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54, vol. 4 - ENERO - febrero 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 54, VOL. 4 - ENERO - FEBRERO 2010

Perfiles de las principales Inbound Logistics México

empresas del sector Perspectivas de desarrollo económico

www.inboundlogistics.com.mx


Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770


PREI® Prudential Real Estate Investors Tijuana

Ciudad Juarez

Hermosillo

PREI’s Industrial Area of Influence

Casas Grandes Ciudad Acuña

Chihuahua

Nuevo Laredo Ramos Arizpe Monterrey Saltillo Durango

Reynosa Matamoros

San Luis Potosi Aguascalientes

Silao Guadalajara Celaya

Queretaro Atitalaquia Cuautitlan Izcalli Huehuetoca Toluca Puebla Mexico City

Villahermosa

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of June 30, 2009, PREI managed $44.3 billion of gross assets ($24.4 billion net) on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers. PREI offers a broad range of real estate investment management services around the globe. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners. Some of PREI’s partners in Mexico include:

Amistad

Grupo O’Donnell

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS) Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG) Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950


Look no further... For Rent SLP Multitenant III

Ramos Arizpe Spec IV-A San Luis Potosi, SLP

Location

Gross Leasable Area 129,168 square feet Office Area

3,875 square feet

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

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Parking spaces

73

Construction Type

Pre-cast

Location

Millennium Industrial Park

SLP Multitenant II

Ramos Arizpe, Coahuila 93,702 5,435 25’ 6 49 Block & Metal PI Saltillo Ramos Arizpe

Escobedo Spec I San Luis Potosi, SLP

Location

Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Location

Monterrey, Nuevo Leon

Gross Leasable Area 64,584 square feet.

Gross Leasable Area 116,509 square feet

Office Area

3,229 square feet

Office Area

TO SUIT

Clear Ceiling height

28’

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

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Loading docks

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Parking spaces

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Parking spaces

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Construction Type

Pre-cast

Construction Type

Tilt-Up

Location

Millennium Industrial Park

Location

Arco Vial Poligono 4

Nordika N5

El Salto Multitenant Tijuana, Baja California

Location

Location

Guadalajara, Jalisco

Gross Leasable Area 97,719 square feet

Gross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area

6,955 square feet

Office Area

Potential: 4% of GLA

Clear Ceiling height

26’

Clear Ceiling height

32’

Loading docks

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Loading docks

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Construction Type

Tilt - up

Construction Type

Block & Metal

Location

Nordika Industrial Park

Location

Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Reynosa Warehouse Guadalajara, Jalisco

Location

Location

Reynosa, Tamaulipas

Gross Leasable Area 164,282 square feet

Gross Leasable Area 160,722 square feet

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TO SUIT

Office Area

28,930 square feet

Clear Ceiling height

36’

Clear Ceiling height

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Loading docks

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Loading docks

8

Parking spaces

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Parking spaces

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Construction Type

Tilt-up

Construction Type

Block

Location

Parque Industrial El Salto

Location

Carretera a Matamoros Km. 13.5

...a team you can TRUST!

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contenido

01/02.10

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SNAPSHOT Mover zapatos no es una hazaña fácil

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Sangre Púrpura

GLOBAL LOGISTICS

18 HOW

50 TRENDS

24Mejorando el rumbo

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¡La ayuda está en camino!

10TIPS Logística subcontratada:

Cómo mejorar la administración de compras

34 participativa en el tema “Logística” La AMSDE, visiblemente

36 desde el CSCMP

Desarrollo y perspectivas 2010

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Inbound Logistics México

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Perfiles Logísticos 2010

Next Issue


EDITORIAL Núm. 54, Vol. 4 Enero/Febrero de 2010 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

H

ace un año, dábamos inicio a nuestro ejercicio editorial anual enviando un S.O.S. al Dr. Logística. Los síntomas eran graves, el diagnóstico incierto y se pronosticaba una larga y lenta recuperación. Visión, liderazgo, prudencia y audacia eran las cuatro medicinas en cuya generosa dosis se ponía toda la esperanza. Hoy, el paciente se ha salvado, pero aún requiere atención y cuidados. Así es, estimado lector, si bien la economía se va recuperando, todavía no cantamos victoria. En aras de fortalecerla, el sector logístico mexicano sigue haciendo sus mejores esfuerzos para llevar la competitividad a un punto de equilibrio y estabilidad. Sin embargo, ningún esfuerzo aislado tiene ya sentido hoy en día. Nos complace constatar cómo el gobierno federal, desde la Secretaría de Economía, busca cada vez más la asesoría, colaboración y participación de los sectores privados y académicos, actitud que aplaudimos y elogiamos. Nos complace también ver cómo los gobiernos estatales, a través de sus Secretarios de Desarrollo Económico promueven, gestionan y defienden proyectos de desarrollo industrial en sus regiones junto con sus municipios. No escapa a nuestra vista el dinamismo que en este sentido se percibe y el reconocimiento que a la Logística se le ha dado como la herramienta estratégica y clave para alcanzar los objetivos. Sin duda, este nuevo enfoque con el cual se está pretendiendo alinear los esfuerzos públicos y privados de la nación contribuyó en gran medida a sostener la economía durante los difíciles meses de crisis. Es por eso que nuestro medio, buscando difundir e impulsar todos los esfuerzos que en este sentido se hacen, inicia este nuevo ciclo llevándoles nuestro PLANNER 2010, con los perfiles de las empresas más comprometidas con la logística mexicana. Esperando que este número le inspire y motive para enfrentar los retos de este año, le deseo un exitoso y fructífero 2010. Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 53 Año 4. Revista del mes de Enero/Febrero de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Inbound Logistics México

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila Contabilidad Directora de R.P. y

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos

Federico de Jesus, Selma Fernandez

Traducción

Arturo González

Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:


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Inbound Logistics MĂŠxico


MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA EN LA MIRA

SNAPSHOT calzado

OVERVIEW

Mover zapatos no es una hazaña fácil Lidiar con los cambios en la manufactura global, los ciclos de vida limitados del producto y la complejidad del inventario mantiene alerta a la cadena de abastecimiento del calzado.  Por Cindy H. Dubin

L

as tendencias de la ropa cambian rápidamente y cada temporada genera un nuevo look. Esto es particularmente cierto para el calzado, una categoría de variedad aparentemente interminable. Desde las botas de ante forradas de borrego y las sandalias de tiras decoradas a los tenis estilo retro y las zapatillas sin tacón de satín, los consumidores estadounidenses no parecen tener suficiente. Las compras compulsivas de zapatos son una buena noticia para la industria, pero para los gerentes de logística del calzado la demanda puede ser difícil de satisfacer y los obstáculos específicos difíciles de superar. En primer lugar, el calzado involucra la operación de una cadena de abastecimiento global. Los fabricantes de calzado por lo general contratan las materias primas de una variedad de proveedores en el extranjero, y la manufactura con frecuencia se lleva a cabo en otros países. En segundo lugar, los productos tienen ciclos de vida cortos y muchas temporadas. Y en tercer lugar, la cantidad de estilos y la variedad de tamaños aumentan la complejidad. Para darse una idea de cómo las compañías de calzado avanzan a la par de estos retos únicos de la cadena de abastecimiento, venga con nosotros y camine un poco en sus zapatos.

Manufactura china en movimiento Al igual que en muchas industrias, los fabricantes de calzado están interesados en la mano de obra barata, las materias primas y el capital, así como en los incentivos fiscales y los préstamos con intereses bajos que han prometido los países que intentan atraer a empresas nuevas. Como resultado, la manufactura de calzado ha migrado de Italia, el Reino Unido y Norteamérica a Asia, en particular a China, explica Gene Rider, presidente de Intertek, un

proveedor de soluciones de calidad y seguridad con sede en Chicago. En la actualidad el gobierno chino está trabajando para desplazar los sitios de manufactura de las regiones costeras hacia las provincias interiores, y está atrayendo a los fabricantes con varios incentivos. El ochenta y seis por ciento de todo el calzado vendido en Estados Unidos viene del sur de China debido a que los enormes puertos localizados en las cercanías pueden alojar

Inbound Logist ics México

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SNAPSHOT Calzado

a las embarcaciones y tienen cabida para los volúmenes de mercancía, asegura Nate Herman, director senior de comercio internacional de la Asociación Estadounidense de Ropa y Calzado (AAFA, por sus siglas en inglés), con sede en Arlington, Virginia. Este movimiento desde las regiones costeras hacia el interior también impactará a las embarcaciones entrantes, ya que cuesta más transportar el producto desde estas provincias hasta los barcos con rumbo a destinos estadounidenses. “Un movimiento hacia el norte y el oeste de China crea un reto logístico debido a que los territorios están más alejados de los puertos y no existe una infraestructura de transporte”, comenta Herman. Los obstáculos para el transporte no son la única preocupación relacionada con el cambio hacia el interior. “La adición de nuevas instalaciones de producción tiene un efecto pro-

CASE STUDY

E

fundo en la seguridad de los productos”, advierte Matt Priest, presidente de la Asociación de Distribuidores y Minoristas de Calzado de Estados Unidos (FDRA, por sus siglas en inglés), en Washington, D.C. “Mantener a las nuevas fábricas actualizadas en los aspectos de seguridad requiere un esfuerzo considerable.” Incluso en las fábricas establecidas, las consideraciones de seguridad requieren vigilancia. “Los fabricantes de calzado necesitan asegurar que las fábricas de producción cumplan con ciertas especificaciones y no usen solventes ni adhesivos peligrosos”, concluye Rider.

Un paso oportuno

La logística de entrada juega un papel crítico cuando los productos de calzado finales llegan a Estados Unidos. “El sector del calzado requiere cadenas de abastecimiento eficientes que lleven el producto a los estantes y a

los consumidores lo más rápido posible”, observa Priest. Aunque 75 por ciento de la población estadounidense vive al este del río Mississippi, muchos productos entran al país por los puertos de la Costa Oeste, afirma Bruce Mantz, vicepresidente ejecutivo de ADS Logistic Services, un proveedor de servicios logísticos basados en terceros (3PL), con sede en Edison, Nueva Jersey. Sin embargo, más fabricantes están empezando a traer producto a través de la Costa Este, lo cual “tiene más sentido que traer producto a la Costa Oeste y moverlo por el país en camión”, asegura Mantz. Algunos fabricantes de calzado están adoptando un sistema de distribución de dos puntos, trayendo el producto a través de ambas costas para estar más cerca de los centros de distribución y de los clientes. Pero ningún sistema es a prueba de tontos. “No importa cuán deta-

Steve Madden mantiene el paso

l mundo de la moda de lujo promueve una noción de urgencia en la llegada del producto al mercado lo más rápido posible. “La rapidez de llegada al mercado es clave en la industria del calzado, donde los estilos y diseños de moda cambian constantemente”, asegura Sanjeev Sahni, vicepresidente senior de logística para el diseñador y fabricante de zapatos Steve Madden Ltd. “Las innumerables rotaciones de inventario vuelven crítico permanecer en la cima de la cadena de abastecimiento.” Y mantenerse en la cima de la cadena de abastecimiento es lo que Sahni hace, supervisando todo desde la logística de entrada hasta el almacenaje, la distribución y los envíos que salen a las tiendas minoristas. Para lograr la rapidez necesaria en el lado de entrada, Steve Madden trabaja de manera estrecha con sus transportistas marítimos para asegurar el servicio más rápido posible desde China, donde se fabrican la mayoría de sus productos. “Usamos transportistas que pueden llevar los productos a nuestros almacenes de la Costa Oeste más rápido”, explica Sahni. “Los escogemos específicamente por su rapidez.” Cumplir con los programas de entrega no ha sido un problema para Steve Madden, incluso durante la desaceleración económica. “Actualmente muchos transportistas mueven menos volumen que en el pasado, otorgando a los consignadores el poder de regatear”, añade Sahni. “Además, somos un consignador de producto todo el año, no un cliente estacional, así que los transportistas quieren hacer negocios con nosotros.”

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Inbound Logistics México


lladamente planeemos el transporte en el extranjero, siempre surgen complicaciones”, comenta Richard Kleinberg, vicepresidente de cuentas nacionales de Gilbert USA, un 3PL con sede en Chino, California. “En cuanto el producto llega, tiene que rotar rápidamente. Los 3PL no crean la situación de presión, pero al igual que los bomberos, tenemos que reaccionar ante ella y contratarlos.” Muchas compañías de calzado se benefician de la contratación de un 3PL que comprenda las operaciones portuarias, las regulaciones globales y la naturaleza crítica de sus envíos.

Seguir los pasos

Además de trabajar con 3PL informados, los fabricantes de calzado pueden beneficiarse de la colaboración con sus socios de la cadena de abastecimiento. Una manera de lograr esta meta es por medio de la Administración del Ciclo de Vida del Producto (PLM, por sus siglas en inglés). PLM ayuda a manejar la información del producto en una sola ubicación central para que todos los participantes de la cadena de abastecimiento del calzado tengan visualización en tiempo real. “Todos los socios obtienen visibilidad cuando el calzado entra a producción, cuando se embarca y cuando llega– todo en un esfuerzo por cumplir con los calendarios establecidos”, comenta Kathleen Mitford, vicepresidenta de percepción y estrategia de PTC, un proveedor de software de PLM con sede en Needham, Massachussets. PLM también reduce los costos al eliminar las ineficiencias de la cadena de abastecimiento. “En la economía actual, los fabricantes de calzado no pueden subir los precios, así que ahorran dinero donde pueden”, expli-

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Inbound Logistics México

ca Herman. “Usan PLM para exprimir los ahorros en los costos de la cadena de abastecimiento, ya sea al consolidar una red de CD o al localizar CD más cercanos a los puertos o cruces de transporte importantes.” “La utilidad neta de PLM son los ahorros; su utilidad bruta es la rapidez de llegada al mercado”, dice Michael Burkett, vicepresidente de investigación de AMR Research, en Boston. “Los productos llegan al mercado más rápido si los consignadores dirigen sus estrategias de contratación con menos variabilidades en el tamaño y en el estilo, y esta menor variabilidad da como resultado una cadena de abastecimiento menos costosa.

miento del calzado el mismo nivel de sofisticación tecnológica requerido para la integración electrónica”, asegura Esther Lutz, vicepresidenta de desarrollo de negocios de TradeCard, un proveedor de plataformas de colaboración de la cadena de abastecimiento, con sede en Nueva York. Las herramientas como la plataforma TradeCard administran de manera activa las transacciones a lo largo de la cadena de abastecimiento entre múltiples partes. También permiten tomar decisiones de último momento, como desviar los zapatos de un minorista a otro o redirigir las existencias de Estados Unidos a Europa, donde un modelo de zapato en particular podría venderse mejor. “La meta es eliminar los costos por completo, en vez de empujarlos a lo largo de la cadena de abastecimiento”, explica Lutz.

La senda del producto

Huellas verdes. Las personas pueden desarmar las botas Earthkeeper de Timberland para reciclarlas.

“Asimismo, entre más volumen muevan los consignadores de calzado, es más probable que obtengan descuentos en el transporte. Y PLM ayuda a evitar la escasez y el exceso de mercancía”, observa. Las soluciones basadas en el Web también pueden ayudar a los socios de la cadena de abastecimiento global del calzado a mantenerse en comunicación y reducir los costos. “Internet nivela el campo de juego, dando a todas las partes de la cadena de abasteci-

Otra manera en que las compañías de calzado intentan controlar los costos es por medio de los sistemas de identificación de radiof rec uencia (RFID). Los requisitos de visibilidad del producto críticos para el sector del calzado y la naturaleza fugaz del inventario vuelven al calzado un mercado primordial para RFID a nivel de artículos y un terreno fértil para la innovación de productos, de acuerdo con ABI Research, una empresa de investigación de mercado con sede en Nueva York. “RFID puede aportar valor al sector del calzado, el cual está lleno de problemas de control de inventario”, asegura Michael J. Liard, director de prácticas de RFID en ABI. Las pruebas piloto iniciales de RFID con los fabricantes, incluidos Nine West


SNAPSHOT Calzado

CASE STUDY

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Rack Room Shoes: La talla correcta

l igual que a los niños les quedan chicos los zapatos cuando crecen, al minorista Rack Room Shoes, con sede en Charlotte, Carolina del Norte, le quedó chico su espacio de almacén. En 1994, la compañía estaba operando 200 tiendas y el espacio en el almacén escaseaba. Para 2004, la cadena de Rack Room se había duplicado en tamaño, con establecimientos en 24 estados, entre ellos Nueva Jersey, Florida y California. Finalmente, en enero de 2006, Rack Room, una subsidiaria de Deichmann Shoe de Alemania, solicitó ayuda a un proveedor de logística tercero, ADS Logistic Services, con sede en Edison, Nueva Jersey, para que se ocupara de todas sus operaciones de distribución desde el CD del 3PL cerca de Gaffney, Carolina del Sur. “El calzado es un producto único que comprende cuatro dimensiones: color, estilo, tamaño y anchura”, comenta Dale Patterson, vicepresidente de sistemas y logística de Rack Room. “ADS entendió cómo surtir los pedidos de reabastecimiento de nuestras tiendas suministrando las cantidades correctas de cada dimensión, así que tenían los zapatos que los clientes querían cuando entraban a la tienda.” Asegurar que el zapato correcto acaba en manos de los clientes, y en sus pies, comienza con una estrategia de logística de entrada eficiente. El producto de Rack Room por lo general llega a los puertos de la Costa Oeste desde China, y se mueve por camión o ferrocarril al centro de distribución de ADS. No obstante, como Rack Room es principalmente una compañía del sureste, este proceso puede aumentar el tiempo de tránsito. Patterson asegura que la compañía ha estado explorando una nueva estrategia de llevar el producto a los puertos de la Costa Este para reducir el tiempo y los costos de transporte. Una vez que los zapatos llegan a la instalación de ADS, se distribuLa “selección de pares” en el CD permite que cada tienda de Rack yen sin almacenarlos para iniciar un proceso de Hoy entra-Hoy sale. Los Room reciba un grupo de tamaños personalizado. transportistas de paquetes pequeños UPS y FedEx recogen los zapatos en la instalación de ADS y los entregan en los establecimientos minoristas. La firma del destinatario es la prueba de que los zapatos se entregaron. “La prueba de la entrega es imprescindible para nosotros debido a que la pérdida de productos es un gran problema en la industria del calzado”, sostiene Patterson. “Rastrear y dar seguimiento al producto desde el CD hasta su entrega ha contribuido a reducir nuestra tasa de pérdida.” Aun cuando las tasas de pérdida de Rack Room están disminuyendo, las tasas de recolección están aumentando. Por fortuna, ADS ofrece la posibilidad de hacer una “selección de pares”, lo que permite que cada tienda reciba un grupo de tamaños personalizado. Por ejemplo, si una tienda necesita tres pares de zapatos talla 10 y otra tienda necesita dos pares de zapatos talla 11, un clasificador con bandeja basculante coloca el pedido de cada tienda en su carril individual y los clasifica por región geográfica para su entrega. La automatización también está acelerando las tasas de rotación para las tiendas de Rack Room en el norte de Deichmann. “Estas tiendas requieren atención especial porque venden artículos de alta calidad en puntos de precio bajo”, explica Patterson. “Los clientes saben que los productos son una buena compra, por lo que el inventario no permanece en los estantes por mucho tiempo.” El reabastecimiento de estas tiendas requiere que ADS reciba pedidos diariamente a medio día, los procese y los tenga listos para su recolección a las 7:00 P.M. de ese mismo día. “Actualmente es una operación de bajo volumen, así que ADS es capaz de manejarlo”, expone Patterson. “Necesitaremos ver lo que nos depara el futuro.” Sin importar lo que depare el futuro a Rack Room, es probable que ADS participe. “Trabajar con un 3PL nos permite acelerar la entrada y la salida del producto del CD, de manera que esté disponible para los clientes antes de que nuestros competidores lo tengan en sus estantes”, concluye Patterson.

y New Balance, y distribuidores como Rack Room, han sido satisfactorias. En una prueba piloto de RFID, Jones Apparel Group Inc. probó RFID a nivel de artículos en dos tiendas de calzado Nine West durante agosto de

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Inbound Logistics México

2008 para evaluar el impacto de la tecnología en la productividad, el servicio al cliente y la precisión del inventario. Los resultados del estudio incluyen un incremento en las ventas de 21 por ciento, un incremento en la conver-

sión de 91 por ciento y una mejora en la duración del ciclo de 92 por ciento. El minorista Rack Room Shoes, con sede en Charlotte, Carolina del Norte, utiliza etiquetado en origen por RF (radio frecuencia) para la de-


tección de robos. El fabricante coloca una etiqueta RF dentro del zapato cuando éste se fabrica. Una vez en la tienda, un sensor activa una alarma si alguien se lleva un zapato sin desactivar la etiqueta. “Esta estrategia es más rentable que pedir al personal de la tienda que aplique etiquetas visibles”, ase-

gura Dale Patterson, vicepresidente de sistemas y logística de Rack Room. Aun cuando RFID puede ser un diferenciador competitivo y permitir la mejora en el proceso de negocios, la implementación en el sector del calzado es lenta. Se espera que el mercado para RFID en la ropa y el calzado de moda alcance $45 millones de dólares en 2009, representando la adopción del calzado cinco por ciento o menos del total. “En el entorno económico actual, puede parecer contraproducente inver-

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tir en tecnologías como RFID”, reconoce Priest. “Pero el momento de explorar maneras de mejorar es precisamente cuando los volúmenes disminuyen.”

