Page 1


Look no further...

...a team you can TRUST! PREI Latin America Andres Bello 10, 401 México D.F. México 11560 Tel (52) 55 5093 2780 www.prei.com


Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

CCC Spec Building Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Juarez IX 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com


Reynosa 4 Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 170,000 square feet 8,102 square feet 22’ 4 units 200 spaces DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 224,421 square feet 105,749 square feet 3,230 square feet 24’ 4 units 216 spaces North side of the city

Celaya Spec Building Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Production Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Celaya, Guanajuato 116,001 square feet 635,801 square feet 11,136 square feet 104,864 square feet 28’ 22 units P.I. Ferromex Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors


CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 23

8

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Mucha tecnología de la información en

tan poco tiempo

10 16 20 22 32 42 44

L.I.T.TOOLKIT De Donas a Dólares

DCSOLUTIONS ODW Logistics triunfa con la tecnología de voz LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN

INBOUND LOGISTICS MÉXICO (I) Seasonality

Actualización de la logística

en Refacciones

LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN

INBOUND LOGISTICS MÉXICO (II)



Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

NASCO Coalición del Supercorredor de América del Norte


12.06/01.07 54 60

CÓMO ¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO! ITMATTERS Es el momento adecuado para la automatización

inalámbrica

62 64 66 70

LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN

INBOUND LOGISTICS MÉXICO (III) GLOBAL LOGISTICS Los infortunios de los operadores globales’ TRENDS

10TIPS Cómo encontrar los mejores transportistas

72

del TLCAN

Next issue

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México




EDITORIAL

E

ste año 2006 lo empezamos con grandes retos para todos los involucrados en la cadena de abastecimiento. La presión por la disminución de costos, la demanda centralizada en las grandes ciudades, los altos costos de transporte, la baja seguridad, los altos índices de delincuencia, una infraestructura insuficiente de comunicaciones y tecnología a nivel nacional, así como un ambiente político candente conformaron el escenario del desempeño logístico de México. La presión de competitividad global obligó a México a defenderse y desempeñarse con sus mejores herramientas, proyectándose ante la evaluación internacional como una de las dos “estrellas en ciernes” de América Latina. No obstante ello, mucho se queda en el tintero. A la luz de un nuevo gobierno que promete trabajar incansablemente por la productividad y eficiencia del país, 2007 se antoja un año decisivo para el despegue de iniciativas, inversiones e implementaciones diversas que en materia logística habrán de conducirnos por un desafío editorial mucho más ambicioso y comprometido. Por ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO, a dos años de haber iniciado su camino en el país, da un valor agregado a su publicación integrando los páneles de discusión para aquellos temas de alto interés en el mercado. En ellos se darán cita expertos empresarios, autoridades y académicos para discutir el devenir de la logística mexicana, señalar las tendencias y marcar el rumbo. Concluyendo este ciclo no nos queda más que agradecerle, estimado lector, su preferencia, y darle la más cordial bienvenida a esta nueva etapa, deseando que este fin de año haya sido para usted tan satisfactorio como lo fue para nosotros. Nada nos dará más gusto que seguirle acompañando mes con mes durante 2007, informándole, orientándole y brindándole herramientas suficientes para el desempeño profesional de su trabajo.

Núm. 23, Vol. 2 Diciembre de 2006 - Enero 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogistics.com.mx Editor

Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Communications &

Jesus Vargas Issamary Blanco

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert Translators Arturo González, Lorena Peralta, Juan Carlos Gómez Sales Director

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Mexico

Deborah D. Gándara

sales@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx

Que el gozo, el amor y la paz inunden su hogar este 2007. ¡Felicidades! Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 23 Año 2. Revista del mes de Diciembre de 2006 - Enero 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.



Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

Mucha tecnología de la información en tan poco tiempo

L

a conferencia anual del Council Of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), en San Antonio, el mes pasado proporcionó una gran oportunidad para ponerse al día con las últimas innovaciones en tecnología logística. Las sesiones de temas educativos de Soluciones de Tecnología en la Cadena de Abastecimiento, y las diversas sesiones que trataron sobre tecnología logística, analizaron expertamente las principales capacidades de la tecnología en todo, desde la administración comercial global a la optimización de inventario, las iniciativas inalámbricas, la seguridad de la cadena de abastecimiento y la adquisición. Los consignadores previsores como ON Semiconductor, Intel, Whirlpool y Chevron estuvieron dispuestos a compartir sus historias exitosas de tecnología y la sesión Learning Exchange de la CSCMP presentó vendedores de software de la cadena de abastecimiento que incluyeron a Management Dynamics, JDA Software, CTSI y RedPrairie, entre otros, quienes ofrecieron demostraciones prácticas e información. Por si fuera poco, me metí en muchas reuniones uno a uno para interrogar a los ejecutivos de tecnología 

sobre sus últimas ofertas. Éste es un breve resumen de lo más destacado sobre tecnología en la conferencia del CSCMP:

Los vendedores adoptan SOA

La arquitectura orientada a los servicios (SOA) ha sido sujeto de muchos rumores en la cadena de abastecimiento recientemente, y la conferencia no fue la excepción. La SOA está cambiando fundamentalmente el modelo de entrega de TI para la implementación de software, de acuerdo con la presentación “Simplificar la infraestructura de TI con SOA para reducir los costos y aumentar la flexibilidad y escalabilidad.” Me reuní con el proveedor de software de la cadena de abastecimiento i2, con sede en Dallas, uno de una serie de proveedores de tecnología logística que se han echado un clavado en la alberca de SOA. Las aplicaciones SOA son modulares, reutilizables y de fácil integración, y ayudan a las compañías a reducir los requisitos de recursos, mejorar la integración de la tecnología y reducir el número de licencias de software requeridas. “SOA es el siguiente paso fundamental en la evolución de la tec-

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

nología logística”, dijo Hal Feuchtwanger, director de soluciones de la industria de i2. La solución de la “nueva generación de transporte” de i2 es la segunda oferta que la compañía ha permitido en el entorno SOA –es parte de lo que i2 está marcando como su plataforma ágil de procesos de negocios (ABBP). “ABBP permite a los usuarios hacer tres cosas. Primero, personalizar la interfaz de usuario a nivel de escritorio, así que los usuarios individuales pueden seleccionar y elegir las opciones básicas que necesitan”, explicó Feuchtwanger. Segundo, crear flujos de trabajo configurables que se integran fácilmente con otras soluciones. “Dentro de nuestro programa Transportation Manager, por ejemplo, los usuarios pueden adoptar datos o elementos de otras soluciones de i2, o soluciones de otros vendedores”, agregó Feuchtwanger. “Por último, ABBP ayuda a mejorar la integración de la tecnología y a reducir el tiempo de implementación.” Además de adoptar SOA, Feuchtwanger reportó dos otros grandes cambios que i2 está haciendo a su tecnología básica de TMS: concentrar sus soluciones de transporte en transacciones globales,


incluyendo envíos marítimos, e introducir aplicaciones de planeación de la demanda y planeación de la cadena de abastecimiento.

Concentrarse en la optimización de inventario

¿Aún no ha oído hablar de la optimización de inventario multinivel? Pronto lo hará, predice Jonathan Colehower, presidente y director general de Optiant. Optiant, con sede en Burlington, Massachusetts, es una de varias compañías –junto con SmartOps, Logic Tools y Tools Group– que han aumentado la investigación académica de la cadena de abastecimiento sobre optimización de inventario. De lo que se trata la tecnología de optimización de inventario es de ayudar a compañías de manera simultánea a reducir el inventario y mejorar el servicio, al mismo tiempo que ayuda a mitigar el riesgo. Optiant proporciona diseño de la cadena de abastecimiento y desarrollo de políticas para proveedores de aplicaciones en todo el sector como SAP, Oracle y i2. En esencia, llena un nicho de ERP que los proveedores no cubren con sus ofertas. “Los consignadores que implementan SAP, por ejemplo, avanzan tres cuartas partes de la fase de programa, y se dan cuenta de que SAP no ofrece políticas de inventario ni un entorno de destino. Aquí es donde Optiant entra en acción”, explicó Colehower. La necesidad de ir más allá tan sólo examinando el inventario en términos de “¿con cuánto debo quedarme? ” está suscitando interés en este tipo de tecnología. “Los consignadores necesitan preguntar, ¿Dónde debo fabricar? ¿Puedo posponer la manufactura final a una etapa posterior en la cadena de abastecimiento? ”, comentó Colehower. “No tiene sentido hacer los productos terminados en Singapur para transportarlos a Estados Unidos y Europa, cuando se puede manufacturar un producto base en Singapur;

enviarlo a los países de destino y hacer productos localizados ahí.” Examinar estos detalles específicos del inventario ayuda a desarrollar planes bien trazados para manejar y sincronizar el inventario, y tecnologías como la de Optiant hacen posible integrar fácilmente esta información con un ERP u otro sistema. Debido a la naturaleza específica de la optimización de inventarios multinivel, y a la tecnología científica compleja en que se basa, la adopción por parte del mercado es lenta. En 2005, se llevaron a cabo 50 operaciones comerciales; Colehower espera que ese número se duplique en 2006, y aumente considerablemente en los próximos años. Hasta ahora, principalmente las compañías de alta tecnología y productos de consumo como P&G, HP, Intel y Microsoft están haciendo sentir su presencia. “Durante los próximos dos años, los seguidores del mercado estarán considerando estas soluciones”, predijo. “Piense en cuánto tiempo le está tomando a las compañías adaptarse a RFID. Una curva de aprendizaje natural existe también con esta tecnología.”

La tecnología de administración comercial toma aire

Dado que el volumen de los envíos internacionales está aumentando junto con las investigaciones de seguridad de la carga, los consignadores están concediendo particular importancia a la conformidad con las regulaciones de envío del gobierno. Esto pone a las tecnologías de administración comercial global en el lugar ideal. “La aduana está aumentando las multas por no cumplir con las regulaciones, por tanto los consignadores se han vuelto más conscientes de esta área de la cadena de abastecimiento”, aseguró Al Cooke, vicepresidente de ventas de Management Dynamics, un proveedor de software de administración comercial global en East Rutherford, Nueva Jersey. “Se trata de evitar el

riesgo. Cuando el riesgo aumenta, las personas están menos dispuestas a arriesgarse.” La administración de contratos es otro aspecto de la administración comercial global que está adquiriendo un papel cada vez más importante, cubriendo más allá del simple transporte marítimo. Management Dynamics ha añadido un módulo de contratos aéreos a Rate Explorer, su módulo de soluciones de administración de aranceles y contratos, “que proporciona un valor agregado a los consignadores que ya usan el módulo marítimo”, observa Cooke. “Cuando los consignadores están en la fase de planeación comercial, consideran el costo de realizar un movimiento del punto A al punto B. ¿Qué pasa si quieren acelerar el envío por avión? Ahora pueden planearlo en nuestro sistema y desarrollar un costo por artículo o por unidad”, añade. Éstas son buenas noticias para los consignadores que se interesan en hallar los costos de importación reales, artículo por artículo, con el fin de realizar escenarios de optimización de precios y mejorar las decisiones de contratación.

RFID ha dejado la construcción

¿Está empezado ha extinguirse toda la publicidad exagerada que rodea a RFID? A juzgar por el número limitado de seminarios educativos que tratan el tema de RFID, y por el pequeño grupo de vendedores de RFID en Learning Exchange, la respuesta podría ser sí. Tal vez los primeros que lo adoptaron han hecho las pases con RDIF por los mandatos lucrativos de WalMart, y el resto de los jugadores está esperando en la línea de banda para ver si estas implementaciones valen la pena. Para este momento, es posible que el abrumador número de artículos escritos sobre RFID en las publicaciones comerciales y revistas empresariales haya satisfecho los intereses de los usuarios potenciales.n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México




L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

De Donas a Dólares

Krispy Kreme encuentra dulces ahorros en la reducción financiera y en las transacciones con la cadena de suministros EDI.

10

C

ada mañana alrededor de 600 a 700 camiones se despliegan a través de los Estados Unidos de Norteamerica, cargados con calientes y aromáticas donas Krispy Kreme. Las tiendas Krispy Kreme, algunas de las cuales son propiedad de la compañía y otras franquicias, elaboran los productos de un día para otro no sólo para ellos sino también para los clientes de ventas al mayoreo tales como supermercados y tiendas abiertas las 24 horas. Los camiones realizan dos viajes por día, uno para entregar cajas rojas, verdes y blancas llenas de donas que se venderán en los anaqueles de las tiendas, y el otro para entregar donas sueltas en el caso de las

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

tiendas de productos gourmet. La empresa cuenta con 293 tiendas que producen 7.5 millones de donas al día, la red de distribución de Krispy Kreme genera un enorme volumen de facturas y pagos. En el pasado, cada tienda enviaba facturas separadas por cada entrega realizada a los sitios individuales de los clientes. “Una tienda puede generar 10 mil facturas en un mes”, menciona Graig Radford, gerente de iSeries y e-commerce en Krispy Kreme, Winston-Salem, Carolina del Norte. La mayoría de los clientes enviaban sus pagos a las tiendas, las cuales empleaban dos o tres contadores para encargarse de todo el papeleo. Grandes cadenas de tien-


das nacionales, son despachadas por varias tiendas individuales, preferentemente para enviar una sola consolidación supervisada por las oficinas centrales de Krispy Kreme. Pero incluso los contadores de cada tienda tenían que ingresar información en un sistema de cuentas por pagar (AR, por sus siglas en inglés), para anotar que el cliente había pagado por cada una de sus facturas. “Alguien tiene que llevar la cuenta de 10 mil facturas por tienda”, dice Radford.

AR se encuentra con EDI

Un vistazo a Krispy Kreme OFICINAS CENTRALES: Winston-Salem, N.C. 1

MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN:

Winston-Salem; Effingham, Ill.; Fontana, Calif. 1

PRODUCCION DE DONAS:

En 1988, Krispy Kreme comenzó a automatizar partes de su sistema de AR al introducir el sistema de intercambio de información electrónica (EDI, por sus siglas en inglés). Se utilizaba el integrador EDI de EXTOL, un software para e-business y servicios de vendedores que se localizaba en Pottsville, Pa., para introducir electrónicamente la información en las facturas adecuadas. Desde entonces, Krispy Kreme continúa encontrando nuevos usos para el Integrador EDI, creando transacciones EDI para automatizar las funciones financieras y las de la cadena de abastecimiento tanto de sus clientes como de los proveedores. El siguiente proyecto EDI sería surtir a las tiendas de supermercado y las abiertas 24 horas. “No puedo imaginar cómo una compañía actual puede esperar crecer y trabajar con los proveedores y los clientes sin el EDI”, comenta Radford.

En 22 segundos las tiendas Krispy Kreme pueden producir suficientes donas como para hacer una torre del tamaño del Edificio Empire State. 1

Integración fácil

41 estados en Estados Unidos de Norteamérica, Ontario, Canada, Sydney, Australia, México, República de Korea del Sur, Reino Unido, e Indonesia.

Krispy Kreme comenzó buscando una solución EDI porque quería reducir el tiempo que le tomaba cargar el pago en la factura, que por lo general era de siete a nueve semanas. El equipo de tecnología de información escogió el Integrador EDI, que es parte de la plataforma del EXTOL Integrator Business. EXTOL se especializa en tecnologías que no sólo transmiten y convierten la información de un formato a otro, sino que también la integran con procesos de negocios internos. El departamento IT de Krispy Kreme implementó el Integrador EDI sin ayuda de EXTOL. “Krispy Kreme conocía sus problemas y objetivos y era capaz de utilizar el sistema de forma rápida” menciona Steven Rosen, vicepresidente de mercadotecnia en el desarrollo del software. El fabricante de donas se salió de lo común en el aspecto de que primero aplicó la tecnolo-

DONAS ELABORADAS POR DIA: 7.5 millones 1

DONAS ELABORADAS POR SEMANA:

Suficientes para elaborar una línea que vaya de la Ciudad de New York a Los Ángeles. 1

DONAS ELABORADAS POR AÑO: 2.7 billones 1

TIENDAS DE FÁBRICA EN OPERACIÓN: 293 (108 compañías propias, 185 franquicias) 1

UBICACIONES DE LAS TIENDAS:

ESTABLECIDA EN:1937 1

EMPLEADOS: 3,913

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

11


EN SU PUNTO: Utilizar el EDI Integrator de EXTOL para centralizar las funciones AR, transmitir facturas, enviar informaciónn y cotejar pagos con las facturas de forma electrónica, ayuda a Krispy Kreme a tener un mejor control en cuanto al flujo de datos entre sus tiendas y sus clientes.

gía en la parte financiera del negocio, pues la mayoría de los clientes EXTOL comienzan por afrontar los retos de la cadena de abastecimiento, mencionó Rosen. Esto es porque muchos fabricantes enfrentan una demanda continua por parte de grandes cadenas de venta al menudeo para implementar nuevos procesos de negocios respaldados por transacciones electrónicas. Estas transacciones necesitan introducirse en los sistemas de manejo de la cadena de abastecimiento de los fabricantes. “Supongamos que el proceso del negocio funcionaba de la siguiente forma: Una compañía recibe una orden de compra y el cliente quiere confirmar que el inventario este disponible, así como la fecha de entrega. Después de recibir el inventario y la infor12

mación acerca de la transportación, la compañía confirma la orden con el cliente”, menciona Rosen. “Esto suena muy simple, pero si la gestión del almacén, la del inventario, la contabilidad y los sistemas EDI no colaboran del todo proporcionando al cliente la información que solicita, es un reto difícil y penoso”, agrega. El integrador de negocios EXTOL proporciona las herramientas que las compañías utilizan para intercambiar información con los socios comerciales y presenta información de ingresos en los formatos que ellos esperan. El propósito es sincronizar las actividades entre los socios comerciales y el sistema interno de cada compañía. Este último es necesario ya que una compañía, por ejemplo, podría utilizar un sistema ERP de

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

un vendedor, un sistema de manejo de almacén de un segundo vendedor y un programa de contabilidad de un tercero; uno funciona con una plataforma de Microsoft, otro con Linux y otro con IBM AS/400. “Nosotros removemos las barreras de las diferencias”, sugiere Rosen. “Podemos coordinar y sincronizar la forma en la que funcionan cada una de las partes”. Mientras las compañías necesitan intercambiar información con los socios comerciales, “también ellos necesitan agregar información en los datos que transfieren para que logren una meta de negocios de mayor importancia que la que representa el simple hecho de mover documentos de un sitio a otro. “El negocio del soporte de información sí funciona”, dice Rosen. EXTOL le vende Business Integrators a compañías medianas, a las cuales Rosen define como aquellas que tienen ventas desde 100 millones de dólares hasta mil millones anuales. El costo del sistema comienza a verse “a la mitad del periodo” a causa de una solución EDI que involucra un número limitado de socios comerciales. Al final, para una licencia corporativa ilimitada que cubra toda la gama de funciones, la sincronización de datos, y la integración e incorporación de los mismos a partir de un sistema de identificación de frecuencias de radio, el precio sería de alrededor de 100 mil dólares. El primer paso en la conversión EDI de Krispy Kreme fue hacer que el banco enviara la información


La clave está en la información que intercambian los socios comerciales. De ello depende alcanzar la meta del negocio y no solamente mover documentos de un sitio a otro. “El negocio del soporte de información sí funciona”, Steven Rosen acerca de los pagos recibidos de sus clientes más grandes. “Estos clientes pagaban cerca de 100 mil facturas de grandes compañías cada semana”, agrega Radford. Utilizando la información bancaria, la compañía creó reportes electrónicos que analizan las partes de estos pagos que aplicaban para las facturas expedidas a tiendas individuales. Los contadores en las tiendas utilizan los reportes para aplicar los pagos a las facturas.

Un millón de dólares en cinco segundos

Muy pronto, Krispy Kreme comenzó a utilizar el EDI Integrator para centralizar las funciones AR, transmitir facturas y enviar información, además de cotejar electrónicamente los pagos con las facturas. “Al usar este sistema, una persona puede hacer un cheque por un millón de dólares en cinco segundos, con unas cuantas excepciones, contrario a lo que sucedía antes cuando 10 personas hacían el mismo cheque durante varios días y tenían que lidiar con cada factura que saliera del mismo”, explica Radford. En lugar de tener dos o tres contadores en cada tienda que asignen el monto total del cheque, ahora Krispy Kreme cubre esa función desde sus oficinas principales con tan solo siete empleados. Por sí sola, dicha mejora les ahorró lo suficiente como para pagar por el software y el hardware de IBM iSeries con el que funciona, aseguran 14

los ejecutivos de Krispy Kreme. “Es asombrosa la cantidad de dinero que nos ahorramos”, dice Radford. “En verdad no habríamos podido crecer si no nos hubiésemos centralizado”. Desde 1998, Krispy Kreme continúa adicionando transacciones electrónicas a su lista. La compañía transmite facturas a sus 30 clientes más importantes y recibe los pagos de éstos vía EDI. “Por la parte de la fabricación enviamos órdenes de compra y recibimos facturas de forma electrónica”, sugiere Radford. Krispy Kreme continúa agregando nuevos socios comerciales al sistema. El mayor progreso de la compañía se ha visto desde que se implementó el EDI Integrator, ahora tienen un mejor flujo de información. “Hemos suavizado y facilitado los procesos de flujo que hemos creado tanto en la fabricación como por el lado de los clientes”, asegura Radford. Otro beneficio importante es la mayor eficiencia en la realización de los reportes. “Imaginemos cuán difícil era hacer un reporte AR de toda compañía cuando las operaciones estaban descentralizadas. Ahora tenemos una visibilidad completa, minuto a minuto”. El siguiente gran proyecto EDI de la compañía, cambiará el proceso que los clientes utilizan para ordenar donas. En este momento, hacen su pedido a las tiendas individuales que están en la región, pero pronto los harán a un servicio central. “Recibiremos

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

pedidos de varios clientes y los distribuiremos a nuestras tiendas”, declara Radford. “Esto tiene una gran importancia ya que contribuye a hacer más eficientes los sistemas de pedido y los modelos estáticos de pedido de los clientes”. El proceso automatizado y centralizado será aún más simple tanto para los clientes como para las tiendas porque ya no se requerirá llevar un registro de llamadas. “Sale un archivo y los clientes reciben los pedidos tal como los quieren”, asegura Radford. Hoy, los empleados de las tiendas que reciben los pedidos de los clientes por medio de fax pueden leer mal parte de ese pedido o cometer errores mientras teclean la información para introducirla en el sistema de datos de Krispy Kreme; los pedidos electrónicos eliminarán el factor de riesgo humano. La mejor calidad en la captura de datos “ahorrará tiempo y esfuerzo desde la perspectiva de la fabricación a nivel de tienda”,indica Radford. “También ayudará a asegurar que las tiendas elaboren la cantidad correcta del producto para cubrir la demanda. Krispy Kreme no descansará ni un minuto si se trata del futuro de los proyectos EDI. Continuaremos utilizando el EDI Integrator en nuevas formas”.n


DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

ODW Logistics triunfa con la tecnología de voz

C ODW realizaba la recolección manual en sus almacenes, con la ayuda de la tecnología RFID; pero se pensó que la voz podría ser el próximo paso en su búsqueda por impulsar la productividad, y acertó.

