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Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

45, vol. 4 - marzo - ABRIL 2009


Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770


Prudential Real Estate Investors SLP Multitenant III Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

San Luis Potosi, San Luis Potosi 129,168 square feet 3,875 square feet 28’ 8 73 Pre-cast Millennium Industrial Park

SLP Multitenant IV Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

San Luis Potosi, San Luis Potosi 107,640 square feet 2,153 square feet 28’ 6 70 Pre-cast Millennium Industrial Park

Nordika N5 Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

...a team you can TRUST!

Tijuana, Baja California 139,102 square feet 6,955 square feet 26’ 9 137 Tilt - up Nordika Industrial Park


El Salto Multitenant Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Guadalajara, Jalisco 134,654 square feet Potential: 4% of GLA 32’ 12 86 Block and Sheet Metal Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Guadalajara, Jalisco 164,282 square feet TO SUIT 36’ 13 142 Tilt-up Parque Industrial El Salto

Reynosa Warehouse Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 28,930 square feet 17’ 8 142 Block Carretera a Matamoros Km. 13.5

Prudential Real Estate Investors


contenido

03/04.09

8

3PLLine

Cambio de corretaje

12

Viewpoint

Equipos redundantes: a dieta

14 PROJECTIONS

Tec Milenio, una oferta de calidad accesible

18 GLOBALFACTS

PYMES latinoamericanas, optimistas ante la crisis

Renovarse o morir 20 Educación, la estrategia por excelencia

Pasaporte al conocimiento 24 Cómo obtener una perspectiva global

34

PANEL

DE DISCUSIÓN ILM

Es tiempo de innovar

44 Expert Comment

La infraestructura logística en el desarrollo económico

48 Conexión Cuba

52 FORUM

Ryder y AMB apuestan por México

56 GLOBAL LOGISTICS

60 TRENDS

62 10TIPS

Cómo seleccionar un montacargas que satisfaga

sus necesidades

72 NEXT ISSUE

4

Inbound Logistics México - Marzo/Abr il 2009


EDITORIAL Núm. 45, Vol. 4 Marzo/Abril de 2009 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

L

os desafíos de la globalización continúan presentando nuevas maneras de encarar la actualización y el aprendizaje. La dicotomía técnico-humana, sumada a la indispensable perspectiva global, parece conformar la nueva fórmula. Si bien la administración de la cadena de suministro demanda pragmatismo en extremo, la diversidad de interacción y colaboración, así como la interculturalidad que demandan la cadenas de valor actuales, pone a los logísticos ante el reto de una mística diferente. Ya no son suficientes los conocimientos técnicos de la ingeniería, ahora es necesario sumar a ellos una buena dosis de competencias humanas, y sumergirnos en un aprendizaje cultural por países diversos, al más puro estilo del viejo Renacimiento. Pasaporte al Conocimiento es la edición que lo pondrá en el mundo, como en un salón de clase. ¡Vaya, conozca y aprenda! Del mismo modo, Inbound Logistics México lo introduce en el fascinante mundo de la investigación, la innovación y el desarrollo, ante la urgente necesidad de elevar el nivel educativo en México, para enfrentar los retos de la competitividad global. Nuestro panel, Es tiempo de innovar, tanto como nuestro artículo Renovarse o Morir, ponen sobre la mesa el tema, por demás pertinente en tiempos en que la única manera de sobrevivir será cambiando la manera de educar a las nuevas generaciones de mexicanos. ¿Qué se ha hecho? ¿Qué nos falta? ¿Hacia dónde debemos dirigir nuestros esfuerzos? ¿Cómo hemos de aprovechar la oportunidad de crecimiento que estos vientos de adversidad nos han traído? Esperando responder estas respuestas a satisfacción, le dejo al disfrute de esta edición, no sin antes desearle…

editor@inboundlogistics.com.mx Víctor Almazo

Director Ejecutivo

director@inboundlogistics.com.mx Director Legal

Sergio Dávila

Canales.Dávila

sdavila@canalesdavila.com

Directora Administrativa

Aurora Treviño

Directora de R.P. y

Carolina López

Comunicación

pr@inboundlogistics.com.mx

Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Federico de Jesus,

Fotógrafos

Francisco Lubbert Arturo González

Traductores Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Ventas Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco jorge.orozco@inmobiliare.com

¡Bon voyage!

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 45 Año 4. Revista del mes de Marzo/Abril de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Inbound Logistics México - Marzo/Abr il 2009

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:


3PLLine Por Jim Butts Jim Butts es el vicepresidente principal de C.H. Robinson Worldwide. 952-937-6788 • jim.butts@chrobinson.com

Cambio de corretaje

C

La Transportación en Estados Unidos sufre crisis de identidad

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uando comencé en esta industria en 1978, las empresas de transporte eran conocidas como agentes de transporte por camión. Principalmente realizaban traslados de productos agrícolas en niveles menores, que estaban exentas del reglamento de la Comisión Interestatal de Comercio, es decir, negociaban en función de la oferta y la demanda. En 1980, el transporte en camiones quedó desregulado. El término “agente de bienes” fue definido, y la industria creció. Los requisitos para ser un agente de bienes fueron reducidos al mínimo de manera intencional; con el fin de agilizar las ventajas de la desregulación, los agentes de bienes fueron creados en parte para establecer un mercado abierto donde las tasas fueran sensibles a las condiciones del mercado. Un agente de bienes tenía la misión de equilibrar el abastecimiento de la capacidad y la demanda entre expedidores y transportistas.

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Crisis de identidad en la industria La desregulación funcionó y sigue haciéndolo hasta el día de hoy. Pero ha surgido otro problema: nuestra industria sufre una crisis de identidad. La mayoría de nosotros es lo bastante evolucionista como para no preocuparse por esas cosas. Este problema, no obstante, afecta a todas las partes interesadas de la industria: los expedidores, los transportistas, el público en general, los legisladores, y es demasiado importante como para ser ignorada. Como la industria ha cambiado de la transportación a la logística y de ahí a la administración de la cadena de abastecimiento, el reino de los agentes de bienes ha madurado y crecido en sofisticación. Por ejemplo, las vagas y mal definidas distinciones relativas a la propiedad y el uso de los activos han dado pie a una gran confusión.


Llevando a Norteamérica hacia adelante QUEBEC LE INVITA Del 2 al 4 de junio de 2009 Centro de Congresos de la Ciudad de Québec

El Gobierno de Québec le invita con entusiasmo a la próxima Conferencia de la North America’s SuperCorredor Coalition (NASCO), que se celebrará en la Ciudad de Québec del 2 al 4 de junio de 2009. Québec, miembro de la NASCO desde diciembre de 2007, se siente orgulloso de recibir y mostrar la región de la capital nacional y sus distintos centros de interés. El lugar estratégico que ocupa Québec, cerca del Atlántico y conectado con los Grandes Lagos mediante redes de transporte eficaces y corredores de comercio integrados y multimodales, hace de éste un socio económico preferente. La Conferencia NASCO 2009 será la ocasión de mejorar los conocimientos y de intercambiar ideas sobre los numerosos temas de interés para el comercio entre los tres México, Estados Unidos y Canadá. La Conferencia también ofrecerá a los participantes la posibilidad de una agradable visita en una ciudad, única en su estilo y distinguida por las Naciones Unidas (ONU) como Patrimonio del Mundo. En junio del 2008, la Conferencia anual de NASCO fue patrocinada por el Gobierno del Estado de Guanajuato y Guanajuato Puerto Interior, en la ciudad capital del estado, también declarada Patrimonio del Mundo por la ONU. La Conferencia en Québec tendrá expertos de toda América del Norte, tratando temas sobre: Globalización y competitividad, El futuro del transporte multimodal, Corredores y Puertas de entrada en Norteamérica, Innovaciones tecnológicas en el campo de la seguridad y en los Puertos Interiores, así como Transporte y sustentabilidad. Por mayor información, consulte el sitio web de la Conferencia: www.nascoquebec2009.com


3PLLINE Ese es el problema. Los actuales requisitos para los agentes de bienes pueden exponer a los transportistas y fletadores a deudas tóxicas, falta de pago, falta de responsabilidad ante las reclamaciones y mucho más. Los agentes de bienes no tienen obligación legal con respecto a la ejecución financiera de un transportista, ni están jurídicamente obligados a pagar a un transportista por sus servicios si el expedidor incumple. Además, el único requisito para garantizar el desempeño financiero de un agente de bienes —para desagraviar a cualquier transportista o expedidor— es un contrato de confianza por 10 mil dólares. El problema es que 10 mil dólares no constituyen una protección adecuada para nadie. Los requisitos para ser un agente de bienes deben ser actualizados para re-

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flejar las nuevas realidades del mercado. Las obligaciones de los agentes deben replantearse; es demasiado fácil conseguir una licencia. También hay casos de fraudes deliberados, cuando se abusa de un transportista o un expedidor, mientras que las empresas de transporte legítimas son puestas en peligro. Además, las empresas que tramitan la carga a transportistas deberían garantizar el pago del flete a los transportistas con los que hacen negocios, independientemente de que el expedidor pague o no. Deben administrar los reclamos legítimos acerca de la mercancía para el expedidor (cliente) y garantizar el desempeño financiero de los transportistas que asignen para este tipo de traslados. Es hora de que todos los “participantes en la corretaje” sean responsables y acepten este mayor nivel de responsabilidad.

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El corretaje de bienes es una parte vital de las industrias de transporte y de logística. Es la forma en que se mueve gran parte de las mercancías en un país. Pero la industria ha madurado y se ha desarrollado, y los escasos requisitos legales y escasas barreras de entrada ya no son eficaces.

Cómo buscar un agente Los expedidores deben comprender las distinciones jurídicas y financieras entre los distintos tipos de agentes. Identificar las fortalezas y debilidades en los modelos de negocio, estructuras de funcionamiento, el alcance y la escalabilidad, así como la evaluación de los riesgos específicos asociados con cada proveedor de servicios, sobre la base de sus finanzas y los recursos disponibles, permitirá a los usuarios seleccionar el proveedor más adecuado.  n


Viewpoint Por Chuck Parke Chuck Parke enseña sobre métodos para implementaciones esbeltas en la Universidad de Tennessee 423-920-7759 • cparke@utk.edu

Equipos redundantes: a dieta

No arregle síntomas, aplique medidas correctivas permanentes.

H

ace poco visité una importante empresa de logística, y quedé sorprendido ante el énfasis que se hace en los compromisos con los expedidores. En cada paso del proceso, la empresa tenía planes de contingencia para garantizar que los objetivos se lograran y los expedidores quedaran satisfechos. Luego nuestro guía nos mostró equipo sin usar, y explicó que “sólo era para casos de emergencia”. Con todo y lo impresionado que estaba

por la dedicación hacia el cliente, me preguntaba en qué medida el proveedor de servicios ha sacrificado operaciones esbeltas para mantener esa fiabilidad del equipo que hacía las veces de redes de seguridad. También me preguntaba si se trataba de una solución provisional o si la empresa no había sido capaz de ubicar opciones más esbeltas para su estrategia de manejo de contingencias.

¿Cuál es el problema? Pocas organizaciones han desarrollado la disciplina para analizar y aclarar los problemas cuando se producen, en lugar de sucumbir a un enfoque “¡Preparen! ¡Fuego! ¡Apunten!”. A la vista de un problema, la mayoría de las empresas dejan de lado el método de los “Cinco porqués” para resolver problemas, el cual ayuda a revelar las causas fundamentales del problema. A menudo, arreglan los síntomas, en lugar de aplicar medidas correctivas permanentes. Sin un análisis adecuado y medidas correctivas permanentes para hacer frente a la verdadera causa de los problemas de confiabilidad del equipo, las organizaciones tienen pocas alternativas para mantener el equipo redundante listo para casos de emergencia.

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Estándares y prácticas No poder implementar estándares en el trabajo y el subsecuente sistema de auditoría que garantice el cumplimiento, constituyen otros puntos débiles en muchos planes de fiabilidad para los equipos de trabajo. La estandarización es fundamental para acelerar el análisis y la reparación de fallas. Además, la estandarización permite a las empresas reducir en forma drástica los inventarios de refacciones y mantener con mayor facilidad los procedimientos de mantenimiento preventivo. El diseño del equipo también es fundamental para reducir al mínimo el tiempo en que el equipo no puede usarse por el mantenimiento programado. Muchas organizaciones simplemente permiten que cierta cantidad del equipo esté fuera de servicio por mantenimiento preventivo, en lugar

de centrarse en aspectos de diseño que puedan reducir al mínimo la inactividad por mantenimiento programado y, de este modo, reducir los desembolsos totales de capital. Las organizaciones que adoptan los conceptos de esbeltez suelen ser más frugales en cuanto a sus desembolsos de capital. Hace muchos años, mi primer supervisor me explicó que un equipo debe funcionar a su máximo rendimiento hasta el día anterior a ser sustituido por una mejor tecnología. Esta máxima es tan cierta en cuanto a la logística como en cuanto a la industria manufacturera, de servicios o cualesquiera otra. Usar en forma adecuada de esbeltez, como el de mantenimiento productivo total, ayuda a maximizar la longevidad y el desempeño, lo cual reduce los gastos de capital y propicia una mayor productividad. Hacer que

el usuario y el departamento de mantenimiento compartan las acciones de mantenimiento del equipo es esencial para el éxito de este esfuerzo.

Manténgase esbelto y en la media Sin altos niveles de fiabilidad de los equipos, las organizaciones se ven obligadas a utilizar medidas correctivas que se oponen a la esbeltez para alcanzar los resultados que demanda el cliente. Estas organizaciones enfrentan tiempos difíciles cuando sus competidores satisfacen con éxito las expectativas de los clientes en la manera que reducen el desperdicio en lugar de provocarlo, como ocurre con los equipos redundantes. Las metodologías esbeltas mejoran la viabilidad competitiva en cualquier industria, y la fiabilidad del equipo es esencial para una transformación esbelta exitosa.  n

MIL - Master Internacional en Logística Inicio: 18 de mayo Exámenes de admisión: 29 y 30 de abril

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En ESPAÑA: ENAE Business School. Campus Universitario de Espinardo Telf: 968 899 899 Fax: 968 36 41 33 Murcia, España. Email: jesus.gambin@enae.es www.enae.es


PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

TecMilenio, una oferta de calidad accesible

T

ras una exitosa experiencia en Cuautitlán -el corredor logístico más importante de México, después de la zona fronteriza norte-, donde uno de sus campus comparte territorio con el corazón de la industria visionaria del país, el TecMilenio multiplica su experiencia en otras regiones de la zona metropolitana de México, por medio de su oferta de extensión universitaria y vinculación empresarial. Cursos, talleres, asesorías y consultorías dirigidas para el segmento operativo de la industria y la logística: gerencias medias, supervisiones y operadores. En voz de su Director de Extensión y Vinculación de la zona metropolitana, Juan Manuel Garfias Sosa, TecMilenio nos proyecta su visión.

¿Por qué logística? Porque este segmento de la industria tiene, hoy por hoy, sus preocupaciones básicas de crecimiento orientadas a dos rubros fundamentalmente: Desarrollo humano y Administración de la Cadena de Suministro. La idea es extender una oferta accesible para este sector, pero con la calidad del Tec de Monterrey. En este segmento, lo que impera en la decisión de capacitación, la mayoría de las veces, es el precio, por lo que acaban decidiéndose por ofertas de bajo costo, que normalmente no van ligadas a la calidad. En lo particular, nos interesa to-

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car temas que a este segmento le son muy sensibles. ¿Cuáles? Todos aquellos que les han de ser útiles para aplicar pronto y directamente en su trabajo, y que les permitan aspirar a una mejor posición dentro de su organización. TecMilenio sabe que la única manera de lograrlo es convirtiendo al aspirante en una persona de valor para la empresa, desarrollando en ella las competencias, capacidades y habilidades tanto técnicas como humanas, es decir, brindándole tanto las herramientas duras como las suaves. Para nosotros es tan importante que la persona sepa administrar tiempos, movimientos, lay-outs o inventarios, como la comunicación, el manejo de equipos, la presentación de resultados o la lectura de reportes. La empresa con la que empezó toda esta aventura fue DHL, quien se convirtió en nuestro primer socio estratégico. Empezamos en su macrocentro, ubicado en Cuautitlán, y hemos ido de la mano generando una franja de capacitación que ellos antes no tenían. Ustedes podrían preguntar, y con justa razón, qué le podemos enseñar de logística a un monstruo como DHL. Como también muchos lectores podrían preguntarse, qué me puede enseñar TecMilenio de logística, si yo vivo de ello todos los días. Pues es justamente en la combinación de esquemas duros y suaves donde nosotros vamos cerrando círculos, es decir, vamos llenando los

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huecos de competitividad, para que la persona desarrolle de manera integral las habilidades que requiere para agregar valor a su organización.

¿En qué consiste su oferta? Nuestro diplomado en Administración de la Cadena de Suministros, es nuestra plataforma de entrada, para todo aquel que desee conocer sobre el tema de una manera general, considerando que la logística implica un sinnúmero de disciplinas, las cuales demandan una capacitación más particular. Para los interesados en ir más allá, ofrecemos la certificación APICS, entidad que reconoce a nivel mundial la capacitación especializada de profesionales en SCM, con valor curricular. Esta es la oferta técnica o dura, de la que hablábamos. En cuanto a la oferta suave o concerniente al Desarrollo Humano, ofrecemos capacitación en temas como el trabajo en equipo, por ejemplo. Un supervisor sin habilidades para desarrollar, motivar y potenciar a sus equipos de trabajo se convierte en un capataz, lo cual aleja a la gente de la productividad. De estos temas no se habla normalmente en las plantas, porque se cree que no aportan valor al proceso ingenieril de la cadena de suministro. Creen que mientras el trabajador sepa cómo recibir al trailer, cómo recibir la mercancía, cómo armar los pallets, con eso está hecho. Pero cuando


PROJECTIONS un supervisor tiene que administrar a 10 ó 15 montacarguistas, el trabajo demanda otras cosas: comunicación, trabajo en grupo, administración de competencias; herramientas suaves que no se adquieren a partir de las técnicas. Esta mezcla de esquemas duros y suaves, técnicos y humanos, la tenemos muy clara cuando ofrecemos a las empresas trajes a la medida, lo que llamamos nosotros la oferta cerrada. Para conformar los programas de ésta, nosotros concensamos con el cliente con base en sus necesidades y buscamos ayudarlos a generar valor en los diferentes niveles de sus procesos. Normalmente, las grandes empresas tiene directrices globales a las cuales tenemos que ajustarnos. Por ejemplo, cuando empezamos a trabajar con DHL, nosotros nos sentamos con ellos a conocer su directriz global llamada First Choice. Ellos nos explicaron de qué se trataba, y a partir de ello, buscamos cómo podíamos ayudarlos e impactar su servicio al cliente para lograr su objetivo: estar en el “Top of mind” de la gente. Es en esta vinculación de valor donde nosotros nos jugamos la permanencia con el cliente. Aunada a esta oferta cerrada, TecMilenio ofrece una gama muy completa de cursos para el desarrollo corporativo individual, para supervisores, operadores y gerentes, como administración, computación, o manejo de RH, entre otros. A ésta la denominamos oferta abierta. ¿Cómo funciona? Mezclamos habilidades duras y blandas, las ordenamos en módulos orientados hacia objetivos muy concretos y las ponemos a trabajar con base en un hilo conductor, es decir, para un proyecto en particular. En nuestros campus tenemos conviviendo a los gerentes, a los operadores y a los supervisores de una empresa, y aunque llevan los mismos temas, cada uno lo maneja con diferente aproximanción, según su nivel. Esto ha funcionado bastante bien.