Las compañías de calzado, al igual que la mayoría de los fabricantes, están explorando maneras de “volver

algunas compañías usan etanol, el cual puede tener ya sea un impacto ambiental de carbono positivo o negativo, dependiendo de dónde se contrate.” “Ya sea que se fabriquen suelas de goma de las llantas, se recicle el empacado, se eliminen los productos químicos peligrosos o se garanti-

verdes” sus cadenas de abastecimiento. Estos esfuerzos incluyen elegir materiales de manufactura reciclados que no dañan el medio ambiente. La marca de calzado de primera calidad Timberland incluso ofrece un zapato que puede desarmarse y reciclarse cuando su dueño ya no quiere usarlo. “Algunos productos parecen ser verdes, pero una lista creciente de productos químicos para el proceso de manufactura son nocivos para el medio ambiente”, agrega Rider. “Por ejemplo,

ce que el proceso de manufactura no contamina el aire ni el agua, volver verde a la cadena de abastecimiento tiene que ver con la reputación de la marca, y es un diferenciador”, asegura Herman. Para encarar los problemas de sustentabilidad, los cambios en la manufactura global, la demanda que cambia rápidamente y la complejidad del inventario se requiere mover los pies un poco, pero la industria del calzado mantiene el paso. 

La huella del calzado


H.O.W.

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

¿Necesita saber cómo subcontratar logística para la industria eólica? ¿Cómo obtener eficiencia en la logística inversa?

¿Cuál es la mejor manera de construir un almacén eficiente?

¡LA AYUDAESTÁ EN CAMINO! En los últimos cuatro años hemos vinculado la retroalimentación de los lectores y el profesionalismo en la industria con el fin de proporcionarle guías prácticas e instructivas de “cómo hacerlo”, las cuales abordan los fundamentos tácticos y estratégicos de la cadena de abastecimiento. Con el fin de ampliar la biblioteca de las mejores prácticas del sector para ayudar a que los lectores conviertan sus interrogantes en imperativos, hoy ponemos tres prácticas más a su disposición.

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Inbound Logistics México


H.O.W.

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

Cómo subcontratar logística para dispositivos de energía eólica

E

n la medida que crece la demanda de fuentes de energía renovables y echan raíces las mejores prácticas ecológicas, la industria de la energía eólica sopla de un lado a otro de Estados Unidos. Independientemente de si los componentes de las turbinas eólicas son surtidos a nivel mundial o nacional, las exigencias impuestas a expedidores y proveedores de servicios de transporte y logística son excesivas. Planear, organizar y llevar a cabo los traslados de turbinas eólicas requiere cuidados especiales, atención detallada y supervisión. La logística para la industria eólica es una logística totalmente de proyecto. Una carga poco manejable destinada a lugares remotos y de difícil acceso exige que la asociación se haga con rigor.

Cuando sopla el viento...

En el momento que se busca hacer el traslado de un dispositivo de energía eólica -o cualquier otra tarea de un proyecto de logística- deben considerarse seis cuestiones.

Experiencia. Trasladar componentes de turbinas eólicas requiere de cierta alcurnia para realizar proyectos de logística. Los expedidores necesitan garantizar a los proveedores de logística y de servicios de transporte que tienen experiencia en la clasificación y transportación de cargas sobredimensionadas y especializadas. La familiaridad y el conocimiento deben incluir personal capacitado que sepa manejar proyectos logísticos de energía eólica -en el campo y en centros de operaciones-, así como referencias evaluadas de los operadores de grúas, proveedores de carros pesados, transportistas motorizados y de ferrocarriles.

los dibujos técnicos sobre cómo se cargan, aseguran y transportan estos componentes, y la información sobre los puntos de origen/destino, deberá presentarse a las agencias permisionarias para obtener la autorización. Por ejemplo, las rutas son examinadas para identificar los puentes que pueden ser demasiado estrechos, los pasos a desnivel demasiado bajos, los puentes y carreteras con límites de peso y los caminos con “curvas” que no pueden acomodar de manera segura cargas sobredimensionadas. El recorrido previsto puede incluir importantes kilómetros fuera de la ruta, lo que agregará tiempo y costos al proyecto.

Equipo. Los expedidores requieren equipo especializado para trasladar componentes de una turbina gigantesca a través de una carretera o camino, desde remolques de flexo desmontable para camiones hasta carros plataforma para ferrocarriles. Cuando desarrollan cronogramas del proyecto y entablan la comunicación con las instalaciones de carga y descarga, deben considerar la disponibilidad de los equipos en ubicaciones geográficas específicas. Asimismo, los destinatarios deben dar cuenta de que los plazos sean suficientes para el equipo en el lugar de origen, así como para inspeccionar y autorizar los equipos a su llegada, modificar el equipo cuando sea necesario y verificar los pedidos de equipo según los diagramas de carga.

Documentación/Permisos. La mayoría de los permisos para camiones son emitidos en cada estado, lo que crea problemas cuando los estados interpretan y aplican normas de seguridad y de elaboración de rutas de manera diferente. Desde una perspectiva federal, cada transportista y proveedor de servicio debe obtener, del Departamento de Transporte de Estados Unidos, los permisos y autorizaciones necesarios para operar. Las regulaciones locales también entran en juego con respecto a los estatutos sobre el ruido y las molestias, las restricciones o cierres de carriles, así como el impacto ambiental por la eliminación de la madera de estiba en el lugar de carga y descarga. En general, los transportistas motorizados requieren mucho más permisos que los ferroviarios.

Elaborar rutas/Planificación. Transportar componentes para aparatos eólicos requiere una amplia planificación. En general,

Transporte. Los proyectos de logística relacionados con la industria eólica suelen utilizar

múltiples modos de transporte -camiones, trenes y barcos- para aprovechar los ahorros en costos y llegar a instalaciones remotas. A veces las instalaciones de producción de componentes eólicos en una zona “fija” (un patio seguro o un campo adyacente) no están próximas a un ramal de ferrocarril. Las grúas pueden ser necesarias para levantar componentes en remolques de plataformas para transportarlos a su destino o hasta el andén de carga y descarga del ferrocarril. Estos componentes por lo general no pueden ser almacenados a la manera tradicional. Comunicación. Debido a la naturaleza única y complejidad evidente de los componentes de las turbinas eólicas, la comunicación entre todos los participantes en un proyecto de este tipo es de suma importancia. Un punto único de contacto (POC, por sus siglas en inglés) simplifica tanto los documentos de autorización como las instrucciones para la elaboración de rutas. Un POC también puede ayudar a que interactúen varios de los involucrados: proveedores de carros pesados, operadores de grúas, estibadores, transportistas de mercancías por ferrocarril y de motor, ingenieros de viaje y de carga, oficinas permisionarias y los departamentos locales y metropolitanos en el origen y destino de la carga. Esto también es algo a considerar cuando el trabajo de autorización para los subcontratistas es consolidar las facturas. La capacidad de recuperar la información del estado de la carga con una llamada al POC es, sin duda, una ventaja.

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H.O.W.

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

Cómo obtener eficiencia en la logística inversa

L

as empresas con mentalidad progresista necesitan cada vez más bajar la marcha. Con tanta atención, tiempo y capital invertidos en explorar formas de llevar a la empresa hacia nuevas direcciones, lo que se queda atrás a menudo es lo olvidado y menos controlado. La logística inversa cubre una amplia gama de servicios: desde la inspección, reparación y reconstrucción hasta las devoluciones de los consumidores y el reciclaje postventa. Con ella se puede reducir el desperdicio y los gastos secundarios, impulsar las mejores prácticas de sostenibilidad o generar nuevas fuentes de ingresos. Puede incluir el uso de guías para hacer rutas de entrada y socios transportistas importantes para manejar las devoluciones o subcontratar de la administración del ciclo de vida del producto a una 3PL.

La logística inversa es aún más importante cuando los ingresos netos caen, los presupuestos se ajustan y las ventas crecen lento, esto es, cuando la economía y el servicio al cliente se vuelven primordiales. Los fabricantes se enfrentan al reto de mantener estructuras de alto costo sin correr el riesgo de perder ventas a causa del mal servicio al cliente. Los minoristas, igualmente, deben centrarse en los pronósticos hacia el exterior para que coincidan los resultados de marketing y ventas con la demanda. Los excedentes y las devoluciones a menudo son inevitables y representan un gasto considerable. Algunas compañías pueden reconfiguran su infraestructura interna y trabajar con socios de logística para administrar el proceso de devoluciones; mientras que otras subcontratan toda la logística inversa para reducir los costos fijos.

Ingeniería inversa

Éstos son tres ejemplos de cómo las empresas pueden replantear la logística inversa para obtener mayor eficiencia y ahorro en la cadena de abastecimiento.  DESAFÍO #1: Después de una serie de adquisiciones, un minorista está manejando la logística inversa de manera regional. Reconociendo que un enfoque fragmentado crea exceso de personal, incompetencia y pérdida de dinero, decide adoptar una estrategia de devoluciones centralizada.

SOLUCIÓN: La empresa utiliza un modelo de planificación de la demanda y el abasto para reducir sustancialmente el inventario mediante el aplazamiento de las reparaciones innecesarias y el enfoque de las actividades de reparación en los requisitos previstos para unidades específicas. Además, integrar el proceso de devoluciones y las operaciones de reparación reduce el ciclo de devolución/reparación. Aprovechando estas eficiencias, la empresa aumenta el control y centraliza el proceso de devoluciones, lo que permite una visibilidad completa del inventario durante todo el ciclo de devolución/reparación; además la libera de

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inversiones innecesarias en edificios y sistemas para manejar la logística inversa.  DESAFIO #2: Una empresa de comercio electrónico se expande al vender en tiendas de descuento tradicionales. Dado que sus necesidades de logística crecen, lucha por manejar en forma eficiente el espacio y la mano de obra del almacén. Manejar el cumplimiento y las devoluciones plantea un reto adicional.

SOLUCIÓN: La compañía vende su almacén y el equipo de manejo de materiales, y subcontrata la distribución de entrada y salida a un proveedor de logística. Así reduce el tamaño y la mano de obra necesaria del almacén en 50 por ciento, mientras que la automatización de los procesos mejora la utilización del espacio. Entonces la compañía reinvierte el capital que recupera de la venta del almacén en el crecimiento de su negocio.  DESAFIO #3: Un fabricante de delicadas

piezas médicas de alto valor se ve obstaculizado por la falta de visibilidad en su inventario. Los procesos inexactos y no automatizados para la devolución de piezas a sus canales de distribución crean problemas en el manejo del inventario. Entregar partes de servicio importantes a más de 1000 técnicos de campo, y manejar sus devoluciones, fomenta la ineficiencia.

SOLUCIÓN: La empresa opta por trabajar con un proveedor de servicios de logística para manejar una red nacional que incluye 20 almacenes de componentes y un centro de distribución central. Junto con su 3PL, el fabricante identifica los elementos clave del proceso de devoluciones que necesitan mejorar. Como resultado de estos cambios en los procesos de negocio, la empresa aumenta la visibilidad a las partes en cuestión para los técnicos de servicio de campo, reduce drásticamente los costos de inventario y centraliza todas las devoluciones en una sola ubicación para tener un mejor control.


H.O.W.

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

Cómo crear una cultura de almacén eficiente

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ay tres partes fundamentales para instrumentar tácticas de eficiencia en un almacén: herramientas, métodos y cultura. La mayoría de las empresas tienen los equipos y los procesos para alcanzar la eficiencia. Sin embargo, la cultura a menudo está ausente. Elaborar una cultura organizacional que permita alcanzar los conceptos de eficiencia es un desafío recurrente para las empresas, y produce la mayor devolución sobre la inversión. Esto no sucede de la noche a la mañana. Se requiere un cambio de paradigma. He aquí seis pasos para hacer realidad las mejores prácticas de eficiencia: 1 Confianza mutua y respeto. La eficiencia exige franqueza acerca de las metas a largo plazo y el progreso a corto plazo. Las ideas de los empleados deben ser consideradas con seriedad. La eficiencia es un camino que requiere que cada persona en la organización sea capacitada en la resolución de problemas y considerada como un activo de gran valor para la empresa. 2 Vivir sin miedo. Si los empleados sienten que serán castigados por cometer un error, el viaje hacia la eficiencia fracasará. Los practicantes necesitan tomar riesgos y aprender de los errores. El objetivo de la logística de la eficiencia es desafiar los procesos existentes y buscar formas de reducir el desperdicio. La eficiencia no se trata de eliminar puestos de trabajo, sino de volverse tan valioso que en realidad la seguridad del empleo aumenta. 3 Comunicación. Los altos ejecutivos y gerentes de operaciones necesitan comunicar su visión de eficiencia y una razón para el cambio. Necesitan hablar de por qué los empleados deben hacer las cosas de manera diferente que en el pasado. Muchas empresas fallan con la eficiencia porque el éxito no es inmediato. En el momento en que el viaje comience, los problemas institucionales se volverán visibles. Los temores y expectativas deben ser comunicados en el marco de un diálogo constante. La solución de estos problemas puede ser muy gratificante. 4 Medir lo que es importante. Muchas empresas utilizan diferentes métricas para evaluar la progresión de su eficiencia. Pero la referencia más importante es la moral de los empleados. Si los empleados están entusiasmados y comprometidos, disfrutan la resolución de problemas y eliminan el desperdicio, otros indicadores reflejarán la verdadera realidad. 5 Celebrar el éxito. A lo largo del viaje hacia la eficiencia, cualquier logro, por pequeño que éste sea, debe ser reconocido y celebrado. Las pequeñas victorias se consolidan y progresan. Reconocer y recompensar el desempeño recorre un largo camino hacia la construcción de un equipo de categoría mundial. 6 Los líderes como maestros. Los gerentes que ensañan al personal las mejores prácticas de eficiencia lo hacen mediante el ejemplo. Es importante estar visible y desempeñar un papel proactivo en la curva de aprendizaje con el fin de que los empleados reconozcan el compromiso de corporativo.

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Eficiente en teoría A veces se piensa que eficiente y justo a tiempo (JIT) son lo mismo. La participación de las personas, en contraste, es un pilar frecuentemente olvidado de la eficiencia. Ambos son bases importantes para los siguientes cinco principios que llevan a la mejora del proceso de eficiencia. Participación de las personas: La gente en todos los niveles de la

organización debe sentir que son miembros importantes de la empresa; esto es, que están bien entrenados y se sienten facultados para tomar decisiones acerca de la forma en que llevan a cabo su trabajo, así como para hacerse responsables de dichas decisiones.  Mejora continua: Cada aspecto de la empresa debe enfrentar el reto de hacerse mejor. Lo que se consideraba bueno ayer necesita mejorarse para ser aceptable hoy.  Corto plazo de entrega: Reducir el tiempo que toma completar una tarea es una fuerte ventaja competitiva en el entorno actual. Es una manera de eliminar las actividades sin valor añadido y el desperdicio de cada paso en el proceso.  Calidad integrada: Hágalo bien desde la primera vez. Incorpore el control de calidad en sus procesos laborales para eliminar el alto costo de revisar y la necesidad de hacer inspecciones de la calidad hacia abajo.  Estandarización: Documente sus procesos de trabajo basados en las mejores prácticas. Utilice los procedimientos de operación estándar para ayudar a entrenar a nuevos empleados y use el trabajo estandarizado como base para las actividades de mejora continua.


¡No se quedarán fuera! Aun cuando ProLogyca se ceñirá al sector abasto, otros esquemas de fomento empresarial serán destinados al sector logístico. 24

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Por Adriana Holohlavsky

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ada la reestructuración efectuada en la Secretaría de Economía durante 2009, Inbound Logistics México consideró pertinente comunicar a sus lectores los ajustes que en materia de promoción logística la dependencia federal realizó, ya que una sensible confusión se ha percibido en los últimos meses, principalmente respecto a una supuesta cancelación del Fondo ProLogyca. A efecto de clarificar la información en el sector, nuestro medio entrevistó a Rodolfo Hernández Casanova, Director de Comercio Interior y Economía Digital y Jorge Mario Valdés Sánchez, Asesor de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, quienes entusiastamente participan las conveniencias y mejoras que el nuevo enfoque traerá consigo para el ordenamiento y alineación de los esfuerzos que tanto la SE, la iniciativa privada, la academia, asociaciones diversas, y los gobiernos estatales y municipales han venido realizando. Si bien el Programa de competitividad en Logística de la SE estaba compuesto en 2008, por la Agenda de Competitividad Logística, la Agenda de Competitividad de Centrales de Abasto y el Fondo ProLogyca, éste último fue removido durante 2009 a la Subsecretaría Pymes, por iniciativa del Secretario de Economía, Lic. Gerardo Ruíz Mateos, con la intención de juntar en una sola subsecretaría todos los fondos de fomento empresarial, para lograr economías de escala en las operaciones de todos y cada uno de ellos. De este modo, la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital se queda -que no es para nada un paquete menor- con la estrategia y la política pública del desarrollo de la gestión de la cadena de suministros y las centrales de abasto en el país, en pocas palabras, con la responsabilidad de impulsar y mejorar la logística en el país. “Seguimos con las siete estrategias planteadas en 2008, así como el desempe-

ño de los comités, conformados por la iniciativa privada y asociaciones, los cuales siguen trayendo propuestas de desarrollo para sus sectores. De esa forma se ha venido dando cumplimiento a la agenda y a las estrategias planteadas inicialmente”, puntualizó Rodolfo Hernández. “A partir del trabajo de estos comités, surgió el año pasado la necesidad de conformar el Comité de Capacidades en Competencias Laborales y Logística, el cual se instalará próximamente con la participación de la SE, SEP y representantes de la iniciativa privada. Este comité estará conformado por personas de muy alto nivel -directores, presidentes y vicepresidentes de empresas y asociaciones-, con los cuales nos reuniremos una o dos veces al año para determinar qué temas y competencias laborales necesita la iniciativa privada desarrollar para tener mejores recursos humanos. En este contexto, la iniciativa privada desarrollará el contenido de algún programa de capacitación, determi-

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nará quién habrá de hacer la labor de evaluación y certificación, y determinará también el costo de dicha capacitación. Lo que buscamos con ello es que la capacitación y certificación de capacidades en logística se ordene para contar con más recursos humanos confiables y eliminar ese absurdo temor a capacitar ante la amenaza de perder elementos valiosos. La idea es conformar un banco de personas con las capacidades que el mercado va requiriendo”. A decir de Her nández Casanova, El comité habrá de quedar instalado la segunda semana de febrero y fungirá como eje rector de otros subcomités, los cuales se reunirán con mayor frecuencia a lo largo del año. Por ejemplo, si el comité estratégico o rector determina que se tiene que trabajar el tema de la gestión de tráfico o capacidades para el comercio exterior, un subcomité habrá de instalarse un mes después, con personas de operación de empresas afines al tema, para desarrollar la capacidad en gestión de tráfico y empezar a certificar personas en ese rubro. “Hoy tenemos 22 organizaciones y empresas que ya aceptaron participar, así como un número importante de académicos, cuyo objetivo será unificar criterios para la certificación de competencias logísticas en el país”, agregó el directivo. “Como ustedes saben, a principios del año pasado sacamos a la luz pública un estudio de indicadores del desempeño logístico en México, donde salieron las pautas para trabajar mejoras en las competencias del sector. Uno de los resultados arrojado por este estudio, por ejemplo, fue el señalamiento de aquellas acciones que no estamos haciendo bien en las empresas mexicanas, como por ejemplo realizar pronósticos equivocados o hacer una contratación errática de proveedores, o bien tener dificultad

