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CCC Spec Building Gross Leasable Area Production Area Office Area Warehouse Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 189,457 square feet 159,713 square feet 18,244 square feet 4,641.72 square feet 15.5’ 7 units Juarez Industrial Park

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

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Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

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CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 21

8 10 16 18

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Adiós a los dispositivos ‘tontos’ PROJECTIONS Pisos industriales ¡Sin juntas! 3PLLINE Las siete aptitudes de los 3PL más efectivos Expert COMMENT Cómo afectan los programas de seguridad y

cruce fronterizo de los Estados Unidos a la

cadena de suministro

20

L.I.T.TOOLKIT Cómo aliviar el dolor y los malestares

26

GLOBAL FACTS Un avión y una estrategia en la recta

de la competitividad

28 32

Hacia 2007

provocados por el comercio global

Administración de la nueva

“normalidad”



Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2006


10/11.06 42 50 56 64 68 70

Operadores, una especie

en extinción Transportación terrestre 2006 Su propio viaje privado

El mundo al revés CARRIERS CORNER La moda pensada globalmente: el efecto ‘Pat Riley’

VIEWPOINT Cómo ganar la guerra contra la saturación

72 76 72

de inventario

Trends

GLOBAL LOGISTICS

Next issue

Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México




EDITORIAL Núm. 21, Vol. 2 Octubre/Noviembre de 2006 www.inboundlogistics.com.mx

A

nte el complejo escenario de la globalización y sus efectos, y siendo la Transportación Terrestre nuestro tema central en esta ocasión, resulta por demás interesante confrontar los problemas de este sector en los Estados Unidos de Norteamérica, con los de México. Mientras allá la capacidad, los costos de combustible, las regulaciones ambientales, las regulaciones de servicio, y sobre todo, la escasez de operadores provocan una crisis sin precedentes, en México nos damos el lujo de limitar el desarrollo de aquellos que conforman la sangre del negocio, sin tomar en cuenta las consecuencias a mediano y largo plazo. Analizar el panorama y las perspectivas del mercado norteamericano, sin duda ayudará al mercado nacional a poner en operación medidas preventivas que nos impidan llegar a experimentar los problemas del vecino país del norte. No obstante ello, no deja de llamar la atención el hecho de que los expertos señalen una y otra vez la “colaboratividad” como única salida de solución para los grandes retos que la logística global está presentando actualmente, incluyendo entre ellos, el de la transportación terrestre; por lo que no puedo evitar preguntarme, ¿estaremos listos para ese nivel de operación en México? Mientras respondemos el enigma, permítame presentarle en este número la opinión de los expertos, aunada a un sinnúmero de consejos, advertencias, casos prácticos y análisis diversos en nuestra ya tradicional barra de artículos herramienta, así como la puntual propuesta de nuestra sección Projections en la que Cemex pone a su disposición una novedosa alternativa para los pisos industriales. Y como ya es nuestra costumbre, permítanos llevarle al rincón de la reflexión con nuestro artículo “El mundo al revés” de Adriana Holohlavsky. Sin más, le dejo al disfrute de este número, esperando que su lectura y la reflexión sobre la misma, le lleve al desarrollo de progresos sustanciales en la operación de sus estrategias. Guillermo Almazo Publisher

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 21 Año 2. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.



Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2006

Publisher

Guillermo Almazo

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Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

Adiós a los dispositivos ‘tontos’ Cuando un dispositivo de captura de datos se equipa con capacidades que le otorgan poder de ejecución, éste deja de ser una simple herramienta.

D

e todas las evoluciones recientes del proceso de la cadena de abastecimiento –de push a pull, fat a lean, y manual a completamente automatizado– una de las transformaciones más atractivas se está desarrollando actualmente en un lugar inesperado: los dispositivos de captura datos de la cadena de abastecimiento. Carretillas elevadoras, camiones remolque, contenedores de transporte de carga y otros elementos de la logística diaria a primera vista parecen ser objetos “tontos” con un solo propósito. Pero gracias a la conectividad 802.11, RFID, la tecnología móvil, el middleware y la capacidad de cómputo, se están transformando en herramientas “inteligentes” multifuncionales que actúan como portales de información para la cadena de abastecimiento. La gente de Intermec, un proveedor de tecnología de captura de datos con sede en Everett, Washington, entiende esta evolución. Cuando el director de marke

ting de la industria de Intermec, Bob Eckles, pasó por las oficinas de IL el mes pasado nos dio demostración de prueba de algunas nuevas computadoras portátiles duraderas, la demostración del producto se tornó en una discusión filosófica sobre el papel cambiante de estos dispositivos y cómo impactan el volumen de trabajo de la cadena de abastecimiento. Durante mucho tiempo los dispositivos de captura de datos han sido la primera línea para la información de la cadena de abastecimiento y no han perdido importancia, después de todo una cadena de abastecimiento es tan eficiente como la información que se maneja sobre la misma. Pero a medida que las compañías se vuelven más globales, complejas y conectadas, estos dispositivos también evolucionan para servir mejor a las necesidades de las mismas.

Nuevas capacidades

Como resultado, los nuevos disposi-

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2006

tivos de primera línea de alta tecnología ofrecen toda suerte de capacidades fabulosas, pero es cuando interactúan con el middleware y proporcionan interoperabilidad con toda la variedad de soluciones de administración de la cadena de abastecimiento –incluyendo ERP, WMS, TMS, CRM y SCE– que las cosas se ponen interesantes. La nueva computadora portátil CN3 de Intermec, por ejemplo, actúa como teléfono celular, unidad GPS, localizador, escáner de código de barras, cámara digital y laptop todo en uno. La pequeña unidad sorprendentemente ligera está equipada con sistemas de comunicación internos GPS, WAN, WiFi y Bluetooth; 128 MB de RAM; Microsoft Windows Mobile 5.0 con capacidad de mensajería para envío directo de correo electrónico inalámbrico, y suficiente batería para durar una jornada completa. El otro nuevo producto duradero de Intermec, la CV30, es una computadora de montura fija dise-


ñada para el almacenaje industrial, la administración de materiales, trabajo en proceso y aplicaciones de envío/recepción. Ofrece, entre otras funciones, escaneo inalámbrico de código de barras y, cuando se combina con unos auriculares Bluetooth, reconocimiento de voz para actividades de selección dirigidas por voz. Resulta más atractivo, no obstante, que este tipo de dispositivos permite una funcionalidad ampliada: por ejemplo procesamiento de una reclamación por productos dañados durante un proceso de descarga sin salir de la dársena. Un trabajador equipado con una CN3 podría introducir el número SKU del producto dañado y la información del envío, tomar una fotografía del daño con la cámara integrada, enviar por correo electrónico una reclamación y una prueba del daño a las partes necesarias y luego transferir los datos de regreso a la red.

Un encuentro entre la acción y la ejecución

Normalmente, este proceso comprende cuatro o cinco operaciones diferentes. “Una gran cantidad de productividad se pierde cada vez que un trabajador con movilidad debe pararse y conseguir otro dispositivo”, explica Eckles. “Para los trabajadores externos, esto no es una opción –la tarea simplemente se queda sin terminar.” Ahora bien, lo quieran o no, los empleados pueden entrar directamente al “modo de daños” y procesar la reclamación de inmediato. En términos generales, esta nueva clase de dispositivos de captura de datos (Intermec no ha acaparado el mercado; Symbol y LXE también ofrecen productos similares, algunos de los cuales salieron primero al mercado) está llevando las operaciones administrativas y la toma de decisiones de negocios en tiempo real al frente de la empresa para operaciones de almacenamiento, logística y manufactura.

Este cambio otorga poderes tanto al trabajador individual como a la empresa. Es una gran cantidad de logística empacada en un dispositivo de 2,000 dólares. El cambio es fascinante. Hoy día, el sitio de la acción -la recogida y la entrega, la distribución sin almacenamiento (crossdocking) y el movimiento de la carga al área de almacenamiento (putaway), por ejemplo- también es donde ocurre la ejecución y el procesamiento, la transformación de las tareas del almacén de maquinaciones de captura de datos de memoria a estimuladores de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, y los almacenes mismos de estructuras estáticas a concentradores de actividades interconectadas. Además, las máquinas de almacén también cuentan con capacidades bajo este nuevo paradigma. La iniciativa “Carretilla elevadora del futuro” es un ejemplo perfecto. Una sociedad entre Intermec, Cisco, RedPrairie y Cascade está dirigida a “cambiar la carretilla elevadora por un poderoso concentrador de datos en tiempo real capaz de aumentar drásticamente la eficiencia y productividad del almacén”, asegura Eckles. La idea es integrar a la perfección RFID con un servicio de localización en tiempo real directamente en el equipo de las carretillas elevadoras, a diferencia de los métodos de modernización del equipo actuales para añadir capacidad RFID. (Un concepto que las carretillas elevadoras que incorporan estas ideas presentaron en marzo en la conferencia RFID World en Dallas.) Pero ¿una carretilla elevadora como una herramienta de captura de datos, ejecución y rastreo de productos? Es correcto. Esta carretilla elevadora permitirá a los conductores leer y codificar etiquetas RFID sin salir del vehículo al integrar la aplicación de localización inalámbrica de Cisco y el software abierto de administración de recursos móviles de RedPrairie con el sistema de lectura

Otorgar poderes a las personas de primera línea: Los dispositivos de captura de datos y los entornos de manufactura han evolucionado de objetos de procesamiento simples a herramientas multifuncionales complejas. Cuando trabajan junto con middleware y otras tecnologías de conectividad, estos dispositivos nuevos ayudan a llevar las operaciones administrativas y la toma de decisiones en tiempo real a las primeras líneas.

de RFID para carretillas elevadoras desarrollado conjuntamente por Intermec y Cascade. Además, los gerentes de almacén pueden obtener datos en tiempo real sobre la ubicación, el movimiento y el tiempo de estancia de una carretilla elevadora para vigilar eficientemente el trabajo y los activos. A la larga, estos cambios en los procesos de captura de datos aportan a las empresas un nuevo nivel de inteligencia que inicia en las primeras líneas. El medio –ya sea una computadora duradera, una carretilla elevadora o un dispositivo de mano– es ahora el mensajero que captura información, luego la procesa y la ejecuta de una sola vez. Nada mal para una herramienta tonta, ¿no?n

Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México




PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

Pisos industriales ¡Sin juntas!

Al considerar que la mayor parte de los problemas en los pisos industriales son las juntas de los mismos, el uso del concreto recomendado representa una alternativa muy acertada

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L

os daños provocados por la existencia de las juntas a cada cuatro o cinco metros en los pisos de concreto siempre han existido. No obstante, este problema parece no estar a la vista de todos los participantes en un proyecto: diseñador, constructor, supervisor y proveedores de materiales como concreto, endurecedores superficiales, membrana de curado, sello, etcétera. Sólo es el usuario final quien sufre las molestias y vive los daños en las juntas de los pisos industriales. Hagamos cuentas: un centro de distribución de 35 mil m2 tiene unos 14 mil metros lineales de juntas susceptibles de presentar despostillamientos y escalonamientos que requerirán resellado constante durante toda su vida útil. Además, con tal cantidad de kilómetros de juntas a ser devoradas diariamente por los montacargas, los daños no sólo se limitan al piso, sino que las

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llantas sólidas de dichos vehículos también requerirán reemplazo más rápido y la operación del centro de distribución podrá verse afectada por los tiempos perdidos en reparaciones, mantenimiento o simplemente por disminuir la velocidad al transitar por una junta dañada. “El problema de la contracción por secado crece cuando el sello de las juntas cortadas con disco se realiza tradicionalmente.”

Fallas comunes de los pisos industriales con las propiedades básicas del concreto convencional

1. La contracción por secado: Todo concreto, por naturaleza, sufre una pérdida de volumen o contracción durante el proceso de secado. La razón por la que los pisos industriales requieren de cortes con disco a la distancia convencional de cuatro metros aproximadamente es, en efecto, controlar el agrieta-


miento que sufre como consecuencia de la contracción por secado. Al realizar los cortes con disco, con la separación, geometría, profundidad y tiempo adecuados se logra controlar este tipo de fisuras, y se permite que el concreto se agriete por debajo del corte con disco y no en cualquier otra parte del piso en donde sí se notarían las grietas. En resumen, todo piso industrial se agrieta, sólo que en algunos casos se logra controlar el agrietamiento, al formarse debajo del corte con disco y no en la superficie. Sin embargo, la contracción por secado continúa durante los primeros meses de vida. El ancho de las juntas de control al momento del corte es de 3 mm (1/8”) y 90 días después de colada la losa, el ancho de la misma junta será de entre 6 y 12 mm, es decir, la contracción por secado continúa con el paso del tiempo. Se estima que entre el 60 y 80 por ciento de la contracción final se presentará a los 90 días de colado el piso. El problema de la contracción por secado crece cuando el sello de las juntas cortadas con disco se realiza tradicionalmente: 30 días después de colado el piso y con un sellador semirígido. El sellador, después de estos treinta días, fallará y provocará que el propietario gaste en el primer mantenimiento obligado de un piso industrial: el resellado. Si éste no se realiza a tiempo, el piso probablemente empezará a presentar despostillamientos y diversos tipos de fallas en el área de juntas. Estos inconvenientes también se incrementan cuando la losa no cuenta con algún mecanismo de transferencia de carga, como los pasajuntas. “Debido a la inevitable contracción por secado del concreto, los pisos industriales se agrietan, se alabean, pueden presentar des-

postillamientos y hasta escalonamientos en las juntas”. 2. El Alabeo: El ACI 302 define el alabeo como el levantamiento de las esquinas de las losas debido a las diferencias de humedad o temperatura entre la parte superior e inferior de las mismas. En una losa de piso industrial construida sobre una rasante de base granular, la contracción por secado no será uniforme en toda la profundidad del piso. Debido a que la parte superior de éste se encuentra más susceptible a la intemperie y la inferior más restringida en sus movimientos por la fricción de la base granular sobre la que se coloca, la primera sufrirá mayor contracción, lo que ocasionará que los pisos industriales presenten levantamientos diferenciales en las esquinas de las losas, es decir, se alabeen. Debido a la inevitable contracción por secado del concreto, los pisos industriales se agrietan, se alabean, pueden presentar despostillamientos y hasta escalonamientos en las juntas. Sin embargo, estas características del concreto se podrán minimizar a través de buenas prácticas de diseño y construcción. Entre de los diversos factores que influyen en el control de los efectos secundarios de la contracción por secado del concreto en un piso industrial se mencionan los siguientes: Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México

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n Potencial de contracción por secado de la mezcla de concreto a emplear n Tipo, cantidad y ubicación del refuerzo n Modulación de losas n Uso de elementos de transferencia de carga entre las losas n Características de la estructura de soporte base y sub-base n Condiciones ambientales de colado n Características del sellador a emplear como relleno de juntas y profundidad del sello n Método de curado n Presencia de mantenimiento preventivo al piso —principalmente el resellado y la limpieza del piso— Si las juntas de control son necesarias para controlar el agrietamiento por contracción por secado del concreto, ¿Cómo evitarlas? En el caso de concretos convencionales, efectivamente, el eliminar las juntas de control representaría un piso con grietas aleatorias debido a la contracción por secado. Aún cuando el piso tuviese una fuerte cantidad de acero de refuerzo, éste no evitaría la contracción por secado y sólo ayudaría a controlar el ancho de las grietas a presentarse. Sin embargo, una alternativa para construir pisos industriales sin juntas la constituye el sustituir el concreto convencional por el llamado PisocretMR de Contracción Compensada de CEMEX Concretos. Este sistema es nuevo en México y permite el espaciamiento de juntas de hasta 30 metros lineales mediante el empleo de un concreto de contracción compensada y una serie de prácticas constructivas diferentes de los pisos industriales que emplean concretos convencionales. 12

Dicho concreto no es convencional, pues no se contrae libremente al secarse, sino que presenta una expansión inicial que permite que la contracción por secado no sea superior a dicha expansión inicial. De esta manera, las losas de concreto no sufren de contracción alguna contra su longitud inicial y,

1. Reducir la fricción entre la base y el piso de concreto. Este concreto presentará movimientos de expansión/contracción en edades tempranas y en estos movimientos radicará el éxito del Concreto de Contracción Compensada. Por esta razón se recomienda ampliamente el uso de una doble capa de barrera de vapor —películas de polietileno— directamente debajo del concreto, con el objeto de reducir la fricción con la base granular y permitir el libre movimiento horizontal de la losa. 2. Tiempos de colocación limitados. Dado que obtiene su expansión de un proceso de hidratación de un cemento especial que requiere una gran cantidad de agua, pierde revenimiento y trabajabilidad más rápido que los concretos convencionales, por lo que el tiempo de trayecto a la obra, descarga, movimientos de los camiones de concreto dentro de la obra, operaciones de regleado y acabado deberán ser ejecutados de manera oportuna.

por esta razón, la losa no presentará los agrietamientos y alabeos, como consecuencia de la contracción por secado.

Diferencias de diseño y construcción.

Las diferencias siguientes atienden al hecho de entender y respetar los movimientos que el concreto presentará, por lo que se deberán tomar en cuenta tanto en la etapa de diseño, como en la etapa de construcción, ya que el concreto mencionado no se comporta como uno convencional.

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3. Susceptibilidad a grietas plásticas. Las mezclas de Concreto de Contracción Compensada son más susceptibles a presentar agrietamientos plásticos si no se toman medidas para protegerlo debido a la gran cantidad de agua que requieren. Así, normalmente, se recomienda colar los pisos una vez que la nave tenga muros y cubierta, principalmente en climas cálidos y secos. 4. Acero de refuerzo. Necesitan una cierta cantidad de acero de refuerzo (0.15%) en el tercio superior de la losa. El refuerzo no es necesario para efectos estructurales, sino únicamente para efectos de control


de los movimientos de expansión/ contracción que se presentarán en el piso. La expansión inicial en el concreto provoca una elongación del acero —es decir, lo pre-esfuerza—. Así, cuando el concreto presente su contracción por secado normal, el acero en tensión se comportará como una liga que mantendrá el concreto en compresión mientras se contraiga. En caso de necesitar acero para efectos estructurales deberá revisarse la cantidad de expansión necesaria en la mezcla de concreto para contrarrestar la restricción debido a una mayor cantidad de refuerzo. 5. Restricciones a la expansión/ contracción. Así como la fricción de la base puede ser una restricción a los libres movimientos de la losa, también lo son las esquinas reentrantes, que deberán ser evitadas a toda costa, por lo que los diamantes tradicionales están prohibidos en este tipo de pisos, en donde deberán usarse diamantes de forma circular. También, será necesario cambiar las tradicionales juntas de aislamiento hechas de cartón asfáltico por otro material de mejores características de compresibilidad como son los productos a base de espuma de polietileno. Por último, otra restricción a los movimientos del piso es el uso de barras pasajuntas redondas que no permiten el libre movimiento horizontal de la losa, por lo que en estos proyectos también se deberán usar métodos de transferencia de carga que permitan movimientos diferenciales 14

Beneficios de pisocret mr de contracción compensada

horizontales y trasfieran cargas verticales al mismo tiempo. 6. Método de curado. Para obtener la máxima expansión es deseable mantener la mayor humedad en el concreto por los primeros siete días. Se recomienda ampliamente el uso de plásticos o mantas que, al emplear curado con agua, mantengan 100 por ciento de humedad durante todo el periodo de curado. 7. Geometría y secuencia de colados. Con el objeto de uniformar los futuros movimientos de la losa, los colados deberán realizarse en la geometría más cuadrada posible, y establecerse una secuencia de colados que permita el libre movimiento de los bordes de las losas, el mayor tiempo posible, antes de colar las losas adyacentes.

Conclusiones

Al considerar que la mayor parte de los problemas en los pisos industriales son las juntas de los mismos, el uso del concreto recomendado representa una alternativa muy acertada, al permitir la construcción de pisos con losas de hasta 30 metros lineales sin juntas intermedias de control.

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n Menores costos de mantenimiento. La mayor parte del mantenimiento de los pisos industriales se realiza debido al deterioro de las juntas, por lo que este concreto elimina más del 80 por ciento de las mismas. n Mínimo número de juntas. También, hay un importante ahorro en los metros lineales de corte y sello de juntas si se considera la posibilidad de tener juntas de construcción a 30 metros en ambos sentidos. n Menores agrietamientos. Al no presentar una contracción por secado superior al tamaño original de la losa, los pisos industriales no muestran los incómodos agrietamientos resultado de la contracción por secado. n Eliminación de los alabeos. Al carecer de una contracción por secado negativa en el piso terminado y no tener cortes a 4 ó 5 metros, no presenta alabeos considerables. n Superficies más estéticas. Al eliminar más del 80 por ciento de las juntas en el piso terminado, se presentan menos cortes y, una vez en operación de montacargas, se elimina una cantidad importante de despostillamientos y demás fallas relacionadas con el tráfico de ruedas sólidas en las juntas de los pisos.n Para mayores informes comunicarse sin costo al 01800-900-0100


Jim Butts es vicepresidente de transporte, en C.H. Robinson Worldwide Inc. 952-937-6788 • jim.butts@chrobinson.com

3PLLINE por Jim Butts

Las siete aptitudes de los 3PL más efectivos

E La ejecución es la clave, y juega un papel fundamental en los planes estratégicos de la cadena de abastecimiento

l proveedor de logística correcto puede aportar conveniencia, ahorros en los costos y ventaja competitiva para entregar el producto adecuado en el lugar correcto y en el momento preciso a un precio justo. La ejecución es la clave, y juega un papel fundamental en responder a las presiones cambiantes de los programas de producción, la capacidad, el clima u otros factores que influyen en sus planes estratégicos de la cadena de abastecimiento. Un buen 3PL proporciona administración de transporte de calidad y mejoras en los procesos que pueden conducir a una ejecución excelente. Su 3PL debe proporcionarle estos siete servicios:

1. Visibilidad. El producto en tránsito es, en esencia, inventario. Aun cuando no se encuentre en sus instalaciones de producción 16

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2006

o distribución, está dentro de su cadena de abastecimiento. Su 3PL debe trabajar con usted para desarrollar procesos que le permitan reunir datos y crear informes sobre el estado del inventario. La confirmación del tiempo de tránsito y las fechas de llegada requeridas del envío debe ser primordial para cada conductor. Dado que el estado de cada envío se obtiene por medio de procedimientos automatizados y manuales, usted puede verificar que su inventario rodante se entregará a tiempo.