16

olombus, Ohio, es uno de los hubs logísticos más importantes de los Estados Unidos, y sede del 3PL OWD Logistics Inc. Fundada en 1971, OWD (antiguamente Ohio Distribution Warehouse Corp.) comenzó sus operaciones con aproximadamente 8,268 m2 de espacio de almacenamiento rentado. La compañía creció rápidamente y agregó capacidades de servicios tales como el de transportación y el de contratos en el camino. ODW ahora maneja más de 3 millones de metros cuadrados de espacio de almacén y distribución en sus 11 instalaciones. Alrededor de 600 empleados mantienen funcionando sin problemas tres diferentes departamentos: Logística compartida, la cual provee servicios de ensamblaje; Embalaje y logística de importación; Servicios dedicados y Dist-Trans, el camión de carga regional de la compañía. Los clientes OWD provienen de un amplio rango de industrias, incluyendo aquellas que se dedican

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

al cuidado de la salud, al campo automotriz, alimentos, mercancía de productos de consumo y negocios basados en la red. Mientras la OWD alcanzó gran parte de sus objetivos y creció, permanecer en el camino significa mantenerse a la vanguardia en procesos y tecnologías. Queríamos poner la barra más alto y ser más productivos”, menciona Jon Petticrew, vicepresidente de operaciones de la OWD. “La tecnología de voz fue haciéndose de una buena fama en la prensa por lo que comenzamos a explorar la posibilidad de implementarla en nuestras sucursales principales”.

Lecciones de Voz

Casi 92,903 metros cuadrados de la sucursal principal de la OWD está conformada por 6 edificios y presta servicios a aproximadamente 50 clientes. La compañía realizaba la recolección manual en las sedes, con la ayuda de la tecnología RFID, pero se pensó que la voz podría ser el próximo paso en su búsqueda por impulsar la productividad.


Desde que se implementó la tecnología de voz, la OWD Logistics ha incrementado la productividad en más del 28 por ciento, ha acortado el tiempo de capacitación de los nuevos trabajadores y ha mejorado la exactitud en los pedidos.

Antes de comenzar su búsqueda de un proveedor de tecnología de voz, la ODW estableció los siguientes objetivos: n Mejorar la productividad al menos en un 20 por ciento n Impulsar la exactitud en los envíos al cliente en más del 99.85 por ciento. n Mejorar la exactitud del inventario en más del 99.9 por ciento. n Permitir que los nuevos socios fueran un 85 por ciento más productivos dentro de un periodo de 5 días después de haber comenzado y un 100 por ciento 10 días más tarde. n Cumplir con todo lo anterior manteniéndonos dentro del presupuesto.

Cuatro fueron los competidores

La ODW trabajó con el consejero Ken Ackerman para minimizar la lista de posibles vendedores de tecnología de voz. “Fuimos acortando la lista poco a poco hasta llegar a cuatro proveedores en los que estábamos interesados”, dice Petticrew. “Los invitamos a ver cómo operábamos para que tuvieran una idea de lo que necesitábamos y lo que estábamos buscando”. Después de explicarle sus necesidades a los proveedores, la ODW comenzó a hacerle visitas a los clientes que tenían perfiles similares, para ver como funcionaba dicha tecnología. El siguiente paso fue pedirle a los vendedores una

demostración de la tecnología en la ODW. Después de esta ronda de pruebas, sólo quedó en pie un proveedor de voz. “Un vendedor nos mostró las formas en las que podía trabajar su tecnología en una gran variedad de ambientes”, menciona Petticrew. “Hicimos que el vendedor tomara pedidos y que hiciera varias pruebas para ver cómo podría ayudarnos su sistema”. Ese vendedor fue INTHER Integrated Systems, un integrador internacional de sistemas con sucursales en Holanda y Estados Unidos. INTHER se especializa en softwares para sistemas de manejo de almacenes, cobertura de pedidos dirigidos tanto por voz como por luz, colocación de códigos de barras,

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

17


integración RFID y control de flujo de material. El sistema de voz de INTHER se utiliza en varias industrias y puede trabajar en zonas con distintas temperaturas. “El sistema es único en su tipo, y en lo que respecta a dos características”, dice Paul Hermsen, presidente de INTHER. “Es el único en el mercado que emplea un hardware estándar, lo que reduce el costo por usuario; también es el único que da pedidos utilizando una voz natural.” La ODW le abrió camino a INTHER, ya que fue la primera instalación interna en Estados Unidos del proveedor. “ODW fue la primera empresa en la que hicimos una instalación en Estados Unidos, por lo que representaba un nuevo reto. Fue un buen paso que nos abrió la puerta hacia el mercado estadounidense”, comenta Hermsen.

Por encima del ruido

Cuando INTHER entró por primera vez al lugar, la ODW quería ver el funcionamiento de la tecnología de voz que ofrecían contra el ruido de fondo. “En la ODW se trabaja con muchos elevadores de carga que producen ruido en las instalaciones”, explica Hermsen. “Los trabajadores querían asegurarse de que podían usar el equipo de la tecnología de voz sin que hubiera interferencia. La compañía también quería poder realizar transacciones rápidas y tener la habilidad de integrar el equipo sin utilizar el software middleware”. Uno de los retos del tema del software middleware fue el hecho de que la ODW utiliza una gran variedad de sistemas para el manejo de los almacenes. “Tenemos nuestro propio WMS, pero también utilizamos el sistema de algunos de nuestros clientes, así como los híbridos de ambos”, añade Petticrew. “Resolver la integración del soft18

ware y el hardware fue un verdadero reto”, admite Marceline Absil, vicepresidente de mercadotecnia y ventas en INTHER. “Pero trabajamos con el proveedor de WMS de la ODW, y conseguimos el resultado que ellos deseaban”. INTHER hizo varias pruebas par asegurarse de que la tecnología podía trabajar tal como lo hacen los engranes y sin problemas. “Tenemos un medio dinámico, así que necesitábamos hacer que funcionara”, asegura Petticrew. El proceso de implementación tomó alrededor de tres meses, con capacitaciones en el sitio que duraron sólo una semana. En este momento, la ODW utiliza la tecnología de voz para elegir las operaciones. “Podemos cubrir tres tipos de pedidos: paquetería, LTL y camiones de carga”, menciona Petticrew. “Actualmente nos enfocamos en los pedidos LTL. Incluso utilizamos la tecnología para realizar ciclos de conteo libres”, agregó. “Establecemos límites en el inventario para nuestras locaciones, y cuando bajamos de ese número la tecnología de voz le pide el ciclo de conteo al capturista”. El personal de ODW se ajustó rápidamente a la nueva tecnología. “Alrededor de 12 a 15 trabajadores utilizan la tecnología cada día y ellos mencionan que no les gustaría regresar al viejo sistema”, recalca Petticrew.

ODW también ha cosechado otros beneficios

“Hemos mejorado la seguridad porque ahora los trabajadores tienen libres sus ojos y manos”, menciona Petticrew. “Y nuestros pedidos LTL son más exactos”. ODW ha mejorado en todas las áreas en las que pone los ojos. Consideremos las siguientes estadísticas: n La compañía procesa más de

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

un 12 por ciento de pedidos por hora, y un 24 por ciento más de líneas por hora. n El tiempo de capacitación para los nuevos socios se ha reducido drásticamente. n La productividad global se incrementó en más del 28 por ciento tan sólo en el primer mes. Cuando se implementa un proyecto de tecnología de voz, existen varios factores que son claves para el éxito. “Asegúrese de que su servidor tenga la capacidad suficiente para manejar la tecnología, y que tenga el routing adecuado”, agrega Petticrew. “También asegúrese de que su red RF cumpla con los requisitos exigidos. También es crucial probarla. Ponga a prueba la tecnología en el medio en el que vaya a trabajar”, recomienda. “Incluso es una buena idea no tener un vocabulario muy amplio en el programa de voz; el nuestro es de 77 palabras”. Otro paso que ha dado la ODW ha sido el de alternar los dígitos de control entre las locaciones, éstos son los números utilizados para revisar que los números de una cuenta estén correctos, así como la validez de los mismos. “Reasignamos nuestros dígitos de control cada 60 días”, Explica Petticrew. “De esta manera los trabajadores no pueden comprometer la integridad del sistema”. En general, la OWD está satisfecha con la nueva tecnología; la compañía alcanza sus metas y se mantiene dentro del presupuesto. La ODW pretende llevar más allá la tecnología de voz aplicándola a las operaciones de recepción y probablemente en el futuro las aplicará en otros procesos. Además, la compañía espera implementar la opción de voz en otras de sus instalaciones, en un futuro cercano.n


LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

VISIÓN GUBERNAMENTAL Artículo: México, una plataforma natural de servicios logísticos Mes: Febrero

Entrevista hecha a Rocío Ruíz Chávez, subsecretaria de Industria y Comercio, SE ¿Aprovechamos adecuadamente nuestra vecindad con EU? ¿Fueron los esfuerzos del gobierno suficientes para poner a México en el camino de la competitividad? ¿Fueron seis años suficientes para corregir prácticas, procesos y cultura? “Recientemente hemos apostado por salarios más competitivos y la extensa red de tratados de libre comercio que nuestro país tiene firmados con 43 países. Antaño, la mano de obra barata fue nuestra principal ventaja competitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de competitividad en nuestro país. Y aun cuando los tratados y acuerdos comerciales nos ayudan, tampoco son ya nuestra principal fuerza, pues los beneficios o privilegios que estos nos han traído ya no son exclusivos de México, cada vez son más los países que se benefician de ellos. Hoy, nuestra competitividad tendrá que estar basada en la frontera y cercanía con EU. Ventaja que ningún otro país goza, a excepción de Canadá, pero que sólo resulta atractiva teniendo una logística de primer nivel, tanto empresarial como estatal. Ésta seguirá siendo nuestra ventaja competitiva con respecto a la oferta de los países asiáticos.” “Es evidente que durante la administración del Presidente Fox se mejoraron las condiciones macroeconómicas de este país, como el hecho de tener las reservas más altas de la historia, una inflación controlada, tasas de interés bajas, incentivos que indudablemente requerimos para atraer inversiones. Pero, si bien bajar el riesgo país es importante e indispensable, no es suficiente. Debemos tener un costo país adecuado para alentar la inversión extranjera.” Pendientes para nuevo gobierno: n Bajar impuestos impulsando la reforma fiscal pendiente n Bajar el costo de los energéticos impulsando también la reforma energética y laboral 20

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

n Disminuir los índices delictivos que elevan necesariamente el costo del producto n Disminuir la regulación excesiva todavía en algunos sectores n Generar una certidumbre jurídica que garantice los derechos de todos


CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN EN LOGÍSTICA Artículo: Capacitación y buena logística, fórmula de las grandes

TERMÓMETRO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL Artículo: Guía de logística global 2006 Mes: Abril

Mes: Marzo

Entrevista hecha a Arturo Frías, director general de Global Training y Global Logistics & Consulting ¿La capacitación que en México se ofrece al mercado logístico ha sido suficiente para responder a los desafíos de la competitividad global? ¿Hicieron las empresas los esfuerzos necesarios en materia de capacitación durante 2006? ¿Mejoró la cultura de la capacitación a lo largo del año? En México, pese al trazo logístico significativo que sugiere su privilegiada posición geográfica, no fue sino hasta que otros países empezaron a generar crecimiento por medio de la logística cuando entonces pusimos atención a ello y empezamos a demandar la capacitación pertinente a las universidades. Pero lamentablemente, todavía carecemos de una carrera institucional en logística como tal. A diez años de que éste fuera un nicho totalmente virgen, pues no había ninguna universidad en México que ofertara la carrera o cursos relacionados con el giro, el crecimiento en materia universitaria deja mucho que decir. Sorprende que instituciones como el Tecnológico de Monterrey no hayan tomado la iniciativa. He aquí un reto importante. Actualmente, hacia donde debe dirigirse más el mercado de la capacitación es haciendo más capacitación dedicada, “In-House”. Es decir, hacer un traje a la medida de la necesidad de la empresa, generando un diplomado en logística para un grupo homogéneo de la misma corporación, un grupo de diez o quince personas que, trabajando bajo las mismas direcciones y los mismos lineamientos, genere por medio de nuestro módulo de reingeniería las soluciones específicas para sus problemas. Las empresas que mejor cotizan en bolsa, invierten mucho en capacitación y tienen un retorno de inversión de casi 20 veces más.

¿Cómo se desempeñó México durante 2006, con respecto a otros países del mundo en materia logística? ¿Quiénes protagonizaron el liderazgo? ¿Quiénes se quedaron rezagados? ¿Quiénes tienen altas posibilidades de desarrollo? INBOUND LOGISTICS evaluó el desempeño de los países con base en puntos notables de excelencia en las siguientes tres áreas: 1. La infraestructura de transporte: Tanto la densidad como la amplitud de los aeropuertos y la infraestructura de los puertos. 2. Capacidad de TI: La aptitud de participar en las eficiencias creadas por la tecnología global de la información y las comunicaciones, específicamente en la administración de la cadena de abastecimiento y el transporte. 3. El poder de la gente: La fuerza y especialización del talento para la logística. AMÉRICA País líder: Canadá, Estrellas en ciernes: México y Brasil Países rezagados: Chile y Argentina EUROPA Países líderes: Irlanda, Alemania, Países Bajos, Reino Unido, Bélgica y Suiza Estrellas en ciernes: Francia, España, Finlandia, Estonia, República Checa y Hungría Países rezagados: Suecia ÁFRICA, ASIA Y MEDIO ORIENTE Países líderes: China, Emiratos Árabes Unidos, Singapur, Australia, Japón y Taiwán. Estrellas en ciernes: Sudáfrica, India, Tailandia, Corea del Sur, Malasia y Nueva Zelanda. Países rezagados: Rusia

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

21


por Amy Roach Partridge

Todo lo que los minoristas y vendedores quieren para Navidad es éxito en la cadena de abastecimiento. Usando tecnología logística, estrategias de envío inteligentes y una mejor planeación, muchos hicieron realidad su deseo.

22

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


os padres no pueden decir a sus hijos que este año no van a recibir el regalo obligatorio de Navidad debido al envejecimiento de la infraestructura del país, la congestión de puertos, la falta de capacidad de carga completa y una mala planeación de la demanda. Además, los vendedores tampoco tienen mucha oportunidad de usar estas excusas con los minoristas. Para los proveedores y minoristas, la temporada de envíos navideños es un periodo que requiere llegar o morir, a pesar de los problemas económicos, geopolíticos y tecnológicos. Lograr la entrega de los productos adecuados en el lugar correcto y en el momento preciso nunca es más crítico -o más esperado- que durante los meses que preceden al gran movimiento de la desenfrenada temporada navideña. Los proveedores y minoristas deben prepararse para optimizar sus cadenas de abastecimiento y redes de distribución para entregar grandes volúmenes de producto en un tiempo récord. Durante la temporada alta del año pasado, por ejemplo, el gigante de artículos electrónicos de consumo Hewlett-Packard envió 10.5 millones de productos a minoristas estadounidenses tan sólo en los primeros 25 días de noviembre. La compañía abastece al canal de distribución minorista con 60 por ciento más impresoras y PC, y el doble de cámaras, durante la temporada navideña en comparación con otras épocas del año, de acuerdo con la vocera de HP, Laura Wandke. La tensión navideña se percibe a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, desde fabricantes y minoristas hasta proveedores de logística terceros (3PL), compañías de

transportes y los puestos de avanzada de infraestructura. Los puertos estadounidenses, por ejemplo, manejaron un registro de 1.37 millones de TEU en octubre de 2005, por tradición el mes de envío con mayor actividad de la temporada de Navidad. La Federación Nacional de Minoristas de EU predijo que esa cifra aumentaría 6.5 por ciento en octubre 2006, lo que representaría 1.46 millones de TEU. “La temporada navideña ejerce gran presión en todas las cadenas de abastecimiento debido a que todo mundo alcanza su nivel más alto al mismo tiempo”, explica Larry Ravinett, vicepresidente senior de soluciones logísticas y de la cadena de abastecimiento en National Retail Systems (NRS), un 3PL con sede en Secaucus, Nueva Jersey, que se especializa en logística minorista. Debido a que los fabricantes dependen de la temporada navi-

deña para registrar cifras de ingresos altas, no quieren ser “el que no tiene mercancía en los estantes”, afirma Brooks Bentz, un socio de prácticas de la cadena de abastecimiento de la empresa consultora Accenture. Además de la tensión para los proveedores está el hecho de que en medio de estas condiciones que se agudizan en la temporada navideña (las cuales se suman al mercado de transporte que de por sí constituye un reto caracterizado por problemas en la infraestructura, la capacidad limitada, los precios de combustible en aumento y la escasez de conductores) las tiendas de venta al menudeo están demandando en particular mantener las entregas a tiempo. Los minoristas contratan mano de obra adicional por la temporada y “no quieren que esos trabajadores estén por ahí esperando a que lleguen los envíos”, asegura Ravinett.

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

23


Un nuevo enfoque

Sorprendentemente muchos vendedores no están tan asustados por la presión de la temporada como lo han estado en el pasado. Por tradición, el cóctel de la temporada pico de una planeación previa poco estricta, combinada con una visibilidad pobre de la cadena de abastecimiento y envíos costosos de último momento, significó oportunidades de venta perdidas y una resaca mortal de ingresos posterior a la Navidad. Durante los últimos años, después de la prolongada congestión de puertos sin precedentes, la escasez continua de conductores y el cierre de 10 días de un puerto de la Costa Oeste que atrasaron más de 300 mil contenedores marítimos, la industria está mejor preparada para lidiar de manera eficiente con los retos de la temporada. El espíritu de estas Navidades pasadas ha perseguido a los profesionales de la cadena de abastecimiento para que acepten la planeación previa y la planeación de contingencia como una

forma de vida durante la temporada pico. La industria en su totalidad está cambiando deliberadamente hacia estrategias más proactivas y tecnologías para superar los retos de capacidad y alcanzar la velocidad necesaria para el éxito en la temporada navideña. “Debido a las relaciones a largo plazo con nuestros 3PL, no esperamos muchas sorpresas esta temporada navideña”, comenta Steve Revere, vicepresidente de tecnología de la información para Wild Planet Toys, una compañía con sede en San Francisco que recibe 300 pedidos diarios de distribuidores grandes de juguetes como WalMart, Toys ‘R’ Us y Target durante la temporada navideña. ¿Por qué vendedores como Wild Planet Toys tienen una actitud más optimista acerca de la temporada pico? “Los consignadores y minoristas se han vuelto más listos”, explica Ravinett. “Se están diversificando, por

JUEGO DE NIÑOS: La planeación previa exhaustiva es una parte fundamental de la estrategia de envío navideña del minorista de ropa The Children’s Place. 24

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

ejemplo, al usar múltiples puertos, como Tacoma u Oakland en la Costa Oeste, así como los puertos de la Costa Este y del Golfo, para traer la carga. “Además, los importadores que transportan carga marítima desde Asia han aprendido a depender de una mezcla de líneas de barcos de vapor”, continúa. “Pueden elegir entre tiempos de tránsito de 38 días a 11 días, usando el barco como una manera de contener o acelerar la carga según se requiera.” Otras estrategias, como la combinación de carga nacional e importada, usando libramientos de CD y mejorando el flujo de información de la cadena de abastecimiento a través de la tecnología y la automatización, también han ayudado a facilitar parte de la carga navideña a los vendedores. Por el lado de los proveedores de


Todos los sistemas en juego: los vendedores y minoristas necesitan toda la ventaja que puedan obtener para cumplir con las demandas de la temporada navideña. Muchos solicitan la ayuda de socios externos, como proveedores de logística terceros. National Retail Systems, por ejemplo, trabaja con minoristas para desarrollar estrategias específicas para el envío de la temporada pico, y utiliza las instalaciones de su almacén para manejar el exceso de volumen.

servicios, los 3PL y los transitarios están aportando su conocimiento en el punto de origen, y empujando suavemente a los consignadores a adoptar prácticas efectivas de logística de entrada. Esto ha ayudado a iniciar la temporada pico de envío incluso antes, mientras las compañías luchan por mitigar la congestión y evitar el pago de tarifas de envío más altas en los momentos más ajetreados. “La temporada pico ahora inicia a finales de junio o principios de julio”, afirma Bentz. “Las compañías están tratando de posicionarse para sacar provecho del deseo del mercado minorista de impulsar las ventas. La mercancía de Navidad aparece en las tiendas en agosto.” Los minoristas –tanto en línea como autónomos– han cambiado a la tendencia de empezar antes la temporada navideña. Casi 40 por ciento de los comerciantes en Internet, por ejemplo, planea empezar las promociones navideñas antes que el año pasado, más del 62 por ciento comenzaron antes del 5 de noviembre, de acuerdo con la encuesta eHoliday Mood (Atmósfera de la Navidad electrónica) de Shop. org y BizRate Research.

