Issuu on Google+


CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 18

6 8

L.I.T.TOOLKIT Frenar al mal comportamiento de los proveedores DEVELOPMENT La Transformación de la Industria Maquiladora

de Exportación

16 20 28

Expert Comment Entre la espada y la pared

34

MEXICAN ENTERPRISES ¡CUIDADO! Zona de confort = Campo minado Puerto de Manzanillo Número uno en movimiento de contenedores en el sistema portuario de México

Armando el rompecabezas intermodal

46 52 64

Intermodalismo en México

Punto de ruptura Puertos funcionando bajo presión



Inbound Logistics México - Julio 2006

Conocimiento… por asociación


07.06 70

CASEBOOK El proyecto de PET mejora el rastreoseguimiento por ferrocarril

74 76

RESEARCH Los términos internacionales de compra-venta

VIEWPOINT Asegure la capacidad de transporte por camión mientras se reducen los costos generales

78 82 84

TRENDS GLOBAL LOGISTICS Fletes aéreos globales

RISKS & REWARDS ¿Contrata intermediarios? ¡Vigile sus operaciones!

86

10TIPS Cómo seleccionar middleware para aplicaciones RFID

88

Next issue

Julio 2006 - Inbound Logistics México




EDITORIAL

C

alor y agua… Parece que este verano lluvioso nos regala el escenario perfecto para hablar de uno de los temas “candentes” en la logística mexicana, Puertos marítimos e Intermodalismo. Sin duda, hemos notado esfuerzos importantes en los últimos años en los puertos mexicanos a partir de las privatizaciones; no obstante ello, el rezago acumulado y la corta visión de décadas pasadas impiden que el esfuerzo luzca, mostrándose todavía insuficiente. Sumado a ello, la falta de confianza del mercado en el transporte ferroviario ha hecho que el desarrollo de éste sea lento, pese a las fusiones y adquisiciones recientes de las grandes firmas operadoras. Una vez más, la oportunidad parece llegar a destiempo, pues en momentos en que la infraestructura portuaria e intermodal de los Estados Unidos de Norteamérica está colapsando, las limitaciones de estos dos escenarios en México siguen impidiéndole al país acabarse de conformar como un hub logístico estratégico para América Latina. Manzanillo, sin duda, protagoniza en esta ocasión la temática, pues al margen del rebase de sus capacidades, se ha destacado entre los puertos mexicanos, mostrando que apenas la suma de esfuerzos gubernamentales y privados, con actitud de servicio al cliente nacional y extranjero son la clave para salir adelante. Y, siendo Manzanillo el puerto de mayor crecimiento nacional, no podemos dejar de reconocer el impacto económico positivo que a Guadalajara -su área de influencia logística más cercana- ha traído. Por ello, en este número Inbound Logistics México le acerca, estimado lector, a esta región próspera y con desarrollo incontenible esperando que la visión de sus profesionistas y empresarios refresquen el desarrollo de nuevas estrategias y nuevos tiempos. En este contexto, y reconociendo la importancia del Occidente de nuestro país como una de las regiones logísticas de mayor relevancia, damos la bienvenida al Ing. Genaro de Jesús Portales Rodríguez al Consejo Editorial de Inbound Logistics México. Sin duda, su experiencia académica al frente de las asignaturas logísticas y de comercio exterior del ITESO y su influencia en el desarrollo profesional de las nuevas generaciones de administradores de cadenas de suministro, así como su activa participación en agrupaciones promotoras y propulsoras del desarrollo logístico conjunto entre instituciones académicas y privadas como el CEUCE, enriquecerá nuestro contenido mes con mes. Y, no teniendo más que agregar que mis saludos y mejores deseos para este segundo semestre del año, les dejo al disfrute de este número. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 18 Año 2. Revista del mes de Julio de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.



Inbound Logistics México - Julio 2006

Núm. 18, Vol. 2

Julio de 2006

www.inboundlogistics.com.mx Publisher

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogistics.com.mx Editor

Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Communications &

Jesus Vargas Issamary Blanco

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert Translators Arturo González, Lorena Peralta, Sales Director

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Mexico

Deborah D. Gándara

sales@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:


L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Frenar al mal comportamiento de los proveedores

Cansado de lidiar manualmente con las violaciones de envíos de los proveedores, la cadena de refacciones automotrices Pep Boys cambió a un sistema de cumplimiento automatizado para dirigir a los proveedores en la dirección correcta.



Inbound Logistics México - Julio 2006

L

os grandes minoristas siempre están a la caza de formas más eficientes de mover grandes volúmenes dentro y fuera de sus centros de distribución. Para Dave Schneider, director de logística de Pep Boys, recibe más de 91 mil envíos al año de proveedores y vendedores, lo que significa tratar a la cadena de abastecimiento como si fuera una tubería de vidrio. Schneider y su equipo dentro de la minorista de refacciones con sede en Philadelphia están mirando constantemente por la ventana, “buscando estorbos y obstáculos que interrumpan el flujo de mercancía hacia nuestras instalaciones”, comenta. En 2001, el comportamiento de los proveedores estaba generando estorbos en la línea de Pep Boy. Muchas compañías que enviaban mercancía a Pep Boys despreciaban su guía de ruta. Los proveedo-

res recibían solicitudes casi con 72 horas de antelación, “pero casi un tercio de esos compromisos eran modificados en las últimas 24 horas o simplemente nunca llegaban”, menciona Schneider. Otros camiones llegaban sin anuncio previo. Los proveedores cometían otras violaciones como mandar cargas incompletas, mandar la carga por la noche, perdían paquetes y omitían los números de la nota de carga (bill of lading). Estos inconvenientes obstaculizaban a Pep Boys alcanzar dos importantes objetivos: mover mercancía con eficiencia dentro y fuera de sus centros de distribución y mantener sus 593 tiendas bien surtidas siempre.

Puro dolor y nada de ganancia

En Pep Boys trataron de hacer que los proveedores cambiaran su proceder, pero no lograban nada. Los


empleados del centro de distribución dedicaban cada mes horas a ensamblar hojas de cálculo que detallaban cuáles proveedores habían cometido violaciones, y el departamento de cuentas por pagar aplicaba reintegros del cobro. Pero cuando los proveedores vieron esos cambios a sus facturas, se quejaron con los compradores de Pep Boys, y la mayoría de las ocasiones los cobros se aplicaban. “El año pasado nos ocupamos manualmente de las violaciones de los proveedores y logramos reintegros por 390 mil dólares”, menciona Schneider, “pero unos 200 mil dólares por concepto de esos cobros eran rescindidos. Sin reintegros de cobro, los proveedores no tenían incentivos para resarcir sus acciones. Pese a todo el disgusto que involucraba el programa de reintegro de cobros, ofrecía pocas ganancias. De modo que Pep Boys detuvo el programa. En vez de eso, el grupo de distribución comenzó a trabajar de cerca con algunos de los peores proveedores. Los invitaron a visitar el centro de distribución de Pep Boys cuando los productos llegaban, de modo que pudieran ver de primera mano los problemas que provocaban sus violaciones. Los equipos de Pep Boys también visitaron las instalaciones de los proveedores para observar sus procesos.