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El precio de los trajes a la medida es negociado con la empresa en lo unitario y después lo multiplicamos por el número de personas que se habrán de capacitar, así como el número de programas que se deseen aplicar. En cuanto a la oferta abierta, el costo de nuestros cursos fluctúa entre los 18 y 20 mil pesos, considerando que el promedio de ingreso de nuestro mercado está entre los 15 y 20 mil pesos mensuales.

¿En qué se basa la calidad de su oferta?

M.C. Juan Manuel Garfias Sosa Director de Extensión y Vinculación de TecMilenio Zona Metropolitana Ciudad de México ¿Por qué a la gente le conviene capacitarse con TecMilenio? Porque le vamos a ayudar a agregar más valor a su desempeño, para escalar posiciones en la organización. Porque le vamos a brindar conocimientos que va a aplicar de inmediato. Y porque el costo de su capacitación va a ser acorde con su salario, es decir, pagable por su propio bolsillo.

¿Por qué a las empresas les conviene contratar a TecMilenio? Porque nuestra prioridad es la calidad y nuestra misión es apoyar. Todas las empresas, sufran o no por la crisis, están reduciendo sus presupuestos de capacitación. Todas las empresas quieren que los cursos duren lo menos posible, porque no quieren a su gente fuera de las plantas. Además, las empresas quieren que cada hora en el aula se vea reflejada en beneficios económicos. Con base en ello, nuestros tiempos están adaptados a los horarios de la gente, así como la duración de nuestros cursos a los requerimientos de las empresas.

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Particularmente en el nivel de nuestros instructores. El Tec de Monterrey se ha caracterizado por aglutinar a un grupo muy particular de profesionales emprendedores, orientados a detonar negocios, con conocimientos probados a partir de entidades certificadoras, pero también comprobables. Nuestros profesores son buenos instructores, es decir, no sólo conocen el tema, sino también lo saben comunicar. Conocen la industria, trabajaron en la línea y por lo tanto, pueden hablar de ello. TecMilenio sabe que este nivel de profesorado cuesta, pero estamos dispuestos a invertir en ellos, no sólo pagando un digno salario, sino desarrollándolos para que sigan creciendo. A nosotros nos gusta que nos vean como un socio de negocio, donde ambos ganamos. Nuestra apuesta es generar un vínculo de apoyo sensible con nuestros socios, solidarizarnos con ellos. Nuestra oferta no está diseñada con base en la crisis, sino con base en la oportunidad. Queremos salir de la crisis junto con nuestros socios fortalecidos.

Contáctenos: Universidad TecMilenio Morelos No. 67, 6to piso Edificio Expo Reforma Col. Juárez Deleg. Cuauhtémoc. Distrito Federal www.tecmilenio.edu.mx jgarfias@tecmilenio.edu.mx


GLOBALFACTS Fuente: UPS BMLA

PYMES latinoamericanas, optimistas ante la crisis

La mitad de las Pymes prevén una mejora de sus economías en los próximos 12 meses

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n el contexto de la volátil economía global y reportes de una lenta recuperación, las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES), consideradas el cimiento de la economía Latinoamericana, mantienen el optimismo en sus proyecciones, según los resultados del sondeo UPS Business Monitor Latin America (BMLA). Dicha encuesta señala que casi la mitad de las PyMES prevén una mejora en la economía de sus compañías al cabo de los siguientes 12 meses. La respuesta a la recuperación económica podría materializarse en un incremento del comercio global, o por lo menos así lo sugiere el estudio con el 50 por ciento de los ejecutivos que pronostican un crecimien-

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to en el comercio dentro de la región latino americana (51%), y de ésta con la zona Asia-Pacífico (45%). El UPS BMLA encuestó a más de 900 ejecutivos de alto nivel de las PyMES en ocho países de América Latina para obtener opiniones, actitudes y prácticas de estos tomadores de decisión a través de toda la región.

Clima de Negocios y Crecimiento Económico En comparación con los resultados del año pasado (84%), se ha producido un descenso significativo en el optimismo para los próximos 12 meses. Sin embargo, casi la mitad de las PyMES encuestadas (47%) todavía consideran que estarán en una mejor situación económica a finales del 2009. En cambio, la otra mitad considera que su situación permanecerá igual (30%) o que empeorará (20%). En la mayoría de los países encuestados se obtuvieron opiniones positivas en este campo, principalmente en Colombia (62%), Brasil (54%), República Dominicana (54%) y Costa Rica (51%). “Los resultados obtenidos a partir del último estudio del BMLA demuestran que, aunque las PyMES de América Latina están pasando por un clima de negocios difícil, se espera que continúen su línea de crecimiento”, señaló Stephen Flowers, Presidente de UPS Américas. “Este

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año el UPS Business Monitor está orientado a proveer a las empresas de la región con un recurso de referencia que refleja las tendencias y opiniones que se consideran influyentes desde el punto de vista estratégico. Estas son particularmente importantes este año en el que todos estamos enfocados para sobresalir victoriosos luego que las condiciones económicas hayan mejorado”. Considerando los fuertes lazos económicos de América Latina con los Estados Unidos (EE.UU.), no es sorprendente que una abrumadora mayoría (69%) estima que el debilitamiento de la economía de aquél país tendrá un impacto negativo para sus negocios durante el año. Además, seis de cada diez (61%) visualiza que no habrá una mejoría en la situación económica de su vecino del norte hasta el año 2010, aunque, si México se mantiene en el camino, la mejora podría llegar más rápido en 2009, de acuerdo a las respuestas del 49% de los encuestados. En línea con la preocupación por una desaceleración económica que afecta a sus empresas, el 59% de los encuestados manifestaron la intención de mantener su número de empleados en el curso de los próximos 12 meses, mientras que un 11% señaló planes para reducir la nómina. Sólo el 28% de las PyMES encuestadas anticipa contratar más personal


de trabajo, siendo Brasil con el porcentaje más alto (38%). Sin embargo, más de la mitad (51%) prevé que tendrá dificultades para encontrar candidatos calificados para ocupar las posiciones abiertas. El estudio también informa sobre las principales inversiones identificadas entre las PyMES encuestadas. Aproximadamente el 27% señaló que sus inversiones para los próximos tres años estarán enfocadas en la áreas de mercadotecnia y ventas, siendo éstas las de mayor prioridad; mientras que las áreas de infraestructura, tecnología de Información, e investigación para el desarrollo de productos, fueron identificadas como áreas secundarias de enfoque. El sector de Tecnología, Información y las Telecomunicaciones, presentan el mayor potencial de crecimiento para las PyMES en América Latina al obtener el 61% de todas las respuestas, seguido por la Agricultura (35%), el Transporte y la Logística (34%), y la Hospitalidad y el Turismo (31%). “Este estudio es un ejemplo del fuerte y constante compromiso de UPS por colaborar con las pequeñas empresas en identificar, crear y ejecutar estrategias logísticas que les ayuden a concretar su crecimiento a largo plazo en México”, señaló Griselda Hernández, Directora General de UPS México. “UPS cuenta con más de 100 años de experiencia ofreciendo soluciones y herramientas esenciales para superar los obstáculos de los negocios”.

Optimismo por el Intercambio Comercial Más de la mitad (53%) de los ejecutivos de alto nivel de las PyMES en

América Latina están de acuerdo en que el comercio mundial impacta positivamente su negocio. De hecho, la mayoría (51%) prevé un crecimiento continuo en el comercio, especialmente en América Latina sobre todas las demás regiones, seguida de cerca por el comercio con los países de Asia y el Pacífico (45%). Un 28 porciento

observó disminución en las PyMES sobre las posibles perspectivas de comercio con América del Norte. En 2008, América Latina alcanzó un nuevo récord de comercio con un estimado de USD$ 2 trillones, con un incremento del 20.3 por ciento a partir de 2007, de acuerdo con un análisis del Latin Business Chronicle y nuevos datos de la Comisión Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL). Según el mismo análisis, el fuerte aumento de las exportaciones ayudó a impulsar las reservas internacionales a USD$ 508.5 billones en 2008. Sin embargo, el déficit comercial entre los EE.UU. y América Latina disminuyó

rápidamente año tras año por más de 69 por ciento en enero de 2009, según un reciente informe de la Oficina del Censo de los EE.UU. Ad ic iona l mente, en A mér ica Latina destacó que, entre las PyMES encuestadas en la Región de las Américas, el 65 porciento (588) realizan comercio internacional, en comparación a sus contrapartes en EE.UU. (22%) y Canadá (19%). Este resultado demuestra que las PyMES de América Latina entienden la importancia de participar a escala global para ser competitivos en la economía actual. Aunque los resultados del BMLA III indican que la mayoría de las PyMES encuestadas cree que el comercio mundial es benéfico para sus negocios y un gran porcentaje de ellas están participando en aquél, todavía se perciben varios obstáculos por parte de los ejecutivos para entrar en el mercado mundial. Según los ejecutivos encuestados, los costos relacionados con el comercio mundial representan la mayor barrera para ingresar a este campo, mientras que el proceso aduanal se percibe como el segundo mayor obstáculo. “Como la compañía más grande del mundo de entrega de paquetes y servicios de cadena de suministro, UPS está bien posicionada para fortalecer el comercio, no sólo dentro de América Latina, sino entre la región y los principales actores globales, como los EE.UU., Europa y Asia, a través de su red mundial integrada”, indicó Flowers. “UPS frecuentemente trabaja con varios gobiernos a fin de estimular la confianza económica entre las empresas y los consumidores, promoviendo el intercambio comercial en la región de América Latina” n

Marzo/Abr il 2009 - Inbound Logist ics México

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Educación, la estrategia por excelencia Por Adriana Holohlavsky A lo largo de los cinco años que Inbound Logistics México se ha publicado, nuestros colaboradores expertos han venido señalando, número tras número, la urgente necesidad de elevar la educación, en todos sus niveles, como imperativo para enfrentar los retos de la competitividad global en México. En esta ocasión, a la luz de nuestra temática central, nuestro medio ha entrevistado a una de las personalidades más avezadas en el tema, así como promotor y creador de estrategias y proyectos diversos, para fomentar la ciencia y elevar el nivel educativo del país. ¿Cuál es la fórmula para que los esfuerzos de la iniciativa privada, la academia y el gobierno generen la ansiada riqueza y reviertan la suerte de nuestro país en el concierto mundial del desarrollo? Para formarnos un criterio al respecto, el Dr. Jaime Parada Ávila, Director del Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología de Nuevo León, del Programa Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento y otrora Director del CONACYT, nos introduce al tema con toda puntualidad. 20

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n cuanto a la importancia estratégica de la educación en México, ciertamente es urgente elevar la calidad de la educación en todos sus niveles, desde la básica hasta la superior. Pero igualmente urgente es renovar el curso de la educación superior y el posgrado, es decir, la formación de talento humano de alto nivel. Nuestras universidades, públicas y privadas, tienen que darle una importancia estratégica al tema del posgrado y de la investigación, los cuales van de la mano. Podemos pensar que una universidad pública es una institución de investigación en forma, cuando dedica, por lo menos, el 30 por ciento de su presupuesto total a esta área, porcentaje que representa un estándar internacional. En este terreno tenemos mucho por hacer, porque de las uni-


versidades públicas que tenemos en el país, fuera de unas 15 o 20 que realizan actividades de investigación y posgrado, todavía hay una asignatura pendiente. Nuestra máxima casa de estudios, la UNAM, está cerca de estos estándares, pues ciertamente tiene fortaleza en esta área, pero muchas tienen que seguir sus pasos. Podemos destacar algunas que van en ese camino, como lo son las universidades de Nuevo León, Guadalajara, Veracruz, San Luis Potosí, Chihuahua y Puebla, por mencionar las más destacadas, pero aun así sus rectores tendrán que renovar sus agendas de investigación y posgrado. Hoy día, en el país tenemos unos 15 mil investigadores miembros del Sistema Nacional de Investigadores, cifra que hay que triplicar en los próximos años. México gradúa anualmente de unos 1800 a 2000 doctores, cuando Brasil lo hace a tasas de 6000 y Estados Unidos entre 35 y 40 mil doctores al año. Este torrente de talento es el ingrediente fundamental para la investigación, tanto básica como aplicada y en desarrollo tecnológico. Si México quiere tomar la estrategia de producir bienes y servicios de alto valor agregado, basados en el talento humano, capital intelectual e innovación, es imprescindible que tengamos una masa crítica de talento humano tanto en el sector público como en el privado. En conjunto, México se estará gastando alrededor del 0.4 de su PIB en materia de investigación y desarrollo experimental, lejos de lo que ya gasta hoy en día Brasil, quien invierte medianamente arriba del 1 por ciento; lejos de España que gasta alrededor del 1.2; y lejos, desde luego, de lo que gastan Corea, Estados Unidos y países de la Unión Europea, que andan entre el 2.5 y 2.8 por ciento de su producto interno bruto. Además, quiero señalar, que no es solamente una tarea que le corresponde al estado, sino también al sector privado. En Corea, por ejemplo, de su gasto nacional de investigación, el 70 por ciento lo hacen las empresas, mientras que en México esa proporción queda entre un 60 por ciento del gobierno y un 40 por ciento del sector privado, gracias a la incorporación reciente de los incentivos fiscales por investigación y desarrollo tecnológico en las empresas. La tendencia es que las empresas, cada día más, inviertan en investigación, innovación y desarrollo de nuevos productos, así como procesos, para ser más competitivos en el ambiente internacional.

¿Qué paradigmas habría que romper entonces? México viene de varias etapas en su historia reciente, que no podemos pasar por alto. La primera, se recordará, la transición de un México

Dr. Jaime Parada Ávila agrícola a un México urbano; la segunda, la transición de un México urbano a uno de cultura industrial; posteriormente, pasamos a todo modelo de economía protegida y que se desarrollaba a partir de un esquema de sustitución de importaciones, es decir, una economía cerrada. Este paradigma se agotó y gradualmente México caminó hacia la apertura comercial firmando, en 1993, el Tratado de Libre Comercio. De esa manera desaparece el paradigma de la protección interna de los mercados. Entonces México y su sector productivo encaran la aventura de ser competitivos en un ambiente internacional. Eso empieza a influir también en cómo las empresas comienzan a usar el conocimiento como una ventaja competitiva, para destacar en los mercados internacionales. Antes, en un mercado cerrado, no se tenía la necesidad de esto, ahora es imprescindible que las empresas desarrollen sus propias capacidades para conformar nuevos productos y procesos, y no quedar obsoletizadas ante la competencia internacional. Antes era relativamente sencillo lograr acuerdos de transferencia de tecnología de empresas más desarrolladas del exterior, hoy día las empresas ya no están interesadas en ceder su tecnología, pues es una forma de dominio, además del control de los mercados que empresas globales ostentan, por lo tanto muchas de las empresas mexicanas comienzan a darse cuenta, ante la cruda realidad de los hechos, que empiezan a aparecer competidores más capaces y con productos más avanzados, a costos más competiti-

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vos y a precios muy atractivos para el consumidor, el cual resulta ser el más beneficiado. Nos damos cuenta ahora, a veces con lecciones duras y descalabros fuertes en muchas empresas, que no hay otra forma de competir que no sea a través de incorporar el conocimiento, el desarrollo tecnológico y la innovación como elementos fundamentales, en los mercados locales y globales. Hoy día, veo que ya nuestros empresarios han tomado conciencia importante de este asunto. También ha cobrado conciencia el legislativo, incorporando una ley actual y novedosa en materia de ciencia y tecnología. El gobierno federal también ha hecho lo propio, incorporando programas de incentivos fiscales al desarrollo y la innovación en las empresas; porque hay que decirlo claramente, innovación y desarrollo tecnológico significan riesgo, y en todos los países del mundo los gobiernos comparten este riesgo con su sector productivo y, por lo tanto, comienzan a aparecer fondos públicos en apoyo a la competitividad y al desarrollo tecnológico de las empresas, porque de eso depende también la conservación del empleo y el crecimiento económico.

¿Qué opinión le merece el desarrollo económico del país? Yo creo que el país va en la dirección correcta, pero lamentablemente muy lento. Hay una ventana de oportunidad donde otras economías nos están tomando la delantera, porque sus transformaciones estructurales se han hecho más efectiva y rápidamente. Las reformas que nosotros no hemos hecho -fiscales, energéticas, laborales, etc.- impactan de alguna manera en la capacidad para atraer y retener inversión extranjera. Yo diría que hay que acelerar el paso y plantear metas visionarias. De otra manera no vamos a poder generar los empleos que necesita el crecimiento demográfico del país, ni tampoco vamos a poder ofrecer empleo de calidad a las personas que se están incorporando a la economía formal. Ciertamente necesitamos triplicar en los próximos diez años la capacidad de investigación de desarrollo

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tecnológico y de innovación, tanto en el sector público como en el sector privado. Si tenemos 15 mil investigadores registrados, tendremos que aspirar a 45 mil y de igual manera con el número de centros de investigación y desarrollo. El número de empresas que actualmente invierten en investigación y desarrollo, a principios de la década del año 2000, se gastaba alrededor de 5 mil millones de pesos, en un reducidísimo número de empresas en innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios. Hoy día ya se está gastando en el orden de los 35 mil millones de pesos, gracias a las políticas de incentivación al desarrollo tecnológico; sin embargo, no es suficiente. No hay que olvidar que el mayor

México gradúa entre 1800 y 2000 doctores al año; Estados Unidos entre 35 y 40 mil. número de empresas en México son Pymes, la gran empresa ya invierte, ya recibe los estímulos al desarrollo tecnológico y los aprovecha bien, pero nos hace falta incorporar a todas las Pymes, que son las que dan empleo al 95 por ciento de la población económicamente activa, lo cual es una tarea titánica. El siguiente elemento que yo pondría sobre la mesa es la mística, la orientación de servicio y la vocación de nuestras instituciones académicas de educación y centros públicos de investigación, las cuales tienen que unirse a esta cruzada por la competitividad a favor de la Pymes y de las empresas en general. Creo que la colaboración entre el sector público, el

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académico y las empresas es un imperativo hoy en día, este trabajo de equipo debe de reforzarse cada día más, dándonos cuenta que detrás de cada Pyme que muere, mueren varios empleos, y eso no lo podemos permitir. Todas las personas que están en el sector de la investigación tienen que tener esta gran mística y pasión de servicio, traducida en una estrecha vinculación con nuestras empresas, para ayudarles en estos retos formidables de la competitividad. Informar, revisar y actualizar el currículum y la agenda educativa de muchas carreras, así como hacerlas adaptables y orientadas a las necesidades reales del sector productivo ayudaría mucho, además del correcto acompañamiento a favor de ello. De otra suerte, el empleo quedará en una situación sumamente frágil.

