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C E T P I S V R A E P

S

2008 rumbo a la sustentabilidad


Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com


Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

Prudential Real Estate Investors


CONTENIDO

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02/03.08

SOUNDING OUT

12 MEXICAN ENTERPRISES

Caso de éxito: Becktel S.A. de C.V.

Programa FedEx PyMEx Membership

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Especial: NASCO La coalición del Super Corredor de Norte América

25 reflejo de desempeño nacional Retail:

DE DISCUSIÓN I.L.M. Perspectivas 2008 32 PANEL

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HOW Ayuda en Camino

estratégico de la función abastecimiento en México 50 Eldenivel

60 Global Logistics

68 TRENDS

70 10TIPS

Cómo seleccionar la ubicación de un centro

72 4

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

de distribución

NEXT ISSUE


EDITORIAL

E

sperando que este primer bimestre haya abierto positiva y exitosamente las tareas de este año, traemos a usted un interesante contenido para enfocar los esfuerzos de este nuevo ciclo: Perspectivas 2008, ¿cuáles son los retos y cuáles los riesgos? Sin duda, las reflexiones hechas sobre el desempeño 2007 -plasmadas en cada uno de nuestros paneles de discusión-, nos dan la pauta para orientar el contenido editorial de este nuevo año. Ciertamente, tal como se vino señalando en las conclusiones de cada panel, la urgente transformación cultural y la necesaria visión hacia la sustentabilidad conformarán la directriz a seguir. Y sí bien la transformación cultural y la sustentabilidad conformarán la columna vertebral del esfuerzo logístico de los próximos tiempos, así también la tecnología y la infraestructura conformarán la “musculatura” del mismo. Para comentar al respecto, Inbound Logistics México reunió esta ocasión, en su panel de discusión, a personalidades representantes de sectores clave en el desempeño logístico del país, quienes no sólo nos comparten las perspectivas que vislumbran para su sector, sino también los riesgos con los que podrían tropezarse en el camino. Siendo objetivos, sin duda, será la mejor manera de caminar en medio de las oportunidades. Por su parte, el sector retail mexicano, en voz de su representante, Vicente Yáñez Solloa, nos conduce por una interesante reflexión acerca de la importancia de las reformas estructurales y el combate al comercio ilegal en México, retos indispensables para hacer lucir los esfuerzos que cada sector realiza, pues, sin duda, las estrategias logísticas de las diferentes cadenas de valor proyectan su eficiencia y eficacia en el anaquel del cliente detallista. También, con ese mismo espíritu orientador, traemos a usted un especial del Super Corredor de Norte América, NASCO, así como una interesante sección titulada How Supplement, donde encontrará una manera experta de realizar tareas logísticas tradicionalmente complejas. Por último, nos permitimos acercar a ustedes un interesante y profundo estudio que APROCAL realizase a finales del año pasado, sobre las funciones del abastecimiento en las empresas mexicanas. Estando el departamento de compras bajo el paraguas de las modernas estructuras logísticas de las organizaciones, sin duda encontrará en este estudio datos reveladores. Seguros de que el contenido de este número le será de utilidad para orientar sus planes y decisiones 2008, le dejo al disfrute del mismo, deseándole mucho éxito.

Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 34 Año 4. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Núm. 34, Vol. 4 Febrero / Marzo de 2008 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Omar Cortés

Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Federico de Jesus, Francisco Lubbert

Translators Sales Director

Arturo González Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 3300-5440 Fax (52 55) 3300-5410 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:


Fuente: Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL)

SOUNDING

OUT

Cadenas de suministro extendidas incrementan vulnerabilidad del sistema comercial global ante los riesgos de inseguridad mundial.

L

a Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, identificó 5 acciones macro y 6 micrologísticas para reducir los riesgos e inseguridad en las cadenas de suministro en México e incrementar competitividad logística del país. Las cadenas de suministros extendidas, las cuales han permitido que la integración económica global prosperara en las dos décadas pasadas, pueden encubrir o incrementar la vulnerabilidad creciente del sistema comercial global ante los riesgos quebrantadores que acechan al mundo, como lo establece el informe Riesgos Globales 2008 presentado por el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) en días recientes, y que ubica a las cadenas de suministro como uno de los cuatro riesgos principales con los que habrá de lidiar el mundo este año, al ser tema central para el funciona-

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miento de la economía global y el bienestar social mundial. Las cinco acciones macrologísticas que la Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, instancia de profesionales enfocados básicamente a la administración de las operaciones y, por ende al uso eficiente de los recursos tanto humanos como materiales identificó y pueden contribuir a generar un desempeño óptimo de México en este rubro son: 1. Modificaciones a las regulaciones vigentes en materia de inversión privada en desarrollo de infraestructura del transporte, comunicaciones y aduanera; 2. Fomentar el uso de modos de transporte como el ferroviario para la distribución doméstica y para maximizar el uso del intermodalismo; 3. Alentar mayores inversiones en el

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sector ferroviario; 4. Cambios de carácter operativo en marcos regulatorios del comercio exterior que agilicen los intercambios comerciales en aduanas y/o puntos de entrada y salida de mercancías, promuevan el comercio internacional y el mejor aprovechamiento de los tratados internacionales firmados por el país; 5. Incrementar y alentar la cooperación internacional en materia de seguridad de las cadenas de suministro. Mientras tanto, en cuanto al área micrologística (iniciativas que conciernen principalmente a las organizaciones a nivel interno), las 6 acciones propuestas por APICS Capítulo México a las empresas para optimizar sus cadenas de suministro en los próximos años, reducir sus riesgos y vulnerabilidad son: 1. Lograr visibilidad y alineación en la cadena e integrar su información;


2. Adquirir recursos humanos y líderes ejemplares en administración de operaciones; 3. Utilizar modelos de optimización; 4. Manejar una orientación a procesos y con indicadores de medición apropiados; 5. Enfocar esfuerzos en construir relaciones y confianza dentro de las empresas y entre empresas; y 6. Alinear y re-alinear la arquitectura y estructura de sus cadenas de suministro. Con relación a las acciones macro, APICS Capítulo México reconoce los esfuerzos que el gobierno Federal está llevando a cabo en la materia en varias de ellas; no obstante, la asociación pone especial énfasis respecto a las modificaciones de carácter operativo, punto en el que propone expandir el servicio de aduanas para que éstas trabajen las 24 horas del día durante los 7 días de la semana y los 365 días del año, para garantizar así el cumplimiento y eficiencia en tiempos de entrega. Al respecto, José Luis Marín Chiquet, presidente de APICS Capítulo México, mencionó que el servicio de aduanas en México como en muchos otros países opera de lunes a viernes y sábados medio día, mientras que los transportes se desplazan continuamente, situación que genera un desbalance en la cadena de suministro; es decir, cualquier mercancía que llega en fin de semana se puede disponer de ella hasta el siguiente lunes por la tarde en el mejor de los casos, o hasta el siguiente martes. En su opinión “es mucho más económico para el país extender el horario de servicio en los puertos

de entrada y salida que suspender la operación y movimiento de mercancías de todo un país. O mirémoslo desde otra perspectiva –señalaganaríamos un día de ventaja sobre cualquiera de nuestros competidores a nivel mundial”. Según el estudio Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy del Banco Mundial, presentado a finales de 2007, el tiempo promedio en México para realizar una exportación es de 2.4 días y de 4.4 para una importación. Dichos periodos podría decirse que son adecuados para algunos sectores industriales, pero inaceptables para otros, como la industria automotriz, esencial para la economía mexicana. El sector automotriz requiere tiempos breves y sobre todo confiables. Así, la velocidad es un requisito para las manufactura de productos que contienen un mayor valor agregado, y hacia los cuales pretendemos mover la economía mexicana como un diferenciador ante otras economías de menor costo.

Contemplan tres años de desfasamiento en la integración de las cadenas de suministro en Latinoamérica.

C

orporate Resources Management, S.C., contempló tres años de desfasamiento en la inte-

gración de las cadenas de suministro en México y Latinoamérica, lo cual es provocado —en opinión del Ing. Jesús Campos Cortés, SocioDirector de la compañía— por la baja integración en la adopción de acciones estratégicas y el bajo seguimiento de las tendencias en sistemas y modelos de gestión, tecnología y equipos para optimizar las cadenas de suministro. Lo anterior se desprende de un análisis que la compañía de consultores mexicanos llevó a cabo de dos estudios recientes sobre el desarrollo de las cadenas de suministro en el mundo, elaborados por especialistas de diversas instituciones con presencia y reconocimiento global. Las consideraciones del informe contemplan y señalan que en la mayoría de los países latinoamericanos estaremos viendo cadenas de suministro altamente especializadas e integradas con al menos unos tres años de retraso en comparación con los países desarrollados, por lo que consideró urgente cerrar esas brechas en el desempeño y las prácticas de negocio, así como en inversiones logísticas. Asimismo, este análisis establece que hoy en día los profesionales en suministro deben anticipar movimientos de los mercados y sus competidores, a fin de preparar a sus empresas para enfrentar una mayor competencia en el futuro. Tomando en cuenta lo anterior, el Ing. Jesús Campos Cortés aseveró que sería conveniente iniciar por invertir en nuestros talentos y crear una cultura de suministros que entienda y esté preparada para enfrentar estos retos que el futuro tiene

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SOUNDING OUT para nosotros, y a partir de ahí diseñar procesos y seleccionar tecnología que facilite a las corporaciones el tener éxito en un mundo dinámico. El primer estudio analizado se denomina Succeeding in a Dynamic World: Supply Management in the Decade Ahead, realizado por el Institute for Supply Management ( ISM ), C APS Research y A .T. Kearney; mientras tanto, el Segundo estudio en referencia es Supply Chain Management 2010 and Beyond, elaborado por Michigan State, Apics Educational & Research Fundation y SAP. Sin lugar a dudas, la posición estratégica y calidad de las instituciones coordinadoras de los estudios aseguran la seriedad y confiabilidad de ambos. F inalmente, el análisis de Corporate Resources Management, S.C. hace referencia a las fuerzas más relevantes que dificultarán la operación de las cadenas de suministros, según se establece en ambos estudios, las cuales son: a) La irreversible globalización de los mercados, que implica nuevas fuentes de suministro y nuevos mercados que atender; b) L os cambios en la demografía, que demandan modificaciones en los productos/servicios y una gran dosis de innovación para atender necesidades nunca antes vistas; c) Las restricciones en los recursos naturales, simplemente consideremos el impacto de la falta de disponibilidad de petróleo para imaginar los cambios que nos esperan; d) L a ocurrencia de eventos disruptivos dramáticos. El terrorismo y los eventos naturales causados por el cambio climático son factores a considerar en la planeación de las cadenas; e) P resiones para responder a las nuevas demandas de cuidado del 10

entorno. Los movimientos “verdes” y la consciencia de las nuevas generaciones demanda una mayor responsabilidad con el medio ambiente; f) Presiones por entregas a tiempo. La competencia es y será feroz por llegar, de forma rentable, primero a los mercados.

Premiarán a la empresa más innovadora en administración de operaciones, SCM y TI del 2007

A

PICS Capítulo México, premiará por segundo año consecutivo a la empresa más óptima e innovadora en la administración de sus operaciones, gestión de su cadena de suministro (Supply Chain Management SCM) y TI con el Reconocimiento en Optimización de Cadena de Suministro 2007 que se entregará en abril de 2008, con el objetivo de estimular la implementación de métodos y modelos innovadores en la optimización de la cadena de suministro, identificar y compartir mejores prácticas dentro del ambiente empresarial mexicano y fomentar la reducción de los costos logísticos empresariales y como nación. Hoy en día México y sus empresas enfrentan grandes retos y restricciones en materia de infraestructura logística, conexión intermodal del transporte, carencia de prácticas y modelos empresariales de gestión con enfoque de alta eficiencia y eficacia, ineficiencia en operación de aduanas, sobre regulación para el comercio internacional y bajo desarrollo del know how ejecutivo. Por ello, consideramos fundamen-

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tal reconocer a aquellas entidades que han optado por el camino de la innovación en la administración de sus operaciones, en la gestión de sus cadenas de suministro y en la implantación de tecnologías de la información, comentó José Luis Marín Chiquet, Presidente de APICS Capítulo México, quien agregó “sólo sumando esfuerzos, nuestra nación puede seguir desarrollando sus niveles de competitividad”. Los costos logísticos en México representan hoy en día en promedio entre 15 y 18 por ciento por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), como lo establecen datos de la Secretaría de Economía, alcanzando 29 por ciento en algunos estados como Oaxaca, Chiapas y Guerreo y 35 por ciento en industrias como la del calzado, en comparación con el 10 por ciento que representa para los países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Asimismo, el país ocupa la posición 52 en el Reporte Global de Competitividad 2007-2008 del Foro Económico Mundial, la 56 en el informe “Logística Comercial en una Economía Global 2007” del Banco Mundial y la tercera en el estudio “Competitividad de la Infraestructura en Latinoamérica 2007” de la CG LA Infrastructure. El Comité Directivo de APICS Capítulo México evaluará proyectos relativos a los siguientes temas: 1. Administración de la demanda; 2. Proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP); 3. Planeación maestra de la producción; 4. Planeación detallada; 5. Control de piso; 6. Administración de inventarios; 7. Administración de almacenes; 8. Manufactura esbelta; 9. Teoría de restricciones;


10. Logística inbound; 11. Logística outbound; 12. Diseño o rediseño de políticas y/o procesos del área; 13. Diseño del rediseño de la organización de la cadena de suministro; 14. Implementaciones y optimizaciones de herramientas-técnicas operativas y de TI. Los ganadores serán definidos en marzo de 2008. El Comité Evaluador, conformado por al menos cuatro especialistas reconocidos del ámbito de la administración de operaciones y gestión de la cadena de suministro en el país, estarán coordinados por el presidente en turno de APICS Capítulo México y evaluarán los siguientes criterios: el proyecto deberá ser liderado por el candidato y estar enfocado en la optimiza-

ción de la cadena de suministro; la dimensión del impacto del proyecto sobre la operación total de la empresa; el grado de innovación de las aplicaciones; la obtención de reconocimientos internos y externos; el nivel de retos enfrentado y perfil de liderazgo demandado por el cambio; las evidencias que soporten los resultados presentados. El reconocimiento de APICS Capítulo México,—primer galardón del área que otorga en México una instancia de profesionistas con reconocimiento mundial en la administración de operaciones, presente en aquellos países que integran el 70 por ciento de la economía mundial—busca promover los valores y principios de APICS Capítulo México y dar un reconocimiento a

nivel nacional a la empresa y socio más innovador. El Reconocimiento en Optimización de Cadena de Suministro fue entregado por primera vez en mayo de este año a Sabritas, S. de R.L. de C.V. por su Proyecto “Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke”, implementado en el año 2006, dentro del cual los tres principales objetivos alcanzados fueron: mejorar el servicio a ventas; reducir los costos en la cadena de suministro y probar un nuevo modelo de abasto más eficiente y rápido. Asimismo, se entregó el Reconocimiento como Socio más Innovador a la Ing. María Teresa Renán Galindo, Directora de Servicio a Ventas de la misma compañía. n

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Fuente: Jeffrey Group amatienzo@tjgmail.com

MEXICAN ENTERPRISES Caso de éxito: Becktel S.A. de C.V. Programa FedEx PyMEx Membership

Becktel S.A. de C.V., es una empresa mexicana dedicada a la producción y exportación de textiles. Ésta inició en septiembre de 1988 como un negocio familiar orientado a la fabricación y distribución de telas.

L

a empresa ha encontrado su mercado en Estados Unidos, Canadá, Alemania, Reino Unido, Italia, Francia, Panamá y Colombia. Su éxito, operación y crecimiento dependen en gran medida de la eficiencia de su proceso logístico de distribución y exportación. El negocio de Becktel consiste en la producción de tela elaborada 100% de fibras naturales, así como la confección de prendas de gran calidad, a base del mismo material. Dentro de su gama de servicios ofrecen el proceso de tejido, teñido y acabado de las telas, mientras que en lo referente a la confección de prendas se encargan también del corte, impresión y empaquetado. Cuentan con aproximadamente 315 empleados y su principal objetivo es lograr satisfacer las necesidades de sus clientes a través de un

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proceso continuo de producción. La producción en Becktel funciona bajo la premisa “justo a tiempo”, adaptándose a la situación competitiva actual. Por ello, el servicio de exportación de muestras de telas debe llevarse a cabo sin retrasos, con una confiabilidad absoluta y calidad irreprochable. Mensualmente, el promedio de exportaciones de “muestras” de tela de Becktel oscila un promedio de 60 kilos. Para proveer un servicio con estas características, FedEx ha demostrado ser su mejor opción, ya que es necesario exportar muestras de tela y prendas al extranjero en tiempos muy cortos. Becktel, se convirtió en miembro del programa FedEx PyMEx Membership en el año 2005; gracias a esto ha tenido la oportunidad de aprovechar diferentes beneficios

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y apoyos que contribuyen a su eficiencia y éxito. Entre éstos, FedEx puso a su disposición el programa denominado “PyMEx Envíe & Ahorre “,a través del cual ha tenido acceso a importantes descuentos en sus exportaciones. Cabe señalar que ya desde el momento de su registro, automáticamente cuentan con 20 % de descuento en estas operaciones. Así también, como parte del módulo de educación del Programa FedEx PyMEx Membership, el personal ha participado activamente y en forma gratuita en los Seminarios que organiza FedEx en conjunto con Proméxico para apoyar su actividad exportadora. Otra de las herramientas que han sido aprovechadas por Becktel es “FedEx Ship Manager Software”, con el cual la empresa transforma la forma en que envía sus paquetes, desde la preparación


de etiquetas de envío hasta el registro de la documentación de embarques y de rastreo. Este programa facilita y acelera los envíos en cada etapa, ayudando a reducir errores y aligerar el proceso, todo esto sin costo adicional. Así, de una forma sencilla, se pueden realizar tareas y funciones específicas, además del rastreo histórico que mantiene un registro de todas sus exportaciones realizadas. Esto ha permitido que Becktel maneje estas operaciones, ahorrando tiempo y dinero que antes se perdían por sucesos inesperados como son retrasos en las entregas de muestras que para la empresa es un factor de especial cuidado para garantizar que todo llegue en tiempo y forma, y así, se puedan asegurar nuevas oportunidades de negocio. Por último, cabe destacar que en Becktel actualmente se están explorando nuevas herramientas del programa, a fin de acceder a más beneficios. Una de estas oportunidades es el Laboratorio de Empaque dónde FedEx brinda asesoría para diseñar y certificar el empaque de exportación. “Gracias al programa “FedEx PyMEx Membership”, hemos obtenido resultados muy positivos que se reflejan en la agilización de tiempos de entrega de mercancía, además gozamos de importantes descuentos para llevar a cabo las exportaciones de nuestras muestras a diferentes destinos. Otros puntos muy importantes del Programa es que tenemos acceso a cursos gratuitos enfocados a asesoría sobre temas de exportación, el sistema de rastreo de FedEx que nos da tranquilidad y seguridad de saber el status de nuestros envíos, así como las diversas herramientas en línea que FedEx pone a nuestra disposición”, señaló el Lic. José Paz Cambrón, Director Administrativo de Becktel. Con el Programa FedEx PyMEx Membership, Becktel ha podido incrementar su volumen de exportaciones en un 80% del año 2005 a la

fecha. El crecimiento ha sido el resultado de productos de excelente calidad y comercialización, aunadas a un servicio que responde de manera correcta y en el tiempo necesario. “De la gente que labora en FedEx Express recibimos un trato cordial y respetuoso, contamos con un ejecutivo de cuenta que siempre está cerca de nosotros asesorándonos en cuestiones de exportaciones y ante cualquier duda recibimos respuestas y soluciones rápidas y acertadas”, apuntó el Lic. Paz Cambrón. “Con FedEx estamos tranquilos, ya que tenemos plena seguridad de que nuestros envíos serán recibidos a tiempo, el proceso es eficaz desde la recolección, hasta la entrega de paquetes en nuestras oficinas o en las de nuestros clientes”, concluyó el ejecutivo. El Programa FedEx P yMEx Membership es un concepto integral que busca desarrollar un portafolio de servicios que facilite la inserción de los Pequeños y Medianos Exportadores en el mercado global

y de esta forma contribuir a su propio desarrollo y al del país. FedEx Express desarrolló este Programa en convenio con la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía. Desde su creación, hace poco más de tres años, y a través de diversas herramientas, el FedEx PyMEx Membership ha atendido en promedio general más de 28,000 pequeñas y medianas empresas, de las cuales 9,000 empresas han recibido apoyo a través de los diversos medios de consultoría o asesoría que maneja el programa. Por ejemplo, se han realizado 6 congresos de exportadores, tanto nacionales como regionales en 22 ciudades, 64 seminarios como parte del FedEx Tour y más de 300 seminarios realizados conjuntamente con ProMéxico (antes Bancomext) en diferentes ciudades del país; por otra parte, el sitio Internet del Programa recibe en promedio 1,600 visitas por mes y a través del Call Center de FedEx Express se da atención a más de 9,120 personas como promedio anual aproximadamente. A través de este programa único, los empresarios pueden desarrollar y encaminar proyectos de exportación que contribuyan al crecimiento y desarrollo de su negocio, contando con seminarios en comercio internacional, consultoría en procesos logísticos, herramientas gratuitas de comercio electrónico y toda una gama de servicios de apoyo. n

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NASCO

La coalición del Super Corredor de Norte América

El corredor NASCO es una red de transporte multimodal de cuatro mil kilómetros que comunica a México, Estados Unidos y Canadá, conecta a más de 71 millones de personas y soporta negocios totales por un billón de dólares entre los tres países. Desde los puertos marítimos de México hasta la frontera de Laredo, Texas, a través de 11 estados de la Unión Americana hasta el Este y Oeste de Canadá por medio del Ambassador Bridge y Winnipeg, Manitoba, el corredor comercial NASCO sigue expandiendo las oportunidades de comercio más allá de los horizontes de América del Norte.

P

ara asegurar el acceso continuo y el crecimiento de la red, NASCO está creando un plan sustentable con el fin de encontrar mayores fondos de inversión en transporte e infraestructura de distribución, y estimular el crecimiento económico en los niveles nacional, regional y local. La organización trinacional y sin fines de lucro, que fue fundada en 1994, incluye a los departamentos de transporte de varios estados y autoridades provinciales a lo largo del corredor comercial norte-sur, grupos de desarrollo de negocios, desarrolladores de puertos en tierra y otras entidades públicas y privadas relacionadas con el transporte y el comercio. Su objetivo colectivo es maximizar los movimientos eficientes y seguros de bienes a través de las infraestructuras existentes de auto14

pistas y trenes, en tanto que perfila estrategias para la inversión y el mejoramiento, se enfoca en innovaciones tecnológicas, de seguridad e iniciativas ambientales, además de ser una interfaz entre múltiples intereses gubernamentales para asegurar que las voces de los participantes sean escuchadas. “La fuerza de NASCO ha radicado en la unificación de los sectores públicos y privados para emprender acciones con respecto a los múltiples retos de transporte y comercio que enfrenta el corredor, en especial enfocarse en cómo hacer avanzar el desarrollo económico y la seguridad a través de Estados Unidos”, comenta Tiffany Melvin, directora ejecutiva de la sociedad de comercio. El cambio en el contexto del comercio mundial, y en específico el papel de las compañías de América

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

del Norte en la cadena de abastecimiento global, está dando nueva vida a la misión de NASCO para el siglo XXI.

El regreso al punto de partida

Aunque muchos consignatarios y fletadores estadounidenses siguen buscando volúmenes desde Asia con un enfoque parroquial (un pensamiento miope del tipo “de la costa Oeste y luego por agua hacia la costa Este”), la idea de una ruta directa, de sur a norte y de norte a sur entre los puertos mexicanos, el interior de Estados Unidos y Canadá está regresando al punto de partida. En la medida en que las compañías estadounidenses confían cada vez más en Asia para abastecerse de materias primas y bienes manufacturados, los puertos de la


Vancouver

Winnipeg Montreal 94

Fargo Minneapolis/ St. Paul Chicago

29 Omaha 35

Ottawa Toronto

Des Moines Kansas City

Oklahoma City Fort Worth Dallas

San Antonio

40

Houston 85 Laredo Monterrey

Mazatlan

US Interstates Mexican Routes

57 San Luis Potosi

Guadalajara 80 Manzanillo Lazaro Cardenas

Inland Ports

Guanajuato 37

Mexico D.F.

Costa Oeste están lidiando para mantenerse a la par con el volumen de producto y la creciente demanda de consumidores internos. En la actualidad, las instalaciones de Los Ángeles-Long Beach manejan apenas 40 por ciento de toda la carga enviada a Estados Unidos y casi 80 por ciento de todo el volumen que parte de Asia. Para complicar aún más las cosas, el incremento en la

congestión hacia dentro y en torno de los puertos, la falta de tierra para expandir el almacenamiento de carga o de instalaciones de distribución, la infraestructura envejecida y una falta notoria de conductores de camiones y de capacidad de carga dentro de Estados Unidos, están obligando a los consignatarios estadounidenses a encontrar rutas alternativas. Estos puntos dolorosos

posicionan a los puertos mexicanos y canadienses en la Costa del Pacífico como ubicaciones envidiables para el transbordo de la carga hacia América del Norte, lo cual incrementa la propuesta de valor del corredor NASCO. Aunque es muy probable que los fletadores de Estados Unidos y los consignatarios renuncien por completo a su enfoque bicostero –dadas las restricciones geográficas, el gran volumen de productos que va de Asia a estos puertos y las inversiones que se han realizado en estas áreas— es creciente la utilidad de impulsar un corredor multimodal de transporte para facilitar la distribución interna. Esto también está forzando a los negocios estadounidenses a repensar su estrategia horizontal y, en vez de ella, abordar iniciativas de comercio global desde una dirección nueva. La columna vertebral del transporte del corredor NASCO es la Interestatal 35, la cual abarca 2500 kilómetros desde Laredo, Texas, pasando por Oklahoma, Kansas, Missouri e Iowa, hasta su terminal en Duluth, Minnesotta. Complementando esta arteria norte-sur se encuentran las autopistas interestatales 29 y 94, conexiones clave entre Este y Oeste por dichas autopistas, así como ferrocarriles, aeropuertos, puertos marítimos e internos que alimentan y dan acomodo a volúmenes de carga hacia dentro y hacia fuera de la región. La presencia veloz de los puertos internos, sobre todo, está aumentando la forma en que las agencias de desarrollo económico e industria privada están creciendo y comercializando las capacidades intermodales en el corredor NASCO con el fin de incentivar a los manufactureros y minoristas. Si eso no es bastante atractivo, las estimaciones actuales predicen que la población en la parte sur de NASCO crecerá 40 por ciento, de

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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NASCO

La coalición del Super Corredor de Norte América

16 millones de personas en 2005 a 22.4 millones de personas en 2030. Ciudades como Dallas y Kansas City, en particular, destacan porque “en la medida en que el comercio fluye, los bienes raíces crecen a donde las personas van”, comenta Jon Cross, director de marketing de The Allen Group, un desarrollador de bienes raíces con sede en San Diego, California. “Desde la perspectiva de los bienes raíces, sentimos ese crecimiento en la población”, continúa Cross. Se espera que los manufactureros y minoristas de Estados Unidos estén alimentando esa “sensación” y que las instalaciones de puertos terrestres y los transportistas sean vínculos clave en el continuo de oferta y demanda. Por poner un ejemplo, Kansas City ha emergido como un nodo intermodal para la carga con origen asiático que se mueve por los puertos mexicanos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas. El acceso de la ciudad a conexiones clave de este a oeste y de norte a sur la convierten en una ciudad ideal para complementar el corredor I-35 fuera de la carretera.

teras estadounidenses. El principio que guía el NAIPN es desarrollar sistemas de logística que mejoren la seguridad global sin impedir la eficiencia en costos y el flujo eficiente de bienes. La NAIPN tiene como visión una red integrada, eficiente y segura de puertos internos especializados en el transporte de carga en contenedores dentro de América del Norte. Los ferrocarrileros como Kansas City Southern Railway (KCS) han mostrado su proactividad al adap-

en el corredor NASCO tanto del Este como del Oeste, comenta David Eaton, director de asuntos corporativos de Kansas City Southern de México (KCSM). “La realidad de la carga intermodal es que resulta ser de alto volumen y de bajo margen. Por eso es importante tener grandes puertos internos que puedan consolidar y transbordar la carga, así como administrar el flujo de comercio para maximizar la economía y la eficiencia”, acota.