2. Medición del desempeño.

Su 3PL debe medir el desempeño y proporcionar informes para que usted pueda tomar decisiones informadas respecto a su cadena de abastecimiento. El primer paso es desarrollar la perspectiva en todos los silos funcionales de la organización. Luego viene el manejo del transporte y los costos de la cadena


de abastecimiento de manera que pueda maximizar las oportunidades de ingresos.

3. Una red de bajo costo. Las

tarifas de transporte bajas no necesariamente significan un bajo costo. La meta principal en el transporte y la logística es crear la red de menor costo posible que asegure que el producto estará donde debe estar, en el momento que se requiere. Un enfoque estratégico a largo plazo es comprar transporte para obtener un mejor servicio y reducir los costos.

4. Opciones

para optimizar el precio como para restringir a los transportistas de diferentes maneras. Las restricciones comunes pueden incluir el volumen máximo para una ruta, el número mínimo o máximo de transportistas que dan servicio a una instalación y las multas por no proporcionar servicios como EDI y traileres de

7. Tiempos de tránsito confiables. Las entregas a tiempo y

almacenamiento, o por un mal porcentaje de entregas a tiempo. Las licitaciones basadas en las restricciones, realizadas por profesionales de la logística que comprenden y utilizan las herramientas con regularidad, pueden ayudar a establecer un punto de referencia para mejoras futuras. Las herramientas también proporcionan ahorros en los costos y crean el escenario para manejar las relaciones con los transportistas a largo plazo, en contraposición a manejar una red grande y dispar.

con su 3PL para desarrollar los procedimientos operativos y los procesos de recopilación de datos. Los esfuerzos colaborativos de asignación de procesos, integridad de datos y entrega oportuna de informes influirán de manera positiva en las entregas exitosas. Cuando su producto está donde se supone que debe estar, cuando se supone que debe estar y a un costo total de importación planeado, se generan ingresos máximos. Ése es el nivel de servicio que usted puede esperar de un 3PL estratégico.n

el manejo efectivo de transportistas son críticos. Los 3PL pueden ayudarle a determinar indicadores clave de desempeño de las entregas exitosas debido a que esta medición varía de compañía a compañía. Por lo tanto, usted puede trabajar

multimodales.

Más allá de la planeación de la capacidad, las estrategias multimodales pueden ayudar a manejar el riesgo de quedarse sin inventario al alternar los modos, variar los tiempos de tránsito y seleccionar los transportistas. La visibilidad oportuna de los envíos, sin importar el modo, proporciona información valiosa que usted puede usar para reducir el costo de los artículos temporalmente agotados.

5. Desarrollo de parámetros de tarifas internos y de la industria. Lograr una verdadera so-

lución de bajo costo e identificar el desperdicio en su cadena de abastecimiento requiere poner parámetros a las tarifas por ruta e identificar a los transportistas que ofrecen tarifas bajas para crear una red de bajo costo. Cuando los 3PL desarrollan parámetros tanto internos como externos, usted puede evaluar cómo está trabajando haciendo comparaciones con sus resultados anteriores y de manera más amplia con el mercado.

6. Licitaciones con base en las restricciones. Las herramientas

de licitación con base en las restricciones utilizan las matemáticas tanto

Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México

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Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Expert Comment Por Genaro de J. Portales Rodríguez

Cómo afectan los programas de seguridad y cruce fronterizo de los Estados Unidos a la cadena de abastecimiento

E Los programas de seguridad implementados por EU afectan particularmente al autotransporte mexicano

18

s mucho lo que se ha escrito y lo que se ha comentado con respecto a los programas de seguridad que ha implementado el gobierno de Estados Unidos. Estos programas afectan prácticamente a todos los involucrados en las operaciones de compra-venta internacional, así como a todos los tipos de transporte, pero en el caso de México son especialmente relevantes para los exportadores que utilizan el autotransporte. Aunque algunos de estos programas ya tenían algún tiempo en uso, han tenido mayor visibilidad a partir de los atentados terroristas del 11 de septiembre del 2006. Como consecuencia de los atentados terroristas el presidente de Estados Unidos, George Bush, propuso -y el Congreso aceptó- la denominada Ley Antibioterrorismo, que básicamente habla del cuidado que debe ponerse para que los embarques de alimentos y bebidas no puedan utilizarse como vehículo para perpetrar un atentando terrorista. Uno de los elementos clave de esta ley son

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2006

las llamadas notificaciones previas, es decir, los plazos de tiempo con los cuales debe avisarse a la aduana americana de la llegada de las mercancías de importación y de los transportes en las que viajan. Las notificaciones previas pueden ser enviadas con un máximo de cinco días de anticipación a la llegada del transporte y con tiempos mínimos de: a) ocho horas para marítimo b) cuatro horas para transportes aéreo y ferroviario c) dos horas para autotransporte La Ley Antibioterrorismo se ha visto reflejada en una serie de esfuerzos tanto públicos (gobierno) como privados (empresas) en la forma de programas o asociaciones que buscan luchar activamente contra las amenazas terroristas. Entre los programas públicos podemos citar: C-TAPT, FAST, CSI, AMS y ABI; y entre los esfuerzos privados podemos citar BASC. C-TPAT o Customs Trade Partnership Against Terrorism es un


Ley Antibioterrorismo Esfuerzos Públicos: C-TPAT FAST CSI AMS ABI programa que busca que las empresas, de manera voluntaria, se unan a la lucha activa en contra del terrorismo. Para ello las empresas deben hacer una autoevaluación y enviarla a la oficina de aduanas de Estados Unidos (Customs and Border Protection). El programa, a grandes rasgos, dice lo siguiente: n Que el control se hará sobre los importadores n Que los embarques de empresas pertenecientes a C-TPAT gozarán del beneficio de un menor número de inspecciones n Que es conveniente que las empresas, sin importar cuál sea su lugar dentro de la cadena de suministro, se asocien a C-TPAT n Que las empresas deben poner cuidados especiales en cuanto a sus instalaciones, su personal y sus socios comerciales n Que deben utilizarse candados especiales para los autotransportes que vayan a cruzar la frontera Las empresas que se hayan afiliado a C-TPAT tienen la posibilidad de aplicar a FAST o Free and Secure Trade, que no es otra cosa que un programa que permite un trámite expedito para el cruce de frontera al autotransporte. Esto se logra estableciendo “líneas especiales FAST”, en las principales aduanas fronterizas entre los dos países, las cuales reducen en una gran medida el tiempo necesario para cruzar la carga. Un esfuerzo adicional, relacionado con la inspección de la carga marítima contenerizada que debe realizarse en el país de origen, antes de que la misma salga hacia los Estados Unidos, es el programa CSI

Esfuerzos Privados: BASC o Container Security Initiative. Este programa busca que los gobiernos de los países de origen de las mercancías utilicen métodos no intrusivos de inspección de la carga, a través de, por ejemplo, el uso de equipos de rayos gamma. También permite que inspectores de CBP “trabajen” en los países anfitriones para verificar cómo se están haciendo las cosas. El programa AMS o Automated Manifesting System, es un software que permite a transportistas, integradores logísticos, agentes aduanales, etcétera, enviar manifiestos de carga a la aduana americana, previo a la llegada de la mercancía. Esto con el objetivo de que la aduana pueda buscar embarques en los que pueda estar interesada por el riesgo potencial que representen. Sólo estos embarques serían inspeccionados. El programa ABI o Automated Brokerage Interfase, también es un software, sólo que éste permite elaborar, enviar y archivar electrónicamente las declaraciones de entrada que acompañan a las mercancías de importación.

En el caso de los programas AMS o ABI, éstos pueden ser desarrollados in-house, por programadores de las empresas, siempre y cuando se cumplan con los protocolos y condiciones de seguridad estipuladas por las autoridades americanas (por ejemplo, la integridad de los datos una vez capturados y transmitidos), o bien pueden comprarse con alguno de los proveedores aprobados por CBP. Finalmente BASC o Business Aliance for Secure Commerce es una iniciativa privada que busca luchar contra el contrabando, la piratería y asegurar la integridad de la cadena de suministro. Dentro de esta asociación muchas de las empresas llamadas de clase mundial, junto con organizaciones no gubernamentales y aduanas de algunos países (la mexicana por ejemplo), comparten las mejores prácticas que les permitan cumplir con sus objetivos. Con el ánimo de evitar entrar en detalles particulares en cada una de las iniciativas y programas, podemos afirmar que éstos afectan prácticamente a todos los involucrados en intercambios comerciales con los Estados Unidos, como se ilustra en el siguiente diagrama: Los costos en que se deba incurrir para adherirse a los distintos programas o iniciativas es por cuenta del interesado: exportador, importador, agente aduanal, integrador logísticos, etcétera.n

Importadores Agentes aduanales

Programas de Seguridad y Cruce Fronterizo

Manufactureros

Almacenes

T. Aéreos

NVOOCS Operadores Marítimos

Aduanas de EEUU (Customs) Objetivo: asegurar la seguridad de la cadena de suministro

T.Marítimos T.Terrestres

Importadores

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Cómo aliviar el dolor y los malestares provocados por el comercio global

La solución SAP de comercio global es la medicina correcta para Bayer, pues le ayudó a centralizar, estandarizar y automatizar más sus actividades de comercio internacional

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iendo la compañía que introdujo la aspirina al mundo, Bayer sabe mucho sobre cómo aliviar el dolor. A nadie le sorprende que la firma multinacional haya encontrado la forma de aliviar muchos dolores de cabeza asociados con el comercio global. Desde 2004, Bayer ha usado Global Trade Services (GTS) de SAP para administrar sus transacciones aduanales y automatizar el cumplimiento con las regulaciones de comercio internacional. Este año, Bayer fue de las primeras compañías en actualizar la versión más reciente de GTS, que incluyó software para manejar letras de crédito y almacenamiento en aduanas. Con sede en Leverkusen, Alemania, Bayer comprende tres unidades de negocio: n Bayer HealthCare produce y comercializa productos para la prevención de enfermedades, diagnós-

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ticos y tratamientos. n Bayer CropScience prove de insecticidas, fungicidas, herbicidas y tratamientos para semillas. n Bayer MaterialScience prove de recubrimientos, adhesives, poliuretano, químicos y otros materiales. Con operaciones en Europa, América del Norte, América Latina, África, Medio Oriente y la región de Asia y el Pacífico, Bayer sirve a los clientes a través de una cadena de abastecimiento internacional compleja.

Un acercamiento de colaboración

Bayer tiene una larga historia de trabajo con SAP en aplicaciones de comercio global, explica Engelbert Uhrmann, jefe del equipo de servicios de tecnología de la información de Bayer Business Services, el centro de competencia internacional de Bayer para servicios basados en TI.


En la década de 1990, Bayer colaboró con la firma de software con sede en Waldorf, Alemania, para desarrollar funciones de comercio exterior que echó de menos en la solución R/3 de ERP en el sistema de SAP. SAP incorporó todas esas funciones en una mejora para R/3, pero más tarde las incorporó en GTS, un sistema independiente. El proveedor de software eligió esa ruta sobre todo para beneficiar a compañías que usan sistemas ERP de otros desarrolladores, comenta Matthias Weber, director de marketing de GTS. “Nos percatamos de que las compañías que usaban sistemas distintos a SAP buscaban conectar sus soluciones en una sola aplicación”, menciona Weber. GTS les permite hacer eso: conectar su ERP, logística y otros sistemas en una sola aplica-

ción de comercio exterior, con una interfaz en dichos sistemas cuando se requiere. Bayer es una entre más de 250 compañías que están usando GTS. Los usuarios estadounidenses incluyen a 3Com, Applied Biosystems, Halliburton, Hewlett-Packard y Microsoft.

Cumpliendo objetivos

Bayer tiene tres razones principales para usar el software de SAP para comercio exterior. En primer lugar, necesita reemplazar varios sistemas heredados usados por sus unidades de negocio en todo el mundo. “GTS nos da una plataforma para procesos centralizados de aduanas”, explica Uhrmann. Con una tecnología estándar en una ubicación, Bayer puede eliminar el trabajo y los gastos involucrados

por mantenimiento de múltiples sistemas. Otro objetivo para Bayer fue mejorar los procesos, de modo que pudiera acelerar el paso de los bienes por las fronteras. La compañía también debe cumplir con los tiempos límite para uizar el Nuevo Sistema Computarizado de Tránsito (NCTS, por sus siglas en inglés), una solución de transacciones electrónicas de aduanas que abarca a toda Europa. Desde el 1 de abril de 2004 ya no se permitió a los expedidores usar procedimientos basados en papel para sus trámites aduanales en la Unión Europea. Bayer dispuso el módulo GTS Customs Management a tiempo para satisfacer la fecha límite de NCTS. GTS obtiene datos de ventas, compras, administración de logística y otras aplicaciones, luego realiza

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SAP obtiene estas listas y recibe las actualizaciones de proveedores externos. Cuando Bayer emite una orden de compra o de venta, GTS coteja automáticamente al socio de negocios con la versión más reciente de SPL. Las revisiones se realizan en toda la cadena de abastecimiento.

¡Busca un trabajo!

Algunos expedidores usan la función de filtrado fuera del área de comercio para filtrar solicitudes de trabajo o revisar a los visitantes que entran a sus instalaciones. En la actualidad, todos los grupos de negocios europeos de Bayer usan los módulos Customs Management y Compliance Management. Además, sus subgrupos tienen centros de distribución en todo el mundo que también sacan provecho del software.

Yo declaro varias funciones. GTS notifica a los usuarios el momento en que una transacción requiere documentos electrónicos como licencias o letras de crédito, genera y transmite los documentos, alertas sobre transacciones que podrían violar regulaciones de comercio y regresa la información a la aplicación original. “El módulo de administración de aduanas GTS usa la información disponible en el sistema de alimentación, crea formas necesarias, como la declaración de exportación del expedidor, además de comunicarse directamente con las autoridades”, comenta Weber. “También ayuda a calcular los aranceles y a clasificar los productos.” En Estados Unidos, el módulo ayuda a los expedidores a hacer declaraciones de impuestos a través del sistema automatizado de exportaciones (Automated Export System, AES). En un movimiento similar al de la UE, el gobierno estadounidense planea eliminar en al22

gún momento las declaraciones en papel y hacer obligatorio el AES.

Socios sancionados

En julio de 2004, Bayer implementó otro módulo GTS, llamado Compliance Management, para realizar el filtrado de partes sancionadas. Esta función asegura que la compañía no establezca relaciones de negocios ni envíe bienes a socios que aparezcan en las listas de socios sancionados (SPL, sanctioned party lists). Los gobiernos de todo el mundo publican estas listas de gente, negocios y organizaciones con los que nadie podrá hacer negocios bajo su jurisdicción. Un exportador o importador debe revisar cada transacción con las SPL, que podría tener actualizaciones diarias. “Es imposible para las compañías con grandes volúmenes de transacciones de importación y exportación hacerlo manualmente”, menciona Weber.

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El sistema GTS de Bayer ha globalizado más su alcance desde enero de 2006, cuando la compañía implementó el módulo Preferente Management para el comercio, cubierto por el Tratado de Libre Comercio (TLC). En el TLC, los bienes de ciertas categorías, cuyos componentes provengan principalmente de América del Norte, pueden ser enviados desde Estados Unidos a Canadá o México con aranceles bajos. Empero, para probar que un producto tiene suficiente contenido de los países calificados, los expedidores deben solicitar a sus proveedores que envíen documentos declarando dónde son elaborados sus productos. Puesto que las declaraciones son buenas sólo durante un año, los expedidores deben solicitarlas una y otra vez. “Esto es un gran inconveniente para los fabricantes, que deben hacer mucho papeleo”, explica Weber. Por la complejidad que eso representa, muchos expedidores no se preocupan siquiera de solicitar la


reducción de impuestos, añade. GTS automatiza el proceso de solicitar, recibir y mantener las declaraciones de los proveedores. En cada envío calcula si el producto califica para obtener trato preferente y, de ser así, emite un certificado de origen. GTS también provee de una auditoría para las transacciones cuando el sistema detecta una declaración que expirará pronto, y de inmediato envía un correo electrónico al proveedor solicitándole la actualización.

Actualizaciones automáticas

“Proveemos de una interfaz web en donde los proveedores pueden mantener todas las declaraciones de los proveedores”, comenta Weber. “Cuando un proveedor entrega información fresca, es actualizada automáticamente en GTS.” En el pasado, Bayer manejaba estas tareas de comercio preferencial a través de la función de comercio exterior de la mejora de SAP R/3. Ahora está migrando al módulo GTS Trade Preference, que automatiza el proceso para cumplir con los contratos de comercio regionales que apliquen, al acoplar la aplicación con la unidad de negocio. “La primera actualización está programada para julio de 2007. Para los usuarios adicionales se darán en forma consecutiva”, comenta Uhrmann.

Aptitudes nuevas

Bayer fue una de las primeras compañías que usó la versión más reciente de GTS, que SAP anunció en junio. La actualización introdujo características para administrar letras de crédito y almacenes en aduanas, cuestiones que son clave para los importadores globales. Cuando un importador lleva bienes a un país, las mantiene en bodegas de aduanas y luego las reexporta, la compañía no debe impuestos por las importaciones. “Cuando las compañías reexportan bienes deben revisar primero 24

Calmantes: como compañía internacional con tres unidades de negocios, HealthCare, MaterialScience y CropScience, Bayer administra una cadena de abastecimiento global y compleja. Para reducir sus dolores de cabeza en el comercio internacional, Bayer implementó el módulo Global Trade Services de SAP, que permite a la compañía mover bienes en las fronteras con mayor velocidad y cumpliendo con las regulaciones de comercio exterior.

si tienen bienes que no han pagado impuestos antes de tomar algo por lo que ya pagaron impuestos”, comenta Weber. GTS hace este rastreo en forma automática y permite a los importadores emitir electrónicamente los documentos necesarios a las autoridades aduanales. Aunque Bayer ya automatizó sus procesos de administración de aranceles, las nuevas funciones de GTS ofrecen mejor integración con el sistema ERP, incrementando la eficiencia, a decir de Uhrmann. “El viejo sistema requería más esfuerzos que ahora”, explica. La nueva característica para administrar cartas de crédito identifica si una compra requiere el documento y, si es así, previene que la transacción pase hasta que se obtiene la letra de crédito. Luego, GTS mantiene la letra de crédito en el sistema y lo aplica en forma au-

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tomática a cada transacción cuando se requiere.

Misión cumplida

Además de ayudar a Bayer con sus declaraciones de impuestos y preferencias de comercio, GTS ha automatizado las revisiones de cumplimiento con todo su proceso de envíos. Esas revisiones incluyen el rastreo de cantidad para licencias de exportación limitadas, las revisiones antes mencionadas de las listas de socios sancionados, así como otros procedimientos solicitados por las regulaciones internacionales de comercio. “En general, GTS nos ayudó a cumplir con nuestros objetivos para centralizar y estandarizar los procesos de aduanas”, comenta Uhrmann.n


Por: Adriana Holohlavsky

Un avión y una estrategia en la recta de la competitividad

Un solo vuelo, estratégico y bien administrado, le ha sido suficiente a Bax Global para conquistar el mercado mexicano y mantenerse en la batalla.

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os atractivos precios que la producción asiática está poniendo a disposición del mercado, están provocando que los importadores mexicanos traigan cada vez volúmenes más grandes. Esto ha beneficiado a empresas transportadoras indudablemente, las cuales, viendo la oportunidad, han saltado al giro logístico de las 3PLs o 4PLs. Ciertamente, las empresas de transporte terrestre han sido las más beneficiadas en este sentido, quizá, entre otras obvias razones, por el exceso de equipo que se encuentra en México; pero también así ha sucedido con empresas de transportación aérea como Bax Global. “La competencia está creciendo; particularmente en los últimos 3 años hemos visto más compañías de logística ofreciendo servicios, por lo que, habiendo hecho una propuesta conservadora para 2006 ante la duda de las pasadas elecciones, nos vimos obligados a hacer ajustes tarifarios y a ampliar nuestra gama de servicios

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para responder adecuadamente a la demanda”, nos comenta José Ricardo Vidal, director de ventas. Con equipo propio, Bax Global ha estado ofreciendo exitosamente el servicio de transportación aérea al mercado de los Estados Unidos de Norteamérica y Canadá. La demanda “Just in time” de los grandes corporativos ha beneficiado, sin duda, a este sector, que si bien ha batallado para salir adelante, también ha sabido mantenerse en la competencia. “Ciertamente el alza en los precios del combustible nos ha afectado, por lo que no ha sido tarea fácil mantener nuestra cartera de clientes, y mucho menos reduciendo los costos del servicio ante la competencia del mercado. Sin embargo, la fuerza competitiva que hasta ahora ha sostenido a Bax Global en México ha sido la oferta que tenemos hacia el mercado de Norteamérica, pues operar un vuelo propio y tener una extensa red de oficinas y distribución en EU y Canadá, ha sido la clave de nuestra


estrategia, permitiéndole a Bax Global destacarse entre otras compañías del sector”, agrega Vidal. Mantener un nivel de utilidad del 95 por ciento a la exportación y del 90 por ciento a la importación, sustenta evidentemente el decir de Vidal. Sin embargo, ¿qué hay detrás de la estrategia y operación? “Nuestro departamento de ventas prospecta constantemente nuevos negocios. Siempre está a la búsqueda de compañías nuevas que puedan utilizar nuestro servicio. Esa búsqueda constante nos permite conformar una cartera de clientes importante, sobre todo para el cierre del año”, comenta Vidal. “En Bax Global estamos conscientes de que el valor agregado hoy en día lo es todo, pero nuestra mejor carta es la confiabilidad que hemos logrado proyectar a nuestros clientes. Nosotros tenemos un departamento de servicio al cliente que está preparado para reaccionar oportunamente, y para responder las 24 horas del día, los 7 días de la semana.” Pero no obstante los buenos resultados obtenidos por Bax Global, los retos a vencer siguen estando a la vista de sus ejecutivos. Si bien haberse ubicado en el occidente del país ha sido estratégico para atender el mercado electrónico -principal mercado de la transportación aérea- también la falta de oferta de vuelos internacionales de la región entorpece las operaciones. “El único aeropuerto que tiene suficiente oferta de vuelos internacionales es el de la Ciudad de México. La oferta en Guadalajara y Monterrey es mínima, siendo estos mercados muy importantes en cuanto a la exportación”, señala Vidal. “Esto limita seriamente las operaciones, pues nos vemos en apuros cuando clientes de estas dos ciudades, por ejemplo, exportan a países fuera de Norteamérica, obligándonos a

José Ricardo Vidal Director of Sales Mexico, Bax Global rvidal@baxglobal.com

hacer conexiones en EU o Canadá -donde nuestro vuelo llega regularmente- o en la Cd. de México; pero también obligándonos a elevar los costos consecuentemente”, agrega. Ante una búsqueda cada vez más frecuente de soluciones integrales de logística, Bax Global también está prospectando la apertura de nuevos servicios para las cadenas de suministros, servicios que ya ofrece en otros países, pero que en México todavía no. Asimismo, está abriendo nuevos mercados en el Bajío, sobre todo en Querétaro, donde la demanda de la industria automotriz está creciendo. Ante el desarrollo exitoso de esta empresa extranjera en México, surge la pregunta ¿cómo percibe Bax Global el desarrollo logístico en México? “México es un país complicado para manejar cualquier tipo de negocio formal, no se diga el comercio exterior, pero si uno logra aprender a manejarlo dentro de México, el resto del mundo es fácil. Gente de nuestra empresa que ha tomado puestos en otros países no ha tenido ninguna dificultad

Kart Kleinfeldt Managing Director -Mexico, Bax Global kkleinfeldt@baxglobal.com

para desenvolverse, tras la práctica obtenida aquí”, nos comparte Kurt Kleinfeldt, director general. “México y Brasil son los países más difíciles, complicados y estrictos en materia aduanal. Sin embargo, yo veo el futuro de México muy alentador, con un potencial impresionante y que, con pocos ajustes y el gobierno correcto, puede y debe tomar el liderazgo logístico en Latinoamérica. El único país que veo más adelantado que México en esa materia es Chile, pero éste es un mercado muy específico y pequeño, no se compara con México” agrega. “Sin duda, este es un país que puede exportar talento logístico a Latinoamérica” agrega José Ricardo Vidal, “no obstante ello, veo que hay muchas empresas mexicanas contratando a extranjeros, sobre todo europeos, ¿será falta de confianza? Ciertamente se requiere cada vez más gente experimentada en el área de logística y operaciones, y con un dominio perfecto del idioma inglés. Creo que ya es hora de que México piense en desarrollar la carrera de logística, pues hay mucha oferta en ese sentido.n

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Hacia 2007

ras el éxito de su décima primera edición en mayo pasado, Expologística se perfila para un nuevo evento los días 4, 5 y 6 de julio de 2007. Una vez más, en el Centro Banamex de la Ciudad de México, se reunirán las empresas más representativas de la logística, la transportación, la tecnología y el desarrollo inmobiliario, entre otras, para dar testimonio de su voluntad y compromiso hacia el progreso económico de México. Sin duda, estos tres días de exposición convocarán el interés de los profesionales del sector, como lo hiciesen en la última edición, donde más de 10,000 visitantes se dieron cita, disfrutando de la contienda deportiva, el programa de conferencias, los talleres especializados, los eventos sociales y la entrega del Premio Nacional de Logística, los cuales, sin duda, seguirán conformando el corazón del programa.