Ver para creer

Esas visitas generaron mejoras reales. “Pero nunca pudimos hacerlo con cada uno de nuestros 650 proveedores”, comenta Schneider. Pep Boys necesitaba un procedimiento automatizado para ubicar violaciones, aplicar reintegros de cobros y abrir canales para comunicarse con los proveedores. En 2004, Pep Boys comenzó a usar el programa rCMS, Retail Compliance Management Solution de Compliance Networks, con sede en Sugar Land, Texas. Siendo un sistema hospedado con el proveedor, rCMS guarda los datos de

Sin meter las manos: La refaccionaria Pep Boys cambió un método manual de cumplimiento de proveedores por una solución automatizada, y obtuvo grandes resultados. El nuevo sistema ubica errores, aplica reintegros de cobros y monitorea las actividades del proveedor en forma electrónica.

cada transacción entre el minorista y sus proveedores. También guarda las guías de rutas y otras reglas que gobiernas las transacciones de los proveedores. Cuando un minorista emite y recibe órdenes, rCMS monitorea las transacciones para buscar discrepancias entre las órdenes de compra y los recibos, fechas de solicitud de embarques y el comportamiento de los proveedores. El objetivo es ubicar errores, aplicar reintegros de cobros automáticamente, monitorear las actividades de los proveedores en el paso del tiempo, ubicar factores que provocan problemas e incitar interacciones fluidas. “Una vez que un minorista decide implementar rCMS, Compliance Network hace la mayor parte del trabajo”, comenta su presidente ejecutivo Grez Holder. La principal función de Pep Boys durante la implementación fue escribir software para extraer datos de sus sistemas de administración. Para su personal de TI eso significaba crear un protocolo de descarga para transferir archivos cada noche de su sistema heredado de órdenes de compra y

de su sistema de administración de bodegas de EXE Technologies a la base de datos rCMS. La información de transacciones incluye órdenes de compra de reciente creación y cambios recientes a las órdenes de compra existentes, detalles de envíos recibidos, notas de embarques adelantados y otras formas de alimentación de intercambio electrónico de datos de los proveedores o los transportistas. La compañía sigue trabajando en la forma de transferir datos de reintegros de cobros procesados o revertidos desde su software de finanzas en rCMS.

Reglas y capacitación

El departamento de distribución le dio a Compliance Networks las reglas que debería incluir en su sistema y ayudó a capacitar a los empleados. “Compliance Networks proveyó el hardware, ayudó con la instalación y realizó la mayor parte de la capacitación”, comenta Schneider. “Además, hizo pruebas para asegurarse de que los datos estuvieran trazados correctamente en sus sistemas. Dos empleados de Julio 2006 - Inbound Logistics México




Compliance Networks estuvieron en nuestro edificio por unos 60 días”. Ejecutivos de Pep Boys también trabajaron con Compliance Networks para refinar las reglas del sistema y las penalizaciones. Aunque ambas compañías no siempre estaban de acuerdo, “fuimos capaces de desarrollar un conjunto de reglas sólidas y razonables”, reporta Schneider. Pep Boys comenzó a usar rCMS en mayo de 2004, aplicando sus reglas en fases. La fase uno se enfocaba en problemas como si los embarques usaban el tipo correcto de tarimas, si los camiones llegaban a tiempo para recibir las entregas y si las notas de embarque estaban completas y eran correctas. Implementar las reglas de la fase dos, que se enfocaban en las tasas de abastecimiento (el porcentaje de órdenes enviadas sin una orden con fecha de vencimiento), fue un gran reto según Schneider. “Había una gran confusión sobre las tasas de abastecimiento reales”, comenta, y los ejecutivos de la compañía deseaban no ser demasiado rudos con los proveedores en primera instancia. “Nos comenzamos a hacer cargo de las violaciones en la tasa de abastecimiento hasta este otoño dados los retos que suponía medirlo.” “Nuestras tasas de abastecimiento por parte de algunos proveedores eran atroces, incluso de 50 o 60 por ciento”, recuerda Schneider. Desde que Pep Boys comenzó a usar rCMS para aplicar sus reglas, las tasas de abastecimiento mejoraron. Según un reporte reciente, la compañía ahora tiene en general 93 por ciento.

Ubicación de las violaciones

Hoy día, rCMS monitorea continuamente las actividades de los proveedores y si encuentra una violación 

Inbound Logistics México - Julio 2006

notifica de inmediato al proveedor y emite un reintegro de cobro. Aunque Pep Boys no ve los avisos, la administración puede ejecutar reportes que describan las actividades y el desempeño de cualquier proveedor. “Puedo ver qué les compramos, qué nos han enviado y todas las violaciones que han cometido”, explica Schneider. Pero rCMS no es sólo para señalar con el dedo a los vendedores. El sistema también ha ayudado a Pep Boys a evaluar su propio desempeño y mejorar la interacción con los proveedores. Gracias a sus exámenes de cuánto tiempo requiere para descargar traileres, por ejemplo, la compañía ahora procesa 60 por ciento de los traileres que llegan a sus puertos en 24 horas, y 95 por ciento en 48 horas. Ese tipo de autoexamen es común entre los usuarios de Compliance Networks, comenta Holder. Si rCMS muestra que un proveedor viola repetidamente las expectativas, el minorista puede descubrir que las expectativas son irreales. “Si un proveedor o expedidor suele tardar cinco días en procesar una orden con x cantidad de visibilidad en días, quizá necesitaremos alargar nuestro tiempo de acción para esa compañía”, comenta. “El nuevo sistema permite a los socios trabajar juntos para resolver los asuntos que causan problemas de negocios”. Los minoristas como Pep Boys pueden pagar por adelantado para obtener una licencia de rCMS, pero muchos eligen sacar ventaja del modelo “pago por desempeño” de Compliance Networks. Según este acuerdo, durante una cantidad de años, cada vez que rCMS note que hay una violación y emita un reintegro de cobro, Compliance Networks recibe un porcentaje de ese

pago. Entre más violaciones note el sistema y más cargos ayude a recolectar al minorista, más gana Compliance Networks. Compliance Networks cobra este porcentaje incluso si el minorista decide perdonar el cobro o incluso si la aparente violación fue provocada por un error del minorista. Si rCMS comente un error y detecta una violación que resulta ser falsa, Compliance Networks no recibe el pago. Idealmente para Pep Boys, rCMS eliminará la mayoría de las violaciones eliminando los reintegros de cobro y, a su vez, sus pagos para Compliance Networks. Es parte del trato, comenta Scneider. “Compliance Networks entiende —y habla al respecto abiertamente— que después de unos años de trabajar con un cliente, el flujo de ganancias se elimina”, comenta. Con este modelo de aplicación de servicio para el proveedor, los usuarios pagan a Compliance Network por seguir ejecutando el sistema, igual que una cuota por mantenerlo y mejorarlo. “Pero no es necesario pagar la participación de ganancia nunca más”, explica Schneider.