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Rodolfo Hernández Casanova Director de Comercio Interior y Economía Digital Secretaría de Economía para identificar las necesidades de los clientes. Pero de igual manera nos permite identificar nichos de oportunidad, como el hecho de que invertir en la gente genera mejoras enormes dentro de una empresa, sin la necesidad de hacer fuertes inversiones en sistemas o infraestructura. Este primer esfuerzo, por ejemplo, ya llevó a instituciones como la UNAM y la Universidad Anáhuac -quienes participan en este comité- a reconsiderar sus planes de estudio en aras de mejorar las competencias de sus egresados. Éste, sin duda, es un buen principio para alinear la logística del país”, señaló Rodolfo Hernández. “El Estudio de Indicadores de Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México 2010, con datos de 2009 se publicará este primer trimestre del año. Los indicadores son los mismos evaluados en 2008 (entregas completas, perfectas, a tiempo, estadía en almacén, etcétera), pero con la ventaja del primer comparativo anual, el cual nos arroja un avance sensible en cada uno. También vamos a publicar un diagnóstico referente a las prácti-

cas de comercio exterior de las empresas en México. En este proyecto nos está ayudando el gobierno del estado de Zacatecas, poniendo también recursos, así como el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Comercio Exterior, IMECE, haciendo la integración de las empresas, diseñando el cuestionario e implementando la metodología necesaria. AT Kearney, fue de nuevo nuestro proveedor de consultoría. Este diagnóstico también nos dará elementos para trabajar el alineamiento de criterios logísticos en el país, desde la Secretaría de Economía.” Otro de los proyectos emblemáticos que este año impulsará la SE, por medio de la Dirección de Comercio Interior y Economía Digital será el Sello de Confianza en procesos logísticos. La primera etapa de este proyecto fue diseñada durante 2009 y se pretende concretar la segunda etapa durante el año en curso. “Estamos esperando concluir las pruebas piloto en unos tres meses. Con este Sello pretendemos que la Secretaria de Economía, junto con otras instituciones que iremos definiendo, otorgue un sello de reconocimiento a los prestadores de servicios logísticos principalmente, o a aquellos que realicen actividades logísticas dentro de sus empresas. Este sello distintivo validará las buenas prácticas de la empresa, así como sus ejemplares indicadores de desempeño, de este modo el mercado sabrá que el servicio que ofrece es confiable”, explicó el directivo. “Con esto buscamos realizar una especie de auditoría, por medio de la cual se llegue a la empresa, se revisen sus procesos y verifiquen sus indicadores, para emitir en consecuencia un veredicto que les permita ser portadores del sello. Si las empresas no alcanzan los estándares para ello, entonces obtendrán un diagnóstico que les permitirá mejorar sus indicadores, acercándoles


quizá algún servicio de consultoría por medio del cual puedan lograrlo. Todo este esfuerzo viene, dado el serio problema que México tiene en materia de confiabilidad y predictibilidad, por lo que es necesario y urgente elevar el estándar de los prestadores de servicios. Estamos por concluir este año siete casos piloto, y es importante decir y reconocer el apoyo del Gobierno de Jalisco tanto como del COMCE de Occidente. Mientras este último dio concepción al proyecto, el gobierno estatal lo financió junto con ProLogyca. Estos estándares se promoverán con normas MX, es decir, no serán estándares obligatorios para la industria en general, sino tan solo normas recomendadas”, agregó. “También vamos a seguir trabajando con el Estudio de Ordenamiento Territorial Logístico en la Región Centro, el cual empezamos el año pasado. Con ello pretendemos ordenar el territorio para conocer dónde se realizan mejor ciertas actividades logísticas en el país, observando a éste como una sola entidad. La idea es identificar dónde nos conviene desarrollar nodos logísticos específicos; es decir, este estudio nos permitirá definir por qué técnicamente nos conviene desarrollar un nodo en un lugar y no en otro. Atendiendo este objetivo ya hicimos el primer esfuerzo con el Fideicomiso de Desarrollo para la Región Centro. Ya tenemos nodos logísticos ubicados en esta zona, ahora

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tenemos que hacer el trabajo con los gobiernos estatales y municipales para alinearnos en la estrategia. Una vez determinado un nodo logístico, es al Municipio al que le compete desarrollarlo. Ciertamente éste es un trabajo político que tenemos que hacer en conjunto los tres gobiernos con la idea de estar de acuerdo para fomentar e impulsar el nodo o para preservar el área para actividades logísticas. Por un lado, el gobierno federal define los lugares, mientras el estado fomenta las inversiones necesarias y el municipio proporciona las facilidades, reconociendo al nodo dentro de su plan de desarrollo urbano. Todos estos nodos serán de diferentes tamaños y con diferentes vocaciones, según las actividades económicas de cada estado. De lo que se trata, definitivamente, es de ordenar el territorio y que no nos pase lo que ha venido sucediendo hasta ahora, que de pronto una empresa invierte muchísimo dinero en un centro de distribución y un año después tiene cincuenta mil viviendas enfrente, lo cual no sólo le hacer perder competitividad y productividad en sus operaciones, sino que también disminuye la calidad de vida de esas cincuenta mil familias”, agregó el directivo. Asimismo, el año pasado, junto con CAREM, la SE hizo un mapeo para las operaciones de importación y exportación, obteniendo los resul-

tados de las 12 aduanas más importantes del país, a decir de Rodolfo Hernández, ahora ya saben en qué están fallando. “Este año tenemos que trabajar muy fuerte con SCT y con SHCP para ver en dónde podemos ajustar las tuercas en estos procesos de comercio exterior, y es que, por ejemplo, para importar vía marítima hacemos 61 operaciones, mientras que para hacerlo vía aérea hacemos 7, entonces trabajaremos en simplificar los procesos. Claro, este tema es más delicado, involucra a más instancias de gobierno, lo cual nos indica que el avance será más lento, no obstante ello ya empezamos”, comentó. Otro proyecto impulsado por la SE, ha sido el proyecto del DNA Logístico, iniciativa de Humberto Cortés y Francisco Giral, quienes empezaron realizando un diagnóstico gratuito en la Red. En 2008 el Fondo ProLogyca les dio un primer apoyo y el año pasado entregaron el primer avance. Hoy, las empresas se registran en dnalogistik.com y pueden hacer un diagnóstico de sus operaciones de una manera gratuita y confidencial. Este portal de primerísima calidad es un bien público en el que están involucrados más de 40 expertos. No se pregunta nada en términos de estrategias internas, sino sólo en materia de prácticas, con la intención de cruzar información y poner en perspectiva qué tan bien está la empresa haciendo sus procesos logísticos y cómo los puede mejorar. En una segunda etapa se empezarán a desarrollar otros módulos como el de prácticas de comercio exterior o el de prácticas en punto de venta. “Hasta ahora se han registrado alrededor de 480 empresas, lo cual representa un cambio sustancial en la confianza del sector empresarial. Hoy en día ANTAD y CONCAMIN están promoviendo entre sus asociados este portal, conminándoles a registrarse y evaluarse por medio de esta herramienta”, puntualizó Hernández. Si bien es importante concretar los proyectos y llevarlos a resul-


tados, ciertamente no podemos soslayar la labor de diagnóstico que se ha venido desarrollando, sobretodo si recordamos de dónde venimos, pues ciertamente venimos de la nada. Si apelamos a la máxima de que no se mejora lo que no se mide, medir el estatus actual era el principio lógico. Sin embargo, es importante para la SE puntualizar que en el caso de los Comités, este año ya van a haber resultados concretos, particularmente en materia de certificaciones. En el caso del Sello de Confianza en Procesos Logísticos, a finales de este mismo año estaremos conociendo el nombre de las primeras empresas aprobadas, y el año entrante muchas más, sin embargo, a decir del directivo, para que sea un sello totalmente consolidado y maduro, pasarán unos tres años aproximadamente. Con respecto al ordenamiento territorial, este año también veremos acuerdos en los tres niveles de gobierno y la iniciativa privada. “Yo quisiera invitar a la iniciativa privada a que participe más en estos esfuerzos y acercarse más a las instancias gubernamentales. También es necesario que los gobiernos tengan mayor apertura y un mayor acercamiento con las empresas para ayudarlos con sus requerimientos”, concluyó Rodolfo Hernández. ProSoft y ProLogyca Para hablar de los fondos ProSoft y ProLog yca, Jorge Mario Valdés Sánchez nos comenta: “Me parece que es importante y pertinente, a la luz de los ajustes hechos en 2009 a los fondos de fomento industrial, el espíritu con el que fueron creados. Ciertamente los esfuerzos no han sido realizados para beneficiar a un sector en particular, como pudiera ser el de las Tecnologías de Información y de servicios relacionados, en el caso de ProSoft, sino para generar con ello un cambio sustancial en la base productiva del país, es decir, lograr que las

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Jorge Mario Valdés Sánchez Asesor de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa Secretaría de Economía Pymes -estamos hablando de 4 millones 7 mil empresas o unidades económicas en México-, adoptaran las tecnologías de información a efecto de que pudieran ser mucho más competitivas y cambiar, de esta manera, la estructura empresarial que tenemos en México. Como ustedes saben, el 98 por ciento de las empresas en nuestro país son microempresas, en contraste con países de la UE o el mismo EU, donde el mayor porcentaje lo componen las pequeñas, medianas y grandes. No es ni siquiera necesario mencionar lo que esta estructura empresarial genera en términos económicos. Eso es lo que buscamos, más allá de saber que las Pymes son la columna vertebral de la economía mexicana y que generan más del 70 por ciento del empleo formal en este país y contribuyen con poco más del 50 por ciento del PIB. Mantendremos los mismos rubros de apoyo que manejaba la Subsecretaría de Industria y Comercio, pero alineados a otra estrategia. ProSoft dio muy buenos resultados en 2009. Con menos presupuesto que en 2008, logramos superar

las metas, por lo que nos fue incrementado el presupuesto para 2010. Este año pretendemos generar un mayor número de empleos, alrededor de unos 30 mil dentro del sector de TI y servicios relacionados, pero sobretodo un cambio sustancial en la cultura para que el resto de las empresas mexicanas adopten la tecnología y puedan incrementar sus niveles de competitividad y se fortalezcan a efectos de que puedan crecer”, señaló Jorge Valdés. “En cuanto a ProLogyca, la intención es también alinear el programa y ofrecer este apoyo como una herramienta más para las Pymes mexicanas, integrándolo al esquema de financiamiento empresarial conformado por el Fondo Pyme, ProSoft y el Fondo de Innovación Tecnológica. En el caso particular de ProLogyca, nos dimos cuenta durante 2009 -primer año en el que se operó-, que la población objetivo del programa era demasiado grande. Como todos saben, todas las empresas tienen procesos logísticos en mayor o menor medida, en ese sentido, nos preguntamos qué tanto estaba impactando el programa en un ámbito tan grande como lo es la logística y otro igualmente grande como lo es el abasto. Ante esta disyuntiva, se tomó la decisión de acotar la población objetivo del programa, no sin que ésta fuera previamente consultada con la iniciativa privada y la academia representadas ante la SE, y sin que antes se hicieran los estudios y análisis pertinentes. En el 2010, éste fondo únicamente va a atender a empresas que tengan que ver directamente con el sector abasto. No pretendemos dejar fuera a los operadores logísticos, para quienes atenderemos sus necesidades a través de otros diferentes esquemas y herramientas de fomento empresarial. Lo que queremos es transformar la cadena agroalimentaria del país en un eficiente modelo logístico de negocio, para este fin estamos basándonos en cuatro ejes fundamentales:


El primer eje es financiamiento. Lograr que las empresas que integran el sector abasto, llámense empresas que se encuentren dentro de las centrales, mercados públicos o centros de distribución mayorista tengan acceso competitivo a financiamiento, a tasas preferentes que les permitan crecer y fortalecerse. El segundo eje es infraestructura. Consideramos que hay una importante desarticulación en materia de infraestructura logística en el sector abasto en el país, por lo que pretendemos acercar propuestas interesantes. Una de ellas es generar un estudio a nivel nacional que nos diga en qué condiciones se encuentra la infraestructura de este sector, qué se necesita mejorar y qué cambios necesita tener la red nacional de abastos para que pueda funcionar de manera eficiente. Creo que ésta es una propuesta muy válida en todos los sentidos, porque año con año los diferentes estados y municipios envían a la SE determinado número de proyectos que tienen que ver con estudios de factibilidad para poner una central de abastos, centros de distribución, un mercado público, o incluso para reconvertir lo que ya tienen a modelos de negocio. Si nosotros tenemos un estudio a nivel nacional que nos arroje en qué partes del país se necesita uno u otro nos vamos a evitar apoyar proyectos que no impacten significativamente la cadena logística del país, más allá de la local. Para este efecto es importantísimo sumar a este esfuerzo a la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico, la AMSDE, para alinear la estrategia en todos los estados, pues necesitamos vislumbrar esta estrategia proAbasto como una estrategia nacional. Gran parte del éxito de este programa se va a obtener a partir del cabildeo que se logre por medio de los secretarios de desarrollo económico. Hasta este momento ha habido muy buena respuesta, ha sido muy bien recibida, no sólo por los sedecos, sino también por el pro-

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pio poder Legislativo, cuya respuesta se proyectó en el momento de asignarle a ProLogyca un presupuesto histórico, a pesar de la situación económica que se vive y de todos los recortes presupuestales que dependencias de otros estados están sufriendo. Para 2010 el presupuesto de ProLogyca asciende a 185 millones de pesos y el de ProSoft a 685 millones. El tercer eje es la capacitación. Dar la capacitación necesaria a los empresarios que integran este sector para que cuenten con los conocimientos de la logística. Ahí tenemos una tarea titánica, pues el número de empresarios que necesitamos capacitar es enorme. Y finalmente, el cuarto eje es el desarrollo de nuevos modelos de negocio para el sector abasto. En este sentido, no buscaremos descubrir el hilo negro, nos basaremos en modelos probados internacionalmente. España, por ejemplo, es líder en esta materia, por lo que buscaremos replicar sus modelos en México, para incrementar la competitividad dentro del sector. Ciertamente las grandes cadenas de supermercados han estado quitándole mercado al sector abasto, dejándoles cada vez más fuera de toda competencia. Se hace necesario pensar cómo llevar los factores de comodidad que ofrecen estas cadenas a las centrales de abasto, explotando la ventaja competitiva que el producto fresco ofrece. Por otra parte existe otro impacto, quizá indirecto, pero no por ello menos importante: el impacto social, que fue una de las grandes

ver t ientes por las que se decidió apoyar a este sector primordialmente. Podemos hacer llegar más y mejores alimentos a más mexicanos a precios más accesibles y mejorar la salud de los mexicanos cambiando su alimentación”. “Mucho de lo que hacemos en la SE es alinear recursos y esfuerzos, creo que los momentos por los que atraviesa el país no demandan menos. En ese sentido hemos estado y seguiremos trabajando muy de la mano con la Subsecretaría de Industria y Comercio para ver de qué forma podemos alinear los esfuerzos de las Pymes con los de la industria. Finalmente somos una sola cara, Secretaría de Economía, por lo que me gustaría mandar un mensaje a todos los operadores logísticos que trabajaron con nosotros en los proyectos 2008 y 2009: Las puertas siguen abiertas en SE para el apoyo de proyectos logísticos, el hecho de que ProLogyca se haya ceñido estrictamente al sector abasto no quiere decir que ellos quedan fuera. Existen otros esquemas de fomento empresarial mediante los cuales podremos darle seguimiento a los proyectos que nos presenten. De entrada me pongo a sus órdenes para efecto de poder echar a andar esos proyectos y empezar a cabildear algún tipo de programa que pudiera apoyar exclusivamente a la logística mexicana”, concluyó Valdés Sánchez.  n


La AMSDE, visiblemente participativa en el tema “Logística” Por Adriana Holohlavsky

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n el contexto de la Reunión Nacional de Secretarios de Desarrollo Económico celebrada el pasado mes de enero en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, donde se conminó a un federalismo competitivo e innovador para fortalecer a México, Inbound Logistics México entrevistó a Mario De la Cruz Sarabia, Presidente saliente de la AMSDE, respecto a los resultados obtenidos a lo largo de su gestión, tras su visiblemente activa, dinámica y plausible participación en el tema logístico: “El tema logístico ha sido un tema muy importante para la AMSDE, es un tema prioritario para todos y cada uno de los Secretarios de Desarrollo Económico de México, dada la urgente necesidad de elevar el nivel competitivo de las diferentes regiones del país. Nos dio mucho gusto lograr, a lo largo de esta gestión, un aumento de 100 millones de pesos al presupuesto destinado a Prologyca 2010. Como ustedes saben, la Asociación tiene una Comisión de Logística -que durante mi gestión encabezó el estado de Hidalgo-, la cual está destinada a trabajar con la SE y otras instancias públicas y privadas asuntos relacionados con la promoción y gestión de proyectos que ayuden a mejorar la competitividad logística de los estados y

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regiones. Hoy le tocará al nuevo presidente de la AMSDE, Alfredo González Fernández - Secretario de Desarrollo Económico y del Empleo del estado de Tamaulipas- designar al estado que encabezará dicha comisión. Uno de los proyectos que esta comisión trabajó durante mi gestión con la SE fue el tema de ProAbasto, el cual es un proyecto de la SE, pero donde se requiere de manera fundamental que los estados se involucren para alinear los criterios y acciones a nivel nacional. Ciertamente a la AMSDE le toca defender los proyectos de desarrollo de los estados y sus regiones, con el fin de encontrar el apoyo necesario de la federación. Durante mi gestión, por ejemplo, uno de los proyectos más importantes que buscamos promover y defender fue el propuesto por el estado de Tabasco. Por medio del Gobernador Andrés Rafael Granier Melo, se planteó a los presidentes la propuesta de integrar un corredor logístico industrial Sur-Sureste, con el objeto de hacer la frontera sur de nuestro país mucho más eficiente e impulsar, con ello, el intercambio comercial con los países centroamericanos. Este proyecto se propuso en el 2008 y el año pasado, por medio de la Asociación, buscamos el financiamiento para conformar

un estudio con base en el cual lográsemos justificar la propuesta y generar así las políticas públicas necesarias para lograr el objetivo. Este estudio debe estar concluido a mediados del presente año y está siendo financiado por el FIDESUR -Fideicomiso para el Desarrollo Regional del Sur-Sureste-. En él están involucrados los estados de Chiapas, Tabasco y Quintana Roo principalmente. Esta propuesta proveerá a la región Sur-Sureste de plataformas logísticas que le permitan ser mucho más competitiva tanto en logística como en desarrollo industrial. Hoy en día el tema de la logística es un tema que debemos posicionar entre muchos sectores, pues la necesidad de reducir costos por medio de estrategias logísticas resulta imperativa en estos tiempos, sin embargo tenemos mucho todavía por hacer. Recientemente nos reunimos con el Presidente del Consejo Mexicano de Logística para coordinar acciones en aras de hacer más eficiente la participación de los estados y sus gobiernos en la promoción y desarrollo de proyectos logísticos, así como su alineación a la Agenda Económica Nacional. Sin duda, el nuevo Presidente de la AMSDE sabrá dar seguimiento puntual a todos los esfuerzos consensados.”  n


Siendo el CSCMP autoridad logística en México, y dado el enfoque de nuestro primer número del año, Desarrollo Económico y Perspectivas 2010, pretendemos llevar a nuestros lectores las impresiones de su Presidente, Kurt Jacobs, respecto al panorama del sector para el año que inicia y, con base en los objetivos del Consejo, conocer las acciones que promoverán a lo largo del mismo, para integrar y desarrollar la Comunidad Logística de México. 36

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Por Adriana Holohlavsky

ILM: ¿Qué oportunidades de desarrollo vislumbran para las empresas mexicanas en materia de suministro y logística? La Logística ha mostrado grandes avances en los últimos años en nuestro país. Debido a este desarrollo, y por los beneficios que ha traído a las organizaciones, hoy se reconoce como un área clave, de primera importancia, en muchas empresas. Sin embargo, los logísticos “aún estamos a medio camino”. Ya no somos vistos como lo éramos en el pasado: un área forzosa para las empresas, camioneros, bodegueros, ferrocarrileros, importadores / exportadores, etc. Ahora, en una gran cantidad de casos, a la función y a las áreas de Logística se les reconoce el alto valor que aportan a las organizaciones. Inclusive los responsables de áreas de Logística tienen una línea de reporte directa hacia la Dirección General, en muchos casos. Al saber que de la Logística dependen en gran medida muchas de las promesas y beneficios que se ofrecen al mercado, a los clientes, la Logística ha cobrado la importancia que merece – por las manos de los logísticos pasan todos los materiales y productos terminados de la empresa, además de que tenemos contacto directo con los clientes al realizar las entregas, aunado a que bajo nuestra responsabilidad está una parte importante de las finanzas de las organizaciones-. Sin embargo, “aún estamos a medio camino”, debido a que hay casos en que esta relevancia todavía no es reconocida totalmente. Es una labor importante de nosotros como miembros del sector logístico, y de organizaciones como el CSCMP, el seguir mostrando, enfatizando y destacando dicha relevancia, para que ésta sea reconocida por las empresas y demás actores de la Economía de México. Aunado a lo anterior, se puede afirmar que la Logística en México ha adoptado, a veces de manera parcial y en ocasiones de manera total, las tendencias y exigencias globales de los últimos años, en cuanto a enfoque al mercado - niveles de servicio / calidad - y costo. Mas hay todavía varios aspectos por seguir desarrollando a nivel empresa, siendo los más importantes:

Kurt Jacobs Presidente del CSCMP

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Tener un enfoque de cadena de suministro, integrando adecuadamente a los diferentes participantes (“eslabones”) de la misma. Basar las decisiones en un concepto de “Costo Logístico Total”, que incluya tanto aspectos cuantificables como aquellos no fácilmente cuantificables, pero relevantes. Lograr una consistencia en los altos niveles de servicio. Introducir formalmente el concepto de “Innovación” en nuestra función, con el fin de lograr mejoras sustanciales, no sólo marginales. Contribuir con la tendencia ecológica global actual (Sustentabilidad).