¿Considera que los esfuerzos federales son buenos y suficientes? Los programas y planteamientos de esta administración están bien, el problema radica en la insuficiencia y magnitud de sus recursos. Creo que los recursos que hay que poner en juego para este tipo de programas deberían de triplicarse significativamente. Los gobiernos en los estados tienen que poner también su cuota y comprometer recursos fiscales estatales, al igual que algunos municipios del país, que ya cuentan con la fortaleza de hacerlo. Es necesario, a través de estos programas de fomento, acercar a las Pymes que no cuentan con una planta propia de investigadores, de ingenieros o personal técnico para su modernización, a la academia y ayudarlos. Me da mucho gusto que el gobierno federal piense en las Pymes y las apoye hasta en un 75 por ciento del costo total de un proyecto de investigación o desarrollo nuevo, a través de este programa de incentivación, el reto es cómo ampliar la cobertura. Cómo descentralizar los instrumentos de fomento del gobierno federal y cómo aterrizarlos en cada entidad y región del país. Hay que duplicar significativamente la dotación de recursos presupuesta-


les a estos programas. Todos estos son muy buenos y son los que van a construir las capacidades de desarrollo competitivo a futuro, y aquí es donde nos ha fallado la visión corto-placista con la que a veces se debaten los presupuestos federales. Ahora bien, con respecto a los esfuerzos que se han hecho en materia de normatividad, haría una distinción, pues la norma, madre de todas las normas, es la simplificación, y en este sentido estamos verdaderamente secuestrados por una maraña de leyes, reglamentos, contralorías, normas, regulaciones que hacen terriblemente tortuoso toda la canalización de los apoyos fiscales. Esto no es una novedad, después de todas estas épocas de abusos en el uso de los recursos fiscales, creo que caímos en el otro extremo. Está todo tan vigilado, tan regulado, que a veces es verdaderamente imposible la ejecución eficaz del recurso público. Creo que los esfuerzos deberían enfocarse más bien a mejorar el impacto económico y social de los apoyos otorgados, más que prestar atención, como se hace hoy día, a tanta sobrerregulación en el otorgamiento de los apoyos. Creo que esto sigue siendo todavía una asignatura pendiente en el gobierno federal. Debemos transformar la visión de la contraloría a un enfoque más preventivo. Creo que el Presidente Calderón está haciendo esfuerzos enormes, para que el resto de su administración lo siga en esta cruzada por la modernización.

¿Están las empresas entendiendo debidamente el reto? Yo diría, en primer lugar, que las

Pymes deben de tener una pasión y obsesión por servir y exceder las expectativas de sus clientes y consumidores, entender perfectamente bien a los mercados, entender cuál es su competencia y entender cómo pueden incrementar la propuesta de valor de sus productos y servicios que ofertan. Creo que esta es la estrategia mandataria de cualquier empresa que se perciba competitiva. En este sentido, aparece la tecnología, solamente como un elemento facilitador que permite lo-

México invierte el 0.4% de su PIB en investigación; la Unión Europea entre 2.5 y 2.8 grar diferenciadores, ventajas competitivas respecto a sus competidores, y esto nos lleva a un terreno nuevo: comenzar a competir con el cerebro, comenzar a pensar qué nuevos atributos son dignos de incorporación en el producto o servicio que fabricamos. Cómo podemos fabricar productos y servicios más rápido, cómo los podemos hacer de menor costo, cómo podemos darle un servicio posventa al mercado de primera categoría. Es una ilusión tratarle de vender a los mercados y clientes cosas tecnológicamente avanzadas que no resuelven necesidades importantes. La globalización está trayendo ante nuestros ojos productos cada día más bonitos, más baratos, más amigables al medio ambiente, con

más atributos, que resuelven más necesidades, y bueno, esto es la gasolina para la innovación, la cual es impulsada por dos sentimientos poderosos: la ambición de crecer y hacer nuevas conquistas, y el temor de ser desplazado por otro jugador más competitivo. Si la globalización nos ha puesto en shock por este temor, bienvenido el shock, pues va a ser el único que nos hará más competentes como país. Es en este terreno donde aparece la investigación, la innovación, el conocimiento, como vehículo y herramienta fundamental para la transformación. Tenemos que preocuparnos, no sólo por las empresas que ya están compitiendo en el terreno productivo, sino también por las empresas que están naciendo o aquellas que queremos que nazcan, y es aquí donde el tema de emprendimiento, de incubación de negocios y de los apoyos que requieren estas difíciles etapas de gestión inicial de las empresas es muy importante. Lamentablemente nuestro país no dispone de un esquema amplio de apoyos a la incubación, al capital semilla y al capital de riesgo, y menos en estas difíciles circunstancias financieras del entorno mundial. Pero aquí llamaría poderosamente a que el gobierno federal apoyara entusiastamente. Diseñar mecanismos y fondos de capital semilla y capital ángel para que pueda facilitarse su crecimiento. Esto nos hará ver con más claridad una estrategia definida hacia la nueva generación de empresarios que estamos requiriendo en el país. La innovación sólo prospera ante momentos y entornos de adversidad, la innovación solamente se acuña con gente visionaria, que está enfocada hacia el futuro y no solamente la coyuntura de presente complicado. Ésta no florece en ambientes de bonanza y de bienestar económico. Ante problemas y retos complejos es cuando se exige que salga a flote la creatividad de los mexicanos.  n

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El sol nunca sale en la cadena de abastecimiento global. Los programas avanzados de educación en varias universidades ofrecen a los profesionales de logística una gira por el mundo como ninguna otra. por  Mer

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r ill  Dou

glas

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magine la sorpresa de Leah Ko, estudiante de la Universidad Estatal de Michigan (MSU), cuando escuchó música saliendo de máquinas industriales en una fábrica japonesa. O el asombro de Bret Hanson, estudiante de la Universidad de Purdue en Bangalore, cuando se enteró de que los movimientos internos de mercancías en la India podrían incurrir en las tarifas interestatales. O el pasmo de Greg Andrews cuando el primer grupo ejecutivo de logística puso sus ojos en plantas de electrónicos en la selva brasileña. Tales revelaciones son parte de la razón por la que tantos estudiantes y profesionales de la cadena de abastecimiento aprovechan la oportunidad de estudiar en el extranjero. Los viajes abren sus ojos a cosas que nunca supo que existían, y le hacen pensar sobre el mundo de maneras nuevas. “El mundo no gira alrededor de Estados Unidos, en particular en un contexto empresarial”, comenta Anthony Ross, profesor asociado de administración de la cadena de abastecimiento en el MSU, quien conduce una excursión de estudio anual a Japón. Para tener éxito en su carrera, explica, los estudiantes necesitan una amplia comprensión de qué es la cadena de abastecimiento, y lo que significa hacer negocios en el entorno mundial. Además de la oportunidad de ver la logística a través de los ojos de una cultura diferente, los estadounidenses van al extranjero para observar los vínculos en las partes más lejanas de la cadena de abastecimiento global. “Tienen la oportunidad de ver qué movimientos de carga internacional se hacen antes de que llegue a Estados Unidos”, comenta Sara Russell, instructora de transporte marítimo y administración de la cadena de abastecimiento en la Universidad de Old Dominion en Norfolk, Virginia Claro, usted puede leer un libro sobre la manufactura china, las navieras alemanas o los almacenes en Argentina. Puede usar los sitios Web multimedia y las video conferencias para aprender qué significa elaborar ofertas en los rincones más remotos del mundo. Pero, como afirma Andrews, “No hay sustituto a estar en el lugar”. ¿Tiene usted el gusanito de viajar? Siga leyendo para conocer una muestra de algunos programas de educación global.

Georgia Tech

El mundo como un salón de clases Para los trabajadores profesionales que se inscriben en la Maestría Ejecutiva en Logística Internacional (Executive Masters in International Logistics,

Durante las inspecciones, los participantes de EMIL del Georgia Tech obtienen nuevas perspectivas sobre el almacenamiento internacional y el transporte.

EMIL) en el Georgia Institute of Technology, en Atlanta, el mundo entero es un salón de clases. Greg Andrews obtuvo su grado EMIL en 2005, mientras trabajaba como director de logística global para una empresa de telecomunicaciones en el sureste de Estados Unidos. Hoy trabaja como director del programa de posgrado de 18 meses patrocinado por la

Escuela Milton H. Stewart de Ingeniería Industrial y Sistemas del Georgia Tech. EMIL recluta a sus alumnos, quienes deben tener por lo menos 10 años de experiencia empresarial, de alguna compañía Fortune 500. El programa combina cursos en línea con cinco residencias de dos semanas, la primera y la última en el campus de Atlanta, mientras que en la segunda, tercera y

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cuarta los estudiantes son enviados a Europa, Asia y América Latina. “El estudiante promedio tiene 42 años de edad y de 15 a 17 años de experiencia en la cadena de abastecimiento”, comenta Andrews. El programa pretende atraer 20 por ciento de los participantes de Europa, Asia y América Latina y 40 por ciento de Estados Unidos y Canadá. Los países que visitarán los estudiantes varían año con año. La residencia en Europa, por ejemplo, podría incluir a Francia, Alemania, Polonia y Hungría. Un reciente viaje a Asia llevó a los estudiantes a Penang y Kuala Lumpur en Malasia, luego a Hong Kong y Shangai. La experiencia de Andrews en América Latina incluye una semana en Sao Paulo y una en Manaus, una ciudad en la selva. “No hay nada ahí, excepto la zona de libre comercio y la zona de manufactura que estableció el gobierno de Brasil”, comenta. Atraídas por los incentivos y la mano de obra local barata, las empresas mundiales como Nokia y Philips construyen productos en Manaos que luego envían por avión al resto de Brasil. Andrews y sus compañeros utilizaron las residencias en el extranjero para aprender de primera mano las tuercas y los tornillos de las empresas en varias partes del mundo. Los estudiantes de EMIL se reúnen con ejecutivos de empresas, funcionarios de gobierno y otros expertos en los países que visitan. Trabajan en estrecha colaboración con sus homólogos en el exterior, presentando estudios de casos y luchando con los problemas empresariales del mundo real. En Brasil, Andrews se encargó de determinar la forma de llevar los productos de su empresa en el mercado brasileño. Los múltiples estratos de impuestos, que suman 68 por ciento de los costos totales de las mercancías, plantean un obstáculo formidable. “Después de visitar varias empresas, he aprendido cómo cortar eso hasta en 18 por ciento”, dice. “Mis observaciones se convirtieron en un mapa para lograr los resultados en mi em-

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presa. Uno no puede recibir este tipo de experiencia por teléfono”. EMIL no es la única experiencia de aprendizaje internacional disponible para los estudiantes de administración de la cadena de abastecimiento en Georgia Tech. El primer estudiante estadounidense se matriculó hace poco en El Instituto de Logística (The Logistics Institute, TLI) de Asia Pacífico, una colaboración entre Georgia Tech y la Universidad Nacional de Singapur ( National University of Singapore, NUS). Los programas de graduados y de educación ejecutiva en TLI-Asia Pacífico son similares a los programas que se ofrecen en el Instituto de la Cadena de Abastecimiento y Logística de Georgia Tech, comenta Harvey Donaldson, director del Instituto y presidente de la asociación de la industria y estudios internacionales en la Stewart School. Los estudiantes que completan el programa de maestría obtienen dos títulos, uno del NUS y otro del Georgia Tech. Cada año los socios contratan aproximadamente 20 estudiantes, quienes son elegibles para recibir becas del gobierno de Singapur. “Si bien son para los estudiantes de Asia, éstas se encuentran abiertas a todos”, asegura Donaldson. Los estudiantes becados deben ser patrocinados en colaboración por una empresa de Singapur, y

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acceder a trabajar en el país al menos tres años después de la graduación. En resumen, EMIL ayuda a que los estudiantes dominen la cadena de abastecimiento.

Universidad de Old Dominion

Saltar de puerto en puerto

Mientras EMIL toma profesionales de la cadena de abastecimiento en todo el mundo, los puertos europeos escenifican un programa disponible para estudiantes que se especializan en transporte marítimo y administración de la cadena de abastecimiento en la Universidad de Old Dominion en Norfolk, Virginia. Desde 2007, un programa sobre los sistemas de transporte y flujos comerciales dentro de la Unión Europea ha llevado estudiantes de licenciatura y de posgrado a visitar algunas de las principales terminales de transporte marítimo del continente, centros de logística, astilleros y plantas de manufactura de aviones, entre otras instalaciones. Los astilleros de Damen recibieron a estudiantes de la Universidad de Old Dominion durante su gira por los Países Bajos en 2008.


E l C ole g io d e N e go c io s y Ad m in ist rac ión P ública de Old Dominion creó un programa de dos semanas de duración, de tres créditos, para estudios en el extranjero que ofrezcan a los estudiantes una perspectiva internacional, como complemento de lo que aprenden en las giras dentro y alrededor de Norfolk. Los puertos europeos son mucho más grandes y movidos que los puertos que visitan los estudiantes de Old Dominion en Estados Unidos, menciona Sara Russell, quien conduce el viaje a Europa. “Es interesante comparar lo que está ocurriendo en ambos lados del Atlántico”, señala. El curso se inicia durante el semestre de primavera con varias reuniones en el campus. Los estudiantes discuten los fundamentos de diseño de la terminal marítima y de la administración de la cadena de abastecimiento, además de las peculiaridades culturales del transporte europeo. En 2008, la gira incluyó visitas a instalaciones en Bruselas, Ámsterdam, Rotterdam y Amberes. En Amberes, por ejemplo, los estudiantes visitaron las terminales DP World y PSA, además de varios centros de logística y operaciones de almacén. “Los estudiantes también fueron a la Universidad de Amberes para asistir a una serie de conferencias impartidas por los principales profesores de economía y de cadena de abastecimiento,”, dice Russell. Los estudiantes también hablan con los representantes de las organizaciones de transporte. “El año pasado, nos reunimos con la Organización Europea de Puertos Marítimos”, menciona Russell. “También nos reunimos con la Alianza de Transportistas Europeos y con la Federación de Transporte de la Unión Europea”. De regreso a Estados Unidos, los estudiantes escriben artículos de investigación sobre un tema que haya despertado su interés durante el recorrido. Philip O’Donnell, quien tiene una licenciatura en negocios internacionales y marítimos y otra en administración de la cadena de abastecimiento, hizo su viaje a Europa en mayo de 2007. Se graduó en diciembre de 2007, y desde junio de 2008 ha trabajado

Programas de Estudios de Logística y Administración de la cadena de abastecimiento en el extranjero Maestría Ejecutiva en Logística Internacional (EMIL, por sus siglas en inglés) H. Milton Stewart School of Industrial and Systems Engineering Instituto Tecnológico de Georgia www.emil.gatech.edu Estudios de Cadena de Abastecimiento Global y Estudios Culturales en Asia Eli Broad College of Business Universidad Estatal de Michigan www.studyabroad.msu.edu El estado de Michigan también patrocina un curso de verano de dos semanas denominado “Logística de embalaje en Suecia”, pero será ofrecido hasta 2011. Para obtener más información, véase studyabroad.msu.edu/ programs/ swedenpacking.html. Internado internacional en India Krannert School of Management Universidad de Purdue www.studyabroad.purdue.edu Programa de Logística Internacional de MIT-Zaragoza Centro de Transportación y Logística Instituto Tecnológico de Massachusetts www.ctl.mit.edu El Instituto de Logística Asia-Pacífico Escuela Milton H. Stewart de Ingeniería Industrial y Sistemas Instituto Tecnológico de Georgia www.tliap.nus.edu.sg Sistemas de transportación y flujo comercial dentro de la Unión Europea El Colegio de Negocios y Administración Pública Universidad de Old Dominion www.bpa.odu.edu

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Una visita al astillero de ThyssenKrupp Marine Systems, en Hamburgo, Alemania (anteriormente el astillero alemán Blohm & Voss) figuró en el itinerario de los estudiantes de la Universidad de Old Dominion en 2007.

como analista de precios de exportación en Zim American Integrated Shipping Services Co., en Norfolk. Los conocimientos que obtuvo O’Donnell en Europa le facilitaron la transición de la escuela al trabajo. Él considera que es útil para hacerse a la idea de los precios que se deben cobrar, sobre la base de sus visitas a los puertos como Amberes, donde vio grúas que cargaban y descargaban mercancía, así como un patio semi automatizado en acción. “Ver las operaciones en vivo es una de las experiencias más influyentes”, comenta. Los estudiantes de Old Dominion regresarán a Europa en 2009, pero para 2010 la escuela de negocios tiene algo nuevo en la tienda: un viaje a Asia. “Queremos centrarnos en las operaciones de manufactura, las zonas de libre comercio y la logística involucradas en el movimiento de carga proveniente de Asia”, añade Russell. Los estudiantes visitarán Hong Kong; otras posibles escalas incluyen Shenzen y Corea del Sur. En el futuro, el programa de verano ofrecerá viajes a Europa y Asia en años alternados. Con tantas opciones de viaje, Old Dominion ofrece a los estudiantes un pasaporte a un mundo de conocimientos sobre logística.

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Universidad Estatal de Michigan

Comercio y cultura japoneses

La máquina que Leah Ko escuchó ha cer música en Japón es un aparato de manipulación de materiales producidos en una fábrica Daifuku. Como ella y sus compañeros de estudios aprendieron, en Japón no es inusual encontrar equipos industriales diseñados para realizar más de un trabajo. “La mayoría de los productos japoneses son estéticamente agradables, incluso la maquinaria pesada como las grúas”, dice Ko, estudiante de la cadena de abastecimiento que visitó la planta como parte de su experiencia de estudios en el extranjero. “Me pareció muy interesante que los japoneses se tomen su tiempo para añadir esta opción”. Descubrimientos culturales de este tipo abundan durante los estudios de administración de la cadena de abastecimiento global y cultura en el programa asiático patrocinado por Colegio de Negocios Eli Broad de MSU.