Posición del puerto interno

A la fecha, la red de puertos internos de América del Norte o NAIPN (por las siglas de North American Inland Port Network) incluye a Alliance, Texas en Fort Worth; el centro de logística de Dallas; el centro de logística de Kansas City; el puerto de San Antonio; Des Moines, Iowa; Winnipeg, Manitoba; Puerto Interior Guanajuato; Bajío Central México; Interpuerto Monterrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI y Durango, México. NAIPN es un subcomité trinacional de NASCO al que le que ha sido encargada la tarea de desarrollar una red activa de puertos internos para aliviar la congestión de los puertos marítimos en las fron16

Lo intermodal está definiendo los nuevos puertos internos, y los expedidores de NASCO están usando estos centros emergentes de logística para acelerar el paso de la carga. La red de puertos internos de América del Norte ayudará a aliviar la congestión en los puertos marítimos y las fronteras internacionales.

tar sus planes de desarrollo estratégico para ajustarse al cambio en el comercio global con la emergencia de los puertos internos. La creación de una red regional de puertos internos, terminales de entrada e instalaciones intermodales ayuda a canalizar la carga y los negocios

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

La carga intermodal es buena para los negocios

Para el comercio de NASCO, el desarrollo de puertos internos está incrementando la salida a través del corredor, que es uno de los mayores puntos de venta para los fletadores. Los negocios inteligentes están


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NASCO

La coalición del Super Corredor de Norte América

apuntando a áreas con conectividad intermodal como lugares para ubicar distribución, almacenamiento e instalaciones de manufactura. “Los minoristas grandes reconocen el valor y la importancia de ubicar los CD cerca de rampas intermodales. Ya no es cuestión de encontrar la opción de alquiler con menor costo”, comenta Cross. Compañías de desarrollo de bienes raíces como The Allen Group y CenterPoint Properties, con sede en Chicago, Illinois, en Estados Unidos, e Intramerica en México, son observadores agudos de dónde está cambiando el mercado, así como los tipos de propiedades ideales para la expansión intermodal. Cross, en particular, valora el escenario “real” de puerto interno, con cuatro kilómetro cuadrados de acceso intermodal, por tren y por autopista, una zona de comercio exterior y una fuerte base laboral. “Queremos ofrecer a los grandes jugadores ahorros en el costo total al proporcionar terrenos o espacio de construcción cercanos a esas instalaciones intermodales, lugares donde puedan ahorrar millones de dólares en costos de paga por carga. Esto reduce los costos de la cadena de abastecimiento en comparación con las ubicaciones de otras ubicaciones más lejanas de las conexiones intermodales”, observa Cross. Matthew Tramel, administrador de asuntos corporativos y marketing para CenterPoint Properties, hace eco de este sentimiento, al reconocer aún más el valor potencial que pueden ofrecer estas ubicaciones intermodales al atraer operaciones de manufactura a la región NASCO. “Aunque la manufactura en el interior ha disminuido, aún es un importante impulsor de la economía de América del Norte. En especial en las ubicaciones centrales con una fuerte base laboral y rápi18

do acceso a transporte por ferrocarril y por carreteras, la manufactura debería estar bien posicionada para el crecimiento”, comenta. De acuerdo con ello, ambas compañías han estado trabajando con los ferrocarrileras en proyectos a lo largo del corredor NASCO. En 2006, The Allen Group se asoció con BNSF Railway para desarrollar el Parque de Logística de Kansas City en Gardner, Kansas, a 40 kilómetros al suroeste de Kansas City. El nuevo puerto interno tiene cuatro kilómetros cuadrados de tierra para una Terminal intermodal y más de 650 mil metros cuadrados de instalaciones de distribución y almacenamiento. El verano pasado CenterPoint Properties colaboró con KCS para desarrollar un parque de logística intermodal de 5.26 kilómetros cuadrados en el sur de Kansas City, Missouri. El CenterPoint-KCS Intermodal Center tendrá instalaciones intermodales de 1.5 kilómetros cuadrados operado por KCS y un parque industrial de 3.44 kilómetros cuadrados desarrollado por CenterPoint Properties, con el potencial de 325 mil metros cuadra-

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dos de instalaciones de almacenamiento y distribución. En otras partes del corredor NASCO, The Allen Group también ha roto esquemas con el Centro de Logística de Dallas, el nuevo mayor parque de logística en América del Norte, con más de 24 kilómetros cuadrados planeados para 5.5 millones de metros cuadrados de desarrollos de distribución, manufactura, oficinas y ventas al menudeo. Su distribución en medio del corredor NASCO y en un punto crucial cerca del cruce entre EU y México incrementa su valor potencial para los expedidores fronterizos. Más aún, la evolución de las instalaciones intermodales será “la piedra de toque para el éxito de NASCO, como un punto de transferencia crucial de tren a camión para importaciones y exportaciones, desde y hacia el corazón de América del Norte”, ofrece Tramel .

Al norte de la frontera

Aunque gran parte de la atención prestada a la transportación y la logística en el sur de la frontera, dado el origen asiático del volumen de contenedores, Canadá también ha he-


 “Hace algunos años, corredores, puertas de acceso y fronteras no estaban en el lenguaje gubernamental. Pero ahora, cada nivel del gobierno comprende su papel en el panorama general. 

Grez Dandewich, director de desarrollo económico de Destination Winnipeg.

cho crecer de manera progresiva su presencia en el corredor NASCO. En ningún otro lado ha sido más evidente que en la provincia de Manitoba. Como un cruce de caminos de transporte dentro de Canadá, sirviendo como un ducto entre los fuertes centros agrícolas en las planicies occidentales y las crecientes áreas de consumo en Ontario y Québec, Manitoba ha estado puliendo su reputación durante más de una década. Hace poco sus capacidades y potencial comercial comenzaron a reflejarse más allá del continente (y los socios comerciales de América del Norte, como ellos los ven). Así como en Estados Unidos y México, NASCO ha provisto de la organización e incentivos para atraer una miríada de espectadores e intereses del sector privado a Canadá. Darryl Gershman, vicepresidente y propietario de G2 Logistics, un 3PL con sede en Winnipeg y pedigrí en la industria del transporte por camión, está comenzando a ver un fuerte apoyo gubernamental para una estrategia de transporte unificada. “Nunca he visto tanto impulso en los diferentes niveles de gobierno y el sector privado como lo he visto en el caso de NASCO”, comenta. “Necesitamos que el gobierno

apoye e impulse al comercio, cree incentivos e inspire al sector privado para invertir. NASCO apoya lo que debería ofrecer el TLC: un comercio libre y seguro entre México, Estados Unidos y Canadá”, acota. Ron Lemieux, ministro de transporte e infraestructura para la provincia de Manitoba, comparte una perspectiva similar desde el lado del sector público. “Creemos que mediante NASCO somos más fuertes unidos que aislados. Cuando usted considera que muchos miembros son competidores directos, hay algo detrás. Somos un grupo diverso y tenemos nuestros propios intereses. Pero me gusta pensar que no estamos en competencia con los otros, sino contra Europa y Asia. NASCO nos ha permitido juntar todo y enfocarlo en la forma en que podemos fortalecer colectivamente a América del Norte”. Para apuntar los intereses en el desarrollo económico de Manitota en 1995, los oficiales de la ciudad de Winnipeg y el sector privado canadiense comenzaron a pensar de nuevo el papel de esta provincia en el comercio entre norte y sur, así como la forma en que podían involucrarse más y ser más competitivos en este tipo de actividades, advierte

Grez Dandewich, director de desarrollo económico de Winnipeg. “En Winnipeg deseábamos sobre todo un desarrollo regional con el tipo adecuado de sociedades que impulsaran a nuestra economía.” El historial de Winnipeg que lo apuntala como un concentrador de transporte y distribución para las industrias agrarias del Oeste de Canadá ofreció un camino claro para las actividades económicas de desarrollo económico. “El reto para nosotros ha sido descubrir cómo apalancar esta infraestructura y experiencia existentes para ajustarnos al nuevo papel de la administración global de la cadena de abastecimiento”, menciona Dandewich. En cuanto al transporte, Winnipeg sigue siendo un facilitador primordial de comercio, al servir como conducto entre camiones y trenes en Canadá, además de vincular a Manitoba con Estados Unidos. La ciudad está conectada en forma directa con el norte de Minnesota a través del puerto fronterizo de Emerson vía la autopista 75, la cual también está cerca de redes de convergencia, como Canadian Nacional, Canadian Pacific y Burlington Northern y Santa Fe.

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NASCO

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El Puerto de Churchill, en la Bahía de Hudson, Canadá, está convirtiéndose de manera acelerada en una puerta de entrada global al Pasaje Noroeste, además de expandir los horizontes de NASCO más allá del continente.

Mientras el flujo de comercio dentro de Canadá ha pasado invariable desde los puertos más orientales de la Costa Oeste, los negocios comienzan a ver al norte hacia el Puerto de Churchill y al sur hacia Estados Unidos y México para incrementar la actividad comercial. “Ha habido mucha comunicación y colaboración entre la provincia y los oficiales en Estados Unidos; por ejemplo, Kansas City y San Antonio. Hemos discutido sobre la importancia de los puertos internos, su capacidad para aliviar el tráfico y el flujo expedito hacia dentro y hacia fuera de Estados Unidos y Canadá, y la forma en que podemos compartir las mejores prácticas en Manitoba”, comenta Lemieux. Este diálogo constante ha sido crucial para reunir a distintos niveles de gobierno e intereses del sector privado para involucrarse mutuamente en una meta común. “Hace algunos años, corredores, puertas de acceso y fronteras no estaban en el lenguaje gubernamental. Pero ahora, cada nivel del gobierno comprende su papel en el panorama general. Manitoba, 20

Winnipeg y Canadá reconocen que como nación necesitamos desarrollar las capacidades de comercio para satisfacer los requerimientos de una cadena de abastecimiento global”, añade Dandewich.

Construir un puente con el mundo

Winnipeg y Manitoba han sido igual de agresivos en la ubicación de nuevas oportunidades más allá de lo que ya existe, para comercializar y vender la región como un nexo entre logística y distribución para el comercio global. Bajo este paradigma, el puerto Churchill desempeña un papel importante y cada vez mayor en la apertura del Pasaje Noroeste a una mayor actividad naviera. “El corredor comercial NASCO puede tener un impacto potencial enorme en la operación el puerto. Hay más de 40 millones de consumidores al alcance del corredor, y es una ruta comercial natural entre Murmansk, Rusia y América del Norte”, comenta Michael Obgorn, director administrativo de OmniTRAX, un operador privado y administrador de trenes regionales

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que operan entre el puerto Churchill y Winnipeg. La compañía de transporte ha trabajado con la provincia de Manitoba para promocionar el puerto, incrementar el volumen, diversificar las mercancías y atraer tráfico de importaciones. Esos esfuerzos han tenido como resultado el primer envío doméstico de trigo desde el puerto de Halifax, el primer envío interno de fertilizante nitrogenado desde Rusia y un nivel record de tonelaje para exportación de Canadian Wheat Board. Además, Ogborn y otros oficiales han viajado mucho por mar para educar a los expedidores y consignatarios acerca del puerto y sus beneficios. En cualquier otra parte entre Winnipeg y Canadá, las iniciativas del gobierno, como la estrategia de portal de acceso internacional de Manitoba y la iniciativa de portal de acceso y corredor para Asia y el Pacífico, están ayudando a los expedidores, consignatarios y negocios de transporte a identificar formas nuevas de manejar el volumen creciente de contenedores que entran en


Los ferrocarrileros estadounidenses están expandiendo sus redes e instalaciones intermodales con el fin de dar a los expedidores de América del Norte un mayor apalancamiento modal para mover carga a través del corredor de más de cuatro mil kilómetros de longitud.

la Costa Oeste a través de Canadá. Esto exige descubrir cómo acelerar mejor la redistribución interna de los contenedores desde Vancouver, o quizá volver a reprogramar los movimientos a través de puertos pequeños como Prince Rupert. Los trenes canadienses serán un vínculo crucial en esta iniciativa, ofrece Dandewich, y dado que Winnipeg es el punto de convergencia para el Canadian Pacific y el Canadian National, esto posiciona a Manitoba y a Winnipeg como piezas principales en el rompecabezas de la cadena de abastecimiento. Para Lemieux, las implicaciones y los incentivos son claros: “Siempre hemos usado infraestructura de transporte como un posibilitador del comercio dentro de Canadá”, comenta. “Ahora estamos impulsando el desarrollo de Manitoba para ser un lugar seguro, sin riesgo y eficiente para el comercio global”.

El valor agregado de NASCO

NASCO también está expandiendo su propuesta de valor al asumir un enfoque innovador en cuanto a iniciativas de seguridad, medio ambiente y evaluación de riesgos, áreas en las que el gobierno y el sector privado están buscado liderazgo. La sociedad comercial North American Facilitation of Transportation, Trade, Reduced Congestion, and Security System (o NAFTRACS, sistema de facilitación de transporte, comercio, reducción en la congestión y seguridad) es un proyecto para desarrollar y desplegar tecnologías de rastreo y administración de carga en la zona central. NASCO ha hecho equipo con muchos desarrolladores de TI, incluidas Lockheed Martin Corp., Cadre Technologies y Savi Networks para liderar el esfuerzo. “El programa combina lectores y escáneres de RFID con software y redes de información que permitirán a los expedidores y autoridades rastrear el flujo de carga en contenedores a través del corredor NASCO”, comenta Melvin. La fase piloto comenzará en 10 ubicaciones con gran tráfico e in-

cluirá el desarrollo de un sistema integrado que vinculará los sistemas de administración del corredor en los niveles local, de ciudad, de condado, estatal, regional y nacional para mejorar la coordinación de la administración de la carga, la seguridad y la certidumbre. Dado que la industria y el gobierno de EU han tenido una lenta progresión a las pruebas piloto y la implementación de RFID, así como la falta de estándares para ejecutar e integrar dicha tecnología para el uso tradicional, la ambición de NASCO de crear eventualmente su propio sistema de rastreo para el corredor es único y visionario. “NAFTRACS está definiendo el uso de la tecnología para tener movimientos seguros de carga y está creando un estándar para el comercio en EU”, comenta Lemieux. “Este procedimiento ofrece a los pequeños jugadores el impulso y el incentivo para invertir en tecnología RFID, de modo que NASCO está convirtiéndose en un agente del cambio tecnológico también.” Además de generar visibilidad en toda la cadena de abastecimiento y crear una red más segura, los negocios de los clientes en NAGTRACS serán capaces de identificar y elimi-

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NASCO

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nar desperdicios y crear opciones de rutas más eficientes que reduzcan el uso de combustible, lo cual se combina con las iniciativas actuales para hacer más ecológica la cadena de abastecimiento. Para este fin, NASCO y sus organizaciones miembro se han visto involucradas activamente con Environmental Protection Agency’s Blue Skyways Collaborative, un esfuerzo público y privado para fomentar la reducción voluntaria de emisiones al aire en el interior de América del Norte. A pesar de la miríada de componentes, NASCO está auxiliando a los socios comerciales para planear

e implementar proyectos que usen innovaciones en motores a diesel, combustibles alternativos y tecnologías de energía renovable mientras delinea otras áreas de mejora. Aparte de la innovación tecnológica, los miembros de NASCO también están ayudando a conducir los negocios a mejores prácticas en la evaluación de riesgos, lo cual puede ser una tarea abrumadora cuando 22

se trata de comercio a través de fronteras. Aparte del volumen de carga que se mueve por el corredor y los manifiestos y documentación aduanal requeridos, los expedidores de NASCO también tienen que mantener en mente lo diferentes que pueden ser las coberturas de seguros entre los tres países.

Lidiando con seguros

“Históricamente cada país tiene su propio grupo de proveedores de seguros a largo plazo, lo que es adecuado si el negocio comienza y termina en ese país”, comenta Steve McElhiney, presidente de EWI Risk

Services, un proveedor de soluciones de riesgo con sede en Dallas, Texas. “No obstante, cuando se comienza a cruzar fronteras, las coberturas de seguros suelen ser diferentes, y esto puede constituir un obstáculo.” Al permitir a los negocios establecer sus propias compañías de seguros cautivos, donde esencialmente fundamentan la póliza y el seguro por sí mismos, EWI ofrece

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un estándar a través del que los negocios pueden evaluar la responsabilidad por el riesgo en todas las fronteras. Lo que hace NASCO por el crecimiento en el comercio regional y nacional sólo araña la superficie de su valor real. Las pequeñas comunidades y agencias económicas en desarrollo están revelando la filtración de estímulos de incremento de comercio en sus economías locales, y su voz presta credibilidad al poder y la promesa de la sociedad de NASCO. “Las comunidades y las compañías se benefician mucho por tener un grupo como NASCO, enfocado en el corredor multi estatal para mejoras y desarrollo. Una coordinación así es clave para mejorar la situación y eliminar los problemas en el camino”, comenta Scout Connell, vicepresidente de Desarrollo Económico para la Cámara de Comercio de Waco. La Mayor Cámara de Waco está trabajando actualmente con alianzas industriales para proveer de foros a negocios y brindar apoyo a las agencias que debaten temas relacionados con el crecimiento local, atracción de negocios, infraestructura, fuerza laboral y políticas públicas. Terry Bailey, director de desarrollo de negocios para la Cámara de Comercio de Council Bluffs, Iowa, cree que las raíces de NASCO para construir sociedades comerciales se infiltran en la jerarquía gubernamental y los intereses de los sectores privados. Con una población de 60 mil personas, Council Bluffs siempre ha estado a la sombra de su vecino del otro lado del río, Omaha, Nebraska. Pero desde hace cinco años la comunidad local de negocios y los oficiales de la ciudad y el condado se reunieron para encontrar formas de trabajar en mayor colaboración para comerciali-


zar el área y atraer negocios. Hace dos años Iowa circuló en forma similar a sus expertos en desarrollo de negocios y marketing, y comenzó a organizar un enfoque regional para comercializar el estado. Ahora hay 15 grupos regionales que se reúnen y comparten sus mejores prácticas e información. “En los últimos 18 meses, nunca había visto tanta actividad”, comenta Bailey. “Las compañías llegan a nosotros en busca de espacio de oficina, así como firmas de tecnología soporte para funciones administrativas y algo de manufactura”. Estas iniciativas en los niveles local y regional están filtrándose a los escenarios nacional y global, en gran medida gracias a la presencia de NASCO. La capacidad y facilidad con la que se ha integrado en todos los niveles de gobierno y sector privado ha sido clave para su éxito. “La cultura interna de NASCO apoya una actitud de respeto para el cuidado y el desarrollo de ideas valiosas, únicas e innovadoras. Esto se estimula con mayor facilidad en el entorno de NASCO, en contra de la burocracia pública o en los difíciles entornos del sector privado, donde ideas así pueden ser mal vistas”, comenta Melvin. La ideología de NASCO también es de inclusión, al alentar sociedades comerciales en el continente para interactuar entre sí. “Nuestra visión está basada en el corredor, pero no está definida por él. NASCO espera servir como un modelo para otros corredores. Los bienes provendrán de todas direcciones y se moverán por toda América del Norte, lo cual hace importante trabajar con otros fuera del corredor NASCO”, comenta Melvin.

México reconoce a NASCO A nadie le sorprende que la misión

de NASCO sea cruzar fronteras y llegar a los gobiernos en una forma profunda. El gobierno mexicano ha reconocido a NASCO y su comité en México (un grupo de personas en los sectores público y privado con interés en México, dedicado al crecimiento de las capacidades de transporte del país) como una parte integral del desarrollo de una estrategia nacional multimodal. Hace poco el gobierno recibió al comité de México como miembro completo en su junta de consejeros para estudiar la estrategia multimodal del país, un reporte que identificará corredores clave dentro de México para invertir. NASCO también está en el proceso de delinear un memorando de comprensión con el Comité de Transporte Doméstico en México para desarrollar lineamientos y leyes para hacer crecer sus corredores multimodales. El gobierno canadiense también se ha mostrado receptivo. En octubre, el nuevo gobierno de Canadá y la provincia de Manitoba propu-

sieron un proyecto de infraestructura estratégica con la iniciativa de portal de acceso y corredor para Asia y el Pacífico (Asia-Pacific Gateway and Corridor Initiative) con el fin de invertir hasta 21 millones de dólares para estructurar el intercambio de las autopistas TransCanada y Yellowhead, y de un grado de separación de carreteras y ferrocarril en la línea principal del Canadian National. “Creemos que NASCO seguirá desempeñando un gran papel en la ayuda a los gobiernos local, estatal, provincial y nacional, así como a los sectores privados para desarrollar una estructura para inversiones futuras”, comenta Melvin. “Nasco seguirá sirviendo como una alianza trasnacional con miembros comprometidos que trabajen juntos para estimular, aceptar, hacer crecer y probar nuevas ideas, así como para llenar y cubrir los saltos que existen entre los esfuerzos públicos y las misiones, al igual que las necesidades altamente especializadas del sector privado.”n

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reflejo de desempeño nacional Por: Adriana Holohlavsky

U

no de los mejores referentes para evaluar los resultados del 2007 y evaluar las perspectivas del 2008, es el sector del comercio y venta al detalle. Este sector es, sin duda, el espejo donde tradicionalmente se han proyectado las mejores prácticas logísticas, desde que Wal-Mart se aventuró a apostarle a la optimización de costos, eficientando la distribución de sus mercancías, así como la colaboración de sus proveedores . Con el fin de conocer cómo se desempeñó este sector a lo largo del ciclo pasado y bajo qué perspectivas inicia el nuevo, Inbound Logistics México entrevistó al Lic. Vicente Yánez Solloa, Presidente Ejecutivo de ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales). De acuerdo a los últimos reportes que la ANTAD ha public ado, pudimos notar un crecimiento de sus asociados a lo largo de 2007, sobretodo en materia de inversión. 24

¿Qué factores contribuyeron a ello y en qué medida? Factores que beneficiaron: n Mayor inversión: Apertura y remodelación de tiendas. Al cierre de 2007, los asociados invirtieron 2,560 millones de dólares promedio. n Ventas a crédito: Las ventas a crédito aumentaron 2 puntos porcentuales con relación a 2006. n Facilidad de pago y pago de servicios públicos: Los asociados aumentaron la oferta de servicio respondiendo cada vez más a la demanda y tendencia de mercado hacia el concepto “One Stop Shop”. Factores que afectaron: n Debilidad de los mercados externos y desaceleración de la economía estadounidense. n Menor flujo de remesas. n La falta de avances en la instrumentación de cambios estructurales. n Comercio ilegal. n Robos: Monto superior a los 8 mil 200 millones de pesos

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Ciertamente hubo crecimiento, pero éste no fue precisamente el que esperábamos, debido a algunas causas externas. Tuvimos que ajustar nuestras expectativas para terminar con números más reales. La desaceleración de Estados Unidos sí impactó nuestros resultados. Sin embargo, el gran problema sigue siendo la incompetitividad del país. Mientras los mexicanos no nos acabemos de poner de acuerdo, no vamos a responder con la velocidad que demanda el mercado global. Tenemos reformas estructurales pendientes. Seguimos parchando la reforma hacendaria. Mientras en el mundo la tendencia es apostarle al impuesto al consumo y rebajar el impuesto al ingreso para generar ahorro e inversiones –exitosa y probada fórmula para la generación de empleos-, en México seguimos discutiendo sobre el IVA con tasa cero, que medicinas no, que libros no, etcétera. Si no hay reforma hacendaria,


tampoco hay recursos para hacer una reforma energética. En el mundo solo quedamos Corea del norte y México con un esquema energético anquilosado. Ni China, ni Rusia, ni Cuba tienen un esquema de energía como el que tenemos, donde, abrazando una soberanía mal interpretada, conservamos un monopolio estatal, copado por un sindicato y sin recursos para explorar nuevas reservas. Al paso que vamos, México no tarda en ser un país importador de petróleo. Sin duda, este tipo de esquemas encarecen el costo país. ¿Cómo van a competir nuestros fabricantes contra los de afuera? Pongamos el ejemplo de los textiles: De los petroquímicos sacan la fibra, de la fibra sacan el hilo, del hilo la tela, de la tela la ropa; pero si el de la ropa recibe tela cara, ya no puede competir; si el de la tela recibe hilo caro, ya no puede competir; y si el del hilo recibe la fibra cara, tampoco puede hacerlo. Se afecta toda la cadena de valor. Y si a ello agregamos un alto costo de luz, más todas las ineficiencias históricas que seguimos padeciendo, como la ineficiencia en la infraestructura carretera, por ejemplo, pues el producto final es carísimo. El hecho de que el gobierno no haya tomado decisiones a tiempo está sacando al país del mercado global. Además, es necesario atender una tercer reforma importante: la laboral. Seguimos trabajando con reglas laborales de mediados del siglo pasado, cuando las reglas del juego en el mundo actual están bajo el paraguas de la flexibilidad. Esa flexibilidad que reconoce la movilidad de la gente, características diferentes en la población y necesidad de una mejor calidad de vida para elevar la productividad. Vamos, es muy diferen-

te el México del 2008 con respecto al México de los años cincuentas. El hecho de que las mujeres ahora trabajan más y que la tecnología ha facilitado el trabajo desde casa, hace necesaria una reestructuración y readaptación a las reglas. Además, seguimos contando con el corporativismo sindical, que trae consigo muchas malas prácticas como los contratos ley, por ejemplo. Y bueno, qué decir de la reforma del estado que permitiría desarrollar los mecanismos para generar acuerdos de una manera más rápida y eficiente. El sistema político estaba diseñado para un partido en el poder; no estaba contemplada la necesidad de negociar con otras fuerzas, y las consecuencias de esta falta de visión la estamos pagando los ciudadanos todos los días. En ANTAD empezamos 2007 con una estimación del 11 por ciento de crecimiento a nivel de tiendas totales, considerando las nuevas inversiones, y de 2.5 por ciento a nivel de tiendas

iguales. A lo largo del año tuvimos que ajustar esa estimación a 10.2 y 1.5 respectivamente; lo cual no es malo, pero no lo que esperábamos. De haber contado con las reformas estructurales, el índice a tiendas iguales, por ejemplo, hubiera alcanzado un 5.2. Asimismo, la inversión de los asociados durante 2007 fue importante, 2,560 millones de dólares, sin embargo, al inicio del año esperábamos que ésta fuera de más de 3,000 millones. La desaceleración de la economía norteamericana es una realidad, por lo que, a través del Consejo Coordinador Empresarial, el sector industrial y empresarial estamos solicitando al gobierno que apresure la inversión en infraestructura este 2008, pues es el momento de generar muchos empleos, con esos impuestos extras que nos están cobrando. Es importante que estos no se vayan a quedar atorados por la burocracia y que veamos pasar largos meses mientras planea el gobierno qué hacer con ellos. Es necesario que los efectos de esta desaceleración, sobretodo a nivel empleo, se compense con un año de grandes obras públicas e infraestructura. De tal forma que, cuando se componga el problema norteamericano, estemos a nivel para ser más competitivos y responder a las demandas del mercado con prontitud. Las ventas a crédito crecieron y esto benefició también al sector. Influyó el que muchas cadenas están ofreciendo, en beneficio del consumidor, programas como los “pagos chiquitos”, los meses sin intereses y otros similares. En México todavía somos una economía de flujo de efectivo, más que de crédito. El 58 por ciento de todas las operaciones comerciales son en efectivo y en auto-