ILM: ¿Cuáles son los temas que destacarán prioritariamente en su agenda durante 2010? El CSCMP es una Asociación sin fines de lucro que busca contribuir al desarrollo de la Logística, de diversas maneras. Teniendo en consideración la situación económica actual, el Consejo del CSCMP decidió que en el 2010 los temas a enfocarnos serán: - Seguir contribuyendo a incrementar la importancia de la Logística en las organizaciones y la Economía en general, de acuerdo a lo comentado anteriormente. Sabemos que el 2009 fue un año muy complicado en términos generales; sin embargo, esta situación permitió que en una gran cantidad de casos pudiéramos seguir demostrando que de nosotros dependen varios resultados importantes para lograr el éxito en las empresas. Debemos seguir mostrando el alto valor que aportamos a las organizaciones así como a la Competitividad de México. - Continuar difundiendo y fomentando el intercambio de conocimientos entre los diferentes actores del sector logístico: transporte en sus diferentes modalidades, alma-

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cenes de diversos tipos, agentes aduanales, proveedores de infraestructura logística, tecnología, consultores y asesores, desarrollo de Recursos Humanos, etc. Es importante el intercambio de experiencias al interior de cada uno de estos participantes, así como entre ellos, para lograr la integración total de las cadenas de suministro. - Contribuir a la generación y estrechamiento de las relaciones de negocios entre los participantes del CSCMP. Nuestra Asociación es un foro muy adecuado para el acercamiento de los distintos actores del sector logístico, que también tengan este objetivo en sus agendas. - Incrementaremos la representatividad del sector logístico ante Autoridades y otras Asociaciones que tengan relación con la nuestra. Queremos continuar siendo una fuente de asesoría y opinión, para que aquellas entidades externas al sector logístico pero altamente relacionadas con él y de las que éste depende - incrementen su contribución a la mejora de la Competitividad de la Logística de nuestro país. - Seg uir fortaleciendo nuestra relación con la Comunidad Ac adém ic a relacionad a con el sector logístico. Junto con el Gobierno e importantes instituciones académicas, el CSCMP ha venido analizando la manera en que se mejore el conocimiento teórico entre los diferentes participantes de la Logística en México. Este aspecto complementará al gran conocimiento empírico que hoy se tiene, por el bien del desarrollo de la Logística.

ILM: ¿Cómo perciben el liderazgo de México en materia logística? La Logística en México se ha desarrollado de manera importante en los últimos años. Hay muchos ejemplos

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que evidencian que en México tenemos operaciones logísticas de clase mundial. Debemos seguir fomentando que éstos se conviertan en la regla. Si bien se puede decir que la Logística de México se encuentra en un buen nivel respecto a otros países, todavía nos falta camino por recorrer para ser considerados líderes en materia logística. El lograr que la Competitividad Logística de México siga mejorando, al ritmo demandado por la inercia que se observa en el mundo, dependerá de que todos los actores involucrados trabajemos en conjunto en este objetivo en común: las diferentes entidades del Gobierno, Empresas de diversos tipos, Asociaciones, Sindicatos, Academia.

del capital intelectual; hasta aspectos como el lenguaje, la cultura empresarial y los husos horarios. Del sector logístico depende en gran medida el éxito de capitalizar nuevas inversiones extranjeras destinadas a la manufactura de productos en México. Ahora que la parte más álgida de la crisis económica mundial parece haber quedado atrás, las empresas empezarán nuevamente a tomar decisiones importantes en cuanto a la ubicación / relocalización de sus centros productivos. Esto nos obliga a no sólo mantener el buen nivel de competitividad logística que hoy tenemos, sino a continuar mejorándola, para capitalizar esta gran oportunidad que traerá beneficios a nuestro país, en muchosámbitos.

ILM: ¿Qué opinión le merece al Consejo los cambios estructurados en la Secretaría de Economía durante 2009, para el apoyo y promoción de proyectos logísticos?

Hay un aspecto importante que hace que el 2010 y los próximos años representen una gran oportunidad para México, que debemos capitalizar: diversos análisis y estudios muestran que el Costo Total de producir en México es menor ahora que el de China (por no hablar de otros países también), debido al alza comparativa en los sueldos que han tenido, los precios del petróleo, el tipo de cambio, etc. Adicional a este aspecto económico, hay otras muchas ventajas no cuantificables que podemos ofrecer al mercado más grande del mundo; como son: menores tiempos de tránsito e inventarios, y mayor confiabilidad, por la cercanía física; menores riesgos de ruptura en las cadenas de suministro (por clima, etc.); menores emisiones de CO2 (Sustentabilidad); protección

Nuestra Asociación, el CSCMP, impulsa al Sector Logístico de México y defiende sus intereses, de diversas maneras. Buscamos seg uir apuntalando este sector desde diferentes ámbitos, por el bien del mismo, de sus integrantes, y de la Logística del país. Como Asociación, no estamos de acuerdo en que la Secretaría de Economía haya excluido al Sector Logístico de las Reglas de Operación pa ra el 2 010 de su i mpor ta nte Programa Prolog yca (Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto), que tuvo a bien crear e impulsar en el 2008, con el objetivo de apoyar a la Logística, entre otros. Prologyca es una fuente de recursos para empresas y organismos de diferentes índoles,incluyendo organizaciones cuyo giro no está directamente ligado a la Logística, pero en donde ésta forma parte crucial de su nego-


cio. Ya hay un alto grado de interés de parte de estas entidades en el Programa Prologyca, gracias a la difusión que el CSCMP ha dado al mismo, apoyando a la Secretaría de Economía. Si la Secretaría ha decidido excluir a nuestro Sector de su programa, estas organizaciones y empresas dejarán de tener una fuente de financiamiento para poder mejorar la logística particular, y la del país. Los proyectos logísticos que se verán afectados son de diferentes tipos: obtención de estadísticas y otra información relevante de nuestro Sector (de la que no hay suficiente); realización de investigaciones y estudios; fortalecimiento de la organización empresarial profesional en la materia; impulso a la capacitación en Logística a diversos niveles; ampliación de la capacidad de operaciones y servicios logísticos; apoyo al desarrollo de la tecnología en el sector. Claramente se observa que de no realizarse este tipo de proyectos logísticos, no se obtendrán los resultados y avances correspondientes que beneficien al sector y al país. Sabiendo que el Sector Logístico representa más del 13% del PIB de México, diferentes Entidades del Gobierno lo han apoyado de manera importante en el pasado. Es claro para to-

dos que la Competitividad de México depende de seguir fortaleciendo la Logística de nuestro país, enfocándonos en las áreas de oportunidad, y continuando apuntalando las fortalezas que hoy en día tenemos. Prologyca es un Programa de alto valor que complementa a otras iniciativas del Gobierno (enfocadas en infraestructura, etc.), creado para apoyar al Sector Logístico, y debe seguirlo haciendo, para que a través de proyectos concretos impulsados por las empresas y otros organismos, se contribuya a la mejora de la Competitividad de este importante sector, y por consecuencia, a la de México. El CSCMP ha comunicado recientemente nuestra inquietud al respecto al Secretario de Economía. Estamos en espera de poder tener una reunión con él, para exponerle nuestra postura, y solicitarle se reconsidere esta decisión que tendrá impactos negativos en el Sector Logístico. Confiamos en que la Secretaría de Economía reconsidere el excluir del Programa Prologyca al Sector Logístico, y a importantes Asociaciones que venían participando en el mismo como el CSCMP, apoyándolo de diferentes maneras: desde la asesoría, instrumentación, evaluación de proyectos, hasta el fomento y el impulso del programa. n

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Norma Angélica Suárez Andrade Directora de Operaciones, Distrito Sur FedEx Express México

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n el contexto de la cercana celebración del Día Internacional de la Mujer, siempre es un gusto para Inbound Logistics México destacar el desempeño de mujeres sobresalientes en el ámbito de la logística. En los últimos años hemos visto, cada vez más, un creciente número de mujeres sumándose a las operaciones de las empresas y desempeñándose con magistral aplomo, lo cual nos muestra, sin duda, que ciertas características propias de la mujer resultan competencias idóneas para las labores de este sector. Para hablar al respecto, ILM entrevistó a Norma Suárez Andrade, Directora de Operaciones de FedEx.

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Por Adriana Holohlavsky

ILM: Norma, ¿cómo inicias tu carrera en esta reconocida empresa de la logística internacional? Yo inicié en FedEx hace 19 años. Entré a la empresa cuando estaba estudiando el último semestre de la licenciatura en turismo. Ciertamente no tenía nada que ver con el comercio internacional, pero un día vi en el pizarrón de la escuela un anuncio donde solicitaban personal para el Call Center. Llamé, hice la entrevista y afortunadamente fui aceptada. Tras la capacitación adecuada, empecé a hacer llamadas y me gustó tanto el mundo que aquí descubrí, que me propuse hacer todo lo posible por quedarme. Era mi primer experiencia trabajando en una empresa multinacional, me agradaba involucrarme con el comercio internacional y además con el servicio a clientes, pero sin duda, la parte que más me cautivó de la empresa fue su filosofía orientada a su gente. Realmente tu podías sentir que la gente que trabajaba para la empresa era realmente importante para FedEx, cuya filosofía “gente-servicio-ganancia”, concebida por nuestro fundador Fred Smith, conformaba un círculo virtuoso. Esto quiere decir que cuando una empresa está totalmente orientada a su gente, la gente va a estar motivada, por lo que va a dar un servicio de extraordinaria calidad, y cuando esto sucede, obviamente se incrementa la rentabilidad de la empresa, la cual a su vez, permite volver a invertir en la gente. Nosotros

los empleados podíamos percibir que era real, que conforme iba creciendo la empresa se iban incrementando los beneficios, las prestaciones, así como una sensible preocupación por la capacitación adecuada y el crecimiento personal, pero sobretodo llamaba la atención la sensibilidad de la empresa, la cual se proyectaba en las consideraciones individuales; es decir, si estudiabas, consideraban tus horarios de escuela para no afectarte, o si había algún problema en casa, también se buscaba la manera de apoyarte para no agravar el problema. Esto me gustó mucho desde el principio, pues no lo había visto en ninguna otra empresa. Al entrar a la empresa me percato de la política de promoción interna, por medio de la cual se le daba oportunidad de crecimiento a todo aquel empleado que tuviera Sangre Púrpura –haciendo alusión a nuestro color corporativo. Tener Sangre Púrpura significa tener la actitud correcta para servir al cliente. Para la empresa es mucho más importante la actitud que el conocimiento, pues éste como quiera se adquiere, pero la actitud se trae consigo desde siempre. Al darme cuenta de que la empresa estaba muy interesada en promover a su gente desde adentro y desde abajo, me dije a mí misma “de aquí soy”, y me propuse crecer con la empresa. Al año y medio de haber entrado a FedEx fui promovida como Gerente de Operaciones. No tenía demasiados conocimientos sobre el tema, pero tenía la actitud que la empresa busca-

ba. En ese puesto estuve menos de dos años, cuando fui promovida nuevamente como Administradora Regional de Operación, una posición cercana a la Dirección, pero con responsabilidad sobre las operaciones de México y Centro América. Al convertirse esta Dirección en Vicepresidencia, aplico para una posición de Gerente Senior en Monterrey. Empaqué y migré a Monterrey, donde estuve tres años. En ese tiempo se decide que las direcciones sean cubiertas por mexicanos, pues hasta entonces habían sido expatriados los que las cubrían. Entonces, a un grupo de compañeros y a mí, nos empiezan a preparar poniéndonos al frente de algunos departamentos para conocer sus movimientos. Finalmente me muevo a Guadalajara, para también conocer las operaciones de esta región, y de pronto, sin casi sentirlo, ya había conocido las operaciones más importantes del país. Es entonces cuando la empresa me considera lista para la Dirección de Operaciones, puesto en el que llevo siete años. Ciertamente la empresa siempre ha promovido la diversidad, dándole oportunidad a todos por igual, y prueba de ello es que aquí estoy. Todavía somos pocas mujeres en este medio, pero ya llegamos.

ILM: Norma, si bien la Sangre Púrpura es la actitud correcta, ¿en qué consiste esa actitud? ¿Qué tipo de competencias la perfilan? Es una pregunta un poco difícil de

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¡Felicidades a todas las mujeres por su día, especialmente a aquellas de la logística mexicana!

go, la misma filosofía de la empresa me ayudó. Ciertamente yo era novata, pero el hecho de que todos se supieran con la misma oportunidad de promoción les llevaba a apoyarme, a cobijarme y enseñarme todo lo que hubiera que enseñarme, pues en ese momento era yo, pero mañana podía ser cualquiera de ellos, la verdad es que fue una experiencia muy agradable, además de que el programa de capacitación de FedEx para nuevos gerentes es muy bueno. Claro, lo primero que hice fue tomar un curso de liderazgo para estar apta para dicho puesto. En FedEx hay muchas historias de gerentes y directivos que empezaron en la empresa como curier, colectando paquetes o cargando los contenedores para el avión. Aquí hay oportunidades para todos.

ILM: Norma, ¿cómo has logrado compaginar tu carrera con la vida familiar?

contestar, pues es una especie de mística la que la empresa ha creado con ella. En los últimos seis años, FedEx ha sido nombrada en México como una de las tres mejores empresas multinacionales para trabajar. Actualmente tenemos el título del primer lugar. Esto no se logra si no se tiene un amor por la empresa, o como decimos coloquialmente, “traer la camiseta puesta”. Nuestros empleados la tienen porque ellos pueden percibir que para la empresa son el activo más importante. Tener Sangre Púrpura significa muchas cosas: Significa amar a la empresa; significa el orgullo que se siente de trabajar en ella; es saber y tener bien claro que la empresa está en el lugar en el que está a nivel mundial, gracias al servicio que como empleados damos. En FedEx hemos hecho parte de nuestra filosofía una frase en particular: “Whatever it takes”. Quienes tenemos Sangre Púrpura vamos a hacer lo que sea necesario para cumplir con las expectativas del cliente, incluso si algo sale mal, pues haremos lo que sea necesario para corregirlo y

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que el cliente quede satisfecho. Todos nuestros empleados, desde la primera línea, tienen el empoderamiento para hacer lo que sea necesario, incluso sin autorización de los gerentes, para dejar al cliente satisfecho con el servicio que ofrecemos. Todo está justificado a favor de la conservación del cliente. Cuando nosotros nos comprometemos con un cliente, hacemos lo que llamamos una Promesa Púrpura, lo cual implica que la transacción debe ser satisfactoria hasta el final.

ILM: Norma, ¿cuáles fueron los retos y desafíos más importantes a los que te enfrentaste al hacer carrera en FedEx? Yo creo que los retos y desafíos a los que me enfrenté al tomar mi primer gerencia, fueron los mismos a los que cualquier persona pudiera enfrentarse sin antes haber tenido gente a su cargo. Más que aprender sobre operaciones, el gran reto fue aprender a liderar un equipo de trabajo conformado por personas tan distintas. Sin embar-

Realmente para mí no ha sido nada complicado, por la consideración individual de la que hablábamos. Cuando mi hijo estaba pequeño tenía la facilidad de horarios e incluso, si yo viajaba por una cuestión laboral, podía llevarlo conmigo. Además, siempre conté con el apoyo de mi esposo, incluso cuando hubo que mudarse a Monterrey o a Guadalajara, lo hicimos juntos, entonces para mí no ha sido difícil compaginar la vida personal con la laboral, porque tanto tenía el apoyo de mi familia como el de mi empresa.

ILM: ¿Qué consejo darías a las mujeres que empiezan una carrera profesional? Quizá el que daría es que dejen atrás los clichés de que las mujeres no pueden, o que las mujeres no se dedican a esto o aquello por tradición, o el de que siempre va a haber preferencia por los hombres. A mi me llama mucho la atención que cuando nosotros tenemos posiciones vacantes de curier, de mensajeros en las camionetas, por ejemplo, publicamos nuestra solicitud sin jamás especificar que sean del género masculino, pues realmente para nosotros es indiferente si lo son


bres, pero porque no tenemos mujeres que soliciten el trabajo que ofrecemos. Pero si contara áreas como despacho o atención a clientes en Toluca, por ejemplo, entonces quizá contara un 30 por ciento de mujeres contra un 70 por ciento de hombres.

ILM: ¿Cuáles consideras que sean las competencias más ausentes en el personal operativo mexicano?

mujeres u hombres; pero es gracioso que a pesar de que no existe esa limitante para nosotros, no vienen mujeres a solicitarlo, y tengo entendido que hay muchas mujeres desempleadas en este momento, ¿no es cierto? Para mí es una autodescalificación de género que no debemos permitirnos bajo ninguna circunstancia. Yo quisiera que jamás se descalificara la mujer. Algo que me ha ayudado mucho en mi crecimiento es que cuando yo he fallado, nunca se lo he atribuido al hecho de ser mujer. Para mí el ser mujer nunca ha sido limitativo, si bien los hombres tienen algunas cualidades, las mujeres tenemos otras, y bien podemos complementarnos.

ILM: Norma, ¿cuáles son las fortalezas propias de nuestro género que, como mujeres, debemos explotar al estar en una carrera profesional? Las mujeres ponen más atención a los detalles que los hombres, y ¡no se imaginan cuánto beneficio puede traer esa habilidad a cualquier empresa! Dicen por ahí que el diablo está en los detalles, cuando una mujer tiene tanto enfoque en ver los detalles se evita muchos dolores de cabeza. Otra habilidad propia de la mujer es la sensibilidad, que nos permite percibir cuando

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algo no está bien con alguna persona, y esta capacidad es una fortaleza en el ámbito del liderazgo. Todos somos humanos y nos encanta que se nos ponga atención, sobretodo si esa atención viene de un jefe. Evidentemente somos mucho más comunicativas. Al ser comunicativas expandimos nuestro ámbito de visión fuera del perímetro de nuestro trabajo, y el poder transmitir una imagen amplia de una situación en particular –lo que llamamos “big Picture”- nos da mayor posibilidad de solución. Y definitivamente podemos aguantar más el trabajo arduo que un hombre, lo cual genera beneficios sin duda. Además, la parte del “multitasking”, es decir, el que podamos hacer varias cosas a la vez, nos da una ventaja definitiva. En el ámbito de las operaciones, quizá yo destacaría de manera muy especial el Sexto Sentido. Esa vocecita que nos dice “piénsalo de nuevo, si haces esto va a suceder tal o cual”. Mientras un hombre tiene la capacidad de explicar, cuadrar y ponerle números a una situación, la mujer dice, “mira no sé, pero algo me dice que esto va a suceder” y efectivamente, así sucede. Si bien los hombres son más prácticos, las mujeres son más sensitivas. Mi equipo de trabajo es operativo, conformado en su mayoría por hom-

Creo que en general, no en el caso particular de FedEx, la falta de una cultura de servicio. En este trabajo yo he tenido la oportunidad de viajar y todas las personas que lo hacen seguramente opinarán igual que yo: comparados con otros países estamos en pañales respecto a este tema. Todavía a algunas empresas les cuesta trabajo sacrificar la utilidad por mantener a un cliente. Todavía no existen este tipo de concesiones; si el cliente está insatisfecho, pues ni modo, las cosas son así y no hay un compromiso por hacer que el cliente quede satisfecho. En gran medida esto se debe a falta de capacitación y un enfoque equivocado, dirigido mayormente a la ganancia financiera, ¿de dónde viene la ganancia? ¿De los clientes o de los inversionistas?