Un nuevo fundamento

Las violaciones de proveedor y reintegros de cobros de Pep Boys no han desaparecido por completo, pero rCMS se ha convertido en una herramienta importante para mejorar las relaciones con los proveedores. Ahora rCMS es una de las piezas fundamentales de Pep Boys para lograr una buena posición accionaria, comenta Schneider. “Este nuevo sistema ha incrementado nuestros resultados”, comenta Schneider. “Nos ha ayudado mucho a lograr un mejor flujo en la tubería de vidrio.”n


Javier Llaca G. Senior Vice President - Northern Mexico Operations Jones Lang LaSalle javier.llaca@am.joneslanglasalle.com

DEVELOPMENT

La Transformación de la Industria Maquiladora de Exportación

No obstante la disminución de empresas maquiladoras en nuestro país, éstas incrementaron su espacio de producción y distribución en los últimos años.

10

Inbound Logistics México - Julio 2006

“En un país progresista el cambio es constante, el cambio es inevitable” Benjamín Disraeli (1804-1881)

A

mediados de la década de los noventa la industria en nuestro país se caracterizó por el franco crecimiento de la industria maquiladora de exportación como consecuencia lógica e inmediata de la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, a pesar de tener sus orígenes en 1966 cuando se instalaron las primeras empresas maquiladoras en Baja California y Ciudad Juárez. Hacia finales del año 2000, la industria maquiladora de exportación en México contaba con más de 3,600 empresas establecidas en nuestro país, empleando a más de 1millón 250 mil trabajadores. En ese momento sectores como el textil – particularmente la confección de prendas de vestir – y eléctrico dominaban la industria ocupando a más del 50 por ciento de la pobla-

ción dedicada a la maquila, en más de 1,800 establecimientos. A partir del 2001 comenzó una desaceleración importante en el crecimiento de la industria maquiladora de exportación, e incluso se presentó una disminución en la producción y reducción en el número de empresas establecidas y del personal ocupado. La fuerte recesión en la economía de los Estados Unidos, aunada a la migración de procesos productivos hacia los mercados asiáticos – particularmente China – y algunos en Centroamérica provocaron en tan solo dos años el cierre de más de 750 empresas maquiladoras y el despido de cerca de 140 mil trabajadores. Fue precisamente el sector textil el más golpeado, el cual al primer trimestre del 2006 presentaba una reducción de más del 40 por ciento con respecto a 1998. Durante los últimos 5 años ha sido una constante ver cómo empresas de confección han reubicado su operación en mercados centro-


americanos como Honduras y El Salvador, maquiladoras de juguetes trasladando gran parte de su producción a China, y empresas de calzado simplemente claudicando ante la invasión de artículos producidos en mercados con costos de mano de obra imposibles de mejorar e incluso igualar. Sin embargo, la industria maquiladora de exportación en México no solo ha sabido reponerse ante los embates económicos y comerciales del exterior, sino que ha presentado un crecimiento en su producción bruta del 67 por ciento en términos reales durante los últimos 8 años. A pesar de que actualmente existen en nuestro país cerca de 2,800 empresas (en 1998 existían prácticamente 3,000), el personal ocupado en la industria pasó de poco más de un millón de trabajadores a 1 millón 150 mil en el mismo periodo (durante el año 2000 existían cerca de 1millón 300 mil empleos). Estas cifras hablan claramente de la transformación que ha sufrido la industria maquiladora de exportación hacia procesos productivos más eficientes y la modernización de la maquinaria y herramientas de trabajo. Particularmente han sido tres mercados distribuidos a lo largo de nuestra frontera Norte los que se han consolidado como bastiones de la industria maquiladora de exportación en nuestro país: Tijuana, Ciudad Juárez y Reynosa, ocupando a más del 40 por ciento del total de trabajadores empleados a nivel nacional. Tan solo Ciudad Juárez ocupa a más de 230 mil personas en la industria, equivalente a más del 27 por ciento de la población Julio 2006 - Inbound Logistics México

11


económicamente activa en todo el estado de Chihuahua, y a más del 68 por ciento de la misma a nivel Municipal. Por otro lado Reynosa, la menor de estos tres mercados en términos de personal empleado, es la única que ha mantenido un crecimiento sostenido en este rubro durante los últimos 8 años, mientras que Tijuana y Ciudad Juárez no se han recuperado aún de los empleos perdidos a partir del 2001.

Espacios de distribución y producción de la Industria Maquiladora de Exportación en aumento

Costo Anual de Renta de Inmuebles Industria Maquiladora de Exportación Renta de Edificios y Terrenos (miles de Dólares) 60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

-

12

01-90

01-91

01-92

01-93

01-94

01-95

01-96

01-97

Inbound Logistics México - Julio 2006

01-98

01-99

01-00

01-01

01-02

01-03

01-04

01-05

01-06

No obstante la disminución de empresas maquiladoras en nuestro país, de casi 3 mil a poco más de 2,800 de 1998 a 2005, éstas incrementaron su espacio de producción y distribución. La empresa maquiladora promedio ocupa poco más de 5 mil metros cuadrados cuando en 1998 ocupaba alrededor de 2,600. Este incremento de espacio del 91 por ciento representa una tasa anual de crecimiento de 11.4 por ciento anual. En términos de espacio por trabajador, éste era de aproximadamente 7.7 metros cuadrados por cada trabajador en 1998 creciendo hasta 12 metros cuadrados en 2005; un incremento del 56 por ciento en términos netos. Por lo que respecta al costo de ocupación del portafolio inmobiliario, las empresas manufactureras gastaron por concepto de rentas un total de 304 millones de dólares durante 1998. A finales del 2005 esta cifra era de aproximadamente 600 millones de dólares, un incremento bruto de prácticamente el doble en tan sólo ocho años. Es decir, la empresa maquiladora promedio destinó 102 mil dólares anuales de renta


en 1998 y aproximadamente 214 mil dólares en el 2005. Otro cambio importante que se ha presentado durante los últimos años respecto de la ocupación de la industria maquiladora de exportación se manifiesta en los términos promedio de arrendamiento de las instalaciones. La evolución de la industria, aunada a la sofisticación del mercado inmobiliario industrial ha provocado que, mientras en 1998 el plazo promedio de arrendamiento de las maquiladoras era de entre 18 y 24 meses, hacia finales del 2005 éste se haya incrementado a un promedio de entre 36 y 42 meses. Asimismo, se ha presentado una importante dolarización en los contratos de arrendamiento. Estas variables han permitido la entrada de inversionistas institucionales, tanto nacionales como extranjeros, al desarrollo inmobiliario industrial enfocado a empresas maquiladoras, segmento de mercado que era usualmente atendido por desarrolladores locales privados. En términos de inversión de capital, y de acuerdo a la capitalización de rentas a diciembre del 2005, el portafolio inmobiliario de la industria maquiladora de exportación en México tendría en este momento un valor estimado de aproximadamente 4,600 millones de dólares, nada mal para una industria que tan sólo en Febrero del 2006 realizó exportaciones por casi 8,300 millones de dólares, y tuvo un superávit en su balanza comercial por más de 1,900 millones de dólares.n • Análisis elaborado por Jones Lang LaSalle con información del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, y del Banco de México.