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mercado comprando ropa? En los En fin, como podemos ver, no servicio ascienden al 70 por ciento. No obstante ello, está la otra cara tianguis, con mercancía de contra- podemos echar campanas al vuelo, de la moneda. La gente se está vol- bando, pirata, robada, fabricada en pese al crecimiento que hubo en el viendo a endeudar con plásticos. Este la industria gris, aquella que no paga sector, pues siguen existiendo riesaño mandamos una alerta amarilla, impuestos y donde tienen a las costu- gos importantes por los cuales trasolicitando a las cadenas vigilar y cui- reras trabajando en condiciones de- bajar arduamente este 2008. dar sus carteras vencidas, instándolos plorables. a no dejarlas crecer y a ser responsa- El robo, por consiguiente, ha cre- En la opinión de ANTAD, ¿cuáles cido también de una manera incon- consideran que hayan sido los bles en el otorgamiento de crédito. En remesas también hubo una trolable: 8 mil 200 millones de pesos. logros más impor tantes de su baja importante. Hace algunos meses Si el canal de distribución informal gestión durante 2007? se traían crecimientos en el orden del no existiera, el robo no encontraría Logros: 18 por ciento, ahora estamos en cre- oportunidad. Por otro lado, el robo a n Cabildeo con las autoridades : Reforma fiscal y medios de pago cimientos de apenas un 1 por cien- tiendas de conveniencia, también ha (transacciones electrónicas y vales to. ¿Qué significa esto? Pues que la sido un problema, porque la ley difedespensa, entre otros) gente tiene menos dinero en Estados rencia la penalización según el monUnidos, por lo que mandan menos to de lo robado, de tal forma que un n Prevención de riesgos. dinero para acá. Todos estos son in- adolescente que es detenido por ro- n Certificación Laboral: actividades operativas en tienda. dicadores de que tenemos que apu- bar en un Oxxo, por ejemplo, vuelrarnos a realizar cambios. Nos debe- ve a robar antes de acabar de firmar n Inclusión de nuevos asociados, entre ellos Wal-Mart, desde el mes de abril ría dar vergüenza que año con año el acta. En otros países el delito se espasado. nuestros compatriotas tienen que ir tablece por el hecho en sí, no por el n Denuncias de incidencia delictiva con a buscar trabajo en Estados Unidos monto de lo robado. las autoridades competentes, porque aquí no se los podesobretodo en tiendas de convemos dar, a precio de arriesgar Expo ANTAD cumplirá 25 años como el niencia. la vida y separarse de sus faforo de negocios con calidad certificado Logramos que las autoridamilias. Esto lejos de prender des, tanto en Hacienda como un foco rojo debería ponerque promueve el acercamiento entre el en el Congreso, se sensibilinos en acción, pues la fórmucomercio detallista y sus proveedores. zaran para escuchar nuesla para solucionarlo se conoce En 2008 espera: tros argumentos respecto a y está más que probada. Hay n Más de 25 mil visitantes la implementación del imque ver la economía actual de n Más de 1,100 expositores puesto del IETU, pues si no Irlanda, por ejemplo, que esse le daba un tratamiento alitaba echa pedazos hace poco. n 35 mil metros cuadrados de piso de exhibimentario, repercutiría en los Pero seguimos siendo reénes ción precios al consumidor. El dide estas agendas políticas. n Presentación de 500 nuevos productos seño del impuesto sobre el Por otro lado, mientras la n Ventas por al menos 600 mdd escritorio estaba bien, siemeconomía formal se está vienn Más de 25 países participantes pre y cuando termináramos do afectada por todos estos con cero inventario al final embates, el comercio ilegal n Pabellones internacionales : Argentina, del día. Afortunadamente loestá creciendo a una velociAustralia, Chile, China, España, USA, Francia, gramos corregirlo, pues de lo dad impresionante. Un ejemGran Bretaña, India, Malasia, Nueva Zelanda, contrario hubiéramos acabaplo de ello es la ropa, la cual Paraguay, Sudáfrica, Uruguay. do incrementando un 5 por se puede comprar en este país n Pabellones nacionales: Productos Frescos, ciento los precios, a costa de desde la boutique de lujo en golpear más a la economía la calle de Masaryk, hasta en PYMES, Estatales del consumidor. el supermercado -el forman Categorías: Abarrotes Comestibles, No comes En cuestión laboral estamos to más barato para comprar tibles, Equipamiento y Mobiliario, Mercancías muy activos para adoptar las ropa. Sin embargo, los índigenerales, Productos Frescos, Servicios y mejores prácticas del munces de compra en este sector Sistemas. do, particularmente las de los han bajado estripitósamente. alemanes, quienes certifican ¿Dónde está la mayoría del 26

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las habilidades laborales del trabajador -tablajeros, panaderos, empleados de frutas y verduras-, para que puedan ellos acreditar su experiencia ante cualquier contratante. A este tema queremos darle mucho impulso este año. En cuanto a la prevención de riesgos hemos realizado un avance del cual nos sentimos muy orgullosos. El Comité de Prevención de

Pérdida de la ANTAD, no sólo se ha encargado de seguridad de las cadenas, sino también de la prevención de riesgos. Dentro del Comité hemos realizado una página al interior de la Asociación, a través de un sistema interno, donde se encuentra un monitoreo del Servicio Meteorológico Nacional. Los gerentes de cada tienda se conectan a esta página y pueden estar observando en tiempo real

la evolución de la trayectoria o categoría de la eventualidad. Actualmente tenemos un programa completo para huracanes y se está trabajando el de incendios, inundaciones y eventualidades sociales. En esta página se incluyen temas como: Alerta temprana, Actividades en un plan de emergencia, Operación conjunta con autoridades y Protección Civil, Organización

Reconoce Wal-Mart de México a proveedores destacados en 2007

W

al-Mart de México reconoció a las empresas 3M y Hongos Rioxal, PyME veracruzana dedicada al cultivo y enlatado de champiñones, como Proveedores del Año 2007 por sus altos estándares de cumplimiento, innovación y servicio, en el marco de su reunión anual con socios comerciales. En el evento, presidido por Eduardo Solórzano Morales, Presidente Ejecutivo y

Director General de Wal-Mart de México, y al que asistieron más de 1,000 proveedores, también fueron premiados otras 14 empresas que se destacaron durante 2007 por su servicio a cada uno de los formatos de negocio, incluidos los de las áreas de Logística y Compras Globales. “Actualmente, en Wal-Mart de México trabajamos con cerca de 12 mil proveedo-

A continuación el listado de proveedores premiados: Formato

Categoría Vips

SAM’S Club

Suburbia

Proveedor del año Vips

Ingeniería de Frutas Procesadas

Abarrotes y perecederos

Alpura

Mercancías generales

Eveready

Ropa damas

Grupo ISMARK

Ropa caballeros

Fábrica Internacional en Ropa Armando (FIRA)

Juniors

Junior de México

Proveedor del año G-Mex (programa de desarrollo de proveedores textiles)

ODISEA

Alimentos

RAGASA

Divisiones especiales Autoservicios (Wal-Mart Mercancías generales Supercenter, Bodega Aurrerá Ropa y Superama) Consumibles Compras Globales Logística

Laboratorios KENDRICK EXXON MOBIL Industrias Cannon 3M

Perecederos

Bachoco

Exportador del año

Frutícola Velo

Desempeño logístico

Kellogg Company México

PyME

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Empresa reconocida

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Hongos Rioxal

res para llevar productos de calidad a bajo precio a las familias mexicanas. Sin duda la inversión de $12,500 millones de pesos y apertura de 205 nuevas unidades de negocio que anunciamos para 2008 refleja también nuestro compromiso con nuestros socios comerciales de continuar creciendo juntos”, expresó Eduardo Solórzano. Solórzano Morales agregó que “la estrecha relación que tenemos con los proveedores de Wal-Mart de México es un elemento fundamental para reforzar la oferta de valor de los diferentes formatos de la empresa y cumplir, como ha ocurrido por 50 años, con la visión del grupo en México que es contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas”. Otras empresas galardonadas fueron: Ingeniería de Frutas Procesadas, Alpura, Eveready de México, Grupo ISMARK, Fábrica Internacional en Ropa Armando (FIRA); Junior de México (Oggi Jeans), ODISEA Corsetería, RAGASA, Laboratorios KENDRICK, EXXON MOBIL, Industrias Cannon Mills, Bachoco, Frutícola Velo y Kellogg’s Company México. Wal-Mart de México adquiere bienes de casi 12 mil proveedores para fortalecer su oferta de valor con Precios Bajos Todos los Días e impulsar el desarrollo económico y social del país. Cabe destacar que el 92.4% de la mercancía que vende en sus tiendas es comprada en México. Y para incentivar aun más la proveeduría nacional, Wal-Mart de México anunció


de los equipos de respuesta, Política de actuación, Formación de comités locales, Acciones antes, durante y después, Albergues, Directorios, Comunicación interna y externa, Prensa… En fin, es un documento de 300 páginas, aproximadamente. Este canal empezó a desarrollarse a partir de los eventos consecuentes del huracán Wilma en Cancún, donde aprendimos mucho, de tal forma que

Crecimiento en m2 vs. crecimiento en ventas acumulado a noviembre de 2007 14.5%

14.4% 14.3% 12.2%

11.0% 9.6%

9.7% 6.4%

Autoservicios

Departamentales

hace apenas un par de semanas una alianza estratégica con la Secretaría de Economía y la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) para incorporar a las Pequeñas y Medianas Empresas a la cadena de abasto de la empresa, a través de tres ejes fundamentales: fortalecer la capacidad de detección de proveedores, selección y seguimiento de éstos, facilitar el acceso a programas públicos de apoyo y financiamiento, y contribuir a la capacidad de las PyMEs de competir en el piso de venta por la preferencia del consumidor. En los últimos años, Wal-Mart de México ha implementado iniciativas orientadas a generar relaciones de largo plazo con sus proveedores, con beneficios para ambas instancias y para el consumidor final: red logística de clase mundial, sistemas tecnológicos, programa de Cadenas Productivas con Nacional Financiera, el Consejo Consultivo de Proveedores, Ferias Regionales, y las oportunidades de negocio derivadas de los planes de crecimiento. Con iniciativas como éstas, Wal-Mart de México reafirma su posición como una de las empresas más activas en el país, en el fomento al desarrollo de la pequeña y mediana empresa mexicana, así como el fortalecimiento del mercado interno y la propuesta de valor de México hacia el exterior, al tiempo que refrenda su visión y compromiso con México a largo plazo al contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas.

Especializadas

Total ANTAD

índice acumulado en venta

Crecimiento en m2

nos fue de gran utilidad en los eventos posteriores suscitados en Oaxaca y recientemente en Tabasco. Esta página es un canal vivo, pues se está actualizando constantemente; cada vez que hay algo nuevo que compartir lo subimos a la página. Cabe mencionar que investigamos la existencia de algo similar en otros países y no encontramos nada. Inclusive, el Sub Marketing Institute de Estados Unidos, con quien tenemos mucha relación, nos pidió compartirlo. ¿Cómo lo logramos? Todas las organizaciones tienen sus manuales de prevención de pérdida en caso de desastre, de tal forma que, tras el problema en Cancún, hicimos un consenso solicitando a todos nuestros asociados que compartieran sus manuales. Mezclando los de todos, logramos obtener las mejores prácticas para tomar acciones ante un desastre. Al principio, como es natural, se suscitó el celo de todos, no queriendo en primera instancia compartir el manual con su competencia, pero logramos vencerlo entendiendo la importancia de hacerlo. Esta actitud madura y participativa también nos llena de orgullo, pues justo es lo que necesitamos hacer para caminar hacia una cultura de colaboratividad. Una de las acciones precautorias, por ejemplo, es que si vemos venir

un problema, entonces se envían al centro de distribución de alguna región cercana todos aquellos enseres factibles de saqueo, como son los electrodomésticos, y se surte la tienda con más enlatados, pañales desechables, agua y otros productos demandados para este tipo de eventos. El gerente de tienda, por ejemplo, debe traer en un USB su documentación más importante. Una de las estrategias propuestas con base en la experiencia de sucesos pasados es aquella de que en lugar de tener centros de acopio en las tiendas del interior de la República, donde se concentren productos diversos para luego transportarse al lugar del desastre, mejor se etiqueten de manera electrónica. De esta manera se evitarían todos los inconvenientes del traslado desde lugares remotos, como sucedió ahora en Tabasco, al traer apoyos desde Tijuana, por ejemplo. Entonces, se ha pedido al Comité que establezca alguna dinámica para implementarlo, quizá, por medio de un sistema de vales. Este tipo de estrategias nos permitirían ser más eficientes para evitar que la cadena de abasto se rompa, además de evitar la especulación de precios por escasez de productos.

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¿Cuáles son los grandes retos para este 2008? n Comercio ilegal: 12.5% del PIB n Robo en tiendas: - Incrementar reformas en materia penal. - Aumentar progresivamente las penas o castigos correspondientes a los actos delictivos. - La utilización de tecnología por parte de las autoridades para el monitoreo del crimen y mejor respuesta ante el aviso de un ilícito. - Creación de agencias especializadas para la atención de denuncias de delitos. n Reformas estructurales. De manera breve, pero suficiente como para reflexionar respecto al tamaño del reto, concluyo puntualizan-

do que la tarea principal será combatir el comercio ilegal. Pongámoslo en perspectiva: Mientras esta industria, formada por 13 mil 324 tiendas, con una superficie total de venta superior a los 14 millones de metros cuadrados, que provee 562 mil empleos y que cerró ventas en 2007 arriba de los 600 mil millones de pesos, apenas representa el 1.8 por ciento del PIB, el comercio ilegal representa el 12.5 por ciento -cifra oficial manejada por INEGI. Hay instancias no oficiales que hablan del 30 y hasta del 40 por ciento. Tendencias y estrategias del sector retail para 2008 n Crecimiento: - Posicionamiento en el mercado.

- NSE- Formatos / Presentaciones Ad Hoc n Diferenciación: - Marcas privadas - Estrategias basadas en el conocimiento del consumidor - Mejorar la experiencia de compra n Conocimiento del mercado y del cliente - Programas de lealtad n Desarrollo de IT: - Sistemas integrales de información - Integración de proveedores - Factura electrónica - Selfcheckouts -Control de inventarios - RFID n Desarrollo de capital humano - Competencias laborales - e-Learning n

Wal-Mart de México opina en la voz de su director de Supply Chain y Resurtido, Mario Romero Lois: ¿Qué perspectivas vislumbra para el sector retail y perecederos, este año? Estamos convencidos de que debemos continuar mejorando eficiencias y ofreciendo a nuestras clientas productos y servicios de gran valor al mejor precio. En este sentido la oferta de perecederos es un área de gran importancia, en donde queremos hacer la diferencia para nuestras clientas. ¿Qué tendencias de mercado marcarán pauta a las estrategias de su sector? Conseguir mejores precios para el consumidor es nuestra oferta de valor y mantener los costos bajos es fundamental. La cadena de distribución y la logística de las empresas impactan de forma importante este renglón. Entre otros temas veremos eficiencias operativas que se conseguirán con mayor productividad. La tecnología y sistemas se-

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rán piezas clave para lograr dichas mejoras. Adicionalmente, vemos cada día una mayor preocupación por el medio ambiente que heredaremos a nuestros hijos, por lo que el tema de sustentabilidad será cada vez más importante. En Wal-Mart de México tenemos metas claras para los próximos años para surtirnos 100 por ciento de energía renovable, generar cero residuos y vender productos que no dañen el medio ambiente, así como reducir el empaque de los productos que ofrecemos. Vamos avanzando en este sentido y con seguridad conseguiremos resultados extraordinarios en los próximos años. ¿Qué riesgos o peligros latentes buscarán contener en el sector a lo largo de este 2008? Creemos que nuestra oferta de valor y los esfuerzos que hacemos todos los días nos permitirán continuar ofreciendo a nuestras

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Mario Romero Lois Director de Supply Chain y Resurtido Wal-Mart de México

clientas productos a precios bajos que les permitan mejorar la calidad de vida de sus familias. Durante 2008 pondremos un énfasis especial en estar pendientes en todos los cambios que puedan darse en los hábitos y niveles de consumo de nuestros clientes, para poder ofrecer en todo momento una oferta de valor que responda cabalmente a sus necesidades.


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PERSPECTIVAS 2008 A lo largo del 2007, y a través de los paneles de discusión realizados, pudimos apreciar con certeza la realidad del crecimiento logístico del país, desde la perspectiva de aquellos que la trabajan día a día. Sin duda, observamos avances significativos en los diferentes sectores, pero también importantes desafíos todavía por vencer. Este análisis objetivo de la logística mexicana nos permite, indiscutiblemente, ubicar riesgos y oportunidades, así como enfocar los esfuerzos debidamente. Hoy, con este mismo interés, ponemos sobre la mesa las perspectivas que para 2008 vislumbran los actores logísticos del país, tras haber evaluado los resultados del año pasado y programado los proyectos del presente. ¿Cuál debiera ser la directriz a seguir? ¿Con base en qué criterios debiésemos enfocar esfuerzos? Guillermo Almazo: La reflexión que deja cada fin de ciclo es, sin duda, el punto de partida para el siguiente. A lo largo de 2007, y en el contexto del análisis puntual que cada sector hacía sobre su evolución y desempeño, pudimos apreciar como el clamor general apuntaba hacia la transformación de una cultura operativa anquilosada por viejos paradigmas culturales. Pero, virar el rumbo implica tener perfectamente definida la 32

meta. ¿Hacia dónde dirigir los esfuerzos de esta transformación? Todos, desde sus diferentes reflexiones han señalado la importancia de alinear criterios y valores hacia un mismo objetivo: elevar la competitividad de México. Sin embargo, este objetivo sigue mostrándose débil al plantearse de una manera tan general. La visión de los ejecutores potenciales sigue siendo confusa, entre el interés de incrementar el nego-

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cio y el interés de conducir al país hacia el primer mundo. Para todos es claro que mientras no salgamos de la comodidad individualista y nos movamos hacia la colaboración colectiva, ningún esfuerzo podrá impactar a largo plazo. En este sentido, y apelando a la responsabilidad que como medio de difusión y formación tenemos, en Inbound Logistics México hemos decidido aventurarnos este


Asistentes: Blanca Rodríguez Directora Capítulo México Urban Land Institute

La tecnología y la infraestructura seguirán determinando el avance logístico durante 2008, mientras la inestabilidad política y social seguirá conformando el gran riesgo. sabilidad que el sector logístico tiene hoy, al ser el sector de la oportunidad y el crecimiento. Si en algún sector productivo recaen los beneficios de la globalización, es justamente en el logístico. Y es en el escenario globalizado en el que la transmisión de una nueva cultura puede gestarse. Por ello, nos hemos permitido “subir al barco” al Urban Land Institute, Capítulo México. Contar con la visión de aquellos dedicados al estudio del impacto de las diferentes acciones productivas en la sustentabilidad de la tierra y la sociedad traerá, sin duda, un aire fresco al desempeño de nuestras diferentes funciones.

José Luis Iberri Director General API Manzanillo Nasri Handal Director Comercial Net LogistiK Antonio González Gerente de Mercadotecnia Net Logistik Mario Cuén Aranda Director General API Salina Cruz Eduardo Aspero Director General PacerStacktrain Presidente Asociación Mexicana de Transporte Intermodal Silvano Solís Director General Prologis Leslie Hulse Directora de Relaciones Públicas Prologis Rafael Ortiz GAcción Marco Tulio Munive Temoltzin Unidad de Planeación Estratégica Marítimo Portuaria SCT Sabas Lemarroy Subdirección de Planeación Estratégica SCT David Cruz de Lira Senior Business Development Manager DHL-Exel Supply Chain Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Publisher y Director General Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora

Blanca Rodríguez

año y apostarle a la transformación cultural, pronunciándonos a favor de la Sustentabilidad Social como la única meta digna de ser alcanzada. Creemos que sólo aquellos esfuerzos orientados hacia ésta pueden considerarse legítimos y, por consiguiente, válidos para conducir la productividad del país hacia la competitividad global responsable. Adriana Leal: En el libro Pasión por el futuro de Alfonso Siliceo y José Luis González, los autores refieren que “la sociedad es para el hombre de negocios como la tierra para el agricultor; el futuro de los dos depende de la saludable conservación de ambas”. Y en tiempos en los que los estragos de la irresponsabilidad humana, para con su entorno, se están dejando sentir de una manera por demás intimidatoria, no podemos menos que reflexionar acerca de la respon-

Blanca Rodríguez: El Urban Land Institute es una asociación altruista, con base en Washington, con más de 60 años existiendo y 50 mil profesionales reunidos a nivel global. Cada vez se expande más fuera de los Estados Unidos. Su misión es fomentar el desarrollo sustentable y responsable de la Tierra. En México estamos tratando de organizar un consejo especializado en el tema de la sustentabilidad, por lo que el tema de la logística nos interesa mucho, pues el flujo de mercancías fuera y dentro de las ciudades, así como la infraestructura que demanda para el buen desempeño de las cadenas, impacta necesariamente al entorno y sus comunidades. José Luis Iberri: En noviembre del año pasado, analizábamos este impacto en la Unión de Puertos Americanos, y uno de los factores que veíamos de los puertos de América es que

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO las cuestiones ecologistas nos han tragado tanto que olvidamos el lado de sustentabilidad y convivencia con las ciudades. En México, por ejemplo, cuando vas a hacer un proyecto, llegan Semarnat y otras instancias a poner mil condicionantes, pero no te ponen condicionantes respecto a cómo vas a convivir con el vecino, qué beneficios vas a traer a la comunidad, etcétera. Como generadores de infraestructura tenemos que considerar el cuidado de la especie humana. Nos preocupamos por cuidar las especies animales, pero nunca nos preocupamos por la humana. Nos tienen sembrando arbolitos o cuidando camellones, pero a nadie le importa que un camión le pase al vecino en frente de su casa todo el día. Yo creo que debemos de ser más conscientes de ello y trabajar en consecuencia. El crecimiento de Manzanillo, por ejemplo, -un crecimiento fuera de todo orden,- ha generado necesariamente una serie de inconvenientes y mucha fricción con la comunidad, lo cual nos ha obligado a hacer una cirugía mayor. A veces somos muy arrogantes al decir y creer que porque somos los generadores del desarrollo de la economía tenemos derecho a hacer con las comunidades lo que nos viene en gana, y esta actitud, amén de ser incorrecta, debe ser reprobada. Tenemos que hacer un esfuerzo por mitigar las molestias que generamos.

Blanca Rodríguez: Ciertamente, la sustentabilidad es como una palabra de moda, pero no todos acaban de entender su implicación. Se ha querido ver y atender el desarrollo ambientalista de una manera separada al económico, como si fueran dos actividades que nada tienen que ver entre sí. Entender la estrecha correlación que existe entre ambas es el punto de partida desde el cual debemos empezar a trabajar. En ese sentido, los medios como Inbound Logistics

Silvano Solís: Creo que en este sentido hay una gran confusión del tema, pues en los últimos años las empresas han realizado algunas acciones ambientalistas, creyendo que con ello están cumpliendo con esa responsabilidad social que se nos demanda, cuando éstas tan solo forman una parte de la sustentabilidad. Tanto empresas como gobiernos deben empezar por comprender qué es la sustentabilidad y promover una cultura hacia la misma.

Marco Tulio Munive: El año pasado, queriendo actuar en este sentido, el Congreso se precipitó en reformar una ley de equilibrio ecológico, poniendo muchas limitantes para el desarrollo de infraestructura, mismas que, por otro lado, detienen proyectos importantes y necesarios. Por lo que yo agregaría que, además de entender el concepto de sustentabilidad en su totalidad, será necesario encontrar un punto de equilibrio razonable, como parte del reto.

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Adriana Leal: Es por ello, que a lo largo del año 2008, Inbound Logistics México estará haciendo hincapié en el tema a través de su contenido editorial. Conscientes de esa responsabilidad social que la comunicación nos infiere, tomamos el reto y hacemos extensiva la invitación a tomarlo a aquellos que aún no se han decidido, invitándolos a la vez a reflexionar sobre lo dicho por Peter Drucker: “La planeación estratégica no tiene que ver con decisiones futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes.” Y a la luz de este enfoque, ¿qué escenario nos pone de frente 2008?

PERSPECTIVAS PARA EL PUERTO DE MANZANILLO

Marco Tulio Munive y Rafael Ortiz

México, tienen una responsabilidad social muy grande, pues la transformación debe partir del conocimiento y éste de la difusión. Como empresas, como individuos, como instituciones y gobiernos debemos conocer qué nos toca hacer y cómo podemos colaborar.