ILM: ¿Qué mensaje mandarías a la comunidad logística desde el puesto que ocupas y desde la empresa para la cual trabajas? En FedEx estamos muy contentos porque empezamos a ver signos de recuperación franca, lo cual implica que nuestro país se está mejorando. Ratificamos que FedEx está listo como siempre, trayendo nuevos productos y servicios, tratando de acercarnos más y más a las necesidades que nuestros clientes puedan tener. Sabemos cuán importante es para todos ustedes el que nosotros cumplamos con nuestra parte, para no afectar el flujo operativo de su cadena de suministro, por lo que es importante que sepan que estamos listos para apoyarles a reactivar su economía y sus negocios, con la responsabilidad que siempre nos ha caracterizado.


GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

La fabricación de aparatos electrónicos interrumpe la corriente

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a fabricación subcontratada a China sigue siendo una estrategia viable para muchas empresas globales. Pero la economía en desarrollo del país, la expansión en su base de consumidores, el aumento en los costos de la mano de obra -y la creciente competencia mundial- han hecho que algunas industrias reconsideren dónde fabrican sus productos. Los costos por mano de obra, los costos totales de descarga y la subcontratación interna de fabricantes de

equipos originales (OEM) están frenando la migración de la producción de alta tecnología a China, según indica un informe reciente de Charlie Barnhart & Associates, un grupo de expertos en la fabricación mundial de electrónicos con sede en Kihei, Hawai. “El aumento en los costos de la mano de obra en el destino más popular para subcontratar la fabricación de electrónicos ha provocado que otros países -en particular México, India y Vietnam- sean cada vez más compe-

titivos en cuanto a costos”, dice Eric Miscoll, director para Charlie Barnhart & Associates. “México debe beneficiarse de esta tendencia, sobre todo de las mercancías que están destinadas al mercado estadounidense”. Los fabricantes de electrónicos son cada vez más proactivos al evaluar cuáles serán los costos totales de la logística por enviar productos distancias más largas. Ahora están evaluando la mano de obra junto con el transporte, el inventario y otros parámetros. “Una tendencia significativa, aunque todavía mínima, de la industria es que algunos fabricantes de equipos originales estén regresando a la ‘auto-construcción’”, añade Miscoll. “Muchas OEM mantuvieron las capacidades de fabricación internas, aunque subcontrataron la mayoría del ensamble de sus tableros de circuitos impresos, que es el principal servicio de la industria de servicio a la fabricación electrónica”. Charlie Barnhart & Associates no esperan que el péndulo de la subcontratación global oscile hasta 2012. Para entonces, las empresas probablemente estarán explorando en países de bajo costo, como India, Vietnam, Ucrania, Túnez y Macedonia. Los elevados costos por mano de obra en China y las presiones por traer manufactura interna están provocando que las empresas de electrónicos se enchufen a nuevas estrategias globales de subcontratación.

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Pedir aventón al tren ecológico

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l nuevo servicio intermodal de Stobart Group entre Valencia, España y Dagenham, Inglaterra, no es su variedad. La oferta semanal, operada junto con la empresa ferroviaria alemana DB Schenker, ofrece una alternativa de bajo carbono para los minoristas y los consumidores que se abastecen de aceitunas frescas y otros productos. El servicio, que cubre cerca de 1770 kilómetros, ofrece un enfoque novedoso para el transporte de productos perecederos de una manera más sostenible. “Este servicio ofrece a supermercados y consumidores una alternativa más rápida y baja en carbono que la importación por carretera de frutas y hortalizas procedentes de España”, dice Andrew Tinkler, director general de Grupo Stobart. “Iniciaremos el nuevo servicio con un tren a la semana, aunque la idea es que este servicio sea

diario, multiplicando así las eficiencias y beneficios ambientales”. Stobart también está explorando oportunidades para ampliar el servicio de tren desde la terminal actual en Dagenham a su instalación multimodal en Widnes, que es un centro ideal para la distribución a lo largo y ancho de la zona central del Reino Unido. “Ampliar el uso de trenes hacia esta instalación podría llevar más camiones fuera de la concurrida red carretera británica y aumentar los ahorros totales de carbono para transportar naranjas, limones y otras frutas y hortalizas españolas”, dice Tinkler. “En Widnes, también tenemos un almacén refrigerado y amplias instalaciones de distribución, lo que añade nuevas sinergias como parte de la logística multimodal ofrecida a los clientes de Stobart”, agrega.

Un aventón ecológico

El servicio ferroviario de Stobart Group entre España e Inglaterra ha alcanzado una serie de logros notables, entre los que se incluyen:  La posibilidad de eliminar casi 14 millones de kilómetros de trayecto por carretera anuales, lo que equivale a 9.507 toneladas de emisiones de CO2..  El primer servicio de tren totalmente refrigerado para tránsitar el Eurotúnel.  El viaje por tren más largo de Europa con un solo operador.   Un tiempo de viaje más rápido que por carretera, con la correspondiente mejora en la vida útil del producto.

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GLOBAL LOGISTICS Brussels Airlines crece en África tan rápido como una col

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russels Airlines, filial de Lufthansa, ha encontrado un mercado de crecimiento probable en la otrora turbulenta industria de la carga aérea. El negocio de transporte de mercancías que llevo a la transportista aérea de Europa a África ha mostrado un avance sostenido en comparación con otros mercados internacionales. En octubre de 2009, la compañía registró el segundo mayor volumen mensual de carga y tráfico de correo en su historia. Su asociación con European Cargo Services (ECS), un gestor de ventas y servicios francés, permitió que la compañía generara 1,155 toneladas de comercio

hacia el sur -un factor de carga de 97 por ciento- perdiendo por escaso margen el volumen máximo mensual anterior de 1,194 toneladas de octubre de 2008. ECS vende la capacidad de carga dentro de los vuelos del Airbus A330-300 de Brussels Airlines a 14 mercados en toda África. “En comparación con otros continentes, África se ha visto menos afectada por la crisis económica”, dice Guy Hardy, jefe de ventas de carga para Brussels Airlines. “Esperamos que los ingresos finales para 2009 -año de control de daños para la industria de carga aérea- estén cerca de los resultados de 2008”. Tan pronto como Brussels vea señales de recuperación económica sostenida en el año 2010, incursionará en la introducción de capacidad adicional dentro de la red africana abriendo nuevos destinos o aumentando las frecuencias en las rutas existentes.

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Sudáfrica lucha contra la sostenibilidad

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i bien muchos países y empresas alrededor del mundo están debatiendo sobre el valor de las políticas del cambio climático y la adopción de estrategias bien pensadas para aplicar mejores prácticas ecológicas, otros ni siquiera se acercan al tema. Fallar en la aplicación y cumplimiento de mejores prácticas sostenibles en la cadena de abastecimiento puede tensar el crecimiento económico y la recuperación, una realidad que se está desarrollando en Sudáfrica. Más de 40 por ciento de las empresas encuestadas en Sudáfrica no están aplicando estrategias de negocio que sean ambientalmente sostenibles. El Informe sobre la inteligencia de la cadena de abastecimiento (SCIR, por sus siglas en inglés) 2009, realizado

Clasificación del cumplimiento a las medidas ambientales Las bien atrincheradas industrias de recursos naturales de Sudáfrica están a la vanguardia en términos de mejores prácticas ecológicas; aunque todavía hay mucho margen por mejorar. En términos del porcentaje de encuestados del estudio de Terranova, quiénes no están midiendo los indicadores clave de desempeño ambiental y tampoco planean hacerlo,, hay información detallada de qué tanto están haciendo las industrias más importantes de Sudáfrica:

51%  Minería y cantería 45%  Petróleo, Gas y Productos Químicos

36%  Construcción 36%  Venta al por menor 34%  Automotriz 33%  Artículos de consumo que se venden con rapidez Fuente: Informe sobre la inteligencia de la Cadena de Abastecimiento (SCIR, por sus siglas en inglés) 2009, Terranova Investigación.

por Terranova Research, una empresa de investigación de mercado inglesa, encuestó a más de 200 funcionarios de alto nivel de todos los sectores industriales importantes de Sudáfrica (véase el recuadro más abajo). La investigación de Terranova informa que 41.3 por ciento de las empresas participantes no tienen planes de incorporar una métrica que mida el impacto sobre el medio ambiente. Los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) que figuran en la encuesta incluyen el consumo de energía y las emisiones de carbono de las operaciones de la cadena de abastecimiento, así como el consumo de agua de las operaciones de fabricación, la simplificación de la infraestructura y la logística inversa. Las empresas sudafricanas que fabrican productos para la exportación se enfrentarán con que es cada vez más difícil escapar a la presión internacional –sobre todo de Estados Unidos y Europa- para supervisar e informar sobre el impacto medioambiental de sus operaciones. “La renuencia de más de 40 por ciento de las empresas sudafricanas para participar en este estudio para adoptar nuevos e importantes indicadores clave de desempeño medio ambientales resulta alarmante, especialmente teniendo en cuenta la precaria situación energética del país”, comenta Graham Terry, jefe de la Oficina del Presidente Ejecutivo en el Instituto Sudafricano de Contadores Públicos. “La realidad competitiva del entorno económico actual exige que las empresas manejen de manera proactiva tanto las nuevas necesidades y expectativas de los clientes como el aumento en las regulaciones ambientales”, señala Terry.


LATINOAMERICA: Atractiva para el Outsourcing Fuente: KPMG

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uevos destinos están surgiendo para desafiar el top 3 en materia de tercerización de servicios, el cual está conformado principalmente por India, China y Malasia. América Latina es el contendiente más serio –particularmente países como México, Argentina, Brasil, Chile y Colombia– se están posicionando como “zonas amigables para el outsourcing”. Además, Costa Rica, Panamá, Uruguay y otros países de la región también están comenzando a participar en esta industria, de acuerdo al estudio Atracción “Nearshore” (cercano a EU y con mismo huso horario) Latinoamérica, D est ino At rac t ivo de Te rce r ización Global de KPMG International. E l e s t u d io c o n f i rma que el negocio de Subcontratación de Procesos de Nego c ios (Bu sin ess Process Outsourcing, BPO por sus siglas en inglés) en Latinoamérica, a pesar de que sólo representa 4% del mercado mundial, actualmente se encuentra en expansión, y según se anticipa, representará 450,000 millones de dólares anuales a partir de 2012. De hecho la industria de outsourcing en Latinoamérica está creciendo más rápido que en cualquier otra región en el mundo.

Ventajas y desventajas Si bien India y China ofrecen bajos costos de mano de obra, estos países cuentan con algunos aspectos negativos. Con respecto a Estados Unidos, ambos

se encuentran al otro lado del planeta, y sus profesionales no siempre comparten el mismo acento, valores culturales y huso horario.

Habilidades en idioma Luego del inglés, el español es el idioma más hablado en Estados Unidos. El idioma inglés no es hablado de modo tan generalizado en Latinoamérica como lo es en India, pero esto está cambiando a medida que los jóvenes graduados universitarios son bilingües y hasta trilingües, quienes llegan a hablar español, portugués e inglés como segunda o tercera lengua. En este contexto, mientras Latinoamérica evoluciona desde un centro para call centers hacia un centro para servicios de TI y servicios financieros de valor agregado, la formación en la lengua inglesa será cada vez más importante.

Incentivos del gobierno

Infraestructura Al seleccionar un destino para tercerización, las compañías tienen en cuenta factores como el costo laboral, la habilidad de los talentos y la calidad de vida. Sin embargo, la modernización en las telecomunicaciones y la infraestructura en transporte son también factores clave.

Cada vez más las compañías están buscando destinos de outsourcing con bajos costos, bajos riesgos y valor agregado. Los costos laborales de Latinoamérica no pueden compe tir con los de India y China. Si bien los beneficios impositivos no son un factor determinante a la hora de definir la ubicación de las operaciones, ayudan a inclinar la balanza. Incluso países como Costa Rica, Panamá y Uruguay han creado zonas libres de impuestos cerca de las grandes ciudades, donde las compañías de servicios de TI y BPO pueden operar sin pagar impuestos. n

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TRENDS

El transporte intermodal dentro de Estados Unidos: apilando cajas

P Por Joseph O’Reilly

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acer International y Union Pacific (UP) han entablado un acuerdo multianual, el cual permite que la compañía de transporte intermodal tenga acceso continuo a la red ferroviaria. Ésa es una buena noticia para algunos usuarios de ferrocarril. Ante todo, el anuncio echa por tierra las especulaciones sobre la delicada situación financiera de la empresa. Pacer utilizará los 30 millones de dólares de inyección de efectivo que recibió como parte del acuerdo para reducir la deuda pendiente. A cambio, UP recibirá precios preferenciales para algunos de sus negocios, así como la gestión de control y fijación de precios de los activos de Pacer.

Sin más, la asociación establece una nueva estructura de tarifas para los usuarios intermodales mientras Pacer presiona a centrarse en los servicios integrados de puerta a puerta. Esto significa que la empresa dirigirá los recursos y servicios específicamente hacia los canales minoristas en lugar de operar de manera dual como si fuera un intermediario activo en el rubro de Compañía de Marketing Intermodal (IMC, por sus siglas en inglés). Por su parte, Union Pacific ha estado igualmente ocupada especulando nuevas asociaciones. En junio de 2009, Hub Group transfirió el grueso de sus contenedores al transportista con sede en Omaha, haciendo de la


Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

ferroviaria su compañía intermodal preferida en el Oeste. Hub Group se encuentra en proceso de migrar 8,400 vagones -90 por ciento de sus activosde la red de Burlington Northern y Santa Fe (BNSF) a la de Union Pacific. Los contenedores restantes se quedarán con BNSF. En una entrevista con Inbound Logistics, el presidente y director de operaciones de Hub Group, Mark Yeager, dijo que prevé una estabilización general de las tarifas intermodales para los expedidores en la medida que la ferroviaria controle más los precios de los equipos intermodales y venda directamente a los IMC y los usuarios del ferrocarril. La consolidación de los activos que le pertenecen a Hub Group, que antes se dividían 60/40 por ciento entre BNSF y UP, dará una mayor simplici-

dad a los clientes, agregó David Marsh, director de marketing para Hub Group. “Ésta crea la eficiencia operativa con menos terminales, tiempos de respuesta más rápidos y una mejor utilización de los equipos”, señaló. Ambos acuerdos con UP auguran un cambio en el transporte nacional de Estados Unidos. Entre más expedidores hagan un esfuerzo conjunto para hacer la transición del transporte por carretera al ferrocarril, captar economías de escala y reducir la huella de carbono, se fortalecerá el impulso intermodal. “El transporte intermodal es un movimiento de nicho que se está volviendo dominante”, dijo Marsh. “La demanda interna se ha mantenido a pesar de que las importaciones han bajado”. Incluso mientras que el control sobre los activos es cada vez más centralizado, la red ferroviaria estadounidense se ex-

pande y el alcance de la red intermodal se reduce. “Hace quince años, la red intermodal era apropiada para los recorridos de más de 1600 kilómetros”, explicó Marsh. “Hoy en día, es de 800 kilómetros o menos. La banda de kilometraje para el transporte intermodal se ha reducido mientras su huella se expande”. Una pregunta es si las tarifas más favorables de los ferrocarriles se ajustarán a las expectativas de servicio al cliente. El monopolio creciente del ferrocarril sobre los activos y el acceso es probable que plantee otras preocupaciones, sobre todo porque algunos expedidores tratan de influenciar para una mayor regulación en la industria. Como alternativa, este cambio elevará el perfil de las IMC y los proveedores de servicio de transporte ferroviario específicos que pueden rellenar ese nicho y proporcionar capacidades de valor agregado. 

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo elegir el puerto adecuado

Si usted se ve en según sus necesidades la necesidad de de transporte elegir puertos os puertos compiten para ser la primera opción para las cadenas de abasteen diferentes cimiento de los expedidores, al proporcionar una gran cantidad de conexiones intermodales, capacidad e instalaciones de distribución. Conozca las espartes del mundo, trategias que los miembros de los puertos marítimos de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias ofrecen para elegir un puerto que satisfaga sus necesidades específicas de envío. considérelo de fiabilidad. No sólo el precio en Considere la cercanía. Ustodo, no sólo la tienda, también la confiabilidad ted puede reducir los costos de y el buen servicio tienen la misma transporte mediante el uso de un cercanía con su puerto situado cerca de sus socios co- importancia, sino que son lo más importante. Asegúrese de que la admerciales. Asegúrese de que también del puerto tenga una haya instalaciones de almacenamiensocio comercial. to, distribución y transferencia de ministración buena relación con el personal exis-

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carga cercanos en los que se puedan alojar tanto sus contenedores como otras cargas.

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Examine la disponibilidad de mano de obra. El puerto debe tener acceso a personal experimentado con una reputación

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tente.

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Evalúe la inversión de infraestructura en el puerto. El puerto debe tomar medidas para mejorar su acceso a los canales de navegación, reducir el congestionamiento terrestre, ampliar la capa-


cidad de la terminal y trabajar en mejores opciones que beneficien el movimiento intermodal de mercancías. También debe tener un plan para el manejo de aumentos periódicos y el volumen intermodal.

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Conozca las restricciones del puerto. Los límites de peso para diversas cargas varían según la ciudad y la región. Obstáculos aéreos (puentes, túneles, caminos peatonales) y restricciones dimensionales (longitud, ancho y altura de vehículos/remolques) pueden dificultar el acceso al puerto, aunque las rutas dentro y fuera de los puertos pueden requerir camiones para no encontrarse con múltiples semáforos o pasar por zonas comerciales o residenciales iluminadas.

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Busque un entorno reglamentario estable y predecible. Considere un puerto que tenga fuertes relaciones y experiencia de colaboración probada con la industria, los reguladores y los legisladores -incluso en cuestiones medio ambientales-, para beneficiar a los expedidores. Asegúrese de que

el puerto sea compatible con las iniciativas de seguridad federales.

6

Regístrese en una zona franca (FTZ). Si usted está involucrado en transferencias de zona a zona, exportaciones, reenvíos internacionales o inspecciones de control de calidad, elija un puerto que tenga una zona franca aprobada y activa para que pueda aprovechar las reducciones de costo asociadas con estas actividades.

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r epárese para lo inesperado. Considere la posibilidad de un puerto que ofrezca servicios alternativos de transporte de contenedores, como la capacidad para manejar la tradicional carga surtida, los proyectos de carga de gran tamaño y de sobredimensión o determinar la carga rodada (roll-on/roll-off) que puede ir desde automóviles y tractores hasta equipo militar.

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Haga una estimación del ahorro potencial del puerto. Determine si el puerto actualmente cuenta con procesos para reducir los costos de transporte en

general. Por ejemplo, ¿hay capacidad suficiente para eliminar el congestionamiento? ¿Los procedimientos se han simplificado para reducir los tiempos de carga/descarga y evitar retrasos? Los puertos con instalaciones para la transferencia de combustible, alimentos, agua, materiales de desecho y abastecimiento en un solo lugar pueden ahorrarle a un buque horas de tiempo -y de costos- en el muelle.

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Investigue sobre las herramientas de rastreo de contenedores y de buques del puerto. ¿Qué tipo de capacidades tecnológicas posee el puerto? ¿Usted tiene permitido utilizar esos instrumentos de rastreo por Internet, correo electrónico y mensajes de texto? ¿El puerto proporciona un número telefónico gratuito?

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Compruebe las horas de operación. ¿El puerto tiene un horario de operación conveniente para acceder a los servicios portuarios? Investigue los tiempos de espera entre el buque y el ferrocarril. 