Aliviar los dolores de cabeza navideños Los proveedores y minoristas a los 26

que les va bien en este entorno navideño son aquellos que hacen los cambios estratégicos necesarios y mejoras a su información, proceso y capacidades de tecnología, advierte Bentz. En vez de enfrentarse a los retos de la temporada en cuanto ocurren, las compañías deben desarrollar estrategias efectivas a largo plazo que se centren en las prácticas de logística de entrada. Según Bentz, los consignadores de la temporada pico deben situarse para tener éxito en las áreas siguientes: * Administración de la red de transporte. Desarrollo de una vista global en tiempo real de la cadena de abastecimiento y de alternativas de transporte disponibles, incluyendo opciones de servicio, compensaciones de costo/servicio y proveedores preferidos. n Contratación de servicios de transporte estratégicos. Uso de un enfoque holístico multimodal para procurar los servicios de transporte y apalancar la capacidad traslapada y las redes de demanda con el fin de optimizar los costos y el servicio. n Planeación y previsión de la demanda. Proporcionar datos actualizados de la demanda a todos los socios comerciales, con suficiente granularidad –por ejemplo información específica por día, semana o

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

mes- para permitir una planeación proactiva que permita cumplir con los requisitos de capacidad y servicio. n La visibilidad de la cadena de abastecimiento y el manejo de eventos. Proporcionar visibilidad en tiempo real en el nivel de SKU de modo que el inventario pueda rastrearse, desviarse o reasignarse según se requiera. Al hacerlo, los consignadores pueden detectar problemas potenciales e identificar y tratar los cuellos de botella. Además, los vendedores deben abrir las líneas de comunicación con sus distribuidores y socios terceros. Aun cuando muchas compañías dan importancia de dientes para afuera a la comunicación constante, en realidad cumplir con las formalidades de la misma hace un mundo de diferencia durante la desafiante temporada pico. Tome, por ejemplo, el trabajo de NRS’ con el minorista de ropa para niños The Children’s Place. “Los ejecutivos de The Children’s Place nos dan actualizaciones constantes de los productos y los envíos”, expone Ravinett. En su exhaustiva etapa de planeación previa, The Children’s Place compartió sus previsiones de cajas de cartón, volúmenes y proyecciones con NRS, y en conjunto las compañías formularon


nuevas estrategias de distribución para la temporada navideña incluyendo la fusión de carga importada y nacional, y el desplazamiento de parte del volumen de pedidos a los centros de distribución de NRS. The Children’s Place también dio a NRS, con anticipación a la temporada pico, un contenedor de carga para que realizara pruebas en su sistema de lectura de etiquetas, el pre-escaneo y las capacidades de mensajería EDI. “También trabajamos de cerca con FedEx, uno de los principales transportistas de The Children’s Place, así que todos compartíamos la misma visión. La comunicación y el trabajo en conjunto son fundamentales”, asegura says Ravinett. La demanda de una comunicación efectiva a los transportistas es imperativa para asegurar la capacidad de la temporada navideña, coincide Bentz. También permite que los consignadores estén en buenas relaciones con los transportistas porque les ayuda a estos últimos a organizar de una manera más precisa sus programas. Y entre más

detallada sea la información que proporcionan los consignadores, mejor. “Decirle a un consignador que usted espera un envío de 50 cargas por semana durante la temporada navideña no es suficientemente claro”, explica Bentz. “Si usted le dice a un transportista que tiene 40 cargas el lunes y 10 cargas el martes, el transportista puede ajustarse a ese programa o decirle que no puede acomodar su carga. Compartir la información a ese nivel da a los transportistas la oportunidad de entregar el servicio que usted necesita.” Aun cuando la verdadera naturaleza de la temporalidad significa que la temporada pico de envío siempre vendrá con su buena dosis de dolores de cabeza, los vendedores y minoristas trabajan estrechamente con sus socios de la cadena de abastecimiento para mantener un alto rendimiento durante la época más demandante del año. En seguida se presenta el caso de estas dos compañías que han optimizado sus cadenas de abastecimiento para superar los problemas de las temporadas pico.

Gracias a un nuevo proceso automatizado de abastecimiento de pedidos, Wild Planet Toys, fabricante de juguetes tales como la línea Spy Gear, está preparado adecuadamente para su temporada de más actividad este año.

Toy Story Si nuestros hijos tienen alrededor de 12 años, hay una buena probabilidad de que algo de Wild Planet Toys esté en su lista de regalos a Santa. Mejor conocida por su línea SpyGear™ de juguetes de espionaje y su colección para el programa de televisión Bob Esponja, Wild Planet vende sus productos imaginativos en casi todos las cadenas de venta al menudeo masivas importantes de Estados Unidos, así como en tiendas de juguetes familiares, directamente en su sitio web y a través de distribuidores en 15 países de todo el mundo. Aun cuando sus líneas de producto, ingresos y canales de venta han seguido expandiéndose desde que la compañía se fundó en 1993, Wild Planet había arrastrado un proceso de distribución estancado; sin embargo, con nuevas estrategias logísticas, volvió su temporada de mayor actividad –de agosto a enero- un juego de niños. “Hicimos dos tercios de nuestras ventas del año en el periodo de septiembre al día de Acción de Gracias”, afirma Steve Revere de Wild Planet. Mantenerse al día con este volumen fue todo un reto debido a un cuello de botella importante: el proceso manual de llenado de envíos que involucra a múltiples personas. Cada día, los empleados de Wild Planet imprimían un informe detallando los pedidos que no se enviaban porque no había artículos en existencia, luego lo cotejaban con los informes de inventario de su proveedor de logística tercero Orion Logistics, con sede en Hayward, California, el cual maneja el abastecimiento de pedidos del fabricante de juguetes. Los empleados de Wild Planet luego seleccionaban los pedidos para envío, y los introducían en forma manual en el módulo de distribución. El proceso manual introducía la posibilidad de un error

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

27


humano, como información de pedidos incorrecta o duplicada. Además, los empleados tenían que repetir el proceso al día siguiente para asegurarse de que estos pedidos aparecían correctamente en el informe de envío real enviado por Orion. “Debido a este proceso manual, nunca estábamos seguros de lo que teníamos en existencia”, comenta Revere. “Como resultado, enviábamos pedidos que Orion no podía abastecer.”

la búsqueda de la automatización

Al darse cuenta de que su sistema obsoleto impedía el flujo para el gran movimiento de la temporada navideña de 2000, la compañía comenzó a buscar una solución de distribución integrada. Wild Planet quería un sistema que automatizara todo su proceso de pedidos –incluyendo las devoluciones-, así como el soporte para el intercambio electrónico de datos, y proporcionara informes precisos. Wild Planet eligió Epicor for Distribution, una solución empresarial que ofrecía abastecimiento de pedidos, rastreo de inventario y capacidades de informes, de Epicor, un proveedor de soluciones empresariales con sede en Irvine, California. Desde la implementación de Epicor for Distribution, Wild Planet ha aumentado su índice de abastecimiento de 40 por ciento a 85 por ciento, y ahora por lo general abastece pedidos en 24 horas si tiene inventario, de acuerdo con Revere. Bajo este nuevo proceso simplificado de abastecimiento de envíos, el sistema Epicor compara los pedidos contra el inventario disponible y, una vez aprobado por un empleado de Wild Planet, genera un archivo de pedido para enviar a Orion. Después de que Orion envía un pedido, envía un archivo de regreso a Wild Planet, que el sistema Epicor registra y compara automáticamente contra los pedidos pendientes. De esta manera, Wild 28

Planet recibe información precisa del inventario y sabe exactamente dónde están los pedidos en el proceso de envío. Tener un proceso de abastecimiento de pedidos en que basarse ha permitido a Wild Planet abordar la temporada pico más estratégicamente, en particular cuando se trata de planeación del inventario, observa Revere. “La presión más grande que enfrentamos durante la Navidad es determinar quién asumirá el riesgo del inventario: nosotros o los minoristas. Es difícil predecir qué juguetes no se venderán bien en cada temporada, así que los clientes grandes como Wal-Mart y Target por lo general hacen pedidos pequeños al principio, y esperan que tengamos en el almacén cualquier producto que se vuelva popular”, añade. Con el fin de acomodar este modelo y aprovechar las ventas cuando los juguetes se vuelvan populares, la cadena de abastecimiento de Wild Planet debe ser ágil. En la actualidad, es capaz de no perder de vista la demanda del producto y aumentar la producción y acelerar el envío cuando sea necesario para proporcionar a los minoristas inventario adicional. La coordinación entre sus oficinas centrales en San Francisco, su oficina de Hong Kong, las instalaciones de manufactura por contrato en Asia, los proveedores terceros y los clientes minoristas ahora es electrónica, lo que permite comunicar sin problemas la información de la demanda. La compa-

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

ñía obtiene los datos de inventario de sus minoristas diariamente y, “si vemos un producto que se cotiza mejor que antes en las ventas, empezamos a aumentar la producción lo más posible”, explica Revere. Además, el nuevo sistema permite a Wild Planet equilibrar el inventario entre sus clientes, y desplazar fácilmente la concentración de inventario hacia donde más se necesita. Esta estrategia de “robar a Pedro para pagarle a Juan” ayuda a estimular la rentabilidad, asegura Rodney Winger, director de marketing de productos, manufactura y administración de la cadena de abastecimiento para Epicor. “Si los márgenes de Wild Planet son mejores con Kmart que con Wal-Mart, puede desplazar el inventario de Wal-Mart a la tienda con un margen mayor. Esa flexibilidad es importante.” La compañía también tiene un mejor manejo en la planeación y previsión de la demanda, que es crucial para cualquier proveedor durante la temporada pico. Aun cuando no se puede predecir con exactitud cuáles productos se volverán los obligados cada año, la información adicional de creación de informes que Wild Planet recibe de Epicor for Distribution le ha ayudado a crear previsiones históricas que trabajan tanto para los productos existentes como para los productos nuevos. “El año pasado, por ejemplo, Lazer Tripwire™ de Wild Planet se fortaleció durante la Navi-


dad. Así que la compañía puede tomar los índices de demanda de ese artículo y aplicarlos a otro producto que considere será el más popular este año para hacer una previsión del nuevo producto contra uno anterior”, explica Winger. “Wild Planet puede usar tendencias históricas de un grupo de productos o de SKU individuales como parte de ese proceso de previsión avanzado.” Gracias a la mayor visibilidad y flexibilidad en el abastecimiento de envíos, la optimización de inventario y la previsión de la demanda, Wild Planet aseguró unas felices fiestas.

Temporada dulce

Aun cuando es bastante difícil manejar la temporada navideña por sí misma, algunas compañías también enfrentan picos de temporada durante otras épocas del año. El procesador y distribuidor de fruta seca Sunsweet, con sede en Yuba City, California, por ejemplo, debe arreglárselas durante la activa temporada de cosecha de otoño antes de que pueda siquiera planear los ciclos de demanda de Navidad y Pascua. Después de que los cultivadores cosechan la fruta en agosto, la planta de procesamiento de Sunsweet en Yuba City -la más grande del mundo para fruta seca– trabaja a toda marcha durante septiembre y octubre para secar y almacenar la fruta de modo que pueda procesarla y enviarla a lo largo del año a los clientes de tiendas minoristas de abarrotes como Albertson’s y WalMart. Para volver las cosas aún más desafiantes, Sunsweet es una cooperativa de marketing de cultivadores propietarios, por lo que enfrenta una gran variabilidad en términos de volumen, tamaño y calidad de la fruta que recibe de cada uno de ellos. Tan sólo de ciruelas, debe 30

procesar y empacar 20 tamaños y clases distintas. Y, siendo la madre naturaleza lo que es, cada año el clima trae variaciones en la producción de los cultivos lo que afecta en gran medida a las empresas. “Tuvimos dos años de cultivo desastrosos en 2004 y 2005; antes de eso, tuvimos 10 años de excedente de inventario”, recuerda Harold Upton, vicepresidente de procesos de negocios estratégicos para Sunsweet. “Este año, no podemos tener la ciruela pasa a tiempo porque no ha habido suficiente durante los dos últi- Solución deliciosa: El proveedor de fruta seca Sunsweet mos años. “Nuestro implementó el conjunto de programas Zemeter S&OP para la modelo definitiva- planeación de la cadena de abastecimiento como ayuda para mente no es justo a reducir el inventario y los costos de transporte, mejorar el tiempo de abastecimiento de pedidos y aumentar la eficiencia durante sus tiempo”, bromea. Por lo tanto, temporadas pico de cosecha y Navidad. ¿cómo maneja una compañía las producción y mantener un índice ventas y la previsión de la demanda de abastecimiento al cliente de 98 para cumplir con las necesidades de por ciento durante los picos de detemporada en un mercado tan volá- manda. Sunsweet ahora se prepara para sus temporadas de cosecha y til? Con mucho cuidado. Para reducir el inventario y navideña por incrementos, lo cual los costos de transporte, mejo- ayuda a reducir los costos de mano rar el tiempo de abastecimiento de obra adicionales. Prepararse para la temporada de pedidos y aumentar la eficien- cia de la cadena de abastecimien- pico to, Sunsweet se basa en Zemeter “Al ayudarnos a planear la demanda S&OP, un conjunto de programas con precisión, Zemeter nos permiintegrados para la planeación de te generar inventario gradualmente la cadena de abastecimiento, de hasta un nivel máximo en octubre, Supply Chain Consultants (SCC), usando la planta laboral estática”, una empresa de procesos empresa- explica Bryce Treese, director de riales y tecnología con oficinas en la cadena de abastecimiento de Sunsweet. “Mantener nuestro nivel Wilmington, Delaware, y Bélgica. Antes de implementar Ze- de mano de obra a lo largo del año meter, Sunsweet con frecuencia y reducir las horas extra es un beacumulaba horas extra de mano neficio importante.” La parte de S&OP del software de obra de almacén para elevar la

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


SCC es fundamental porque ayuda a Sunsweet a tomar decisiones efectivas sobre cómo hacer uso de los activos para cumplir con las proyecciones de demanda. La planeación y previsión de Sunsweet se realizó previamente usando hojas de cálculo complejas, que impidieron que los planificadores hicieran cambios frecuentes o probaran diferentes escenarios, y dificultaron la colaboración con otros departamentos. Lo que solía ser una previsión de ventas trimestral, ahora se lleva a cabo semanalmente, permitiendo a la compañía reaccionar casi en tiempo real a cambios en el mercado tales como ventas mejores, que lo esperado de un producto nuevo o una promoción exitosa con un socio minorista específico. “Todo nuestro equipo –cadena de abastecimiento, marketing y ventas, y adquisiciones– se reúne cada semana para revisar las previsiones de operación con base en los

datos que obtenemos de Zemeter”, afirma Upton. “Estamos considerando el uso de esta previsión en colaboración con nuestros agentes de ventas también.” Sunsweet además ha mejorado su planeación de transporte para la temporada alta al analizar datos de su nuevo sistema para aprovechar varias estrategias de reducción de gastos. “Hemos minimizado los envíos de carga completa por camión y reducido los costos de carga al usar el transporte intermodal con mayor frecuencia”, explica Treese. “Antes, movíamos alrededor de 10 por ciento de nuestros envíos a la Costa Este mediante una carga completa. En nuestro último año fiscal, redujimos ese número a menos del 5 por ciento y aumentamos las cargas intermodales.” Los ahorros se suman. El costo del transporte de Sunsweet por libra aumentó sólo 12 por ciento este

año, a pesar del aumento del 30 por ciento por galón en el precio del combustible, informa Treese. Sunsweet ha eliminado en gran medida la necesidad de los costos de envíos de carga área de último minuto para cumplir con la demanda del cliente en las temporadas altas. “Como ahora tenemos la capacidad de planear y generar inventario durante un periodo más largo, enviamos el producto en dos o tres meses, en vez de dos semanas”, advierte Upton. En general, Sunsweet está mejor preparado para cumplir las demandas de varios picos de temporada y prosperar gracias a ellos, al mismo tiempo que se protege de la inevitable incertidumbre que caracteriza a su entorno de negocios. Al usar de manera estratégica su nueva visibilidad y prever las capacidades, la compañía está bien situada para disfrutar el dulce sabor del éxito este fin de año.n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

31


Actualizaci贸n de

32

Inbound Logistics M茅xico - Diciembre 2006 / Enero 2007


la logística en

Por Lisa Harrington

¿Cuál es la diferencia entre una farmacia y una estación de bomberos? No. No se trata de una pregunta capciosa, sino de una manera de entender la cadena de abastecimiento de las refacciones. “Uno espera que en una farmacia o en una cadena de tiendas de venta al menudeo se despache la mercancía con rapidez”, explica el Dr. Morris Cohen, catedrático de la empresa Panasonic en el área de manufactura y logística, co-director del Fishman-Davidson Center for Service y del Manejo de Operaciones en la Universidad de Pennsylvania. “Uno espera ver mucho movimiento, un buen desempeño por parte de los empleados, que los clientes entren y salgan de manera fluida, que se realicen varias transacciones. Sería poco eficiente que el personal se sentara a ver televisión o a limpiar las repisas. Sin embargo, si usted va a una estación de bomberos, es exactamente con lo que se encuentra”, agrega el Dr. Cohen. “Los bomberos no tienen que extinguir incendios a cada minuto; se sientan a esperar a que algo suceda. Precisamente en ello radica la similitud de una estación de bomberos a una cadena de abastecimiento de refacciones y refacciones”. Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

33


Dada su naturaleza esencial, la demanda intermitente, impredecible y azarosa, y la alta demanda del servicio por parte del cliente, la logística de las refacciones representa un negocio tremendamente difícil de manejar. Un estudio que realizó recientemente el Aberdeen Group arrojó los siguientes resultados: „ Más del 80 por ciento de los encuestados considera que realizar planes y proyectos precisos para el consumo de repuestos o refacciones es un trabajo desafiante, aún quizás en extremo. „ De la misma manera, y el mismo porcentaje de encuestados consideran la labor de planificación de inventarios en esta área del negocio.

„ Cerca del 70 por ciento de los encuestados sugiere que llevar el control de los inventarios del exceso de refacciones y mantener los niveles de rendimiento acordados en sus contratos de servicio es más que un desafío. „ Más del 60 por ciento de las compañías dice que evitar los stockouts o falta de mercancía es un reto fuera de lo común.

El sentimiento de insuficiencia

A menudo, las compañías que presentan procesos y procedimientos deficientes en cuanto al manejo de las refacciones experimentan un retraso en la cadena de servicio, ineficiencias operacionales, insatisfacción por parte del cliente, pérdida

de algún acuerdo de nivel de servicio (ANS), fallas en el rendimiento y un exceso en sus costos (ver tabla). Para afrontar estos retos, los expertos están cambiando su forma de pensar acerca de cómo manejar las operaciones de las refacciones. El propósito de servir en el campo de la post-venta es el de permitir que el cliente que adquirió el producto saque provecho del uso del mismo. “Si el producto es un equipo para la fabricación de pisos, entonces es necesario que produzca piezas de este tipo. Si se trata de un auto, los clientes necesitan conducirlo cuando así lo deseen, y repararlo cuando sea necesario”, agrega Cohen. “Estos productos tienen una misión fundamental y el

El impacto del Mal Manejo en las Refacciones Emisión

Impacto en la Empresa

Impacto en el Cliente

Planes de demanda y pronósticos inexactos

„ Periodos en los que las piezas tienen alta demanda „ Sin visibilidad hacia la obsolencia „ No se le presta mucha atención a las partes fundamentales „ Las piezas cuyo uso ha disminuido se tienen en existencia excesiva y aquellas cuyo uso se incrementa presentan menos inventario „ Varias piezas obsoletas que se tienen en existencia deben venderse por poca o ninguna ganancia „ Niveles mayores de inventario „ Incremento de stockouts

„ Pérdida de acuerdos de nivel de servicio „ Aumento del mal funcionamiento en las máquinas en el sitio del cliente „ Costo adicional por las piezas enviadas al cliente „ Baja productividad en el sitio del cliente

Planes del inventario y pronósticos inexactos

„ Sin visibilidad en el inventario de repuestos en toda la empresa „ Falta de eficiencia en el departamento de Compras/Adquisición/Contratación para obtener descuentos „ Las piezas defectuosas no están identificadas en el inventario „ Mala ubicación de los repuestos desde los sitios de almacenaje de campo y central „ Oportunidades fallidas de reducción de costos „ Stockouts regulares y expedición frecuente desde los sitios de campo

„ Retraso en el servicio al tartar de localizar las piezas „ Piezas que pueden repararse se remplazan por piezas costosas – se incrementan los costos para el cliente „ Menor rendimiento en el porcentaje de entregas a tiempo – pérdida de productividad

Almacenaje exesivo de inventario

„ Oportunidades perdidas para acortar los ciclos de contratación „ Costos de transportación excesivos

„ Mayor costo por el servicio

„ Ciclos de reparación más prolongados „ Ingreso perdido „ Oportunidades perdidas de renovación „ Incursión en faltas

„ Insatisfacción por parte del cliente „ Impacto en las ganancias del cliente mientras las máquinas no funcionan „ Menor productividad

„ Pagos excesivos y riesgos de rendimiento „ Negociaciones no competitivas „ Costos excesivos por expedición „ Ciclos de reparación más prolongados „ Pérdida de productividad por parte de un empleado „ Pérdida de lealtad por parte de un cliente

„ Periodo más largo en el que la maquinaria está descompuesta en el sitio de un cliente „ Perdida de productividad por parte de un empleado

Pérdida de acuerdos de nivel de servicio

Situaciones en las que se incurre en stockout

SOURCE: Aberdeen Group

34

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


que puedan funcionar de manera correcta es esencial para el usuario. Cuando funcionan bien son extremadamente valiosos, pero cuando no funcionan hay un alto costo que pagar”. Por ejemplo, la compañía Intel requiere que los proveedores de equipo ubicados en sus fábricas de fundición de metales semiconductores respondan a cualquier falla dentro de un periodo de 15 minutos. El costo de construcción de una fábrica es de 3 mil millones de dólares e Intel perdería un millón por cada día que se detuviera la producción. Para apoyar los productos en el ramo, las compañías necesitan contar con recursos como refacciones, personal, departamentos de mantenimiento y sistemas de logística, y requieren disponer de los mismos cuando así lo necesiten. “Tal como sucede en una estación de bomberos en la cual el equipo y el personal están en posición para actuar en el momento y en el lugar donde se les necesite, así los recursos de las refacciones se localizan en sitios en los que puedan llegar con mayor eficiencia a los clientes”, recalca Cohen. No obstante, tomar este tipo de decisiones es muy difícil. Para manejar una fábrica las compañías necesitan predecir cuál será la demanda y las acciones más adecuadas. Elaborar procesos como la planeación de los recursos de la empresa y manufacturar los sistemas de control, asegura que se tendrá suficiente material cuando y donde se pueda necesitar. Manejar este proceso de pronóstico de la demanda es muy claro y relativamente predecible. Pero…

Qué difícil es predecir

Si se trata de la rama de los servicios, donde la demanda es intermitente, ni qué hablar, podría alguien decir; pero, ¿cómo predecir que se necesitará cambiar una pieza que ha funcionado bien durante los últimos 5 años? “Cuando es necesario reparar las máquinas en 15 minutos, lo más

conveniente es almacenar cada pieza de repuesto junto a cada máquina, pero esto sacaría a cualquiera del negocio”, agrega Cohen. El problema que presenta el negocio de las refacciones radica en lo riesgoso de su manejo, ya que el inventario y los recursos representan el mayor peligro al que se expone la compañía, y la satisfacción del cliente resulta ser el factor intangible de riesgo.

afecta la decisión de qué otras piezas pondrá en ese lugar. Este tipo de problemas se deben resolver de forma sistemática”. Una compañía podría tener varios cientos de miles de números de partes, 10 mil sitios y un millón de clientes con diferentes contratos de servicio. ¿Cómo crear una red de refacciones óptima que proporcione el mejor servicio al costo más bajo? “Esto se logra con sistemas

Al utilizar la tecnología RFID de Savi Networks, la lujosa marca de autos Jaguar puede rastrear partes y refacciones en tiempo real mientras están en tránsito desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.