14

Inbound Logistics México - Julio 2006

Las empresas manufactureras registraron a finales del 2005 un gasto promedio en renta de inmuebles por 600 millones de dólares, un incremento significativo respecto a años anteriores.


Expert Comment Por Adriana Holohlavsky

Entre la espada y la pared

Visualizar la conveniencia de una inversión significativa que detone infraestructura y capacidad operativa suficiente para un futuro sustentable, es la clave.

16

Inbound Logistics México - Julio 2006

H

emos estado viendo en los últimos años un incremento en cuanto a capacidades instaladas y en cuanto a inversiones detonadas a partir de las privatizaciones portuarias, pero esta infraestructura sigue estando un tanto rezagada con respecto a las necesidades de comerciantes y navieras. Un acumulado de ineficiencias, muchas veces originado por esta insuficiencia de infraestructura, ponen entre la espada y la pared a operadores logísticos intermediarios que, por consiguiente, demandan capacidad de operaciones, sistemas y tecnología más competentes para hacer más expeditas las transferencias de arrastre marítimo a arrastre terrestre. ¿Cómo viven dichos operadores logísticos intermediarios esta situación? Para dar respuesta a este cuestionamiento platicamos en esta ocasión con Carlos Tamayo, Regional Sales Manager de Kuehne+Nagel.

“Para nosotros el puerto de entrada más importante en la parte marítima es Manzanillo. Un 60 o 70 por ciento de nuestras operaciones fluyen a través de este puerto. Tenemos una presencia importante, más no muy representativa en puertos como Altamira y Veracruz. Pero la infraestructura aún está muy rezagada. Hacia Lázaro Cárdenas, por ejemplo, no nos hemos atrevido todavía a mover carga, pues todavía está en un proceso de expansión y de prueba”, comenta Carlos Tamayo. “Creemos que las inversiones que se están realizando en Manzanillo pudieran ayudar de manera importante a solucionar cuellos de botella que nosotros tenemos actualmente”, agrega. A decir de Tamayo, actualmente se tienen tiempos de ciclo -una vez que llega el buque y se manipula la carga- de día y medio y a veces hasta de más tiempo (cuatro días promedio). Esto les


preocupa demasiado porque tienen muchos clientes que, si bien no se encuentran bajo un esquema justo a tiempo, si están sincronizando de una manera más cerrada su logística, buscando cerrar esos tiempos de ciclo y simular lo más posible la sincronización y visibilidad del transporte aéreo. Esto les obliga a ser mucho más precisos, y a darles mayor visibilidad a los clientes, pero cuando llegan a puerto, el control se pierde, sin poder saber con precisión qué es lo que está pasando, pues depende de terceros la liberación de los contenedores. “Esta parte nos está impactando de manera negativa. Clientes de High-Tech han sido en ocasiones afectados seriamente por los tiempos perdidos en puerto”, comenta Tamayo. En Manzanillo, pese a ello, hay cosas positivas y mejores en comparación con otros puertos. Hay un tanto de transparencia en el manejo, hay seguimiento y compromiso en agilizar los procesos de descarga y de aduanas. “En cuanto Altamira y Veracruz, aún cuando la infraestructura es mucho más antigua que en Manzanillo, nos hemos encontrado que, dada la menor afluencia de Veracruz con respecto a Altamira, los servicios portuarios son mucho más eficientes” puntualiza Tamayo.

No obstante los esfuerzos de los puertos mexicanos, algunos clientes siguen prefiriendo pagar el costo de arribar su mercancía en los puertos de la costa oeste de EU para después arrastrarlos vía terrestre a México. Esta preferencia, pese al diferencial de 6 u 8 días, obedece a la seguridad y eficiencia del transporte terrestre, por lo que no todo es ineficiencia portuaria. “Nos hemos encontrado con que los flujos de arrastre terrestre de Manzanillo a Guadalajara o alguna otra ciudad, también están provocando un cuello de botella. De las compañías Carlos Tamayo especializadas en este Regional Sales Manager - Kuehne+Nagel tipo de maniobras, en carlos.tamayo@kuehne-nagel.com realidad hay pocas que están dispuestas a cargar con costos operativos originados clientes a veces no es la idónea. Hepor tiempos muertos que se dan en mos estado a veces en el extremo el proceso de descarga en puerto de impactar líneas de producción y de descarga en el sitio de nues- con algunos de nuestros clientes, tros clientes”, nos comparte Carlos porque hay ciertas compañías de Tamayo. “La planeación de nuestros transportación terrestre que dicen

Glosario de términos comunes de la transportación marítima e intermodal Arrival Notice Noticia escrita enviada por la naviera en la cual da conocimiento al consignatario de la llegada del buque y/o de un particular embarque.

pequeña descripción de las mercancías en movimiento. • Evidencia de los términos y condiciones que la naviera acordó con ambas partes.

Bill of lading Documento generado por parte de la naviera en el cual se muestra la evidencia de un contrato de carga marítima El documento tiene las siguientes funciones: • Recepción de las mercancías, firmada por una persona autorizada en beneficio del transportista. • Documento que incluye una

Break Bulk Cargo Término referido al cargo por la desconsolidación. Bunker adjustment factor: BAF Ajuste cambiario de los cotos fijos en los que incurre un barco. Cargo Mercancía transportada o en trámite de serlo, es decir, toda la mercancía cargada que se encuentre en un B/L

Se conoce como mercancía IMO a aquella considerada peligrosa. Cargo Manifest Documento en el cual se enlista todas las “bills of lading para propósitos administrativos. Certificate of Origin Certificado que muestra la procedencia original de la mercancía. Frecuentemente usada por las aduanas con el objeto de proveer tarifas preferenciales. CIF Incoterm que se refiere al Cost Insurance and Freight (Costo, seguro y flete) Julio 2006 - Inbound Logistics México

17


Mejor planificación y mayor sensibilidad a los tiempos y al costo final de la transportación marítima es necesaria de parte de las empresas para una mejor compatibilidad operativa. no querer trabajar con determinado cliente por hacerle éste esperar de dos a cuatro días para recibirle la mercancía, pese a que dijo estarle urgiendo. Hemos buscado negociar con estos clientes, ya sea utilizando patios de maniobra donde se puedan descargar sus contenedores, o bien almacenar temporalmente la mercancía, evitando nos trasladen riesgos y costos injustamente.” Actualmente, pese a las ineficiencias registradas, se cuenta con una estabilidad en cuanto al flujo y

a la capacidad para manipular este flujo de parte de los puertos, tanto clientes como proveedores han madurado entendiendo las complejidades propias de la transportación y desembarque marítimo, tanto como el costo total del mismo. A decir de Carlos Tamayo, el tener el contenedor en el agua (Seafreight) representa un 30 o 40 por ciento del costo total de transportación, más otro porcentaje igual en temporada alta; el resto corresponde a operaciones administrativas y de

maniobra. Por lo que el costo total no implica solamente el subir el contenedor al buque y transportarlo en agua, sino que hay otro tipo de componentes que es precisamente donde los clientes buscan negociaciones para optimizar costos, sobretodo si son volúmenes altos. “Dado los volúmenes que nosotros manejamos, a veces conseguimos para los clientes precios mucho más atractivos que aquellos de las mismas navieras”, añade Tamayo, “lo cual nos permite buscar

Consignee Parte mencionada en el documento de transporte en la cual indica a quien se le entregará la mercancía.

un “Bill of lading”.