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Este programa de seis créditos, ofrecido al final del semestre de primavera, comienza con varias reuniones en línea que cubren entre 40 y 50 por ciento de los trabajos del curso. A continuación, los estudiantes viajan al Centro Japonés para Universidades de Michigan en Hikone, Japón, con el fin de realizar más trabajo de clases, además de viajes locales centrados en la historia y la cultura japonesas. A continuación, el grupo se desplaza a Nagoya y Tokio para visitar las fábricas, las oficinas públicas y las instalaciones de logística. “Visitamos la Terminal de Carga Aérea Internacional de Tokio, que es donde la mayoría del sushi del mundo entra y sale de Japón”, menciona Ross, quien conduce el viaje. Otros lugares incluyen: el Ministerio Japonés de Comercio e Industria, las instalaciones del reenvío de carga de Kuehne+Nagle, la sede productora de la salsa de soya Kikkoman, Meiji, la mayor empresa de dulces de Japón y el periódico financiero Yomiuri Shimbun. “Estas compañías son lo bastante amables como para permitir a nuestros estudiantes recorrer una o varias de sus instalaciones”, menciona Ross. “También invitan a sus administradores de nivel ejecutivo a presentar su estrategia de empresa, el rendimiento, la visión para el futuro, el entorno en el que operan y el alcance de la totalidad de su actividad empresarial”. Durante el programa, los estudiantes completan dos de los tres cursos: Introducción a la administración de la cadena de abastecimiento, Introducción a los negocios internacionales y Estudios independientes de logística internacional. Kristi Cassar, licenciada en administración, se inscribió en el programa de 2007. Al igual que Ko, se percató de aspectos de la cultura empresarial japonesa que eran notablemente diferentes de las prácticas estadounidenses. Un ejemplo: algunos almacenes que conoció asumían el control de calidad al extremo. “Se contrató a los


trabajadores para abrir cada paquete y volver a contar los contenidos”, comenta la graduada de MSU en mayo de 2008, quien en la actualidad trabaja en Eaton Corporation en Eden Prairie, Minnesota Ko, quien se graduó en diciembre de 2008, observó el efecto que tiene la estrechez de las calles en Japón: “Los camiones son mucho más pequeños, y en lugar de abrir desde la parte posterior, como lo hacen en Estados Unidos, sus ‘camiones mariposa’ abren por los lados”. Este país, una masa de tierra pequeña y densamente poblada, exige diferentes estrategias de logística. “Las empresas suelen compartir los almacenes y las instalaciones se construyen más alto, a menudo son de cinco o seis plantas”, comenta Ko. “En un almacén que conocimos, una empresa diferente es propietaria de a cada piso”. Ko y Cassar descubrieron que desarrollar el aprecio por este tipo de diferencias es uno de los muchos beneficios del programa de MSU.

MIT-Zaragoza

La cadena en España Si estudiar en el extranjero significa ir a donde está la acción, no se puede ir a un mejor lugar que al Programa de Logística en Zaragoza, España, ofrecido por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés). El campus de este programa está en medio del parque de logística más grande de Europa, la Plataforma L og ística de Zaragoza (PL A Z A). Modelado con base en el programa de maestría de ingeniería en logística del MIT (MLOG), el curso de nueve meses en Zaragoza atrae a estudiantes graduados de todo el mundo y de una variedad de disciplinas. “Es una mezcla de antecedentes de negocios e ingeniería, así como de estudios internacionales y de ciencias políticas”, comenta Goentzel Jarrod, director ejecutivo del programa Zaragoza. “Las personas que quieren participar en el comercio internacional se dan cuenta de que la cadena de abasteci-

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miento es una buena manera de alcanzar ese objetivo, porque la mayoría de las cadenas de abastecimiento son inherentemente globales”. El Centro del MIT para Transporte y Logística opera el programa español en colaboración con la Universidad de Zaragoza, el gobierno de la región de Aragón, así como varias empresas y el PLAZA. Junto con la maestría, el MITZaragoza ofrece un doctorado, ambos de la Universidad de Zaragoza. El programa también proporciona una base para investigaciones de profesores, estudiantes y empresas asociadas. Un miembro de la facultad, por ejemplo, está explorando maneras más eficaces para transportar medicamentos en el África subsahariana y otras regiones en desarrollo. Otras tres iniciativas de investigación surgieron después de que los funcionarios en la instalación de DHL en PLAZA presentaron investigadores del MIT-Zaragoza a sus colegas en el Centro de Innovación de DHL en Alemania. “El centro de Zaragoza se convirtió en un socio clave de investigación para el nuevo Centro de Innovación de DHL”, comenta Goentzel. Con el financiamiento del Gobierno de Aragón, los recursos de DHL y la experiencia del centro académico, la asociación se centra en tres áreas: logística inversa, estrategias de aplazamiento y visibilidad en la cadena de abastecimiento.

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Los estudiantes en el programa de maestría pueden participar en una investigación dentro de la facultad para sus proyectos de tesis, o pueden hacer una investigación para las empresas patrocinadoras. “La empresa puede utilizar los resultados del proyecto de investigación para avanzar”, sugiere Goentzel. “Es una forma de explorar temas para los que pueden no tener tiempo de estudiar, dadas las exigencias de la administración diaria”. El programa MIT-Zaragoza, que se imparte en inglés, incluye actualmente a 33 estudiantes de 15 países. “La experiencia internacional no se limita a vivir en el exterior, también incluye estudiar y trabajar con personas de diferentes orígenes”, menciona Goentzel. Esa experiencia adquiere una nueva dimensión cada enero, cuando los estudiantes del programa de Zaragoza y el programa MLOG en Cambridge, Massachussets, estudian juntos, dedicando la mitad de su tiempo a estar en cada escuela. “Los estudiantes se agrupan en equipos de seis y participan durante un mes en un juego de simulación”, menciona Goentzel. “Ellos compiten por ver quién maneja mejor Los estudiantes que participan en el programa de de administración de la cadena de abastecimiento global y cultura en el programa asiático, de la Universidad Estatal de Michigan, visitaron un almacén de Sanyo cerca de Kobe, Japón.


¿Estudiar en el extranjero sin visitar los sitios famosos? Estudiantes de la Universidad de Purdue visitan el Palacio de Mysore en la India.

la cadena de abastecimiento”. Con la experiencia adquirida en los programas del MIT y Zaragoza, la competencia es feroz.

Universidad de Purdue

Motocicletas en Bangalore

Dada la crisis económica y la violencia reciente en la India, Mary Pilotte pensó que el programa de pasantía internacional de la Universidad de Purdue atraería a menos estudiantes en la India en 2009 que en los últimos años. Sin embargo, los números de las sesiones de información muestran que el interés en el programa sigue siendo fuerte. “El programa es un potenciador del curriculum que ayuda a los participantes a diferenciarse en el mercado”, comenta Pilotte, directo ra general de Global Supply Chain Management y de la Iniciativa Centro Dauch para la Gestión de las Empresas Manufactureras en la Purdue Krannert School of Management. Los dos centros ejecutan el programa con el patrocinio del fabricante indio de motocicletas y monopatines TVS Motor Corporation. Esta pasantía está destinada a estudiantes de posgrado, pero también pueden participar estudiantes no graduados. Los participantes pasan dos semanas en TVS en Bangalore, donde trabajan en proyectos de investigación para la compañía. Venu

Sr inivasan, presidente y director gerente de TVS Motors y un alumno de Krannert, fundó el programa para dar a los estudiantes una oportunidad de inmersión cultural en un entorno industrial. Es el tercer año de internado. Estudiantes de diversas disciplinas dentro de la escuela de negocios, incluyendo cadena de abastecimiento, operaciones, comercialización, finanzas y recursos humanos, han participado en las prácticas. Los estudiantes de ingeniería también son bienvenidos, como los estudiantes de la Escuela de Negocios GISMA en Hannover, Alemania, que mantiene una relación con Purdue. Antes de ir a Bangalore en mayo, los participantes forman equipos de dos, sobre la base de sus antecedentes e intereses. A cada pareja se le asigna un proyecto a partir de una lista suministrada por TVS y se le vincula con un mentor de Bangalore. Los estudiantes consultan con sus mentores a través de videoconferencias y conferencias telefónicas, con el fin de recopilar datos para sus proyectos. Bret Hanson, que obtuvo una maestría en operaciones de Purdue en mayo de 2008, realizó investigaciones para ayudar a determinar dónde y cómo podría TVS ampliar su capacidad de fabricación, tanto dentro como fuera de la India. “Consideramos factores como los aranceles, los gastos de envío y la cordialidad de los gobiernos de los países a los que podría expandirse la empresa”, dice. Uno de los aspectos más valiosos del proyecto fue la oportunidad de comparar los procesos de negocio en Estados Unidos y la India, menciona Hanson, quien ahora trabaja en la cadena de abastecimiento del Programa de Desarrollo de Liderazgo en Raytheon Company, en Waltham,

Massachusetts. Hanson se sorprendió al enterarse de que las empresas pagan los aranceles sobre las mercancías transportadas de un estado indio a otro. “La lección que aprendí es que las normas son diferentes en todas partes”, explica. Un proyecto de este tipo también ayuda a los estudiantes a apreciar cómo la geografía afecta el costo de los productos, menciona Pilotte. Los estudiantes entienden que es menos costoso para un fabricante de Estados Unidos fabricar productos en la India o en México. “Pero si está ya en la India, ¿a dónde puede ir?”, acota. Otros equipos han abordado proyectos enfocados en un tablero de control con el proveedor. Aprender las cualidades que valora una empresa india en sus proveedores ayuda a que los estudiantes aprecien algunas de las diferencias entre las culturas empresariales de la India y Estados Unidos. Otro beneficio para los pasantes es ver, de primera mano, cómo se opera una cadena de abastecimiento en un país emergente. “Los procesos, el rigor, la infraestructura de transporte y la noción de rendimiento constante no existen aún”, menciona Pilotte. Ideas de este tipo cobrarán importancia en la medida que más empresas estadounidenses comiencen a confiar en una red de socios comerciales que abarque todo el mundo. por supuesto, es necesario que los futuros profesionales de la cadena de abastecimiento sean rigurosos en su disciplina profesional; Pero también necesitan tener una perspectiva global. “Si no puedes salir y observar otros ambientes y culturas para reconocer por qué se hacen las cosas de manera diferente, se carece de la flexibilidad y la disposición necesaria para tomar decisiones acertadas”, comenta Ross de MSU. Por fortuna, los estudiantes y profesionales de la cadena de abastecimiento tienen hoy muchas oportunidades para lograr esa flexibilidad y obtener la experiencia que necesitan con el fin de lograr el éxito, dado que pueden acercarse a las culturas empresariales de todo el mundo.  n

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Ante la urgente necesidad de elevar la educación en todos sus niveles y la necesidad de triplicar el número de graduados con posgrado –ingrediente fundamental de la investigación- se hace indispensable conocer y replicar los modelos exitosos de otros países, pero sobretodo aquellos instrumentados dentro del nuestro, bajo la visión, criterio y experiencia de personalidades mexicanas de la ciencia, cuya vocación de servicio, en pro de mejorar la calidad económica de México ante el mundo, se ha hecho patente en entidades emprendedoras como el estado de Nuevo León. Por esta razón, INBOUND LOGISTICS MÉXICO y el Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología de Nuevo León abren, en esta ocasión, una ventana de diálogo y cuestionamiento ante la vital urgencia de incrementar el grado de competitividad en materia de innovación y desarrollo tecnológico en el país. ¿Con qué recursos contamos? ¿Qué necesitamos para emprender una cruzada nacional a favor de la competitividad? ¿Hasta dónde hemos de llegar y en qué tiempo tendremos que lograrlo?

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A. Leal: Ante la presencia de distinguidos representantes de la UANL, el ITESM, la Universidad Regiomontana, empresas globales y centros de investigación públicos, como CIDESI, CIMAV y CINVESTAV, me resulta difícil limitar mis preguntas y acotar la plática en función del tiempo, pues el tema resulta apasionante y por demás pertinente en los tiempos que México está viviendo. Pero, haciendo un esfuerzo por llevar a nuestros lectores la esencia del desafío, me permitiré PARTICIPANTES: Dr. Jaime Parada Ávila Director General Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología de Nuevo León Programa Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento Ing. David Fredín García Jurado Director Unidad Monterrey CIDESI, Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial del CONACYT Dr. Eugenio García Gardea Vicerrector asociado de Investigación y Desarrollo Tecnológico Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Ing. Jorge Mercado Salas Director de Desarrollo Académico División de Investigación de la Universidad Regiomontana Dr. Gregorio Vargas Gutiérrez Director Unidad Monterrey CIMAV, Centro de Investigación en Materiales Avanzados, S.C. Dr. Bruno Escalante Acosta Director Unidad Monterrey CINVESTAV, Centro de Investigación y de Estudios Avanzados M.E.C. Rogelio Garza Rivera Director Centro de Innovación, Investigación y Desarrollo en Ingeniería y Tecnología / UANL Ing. Roberto García de Alba Cantú Consultor externo en proyectos de investigación y estímulos fiscales PEPSICO Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Garza Publisher Adriana Leal Editora

iniciar preguntando, ¿qué motiva la creación del Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología en Nuevo León, así como el Programa Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento?

J. Parada: Yo comenzaría aclarando que este no es un proyecto o programa de gobierno, pues la gente tiende a asociarlo con iniciativas gubernamentales. No, éste es un proyecto de la comunidad, donde el gobierno ha manifestado un interés genuino, sumándose al interés de las instituciones de educación superior, los centros de investigación y las empresas. La idea nace a partir de observar y analizar que, si bien Monterrey se encuentra posicionado en la cima de la competitividad nacional, con el ingreso per cápita más grande del país –lo cual ciertamente nos motiva y enorgullece-, en el contexto internacional no nos podemos sentir satisfechos, pues en lugar de 18 mil dólares per cápita, debiéramos tener un ingreso de 35 mil, con mayor calidad de empleo y de vida. Entonces, surgió la interrogante: ¿Cómo hacer que nuestro nivel de competitividad se eleve con respecto al del mundo? No hace mucho empezamos a darnos cuenta que apostándole a las maquiladoras no vamos a llegar muy lejos, pues generan empleos muy mal pagados, por lo que surge la idea de emprender una cruzada colectiva, de la comunidad, a partir de la cual aspiramos a posicionar a Monterrey dentro de las 50 ciudades más competitivas del mundo. Sin duda, el impulsor es el capital humano, el conocimiento, derivado de la investigación y el desarrollo tecnológico. Apostarle a nuevos productos y servicios de alto valor agregado es la clave para tener una comunidad bien remunerada. Esta es la visión, la cual es una promesa de creación de valor cautivadora, para todos los agentes, las empresas, los académicos y el gobierno. En esta aventura, hemos entendido que las universidades son el capital principal del estado, y son, por consiguiente, las anclas poderosas de esta iniciativa, porque además de ser las encargadas de fabricar

capital humano de alto nivel, son las instancias indicadas para dar continuidad a proyectos de esta envergadura. Los gobiernos pasan cada sexenio, son efímeros, por lo que un proyecto a mediano y largo plazo sólo puede completarse desde la gestión dinámica y comprometida de las universidades y las empresas. Esta es la visión que ha dado lugar al Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología de Nuevo León, así como el Programa Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento.

A. Leal: Si bien nunca es tarde para renovarse, vale la pena cuestionar, en aras de conocer cuál es el escenario real que ha de contextualizar nuestra charla, ¿qué tan tarde está llegando este tiempo de adversidad para dinamizar, empujar o acelerar el desarrollo de competitividad en México? R. García: Yo, en lo particular, pienso que nunca es tarde, aunque analizar en qué condición nos sorprende es otra cosa. Considero que México no está en las óptimas condiciones ahorita, pero sí está en buenas condiciones para empezar un programa que incremente su competitividad. ¿En qué radican esas buenas condiciones? Primero, la situación económica de México es favorable comparada con la de otros países; segundo, tenemos un entorno político complejo, que va en detrimento de nuestra condición, pero con elementos salvables; y, tercero, tenemos un país privilegiado por su posición geográfica; todo es cuestión de saber combinar sus elementos estratégicamente. J. Mercado: La historia ha demostrado que, cuando han habido grandes recesiones, se han hecho desarrollos de innovación muy importantes. La Teoría de la Relatividad, por ejemplo, se desarrolló justo al inicio de una de las peores recesiones de la humanidad, y junto con ello la Aspirina y otros grandes desarrollos científicos. Las crisis han servido como motor para dinamizar la innovación. Yo creo que, si bajo otras condiciones el país no caminó suficientemente rápido en esa direc-

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ción, esta crisis nos puede ayudar para revertir el efecto, siempre y cuando entendamos que la complejidad política, que ha sido uno de los factores que han frenado nuestro desarrollo a lo largo de la historia, debe dejar de entorpecer este crecimiento, y por el contrario, desarrollar todo lo que necesitemos para poder caminar más rápido.

R. Garza: Apoyando lo que dice Jorge, es importante recordar como Alemania y Japón, hace cincuenta años, se levantaron pese a la guerra; o como España y Corea lo hicieron

en el conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico.

E. García: Yo pienso que, desde el punto de vista del tiempo, siempre hemos estado atrasados. Posicionar nuestra competitividad, tarde o temprano, dependerá de las acciones tomadas en el tiempo, pues en todo momento hay una oportunidad. Schopenhauer decía que la innovación es destrucción, y eso causó una gran molestia en su tiempo, pues implicaba romper con lo establecido. El día de hoy se está recordando esta incómoda aseveración con

Ing. Rogelio Garza y Dr. Jaime Parada

hace treinta; y más cercano a nuestra época, cómo hace veinte años Brasil decidió sobreponerse a la carencia de petróleo, desarrollando una ingeniería de energías alternativas digna de ejemplo. Estamos en un momento oportuno, pues no se trata de tiempo, sino de visión. Hoy, el país tiene una mejor visión, empieza a conformar un proyecto nacional donde el gobierno, las empresas y las universidades se están comprometiendo a trabajar en equipo. Hoy sabemos hacia dónde queremos llevar al país, y cada vez somos más las instancias apostándole al desarrollo económico, basado

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Las universidades regiomontanas, el principal capital del Estado.

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la destrucción que está causando esta gran crisis. ¿Quiénes van a sobrevivir? Quienes estén más aptos. En este sentido, el tiempo no es relevante, pero en el sentido práctico, las acciones sí lo son. si no hacemos cosas, siempre estaremos atrasados. Si seguimos igual, sin hacer cambios vamos a seguir atrás. De nosotros depende subirnos al barco de la competitividad y la innovación. Quererlo hacer implicará actuar.

A. Leal: Ciertamente hay talento en México, tenemos muchas fortalezas y mejor visión que en el pasado, quizá lo que nos falta es actitud. Si bien coincido con ustedes en que este tiempo de adversidad llega en un momento mucho más oportuno que otros, también habría que preguntarse, ¿tenemos la actitud correcta hoy en día para aprovecharlo y hacer los cambios que debemos hacer?

G. Vargas: Uno de los elementos de la actitud que considero más importantes a analizar, para contestar tu pregunta, y por lo que hemos sido más lentos que otros países que empezaron a desarrollarse, incluso después que nosotros, es que no hemos sabido integrar los esfuerzos y los intereses de los diferentes sectores. Decía Napoleón que a la gente la mueven dos cosas: los intereses y el miedo. Con base en ello, ciertamente podemos decir que ha habido cambio, desde que nos amanecimos con la amenaza de la globalización. Yo visualizo cambios estructurales muy importantes, primero a nivel gobierno y después a nivel estímulos. Acaban de abrirse nuevos esquemas que estimulan o promueven la interacción entre las empresas y los investigadores. Desde hace algunos años el gobierno había hecho algunos cambios con los estímulos fiscales, donde el Dr. Parada tuvo mucho que ver, pero ahora yo veo un cambio más drástico. Ahora el gobierno nos está forzando a que interactuemos, regalándoles prácticamente los proyectos a las empresas. Esta es una manera de incentivar la interacción e integración que tanto nos está


Ing. David Fredin, Ing. Jorge Mercado y Dr. Bruno Escalante

haciendo falta. Ahora bien, justo es decir que hemos tenido esquemas de estímulos que favorecen mucho la investigación científica, pero no así a la investigación tecnológica, no obstante ello, un principio de cambio se ha dado, pues ya no sólo se está estimulando a los investigadores, sino también a los empresarios. Sin embargo, no es solamente el estímulo lo que va a desarrollarnos, sino también la voluntad política de los gobernadores. En el caso de Nuevo León, ésta ya se dio y esperamos que siga, pero no todos los estados de la República la tienen. Muchos están combatiendo la pobreza dando recursos a la gente, y eso no construye a mediano y largo plazos; apostarle a la ciencia y la tecnología es la mejor arma para combatir a la pobreza. Entonces, ya empezaron a emerger las actitudes correctas para el cambio, las cuales nos han introducido en una dinámica diferente a la que hemos vivido en años anteriores, pero todavía no son suficientes, apenas son brotes.