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TAMBIÉN en nuestra versión digital, SI ESTÁS, TE VERÁN

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uestra versión on-line de la revista líder en soluciones de logística, Inbound Logistics México, le ofrece a sus navegantes, información de interés que le ayudará a tomar decisiones y a enterarse de las aplicaciones, instrumentos, productos y soluciones más actuales en materia logística, casos de éxito en la industria que nos colocan como un sitio de altísimo tráfico y visitas diarias.

Estadísticas

Visitas promedio mensual: Visitas promedio diarias: Clicks mensuales: Page Views mensuales: Tiempo de navegación: Suscriptores fijos en la web:

10,500 350 151,000 1,900,000 17 minutos 15,035

Perfil de navegante Hombres 84% Mujeres 16% AB 89% C+ 11%

Cifras sujetas a cambio (Día a día en aumento)

Espacios

n Banners Frontales y laterales en: n Perfiles logísticos n News Letters Inbound Logistics n Envíos masivos

Sitio web News Letters Inbound Logistics

Máxima efectividad de su campaña en Internet Informes para planear su campaña en nuestros espacios digitales: Lic. Carlos A. Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx Tel. 1253 7124

Lic. Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Tel. 0181 – 8000 7151


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Inbound Logistics MĂŠxico


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ras un año en extremo difícil, donde la logística figuró como uno de los salvavidas más socorridos, ciertamente las empresas mexicanas se mostraron como ejemplo digno de visión, liderazgo, prudencia y audacia, tal como lo anticipamos en nuestra primera publicación de 2009. Sin duda, los mexicanos demostramos que no sólo podemos competir globalmente con éxito, sino que además podemos hacerlo en circunstancias adversas e inciertas con enorme creatividad y arrojo. Por segundo año consecutivo, abrimos un espacio en nuestro medio para todas aquellas empresas nacionales y extranjeras que se la habrán de jugar por México, sintiéndose desafiadas por los retos y oportunidades que este promisorio país les pone sobre la mesa. En esta ocasión son 22 las más dispuestas a batirse en duelo, a no dejarse intimidar por la crisis y a hacerle frente con imaginación y perseverancia al llamado de competitividad que todos los mexicanos hacemos. He aquí las que levantaron la mano al llamado.

¡Enhorabuena!

El idioma en que cada perfil se publica es decisión del anunciante, por así considerarlo conveniente a sus intereses.

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perfileS Logísticos Almazo Line Misión:

Almazo Line satisface las necesidades de las empresas dedicadas al comercio exterior garantizando soluciones logísticas completas y manejo oportuno de las mercancías.

Almazo Line Reynosa-Hidalgo Av. Miguel Alemán No. 90 Col. Medardo González Cd. Reynosa, Tamps. C.P. 88550 Tel. (899) 922-06-63 Tel. (899) 922-06-36 Fax: (899) 922-84-68 Víctor Almazo Director victoralmazo@almazoline.com Reynosa-Pharr Carretera a Matamoros Puente Internacional Reynosa-Pharr S/N local 3. Col. Agentes Aduanales Cd. Reynosa, Tamps. C.P. 88700 Tel. (899) 921-19-90 (899) 921-19-54 Fax: (899) 921-19-53 McAllen, Texas, CSM Logistics Inc. Military Highway. No. 4403 Suite 100 McAllen, TX 78503 Tel. (956) 843-28-44 Fax: (956) 843-92-80 www.almazoline.com

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a globalización ha cambiado la manera en que operan los negocios en todo el mundo, y México no es la excepción. Cada año, más y más empresas multinacionales invierten en México, además de aquellas que ya están haciendo negocios aquí. Las empresas globales líderes son exigentes y Almazo Line ha identificado estas exigencias al pasar de un agente de aduanas a un proveedor de logística integrada que ofrece a las empresas el conocimiento y el profesionalismo logístico necesario para el comercio en Estados Unidos y México. Almazo Line tiene la experiencia operativa, cultural y estratégica de satisfacer todos los requisitos, hasta de aquellos retos de logística más exigentes en el comercio entre México y Estados Unidos.

Nuestros servicios incluyen:  Distribución  Logística  Asesoría  Agencia Aduanal  Asistencia al Programa IMMEX  Servicio de Bodega en Estados Unidos  Expertos en TLCAN  Alianzas con Agentes Aduanales en Estados Unidos Las oficinas de Almazo Line están ubicadas de manera estratégica en las principales ciudades mexicanas para hacer más fácil a los clientes que operan en todo México la optimización de nuestra filosofía: Una compañía, una solución. Esto, a su vez, ahorra tiempo y dinero valiosos a los clientes.


perfileS Logísticos AMCHAM

A

merican Chamber of Commerce of Mexico, está integrada por alrededor de 2,000 empresas de Estados Unidos, México y otros países, de todos los sectores y tamaños, en las que participan más de 15,000 ejecutivos de alto nivel. Como parte de su misión, American Chamber/Mexico apoya a su membresía en la búsqueda de contactos de negocios y el desarrollo de oportunidades en Estados Unidos y todo el mundo. La Cámara es socia de dos de las confederaciones de negocios más importantes y activos a nivel internacional: la U.S. Chamber of Commerce y la Asociación de Cámaras Americanas de Comercio en América Latina (AACCLA).

Propuesta de valor

American Chamber Mexico Susana Padilla Representante de Comité spadilla@amcham.org.mx Ángeles DeGyves Gerente de Comités y Proyectos adegyves@amcham.org.mx

AmericanChamber/Mexico es la AmCham más antigua fuera de los EE.UU. y es una plataforma en la que nuestros socios pueden reunirse, discutir y trabajar en asuntos de interés común. Al convertirse en socio de AmCham, usted forma parta de una comunidad de negocios socialmente responsable.  Apoyo: Aboga por su membresía ante el gobierno sobre asuntos de negocio críticos.  Política: Una red de comités trabaja en iniciativas y políticas para mejorar la competitividad.  Acceso: a reuniones con líderes de negocios y con los responsables de

las decisiones en el sector público.  Networking: con sus pares, clientes y proveedores actuales y potenciales.  Servicios: El personal experimentado de AmCham apoya a su empresa.  Información: Eventos y publicaciones que lo mantienen al día en temas de comercio e inversión.

Comités, expertos en logística Dentro de AmCham contamos con varios comités en los cuales se desarrollan programas y proyectos de acuerdo a cada sector. Los comités funcionan con la valiosa aportación de los conocimientos de los voluntarios, que son profesionistas de las empresas socias. El Comité de Logística abarca temas tales como prevención durante la cadena de suministro, mejora de planes de estudio y capacitación de profesionistas del sector logístico. El Comité también genera importantes documentos como “Logística: Manual Básico para México”. ¡Sea parte de uno de los grupos de negocios más prestigiosos de México! American Chamber of Commerce of Mexico A.C. es una organización independiente, apolítica y sin fines de lucro, dedicada a fomentar el comercio y la inversión entre México y los Estados Unidos de América.

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perfileS Logísticos AMPIP

Alberto Chretin Presidente de la Ampip

Claudia Ávila Connelly Directora General de la Ampip

Portafolio de servicios • Representación ante autoridades. • Certificación de Parques Industriales bajo la norma NMX-046-2005 y bajo el Programa Nacional de Parques Limpios, con la Profepa. • Red de contactos en México y Estados Unidos. • Promoción de inversión extranjera directa. • Foros de discusión. • Misiones internacionales de estudio.

Asociación Mexicana de Parques Industriales AMPIP. Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, Mexico City, DF, 11010, México. Tel: (+52-55) 52952654 / Fax: 26232218. E-Mail: ampip@ampip.org.mx WEB: www.ampip.org.mx

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¿Qué es la AMPIP? La Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, es el organismo empresarial líder del sector inmobiliario industrial en México y como tal, su misión es representar los intereses de los desarrolladores industriales en acciones que les permitan fortalecer sus negocios, promoviendo al mismo tiempo valores de responsabilidad social y cuidado del medio ambiente, en beneficio de las comunidades en donde sus miembros trabajan y viven. En los últimos años, la AMPIP se ha fortalecido con la participación de los principales actores en el mercado y hoy en día cuenta con 58 socios, los cuales en su conjunto poseen más de 200 parques industriales ubicados a lo lar-

go de todo el país, con activos que sobrepasan los 20 mil millones de dólares en valor. Su membresía se conforma de desarrolladores industriales privados, fondos de inversión y gobiernos estatales con fideicomisos inmobiliarios. La AMPIP apoya a sus miembros en su gestión ante el gobierno, así como en su tarea de atraer proyectos de inversión extranjera directa. La AMPIP funciona a su vez como un gran foro de discusión, a través del cual se tiene acceso a una amplia red de contactos nacionales e internacionales para el intercambio de información, experiencias y promoción de negocios, incluyendo una sólida alianza con la NAIOP en Estados Unidos.


perfileS Logísticos AMTI

Eduardo Asperó Zanella Presidente SECRETARIO Fernando Ramos Casas

Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, A.C. (AMTI)

TESORERO Lorenzo V. Reffreger S. VOCALES Enrique de Hita Yibale David Eaton Kenner Jan Von Feilitzen Isaac Franklin Kind Hilario Gabilondo Picollo Terrence McDermott Jorge Medina Rogelio Velez José Zozaya PRESIDENTES HONORARIOS Carlos J. Vélez Raúl Ruiz de Velasco y Villafaña

AMTI Emerson No. 150, Desp.302 Col. Polanco, México, D.F. 11560. Tel/Fax: (55) 5255 1624 e-mail: contacto@amti.org.mx

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a AMTI es una comunidad de negocios, integrada por empresas: ferroviarias, navieras, de autotransporte, terminales interiores, operadores y administradoras portuarias, relacionadas con las operaciones y servicios de integración de los diferentes modos de transportes, así como proveedores de equipos y servicios. Su misión es fungir como interlocutora ante las autoridades del país, para garantizar el desarrollo continuo, ordenado y armonioso del transporte intermodal, mediante el apoyo y la participación de los prestadores de servicio que lo operan, con el fin de facilitar la operación de los medios de transporte y en particular de su conectividad. El objetivo central de la AMTI es ser la asociación mexicana representativa del transporte intermodal en el país y promotora de la modernización, eficiencia y competitividad de esta modalidad de transporte. La AMTI, ha fungido como coordinadora de la oferta de servicios, garantizando equidad, libre acceso y contacto con todas las opciones de transporte que requieran los usuarios, ofreciendo una coordinación permanente con diversas asociaciones para la identificación de soluciones a las necesidades logísticas de sus asociados, median-

te la difusión entre los miembros que pueden ofrecer servicios y actividades complementarias de transporte intermodal. Trabajando en el establecimiento de medidas de modernización y simplificación del transporte intermodal, para ofrecer servicios sin costura, transparentes y que cumplan la normatividad nacional e internacional. Contribuciones recientes de la AMTI:  Manual de Operación AduaneraAdministración General de Aduanas  Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales –SCT  Convenio para potenciar a los puertos como nodos articuladores, para el desarrollo del transporte multimodal – Coordinación Gral. De Puertos SCT.  Colaborador en diversas mesas para la elaboración de la Agenda Logística – SE  Miembro fundador del Buró Logístico de México (Consejo Mexicano de Logística)  Primera generación del Diplomado en logística con orientación intermodal en coordinación con el Instituto Tecnológico de Monterrey (2008)

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perfileS Logísticos Carasa

Lic. José Ramírez Ogarrio Director General josemr@carasa.com.mx

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CARASA, S.A. DE C.V. Av. de Las Palmas #1130 Piso 2, Col. Lomas de Chapultepec, C.P. 11000, México, D.F. Tel: +52 (55) 5202-3429 Fax: +52 (55) 5202-3429 Ext. 104 LADA Nal. sin costo: 01800-557-0942

E-mail: contacto@carasa.com.mx www.carasa.com.mx

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ARASA inicia actividades en octubre de 1999, constituyendo una alternativa eficiente para el Sector Público y Privado, con la creciente necesidad de liquidar activos en desuso y/o improductivos. A través del tiempo se ha consolidado logrando excelentes resultados en la colocación de bienes del ramo industrial, flotillas vehiculares, maquinaria agrícola, aeronaves, equipo electrónico, mobiliario, etc. El mecanismo bajo el cual se trabaja principalmente son las subastas públicas presenciales y en línea. Dependiendo del tipo de bienes se hace una proyección a nivel nacional e internacional, aplicando en nuestros procesos la experiencia, el profesionalismo y la infraestructura adecuados para las empresas que ponen en CARASA su confianza. Los servicios de subasta son una solución integral, “llave en mano” el cual incluye todos los procesos: pre-subasta, subasta y post-subasta.

CARASA proporciona el servicio de valuación y clasificación de activos mediante su equipo de profesionales que cuentan con certificaciones y acreditaciones oficiales, nacionales e internacionales. CARASA ha realizado más de 200 subastas físicas y virtuales, reuniendo participantes nacionales y extranjeros como Grupo Modelo, Gr up o Ta mpic o, Gr up o C I M SA , K i mb e rly- C la rk , BA NORT E , Interacciones, Applica (Black & Decker), Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE), Instituto de Protección al A hor ro Ba nca r io ( I PA B), G obier no del E stado de México, Gobierno del Estado de San Luis Potosí, Gobierno de l E st ado de Ch iapa s, G obier no del E stado de Chihuahua, Gobierno del Estado de Tabasco, entre otros.


perfileS Logísticos Chep

Productos: CHEP 4 entradas

Pallet de madera. CHEP ® RPC

Contenedor de plástico reutilizable para frutas y verduras. CHEP ® UniCon IBC

Contenedor intermedio para productos a granel.

Jorge Montaño Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 24 Piso 22 Torreo del Bosque Colonia Lomas de Chapultepec C.P.11000, Miguel Hidalgo Distrito Federal - MÉXICO chepmx.ventas@chep.com http://www.chep.com

Líder mundial en administración y renta de pallets y contenedores

C

HEP entrega, recoge, acondiciona y vuelve a entregar más de 300 millones de pallets y contenedores desde una red mundial de centros de servicio. Trabaja conjuntamente con fabricantes y productores para transportar todo tipo de mercancías hasta la distribución comercial y puntos finales de venta. CHEP combina alta tecnología junto con décadas de experiencia y una inigualable base de activos, con el fin de administrar pallets y contenedores a lo largo de la cadena de suministro. Sus principales clientes operan en los mercados de alimentación y bienes de consumo, sector hortofrutícola, sector cárnico, bebidas,

materias primas, sector petroquímico e industria automotriz. CHEP minimiza las mermas de producto en los procesos logísticos y, además, es una solución sustentable y respetuosa con el medio ambiente. CHEP cuenta con más de 7.000 empleados y opera en 45 países. Trabaja día a día para ofrecer la máxima calidad de servicio a sus clientes. CHEP es una de las empresas del grupo Brambles, compañía mundial líder en servicios industriales. Además del sistema pool de pallets y contenedores, Brambles gestiona diversos sistemas de documentación e información en todo el mundo.

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perfileS Logísticos COGISTICS, Inc.

John Oberhofer Vicepresidente ejecutivo Misión:

Colaborar con nuestros clientes y sus proveedores para brindarles soluciones de logística innovadoras en los mercados globales actuales. Optimizar la administración de la cadena de abastecimiento al transformar los datos en conocimiento, alcanzando así un valor económico a través de una toma de decisiones estratégica.

COGISTICS, Inc. 2525 Drane Field Road Suite 25 Lakeland, FL 33811 Teléfono: 863-647-9389 info@cogistics.com www.cogistics.com.

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l éxito de su empresa depende de la integración logística de la cadena de abastecimiento. Su capacidad para administrar los costos es fundamental. Contar con información oportuna y precisa es una necesidad. COGISTICS puede proporcionarle flexibilidad, análisis de datos cruciales y evaluación en tiempo real para ayudarle a alcanzar sus objetivos de administración. Pago: Sistemas de pago y auditorías En COGISTICS, la recopilación de datos es una prioridad. Nunca puede haber demasiada información con respecto a su envío/cadena de abastecimiento. Mediante el análisis crítico de esta información, COGISTICS reducirá de manera significativa sus gastos en transporte.  Ahorros comprobados  Auditoría completa de tarifas, categorías, clasificación de productos, gastos secundarios, etc.  Auditoría internacional: transportación, aranceles y clasificaciones  Auditaría detallada de los niveles de empaque bajos.  Uso auditado de compañías transportistas autorizadas y de las rutas quebrantadas por ser de compañías no autorizadas  Datos completos del almacén en informes personalizados ilimitados  Presentación de informes

personalizados en línea  Pago en varias divisas (dólares estadounidenses, pesos mexicanos, dólares canadienses y euros) Plan: Administración de la cadena de abastecimiento COGISTICS utiliza las herramientas de software de logística líderes en la industria para ayudarle en la reingeniería y un mejor control del flujo en el transporte de entrada.  Disminuir los costos del transporte de entrada  Aumentar de la utilización del equipo para el acarreo entre terminales  Bajar el inventario en reserva o en tránsito  Mejorar la eficiencia del transporte  Mejorar las medidas para el seguimiento de cumplimiento de los proveedores  Manejar eventos 24 horas al día, los 7 días de la semana  Tener visibilidad completa por Internet  Administración del cumplimiento de la certificación TLCAN  Administración del cumplimiento de la certificación C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism)

Enfoque: Envío de alta visibilidad Urgent-1 COGISTICS Urgent-1 tiene como resultado envíos exitosos, mayor visibilidad, aumento de servicio y reducción de costos. Todo esto, además, le dejará con su activo más importante: tiempo.  Sin basarse en activos  Nacional e internacional  24 horas/ 7 días • Recuperación de la carga en tránsito • Alquiler aéreo: Gama completa de aviones de carga • Equipo especial: Gama completa • Requerimientos de servicio únicos  Métodos combinados  Visibilidad completa por Internet mediante actualizaciones inalámbricas de los envíos basados en textos  Certificado HAZMAT La transportación de COGISTICS Todo el éx ito v iene de una buena planif icación y COGISTICS Transportation es la soluc ión per fec ta. COGISTICS ofrece una gama completa de servicios de transporte.


perfileS Logísticos Con-way Inc.

Doug Stotlar Presidente y Director General Visión:

En Con-way, nuestros empleados son nuestra mayor ventaja competitiva. Al centrarnos en nuestros valores, cristalizaremos la visión de hacer de Conway la mayor ventaja competitiva de nuestros clientes en los servicios globales de cadena de abastecimiento.

Con-way Inc. 2855 Campus Dr. Suite 300 San Mateo, California 94403 Tel: 650-378-5200 Fax: 650-357-9160 info@con-way.com www.con-way.com

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on-way I nc. ( N YSE: CNW) es una empresa de transporte de carga y de servicios de logística, con sede en San Mateo, California, que vale 4.3 mil millones dólares. Con-way ofrece servicios de transporte y de logística líderes en la industria a través de sus principales compañías operadoras: Con-way Freight, Con-way Truckload (antes CFI) y Menlo Worldwide Logistics. Estas unidades operadoras ofrecen alto rendimiento, cargas consolidadas (LTL) definidas por el día, cargas completas, así como los servicios de logística, almacenamiento y administración de la cadena de abastecimiento, y la fabricación de remolques. Con-way y sus filiales operan desde más de 500 lugares en toda América del Norte y en 20 países. Con-way Freight ofrece un gran desempeño de cargas consolidadas (LTL), cobertura integral y excelencia en el servicio en toda América del Norte. La sola red en más de 365 ubicaciones operativas de Con-way Freight asegura una cobertura fiable y sin fisuras a nivel nacional. Esta red, la más grande de América del Norte, permite a Con-way Freight proporcionar entregas sin excepciones, mejor desempeño en el servicio a tiempo y tiempos de tránsito más rápidos hacia los mercados de todos los tamaños. Con-way Freight también amplía el alcance de nuestros clientes al pro-

porcionar el servicio completo de carga consolidada a través de Canadá y en la frontera desde y hacia México. El servicio al cliente excepcional y personal en todos los niveles es apoyado tanto por la gente más experimentada en el negocio como por las tecnologías más avanzadas, las cuales garantizan la visibilidad, ayudan a que los clientes ahorren tiempo y tengan la confianza de que su carga estará ahí cuándo y dónde la necesitan. Menlo Worldwide Logistics diseña e implementa soluciones de logística que se convierten en la mayor ventaja competitiva de nuestros clientes en sus cadenas de abastecimiento globales. Menlo ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos de negocio y mejorar el rendimiento al mismo tiempo que ofrece el menor costo total. Menlo brinda servicios de consultoría para determinar el diseño de red más óptimo y crear valor al llevar la teoría a la práctica. Menlo ha desarrollado e implementado este plan para algunas de las principales empresas del mundo. Al acoplar nuestro liderazgo en logística eficiente y en el manejo de los recursos de transporte extenso con los activos de casi 1.5 millones de metros cuadrados de espacio de almacenamiento, Menlo diseña, entrega y opera programas de administración de la cadena de abastecimiento flexibles y rentables a nivel mundial en todas las industrias.