Supongamos que se necesita un millón de dólares en piezas para mantener una fábrica de Intel. Las compañías ubicadas en la cadena de abastecimiento de servicios de Intel tienen que decidir cuántas de esas piezas van a almacenar y dónde. También necesitan decidir si las van a situar junto a la fábrica para su uso exclusivo, o a 25 millas de ésta para que otros clientes puedan hacer uso de las mismas. Manejar intercambios en este riesgoso escenario es la razón de ser de la cadena de abastecimiento de servicios. “Las decisiones están altamente interconectadas”, observa Cohen. “El que una compañía decida situar una pieza en determinado lugar,

de apoyo para la toma de decisión, que puedan acceder en tiempo real información de las transacciones que se llevan a cabo y resolver estos grandes y complicados problemas de forma rápida”, dice Cohen. “Gracias a estos sistemas, se puede reducir la inversión en el inventario de las refacciones en un 40 y hasta un 50 por ciento”. No es un secreto que el negocio de las refacciones puede ser bastante rentable para las compañías. “La mayor fuente de ingresos de la compañía HP es la venta de cartuchos de tinta. Gillette deja a un lado las navajas de afeitar y amasa su fortuna con las hojas para afeitar”, sugiere Cohen. “En muchos casos,

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

35


El proveedor de telecomunicaciones, Tellabs, trabajó con DHL y MCA Solutions para crear una eficiente cadena de abastecimiento de piezas de repuesto para los clientes. Mientras que DHL se encarga del almacenaje, la transportación y la logística del negocio de servicios de Tellabs, el software de MCA proporciona el pronóstico de las existencias del inventario.

las compañías tienen un fuerte incentivo para vender tantas piezas y proporcionar tantos servicios como les sea posible. Sin embargo, esto no es necesariamente bueno para el usuario, porque implica que el producto está descompuesto o no funciona”. Es ahí donde interviene la logística basada en el rendimiento (PBL-performance-based logistics, por sus siglas en inglés). Bajo las condiciones del PBL el cliente le paga al proveedor del equipo cuando su producto funciona. En la industria de las aeronaves a esto se le conoce con el nombre de “potencia por hora”, término que acuñó la compañía Rolls Royce hace aproximadamente 40 años. El Departamento de Defensa de los E.U.A (DoD por sus siglas en inglés) ordenó que sus sistemas de armas más importantes y sus proveedores de equipo adoptaran los programas PBL. El DoD define al PBL como “la adquisición de soporte como un paquete de rendimiento integrado y costeable que sirve para optimizar el estado de alerta del sistema y alcanzar las 38

metas de rendimiento del sistema de armas, a través de medidas de soporte a largo plazo con líneas de autoridad y responsabilidad claras. La esencia de la logística basada en el rendimiento radica en comprar los resultados del rendimiento, no en las partes por sí solas o en las acciones de reparación. En lugar de comprar en los niveles establecidos de repuestos, reparaciones, herramientas e información, el nuevo enfoque está enfocado en comprar un nivel predeterminado de disponibilidad para alcanzar los objetivos de los soldados de guerra”. “La idea es que el proveedor y el cliente compartan el mismo incentivo, a ambos les pagan cuando el producto funciona bien. Hoy en día cada vez más compañías dicen: Tú eres el proveedor, averígualo tú mismo. No queremos ser dueños de la estación de bomberos”, según explica Cohen. “En los contratos de Boeing con la Fuerza Aérea y Naval de los Estados Unidos de Norteamérica, una parte importante de las compensaciones se determina por la disponibilidad de las aeronaves”, agrega

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

Cohen. “La Fuerza Aérea y Naval están comprando horas de vuelo, no sólo una aeronave. El rendimiento es muy preciso y público. Ya sea que el avión esté volando o no. “Los ambientes PBL tienen el potencial de cambiar dramáticamente las dinámicas de las relaciones proveedor-cliente”, concluye Cohen. “En esencia, el PBL convierte un producto en un servicio y ese servicio produce un beneficio. Entre más se utilice el producto, más se obtiene de él; el consumo del valor es importante”.

A mejor pronóstico, menos inventario

Entonces, ¿cuáles son las prácticas que las compañías están poniendo en marcha para mejorar el manejo en la logística de sus refacciones? A continuación se muestran algunos ejemplos: Con sede en Naperville, Illinois, Tellabs proporciona interconexiones ópticas, acceso controlado, información de tipo onda portadora, mejoramiento en la calidad de voz y soluciones vía telefónica a una parte importante de proveedores de


servicios de telecomunicación, tales como Sprint y Verizon. Varias compañías en casi 100 países cuentan con Tellabs, no sólo para que les provean del equipo que necesitan, sino también para que les proporcionen las piezas de repuesto decisivas para mantener funcionando sus sistemas. En algunos casos, esto implica entregar las piezas de repuesto hasta el lugar de trabajo del cliente en poco menos de 4 horas. Antes, Tellabs manejaba su negocio de servicios proporcionando repuestos a los clientes sólo con la venta del equipo y vendiendo piezas desde un centro de distribución principal, mientras que sus clientes se encargaban de la planeación y el almacenamiento de las piezas de repuesto ellos mismos. No obstante, los proveedores de servicios de telecomunicación no podían pagar por los periodos en que sus sistemas no funcionaban y comenzaron a solicitar una gama más amplia de opciones de servicios, incluyendo contratos de servicios para el mismo día. El proporcionar esta oferta de expansión de servicios significó crear un sistema de centros de partes estratégico por todo el mundo para asegurarse que las piezas correctas siempre estuvieran disponibles. También implicó el desarrollo de la infraestructura logística necesaria para entregar las piezas a los clientes en periodos más cortos. Tellabs tuvo que determinar en dónde iba a almacenar las piezas de repuesto de tal manera que los clientes pudieran disponer de ellas rápidamente. La compañía colaboró con DHL y con el creador de softwares MCA Solutions para crear un sistema de producción de servicios capaz de proporcionarles a los clientes piezas de repuesto. En dos meses, Tellabs ya tenía un sistema de servicios operando y podía ofrecerles a los clientes un servicio de primera que incluía la entrega de piezas de repuesto en 4 horas o menos.

DHL se encarga del almacenaje, transportación y logística del negocio de servicios de Tellabs a través de un sistema de 350 departamentos de piezas alrededor del mundo. MCA se encarga de la serie de softwares Service Planning and Optimization (Planeación y Optimización de Servicios), la cual proporciona pronósticos del inventario con base en la base de datos que el cliente tiene instalada, proporciona un análisis de cobertura del contrato y determina dónde es que se deben situar las piezas para cubrir de manera más eficiente los requerimientos del cliente. Al proporcionar la información precisa acerca de los niveles y sitios óptimos para el almacenamiento de las piezas, las soluciones que proporcionó MCA le permitieron a Tellabs cortar los niveles del inventario en más de un 60 por ciento, por lo que actualmente esta última se ahorra 5 millones de dólares en inventario de refacciones.

Un nuevo sistema

Alliance Systems, en Dallas, provee soluciones de servidor con base en estándares abiertos a los fabricantes de equipo original, vendedores de software independientes y proveedores de servicios por todo el mundo. La compañía proporciona productos y servicios específicamente diseñados para alcanzar todas las aplicaciones de las comunicaciones de misión crítica, a través de sus sociedades estratégicas con empresas como Intel, Microsoft, Cisco y HP. La compañía se fundó en el año de 1992 principalmente como un distribuidor de componentes de comunicación, y sus ventas anuales son de 100 millones de dólares. “Nuestros clientes compran productos como tarjetas para PCs y en determinado momento comenzaron a preguntarnos si podríamos integrar las tarjetas a las computadoras y vender la unidad completa”, explica Robert Sheriff, vicepresidente de la compañía que presta servicios de

soporte global Alliance. “Gradualmente, nuestro negocio evolucionó en lo que se refiere al diseño, construcción, envío y soporte de estos productos”. Hoy en día, Alliance diseña el equipo junto con sus clientes, maneja una factura controlada del material por lo que los productos tienen un tiempo de vida más largo en una plataforma estable, fabrica el equipo y realiza la integración y las pruebas que sean necesarias. La compañía creció fuera del mercado de las comunicaciones en el que los servidores son grandes y costosos. En el pasado, sólo ofrecía una garantía de 2 años con el servicio de devolución al almacén. Pero estos sistemas de misión crítica por lo general se pueden poner fuera de servicio. Alliance buscaba una manera de proporcionar servicios de reparación competitivos y con una alta respuesta sin tener que invertir en los gastos generales y la infraestructura que se necesitaban para lograrlo. Es entonces que FedEx hace su aparición y le pide a Alliance que sea un participante en la prueba beta de su nuevo programa que involucraba piezas importantes, a lo que la compañía aceptó y decidió participar en el piloto por 18 meses. Oficialmente, FedEx lanzó su servicio de Critical Inventory Logistics (Logística del Inventario Crítico) en el mes de junio. “La adquisición de Kinko dio paso a una cadena de sitios físicos, conectados a nuestro centro en Memphis; todo lo anterior controlado por FedEx”, explica Craig Simon, president-Americas en FedEx Global Supply Chain Services. Estos sitios físicos fungieron como un trampolín para futuros despliegues de refacciones fundamentales. En la actualidad, FedEx posee 52 sitios operativos Kinko, reconfigurados para manejar el almacenaje de las partes fundamentales. La meta de la compañía es construir una cadena de partes fundamen-

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

39


El Critical Inventory Logistics Service de FedEx ofrece una cadena de sitios físicos del que pueden hacer uso las compañías para desplegar las partes fundamentales de servicio para los clientes.

tales que pueda llegar al 95 por ciento de los lugares en los que se encuentran las empresas dentro de un periodo de entrega de 4 horas. Hoy, Alliance colabora con siete servicios de FedEx Kinko en varias áreas metropolitanas importantes de los EUA, y pronto lo hará con 12. Esta compañía de alta tecnología ofrece un paquete de servicios para sus clientes, con opciones que van desde entregas de piezas de repuesto de un día para otro al lugar donde se requieren y técnicos que acuden al sitio. “Vendemos contratos para estos servicios mejorados junto con equipos específicos”, explica Sheriff. 40

“Contamos con algoritmos internos que determinan a qué estamos expuestos en términos de una falla potencial y esperada de algún producto y de las tarifas de reparación. Utilizando dichas suposiciones junto con la información de la ubicación del producto, determinamos el inventario de piezas que debemos tener en determinado lugar.” “En el pasado, Alliance no era competencia contra compañías como HP en lo que respecta al servicio”, continúa Sheriff. El programa de partes fundamentales de FedEx vino a cambiar todo eso. “Éste le permite a Alliance competir a la par de Dell, HP e IBM en cuanto al

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

servicio, y como resultado de ello, hacer más tratos”, agrega. “No todos los clientes necesitan servicios de 4 horas y FedEx puede ayudar para determinar cuál es el nivel de servicio que le conviene más a un cliente, desde el punto de vista de los costos y la entrega”. Las nuevas capacidades del servicio de Alliance han marcado una gran diferencia para la compañía. “Ahora hacemos tratos con compañías más grandes, gracias a las capacidades de soporte que ofrecemos”, reporta Sheriff. “A menudo nuestros vendedores comienzan las presentaciones que les hacen a los clientes potenciales con informa-


ción acerca de nuestro servicio y capacidades de soporte, ya que es lo que nos diferencia. Actualmente podemos ofrecer soporte a la medida tanto para servidores como para componentes”.

Rastreo Dinámico

Recientemente, Unipart, una de los proveedores de servicios más grandes de Europa, comenzó a rastrear piezas de autos Jaguar en tiempo real, mientras éstas se transportaban en contenedores de carga del Reino Unido a los Estados Unidos. Bajo el control del Jaguar Tradelane Project, los contenedores se rastrean a través SaviTrak, una identi-

ficación con frecuencia de radio o RFID, cuyo servicio de información es provisto por Savi Networks en Sunnyvale, California. El Jaguar Tradelane Project rastrea los contenedores marcados con una etiqueta RFID, con piezas de automóviles con destino al Puerto de Feixstowe en el Reino Unido. Los contenedores se rastrean cuando llegan a los Estados Unidos, específicamente a dos puertos de destino: el Puerto de Nueva Cork, Nueva Jersey y al Puerto de Oakland en California. Los envíos se monitorean conforme se introducen en los centros de distribución en el norte de California y Nueva Jersey; el servicio de información de SaviTrak genera reportes en tiempo real y alertas basadas en algunas excepciones, incluyendo las rutas, envíos perdidos o condiciones ambientales. Este tipo de capacidad de rastreo permite que las compañías hagan algo que por lo general cuesta mucho lograr: una fusión dinámica en tránsito. “Por lo general, las compañías reciben la información del envío en la fase en la que la mercancía se encuentra en movimiento; es decir, cuando ya es demasiado tarde para tomar acciones”, dice Lani Fritts, Gerente de Operaciones de Savi Networks. “Tanto la RFID como otras tecnologías de tiempo real permiten que las compañías desvíen la carga en función de los cambios de la demanda, los cuales ocurren justo después de que un envío ha dejado el muelle de origen.

“Los fabricantes de autos nunca han podido realizar una entrega directa al cliente ya que la demanda pronosticada no los hace sentirse lo suficientemente seguros durante su ciclo de tránsito, como para atinarle a los tiempos de llegada estimados con certeza”, agrega. En lugar de eso, las compañías deben introducir un inventario y almacenarlo en centros de distribución regionales para cubrir los requerimientos del cliente. En una situación ideal, en el minuto en que un contenedor entra, otro responsable desviaría las mercancías adecuadamente. De esta forma no tendría que tocar la mercancía dos veces, descargándolas en un centro de distribución y así sucesivamente al recibir una orden por parte de un cliente. El método más eficiente para las compañías es movilizar sólo un cargamento”, explica. “La tecnología RFID contribuye a que las compañías reduzcan la variabilidad, los días en tránsito y la necesidad de almacenaje seguro”, observa Fritts. Aunque aún es muy pronto para que el programa de la compañía Jaguar arroje resultados, usualmente al rastrear los contenedores con la tecnología RFID “se tiene la oportunidad de reducir el inventario existente en camino y disponible en un 10 por ciento”, declara Fritts.

Procurando la Satisfacción del Cliente

Al utilizar aplicaciones de un software especializado y soluciones como RFID las compañías pueden manejar de forma más eficiente sus cadenas de abastecimiento de refacciones; no obstante, aún hay mucho espacio para realizar mejoras. “La tecnología está disponible para mejorar la forma en que manejamos este aspecto del negocio. Sólo tenemos que darnos cuenta de que la logística de refacciones eficiente ofrece un camino hacia la competitividad.”n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

41


LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

TECNOLOGÍA Artículo: M2M, el nuevo “highlight” logístico Mes: Mayo

¿Creció la inversión en investigación y desarrollo durante 2006? ¿Cómo es que la tecnología y las telecomunicaciones apuntalaron las operaciones logísticas de la industria? ¿Fue el 2006 un año decisivo para el desarrollo del RFID? Se inició el año esperando un incremento en la inversión para investigación y desarrollo, principalmente en el sector de autopartes (logística incluida), y una mayor tendencia al uso de tecnología VoIP y la telefonía sobre IP con una reducción y optimización de costos y recursos operativos. Asimismo, se esperaba un incremento en el uso de RFID para optimizar los procesos tanto en recepción y almacenaje, como en preparación de pedidos para el cumplimiento de orden y facturación, observando un incremento en el uso de Lap Tops y PDA´s para consulta de inventarios, levantamiento de pedidos y en el caso de otros servicios como las compañías de seguros, para la simulación de beneficios y pago de primas. Las empresas migrarían un buen porcentaje su uso interno actual de redes alámbricas a redes inalámbricas. Con esta tendencia reportada por Miguel Ángel Cervantes en el Suplemento del mes de enero, el número de mayo destacó que mientras en México siguen avanzando los procesos de implementación RFID, en Estados Unidos ha empezado a perder su atractivo para algunas compañías. Las implementaciones de RFID pueden ser más complicadas de lo que originalmente se anticipó, y algunas veces requieren de personal numeroso y un capital de inversión significativo, con posibilidades limitadas de retorno de inversión. Ahora resulta que RFID es sólo una parte de una tendencia mayor que actualmente intenta captar la atención de la comunidad logística: la tecnología de máquina a máquina (M2M, por sus siglas en inglés). La tecnología M2M soporta comunicación alámbrica o inalámbrica entre máquinas, por ejemplo en un conjunto de dispositivos que monitorean el tráfico y comunican la información a los semáforos de la ciudad para regular el flujo de vehículos. Lo que M2M es una gran capacidad 42

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

para reunir una variedad de mediciones y datos en tiempo real, sin la riesgosa inversión de capital en tecnología que puede volverse obsoleta rápidamente o que requiere cuotas de mantenimiento continuas. Sin embargo, es poco probable que las compañías que han invertido en soluciones de la cadena de abastecimiento para toda la empresa, renuncien a ellas rápidamente. Los proveedores del sistema ERP como Manugistics, RedPrairie, i2 y otros, continúan ofreciendo y mejorando soluciones SCM de calidad, que las nuevas compañías compran cada día.

WAREHOUSING Artículo: Hoy, el que tiene el espacio y la ubicación gana el contrato Mes: Junio

Entrevista hecha a Gerardo Ramírez Barba, director de inversiones y operaciones de GAcción ¿Se aplicaron en México las mejores prácticas de distribución y almacenaje? ¿Se aumentó la eficiencia en soluciones logísticas tales como visibilidad, velocidad y seguridad? ¿Cómo optimizaron las empresas sus procesos en este rubro? Si bien es cierto que México llegó tarde a la cadena de suministro, en los últimos tres años se ha recuperado. Mientras empresas como Wal-Mart se adelantaban en sistemas y procedimientos debido al reto que representaba la distribución en la optimización de sus costos, en México la distribución se hacía en las viejas zonas industriales de las principales ciudades. Hoy, los nuevos centros de distribución son una nueva generación porque deben de estar localizados cerca de vías de ingreso y egreso, o bien, donde se minimice la distancia y el costo hacia sus lugares de entrega. En las ciudades mexicanas, donde normalmente los centros de distribución se ubicaban en las zonas industriales, han migrado hacia regiones estratégicas. Hoy, los edificios deben estar en lugares donde hay seguridad, donde los traíleres y las cajas puedan hacer maniobras rápidas y eficientes sin entorpecer el tráfico citadino, donde los espacios permitan manejar alturas de hasta 20 metros para contener volúmenes importantes, donde se puedan instalar puertas en gran cantidad y tamaño para llevar a cabo la maniobra de entrada y salida


de los productos, donde el transporte encuentre la conectividad y accesibilidad necesarias para la movilización de la mercancía. Pero el boom de esta nueva generación de edificios no ha tenido que ver exclusivamente con la necesidad competitiva y operativa de las empresas, sino también con una nueva filosofía financiera. Las empresas que se dedican a hacer distribución y logística necesitan invertir en equipos, en tecnología, en tractocamiones para el transporte, por lo que invertir en bienes raíces puede no ser tan conveniente para ellas. Para ello, habemos inversionistas que nos dedicamos a brindar soluciones inmobiliarias, invirtiendo, construyendo y arrendando centros de distribución a empresas como 3PLs, o almacenes grandes a tiendas departamentales o tiendas de autoservicio. Hoy, con miras a la proyección logística del país, tenemos varios proyectos que complementarían las funciones de un Hub logístico en México. La experiencia de nuestros socios en Hamburgo y en Tokio respecto al desarrollo de hubs logísticos, sin duda, enriquece nuestro quehacer en este sentido. ¿Hacia dónde van las tendencias? Primero, a manejar más carga por ferrocarril; y segundo, a incrementar las dimensiones de los centros de distribución, lo que ahora se conoce como “Big Boxes”. Éstos traen una tendencia a crecer hasta 150 o 200 mil metros cuadrados. Hace tres o cuatro años considerábamos un gigante a una nave de 30 mil metros cuadrados, hoy por hoy los requerimientos de los 3PL son de 100 mil metros cuadrados en promedio.