Freight All Kind: FAK Se refiere al flete que carga cualquier tipo de mercancía siempre y cuando no se considere peligrosa.

Container Equipo utilizado para el transporte de mercancía. Currency Adjustment Factor: CAF Ajuste aplicado por navieras en base a la fluctuación en el tipo de cambio de las tarifas aplicadas. Customs Broker Agente especializado y autorizado en despachos aduanales de productos de exportación e importación. Dangerous Goods Las mercancías son consideradas peligrosas si al ser transportadas pudieran causar daño o riesgo a las personas, ambiente, o equipo en transado. Delivery Order Documento utilizado por parte del transportista en el que autoriza la liberación de la mercancía importada la cual se encuentra manifestada en 18

Inbound Logistics México - Julio 2006

Demurrage Cargo adicional impuesto por el excedente en el tiempo libre que se incluya en la tarifa de transporte por el uso de cierto equipo en la Terminal. Dryage Determinado con el cruce de frontera. Flat Rack Container Contenedor con dos paredes que se encuentra abierto por los lados. Forty Foot Equivalent Unit: FEU Unidad de medida equivalente a un contenedor de cuarenta pies Forwarder (Freight Forwarder) Parte que se encarga de arreglar el transporte de la mercancía incluyendo la contratación de los servicios y todos los trámites en beneficio del cargador o del consignatario. Free Trade Zone Zona libre de impuestos a la importación.

Freight Collect Tipo de transporte que es pagado en su totalidad por el consignatario al recibir la mercancía. Freight Prepaid Tipo de transporte que es pagado por el embarcador. Full container load: FLC Tipo de contenedor que se transporta lleno de mercancía. General Cargo Cargo, se denomina a cualquier tipo de mercancía empacada o desempacada, con frecuencia palletizada. El cargo general puede ser embarcado en contenedor completo o consolidado. Gross Weight Peso (Masa) de las mercancías incluido el empaque y el equipo de transportista.


un equilibrio con ciertas rutas estratégicas, así como con las mismas navieras, de tal manera que podemos ser atractivos en términos de ciclo total. Una de las grandes ventajas que ofrecemos a nuestros clientes es la plataforma de visibilidad que hemos implementado, aun con la combinación de rutas y estrategias de transporte que realizamos. Nuestro objetivo será siempre proporcionarle al cliente la mejor alternativa para movilizar sus productos reduciendo el costo final que ello implique, de tal manera que siempre buscaremos la combinación idónea de transportación y servicios. Periódicamente estamos teniendo reuniones con los operadores del puertos en las cuales les entregamos un sumario de nuestras necesidades y áreas de oportunidad donde nos pueden ayudar, de tal manera que ellos puedan tomar acciones

preventivas y correctivas en tiempo y forma. De esta manera compartimos responsabilidad y riesgos, no obstante nosotros somos quienes le damos la cara al cliente.” No queriendo hacer una larga carta a Santa Claus, y con base en su experiencia con clientes, navieras, y operadores logísticos, Carlos Tamayo pide a clientes y gobierno mayor sensibilidad y consciencia. “Partiendo de que nuestros clientes se han convertido en expertos en logística, yo les pediría mejor planeación, ofreciéndoles de nuestra parte todo el apoyo debido, tanto como nuestra mejor orientación para realizarla conjuntamente en tiempo y forma. En la medida en que los clientes nos permitan conocer sus procesos, podremos orientarles mejor evitándoles tropiezos costosos. Por otro lado, yo les pediría sensibilidad al costo final, no sólo al costo de compra. Hay

dos maneras de mejorar el costo, una por negociación directa; pero otra, por medio de la eficiencia del servicio. Un balance entre los dos es lo que nosotros podemos ofrecer. El cliente debe recordar que lo barato sale caro.” “Al gobierno le pediría una inversión significativa dado el promedio de atraso que tenemos con respecto a puertos de primer mundo. Tenemos un rezago de 15 a 20 años en cuanto a la manipulación de contenedores. Si bien sabemos que en 3 o 6 años disfrutaremos los beneficios de mejoras que actualmente se están proyectando y construyendo en Manzanillo, también sabemos que en ese tiempo nos seguirán tomando ventaja otros puertos; entonces, se debe tomar la decisión inmediata para atender las demandas y tendencias del mercado.”n

Less than container load: LCL Se determina LCL a la carga consolidada, es decir un contenedor completo con diferentes productos para diversos consignatarios.

Port Of Discharge Puerto donde la mercancía es físicamente descargada por la naviera.

Routing Es la determinación de la más eficiente ruta de personas, mercancías y materiales que la que el transporte deberá de seguir.

Net Weight Peso de la mercancía que incluye todo el empaque, pero excluye el equipo del transportista. Non Vessel Operating Common Carrier: NVOCC Empresa que ofrece servicios marítimos con el respaldo de un b/l expedido por una empresa certificada, lo cual implica que tal empresa no cuenta con barcos para ofrecer eses servicio

Port of loading Puerto donde la mercancía es físicamente cargada por la naviera Pre-Carriage Consiste en el modo de transporte del lugar de recepción al puerto de carga de la naviera. Pick Seasson Temporada del año donde las empresas transportistas incrementan tarifas por medio de rubros especiales. (De mayo a Diciembre)

Shipper Exportador y/o embarcador que envía bienes de un punto A a un punto B. Surcharge Cargo adicional que las navieras aplican al flete marítimo Twenty Foot Equivalent Unit: FEU Unidad de medida equivalente a un contador de 20 pies.

Notify Party La parte que es notificada al momento del arribo de la mercancía.

Quotation Precio especificado de acuerdo a una prestación de servicios.

Terminal Handling Charge: THC Gastos de manejos de Terminal el puerto

Open Top Carrier Contendor utilizado en fletes similar al contenedor común a diferencia de que carece te techo, o éste puede ser movible o flexible.

Reefer Container Contenedor con temperatura controlada de la mercancía.

Waybill Documento no negociable que da evidencia del contrato de transporte de mercancías.

Roll-on Roll-off: RoRo Sistema de carga y descarga por medio de rampas dentro de un barco.

Julio 2006 - Inbound Logistics México

19


MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

¡CUIDADO! Zona de confort = Campo minado Enfoque y colaboratividad han sido los valores que han determinado el éxito de WTC Confianza, empresa logística tapatía que con visión y tesón ha sabido capitalizar las oportunidades de mercado tanto como librar tiempos y circunstancias adversos.