J. Parada: Yo creo que la pregunta sobre si estamos tarde o a tiempo es muy provocadora. Este ha sido el tema que ha dado sentido a la vida de cada uno de los que estamos aquí presentes. Esto último que señala Gregorio, para mí siempre ha sido claro y veo que lo ha tenido también muy claro el sector académico, el sector intelectual, el sec-

tor pensante del país desde 1976, cuando se crea CONACYT. En aquel entonces, sabíamos que como país teníamos que invertir en investigación y desarrollo tecnológico, pues en el conocimiento y capital humano estaban el futuro del país y el arma más poderosa de competencia. El asunto es que ese discurso era muy claro para unos pocos, pero no para muchos. Es muy frustrante ver la película del éxito en otros países, saber cómo llegar a él y ver cómo para el resto de la sociedad y la clase dirigente no es tan claro. Y con clase dirigente me refiero a los legisladores, directores de empresas, gobernadores, políticos, etc. Hoy, a diferencia de hace diez años, hay una luz de esperanza, pues comienza a incorporarse en el discurso de la clase dirigente este tema. Ciertamente estamos

tarde y lentos, porque la clase dirigente apenas comienza a darse cuenta que la maquila es un paradigma que ya se agotó, que el paradigma de la economía cerrada también se agotó, y que el libre comercio es tan sólo un capítulo de la nueva etapa; empieza a ver que las inversiones siguen al capital humano de alto nivel y que eso ha llevado a las empresas a moverse a China, India y otros países con abundante oferta. Entonces, lo importante para un cambio en la sociedad es que todos tengamos clara la película y la fórmula del éxito. Es necesario seducir a las empresas con incentivos y ayudas, para que se conecten con los académicos y el sector de investigación, pero hay que movernos con rapidez, pues los cambios en México nos toman mucho tiempo y siempre llegamos tarde a la cita, y eso es lo frustrante. En este sentido, ¿es oportuna esta crisis? Yo creo que siempre es importante subirse al tren de la competitividad, aunque sea en el vagón de tercera clase, ya estando arriba veremos cómo brincar al de segunda y primera. Algunos directivos empresariales, que han decidido subirse al tren, comienzan a ver que la competitividad ahora se basa más en activos intangibles, como la investigación y el conocimiento, que en activos tangibles, y esta visión comienza a generar cambio, pero debe contagiarse, generando cada vez más casos de éxito que entusiasmen. Yo también comienzo a ver indicadores buenos, pero no suficientes. Tras ver la película de dónde

Monterrey le apuesta al Capital Humano y al Conocimiento, para posicionarse entre las 50 ciudades más competitivas del mundo. Marzo/Abr il 2009 - Inbound Logist ics México

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y cómo se está jugando la guerra de la competitividad, lo importante es que los gobiernos inviertan más dinero en el desarrollo de capital humano y se involucren activamente.

A. Leal: Sin duda, desarrollar competitividad con niveles globales implica muchas tareas y el involucramiento de diversas instancias, pero ¿cuáles son las tareas primordiales que hemos de atender como país, para impulsar este desarrollo? B. Escalante: Sin duda, elevar el nivel de preparación de nuestros egresados es una de las tareas prioritarias. A mí nunca me han gustado las comparaciones, porque al compararme siempre veré el jardín del vecino más verde

Dr. Bruno Escalante

que el mío; prefiero analizarme desde mi propia evolución. Si hago lo mismo con México y analizo su evolución en los últimos 15 años, puedo observar como el país ha duplicado el número de investigadores nacionales. Tenemos más del doble de investigadores que en 1994, donde curiosamente, también tuvimos una crisis económica severa. Esto me hace ver que, en condiciones de crisis, el país ha tenido la capacidad de formar recursos humanos y caminar en el desarrollo de la investigación científica. Además, hay otro tipo de investigadores en las universidades, que no necesariamente están dentro del Sistema Nacional de Investigadores, pero sí en las plantas académicas, las cuales han incrementado el número de doctores en ciencias en un 25 por ciento, lo cual es extraordinario. Esto es un buen principio, vamos bien, y de-

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120 mil niños en Nuevo León cuentan con un programa vivencial de la Ciencia. bemos continuar con estos esfuerzos, porque en la medida en que mejoremos la preparación de nuestros profesores universitarios, también mejoraremos la preparación de los egresados. Pero si bien este esfuerzo hay que continuarlo, es necesario también realizar otras tareas. El CINVESTAV, en tres años, ha logrado llevar la Unidad Monterrey a un nivel de competitividad equiparable a cualquiera de las otras unidades que llevan 45 años funcionando. En el pasado, alcanzar este nivel, nos hubiera tomado 10 o 15 años. ¿Qué hizo la diferencia? Que en Monterrey hubo convicción en el cuerpo directivo de la institución, en el gobierno del estado de Nuevo León y en la Secretaría de Educación Pública, los cuales dijeron, si el problema es dinero, aquí hay, pero nos vas a entregar resultados rápidos. Entonces, yo creo que deben converger la convicción, la visión, y la definición de metas concretas para enfocar debidamente la inversión. También tenemos que formar nuevas mentalidades, pues no es cuestión de que si el muchacho es o no un buen doctor, tenemos que formar individuos que tengan más aplicabilidad, sin perder la esencia fundamental que es la calidad de generación de conocimiento, porque si no, vamos a tener técnicos y maquiladoras de alto nivel, cuando lo que queremos es tener generadores de ciencia, de conocimien-

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to humano, que sepan aplicar sus conocimientos para resolver problemas. Si nos comparamos con España o con Brasil que hace 20 años empezaron un programa de formación de recursos humanos, estamos muy atrás, pero en la medida en que las empresas y las universidades demanden científicos con doctorado y estudios o experiencia en el extranjero, nuestra situación va a mejorar.

R. Garza: Bueno, esa es la tendencia. La globalización nos está llevando hacia ese camino. La mejores instituciones, aquellas que están sobreviviendo, están dando pasos muy firmes en ese sentido. Yo creo que las mejores universidades públicas y privadas del país, fuera del Distrito Federal, están

Dr. Eugenio García

en Nuevo León y todo lo que Bruno ha expuesto, son visiones que las universidades de aquí ya tienen a corto y mediano plazo. Se pretende que el perfil de nuestros egresados hoy en día sea con parámetros internacionales.

J. Mercado: Con base en lo que decía el Dr. Parada y el Dr. Escalante, yo creo que hemos caminado a diferentes velocidades en diferentes áreas. Indudablemente, a nivel general, nos ha faltado construir las capacidades de desarrollo que el país requiere para caminar más y más rápido. No hemos construido riqueza a la velocidad que debimos hacerlo, nos ha faltado desarrollo económico. Se nos queda atrás el problema de la equidad social, el de la salud, del medio ambiente, el de la seguridad pública, de la estabilidad, del buen gobierno. Esto hace que la


ciencia, que en organismos como el CINVESTAV se crea con mucho tesón y esfuerzo, no se convierta en productos, bienes y servicios que beneficien a la sociedad. Lo vemos en las estadísticas. En un informe del IMPI se dice que de 1994 a 2006 hubo un incremento del 18.02 por ciento en la solicitud de patentes. Sin embargo, de las 11,736 solicitadas en el 2006, 403 fueron de nacionales, el resto fueron de personas y organismos extranjeros. Estamos hablando del 3.43% de las solicitudes. De esas 430, sólo fueron otorgadas 91. Entonces, realmente la producción en tecnología es mala. Esto nos refleja la falta de creación de riqueza. Nadie se interesa por fabricar cosas nuevas que lleven un mejor nivel de vida a la sociedad, y por el contrario, nos hemos dado a la tarea, desde hace muchos años, en copiar a otros, y lo que hemos hecho bien, no refleja todavía en la sociedad y la nación un mejor nivel de vida. Esta reflexión me permite agregar que no basta con realizar acciones, sino también enfocarlas adecuadamente.

E. García: Yo recuerdo que alguna vez, platicando con un doctor del CONACYT y visitando Corea, me decía, para sorpresa mía, que ese era uno de los países del futuro primer mundo, cuando Corea todavía ni pintaba económicamente. Llamaba la atención que en aquel entonces había 40 mil coreanos estudiando en el extranjero, pero tanto ingenieros y científicos,

tarse a sí mismo, considerando la fórmula de otros países, pero sumando a ésta, de una manera ingeniosa y creativa, sus fortalezas culturales, su posición geográfica y sus valores, conformando con ello un nuevo modelo. Yo le preguntaba al embajador de China, que dio una conferencia alguna vez en el Tec de Monterrey, qué había hecho el chino para hacer la diferencia.

A. Leal: Ustedes han estado hablando de los recursos tangibles e intangibles con los que contamos en el país. Ciertamente hay mucho talento, hay una gran capacidad en los jóvenes mexicanos para desarrollar este grupo de científicos que tanto estamos necesitando, sin embargo, llama la atención que mientras que México gradúa anualmente entre 1 800 y 2 000 doctores, Estados Unidos lo hace en el orden de los 35 y 40 mil, y Brasil en el orden de los 6 mil, lo cual nos refleja más una falta de interés en los jóvenes mexicanos por la ciencia, que una falta de capacidad. En India, por ejemplo, estamos observando un fenómeno de desarrollo interesante, producto de la germinación de la semillita científica que la misma Inglaterra sembró, hace muchos años, en su otrora colonia. Pero, en México, las carreras más demandadas son de corte humanístico, social y económico, más que de corte científico. ¿Qué se puede hacer para seducir a los jóvenes mexicanos hacia este terreno?

Dr. Jaime Parada, Dr. Eugenio García y Dr. Gregorio Vargas

como técnicos. Ciertamente los países orientales como Corea, Singapur y Japón, se preocuparon muchísimo por la formación de toda la plataforma productiva hace muchos años, no sólo de los técnicos o mano de obra calificada, sino también de aquellos que habrían de generar ideas. Cierto es que resulta muy difícil transferir los patrones a México tal cual, pues la cultura juega un papel fundamental, pero cuando observamos que los países que actualmente están despuntando desde el punto de vista económico, siguieron el mismo patrón, no podemos menos que preguntar si ese no es el camino. Yo veo que México tiene muchas fortalezas, es un país joven, con muchos recursos naturales, con un buen sistema universitario, pero tiene la urgente necesidad de reinven-

Las crisis son motores que dinamizan la innovación. Él me contestó que simplemente había sido más paciente. Comentaba que antes de la revolución industrial, ellos eran líderes económicos en el mundo, de pronto los sorprendió ésta y, dada su cultura, tardaron unos cien años en aceptar que otros los habían superado. Ahora, tras haberlo entendido decidimos, decía, hacer nuestra propia revolución industrial para recuperar la posición de liderazgo que nos definió

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históricamente. Vean a sus ancestros, me sugirió. Y, al analizar a México en su contexto histórico, me percaté que en otros tiempos, había sido líder mundial en ciertos rubros. Por ejemplo, los ingenieros mineros mexicanos se posicionaron mundialmente con gran reconocimiento en el pasado; la navegación mexicana también lo hizo en su momento y como estos, otros tantos rubros más. Si fuimos capaces de hacerlo en el pasado, por qué no recuperar ese liderazgo histórico en el presente. Yo no recomiendo trasplantar modelos, pero sí recomiendo la reinvención.

R. García: Yo celebro esta contribución, pues se me hace medular; pero quisiera puntualizar un aspecto que señalaba Bruno hace unos momentos, para sumarlo a la perspectiva de Eugenio. Y me refiero concretamente al tema de la convicción. Sin duda, para transformarnos debemos tener una convicción primero, la cual tiene implícitos dos elementos: la determinación y la confianza; si estos no se encuentran entre nosotros mismos, no nos vamos a mover, no vamos a poder tomar lo bueno de los otros y adaptarlo o sumarlo a lo bueno de nosotros, para reinventarnos. Quizá más que visión, nos falta convicción para aterrizar las ideas que sí tenemos y son geniales. Tendemos a copiar porque no tenemos confianza en nosotros. Es necesario que las empresas, universidades y gobiernos promuevan estos dos valores cada vez más, para dinamizar logros y acciones. G. Vargas: Ya que han puesto de ejemplo a Corea, me permito compartirles algo. Hace algunas semanas leí sobre el caso de éxito de Samsung, el cual arrojaba un dato muy interesante. De 1976 a la fecha ha registrado 35 500 patentes. Entre las cosas que hicieron sus CEOs, fue reclutar a los mejores desarrolladores del mundo, no sólo de Corea, convencidos de que cuando se tiene un buen proyecto y se cree en él, se debe buscar a los mejores coequiperos, donde quiera que

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se encuentren. Sin duda, esto es digno de reflexión. Pero volviendo a la inquietud sobre cómo reinventarnos me gustaría plantear lo siguiente. Yo recibí instrucción, como muchos jóvenes, a partir de materias muy aisladas una de otra. No enseñaban la física por un lado, las matemáticas por otro, pero no las conectaban, impidiéndonos visualizar una integración del conocimiento. Cuando hablamos de integrar a la academia con la industria, este factor opera en contrasentido. Los centros de investigación tenemos muchas maneras de vincularnos con la industria, desde cosas muy básicas, como el ser-

sas se ha dado en mayor o menor grado, pero en las academias no.

A. Leal: Con base en la experiencia vivida durante el diseño y la implementación de los proyectos, ¿cuáles han sido los retos más desafiantes con los que se han encontrado? D. Fredín: Yo trabajé muchos años para trasnacionales y me encontraba con que había mucha reticencia en las organizaciones mexicanas para darle cabida a la investigación e innovación. Estas empresas tenían bases de negocio en muchos países, lo cual nos permitía

Dr. Eugenio García, Ing. Roberto García y Dr. Gregorio Vargas

vicio de laboratorio, hasta generación de empresas de base tecnológica, y este abanico de posibilidades no la aprecia la industria, la cual normalmente está conformada por empresas de base comercial y manejadas por administradores o profesionistas con formación monodisciplinaria. Pero debemos entender que este tipo de empresas no generan mayor impacto a nivel regional o nacional, como lo hacen las empresas de base tecnológica. Bruno hablaba de la importancia de formar grupos multidisciplinarios. Cuando no es posible que una persona tenga todos los conocimientos necesarios, lo natural es que se asocie, y en ese terreno nos falta mucho por hacer. En las empre-

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hacer la comparación y darnos cuenta de que efectivamente en México este fenómeno se dada mayormente. Mientras en Estados Unidos, por ejemplo, los directivos incentivaban a sus ejecutivos para estudiar posgrados, en México parecía como si se temieran sobrecapacitar a la gente. ¿Qué pensamientos operaban detrás de esta actitud? Sería muy aventurado especular al respecto, pero sin duda me parece percibir miedo. Una actitud similar operaba al momento de contratar jóvenes con posgrado o provenientes del extranjero. Con los años, esta actitud se ha venido desvaneciendo cada vez más, pero todavía quedan reminiscencias ideológicas que siguen haciendo


Características del PIIT, Parque de Innovación e Investigación Tecnológica n Área total: 70 hectáreas totalmente desarrolladas, con posible extensión de 50 hectáreas más n Inversión en infraestructura (Servicios de primer nivel y sustentables): 100 M USD n Inversión en edificios y equipo: 200 M USD n 8 Universidades: UANL, ITESM, UT, TEXAS A&M, ARIZONA STATE UNIVERSITY, UDEM, UNAM n 9 Centros públicos de investigación y desarrollo: Mecatrónica, Materiales avanzados, Nanotecnología, Diseño de Producto, Tecnología del agua, Tecnologías en alimentos, Biotecnología, IT & Software, Tecnologías de energía renovable, Óptica, Matemáticas aplicadas y Ciencia de la Salud. n 16 Centros Privados de Investigación y desarrollo tecnológico (Compañías globales y Locales) n 2 Incubadoras de Negocios en: Nanotecnología y Biotecnología n Otros servicios de soporte: Hotel con 150 cuartos, Salones de conferencias, Restaurantes y Negocios de servicios n Generación de 3 500 nuevos empleos en los próximos 5 años: Investigadores, Ingenieros y personal de apoyo ruido. Desde luego, esto tiene mucho que ver con la falta de visión que desarrollamos culturalmente, la cual no nos permite apreciar el para qué me sirve una persona con posgrado en la empresa, cuando hoy un ingeniero me resuelve el problema. Sin duda, uno de los grandes desafíos que tenemos, al preparar jóvenes con altos niveles de competitividad, es la falta de valor que se les da en el terreno laboral.

J. Parada: No se puede tener lo que no se conoce. ¿Qué pasa con la mayoría de nuestras empresas? Cuando los dirigentes de las mismas fueron educados, no estaba en el mapa ni cómo utilizar las mejores prácticas para administrar el talento humano, ni cómo integrar al negocio la innovación. Eso nunca lo estudiaron. Entonces, es necesario hacer un reentrenamiento de la clase dirigente para que sepan cómo

se administra un grupo de gente talentosa de ingeniería, de diseño, de innovación, etc. Los empresarios son muy diestros en administrar los recursos tangibles, no los intangibles; pero, resulta que son estos últimos los que ahora le dan valor estratégico a las empresas. Ahí hay que reconocer, con toda humildad, que estamos fallando y reentrenarnos. Durante décadas, México ha desarrollado un modelo educativo y empresarial orientado a la dependencia, al mercado cerrado y a los modelos de transferencia y compra de tecnología. Pero ahora, de pronto los mercados están abiertos y las empresas que tienen el conocimiento y la tecnología no están dispuestas a compartirlo, porque forman parte de sus estrategias y fortalezas, lo que quieren es tu mercado. Fuimos un país de ensamble, luego de manufactura, ahora es tiempo de diseñar y desarrollar.

Coincido con el Dr. Escalante en que hoy día la solución de procesos complejos requiere multidisciplina. Físicos, ingenieros, doctores, tienen que trabajar juntos, el reto es cómo hacerlo, cómo promoverlo y cómo administrarlo. Tenemos que aprenderlo en las empresas y en las instituciones de educación e investigación.