Recordando algunos momentos especiales

¡Gran momento! Tras la Ceremonia Magna Inaugural, distinguidos miembros del presidium, entre los 28

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cuales destacaban Carlos Medina Durán, presidente de ASELDYT, Ma. del Rocío Ruíz Chávez, subsecretaria de Industria y Comercio, y Alberto Modiano Sevy, presidente del CSCMP México, procedieron a realizar el tradicional corte del listón, acto con el que oficialmente se abrió a visitantes y público en general el piso de exhibición. La licenciada Ma. del Rocío Ruíz Chávez, dirigió unas alicientes


palabras inaugurales, exhortando a las empresas representadas a seguir esforzándose para lograr la integración y sincronía de las cadenas de valor -fin último de toda estrategia logística- en aras del desarrollo y la sustentabilidad económica del país. Asimismo, el Dr. Roberto Newell, director general del Instituto Mexicano para la Competitividad, plasmó en su conferencia inaugural la realidad que guarda la industria del transporte en México, instando a la creación de una oferta logística y de transporte más competitiva. El Galardón Tameme, Premio Nacional de Logística, que en el

año 2000 se instituyera por la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico, Expologística y la Secretaría de Economía, honró con su distinción a las empresas Sony Baja California y Bomi de México, reconociendo sus logros alcanzados por la aplicación de la logística en sus estrategias. El segundo torneo de golf “Hole in One Logístico”, teniendo como sede las instalaciones del club de golf Vallescondido, vió coronarse a Jesús Soto, Longino San Juan, Pablo San Juan y Javier Rodríguez en el primer lugar tras un juego de varias horas en un ambiente de camaradería, colaboración y trabajo en equipo. El grupo de conferencias “Scientia Logística 2006”, también tuvo lo propio destacándose entre sus ponencias la de Ricardo Perret, director general del Centro de Consultoría para la Innovación, quien con la exposición “Innovando en Logística”, obtuvo la más sobresaliente calificación de 9.9

Expologística 2007

“Sólo a base de piezas estratégicas se conforma la eficiencia…” Así reza el slogan publicitario de este evento que le invita a ¡descubrirla!n

Informes: Comunicación Integral COIN Presa La Angostura No. 86, Col. Irrigación, CP 11500, México DF Tel/Fax 55 55 57 77 34 info@comunicacionintegral.com.mx www.expologistica.com

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Capacidad • Costos del combustible • Regulaciones ambientales COMPRA DE SERVICIOS DE CAMIONES:

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tales • Escasez de operadores • Reglas de horas de servicio

Por Lisa Harrington

Si bien la capacidad garantizada para el transporte de carga alguna vez fue cosa segura, los tiempos han cambiado. ¿Cómo enfrentan ahora los expedidores y transportistas el ambiente riguroso del transporte? Todo es cuestión de colaboración para mitigar las restricciones de capacidad, la escasez de operadores y las nuevas y duras regulaciones federales. Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México

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Capacidad • Costos del combustible • Regulaciones ambientales “Durante mucho tiempo, los fabricantes han tenido tres cosas por dadas: energía barata, aprovisionamiento abundante de trabajo a tasas bajas y transportistas disponibles para jalar carga. Ninguna de estas tres es cierta hoy día”, comenta Dee Biggs, director de logística para el consumidor de Welch, fabricante de alimentos con sede en Concord, Massachussets, famosa por sus jugos y jaleas. Si bien cada uno de estos problemas puede suscitar preocupaciones, la capacidad de carga es uno de los más fuertes para Welch. “Es difícil que los transportistas lleven nuestra carga, sobre todo durante el primer trimestre del año, cuando la escasez de operadores se hace más evidente”, comenta Biggs. “Las restricciones de capacidad impactan en forma significativa las ventas al menudeo incrementando los niveles de desabasto. Es una razón de por qué las entregas oportunas en la industria de abarrotes ha caído 15 por ciento en los años recientes. Nuestros clientes nos piden tomar tiempo de la cadena de abastecimiento, reducir el inventario y mejorar el flujo de efectivo”, añade Biggs. “Pero estas solicitudes están justo en el ojo del huracán de la capacidad de carga. Nuestra incapacidad para hallar suficiente capacidad crea efectos que repercuten en toda la cadena de abastecimiento.” “Ya quedaron atrás los días en que los ejecutivos corporativos podrían dar por sentadas la eficiencia, el bajo costo y un transporte de carga confiable”, concuerda Leonard Sahling, primer vicepresidente de ProLogis Global Research. “Ninguno de estos problemas de transporte será arreglado de la noche a la mañana. Esto es la nueva normalidad. Sólo tenemos que acostumbrarnos y descubrir qué opciones tenemos disponibles para 34

enfrentar los problemas”, escribió Sahling en agosto de 2006 en un reporte llamado “Moving Freight Today – How Shippers are Creating Greater Capacity, Reliability, and Rate Stability” (Cómo mover carga hoy en día: de qué manera los expedidores están creando mayor capacidad, confiabilidad y tasa de estabilidad). Encontrar opciones y soluciones es justo lo que hacen fabricantes, transportistas, minoristas y distribuidores. Ellos trabajan, tanto en colaboración como en forma individual, para desarrollar estrategias y manejar los problemas actuales de las compañías estadounidenses de camiones.

Problemas apremiantes

Un horizonte complicado: Los decretos medioambientales, combinados con las restricciones de horas de servicio y capacidad, crean retos para los espedidotes y sus transportistas.

Los camiones son la sangre de la economía estadounidense, pues representan casi 70 por ciento del tonelaje de bienes— manufacturados y de ventas al menudeo— que son movilizados en cualquier modalidad de transporte doméstico. Se proyecta que los camiones acarreen 13 mil millones de toneladas de carga en Estados Unidos en 2016, más de 9.8 mil toneladas de carga que en 2004. Mientras el debate continúe acerca de si 2007 será un periodo de recesión o una corrección en la mitad del ciclo, “a través del balance de este año en la primera parte del siguiente, esperamos que la demanda siga excediendo la capacidad”, comenta Todd Jadin, vicepresidente superior de operaciones de Schneider Nacional, con sede en Green Bay, Wisconsin, uno de los

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transportistas más grandes en Estados Unidos, con 11 mil camiones y 15 500 operadores. Otros camioneros también predicen ganancias para el año siguiente. “El mercado no es tan fuerte como lo fue hace uno o dos años, pero estamos experimentando algo de crecimiento en la capacidad”, acota David McClimon, vicepresidente superior de Con-way Inc. y presidente de Con-way Freight Inc., con sede en Ann Arbor, Michigan, su subsidiaria de transporte y servicios de cadena de abastecimiento con valor de 2.8 mil millones de dólares. Dos problemas muy importantes que tienen implicaciones de largo plazo para la industria de camiones son la demografía del trabajo y la disponibilidad de operadores. “Hemos enfrentado una base de operadores que envejece”, admite Jadin. Los operadores estadounidenses tienen en promedio 57 años, lo que significa que la escasez será


tales • Escasez de operadores • Reglas de horas de servicio peor en el corto plazo cuando estos conductores se retiren. Además, los candidatos tradicionales para ser operadores ya casi no existen ahora. “Cuando las familias se sentaban para debatir la profesión que escogerían los niños, no muchos decían ‘seré un operador de camiones’”, comenta Jadin.

din. “Una vez que comienza un día ocupado resulta crucial maximizar la productividad de los conductores y disminuir el tiempo en que están desocupados. Necesitamos hacer que ese equipo regrese al camino porque sólo tenemos una ventana de 14 horas para tener una oportunidad generadora de ganancias.”

Una raza en peligro de extinción

Ascenso y resplandor

“El conductor que se mete en una cabina y maneja 190 mil o 200 mil kilómetros al año es una raza en peligro de extinción”, comenta Brooks Bentz, un socio de la consultora de cadena de abastecimiento Accenture. La demografía muestra que la población más susceptible de formar parte de la base de operadores no está creciendo lo suficiente para la demanda en crecimiento. En la actualidad, los conductores desean agendas predecibles y estar en casa los fines de semana. Pero los minoristas desean tener entregas siete días a la semana. Quieren reducir los ciclos de órdenes y llevar menos inventario. “Esas prioridades no se ajustan a lo que desean los operadores”, acota Biggs. La base de conductores que envejece y cambia de preferencias en su vida laboral no es la única dinámica que afecta la capacidad de la base de trabajo. Las regulaciones federales de horas de servicio para los operadores se han convertido en un factor muy influyente en la mezcla de trabajo. Las nuevas reglas de 2005, entre otras cosas, reducen la cantidad de tiempo que un conductor puede trabajar en un turno de 14 horas en total. Este periodo de 14 horas incluye inspecciones previas al viaje, horas de comida y tiempo de parada en los lugares de entrega. “Las reglas de horas de servicio y en especial el reloj consecutivo de 14 horas han sido un gran ajuste para los transportistas”, comenta Ja-

Las nuevas regulaciones de horas de servicio han tenido otros efectos considerables en el transporte por camión. Por las nuevas reglas, por ejemplo, la industria ha cambiado su horario a turnos que comienzan más temprano, de 5 AM a 7 PM, de 6 am a 8 pm o de 7 am a 9 pm. Esto hace más difícil que los conductores encuentren un lugar de estacionamiento porque todos los transportistas trabajan a la misma hora. “Además, los operadores han experimentado un considerable incremento de congestionamientos”, menciona Jadin. Las reglas de horas de servicio también tienen un impacto sustancial en la capacidad. “Hemos visto una reducción de 4 a 5 por ciento anual en la capacidad para poner kilómetros en los tractores de nuestras flotas privadas. Esto significa que se necesitan más camiones para mover la misma cantidad de carga”, reporta Mark Whittaker, vicepresidente de transporte de alimentos y bebidas de PepsiCo Inc., con sede en Purchase, Nueva York. Es natural que estas presiones se filtren hacia los expedidores. “Las regulaciones de horas de servicio claramente han reducido la velocidad del transporte”, asegura Biggs. “Dado que las reglas fueron aplicadas durante un corto de operadores, el balance del poder entre fabricantes y transportistas ha cambiado, haciendo que las tarifas por conducir salgan de las gráficas.”

A pesar de su impacto, las nuevas reglas de horas de servicio están consiguiendo lo que esperaban los reguladores federales: mejorar la seguridad. Las estadísticas de seguridad de la industria indican que los cambios en las horas de servicio están creando un ambiente más seguro para manejar. “La ciencia detrás del cambio es sólida y las nuevas reglas están arreglando el problema de la fatiga de los operadores”, comenta Jadin.

El decreto del aire limpio

Otra regulación federal que se puso en funcionamiento hace poco en Estados Unidos y tendrá un impacto profundo en el transporte con camiones desde ahora hasta 2010, es que la industria camionera ha comenzado a adoptar combustible bajo en azufre. La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA, Enveronmental Protection Agency) decretó que, desde el 1 de junio de 2006, 80 por ciento del diesel refinado o importado que se venda en las carreteras sea bajo en azufre. Las tiendas de saldos que vendan combustible a camioneros tendrán hasta el 15 de octubre de 2006 para cumplir con las nuevas reglas. El nuevo combustible estándar reduce la cantidad de azufre en el diesel que se vende en carreteras en 97 por ciento y permite hacer uso de la tecnología para motores de diesel sin emisiones que entrará al mercado en 2007. La Asociación Estadounidense de Camioneros (ATA, American Trucking Associations) expresó su preocupación de que el impacto de los combustibles bajos en azufre y las exigencias de la EPA para las emisiones influyan en las estructuras de costos del transporte por camión. “Los combustibles bajos en azufre forzarán a la industria camionera

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Capacidad • Costos del combustible • Regulaciones ambient a gastar más dinero en combustible menos eficiente, mientras que los precios del combustible actual se encuentran en niveles históricos”, menciona la ATA. “Por ejemplo, se espera que los combustibles bajos en azufre añadan casi cinco centavos de dólar a la producción y distribución de cada galón de combustible, reduciendo la economía de combustible hasta en uno por ciento.” Los transportistas motorizados gastarán 98.3 mil millones de dólares en combustible en 2006, un incremento de 10.6 mil millones de dólares sobre los 87.7 mil millones de dólares que la industria gastó en combustible en 2005, según proyecta la ATA. Los nuevos motores más limpios para camión son más caros: cuestan entre 7 y 8 mil dólares por tractor en el mercado de alta capacidad. También pueden ser de mantenimiento más costoso. “Las nuevas restricciones crean un escenario en el que los transportistas tienen que pagar más por combustible, el cual opera con menos eficiencia y con mayores costos de mantenimiento”, acota McClimon de Con-way. “Para los transportistas que manejan casi 1000 millones de kilómetros al año, un cambio tan pequeño como uno o dos décimos por galón puede marcar una diferencia enorme.” Consciente de que sus estándares más estrictos para las emisiones impactarán las operaciones de transportistas motorizados y sus costos, la EPA está animando a los expedidores y transportistas a participar en su programa SmartWay Transport Partnership. Esta sociedad voluntaria entre varios sectores industriales y la EPA establece incentivos para mejoras en la eficiencia del combustible y reducciones en la emisión de gases con efecto invernadero. 36

Esta iniciativa tiene la intención de reducir entre 33 millones y 66 millones de toneladas métricas de emisiones de dióxido de carbono y hasta 200 mil toneladas de óxido de nitrógeno al año hasta 2012. Al mismo tiempo, esta iniciativa tendrá como resultado ahorros en combustible de hasta 150 millones de barriles de combustible al año. PepsiCo participa en el programa SmartWay, que anima a los expedidores y transportistas a trabajar juntos para reducir el asentamiento de los tractores, utilizar equipo con mayor efectividad e incrementar el uso de trenes intermodales. “SmartWay es una gran oportunidad para eliminar los desechos del sistema”, menciona Whittaker de PepsiCo. “Ayuda a los expedidores y transportistas a elaborar un plan conjunto para reducir sus huellas en el ambiente.” Los transportistas motorizados están dando varios pasos para atacar la miríada de retos de negocio que enfrentan en la actualidad. Para ayudar a mitigar la falta de operadores, algunos transportistas están recurriendo a grupos demográficos no tradicionales, como la comunidad hispana en Estados Unidos. “Es el grupo demográfico con mayor crecimiento en Estados Unidos, pero en la actualidad hay pocos operadores hispanos”, comenta Jadin de Schneider, que trabaja activamente para reclutar operadores hispanos. Para atraer a los hispanos a la industria, Schneider los recluta en español, emplea instructores y despachadores hispanos que hablen español, además de proporcionarles material de capacitación escrita en su idioma. Schneider también está tratando de atraer a más mujeres a esta profesión. “Las mujeres constituyen una porción muy pequeña de la po-

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blación de operadores”, acota Jadin. Asimismo, Schneider está repensando sus operaciones para hacer más atractivo el trabajo a los operadores. “Nuestro reto es configurar la actividad de los operadores de modo que esté más de acuerdo con un estilo de vida predecible”, afirma Jadin. “Estamos trabajando para hacer la ingeniería de rutas de carga que ofrezcan a los conductores mayor predictibilidad que las rutas aleatorias.” Por ejemplo, la transportista instituyó hace poco un programa llamado “home run”, en el que los operadores están en las carreteras durante tres semanas y luego están una semana en casa.

Mantener el asunto en privado

Las flotas privadas también atraen a operadores ofreciéndoles agendas de trabajo predecibles. “Atraemos y retenemos a buenos operadores añadiendo mayor predictibilidad a sus agendas”, comenta Whittaker. “La flota dedicada de PepsiCo posee de 6 a 10 por ciento de rotación, contra 136 por ciento en el sector de cargueros por contrato.” Muchos fabricantes están recurriendo de nuevo a las flotas privadas en mercados en que la capacidad de los camiones es limitada y el desempeño en el servicio resulta crucial. Esto es cierto, en especial para compañías que desean o necesitan tener control de bienes de transporte para garantizar la capacidad y el servicio. “Pero no son las flotas privadas de antaño, típicamente bienes de una compañía con baja productividad y operaciones de alto costo”, menciona Bentz. “En muchas instancias, las flotas actuales son operaciones dedicadas más eficientes que operan en compañías como Penske, Ryder y Schneider.” Los expedidores también están trabajando para enfrentar los retos


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Capacidad • Costos del combustible • Regulaciones ambientales de la industria. Welch´s, por ejemplo, está trabajando en hacer que su carga sea más atrayente para las transportistas y sus operadores. “Nuestra carga no siempre fue atractiva para las transportistas, por lo que tratamos de mejorarla”, comenta Biggs. “Esto significa darle fines de semana a los operadores, darles cargas que puedan ser entregadas en un día y ayudar a las transportistas a mejorar sus ingresos.”

Sacándole el jugo a la red

Welch’s también está trabajando con clientes clave para adaptar prácticas de entrega que ayuden a las transportistas a maximizar su equipo y trabajo. Por ejemplo, Welch’s posee pocos clientes que recibieron entregas de comida congelada en un momento del día y alimentos congelados en otro día. “Si deseáramos

hacer una combinación de una entrega seca y congelada, el operador tendría que utilizar todas las horas y la transportista tendría que llevar parte de la carga durante la noche”, comenta Biggs. “Hemos estado trabajando con estos minoristas para convencerlos de que reciban ambos tipos de carga al mismo tiempo. Incluso les hemos ofrecido dividir la tarifa que podríamos haber pagado a la transportista por el servicio durante la noche.” En algunas áreas del país Welch’s ha tenido que repensar su red de distribución, estableciendo nuevas ubicaciones regionales para reducir el impacto de la capacidad limitada. “En algunos casos esto puede incrementar nuestros costos pero nos permite compensar el corto en la capacidad”, comenta Biggs. PepsiCo también está toman-

Preparándose para el cambio: Shcneider Nacional está enfrentando el corto de operadores repensando operaciones para que el trabajo sea más atractivo, además de recurrir a mercados no aprovechados como el de las mujeres y los hispanos estadounidenses.