20

Inbound Logistics México - Julio 2006

E

n tiempos como los presentes en los que el mercado se ha saturado de un oferta de servicios “cómodos”, poco o nada comprometidos con el crecimiento del cliente, y mucho menos con el propio, las tarifas bajas y las nulas garantías de calidad están protagonizado la inminente convulsión del desarrollo logístico del país. La pregunta se escucha una y otra vez: ¿Porqué, si la geografía mundial nos ha privilegiado colocándonos a un lado del mercado más importante del planeta, no acabamos de conformarnos como una hub logístico estratégico?… Sin duda, la sobreoferta de servicios segmentados de corta visión está conformando un “tapón” que impide el flujo de una economía muy promisoria para el país. México ha sido históricamente un mercado reactivo, normalmente actuando 10 o 15 años después con relación al primer mundo, ¿cómo hacemos para transformar esa actitud reactiva en proactiva? Dichosamente algunos casos de éxito podemos contar y conocer sus secretos: valores puntuales y definidos. Después de 14 años de haber

iniciado en Guadalajara su división logística, WTC Confianza ha consolidado su experiencia a partir de una serie de oportunidades, evoluciones, éxitos y descalabros en lo que han venido realizado; no obstante ello, han entendido que construir desde una zona de confort es tanto como hacerlo sobre un campo minado. “Cuando iniciamos, teníamos una gama muy amplia de oportunidades en cuestiones logísticas, pero en los últimos cinco años hemos entendido que el enfoque es determinante para nuestro crecimiento”, comenta José Medina Blanc, director general de la división multimodal de WTC Confianza. Comprometidos con el desarrollo logístico del país, WTC Confianza ha determinado poner infraestructura donde no la haya y, donde la haya, colaborar para su desarrollo. “Nos hemos enfocado prácticamente en tres objetivos: el desarrollo de aeropuertos y terminales de carga aérea, operaciones de centros de distribución y terminales intermodales, y lo que es la distribución a través de flotillas dedicadas de transporte”, agrega Medina Blanc.


“Cuando iniciamos, nosotros fuimos precursores de la infraestructura en el estado, lo que permitió que el estado creciera ofreciendo una serie de oportunidades al sector industrial, y que el estado tuviera un nivel competitivo por la oferta de infraestructura que había aquí. Siempre hemos sido promotores de crecimiento en el estado, y ahora no sólo para Jalisco, sino para las áreas de influencia y todo el país como tal.” Del 2000 hacia atrás, fue para WTC Confianza una etapa de aprendizaje, de consolidación y de diversificación en distintos sectores industriales y tipos de servicios. Del 2000 a la fecha ha sido una etapa de focalización en satisfacer los requerimientos de los clientes; en llegar no sólo a la línea de producción, sino llegar al consumidor final y desarrollar soluciones acordes a la globalización que se está presentando. “Hoy por hoy las fronteras ya nos son físicas, sino virtuales; por lo que nos hemos dedicado a buscar soluciones específicas para que los consumidores tengan el producto en tiempo, en forma y al menor costo posible”, enfatiza José Medina. “Con este enfoque en mente hemos desarrollado ciertas inteligencias; una, es que nos hemos especializado en operaciones de rápido crecimiento que pocas empresas han querido tomar, donde la complejidad o la constante radica en el tiempo de posicionamiento de los productos, ya sea en la línea de producción o en el anaquel o puntos de venta; y la otra, desarrollar tecnología e infraestructura tecnológica que permita a los jugadores de la cadena de abastecimiento tener una integración con todos los eslabones y proporcionar una sola información con un solo canal de comunicación para tomar decisiones en tiempo y forma.” En la opinión de Medina Blanc, la logística en México ha evolucionado, pero en términos generales se ha quedado en una parte cómo-

da, no viendo más allá de servicio que se presta, y dejando oportunidades interesantes para empresas extranjeras. El modelo que WTC Confianza ha venido desarrollando les obliga a no caer en esta zona de confort, pues obedece a una serie

José Medina Blanc Director General División Multimodal División Logística WTC Confianza jose.medina@wtcconfianza.com

de oportunidades que los jugadores actuales no están visualizando. “Las compañías de logística tenemos un diferenciador entre uno y otro de tiempo; es decir, es cuestión de tiempo que llegue otro que haga exactamente lo mismo que uno, mejorado y a un menor costo. Si nosotros no buscamos una ventaja competitiva que no radique en los costos, sino en el valor agregado al cliente, estamos fuera”, puntualiza.

Hoy por hoy vivimos en México una problemática preocupante en el sector logístico. La oferta de servicios ha crecido descomunalmente dejando a los jugadores compitiendo por precio, lo que ha castigado considerablemente las tarifas, reduciendo por consecuencia las utilidades y el margen de operación. ¿Cuál debiera ser entonces el valor agregado que generara diferenciación en los servicios logísticos?

Hay varios rubros que atender en ese sentido. Uno, es que tienes que tener un enfoque al cliente. Muchas veces tenemos el enfoque a la infraestructura o al servicio; es decir, acabamos ofreciendo sólo lo que tenemos sin importarnos atender la necesidad del cliente en su conjunto. Debemos conocer al cliente para anticipar sus necesidades y para exceder sus expectativas. Por otro lado, debemos profesionalizar la logística en el país. Cuando se empezó a dar esta evolución de la logística y el “boom” en la oferta de servicios, muchas empresas que nacieron siendo logísticas se quedaron dando un servicio “tradicional” de logística; es decir, un servicio de almacenaje, un servicio de transporte, o un servicio local, regionalizado, sustentado en una infraestructura limitada, sin visualizar la integración de la cadena en su conjunto y perdiendo de vista que es para la eficiencia de esa cadena para la que hay que trabajar. Ahí es donde nace, precisamente, la prostitución de los precios. Cuando tú no profesionalizas tus servicios compites por un diferenciador temporal. Un precio bajo, miente necesariamente en algún lado, la relación precio-servicio tiene que ir íntimamente ligada. Ahora, si bien los proveedores deben considerar los puntos anteriores, el cliente también debe entender que no todo es el precio del servicio. Normalmente los clientes se preocupan por buscar el menor costo en el almacenaje o en el transporte, sin percatarse de que es la integración de toda la cadena la que al final debe representar beneficios de costo, donde va a haber rubros más altos que otros, pero donde finalmente se equilibrarán con otros más bajos. Será la sinergia cooperativa y estratégica entre los operadores logísticos y los administradores de la cadena lo que al final del día generará beneficios en los costos. El cliente deberá tomar decisiones no sólo basados en precio, sino en caJulio 2006 - Inbound Logistics México

21


lidad, en eficiencia, en servicio, en posicionamiento, en seguridad, en compromiso, y en respaldo, entre otros.

¿Cómo percibe José Medina el profesionalismo del sector logístico en Guadalajara?