INTERMODALISMO Artículo: Intermodalismo en México Mes: Julio

Entrevista hecha a Humberto Uribe Preciado, consultor y catedrático experto en Logística Estratégica y cadena de suministro ¿Contamos en México con la infraestructura necesaria, los operadores, los equipos, el nivel de servicio adecuado y los precios competitivos que el mercado necesita para desarrollar un intermodalismo de clase mundial? México ha suscrito una gran cantidad de tratados de libre comercio con distintos países y bloques económicos; sin embargo, estos

no han podido ser aprovechados al cien por ciento, entre otras razones, por las restricciones existentes en la operación de cadenas de suministro internacionales eficientes, y paradójicamente, la mayoría de las restricciones se encuentran en México. Recientemente hemos escuchado que nuestro país ha perdido competitividad frente a mercados emergentes, tales como China o países de Centro América, y es cuando nos preguntamos qué estamos haciendo para ofrecer a los importadores y exportadores de nuestro país elementos que les permitan crear cadenas de suministro eficientes. La operación por particulares de puertos marítimos y del transporte ferroviario despertaron en su momento grandes expectativas; sin embargo, la falta de un mecanismo que garantizara el compromiso de apoyar el desarrollo de servicios y costos eficientes para las empresas mexicanas, sin importar si el capital de operación era nacional o extranjero, ha dado como resultado que en lugar de observar mejoras significativas, hemos sido testigos de litigios espectaculares. Se ha creado la percepción de que la preocupación principal ha sido obtener la carga con buen nivel de utilidades en el presente, pero no conservar la carga históricamente. Considero que bajo este entorno difícilmente el transporte multimodal podrá ser una alternativa viable u ofrecer una ventaja competitiva para los usuarios potenciales de este servicio. Si continuamos por este camino, el transporte multimodal será utilizado para mover productos de bajo valor, debido a que son aquellos a los que el costo de tener inventarios en tránsito les afecta poco en sus resultados, y debido a que el costo del transporte es significativo en la maximización de sus utilidades. Si revisamos la situación actual que guardan los servicios intermodales en los principales puertos y zonas fronterizas de nuestro país, encontraremos siempre dos tipos de restricciones: tiempos de espera y falta de eficiencia (equipo) en el transporte. Si a esto le agregamos el alza de tarifas que de forma unilateral se presenta en ciertos modos de transporte, estamos fomentando el regreso al transporte segmentado o unimodal. Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

43


La red de transporte multimodal NASCO pasa por el corazón del comercio en Estados Unidos, Canadá y México. Descubra qué hace único a este corredor y por qué las compañías se están uniendo para apoyarlo.

Coalición del Supercorredor de América del Norte

44

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


Coalición del Supercorredor de América del Norte

Extendiéndose 2,480 millas a través de Canadá, del centro de Estados Unidos y de las entrañas de México, el corredor comercial NASCO es una red multimodal de transporte que conecta a 71 millones de personas y permite un comercio por un billón de dólares entre las tres naciones. NASCO, la Coalición del Supercorredor de América del Norte, es una organización trinacional, sin fines de lucro, fundada en 1994. Su objetivo es maximizar un movimiento eficiente y seguro de los bienes a través de la infraestructura actual de autopistas y ferrovías. Los miembros de NASCO incluyen los departamentos de transporte de varios estados, del norte al sur del corredor comercial, grupos de desarrollo de negocios, autoridades de puertos y otras entidades públicas y privadas relacionadas con el comercio y el transporte. Desde Winnipeg, Manitoba y el Ambassador Bridge en Detroit/ Windsor, atravesando 11 federaciones de los Estados Unidos hasta la frontera sur, cruzando por Laredo, Texas, hasta llegar a los puertos mexicanos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo, el espectro internacional de NASCO refleja la diversidad del corredor y las regiones a las que sirve. El corredor NASCO consta de las autopistas interestatales 35, 29 y 94, así como los conectores clave de este a oeste de dichas autopistas. También incluye ferrocarriles, aeropuertos, puertos internos y puertos marítimos que facilitan el comercio

KANSAS CITY, AHÍ TE VOY: La proximidad de Kansas City con las líneas férreas de norte a sur y de este a oeste, complementa la ruta I-35 de NASCO, haciendo que sea eficiente transportar carga de los puertos mexicanos hasta la ciudad.

en América del Norte. La columna vertebral del corredor NASCO es la autopista interestatal 35, que se extiende de Laredo, Texas, hasta Duluth, Minnesota. Puesto que los fabricantes y vendedores estadounidenses dependen cada vez más de sus proveedores asiáticos, el ritmo del comercio internacional marítimo está excediendo la capacidad de los grandes puertos californianos como Long Beach y Los Ángeles para dar

circulación al flujo de bienes que entran a Estados Unidos. Como resultado, NASCO ha incluido los puertos del pacífico Mexicano en sus iniciativas. Hasta el momento las instalaciones de Long Beach-Los Ángeles manejan 40 por ciento de toda la carga que se envía a Estados Unidos, y aproximadamente 80 por ciento de las importaciones estadounidenses desde Asia. Las largas filas de camiones esperando a tirar

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

45


Coalición del Supercorredor de América del Norte

El comercio del TLC obtiene una salida fuerte: Kansas City Southern está bien posicionado para ayudar a los expedidores automotrices a incrementar la eficiencia en el corredor de transporte NASCO. KCS ofrece servicio a la industria de refacciones automotrices en el sureste de Estados Unidos.

de la carga han creado problemas logísticos en los puertos. El año pasado, en un intento por reducir la congestión en las horas pico, los oficiales de puertos comenzaron a descargar los barcos 24 horas al día, ofreciendo incentivos financieros a transportistas dispuestos a mover carga en las noches y en fines de semana. Aún así, los problemas continúan. La frecuencia constante de congestionamientos de carga y de tránsito, así como los retrasos en la descarga de los puertos de la Costa Oeste, han posicionado a Lázaro Cárdenas y otros puertos mexicanos como alternativas atractivas para negocios que buscan menores tiempos de distribución o menores costos. Aunque los puertos marítimos de México son un aspecto integral del corredor de transporte NASCO, no hay planes de que compitan con los puertos estadounidenses. 46

“Los puertos de California dominan actualmente y seguirán haciéndolo”, comenta Tiffany Melvin, director ejecutivo de NASCO. “NASCO no tiene control sobre el flujo de comercio de Asia a Estados Unidos o México. Pero con proyecciones de incrementos en el comercio, en especial de Asia, resulta claro que los puertos californianos están quedándose sin capacidad. “Somos proactivos y preparamos nuestro corredor para manejar el incremento en comercio y transporte, sea que se mueva del este, oeste, norte o sur. Desde hace poco comenzamos a tratar de crear oportunidades de trabajo y mejorar la calidad de vida para trabajadores, residentes y consumidores”, agrega Melvin.

Sistema de transporte integrado y seguro Las autopistas y puertos marítimos son componentes vitales de la ini-

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

ciativa de NASCO, pero el enfoque de la organización incluye otros aspectos de comercio y transporte. “NASCO desempeña un papel muy importante en el desarrollo y promoción de un sistema integrado y seguro de transporte que involucra todas las modalidades de transporte: por camión, por ferrocarril, por aire, en puertos internos y en envíos marítimos”, comenta Melvin. “Nuestro objetivo es estimular la actividad económica y apoyar las mejoras en la infraestructura, tecnología e innovaciones de seguridad, así como las iniciativas de medio ambiente en el corredor comercial y de transporte NASCO”. Como facilitador, NASCO trabaja para unir agencias locales, estatales y federales, así como al sector privado, para promover mejoras y mantenimiento de la infraestructura de autopistas y ferrovías. Hasta la fecha, los esfuerzos de cabildeo de NASCO han ayudado a obtener


más de 500 millones de dólares en fondos de proyectos de transporte. Hablando de los logros de NASCO, Melvin apunta a la formación de la Red Norteamericana de Puertos Internos (North American Inland Port Network, NAIPN), que está trabajando para desarrollar una red integrada y eficiente de puertos internos, especializados en el movimiento de carga en contenedores en América del Norte. Los miembros de NASCO son los participantes clave en la Facilitación Norteamericana de Transporte, Comercio, Reducción de la Congestión y Seguridad (North American Facilitation of Transportation, Trade, Reduced Congestion & Security, NAFTRACS), un programa innovador que está probando el uso de sistemas interactivos para etiquetar y rastrear bienes en el corredor. Además, en sociedad con la Agencia de Protección del Medio Ambiente (EPA) de Estados Unidos, NASCO está ayudando a encontrar formas de mejorar la calidad del aire y reducir las emisiones de contaminación del aire al utilizar tecnología nueva y la promoción de combustibles alternativos e incentivos económicos.

“Estamos asumiendo grandes retos de comercio internacional que no son fáciles de resolver”, comenta. “Estamos tomando la iniciativa con una visión para mejorar nuestras economías nacionales —individualmente y como América del Norte—, y fortaleciendo nuestras posiciones en el mercado global. “Si podemos crear un corredor más eficiente, seguro y responsable con la cadena de abastecimiento, nuestras ciudades, estados y provincias en el corredor se verán beneficiados”, añade Melvin. Hay un beneficio secundario del desarrollo del corredor de NASCO. “Lo que logremos puede ser usado como modelo para otros corredores de coalición”, explica Melvin. “Aunque existen coaliciones similares, NASCO es única porque hemos reunido gente conocedora que representa a los sectores público y privado de tres países. Nuestra misión al defender la importancia de los corredores de comercio ha sido la misma desde nuestros inicios hace 12 años. “En años recientes los gobiernos federales están buscando iniciativas multiestatales como solución a los problemas de transporte”, añade.

LA SIGUIENTE GENERACIÓN

La savia de la economía

NASCO está desarrollando un consorcio educativo trinacional para unir a las instituciones que desempeñan un papel vital en la capacitación de la siguiente generación de innovadores en el transporte. Los organizadores de NASCO son optimistas en cuanto a que los participantes en el consorcio puedan proveer de soluciones para las necesidades y requerimientos siempre cambiantes que sigue enfrentando el corredor de comercio. Melvin acredita a los miembros de NASCO por su disposición a enfrentar problemas complejos de transporte.

La infraestructura de transporte sobresaturada de Estados Unidos necesita desesperadamente ser actualizada e incrementada, previene Melvin. “Estamos enfrentando una crisis en este país, de la cual no es conciente la población general”, comenta. “La gente fuera de las industrias de comercio y transporte no siempre entienden la importancia del transporte, pero es la verdadera savia de la economía de todo país.” Si la gente se tomara un momento para ver alrededor de su hogar, menciona Melvin, se percataría de que todo ha sido transportado

por barco, tren o avión. “Es probable que más de la mitad de esos artículos llegaran de China u otro país extranjero”, acota. “Eso hace al transporte tan importante en nuestras vidas cotidianas”. Aunque los problemas de congestión y cuellos de botella son parte del sistema estadounidense de transporte, han sido manejables hasta la fecha. “Pero si no adoptamos medidas definitivas, veremos un incremento en la congestión de tráfico y una elevación en el costo de los bienes”, advierte Melvin. “En el largo plazo, nuestra economía sufrirá y perderemos nuestra competitividad global como nación y como continente. “Aunque alguien sea aislacionista o crea en el libre comercio y asociación con nuestros vecinos del norte y sur, no podemos negar que hay jugadores en un mercado global”, comenta. “Por lo mismo, necesitamos estar preparados con sistemas de transporte eficientes y seguros. Eso está consiguiendo NASCO.” Los objetivos de NASCO son ambiciosos pero alcanzables, comenta Ferry Bailey, director de desarrollo de negocios de Pottawattamie County Growth Alliance, que atiende el área de Council Bluffs, Iowa. El éxito del corredor NASCO, menciona, depende de que todos sus participantes e interesados se mantengan enfocados en el objetivo común de abrir mercados nuevos para productos o servicios. “Parte del reto de NASCO será educar a la gente sobre la necesidad de trabajar juntos para abrir nuevos mercados y cooperar con los propietarios de negocios en otros países”, acota Bailey.

NAFTRACS POR BUEN CAMINO NASCO es la punta de lanza de varias iniciativas de alta tecnología articuladas para mejorar la seguri-

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

47


Coalición del Supercorredor de América del Norte dad, eficiencia y seguridad en el comercio en las fronteras. Un proyecto así es NAFTRACS, un programa piloto de tres fases que se enfoca en procesos de negocios e información de la forma en que la carga se transporta de compradores a vendedores. Además de facilitar entregas más veloces, el rastreo y monitoreo de procesos ofrece mayor protección contra robos de carga y contrabando, a la vez que reduce la vulnerabilidad de la red ante el terrorismo. NAFTRACS es un esfuerzo de colaboración entre negocios y agencias gubernamentales que usa sistemas inteligentes de transporte (Intelligent Transportation Systems, ITS) para rastrear y monitorear los envíos de carga que pasen por el corredor comercial I-35/29/80/94. El proyecto incorpora diferentes tecnologías, incluyendo GPS, telefonía celular e identificación por radiofrecuencia. Se espera que las pruebas NAFTRACS demuestren mejoras en la movilidad de la carga, la velocidad y la eficiencia, a la vez que reduce la congestión y los costos de comercio. Los participantes en el proyecto piloto incluyen compañías camioneras, proveedores externos de logística, operadores de ferrocarriles y atención a emergencias, así como agencias de gobierno. “Con el uso de los datos de NAFTRACS probaremos la importancia de rastrear contenedores y su responsabilidad en la cadena de abastecimiento”, explica Melvin. El uso de tecnología para rastrear carga ofrece un espectro de beneficios, acota Melvin, incluyendo una mejor seguridad del producto (reduciendo robos, pérdidas, hurtos y sabotaje), mejoras en la administración de inventario, un proceso más eficiente de tránsito por aduanas, mejores tiempos de 48

MÉXICO: La conexión L

as largas filas de camiones que esperan a diario en el puerto de la frontera de Laredo, Texas, cuentan una historia de buenas y malas noticias: el flujo de comercio entre Estados Unidos y México está creciendo en forma robusta, pero también está creciendo la congestión. Ubicado en el lado sur de la Interestatal 35, Laredo es uno de los cruces fronterizos con mayor movimiento en América del Norte, y una pesadilla logística para los cargueros, que a menudo deben esperar horas a que los oficiales de aduanas dejen pasar su carga. Las tardanzas prolongadas pueden ser achacadas, en gran medida, a los procedimientos de autorización anticuados y engorrosos. En un escenario típico, los camiones con grandes cargas dejan su carga en Laredo, donde es inspeccionada por agentes de aduanas que también recolectan impuestos, procesan el papeleo y organizan los camiones mexicanos para transportar la carga a través de la frontera. La congestión en la frontera puede ser aliviada si el proceso de aduanas y otras funciones de logística se realizan en Monterrey, México (a unos 240 kilómetros al sur de Laredo), comenta el desarrollador inmobiliario Arturo Garza Barragán. Barragán, presidente y presidente ejecutivo de Promotora Inmoviliaria Villa XXI, con sede en Monterrey, está proponiendo el desarrollo de un puerto interno multimodal que pueda conectarse por ferrocarril y camiones con los puertos marítimos de las costas mexicanas en el Golfo y en el Pacífico. “El corredor NASCO está estimulando el comercio entre Canadá, México y Estados Unidos, pero ahora está incrementándose el cuello de botella en Laredo”, añade. “Podemos resolver ese problema procesando las importaciones o exportaciones en Monterrey. La idea está en las etapas de planeación, pero la ubicación geográfica de Monterrey lo convierte en un concentrador natural para el transporte fronterizo entre México y Estados Unidos. Los camiones provenientes del sur y el este (entre seis y siete mil al día) pasan ya por Monterrey.” Al notar que Monterrey puede servir como una frontera virtual para importaciones y exportaciones, Barragán acota “Si podemos realizar las aprobaciones aduanales en Monterrey, tendremos más opciones para enviar la carga a Estados Unidos.” Las exportaciones mexicanas, así como la carga proveniente de Asia por los puertos de la costa del Pacífico, pueden ser transportadas a Monterrey, como sugiere Barragán. Ahí puede ser inspeccionada y organizada, para luego ser enviada por camión a Estados Unidos y Canadá, o por trasbordador al puerto de Altamira en la costa del Golfo de México. Desde Altamira, la carga puede ser enviada por barco a Filadelfia y otras ciudades de la Costa Este de Estados Unidos. Barragán comenta que NASCO puede ser una fuerza importante en la promoción de un puerto interno en Monterrey. “NASCO puede ayudar a cabildear a los gobiernos estadounidense, mexicano y canadiense para legislar y que sea más fácil coexistir en el corredor de transporte”, explica. “Esto será un proceso complementario. México incrementará el comercio con Estados Unidos y Canadá. Si podemos ayudar a crecer la economía de Estados Unidos, esto ayudará a crecer a todas nuestras economías.”

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


tránsito y entrega, mayor satisfacción del cliente, mejor visibilidad en la cadena de abastecimiento y un entorno de base de datos que se puede intercambiar con autorizaciones y seguridad.

El crecimiento de puertos internos En años recientes, los puertos de entrada en las Costas Este y Oeste de Estados Unidos han enfrentado los retos del incremento del volumen de carga y una mayor congestión de tráfico. Debido a la falta de espacio disponible para la expansión, amén de ferrovías saturadas, se espera que los puertos costeros sigan batallando con el proceso de carga. Las importaciones proyectadas desde Asia crecerán más de 320 por ciento en los siguientes 15 años, según las previsiones económicas de Global Insight Inc. Buscando alternativas a puertos con exceso de trabajo, la industria del transporte ha buscado puertos internos para manejar la inspección, ordenación y distribución de contenedores de carga. En un escenario típico, la carga marítima se descarga de los barcos y se transporta por tren expreso a un puerto interno que puede estar cerca o a cientos de kilómetros de distancia. Dada su capacidad para despejar la carga con rapidez, los puertos internos son un vínculo vital en el sistema de comercio y transporte de NASCO. La Red de Puertos Internos de América del Norte de NASCO resulta un acercamiento innovador para impulsar y coordinar las instalaciones de puertos internos en el continente. SmartPorts de Kansas City: un modelo para puertos internos Estratégicamente, los puertos internos más efectivos son los concentradores multimodales ubicados a lo largo o cerca de un gran corredor comercial con acceso a

ferrovías, aeropuertos, autopistas interestatales e incluso canales navegables. Con su ubicación cerca de un río dentro del corazón de Estados Unidos, Kansas City ha sido un sitio popular para los negocios de almacenamiento, manufactura y distribución. “El corredor NASCO generará un incremento en las operaciones de almacenamiento y distribución en este lugar”, comenta Tim Basler, administrador de ventas y alquiler de Hunt Midwest, una firma de desarrollo inmobiliario en Kansas City. “En Kansas City ya estamos planeando la construcción de instalaciones de distribución de mayor tamaño. Hace poco tiempo predominaban los edificios de entre 15 mil y 20 mil metros cuadrados, ahora las instalaciones de unos 75 mil metros cuadrados son casi la regla. “Estamos confiando en NASCO como un beneficio para Kansas City y todo el medio oeste”, comenta Basler. “Ello incrementará el volumen de carga que pasa por esa área. Kansas City ofrece una buena cantidad de espacio disponible para alquilar y ser utilizado para almacenamiento o distribución, además de manejar la capacidad de transporte.” La proximidad de Kansas City con las líneas ferroviarias de norte a sur y de este a oeste complementarán la ruta I-35 de NASCO. “Facilitará llevar la carga de puertos mexicanos directo a Kansas City”, explica Basler. “Eso incrementará la eficiencia de los envíos y reducirá los costos de transporte”. El crecimiento de Kansas City como líder concentrador de transporte y distribución se debe a SmartPort, una organización sin fines de lucro que fue creada en 2001 en una inversión conjunta entre la cámara de comercio de Kansas City y el consejo regional del centro de Estados Unidos. SmartPort trabaja para incrementar el comercio internacional

entre el área de negocios de Kansas City desarrollando, operando y comercializando las capacidades de la región como puerto interno. Como ejemplo, el International Freight Gateway and Intermodal Center en la antigua base áerea Richards-Gebaur, es un componente líder del esfuerzo de la SmartPort de Kansas City. El ferrocarril del sur de Kansas está optimizando las instalaciones para que se conviertan en uno de los mayores centros de logística en el centro de Estados Unidos. Además de su capacidad considerable de ferrovías, Kansas City se precia de ofrecer muchos otros beneficios, entre ellos: n Más espacio de comercio internacional (cuatro mil hectáreas) que otra ciudad estadounidense. n Está ubicada en la intersección de tres de las mayores autopistas interestatales de Estados Unidos (I-35, I-70, I-29). n El Aeropuerto Internacional de Kansas City, que mueve más carga aérea cada año que cualquier otro aeropuerto en su región de seis estados. n Está ubicada en el mayor canal navegable interno. n Es el corazón de un corredor ferroviario que se extiende de costa a costa a través de Estados Unidos y que se prolonga de Canadá a México. Con la formación y el liderazgo de SmartPort, Kansas City está evolucionando para convertirse en un jugador primordial en el corredor emergente NASCO. Para ese fin, la ciudad ha firmado contratos de cooperación con las ciudades portuarias mexicanas Manzanillo y Lázaro Cárdenas, así como con el estado de Michoacán, para facilitar el movimiento de bienes hacia y desde México a través de Kansas City. El corredor México-Kansas City ofrece un vínculo estratégico

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

49


Coalición del Supercorredor de América del Norte con los mercados de Asia y el Pacífico a través de una terminal que vincula los puertos con vías férreas en Lázaro Cárdenas. Los oficiales de Kansas City también están trabajando de cerca con sus contrapartes en la provincia canadiense de Manitoba para establecer relaciones comerciales que solidificarán el papel crucial de Kansas City en el comercio de América del Norte.