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do una perspectiva distinta en la forma en que maneja el transporte a la luz de la reducción en la capacidad. Típicamente los expedidores presentan sus volúmenes de carga a las transportistas por un proceso anual de subasta, y las transportistas racionalizan sus redes en respuesta a dichas subastas. Las transportistas buscan expedidores que se acoplen a su modelo operativo. “El problema con este proceso es que sólo cambia la capacidad de un expedidor a otro, pero no crea capacidad nueva”, acota Whittaker. Empero, existe una gran oportunidad desaprovechada para crear capacidad, que no requiere añadir más camiones sino reducir el desperdicio en la red, comenta Whittaker. “Al colaborar con otros expedidores se descubren sinergias en los flujos de carga”, explica.


tales • Escasez de operadores • Reglas de horas de servicio Números y más números n ¿Qué tan grande es la industria de camiones? Las compañías camioneras, públicas y privadas, además de las bodegas, dan empleo a aproximadamente 9 millones de estadounidenses. n ¿Cuántos camiones operan en Estados Unidos? Aproximadamente 15.5 millones de camiones operan en Estados Unidos, 1.9 millones de ellos son tractocamiones. n ¿Cuántos operadores de camiones hay? Más de 3.3 millones de operadores trabajan en Estados Unidos. Uno de cada 10 son independientes y la mayoría son propietarios y operadores. Canadá da empleo a más de 250 mil operadores. n ¿Cuántas compañías de camiones operan en Estados Unidos? Aproximadamente 360 mil transportistas motorizados operan en Estados Unidos. Sesenta y seis por ciento operan 28 o menos camiones, 82 por ciento operan seis o menos camiones. n ¿Cuál es la ganancia de la industria camionera? Las ganancias totales se estiman en 255.5 mil millones de dólares. Los transportistas por contrato o comunes generan casi 97.9 mil millones de dólares, además de transporte aéreo, lo cual genera unos 18 mil millones de dólares. Las flotas privadas generan ganancias estimadas de 121 mil millones de dólares. n ¿Cuál es el promedio de radio de operación para las compañías de camiones? El promedio de radio de operación es de 95.2. Esto significa que, por cada dólar que se produce de ganancias, las compañías camioneras tienen un costo de 95.2 centavos, con ganancias netas de 4.8 centavos por dólar. n ¿Cuánto ganan los operadores? Los operadores ganan un promedio de 30.3 centavos de dólar por milla recorrida (1 milla=1.6 kilómetros). El ingreso anual promedio de los operadores es de 32 mil dólares. Los propietarios y operadores ganan un poco más en promedio. n ¿Cuánto paga la industria camionera por operar en las carreteras estadounidenses? La industria camionera paga aproximadamente 21.4 mil millones de dólares al año. Fuente: TruckInfo.net

“Hasta hace algunos años, los expedidores no querían siquiera hablar de unir fuerzas para llenar rutas de camiones. Resguardaban muy bien sus cartas de transporte. La reducción en la capacidad está cambiando eso.” PepsiCo está trabajando para crear una red cautiva que halle oportunidades de carga para las transportistas, de modo que tengan un motivo para regresar a su ubicación original. “Trabajamos con otros expedidores que tienen volúmenes de carga en la ruta de regreso”, comenta Whittaker. “Hemos hecho grandes esfuerzos para desarrollar estas ‘rutas de poder’ en las que se mueve una gran carga entre dos puntos.” Las compañías están adoptando otras medidas para eliminar el

desperdicio y acelerar las operaciones de transporte, de acuerdo con el estudio de ProLogis. Entre ellas se incluyen: n Reconfigurar las redes de distribución, añadir centros de consolidación o desconsolidación, asegura que la carga se moverá como contenedores completos o cargas completas. n Asumir la responsabilidad por las cuentas de la carga. Esto incluye crear autopistas de carga más eficientes, apalancar el gasto agregado en transporte para negociar mejores tarifas y capacidad, además de asegurar una ejecución diaria que comprenda las mejores tarifas negociadas. n Forjar vínculos de colaboración con los transportistas. Muchas compañías se están convirtiendo en los

clientes consentidos de sus transportistas. n Extraer mayor capacidad de las flotas e instalaciones existentes. Las compañías pueden maximizar su capacidad mejorando la utilización del cubo de tráileres, eliminando los camiones vacíos y el kilometraje muerto, además de extender las horas de operación.

De víctimas a victoriosos

Los expedidores deben tomar en serio convertirse en mejores clientes para sus transportistas motorizados y trabajar en colaboración para resolver los problemas de transporte por camión. “Nos preguntamos ‘¿Cómo podríamos hacernos unos expedidores más eficientes? ’” sugiere Biggs. “¿Qué podemos hacer para proveer con antelación a los transportistas de información sobre la carga, de modo que puedan hacer un mejor trabajo de planeación para moverla? ¿Qué podemos hacer para reducir los kilómetros muertos y el manejo innecesario? ¿Cómo podemos reducir el tiempo de carga y descarga? ” Estamos tratando de dejar atrás la posición de víctimas del medio para obtener la victoria en la creación de capacidad”, asegura Whittaker. “Eliminar el desperdicio es una forma de hacerlo. Los transportistas y expedidores deben unirse en esta batalla”, comenta. “En resumen, tengo que mover mis productos de A a B, de tal modo que mis clientes piensen que todo está bien y sea eficiente en costos. En el largo plazo no podremos lograr estos objetivos a menos que los transportistas y expedidores trabajen juntos para eliminar los desperdicios en el sistema y se libere capacidad”, termina Whittaker.n

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Operadores, una especie en extinción Por: Adriana Holohlavsky

Mientras el autotransporte terrestre de EU sufre escasez de operadores, en México limitamos su desarrollo y mal miramos su oficio

¿Está usted consciente de lo que esto significa?

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i consideramos que hablar de logística en México, es prácticamente hablar de transporte de carga terrestre, no valorar al activo más importante del sector es una irresponsabilidad mayúscula. En tiempos en los que pretendemos alinear las actividades logísticas del país a las prácticas globales de vanguardia, resulta insostenible que sigamos arrastrando actitudes primitivas en detrimento de la colaboratividad de la industria. Administrar adecuadamente la cadena de abastecimiento demanda actitudes de sustentabilidad mucho más allá de la simple administración de tiempos, organización de embarques y optimización de costos. 42

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¿De qué sirve que un embarque llegue en tiempo y forma si los gerentes de operaciones tardan diez horas en descargar? ¿Tiene sentido desarrollar estrategias y programas inteligentes tratando a los operadores como máquinas? ¿Es congruente tener políticas orientadas a la dignificación humana dentro de la empresa, cuando en los patios de éstas los proveedores de servicios son discriminados? “Darle valor al trabajo de los operadores es algo prioritario”, así lo señala Raúl Monroy Reus, director general de Transportes Monroy Schiavon. “Reconocer su trabajo, no sólo desde el punto de vista económico,


sino también social y humano, es de vital importancia para la sustentabilidad de la industria del autotransporte terrestre. Valorar su trabajo es prioritario, no sólo porque en sus manos está el servicio de una compañía, la seguridad de mucha gente y el patrimonio mismo de una empresa, sino porque reconocer la importancia de su trabajo es el principio de la profesionalización del mismo”, agrega. Sí, ciertamente la mejor manera de dignificar al operador de carga terrestre es profesionalizando su oficio. “Antiguamente los operadores eran gente que se iba formando en el camino, literalmente en el camino. Aprendían a partir de sus propias experiencias, o la de un padre, un hermano, un primo mayor, o un amigo. Se formaban en carreteras inhóspitas, con infinidad de inconvenientes, pero donde no existía toda la presión que hoy sí existe para llegar a entregar la mercancía a una hora establecida; había que llegar simplemente, y lo hacían cuando podían”, comenta Monroy. Se les respetaba y veía como extraños personajes de un cuento de caballería, en los que la rudeza de su modo, las suciedad de sus ropas y la extrañeza de sus costumbres se justificaban ante la aventura que su oficio denotaba. Finalmente, no cualquiera dominaba una bestia de acero rodante como ellos. Con el tiempo las cosas cambiaron; la sociedad cambió, y los valores también. Aquella estirpe de operadores respetados por la rudeza de su vida, perdió la dignidad –hay que decirlo- en manos de algunos que, olvidando el buen oficio del servicio, se extraviaron en lo prosaico y vulgar del camino. ¡Pero pagan justos por pecadores! En pleno siglo XXI, no podemos generalizar ni mucho menos discriminar, pues esta no es la fórmula de cara al futuro. Es importante que nos enfoquemos en hacer un cambio, im-

pulsando el desarrollo de aquellos que mueven la carga de un país en plena prospección y crecimiento, pues enfrentamos una seria complicación: ya no hay muchas personas que estén dispuestas a hacer de este oficio su modo de vida; ¿por qué? ¿Cuál es la problemática mayor?

Un problema en perspectiva

A decir de Raúl Monroy Reus, varios son los factores que hacen de esta situación un problema complejo, citemos entre ellos los siguientes: 1. Falta de infraestructura adecuada en el camino. Si bien es cierto que ya empiezan a haber algunas facilidades, todavía son insuficientes los lugares donde los operadores pueden alimentarse, asearse y descansar dignamente. Y, aun cuando no todos se adaptan a ellas (pues algunos siguen prefiriendo lugares donde las condiciones higiénicas y de servicio no son las adecuadas, pero donde por tradición los operadores se reúnen), la mayoría opta por la mejor alternativa cuando ésta le es permitida. 2. Una discriminación marcada por parte de operadores logísticos y embarcadores. Las compañías embarcadoras han tomado medidas muy estrictas en los últimos años para la recepción de mercancía; algunas con razón, pero otras muchas absurdas y francamente discriminatorias, como lo son aquellas que en forma indiferente ignoran las necesidades básicas de todo ser humano: un lugar donde estar, donde resguardarse de la lluvia, donde comer, donde orinar… Muchas veces, al llegar a descargar, no les es permitido a los operadores entrar a las instalaciones de la empresa receptora, pero tampoco les es permitido salir, pues deben quedarse al frente de la unidad. 3. Falta de consideración y respeto al tiempo del operador al momento de la descarga. Si bien una descarga se puede realizar en

un par de horas, a veces pasan más de 24 horas antes de que los operadores logísticos de las empresas reciban la mercancía, sin tomar en cuenta la pérdida económica para los operadores y las inhumanas condiciones de espera. 4. Falta de consideración a la seguridad de los operadores. Cuando la empresa embarcadora ha de cargar el camión o tráiler con su mercancía, y el envío no está limitado en cantidad y peso, normalmente se busca enviar la mayor cantidad posible a costa de la seguridad del conductor y embarque mismo, menospreciando el hecho de que el sobrepeso de las unidades ha sido el causante de infinidad de accidentes carreteros.

Ante la escasez norteamericana

En EU no hay operadores, y en México los tratamos mal, obvio es pensar que al problema nacional se le sumará un doloroso éxodo. En EU el salario de un operador es del doble -y hasta más del doble- de lo que se paga en México, por lo que de entrada hay un mejor incentivo económico. Por otro lado, dado el desesperante nivel del problema en territorio norteamericano –superior al mexicano por mucho- los empresarios han flexibilizado sus lineamientos en aras de respetar los derechos humanos de los operadores; de tal suerte que, si quieren llevarse al perro en el camión se los permiten, si quieren llevar a la esposa de viaje, adelante… Claro, las condiciones de trabajo son diferentes y no todos se adaptan a ellas (la comida, el frío de los inviernos, la lejanía de la familia, el idioma); sin embargo, la oportunidad del sueño americano se ha abierto para muchos, y muchos han mejorado su vida sustancialmente. El riesgo de este éxodo es muy alto y peligroso para la industria mexicana del transporte de carga terrestre. ¿Qué debemos hacer? Raúl Monroy Reus, empresario al frente

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de 380 operadores, nos comparte su visión al respecto, apostándole al desarrollo del operador por medio de la dignificación y la profesionalización de su oficio.

Cómo afrontar el problema

Lo primero que estamos haciendo en TMS es contratar operadores que piensen igual que nosotros, que piensen que merecen un mejor

trato, y que el trabajo que están haciendo es importante. Pero también les decimos que ellos son los que deben empezar a hacer el cambio, siendo amables, presentándose en las instalaciones de un cliente aseados, rasurados, comportándose de una manera cortés, para que también los traten de una manera digna. No podemos negar que la degeneración de la actividad fue generada

Gustavo Hernández Carreño 10 años como operador, 4 en TMS

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iempre he querido ser operador, me gusta mucho mi trabajo, lo disfruto mucho y es lo mejor que hago. Batallé un poco para aprender, pero le eché ganas y se me hizo. Desde niño anhelaba manejar un tráiler, hasta me escapé una vez en uno. Un día, al ver un trailer cerca de mi casa, me subí a escondidas; a mitad de camino se dio cuenta el operador de que ahí iba yo, y que me baja. Lo que más me emocionaba eran esos camionzotes, sus máquinas, su equipo. Cuando crecí empecé a irme con unos amigos, entonces descubrí lo emocionante que era viajar. Yo empecé como a los catorce años, pues tengo unos primos que son operadores y ellos me enseñaron. En cuanto conseguí mi licencia, empecé a manejar camiones, hasta que un día, por ahí de los 20 años, llegué a trabajar a Cemex Transportes. Ahí fue donde realmente me hice operador, pues me dieron muchos cursos, y aprendí bastante. A TMS 44

llegué hace cuatro años. En el momento en que yo me subo a un camión, por delante va mi familia, pues por ellos trabajo. Una vez adentro del trailer, me siento feliz, pues es mi vida. En realidad me pagan por hacer lo que me gusta. Yo tengo dos hijos, una niña de cuatro años y un niño de uno, y aun cuando yo vivo con pasión mi trabajo, no quisiera que mis hijos siguieran el mismo oficio; más que nada, porque no me gustaría que se alejaran tanto de su familia, pues se sufre lejos de ella. Claro, a ellos les encanta andar en el tráiler conmigo, y mi hija se emociona nada más de verlos. Pero quisiera que estudiaran y trabajaran en algo diferente. A mi me gusta mucho este oficio porque conocemos muchos lugares, las costumbres de la demás gente. A veces, al llegar a un poblado, la gente te ve con respeto cuando te bajas del tráiler, por lo que vas haciendo muchos

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también por operadores, los cuales se fueron convirtiendo en gente que ocasionaba daños, que tiraban los postes de la colonia, que llegaban en estado inconveniente bajo el influjo de drogas, etcétera. Hoy los estamos capacitando, sobretodo en el sentido de que tenemos nosotros que dar el primer paso, con un trato correcto, una buena presencia y un mejor servicio. Le apostamos, sin amigos en el camino. Lo malo es que te alejas mucho de la familia, y a veces tienes que soportar estar sólo en medio del desierto, por ejemplo, con la unidad descompuesta, sufriendo las inclemencias del tiempo. Lo malo es que de hace 20 años para acá, el trato de la gente hacia nosotros, los operadores, ha cambiado mucho. Antes podíamos ganar mejor, comer mejor, antes podíamos traer a la familia, y tener mejor trato de la gente, pero ahora sentimos mucha discriminación, desde la forma en que nos llaman, “traileros”. Sin embargo, algo bueno es que los equipos han cambiado mucho, antes se manejaban unidades mecánicas, ahora la mayoría son computarizadas. Ahora traigo un Mercedes Freeline 2001 doble remolque y he manejado hasta con 80 toneladas de peso en carga. La experiencia más difícil que he tenido ha sido ver accidentes muy feos. Gracias a Dios yo nunca me he accidentado, pero si he visto la muerte muy de cerca, pues un día me quedé sin frenos en la Rumorosa, lloviendo y bien cargado. Afortunadamente el carro se paró solo tras quemar balatas y echar mucho humo. Pero lamentablemente si he visto muchos muertos; y aunque acaba uno acostumbrándose -pues es de todos los días- siempre siente uno muy feo. Yo le pediría a la gente que pensaran más en el operador, pues muchas empresas nos han perdido el buen trato y nos discriminan mucho. Hoy cualquiera nos maltrata, los federales no se diga; y donde peor nos tratan es en Monterrey, pues como no quieren a los chilangos, se pasan en serio.


duda, a que en la forma de pedir, está el dar. Nuestros operadores están aceptando este cambio de cultura muy bien. Cada vez tenemos operadores más limpios, con menos problemas con los clientes, que saben que tienen que aguantar ciertas cosas, porque es parte de un cambio paulatino. Entienden que no puede haber un cambio de la noche a la mañana, pero ellos se sienten mejor estando así, van entendiendo que su trabajo es un trabajo productivo, profesional y que está encaminado a proveer a sus familias de lo necesario para poderse desarrollar. Un buen porcentaje de los operadores de nuestra compañía está enfocado en ello. Para nosotros es muy importante involucrar a sus familias, que conozcan a la compañía donde trabaja su esposo o papá, y que también se preocupa por lo que él hace. Yo creo que es parte complementaria el hecho de que la familia entienda el trabajo del operador, que entienda por qué se tiene que ausentar varios días de casa, por qué tiene que arriesgarse en una carretera y que le reconozcan su mérito, que no lo tomen de manera negativa recriminándole que nunca está en casa, que nunca está al pendiente, etcétera, cuando lo que estuvo haciendo fue trabajar. El apoyo de la familia es muy importante para dignificar el trabajo del operador. Intervenimos con las familias de varias maneras. Una es haciendo que ésta tome consciencia por medio de pláticas. Otra, organizando algunos eventos en los que participen todos los miembros de su familia; lo cual normalmente lo hacemos en la época de vacaciones, cuando los hijos y las madres tienen un poquito más de tiempo. Muchas veces las madres no saben qué hacer con sus hijos, pues algunas de ellas también trabajan, entonces los traemos a un campamento que organizamos, donde se la pasan ocupados por lo menos una semana, y apren-

diendo de la empresa y del oficio del papá. Eso ayuda mucho para que la familia se identifique con el trabajo del operador. Además, tratamos de interesarnos en su vida, pues al revisar su expediente sabemos cómo viven, cómo está integrada su familia, y buscamos apoyarles en sus necesidades en la medida de lo posible. En fin, mucho es lo que se puede hacer para afrontar el pro-

tener mayor consciencia de lo que es su trabajo, cómo lo vemos nosotros, cómo lo debe ver su familia, qué le debe a la sociedad desde su posición, qué le debe la sociedad a él, y de esta manera pretendemos que se vean recompensados por el esfuerzo, para que sigan perfeccionándose. Queremos quitarles la idea de que un operador se tiene que drogar para hacer un servicio,

El reconocimiento es la mejor manera de dignificar un trabajo

blema, todo es cuestión de hacerlo.

Profesionalización del servicio

En TMS le damos a la capacitación varios enfoques. Uno muy importante es el de la seguridad. Antes que nada tenemos que hacer algo por mejorar nuestro nivel de seguridad en el camino, por lo que tenemos programas de manejo a la defensiva, donde básicamente tenemos por objetivo evitar accidentes y cuidar la propia vida. Para nosotros es muy importante darle integridad a nuestros operadores. También tenemos capacitaciones que pretenden elevar el autoestima del operador. Esta capacitación pretenden influir en él, haciéndole

por ejemplo. También les ofrecemos programas que motivan a la programación de descansos, a la administración del tiempo, lo cual es vital para hacer un trabajo bien. Es cierto que muchos de nuestros clientes han reconocido que tenemos que dar tiempo de descanso en las rutas de nuestros operadores, y lo han aceptado de buena manera; ahora nos toca a nosotros aprovechar ese tiempo para que verdaderamente descansen, que se repongan y no se arriesguen en vano. La capacitación pretende alcanzar un cambio de actitud, el cual traerá como consecuencia que la percepción de la sociedad con respecto a sus personas sea mejor, que

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la sociedad les reconozca y respete su profesión al ver cumplimiento, al ver honestidad, al ver un trabajo profesional. La confianza juega un papel muy importante en la capacitación de los operadores, pues se le está dando una herramienta de trabajo de alto valor, y además, trae la mercancía del cliente, entonces por supuesto que tiene que haber confianza. Pero también es un trabajo que debe ser supervisado, para alcanzar los niveles óptimos de desempeño. Así, hemos implementado medidas que van dirigidas a la supervisión, seguimiento de todos los embarques 24 horas al día, seguimiento en tiempo real, y no sólo para verificar si está haciendo las cosas como las tiene que hacer, sino

para auxiliarlo en el momento en que se encuentre con alguna dificultad. Para nosotros es importante saber si va por la ruta establecida, si lleva el tiempo establecido, si hace las paradas donde está autorizado a hacerlas. No solo podemos descansar en la capacitación, pues también hay una capacitación negativa afuera, la presión de la cultura misma que se encarga de convencerlos de que hay que portarse mal.

Seguridad sobre ruedas

El asunto de la seguridad es un asunto que va íntimamente ligado a los esfuerzos a favor de la dignificación y profesionalización del operador, pues darles protección en el camino es nuestra responsabilidad. La falta de seguridad en México es

Víctor Daniel Cruces Soriano 7 años como operador, 2 en TMS

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n mi caso me interesé en ser operador hasta apenas hace ocho años que me quedé sin trabajo. Como mi cuñado es operador, me ofreció enseñarme y me decidí por necesidad. Una vez adentro, me ha gustado mucho, primero porque, comparado con un obrero, uno tiene muy buen ingreso y uno puede vivir mejor; y segundo, porque uno conoce muchos lugares, aunque por desgracia los conoce uno solo; pero conocer gente, tradiciones y la comida de diferentes lugares es muy bonito. Empecé como local, pero muy 46

pronto me mandaron a carretera, apenas dos meses después de haberme iniciado, y aunque siempre me ha ido bien, sí tuve una experiencia difícil accidentándome en Querétaro, donde me salí de la carretera. Afortunadamente no lastimé a nadie, pero me llevé un buen susto. Entrar a este medio es muy difícil, pues sacrifica uno mucho a la familia. Yo tengo tres niñas, la mayor de 12, la que sigue de 10, y mi bebé de 6, de la cual me perdí muchas vivencias, cuando empezó a caminar, cuando entró al kinder.