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

José Luis Iberri : Nosotros planeamos un crecimiento del 6 o 7% este año. Ya empezamos la ampliación del puerto y pensamos lanzar la licitación de una terminal de contenedores con tres posiciones de atraque, para mediados de este año. Calculamos que ésta debe estar lista para el 2011 a más tardar, fecha en la que Manzanillo habría de llegar al límite de su capacidad en manejo de contenedores. En 2006 se hablaba de que Manzanillo era un puerto saturado, por lo que hubo que hacer labores de reingeniería. Se reubicaron a dos de los operadores y se hizo un trabajo conjunto con la comunidad portuaria, lo cual implicó una transformación cultural muy interesante. Así, logramos disminuir en dos días y medio el tiempo de estadía en importación. Nuestro objetivo había sido un día, pero una vez que se concretan las sinergias de cooperatividad, es increíble cómo los resultados se superan. Esto nos da mucho más respiro para esperar el crecimiento del puerto. No obstante ello, seguimos trabajando para lograr bajar otro día más. Sin duda, las perspectivas son muy buenas para Manzanillo. Es un puerto que tiene una gran ventaja, que trabaja con gente de mucha


experiencia. Lázaro Cárdenas, nuestro principal competidor, va a seguir creciendo -y ojalá así sea, pues será señal de que el mercado crece también-, y esto nos motiva a seguir haciendo esfuerzos para ser más competitivos cada día. Los riesgos que vislumbro son políticos. A veces los crecimientos lógicos y planeados se ven entorpecidos por una serie de decisiones políticas de poder, así como de intereses económicos. Nosotros, por ejemplo, tenemos en Manzanillo mucha presión para no ampliar el puerto, pues se nos pide que esperemos el desarrollo del puerto de Cuyutlán, pero hay que ser realistas: un puerto nuevo no se hace en cuatro años. No tomar el riesgo de ampliarnos podría implicar perder nuestro mercado y la competitividad que hasta ahora hemos venido alcanzando. Sabemos que, como ésta, muchas piedras en el camino nos habremos de encontrar, pero nuestra necedad y perseverancia no responde a impulsos caprichosos, sino a estudios concienzudos que nos señalan el rumbo a seguir con base en evaluaciones y análisis profesionales. Es triste, lamentablemente, ver cómo muchos proyectos sustentables en nuestro país se han frenado por intereses políticos, y preocupa el impacto que, en este sentido, tendrán las elecciones que se habrán de llevar a cabo en varios estados de la República este año. Adriana Leal : Ciertamente, es interesante ver cómo el fenómeno Manzanillo empieza a reproducirse. El hecho de que quien fuera el director comercial del puerto y co-promotor del cambio, Mario Cuén Aranda, haya sido nombrado este año director del puerto de Salina Cruz, habla de la madurez que en este sentido están teniendo nuestras autoridades, pues cuando un programa como el implementado en Manzanillo da los resultados observados, lógica y necesaria se hace la reproducción del mis-

mo en otros puertos. ¿Cómo vislumbras, Mario, este nuevo reto? Mario Cuen: Sin duda es un cambio drástico. Tras saborear los logros en Manzanillo y ver que con voluntad y trabajo se pueden alcanzar las metas, trabajar en un puerto donde la carga de contenedores se ha reducido en los últimos años prácticamente a cero, representa un reto interesante. Seguramente daremos mucho de

José Luis Iberri

qué hablar en los próximos meses. Contrario a Manzanillo, el 92% de la carga será de exportación, así es que valdrá la pena seguir de cerca el crecimiento del puerto y su mercado. Pero sin duda, matizando el comentario de José Luis respecto a los riesgos, las decisiones políticas y el entorno en el que se vive afectan directamente el desarrollo de negocios en el país. Oaxaca es uno de los estados donde mayor cantidad de problemas políticos se viven, impactando directamente en el ánimo de los empresarios. Tal como lo hicimos en Manzanillo, tendremos que trabajar organizando a la comunidad portuaria en su conjunto, pero donde ciertamente la desconfianza será una gran barrera a vencer. La percepción que la sociedad tenga de la rea-

lidad seguirá determinando el rumbo del desarrollo en México. Mientras los sucesos que se comunican sigan generando psicosis social, la transformación cultural que necesitamos para despuntar seguirá detenida.

PERSPECTIVAS EN TECNOLOGÍA Nasri Handal: Operando día a día en el terreno de la tecnología, nos hemos podido percatar de un fenómeno interesante, aunque no menos preocupante. La concepción de la logística varía, de manera importante, de empresa a empresa. Mientras para unos la logística es el control del almacén, para otros es la transportación de las mercancías, para otros la compra y venta de insumos… Lo cual refleja la inmadurez que todavía tiene en este sentido gran parte de nuestro sector industrial y empresarial de México. Por consiguiente, el gran reto, para quienes nos dedicamos a vender soluciones de tecnología para la logística de las empresas, es sin duda hacer entender a las mismas que la logística está más relacionada con la rentabilidad del negocio que con la operación del mismo. Oímos mucho en los últimos años sobre la necesidad de cambiar, pero considero que también en ese sentido tenemos problemas para la comprensión conceptual, pues más que cambiar necesitamos evolucionar. Y si queremos encontrar algo dentro de las organizaciones que realmente provoque la evolución del negocio, sin duda será la logística: ¿qué tipo de productos tengo? ¿cómo los voy a vender? ¿en qué formato? ¿hacia quién? ¿cómo me va a llegar? ¿cómo lo voy a almacenar? ¿cuál va a ser mi rotación ideal de inventario? ¿cómo lo voy a entregar?... Tradicionalmente las empresas de sistemas vendíamos con base en demostraciones de producto que se realizaban a los jefes de área, dejando a nuestros clientes la responsabilidad de decidir qué adquirir. Hoy

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO hemos cambiado nuestro enfoque. Ahora ya no vamos a vender un producto específico, llámese terminal de voz, software de administración de almacén o pistola de radiofrecuencia. Ahora hablamos de negocios con el cliente en términos de identificar cómo hacer más rentable su operación. Y una vez que conocemos cómo interactúan los diferentes procesos en ese negocio, entonces sí identificamos las tecnologías que debemos integrar para incrementar la rentabilidad. Entonces, ya no estamos hablando de vender productos, sino soluciones: reducción de inventarios, incrementos de ventas, disminución de faltantes, mayor rotación, crecimiento. Por consiguiente, los proyectos ya no van orientados al responsable del almacén, sino a los directivos y al consejo de administración. Si la decisión se queda en manos del responsable del almacén, la respuesta es “no necesitamos el sistema, mejor auméntenme el sueldo y santo remedio. Ahórrense los 20 mil o 100 mil dólares que iban a invertir”. Pero a la hora de hacer el análisis no son los 20 mil dólares que la empresa se ahorra lo importante, sino lo que dejan de crecer como empresa que implica varios millones de pesos. La visión ha cambiado, 2008 nos pone de frente nuevos retos: las empresas mexicanas tienen que caminar hacia una nueva cultura tecnológica, y si nosotros, los proveedores de tecnología, queremos promover esa nueva cultura, entonces tenemos que dejar de vender software o fierros, y empezar a vender rentabilidad. La tecnología no funciona por sí sola, pensar lo contrario es lo que ha llevado a tantos fracasos en la implementación de ésta en las empresas. El reto para nuestro sector será, cambiar la manera de pensar de nuestros clientes con respecto a la tecnología misma. Sin duda, tenemos un gran potencial en la pequeña y mediana empresa mexicana, pero el gran riesgo radica en la misma capacidad de no38

sotros, los proveedores, para lograr este cambio de mentalidad y romper paradigmas. Por lo que me parece vislumbrar más riesgos internos que externos.

PERSPECTIVAS EN LA INVERSIÓN Y DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA Silvano Solís: A mi me parece muy interesante el comentario que hizo Mario respecto a la percepción social, pues el tema es la lucha que buscamos librar constantemente: ¿cómo atenuar esa psicosis y cómo proyectar hacia el exterior una correcta dimensión de la realidad? La situación que vive el país hoy en día es mucho

Silvano Solís

mejor que aquella que vivimos hace 20 años en el contexto de las devaluaciones. Si hoy estornuda Estados Unidos, quizá nos de gripa, pero ya no pulmonía. Nuestro contexto es mucho más seguro, mucho más estable. Esta situación es la que le ha permitido a nuestro sector, desde hace dos años, tomar una posición mucho más agresiva para invertir en México. Hace diez años las inversiones estaban concentradas en el norte del país, apostándole al sector manufacturero de exportación. La econo-

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

mía en México no daba para que los productos que se producían en el país se consumieran internamente, hoy en día la realidad es otra. Este año es un tanto incierto, más que difícil, pues estamos día a día, mes con mes, viendo cómo reacciona la inversión de clientes potenciales para nosotros, tanto en la parte logística como en la manufactura. Hasta el momento observamos una actividad normal, no apreciamos ningún cambio, pero me ha llamado la atención escuchar que el crecimiento de manufactura se esté midiendo menor al 1 por ciento, una cifra sin duda bajísima, cuando nosotros tenemos requerimientos constantes de expansión y desarrollo de nuevas plantas. No estamos deteniendo ningún proyecto. El año pasado terminamos con alrededor de 170 millones de dólares en desarrollo de edificios nuevos, sin incluir la adquisición de terrenos nuevos. Este año estaremos arriba de los 210 millones. El año pasado tuvimos la oportunidad de levantar un fondo de inversión para México en el extranjero, nuestra expectativa era de 1000 millones total de valor, pero esta fue rebasada por mucho. Ésta se fue de mil millones a mil quinientos, lo cual, pese a haber crecido el fondo, nos obligó a recortar a varios inversionistas. ¡Ojalá todos los problemas fueran de este tipo! ¿verdad? Si hablamos de riesgos o peligros, yo también señalaría que la política siempre es un peligro en México. Las reformas pendientes siguen frenando nuestra competitividad como país, y si a ello sumamos que la comunicación gobierno-sociedad, lejos de generar confianza genera incertidumbre, el problema se incrementa. Me llamó la atención, hace algunos días, escuchar que el Presidente Calderón instaba a los Secretarios a promover y comunicar sus acciones. Sin duda se han hecho cosas positivas, pero la falta de conocimiento trae aparejado el mal entendimiento, el TLCAN es un ejemplo de ello.


PERSPECTIVAS PARA EL TRANSPORTE E INTERMODALISMO Eduardo Aspero: Yo quisiera retomar el tema de la sustentabilidad, porque creo que es crucial y es una carencia que tiene el país en todos sentidos. No hay una política de sustentabilidad industrial, ecológica, ni de los transportes. Nosotros hemos planteado que, en materia de transporte, México requiere una política de integración de los transportes que le de sentido, coherencia y que nos aparte del uso del camión como modo favorito de los mexicanos. El 82% del movimiento de las mercancías se realiza por camión, lo que significa mayor contaminación, desgaste de carreteras, desperdicio energético, etcétera. Los esfuerzos que hemos visto por parte del gobierno federal, en este sentido, han sido muy importantes, pues proyectó a otro nivel la transportación, conformando un esquema de privatización en los últimos diez años. Desafortunadamente no están todavía integrados los diferentes modos de transportación. Ha habido avance importante en cada sector, de manera independiente, la transformación de los puertos es indiscutible y la modernización del ferrocarril también, pero lamentablemente faltó visión para entender la necesidad de conectar a unos con otros, por ejemplo. Es necesario crear una política de transportes integrados de largo plazo, no sexenal. Actualmente contamos, en la Asociación de Transporte Intermodal, con un documento de políticas públicas que describe qué es lo que debe hacerse en materia de transporte y en otras instancias de las cuales depende la capacidad de conexión, como lo es la aduana. Asimismo, estamos incorporando otro tema que no habíamos previsto, que es el tema de pasajeros, lo cual quizá sea el tema más urgente en ciudades como el DF. Se proyecta un tren ligero que pasa

por las vías de una terminal de distribución que es Valle de México, y que es fecha de que los que usamos esa Terminal no sabemos a ciencia cierta cómo vamos a operar en términos de horarios, márgenes, etcétera. Por otro lado, el no manejar adecuadamente pasajeros en una ciudad de más de un millón de habitantes le va a generar conflictos al transporte de carga. De ahí la importancia de que instituciones como el Urban Land Institute y las empresas se vinculen más y proyecten conjuntamente para conformar una sociedad sustentable. En la Asociación de Transporte Intermodal seguiremos trabajando en búsqueda de un equilibrio en el uso de los modos de transporte, procurando que éste sea eficiente y razonable, de tal manera que transformemos la cultura en ese sentido.

más rápido que la economía. Mientras la economía anda en el orden del 4 y 5 por ciento, el transporte anda entre el 9 y 11. El intermodal, por su parte, ha crecido del 12 al 15 por ciento, porque era muy incipiente. Vislumbramos, entre las perspectivas para este sector, una combinación de factores. Por un lado, sigue el crecimiento del mercado asiático, pero el mercado doméstico intermodal en Estados Unidos ha decrecido; no por la amenaza recesiva, sino por razones de compensaciones de tráficos asiáticos y esquemas de inversión fuera de Estados Unidos. Sin duda, esto impacta el movimiento hacia México. Y un tema muy importante hoy, en el sector, es que buena parte de las actividades de intercambio se hace a las empresas del sector automotriz, el cual produce dos millo-

El camino hacia la competitividad en México deberá construirse, transformando su ideología cultural con base en una visión enfocada hacia la sustentabilidad. Debemos dejar de privilegiar a un modo de transporte, debemos racionalizar el uso de diferentes modos. El camión es bueno, bonito y… carísimo; pero muy fácil de contratar, no necesitas ser experto para pedirle a un camión que venga por tu carga. Mientras que contratar otros servicios es complejo y requiere muchas veces de intermediarios, lo que genera a su vez desconfianza. Sin duda, los diferentes modos tendrán que trabajar buscando la manera de ser más amigables para el mercado. No obstante ello, los avances son incuestionables, la modernización del ferrocarril ha aumentado de manera considerable el movimiento de contenedores en este sector y en materia marítima, no se diga. Manzanillo mueve ahora lo que hace seis años apenas movía el país completo. El transporte crece

nes de vehículos al año. Un millón se exporta y otro se queda en México, y la perspectiva que hemos visto es que se han empezado a trasladar los procesos productivos a México, no sólo de la ensambladora, sino también de los proveedores. Ahora estamos viendo la combinación de estos factores, entre un mercado de disminución de demanda automotriz en Estados Unidos, pero con una creciente inversión asiática (Toyota, Mitsubishi, Honda, etcétera), que se están viniendo a México, pero con proveedores de Estados Unidos establecidos aquí. Esto combina menor demanda de automóviles en EU, pero mayor demanda de inversión para la producción en México. ¿Qué riesgos le vemos nosotros a un esquema de desarrollo intermodal en México? El primero, es que todos

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO los esfuerzos que estamos realizando para que se cambie la regulación del transporte en la Constitución, la cual hasta ahora no contempla la conectividad y vinculación de modos, no se concreten. Hay muy buena disposición del Congreso, hemos tenido un acercamiento interesante con la Comisión del Transporte, pero el problema es tiempo. Aún si nosotros tuviéramos hoy la iniciativa completa y acordada por las diez asociaciones que nos pidió el Congreso, no entraría en el paquete de discusiones de este año, sino del entrante, aun cuando éste es un tema en el que no hay una discusión grave y en el que no están enfrentándose intereses. Estamos solicitando consideraCrecimiento Económico Variación real promedio anual del PIB de México en los últimos 5 años= 2.6% PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS Se considera factible alcanzar tasas de crecimiento del 4.5% sin reformas estructurales

ciones tan elementales como el que la Ley de Ferrocarriles contemple en su contenido que el operador ferroviario tiene la obligación, como servicio público, de establecer medidas de acceso libre de y hacia los puertos, los parques industriales y cualquier otro solicitante; que la ley obligue al ferrocarril a proporcionar el servicio al desarrollador de un parque industrial, por ejemplo, sin que éste tenga que estar sujeto a la discrecionalidad del ferrocarril mismo. Ahora bien, el tema “aduana” es quizá el más relevante de los temas “riesgo” hoy, en materia de vinculación y de conectividad de transportes. De nada sirven todos los avances que en materia de transportación hagamos, si la administración de adua40

nas no camina bajo la misma perspectiva y visión de crecimiento y desarrollo. En ese sentido, es necesario que el administrador de aduana se sujete a un proceso prestablecido, como ha sucedido en Manzanillo. De tal manera que el buen funcionamiento de los procesos de revisión no están sujetos al criterio e intereses del administrador en turno, sino de los intereses de la comunidad sobre la que impactan sus servicios.

PERSPECTIVAS PARA EL DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA EN PUERTOS Marco Tulio Munive: 2008 es un año sin precedentes, por el monto de los recursos que el gobierno federal ha

Estabilidad del tipo de cambio (dólar barato) PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS Esta tendencia continuará

destinado para la inversión en los puertos de México. Los recursos fiscales presupuestados alcanzan los 2 mil 780 millones de pesos, que sumados a los 2 mil 397 millones que invertirán las APIS con sus propios recursos totalizan los 5 mil 177 millones de pesos. Por otro lado, se espera que la inversión privada supere los 4 mil millones de pesos, dando un total de inversión pública y privada de 9 mil 448 millones de pesos. Este importante esfuerzo de los sectores público y privado se debe en gran medida a la modificación al marco jurídico que regula las actividades marítimas y portuarias hacia el inicio de la década de los noventas, que ha significado en la práctica un cambio radical del modelo de

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desarrollo portuario, lo cual generó que nuestro país pasara de puertos de primera y segunda generación, con una visión aislada y una gestión con predominio en aspectos físicos, a los puertos actuales, de tercera, cuarta y quinta generación, que son los puertos en red, integrados a la cadena logística. Estas nuevas generaciones portuarias van incorporando el concepto de plataforma de comercio internacional con nuevas tecnologías de comunicación, con intermodalidad en el transporte y con una visión sistémica. En el sistema portuario nacional, un aspecto fundamental ha sido la certidumbre jurídica para los inversionistas privados, de tal manera que

Relocalización industrial a nivel global (aumento de las importaciones provenientes de Asia) PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS Esta tendencia continuará

entre 1995 y 2006 la inversión pública y privada superó los 57 mil millones de pesos que se destinaron a construcción y modernización de infraestructura, así como al equipamiento portuario. De este gran total, el 70.5 por ciento correspondió a la inversión privada, el 22.2 por ciento a la inversión que realizan las APIS con sus propios recursos y, tan sólo el 7.2 por ciento fueron recursos fiscales aportados por el gobierno federal. Sabas Lemarroy: Sin lugar a dudas, la posible recesión en los Estados Unidos está ajustando las expectativas de crecimiento de la economía mundial, y de cada región económica en particular. En México, se espera un crecimiento menor al 3.8% registrado en


2007, pero se mantiene la expectativa de crecimiento del PIB en torno al 2.8%, según SHCP, y entre 2.75% y 3.25%, según el Banco de México. Los precios del petróleo, seguirán apoyando la estabilidad del tipo de cambio y esto mantendrá atractivas a las importaciones. Durante el 2007, los puertos de México manejaron más de 3 millones de TEUS, con un crecimiento del 14.5%. El litoral del pacífico creció al 17.1%, mientras que los puertos del

Kong, Shangai, Shenzhsen, en China; Busan, en Corea; Kakohsiung, en Taiwán; y Yokohama, en Japón, mantuvieron un crecimiento del 10% en conjunto durante 2007, alcanzando la cifra de 124 millones de TEUS. Los puertos del norte de Europa: Rótterdam, Hamburgo, Bremen, Amberes y Le Havre, tuvieron un crecimiento del 12.8% durante 2007. Sin duda, la práctica del intermodalismo ha tenido un impacto positivo en el desarrollo del comercio in-

hasta New Jersey o Nueva York, por ejemplo, para regresar contenedores vacíos, por lo que le dan la vuelta por la parte larga: llegan a Europa, hacen trasbordos y retornan vacíos, pero a regiones más cercanas. Este movimiento está beneficiando a los puertos del este de Estados Unidos, lo cual está modificando el tráfico doméstico de los Estados Unidos.

Golfo y Caribe crecieron 10.7%. Para 2008, la perspectiva de crecimiento de la carga contenerizada se mantiene en 12% a nivel nacional. En el ámbito internacional, al cierre del 2007, los principales puertos de Norteamérica ya mostraban los efectos de la desaceleración económica. Los seis puertos principales de la costa oeste (Los Ángeles, Long Beach, Oakland, Seattle, Tacoma y Vancouver), manejarán prácticamente lo mismo que el año pasado, 24 millones 280 mil TEUS, es decir, crecimiento cero. Una muestra de importantes puertos de Asia-Pacífico, permite ver que aún en esta región la desaceleración ya empieza a hacer estragos. Los puertos de Singapur, Hong

ternacional. Este incremento en la eficiencia de los servicios de transporte ha cambiado significativamente la logística mundial y la manera como se realizan los intercambios internacionales.

sector de infraestructura portuaria mexicana, sería el de no ejercer el presupuesto a tiempo, pues las obras del gobierno federal están sujetas a licitaciones públicas, las cuales, por la complejidad particular de sus procesos, requieren de mucha planeación y organización. Y por otro lado, está el riesgo de no flexibilizar las normas de equilibrio ecológico que, como mencioné en un principio, frenan en cierta medida los proyectos de infraestructura.

Eduardo Aspero: En este sentido, es importante considerar la nueva tendencia mundial en materia de tráfico marítimo. El crecimiento asiático planteó en un momento dado que no tenía sustentabilidad hacia el Pacífico americano, ocurriendo entonces que los barcos procedentes de Asia, dan la vuelta cruzando el Canal de Suez y trasbordando en Europa del Norte, lo cual está determinando el crecimiento de estos puertos. Por razones de balance, sería imposible llegar

Marco Tulio Munive: El mayor riesgo que pudiéramos vislumbrar en el

PERSPECTIVAS EN EL DESARROLLO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y HUBS LOGÍSTICOS Rafael Ortiz: El tema medular en el desarrollo de centros de distribución

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

41


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Tabla de Inversión Pública y Privada. Recursos propios

Recursos fiscales

Suma Inversión pública

Inversión privada

Inversión Total

1

2

3=1+2

4

5=3+4

DGP

1039.5

1039.5

1039.5

DGMM

147.7

147.7

147.7

DGFAP

1.3

1.3

1.3

1,536.70

3,933.60

27.8

27.8

2,780.00

5,176.90

Área

es, sin duda, la ubicación estratégica, por lo que siempre estamos expectantes de las tendencias logísticas de las diferentes regiones, así como de la integración de servicios. El tema de la regulación intermodal, por ejemplo, es de suma importancia para nosotros, pues en la medida en la que se integren vías de transportación, nosotros encontraremos también terrenos estratégicos para el desarrollo de parques industriales. Este 2008, particularmente, estaremos apostándole al flujo de la carretera 57, independientemente de los desarrollos que ya tenemos proyectados para este año en el país. Una vez que el gobierno federal y el gobierno del Estado de México terminen de desarrollar el tramo del Arco Norte, que pasa arriba de esta vía, los mercados del Bajío, Hidalgo, Toluca y Atlacomulco, por ejemplo, encontrarán una mejor oportunidad para integrarse, lo cual hará de la región un punto estratégico para el desarrollo de centros de distribución. Por otro lado, el cambio del tráfico marítimo del que hablaba Eduardo, ciertamente reactivará al Sureste mexicano, lo cual empieza a reavivar la zona de Chalco. En el norte seguimos abriendo nuevas posiciones. Apodaca, en Monterrey, por ejemplo, está encontrando un momento de oportunidad interesante. Sin embargo, amén de los riesgos políticos que impactan la estabilidad económica del país, los riesgos latentes siguen siendo para nosotros el tendido de infraestructura primaria por parte del gobierno federal, pues de nada nos sirve encontrar posiciones estratégicas si éstas no cuentan con servicios de energía, agua, telecomunicaciones, etc. Lidiar con Luz y Fuerza, particularmente, ha sido nuestro dolor de cabeza. Mientras 42

APIS

2,396.90

FIDENA TOTAL

2,396.90

4,270.80

8,204.40 27.8

4,270.80

9,447.70

Este año, el monto de los recursos destinados por el gobierno federal al desarrollo de infraestructura portuaria, no tiene precedentes. Pero, sin duda, la colaboratividad entre la inversión pública y privada de las APIS marcará una diferencia histórica.

Las nuevas soluciones demandan: n Actitudes constructivas n Planeación eficiente n Alineación de valores largos meses transcurren antes de que nos pongan el servicio, CFE, por ejemplo, nos resuelve la situación en un mes a más tardar. Recientemente nos reunimos con el Ing. Gutiérrez Vera, quien se comprometió a abastecer más la zona norte de la ciudad, para que no hubiera los retrasos significativos que hemos visto los desarrolladores. Sin duda, la eficiencia y eficacia de unos, depende necesariamente de la de todos. Tendremos que trabajar cada día más con visión de equipo.

PERSPECTIVAS EN EL TERRENO DE LA TERCERIZACIÓN David Cruz de Lira: Tres son básicamente los ejes rectores con base en los cuales los operadores logísticos habremos de diseñar nuestras estrategias este 2008: La irreversibilidad de la globalización, la integración de las cadenas de suministros al nuevo escenario y la complejidad de las mismas cadenas.

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

La cuestión de la globalización nos lleva a un escenario donde hay economías de bajo costo y donde los insumos deben ser comprados, donde los mercados emergentes son los consumidores de esos productos y donde los acuerdos de servicio que se establecen con los consumidores están ahí y se tienen que cumplir. Sin duda, este modelo se empieza a complicar, demandando una respuesta eficiente de los operadores logísticos. Para bien o para mal, ya estamos ahí y el fenómeno de la globalización es irreversible. Obviamente, la cadena de suministros se tiene que integrar a este escenario, donde el mercado está comprando más soluciones que productos, como señalaba Nasri. Soluciones que ensamblen diferentes productos y servicios, que sean difíciles de imitar -para que nos den una ventaja competitiva-, soluciones que nos brinden economías de escala, y que nos permitan otorgar un valor agregado al cliente final.