R. Garza: Un ejemplo de multidisciplina es este centro de la universidad. Aquí también había esfuerzos aislados, los investigadores trabajaban su línea de investigación cada uno por su lado, con sus propios proyectos, pero ahora no. Ya hay un sistema que va a administrar todo el conocimiento y la aplicación del mismo de manera integral. Afortunadamente no tenemos los mismos problemas que tienen otros estados en cuanto a la vinculación con las empresas, pues Nuevo León es un esta-

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do industrial y eso se da casi de manera natural. Hay muchos casos de éxito tanto de la Universidad de Nuevo León, como de la Regiomontana y del Tec de Monterrey, donde las empresas se han visto beneficiadas al vincularse con la academia. Muchas dependían de tecnología extranjera y al apostarle a la formación de sus ingenieros, no sólo han dejado de depender de

R. García: Para mí el mayor reto es que tengamos un balance, la disponibilidad de esas capacidades humanas en esa diversidad y cantidad, adecuadas para cubrir el modelo de éxito que señalaba Rogelio. Tras estar en la dirección de investigación y desarrollo de Gamesa por nueve años, puedo constatar cuán desgastante es el desafío de encontrar el talento adecuado para la

Nuevo León cuentan ya con un programa de la enseñanza vivencial de la ciencia. Me entusiasma mucho que el CINVESTAV traiga en su agenda de investigación métodos avanzados de la ciencia y que se incorporen en las mentes jóvenes la curiosidad, la creatividad, la experimentación, como valores esenciales de su modelo educativo, no la memorización. Este esfuerzo que se está haciendo en Nuevo León se tiene que replicar en otros estados, hasta que todos los niños del país lo tengan. Si la sociedad no se preocupa por su capital humano, quién lo va a hacer.

E. García: A mí me da mucho orgu-

Ing. Rogelio Garza

ella, sino que han generado su propia tecnología. A nosotros nos da mucho gusto que empresas como PEPSICO, Whirlpool, Motorola, tienen sus propios centros de investigación, para los cuales toman los recursos humanos de las instituciones educativas y de investigación. Nosotros celebramos que en Monterrey esta vinculación ya es una realidad y la apuesta por la innovación y el conocimiento ya empieza a dar frutos.

En México necesitamos sumar visión, convicción y actitud, para generar competitividad. 42

Dr. Gregorio Vargas

función adecuada. Yo tenía que trabajar mucho para convencer a la gente que tenía el talento para tal o cual cosa, y despertar en ellos el interés por capacitarse y enfocarse. En ese sentido, las universidades juegan un rol fundamental. Esto a las empresas nos facilita mucho el trabajo. El perfil ideal que organizaciones como PEPSICO busca demanda un ingrediente principal: entusiasmo para ver las cosas de otra manera, para aventurarse a romper paradigmas y poder innovar. Todos, en todas las disciplinas, debemos tener una semilla en la incubadora.

A. Leal: Por último, ¿cómo contribuyen para cambiar el modelo educativo de las nuevas generaciones? J. Parada: Qué bueno que sacas el tema, y en ese sentido me gustó mucho lo que señaló Eugenio respecto a la paciencia milenaria de los chinos, porque a nosotros siempre nos gana la coyuntura. Hay que hacer una apuesta por el futuro, donde todos estemos vinculados, y claro, esto comienza con los niños. A mí me entusiasma mucho que más de 120 mil niños en

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llo que en Monterrey estemos logrando esto, pero no podemos olvidar que México no es tan sólo el estado de Nuevo León. Para mí el gran reto es la pobreza y la marginación del resto del país, por lo que no podemos olvidar la retaguardia, pues si no levantamos al país desde abajo, no vamos a generar confianza y esperanza. Por lo tanto, yo quisiera invitarlos a no encerrarnos en nuestro mundo académico, científico y empresarial, sino también a comprometernos por los que no tienen. Si no nos preocupamos los educados por los no educados, el país no va a salir adelante.

J. Parada: En México nos debemos de plantear sueños y metas ambiciosas, y nos vamos a sorprender cuán capaces somos de alcanzarlos. Lo único que se necesita es entender el contexto global, capacidad e imaginación. Este parque es un sueño hecho realidad gracias a que varios sumamos visión, convicción y actitud. Sin duda, nuestra motivación fue el interés común en esta propuesta de valor. Para que PEPSICO aceptara sumarse a este esfuerzo, tuvimos que competir con otros países y, sin embargo, algo vio la organización que se interesó. Cuando nos preocupamos por tener sueños colectivos, no individuales, la propuesta se hace muy poderosa, y en México debemos crear proyectos colectivos que den una esperanza de prosperidad.  n


ExpertComment por Gerardo E. Gramajo Barquet Director General de Leuter México gerardo.gramajo@leuter.com

La infraestructura logística en el desarrollo económico

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in ninguna duda, el desarrollo económico regional está directamente relacionado con el desarrollo de su infraestructura logística. Sin un acorde desarrollo de esta infraestructura sería inimaginable alcanzar el tan preciado desarrollo económico regional, que en estos tiempos de crisis financiera mundial se convierte en factor determinante para el bienestar general de los habitantes de una nación. Basados en esta premisa, surgen una infinidad de preguntas, de las cuales intentaré aclarar algunas de las que considero más significativas:

¿Cuáles son las desventajas de la infraestructura logística Mexicana, en comparación con la de países desarrollados? Las desventajas más marcadas del sector logístico en Latinoamérica, en comparación con el continente Europeo o nuestros vecinos del “Gran país del Norte” es lo relacionado, por un lado, con la infraestructura vial y aeropor-

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tuaria, y por otro, con la infraestructura de almacenes, centros de distribución y tecnología disponible. Estas últimas han experimentado una importante evolución en los últimos años, llegándose a basar en requerimientos específicos para los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento, basta mencionar las aplicaciones de RFID que algunas empresas productoras han empezado a implementar para brindar soluciones puntuales y específicas. Desde sus inicios, la tecnología ha actuado como un polo de atracción para la automatización, control y seguimiento de procesos logísticos, y éste es quizá su objetivo primordial, aunque no se debe perder de vista la necesidad de hacer inversiones inteligentes que agreguen valor a la cadena, lo cual quizá represente su mayor desafío.

¿Cómo desarrollar la infraestructura logística? La tarea de desarrollo de la infraestruc-

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tura es una labor mancomunada entre gobierno federal, gobiernos estatales y la iniciativa privada que deberá apoyar y potenciar la construcción de corredores con infraestructura logística, como parques industriales, centros de distribución y tecnología, adecuados para el desarrollo de las economías regionales, pero con base en los planes estratégicos de desarrollo de las entidades. Teniendo en cuenta la crisis mundial, y considerando que uno de los factores que permitirán mitigar los efectos de la misma será la reactivación económica proveniente de la obra pública, tendremos seguramente durante los próximos meses un importante impulso en este sentido, quedando, como tarea para el sector privado, el desarrollo de inversiones que permitan la explotación de estos canales de comunicación. La tendencia, sin lugar a dudas, será la creación o readecuación de Centros de Logística ubicados en lugares estratégicos y diseñados de acuerdo a una planeación estratégica y tác-


tica del lay-out, de los recursos y de las tecnologías disponibles. En el pasado, estos temas no se tenían en cuenta. Se propiciaba la construcción o adquisición de edificios que luego se adecuaban, generando incompatibilidades en el flujo de los procesos y, por ende, grandes sobrecostos en las re-adecuaciones, que muchas veces se veían agravadas por la incorrecta elección de la solución tecnológica que controlaría los procesos, o peor aún, por el control de procesos innecesarios o improductivos existentes en los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento, cuando éste es uno de los factores claves para alcanzar el éxito del desarrollo de la cadena de abastecimiento.

¿Cuáles son los factores de éxito para el desarrollo de la infraestructura logística? Teniendo en cuenta las desventajas que padecemos y siguiendo con las tendencias de desarrollo que indefectiblemente tendremos, en lo que res-

pecta a la iniciativa privada, el gran desafío será la readecuación y/o construcción de centros logísticos, con procesos adecuados y apoyados y controlados por soluciones tecnológicas óptimas desde el punto de vista de su flexibilidad y retorno de inversión. A lo largo de la cadena de abastecimiento podemos encontrar una gran cantidad de herramientas y soluciones tecnológicas disponibles al alcance de todos: Sistemas de Reaprov isionamiento. Estas soluciones o SAC/SR A (Sugerencia Automática de Compras/Sistema de Reposición Automática) tienen por objeto servir de apoyo en la gestión de reposición de mercancía de la empresa, proporcionando al usuario las sugerencias de compras a proveedores, para abastecer al centro de distribución, así como las sugerencias de reposiciones para reaprovisionar los puntos de venta o centros de distribución secundarios. Estas soluciones presentan en general las siguientes ventajas:

i) Reducen las incidencias y/o errores en los pedidos y facturas (en cuanto a diferencias de cantidades, precios, referencias, etc.). ii) Reducen los niveles de stock, manteniendo un mismo nivel de servicio y disminuyendo los riesgos de deterioro de productos por baja demanda, logrando así un beneficio económico y operacional. iii) Disminuyen las probabilidades de quiebres de stock que se traducen en potenciales pérdidas de ventas, manteniendo eficazmente la presencia de cada producto en los diferentes puntos de venta.

iv) Generan pronósticos más confiables sobre la demanda, con el consiguiente mejoramiento en la asignación de recursos. Sistemas de Gerenciamiento de Transporte o TMS por sus siglas en inglés (Transport Management Systems). Los crecientes aumentos de


ExpertComment precios del combustible elevan los gastos de transporte. Con una buena administración de los transportistas y el uso de este tipo de herramientas de administración, las operaciones pueden ganar en eficacia, redundando en una mayor rentabilidad, tan necesaria en una economía global tan volátil como la actual. La mayoría de los responsables en la toma de decisiones están muy ocupados, tan inmersos en el problemático manejo de clientes y productos como para preocuparse sobre cómo efectúan el transporte de un punto a otro. Muchos ejecutivos están aprendiendo que un poco más de rigor en la planificación y ejecución de los envíos pueden reportar satisfactorios beneficios, por lo que éste es un punto donde los CEO’s suelen hacer hincapié. La mayoría de las empresas utilizan procesos manuales muy complicados y poco efectivos para planear los envíos. Es más, muchas compañías emplean reglas estáticas basadas en el tamaño de una carga específica o en su destino para decidir qué transportista usar, a pesar de que las tarifas, rutas y disponibilidad están siempre cambiando. Un sistema de administración del transporte (TMS), puede revisar el conjunto de envíos de todo un día y encontrar automáticamente la combinación menos cara de carga, ruta y transportista. Esto no sólo ayuda a aliviar los costos, sino además a reducir las tareas de trabajo intensivo, como la confirmación de la disponibilidad y la colocación de los pedidos de envío, un TMS proporciona tiempo para actividades más estratégicas. Sistemas de Gestión de Almacén o Wa r e hou s e M a n ag me nt System (WMS). Estas soluciones, basadas en el manejo de códigos de ba-

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rras y la gestión de almacenes por Radio Frecuencia han evolucionado permanentemente y cubren los distintos modelos de actividad logística que habitualmente gestionan los fabricantes, retailers, y operadores logísticos. Los WMS permiten ahorros muy significativos gracias a los diferentes niveles de optimización y automatización que aportan a las

tareas y procesos habituales en las operaciones logísticas de un almacén, obteniéndose indefectiblemente beneficios importantes tales como la reducción de tiempos en la transmisión de órdenes y trabajos realizados por personal administrativo, la actualización de inventario con un nivel de confiabilidad de casi un 100 por ciento. Con estos sistemas se acabaron los tiempos de andar buscando mercancías perdidas.

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Sistemas de Distribución o Delivery que gestionan y con-

trolan el flujo de la mercancía desde el centro de distribución hasta la entrega de la misma al cliente. Generalmente son soluciones basada en handhelds (PDAs) integradas con el ERP de la empresa y/o su WMS, que permiten registrar de forma rápida y segura las entregas y recolecciones que se realizan al cliente, incluyendo otras actividades asociadas a la operación, y manteniendo así la información constante del estado de las visitas y del inventario del transportista. Con la implantación de estas soluciones se obtendrán los siguientes beneficios. La combinación de los diferentes factores tecnológicos y de soluciones disponibles para la cadena de abastecimiento representan, sin lugar a dudas, una de los factores de éxito esenciales para el desarrollo de la infraestructura logística mexicana y latinoamericana en general, que indefectiblemente seguirá los pasos hacia su desarrollo adecuándose a los estándares mundiales de calidad y eficiencia. La competencia del mercado, la madurez de los procesos de la cadena de abastecimiento y la complejidad de la crisis existente, acelerarán estos desarrollos y dependerá de la planificación estratégica de cada negocio / mercado, la velocidad y orden con que se apliquen. En todos los casos, las herramientas antes mencionadas requieren definir las necesidades claramente, para garantizar una implantación adecuada que potencie y haga más eficiente el negocio de una empresa. Para alcanzar este objetivo es necesario contar con un equipo de profesionales que, sin perder de vista el objetivo principal, conceptualicen, seleccionen e implanten soluciones a la medida de las necesidades de cada empresa, sin sobredimensionar las inversiones y valiéndose de soluciones “inteligentes y flexibles” al servicio de la logística. n


Conexión

Por: Carlos A. Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx

Durante dos días, expertos en logística de México, Panamá, China, Alemania, Colombia, Argentina, España, Brasil, Guatemala, El Salvador y Cuba, discutieron sobre temas de almacenamiento, métricas en logística, el agente de carga y su rol, sistematización, reingeniería y mensajería. Además, el certamen permitió conocer de cerca, la manera como en la isla asumen la logística y los retos que tienen en materia de transportación y en su economía. En síntesis, el evento sirvió para estrechar relaciones de trabajo y amistad, entre ponentes, congresistas, asistentes al propio evento y patrocinadores. 48

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atos duros y verdaderas recomendaciones, puntuales y aplicadas al sector de la logística y además, un adecuado espacio para hacer negocios y promocionar las buenas prácticas en materia de transportación, almacenaje y mensajería, caracterizaron al Octavo Congreso de Logística organizado por Global Training & Consultant. Y es que en esta ocasión, sin duda, se sumaron e integraron más interesados, provenientes de varios países de Latinoamérica, lo que permitió, hacer un benchmarking certero para conocer los panoramas logísticos y las tendencias aplicadas en la región. E d u a r d o Ro d r í g u e z D áv i l a , Viceministro de Transporte de Cuba, comentó que sin duda el haber realizado el Congreso en La Habana, hizo que los asistentes, conocieran más de cerca la situación de Cuba en la logís-


“El haber realizado el Congreso en La Habana, hizo que los asistentes, conocieran más de cerca la situación de Cuba en la logística aplicada a la transportación y además, hubo una buena organización del evento. Fue una experiencia interesante en donde se compartieron las buenas prácticas en la materia” Miembros del Ministerio de Transporte de Cuba en compañía de Luis Aníbal Mora, conferencista y Gerente General de High Logistics – Colombia. tica aplicada a la transportación y recalcó, además, la buena organización del evento, así como una experiencia interesante en donde se compartieron las buenas prácticas en la materia. En el primer día de actividades, el evento fue inaugurado por Héctor Conejero, Presidente de la Sociedad Cubana de Logística y hubo oportunidad de escuchar de Luis Anibal Mora, Presidente de High Logistics en Colombia, su charla enfocada al tema:

Eduardo Rodríguez Dávila, Viceministro de Transporte - Cuba.

Eduardo Rodríguez Dávila

Viceministro de Transporte República de Cuba y plataformas logísticas de transbordo y pre-distribución de productos importados del Sudeste asiático a EE.UU. Tercero, los sistemas de introducción y obtención de datos por activación vocal, desempeñarán un papel cada vez más importante y cuarto, el cambio demográfico de los almacenes, con una combinación diferente de la mano de obra, provocará la creación de nuevos equipos robotizados, que reemplazarán las labores manuales y pesadas que se usan actualmente. Entre tanto, Pedro Puig Montserrat,

Andrés Velásquez Contreras, Universidad Autónoma de Colombia.

Almacenamiento de Clase Mundial. De acuerdo al especialista, el futuro de los centros de distribución se enmarcara en cuatro puntos principales: Primero, el abastecimiento continuo cambiará la distribución interior de los almacenes, dedicando menos espacio a las bodegas y más a las operaciones que incrementan el valor de la mercancía y reducción de costos. Segundo, Latinoamérica se convertirá en sede de centros de distribución

“Fue una gran oportunidad de aprender y compartir experiencias en logística.” Roberto Verrier Castro

Presidente Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba

Mexicana de Agentes de Carga A.C., destacó en su conferencia el rol que cumple el agente en la logística. De su ponencia podemos resaltar, primero, que el agente de carga es un experto en consolidación, almacenaje, manejo y embalaje, segundo, que dicha figura puede intervenir en el aseguramiento de los productos y las mercancías, de acuerdo con el medio de transporte y tercero, que el agente de carga en la logística realiza distintas actividades, de allí, la importancia de su rol. En el segundo día del Congreso,

Rodolfo Sabonge, Vicepresidente de Investigación y Análisis de Mercado del Canal de Panamá.

CEO de LEUTER Warehouse Logistics, centró su ponencia en torno al sistema de gestión de almacén, tecnología y tendencias – WMS. Al respecto señaló, que lo más importante es ganar segundos en operaciones repetidas, miles de veces, así como establecer controles para que los procedimientos siempre sean los mismos y los mejores y controlar sin costo, aquello que pasa con la mercancía. “Esta es la diferencia entre un WMS y un WMS eficaz.” Finalmente, expresó que las tendencias hacia el futuro convergen a la incorporación de automatismos como: carruseles, paternóster, pick to ligth, transelevadores, clasificadores y el Visual & Voice Picking. Claud ia G on zá le z Ma r t í ne z, Directora Ejecutiva de la Asociación

Luigi Galli Mondragón, Retail División VP Comex.

“Siempre es interesante conocer de las buenas prácticas en logística aplicadas en la región y este evento organizado por Global Training, así, nos lo permitió”

Luis Aníbal Mora García

Gerente General High Logistics – Colombia Andrés Velásquez Contreras y Eduardo Ocampo Ferrer de la Universidad Autónoma de Colombia con sede en Bogotá, hablaron sobre el Diseño y Diagnóstico de Sistemas Logísticos. En su charla, recalcaron que “La alquimia empresarial” es la búsqueda de las formas exitosas para gestionar, administrar, desarrollar y mantener

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Roberto Verrier Castro, Presidente de la Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba, el Ministro de Transporte de Cuba y Arturo Frías de Global Training & Consultant.

Algunos participantes del Congreso.

la organización en lugares de privilegio del mercado, generando utilidades razonables en opinión de los accionistas. Por lo tanto, de acuerdo a estos especialistas, la singularidad de cada organización hace más interesante la búsqueda de una ruta exitosa. ¿Cuál es el manejo del cambio organizacional apropiado en una época tan competitiva?, ¿Cómo garantizar que la ruta de cambio se concrete, que los resultados sean positivos y coherentes con lo planeado? En conclusión de la charla impartida por los colombianos, en efecto, las organizaciones deben ser eficientes en tratar el cambio y los elementos que lo hacen posible. “Para iniciar el cambio es necesario identificar los problemas, las potencialidades y una ruta, lo cual se logra haciendo diagnóstico y rediseño organizacional”, concluyeron. Por otra parte, la ponencia de Luis Ángel Ruíz Martínez del Ministerio de Transporte de Cuba, abordó el tema de su modelo de Transporte Multimodal y Gestión de Contenedores. En una primera parte, el expositor dejó muy claro, la manera como funciona y opera la transportación de mercancías y carga en la Isla, y en donde el ferrocarril es el medio de transporte que atraviesa todo Cuba, haciendo que la carga que llega a cualquier de los puertos marítimos, sea trasladada por tren a los distintos nodos logísticos y poblaciones estratégicas que sirven como centros de distribución. Después y a manera de conclusión, en la charla se explicó como se ha ido mejorando la transportación y reduciendo en días a partir del año 2003 a

“A partir de este evento, es un hecho que estrecharemos más los lazos de negocios y conocimiento entre las distintas empresas y las personas que participaron del Octavo Congreso de Logística. Felicito a todo el excelente equipo de Global que organizó este buen Congreso. Nos vemos en 2010.” David Mak

H & t International Transportation Ltd – China 50

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Stand de Guanajuato Puerto Interior.