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un tema complicado que no sólo afecta al transporte, sino a toda la sociedad. Como gremio se ha hecho mucho en cuestión de conversaciones, acuerdos, pactos con las autoridades. Pero este esfuerzo de la autoridad tiene que ir complementado también por un esfuerzo de nuestra parte. En cuanto a cómo combatir ese mal, nosotros pensamos que debe hacerse como con una enfermedad, con medidas preventivas. Hemos trabajado muchísimo en el tema de selección de personal, implementando un procedimiento duro de contratación, que de alguna manera nos filtra muchos problemas. De acuerdo a este procedimiento contratamos del 1.5 al 2 por ciento de los operadores solicitantes. Por otro lado está la Lo más pesado para mí ha sido aguantar el sueño, pues la mayoría del tiempo andamos de noche, normalmente tenemos que amanecer en un lugar y presionados por el tiempo. También el trato de la gente a veces es difícil de sobrellevar. En mi familia hay gente que nos ve con respeto, y algunos hasta con admiración; pero gracias a malos compañeros, la gente en general nos ve como los patitos feos, los mariguanos, los locos, los mugrosos, sobre todo los almacenistas. A veces los mismos jefes tampoco nos entienden, pues están acostumbrados a estar en su oficina y no piensan en las cosas que nosotros vivimos, batallando con lluvia, frío, calor, etcétera. Por eso yo quisiera mayor entendimiento de nuestro trabajo, mayor comprensión y empatía. Aunque ahora ya hay operadoras mujeres, si alguna de mis hijas me dijera que quiere seguir mi oficio, a mi no me gustaría, pues se sufre mucho estando lejos de la familia; por eso me las traigo cortitas con la escuela, pues quiero que vayan a la universidad. Este trabajo es muy sacrificado, tiene que andar uno sucio, desvelado, cansado, y no cualquiera lo aguanta. La mayoría de los choferes prefieren manejar camiones de pasajeros, que de carga, sin embargo se gana mejor de este lado.


parte de supervisión, pues ésta nos ayuda a tener una reacción rápida ante un evento, lo cual desmotiva a las mafias a tomar nuestros camiones, pues reaccionamos de manera rápida con el apoyo de la policía. Pero nuestras medidas básicamente son preventivas: estar cuidando dónde nos paramos, estar atentos

a cualquier desviación de nuestras políticas y nuestras prácticas normales. Todo operador tiene que cumplir cierta rutina en sus embarques, mandar ciertas informaciones a lo largo de su viaje que, de no realizarse, son motivo de alerta en nuestra compañía, y motivo de una reacción consecuente. Nuestros

operadores tienen que entender que los lineamientos son en beneficio de su propia seguridad. Ciertamente, el costo de la seguridad actual es muy alto. El incremento en la movilización de la logística por la cuestión de pago de custodios es muy fuerte, muchas veces va más allá del curso del flete

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gos y la forma de manejo más adecuada para cada uno de ellos. Siempre me ha gustado estar en constante evolución, aprendiendo lo nuevo; por ejemplo, ahora las máquinas nuevas como la Volvo, propiedad de la misma marca, tiene particularidades especiales, tanto como la Cummins, la Caterpillar y la Scannia, y hay que llevar un curso para conocer bien su operación y el funcionamiento adecuado de los vehículos. A la fecha he llevado aproximadamente 12 cursos. TMS nos ha entregado ya un diploma a los que nos hemos actualizado en el manejo y la operación de las máquinas y las unidades. Tras toda la capacitación que he recibido, ya no se me hace difícil mi trabajo, pero antes, por ejemplo, lo más difícil era aprender a acomodar la carga para que el carro no se desestabilizara en las curvas o en las frenadas. En fin, es un trabajo complejo que necesariamente tiene que hacerse por vocación, no sólo con el interés del dinero y la buena paga, además es pesado, pues a veces trabaja uno 24 horas corridas. Las cosas han cambiado mucho desde que me inicié, pues ahora los procesos de carga y descarga se hacen de manera más organizada, antes se prestaba para mucha corrupción, había que dar dinero para que cargaran o descargaran rápido un embarque. Ahora ya no, pero de todas maneras nos hacen a veces esperar mucho para esas maniobras. Hay unas cuantas empresas que nos citan a una hora y nos despachan 6 o 7 horas después, hay otras que nos cargan o descargan rápido, pero tardan mucho para documentar, entonces hay todavía deficiencias en el sistema. Me gustaría que volviera a vivirse la misma camaradería de antes entre todos los operadores, pues ahora, tras los lineamientos de seguridad que las

empresas han establecido, ya no podemos ayudar a un compañero que se haya quedado tirado en la carretera por falta de diesel, o prestarle una llanta, o una herramienta, pues se presta a malas interpretaciones o vicios; pero ese valor de la solidaridad en el camino que nos unía y caracterizaba, ahora se ha perdido. Es cierto que las empresas están ahora trabajando con más planeación y orden, lo cual nos ha ayudado a hacer también nuestro trabajo mejor, pero también es cierto que las empresas se olvidan de que los operadores somos seres humanos que necesitamos descansar y ver a nuestra familia.

o empecé manejando grúas, arrastrando carros, luego manejé camiones y después tracto-camiones. Tuve una etapa de 9 años en autobuses de pasajeros, en cuatro líneas diferentes. Y aunque siempre me ha gustado mi trabajo, sí lo he vivido con mucha dificultad, por la relación con la familia, pues hay ocasiones en que se aleja uno mucho. Tengo cinco hijos, uno de ellos es también operador, y aunque ahorita ya no está manejando por una operación que tuvo, está como instructor de operadores aquí en la empresa. Yo empecé manejando camiones muy antiguos, como el Fiat, el International, que eran de dos cajas de velocidades, de dirección mecánica, de doble palanca. Ahora, los carros son más fáciles de manejar, pero aún así se tiene que tener experiencia para saber hacer las maniobras, entre otras cosas. Ahora hay lugares más reducidos e incómodos y más tráfico. Ahorita estoy manejando un Volvo; ya no necesito andar trayendo esa cajota de herramientas que acostumbraba uno traer para cuando la unidad fallara, ahora nada más es saber leer los códigos de fallas y pasarlos por medio del Omnitrac o por teléfono para que le manden a uno el auxilio que necesita. El problema es cuando se llega a quedar uno en algún lugar donde no hay espacio para estacionarse, uno tiene que abanderar los carros, evitando algún accidente, o cuando se llega a quedar uno en lugares muy solitarios. Lo más difícil para mí a lo largo de 32 años de operador, ha sido el proceso de los cambios, por ejemplo, cuando se empezó a hacer el sistema del manejo de materiales peligrosos, a partir de la explosión que hubo en Guadalajara por la fuga de combustible por el drenaje, se tuvo que volver a estudiar sus ries-

Alfonso Córdoba González 32 años como operador, 12 en TMS

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mismo, pero es algo que los mismos clientes exigen. Si el camión no va custodiado, el seguro no les cubre ninguna pérdida. Los embarcadores hacen contratos mucho más estrictos, toman medidas más fuertes en cuestión de reglas. En fin, se están haciendo muchas cosas para mejorar el nivel de seguridad de las mercancías, pero elevando los costos consecuentemente. Lo grave del asunto es que, pese a ello, el problema sigue latente. Las maneras de delinquir han ido cambiando, cada vez se hacen más sofisticadas. Acabamos de tener un caso en el que los ladrones secuestraron a los custodios, se pusieron sus uniformes y, usando sus identificaciones y el protocolo de guardia, robaron el camión. Ante algo así no podemos hacer mucho. Ya no es garantía ni siquiera la misma custodia.

Escasez de operadores

Aunque no tengo el dato numérico y no puedo hablar con certeza del porcentaje en que este sector ha ido decreciendo, es una realidad que los operadores son una especie en extinción. Creo que una razón es que las mismas empresas transportistas, por seguridad, cortamos la facilidad a nuestros operadores de subir a sus aprendices. En el pasado los operadores llevaban a sus aprendices, quienes les ayudaban a lavar el camión, a checar las llantas; pero eso se ha perdido, pues no es conveniente que, con toda la presión que tenemos de la operación, los operadores le vayan enseñando a alguien a manejar en carretera. Así se cortó una manera de desarrollar operadores. Pero, por otro lado, no hay escuelas suficientes que enseñen a operar un camión. Si a ello le agregamos todas las inconveniencias que hemos citado: la percepción social negativa de un operador, los muchos riesgos, la mucha responsabilidad… ¡Si tenemos un gran reto por delante! ¿Cómo vamos a conseguir operadores en un futuro próximo? 48

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Algunas asociaciones transportistas generan sus propias escuelas, están invirtiendo en hacer operadores. sí ha habido proyectos importantes donde se pretende hacer de este oficio una carrera profesional, pues finalmente son estos gerentes de una unidad de negocios, donde tienen que saber de control de gastos, ahorro de energía, administración del tiempo, etcétera. En fin, es una actividad que tiene mucho por desarrollar.

Operadores “Súper-hombres”

En TMS tenemos un estricto procedimiento de selección, no todos lo aprueban, pero sí existen aquellos que cumplen con el perfil. Aunque éste pareciera describir a un súperhombre, éstos son reales y existen. Solicitamos hombres entre 25 y 40 años de edad; de preferencia casados; que tengan experiencia en manejo de camiones; que demuestren por medio de las pruebas psicológicas que no son personas agresivas, que tengan un grado aceptable de seguridad en sí mismos, y que tengan una estrecha relación con su familia -que ésta sea un valor en alta estima para ellos; que sean honestos y, desde luego, que tengan una actitud de servicio, pues a eso nos dedicamos finalmente. Pero, además, necesitamos gente ruda; gente que aguante la rudeza del trabajo, lidiando con accidentes, climas extremosos; gente fuerte que se sobreponga con seguridad a la adversidad y a todo tipo de contingencias. Las demandas actuales de la logística global nos están obligando cada vez más a profesionalizar todos los oficios relativos. La buena planeación, la buena organización y la buena administración son prácticas que todos los involucrados en la cadena de abastecimiento deben desarrollar en aras de una eficiencia cada vez mayor, y el transporte de carga terrestre no puede, ni debe exentarse de ello.n


Perspectivas de mercado

E por Joseph O’Reilly

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s probable que cualquiera que haya recorrido los libramientos y las carreteras de Estados Unidos recientemente haya presenciado directamente algunos de los retos que enfrentan los consignadores y transportista nacionales: embotellamientos por motivos de seguridad en los pasos fronterizos, proyectos de mejora a la infraestructura que obstaculizan el tráfico y gasolineras que cambian los precios como odómetros de automóviles rentados. Las restricciones de capacidad y costo como resultado de los altos precios de com-

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bustible, la congestión urbana, la obsolescencia de la infraestructura y una disminución de la reserva de conductores calificados ponen obstáculos ostensibles a los consignadores y transportistas a medida que buscan acelerar sus operaciones de transporte y distribución. Menos evidentes, pero igualmente contundentes, son los signos de que la industria del transporte de carga por carretera está preparando una mejor opción para el futuro –empacar más carga y adquirir velocidad sobre la marcha. En la parte central de Estados Unidos,


Para ayudar a los transportistas y consignadores a guiarse por los giros inesperados del un mercado en constante cambio, Inbound Logistics realizó exhaustiva encuesta para conocer las perspectivas del mercado las mezclas de biodiesel se están volviendo frecuentes rápidamente en las estaciones de combustible para camiones, y los conductores mencionan una mayor economía de combustible y características de operación sin problemas como resultado. Los vehículos de emisiones reducidas que pronto serán obligatorios son igualmente visibles. A lo largo de la carretera interestatal 80 en Wyoming, la evidencia del intermodalismo es manifiesta: los contenedores de doble apilamiento viajan a lo largo de la línea de ferrocarril de Union Pacific mientras los camiones contenedores jalados por tractor circulan hacia y desde centros intermodales como Omaha, Des Moines y Chicago. Las innovadoras tecnologías de comunicaciones y visibilidad están ayudando a los consignadores y a sus transportistas a relacionarse de manera eficiente a lo largo de los modos y cadenas de abastecimiento. En cuanto a las compañías de transporte por carretera en específico, los conductores ahora tienen el poder de seguir rutas directas, economizar combustible y evitar cuellos de botella así como capturar y transmitir información importante sobre el envío en tiempo real. Estas líneas de tendencia, buenas y malas, impactan a los transportistas y consignadores por igual y reflejan la creciente complejidad del mercado de transporte de carga por carretera. Ante la adversidad, los transportistas están envalento-

nados por los intereses competitivos para hacer llegar mayor valor a sus clientes, una tarea nada fácil. Luego nuevamente, ninguno está tomando como referencia, seleccionando ni manejando un grupo de transportistas. Para ayudar a los transportistas

cobertura para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Segundo, IL solicitó aportación de los compradores de transporte para evaluar los retos que enfrentan, así como la manera en que seleccionan y manejan a los transportistas para impulsar la innovación y prác-

Figura 1. Los camioneros proporcionan servicios variados

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera de Inbound Logistics, 2006

y consignadores a guiarse por los giros inesperados del un mercado en constante cambio, Inbound Logistics. La Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera proporciona una cobertura exhaustiva de la industria por dos vías: primero, estudiamos la industria del transporte por carretera en general, encuestando a los transportistas para ver en qué están invirtiendo y cómo están desarrollando sus servicios y áreas de

ticas recomendables de transporte y logística. Ofrecer las dos perspectivas permite mostrar un panorama holístico de la industria del transporte por carretera, de la demanda al abastecimiento pasando por todos los puntos intermedios.

Perspectivas del transportista Los consignadores viajan como copilotos

Los consignadores actuales no son pasajeros molestos cuando se trata

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de asociarse con los transportistas. Su función, en vez de ello, se representa con más precisión como un copiloto. Aun cuando los transportistas proporcionan los recursos y el equipo para transportar producto de punto a punto, los consignadores consideran cada vez más importante involucrar de manera activa a sus socios de transporte de carga y dictar protocolos para proteger y servir mejor a sus intereses. Su postura está bien fundamentada: cualquier costo que los transportistas o intermediarios asumen como resultado de los aumentos en el combustible, los costos del seguro o los gastos por mantenimiento y operación a la larga se filtran a los consignadores de una forma u otra. Los profesionales de la logística interna ya saben de esto –al controlar el movimiento de la carga desde el punto de origen, determinan cuáles transportistas transportan su carga, imputándoles la responsabilidad por los requisitos de servicio predeterminados y racionalizando por consiguiente los costos. El hecho de que los transportistas estén comprendiendo los intereses y las demandas de los consignadores es claro a partir de los datos reunidos en nuestra Encuesta. Casi 80 por ciento de los transportistas encuestados ofrece servicios de transporte por carretera, y más de la mitad ofrece competencias de carga parcial LTL (vea la figura 1). Resulta 52

más interesante que las compañías están comprando aumentando en grandes cantidades sus ofertas de valor agregado: 66 por ciento de los transportistas proporciona servicios de logística, 59.6 por ciento ofrece transporte dedicado por contrato, 48.9 por ciento ofrece entrega urgente y 42.6 proporciona intermodal.

Figura 2. Cómo se comunican

los transportistas con los conductores

biando a soluciones intermodales – en particular combinan servicios de carretera, ferrocarril y barco para reducir aún más los costos, al mismo tiempo que crean alternativas más flexibles para tener acceso a capacidad adicional. En algunas industrias, no obstante, las soluciones intermodales son insostenibles, dadas las restricciones de tiempo de llegada al mercado y los estrictos tiempos de abastecimiento. Las demandas de velocidad han obligado a algunas empresas a buscar sociedades de transporte dedicado por contrato con los transportistas con el fin de asegurar la capacidad sin importar el costo. Otras alternativas incluyen subcontratar completamente la administración de flotas y competencias de transporte con 3PL o inver-

Figura 3. ¿Cómo capturan los transportistas la información sobre rastreo y seguimiento?

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera de Inbound Logistics, 2006

Encontrar capacidad y contratar conductores calificados han sido problemas recurrentes para los consignadores y transportistas durante los años pasados. En consecuencia, los compradores de transporte están comenzando a mostrar signos de impaciencia con la variabilidad de las temporadas. Al solicitar asistencia de transportistas y otros intermediarios, están cam-

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tir en una flota privada.

La tecnología nivela el campo de juego

Otra área donde los transportistas están extendiendo su huella para dar a los consignadores más por su dinero es la implementación e integración de las tecnologías de comunicación y captura de datos. La tecnología ha nivelado el campo de


juego en la industria del transporte por carretera debido a que, con una inversión mínima de capital, los transportistas pequeños pueden ofrecer a sus clientes servicios de visibilidad y rastreo comparables a aquellos de los transportistas grandes garantizados. Cuando se trata de comunicarse con los conductores de camiones, 78.7 por ciento de los transportistas encuestados utiliza dispositivos satelitales basados en texto, 63.8 por ciento emplea teléfonos celulares, 36.2 usa comunicación de texto por celular y 14.9 por ciento se basa en capacidades satelitales de voz (vea la figura 2). Para capturar datos y rastrear los envíos, los transportistas utilizan en su inmensa mayoría dispositivos satelitales tales como unidades GPS (74.5 por ciento), con teléfonos celulares (27.7 por ciento), códigos de barras (21.3 por ciento) y RFID (19.1 por ciento), entre las tecnologías de uso más común (vea la figura 3). Dada la falta de cobertura global de celulares en Estados Unidos y la escala de áreas de operación de los transportistas, los dispositivos satelitales prometen ser el medio más confiable de comunicación de información entre los conductores de camiones, los consignadores y los consignatarios. Esto da a los transportistas apalancamiento al transmitir alertas de envío a los clientes por parámetros determinados. Casi 80 por ciento de los transportistas encuestados reportan enviar a los consignadores alertas de correo electrónico para identificar el estado de la carga. Conjuntamente con la captura de datos de envío en tiempo real durante el tránsito, los transportistas están usando portales web para hacer un fondo común de información a sus clientes. Casi la mitad de los transportistas encuestados proporciona información de precios y elección de rutas en sus sitios web; 73.5 por ciento ofrece herramientas web de logística como avisos de

envío avanzados, informes de administración de la actividad y archivo de reclamaciones, y 87.8 por ciento ofrece funcionalidad de seguimiento en línea y rastreo. Los transportistas, al igual que muchos otros participantes en la cadena de abastecimiento, aún muestran poco interés por las implementaciones RFID, sólo 12.2 por ciento de los encuestados proporciona soporte RFID en el nivel de SKU o de paleta, y sólo 26.5 por ciento

Figura 4. ¿Qué es más importante para usted, su relación con su transportista o con su broker/ intermediario?

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera de Inbound Logistics, 2006

lo consideran como una iniciativa futura. Por el contrario, 63.3 por ciento de los transportistas cuenta con o planea contar con soporte de código de barras para los clientes. Los consignadores están dictando de manera similar los mercados y las regiones a los que sirven los transportistas. La globalización continúa sometiendo a presiones adicionales a los especificadores de la mercancía entrante cuando coordinan el transporte de carga dentro de Estados Unidos, Canadá y México. Entre los transportistas encuestados, 42.6 por ciento operan en todo Norteamérica, con 31.9 por ciento que sirven en Estados Unidos y Canadá sólo, 25.5 por ciento se dirige sólo a Estados Unidos y 2.1 por ciento que ofrece servicios hacia y desde Estados Unidos y México solamente.

De los transportistas encuestados que hacen entregas dentro de Estados Unidos únicamente, 25.5 por ciento ofrece servicio en todo el país, mientras que 38.3 por ciento se identifican a sí mismos como transportistas regionales o multirregionales. La aparición de transportistas globales, estimulada por el crecimiento en mercados como China, es otra tendencia interesante que ocurre en la industria del transporte por carretera. Los grandes transportistas como Schneider y Yellow están sacando partido de la penetración de sus divisiones de logística en Asia, y de la escasez de compañías de transporte por carretera calificadas en estos mercados, para aprovechar los programas de control de carga entrante con los clientes existentes y hacer crecer sus empresas en el punto de origen. Aun cuando sólo 2 por ciento de los transportistas encuestados informó ofrecer cobertura de trasporte por carretera internacional, a medida que los transportistas creen divisiones de logística y sigan el ejemplo de los clientes a lo largo de la cadena de abastecimiento, es probable que este número aumente.

Perspectivas del consignador Conozca a su transportista

La carga de los costos de transporte en aumento, junto con las complejidades de mover la carga por la carretera, ha dado a los consignadores una ventaja. Los ha obligado a desarrollar estrechos lazos con sus socios transportistas para manejar la colaboración y la toma de decisiones. Entre los consignadores entrevistados en nuestra Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera, 70.1 por ciento reconocieron que sus relaciones con los transportistas son más importantes que su sociedad con agentes/intermediarios, sugiriendo que las compañías quieren una línea directa de comunicación

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con las compañías de transporte por carretera para controlar mejor el proceso (vea la figura 4). Otros compradores de transporte dan igual valor a sus contratos con los transportistas y con los agentes de transporte (21 por ciento), en particular aquellos que dependen en alto grado de intermediarios para asegurar la capacidad, mientras que sólo 7 por ciento valoran a su agente de transporte más que a su transportista. Los consignadores identifican colectivamente la consistencia –en términos de fijar precios, asegurar la capacidad, cumplir con los requisitos de servicio al cliente y comunicar la información entre los transportistas y consignatarios– como el mayor reto que enfrentan en el manejo de servicios de transporte en camión. Los compradores de transporte están más en sintonía ahora con el desempeño del servicio de sus transportistas y si los socios no pueden cumplir con las expectativas se inclinan a buscar en alguna otra parte. Al confirmar este hecho, casi 37 por ciento de los consignadores encuestado reconoció haber cambiado de transportista recientemente (vea la figura 5). Entre las razones que listan para dejar a un transportista son: n Falta de servicio de entrega y capacidad de origen. n Precio demasiado alto para nivel 54

de servicio proporcionado. n Apalancamiento del volumen. n Daños. n No lograr explicar en detalle los compromisos no cumplidos. Cuando se les preguntó qué sería el colmo que les obligaría cambiar de socios, los compradores de transporte citaron la falta de cumplimiento de los requisitos de ser-

Figura 5. ¿Cambió de transportista recientemente?