Estas soluciones demandan actitudes diferentes, optimización de los costos, viabilidad financiera a largo plazo, planeación eficiente, ejecución eficiente, flexibilidad y, por si fuera poco, una innovación permanente. Sin embargo, la complejidad de vender soluciones y no productos radica en la compleja conformación de las cadenas de valor, donde el éxito radica precisamente en la alineación de valores. Mientras más extendida es la cadena, más complejo es el proceso. Sin duda, la tecnología juega un papel determinante, pero también el desarrollo de infraestructura. Los operadores logísticos dependemos totalmente de una infraestructura, y mientras el país siga mostrando deficiencias en ella, las tareas se nos habrán de complicar a los operadores. De nada sirve que diseñemos excelentes soluciones logísticas, si al momento de bajarlas a la realidad, la infraestructura nos hace ineficientes. Si hablamos de transportación de mercancías, llegar a un punto determinado puede ser mucho o puede ser nada en función del servicio que nos facilite la infraestructura carretera, o las vías ferroviarias o las gestiones aduanales. En este sentido, no puedo menos que vislumbrar un desafío grande para México, ante el gran compromiso que tenemos con la competitividad global, la colaboratividad y la innovación, áreas donde también, paradójicamente, se ubica el mayor riesgo del país. Adriana Leal: Sin duda, la visión de sustentabilidad social es el camino. Seguir enfocando nuestros esfuerzos en los intereses sectoriales y sexenales equivaldría a cavar la tumba de la oportunidad. El tiempo corre, mientras los vientos cambian de rumbo. ¿Estará 2008 en la recta final?n Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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AYUDA EN CAMINO

¿Necesita saber cuál es la mejor manera de seleccionar un transportista marítimo? ¿Subcontratar la logística al menudeo? ¿Ubicar un puerto para contingencias?

AYUDA EN EL CAMINO!

T

odos los días, los lectores de Inbound Logistics se ven desafiados por la velocidad del cambio en la industria y las complejidades de la globalización. Para ayudarles, hemos creado un compendio de las mejores prácticas de logística, diseñadas para satisfacer sus necesidades de información actualizada y práctica. Construiremos una biblioteca en forma incremental para ubicar los retos de logística, transporte, administración de la cadena de abastecimiento y aquellos relacionados con la tecnología.

Los siguientes temas aparecen en las páginas siguientes: 1 Cómo enfrentar las tareas críticas de logística en un mercado emergente. 2 Cómo subcontratar logística al menudeo. 3 Cómo usar la métrica de transporte para generar ganancias y servicios.

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Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008


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AYUDA EN CAMINO

1

Cómo enfrentar las tareas críticas de logística en un mercado emergente

L

as tareas críticas de logística en Estados Unidos son manejables, en Europa occidental son aceptables y cerca de la aceptabilidad en los mercados asiáticos en maduración, pero aún así resultan manejables. En los mercados emergentes, como América Latina, la logística de partes de servicios aún es muy inmadura. Los negocios que busquen crecer en estas áreas deben balancear el riesgo y la recompensa por apoyar a los clientes con eficiencia y en una forma eficiente en costos. Las partes de servicio representan el segundo mayor gasto en operaciones de servicio después de la mano de obra capacitada. Por lo mismo, optimizar el inventario y satisfacer a los clientes desde el inicio al asegurar que las partes correctas lleguen en el momento adecuado y al lugar correcto, es crucial para hacer crecer negocio y generar rentabilidad. Esto requiere una infraestructura completa de logística que vincule sistemas robustos e integrados a través de la cadena de abastecimiento de partes de servicio. En mercados maduros, los negocios suelen buscar formas de optimizar y acelerar sus cadenas de abastecimiento de partes de servicio para reducir costos y generar eficiencia. Esto requiere una vía eficiente y con buena respuesta, que pueda escalar parte del abastecimiento a la demanda de manufactura en el frente y que adecue la demanda de servicio al cliente con el soporte post comercialización, así como procesos de logística inversa en la parte trasera. Esta cadena de abastecimiento integrada, de punta a punta, a través de todo el ciclo de vida del bien terminado resulta crucial. Asegurar que el proceso y la tecnología estén adecuadamente alineados y conectados para comunicar la información de las tareas críticas y la visibilidad entre proveedores de partes, sitios de manufactura, clientes e instalaciones de servicio de campo no es algo menor. Imagine las dificultades en los mercados emergentes, donde la manufactura y la capacidad de distribución se ven restringidas por la geografía, la sofisticación en el transporte y la logística, así como por las regulaciones gubernamentales y el protocolo. Existe un grandioso reto: crear una red eficiente y con buena respuesta para la distribución, que pueda poner a la vanguardia un servicio de inventario de tareas críticas, de modo que el procesador central del banco se mantenga operativo y la línea telefónica de emergencia permanezca en funciones todos los días de la semana. Sin esta infraestructura interna, los servicios de transporte típicos para el día siguiente y otros “estándares” que esperamos, no existen. Los negocios suelen construir inventarios de seguridad muy caros en su cadena de abastecimiento para enfrentar posibles cuellos de botella con el fin de ajustar la oferta y la demanda, o buscan consultoría para identificar problemas y trampas que necesitan considerar y, luego, evitar.

CUATRO PASOS A SEGUIR • Conozca sus objetivos: En ocasiones los negocios abren nuevos mercados después de todos los retos que han considerado, quizá siguiendo la guía de algún cliente. Los fabricantes necesitan estar pendientes de que la economía de escala en un mercado nuevo puede expandirse para apoyar necesidades de crecimiento de largo plazo. Los mercados nuevos no tienen infraestructura ni solidez de soporte en el servicio, de modo que los costos iniciales por transacción serán altos. Los negocios necesitan ser conscientes de cómo tratarán de impulsar los productos en el mercado, así como manejar el contraflujo de las partes para reparar y reconstruir. ¿Será mayor el gasto por hacer negocios que la recompensa potencial? • Conozca el tipo de presencia que quiere y quién le ayudará con el soporte de sus actividades: los negocios necesitan considerar quién asumirá la responsabilidad fiscal y tomar el dominio y la responsabilidad por el producto. ¿Quién será el importador registrado? ¿Lo registrará con un agente aduanal local que actúe por usted y facilite el contacto y la interacción con autoridades locales? • Entienda el costo total por transporte y logística: los fabricantes requieren desempeñar la necesaria diligencia debida para comprender el reenvío y los requerimientos de transporte inverso para satisfacer las necesidades de servicio al cliente, ambos para y desde el mercado, así como dentro de él. Las tarifas e impuestos potenciales por mover productos hacia un mercado nuevo, así como la documentación para acomodar envíos dentro del país, también deben ser tomados en consideración. ¿Serán los impuestos al producto más caros que el producto mismo? ¿Valdría la pena enviar el producto fuera de un país para reparaciones y soporte? • Piense en reversa: considere cómo ofrecerá soporte a su producto y los componentes en el mercado después de la venta. ¿Cómo y dónde reparará las partes? ¿Cómo consolidará las devoluciones? ¿Cómo regresará el producto al mercado para asegurarse de recibir descuentos en impuestos? Dadas estas dificultades, los negocios podrían ser proclives a aprovechar la experiencia de una compañía que se especialice en proveer dichos servicios en el ámbito global.

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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AYUDA EN CAMINO

Cómo subcontratar logística al menudeo

L

os minoristas están bien ajustados a la dinámica del cambio en los hábitos de compra de los consumidores y las estrategias necesarias para asegurar que su cadena de abastecimiento pueda ajustar el inventario a la demanda. Pero asegurar que el producto esté ubicado en los lugares correctos en los momentos correctos es sólo parte del reto; involucrar el ojo del comprador cautivo con exhibidores de productos y vitrinas ubicados en forma estratégica mantiene el inventario en movimiento y el negocio en crecimiento. En el intento de los minoristas por mantener o ganar una participación de mercado competitiva, éstos suelen buscar con frecuencia ubicaciones ideales para abrir nuevas tiendas y remodelar ubicaciones existentes con nuevas decoraciones y exhibidores, adecuando cuartos y áreas de servicio. Quizá quieran introducir esquemas de posicionamiento de marca con cambios de piso, tapicerías, señalamientos. Las tiendas al menudeo son una puerta giratoria que se mueve al capricho de las preferencias y conveniencia de los clientes.

Sin embargo, manejar el movimiento de la instalación del minorista presenta un paradigma completamente diferente del cumplimiento del abastecimiento, uno que no está integrado necesariamente con el flujo de los artículos genéricos dada la mayor variabilidad y el cuidado especial que requiere la entrega, después del acomodar las instalaciones fijas y los mostradores. Los negocios por lo general incluyen instalaciones fijas en los diseños de interiores de la tienda, los cuales son realizados por proyectistas, diseñadores o arquitectos. Estos anteproyectos entonces pueden ser compartidos entre numerosas facciones (bienes raíces, construcción, consultores, relaciones públicas y publicidad) además de los vendedores y los proveedores de transporte encargados de manejar la carga. Con tantos vendedores que no se dedican a la transportación involucrados en el proceso, el número de variables aumenta en forma dramática conforme los minoristas consideran la diligencia debida para avan46

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

2

IR A COMPRAR SOLUCIONES

• Los principales programas de transportación y guías de enrutamiento son casi siempre el punto máximo de un esfuerzo conjunto entre un minorista y un transportista para analizar los patrones y pasajes históricos de envío, pronosticar el volumen futuro basado en ese análisis y estar de acuerdo con la capacidad común y los compromisos de precio por un periodo de tiempo específico. Muchos minoristas usan estos programas en los fletes con características “predecibles”: cantidad del pedido, requerimientos o restricciones del equipo y puntos de origen basados en la ubicación de la manufacturación o el inventario como relacionados con la demanda del cliente. Las características de la “logística minorista” que delinean las nuevas aperturas de tiendas, el cambio de posicionamiento de marca y la remodelación suelen depender de un proyecto, una geografía y un tiempo específico. Por lo mismo, no son necesariamente predecibles con base en la historia y, en cierto sentido, deben ser consideradas las caprichosas expectativas del cliente. • Las actividades basadas en proyectos inherentes a la logística minorista tienen costos extremos y restricciones de tiempo que requieren de proveedores de servicios que puedan ofrecer un servicio extraordinario: entregas nocturnas y en fines de semana, equipo especializado y manejo de productos de “alto impacto”, como resultado, las compañías minoristas tienen que abastecer a proveedores desde un lugar distinto al de su transportista general. • Los proyectos de la logística al menudeo también tienen requerimientos peculiares de almacenamiento y ubicación. A menudo las instalaciones fijas se elaboran en un entorno justo a tiempo o cercano a éste, moviéndose del piso de producción del proveedor a un puerto cruzado o a un almacén, luego se montan para la entrega a la tienda, con base en un programa de construcción o remodelación.


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AYUDA EN CAMINO

zar en el proyecto de logística de venta al menudeo: “¿Qué usaría del proveedor o transportista?, ¿Que tasa de mercado está disponible para la capacidad? y ¿Cómo manejaría el inventario de la instalación fija desde la producción hasta la instalación? Levantar y comenzar una nueva tienda al menudeo requiere un esfuerzo de colaboración que a menudo deja el manejo del proyecto de subcontratación del minorista a terceros intermediarios. Desde proporcionar espacio “emergente” de bodega hasta ubicar capacidad de carga, subcontratar la logística de la venta al por menor puede ser un gran negocio para las compañías en crecimiento.

• Las compañías minoristas suelen elegir no enrutar la carga con “instalaciones fijas” a través de canales de mercancía general, y prefieren depender de la experiencia en el servicio de proveedores que puedan contratar espacio en bodega de corto plazo, asignar recursos dedicados para rastrear y seleccionar transportistas calificados con base en los requerimientos peculiares de cada proyecto.

Cómo usar la métrica de transporte para generar ganancias y servicios

¿C

ómo mide la eficiencia cuando ya está haciendo el mejor trabajo posible? Hable con cualquier transportista por tierra que se halle aprisionado por los costos relacionados con la institucionalización del transporte y el combustible, y quizá le dirá que “el mejor trabajo posible” ya dejó de ser una expresión adecuada. En forma invariable, ese expedidor tendrá que buscar fuera de su empresa y considerar subcontratar funciones de transporte no centrales a un intermediario, o delegar más responsabilidades en sus transportistas principales para escaparse de los costos ocultos y acelerar su cadena de abastecimiento. Las funciones de la transportación subcontratada pueden proveer de un contexto más objetivo y de relación para comprender cómo las mejores prácticas de transporte pueden impulsar las mejoras a cualquier parte de la empresa, a la vez que liberan las eficiencias y los costos ocultos en un mercado que, de otro modo, luce estrecho. El recuadro de abajo presenta tres problemas y la forma estratégica en que expedidores, transportistas y 3PL pueden trabajar juntos para desarrollar una metodología de rastreo de medidas, análisis de datos y determinación de objetivos, mientras crean una plataforma para la mejora continua. Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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AYUDA EN CAMINO

3

QUÉ HACER SI SU COMPAÑÍA… Tiene problemas para manejar excepciones y retrasos en las entregas:

• Programe reuniones operativas de rutina con su equipo de soporte y administrador de transporte local para revisar su procedimiento para crear una estrategia de mejora continua. Después de examinar las soluciones básicas como la revisión de rutas y estrategias avanzadas, incluyendo tiempos de entrega alterados para evitar demoras, busque planes de acción para mejorar. • Use dichos planes para ayudar a cambiar la forma en cómo y cuándo fabrica los productos, así como mejorar la postura del departamento de transporte desde la perspectiva de los equipos de operaciones y ventas. El equipo de transporte ya no recibe instrucciones de a quién y cuándo entregar el producto; en vez de ello, el departamento trabaja con representantes de servicio al cliente y directores de operaciones para planear su agenda de manufactura, lo que lleva a mejores tiempos de entrega y volúmenes. Enfrenta problemas con la demanda del volumen estacional, además de tener dificultades para escalar con eficiencia la capacidad de la demanda y hacer responsables a los transportistas.

• Considere buscar el reemplazo de un transportista local por un transportista dedicado que tenga capacidad para administrar todo el proceso de envío. Deje que el proveedor de servicio asuma la responsabilidad de rastrear entregas, establecer citas de entrega y dirigir la construcción de carga para maximizar el volumen del trailer. • Programe juntas regulares cuando el transportista pueda proveer datos de rastreo, así como planes para incrementar los volúmenes de carga y mejorar la utilización de bienes de transporte como conductores y equipo. • Pase toda la responsabilidad a un proveedor de servicio que pueda ayudar a reducir los costos de transporte y mejorar los servicios al cliente. La función del transporte se convierte en un agente de cambio de facto, ayudando a los departamentos de manufactura y servicio al cliente a realizar mejoras.

• KPI beneficia al transportista y al manufacturero al permitir que ambas partes predigan con exactitud los picos en la demanda estacional, así como rastrear y asegurar que todas las órdenes sean entregadas a tiempo. Crece más allá de sus medios, pero sigue lidiando con problemas de servicio y costos que tienen impacto en la productividad. 48

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

• Emplear las mejores prácticas de transporte efectivo puede llegar muy lejos hasta impactar la forma en que opera el resto de la empresa.

• Sea que una compañía maneje el transporte en casa o lo subcontrate, ciertos factores como el rastreo de datos, el reporte y la actividad, siempre deben ser incluidos.


Patrocinó: Asociación de Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL) Elaboró: Intelinet Servicios Estratégicos, S.C. Análisis y/o Comentarios: Ing. Jesús Campos Cortés, Director Ejecutivo de la Asociación.

Objetivo y Metodología

E

ste estudio constituye un eslabón más en la serie de investigaciones que Aprocal ha realizado para conocer con mayor precisión el desempeño del área de abastecimiento de las empresas que operan en México. Esta contribución de APROCAL a la comunidad de abastecimiento, proporciona elementos de referencia que permitan identificar áreas de mejora, así como aprendizajes concretos para elevar el desempeño de la función de abastecimiento y, por consiguiente, la competitividad de las empresas. Específicamente, esta investigación tuvo como objetivo principal determinar qué tan estratégica es la función de abastecimiento, lo cual parte de analizar las actividades que se realizan en el área, considera las competencias que, en opinión de

50

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

los responsables de la función que fueron entrevistados, son las más relevantes, así como los niveles de percepciones monetarias para los integrantes de la función. Finalmente, con base en una pirámide de madurez estratégica, se posicionó a las empresas muestreadas y se emitieron conclusiones al respecto. El estudio fue llevado a cabo por Intelinet Servicios Estratégicos, S.C. para la Asociación de Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), durante los meses de Agosto y Septiembre del 2007. Y, para integrar al estudio una visión especializada de los resultados, se solicito al Ing. Jesús Campos Cortés, Director Ejecutivo de la Asociación y una de las personas más certificadas de México, colaborar con las recomendaciones del estudio y aportar comentarios a los hallazgos del estudio, mismos que se muestran en letras itálicas a lo largo del artículo.


Perfil de la muestra

sociedad mexicana la participación a investigación está basada en en- de la mujer en la economía ha crecitrevistas personales a los respon- do en los últimos años. sables de la función de compras y Figura 1. Distribución de Personal Figura 7. Diferentes puestos abastecimiento de 50 empresas, ubipor género por empresa. cadas en la república mexicana. La Figura 1. Distribución geográfica Porcentaje de empresas que cuentan con al menos uno 100 mayoría de las(50 empresas Distribución de la muestra empresas) son media44 33 28 27 20 34 Empresas número de (98%), empleados cubriendo una nas opor grandes % amplia gama de giros en 15 ciudades 80 de la República: Sur/sureste 94% Norte del país4% del país 88% 73 86% 72 8%, Ciudad de México 72%, Norte 67 66 del país 4%, Centro del país 16%. 56 Las 50 empresasCentro muestreadas del país16% dan empleo a 877 personas en las udad de México72% funciones de abastecimiento, de la cuales 66% son hombres y un 42% Sur/sureste del país8% 34% mujeres. 32% Con objeto de poder llevar a cabo este análisis comparativo, se decidió 0 homologar los diferentes puestos a Hombres Mujeres través de una tipología integrada por cinco categorías genéricas: Comprador Junior, Comprador Senior, Comentario: Basado en nuestras Figura 5. Distribución del personal Jesús Campos Cortés Comprador Estratégico, Supervisores observaciones de los(887 últimos por función. personas)5 años, Socio-Director de Corporate Resources Figura y2.Jefes Distribución de empresas de compras o Gerentes. la participación de la mujer en las Management, S.C. Figura 2. Salario promedio porCabe sectorseñalar (50 empresas) que existe una gran funcionesGerentes10% de abastecimiento ha vejcamposc@crmmexico.com aproximado por categoría. diversidad de nombres para estos nido creciendo consistentemente. Eny jefes13% www.crmmexico.com (Cifras en miles de pesos) Supervisores Automotriz18% puestos, pero los entrevistados no general, las empresas han decidido 600 $ anuales tuvieron ningún problema en “ho- incorporar más mujeres en el área de la mujer en el área debe ser moAlimentos14% por persona Estratégicos6% mologar” los puestos de sus empre- considerando que realizan un tra- nitoreado en el futuro cercano, tan500porcentaje de participación sas dentro de las categorías propues- bajo más cuidadoso en relación al to en su tas. En este estudio no se incluyen seguimiento de políticas y procedi- como en su crecimiento hacia posiSenior42% uímica/ petroquímica24% puestos directivos. Servicios14% mientos y a la idea de que son me- ciones 400 gerenciales. También conviene aclarar que nos “corruptibles”. Esta última afirel nivel jerárquico responsable del mación tiene sustento en el hecho 300 Junior29% área depende fuertemente del tipo de que la mayoría de los vendedo- Distribución Farmacia10% y tamaño de la empresa; en las res son hombres y no encuentran tan de puestos 200 Cómputo y telecom12% muy pequeñas, las compras pue- fácil crear una relación personal con os puestos que se encuentran con Otras industrias8% den estar a cargo del dueño o di- una contraparte mujer. Sin lugar a mayor 100 frecuencia –casi indispenrector de varias funciones o bien de dudas, este tema de la participación sables- son los compradores “senior”, un Comprador Senior, mientras que pero los 0“junior”, muchas veces deen las más grandes el responsable nominados asistentes de compras, es un director dedicado, al cual le son también muy frecuentes: En propueden reportar varios gerentes de medio, las empresas tienen casi 18 compras. En la mayoría de los casos personas en total dentro de la funFigura 3. Distribución de empresas (70% de la muestra), el responsación; los estratégicos apenas son 1.1 por número de empleados ble es un gerente; mientras que en mientras que los más operativos (los el 20% es un director. junior) son 5. Prácticamente todas las Entre 501-1000 12% empresas tienen al menos un comEntre 101-500 26% prador senior (salvo algunas muy peDistribución del queñas); el puesto de supervisor no personal por género existe en el 42% de las empresas y apenas el 32% cuenta de manera omo parte del estudio se idenformal con compradores especialitifico la distribución de personal zados en actividades estratégicas. por género considerando que en la $1200

Jefe/supervisor

Gerente

Jefe/supervisor

Comp Estrat

Comprador Sr.

Comp Estrat

$235

Comprador Jr.

Comprador Sr.

$332

$505

L

Comprador Jr.

Global

Gerentes

Supervisores y Jefes

Comprador Estratégico

Compradores Sr.

Compradores Jr.

L

C

Tabla 1 Actividades por puesto

Más de 1000 60%

Total: 50 empresas

Evaluación de Proveedores

Comprador

Febrero/Marzo - Inbound Logistics Negociación Colocación 2008 Seguimiento a Asesoría a México Diseño de 51 de Contratos de Órdenes Proveedores Usuarios Métodos/políticas


Figura 5. Distribución del personal por función. (887 personas)

Gerente

Figura 2. Distribución de empresas sector (50 empresas) Elpornivel estratégico

Gerentes10% de la función de abastecimiento en méxicoSupervisores y jefes13% Automotriz18%

Comprador Jr.

200

Jefe/supervisor

300

Comprador Sr.

Otras industrias8%

400

9%

Comp Estrat

Farmacia10%

500 Cómputo y telecom12%

0 Entre 501-1000 12%

$1200

$235

$332

$505

Figura 3.100 Distribución de empresas por número de empleados Entre 101-500

Comentario: Una tendencia mundial 26% en los abastecimientos es la especialización del profesional del área. El comprador multiusos tenderá a desaparecer y se verá un fuerte crecimiento de los compradores estratégicos especializados. Otra tendencia que deberá ser es el nivel de reporte del Más de monitoreada 1000 60% área, que siguiendo las tendencias globales cada vez deberá ser a mayor nivel organizacional. Total: 50 empresas

Salarios por categoría

Actividades por puesto Colocación de Órdenes

2.5 a 7.5

Seguimiento a Asesoría a esde luego que Proveedores Usuarios

D

Diseño de elMétodos/políticas tema de suel-

dos/salarios es un asunto delicado debido a consideraciones de confidencialidad, sin embargo, fue posible establecer un número aproximado en cuanto a las percepciones totales anuales (salario integrado), como se muestran a continuación; cabe aclarar que las variaciones de una empresa a otra son muy significativas. 2.5 posible obtener suficien Menos Nodefue te información respecto a las percepciones de gerentes o directores, ya que para esos niveles la confidencialidad es muy estricta.

Comentario: Algunos aspectos interesantes de esta información se refie52

Jefe/supervisor

Comp Estrat

$1200

$ anuales por persona

500

miento, asesorar usuarios, diseñar métodos/políticas/procesos. Desde 400 luego existen otras actividades complementarias, menos generalizadas, 300 que no se tomaron en cuenta para este estudio. Tampoco se consideraron las200actividades propias de la supervisión de la función. 100 analizar los resultados se Para construyó una matriz para “cruzar” 0 los diferentes puestos con las diferentes actividades, encontrando, como era de esperarse, que los compradores junior se dediquen principalmente a asuntos operativos y los considerados estratégicos ocupen muy poco de su tiempo en estos asuntos. Los compradores senior son eminentemente generalistas y se ocupan aún de actividades muy operativas. Estos resultados se resumen en la Tabla 1. $235

600

stratégicos6%

ren a la proporción entre los puestos: Del comprador Junior al Comprador Senior42% Senior hay un crecimiento salarial de casi el 100%, del Senior al Estratégico Junior29% del 50% , y del Estratégico al Jefe de otro 50% . Si bien es cierto que las economías son muy diferentes, una comparación con los ingresos en Estados Unidos demuestran grandes brechas. El salario anual de un comprador en USA está en el orden de los 40K-53K USD; un Senior en el rango de los 58K-72K USD; un supervisor de los 66K-99K USD. Los rangos varían en función de la industria, el tamaño de la empresa y la ubicación geográfica. Al realizar el comparativo es evidente que las mayores brechas se encuentran en los niveles más bajos de la función. Estas referencias salariales son tomadas del “2006 Salary Survey” de Reed Business Information.

$ anuales por persona

Comprador Jr.

(Cifras en miles deServicios14% pesos)

ores y jefes13%

600

Estratégicos6%

$505

Figura 2. Salario promedio aproximado por categoría. Química/ petroquímica24%

(Cifras en miles de pesos)

Comprador Sr.

Alimentos14%

onal

Figura 2. Salario promedio aproximado por categoría.

$332

C Comprador Sr.

Comprador Jr.