Mexiplex muestra su músculo La sociedad entre México y Kansas City está ejemplificada por la instalación Mexiplex en Kansas, que hospeda una oficina regional de tres estados para el consulado mexicano, la Corporación de Iniciativas de Negocios Mexicanas en la ciudad y la Cámara de Comercio Hispana de Kansas City. Las actividades en Mexiplex están dirigidas al fortalecimiento de relaciones de negocios y el fortalecimiento de vínculos gubernamentales entre Kansas City y México. Hace poco, el consejo de Kansas City aprobó un préstamo de 2.5 millones de dólares a SmartPort de Kansas City para construir una oficina de aduanas cerca del estadio Kemper Arena. El banco de liquidación de alta tecnología, el primero en su tipo en Estados Unidos, contendrá personal de aduanas mexicano y estadounidense, que inspeccionará la carga llegada de México y la sellará en contenedores. La carga luego será transportada directamente a varias ciudades mexicanas para su distribución, o a Lázaro Cárdenas u otros puertos para envíos al extranjero. En el caso de la carga entrante, la ubicación, infraestructura de logística y visión empresarial de Kansas City hará de éste el puerto interno dominante en el corredor NASCO, como predicen los expertos. La idea es que los contenedo50

res que llevan carga de Asia desembarquen en Lázaro Cárdenas, saltándose los puertos saturados de la Costa Oeste de Estados Unidos. Los envíos, que son previamente examinados en el sureste asiático, pasarán por múltiples exámenes de rayos X hasta su llegada a México, lo cual permitirá que los contenedores con contenido sospechoso o documentación incongruente sean apartados para una inspección más detallada. Los contenedores de carga serán transportados por tren a Monterrey, México, donde serán transferidos a tractores de carga para su tránsito hacia el norte. Para acelerar su cruce en Laredo, Texas, los camiones elegidos obtendrán una vía expedita de entrada a través del programa de comercio libre y seguro (Free and Secure Trade, FAST), que emplea tecnología como etiquetas en los parabrisas y tarjetas de identificación para los conductores. FAST se lanzó al principio como una iniciativa conjunta entre la Agencia de Servicios Fronterizos de Canadá y la oficina de Protección de Fronteras y Aduanas de Estados Unidos para acreditar envíos preaprobados en la frontera. La iniciativa FAST tiene la intención de incrementar la integridad de la seguridad de la cadena de abastecimiento ofreciendo un tránsito acelerado de los transportistas e importadores incorporados al programa de Sociedad de Comercio contra el Terrorismo (Trade Partnership Against Terrorism, C-TPAT) o un programa canadiense similar. Hace poco se abrió una pista FAST dedicada en el puente Laredo World Trade Bridge. Igual que su contraparte en la frontera entre Estados Unidos y Canadá, el uso de la vía FAST se restringe a compañías de carga certificadas por C-TPAT.

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

Una vez que los contenedores llegan a Kansas City pueden ser transferidos a tractores de carga media o vagones de tren hacia el este o el oeste, o permanecer en los camiones hasta Canadá. Al procesar la carga en Kansas City y no en los cruces fronterizos como Laredo, se pueden eliminar horas y quizá días de retrasos en la carga, como anota Rob O’Brian, presidente de la Cámara de Comercio de Joplin Area, Missouri. “Desde una perspectiva del comercio de salida veremos los mismos beneficios”, comenta O’Brian. “Tenemos la oportunidad de consolidar la carga en envíos salientes de Kansas City, donde superarán las aduanas y serán enviados directamente a Canadá o México sin esperar en la frontera. En México, los envíos pueden ser mandados directamente a los puertos y luego a Asia u otros destinos.”

Mantener la seguridad Dado que los puertos internos suelen estar menos congestionados que los puertos costeros, existen oportunidades para aplicar medidas de seguridad más estrechas. “Dado que los puertos internos están bajo menor presión, pueden revisar cada contenedor antes de que sea enviado”, explica O’Brian. Las ventajas clave de los puertos internos son su infraestructura intermodal y su carencia de restricciones de capacidad, de acuerdo con Chris Gutiérrez, presidente de SmartPort de Kansas City. Notando que SmartPort se enfoca en servir a los mercados del sureste y del medio oeste de Estados Unidos, Gutiérrez comenta “Tenemos espacio para crecer en Kansas City, al contrario de los puertos de la costa oeste. NASCO ofrece una ruta alterna de transporte con precios competitivos y tiempos de tránsito consistentes y confiables, en comparación con los


LA TIERRA ALLÁ ABAJO: La propiedad principal de Hunt Midwest es SubTropolis, el complejo de negocios bajo tierra más grande del mundo. SubTropolis tiene poco más de 400 kilómetros cuadrados de espacio disponible para la renta, excavado en una mina de piedra caliza en la ribera del Río Missouri.

retrasos que suelen ocurrir en Long Beach.” “Al usar puertos en México podemos descargar con mayor velocidad y enviar la carga a Kansas City, donde tenemos oficiales de aduanas de planta”, comenta. Las aduanas internas de Kansas City están confinadas a la aplicación fiscal de impuestos y tarifas. “No realizamos procedimientos de seguridad”, explica Gutiérrez. “Los oficiales de aduanas en Asia hacen ese proceso antes de que los contenedores se carguen en los barcos.” Toda la carga, a excepción de los envíos FAST, son examinados por oficiales de aduanas cuando llegan a la frontera estadounidense, añade. Las consideraciones de costos y el manejo expedito de carga acelerará el uso de la ruta de envíos de Lázaro Cárdenas a Kansas City, comenta David Burdick, un corredor de carga y proveedor de logística con sede en Kansas City. Se requiere la misma cantidad de tiempo para que un barco prove-

niente de Singapur llegue a México que a Los Ángeles. “Pero los puertos de la Costa Oeste están operando a 130 por ciento de su capacidad”, comenta Burdick. “Cuando el barco llega a Los Ángeles o a Long Beach, tarda más en ser descargado. Mientras la tripulación espera a que el barco sea descargado consume gas, contamina el ambiente y desperdicia dinero, y nada de eso es deseable.” “Dados los altos costos de mano de obra en los puertos de la Costa Oeste, es 64 por ciento más barato, en promedio, usar los puertos mexicanos”, acota Burdick. Asimismo, siempre existe la posibilidad de que haya paros de labores por disputas laborales, añade. En 2003, un desacuerdo entre las líneas de los barcos y los trabajadores portuarios provocó que se detuvieran todos los principales puertos del Oeste de Estados Unidos, dejando a miles de transportistas incapacitados para descargar sus contenedores.

Generación del desarrollo de negocios Al desarrollar un comercio multimodal integrado y una red de transporte, NASCO está catalizando sinergias valiosas en lo largo y ancho del corredor. En Ardmore, Oklahoma, que está partida en dos por la autopista I-35, el corredor NASCO ha encendido el crecimiento económico y una vibración palpable. “Esta área se está convirtiendo en un gran centro de envíos y distribución”, comenta Wes Stucky, presidente de la Autoridad de Desarrollo de Ardmore, una organización de desarrollo económico que posee y opera cuatro parques industriales. “Eso no ocurriría si la I-35 no pasara a través de Ardmore.” La I-35 funciona como un canal o punto focal para la transferencia de bienes de la nación, anota Stucky. “Conforme el corredor mejore y crezca, nos ayudará más”, comenta. “El crecimiento económico que ha ocurrido en Ardmore por su proximidad a la I-35 ha tenido

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

51


Coalición del Supercorredor de América del Norte

Un vistazo a NASCO

como resultado una mejora en la calidad de vida, nuevos empleos y oportunidades. “Estamos experimentando un crecimiento contrario a lo que ocurre en otras áreas rurales de la nación”, añade Stucky. “Por ejemplo, las comunidades más rurales tienen problemas para mantener abiertas sus instalaciones de salud y atraer doctores. Pero nosotros hemos sido capaces de expandir nuestro hospital local y atraer doctores porque tenemos una economía en desarrollo.” 52

Una revisión de las estadísticas de transporte y comercio ofrece motivos apremiantes para la iniciativa: • Mueve más de 190 mil millones de dólares entre Canadá, Estados Unidos y México, un incremento de 68 por ciento desde 1995. • Casi 2.1 millones de camiones pasan por alguna parte del corredor cada año. • Se espera que desempeñe un papel crucial en la duplicación del comercio internacional en 2020. • Incluye tres de los 20 máximos puertos terrestres del TLC: Detroit, Laredo y Pembina, en Dakota del Norte. • El puerto de Laredo ha presenciado durante 17 años un incremento de 363 por ciento en los vagones de tren que cruzan la frontera. • El tráfico en América del Norte se ha incrementado hasta 37 por ciento en la década pasada, aunque sólo incrementó uno por ciento de capacidad. • Los 11 estados del corredor NASCO han identificado al menos 6.3 mil millones de dólares para construcción y mantenimiento. • De las autopistas interestatales 16 por ciento está en malas condiciones y se requieren 6.3 mil millones de dólares para arreglarlas; 21 por ciento de los puentes son obsoletos. • En los 20 próximos años será necesario que se le hagan mejoras y se le de mantenimiento a 65 por ciento de la autopista I-35. • Casi 80 mil millones de dólares se pierden debido a la congestión de tránsito, casi cuatro veces el impacto provocado por la congestión en 1982. • Por cada dólar invertido en el corredor NASCO, se generan 5.7 dólares en beneficios económicos. • Cada mil millones de dólares invertidos en autopistas generan 47 500 empleos.

Ubicada a unos 90 minutos de Oklahoma City y Dallas, Ardmore recibe servicio de la línea ferroviaria Burlington Northern Santa Fe Railway, con líneas férreas que pasan por los dos parques industriales de Ardmore. Las instalaciones de carga aérea y transporte aéreo privado están disponibles en el Ardmore Industrial Airpark. La red de transporte de Ardmore fue la razón principal para que Nanking Motors, empresa China, eligiera construir una planta de

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

autos MG en la comunidad. Las instalaciones de 28 mil metros cuadrados contribuirá con 350 empleos de alta calidad. “También tendrá como resultado la apertura de un centro de comercio internacional en el aeropuerto Ardmore”, comenta Stucky. “La carga de importación llegará directamente a Adrmore a través de nuestra Zona de Comercio Exterior para trámites aduanales.” Las Zonas de Comercio Exterior (Foreign Trade Zone, FTZ) per-


miten a los negocios que participan en el comercio internacional beneficiarse de las excepciones especiales de impuestos. En la práctica, los negocios en las áreas designadas para FTZ pueden almacenar, fabricar u ofrecer procesos de valor agregado para bienes importados sin ser sujetos a ciertos procedimientos aduanales como la recolección de impuestos y tarifas. Las FTZ se están ubicando cada vez más en ciudades como Kansas City, donde residen importantes rutas de transporte y hacen las veces de concentradores de distribución centralizados. “En la economía actual lidiamos con un gran número de importaciones, lo que ha concedido más importancia a los FTZ”, comenta Al Figuly, presidente de la FTZ de Kansas City.

Establecimiento de zonas El programa de FTZ de Kansas City, uno de los mayores en Estados Unidos, ha existido tradicionalmente para atender las múltiples plantas de manufactura de automóviles y refacciones. Dado que las industrias relacionadas con automóviles han declinado en años recientes, los oficiales de Kansas City están reasignando espacio de FTZ a otras industrias. “Es cuestión de tomar los bienes que poseemos y desarrollar nuestra economía en torno de ellos”, comenta Figuly. NASCO está ayudándonos a apalancar nuestros grandes recursos como la capacidad de los camiones y las ferrovías, así como el acceso al corredor de la I-35. Podemos buscar en el sur para encontrar puertos marítimos y acceder en forma directa al medio oeste y a Canadá.” Al usar puertos mexicanos para importar productos y materiales, las compañías pueden reducir gastos en envíos, lo cual da como

resultado menos costos generales de logística y mejores determinaciones de precios. “En el pasado, la logística no era vista como parte de la cadena de abastecimiento”, comenta Figuly. “Pero las compañías se muestran inteligentes. Saben que si pueden sacar el producto del puerto y llevarlo con velocidad al proveedor, el consumidor se beneficiará en última instancia. Un componente de una economía en crecimiento es la capacidad de los negocios de hacer llegar los productos a los clientes con velocidad, y NASCO ayudará a ese proceso.” Caleb Asher, vocero del Departamento de Comercio de Kansas, está de acuerdo. “En cualquier momento tenemos una ruta más fácil para una mejor transportación a través de importaciones y exportaciones como el corredor NASCO, lo cual es bueno para los negocios que buscan hacer comercio”, comenta. Se espera que el concentrador de logística del Burlington Northern Santa Fe Railway, en Kansas City, mejore el papel de la región en el comercio internacional, menciona Asher. Se espera que el centro de carga de ferrovías a camiones fortalezca el vínculo de Kansas City con los puertos de California. Más de 400 trenes de carga pasan a través de Kansas cada día, con gran cantidad de carga asiática en la ruta ferroviaria de Los Ángeles a Chicago. La construcción del concentrador ferroviario de 4000 kilómetros cuadrados comenzará el año próximo. “Para Kansas todo es cuestión de empleos”, comenta Asher. “Entre más podamos incrementar nuestras exportaciones, sea hacia Canadá o hacia México, o hacia la Costa Oeste para envíos al extranjero, mayor crecimiento de empleos tendremos. El nuevo concentrador ferroviario y el corredor NASCO serán las herramientas que nos ayuden a incre-

mentar nuestras exportaciones.” El corredor NASCO también ha puesto sus ojos en Oklahoma. “El corredor posiciona a Oklahoma en forma inigualable como una ubicación excelente para carga de entrada y de salida”, anota Amy Polonchek, directora ejecutiva interina del Departamento de Comercio de Oklahoma. “Oklahoma está ubicada en el centro entre México y Canadá, y seguirá creciendo como una importante arteria comercial.” “En la medida en que más compañías evalúen sus necesidades en la cadena de abastecimiento, descubrirán las ventajas de una ubicación en Oklahoma. Tenemos múltiples instalaciones y fuerza laboral disponible, así como bajos costos para hacer negocios”, añade. Como impulsora principal de NASCO, Tiffany Melvin tiene que disipar los malos entendidos sobre la organización y sus iniciativas. “Dado que NASCO es trinacional, algunas personas piensan que incrementará la inmigración a Estados Unidos o que los trabajos estadounidenses se mudarán a México”, explica. “Lo cierto es que estamos tratando de ayudar a los mexicanos en México, a los estadounidenses en Estados Unidos y a los canadienses en Canadá. Sabemos lo importante que es mantener la soberanía de cada nación.” “Los objetivos de NASCO son mejorar la seguridad y eficiencia en el comercio y el transporte”, comenta. “Más comercio significa más trabajos, y eso es bueno para la gente de los tres países.” Para recibir más información sobre las Secciones Especiales de Desarrollo Económico de Imbound Logistic, contacte a James Armstrong, Director de Desarrollo Económico, en el número 815-334-9945, o envíele un correo electrónico a la dirección jim@inboundlogistics.com.n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

53


¿Necesita conocer la mejor manera de enviar mercancía de manera expedita?¿Subcontratar el pago de facturas de transporte?¿Impulsar la velocidad del ferrocarril?¿Manufacturar a la medida?

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO! Bienvenido a esta nueva sección que publicaremos periódicamente a modo de suplemento. Por medio de este espacio tendremos la oportunidad de conocer, en voz de los expertos, “cómo se hace” aquello que necesitamos aprender para eficientar los procesos del negocio. He aquí las prácticas de logística más recomendables, diseñadas para satisfacer su necesidad de información práctica y actualizada sobre logística, transportación, administración de la cadena de abastecimiento y retos relacionados con la tecnología.

54

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


CÓMO mejorar la velocidad del ferrocarril

M

ejorar la velocidad del ferrocarril, agilizar la modernización de vagones y hacer un mejor uso del equipo para crear una vía férrea más fluida es una prioridad que adquiere cada vez más importancia en el ámbito logístico. Este impulso promotor y renovador promete atraer nuevos clientes a la vía, en especial porque la obstrucción de tráfico en carreteras y los altos precios del combustible hacen que la ventaja en costos al desplazar los productos por ferrocarril sea más significativa que hacerlo por camión. Pero la industria ferroviaria no está exenta de obstáculos. Por el lado de los transportistas, las redes están atadas por la capacidad; las terminales están abarrotadas; la mano de obra muy especializada escasea continuamente, y todo mientras las locomotoras y vagones se vuelven obsoletos. Los consignadores que utilizan el ferrocarril enfrentan sus propios retos, muchos cargan con la herencia de los transportistas ferroviarios de una administración de servicios pasiva. A diferencia de las industrias de transporte de carga aérea y carretera, donde la competencia es mayor y, por consiguiente, las mejoras y garantías en el servicio y la entrega. Los consignadores pueden incrementar la velocidad del ferrocarril de tres maneras: primero, al obtener un mejor acceso a los datos del equipo y del envío; segundo, al saber qué hacer con esta información; y por último, al ser capaces de diseminar adecuadamente esta información a través de la cadena de abastecimiento. Como es evidente, la tecnología es la clave inevitablemente. La Asociación Americana de Ferrocarriles (AAR) es un buen ejemplo de esta dinámica. Railic, subsidiaria de AAR, proporciona tecnología de la información y servicios relacionados a los ferrocarriles de Norteamérica incluyendo bases de datos extensas que capturan el inventario de equipo de transporte ferroviario en toda Norteamérica. Su portal Steelroads.com también proporciona a los consignadores una interfaz en línea para rastrear los envíos, recibir ETA estimados, solicitar equipo y comparar precios. La visibilidad de la cadena de abastecimiento también permite a los consignadores y transportistas cruzar información relevante y tomar decisiones informadas respecto al uso de rutas y equipo, así como al rastreo de los envíos en tránsito. Todos estos factores contribuyen con un ferrocarril eficiente y depurado. Como los consignadores, intermediarios y transportistas operan de una manera más previsiva, el ferrocarril se convierte en una parte más confiable y rentable de la cadena de abastecimiento global.

Mejorar

el rendimiento A nivel macro, la congestión, el costo y las restricciones de capacidad han forzado a los consignadores a tomar un papel activo en el mejoramiento de la velocidad ferroviaria. Al profundizar un poco aparecen otras razones para mejorar el rendimiento del ferrocarril: n Los envíos intermodales siguen creciendo a toda velocidad. El tráfico intermodal total de ferrocarriles se incrementó 5.6 por ciento entre 2004 y 2005, de acuerdo con la Asociación Intermodal de Norteamérica, y espera un crecimiento aún mayor a lo largo de 2006. Los consignadores intermodales también enfrentan el reto de simplificar el proceso de transferencia de carga y dar más responsabilidad a todas las etapas del movimiento. n Mejorar la velocidad ferroviaria permite a los consignadores tomar el inventario de la cadena de abastecimiento como punto de referencia y alinear las necesidades de inventario con el equipo para lograr una mayor eficiencia. Los transportistas que tienen visibilidad y acceso a datos importantes, y la capacidad para comunicar esta información a los socios, a lo largo de la cadena de abastecimiento, pueden predecir con más precisión las variaciones en los patrones de transporte de carga y escalar el tamaño de la flota y el equipo por consiguiente. A menudo, la decisión de usar transporte intermodal se basa en el tipo de producto que se mueve. Incrementar la cantidad del inventario en una ruta específica no siempre es una buena idea. Pero donde sí tiene sentido, asegurando cambios de vagones más predecibles y confiables y una velocidad más constante, hacerlo es imperativo para los consignadores. n La tecnología e infraestructura para lograr una mejor visibilidad y compartir la información se ha vuelto más accesible y fácil de usar. n Los proveedores 3PL refuerzan su cartera de servicios para facilitar la integración tecnológica y ayudan a los nuevos consignadores a hacer la transición al transporte por ferrocarril/intermodal.

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

55


CÓMO subcontratar el pago de las facturas de transporte

A

medida que los costos de transportación siguen aumentando, algunas empresas buscan reducir los gastos de operación al subcontratar auditoría del pago de transporte y al reconciliarse con

las 3PL. Se estima que el 65 por ciento de las principales compañías actualmente subcontratan su función de pago del transporte como resultado de los costos prohibitivos de mano de obra, procesos y tecnología, así como de las complejidades para coordinar los recursos internos para desarrollar sistemas que cumplan eficientemente con las necesidades de auditoría únicas de la compañía. Los beneficios de la subcontratación se clasifican en cuatro categorías: n Desarrollo de una funcionalidad de apoyo a las decisiones que ayude en la planeación y la ejecución estratégicas. n Reducción de gastos para obtener ahorros tangibles. n Automatización de procesos para lograr una eficiencia interna, tales como EDI, manejo de excepciones, reportes en línea y pagos electrónicos. n Mejora en las operaciones, mejorando el desempeño táctico y el uso de la métrica. Las empresas pueden notar estos beneficios de varias maneras. Algunos estudios han mostrado que el procesamiento de una factura por medio de un sistema de pago interno puede costarle a una compañía hasta 10 dólares. Si un proveedor de pago de transporte realiza la función de pagar y crear los informes respectivos, estos gastos de procesamiento se reducen considerablemente. Los subcontratistas también pueden reducir hasta en un cinco por ciento los excedentes al emplear los servicios de auditoría y eliminar los pagos duplicados. Además de estos ahorros tangibles, un enfoque proactivo para manejar los pagos de transporte permite a las empresas explotar mejor la información –desde el uso de transportistas y rutas de clientes hasta los procesos de contabilidad- acerca de su cadena de abastecimiento. El acceso y la conexión a tecnologías basadas en la Web permiten una mejor comunicación de datos entre los departamentos corporativos y dentro de toda la cadena de abastecimiento. Las empresas pueden aprovechar esta información para planear los envíos de manera más directa y negociar mejores precios con los transportistas. Igualmente importante en la decisión de subcontrataciones es encontrar el tipo correcto de proveedor. Mientras que el costo es una prioridad máxima, los negocios deben tener en mente que el servicio y la confianza son proporcionales con lo que se invierte –tanto en tiempo como en capital- durante el proceso. La carencia de calidad y estabilidad en un socio empresarial puede producir costos inesperados que harán deslucir el ahorro por contratar un proveedor errático de costo bajo.