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de Transporte por Carretera de Inbound Logistics, 2006

vicio, un servicio al cliente de mala calidad, daño repetido a la carga y renuencia a pagar las demandas de carga como los principales factores. Resulta interesante que unos cuantos consignadores consideren los precios como la principal razón para cambiar de transportista, lo cual apoya la realidad de que la mayoría de los consignadores están resignados a pagar más si el servicio sigue siendo consistente y confiable. Muchas empresas están ex-

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pandiendo sus reservas de transportistas, directamente o a través de socios subcontratados, para tener acceso a una masa crítica mayor de capacidad así como para apalancar y negociar los precios. Los transportistas todavía se impongan dadas las restricciones de capacidad, pero también están conscientes de que los consignadores son más sensatos en la manera en que seleccionan y manejan a sus socios. Con tantas opciones disponibles, tal vez sea difícil para los consignadores encontrar al mejor o los mejores transportistas que satisfagan sus necesidades. Los encuestados por IL ofrecen algunos consejos valiosos: “Asegúrese de pagar sólo por el nivel de servicio que requiere”, aconseja un consignador. “Hay muchos transportistas por ahí, así que sin demasiado trabajo, usted debe poder encontrar uno que proporcione exactamente el nivel de servicio que está buscando.” Otros encuestados recomiendan seleccionar a los transportistas con base en el tipo de producto que usted envía, y trabajar con los socios que son previsivos y tienen en mente los intereses del cliente. Es igualmente importante elegir transportistas como punto de referencia y hacer una investigación previa de su capacidad para cumplir con criterios de selección específicos. Los consignadores también pueden buscar estratégicamente dónde operan los transportistas para averiguar rutas de alto volumen en que los transportistas puedan necesitar tonelaje de transporte de carga de regreso y tal vez ofrecer descuentos en los precios, comentan los compradores de transporte. A la larga, los consignadores que llegan a conocer a sus socios, formulan preguntas adecuadas y encuentran transportistas con las respuestas correctas con los cuales podrán establecer relaciones a largo plazo.n


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Al centrarse en los problemas de servicio, capacidad y costo, las compañías recurren a las flotas privadas.

por John Edwards

P

ara algunos consignadores, operar sin una flota privada de camiones es inimaginable. “En muchos sentidos, nuestra flota privada es la base de nuestro negocio”, afirma Richard Buchanan, director de transporte de salida para la cadena de hardware True Value, con sede en Chicago. True Value es una de las miles de empresas en todo el mundo que se han resistido a la tentación de subcontratar operaciones de transportistas, optando en vez de ello, por operar sus propias flotas. Para estas compañías, el atractivo del servicio al cliente, la mayor flexibilidad de programación y la capacidad garantizada es difícil de resistir. “A muchas compañías les resulta más rentable manejar las operaciones de flota ellas mismas”, Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México

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asegura Beth Ensloe, una analista de la cadena de abastecimiento del Aberdeen Group, en Boston. Al disminuir la tendencia que duró décadas debido a la creciente competencia de los transportistas y 3PL comunes, las flotas privadas están una vez más de moda. Las reglas más rigurosas del horario de servicio, los costos de combustible en aumento y otros factores se han combinado para comprimir la capacidad disponible de los transportistas, inspirando a más compañías,

sostiene Gary F. Petty, presidente y director general del Consejo Nacional de Camiones Privados (NPTC, por sus siglas en inglés), un grupo comercial con sede en Alejandría, Virginia, que representa a los operadores de flotas privadas. “Existen aproximadamente 33,000 flotas privadas en Estados Unidos con 10 o más vehículos”, observa. A pesar de las ventajas potenciales, la creación de una flota privada puede ser una proposición desalentadora para algunas empresas, grandes

flotas privadas siguen enfrentando numerosos retos, como el mantenimiento de las flotas, la administración logística y el reclutamiento de conductores. La mayoría de los operadores de flotas privadas, no obstante, cree que los beneficios bien valen el esfuerzo adicional. “El año pasado, varios transportistas expresaron un interés por relevar a nuestra flota en unas cuantas locaciones”, agrega Buchanan. “Pero después de evaluar a estas compañías, comprendimos que la

“Nuestra flota privada es la mejor herramienta de servicio al cliente que tenemos”, afirma Richard Buchanan de True Value. La flota está diseñada para satisfacer necesidades específicas de la compañía, y mueve 42,000 cargas completas de camión al año.

pequeñas y grandes, a considerar la opción de reunir sus propias flotas. “La tendencia histórica ha sido que menos compañías usan flotas privadas”, comenta Enslow. Pero esa tendencia está cambiando con la situación variable de la capacidad. “Las flotas privadas son la parte más grande la industria camionera”, 58

o pequeñas. “Muchas compañías han empezado desde cero, contratando a sus propios conductores y adquiriendo su propio equipo”, explica Petty. “No obstante, las compañías pueden contratar conductores y alquilar equipo de terceros para evitar gastos mayúsculos. Aún así, los operadores de

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subcontratación no era rentable.” Como cooperativa de una tienda de hardware de 5,800 miembros, True Value envía miles de productos diferentes diariamente a tiendas en todo Estados Unidos. La compañía se dio cuenta hace décadas que sólo una flota privada podía satisfacer sus diversas necesi-


dades de envío de grandes volúmenes. “Usamos a las compañías de transporte por carretera tradicionales en determinados casos”, añade Buchanan. “Pero he trabajado para la compañía durante 32 años y la conversión a la flota privada ocurrió antes de que yo llegara.” La eliminación de los reclamos es una de las principales razones por las cuales Trae Value optó por una flota privada. “Los productos que enviamos no siempre están en una caja o envase. Una remesa puede contener un paquete de palas o rastrillos”, explica Buchanan. “Puede ser difícil para un transportista determinar si ese paquete se cuenta como un rastrillo o como seis rastrillos”, de manera que las reclamaciones imprecisas por artículos perdidos no sean un problema al usar transportistas comunes. Con su flota privada, True Value mueve aproximadamente 42,000 cargas completas en camión, cubre 4,350,000 kilómetros y hace 240,000 entregas que suman un total de 426 millones de kilogramos al año. En menor grado, la compañía también se basa en su flota para las remesas entrantes –casi 30 por ciento de la mercancía entrante que proviene de sus vendedores se transporta en camiones propios de True Value. True Value diseñó su flota para cumplir con sus necesidades específicas, otra ventaja para las compañías que eligen flotas privadas. “Tenemos 325 tractores y 900 trailers high cube”, comenta Buchanan. “Optamos por usar capacidad high cube debido a que nuestra carga no es compacta o pesada y necesitamos todo el espacio cúbico en nuestros trailer que podamos obtener.”

Manejar el servicio al cliente

Al igual que la mayoría de los operadores de flotas privadas, True Value considera a sus conductores más que sólo personas que mueven los productos de un lugar a otro: también son un activo de servicio

al cliente. Los conductores de True Value tienen más contacto frente a frente con los gerentes y empleados de las tiendas que cualquier otra persona de la compañía. “Somos una compañía orientada al servicio al cliente, así que tratamos de dar a las tiendas todos los tipos de servicio que podemos”, asegura Buchanan. “Nuestra flota privada es la mejor herramienta de servicio al cliente que tenemos.” Al igual que True Value, Bridgestone Firestone North American Tire se basa en su flota privada para proporcionar un mejor servicio al cliente. “Nos permite tomar el control”, comenta Ron Tartt, gerente general de la flota privada de la compañía. “No estamos entregando nuestro producto a un transportista que tal vez no tenga el mismo interés en el servicio al cliente que nosotros tenemos.” Bridgestone Firestone lanzó su flota privada a mediados de la década de 1970. La operación ahora incluye 300 tractores y 700 traileres, que el año pasado cubrieron casi 55 millones de kilómetros entre Estados Unidos y Canadá. “La flota privada es las joyas de la corona de la compañía”, afirma Tartt, quien recibió en mayo el premio Ejecutivo de Flota Privada del Año, del NPTC. Los beneficios de una flota privada van más allá de costos de envío reducidos, explica Tartt. “Aun cuando es cierto que los costos son importantes, califico a las flotas privada según su capacidad para mejorar tres áreas: el servicio al cliente, las entregas a tiempo y, finalmente, el costo”, agrega. Sin embargo, representa todo un reto manejar de manera efectiva el servicio, las entregas o los costos sin un acceso de transportistas continuo y confiable. Ésta es la razón por la cual muchos operadores de flotas privadas consideran la capacidad garantizada como una razón importante, tal vez la justificación principal, para evitar a los transpor-

tistas comunes. “Las compañías simplemente no pueden obtener suficiente capacidad del mercado común de transportistas”, asegura Enslow. “Los consignadores con frecuencia afirman que éstos no pueden cubrir todas sus cargas o que necesitan un suministro de transporte más confiable”, acepta Petty. “Las compañías se dan cuenta de que tener el control de su propia capacidad para llevar su producto al mercado se está volviendo esencial”, agrega. “El control de la capacidad se considera cada vez más una competencia básica que una compañía no puede darse el lujo de ignorar.”

Las flotas de Giant Eagle

La capacidad es una de las principales preocupaciones de todas las empresas en estos días, pero tiene una prioridad absoluta en la industria alimentaria. Para un minorista de una tienda de abarrotes, una falta crónica de capacidad puede ser fatal debido a que muchos productos tienen fechas de caducidad y las tiendas necesitan un reabastecimiento rápido y continuo. “Necesitamos tener un activo que esté destinado y dedicado a abastecer nuestras tiendas al menudeo”, advierte Bill Parry, vicepresidente de logística de Giant Eagle, una cadena de supermercados con sede en Pittsburg que también opera una flota privada. Giant Eagle utiliza 250 tractores y 800 traileres para servir a más de 400 tiendas. “Usamos traileres de 13.7 metros y enviamos aproximadamente 1,800 cargas completas de trailer por semana”, aclara Parry. “Nuestra flota de camiones es la base de nuestra operación.” Aun cuando Giant Eagle valora mucho a su flota privada, la compañía no rechaza la idea de usar transportistas externos para las entregas menos importantes. Ha encontrado una ventaja en combinar ambos servicios. “Siempre hemos tenido una flota privada, pero nuestra ins-

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Las ‘joyas de la corona’ de Bridgestone Firestone, la flota privada de la compañía, registró casi 55 millones de kilómetros entre Estados Unidos y Canadá el año pasado. Un camión especial que conmemora el sistema de carreteras interestatales (arriba) se utilizó recientemente en una caravana que cruzó todo el país.

talación de salud y belleza ha usado la flota dedicada de un tercero durante 10 años”, advierte Parry. “La combinación de los recursos del grupo de transportistas y la flota privada da buenos resultados.”

Problemas de la conducción

Un problema crucial que los operadores de flotas privadas comparten con los transportistas comunes es la disponibilidad de conductores. “La escasez de conductores es un reto para toda la industria del transporte”, sostiene Buchanan, al notar que a True Value le resulta difícil encontrar conductores disponibles. “Más dinero no es la respuesta para todos los conductores, ni tampoco lo es regresar a casa todas las noches”, añade. 60

True Value ha tenido éxito al ofrecer a sus candidatos a conductores una elección de rutas –trayectos cortos con muchas paradas, y varios tipos de trayectos largos, por ejemplo. “Los distintos conductores quieren diferentes perfiles de conducción”, explica Buchanan. El mantenimiento continuo de los vehículos es otro dolor de cabeza que los operadores de flotas privadas comparten con los transportistas comunes. Ser dueño de una flota de camiones significa hacer frente a una cantidad considerable de mantenimiento de tractores y traileres. Aunque muchos operadores de flotas grandes manejan sus propias instalaciones de mantenimiento, la mayoría de las compañías busca

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ayuda externa, ya sea al subcontratar el trabajo de mantenimiento o al rentar sus vehículos. “A algunos operadores de flotas privadas les resulta mejor trabajar con una compañía que ofrece un servicio completo para que se ocupe del trabajo de mantenimiento”, observa Buchanan. Además, los vehículos que son propiedad del operador necesitan reemplazarse cuando se vuelven obsoletos o se desgastan –lo cual, desde luego, es costoso y puede implicar muchos trámites y retrasos. “Para mantener nuestro equipo en condiciones de uso adecuado, debemos reemplazarlo en forma periódica”, aclara Buchanan. “Y para comprar equipo caro, tenemos que presentar una solicitud de compra, en la cual expongamos una justifi-


cación sólida del costo del equipo.” Las solicitudes también necesitan acompañarse de investigación y documentación detalladas, lo que implica invertir tiempo, explica.

Herramientas de administración de flotas

Con una flota privada, los complejos problemas de la programación y elección de rutas también están bajo la responsabilidad del operador. La tecnología puede ayudar a las compañías a hacer frente a estas preocupaciones. Los sistemas de posicionamiento global y el software de administración de rutas pueden ayudar a las compañías a aumentar la eficiencia y reducir los costos al mismo tiempo que obtienen una valiosa capacidad de análisis de sus operaciones.“Estas herramientas permiten que la administración de flotas se vuelva un centro de información para la compañía, no sólo un centro interno entre el despachador y el conductor”, asegura Enslow. Aun cuando la mayoría de los operadores de flotas privadas afirman que los ahorros en el costo no son su principal motivación, unas cuantas compañías eligen manejar sus propias operaciones de transporte en camiones con un déficit significativo. De hecho, muchos propietarios de flotas privadas apalancan su exceso de capacidad al transportar cargas para otras empresas, generando ingresos que pueden ayudar a costear el capital de la flota y los costos de operación. “La capacidad vacía media de una flota privada es de alrededor de 25 por ciento”, estima Petty, así que muchos propietarios de flotas privadas obtienen ingresos adicionales por el transporte de carga de empresas cercanas a los sitios de entrega cuando los vehículos regresan al punto de origen. Éste es el caso de PVS Chemicals, un fabricante de productos químicos con sede en Detroit. La compañía, que opera una flota pri-

G

Hacia las privadas

racias, en gran parte a los costos de combustible en aumento y a la reducción de la capacidad de los transportistas, muchas compañías están usando flotas privadas como una manera de recuperar el control del transporte. Pero ¿es la opción correcta para usted? Antes de optar por una flota privada, evalúe detenidamente las ventajas y desventajas potenciales involucrados con la operación de su propia flota: VENTAJAS: n Capacidad garantizada. Esto con frecuencia es la razón principal para que los consignadores usen una flota privada. “Las compañías simplemente no pueden obtener suficiente capacidad de los transportistas comunes”, asegura Beth Enslow, de Aberdeen Group. n Un mejor servicio al cliente. Las empresas de transporte en camión tal vez no den la misma importancia a su servicio al cliente que los conductores de los camiones propios de la compañía. Los conductores de flotas privadas tienen una interacción frecuente con los clientes de una compañía y pueden actuar como un activo de servicio al cliente. n Flexibilidad de programación. En vez de depender de un transportista para recoger y programar los envíos, los operadores de flotas privadas establecen los horarios ellos mismos, lo cual les da un mayor control sobre las entregas a tiempo. n Diseño de la flota para satisfacer necesidades específicas. La flota privada de True Value, por ejemplo, cuenta con varios traileres high-cube, así que la compañía puede maximizar el espacio cúbico para sus artículos de tamaño inusual. Esta capacidad hace que sus envíos sean más eficientes. n Publicidad gratuita. Cubiertos de anuncios, los traileres de una flota privada actúan como “carteleras publicitarias rodantes” para la compañía, asegura el gerente de la flota privada de Bridgestone Firestone, Ron Tartt. RETOS: n Gastos de capital. La construcción de una flota privada es cara –las compañías necesitarán desembolsar grandes sumas para comprar camiones y traileres. La renta de equipo es una opción que facilita esta carga para algunos consignadores, afirma Gary Petty del Consejo Nacional de Camiones Privados. n Reclutamiento/retención de conductores. La escasez actual de conductores afecta tanto a las flotas privadas como a los transportistas comunes. Ser creativo respecto a las carteras de conductores ha ayudado a True Value a atraer a sus conductores de flotas privadas. n Mantenimiento constante. El mantenimiento de camiones y traileres es un gasto adicional para los operadores de flotas privadas. Los vehículos también necesitan ser reemplazados cuando se desgastan, y obtener la aprobación de la empresa para estos gastos elevados con frecuencia requiere tiempo y esfuerzo. n Responsabilidades de programación o elección de rutas. Los operadores de flotas privadas deben asegurarse de tener lo último en tecnología para satisfacer las necesidades precisas de programación y elección de rutas de sus clientes. Octubre / Noviembre 2006 - Inbound Logistics México

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vada de 60 tractores y 80 remolques de auto tanque, con frecuencia transporta cargas químicas para otras empresas. Aun cuando PVS por lo general no es competitivo en el costo con los transportistas comunes, muchas compañías están dispuestas a pagar un precio alto por sus servicios debido a su excelente seguridad y capacitación de conductores, comen-

Los servicios de transporte por camión que PVS y Bridgestone Firestone ofrecen a otras compañías no son exclusivos. Más de la mitad de todas las flotas privadas están en el negocio de transporte en camión por jornada, según Petty. Pero aun cuando estos servicios ayudan a sufragar los costos, es poco probable que conviertan una flota privada en un centro empre-

Muchos operadores de flotas privadas, como PVS Chemicals, apalancan el exceso de capacidad y generan ingresos al transportar cargas para otras empresas. Gracias a la seguridad garantizada y a la amplia instrucción de los conductores de PVS, las compañías están dispuestas a pagar un precio elevado por sus servicios.

ta Mike Haller, gerente de servicios de transporte de PVS. Al igual que muchos operadores de flotas privadas, Bridgestone Firestone complementa con prudencia el transporte de su carga saliente con las oportunidades de transporte de regreso. “No somos una empresa ‘usted llama, nosotros transportamos’”, dice Tartt. “No aceptamos transportar carga de regreso a menos que nos paguen lo suficiente para reducir los costos de combustible o que ofrezcan alguna otra ventaja.” Aun así, la compañía se las arregla para atraer una gran cantidad de trabajo por jornada y con cargo. “El año pasado, transportamos más de 270 millones de kilogramos de productos en las entregas for-hire”, comenta Tartt. Esto se compara con los 545 millones de kilogramos de llantas y partes de automóvil que transportó a los clientes regulares. 62

sarial rentable. “La mayoría de las flotas privadas –hasta 70 por ciento– operan como centros de costo”, afirma. Para reducir aún más los costos, la mayoría de los operadores de flotas privadas requiere que los conductores cumplan con las reglas que enfatizan la productividad y la eficiencia. “Muchas compañías de flotas privadas tienen programas de incentivos para economizar combustible, asegurando que los conductores están capacitados para operar el equipo con el fin de que el combustible se utilice de la manera más eficiente”, asegura Petty. En True Value, por ejemplo, los conductores son entrenados en prácticas de manejo seguro y delicado. Se les prohíbe hacer salidas bruscas y paradas repentinas y viajar a velocidades excesivas, y se les estimula a deslizarse en punto neutro cuando sea apropiado.

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Bridgestone Firestone pone un límite de velocidad a los vehículos de 109 kilómetros por hora para ahorrar combustible. La compañía también tiene una “política de no aceleración” que exige que los conductores apaguen sus vehículos en paradas largas. Para reducir los costos de combustible, la empresa continuamente busca estaciones de combustible de bajo costo en todo el país e indica a sus conductores dónde están ubicadas. La compañía también mantiene sus propios tanques de combustible a granel en varios de sus centros de distribución. “Compramos a granel para ayudar a mitigar el aumento en los costos de combustible”, explica Tartt. Una manera sencilla en que una flota privada puede ayudar a su operador es al estimular el perfil público de la compañía: los camiones son verdaderas carteleras publicitarias rodantes. “Todos nuestros traileres portan publicidad de la tienda True Value de manera que los clientes recuerden nuestras tiendas y productos”, afirma Buchanan.

Un consejo

Cualquier compañía que está considerando tener una flota privada necesita tener una mente abierta, sopesar detenidamente los beneficios e inconvenientes potenciales. La decisión para ensamblar una flota rara vez está claramente definida, advierte Buchanan, e incluso True Value, con sus flota grande y establecida, podría potencialmente cambiar a un transportista común. “Si un transportista presenta un argumento convincente, con seguridad lo escucharemos”, asegura. Tartt brinda tres consejos a las compañías que optan por crear sus propias flotas: “Planear, planear, planear”, dice. “Decida lo que quiere lograr, luego analice constantemente cada paso para alcanzar esa meta.”n


Por Adriana Holohlavsky

En el estado de México, Atenco fue un ejemplo de voluntad política y resistencia civil; en Nuevo León, la sociedad civil le apuesta al desarrollo, más no así el gobierno… Y en medio de esta locura vertiginosa de incongruencias, ¡México sigue atorado!

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Cuento para una noche de insomnio

rase una vez un grupo de campesinos ejidatarios de un poblado cercano a una importante ciudad industrial, de un país muy rico en recursos, pero muy pobre en voluntad; de un país con gente muy visionaria, pero sin poder; y de gente muy poderosa, pero sin visión. Un día los campesinos se juntaron y platicaron. - Tenemos una gran tierra, pero de ella sólo una parte es tierra buena para sembrar. ¿Por qué no vendemos la tierra mala, ahora que la reforma al artículo 27 nos lo permite? Con ese dinero compramos tractores, camiones, sistemas de riego, y mejoramos la producción agrícola de la tierra buena. - ¡Buena idea! Dijeron a coro. Hablemos con el alcalde a ver si se interesa. Así lo hicieron los campesinos. Hablaron con el alcalde en turno, el licenciado González, el cual ofreció ayudarlos. Éste, a su vez, llamó a un desarrollador inmobiliario, pues pensó que él, con sus 35 años de experiencia, podría ayudarles mejor a vender esas tierras. Entonces llamó a Don Arturo. Tras escuchar al alcade, Don Arturo visitó aquellas tierras y platicó 64

con los campesinos. - Tenemos 760 hectáreas, con 3 kilómetros de frente a la vía del ferrocarril- Le dijeron los campesinos. –A 8 kilómetros de éstas tierras está el aeropuerto. Su configuración es plana, pero es tierra árida que no nos sirve para sembrar. Tenemos ciertos derechos de agua, pero no son suficientes como para cultivar. Don Arturo los escuchó. Efectivamente, las tierras eran de agostadero, no valían mucho, por lo que podía negociarse el precio. La experiencia inmobiliaria de Don Arturo le hizo pensar. -Mmm… Estas tierras sólo pueden ser usadas para desarrollos urbanos o industriales; y, aun cuando se encuentran fuera de la ciudad, están muy cerca del aeropuerto. Por otro lado, tienen acceso al ferrocarril y un acceso carretero, que aunque austero, puede crecer… ¡Vaya, vaya, ésta sí que es una oportunidad! La pregunta era… ¿Oportunidad para quién? ¡Claro! Como este es un cuento, podremos creer lo que entonces sucedió… Don Arturo les dijo a los campe-

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sinos: -Miren, yo les puedo vender este terreno sin ningún problema, pero entonces ustedes estarían perdiendo una gran oportunidad de negocio. Los campesinos se quedaron atónitos, -¿Negocio?- Dijeron con incredulidad. _Sí, tomen en cuenta que ésta es la única zona virgen que tiene ya la ciudad; la única zona que no ha sido alcanzada por la mancha urbana y donde seguramente los desarrolladores inmobiliarios pondrán el ojo próximamente. Lamentablemente yo no tengo capital en este momento, de lo contrario se los compraría; pero, les propongo ayudarlos a pensar en algún proyecto visionario en el cual ustedes puedan ser socios. Don Arturo se fue a su casa pensando en grande, mientras los campesinos se quedaron expectantes, aunque un tanto desconfiados. ¿Acaso era posible que un empresario pudiera preocuparse por su porvenir? Bueno, había que darle el beneficio de la duda, total, qué podían perder. A los pocos días regresó Don Arturo a platicar con los campesinos. –Miren- les dijo, –quiero que cierren por un momento sus ojos y se imaginen


en los terrenos. Vean a su alrededor un gran desarrollo industrial. Junto a él están las casas de los trabajadores, jefes y empleados; ahí se ven también los parques recreativos y las escuelas donde los hijos de esos trabajadores pasan largas horas del día; por allá pueden observar un moderno centro comercial, donde se podrá comer, comprar y divertirse; miren que amplias están las calles y cuánto orden se ve en ellas. Ahora caminen conmigo, vean la zona industrial, donde los traíleres se mueven a sus anchas, donde el tren carga y descarga, y donde se observan mercancías de empresas muy importantes. ¿Ven ese letrero al fondo? Sí, aquel que dice zona agrícola. Ahí están sus tierras, con jugosos cultivos e impecable organización… Ahora abran los ojos y pregúntense, ¿por qué si sus abuelos y padres lucharon por estas tierras, ahora ustedes han de perderlas por unos cuantos pesos? ¿Por qué no buscar alianzas y apoyos en algunas instituciones para conformar un proyecto sustentable, es decir, que nos permita hacer prosperar estas tierras, en beneficio de un futuro prometedor para sus familias, su ciudad y su estado?