Global

42%

32%

Tabla 1 Actividades por puesto Evaluación de Proveedores

Negociación de Contratos

Colocación de Órdenes

Seguimiento a Proveedores

Asesoría a Usuarios

Diseño de Métodos/políticas

Comprador Junior Comprador Senior Comprador Estratégico Supervisor/ Jefe Más de 7.5

2.5 a 7.5

Principales actividades

C

on el propósito fundamental de entender, de la mejor manera posible, a que se dedican las diferentes categorías de compradores, fue necesario homologar las principales actividades típicas reduciéndolas a seis principales: Evaluar proveedores, negociar contratos, colocar órdenes, efectuar segui-

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Menos de 2.5

Nota: La escala es de 1 a 10 donde: 10 significa lo más importante y 0 lo que no importa en absoluto. Tabla 1: Actividades por puesto Utilizando gráficas de radar resulta interesante poder comparar de un solo vistazo los diferentes roles: Comentario: En general, los resultados del estudio arrojaron perfiles bastantes coherentes, en donde los niveles inferiores se enfocan más en la parte operativa de colocación y seguimiento


Figura 3. Comparativo de roles. (Importancia relativa de la actividad)

Comprador Junior

Comprador Senior

Eval Prov

Eval Prov 10

10

y los superiores a negociación y diseño el perfil más versátil, y seguramente el 9.8 Neg Contr de métodos. Es de llamar la atención la más ocupado esContrel Dis Met Dis Met en el día3.8con día,Neg 9.4 “alta” calificación del jefe del área con Comprador Senior. 3.4 2.9 1.6 0 0 relación a la colocación de órdenes y a 9.6 9 la evaluación de proveedores, ya que A manera de4.6reflexión Figura puede re-Comparativo de6.7 roles. 3. Ases Usua Coloc Órd Coloc Órd (Importancia relativa deAses la Usua actividad) se podría esperar que estas tareas fue- sultar sumamente interesante pre8.5 ran responsabilidad de los operativos. guntarse uno mismo7.6 si la forma Seg Prov Partiendo de estos perfiles de puesto, como se distribuyeSegelProvtiempo está Figura 3. Comparativo de roles. Comprador Juniorrelativa Comprador Senior alineada con la importancia Eval Prov Eval Prov/ Jefe la actividad) Comprador Supervisor 10 10 Estratégico Figura 3. Comparativo(Importancia de roles.relativa dede las actividades desempeñadas o 9.8 Eval Prov Eval Prov (Importancia relativa de la actividad) 10 si, por el contrario, se10 le dedicaNegmuNeg Contr Contr Dis Met Dis Met 3.8 cho tiempo a lo menos es un área de mucho contacto con lo 8.5 importante 9.4 7.5 Neg Contr Comprador Junior Comprador Senior1.6 3.4 Dis Met 2.9 Neg Contr Dis Met 8.3 (aunque seguramente más urgente) usuarios y proveedores, sin embargo 4.9 Eval Prov Eval Prov 4.4 0 0 9.1 10 10 Comprador Junior Comprador Senior y poco a lo verdaderamente clave. llama la atención 0que la competencia 9.8 4.6 9.6 9 0 Eval Prov Eval Prov 4.3 6.7 2.2 10 10 de empatía similar. Neg Contr Neg Contr Dis Met Dis Met Ases Usua 3.7 Ases Usua no tenga un peso Coloc Órd 3.8 Coloc Órd 9.8 5.1 8.5 6.6 9.4 3.3 La competencia menos considerada es 3.4 Met Coloc Órd Neg Contr 2.9 Usua 7.6 Ases Usua Neg Contr 1.6 Competencias Ases Dis t Coloc Órd 3.8 0 0 la de Amplia visión que también es co9.4 Seg Prov Seg Prov 3.4 2.9 principales 1.6 4.6 9.6 herente con las responsabilidades emi9 Figura 3. Comparativo de6.7roles. 0 0 Seg Prov Seg Prov ura 3. Comparativo de roles. Ases Usua (Importancia la actividad) Usua Coloc Órd relativa deAses nentemente operativas de la posición. ara desempeñar sus funciones Coloc Órd Comprador Estratégico Supervisor / Jefe 4.6 9.6 9 8.5 6.7 mportancia relativa de la actividad) 7.6 Eval Prov que el perEs importante remarcar que se le dio básicas Eval Prov ua Ases Usua Coloc Órd Coloc Órd es necesario 10 10 8.5 Segcon Prov una serie de comSeg Prov un alto peso a dos competencias claves sonal cuente 7.6 8.5 Comprador Junior Comprador Senior que le permitan 7.5negociadora Neg Contr y la como la Capacidad petencias laborales Dis Met Neg Contr Seg Prov Dis Met 8.3 Seg Prov Eval Prov Comprador Senior Eval Prov 4.9 10 10 Estratégico 4.4 Comprador / Jefe hacerlo Supervisor adecuadamente; en opinión Capacidad de análisis que9.1son básicas Eval Prov 9.8 10 Prov Eval Eval Prov 0 los entrevistados, los responsa- para la posición y 0su desarrollo. 4.3 2.2 10 Comprador Estratégico Supervisor / Jefede 10 9.8 Neg Contr Neg Contr Dis Met Dis Met 3.8 3.7 Eval Prov bles del área de compras, existen sieNeg Contr 5.1 Neg Contr Eval Prov Dis Met 8.5 6.6 9.4 3.3 10 10 3.4 2.9 Neg Contr Coloc Órd Dis Met Ases Usua Ases Usua 1.6 Coloc Órd Dis Met Figura 5. Comprador Senior Figura 4.0 7.5 Comprador Junior 9.4 Neg Contr 8.3 te principales: 1) Capacidad de nego0 4.9 2.9 Importancia 8.5 9.1 4.4 7.5 Neg Contr t 0 Neg Contr ciación, 2) Capacidad de análisis, 3) Dis Met 9.8 relativa 8.3 4.6 9.6 9 Importancia 0 4.9 0 9.8 Seg Prov 6.7 9.1 10 4.3 Seg Prov de servicio, 2.2 4.4 9.6 Visión 9 Ases Usua 6.7 3.7 Ases Usua amplia, 4) Actitud Coloc Órd relativa Coloc Órd 8.9 raColoc 3.ÓrdComparativo de roles. 8.5 0 0 5.1 6.6 6) Orientación a7.9resulta4.3 5) Empatía, Coloc Órd 2.2 Ases Usua 3.3 7.68.5 Coloc Órd Ases Usua mportancia relativa deAses laUsua actividad) 7.4 7.5 Coloc Órd 3.7 dos, y 7) Toma 5.1 6.6 7.2 7.1 Seg Provde decisiones. Seg Prov 3.3 6.9 Coloc Órd 6.4 Ases Usua ua Coloc Órd Seg Prov A continuación se presentan los 6.3 5.7 5.8 Seg Prov Seg Prov resultados de la/ Jefe evaluación respecto Comprador Supervisor 4.8 CompradorEstratégico Senior Seg Prov Seg Prov o Supervisor Eval Prov Prov/ Jefe a la importancia Eval Prov de las competencias Eval 10 10 10 Eval Prov por puesto. 10 9.8 Toma de decisiones

Orientación a resultados

Actitud de servicio

Capac de Análisis

Capac de Negociación

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Actitud de servicio

Capac deAnálisis

8.5

Capac de Negociación

P

Figura 10 Importancia relativa

Figura

nes

Toma de decisiones

Empatía

sultados

Empatía

Visión amplia

Orientación a resultados Capac de Negociación Toma de decisiones Capac de Análisis Capac de Negociación Visión amplia Capac de Análisis Actitud de servicio Visión amplia Empatía Actitud de servicio Orientación a resultados Empatía Toma de decisiones Orientación a resultados iación

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

Toma de decisiones

Toma de decisiones Capac de Análisis

6.3

io

Neg Contr

is

Visión amplia

7.5

Figura 4. Comprador Junior 9.1

8.3

Orientación a resultados Capac de Negociación Toma de decisiones is Capac de Análisis ión Capac de Negociación Capac de Negociación Visión amplia Capac deAnálisis Capac de Análisis io Actitud de servicio Visión amplia Visión amplia Empatía Actitud de servicio Actitud de servicio sultados Orientación a resultados Empatía Empatía nes Toma de decisiones ados Capac de Negociación Orientación a resultados Orientación a resultados

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

Capac de Análisis

Dis Met

iación

io

s ión

iación

Figura 7. Supervisor /

Neg Contr Contr Neg Neg Contr

Toma de decisiones Capac de Negociación

Orientación a resultados

9.4

nes ados

Actitud de servicio

Visión amplia

Orientación a resultados Capac de Negociación Toma de decisiones Capac deAnálisis

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

4.9

sultados

7.5

Empatía

Dis DisMet Met

Neg Contr

Capac deAnálisis

Capac de Negociación

10 Importancia Figura 5. Comprador Senior Importancia Dis Met 8.3 4.4 relativa 2.9 9.1 9.8 relativa 0 00 Figura 6.10Comprador Importancia 4.3 2.2 9.8 Estratégico 0 3.7 relativa 4.3 9.6 9 0 0 8.9 5.1 Figura 6. Comprador Estratégico 6.6 6.7 3.3 10 Coloc Órd Ases Usua 5.1 AsesUsua Usua 6.6 Coloc Órd Ases Coloc Órd 7.9 Coloc Órd 7.4 7.5 Importancia Figura 5. Comprador Senior Figura 4. Comprador Junior 8.5 Coloc Órd Ases Usua Importancia Coloc Órd 7.2 7.1 10 relativa Comentario: En esta 6.9 posición la maImportancia 6.4 Figura 5. Comprador Senior 4. Comprador Junior 9.8 relativa 9.8 6.3 Importancia Seg Prov Importancia Seg Prov 9.8Seg Prov 5.7 10 yor calificación la obtuvo5.8la capacirelativa relativa Seg Prov 9.8 relativa 8.9 9.8 4.8 dad de8.9Análisis seguida 7.2 de la capaci9.8 10 Figura 7. Supervisor / 7.4 7.5 Supervisor / Jefe 7.9 o 6.3 lo que hace 7.1 sentido 8.9 dad Negociadora 7.2 7.2 7.1 Jefe de Eval Prov 6.9 5.8 6.9 compras 8.9 7.9 6.4 4 7.5 10 considerando el rol de Comprador 6.3 7.1 7.1 10 6.3 7.2 7.2 7.1 5.8 5.7 5.8 6.9Senior 6.9Importancia sin embargo queda nueva6.4 7.5 9.8 Neg Contr 4.8 Neg Contr 6.3 Dis Met 8.3 relativa 5.7 5.8 mente baja laFigura competencia dede empa8. Escala Madurez Estraté Figura 6. Comprador Estratégico 9.1 4.8 6.3 Estratégico Figura 6. Comprador tía que debería ser una competencia 8.9 0 0 0 4.3 10 relevante dentro de un área de serImportancia Figura 5. Comprador Senior Figura 4. Comprador Junior 6.9 5.8 10 5.1 6.6 vicio. Se hubiera Comentario: En este puesto la com- relativa Importancia SeniorImportancia or Coloc Órd Mayor madurezesperado que esta Integradora Ases UsuaFigura 5. Comprador Coloc Órd Importancia 9.8 relativarelativa 9.8 Importancia posición tuviera una calificación más petencia más valorada fue actitud de 9.8 10 relativa 9.8 relativa 9.8 10 8.9 alta en la Visión amplia.7.2 servicio lo que hace sentido ya que 0 Colaborativa 0 Seg Prov 8.9 8.9 7.9 7.4 7.5 7.2 6.3 Figura 7. Supervisor / 7.1 8.9 0 0 7.2 7.1 7.1 6.9 5.8 Jefe de compras 6.96.3 Operativa 6.4 7.2 7.1 5.8 53 Febrero/Marzo 2008 Inbound Logistics México 7.1 6.3 6.9 6.9 10 5.7 5.8 7.2 6.3 Importancia 5.7 5.8 4.8 9.8 Incipiente relativa Figura 8. Escala de Madurez Estraté Neg Contr


(Importancia relativa de la actividad)

g Contr

Comprador Junior

oloc Órd

Eval Prov 10

10

3.8

3.4

1.6

9.4

2.9

0

0

4.6

9.6

Ases Usua

Ases Usua

Coloc Órd

9

6.7

Coloc Órd

8.5

7.6

10 Importancia relativa

Figura 7. Supervisor / Jefe de compras 7.2

7.1

9.8 6.3

8.9

0

54

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

Capac de Análisis

Capac de Negociación

6.9 5.8

P

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Empatía

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

Capac deAnálisis

Capac de Negociación

Comentario: En esta posición la calificación de importancia más alta se 4. Comprador da a Figura la Visión amplia loJunior que hace 9.8 mucho sentido considerando que el Importancia responsable deberá diseñar estraterelativa gias integradoras 7.9 con el 7.4 7.5 alineadas negocio. La calificación mas baja, a de Madurez Estratégica 6.4 Actitud de Servicio, es de llamar 5.7 la atención, ya que nuevamente esta 4.8 función pertenece aOrganizaciones un área de sermás estratégicas Integradora vicio. El otro punto que resalta de los resultados es la baja calificación Colaborativa de la Capacidad negociadora que se esperaría que estuviera al menos a Operativa la par de la capacidad de Análisis, ya que esta posición negociará acuerOrganizaciones Incipiente dos de alto impacto más para la operatácticas ción y rentabilidad del negocio.

Actitud de servicio

0

Visión amplia

Orientación a resultados

Empatía

Actitud de servicio

Seg Prov

Visión amplia

Capac de Análisis

Coloc Órd

Capac de Análisis

3.3

Ases Usua

Capac de Negociación

7.1

0 6.9 5.82.2

3.7

Capac de Negociación

6.3

7.1

Neg Contr

7.2

Toma de decisiones

4.9

4.4

Toma de decisiones

8.9

Orientación a resultados

8.5

Dis Met

Empatía

10

9.8

Actitud de servicio

Eval Prov

Visión amplia

Comprador Estratégico

ceptualización integral del “negocio”, que explica cómo habrán de alcanzarse los grandes objetivos y contiene –explícita o implícitamente- una lógica económica”. n Pensamiento/actitud estratégica: Se refiere a tomar en cuenta los impactos de las decisiones/acciones que se toman, en dos direcciones: para uno mismo hacia el futuro, y para los demás, en el momento presente. Todo esto, al visualizar el contexto completo; en En resumen, las competencias más otras palabras, no dejar de ver el relevantes, en orden descendente se bosque por centrarse en las hojas. pueden observar en la Tabla 2. Ahora bien, hablar del Nivel Figura 6. Comprador Estratégico Tabla 2. Calificación Promedio de las Estratégico de la Función De Compras/ competencias en las cuatro posiciones. Abastecimiento, se refiere, siendo con10 Importancia Figura 5. Comprador Senior Competencia Calificación gruentes con lo anterior a: Importancia relativa relativa n En qué grado Capacidad de 9.8 se visualiza el con8.50 9.8 10 Análisis texto completo de la función ¿Los 8.9 7.2 8.9 compradores se consideren a sí Orientación a 7.80 6.3 7.1 resultados 7.2 7.1 5.8 mismos “picadores de piedra” o 6.9 6.9 6.3 Capacidad de “constructores de catedrales”? 5.8 7.58 Negociación n ¿Hasta que punto se dedican esToma de fuerzos a “construir el futuro” vs 7.15 decisiones “apagar fuegos” causados por los Actitud de problemas del pasado? 7.13 servicio n ¿Se realizan esfuerzos formales para que la función trascienda su Visión amplia 6.73 0 0 ámbito tradicional? Empatía 6.10 n ¿Las competencias de las personas son congruentes con lo que se espera de su desempeño? Evaluación Para analizar lo anterior de maEstratégica nera objetiva y ordenada, se utiliza ara entrar de lleno en la parte una “Escala de Madurez Estratégica” medular de este estudio, convie- para la organización, que se resume 8. Escala de Madurezcomo Estratégica se muestra en la Figura 8. ne plantear aFigura manera de contexto, algunas consideraciones fundamen- Los dos primeros niveles corresOrganizaciones orientadas tales sobre estrategia y terminolo- ponden a organizaciones másoperación, estratégicas sin Mayor madurez principalmente a la gía relacionada: Integradora n Estrategia: En términos muy ge- preocuparse demasiado por aspectos estratégicos, generalmente van nerales puede definirse como “la Colaborativa manera para alcanzar un objeti- con la corriente, con escaso control de su propio destino. vo” o “las ideas que soportan un Operativa curso de acción”; sin embargo, de La posición de las empresas en la Organizaciones escala de madurez depende esenmanera más formal y precisa la Incipiente más tácticas definición más actual es: “la con- cialmente de tres elementos: Capac de Análisis

10 Importancia relativa

Seg Prov Comentario: En esta posición la competencia de toma de decisiones Supervisor / Jefe es la más importante, lo que demuesEval Prov 10 de centralismo. La tra aun una actitud orientación a resultados debería ser 7.5 Neg Contr Dis Met 8.3 también compartida con9.1el resto del equipo. Nuevamente la calificación 0 4.3 más baja recae en la actitud de ser5.1 6.6 vicio,Ases loUsua que resultó ser una Coloc carencia Órd generalizada en las diferentes categorías laborales. Seg Prov

Capac de Negociación

Seg Estratégico Prov Figura 6. Comprador

Toma de decisiones

Orientación a resultados

El nivel estratégico de la función Neg Contr Dis Met méxicoNeg Contr Dis Met de abastecimiento en 9.8

r Senior

7.2

Comprador Senior

Eval Prov


6.9

6.9

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Empatía

Actitud de servicio

Visión amplia

Capac de Análisis

Capac de Negociación

Toma de decisiones

Orientación a resultados

Empatía

5.8

Actitud de servicio

Visión amplia

Capac de Análisis

Capac de Negociación

6.3

0

0

n Apoyo de la dirección en cuanto a su influencia dentro de la organización para el desempeño adecuado de la función. A su vez, cada uno de estos elementos contiene otros que forman una compleja red, como se muestra en la Figura 9. Para fines del presente estudio cada uno de los elementos se evaluó bajo, la misma escala: Incipiente, Operativo, Colaborativo, Integrativo y el resultado determina la posición Global, además de permitir identificar con bastante precisión, las áreas de oportunidad que impiden ascender en dicha escala. Para reducir la subjetividad de la evaluación, se prepararon descripciones de las características básicas de cada etapa de madurez, dentro de cada concepto; los entrevistados seleccionaron la descripción que mejor representaba la posición más cercana a su propia realidad.

Figura 8. Escala de Madurez Estratégica

Mayor madurez

Organizaciones más estratégicas

Integradora Colaborativa Operativa

Organizaciones más tácticas

Incipiente

a) Asuntos relacionados con las personas que integran la organización, mismas que pueden clasificarse en cuatro grandes categorías: n Competencias de la función: las que les permiten desempeñar las funciones propias del puesto. n Competencias del negocio: las que les permiten entender el contexto completo. n Competencias de interrelación: las que les permiten interactuar con los demás, pero trabajar en equipo, servir a sus clientes internos, etcétera. n La forma como se “construye el futuro”. b) Asuntos relacionados con la organización de la función que se pueden agrupar en dos grandes conceptos: n La organización interna que incluye todos los aspectos administrativos de la función. n La parte externa, que básicamente se refiere a la forma como se manejan los proveedores. c) Asuntos relacionados a recursos y apoyo directivo.

n Los recursos a los que se tiene acceso, que esencialmente incluyen tecnologías informáticas, información y otros recursos físicos (ejemplo: el espacio adecuado de oficinas).

Figura 9. Elementos de calificación. Clientes Planeación Evaluación Incentivos

Productos

Organización Relaciones usuario

Tecnología

Procesos

Competidores

Competencias de la función

Costos/ Procesos precios

Recursos

Jerarquía

Nivel Estraté 4.0

Riesgos Control Globales

integrativo

Información TCO

Organización

F

Regulaciones

Toma de decisiones

Competencias del negocio

3.5

Colaborativo

3.0

Invent.almacén

Trabajo en Procesos Indicadores equipo

Estrategias compra Contratos

Operativo

Logística

Nivel Estratégico

Apoyo

Conocim técnico

Plan de carreras

Conocim proveed

Identific y selección

Incipiente

Interrelaciones

Construcción futuro

Proveedores Prov/prov

Negociaciones

Función Evaluación

2.0

1.5

Apoyo Directivo Influencia Prov Relaciones competencia

2.5

Apoyo

1.0

0.5

0.0 Manejo de conflictos

Autorresponsabilidad

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

Figura 11. Competencias de la función

55

Fi y

Nivel Estraté


Plan de Plan de carreras carreras

ProveedoresProveedores

Apoyo

Glob

Global Regu

Regul Com

Comp Proce

0.00.0

Clien Proce

Construcción Construcción futuro futuro

0.50.5

Prod Client

Interrelaciones Interrelaciones

Produ

Incipiente

Influencia Influencia Función Función Prov Prov Relaciones Relaciones EvaluaciónEvaluación competencia competencia

Manejodede Manejo conflictos conflictos

Apoyo El nivel estratégico Autorresponsabilidad de la función Identific yAutorresponsabilidad Prov/prov Identific y selección Prov/prov Conocim Conocim selección de abastecimiento en méxico Conocim proveed Conocim técnico proveed

técnico

Figura 10. Competencias Comentario: Es necesario que del negocioFigura 11. Competencias los compradores conozcan cada

Nivel Estratégico Nivel4.0 Estratégico

ntrol Globales

integrativo

Figura 12. Interrelaciones y Construcción de futuro

de la función

Nivel Estratégico 4.0

Figura 11. Competencias vez con más detalle los productos de su empresa para poder gene3.44 de la función

4.0

integrativo 3.39

3.5

Figura 12. Interrelaciones y Construcción de futuro

3.5

integrativo Nivel Estratégico

3.66

3.5

3.34

3.14 3.26 3.173.10

3.16

2.30

Global

Indic Des

Incentivos

Eval Pers

Control

Estr com

% Contr

Logística

Invent almacén

Comp glob

Adm. Riesgo

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008 Planeac

Organiz Int

Rel Usuario

Nivel Jerarq

T.D.

1.0 3.57 3.5 3.48 3.52 Incipiente 3.27 3.22 0.5 0.0

Trabajo Eq

Respons

Proceso de compras

1.5

Costo

2.5

56

3.05

Global

Plan CarreraGlobal Autodesarrollo

Capacit

Plan Carrera Autodesarrollo

Capacit

Global

Apoyo Global

Global

Regulaciones

Competidores

Procesos

Clientes

Global

Indic Des

Incentivos

Indic Des

Incentivos

Eval Pers

Eval Pers

Planeac

Planeac

Organiz Int

Organiz Int

Global

Global

3.12 3.12 3.00

Figura 12. Interrelaciones

Comentario: Conocer los procesos del área es y Construcción de futuro fundamental, pero esto la parte meNivelrepresenta Estratégico cánica de la función, el trabajo 4.0 administrativo, si integrativo comparamos esto con las dos calificaciones 3.66 más 3.5 3.01 bajas de Administración de Riesgo y3 TCO (Costo 3.01 Colaborativo 3.0 2.68 cuenTotal de Posesión/Propiedad), nos damos 2.56 2.65 2.38 ta de una visión muy desactualizada de lo que 2.5 la función debe estarOperativo haciendo en estos días. EL 2.0 concepto de TCO es la base para negociar una 1.5 compra adecuada y la Administración de ries1.0 go es un requisito para mantener operando las Incipiente Cadenas de Suministro Globales mediante el di0.5 seño de acciones preventivas y planes de con0.0 tinuidad. Plan Carrera Autodesarrollo

3.34

3.14 3.10

2.5

Productos

3.12 3.16

Rel Usuario

Global

Relaciones Evaluación

3.26 3.17 2.88

3.84

3.0

2.94

Capacit

3.44

Colaborativo 3.0

.62 3.54 3.66

Negociación

0.0

4.0

Operativo 2.0 Figura 14. Organización

NegociaciónM de Conflicto Apoyo M de Conflicto

Global

TCO

Global

Estr com

Control

% Contr

TCO

0.5

Figura 11. Competencias de la función 3.5

3.16

2.88

Apoyo Global

integrativo

3.39

Negociación M de Conflicto

Nivel Estratégico

Incipiente

Rel Usuario

0.0

Global

0.5

TCO

0.0

Global

Incipiente

Plan Carrera Autodesarrollo

1.0

0.5

Capacit Global

1.5

1.0

Apoyo Relaciones Global Evaluación

ID y Sele Conocim del Prov

Operativo 2.0

1.5

Incipiente

2.5

0.0

Conocm Tec Proveedor del ProveedoID y Sele

Incipiente

Operativo 2.0

Nivel Jerarq

3.52

1.53.5 3.16 3.66 3.25Identific y 3.01 3.01 Prov/prov 3.01 3 selección 2.84 Colaborativo 3.0 Colaborativo1.03.0 Conocim Conocim 2.7 2.68 2.56 2.65 proveed técnico 0.5 2.5 2.38

3.5

Nivel Jerarq

Prov de la Competencia

Proveedor del Proveedo

Proveedores

Negociación Conocim del Prov Prov de la Competencia M de Conflicto Conocm Tec

integrativo

integrativo

Trabajo Eq

Nivel Estratégico

Respons

3.52

Trabajo Eq

Función

Proceso

Influencia 3.74 3.66

Relaciones 3.5Figura 3.25 Evaluación 12.3.16Interrelaciones 3.01 competencia Figura 13. Proveedores 2.84 Colaborativo 3.0 y Construcción 2.7 de futuro 2.5 Nivel Estratégico

3.5

0.0 Colaborativo

Comentario: Todo lo relativo a Comentario: Estrategias OperativoAlgunas de las funciocompray conocer Contratos 2.0 actividaidentificar, evaluar aLogística nes de compra comprenden Nivel Estratégico des de apoyo a otra áreas internas y nuestros proveedores aparece con 1.5 mucho trabajo en equipo, esto puede alta calificación, sin embargo, Figura asun- 14. Organización 1.0 ser un buen síntoma de que se está tos como conocer a los proveedoNegociaciones Incipiente Estratégicocompetencia o a los 0.5 3.84 entendiendo el nuevo rol del área, sin res deNivel nuestra 3.62 3.54 3.66 3.57 3.5 4.0 3.52 3.54 Interrelaciones 3.48 embargo la Negociación debería teproveedores de nuestros proveedointegrativo Construcción futuro 0.0 3.27 3.22 3.5 Figura 14. Organización ner una mayor calificación. res no tiene aun alta importancia, Manejo de 3.0 de Por el lado de la construcción del esto se Colaborativo pudePlan deber a que las emconflictos carreras Apoyo 2.5 Nivel Estratégico 3.84 futuro individual, es importante que presas aun tiene muchas oportuniAutorresponsabilidad 3.66 Operativo 2.0 3.57 3.5 4.0 3.54 3.52 su responsa3.54 3.62 3.48asuma cada comprador dadesintegrativo de mejoras internas o a que 1.5 3.27 3.22 3.5 bilidad con su plan de carrera y prono se ha comprendido la importan1.0 Colaborativo yecte su futuro en áreas externas a cia de ir más3.0abajo en la cadena 0.5 Incipiente 2.5para lograr grandes compras así como que otras funciode suministro 0.0 2.0 Operativo nes vean a compras como parte de mejoras, así como el poco peso de su desarrollo. 1.5 crear inteligencia de mercado para la función. 1.0 Respons

Apoyo Directivo

4.0 Operativo 3.74 3.662.04.0

Toma de decisiones

Competencias del negocio

Proceso

Apoyo

Figura 13. Proveedores 4.0

0.5

Invent.almacén

Trabajo en Procesos Indicadores equipo

integrativo Prov

TCO

Recursos

Jerarquía

Nivel Estratégico

Control

Información

Estr com

Comp glob

Invent almacén

T.D.

Costo

Global Adm. Riesgo

Comp glob

Proceso de compras

Competidores

Procesos

Adm. Riesgo Regulaciones

Organización 0.0

T.D.