56

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

Q uécuando considerar se elige

un proveedor de pago de factura de transporte.

n Seguridad y estabilidad financieras. Debido al enorme costo de las transacciones procesadas, la estabilidad financiera de la empresa de pagos de transporte y la seguridad que puede proporcionar son factores clave en la decisión de subcontratación. n Alcance de los servicios de soporte. El alcance de los servicios de soporte al cliente, junto con la habilitación de los procesos, que incluyen programas de mejora de procesos, son importantes para hacer que el pago de servicios de transporte sea una verdadera extensión de sus operaciones. n Tecnología. ¿Usa la empresa de pago de transporte tecnología de punta y mejora continuamente sus sistemas y servicios? ¿Su tecnología es escalable? ¿El proveedor tiene recursos financieros para actualizaciones tecnológicas adicionales? Debe asegurarse de que sus necesidades serán satisfechas tanto ahora como mañana. n Experiencia y conocimientos administrativos. Es importante que el proveedor tenga los recursos para mantener su negocio, de modo que la estabilidad y la profundidad de su experiencia sean criterios de selección importantes. Además, asegúrese de que la auditoría, los pagos y el procesamiento de la información de las facturas de transporte sea la competencia principal de la empresa, y de que su personal tenga experiencia y entienda el transporte. Hágase preguntas tales como: ¿El proveedor tiene experiencia en la implementación de sistemas de procesamiento complejos que satisfagan los requisitos únicos de las compañías grandes? n Conformidad. Asegúrese de que su proveedor de servicios esté actualizado con el protocolo de la industria en constante evolución. Por ejemplo, las empresas solicitan a sus proveedores que estén en conformidad con la ley Sarbanes-Oxley. Esto incluye proporcionar informes SAS 70, tipo II, lo cual además requiere un plan de recuperación empresarial documentado y probado que facilite la reanudación del procesamiento dentro de las 48 horas posteriores a un desastre.


CÓMO enviar exceso de

carga de manera expedita

P

roblema: Necesita enviar a Shangai una pieza de forma irregular mayor de lo normal, ¿cómo hacerlo? Paso 1: Arme el envío y prepárelo para entregarlo al transportista. La pregunta clave al armar el envío es: ¿cómo lo manejará el transportista? El manejo de la carretilla elevadora es ideal, de modo que la carga debe “paletizarse”. Si su envío pesa más de 997 kilogramos, necesitará un pallet especial para carga pesada. El transportista solicitará el peso del envío y revisará el pallet elegido para asegurarse de que la carga no se caerá. Asegure la carga por medio de bandas, y empaquételo en plástico también, de preferencia. Al armar un envío de gran tamaño, tenga en mente que el transportista querrá colocar más carga encima. “Por lo general, los clientes no quieren que su transportista apile material encima de su carga, de modo que arman su carga de forma que se desaliente esta práctica”, comenta Carl Asmas, vicepresidente de marketing internacional de FedEx. “Los consignadores están mejor si apilan las cargas. Una carga con forma difícilmente apilable se vuelve inestable, puede caer y resultar dañada. Si una carga no se puede apilar de ninguna manera, coloque avisos específicas en el pallet indicándolo.” Además, sin importar el arreglo de la carga, los envíos expeditos viajan normalmente por aire, por lo que deben ser capaces de pasar a través de la puerta de carga del avión. Paso 2: Prepare la documentación del envío. Para cualquier mercancía de envío internacional con un valor superior a los 2,500 dólares, debe presentar una Declaración de Exportación del Consignador (SED, por su siglas en inglés) al Departamento de Censo de Estados Unidos. Verifique con su transportista, integrador o agente comercial que el país destinatario no restringe el producto que desea importar. Después de presentar la SED, el Departamento de Censo reenvía un número de embarque, que debe anotar en toda la documentación del envío para que el transportista acepte el mismo. Un conocimiento de embarque y una factura comercial que especifique la cantidad, el precio y otros detalles deben acompañar a la carga. El conocimiento de embarque debe concordar con el tipo de mercancía, el peso y las dimensiones de la carga. Según el destino de la carga, quizá sea necesario un certificado de origen que detalle dónde se fabricó el producto. Investigue si el producto se considera mercancía peligrosa. “Si los consignadores desconocen que embarcan algo que se considera mercancía peligrosa, serán multados”, asegura Asmus. Una vez que el embarque arriba a su destino en el extranjero, debe pasar por la aduana. Los agentes comerciales o los transportistas-integradores pueden realizar estos trámites, al igual que la transportación hasta el destino final. 58

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

Ayuda del gobierno El Departamento de Censo y el Servicio de Aduanas de Estados Unidos ofrecen en conjunto un método electrónico para presentar la información de la Declaración de Exportación del Consigandor (SED) y el Sistema Automatizado de Exportaciones (AES). Los participantes del AES incluyen las principales partes interesadas, agentes de carga o de otro tipo, transportistas, transportistas comunes que no operan embarcaciones, consolidadores, autoridades portuarias, vendedores de software y centros de servicio. Una vez certificados por el Departamento de Censo, los participantes pueden presentar electrónicamente los datos de exportación del consignador usando AES en lugar de presentar un documento SED individual para cada embarque. El Departamento de Censo también ofrece un servicio gratuito por Internet para presentar la SED a través de AES, llamado AESDirect. Para obtener más información sobre AES y AESDirect, visite el sitio web de la División de Comercio Exterior en www.census.gov/foreign-trade o en www.aesdirect.gov. NOTA acerca de las clasificaciones de mercancía: Es importante asignar la clasificación correcta a la mercancía, formalmente conocida como Código del Sistema Armonizado. La clasificación determina cuántos recargos e impuestos deberá pagar su embarque. Una clasificación incorrecta puede resultar en el pago excesivo de impuestos, o puede retener su embarque en el punto de arribo mientras el personal de aduana calcula cuánto debe en impuestos, recargos y posibles multas. La información de la Lista de Tarifas Armonizadas de Estados Unidos se puede consultar en www.usitc.gov/tata/index.htm. Si hace envíos a través de líneas aéreas comerciales de pasajeros, debe pertenecer al programa “Consignador conocido” de la Administración de Seguridad en el Transporte. Los transportistas aéreos de pasajeros sólo aceptan carga que ha sido verificada y documentada con el estatus “Consignador conocido”.


CÓMO hacer proyectos a la medida

C

Revertir la

ada vez más, las compañías estadounidenses están adoptando los proyectos de desarrollo a la medida para apalancar el capital, los recursos y la experiencia de los desarrolladores de bienes raíces comerciales, mientras dirigen el diseño, la construcción y la administración de las nuevas instalaciones ellos mismos. Considere, por ejemplo, una compañía que quiere localizar una instalación de distribución en la Costa Oeste para acomodar el volumen entrante proveniente de Asia. La instalación planeada tiene requisitos de diseño únicos para acomodar el equipo de manejo de material especializado de la empresa. El financiamiento y la construcción del almacén son prohibitivos en tiempo y costos; el alquiler o adquisición de una instalación disponible puede acortar el tiempo de abastecimiento de una instalación ya construida, pero a la compañía le preocupan los costos potenciales de renovación y aceptar un contrato de arrendamiento de varios años con escalabilidad limitada. Además, tampoco quiere desperdiciar una cantidad sustancial de dinero en una instalación nueva. En vez de ello, la compañía trabaja con un consultor externo para encontrar terrenos disponibles, luego asegura un contrato BTS con una empresa de bienes raíces para adquirir un terreno y financiar el desarrollo y la construcción de la instalación nueva con sus requisitos. La compañía arrendará la instalación, cuando esté terminada, por un periodo predeterminado, mientras asume todos los costos e impuestos de operación y mantenimiento. Al hacerlo, la compañía se deslinda de las responsabilidades de adquisición de propiedades y desarrollo mientras encuentra el tiempo, los recursos y el capital para hacer crecer su negocio a través de fusiones y adquisiciones. Los creadores de BTS asumen todas las responsabilidades de la nueva instalación –desde asegurar el terreno y conseguir las aprobaciones de desarrollo hasta establecer el presupuesto, coordinar y supervisar la fase de construcción. Un proyecto BTS proporciona una serie de beneficios, que incluyen: n Las empresas pueden decidir dónde quieren ubicar una instalación, teniendo en mente la conectividad de transportación y la disponibilidad de mano de obra. n Los inquilinos pueden usar una sola empresa para coordinar la adquisición de terrenos, el diseño, la construcción y el financiamiento. n Las compañías pueden reducir costos al acordar tasas de arrendamiento del diseño de 30 a 40 por ciento, ahorrando tiempo y dinero, y acelerando el marco de tiempo del proyecto. n La ocupación predecible de largo plazo reduce los costos asociados con desplazamientos y negociaciones de arrendamiento, y ayuda a incrementar la retención de los empleados. n Los proyectos BTS permiten a las compañías concordar de una mejor manera sus necesidades de distribución y almacenamiento con las demandas del mercado, por ejemplo, construir una instalación grande de alta capacidad cerca de un centro intermodal para acelerar la presencia del producto en el mercado.

regla a su favor n Conozca sus opciones. Las empresas tienen tres opciones cuando se expanden a una instalación nueva: pueden invertir y construir una propia; arrendar o adquirir una instalación existente y hacerle las renovaciones necesarias, o asociarse con una empresa para diseñar y construir una instalación nueva para arrendar. Cada opción tiene sus propias ventajas y desventajas en términos de costos, adaptación y especificaciones de tiempos. Las empresas funcionan mejor al jerarquizar estos factores para determinar qué estrategia se ajusta mejor a sus planes de crecimiento. n Sepa lo que necesita. Implantar una estrategia de construcción a la medida desafía a las empresas a predecir sus metas de crecimiento y necesidades a largo plazo. Algunas cuestiones por considerar: ¿dónde es la ubicación óptima para un nuevo CD? ¿La ubicación y la instalación servirán para sus necesidades futuras de transporte? ¿Qué tipo de sistemas de manejo de materiales se integrarán a la instalación y cómo impactarán en su uso y diseño? Es igualmente importante proporcionar flexibilidad al nuevo medio para contar con cambios tácticos y operativos o aumentar-disminuir la capacidad. n Conozca a sus socios. Busque un socio que pueda proporcionar un punto de contacto para el alcance completo del proyecto. Además busque si la compañía de bienes raíces tiene experiencia trabajando con su tipo de negocio. ¿Qué tipo de proyectos ha realizado? ¿A qué sectores de la industria ha servido? ¿Conoce sus necesidades específicas de transporte y distribución? Algunas compañías se asociarán específicamente con una empresa que haya construido un parque industrial complejo donde ya se hayan aprobado la infraestructura, los aspectos ambientales y la zonificación en el lugar.

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

59


Jeff Amerine es vicepresidente de transporte y logística de KonaWare Inc. 870-365-3801 jamerine@konaware.com

ITMATTERS Por Jeff Amerine

Es el momento adecuado para la automatización inalámbrica

Éste es un buen momento para que las compañías de transporte terrestre incluyan la automatización inalámbrica en sus planes de inversión a corto y largo plazo.

60

P

ese a una consolidación considerable, el mercado de la transportación terrestre en Estados Unidos ha crecido en forma consistente, pero incluso para los mejores transportistas, los márgenes de utilidad se mantienen bajos. Éstos tienen como reto mejorar los niveles de servicio, reducir los daños, optimizar las recolecciones y entregas, además de mejorar considerablemente la visibilidad de los envíos. Hasta la fecha, las soluciones de comunicaciones móviles para la carga terrestre requería de hardware muy caro dentro de las cabinas, así como cargas mensuales recurrentes de tiempo aire de 50 dólares o más, por un uso y funcionalidad limitados. En la actualidad, varias de las tecnologías que ofrecen mejoras en funcionalidad, disponibilidad y precio combaten los problemas de

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

operación de los transportistas terrestres. Estas tecnologías les permiten conseguir una gran eficiencia de la cadena de abastecimiento mientras reducen el costo total de la propiedad. Las soluciones usan hardware estándar, redes públicas inalámbricas de GPS, dispositivos portátiles y software flexible. Gracias a las economías de escala de mercado masivo, los transportistas pueden desplegar estas tecnologías por menos de mil dólares por conductor y no más de 25 dólares al mes por servicios terrestres multimodales y por satélite. Los servicios inalámbricos terrestres pueden adquirirse incluso por menores tarifas mensuales. Al usar la automatización inalámbrica y el software adecuado, los transportistas pueden esperar mejoras en la productividad de las siguientes operaciones:


n Aplicaciones y soluciones de recolección y entrega. n Portal de etiquetas de radiofrecuencia (RFID) y soluciones portátiles para control por pieza y cumplimiento de iniciativas Wal-Mart EPC. n Rastreo, control y seguridad de cajas, tractocamiones y conductores. n Estatus de llegada y salida en las instalaciones del cliente y en la terminal. n Cumplimiento con DOT para contabilidad automatizada y bitácora de las horas de servicio de los conductores. n Administración y control de patios. n Automatización de puertos. n Captura de imágenes y registros de carga usando dispositivos portátiles. Cuando se examina la automatización inalámbrica, hay varios elementos que pueden incidir en el éxito o el fracaso del proyecto, como los objetivos de proyectos claramente definidos, que una administración superior compre la idea, así como una rigurosa selección de proveedores. El punto inicial debe ser establecer el alcance y las prioridades, así como racionalizar los problemas del negocio con el mejor ROI, a la vez que se determina la factibilidad técnica y la viabilidad del proveedor. Una vez que un proveedor completa este paso inicial y obtiene la concurrencia de operaciones y el liderazgo en tecnología de la información, se puede iniciar el proceso de evaluar y seleccionar proveedores de tecnología.

altamente integrados, que resuelven sólo algunos problemas de negocios y son difíciles, si no es que imposibles de extender como oportunidades nuevas cuando se aplica la automatización inalámbrica. La arquitectura de software móvil seleccionado no debería limitarse sólo a solucionar las oportunidades inalámbricas urgentes, sino permitir también la adición modular de aplicaciones nuevas. Cuando evalúan proveedores de software móvil, las compañías transportistas deberían buscar aquellos cuya estructura se base en estándares abiertos como J2ME y.NET, lo que permite múltiples opciones de dispositivos y redes. Una solución limitada al middleware no es una opción. Busque compañías con una arquitectura fuerte de software orientado al servicio, que ofrezcan aplicaciones que funcionen desde su salida del paquete y cumplan con varias necesidades de automatización inalámbrica, como recolecciones y entregas, la intermodalidad y la administración de flotas, puertos y

bodegas. Los proveedores deberían permitir que los transportistas motorizados puedan modificar o crear sus propias aplicaciones. La arquitectura de software también facilita una integración rápida con los programas de soporte de los sistemas de transporte y administración de bodegas, sea propio o externo. La arquitectura debería permitir la captura irrestricta de datos del usuario, así como interacción con la aplicación cliente, incluso cuando no sea posible tener cobertura de la red. Este modelo “conectado ocasionalmente” asegura que el conductor, trabajador del puerto u otra persona que tome decisiones en la cadena de abastecimiento, pueda realizar funciones de trabajo sin preocuparse por la cobertura inalámbrica. Gracias a la amplia disponibilidad de dispositivos y redes inalámbricos a buen precio, unida a arquitecturas adecuadas de software móvil, éste es un buen momento para que las compañías de transporte terrestre incluyan la automatización inalámbrica en sus planes de inversión a corto y largo plazo.n

Comience por el software

El mejor lugar para comenzar, respecto de la tecnología, es el software móvil. El éxito de un proyecto de automatización inalámbrica dependerá en gran medida de éste. Las soluciones móviles dentro de la industria de logística han sido dominadas por sistemas de punto Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

61


LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

TERCERIZACIÓN Artículo: Disciplina y Respeto, los valores de los grandes Mes: Agosto

Entrevista hecha a Beatriz Torres, TLM ASPA, DHL-Excel Logistics En el camino de la “culturización” logística, ¿han logrado las 3PL cautivar al mercado nacional? En un mercado tan competido, con empresas cada vez más exigentes y demandantes en cuanto al costo, la calidad y el servicio al cliente, la disciplina y el respeto cultural son dos valores determinantes. Sin ellos, uno está fuera de la jugada. “En México somos muy dados a improvisar y vivir el día a día. Nos cuesta mucho trabajo planear y organizar procesos. Somos muy reactivos y nos ha costado trabajo aprender a ser proactivos para prever, en lugar de remediar; pero, trabajando del otro lado con empresas internacionales que son muy disciplinadas en sus procesos, hemos logrado cambiar actitudes y poco a poco hemos ido evolucionando.” En México, la cultura logística es una asignatura que todavía hay que enseñar. Los operadores logísticos como DHL- Exel, amén de administrar la cadena logística de las empresas, tienen que incurrir en la culturización de muchas de éstas, sensibilizando a sus partes respecto a los buenos hábitos. A decir de Torres, con clientes nuevos y no tan nuevos, la tarea en este sentido se hace difícil en muchas ocasiones dados los vicios y prácticas erráticas que arrastran las empresas de generación en generación. “Hay empresas con las que tenemos políticas 62

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

y procesos claros y definidos, pero hay otras con las que no, entonces hablamos con todo respeto, de educar al cliente, de hacerlo entrar a un proceso ordenado para poder tener éxito en el manejo de sus cargas”, comenta Torres. Sin más, la disciplina y el respeto son la clave del éxito para negociar, sobretodo con los asiáticos; pero queriéndo ser más puntuales, pongámoslo así de claro: 1. Manejo de información. El cliente o proveedor siempre debe estar informado de los pormenores de su embarque. La visibilidad juega un papel preponderante en la buena administración de las cadenas. La información honesta, clara y específica siempre es apreciada por los asiáticos. 2. Respetar los acuerdos. Los mexicanos nos hemos hecho muy mala fama en cuanto a respetar tiempos, horarios y cumplimientos se refiere. Decimos “en un ratito te lo mando”, y pasan dos horas, una mañana, y hasta un día antes de enviarlo. El cumplimiento puntual de los ofrecimientos es otro de los valores que juegan un papel determinante en las negociaciones con Asia. 3. Ordenamiento para seguir procesos. Ser proactivos y no reactivos es, sin duda, la mejor manera de evitar tropiezos. El seguimiento ordenado de los procesos proyecta la responsabilidad y el compromiso del cliente o proveedor y lo mantiene en la jugada aun en tiempos de turbulencia comercial. Los asiáticos lo saben, lo hacen y lo exigen.

TRANSPORTACIÓN TERRESTRE Artículo: Operadores, una especie en extinción Mes: Septiembre

Entrevista hecha a Raúl Monroy Reus, director general de Transportes Monroy Schiavon. ¿Hemos hecho conciencia de las implicaciones de limitar el desarrollo de los operadores mexicanos, cuando en el mercado vecino del norte se vive una crisis sin precedentes en el sector? ¿Estamos preparados como para afrontar una fuga masiva de operadores en México? Si consideramos que hablar de logística en México, es prácticamente hablar de transporte


de carga terrestre, no valorar al activo más importante del sector es una irresponsabilidad mayúscula. En tiempos en los que pretendemos alinear las actividades logísticas del país a las prácticas globales de vanguardia, resulta insostenible que sigamos arrastrando actitudes primitivas en detrimento de la colaboratividad de la industria. Administrar adecuadamente la cadena de abastecimiento demanda actitudes de sustentabilidad mucho más allá de la simple administración de tiempos, organización de embarques y optimización de costos. “Darle valor al trabajo de los operadores es algo prioritario”, así lo señala Raúl Monroy Reus, director general de Transportes Monroy Schiavon. “Reconocer su trabajo, no sólo desde el punto de vista económico, sino también social y humano, es de vital importancia para la sustentabilidad de la industria del autotransporte terrestre. Valorar su trabajo es prioritario, no sólo porque en sus manos está el servicio de una compañía, la seguridad de mucha gente y el patrimonio mismo de una empresa, sino porque reconocer la importancia de su trabajo es el principio de la profesionalización del mismo.” A decir de Raúl Monroy Reus, varios son los factores que hacen de esta situación un problema complejo, citemos entre ellos los siguientes: 1. Falta de infraestructura adecuada en el camino. 2. Una discriminación marcada por parte de operadores logísticos y embarcadores. 3. Falta de consideración y respeto al tiempo del operador al momento de la descarga. 4. Falta de consideración a la seguridad de los operadores. En EU no hay operadores, y en México los tratamos mal, obvio es pensar que al problema nacional se le sumará un doloroso éxodo. Las demandas actuales de la logística global nos están obligando cada vez más a profesionalizar todos los oficios relativos. La buena planeación, la buena organización y la buena administración son prácticas que todos los involucrados en la cadena de abastecimiento deben desarrollar en aras de una eficiencia cada vez mayor, y el transporte de carga terrestre no puede, ni debe exentarse de ello.

AIR CARGO Artículo: MasAir resiste la turbulencia tarifaria Mes: Octubre

Entrevista hecha a Sergio Vera, gerente regional de MasAir ¿Cómo hicieron las aerolíneas para sobrevivir a la turbulencia de este año? “Sin duda, esta es una industria muy complicada. Ciertamente la inexperiencia de las aerolíneas que recientemente han ingresado al mercado les orilla a desarrollar estrategias comerciales basadas en tarifas bajas. Conquistar al mercado con precios bajos resulta lógico, pero el detrimento en el servicio se paga caro. Quienes conocemos lo que implica mover un avión en determinada ruta, sabemos que esas tarifas están fuera de realidad, pues no permiten tener la misma capacidad de reacción ante las necesidades del cliente. Ahora bien, si a la problemática tarifaria le agregamos el alza en combustibles, así como la normatividad y reglamentación excesivas a las que se ve sujeta la industria, el panorama se agrava.” “Al igual que muchas empresas de mensajería, las aerolíneas tradicionales de carga como MasAir, que dan un servicio aeropuertoaeropuerto, hemos tenido que crear productos diferenciados, hemos ampliado nuestra gama de opciones, haciendo alianzas con otras aerolíneas para no negarle el servicio al cliente cuando ya no tenemos espacio en nuestros aviones. El cliente finalmente no busca que su carga vuele específicamente por MasAir, sino que llegue a su destino en tiempo y forma. Lo importante es solucionarle al cliente su necesidad.” Dada la brevedad del ciclo de vida del producto de cómputo, la transportación aérea ha representado un beneficio particular para la industria electrónica del occidente de nuestro país. Guadalajara, sin duda, se ha convertido en la puerta de salida por excelencia para los mercados sudamericanos en las últimas décadas, lo cual ha permitido a MasAir, carrier orgullosamente mexicano, sobrevivir el embate tarifario de la competencia.