Definitivamente ha ido evolucionando, pero el caso de Guadalajara es muy curioso, pues nacemos de un “boom” del sector manufacturero de la industria electrónica, donde las empresas que se posicionan para hacer los servicios de transformación de productos empiezan a requerir una serie de servicios que no existen en la región, y muchas de las empresas de logística nacen en ese contexto, con las mismas personas que trabajaban dentro de esta industria y que conocían esas necesidades. Sin embargo, volvemos a lo mismo, lo hacen ofreciendo servicios segmentados, no ofreciendo un servicio integrado para la cadena completa. Ahora, haciéndolo para un mercado tasado por el precio como el electrónico, el cual, de no obtener costos de operación bajos se mueve fácilmente a otros mercados como China, India, o inclusive otras regiones mexicanas como Monterrey u otros estados más competitivos, las tarifas jugaban un papel determinante, más allá del valor agregado que se pudiera ofrecer. Entonces, empresas que tienen una estructura mucho más formada, que buscan, no mejorar tu costo, sino tus márgenes operativos, se ven en desventaja.

¿Cómo incursiona WTC Confianza en el intermodalismo en México?

Nuestra incursión al intermodalismo obedece a tres cuestiones: La primera obedece a la intención de posicionar de una forma mucho más segura y al menor costo productos en diversas partes del país. A raíz de la privatización, las empresas ferroviarias han tenido una evolución muy interesante, han hecho cosas muy beneficiosas para el sector lo22

Inbound Logistics México - Julio 2006

gístico, y tienen planes de expansión muy ambiciosos. Yo sí creo que cada vez hay más gente apostándole al transporte intermodal, haciendo crecer los volúmenes manejados por empresas ferroviarias. La segunda obedece a que hay una falta de infraestructura en el país versus la gran cantidad de productos que se mueven a lo largo del mismo. Estamos convencidos de que en la medida en que instalemos infraestructura y dejemos a México como una región con las ventajas de un hub logístico, será la medida en la que el país saldrá adelante abatiendo esa serie de problemas que hoy por hoy tenemos en la mesa. No todo es parte del gobierno, sino también de la iniciativa privada, la cual tenemos que hacer cosas innovadoras, coherentes y eficientes a favor de la productividad del país. Tenemos una saturación en puertos, específicamente el puerto de Manzanillo, donde por una serie de temas se ha venido retrasando la ampliación de sus instalaciones y capacidades, por lo que tenemos que ver cómo desahogar las mercancías para que los consumidores finales sigamos teniendo productos a precios competitivos. La tercera obedece a que para nosotros es una ventaja competitiva tener bajo un mismo paraguas y bajo un mismo territorio (aéreo, marítimo, ferroviario, terrestre) la oferta de nuestros servicios. Ofrecemos en una sola instalación una diversidad de productos y servicios garantizando el flujo de las mercancías con una excelente calidad y al menor costo posible. El 50 por ciento de lo que los clientes manejan depende del operador logístico. El que una empresa perdure o fenezca en el tiempo depende de este operador. La responsabilidad que tenemos de que esa empresa sea exitosa nos obliga a buscar rutas nuevas, modos de transporte nuevos, y mercados nuevos. Puedo decir que nos costó muchísimo trabajo entrar en la

industria intermodal por la misma operación, el desarrollo y la concepción que tienen los ferrocarriles tradicionalmente. Durante muchos años Ferromex, nuestro operador ferroviario, y nosotros nos vimos como competidores, pero en la medida en que abrimos el diálogo y pusimos sobre la mesa el porqué estamos buscando crear más infraestructura y porqué estamos buscando hacer operaciones intermodales, hemos tenido una muy buena aceptación, y ahora nos vemos como complemento. Debo decir que hemos tenido un muy buen apoyo de la gente de Ferromex Intermodal, en el sentido de que todos esos tabúes de que la carga llega dañada, de que los tiempos de tránsito son muy lentos, de que el transporte ferroviario es ineficiente, etcétera, los hemos podido abatir y hoy por hoy estamos subiendo cada vez más clientes a la industria intermodal. Todo es cuestión de comunicación, de cambiar paradigmas, de trabajar en conjunto. Ferromex ha invertido mucho, nosotros también lo hemos hecho, así es que ahora es tiempo de darle valor a esas inversiones. Si nosotros pretendiéramos competir con el ferrocarril, estaríamos locos; la clave, sin duda, es la colaboratividad. Igual que con Ferromex, estamos teniendo una buena relación con Kansas City y Ferrosur. Si nosotros como país somos capaces realmente de colaborar con las infraestructuras que existen, vamos a tener mercado para todos. Es natural que compitamos y tratemos de destacar, pero también, es evidente que en la medida en que empecemos a hacer bloques y empecemos a unificarnos y cooperar, vamos a hacer mucho más robustos como país en un mercado que tiene cualquier cantidad de oportunidades por desarrollar.

¿Crees que las recientes fusiones ferroviarias sean suficientes para eficientar el servicio intermodal?

Hace un par de años, con la privati-


zación de los ferrocarriles, teníamos cuatro grandes jugadores, teníamos una combinación de esfuerzos en el centro, pero finalmente infraestructuras aisladas donde no había cooperación. En la medida en que las empresas ferroviarias empezaron a fusionarse comenzaron a surgir rutas mucho más largas y eficientes. Sin duda creo que este tipo de fusiones permite empezar a incursionar en una red logística que realmente vea beneficios en el NAFTA; sin embargo, hoy por hoy veo, pese a las salvedades de estos beneficios, dos regiones muy divididas: el Este y el Oeste. Necesitamos tener mucha más cooperación de parte de las dos grandes alianzas:

24

Inbound Logistics México - Julio 2006

Ferromex-Kansas City y FerromexFerrosur. Entendemos que las divisiones operativas han obedecido en gran medida a la división geográfica del país, pero también entendemos que estas tres empresas no podrán crecer en infraestructura y eficiencia mientras el mercado no les de un voto de confianza. Elevando los volúmenes de carga es como contribuiremos al desarrollo y evolución de este modo de transporte tan necesario en la operación logística y económica de un país.