Con-way Truckload es una de las transportistas en contenedores de carga en seco más grandes de la industria, proporcionando un servicio excepcional a nuestros clientes en todo Estados Unidos, México y Canadá. Las operaciones basadas en los activos de Con-way Truckload ofrecen desempeño a tiempo consistentemente superior y la mayor capacidad de la industria. La empresa ofrece transporte en camión completo cumpliendo con las necesidades de envío de las empresas minoristas y de manufactura. Como parte de Con-way Inc., Con-way Truckload puede aprovechar una amplia gama de servicios para ofrecer soluciones integrales que satisfagan las complejas necesidades de transporte global de los clientes. Asimismo, las operaciones de Con-way que no están basadas en los activos, esto es, Conway Multimodal, proporciona capacidad completa dónde y cuándo los clientes lo necesitan, y brinda rendimiento consistente con los altos estándares que se esperan de una empresa Con-way. Con una red de más de 15,000 transportistas, las opciones de Conway Multimodal incluyen caja seca, transporte intermodal y servicios especializados para cualquier combinación de equipos que se necesite en toda América del Norte. En Con-way Inc., nunca nos conformamos con poco. Dar un servicio de calidad y soluciones innovadoras en todo el mundo es lo que sabemos hacer mejor. Es nuestra prioridad número uno. Como una de las marcas más reconocidas y confiables en la industria del transporte de mercancías y de la administración de la cadena de abastecimiento, mantenemos nuestra palabra y cumplimos lo que prometemos. Para más información visítenos en www.con-way.com.

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perfileS Logísticos Finsa

Sergio Argüelles González President & CEO Cartera de Servicios

n Selección Sitio n Desarrollo de infraestructura n Construcción sustentable n Diseño e ingeniería n Análisis y estudios de mercado n Estudios de impacto ambiental n Desarrollo y administración de bienes inmuebles n Relaciones públicas y gubernamentales n Administración de activos n Administración general a terceros n Corretaje Cartera de Productos

n Construcción a la medida n Edificios de Inventario n Sale Lease-Back Desarrollo de bienes inmuebles © 2009 Thomas Publishing Company FINSA

FINSA Ricardo Margain # 444 Sur piso 12, Valle del Campestre, Garza García, N.L. C.P. 66267, México. Tel: +52(81) 8152-4200 Fax: +52(81) 8152-4201 www. finsa.net

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FINSA: Desarrolladores de Bienes Inmuebles – Desarrollando Grandes Ideas

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INSA es el desarrollador de bienes inmuebles más importante en México con una cobertura estratégica en más de 18 mercados localizados en México, Estados Unidos y Argentina. Con más de 4.7 millones de metros cuadrados (51 millones de pies cuadrados) de proyectos desarrollados en los sectores logístico, industrial, médico, aeroespacial, automotriz, entre otros, y reservas territoriales disponibles para futuros desarrollos. FINSA satisface los requerimientos de todos sus clientes con calidad de clase mundial, en tiempo y costos competitivos. L os parques industr iales de FINSA se destacan por su infraestructura, flexibilidad y construcción de espacios de alto desempeño con un enfoque sustentable; siendo la primer compañía en México en construir una planta enteramente sustentable con la certificación LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Asimismo, FINSA innovó el concepto de parques industriales dedicados al sector automotriz, facilitando el “justo a tiempo” y mejorándolo aún más

hasta llevarlo al nivel de “justo en secuencia”, e introdujo en México el concepto de desarrollos integrales que combinan vivienda, industria y comercio. Desde 1977, FINSA ha cultivado una cultura de servicio totalmente orientada al cliente a través de un dedicado equipo de profesionales. Actualmente es reconocido mundialmente gracias a la confianza de sus clientes distinguidos y la fortaleza desarrollada a partir de sus alianzas estratégicas que continuamente generan una cartera de nuevos proyectos con más del 50% proveniente de clientes ya existentes. FINSA sostiene relaciones comerciales con más de trescientas empresas, la mayoría de ellas dentro del Fortune 500. El programa actual de inversión contempla la oferta de complejos integrales de clase mundial en México, así como la incursión en nuevos mercados como el comercial y oficinas. En FINSA confiamos en que mantendremos nuestro liderazgo, calidad y tradición sólida para continuar desarrollando grandes ideas.


perfileS Logísticos Interpuerto

Jorge Garcilazo Director General “Entendemos y apreciamos la visión de NA SCO de un supercorredor seguro, ágil, confiable, eficiente y ambientalmente avanzado a través de la zona central de América del Norte. Eso es exactamente lo que tenemos que apoyar y fortalecer en nuestras tres naciones necesitadas de comercio adicional, inversión y creación de empleos”. “Interpuerto Monterrey es un centro integrado de servicios de logística que es administrado por empresas privadas, aunque con el apoyo total del sector público para operar una instalación de transporte multimodal con tecnología de vanguardia, en un área de desarrollo de 1.250 hectáreas (3,088 acres)”. “Tendremos una instalación interna moderna de la Aduana Mexicana y contará con el parque industrial más moder no, centrado en satisfacer las necesidades de los sectores automovilístico, aeroespacial, de los fabricantes de electrónicos de alta tecnología y todo tipo de proveedores de servicios de distribución”.

Interpuerto Monterrey info@interpuerto--monterrey.mx

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nterpuerto de Monterrey es una promotora inmobiliaria y de logística privada que, con el apoyo del gobierno federal y estatal de México, planea lanzar un centro global de logística multimodal que funcionará como una terminal pública en el noreste de México. Se planea que el lanzamiento ocurra en otoño de 2010. El plan maestro de Interpuerto Monterrey incluye: n Una conexión por ferrocarril operada por Ferromex, con dirección a Piedras Negras (conectada a Eagle Pass, Texas). n Una conexión por ferrocarril operada por KCSM, con dirección a Nuevo Laredo (vinculada a Laredo, Texas). n Una terminal de manejo de acero para productos como rollos, barras y tubos, con una capacidad anual de 400,000 toneladas. n Un patio de almacenes para el almacenamiento y manejo de materias primas, incluyendo productos forestales y minerales. n Una terminal intermodal con capacidad para manejar contenedores marítimos y terrestres en cualquier modo de transporte. n Una terminal de granos con 18 silos, que proporcionan una capacidad de 8,000 toneladas métricas cada uno, o 144,000 toneladas métricas anuales. n Una terminal para el manejo de automóviles con capacidad de manejar hasta 6,000 vehículos al mismo tiempo. Las maniobras serán apoyadas por tecnología de punta.

n Un almacén de productos petroquímicos que utiliza los más altos estándares de calidad y seguridad. Interpuerto de Monterrey también proporcionará: n Transporte y Logística: Un patio especializado y seguro para el intercambio de equipo de transporte, como vagones de ferrocarril, camiones y contenedores que cumplan con los requerimientos C-TPAT, BASC, entre otros. n C e nt r o d e D i s t r i b u c ió n d e Perecederos: Servicios de valor agregado (importación/exportación, envasado, acopio, distribución, almacenamiento refrigerado) para productos perecederos. n Hotel y Oficina de Servicios: La infraestructura adecuada de hoteles, oficinas, restaurantes para el desarrollo económico de la zona. n Parque Industrial: Un desarrollo ultra-moderno y ecológico para cumplir a cabalidad con las últimas tendencias de la fabricación y la distribución. n Zona de Libre Comercio: Los clientes pueden utilizar las zonas francas para obtener beneficios financieros, arancelarios y fiscales. n Área Aduanera Binacional: Un concepto que marca el futuro para las operaciones de comercio internacional en la región del TLCAN, permitiendo la pre-autorización de productos de acuerdo con todas las normas de seguridad.

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perfileS Logísticos Intramerica

Fernando Garza Director

Intramerica, su solución en propiedades industriales en México

Intramerica, su solución en propiedades industriales en México

Intramerica Real Estate Group Calzada del Valle #205, Colonia del Valle, San Pedro Garza García, Nuevo León, C.P. 66220, México. Tel: +52 (818) 1536430 WEB: www.intramerica.com.mx

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Nuestra Misión Ser reconocidos en México como el principal inversionista y operador de propiedades industriales, proporcionando servicios con valor agregado para las necesidades de nuestros inquilinos. Descripción Intramerica Real Estate Group, una subsidiaria propiedad de GE Commercial Finance Real Estate, es un inversionista inmobiliario líder en México, que adquiere propiedades industriales ya sea en forma directa o en sociedad con otras empresas. Somos uno de los propietarios y operadores de propiedades industriales más grandes de México, con 16 MM de pies cuadrados en propiedades para renta o venta en 20 ubicaciones estratégicamente situadas en las regiones Central, Noreste y Noroeste de México: Tijuana, La Paz, Mexicali, Nogales, Los Mochis, Chihuahua, Ciudad Juárez, Ascención, Hermosillo, Durango, Nuevo Laredo, Reynosa, Matamoros, Monterrey, Saltillo, Querétaro, Cd. de México, Puebla, Guadalajara y Villahermosa. Actualmente nuestro portafolio cuenta con casi 160 propiedades, con un portafolio por valor de

$850 MM, con oficinas centrales en Monterrey y con sucursales y personal en cada ciudad donde operamos; tenemos la capacidad de ofrecer gran número de servicios con valor agregado para complementar sus requerimientos de operación mientras le proporcionamos el respaldo inmobiliario que necesita. A través de una ya larga sociedad, con una de las principales empresas constructoras y administradoras del sector, estamos idealmente posicionados para ofrecer la mejor alternativa a los empresarios de logística y manufactura que quieran establecerse o ampliar sus operaciones en México. Nuestro equipo combina extensa experiencia inmobiliaria con formación en administración industrial, lo que nos capacita para entender perfectamente las operaciones de nuestros inquilinos y contribuir a su éxito de manera eficiente. Nuestros clientes incluyen más de 160 compañías de E. U., europeas y asiáticas, que tienen participación en industrias tales como logística, aeronáutica, automotriz, electrónica, de alimentos y bebidas, médica, metal-mecánica, del plástico, de telecomunicación y de almacenamiento.


perfileS Logísticos IOS Offices Portafolio de servicios

n Suites ejecutivas amuebladas n Mobiliario Herman Miller n Staff 100% bilingüe y altamente capacitado n Más de 15 Salas de Juntas n Soporte técnico in-house y tecnología de punta n Internet Wi-Fi n Servicio personalizado de recepción y Concierge n Mantenimiento, limpieza y seguridad 24/7 n Cafetería equipada con Deli n Amplias terrazas y jardines n Catering ejecutivo y personal de servicio n Servicio de tintorería y autolavado n Networking entre ejecutivos de alto nivel n Amplio estacionamiento techado interior y exterior

Torres IOS Campestre, Ricardo Margáin 575, Parque Corporativo Santa Engracia, San Pedro Garza García, N.L., México. IOS Reforma 222, Paseo de la Reforma 222, Esq. Havre, Col. Juárez, México, D.F. IOS Reforma 115, Paseo de la Reforma 115, Esq. Periférico, Col. Lomas de Chapultepec, México, D.F. INFOLINE: 01•8003000•IOS Tel: +52 (81) 80007000 E-Mail: info@iosoffices.com WEB: www.iosoffices.com

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OS OFFICES redefine el concepto de oficinas equipadas en renta al ofrecer un ambiente laboral productivo, que cumple con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicio a nivel mundial en más de 500 suites ejecutivas. La imponente y moderna arquitectura de IOS OFFICES, les ofece a sus clientes instalaciones de primera calidad y la mejor imagen corporativa a través de contratos flexibles, sin inversión inicial. IOS OFFICES cuenta con 3 ubicaciones estratégicas situadas en los corredores financieros y empresariales más importantes del país: Torres IOS Campestre, en la ciudad de Monterrey, y en la Ciudad de México IOS Reforma 115 ubicado en Reforma y Periférico e IOS Reforma 222 a una cuadra del Ángel de la Independencia. La empresa, creada por los hermanos Adrián y Javier García Iza, pioneros en la industria inmobiliaria, nace en mayo de 2007, con la firme determinación de cubrir necesidades no sólo de oficina, sino de todo lo que implica abrir un negocio, hacerlo crecer o establecerlo en un nuevo mercado. Por eso, la empresa ofrece una am-

plia gama de servicios de oficina, que atienden desde necesidades personales de oficina virtual hasta el outsourcing de administración y operación de grandes corporativos con pisos completos equipados a su medida. A poco más de 2 años de su apertura, IOS ya es casa de más de 300 empresas nacionales e internacionales de renombre, entre éstas Sigma Alimentos, Tyson Foods, BJ Services, Hitachi, Bancomer, Evenf lo, Schlumberger Water Servcices, CANIETI, FEMSA, Home Depot, Inmobiliare Magazine e Ignia, entre otras.

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perfileS Logísticos NASCO Miembros Mèxico

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NASCO, Inc. 901 Main Street, Suite 4400, Dallas, Texas 75202, USA. Tel: +1 (214) 744-1018 Fax: +1 (214) 744-1043 WEB: www.nascocorridor.com

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a coalición del super-corredor de Norte América, Inc. (NASCO, por sus siglas en inglés), es una organización sin fines de lucro dedicada a incrementar la actividad del desarrollo económico al mismo tiempo que apoya las mejoras multi-modales de la infraestructura, innovaciones de tecnología y seguridad, así como iniciativas ambientales sobre el corredor NASCO, y busca estimular el diálogo entre los sectores público y privado sobre retos críticos de transporte y comercio. El corredor NASCO representa la infraestructura de transporte y de comercio existentes cubriendo vagamente las autopistas federales de E. U. 35, 29 y 94, así como la infraestructura de transporte de conexión entre Canadá y México, tan importantes para el comercio nacional e internacional. Esto incluye “puertos en tierra” intermodales a lo largo del corredor y actualmente en desarrollo. Entre los miembros cuenta con líderes de los sectores público y privado, como ciudades, condados, puertos marítimos, puertos terrestres,

gobiernos estatales, provincias, departamentos y agencias, así como cámaras de comercio. Los miembros que pertenecen al sector privado representan a pequeñas y medianas, además de grandes compañías de toda Norte América. Nuestro objetivo es distinguirnos de otros corredores al ser líderes en el despliegue de soluciones de alcance y acciones agresivas en todo el corredor NASCO, enfocándonos en problemas más generales del corredor, para incluir la optimización de requerimientos para el comercio interfronterizo y problemas de importancia nacional e internacional. A través de la interacción y el intercambio de información y problemas, preocupaciones, experiencias y relaciones, NASCO y sus miembros son capaces de sacar adelante los proyectos que los miembros del sector privado y público encuentran difíciles de alcanzar por sí solos. NASCO tiene una muy creíble marca de 13 años de avances exitosos en políticas, proyectos y logros.


perfileS Logísticos Panther Expedited Services, Inc.

Andrew C. Clarke Presidente y Director General Misión: Panther Expedited Services, Inc. está comprometida a proporcionar soluciones de logística de alta calidad y de rebasar de manera consistente las expectativas de nuestros clientes. Experimentaremos un crecimiento continuo y un incremento en la rentabilidad corporativa a través de tecnología de vanguardia y de la inversión en nuestro activo más valioso, nuestra gente.  Una de las 100 mejores empresas según Transport Topics  Una de las 100 mejores empresas según Inbound Logistics

Nuestra Empresa: Fundada en 1992, Panther Expedited Services es el proveedor independiente de servicios de logística de primera más grande. Con sus soluciones únicas y a petición, Panther ofrece un servicio dedicado hacia y desde cualquier lugar del mundo. Nuestra tecnología, fortaleza de red y servicio al cliente de primera han redundado en los mejores niveles de servicio a tiempo en la industria, millones de dólares de ahorros en costos y numerosos premios en la industria. Nuestras plataformas de cotización, registro y seguimiento en Internet son fáciles de usar y funcionan en relación con nuestros centros de servicio al cliente 24/7/365 para ofrecer a su cadena de abastecimiento visibilidad en tiempo real.

Servicios que ofrece: Panther Expedited Services, Inc. 4940 Panther Parkway Seville, Ohio 44273 Tel: 800-685-0657 Fax: 330-769-5845 salessupport @pantherexpedite.com www.pantherexpedite.com

Por tierra. Con más de 1,600 vehículos de uso exclusivo no programado, Panther opera la flota terrestre más grande y más diversa. Más que sólo furgonetas de carga, camiones convencionales y con remolque, nuestra flota incluye camiones sprinter, de plataforma, de plataforma con cuello, con temperatura controlada y confirmada, para armas, mu-

niciones y explosivos, para materiales peligrosos y equipo de seguridad. Nuestra flota está equipada con Qualcomm OmniVision para rastreo satelital, por lo que somos capaces de enviar electrónicamente al camión “correcto” en 90 segundos con la carga en menos de 90 minutos. Por último, usted puede rastrear su envío hasta el nivel de la calle para darle tranquilidad de que su envío está en camino y llegará a tiempo. Por aire. Panther maneja una red mundial sin precedentes con más de 4,000 integradores por tierra y aire, compañías de transporte entre terminales y agentes de acarreo para servicios en tiempo exacto. Con servicios de carga aérea en fletes aéreos, en el siguiente vuelo nocturno, en el segundo y tercer día hábil y aplazados, Panther es capaz de optimizar el transporte de mercancías según el modo, el transportista y la entrega para asegurar el índice de costo de servicio más bajo de la industria.

Por mar. Panther ofrece una gama completa de servicios de flete marítimo. Podemos manejar cualquier tamaño de embarque, desde cargas consolidadas hasta cargas con contenedores completos, equipo especial y cargas sobredimensionadas. Ofrecemos transporte de carga racionalizado para registrar su carga, coordinar la recolección y la entrega de envíos y manejar toda la documentación del embarque. Almacenamiento. Alojar sólo lo suficiente para satisfacer la demanda puede ser difícil y costoso. Con Panther usted puede obtener una solución de almacenamiento que optimizará su uso de capital, enriquecerá el servicio al cliente y mejorará la gestión de inventario Independientemente del modo, del servicio o de la ubicación para la recolección y la entrega, somos únicos en nuestra capacidad para ofrecer las soluciones de cadena de abastecimiento más rentables para mercancías con caducidad y de alto valor.

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perfileS Logísticos Penske Logistics

Vicente W. Hartnett Presidente Soluciones a la medida:

 Proveedor de logística principal (LLP)  Transporte por contrato dedicado (DCC)  Administración del centro de distribución  Administración del transporte regional  Administración del transporte internacional  Administración de la logística de entrada y salida

Ayudándole a tener éxito

Penske Logistics Central mundial Route 10, Green Hills Reading, Pensilvania 19603 Oficinas Globales Estado Unidos: 1-800-529-6531 Brasil: +55-11-3738-8200 China: +86-21-6327-8566 Países Bajos: +31-165-576700 México: +52-844-288-2444 www.PenskeLogistics.com

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Nuestro objetivo es centrarnos en que usted tenga éxito. Trabajamos en soluciones uno a uno y de ingeniería personalizada que bajen los costos, eleven el servicio y mejoren el rendimiento empresarial. Además inculcamos la excelencia en los procesos y la mejora continua en todo lo que hacemos. Penske proporciona la experiencia, el conocimiento, la tecnología y las soluciones de cadena de abastecimiento que usted necesita para tener éxito todos los días.

Soluciones de ingeniería

Las empresas líderes en todo el mundo confían en Penske Logistics para ayudarles a reducir costos y manejar las complejidades de sus cadenas de abas-

tecimiento en expansión. La administración de la cadena de abastecimiento requiere de una cuidadosa ingeniería, planificación, modelado y resultados probados. Nos esforzamos para asegurarnos de que obtenga la misma atención que en prácticamente cualquier lugar del mundo.

Resultados probados

Nuevas perspectivas y un servicio personalizado son lo que más valoran nuestros clientes. Nuestros 40 años de experiencia abarcan muchas industrias. Esta sólida base de conocimientos, junto con tecnología innovadora, permite a Penske diseñar y ejecutar las soluciones para la cadena de abastecimiento más sofisticadas de la actualidad.


perfileS Logísticos Puerto de Corpus Christi

John P. LaRue Director Ejecutivo Misión:

La misión del Puerto de Corpus Christi es servir como catalizador del desarrollo económico regional, mientras que protege y mejora su base industrial existente y trabaja de manera simultánea por diversificar su negocio internacional de carga marítima.