Alrededor de seis meses estuvo Don Arturo negociando con los campesinos. Su interés era grande, pero su desconfianza también. ¿Cómo hacerlo? Se preguntaban. Don Arturo, con la visión propia de un profesionista, empezó a formar un grupo multidisciplinario de abogados, ingenieros, académicos, desarrolladores, etcétera. Sin duda, la propuesta causaba expectación e interés; el país necesitaba ideas como ésta para desarrollarse y crecer como otros países vecinos. Lo primero que había que hacer era cambiar el régimen del terreno, de ejido a propiedad privada. Después, buscar inversionistas interesados en comprar esos terrenos al precio negociado con los campesinos. Posteriormente, buscar el apoyo de las autoridades gubernamentales para desarrollar la infraestructura necesaria; y, desde luego, sustentar la viabilidad del proyecto con expertos desarrolladores urbanos. Así, se formaron tres grupos de socios: los ejidatarios, que pusieron la tierra; los inversionistas, que pusieron el capital “semilla”; y el equipo intelectual, que desarrolló el concepto. Habiendo recibido la paga de sus

tierras, la confianza de los campesinos se solidificó. El interés era grande, y el entusiasmo también. Una brisa fresca había entrado por sus tierras, trayéndoles una nueva manera de ver la vida. Ahora, no sólo eran campesinos, sino empresarios; una nueva lucha reivindicaba aquella que en el pasado sus abuelos y padres habían librado. La llamada “posmodernidad” parecía levantarles el castigo de una exclusión milenaria… Pero, ¿podría acaso un día contarse el final feliz de esta historia de un país tan rico en recursos, pero tan pobre en voluntad; con tanta gente visionaria, pero sin poder; y, con tanta gente poderosa, pero sin visión? Si tras leer el cuento sigue con insomnio, seguramente vive en un país rico en recursos, pero pobre en voluntad; con gente visionaria, pero sin poder; y con gente poderosa, pero sin visión. Si pertenece al primer grupo, no deje de soñar despierto y haga ruido, hasta que ese ruido derrumbe las barreras; si pertenece al segundo grupo, deje de construir barreras, pues construyéndolas se agotará su poder; mejor apuéstele al progreso y a una estatua muy brillante en el parque del “querer”.

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S

í, ojalá un día muy cercano podamos estar contando el final de esta historia de cuento, que de cuento no tiene nada. Monterrey es el escenario, Promotora Inmobiliaria Villa XXI el grupo emprendedor, y Don Arturo Garza Barragán el hombre visionario. El escritor Francis Futuyama dice que hay un factor que es clave para el desarrollo sustentable: la confianza. “En esta historia ha habido un factor de confianza indudablemente, donde unos confiamos en otros; lo

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cual ha hecho que el proyecto, lejos de debilitarse con el tiempo, cobre cada vez más fuerza y sume más actores”, comenta Armando González Garza, consejero representante de los socios ejidatarios. Desde 1997, año en el que dio inicio el proyecto, y desde hace dos años que se acabó de desarrollar el concepto, no ha dejado de impresionar y motivar el interés de nacionales y extranjeros. En un principio, la Universidad de Carolina del Norte realizó un estudio de pre-factibilidad

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a cargo del Dr. John D. Kasarda, director del Instituto de Negocios de dicha institución. Kasarda, experto en el diseño de centros multimodales de carga, extendió la constancia de factibilidad al proyecto tras estudiar sus bondades y la sustentabilidad de su estructura. En el año 2002, el Urban Land Institute, en el contexto de un foro organizado por el ITESM, y tras entrevistar entre 50 y 60 especialistas en desarrollo inmobiliario y urbano, certificó la viabilidad del proyecto. Esta fundación, con sede en Washington, habiendo evaluado el contexto del proyecto concluyó algo muy interesante: en México las leyes están hechas para darle prioridad al desarrollo social por encima del económico. Quizá esto nos de una pista del origen de las barreras que el proyecto ha encontrado a lo largo de su gestión. Sin duda, este proyecto es sui géneris, no sólo por el carácter del mismo, sino por las alianzas que está convocando: se está vinculando el régimen ejidal a la propiedad privada, se está uniendo al Tecnológico de Monterrey con la Universidad de Nuevo León, se está convocando a los partidos políticos en su conjunto, y se está integrando a los americanos con los mexicanos. Pero aunque el cóctel parece explosivo, sus accionistas le apuestan a la colaboratividad de la sociedad civil y política, sin cuya voluntad sería imposible desarrollar éste que promete ser el primer hub logístico de México. Claro, ante una combinación tan diversificada de actores, cabe preguntarse, ¿quién podría administrar un desarrollo de esta naturaleza? Ciertamente, ninguno de los socios desean comprometer las tierras, por lo que un fideicomiso o alguna sociedad civil pudieran ser las instancias adecuadas. Hasta hoy, las autoridades gubernamentales dicen que sí, pero


1. Acceso 2. Centro de negocios 3. Área industrial 4. Facilidades multimodales 5. Aduanas 6. Área habitacional 7. Área comercial 8. Parque ecológico 9. Parque comunal 10. Parques residenciales 11. Centros residenciales

no dicen cuando. No obstante ello, el alcalde electo de Monterrey, Miguel Ángel Lozano, convencido de la vocación logística de estas tierras, dice desear desatorar los apoyos, y dar un voto de confianza a la participación de la sociedad civil en el desarrollo sustentable de esta promisoria ciudad, ofreciendo comprometerse a trabajar de manera conjunta con el grupo emprendedor Villa XXI. “Hoy, hay varias instituciones financieras interesadas en apoyarnos”, señala Garza Barragán, “empezando por el Banco Interamericano de Desarrollo, La Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial, y Nacional Financiera, entre otros; los cuales nos han escuchado y han visto con gran interés el proyecto, pero en cuanto nos retiramos de sus oficinas, ellos les llaman a las autoridades municipales y estatales las cuales, mostrándose renuentes a colaborar, desmotivan la participación financiera.” ¿Será que en un proyecto de colaboratividad se antoja complejo vislumbrar quién lucirá las medallas? ¿Será que la participación civil reduce la participación política a una minoría? o ¿Será que en México todavía no estamos preparados para trabajar en equipo? En fin, ojalá podamos entender que México necesita más Villas XXI y menos Atencos. Ojalá podamos hacer de este país rico en recursos, también rico en voluntad; y que la división entre la gente visionaria sin poder y la gente poderosa sin visión, cada vez sea menor.n Si usted se interesa en sumarse a este esfuerzo, comuníquese con Arturo garza Barragán: agab@prodigy.net.mx 01 (81) 8378-5604

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Thomas E. Hickey es vicepresidente de moda y ventas al menudeo de DHL thomas.hickey@dhl.com

CARRIERS CORNER por Jim Latta

La moda pensada globalmente: el efecto ‘Pat Riley’

Para ganar siempre ha sido necesario poner el equipo correcto en el campo de juego. Sólo pregúntele a Pat Riley

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E

n un reciente viaje a Bangkok, visité a un sastre indio para que me cosiera unas camisas. Cuando le describía el tipo de cuello que deseaba, el sastre exclamó “¡Ah, el Pat Riley!” Pat Riley es el conocido entrenador de basketball de la NBA. Quizá sea un nombre conocido en una casa estadounidense, pero, ¿escucharlo en casa de sastres indios ataviados con sus turbantes? La globalización ha hecho del mundo un lugar más pequeño. Esto se refrenda en la industria de la moda, en el que los centros del diseño como Milán, París, Londres y Nueva York están vinculados más íntimamente que antes, gracias a los centros de producción del Lejano Oriente y América Central. Esto ocurre porque la agresividad de los fabricantes y minoristas

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de moda nunca antes habían tenido un potencial tan grande para obtener ganancias desarrollando marcas internacionales. Después de todo, los grandes centros comerciales en Dayton, Ohio, así como los de Singapur, exhiben las mismas camisetas Polo de Ralph Laurent.

Del estudio a la tienda

Para liárselas con las demandas mutables del mercado global resulta imperioso que los minoristas muevan con eficiencia los diseños de última moda de sus estudios a las tiendas, con tanta rapidez como les sea posible. Como resultado, la capacidad para administrar una cadena de abastecimiento bien afinada se ha convertido en una clave para el éxito. Cada día, los fabricantes y minoristas enfrentan retos de logística


asombrosos. Las regulaciones de los gobiernos y las aduanas siempre son la primera barrera. Los envíos urgentes y muestras suelen tener que estar en manos del personal de mercadeo y producción al otro día, sin dilaciones. El tiempo para entrar al mercado es crucial, pero el tiempo para llegar a las salas de exhibición es de vida o muerte en el negocio de la ropa. La industria reconoce que un control efectivo de la cadena de abastecimiento resulta clave para satisfacer la demanda cambiante de los clientes con el menor costo posible, y lograr así el desempeño general que los llevará al nivel siguiente. Los miembros de la industria que aspiran al liderazgo global esperan que sus socios de logística añadan valor considerable, y la vara de medición está subiendo constantemente. Las compañías de moda reconocen las ventajas de poseer una sola entidad responsable a nivel global capaz de mover los bienes con

eficiencia desde las mesas de diseño hasta los centros de producción, y de ahí a las tiendas. Ellos buscan un reabastecimiento rápido y otras estrategias que reduzcan los costos de la cadena de abastecimiento sin minar los compromisos de entrega. Ellos desean mayor visibilidad de sus envíos con la seguridad de que ningún artículo “se perdió”. Más aún, esperan innovación de sus proveedores para que les ayuden a mantener y mejorar sus posiciones competitivas. ¿Puede el proveedor, por ejemplo, consolidar múltiples envíos de múltiples fábricas en pocas consignaciones? Por encima de todo, la industria espera que sus socios de logística sean flexibles para responder a los problemas cotidianos que podrían hacer trastabillar operaciones globales. Se necesitan velocidad y respuestas imaginativas para prever eventos como desastres naturales, guerras o que llegue una cantidad incorrecta de paquetes al punto de origen o destino.

Cadenas de abastecimiento largas y complejas

La tendencia al aprovisionamiento en otros países se intensifica y no hay vuelta de hoja, y la aprobación del Tratado de Libre Comercio de América Central debería estimular la actividad para la manufactura de algunos artículos en esa región. Cadenas de abastecimiento más largas también significan más fronteras por cruzar y mayor complejidad. Para los fabricantes o minoristas con deseos de globalizarse, en especial las que están enfocadas en el mercado estadounidense, es más importante que nunca optimizar su cadena de abastecimiento. En estos días las mejores prácticas de logística requieren que los proveedores desarrollen servicios en torno de las necesidades de sus clientes, no de sus propios sistemas. Ya no es posible darse el lujo de decir a los clientes que no es posible hacer excepciones a los procedimientos operativos estándar.n

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Stephen G. Martin es consultor de cadena de abastecimiento para Lee & Klatskin Associates 201-393-6844 smartin@lee-nj.com

VIEWPOINT

por Stephen G. Martin

Cómo ganar la guerra contra la saturación de inventario

Mantenga un perfil esbelto en las operaciones de su centro de distribución

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ada es más frustrante para los administradores de centros de distribución que ver cómo se empolvan las tarimas en una zona de almacenamiento importante. Esos muñecos parlantes de Pee Wee Herman que compró una tienda departamental hace una década, por ejemplo, ocuparon un espacio muy valioso. Ser saludado por Pee Wee cada mañana de los diez años siguientes se convirtió en un recuerdo de que es esencial hacer una ubicación adecuada de los productos en los centros de distribución. He aquí algunas estrategias que puede tomar en cuenta para mantener un perfil esbelto de almacenamiento en las operaciones de su CD.

Elimine la causa

Trabaje con los compradores de su organización y fortalezca la comunicación: conviértalos en socios del proceso de almacenamiento de inventario. Haga que los comprado70

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res visiten el CD al menos una vez cada trimestre y muéstreles el espacio desperdiciado que se dedica a productos sin usar. Los compradores suelen entender mejor el proceso después de ver el gran espacio de almacenamiento que requieren sus artículos. Otro truco efectivo es hacer un estudio rápido a favor de los compradores (a menudo están demasiado ocupados encargando el siguiente artículo de moda como para ponerse a ver compras del pasado). Elabore un reporte para ver cuántos muñecos de Pee Wee se vendieron en la temporada alta de tres meses y extrapole los resultados con todas las unidades almacenadas en el CD. Muestre a los compradores una gráfica lineal que indique la cantidad de unidades y años de inventario que representan dichas unidades. ¡Use décadas o incluso siglos si los años no se ajustan! Luego haga un pronóstico de cuántas generaciones futuras de fa-


náticos de Pee Wee necesitaría para deshacerse de los muñecos. Añada imágenes en la gráfica, resaltando los factores más apremiantes sobre la forma en que estos productos serán un fardo con el tiempo. Por ejemplo, un CD estaba atestado con los libros “más vendidos” de un exaltado comprador. El gerente del CD demostró que el papel se habría maltratado en 85 por ciento de los libros antes de que fueran enviados, basándose en las tendencias de las órdenes de ese momento. Este dato hizo que el comprador levantara la oreja.

Acomodamiento inteligente

Los gerentes de CD capacitados en forma clásica recibieron la instrucción de enfocarse en reducir el tiempo de tránsito de los recolectores cuando se planea el acomodo del inventario. Pero algunas consideraciones clave se echan de menos en esta filosofía. Los gerentes de CD suelen tener escasos espacios abiertos para hacer los perfiles de productos como ellos desearían (más de 60 por ciento de los CD estaban operando a más de 95 por ciento de su capacidad en sus tres meses más ocupados, según una encuesta industrial realizada en 2005. En vez de eso, los gerentes eligen los mejores lugares abiertos y disponibles para el acomodamiento. Bajo su propio riesgo, pocas bodegas han previsto aplicar programas de reacomodo que cambien las ubicaciones de recolección en forma aleatoria. Las ventas cambian constantemente y sus instalaciones deben ser un reflejo vivo de ese hecho. Entre menos espacio tenga, más crucial será que lo consiga. Reacomode el inventario en temporadas bajas si no tiene tiempo para ejecutar una rutina regular de reacomodo.

Estrategias que funcionan

Una compañía liberó cientos de ubicaciones activas para recolección de

cajas manteniendo una unidad en cada depósito y acomodando en tarimas de granel los cartones usados, para luego almacenarlos en ubicaciones distantes. El trabajo posible de romper la tarima para futuras recolecciones (que podría nunca ocurrir) era mucho menor que las ventajas obtenidas por obtener los lugares de acomodamiento para recolecciones de primera. Muchas bodegas usan códigos de velocidad de los productos, un valor para la rotación de inventario, o el valor cúbico y de rotación de un producto, pero pocos tienen códigos o zonas de velocidad de ubicación. Para que todo sea sencillo, los gerentes de los CD deberían asignar códigos de velocidad de ubicación en áreas de recolección de primera, como el primer anaquel en la zona de carga, lejos de áreas de almacenamiento muerto, como un mezanine en un tapanco. Pero no es el único elemento a considerar cuando se asignan lugares de colocación. Las reglas básicas como utilizar las áreas de primera (nombradas con el eufemismo de “zonas doradas”) con recolecciones de alto volumen, y ubicar los productos rara vez ordenados al fondo, en el calabozo de su almacén, son las reglas básicas de combate en la guerra contra la saturación de inventario. Muchas operaciones acomodan el inventario basándose en la “velocidad cúbica”. El concepto es razonable y funciona bien para algunas bodegas. Usando las dimensiones de cada SKU (largo, ancho y alto), se establece una dimensión cúbica del producto y se multiplica el resultado por un factor de “velocidad de recolección”, o la cantidad de viajes que debe hacer un recolector para ubicar un producto. La velocidad cúbica puede diferir de los volúmenes de venta si usted almacena a granel o ejecuta múltiples oleadas. Sólo use los números de ventas si desea mantener las cosas simples.

El siguiente paso es organizar los SKU y asignarlos a los códigos de velocidad de ubicación. No olvide agrupar productos que se ordenen juntos: mantenga a Pee Wee y sus amigos cerca.

No olvide el manejo

El factor que suele pasarse por alto con mayor frecuencia en las estrategias de acomodo es el manejo del material: demasiadas compañías olvidan evaluar el manejo hacia abajo. Las compañías suelen almacenar productos pesados y densos cerca de productos ligeros y frágiles con códigos de velocidad de producto comparables. ¿Qué ocurre? Los trabajadores del CD deben levantar y mover productos pesados múltiples veces antes de enviar las órdenes. Los trabajadores tendrán que volver a manipular productos pesados para construir tarimas simétricas y estables que protejan a los productos frágiles de ser aplastados. La solución a este reto fue inspirada, increiblemente, por el Gigante Verde. Las operaciones de selección de cajas con recolección de tarimas debían construir una tarima teórica del Gigante Verde, esto es, una tarima gigante con cada SKU en el centro de distribución que no debía volverse a manipular antes del envío. Asigne los SKU en zonas con base en su construcción de tarima teórica. Los artículos pesados deberían ir en las áreas de recolección principales, lo más cerca del suelo. Aunque este arreglo podría incrementar el tiempo de tránsito, también reduce la manipulación durante el etiquetado, control de calidad, empaque y envío. Encontrar un balance adecuado entre el mantenimiento de la ubicación, el manejo de materiales y la optimización del valor cúbico es muy difícil. Integre el acomodo como parte de sus objetivos semanales y se sorprenderá de las ganancias en productividad que podría conseguir cada mes.n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Los consignadores con sentido común encuentran soluciones de transporte

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os consignadores enfrentan una variedad de inquietudes en la actualidad: costos de transporte altos; congestión de puertos, ferrocarriles y carreteras; escasez de mano de obra, y problemas de seguridad complejos. A pesar de estos retos, están encontrando formas de desarrollar estrategias y tácticas que mejoren la eficiencia de la cadena de abastecimiento, expone un nuevo informe del experto en logística Paul Nuzum, de la Universidad de Denver. Las compañías previsoras están superando los desafíos de transporte al buscar soluciones que resuelvan sus inquietudes inmediatas y proporcionen beneficios a largo plazo, explica. “Los precios disparados del combustible y la carga en particular han provocado que los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de Estados Unidos inspeccionen sus redes logísticas con un nuevo nivel de urgencia”, afirma Leonard Sahling, primer vicepresidente de investigación de ProLogis, el proveedor de logística global responsable del informe, que se titula Mover la carga en la actualidad – Cómo los consignadores están creando mayor capacidad, confiabilidad y estabilidad de tarifas. El informe, basado en entrevistas exhaustivas realizadas a ejecutivos de la cadena de abastecimiento 72

Socios astutos

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rick My Truck, el popular programa televisivo de fabricantes de camiones en Country Music Network (CMT) fue un hit con los camioneros durante la temporada de debut del último año. Ahora en su segunda temporada, el programa se ha asociado con el proveedor de soluciones transporte y administración de la cadena de abastecimiento Ryder System Inc. para proporcionar un camión de reemplazo a los camioneros durante el programa. Ryder ofrecerá camiones de reemplazo para minimizar el tiempo de inactividad de los conductores seleccionados mientras el equipo de mecánicos del programa, conocido como “Chrome Shop Mafia”, repara y da mantenimiento a sus camiones en mal estado. Debido a que las reparaciones son abundantes y requieren de dos a seis semanas, CMT necesitaba un socio para ofrecer al propietario o a los operadores una manera seguir en operando mientras se hacían las reparaciones a sus camiones. “La confiabilidad y disponibilidad de la extensa flota de Ryder lo hicieron una opción ideal para este programa”, asegura Melanie Moreau, productora ejecutiva de CMT.

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en más de 30 compañías importantes de una variedad de industrias, muestra que las compañías están aprobando las siguientes estrategias para mejorar la eficiencia de su cadena de abastecimiento: n Añadir centros de consolidación y desconsolidación a las redes de su cadena de abastecimiento para asegurar que la carga se transporte en cargas de contenedor y cargas de camión completas. Estos centros sirven como “concentradores de fondo común para carga” y, bajo las circunstancias correctas, pueden aumentar considerablemente la eficiencia de las operaciones logísticas. n “Desasociar” los costos de la carga de los costos del producto. En el pasado, los proveedores pagaban tarifas de carga y simplemente las sumaban a sus facturas de materiales. Hoy día, las compañías están adoptando prácticas que aseguran que obtienen sistemáticamente las mejores tarifas de envío disponibles, a través del mando y control centralizado del movimiento de la carga. n Trabajar para mejorar la colaboración con los transportistas a través de una mejor previsión, ciclos de pago más cortos e implementación de tarjetas de operación bilaterales. n La creación de una nueva capacidad de red al eliminar las fuentes de desperdicio e ineficiencia. Las técnicas incluyen la colaboración con otras compañías para reducir el número de camiones vacíos en la carretera y establecer horarios de trabajo de 24/7 en los centros de distribución.