Noveno Congreso de Logística Del 18 al 20 de marzo de 2010 ¡Paquetes por tan sólo $350 USD! Por: Ing. Arturo Frías Flores, Director de Global Group n respuesta al entusiasmo manifestado durante este Congreso 2009, estamos estructurando nuevos paquetes tanto de conferencias como de hospedaje, donde el paquete más caro estará constando tan solo 350 dólares. En el afán de adaptarnos a su comodidad, estaremos poniendo a su alcance opciones entre varios hoteles de 4 y 5 estrellas. Estos paquetes incluirán, además del hospedaje, los desayunos, las comidas, el cóctel, la cena de gala y la clausura. Asimismo, ya nos encontramos negociando con Cubana y Mexicana una tarifa grupal preferencial. En nuestra octava edición 2009, la asistencia fue sorprendente, a pesar de la crisis económica. Sin duda, brincar de un evento doméstico, como lo veníamos haciendo en los últimos años, a uno regional fue un gran acierto. Tuvimos visitantes de Hong Kong, Alemania, Colombia, Venezuela, El Salvador, Panamá, Argentina, y en México despertamos el interés de la gente del Sureste. El hecho de que el evento fuera aperturado por un cubano, la primer plática fuera dada por un colombiano, seguido por un español y un mexicano habla de una proyección diferente, hacia la tendencia que Asia ha venido marcando el los últimos años: la conformación de regiones logísticas de alto impacto comercial. Corroboramos que tanto la gente de cuba, la Sociedad Cubana de Logística, como el Asesor del Ministerio de Economía y Diputado para el congreso del Comandante Castro fueron excelentes anfitriones, haciéndonos sentir en casa. En la cena de clausura tuvimos artistas de la televisión cubana, Sergio Farías y Odalis Fuentes, artistas de primer nivel nacional, lo cual para el grupo fue sensacional. Para el próximo año, las conferencias se realizarán en el Capitolio, uno de los lugares más hermosos con los que cuenta la Habana. En la época de Batista, el Capitolio fue la sede del Congreso, después fue museo y actualmente es el primer punto turístico a recorrer. Dentro tienen a la segunda estatua más grande del mundo en espacio interior, la cual es una diosa griega. Los excelsos salones aún conservan el glamour de aquella época. Asimismo, un tour de tres horas por el puerto logístico de Cuba, será otro de los atractivos a incluir en la novena edición del Congreso, lo cual, para aquellos involucrados en el abastecimiento marítimo será de gran interés. Entre las 10 conferencias que estamos programando, contaremos con los Ministros de Economía y Transporte de Cuba, el Director del Canal de Panamá y el Director de Logística Nestlé México. Cabe señalar que este año, las conferencias del Ministerio de Transporte y Economía se llevaron las palmas, mostrándonos los cambios exponenciales en la economía, infraestructura y relaciones en Cuba. Noveno Congreso de Logística Del 18 al 20 de marzo de 2010

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la fecha, la transportación de refrigerados y carga seca. Finalmente y pese a las carencias que tiene el país, el propio Ministerio de Transporte ha construido un modelo de gestión del flujo de carga contenerizada que garantiza que la carga de importación y exportación, cumplan con el ciclo logístico predeterminado, con los costos adecuados y además, con el nivel de servicio requerido en Cuba. La plática de Rodolfo Sabonge, Vicepresidente de Investigación y Análisis de Mercado del Canal de Panamá, explicó el impacto que va a tener la ampliación del Canal en la logística y en los puertos marítimos de la región. En primera instancia es de resaltar, que la inversión de cinco mil millones de dólares destinados a construir la vía tres, contempla obras de dragado, nuevas locomotoras y remolcadores, sistema hidráulico, sistema de rieles, tecnología e iluminación de las esclusas ubicadas en

Pedro Puig Montserrat, CEO de LEUTER Warehouse Logistics.

Stand de Psion Teklogix.

Gerardo Marín de ENVÍA.

“He venido participando en los Congresos que organiza Global Training y este en definitiva, me gustó mucho. La organización, las conferencias, la experiencia y los contactos que se hacen, la sede del evento. Fue un gran acierto hacerlo en La Habana – Cuba.”

Lic. David Arce Abarca

Laboratorios Senosiain - México los Océanos Pacífico y Atlántico. En términos generales, el programa de ampliación del canal busca, mantener la competitividad de la ruta, permitir que buques más grandes transiten entre los océanos y maximizar su capacidad, mejorar, sin duda, el consumo de agua con el uso de tinas de ahorro, incrementar la productividad, seguridad y eficiencia del canal y además, lograr contribuciones crecientes a largo plazo y que sean sostenibles para la economía panameña. Gerardo Marín de la empresa ENVÍA habló acerca de la mensajería y la logística en la región y la manera como en esta empresa, han venido

colocando en práctica, un modelo de trabajo de economías de colaboración. Así las cosas, en la charla se explicó que el objetivo de este modelo es, crear cadenas de suministro para trabajar de una manera más eficaz y con mayor calidad, haciendo que cada quien realice, lo que mejor hace, de tal manera que se aprovecha el conocimiento para innovar y crear valor, segundo, se innova entre los mismos compañeros y con sus clientes, tercero, se comparten recursos que antes estaban vigilados y por último, se aprovecha el poder de la colaboración de masas que ayuda a globalizarse aun más. Finalmente, Arturo Frías Director de Global Training & Consultant, comentó que desde ya se ha comenzado a trabajar en el Noveno Congreso de Logística, el cual, de nuevo, tendrá a La Habana, Cuba, como sede. n

“La experiencia y el conocimiento de los ponentes en los distintos temas, así como, la buena relación que se pudo lograr con los demás participantes, me hacen calificar este Congreso como excelente.” Miembros del Ministerio de Transporte de Cuba, con otros congresistas del evento.

Ricardo Andrés Gutiérrez Molina Servi Páramo - Colombia

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FORUM por: Adriana Holohlavsky

Ryder y AMB apuestan por México

Ryder consolida sus operaciones en México, aperturando centro de distribución en Tepotzotlán

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n el contexto de la inauguración del Centro de Distribución Carrizal, el pasado 26 de marzo, Ryder aperturó su nuevo recinto log ístico en México. Eugenio Sevilla Sacassa, Vicepresidente de Ryder y Director General de Ryder Latinoamér ica, lideró el evento, como anfitrión del mismo, agradeciendo la presencia de personalidades como: Carlos Cadena, Secretario de Desarrollo Económico del Estado de México; Carlos Muñoz Infante, Fideicomiso para el desarrollo de parques y zonas industriales en el Estado de México, FIDEPAR; Marcos Márquez Me rc ado, P reside nte Mu n ic ipa l de Tepotzotlán; y Luis Gutiérrez, Vicepresidente Senior y Director Ejecutivo de México AMB Properties Co.; además de clientes, proveedores y amigos. Estas instalaciones, dijo, representan un logro muy importante para Ryder, así como un compromiso significativo de Ryder con el Estado de México, por el apoyo continuo que

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prestan a la comunidad empresarial y al desarrollo económico del estado, pero también, en particular, por facilitarles llevar a cabo su negocio. “El año pasado Ryder celebró su septuagésimo quinto aniversario. La trayectoria de Ryder durante su historia se ha caracterizado siempre por el inexorable compromiso con la innovación y servicio al cliente”, señaló Sevilla Sacassa. “Si bien han cambiado muchas cosas a lo largo de nuestra historia, hay algo que no cambia y es la promesa central de que nuestros clientes confían en nosotros para ayudarles a optimizar el desarrollo de su cadena de abastecimiento con mayor eficiencia y a costos menores de lo que lograrían por sí solos. Hoy en día, Ryder es un negocio de solución de transporte de logística y cadenas de abastecimiento que asciende a 6200 millones de dólares de ventas anuales, cuenta con más de 15 mil clientes, y más de 28 mil empleados. Desde su inicio en México, Ryder ha


crecido de forma sostenida, lo que comenzó con una pequeña operación de un cliente en 1995, se ha convertido en un próspero negocio con 28 operaciones ubicadas en 10 de los estados mexicanos, con más de 1500 empleados. Entre nuestros clientes contamos con muchas de las marcas de mayor reconocimiento mundial en diversas industrias”, concluyó. Igual que en otras empresas de vanguardia, Ryder sostiene la filosofía de que el éxito de un negocio depende de un balance adecuado entre los objetivos económicos y sociales. Carrizal ha sido diseñado para ser altamente eficiente, sin perjudicar el medio ambiente. Está equipado con un sistema de tratamientos de agua para procesar el agua de lluvia, reciclar el agua de lavado de vehículos, colectores de grasas para recoger solventes y otros contaminantes, y con

grandes tragaluces y lámparas fosforescentes para economizar en el costo de la energía eléctrica. Creemos en las prácticas que benefician al medio ambiente, no sólo porque tienen sentido para el futuro de nuestro planeta, sino porque ofrecen mayor valor a nuestros clientes por formar parte de una estrategia general para mejorar la eficiencia en el servicio de la logística. Por su parte, Luis Gutiérrez agradeció a Ryder el que hayan seleccionado a AMB Properties Company como socios inmobiliarios y puntualizó el orgullo que siente la empresa de ver la transformación de México, donde poco a poco se va haciendo más y mejor infraestructura. Al respecto, señaló que este centro logístico podría estar en cualquier parte del primer mundo, dados sus estándares. Este centro de distribución cuenta con dos naves de 45 mil metros cuadrados y un edificio de mantenimiento para su flotilla de camiones. Tiene altas consideraciones de seguridad que permite a Ryder certificaciones importantes, CTP y US Customs. Cada nave tiene una proporción de dos andenes por cada mil metros cuadrados, lo cual consolida hasta 70 posiciones de embarque. Respecto al común del mercado, este centro cuenta con una

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FORUM Todo empezó en 1933, cuando Jim Ryder compró un camión Ford usado y comenzó a trasladar bloques de concreto a obras en construcción. Lo demás, ya es historia.

baja cobertura, 42%, con amplio espacio de maniobras. La nave I tiene 10.5 metros de altura y la nave II, 12, en la parte mínima de la techumbre, la cual cuenta con un aislamiento especial para temperatura. “Estoy convencido que la logística en México es una de nuestras mejores herramientas competitivas del país. Hemos sido testigos vivientes de cómo se ha ido desarrollando el sector y de los crecimientos recientes que empresas en este ramo han tenido. Todavía hay mucho tramo por recorrer, para hacer todavía más productiva la cadena y creo que, en esta época de crisis, se

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pueden consolidar posiciones por medio de estos servicios, consolidar una presencia en el mercado y ganar clientes, para hacer a México más competitivo”, señaló Luis Gutiérrez. “AMB es una empresa global con presencia en más de 15 países y 45 ciudades en el mundo. México es un mercado estratégico para la compañía. Las actividades de AMB, al igual que las de Ryder han ido creciendo. Hoy contamos con un portafolio de más de un millón de metros cuadrados, con presencia en los principales centros de población de México. Tenemos una inversión mayor a los 700 millones

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de dólares, con importantes reservas territoriales. La mitad de nuestro desarrollo nacional se encuentra prácticamente en el Estado de México. El desarrollo de este centro logístico, en plena crisis, es una muestra de confianza de nuestros inversionistas en nuestro país”, agregó. Asimismo, Carlos Cadena y Marcos Márquez felicitaron y auguraron éxito a ambas empresas, agradeciéndoles optar por el Estado de México, y en particular, por el municipio de Tepotzotlán, ya que proyectos como éste proveen de empleos e inversión significativa a la entidad. n


GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

Los proveedores de servicios intermodales, como Polzug, prometen jugar un papel importante mientras Europa se prepara para momentos difíciles y los socios comerciales buscan la forma de establecer un vínculo con oriente y occidente.

ten los peajes carreteros y los camioneros tengan mayores dificultades para pasar estos costos adicionales a sus clientes”, dice Schulze-Freyberg. La industria estadounidense de transporte por carretera ha experimentado este tipo de inercia, que ha catalizado las preocupaciones sobre las futuras limitaciones de la capacidad y la necesidad de inversión en infraestructura de transporte. Europa se enfrenta ahora a un reto igual, pero con sombríos matices que marcan la diferencia. Europa es la red de transporte más diversificado en términos de utilización intermodal (ferrocarril, lanchones, transporte por carretera) y su huella geográfica está mucho más restringida que en Estados Unidos, si bien el crecimiento de Europa Oriental está cambiando con rapidez esa situación. Las políticas regionales y específicas de cada país, los reglamentos comerciales y las anomalías en la infraestructura han contribuido en el pasado a las dificultades para alinear al transporte con el comercio. Más aún, la Unión Europea ha realizado un esfuerzo concertado para estandarizar y liberalizar el transporte ferroviario de mercancías entre los países miembros, sobre todo entre los participantes de la UE, lo cual han conseguido al eliminar

Transporte europeo: Estrés a corto plazo, crecimiento a largo plazo

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a amenaza de la tormenta económica que se cierne sobre Estados Unidos se está extendiendo hacia el Este, y está nublando el cielo del comercio europeo mientras sigue su camino global. El continente está preparándose para un pronóstico sombrío a medida que las presiones aumentan, el consumo disminuye y los mandatos de reducir los costos de transporte inundan las salas de consejo corporativas. La actual recesión mundial hará hincapié en el precio del transporte en toda Europa, lo cual será duro para camioneros y expedidores, predice Walter SchulzeFreyberg, director general de Polzug Intermodal, con sede en Hamburgo, Alemania. “Creo que sobre todo en el sector de transporte por carretera habrá un número considerable de pequeñas empresas que no sobrevivirán, lo cual empeora en tanto aumen-

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burocracias y obstáculos, lo que facilita los flujos de mercancías y reduce los costos. Sin embargo, la promoción del transporte por ferrocarril/intermodal es incluso más esencial para construir y modernizar terminales cerca de los puertos marítimos de Europa Central y Oriental, reconoce Schulze-Freyberg. Polzug, que ofrece servicios de transporte en contenedores para ferrocarril desde Hamburgo, Bremerhaven y Rotterdam, hacia destinos en Europa Oriental y Asia Central, está posicionándose en medio de esta nueva burbuja comercial. El aumento de

prospectos de nuevos mercados de manufactura ha hecho surgir la necesidad de ampliar la conectividad global en Europa Oriental más allá de lo que ya existe en Europa occidental. Polzug planea invertir varios millones de euros el próximo año para desarrollar nuevas terminales en Polonia después de la apertura de una planta en Wroclaw el pasado mes de junio, con lo cual pretende enfrentar las demandas del mercado interno. La empresa proyecta que, en 2009, los volúmenes de contenedores permanecerán iguales que el año pasado, las tendencias de crecimiento a largo plazo del comercio

de contenedores parece intacta. Tomando nota de que en 2006 y 2007 las tasas de crecimiento estuvieron muy por encima de las previsiones, Schulze-Freyberg cree que, a partir de 2009, la tendencia de crecimiento a largo plazo continuará mientras la globalización se reactiva. “Los puertos concentradores europeos seguirán aumentando sus capacidades de gestión, y no veo ningún problema con la congestión de puertos en los próximos años”, asegura. “Además, las terminales han realizado esfuerzos considerables para mejorar sus conexiones con áreas remotas”.

Licitación pública para marina en Ensenada

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a Administración Portuaria Integral de Ensenada prepara el Concurso Público API/ENSE/MALECÓN/01/09 para adjudicar, a la iniciativa privada, un contrato de cesión parcial de derechos y obligaciones, con vigencia de 30 años, con opción a 15 años de prórroga, para desarrollar, construir, operar y explotar una marina con área comercial y recreativa en una superficie federal terrestre y marítima por un total de 91,367 m2, mismos que se integran por 9,000 m2 de zona federal terrestre y 82,367 m2 de zona federal marítima, en el Recinto Portuario de Ensenada, B.C. El proyecto a desarrollarse consiste en la habilitación de una marina, con un mínimo de 150 peines, para el atraque de embarcaciones turísticas y de recreo, la cual ofrecerá los servicios de mantenimiento y reparación menor a flote a las embarcaciones, avituallamiento, agua potable, combustible, comunicación, electricidad, iluminación, recolección de basura o desechos, eliminación de aguas residuales y un centro de servicios con baños, regaderas, lavandería, entre otros. En cuanto a la operación del área comercial y recreativa, ésta representará, al menos, el 10% del total de la superficie del proyecto, y contará con espacios y locales de giros comerciales

varios, áreas de alimentos y bebidas, espacios públicos para el desarrollo de la cultura y las artes, andadores públicos, jardineras y áreas verdes, baños públicos gratuitos y un área pública para niños con juegos infantiles. El área del proyecto se localiza en la zona náutico-turística, dentro del Recinto Portuario, colindando al Norte con la Plaza de la Ventana al Mar y el astillero de reparación de barcos de recreo y marina de Baja Naval, al Sur con lotes en proceso de incorporación al Recinto Portuario con potencial de ampliación para el proyecto, así como por la desembocadura del Arroyo Ensenada al Recinto Portuario, al Este con la Calle de la Marina y el Blvd. Lázaro Cárdenas, así como por un lote en proceso de incorporación al Recinto Portuario con potencial de ampliación para el proyecto, al Oeste con el frente de agua comprendido por la rada portuaria y las áreas de navegación del puerto. La marina y el área comercial y recreativa representan una inversión total superior a los $10 millones de dólares, aumentando, en el corto plazo, la oferta turística de la ciudad, con un potencial de impacto económico que representará ventas anuales del orden 4 millones de dólares y generará más de 200 empleos directos, y una significativa derrama económica para el sec-

tor turístico de la ciudad, reforzando a Ensenada como un destino internacional para el turismo náutico. Una característica del proyecto son las obras que impulsarán la vinculación del puerto con la ciudad, ampliando, con terrenos ganados al mar, los espacios de recreación y recreo, generando un atractivo turístico en el frente de agua y centro de la ciudad de Ensenada, promoviendo beneficios adicionales e integración entre las actividades turísticas actuales y futuras del primer cuadro de la ciudad. Derivado de una intensa promoción del proyecto con operadores de marinas, al día de hoy, se cuenta con 2 empresas del Sur de California, 1 empresa española y 2 operadores nacionales, interesados en participar en el concurso público que inició con la publicación de la convocatoria el pasado 16 de abril en el Diario Oficial de la Federación, y otros medios de circula-

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GLOBAL LOGISTICS ción nacional y regional, así como por la venta de bases del 16 al 30 de abril, hasta el acto de fallo y, en su caso, adjudicación del concurso el 3 de septiembre del presente año. El Puerto de Ensenada se caracteriza por su vocación múltiple, destacando su actividad comercial, industrial, turística y pesquera; en el caso de su vocación turística, resaltan las actividades relacionadas a la operación de cruceros turísticos, marinas y embarcaderos, así como las actividades de pesca deportiva, reparación de embarcaciones de recreo y actividades de desarrollo comercial, todas ellas se desarrollan en la zona náutico turística del Puerto. El Programa Maestro de Desarrollo del Puerto 2006-2011 (PMDP), con-

templa el desarrollo de este proyecto como Actividad Clave de la Cadena Productiva de Turismo, donde se busca promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva, a través de la inversión en mejoramiento y nueva infraestructura física y de servicios, coadyuvando en el fortalecimiento de la actividad turística y en la vinculación del puerto con la comunidad a través de la mejora en la imagen del malecón y desarrollando un complejo inmobiliario en la zona contigua a la Ventana al Mar, creando más espacios recreativos, acción que beneficiará a los segmentos de esta cadena productiva. La visión de desarrollo de Ensenada apuntan hacia el sector turístico, don-

de la actividad turística del puerto y la ciudad van en aumento, un ejemplo es la actividad de cruceros que en 2008 registró mas de 580 mil turistas y 290 arribos, en el rubro de embarcaciones de recreo, las marinas en la Bahía de Ensenada registran ocupaciones del orden del 70%, por otra parte, según datos de la SECTURE, anualmente nos visitan por la vía terrestre más de 2 millones de turistas, tanto nacionales como extranjeros, la ocupación hotelera promedio es del orden del 70%, predominando la categoría de 3 y 4 estrellas.