0.5

usuario

Costo

Productos

Proceso deClientes compras

de tos

3.12 3.16rar alternativas 3.12 3.12 3.00 de 3.05

2.94

3.02.88 3.44

Logística Invent almacén % Contr Logística

4.0 3 3.01 3.01 valor, pero esintegrativo3.0 Colaborativo 2.88 2.68 2.56 2.65 3.66 tas alternativas dependen en ma3.34 3.5 3.5 3.26 3.17 2.38 2.5 3.16 2.5 2.30 3.01 3.12 3.12 3.12 3.01 Invent.almacén 3.05 2.5 3 3.00calificación. Figura 9. Elementos de yor medida del conocimiento del Colaborativo 3.0 Colaborativo 2.88 Operativo 3.0 2.68 Operativo 2.0 gística Operativo 2.0 2.56 2.65 cliente final por lo que la dimen2.0 2.38 2.5 2.5 2.30 1.5 1.5 Competidores sión cliente debería ser más alta y Procesos 1.5 Clientes Figura 10. Competencias Regulaciones Operativo1.02.0 1.0 Operativo 2.0 no la más baja. Conocer las accio1.0 Incipiente Incipiente del negocio aciones IncipientePlaneación 0.5 0.51.5 1.5 nes de la competencia deberá ser Productos Nivel Estratégico Costos/ Riesgos 0.5 Evaluación Control Competencias la función Procesos una decompetencia con mayor aten0.0 Organización 1.0 0.01.0 precios 4.0 Incentivos Globales Incipiente Incipiente 0.0 ción en el futuro cercano. integrativo Tecnología Relaciones Toma de Nivel Estratégico Colaborativo 4.0 decisiones Colaborativo integrativo 3.0

o


Figura 13. Proveedores

Figura 14. Organización

Nivel Estratégico

integrativo

4.0

1.5

(Colaborativo) 34%

Nivel 2 (Operativo) 6%

Figura 17. Resumen Nivel 3 En promedio, nivel 3 de madurez (etapa colaborativa): (Colaborativo) 34% Nivel 4 (Integrativo) 60%

Nivel 2 (Operativo) 6%

Colaborativo

FiguraNivel 19. 4 Fortalezas del Nivel Estratégico (Integrativo) 60%

3.0

0.0

3.84

Concepto de COSTO TOTAL (TCO)

3.82

Capacitación

Id. y selección de proveedores Nivel jerárquico de la función

3.66

Global

Indic Des

Incentivos

Eval Pers

Planeac

Organiz Int

Rel Usuario

Nivel Jerarq

Trabajo Eq

Respons

Global

Recursos

Apoyo orgGlobal

Recursos

Apoyo org

Org

Global

No existe la función formal A pesar de que los resultados muestran que el 60% de de lascompras. 1 se encuentran yaÉnfasis en empresas muy pequeñas. empresas en unTípico Nivel Integrativo no poen colocar órdenes de compra. Noestá existeterminada, visibilidad ni conciencia por qué o para qué demos considerar que la tarea ya quedepara 2 “Yo hago MI trabajo”; no hayuna equipoadmini al interior ni al exterior permanecer en este nivel es necesario mantener Figura 20. Debilidades nistración dinámica que permita al área de abastecimiento del Nivel Estratégico No demanda existe la funciónsuformal compras. enfrentar los nuevos retos que rol de como ven1 Típico en empresas muy pequeñas. taja competitiva del negocio.

Apoyo del "jefe"

Figura 19. Fortalezas del Nivel Estratégico3.74

2.65

3.20

“Yoahago MI trabajo”; no hay equipo ni al interior ni al exterior Se empieza trabajar para el usuario. Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos.

3

Forma de eval al personal Conocim de los proveedores

3.52 3.54 3.47

Figura 18. Características de las etapas de madurez 2.5 podemos observar disponibilidad de recursos de todo En resumen, 2.0 comoOperativo se destaca que, si bien los tipo y al apoyo de la gerencia, de Todo hace COMPRAS estálos alineado con la estrategiade madurez acuerdo con promedios 1.5 de las empresas muesFigura 18.lo que Características deentrevistados. las etapas del negocio.Comentario: Como resultado potreadas son1.0 razonablemente eleva4 Se crea valor para toda la organización (la empresa completa Incipiente dos, el concepto que representa la demos apreciar que se le da un gran 0.5 Todo lo queahace COMPRAS está alineado con la estrategia mayor área de oportunidad es prepeso la parte estructural (apoyo, Madurez 0.0 Se empieza anegocio. trabajar para el usuario. del cisamente la “construcción del futuestructura y recursos) y menos a la 4 Conciencia 3 estrategica comotoda mediolapara ser más competitivos. Se para creaahorrar valor para organización (la empresa completa ro” que tiene que ver principalmenconstrucción del futuro y la interacte con la forma como se desarrolla ción con otras áreas, esto hace pen18. Características las etapas de madurez Énfasis en colocar órdenes de compra. el talento de soportar la sar que aun no se eltiene una gran Madurezque habráFigura Se empieza ade trabajar para usuario. visibilidad ni conciencia de por qué pero o para qué 2 de la3empresaNo competitividad el existe día madurez estratégica se ser está estrategica Conciencia para ahorrar como medio para más competitivos “Yo hago MI trabajo”; no hay equipo ni al interior ni al exterior de mañana. En cambio, lasTodo notas avanzando en fortalecer la estruclo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia más altas corresponden del negocio.tura del área. Lo que en el corto pla4 a aspectos No existe la función formal de compras. Énfasis entoda colocar órdenes de compra.para Se crea valorzo para la organización (la empresa completa de la infraestructura existente, que servirá como despegue ac1 Típico en empresas muy pequeñas. No ciones existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué 2 incluyen a la organización en sí, a la más estratégicas. Madurez estrategica

Nivel 3Nivel 4 (Colaborativo) 34% 60% (Integrativo)

3.10 3.05 3.01

3.5

3.25

Recursos

Global

Disponib. de Info

Herram Tecnol.

Global

Apoyo Gerencial Proactividad Gerencia

Capacidad influir

Comentario: Es importante resaltar 3.0 laColaborativo importancia que se le da al rol pro17. Resumen 2.5 Figura activo de la gerencia para facilitar el En promedio, nivelde 3 delamadurez (etapaTal colaborativa): desempeño función. vez el 2.0 área que requiere mejoras es la dis1.5 Figura 17. Resumen Operativo ponibilidad de información yaNivel que 2 de En promedio, nivel 1.0 3 de madurez (etapa colaborativa): nada sirve invertir en tecnología de6% (Operativo) 0.5 información si no se pone a disponiIncipiente 0.0 Nivel 3 bilidad mayor información.

Incipiente 0.0

Nivel Estratégico1.0 0.0 Incipiente 4.0 integrativo 0.5

Org

3.47

0.5

Figura 16. Resumen resultados globales 1.5 por categoría

Apoyo org

3.30

1.0

Prov

3.54 3.64

Incipiente

Futuro

3.44

1.5 Operativo 2.0

Org

3.36

3.5

3.20

2.0 2.5

Prov

0.5

3.82

Global Global

4.0 Incipiente 0.0 integrativo

Disponib. de Info

1.0

Global Herram Tecnol.

Nivel Estratégico

Herram Tecnol.

Figura 1.0 15. Apoyo organizacional y Recursos 0.5

3.25

2.65

Compet Neg

Disponib. de Info

2.0

Global Capacidad influir

Operativo

Proactividad Capacidad influir Gerencia

2.0

Apoyo Gerencial Proactividad ApoyoGerencia Gerencial

2.5

3.52 3.54 3.47 3.52 3.54 3.47 3.20

3.10 3.05 3.01 2.65

3.5

3.0

3.25

3.10 3.05 3.01

4.0

integrativo 3.5

2.5

1.5

Proceso

Nivel Estratégico

3.0

Operativo

por categoría

Nivel Estratégico

Colaborativo 2.5 3.0

Colaborativo

Operativo

Figura 16. Resumen resultados globalesglobales Figura 16. Resumen resultados por categoría

Colaborativo

Colaborativo

0.0

Prov

3.47

0.5

Interrelac

3.30

3.47

Incipiente

Futuro

3.36

3.30

1.0

Futuro

3.44

3.54 3.64

3.54 3.64

1.5

Interrelac

3.0

3.44

2.0

Compet Fun

3.5

3.82 3.36

3.48 3.52 3.22

2.5 Operativo

Interrelac

3.5

3.57 3.5

3.0

Compet Fun Compet Neg

4.0

3.82

Colaborativo

3.27

3.5

Compet Fun

integrativo

integrativo

4.0

integrativo

3.84

3.66 3.54 3.62 3.54

4.0

Compet Neg

Figura Apoyo organizacional Figura 15.15. Apoyo organizacional y Recursos Nivel Estratégicoy Recursos

Nivel Estratégico

Nivel Estratégico

Global

Relaciones Evaluación

Prov de la Competencia

ID y Sele Conocim del Prov

Conocm Tec Proveedor del Proveedo

4.0 3.66 Comentario: Los3.74puntos más 3.52 relevantes de integrativo 3.5 3.25 3.16 esta sección se refieren a los 3.01 indicadores de 2.84 Colaborativo 3.0 y los incentivos desempeño 2.7ya que es sin lugar 2.5 de las áreas de mayor controversia a dudas una enOperativo la actualidad. Las empresas están en la bús2.0 queda de1.5indicadores claros e incontrovertibles que demuestren las contribuciones de valor del 1.0 área para0.5en base a eso poder otorgar incentivosIncipiente a los compradores. Es por lo tanto un área 0.0 en la que deberá ponerse mayor atención

2.30

2.38 Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México Figura 20. Debilidades 2.56 del Nivel Estratégico Relaciones con otras áreas 2.68 Autodesarrollo

Proveedores de la competencia

57


Colaborativo

2.5

Disponib. de Info

Capacidad influir

1.5

Operativo

Apoyo Gerencial Proactividad Gerencia

2.0

2.0

Figura 15. Apoyo organizacional y Recursos

1.5

0.0

Recursos

Apoyo org

Org

Prov

Futuro

Interrelac

Compet Fun

Compet Neg

Global

Herram Tecnol.

Incipiente 0.0

Global

El nivel estratégico de1.0 la función Nivel Estratégico 1.0 Incipiente 0.5 0.5 4.0 de abastecimiento en méxico integrativo Operativo

3.5

Global

2.5

3.82 3.44

3.36

3.54 3.64 3.30

3.47

3.0

Colaborativo

2.5 las etapas de madurez Figura 18. Características de

58

Global

Disponib. de Info

Madurez estrategica

Herram Tecnol.

E

4

Nivel 2

l análisis de esta información y (Operativo) 6% sus tendencias nos lleva a plan3 preguntas: tearNivel tres (Colaborativo) 34% todo lo anterior? n ¿Qué implica n ¿Es necesario/conveniente/imprescindible incrementar el nivel estratégico de la función? Nivel que 4 n Asumiendo las respuestas an(Integrativo) 60% teriores fueran positivas, ¿qué puede hacerse al respecto? Cuando la función de compras/ abastecimiento es más estratégica, significa que existe mayor conciencia de lo que hace, del “por qué” y “para qué” se hace; significa que la actitud o pensamiento estratégico permite una visión integral, global; Figura 19. Fortalezas significa que existe alineadeltambién Nivel Estratégico ción entre el día a día (la operación) y los aspectos estratégicos; que se construye el futuro a medida que se 3.84 Forma de eval al personal avanza en el quehacer diario y sig3.82 Apoyo del "jefe" nifica también que existe la posibiConocim de los proveedores 3.74 lidad de crear mucho mayor valor Id. y selección de proveedores para la empresa, para sus3.66clientes, Nivel jerárquico de la función accionistas y los mismos3.66empleaHerramientas tecnológicas 3.64 direcdos, al contribuir de manera Definición de responsabilidades 3.62 geneta y explícita a las estrategias Organización interna 3.57 rales del negocio. Trabajo en equipo (dentro del área)cuando 3.54 Por el contrario, la función Evaluación de proveedores se queda simplemente en3.52el terreno de lo operativo, todas las oportunidades antes mencionadas no existen, y además, se corre el gran riesgo de ser reemplazado por un servicio de outsourcing o por un programa de computadora o bien por una mayor “delegación” a los usuarios. Todo lo anterior se resume en la Figura 18. Para contestar la última interrogante, conviene recapitular la situación actual, identificada en este estudio, recordando que este resultado corresponde principalmente a empresas grandes y bastante avanzadas

1.5 está alineado con la estrategia Todo lo que hace COMPRAS del negocio. Operativo 1.0 Se crea valor para toda la organización (la empresa completa 0.5 Global

Conclusiones

Apoyo Gerencial Proactividad Gerencia

2.0

En promedio, nivel 3 de madurez (etapa colaborativa):

Capacidad influir

Figura 17. Resumen

Incipiente para Se empieza a trabajar 0.0 el usuario. Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos.

3

Énfasis en colocar órdenes de compra. Figura 17. Resumen No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué En promedio, colaborativa): “Yo hago MI trabajo”; no hay nivel equipo3nidealmadurez interior ni(etapa al exterior

2

No existe la función formal de compras. Típico en empresas muy pequeñas.

1

Nivel 2 (Operativo) 6%

Nivel 3 (Colaborativo) 34%

Figura 20. Debilidades del Nivel Estratégico

Concepto de COSTO TOTAL (TCO) Capacitación Autodesarrollo

Nivel 4 (Integrativo) 60%

2.30 2.38 2.56

Relaciones con otras áreas

2.68

Proveedores de la competencia

2.70

Administración del riesgo 2.80 con políticas y procedimientos: Proveedores los proveedores Paradelas empresas

2.84 analizadas, los representan 2.88 las fortaRelaciones dentro del lezas para elárea nivel estratégico 3.00de la % de control de compras función selasmuestran en la Figura 3.00 19. En cambio, los elementos que representan debilidades, para el nivel estratégico de la función se muestran en la Figura 20. Conocimiento de clientes elementos que

Desde luego, lo anterior corresponde a una realidad muy particular de un conjunto de empresas para quienes ha quedado claro cuales son sus puntos fuertes y débiles en relación con el nivel estratégico; para este grupo, en conjunto, las principales recomendaciones son: a) Incrementar la Aplicación del concepto TCO.

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Figura 19. Fortalezas del Nivel Estratégico

Forma de eval al personal Apoyo del "jefe" Conocim de los proveedores

3.84

C

3.82

C

3.74

A

Id. y selección de proveedores

3.66

R

Nivel jerárquico de la función

3.66

P

Herramientas tecnológicas

3.64

A

Definición de responsabilidades

3.62

P

Organización interna

3.57

C

Trabajo en equipo (dentro del área)

3.54

R

Evaluación de proveedores

3.52

%


Énfasis en coloc No existe visibil “Yo hago MI tra

2 Nivel 4 (Integrativo) 60%

No existe la fun Típico en empre

1

Figura 19. Fortalezas del Nivel Estratégico

Figura 20. Debilidades del Nivel Estratégico

Forma de eval al personal

3.84

Concepto de COSTO TOTAL (TCO)

Apoyo del "jefe"

3.82

Capacitación

2.30 2.38

Conocim de los proveedores

3.74

Autodesarrollo

Id. y selección de proveedores

3.66

Relaciones con otras áreas

2.68

Nivel jerárquico de la función

3.66

Proveedores de la competencia

2.70

Herramientas tecnológicas

3.64

Administración del riesgo

2.80

Definición de responsabilidades

3.62

Proveedores de los proveedores

2.84

Organización interna

3.57

Conocimiento de clientes

2.88

Trabajo en equipo (dentro del área)

3.54

Relaciones dentro del área

3.00

Evaluación de proveedores

3.52

% de control de las compras

3.00

2.56

Recomendaciones

b) Fortalecer la capacitación del personal del área. c) Crear un ambiente donde el personal acepte la auto responsabilidad en el desarrollo y crecimiento profesional. d) Mejorar capacidades y procesos para la administrar riesgos en las Cadenas de Suministro. e) Mejorar relaciones interpersonales tanto en el área, con usuarios, con otras áreas, y también con proveedores. A manera de conclusiones finales puede señalarse lo siguiente: 1. Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, podrá generar mayor valor para la empresa. 2. Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección. 3. Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condiciones para el personal.

¿C

ómo puede una empresa utilizar este estudio? a) Con relación al personal: n Analizar la distribución de sus diferentes puestos considerando los nuevos retos del área. n Evaluar la participación de la mujer en el área, reconociendo y aprovechando sus talentos y brindando oportunidades de desarrollo gerencial. n Elaborar planes de carrera. n Revisar, y en su caso actualizar, los perfiles usados para el reclutamiento del personal del área b) Con relación a los sueldos: n Revisar los niveles salariales del área y alinearlos con sus contribuciones a la eficacia del negocio. n Generar planes de incentivos que motiven al comprador a la búsqueda de valor para la organización. c) Con relación a la actividades:

n Aplicar el principio y la reflexión presentada en el estudio en torno a los gráficos de radar y analizar si el puesto está alineado con lo que se espera de él. n Trabajar en la cultura de servicio y el conocimiento del cliente. n Mejorar la delegación. d) Con relación a la Madurez Estratégica: n Llevar a cabo un diagnóstico de su posición, aplicando los conceptos discutidos en este estudio. n Identificar sus principales áreas de oportunidad, es decir, los conceptos con las menores calificaciones. n Hacer un plan de trabajo que le permita fortalecer dichas debilidades. El plan debe tener claramente fechas y responsables. n Identificar las fortalezas del área y usarlas como base para nuevas iniciativas de valor.n

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

59


GLOBAL

LOGISTICS por Joseph O’Reilly

Los contratos europeos de logística dan señales de crecimiento sólido

L

os proveedores de contratos de logística europeos están firmando más contratos. El mercado en Europa occidental creció 6.7 por ciento en 2006 para alcanzar 49 mil millones de euros, según el reporte más reciente de Transport Intelligence, llamado European Transport and Logistics Markets 2007 (Mercados europeos de transporte y logística). La actividad de los contratos de logística en la península Escandinava están ayudando al mercado de Europa Occidental a crecer siete por ciento. La expansión en mercados más desarrollados, como Alemania, han sido entorpecidos por una demanda doméstica deficiente, aun cuando el volumen de comercio a través de puertos como Hamburgo (ilustrado) sigue siendo fuerte.

60

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

Algunas de las mayores tasas de crecimiento estuvieron en la región nórdica, donde Finlandia en particular se ha beneficiado de un incremento comercial con Rusia, además de estar en buen camino para posicionarse como una puerta de acceso a mercados de rápido crecimiento en el Este. La expansión en mercados más desarrollados ha sido más lenta. En Alemania, la baja demanda doméstica ha tenido como resultado un crecimiento por debajo del promedio a pesar de las boyantes importaciones y exportaciones. El mercado de contratos de logística en España se ha revertido, con un fuerte consumo doméstico que ha dado pie a bajos niveles de comercio internacional, reporta el grupo de expertos del Reino Unido. El sector de contratos de logística en Francia, por el contrario, sobrepasó su mercado general de logística como resultado de un incremento en la subcontratación y la demanda de más servicios de valor agregado. Los Países Bajos se beneficiaron del comercio global debido a su ubicación


popular para los centros de distribución europeos, aunque la demanda doméstica fue débil. El reporte tampoco halló evidencia que sugiera que la fuerte afinidad del Reino Unido con el sector de contratos de logística termine pronto. El crecimiento por encima del promedio se vio bastante influenciado por una robusta actividad de logística internacional, pero el crecimiento de la demanda doméstica también desempeñó su parte. “En conjunto, fue otro año fuerte para los contratos de la industria logística en Europa”, reporta John Manners-Bell, jefe de análisis de Transport Intelligence. “La mayoría de los países experimentó un sólido crecimiento, con mercados en la periferia de la región que gozaron el desarrollo más significativo, si bien tuvieron una base pequeña.”

La manufactura global tiene un pulso fuerte

L

a comunidad mundial de manufactura está vivita y coleando, y destila optimismo por la prognosis de largo plazo de la industria, de acuerdo con el quinto reporte anual Multinational Manufacturing Pulse de TBM Consulting Group. Más de la mitad de los manufactureros que respondieron (56 por ciento) son optimistas acerca del año venidero y ven muchas oportunidades para ganar una participación de mercado a través de las mejoras en la cadena de valor. Para no adelantarse,

Las presiones de costos siempre están presentes en las mentes de los manufactureros.

Al concentrarse en las mejoras en la cadena de valor, las compañías pueden mantener la rentabilidad y agilizarse para responder a los cambios y las oportunidades.

casi tantas compañías (59 por ciento) están preocupadas por las presiones de costos y su impacto en la productividad general. La encuesta involucró a 3082 ejecutivos de medianas y grandes empresas en seis grandes países de manufactura en el hemisferio occidental, Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, España, México y Brasil. Aunque los ejecutivos encuestados en Estados Unidos, el Reino Unido, México y España, han mostrado su optimismo sobre el futuro de la manufactura y ven muchas oportunidades; los participantes en Alemania y Brasil no están tan esperanzados y esperan más retos en el año por venir. Cuando se les pidió identificar las mayores oportunidades en el año por venir, los manufactureros se sintieron más optimistas acerca de las “mejoras en la cadena de valor” (70 por ciento), del “desarrollo/innovación de productos nuevos” (49 por ciento) y de la expansión del merca-

Menlo se convierte en el 3PL Chic en China.

Siguiendo el camino de su compra veraniega de Cougar Holdings Pte Ltd., un 3PL líder con operaciones en Singapur, Malasia y Tailandia, Menlo Worldwide ha expandido de nuevo su huella estratégica en Asia. Hace poco adquirió la firma con base en Shangai llamada Chic Holdings y su subsidiaria de propiedad completa Shanghai Chic Logistics Co., así como Shanghai Chic Chain Management Co. La adquisición expande la presencia operativa del 3PL con sede en San Mateo, California, así como sus capacidades de servicio en China, con una red adicional de más de 1500 empleados trabajando en 130 sitios operativos en 78 ciudades del país. La nueva unidad operativa ofrece una amplia gama de servicios domésticos de almacenamiento, logística y servicios de administración de transporte en todo el país.

Una nueva aventura europea para Odyssey: Mientras tanto,

a través de la división eurasiática, Odyssey Logistics and Technology Corporation está haciendo introducciones en Amberes, Bélgica, pues comenzó a extender sus servicios de logística subcontratada a los clientes de América del Norte y ha expandido sus ofertas de servicio al mercado Europeo. El movimiento da a Odyssey una oportunidad para proveer de una solución global de logística que integre tecnología, gente y procesos con cobertura mundial.

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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GLOBAL LOGISTICS

El Canal de Panamá Cambia las Mesas en la Expansión.

L

a Autoridad del Canal de Panamá hace poco removió y reemplazó el uso de locomotoras de plato giratorio en las esclusas de Gatun sin interrumpir las operaciones del Canal. Se realizó una instalación más fuerte y maniobrable para mejorar las

operaciones de locomotoras y su frecuencia, así como para incrementar la capacidad de las esclusas. La renovación de los platos giratorios llegó cuando el Canal se embarcó en la primera expansión de su infraestructura acuática. El proyecto, que intenta construir una

vía adicional para el tráfico a través del Canal de Panamá con un conjunto nuevo de esclusas, duplicará la capacidad del canal a más de 600 millones de toneladas y dará cabida a más volumen, con embarcaciones más largas y anchas.

do global, los programas de mejora de negocios y de capital humano (38 por ciento, respectivamente). Al pensar acerca del futuro, más de la mitad (62 por ciento) de todos los manufactureros identifican “presiones de costo” como el reto principal para 2008, reemplazando las preocupaciones sobre “elevar los costos de energía” (11 por ciento) y “cuestiones de calidad” (23 por ciento). Además, más de un tercio de los que respondieron citaron “problemas con la gente” como una fuente potencial de ansiedad para el próximo año. “Aunque las presiones de costos siempre están en las mentes de los manufactureros, la investigación de este año revela una preocupa-

ción intensificada”, comenta Anand Sharma, presidente ejecutivo de TBM Consulting Group. “Para competir en la economía global, los líderes en estos países están sufriendo mayor presión para hallar formas innovadoras de administrar el costo por hacer negocios. Al concentrarse en la mejora de la cadena de valor, las compañías pueden sostener la rentabilidad y volverse diestras para responder a los cambios y oportunidades en el mercado.” La mayoría de los manufactureros (91 por ciento) reportan ganancias en la productividad durante el año pasado e identifican mejoras en los procesos de esbeltez como la fuente principal del incremento en la eficiencia. Al contrario, casi

una tercera parte de quienes respondieron apuntan “falta de pensamiento innovador” como el mayor obstáculo para la productividad incrementada, con 72 por ciento reportando que están “satisfechas de alguna manera” con el nivel de innovación de su compañía. Para impulsar las iniciativas de mejoras en los procesos resulta crucial facultar a la fuerza de trabajo con los recursos y la motivación necesarios. “El valor del capital humano para una organización no debe ser subestimado ni pasado por alto. Debe haber una conciencia continua del estado de la fuerza de trabajo y su nivel de involucramiento, facultación e integración”, menciona Mike Serena, director de administración

62

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008


del TBM LeanSigma Institute. “En la actualidad, una caja de herramientas llena de técnicas en una fábrica esbelta puede activar a los trabajadores e influir en ellos. “Las compañías serán capaces de crear una fuerza de trabajo cumplidora y bien involucrada al animar a todos los trabajadores a pensar, eliminar desperdicios y encontrar formas para contribuir y añadir valor.”

Fijar sitios cerca de la orilla

E

l tiempo es relativo, a menos que envíe o reciba bienes susceptibles al tiempo. En forma inevitable los retos por coordinar y acelerar los centros de entrega en el extranjero con redes de distribución nacionales pueden causar grandes dolores de cabeza a las compañías que traten de administrar recolecciones de productos, administración de servicio deficiente o inmadurez en el proceso. Una forma de aliviar estos dolores crecientes consiste en alinear mejor y calcular el tiempo en el que las compañías ubican las instalaciones en el extranjero. Los negocios globales están comenzando a reconocer la importancia de las ubicaciones intercaladas en las tres principales zonas horarias: América, Europa, Medio Oriente y África y Asia, de acuerdo con un reporte reciente de AMR Research, “Las zonas horarias sí importan: Redescubrir la entrega en América y cerca de la orilla”. Entre las ventajas de este procedimiento global de “divide y vencerás”:  El cerca de la orilla disminuye de manera drástica los riesgos asociados con las ubicaciones en el extranjero, mientras enviar y administrar tareas en la misma zona horaria puede ser más clemente.  La diversificación del riesgo geopolítico y operativo es clave en un clima global siempre cambiante.  Las entregas cerca de la orilla y domésticas remotas están mejor ajustadas para atender una distribución más amplia de funciones corporativas. Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

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GLOBAL LOGISTICS México, mercado ideal para competir en servicios de tecnología globales: analistas de IDC y NeoIT

M

éxico es un país idóneo para invertir en materia de tecnología, principalmente en materia de procesos externos de negocios (BPO), offshore, y servicios a la medida, coincidieron analistas de las firmas IDC y NeoIT en meses pasados durante las giras patrocinadas por MexicoIT, la iniciativa creada por la industria privada mexicana de Tecnologías de Información, conformada por la Cámara Nacional de la Industria, Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información, CANIETI, y el gobierno federal a través de la Secretaría de Economía. “Estas visitas tienen como propósito dar a conocer a los más importantes consultores en materia de tecnología mundial los avances en el sector, mediante un tour tecnológico que consiste en reuniones con representantes gubernamentales, empresarios y especialistas locales, así como diversos recorridos a las instalaciones de las empresas miembros de la campaña MexicoIT”, indicó Rogelio Garza Garza, vocero principal del programa y también director general de la CANIETI. Bob Welch, Vicepresidente y Gerente General del Grupo de Mercados en Servicios Mundiales de Gartner, estuvo en México a finales del mes de agosto, y quien se complació por el crecimiento exponencial de la oferta de servicios tecnológicos en el país. “Mi percepción se está ajustando a los avances que me he encontrado en esta visita. He

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quedado asombrado de las capacidades y evolución de las organizaciones que prestan sus servicios o están dispuestas a hacerlo, además del apoyo que reciben de organizaciones como la CANIETI y la Secretaría de Economía”. Bob Welch tuvo reuniones con los directivos de la Secretaría de Economía encabezados por Ivette García, directora de PROSOF T ( Programa de Desarrollo de la Industria de Software). Asimismo, el

de percibir de primera mano el esfuerzo de estas compañías por garantizar soluciones de calidad para sus clientes y en desarrollo de software. “México es un área de oportunidades muy importante para Estados Unidos para proveer tecnología en materia de software porque hay talento y soporte. El país está preparado para ofrecer servicios de calidad en todo el mundo”, subrayó el analista. Bob Welch de IDC y Dean Davison de NeoIT hicieron recorri-

analista convivió con directivos de las empresas Telvista, Sinapsis, Neoris, Perot Systems y Kio Networks en su gira por varios estados, donde estuvo acompañado de representantes de MexicoIT. Por su parte, Dean Davison, Vicepresidente Mundial de Investigación de la consultora NeoIT, acudió puntual a los encuentros organizados por MexicoIT en octubre de este año. El analista tuvo reuniones con representantes del gobierno federal y local en Jalisco y Sinaloa. Asimismo el analista visitó las instalaciones de Sinapsis, Perot Systems y el IJALTI (Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información) a fin

dos independientes por las instalaciones de las principales compañías miembros de la campaña MexicoIT. En esas visitas, los analistas pudieron constatar la capacidad en infraestructura, capital humano y calidad de los servicios que ofrecen. Asimismo, los encuentros sostenidos con autoridades federales y locales sirvieron para poner el contexto de México en relación a las políticas gubernamentales y el ambiente país. “Nuestra labor como promotores del sector tecnológico nos incentiva a tener una estrecha relación con los analistas globales, ya que son ellos quienes emiten calificaciones que colocan al país en el mapa de

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los inversionistas en otros países, primordialmente las economías de gran escala como Estados Unidos”, dijo Mónica Senderos, Directora de MexicoIT y principal responsable de la campaña de promoción. Autoridades del gobierno del Estado de México, encabezadas por el Secretario de Desarrollo Económico, Lic. Enrique Jacob Rocha, dieron a conocer la alianza con MexicoIT, integrándose a las actividades de promoción en el extranjero.