Logística y liderazgo: unión perfecta

¿Q

ué piensa su director general respecto a la importancia de su trabajo de logística? Obviamente mucho, de acuerdo con una encuesta realizada a ejecutivos de alto nivel por UPS y Harris Interactive en cinco conferencias de comercio global. Los copatrocinadores

compararon los resultados de aquellos que asistieron a las conferencias Longitudes de París, Nueva York y Chicago en la primavera de 2005 y de la conferencia Longitudes de Shangai en octubre de 2006 con los resultados de los encuestados en la conferencia Longitudes 2006 de Chicago. En términos generales podría decirse que los encuestados indican que la cadena de abastecimiento y la logística se han vuelto una parte fundamental de los planes de crecimiento estratégico y rentabilidad. Es más probable que los directores generales y otros líderes importantes identifiquen a la administración de la cadena de abastecimiento como un componente integral del éxito de las empresas de lo que era en el pasado. Además, los encuestados mencionan retos importantes de la cadena de abastecimiento y expectativas futuras. He aquí algunos puntos interesantes: n Los asistentes a las cinco conferencias aceptan que la administración eficiente de la cadena de abastecimiento tiene un “impacto grande o moderado” en la capacidad de su compañía para lograr sus objetivos estratégicos (96 por ciento de los encuestados en Chicago 2006 y 95 por ciento de los encuestados en la conferencia anterior). n Los asistentes informan “mejorar las ventas/cuota de mercado” (34 por ciento) y “mejorar los niveles de servicio al cliente” (31 por ciento) como dos de los principales objetivos de la cadena de abastecimiento de sus organizaciones. n En gran parte debido a los costos de transporte en constante aumento, es mucho más probable que los asistentes a la conferencia de Chicago 2006 consideren la “reducción de los costos de operación” como el objetivo de su cadena de abastecimiento (34 por ciento para Chicago 2006 vs. 17 por ciento para las conferencias anteriores) que aquellos que asistieron a las conferencias anteriores.

n Setenta y seis por ciento de todas los asistentes listan las “dificultades para prever la demanda con exactitud” como uno de los principales retos de la cadena de abastecimiento de su compañía, mientras que 58 por ciento de los asistentes a Chicago 2006 y 43 por ciento de los asistentes a conferencias anteriores indican que la “colaboración con los proveedores y socios” es el mayor reto de su cadena de abastecimiento. n A pesar de la presencia aparentemente omnipresente de los 3PL, sólo 4 por ciento de aquellos que asistieron a la conferencia Chicago 2006 afirman “tener las actividades de su cadena de abastecimiento completamente subcontratadas” y 58 por ciento de los encuestados en general dicen que “subcontratan pocas actividades de la cadena de abastecimiento”. n Menos de un quinto (17 por ciento) de los asistentes en general afirman estar “muy” o “completamente” preparados para manejar problemas importantes de la cadena de abastecimiento. n Al pensar en el futuro, 40 por ciento de los asistentes a Chicago 2006 y 54 por ciento de los encuestados antes mencionaron que las “prácticas de colaboración con los vendedores, los clientes y los proveedores” son la siguiente frontera en la administración de la cadena de abastecimiento.

Sobrevivir a la tormenta

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a devastadora temporada de huracanes del año pasado mostró con demasiada vitalidad la importancia de planear por adelantado los problemas de la cadena de abastecimiento. Cuando empezó la temporada de huracanes de este año, Jane Hoffer, presidenta del proveedor de soluciones de cadena de abastecimiento Prescient, con sede en West Chester, Pensilvania, ofrece estas seis recomendaciones para los consignadores con opera-

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ciones o clientes importantes en las zonas propensas a huracanes: 1. Incorpore alternativas de flexibilidad y reabastecimiento de la cadena de abastecimiento en su planeación general de desastres y crisis. 2. Usando datos de los puntos de ventas, analice cuáles productos se verán más afectados en una emergencia, y haga una planeación por separado para dichos productos, incluyendo una optimización de rutas. 3. A la inversa, si la demanda de un producto específico

baja durante la crisis, use datos de los puntos de ventas para reducir esos canales de distribución. 4. Audite la tecnología existente, incluyendo la vulnerabilidad de los datos, para la preparación contra los desastres. Estudie si debe reubicar sus servidores o no. 5. Como mínimo, cree un respaldo y sistemas opcionales de TI y almacenamiento de datos. 6. Pruebe todo de nuevo; vuélvalo a probar.

Vale la pena invertir en seguridad

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as inversiones en seguridad de los innovadores de la cadena de abastecimiento se compensan, con beneficios tales como reducciones en tiempo de tránsito, exceso de inventario y robo; aumentos en los envíos a tiempo y la visibilidad de activos, y relaciones con los clientes más sólidas. Estos beneficios se cuentan entre los hallazgos de un nuevo estudio, Innovadores

Los CD necesitan prácticas más adecuadas

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os complejos y fluidos centros de distribución actuales se parecen muy poco a los almacenes básicos de los primeros minoristas y distribuidores. Aun cuando tienen las mismas funciones básicas –recibir y almacenar productos, levantar los pedidos de los clientes y hacer el envío- los CD han evolucionado junto con las demandas de los clientes, plantea una nueva encuesta de parámetros y prácticas recomendables de las 100 principales compañías de venta al por menor y relacionadas realizada por The Supply Chain Consortium, con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Cada CD debe tener un programa de prácticas recomendables”, comenta Brian Hudock, autor del informe. “Es el camino a seguir para reducir los errores, la mano de obra y los ciclos de operación al mismo tiempo que se aumenta la precisión y se mejora el servicio.” En términos generales, la demanda de los clientes, los saltos en la tecnología, la mezcla de productos, los costos de transporte y los estilos de administración impulsan los cambios en los centros de distribución, informa el consorcio. El informe de parámetros revela algunos hechos interesantes

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acerca de las operaciones de los CD, la configuración y las mejores prácticas: n 63 por ciento de todo el almacenamiento de productos aún se realiza en piso en grandes cantidades y en estantes de una paleta de profundidad. n 43 por ciento de las operaciones al menudeo han pasado a ser operaciones muy automatizadas; 14 por ciento siguen siendo en gran parte manuales. n 46 por ciento del etiquetado de la distribución sin almacenamiento (crossdock) se realiza por los proveedores. n Un sistema de administración de almacenes hace la selección de la locación de almacenamiento para el 60 por ciento de todas las operaciones de recepción del producto. n 55 por ciento de los pedidos entrantes se planea contra la notificación de envío por adelantado. n Los servicios de valor agregado representan 17 por ciento de la utilización del espacio total de la instalación. n 60 por ciento de todas las operaciones tiene un clasificador para apoyar ya sea la selección o el envío.


en la Seguridad de la Cadena de Abastecimiento: Una Mejor Seguridad Proporciona Valor de Negocios, realizado por la Universidad de Stanford para el Manufacturing Institute, la sección de investigación y educación del National Association of Manufacturers (NAM). Inbound Logistics estaba en la oficina de NAM en Washington, D.C., cuando se presentaron los resultados durante una discusión del panel sobre la seguridad de la cadena de abastecimiento. “Este estudio muestra que las inversiones en la seguridad de la cadena de abastecimiento ayudan con otras variables de rendimiento, como la eficiencia, la respuesta del cliente y la flexibilidad global”, afirma Jerry Jasinowski, presidente de Manufacturing Institute, y facilitador del panel de discusión. Los consignadores estuvieron de acuerdo. “La seguridad de la cadena de abastecimiento es crítica para mantener y hacer crecer a nuestro negocio”, observó el panelista Arnold Allemang, consejero adjunto de Dow Chemical Company, con sede en Midland, Michigan. Como parte de una iniciativa de seguridad de la cadena de abastecimiento, Dow ha promulgado una variedad de medidas de seguridad, incluyendo la identificación mejorada de conductores de camiones para asegurar que cuentan con la autoridad apropiada para estar en los sitios de Dow; el trabajo con los transportistas para proporcionar equipos de conductores de modo que la carga no quede desatendida y el uso de tecnología RFID para permitir el seguimiento de la carga en tiempo real. La compañía también selecciona cuidadosamente a sus socios de la cadena de abastecimiento para asegurar que cumplen con sus rigurosos requisitos de seguridad, explicó Allemang. IBM también ha hecho cambios a su régimen de seguridad de la cadena de abastecimiento, reportó el panelista Theo Fletcher,

vicepresidente de conformidad de importaciones y seguridad de la cadena de abastecimiento para IBM. La compañía ahora inspecciona contenedores vacíos, incluyendo la medición del interior y del exterior de los contenedores para detectar compartimientos ocultos. Ha aumentado el uso de guardias de seguridad, programa varios traileres en carretera al mismo tiempo de modo que no tengan que viajar solos y utiliza sellos a prueba de alteraciones para detectar si las puertas del contenedor han sido abiertas. Y la compañía no se ha detenido allí -ahora también requiere que sus proveedores implementen ciertas iniciativas de seguridad. Quienes participaron en el estudio, incluyendo 11 fabricantes importantes y tres proveedores de servicio de logística, revelaron que dichas iniciativas son útiles para combatir las amenazas a la seguridad. Algunas de estas iniciativas incluyen: n Instalación física de mecanismos de seguridad en el sitio, inclu-

yendo cercos, chapas de ID y limitaciones de acceso. n Implementación de herramientas de rastreo y seguimiento, así como de visibilidad. n Revisiones de los antecedentes del personal y capacitación de los empleados. n Cambios en el empaque del producto. n Desarrollo de modelos de evaluación de riesgos para seleccionar, calificar y evaluar a los proveedores. n Uso de procedimientos mejorados para el sellado de contenedores. n Un mayor uso de la Notificación de Envío por Adelantado. n Colocación de guardias de seguridad en barcos, terminales, almacenes y en las puertas de estos últimos. n Implementación de sistemas de evaluación de la seguridad y validación para los subcontratistas y vendedores. n Participación en programas tales como Comercio Libre y Seguro y Sociedad de Comercio y Aduana contra el Terrorismo.n

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GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Los expedidores por mar obtienen garantías globales

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as compañías que surten productos de China (¿quién no está en la lista en estos días?) tienen que balancear el tiempo de envío con los costos cuando seleccionan un modo de transporte para la importación. Por tradición, las opciones eran usar transporte aéreo para ganar velocidad, aunque incrementara el

precio, o recortar los costos utilizando el transporte por mar a pesar de los tiempos lentos de tránsito. Ahora dos compañías transportistas, APL Logistics y Con-way Freight, están uniendo fuerzas para ayudar a facilitar este punto neurálgico en los envíos. APL y Con-way lanzaron hace

Como respuesta a la demanda de transporte de carga rápido y efectivo en costos, por mar o por tierra, entre China y Estados Unidos, APL Logistics y Con-way Freight lanzaron OceanGuaranteed. Este servicio nuevo ofrece un transporte de puerto a puerta en 15 a 19 días. 76

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poco OceanGuaranteed, un servicio nuevo que proporciona entregas seguras y garantizadas de puerto a puerta, en envíos consolidados en contenedores (LCL, less than containerload) de China a Estados Unidos. OceanGuaranteed es el primer servicio de su tipo en la industria. Fue creado para responder a la demanda en crecimiento de un servicio premium por mar de LCL y LTL doméstico que ofreciera tiempos de tránsito rápidos y entrega en días definidos, con precios efectivos en cuanto a costos, comenta Brian Lutt, presidente de APL Logistics. “En el mercado global de nuestros días, la mayor parte de los emisores surten al menos un aspecto de su negocio en China”, explica David McClimon, presidente de Con-way Freight. “Están administrando cadenas de abastecimiento más largas y volúmenes más importantes, y aún así siguen bajo presión para acelerar los productos a través de sus redes de distribución domésticas, con tanta rapidez y eficiencia en costos


como les resulte posible. El nuevo servicio se dirige directamente a sus requerimientos críticos”, añade. El servicio ofrece un tránsito garantizado de Hong Kong, Shangai y Shenzhen, en China, a todos los destinos estadounidenses continentales a los que sirve Con-way Freight. Usa Los Ángeles como puerto en Estados Unidos para trámites arancelarios y de desconsolidación, además de proveer tiempos de tránsito con rangos de 15 a 16 días de China a la Costa Oeste de Estados Unidos, y hasta 18 o 19 días para entregas a la Costa Este del mismo país. Los precios por envío se calculan en tarifas por kilogramo, con base en las entregas desde los puertos de origen en China a 11 zonas de entrega en Estados Unidos. Estos envíos también reciben manejo expedito, incluyendo privilegios de compuerta tardía (late gate) en el origen, carga y descarga “último en entrar, primero en salir” y descarga prioritaria para un rápido envío al puerto destino. APL Logistics maneja todos los servicios de administración de envíos dentro de China, con transporte por mar provisto por APL, la compañía hermana de APL Logistics. Con-way recibe los contenedores del mar y la desconsolidación en Los Ángeles y entrega la carga como envíos consolidados a los clientes en Estados Unidos.

Sin cortes de envíos cortos por mar en Estados Unidos

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ace tres años, el Programa para la Promoción de Envíos Cortos por Mar de la Comisión Europea emitió 14 acciones que podrían ayudar a la UE a mejorar su eficiencia en envíos cortos por mar y superar los obstáculos para su desarrollo. Esta iniciativa crucial estaba dirigida

a que el transporte de carga en Europa fuera eficiente y gentil con el medio ambiente. En medio de los esfuerzos de la Unión Europea y de la Comisión Europea, el programa es “una historia de éxito en el transporte, con buenas tazas de crecimiento”, comenta el vicepresidente de la CE, Jacques Barrot. Los envíos cortos por mar desempeñan un papel clave para asegurar la movilidad sustentable, además de contribuir a alcanzar objetivos como aliviar la congestión y la presión ambientales provocadas por el transporte de carga, según el reporte más reciente de la EC. Aunque los envíos cortos por mar no han superado al transporte de carga por carretera, está incrementando, como lo muestran los siguientes hallazgos: n Entre 1995 y 2004, el desempeño de tonelaje por kilómetro de los envíos cortos por mar en los 25 países de la UE incrementó 32 por ciento, mientras que el desempeño por carretera se incrementó 35 por ciento. n De todo el tonelaje por kilómetro en la UE, 39 por ciento se mueve en envíos cortos por mar, mientras que el transporte por carretera da cuenta de 44 por ciento. n El segmento con mayor crecimiento de los envíos cortos por mar es la carga en contenedores, con tasas de crecimiento anual de 8.8 por ciento desde 2000. Aunque la UE ha progresado en el mejoramiento de su eficiencia en envíos cortos por mar, la CE propone redirigir algunas medidas originales del Programa para la Promoción de Envíos Cortos por Mar. Las propuestas incluyen extender el alcance de la promoción para los envíos cortos por mar, de modo que se promuevan las soluciones multimodales para el transporte en tierras continentales, además de integrar más de cerca los envíos cortos por mar con la cadena de abastecimiento de logística multimodal.

Apuntando a las amenazas comerciales

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n los días siguientes a los ataques terroristas del 11 de septiembre, las operaciones en las fronteras norte y sur de Estados Unidos se vieron severamente afectadas, ocasionando que las transacciones fronterizas que daban cuenta de casi 1.9 mil millones de dólares al día, se detuvieron casi en su totalidad. El mes pasado, a medida que se acercaba el quinto aniversario de los ataques, Estados Unidos y sus socios del norte evaluaron qué tan preparados estarían para disrupciones así en el futuro, durante un ejercicio conjunto realizado en Detroit. Setenta individuos de la Oficina de Protección de Aduanas y Fronteras, de la Agencia de Servicios Fronterizos de Canadá, de la policía local de la entidad, del personal de respuesta a emergencias y representantes de comercio, se reunieron para debatir sobre escenarios hipotéticos en situaciones de emergencia, con el objetivo de coordinar respuestas que pudieran ayudar a Estados Unidos y Canadá a reactivar el comercio fronterizo con rapidez, en caso de que se suscitara otra emergencia de grandes dimensiones. Durante la mesa redonda, se trataron temas sobre logística, decisiones e impactos de operación, comunicaciones entre y dentro de las agencias, así como con los medios, además de marcos temporales potenciales para reconstituir el comercio en los momentos posteriores a otro incidente. Los retrasos en el comercio fronterizo ejercen un gran impacto en los expedidores que mueven bienes en forma continua entre Estados Unidos y Canadá, de modo que su retroalimentación resulta vital para las agencias de gobierno cuando éstas planean sus respuestas. “Se está alentando a las agen-

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cias aduanales estadounidenses y canadienses para que trabajen juntas y soliciten la colaboración de varios participantes, gubernamentales y comerciales. Se espera que este tipo de ejercicios continúe, porque ayudarán a todos los participantes a estar mejor preparados para iniciar acciones que ayuden a mitigar el impacto de un incidente en la frontera”, comenta James Phillips, uno de los portavoces de General Motors que participó en el ejercicio. El ejercicio de seguridad en las fronteras también fue un componente clave de la Sociedad para la Seguridad y Prosperidad, un acuerdo trilateral entre Estados Unidos, Canadá y México, firmado en 2005 para ayudar a desarrollar un acercamiento común a fin de proteger a América del Norte de amenazas externas, haciendo posible a la vez el movimiento del comercio legítimo y de la gente que cruza legalmente las fronteras.

Un solo tren para la Unión Europea

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os secretarios de transporte de Francia, Bélgica, Luxemburgo y Suiza firmaron hace poco un tratado para construir un tren de carga de alta velocidad que uniera la ciudad costera belga de Antwerp con Lyon (Francia) y Basilea (Suiza). El consorcio está impulsando a los operadores de trenes a adoptar estándares de señalización para toda Europa, así como tecnología moderna de trenes conocida como Sistema de Administración de Tráfico Ferroviario (European Rail Traffic Management System), con la esperanza de que la sincronía mejore el desempeño en el transporte de carga. El sistema incorpora tecnología que automatiza la velocidad de viaje de los trenes, lo cual mejora los tiempos de tránsito y reduce los costos y los riesgos de colapsos. Se programó que esta co78

nexión se construya entre 2008 y 2018. La primera conexión que usó el sistema de Administración de Tráfico Ferroviario fue el corredor Rótterdam-Génova, lanzado en marzo de 2006.

Aprovisionamiento en China: riesgos y recompensas

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as compañías que eligen la opción de utilizar abastecimiento de bajo costo en China suelen verse tentadas por la fuerza de trabajo barata y abundante. Pero también saben de los problemas potenciales que podrían ocurrir por surtirse en China. Los expedidotes ponen en su lista la protección de la propiedad intelectual y las estrategias de aprovisionamiento como las dos áreas de riesgo que enfrentan los ejecutivos de manufactura y ventas al menudeo al tener operaciones en China, según un reporte publicado recientemente por Manufacturing Insights, una consultora de cadena de abastecimiento con sede en Framingham, Massachussets. La logística y el transporte, la infraestructura y los eventos políticos nacionales y locales estadounidenses están entre las áreas con mayores riesgos, según quienes participaron en la encuesta anual de Manufacturing Insights sobre la manufactura de bajo costo en China. “Identificar y clasificar estas áreas de riesgo ayuda a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento a entender las tendencias actuales en cuanto a los tiempos de acción, inventario y costos de transporte asociados con los productos originarios de China, así como para anticipar cambios futuros”, comenta Bob Ferrari, director de programación de estrategias de cadena de abastecimiento de Manufacturing Insights y autor del reporte. Además de clasificar las áreas con mayores riesgos, los encuestados también identificaron las prin-

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cipales herramientas de tecnología de la información que impactan las operaciones en China. En su mayoría (70 por ciento) clasificaron el software de planeación de recursos empresariales como la herramienta más efectiva de TI. Los portales de colaboración para la cadena de abastecimiento, los sistemas de planeación avanzada de oferta o demanda, la administración del transporte y los sistemas de control, así como administración de recursos de almacenamiento o sistemas de abastecimiento también ocuparon lugares importantes en las encuestas. “El incremento en el uso y la efectividad de la TI y sus aplicaciones, constituyen un signo positivo para la región. Esto, junto con la información que muestra algunas mejoras en los tiempos de acción, indica que a pesar de todo las operaciones en China están progresando”, añade Ferrari.

Las mujeres se abren espacios en la Administración de Operaciones

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l nombramiento en APICS de Sarah C. Varner es reflejo del crecimiento de la participación e importancia de las mujeres en el sector a nivel mundial. APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de Operaciones, líder global y principal fuente de conocimientos e información de las mejores prácticas en gestión de operaciones, incluyendo producción, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales, compras y logística, a través de sus certificaciones internacionales, dio a conocer la incorporación de Sarah C. Varner, llevada a cabo hace unos días, como Deputy Executive Director de la Asociación a nivel internacional, es una muestra clara del crecimiento de la participación de las mujeres en el sector de la Admi-


nistración de las Operaciones que se está dando a nivel mundial. En su nuevo rol, Varner proveerá a APICS de dirección para el desarrollo de negocios y manejará la puesta en marcha y ejecución de las prioridades estratégicas de la organización. Al respecto, Abe Eshkenazi, Director Ejecutivo y COO de APICS señaló “la experiencia y las amplias habilidades directivas de Sarah ayudarán a la misión de APICS adicionalmente para avanzar la profesión de Administración de las Operaciones”. Sarah Varner cuenta con casi dos décadas de experiencia en Administración de Negocios. Antes de su llegada a APICS, Varner fue Chief Strategy Officer para la Society of Association Executives (ASAE), donde asesoró al Presidente, al CEO y a la Junta Directiva con respecto a iniciativas estratégicas y supervisó su puesta en práctica. Varner también desempeñó un papel dominante en la fusión histórica de ASAE con la Greater Washington Society of Association Executives en junio de 2004. Como Vicepresidente Ejecutivo de ASAE Varner desarrolló el plan estratégico de la fundación e identificó sus prioridades de organización.

Por ello, para APICS Capítulo México es un honor dar a conocer este nuevo nombramiento dentro de la estructura de su organización, toda vez que es, al mismo tiempo, un factor que contribuirá al crecimiento de la participación activa de las mujeres en la profesión de la Administración de Operaciones. APICS Capítulo México ofrece certificaciones, internacionalidad y su experiencia de 34 años en el mercado empresarial e industrial mexicano, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal y vayan más allá de un simple curso, les pone a su alcance la posibilidad de obtener una certificación con validez internacional. Asimismo, es el único capítulo en México con opción de Educación a Distancia en línea y ofrece cursos de repaso para las certificaciones y exámenes de certificación. APICS Capítulo México acumula 6 años reconocido como el mejor Capítulo en México a través del Apics Platinum Award, la máxima distinción que la asociación otorga a nivel internacional a los capítulos que tienen las mejores prácticas de administración, que fomentan la difusión del conocimiento a través del desarrollo e instalación de los Capítulos Estudiantiles en las principales instituciones educativas del nivel superior en el país, tanto universidades y tecnológicos, y son un punto de referencia para otros capítulos.n

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NOVIEMBRE AIR CARGO

La transportación aérea y los servicios de mensajería Express son cada vez más demandados en un mundo cada vez más pequeño. Aunado a ello, la necesidad de inventarios reducidos hace de este servicio una útil herramienta operativa; por ello, las cifras de crecimiento del sector, los riesgos y oportunidades del mismo, la expansión

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de servicios y las mejoras tarifarias no podían dejar de estar presentes en el contenido editorial de INBOUND LOGISTICS MÉXICO. Conocer las mejores opciones existentes en el mercado mexicano y norteamericano es, sin duda, una necesidad permanente de los profesionales en logística, lo que hará de este número, como todos, un medio de consulta permanente..



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