Fuente: Coordinadora de Promoción Administración Portuaria Integral de Ensenada, S.A de C.V. www. puertoensenada.com.mx

MTAD se integra en Airbus como “Airbus Military” para gestionar todas las actividades militares

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ás de 5 mil trabajadores altamente cualificados pasan a ser nuevos miembros del equipo Airbus Hoy, la división de aviones de transporte militar de EADS, MTAD, se integra totalmente en Airbus. Como nueva unidad de negocio de Airbus, “Airbus Military” será completamente responsable de todas las actividades militares dentro de Airbus. La integración y el “Día 1” de la nueva unidad sigue a una decisión del Consejo de EADS tomada en diciembre de 2008. Con sede en España, A irbus Military se hace cargo de todos los aviones de transporte militar de EADS, desde los pequeños CN-235 y C295 de transporte, hasta el líder mundial entre los transportes cisterna multimisión (MRTT), basado en el Airbus A330, y el A400M. También incluye cualquier futuro derivado militar de los aviones civiles Airbus. Airbus Military continuará dando soporte y servicio a clientes y operadores. Airbus Military se convierte en una unidad de negocio de Airbus con com-

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pleta responsabilidad sobre pérdidas y ganancias y con su propia contabilidad. Su gama de actividades va desde el desarrollo e integración de aviones y sistemas específicamente militares, a su industrialización, comercialización y venta. La integración permitirá una mayor eficiencia de la organización y dirección de programas militares. Se implementarán líneas de mando claras y unificadas. El programa A400M ahora es responsabilidad completa y única de Domingo Ureña, el nuevo Responsable de Airbus Military. Una mejor asignación de los recursos industriales y de ingeniería será uno de los beneficios cruciales de esta organización. Se explorarán al máximo las sinergias operacionales a nivel de desarrollo e industrial, tanto para los aviones civiles como para los de transporte militar, y al mismo tiempo se salvaguardan y se mejoran las capacidades específicas de Airbus Military. “La fabricación de aviones civiles y militares bajo un solo techo está en línea con nuestra Visión 2020 en

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Airbus, para ser una empresa de máximo rendimiento. La integración refuerza nuestro negocio militar al colocar las estructuras y capacidades correctas para enfrentarnos a los futuros retos del programa, y particularmente a los del A400M”, dijo Tom Enders, Presidente y CEO de Airbus. “Damos una calurosa bienvenida a nuestros nuevos colegas, con su especialización militar única, que pasan a formar parte de la familia Airbus”. Domingo Ureña, Responsable de Airbus Military, añadió: “Estoy totalmente comprometido en posicionar de nuevo al A400M en la senda correcta. Con sus capacidades únicas, este avión será la referencia en el transporte militar en el Siglo XXI, y será un éxito. Pero también sé que, con el apoyo de todos los equipos, con sus capacidades, compromiso y dedicación, y con la extraordinaria gama de productos que estamos ofreciendo, vamos a colocar a la nueva Airbus Military al mismo nivel que Airbus disfruta actualmente en la escena mundial”. n


Tabasco presenta cartera de inversiones a embajadores iberoamericanos

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otivos en materia de atracción de inversiones fue lo que Mario de la Cruz Sarabia, Secretario de Desarrollo Económico, expuso en el Seminario de Promoción de Inversiones con Embajadas Iberoamericanas y Organismos Internacionales de Promoción. El funcionario estatal externó por qué es atractivo invertir en la entidad, y la apuesta al desarrollo industrial de la presente administración. En ese sentido, mencionó que de acuerdo al reporte del Doing Business 2009, Tabasco se ubica en el octavo lugar a nivel nacional en la facilidad de hacer negocios. Frente a tan importante foro, explicó las condiciones geográficas, marítimas, terrestres y aéreas, así como la demanda de servicios con las que cuenta la entidad. Prueba de ello son los Parques Industriales (Tabasco Business Center y Aeropuerto Colinas del Sureste) que se edifican con inversión nacional y extrajera, por el orden de los dos mil 400 millones de pesos en su conjunto, especificó. Por otra parte, subrayó las proyecciones de la presente administración sobre la alianza estratégica con los estados del Sur Sureste, para promover el desarrollo Regional y el aprovechamiento del potencial de la región. Por ello, el impulso al Puerto Fronterizo El Ceibo, como una oportunidad para la apertura comercial con Centroamérica. De la Cruz Sarabia mencionó el Centro de Distribución Regional de Perecederos de Chedraui, el cual cuenta con una inversión de 340 millones de pesos, al contar con una nave industrial de 61 mil metros cuadrados para la movilización de más de 200 toneladas de productos en la región, cuarto a nivel nacional. Comentó también la construcción del Centro de Distribución Regional de Grupo Wal-Mart, proyecto cuyo monto de inversión asciende a los 60 millones de dólares, en eta-

pa de construcción y con un área de 90 mil metros cuadrados. Señaló sobre la reciente alianza con la empresa colombiana Ardilla Lüle, con el Grupo Azucarero mexicano con un plan de inversión de 150 millones de dólares para los próximos 8 años, que contempla proyectos de generación de energía y biocombustibles. Sin dejar de mencionar el Fideicomiso para el desarrollo Industrial de Tabasco (FINTAB), de la Cruz Sarabia dijo que este programa fue diseñado para otorgar incentivos a los inversionistas que deseen establecer sus desarrollos industriales en el estado. Por último, mencionó las ventajas competitivas del estado en materia de petróleo y gas, así como la estrecha relación con la paraestatal, sin dejar de hacer referencia por la pugna de la entidad en estos momentos para la instalación de la nueva Refinería. Estuvieron presentes en este foro: Roberto de la Garza Lincon, director general de la API Dos Bocas; Fernando G. Krasovsky, de la Unidad de Relaciones Institucionales PROMEXICO; Ilsee E. Membreño Velenzuela, subsecretaria de Desarrollo y Promoción Industrial de la Sedeco; Guillermo Rubio Sáenz, delegado para México Pro Intec; Tonatiu Salinas, director comercial Parque Industrial El Márquez; Alberto Chretin, presidente de la Asociación Mexicana de Pa rques I ndu st r ia les P r ivados; Claud ia Áv i la Conelly, d irec tora de la Asociación Mexicana de Pa rques I ndu st r ia les P r ivados; José Luis Ruiz Cerda, presidente del Consejo de Administración Pascual Boing. Asimismo, se contó con la presencia de los embajadores de Haití, Idalbert Pierre-Jean; El Salvador, Hugo Roberto Carrillo; Colombia, Luis Camilo Osorio; Rosalinda Bueso Astura, Honduras, y los consejeros comerciales de la embajada de España y Uruguay, entre otros.

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TRENDS A medida que Boeing avanza para el lanzamiento de su serie 787 Dreamliner, la empresa está buscando la forma de acercar a casa la ingeniería y la fabricación.

Boeing o averiado

B

oeing está convirtiendo la administración de la cadena de abastecimiento en un pivote crucial para salir del torbellino económico. La demanda de aviones nuevos está disminuyendo, y la huelga de maquinistas, unida a la instalación fallida de componentes ha retrasado la puesta en marcha del programa 787 Dreamliner, por lo cual la empresa está replanteándose su red mundial de proveedores.

por Joseph O’Reilly

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La fabricante de aviones con sede de Chicago lanzó recientemente una nueva administración de la cadena de abastecimiento y organización de operaciones que se ocupará de la gestión de proveedores de aviones comerciales, la fabricación, la propulsión, la fabricación y el control de calidad. Como se anunció el año pasado, Boeing espera comenzar a hacer entregas de los 787 en el primer trimestre de 2010, después de dos años de retrasos. El último contratiempo en la saga del Dreamliner ha obligado a la empresa a mejorar la supervisión de su cadena de abastecimiento, tirando de nuevo las cuerdas de lo que ha sido un gran esfuerzo a nivel mundial.

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La red de proveedores de la empresa abarca países como Japón, Gran Bretaña, Francia, Alemania, Corea del Sur e Italia. Boeing pretende acercar la ingeniería y la fabricación a casa, a medida que hace adelantos con la serie 787. Si bien muchas empresas siguen estudiando economía en los mercados extraterritoriales, Boeing ha aprendido de primera mano la dificultad de administrar las operaciones en una red de proveedores dispersa. Pero lo que ha desencadenado una lluvia sobre incumplimiento de plazos y entregas a los clientes (control de la cadena de abastecimiento) aún puede ayudar a la compañía de aviones a salir de su actual desfase horario.


Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

{ Suben en la cadena Gente en movimiento

Los minoristas comienzan a adoptar la administración de inventarios

A

ctualmente, los minoristas se enfrentan a una difícil situación, en la medida en que los consumidores siguen menguando. Una de las formas en que pueden luchar contra el entorno macroeconómico consiste en prestar atención a la comercialización y gestión de inventarios, según un estudio de Karabus Management, un consultor de minoristas con sede en Toronto. El estudio examina la forma en que los minoristas están asignando el capital y recibiendo impacto en sus ganancias a través de iniciativas de reducción de costos y mejoras en el control de inventarios.

“El entorno macroeconómico exige que los directores de finanzas examinan y ajusten con rapidez sus planes operativos y financieros, con el propósito de contrarrestar el dramático descenso en el gasto de los consumidores”, comenta Antony Karabus, presidente ejec utivo de Karabus Management. “Noventa y cinco por ciento de los minoristas encuestados están reduciendo los presupuestos de gastos de capital para 2009 en por lo menos 10 a 25 por ciento, en espera de que el entorno desafiante se mantenga el próximo año”.  n

Los minoristas están utilizando tres formas para mejorar su enfoque en la administración de inventarios, según el estudio de Karabus:

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Cancelar o seleccionar órdenes. Veinticinco por ciento de los gerentes

de finanzas encuestados están cancelando los pedidos, siempre que sea posible elegir, especialmente cuando los proveedores se retrasan.

Aplazar la recepción de artículos de reposición. Setenta y cinco por

ciento de los minoristas encuestados están recibiendo productos básicos o de reabastecimiento más cerca de la fecha esperada para su terminación, por lo que están trabajando con los proveedores para renegociar las fechas de recepción.

3

Reducir inventarios. Noventa

por ciento de los gerentes de finanzas encuestados afirman que han reducido su inventario de cinco a 15 por ciento sobre una base comparable de pies cuadrados durante la última temporada de fiestas y para las presentaciones de primavera de 2009. La mayoría planean reducir la recepción de inventario para el otoño de 2009 hasta en 25 por ciento.

Para mantener el ritmo de los tiempos, los minoristas están adoptando una nueva forma de administrar sus inventarios con el fin de mejorar el control de los costos.

Ken Martindale, minorista veterano con más de 35 años de experiencia en operaciones, se ha sumado a Rite Aid Corporation como vicepresidente ejecutivo principal de comercialización, marketing y logística. Es el responsable de la gestión de categorías, comercialización, marketing, cadena de abastecimiento y gestión del inventario de Rite Aid, la cual opera más de 4,900 farmacias minoristas en todo EU. Duro Bag Manufacturing Company, la mayor fabricante y vendedora de bolsas de papel en el mundo, colocó a Robert J. Lackman en la recién creada posición de vicepresidente ejecutivo de la cadena de abastecimiento para sus productos de su división Duro Standard Products. Lackman, un veterano de 25 años en la cadena de abastecimiento y distribución, supervisa todos los aspectos de la gestión del transporte, compras, servicio al cliente, fabricación y programación de la compañía en las instalaciones de Estados Unidos. Recientemente Lackman fue nombrado vicepresidente de compras y cadena de abastecimiento, así como socio accionista de Broder Brothers, ubicada en Filadelfia, donde administró la cadena de abastecimiento global. Jim Ryan se ha sumado a Analogic Corporation como vicepresidente de operaciones globales, donde es responsable de la fabricación y operaciones de la cadena de abastecimiento en todo el mundo. Ryan se une a la compañía diseñadora y fabricante de avanzados sistemas de seguridad y salud con sede en Peabody, Massachusetts proveniente de Booz & Company, una antigua filial de Booz Allen Hamilton, en la que jugó un papel fundamental en la creación de la estrategia de operaciones del grupo. El 1 de abril de 2009, Klaus-Gerhard Bierbrauer asumirá el papel de jefe de operaciones en Hugo Boss, donde se encargará de compras, producción y logística. Durante los últimos ocho años, Bierbrauer ha sido responsable de la gestión operativa de las actividades de moda de Gucci Group, incluidas las compras y adquisiciones, administración de la cadena de abastecimiento, administración de calidad y de la producción, así como la logística. Robert Vivian, presidente de PF Chang China Bistro Inc., asumió el papel de director general junto con Rick Federico. Vivian dirige los equipos de administración de cadena de abastecimiento, de finanzas, jurídico, de desarrollo y de sistemas de gestión de la información.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un montacargas que satisfaga sus necesidades

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uando se trata de seleccionar el montacargas correcto, tiene que investigar primero y luego seguir unas reglas simples que pueden ofrecer una mayor productividad y menores costos operativos. Martin Boyd, el director de planeación de producción y marketing de Toyota Material Handling de Estados Unidos, ofrece estos consejos para decidir qué montacargas necesita.

Investigue acusiosamente, antes de cualquier decisión.

1

Tome en cuenta si su montacargas será ocupado al aire libre o en interiores. Para uso en exteriores, la mayoría de las empresas eligen un modelo con motor de combustión interna, que utilice gasolina, petróleo líquido o diesel. Para su uso en interiores, considere la posibilidad de usar montacargas eléctricos. Cuestan más, pero requieren menos cuidado y mantenimiento.

2

Factorice el costo por el ciclo de vida. Los costos variables, como el mantenimiento y las reparaciones, la energía o el combustible, el tiempo de inactividad y los costos de alquiler para sustituir montacargas descompuestos suman una gran parte de los costos totales de propiedad.

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3

Considere la capacidad del proveedor para personalizar soluciones. Asegúrese de que el proveedor que usted elija pueda adaptar los montacargas a sus necesidades específicas, en características como asientos giratorios, piezas para manejar tambos, componentes resistentes a las chispas, y alarmas de respaldo.

4

Seleccione un montacargas con elementos de seguridad. Los fabricantes de montacargas han desarrollado nuevas tecnologías y características ergonómicas para reducir el riesgo de accidentes y lesiones. Puedes buscar montacargas con características como asientos regulables, controles hidráulicos en el asiento o mini palancas, agarraderas de asistencia traseras con sirena y columnas inclinadas de dirección.


5

Busque un distribuidor con abundante apoyo. Asegúrese de que el distribuidor tiene suficientes técnicos, inventario de refacciones y camionetas de servicio para ofrecerle atención a su montacargas lo más rápidamente posible, y factorice la ubicación del distribuidor en su decisión de compra. Los distribuidores deben ayudarle a gestionar las órdenes de trabajo, seguimiento de las reparaciones, y darle aviso cuando sus montacargas presenten retrasos para el mantenimiento general. También pregunte si ofrecen apoyo de piezas de recambio, incluyendo la cobertura de la garantía, las rentas, la administración de la flotilla y de los productos y servicios complementarios, como los sistemas de carga rápida de la batería.

6

Seleccione un montacargas ecológico. Los montacargas con bajas emisiones están creciendo en popularidad debido a los

reglamentos más estrictos de control de emisiones y las normas federales de la EPA en Estados Unidos. En algunas áreas, las empresas pueden recibir incentivos fiscales locales y federales por sustituir los modelos antiguos con montacargas más respetuosos del medio ambiente.

7

Investigue la satisfacción de los clientes del fabricante. Cada fabricante le dirá que su montacargas es la mejor, pero ¿qué dicen los clientes? Compruebe las clasificaciones de productos de fuentes externas, como en publicaciones sobre la industria.

8

Considere un proveedor que ofrezca el financiamiento de una compañía financiera cautiva. Esto significa que la empresa puede aprovechar sus relaciones con el fabricante y distribuidor para comercializar los montacargas usados. El financiamiento especial puede estar vinculado con los

equipos, proporcionando una estructura de precios más competitivos.

9

Haga de la facilidad de mantenimiento una prioridad. Las áreas de mantenimiento de rutina deben ser de fácil acceso, con características como manijas para el depósito de combustible de un solo toque, pisos que no requieran herramientas para ser levantados rápidamente y acelerar las revisiones diarias del operador, o filtros hidráulicos situados fuera del tanque hidráulico para facilitar el servicio.

10

Elija un montacargas compatible con sistemas de comunicación inalámbrica. Su montacargas debe ser compatible con las tecnologías de comunicación inalámbrica comunes, que permitan a los clientes, distribuidores y administradores de flotillas levantar datos en tiempo real desde el montacargas.  n

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NEXTISSUE

LOGÍSTICA GLOBAL: EXPLORANDO NUEVOS HORIZONTES

En el contexto de una realidad sobria y cautelosa, INBOUND LOGISTICS MÉXICO abre una ventana al mundo, trayendo a la vista tres focos de interés global: n Highlights logísticos globales: ¿Quiénes son los mejores en infraestructura, tecnología y capital humano? n Puertos, el corazón de las cadenas de abastecimiento globales: Baltimore y Calais se imponen con actitud sobre el tiempo y su historia. n América, el nuevo “Hot spot” del mundo. De cara a los desafíos de la competitividad global, no pierda de vista el movimiento de otros y súbase a la evolución y el cambio, leyendo nuestro próximo número de mayo.

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líder en soluciones de logística

44, vol. 4 - febrero-marzo 2009


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