“La mejor manera de promover nuestra industria de TI es a través de conjuntar esfuerzos con los jugadores clave, en este caso las entidades de todos los gobiernos estatales para buscar la atracción de firmas internacionales que deseen establecerse en el país y que generen una importante derrama económica”, dijo Garza Garza. “Existen entidades que se distinguen por su capacidad, sus acciones y políticas que apuntan al desarrollo futuro de este sector y que gradualmente se han ido incorporando a esta estrategia nacional”. “En el Estado de México llevamos a cabo continuamente esfuerzos de promoción que nos dan la oportu-

nidad de difundir las fortalezas que ofrece la entidad a los inversionistas de otras latitudes. Sin embargo, consideramos que la alianza con MexicoIT nos dará pie a identificar estas oportunidades de manera más rápida y certera, mediante un trabajo conjunto y colaborativo que nos permita acelerar el proceso de posicionamiento de nuestro Estado como uno de los más aptos en infraestructura, recursos y apoyos para establecerse”, indicó el Lic. Enrique Jacob Rocha. Existen diversos estados de la República Mexicana que cuentan con capacidades para el desarrollo de proyectos productivos en el sector de software y servicios de TI, así como otros tantos que cuentan con un programa formal para fortalecer este sector, entre los que destacan el Estado de México, entidad que comparte un trabajo conjunto entre industria y gobierno local con una visión alineada a una meta país. De acuerdo a una clasificación de la Secretaría de Economía, el Estado de México se ubica en el tercer lugar del ranking de Economía Digital y segundo de Capital Humano de TI por sobre otras 27 entidades evaluadas. “MexicoIT trabaja para desarrollar una percepción positiva de lo que estamos haciendo como país hacia fuera. Integrarse a esta iniciativa conjunta conlleva enormes beneficios a sus integrantes al trabajar en equipo, muy superiores a lo que se pudieran lograr con esfuerzos individuales”, puntualizó Rogelio Garza. “Juntos tenemos el poder de trascender en el mercado global y contribuir en forma significativa al crecimiento de la economía de México”. Cabe destacar que la campaña de promoción con analistas mundiales continuará en el 2008, donde se tiene contemplado invitar a otras firmas de prestigio para que tengan un acercamiento con la tecnología hecha en México.

UPS lanza nuevo portafolio global de carga aérea

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PS anuncia la disponibilidad de su nuevo portafolio simplificado de servicios de carga aérea; el cual incluye una opción de envíos de carga aérea express con garantía en el servicio puerta a puerta. El nuevo portafolio de carga aérea presenta un servicio internacional express ampliado llamado UPS ExpressSM Freight. Esta opción triplica el número de rutas express actualmente cubiertas y ofrece entregas puerta a puerta con tiempos definidos garantizados de uno a tres días, incluyendo la liberación aduanal rutinaria, a las principales áreas metropolitanas del mundo. Para los envíos globales que tienen menor urgencia, UPS ofrece dos alternativas sin garantías: UPS Air Freight DirectSM, servicio de uno a tres días de aeropuerto a aeropuerto y UPS Air Freight ConsolidatedSM, servicio de tres a cinco días de aeropuerto a aeropuerto. Ambos servicios están disponibles en todo el mundo y ofrecen recolección, entrega y liberación aduanal como características opcionales. Los cargamentos podrán ser transportados en aviones de UPS o de terceros, proporcionando así la mayor flexibilidad posible a los clientes. Al combinar las capacidades de la novena línea aérea más grande del mundo con la posición de UPS como agente expedidor de carga aérea con acceso a otras aerolíneas, UPS se convierte en el único proveedor de transporte y cadena de suministro que ofrece servicios de carga aérea garantizados e integrados bajo un solo portafolio. Y desde un punto de vista operacional, UPS introduce la posibilidad de planificar automáticamente en línea el día específico de entrega para clientes cuyos envíos de

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GLOBAL LOGISTICS carga se mueven en aviones de terceros. Este nivel de predicción en la entrega ha sido un elemento importante que faltaba en el mercado de expedición de carga. De esta manera, el nuevo portafolio de carga aérea representa otro paso en el objetivo de UPS de ofrecer a los clientes la gama más completa de servicios de paquetería, transporte de carga, cadena de suministro y de logística, disponible en todo el mundo a través de un proveedor confiable. “La reinvención de nuestro portafolio global de carga aérea refleja una propuesta de valor única,” mencionó Alan Gershenhorn, Vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia mundial. “Podemos proporcionar a los negocios un alcance global, una planificación flexible y precios competitivos para que los negocios puedan responder a los desafíos del mercado. Nuestros clientes obtienen mayor flexibilidad y control de sus envíos de carga sin sacrificar los beneficios que conlleva el trabajar con un solo proveedor como responsabilidad y confiabilidad.” “Debido a que UPS opera tanto como integrador como agente expedidor de carga aérea, tenemos una posición ventajosa y entendemos los matices de las dos diferentes redes,” añadió Dan Brutto, Presidente de UPS Internacional. “Hemos diseñado una cartera de servicios líder en la industria que aprovecha las fortalezas de cada red aérea y ofrece un mayor grado de elección y predicción que cualquier otra empresa en la industria de transporte aéreo”, concluyó. Al mismo tiempo que UPS fortalece su oferta de servicios, sigue mejorando también la tecnología asociada a la gestión de carga, ofreciendo acceso conveniente y un nivel de visibilidad poco común a los clientes de paquetería que también necesitan manejar sus envíos de carga. 66

DHL y Walgreens se asocian para brindar la experiencia más cómoda y accesible de la industria de envíos Express.

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HL, la empresa líder mundial en logística y envíos express, acordó un contrato estratégico con Walgreens (NYSE:WAG) (NASDAQ:WAG), la cadena de farmacias más grande del país, para aumentar a más del doble la cantidad de puntos de venta y ofrecer los servicios de envíos express de DHL en todo el territorio. Walgreens tiene proyectado expandirse a más de 6,500 lugares para fines de 2008, con más de 1,600 tiendas abiertas las 24 horas. El acuerdo Walgreens/ DHL aporta al sector de los envíos express una sociedad estratégica de venta minorista sin precedentes, con un nivel de comodidad y accesibilidad superior para pequeñas empresas y consumidores. El nuevo acuerdo está diseñado para brindar un servicio rápido a los clientes que despachan o entregan sus paquetes a través de DHL para envíos nocturnos, terrestres o

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internacionales. El centro de envíos de DHL será atendido en el mostrador de fotografías de los locales de Walgreens por personal de la cadena, quienes pesarán, rotularán y enviarán los paquetes de los clientes dentro de EE. UU. o a destinos internacionales, lo que generará una experiencia de envío simple y fácil. “La exitosa asociación de DHL con una empresa minorista para ofrecer servicios de envío dentro de una tienda ha demostrado que tanto las empresas como los consumidores estadounidenses desean la comodidad de hacer sus envíos desde los lugares donde efectúan las compras, y Walgreens es el socio perfecto”, expresó Hans Hickler, Director Ejecutivo de DHL Express (EE. UU.). “La expansión de la presencia de DHL en el mercado minorista representa un importante paso hacia adelante en nuestra estrategia minorista en EE. UU., así como también en nuestros planes de crecimiento de pequeña a mediana empresa. La combinación de realizar envíos nacionales desde la farmacia de la vuelta de casa no tiene precedentes y permite a DHL y a Walgreens brindar una mayor comodidad a los clientes de un modo incomparable”, continuó Hickler. Los clientes de Walgreens podrán acceder a los principales productos y servicios express de DHL. Los usuarios de los servicios de DHL se benefi-


ciarán con la comodidad de una tienda DHL “cerca de casa” y ”a la vuelta de la esquina” que brinde acceso a la red mundial de envíos y opere en más de 225 países y territorios. “Hemos notado una buena respuesta de los clientes hacia los mercados de prueba de DHL dentro de las tiendas”, dijo George Riedl, Vicepresidente Ejecutivo de Marketing. “El servicio está dirigido a una importante necesidad que tienen los clientes con poca disponibilidad de tiempo. Esta nueva propuesta se convertirá en otra incorporación destacada a nuestra estrategia general que consiste en simplificar la vida de nuestros clientes”. Para fines de 2008, DHL habrá aumentado a más del doble su presencia minorista con tiendas de envío, entre las que se encuentran los locales de Walgreens y OfficeMax, así como miles de centros de envío de titularidad y gestión independiente, los cuales forman parte de la red de centros de envío autorizados de DHL.

Geodis adquiere Rohde & Liesenfeld

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a adquisición de Rohde & Liesenfeld (R&L) por parte del Grupo Geodis (The Geodis Group) finalmente se ha hecho efectiva luego de haber sido obtenidas todas las aprobaciones regulatorias de rigor. Con esta adquisición Geodis tiene como objetivo fortalecer su posición en varios de los mercados claves, incluyendo en especial Alemania, Sudáfrica, el Golfo Arábigo y América Latina, donde R&L desarrolla la mayor parte de sus actividades de logística y transporte internacional. R&L contribuirá a una ya actualmente muy fuerte oferta de proyectos industriales y a incrementar el portafolio de servicios en importantes y vitales industrias como Petróleo y Gas.

R&L es una empresa internacional proveedora de servicios logísticos, con casa matriz en Hamburgo, Alemania, que incluye, entre otros, el transporte internacional de cargas marítimas y aéreas, gerenciamiento personalizado de complejas cadenas de suministros (SCM) -por ejemplo para la industria automotriz- y embarques de proyecto “a medida“ de plantas industriales completas. Jeff Hoogesteger, CEO de Geodis Wilson, está muy entusiasmado con la adquisición: “Nos permitirá expandir nuestra red global, incrementar el volumen en las mayores rutas comerciales internacionales, como así también, incrementar nuestro portfolio global de clientes“. R&L México fue creada en 1976 y cuenta en la actualidad con su casa matriz en el Distrito Federal y oficinas en el aeropuerto Ciudad de México, Guadalajara, Querétaro y Veracruz, ofreciendo la completa gama de servicios de logística, transporte nacional e internacional, agenciamiento aduanal como asesoría en comercio exterior. R&L ha sido, desde el año 2002, el socio principal de Geodis en lo que a “freight forwarding“ se refiere. Y debido a que la cooperación ha sido extremadamente positiva, así como también la estrecha relación laboral, se espera que esto se traduzca en una armoniosa y exitosa integración. R&L será integrada a Geodis Wilson, la división “Freight Forwarding“ del Grupo Geodis, elevando significativamente el número de empleados en más de 50 países. “Planeamos concluir exitosamente la fusión con R&L en el transcurso del 2008“, según Hoogesteger. “Nos dará una posición estratégica para continuar con nuestro ambicioso plan de crecimiento, y aspirar a un sólido futuro unidos, creando nuevas oportunidades para nuestros clientes y empleados“.

Sobre Geodis Wilson y el Grupo Geodis

Geodis Wilson es una de las compañías líderes globales de servicios logísticos y cuyo objetivo es el de aumentar la competitividad de sus clientes a través de la coordinación y entrega de sus cargas y productos a lo largo de los 5 continentes por todos los medios de transporte, haciendo más transparente y fácil de controlar su cadena de suministros. Geodis Wilson, la división “Freight Forwarding“ del Grupo Geodis, es el resultado de la fusión de Geodis Overseas y TNT Freight Management. Como proveedor de servicios logísticos internacionales, Geodis es un grupo europeo con cobertura mundial y que se posiciona entre las 4 primeras Cías. en su rubro en Europa. La posibilidad de coordinar y ejecutar todos los eslabones de la cadena logística (transporte de carga marítima y aérea, consolidados / express,“contract logistic“, cargas LTL y FTL, “reverse logistics“, etc.) le permite apuntalar a sus clientes en lo que a desarrollo estratégico, geográfico y tecnológico se refiere, proporcionándoles soluciones personalizadas o “a medida“, para optimizar así los flujos de materiales y de información. Geodis ofrece una gama de servicios logísticos que satisface las necesidades específicas de cada sector de la industria y la economía. A través de la red que cubre más de 120 países, los 26000 empleados del Grupo ofrecen una vasta experiencia multicultural, como así también un auténtico servicio local a sus clientes y, lo que es más importante, una extraordinaria flexibilidad. Geodis genera una facturación cercana a los € 3800 Mio (según cifras 2006). El Grupo Geodis cotiza en la Bolsa, Euronext Paris (Eurolist compartment B).n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Joseph O’Reilly

Los volúmenes de contenedores de los minoristas estadounidenses descendieron a finales de 2007. tráfico en los puertos de con- nejaran 1.52 millones de contene- Inteligencia generade los mayores mino- dores de 20 pies para el tráfico de Eristasltenedores en EU cayeron el otoño pasa- agosto, una cantidad que habría roto da por los clientes do, en comparación con los niveles el record de 1.51 millones de esos contenedores fijado en octubre de clave para el éxito del verano. “Estas cantidades reflejan el de- 2007, que también fue la cantidad bilitamiento de la economía estado- pico mensual de ese año. No obs- de los minoristas. unidense y la mirada precavida de los minoristas para este 2008”, comenta el economista Paul Bingham de Global Insight. “Una economía más lenta realiza menos importaciones, lo cual significa que hay menos contenedores pasando por los puertos. Las buenas nuevas son que un volumen menor también significa que los puertos están libres de congestión y los bienes que entran deben moverse con suavidad desde el barco hasta el muelle y de ahí a la tienda.” Dadas estas circunstancias, los minoristas más sagaces están planeando sus inventarios con cuidado para asegurarse de acoplar la oferta con la demanda y eliminar los excesos de inventario. Se esperaba que los puertos ma68

tante, el volumen real llegó de 1.46 millones de contenedores de veinte pies a más de 1.5 por ciento desde julio, pero bajó 1.4 por ciento con respecto a agosto de 2006. Septiembre de 2007, que se esperaba empatara con septiembre de 2006 en 1.48 millones de contenedores de 20 pies, una baja de 1.9 por ciento con respecto al año pasado. Octubre es por tradición el mes más alto del año, pues los minoristas se apresuran a llenar sus estantes para la temporada navideña. El pronóstico para este octubre fue de 1.54 millones de contenedores de 20 pies, pero ahora la predicción fue de 3,300 contenedores menos que el total de 1.51 millones del año pasado.

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os minoristas inteligentes conocen la importancia de seguir de cerca las señales de los clientes para ajustar y acelerar mejor las estrategias de inventario y administrar sus cadenas de abastecimiento globales a la oferta y demanda. Pero la nueva información de RSR Research indica que las compañías pueden generar incluso mayor valor dentro de la empresa al compartir y diseminar la información del punto de venta de manera adecuada. Esto permite a los minoristas entender dónde y cuándo se están vendiendo qué productos, pero también quién los está comprando. Los negocios han recolectado datos de los clientes durante años, pero este nivel de información no ha estado disponible para


la empresa, de acuerdo con el reporte de RSR Research “The Next Generation of Business Intelligence: Driving Customer Insights across the Retail Enterprise” (La próxima generación de la inteligencia en los negocios: generación de conocimiento sobre el cliente a través de las empresas minoristas). Sus descubrimientos confirman que el uso de inteligencia generada por el cliente para informar los procesos de distribución y planeación del espacio constituye un componente clave en el éxito del mercado minorista. “Ahora, los minoristas ven la organización de esta información como un medio para responder a los cambios rápidos en la demanda de los clientes, mejorar la relación entre los productos que venden y los consumidores que los adquieren, mejorar la productividad de la mercancía que venden, tomar mejores decisiones al abrir tiendas nuevas y ofrecer diferenciación relevante al consumidor con respecto a sus competidores”, declara el reporte. Reunir y analizar la información del cliente y el producto en el punto de venta da poder a los minoristas para generar eficiencias en sus operaciones. El reporte resalta tres formas en que esta visibilidad puede abrir oportunidades nuevas para las mejoras y crear una ventaja competitiva: n Los minoristas ganadores se inclinan por ver sus grandes oportunidades en tomar las medidas para retener clientes, mientras que otros participantes sólo se enfocaron en la retención de clientes como un fin, perdiendo de vista los pasos necesarios para conseguir dicha retención. n Los pequeños minoristas ven opor-

Joe y la calabaza gigante

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a logística por proyectos suele llevar a los proveedores de servicio de transporte y logística más allá de la norma para satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, el huerto de calabazas de North Scituate, Rhode Island. Cuando el hortelano campeón Joe Jutras cosechó el récord mundial del Libro Guinness con una calabaza de 766.11 kilogramos y otros especimenes más pequeños (635.93, 613.25 y 590 kilogramos, respec tivamente ), su mayor problema fue encontrar la forma de transportar las calabazas al almacén. Dado que las calabazas de Jutras habían superado los métodos tradicionales de movimiento con trípodes y pa-

lancas, recurrió a Cardinal Logistics Management. Con mucho cuidado, el servicio externo de logística con sede en Concord, Carolina del Norte, levantó las calabazas con tamaño récord y el resto de la cosecha con un arnés, las aseguró en tarimas y las cargó en un remolcador para transportarlas a un almacén. Todo el proceso de arneses y carga tomó tres horas y fue pan comido.

tunidades en mejorar la trayectoria de la apertura de nuevas tiendas. n En general, los minoristas que venden bienes de movimiento rápido tienden a quedar detrás de minoristas de mercancías generales y del vestido al usar información de los clientes para generar mejoras de última línea. En vez de eso, para su detrimento, siguen enfocándose más en medidas para recortar costos. La convergencia de la información de cliente y producto muestra una gran promesa de mejorar la eficiencia. Un porcentaje aún mayor de minoristas ganadores ha comenzado a adueñarse del

uso de inteligencia de negocios basada en los clientes para informar su surtido y sus procesos de planeación de espacio, mientras que quienes tienen un desempeño promedio o deficiente tienen retrasos significativos en este uso de los datos. Para obtener mayor información sobre este reporte y cómo las tecnologías emergentes están facilitando la captura de datos en puntos de venta a través de las empresas minoristas, visite www.retailsystemsresearch. com/_ document/summary/252

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo administrar los costos por mano de obra en los almacenes

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regunte a cualquier administrador de almacenes cuál es el costo más difícil de controlar y la respuesta invariable será la mano de obra. Los costos por mano de obra comprenden la mayor parte de los gastos operativos de un almacén. El reto consiste en administrar dichos costos sin poner en riesgo el servicio al cliente y reducir la productividad. Tim Wills, vicepresidente de PEAK Technologies, en Columbia, Maryland, ofrece algunos consejos para administrar los costos por mano de obra.

Los costos por mano de obra comprenden la mayor parte de los gastos operativos de un almacén.

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Analice en forma concienzuda sus instalaciones. Reúna un equipo y comience a medir el desempeño de los trabajadores y la distribución del almacén. Identifique quién hace qué y en cuánto tiempo. Comience con las operaciones de recolección de órdenes, las cuales representan una buena porción de las actividades laborales. Luego, revise el empaquetado, las recepciones y el reabastecimiento. Podrá descubrir los problemas de inmediato.

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Analice cada operación y sus resultados. Identifique las áreas en que su organización sea lenta. Vea físicamente todo el flujo de un proceso de

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empaquetado y luego el proceso de empaquetado. ¿Están bien organizados los productos? Veinte por ciento de los productos totales son responsables de 80 por ciento de todas las actividades de recolección. Asegúrese de que esos productos estén en las ubicaciones más ergonómicas y tengan un amplio espacio de almacenamiento.

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Busque ayuda profesional. Trabaje con un integrador de sistemas para identificar un plan de acción que le ofrezca soluciones, el cual puede incluir compras de software y cambios de procedimientos. Asegúrese de ver cuáles son sus necesidades actuales en el mismo grado que su imagen del futuro, y


planee cualquier cambio potencial en operaciones como el crecimiento o el aumento de capacidades. Esto le prevendrá de elegir software que ofrezca pocas prestaciones o elegir una tecnología que no satisfaga sus necesidades esperadas.

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Resuelva los problemas en tiempo real. Los dispositivos de recolección de datos que no funcionan o lo hacen en forma deficiente pueden interrumpir sus operaciones de almacenamiento y hacer que los trabajadores sean menos eficientes. También le obligan a guardar refacciones caras o dispositivos en los estantes. Ahora es posible asumir en forma remota el control de los dispositivos de recolección de datos, ejecutarlos a través de procedimientos de diagnóstico en tiempo real y determinar si pueden ser arreglados de inmediato o necesitarán ser enviados para más reparaciones. Esto puede ayudarle a asegurarse de que el personal del almacén siempre esté equipado para operar con eficiencia.

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Considere la automatización de sus procesos manuales y de papeleo. Puede parecer obvio, pero muchas operaciones aún utilizan métodos manuales y basados en el papel para guardar, recolectar y reunir información de envíos. Los métodos manuales consumen tiempo e involucran mayor riesgo de error. Además, los datos deben hacerse electrónicos en algún punto del proceso. La automatización en la recolección de datos extiende el entorno electrónico hasta los almacenes, con herramientas de recolección de información como escáneres de mano, lectores de códigos de barras y otros dispositivos remotos. Estas herramientas mejoran la exactitud, hacen más eficiente

al personal y ayudan a que las operaciones se ejecuten con fluidez.

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Piense en soluciones de voz. La logística de voz ha cambiado de la tecnología emergente de nicho a una aplicación del mundo real. Usa la forma más natural de comunicación (la voz) para aplicaciones como recolección, recepción, resguardo, reabastecimiento y revisión de órdenes más rápido, fácil y con mayor instinto. Esto puede reducir los costos por capacitación, permite que el personal comience a trabajar con mayor rapidez y tiene el potencial para mejorar la exactitud y el flujo de trabajo.

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Elimine el trabajo de etiquetado. Las aplicaciones de automatización de etiquetado reduce o elimina la necesidad de que esta labor se haga de manera manual, así como los costos asociados con la asignación de recursos para realizar esta tarea. La automatización de los procesos de etiquetado permite a las organizaciones reubicar los recursos a tareas de mayor valor. También reduce el riesgo de colocar etiquetas en forma inadecuada, lo cual puede provocar cuellos de botella en la cadena de abastecimiento o rechazos de productos que lleven a intervenciones manuales y costosos tiempos extra o tiempo de inactividad.

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Reduzca la rotación del personal de su almacén. Cuesta dinero entrenar a los empleados, así que le conviene conservar los que tiene. Esto significa que necesita motivar a sus empleados para mantenerlos satisfechos. Puede ser a través de incentivos monetarios, reconocimientos o beneficios especiales para quienes se desempeñen

mejor. La retención de empleados lleva a una reducción en los costos asociados con la contratación y el reemplazo de trabajadores, administrar el tiempo de inactividad por el personal faltante o volver a entrenar a los empleados de los almacenes.

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Optimice su sistema inalámbrico. Evalúe las aplicaciones que tiene automatizadas, las que planea automatizar y la información que capturan. Luego busque oportunidades para beneficiarse de esa información y acelerar actividades e incrementar la productividad en otras áreas de sus operaciones. Esto puede ser aplicable en la simplificación de tareas rutinarias como el reabastecimiento de bienes o la administración de actividades, incluyendo la programación del mantenimiento porque ya capturó información de inventario o el estatus del equipo para otros propósitos.

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Centralice la actualización y la capacitación para el uso del software. Los trabajadores que andan por ahí sin nada que hacer son el peor tipo de costo por mano de obra. Los dispositivos remotos portátiles, actualizados y sincronizados, le ayudan a prevenir esto. Utilice la administración de dispositivos remotos para asegurarse de que todos los dispositivos, en cada ubicación, carguen la versión más reciente del software en forma automática cuando se colocan en sus cargadores de baterías. Puede incluso utilizar una plataforma de administración de dispositivos para capacitar en forma remota a los usuarios en el uso del software nuevo, mostrándoles simulaciones detalladas de las nuevas aplicaciones y características sin tener que programar una capacitación especial.n

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DESARROLLO ECONÓMICO 2008 En el contexto del importante pronunciamiento que la Secretaría de Economía hace este mes de febrero, anunciando el “Decálogo de la Competitividad 2006-2012”, Inbound Logistics México abre una ventana especial a los programas de desarrollo e impulso económico que dicha dependencia estará realizando en los próximos tiempos, y donde la logística jugará un papel protagónico: n FONDO PROLÓGICA: Reglas de operación n CENTRALES DE ABASTO: Reglas de competitividad n PÁGINA WEB: Integración, vinculación y colaboratividad de los diferentes sectores logísticos de México. De cara a un nuevo México, conozca la respuesta del gobierno a las demandas del sector industrial del país. ¿En qué consiste la apuesta del Presidente Calderón por la Infraestructura y la Logística? No pierda la pista y síganos este próximo marzo.

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