Puerto de Corpus Christi 222 Power Street Corpus Christi, Texas 78401 Principal: 361-882-5633 Línea gratuita: 1-800-580-7110 Fax: 361-882-7110 portofcorpuschristi.com

El Puerto de Corpus Christi. Entregar hoy. Crecer para el futuro. El Puerto de Corpus Christi es uno de los diez principales puertos de Estados Unidos. Durante más de 80 años hemos ofrecido a los expedidores una alternativa rentable de otras rutas de comercio más concurridas. Desde petróleo y productos petroquímicos hasta carga agrícola y por proyecto, el Puerto maneja con éxito las mercancías del mundo. El Puerto de Corpus Christi se encuentra junto a la costa del golfo en Texas, a casi 240 kilómetros al noreste de México. El clima cálido y seco del sur de Texas y la moderna infraestructura multiusos del puerto respaldan las operaciones por todo el año, convirtiéndolo en un lugar ideal para mejorar la eficiencia de costos y dar mayor productividad. Hacer envíos a través del Puerto de Corpus Christi ofrece a expedidores y agentes fletadores la ventaja de una ubicación céntrica, además de un canal de navegación recto con casi 14 metros de profundidad, una vía junto al muelle de tres compañías ferrocarrileras clase I, un excelente acceso a la autopista, mano de obra flexible y productiva, capacidad de carga pesada, más de 50

hectáreas de almacenamiento y lugares de fabricación al aire libre, unos 28,000 metros cuadrados de almacenamiento cubierto y operaciones de seguridad ampliadas y actualizadas junto al muelle. Como motor económico de la curva costera de Texas, el Puerto de Corpus Christi está experimentando un tremendo crecimiento. Estamos diversificándonos más allá de nuestros negocios tradicionales de agricultura, petróleo y petroquímica con cargas por proyecto y consolidadas, cargas congeladas, militares y de componentes de turbinas eólicas. En la actualidad, el puerto cuenta con cuatro fabricantes de turbinas eólicas que envían equipos a través de nuestras instalaciones. Coastal Bend Cold Storage es un moderno almacén de casi 10,000 metros cuadrados que presume de un espacio refrigerado o congelado a menos de 20 metros de las plataformas de carga de ferrocarril y de camión con temperaturas controladas. Cargo Dock 8, el embarcadero abierto más fuerte en el Golfo de México, está trasladando miles de toneladas de turbinas eólicas, embarques militares y consolidados todos los días. El importante crecimiento de la infraestructura también ha generado nuevas oportuni-

dades. Tres acontecimientos en particular están teniendo un gran impacto. El Corredor Internacional de Comercio Joe Fulton no sólo ha abierto casi 20 kilómetros de caminos nuevos y existentes y 11 kilómetros de una nueva línea ferroviaria (mejorando enormemente el acceso al transporte terrestre), ha añadido 6.5 kilómetros del camino paralelo del canal de navegación y 250 hectáreas de campos nuevos para el desarrollo. También se está desarrollando el Portal Comercial de La Quinta, una terminal para contenedores de 445 hectáreas. Su litoral de 1160 metros del canal ofrece espacio para los portacontenedores más grandes y eficientes. Cuando se complete, La Quinta será una solución razonable para la congestión de los puertos de la Costa Este y Oeste e incrementa el comercio a través de Canal de Panamá ampliada. Quizá lo más importante sea el regreso de la Estación Naval de Ingleside al dominio del puerto en 2010. La infraestructura de base (incluyendo un embarcadero de primera clase y dos muelles adyacentes al canal de navegación) tiene menos de 20 años y ofrece excelentes oportunidades comerciales, industriales y de transporte. El Puerto de Corpus Christi también ofrece una de las mayores Zonas de Comercio Exterior de los Estados Unidos. C on aprox i mad a mente 10,000 hectáreas, la Zona de Comercio exterior #122 ofrece numerosas ventajas a nuestros clientes: aranceles diferidos, reducidos y eliminados, sin impuestos según su valor ni cuotas, y con controles de inventario simplificados y un sistema de registros. Infraestructura sobresaliente. Ubicación estratégica. Administración y personal extraordinarios. Para cualquier cosa que usted necesite enviar, el Puerto de Corpus Christi está preparado.

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perfileS Logísticos Puerto de Galveston

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Puerto de Galveston 123 Rosenberg Ave., 8th Fl. Galveston, Texas 77550 Teléfono: 409-765-9321 Fax: 409-766-6171 www.portofgalveston.com

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l Puerto de Galveston se encuentra en la costa norte de la Isla de Galveston, en la entrada de la Bahía de Galveston, a sólo 14 kilómetros de la apertura del Golfo de México. El Puerto está situado en el Canal Intracostero del Golfo, el sistema de la autopista interestatal y se sirve por los ferrocarriles Clase 1 del oeste estadounidense como las compañías ferroviarias BNSF y Union Pacific. El Puerto de Galveston es un contribuyente significativo de la economía regional de la Bahía de Ga lveston- Hou ston, a sí como del estado de Texas. El Puerto, a través de sus activ idades, ofrece cada año un impacto económico estimado en más de 900 millones de dólares para el Estado de Texas. La media de los volúmenes de carga anual de la actualidad totaliza cerca de 5.8 millones de toneladas cortas.

En 2009, el Puerto de Galveston, ocupó el puesto número 1 entre los puertos de crucero de Texas y del Golfo de México, el noveno puerto de crucero más concurrido de Estados Unidos y uno de los veinte puertos de cruceros más importantes del mundo. En la actualidad, el Puerto de Galveston es el “puerto de origen” para los barcos de la Carnival Cruise Line, la Carnival Conquest y la Carnival Ecstasy, y como “puerto de origen” de temporada del Voyager of the Seas de la Royal Caribbean International. El Puerto de Galveston, situado a menos de una hora en coche del centro

de Houston, es el hogar de varias instalaciones de reparación de buques, una de los cuales opera uno de los mayores diques secos del oeste de las Bahamas, dos terminales de cruceros de vanguardia con tres muelles para cruceros, un ferrocarril de línea corra en la terminal portuaria, un elevador de granos de exportación e instalaciones para manejar cualquier tipo de carga incluida en los contenedores, productos y materiales secos o líquidos a granel, carga general, carga rodada, carga refrigerada y cargas de proyecto. El Puerto de Galveston también tiene predios disponibles para alquilar y urbanizar.


perfileS Logísticos Puerto de Houston

Alec Dreyer Director ejecutivo

El Puerto de Houston ofrece instalaciones diversas con servicio de primera

Puerto de Houston 111 East North Loop Houston, Texas 77029 713-670-2400 www.portofhouston.com

El Puerto de Houston, uno de los mayores puertos del mundo y que maneja 225 millones de toneladas al año, es un complejo de terminales públicas y privadas de 40 kilómetros de longitud, ubicado a lo largo de 85 kilómetros del Canal de Navegación de Houston, situado a 13 kilómetros del centro de Houston. El puerto es el principal motor del intercambio comercial y del comercio mundial en la Costa del Golfo de Estados Unidos. Una vasta red de autopistas interestatales y tres ferroviarias Clase 1 conectan Houston con un mercado interior de casi 100 millones de clientes dentro de un puerto de aproximadamente 1,600 kilómetros. Más de 2.3 millones de metros cuadrados de centros de distribución cercanos al puerto y a otros centros están creciendo alrededor del área metropolitana de Houston. Más de 7,700 reque-

rimientos de buques y 150,000 transferencias de barcazas se realizan en el puerto cada año, y 88 navieras ofrecen sus servicios enlazando a Houston con más de 1,053 puertos. La Autoridad del Puerto de Houston posee, opera o arrienda las instalaciones públicas del puerto de Houston, entre las que se incluyen el elevador público de granos de Houston, la planta de manejo de materiales a granel, la terminal Woodhouse, la terminal Turning Basin, la terminal Care, la terminal Jacintoport, la terminal de contenedores Fentress Bracewell Barbours Cut y la terminal de contenedores y cruceros Bayport. Esta diversificación permite a la PHA manejar todo tipo de carga: carga general, contenedores, granos, carga seca a granel, carga de proyectos y traslados de equipos de carga pesada. Se espera que la terminal de contenedores de Bayport tenga una capacidad de 2.3 millones de TEU. La instalación de 422 hectáreas fi-

nalmente se encuentra en su tercer año de operación y se ampliará en fases según lo exijan las demandas del mercado. Comprometidos con el liderazgo en el cuidado ambiental, los programas medioambientales ganadores de la PHA han ayudado a elevar los estándares de la industria marítima para la calidad del aire, la calidad del agua, la reducción de residuos sólidos y la eficiencia energética. La terminal Barbours Cut y la Instalación de Mantenimiento Central de la PHA son las primeras instalaciones portuarias estadounidenses en cumplir la certificación ISO 14001. Encadenado con el éx ito de su Sistema de Administración Ambiental, la PHA logró la certificación ISO 280 0 0:20 07 para su Sistema de Administración de la Seguridad en 2008.

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perfileS Logísticos ProLogis

ProLogis Monterrey. Tel: +52 (81) 8004-8004 E-Mail: monterrey@prologis.com México. Tel: +52 (55) 3626-2600 E-Mail: mexico@prologis.com Guadalajara. Tel: +52 (33) 1404-0000 E-Mail: guadalajara@prologis.com Ciudad Juárez. Tel: +52 (656) 295-3100 E-Mail: juarez@prologis.com Reynosa. Tel: +52 (899) 921-9760 E-Mail: reynosa@prologis.com Tijuana. Tel: +52 (664) 647-3020 E-Mail: tijuana@prologis.com Leslie Hulse, Regional Marketing and Public Relations Manager. E-Mail: lhulse@prologis.com Tel: +52 (55) 3626-2600 WEB: www.prologis.com

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roLogis es uno de los proveedores globales líder en bienes raíces industriales, con un portafolio de más de 44 millones de metros cuadrados (475 millones de pies cuadrados) distribuido en 18 países de Norteamérica, Europa y Asia. Entre los clientes de ProLogis se encuentran fabricantes, minoristas, empresas de transportación, empresas proveedoras de logística y otras empresas con necesidades de distribución a gran escala. ProLogis está basada en Denver, Colorado, es miembro de S&P 500 y cotiza en el mercado de valores de Nueva York bajo el símbolo PLD. En México, como en otras partes del mundo, ProLogis ofrece espacio para distribución de la más alta calidad en mercados clave para la logística y la industria. Somos propietarios y operadores de un portafolio extenso, contamos con amplia experiencia en todos

los aspectos del desarrollo inmobiliario y nos avalan las relaciones de negocios de largo plazo, que hemos logrado constituir con importantes empresas globales con presencia en el país. ProLogis tiene el compromiso de convertirse en el líder mundial en centros de distribución y naves industriales sustentables, buscando obtener el balance óptimo entre el medio ambiente, las exigencias del negocio y la responsabilidad social corporativa. La sustentabilidad es para ProLogis un enfoque de negocios que integra aspectos económicos, medioambientales y sociales. Este enfoque define quiénes somos y cómo operamos. Luchamos por mantener la confianza y apoyo de nuestros inversionistas, clientes, empleados y las comunidades donde operamos, así como por conseguir nuestros objetivos de negocio, de manera que todos se beneficien.


perfileS Logísticos PREI ®

Prudential Real Estate Investors – Latin America PREI's Partners in Mexico include:

"Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution..."

Locations: Aguascalientes • Atitalaquia Celaya • Casas Grandes Chihuahua • Ciudad Acuña Ciudad Juarez • Cuautitlan Izcalli Durango • Guadalajara Hermosillo • Huehuetoca Matamoros • Mexico City Monterrey • Nuevo Laredo Puebla • Queretaro Ramos Arizpe • Reynosa Saltillo • San Luis Potosi • Silao Tijuana • Toluca • Villahermosa

Prudential Real Estate Investors Latin America Andres Bello 10, 11th Floor Mexico DF 11560 Tel: +52 55 5093 2770 Fax: +52 55 5093 2789 www.prei.com

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R E I ( P r ude nt ia l Re a l E st ate I nve stor s) i s t he r e a l e st a te investment management business of Prudential Financial, Inc. (NYSE:PRU). PREI, comprised of fund management centers in the US in Parsippany, New Jersey and Atlanta, Georgia; and globally in Munich, London, Singapore and Mexico City; is supported by a network of local offices throughout the world. PREI’s specialized operating units offer a broad range of investment opportunities and investment management services in the United States, Europe, Asia and Latin America. As of September 30, 2009, PREI managed $43.3 billion of gross assets ($23.7 billion net). PREI offers a broad range of real est ate i nvest me nt ma nage me nt ser v ices around the globe. PR EI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an ontheground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners. Some of PREI ’s partners in Mexico include:

Amistad

Contact: Claudio F. Ramon cframon@amistadm.com Tel: +52 (844) 416 4040 Grupo O'Donnell

Contact: David O'Donnell david@odonnell.com.mx Tel: +52 (55) 5281 3600 Industrial Global Solutions (IGS)

Contact: Lachlan Elting lelting@igs.com.mx Tel: +52 (55) 3098 9002 Real Estate Management and Services Group

Contact: Pablo Culebro pculebro@rmsg.com.mx Tel: +52 (614) 432 0950 PREI’s Mexican operations leverage on extensive international experience in financing, developing and efficiently managing world- class industrial properties. With a sizeable portfolio of strategically located industrial properties, PREI has a wide array of options available for companies seeking to establish or expand their operations throughout Mexico.

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perfileS Logísticos Ryder John Williford Presidente de soluciones globales de la cadena de abastecimiento

La visión de Ryder es asociarse con los clientes para diseñar, desarrollar y suministrar soluciones innovadoras para la cadena de abastecimiento que proporcionen al cliente una ventaja competitiva importante, mejoren su desempeño tanto financiero como operativo y le brinden un servicio excepcional. Ryder logra esto al:  Hacer del negocio de los clientes su negocio: Brindan soluciones proactivas y escalables de cadena de abastecimiento que se adaptan a las necesidades específicas y objetivos estratégicos de sus clientes  Hacer posible la innovación y la mejora continua a través de las mejores prácticas de eficiencia  Centrarse en la excelencia operacional: Capacitan a los clientes de manera rápida y aplican sus estrategias de negocio de manera segura

Oficinas regionales:  Estados Unidos - Miami, Florida (Oficina central)  Canadá - Toronto, Ontario  México - Ciudad de México, Distrito Federal  China – Shanghai  Asia - Singapur

Industrias a las que brinda servicio:

   

Automotriz Bienes de Consumo Energía y servicios públicos Alta Tecnología y Electrónica Fabricación industrial Venta al por menor Construcción Aeroespacial y militar

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   

R

yder ofrece una gama completa de soluciones de vanguardia para las cadenas de abastecimiento, almacenamiento y transporte en múltiples sectores industriales de Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido y Asia. Los servicios que ofrece van desde el desarrollo de estrategias de cadena de abastecimiento hasta la gestión y ejecución diaria de las operaciones de logística. Cuenta con más de siete décadas de experiencia de colaborar en forma exitosa con empresas de varias industrias, optimizando sus operaciones y maximizando sus utilidades.

Soluciones de cadena de abastecimiento Ryder aplica sus conocimientos operativos para un conjunto integrado de procesos de transporte y almacenamiento, gracias a una tecnología de primera clase que ofrece valor cuantificable a sus clientes. Los servicios que ofrece son:  Administración integral de la logística  Soluciones de ingeniería  Servicios profesionales  Diseño de redes  Torre de control para la administración completa de la cadena de abastecimiento

Soluciones de almacenamiento Ryder hace el diseño de las instalaciones, desarrolla los procesos, implementa un Sistema de Gestión de Almacén (WMS) para administrar el inventario y proporciona personal para entregar a sus clientes “excelencia operativa”. Los servicios que incluyen son:  Cumplimiento de órdenes  Inventario administrado por el proveedor  Instalaciones para varios clientes  Servicios de valor agregado:  RFID  Devoluciones y reparaciones  Configuración y pruebas  Preparación de equipos, embalaje y montaje  Secuenciación  Aplazamiento

Soluciones de transporte El equipo de expertos en transporte de Ryder se encarga de la planificación y ejecución de los envíos, lo cual incluye la consolidación de los envíos, la programación del itinerario de las cargas y la confirmación de las entregas, a través de una serie de soluciones electrónicas y

por Internet. Los servicios que incluye son:  Asesoría de transporte  Contratación de transportista  Planificación y ejecución de los envíos  Consolidación / desconsolidación de los envíos  Revisión y pago de facturas de embarque  Contrato de transporte exclusivos  Corretaje de carga Permítanos mostrarle cómo las soluciones proactivas de Ryder pueden ayudar a reducir el tiempo del ciclo, mejorar el servicio al cliente y responder rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado gracias a su profundo conocimiento de los sectores industriales clave. Todo lo cual incrementa su velocidad para llegar al mercado, haciéndolo más competitivo.

Ryder Soluciones para la cadena de abastecimiento 11690 NW 105th Street Miami, Florida 33178 1-888-88-RYDER www.ryder.com


perfileS Logísticos Schneider National de México

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En el DF – Francisco Estrada Oficina: 11052050 Nextel: 20987603 ID. 20945*15

mpresa líder en la industria del transporte, ofrece una gran variedad de servicios en todo Norte América. Sus servicios de transporte carretero e intermodal le brindan la flexibilidad, capacidad y seguridad que cualquier empresa o cadena de suministro necesitan, avaladas por su experiencia en el mercado Mexicano y excelencia en el servicio. Schneider INTERMODAL es un servicio integrado que utiliza los contenedores más nuevos y ligeros de la industria, además de brindar mayor seguridad que cualquier otro modo de transporte y una alta consistencia en tiempos de tránsito. Este servicio reduce las emisiones de gases contaminantes, el consumo de combustible y el congestionamiento en carretera, por lo que además de reducir costos de suministro, ayuda a mejorar el medio ambiente.

de la cadena (Agentes Aduanales, Ferrocarriles, terminales, transportistas) y administra completamente la documentación de los embarques.  Elimina costos por retrasos y mane-

jos innecesarios en frontera logrando así precios y tiempos de entrega competitivos.  Ofrece tranquilidad al contar con

tiempos de entrega confiables y monitoreo de la carga desde el origen hasta el destino.  Ofrece confiabilidad y seguridad

puerta a puerta y con mayor disponibilidad de equipo.  Simplifica el proceso de configura-

ción de la carga al utilizar solo contenedores de doble estiba de 53 pies.  Cumple con las iniciativas de sus-

BENEFICIOS:  Incrementa la eficiencia en la cade-

En Monterrey – Fernando López Oficina: (81) 8153 8934 Nextel: (81) 8031 8644 ID: 52*193664*3

 Integra a todos los participantes

na de suministro y elimina gastos y servicios que no agregan valor (ej. Cruce de frontera / transbordos/ almacenamiento/ inspecciones).

tentabilidad de las organizaciones mejorando en más de 50% la eficiencia del uso de combustible y reduciendo emisiones al medio ambiente – en comparación del autotransporte.

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NEXTISSUE Ciertamente no podemos saber con precisión qué tipo de nuevas experiencias estaremos viviendo en el 2010, dada la velocidad con la que el mundo está cambiando, pero sí podemos anticipar con certeza que de no detener la demencial erosión social que el mundo ha venido ejerciendo, no habrá sociedad con la cual hacer negocios ni a la cual gobernar ni tampoco a la cual educar. Es por ello que Inbound Logistics México ha decidido dedicar la temática central del número de marzo a la SUSTENTABILIDAD, valor que, sin duda, constituye la razón de ser del pensamiento renovado del siglo XXI. ¿Es correcto el camino que en este sentido ha tomado la industria mexicana? ¿Hemos logrado comprender a cabalidad el concepto? ¿Qué más puede hacer a favor de la sustentabilidad el sector logístico? ¡No se quede fuera del discurso y síganos este próximo mes de marzo!

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54, vol. 4 - ENERO - febrero 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 54, VOL. 4 - ENERO - FEBRERO 2010

Perfiles de las principales Inbound Logistics México

empresas del sector Perspectivas de desarrollo económico

www.inboundlogistics.com.mx

Inbound Logistics México 54  

http://www.inboundlogistics.com.mx

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