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

63


GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Los infortunios de los operadores globales

L

os altos costos del combustible y la escasez de conductores no son preocupaciones únicas de los operadores de flotas en Estados Unidos. A decir de un estudio reciente de GE Capital Solutions, casi el 70 por ciento de los líderes de la industria camionera en Canadá, Reino Unido y Francia también enfrentan los altos precios del combustible y la escasez de conductores, poniendo al negocio en riesgo, según la encuesta de GE a más de 1,200 profesionales del transporte. 40 por ciento de quienes respondieron también percibieron las excesivas regulaciones gubernamentales como una amenaza. “Buscar nuevos métodos para conseguir mayores eficiencias operativas y financieras seguirá siendo la máxima prioridad para los líderes de la industria camionera en los siguientes 12 meses”, comenta Patrick Palerme, CEO y presidente ejecutivo de GE Capital Solutions 64

en Canadá. La mayoría de las flotas involucradas en el estudio están buscando métodos nuevos para alcanzar la eficiencia y lograr ahorros en costos. Esto se debe sobre todo a los costos del combustible, pues 90 por ciento de los encuestados pronostican que seguirán subiendo de precio el año próximo. Los encuestados citan varios métodos empleados para reducir los gastos en combustible, entre otros: n Reducir la administración de los proveedores (41 por ciento). n Buscar iniciativas alternas o ecológicas (36 por ciento). n Alquilar camiones para liberar el flujo de efectivo (18 por ciento). n Usar combustibles alternativos (7 por ciento). Aunque los operadores de flotas reconocen el impacto de la escasez de conductores en sus negocios, sólo 22 por ciento creen que

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

esta escasez impactará su capacidad para entregar bienes a tiempo a sus clientes actuales, como lo hace notar el reporte. Las compañías estadounidenses, sin embargo, están más preocupadas por la escasez de conductores que las compañías en otros países, pues aproximadamente 20 por ciento de los negocios adicionales de transporte se verán impactados por esta falta de conductores. Los encuestados de todos los países están trabajando de manera considerable para combatir este reto. Además de los incrementos salariales, los encuestados estadounidenses dicen que mayor paga (49 por ciento), menos papeleo (30 por ciento) y camiones de alta calidad (24 por ciento) son los principales factores para retener a los conductores en el negocio. Es interesante notar que el mejoramiento de las cabinas en Francia es la forma más importante de atraer y retener conductores, de acuerdo con los resultados de la encuesta.


El comercio estadounidense ve el rojo

A

nadie le sorprende que haya incrementado el comercio con China durante 2005, según el análisis de The Colography Group de comercio aéreo y marítimo entre Estados Unidos y 224 de sus socios comerciales. Los envíos entre Estados Unidos y China en 2005 crecieron con mayor velocidad que entre Estados Unidos y todos los mercados mundiales, según hace notar la firma investigadora con sede en Atlanta. Además, la falta de balance comercial entre ambos países se incrementó drásticamente. El año pasado, el volumen de importaciones estadounidenses desde China —en todas las modalidades— se elevó 19.2 por ciento, con más de 58.8 millones de toneladas; mientras que el valor de estas importaciones se incrementó 24.4 por ciento -235 mil millones de dólares, según menciona el reporte. En contraste, el tonelaje total de importaciones de Estados Unidos, incluyendo envíos desde China, alcanzó 4.2 por ciento, con un incremento en el volumen de importaciones de 15.1 por ciento, en gran medida debido a los altos precios del petróleo. En el lado de las exportaciones, Estados Unidos envió más de 33.6 millones de toneladas a China el año pasado, poco menos de 2 por ciento que en el 2004. El valor de esos bienes se incrementó 13 por ciento. Las exportaciones estadounidenses totales, incluyendo envíos a China, alcanzó 358.7 millones de toneladas, una ganancia de 1.2 por ciento. El valor de esos bienes se elevó ligeramente, menos de 10 por ciento. Otros descubrimientos del reporte anual de The Colography Group, incluyen: n Incremento del comercio ma-

rítimo entre Estados Unidos y China de 19 por ciento con respecto a los niveles de 2004, con casi 58 millones de toneladas de exportaciones chinas, con valor de 180 mil millones de dólares, que llegaron a los puertos estadounidenses el año pasado. No obstante, las exportaciones marítimas a China crecieron menos de 2 por ciento hasta 33.1 millones de toneladas, con valor total de 23.4 mil millones de dólares. n Casi 20 por ciento de todo el comercio aéreo de entrada a Estados Unidos se originó en China el año pasado, un incremento de 21 por ciento con respecto a 2004. El valor de esas importaciones fue de 54.8 mil millones de dólares, un gran salto de 37 por ciento con respecto a 2004. Aunque las exportaciones aéreas de Estados Unidos a China se incrementaron en 2003, fue con un ritmo más lento: el tonelaje se incrementó 3 por ciento hasta alcanzar 120.3 millones de toneladas. n Los envíos aéreos de 2005 dieron cuenta de .75 por ciento de todo el tonelaje de exportaciones de Estados Unidos, esencialmente llano con respecto de los niveles de 2004. La carga aérea dio cuenta de .42 por ciento de todas las importaciones estadounidenses, que disminuyó .43 por ciento con respecto de 2004.

Logística en la línea finlandesa

A

unque mejorar las competencias de logística suele ser un objetivo clave para los negocios globales, es raro que los gobiernos se involucren. Pero el gobierno de Finlandia lo está haciendo. Entendiendo que al mejorar su industria de logística se mejoraría la economía general, el Ministerio Finlandés de Transporte y Comunicaciones comenzó a aplicar encuestas en 1990 para examinar el estado de la logística en la

economía finlandesa y los factores que afectan la competitividad de los negocios de este país. El reciente reporte sobre el estado de la logística en Finlandia de 2006 indica que los costos son relativamente altos en comparación con los estándares internacionales. En 2005, por ejemplo, los costos de logística dieron un total de 26.4 millones de euros (33 mil millones de dólares), o 17 por ciento del producto interno bruto de Finlandia. Los costos de logística suelen dar cuenta de 10 a 17 por ciento del PIB en los países industrializados, pero las compañías finlandesas suelen ir más allá. Los negocios están bien conscientes del significado de la logística y se dan a sí mismos marcas de “relativamente bueno” o “bueno” para las competencias en todos los sectores importantes, como muestra el reporte, en el que se encuestaron 2,225 compañías finlandesas. Una parte de los costos en que incurrieron las compañías finlandesas para la administración de inventario y almacenamiento/logística, se ha incrementado desde la última encuesta realizada en 2001, mientras que decreció la parte de los costos por transporte. Esta tendencia se refleja en los estimados que sobresalen de otros países europeos en los años recientes, según el ministerio. Otros puntos a destacar del reporte incluyen: n Los costos por logística dan cuenta de la facturación de 13 por ciento de las compañías, lo que representa un incremento con respecto a 2001. n Las compañías finlandesas con operaciones internacionales tienen más competencias logísticas globales que las que operan en el mercado doméstico o en exportaciones. n La mayoría de las compañías finlandesas están satisfechas con el entorno operativo y la infraestructura de transporte de su localidad.n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

65


TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

REPORTE DEL CSCMP

La moderna, global y colaboradora cadena de abastecimiento

A

pesar del clima caliente y húmedo que impera en San Antonio, la conferencia anual del CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) sirvió como un refrescante recordatorio de lo amplia y profunda que es la industria de las cadenas de abastecimiento modernas. Del 15 al 18 de octubre pasados se reunieron más de 3 mil profesionales “hambrientos” por adquirir más conocimientos acerca de cuál es la mejor forma de llevar acabo las logísticas globales, la contratación, la tecnología que se emplea en las cadenas de abastecimiento, la transportación y el almacenaje. La conferencia también abordó temas muy convenientes como la planeación continua en los negocios, optimización del inventario, métrica de adquisición y diseño de empaques; esto es una evidencia más de que la cadena de abastecimiento multifacética de la actualidad tiene un im66

pacto en todas las áreas del mundo corporativo. La palabra “colaboración” fue constantemente mencionada en el CSCMP. De hecho, se le dedicó toda una sucesión de ideas al tema, además de varias sesiones que incluían la colaboración en el campo de acción de otras disciplinas logísticas. Por ejemplo, “Haciendo del Transporte un Trabajo en Equipo” resultó ser una sesión interesante que examinó la manera en que las empresas pueden contribuir en los proveedores de transportación común y en los procesos para incrementar el uso de vehículos y así mejorar el servicio. Entre otros de los beneficios de la colaboración se incluyeron la mejora en la rentabilidad y el uso más efectivo de los activos, según explicaron los ponentes de Monsanto, la Universidad de Columbia Británica (University of British Columbia) y la empresa Logistics Management Solutions.

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

“Es magnífico que esta conferencia resalte temas como la colaboración y las sociedades”, asegura Mike Entzminger, Gerente General (CEO por sus siglas en inglés) de la agencia de transportación aérea en Phoenix, Mach 1 Air Services. “Es más importante ofrecer estrategias de colaboración que ser el proveedor que tiene los costos más bajos”. En muchos casos, la tecnología dirige las relaciones cooperativas y ayuda a que las compañías se conecten y compartan información esencial para dicha colaboración. “Las tecnologías que crean conexiones como en el caso de la RFID, proporcionan información que fomenta las relaciones basadas en la colaboración, lo cual ayuda a que las compañías obtengan una ventaja competitiva”, explicó Tonald Hasty, profesor de logística y mercadotecnia en la Universidad de North Texas, durante su presenta-


ción acerca de la tecnología en las cadenas de abastecimiento de venta al menudeo.

Examinando el Buzz Mundial

No es una sorpresa que los asistentes al CSCMP también hablaran sobre las cadenas de abastecimiento mundiales, mostrando un particular interés en China. No obstante, con el incremento simultáneo tanto de los costos de la gasolina como del número de compañías que importan mercancía desde China, algunos gerentes de cadenas de abastecimiento se cuestionan acerca de qué tan sabio es acoger ciegamente a este país como la fuente total y absoluta de las soluciones. “Es un mito pensar que siempre es más barato manufacturar en Asia que en Estados Unidos”, afirma Dave Gleditsch, chief technology officer (COT) de Pelion Systems en Boulder, Colorado. “Por lo general, los fabricantes consiguen un ahorro total entre el 33 y el 38 por ciento al ir a China y realizar contrataciones eventuales. Pero si se echa un vistazo en la economía del valor de la moneda, muchos pelearían que esos porcentajes fueran equivalentes a los de la devaluación del yen frente al dólar.” Gleditsch hizo hincapié en compañías como Toyota, que se han comprometido a revigorizar la fabricación en Estados Unidos, como posible evidencia de una tendencia alejada del sourcing global ubicuo. “Toyota dice que casi el 88 por ciento de las partes de sus automóviles es de Estados Unidos, y tiene la meta de incrementar ese número a más del 95 por ciento para el año 2010.” Ya sea que veamos o no un retroceso en la contratación de servicios de China en un futuro cer-

cano, sin duda la globalización de las cadenas de abastecimiento ha provocado cambios disruptivos en las compañías estadounidenses. La clave para los asistentes al CSCMP es manejar estos cambios de forma efectiva, explicó el gerente de soluciones para la industria internacional de la cadena de abastecimiento de Microsoft, Richard Sherman, en su seminario “Como siempre, se cancelaron los negocios: ¿Y ahora qué? ”. Sherman exploró los efectos de la globalización en las compañías y el papel de la misma en la transformación de organizaciones, de regir sus operaciones a través de un pronóstico a regirlas por la demanda y los sistemas de producción de respuesta a los clientes. Manejar estos cambios significa asegurar el compromiso ejecutivo, construir una visión de equipo y diseñar procesos que transformen la cadena de abastecimiento, asegura Sherman.

La Conexión entre China y Latinoamérica

Otro aspecto interesante de la globalización de las cadenas de abastecimiento es el de las poco probables alianzas que pudieran surgir entre países y regiones distintas. Tomemos como ejemplo la interesante dinámica que está tomando forma entre China y Latinoamérica. Ya que Latinoamérica se ha convertido en una fuente de materia prima para los procesos de fabricación que China lleva a cabo, las dos regiones se asociaron financieramente hablando. Los chinos han invertido cientos de millones de dólares en la explotación de gas en Venezuela, en la extracción de cobre en Chile y en la industria de acero de Brasil, explicó Marcio Stewart, director de InfoAmericas, quien dio una ponencia acerca de 3PLs (Third Party Lo-

gistics) en México y Brasil. Además, China está buscando la aprobación para crear un nuevo puerto de carga en el Pacífico, específicamente en Punta Colonet, Baja California, como una alternativa para los congestionados puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos. “Después de todo, ¿cuál es el punto en invertir en materia prima si no se puede llevar de vuelta a China de forma rápida y lucrativa? ”, pregunta Stewart. En la actualidad, transformar las cadenas de abastecimiento para seguirle el paso a los cambios mundiales, a menudo implica apoyarse en un tercer proveedor. En sí, el repentino auge de las compañías que se dedican a prestar servicios en el campo de la logística tiene mucho sentido. Todos los proveedores de tecnología, almacenaje y servicios logísticos con los que charlamos en el CSCMP reportan márgenes aceptables y una lista de clientes que va en aumento. Estas no sólo son buenas noticias para los proveedores de servicios, ya que el panorama también luce bien para los despachadores, entre más efectivo tengan los proveedores, más incrementarán y mejorarán los servicios que ofrecen y harán que sea más eficiente y efectiva la cadena de abastecimiento. La proliferación que la actividad que M&A ha tenido recientemente entre los proveedores de tecnología y servicios de todo tipo, también se ha extendido en San Antonio. A pesar de que están en juego los motivos de las utilidades entre los proveedores de servicios, a últimas fechas, estos tratos están enfocados en ayudar a incrementar la diversidad de servicios disponibles para los despachadores. A principios de este año, Oz-

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

67


burn-Hessey adquirió tres compañías de logística a causa de la demanda por parte de los clientes, Barthco Internacional, Freightek y Turbo Logistics, explicó Karen Hall, directora y encargada de la mercadotecnia y las comunicaciones para el Brentwood, Tenn. “Nuestros clientes buscan una amplia gama de servicios”, según explicó ella. “Ellos mismos nos dijeron: ‘Necesitamos corretaje, servicio de transporte de cargamento, manejo de transportación internacional e interno’. Es aquí donde intervienen las adquisiciones”, explicó Karen Hall. Por último, el propósito de la conferencia del CSCMP fue el de unir todos los elementos de la cadena de abastecimiento – despachadores, proveedores de servicios, consejeros y académicos – para mejorar la eficiencia y la rentabilidad de las mismas. Aplicar la misma filosofía de colaboración al mundo cotidiano del negocio de la logística sería una idea que no tiene pierde.

68

Felices Fiestas para UPS y FedEx

G

racias a la fuerte economía que presentan y a la posibilidad de una gran variedad de productos necesarios, los números de las compras de la temporada de fiestas de este año deben estar siendo bastante sólidos. La Federación Nacional de Menudeo predice una temporada sólida, refiriendo un gasto proyectado para la misma de 457.4 miles de millones de dólares, un incremento del 5 por ciento por encima de los del año pasado. Esta noticia no es una sorpresa para UPS y FedEx, ya que ellas mismas han revelado tener predicciones muy altas. El volumen del paquete total proyectado por UPS pasará de aproximadamente 15 millones de paquetes por día, a más de 21 millones en el día más ocupado, durante esta época de fiestas. El día pico de envíos en UPS, predijeron sería el 20 de diciembre de 2006, entregando 240 paquetes por se-

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

gundo, por tierra y por aire. Dos días más tarde, el 22 de diciembre, la compañía habría de manejar el volumen más grande de envíos aéreos en el año, es decir, de casi 5.6 millones de paquetes a más del doble del promedio normal de volumen aéreo. Para manejar estos incrementos UPS planeó agregar aproximadamente 60 mil trabajadores eventuales; incrementar a su cobertura de entrega por tierra -de 91,700 autos, camionetas y camiones- 7 mil vehículos más; asimismo, adquirir 31 jets grandes para este periodo. FedEx por su parte, espera romper su record al entregar un total de 9.8 millones de paquetes por medio de sus redes mundiales FedEx Express y FedEx Ground. Predijo que el día pico de envíos sería el 18 de diciembre de 2006, proyectando que ésta sería la noche más ocupada en la historia de FedEx, pudiendo romper el récord de 8.9 millones de envíos que tuvo el 19 de diciembre de 2005. FedEx Ground proyectó que habría de manejar su volumen más alto de paquetes el 11 de diciembre, esperando llegar a un récord de 4.9 millones de paquetes, 12.5 por ciento más que el año pasado. Además, ya que la popularidad de las ventas por Internet continúa creciendo, fedex.com también espera obtener nuevos récords por la temporada. La compañía predijo un promedio de casi seis millones de peticiones de rastreo en línea por día durante el mes de diciembre, es decir, un 31 por ciento más respecto de los números obtenidos en el 2005.n


10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo encontrar los mejores transportistas del TLCAN

E Los transportistas del TLCAN han obtenido el licenciamiento y registro requeridos en las tres jurisdicciones, y tienen operaciones y personal en cada país.

l Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) se creó para reducir la complejidad de los aranceles y estimular el movimiento eficiente de mercancías entre Estados Unidos, Canadá y México. El reto para los consignadores es encontrar transportistas que puedan maniobrar entre las tres jurisdicciones gubernamentales y entender y seguir sus reglas. Ned Moritz, vicepresidente de marketing de Con-way Inc. –la empresa matriz de Con-way Freight, Con-way Truckload y Menlo Logistics– ofrece estos 10 consejos para hallar a los mejores transportistas con el fin de eliminar las dificultades en el flujo de su cadena de abastecimiento entre países fronterizos.

1

Busque un transportista dedicado. Asegúrese de que el transportista que selecciona tiene las personas correctas en los lugares correctos. Si el transportista no tiene sus propias personas en los lugares correctos, incluyendo las instalaciones y el equipo, más vale que esté bien relacionado entre las fronteras con afiliaciones sólidas.

2

Investigue el historial del transportista. Necesita saber qué tan afianzada está la compañía en Estados Unidos, Canadá o México. ¿Sus clientes están contentos? ¿Entiende los matices de las 70

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

distintas prácticas empresariales, cultura, reglas y regulaciones de cada país? Solicite una lista de clientes para estudiar las referencias.

3

Asegúrese de que la tecnología de la información cruza la frontera. Un transportista es tan bueno como su sistema de TI; la información debe atravesar las fronteras e interactuar con cada faceta de la compañía. ¿El sitio web del transportista muestra en un registro la actividad de transporte del consignador para todo el movimiento entre países fronterizos?


4

Insista en rastreo “sin intermediarios”. Busque una compañía que pueda rastrear el movimiento de los productos totalmente desde que se recogen hasta que se entregan. Un intermediario augura problemas. Con las barreras del lenguaje en México, las diferencias culturales entre las fronteras y la seguridad aumentada, tener acceso a un sistema que proporciona visibilidad a sus envíos a lo largo de la cadena de abastecimiento, en cualquier punto con el clic de un botón es esencial.

5

Pida el papeleo. El transportista que está considerando está certificado por los gobiernos en los dos lados de cualquier frontera para C-TPAT, PIP, FAST, y otros programas del gobierno? Estos programas aseguran que el transportista ha adoptado y sigue todas las reglas necesarias para garantizar que documenta y maneja adecuadamente la carga entre países fronterizos. Estas certificaciones también aseguran que el transportista maneja de manera consistente el transporte de productos dentro de los límites de los lineamientos reguladores. ¿El resultado final? La carga se mueve de la manera más rápida y eficiente posible, en tanto que se apega a los estrictos mandatos de seguridad nacionales.

6

Busque un transportista con certificación ACE. Cuando mueva carga de Canadá a Estados Unidos, seleccione un transportista que esté certificado por el Entorno Comercial Automatizado (ACE, por sus siglas en inglés) con el servicio de Aduanas y Protección Fronteriza. Si transporta un volumen grande de carga entre las fronteras, esto se vuelve esencial porque la certificación ACE permite al transportista mover la carga más rápidamente.

7

No tema pedir ayuda. Si usted es un consignador primerizo que mueve carga entre países fronterizos requerirá servicios adicionales de su transportista. Si no cuenta con un agente, un buen transportista puede ayudarle a encontrar uno.

8

Infórmese sobre el proceso. Necesita tener confianza en que su transportista está familiarizado con todo el papeleo necesario para cruzar las fronteras con éxito, y que produce el papeleo necesario de una manera rápida y precisa. Revise el sitio de Wikipedia (en.wikipedia.org), el cual proporciona el contexto y una explicación del TLCAN. También puede acceder a los trámites de la Oficina del

TLCAN y Asuntos Interamericanos, del Departamento de Comercio de Estados Unidos (www.mac.doc.gov/ nafta).

9

Busque una compañía bilingüe. Si transporta mercancía entre México y Estados Unidos, o a Quebec, tener un transportista con personal bilingüe le resultará muy útil.

10

Asegúrese de la cotización de precios, y comprenda los términos y condiciones que se aplican a su carga mientras viaja dentro de los límites de cada nación. Asegúrese también de comprender claramente y considerar cualquier cuota y cargo adicional posibles que puedan aplicarse al manejo de su carga bajo el TLCAN. Las condiciones de responsabilidad normal dentro de Canadá son 2 dólares canadienses por libra. La responsabilidad normal dentro de México es 10 centavos por libra estadounidense. Dentro de Estados Unidos los servicios de responsabilidad normal varían y se publican en las tarifas del transportista. La responsabilidad de los transportistas en el punto de origen del envío no necesariamente se transfiere cuando la carga cruza una frontera.n

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

71


THE LOGISTICS PLANNER

El planner de logística anual es la compilación de información estándar más consultada por los profesionales de la logística en el mundo. Tan solo el 44 por ciento de sus lectores lo califican como la fuente de información de mayor ayuda para cualquier sector: transportación, tecnología, tercerización, etcetera. El planner le mostrará a profundidad los servicios y beneficios de las empresas anunciantes, poniendo a su disposición las mejores alternativas de compra. ¡Empiece el año bien informado!

72

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007


Inbound Logistics México 23  

http://www.inboundlogistics.com.mx/

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you