¿Qué viene José, hacia donde caminará en los próximos años WTC Confianza? Estamos haciendo para los próxi-

mos cinco años circuitos logísticos, vamos a posicionar infraestructura que no existe y para la cual hay un requerimiento muy específico, como es el caso de la central de carga aérea de Puebla. Con esta terminal de carga aérea tendremos la oportunidad de descongestionar el aeropuerto de la Ciudad de México, de captar mucha más carga, de traer más vuelos y líneas aéreas, así como desarrollar nuevas rutas. Estamos trabajando también en consolidar la Ciudad de México con los centros de distribución que tenemos ahí como un centro de transferencia de productos, de generación y posicionamiento en los puntos de venta. También estamos trabajando en San Luis Potosí, en un centro de distribución bajo el esquema de Recinto Fiscalizado Estratégico, dentro de la terminal intermodal existente Interpuerto. Estamos yendo hacia San Antonio para hacer un centro de consolidación de carga, tanto de importación como de exportación. En fin, estamos conformando estos circuitos logísticos que nos permitan dejar las mercancías en las regiones donde deben de estar y no tener ese costo que se está generando actualmente al bajar al centro del país los productos provenientes del norte, y luego regresarlos a éste para ser consumidos. Estamos, obviamente, consolidando la zona de Occidente, pues es nuestra zona de influencia natural, donde nacimos y donde hemos ido evolucionando con el mercado, pero el norte, centro y sur del país constituyen para nosotros un objetivo claro de interés que trabajamos actualmente y seguiremos trabando en los próximos años. El Sureste, por ejemplo, aún cuando tradicionalmente ha significado dificultad para la transportación de mercancías por su complejidad geográfica, representa indudablemente una oportunidad de desarrollo interesante pudiendo convertirse en un centro logístico importante para el mercado centroamericano.n


fuente: Depto. de Comunicaci贸n Social, API Manzanillo


El gran dinamismo que ha demostrado el Puerto de Manzanillo en está década, y en especial en estos cuatro últimos años, ha despertado el interés de empresarios e inversionistas de todo el mundo.

E

l puerto de Manzanillo se encuentra ubicado en el estado de Colima, en la República Mexicana, en las coordenadas geográficas: latitud norte 19° 03.45 y longitud oeste 104° 18.08. El Puerto de Manzanillo ha tomado gran importancia a nivel nacional e internacional, como resultado de la intensa promoción del Capitán Héctor Mora Gómez, director general de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo (API), así como de la gerencia de comercialización a cargo del C. P. Alfonso Pérez Martínez, quienes de manera conjunta han llevado la promoción de este puerto para

consolidarlo como un puerto de clase mundial. El gran dinamismo que ha demostrado el Puerto de Manzanillo en está década y en especial en estos cuatro últimos años ha despertado el interés de empresarios e inversionistas de todo el mundo, es por ello que se han realizado diversos eventos en los que el Puerto de Manzanillo ha sido sede, como por ejemplo el “Seminario de Planificación Portuaria Impulsor del Desarrollo” celebrado en abril del año pasado, en el que se tuvo la presencia de directores de las APIs de toda la República Mexicana, además de que se contó con la asistencia de

representantes de varios puertos de América y Europa, y dentro de este marco se calificó al Puerto de Manzanillo como uno de los cinco puertos más importantes de América por el desempeño que ha venido presentando en últimas fechas y su importante participación en el comercio internacional. Con la visita que el Presidente de México, Vicente Fox Quesada, realizó a Manzanillo en el mes de mayo del año pasado se instauró por primera vez “El Día Nacional Portuario” en el que se tuvo como marco la inauguración de diversas obras, con una inversión de más de 340 millones de pesos, entre Julio 2006 - Inbound Logistics México

29


las que destacan el muelle 11 y 15, patio 15, la Central de Emergencias Portuarias y la ruta fiscal. Con estas obras se incrementa la capacidad de recepción de buques; asimismo, la eficiencia y modernidad en el puerto se reflejan en los altos niveles de productividad del mismo. Además, el puerto de Manzanillo estableció un acuerdo de cooperación con el Puerto de Shanghai, con la finalidad de intensificar el intercambio comercial mutuo y aprovechar su potencial para apoyar la asociación estratégica entre México y la República Popular China. Con

30

Inbound Logistics México - Julio 2006

base en dicho entendimiento se podrá iniciar entre los dos puertos un servicio con el cual México se convertirá en una alternativa real para desahogar los tráficos de mercancías de los corredores logísticos Long Beach-Los Ángeles. Este convenio ayudará a desarrollar las relaciones bilaterales entre China y nuestro país, con la finalidad de encontrar los mecanismos para fortalecer el comercio recíproco. EL Puerto de Manzanillo, además, ha suscrito otros convenios de cooperación comercial y de amistad con Houston, Texas y con Kansas City que ya trabajan con el puerto de Manzanillo. Igualmente, se está en negociaciones con dos de las navieras más importantes a nivel mundial como son China Ocean Shipping Company (COSCO) y China Shipping Line, para que arriben directamente de China a Manzanillo en sus propios buques sin efectuar ninguna escala. El puerto de Manzanillo es el único que cuenta con tres tránsitos internacionales por ferrocarril entre las aduanas: Aduana de Manzanillo

y Aduana de Ciudad Juárez; Aduana de Manzanillo y Aduana de Nuevo Laredo y Aduana de Manzanillo y Aduana de Piedras Negras. Con lo anterior, Manzanillo es el único puerto en el país que cuenta con autorización para tres puntos en la frontera norte; además, tiene conexiones vía ferrocarril hacía los siguientes destinos: Mexicali, Nogales, Ojinaga y Matamoros, representando una gran ventaja comparativa con otros Puertos del Pacífico mexicano. El puerto de Manzanillo es el número uno en el movimiento de contenedores por cuarto año consecutivo, y ello se demuestra con las estadísticas en las que se observa su crecimiento: en el 2002 movilizó 638,597 TEUs; un año más tarde la cifra llegó a 709, 209, con un crecimiento del 11 por ciento; mientras que en el 2004 movilizó 830,777 TEUs y obtuvo un crecimiento del 17 por ciento; y para el 2005 creció un total de 872 mil 569 TEUs y en el primer semestre del año movilizó 174, 262 TEUs más con respecto al mismo periodo del año pasado, ob-


Evolución del movimiento de contenedores en el Pacífico mexicano

Julio 2006 - Inbound Logistics México

31


teniendo un crecimiento de 43.58 por ciento. Esto demuestra que el puerto de Manzanillo es un puerto de clase mundial, por su modernidad y eficiencia.

ASPECTOS RELEVANTES Puerto No.1 en México

Manejamos el 90 por ciento de la carga contenerizada en el Pacífico mexicano. Más del 43 por ciento de la carga contenerizada en el país se mueve a través del puerto de Manzanillo, convirtiéndose así en el puerto más dinámico en todas las áreas en la última década. Su zona de Influencia Nacional abarca más de la mitad de los estados de la República Mexicana, lo cual representa el 62 por ciento del PIB y más del 43 por ciento de la población. Su zona de influencia internacional se extiende a más de 74 destinos en el mundo, con 33 líneas navieras que lo comunican alrededor del mundo. 32

Inbound Logistics México - Julio 2006

VENTAJAS

Manzanillo es un puerto multipropósitos (mueve contenedores, carga general, vehículos, ganado, perecederos, cruceros, etcétera), cuenta con una excelente relación con la Unión de Estibadores (CROM) con más de 85 años sin presentar ninguna huelga, y sus niveles de competitividad son superiores a los estándares internacionales.

PROYECTOS A CORTO PLAZO

Desarrollar la zona norte del puerto con el fin de contar con suficiente área para doblar su capacidad, lo cual le permitirá contar con 26 posiciones de atraque.

PROYECTOS A LARGO PLAZO

Adaptar la “Laguna de Cuyutlán”, para contar con suficiente capacidad -hasta para 80 posiciones de atraque- y más de 20 kilómetros para instalar empresas e industrias.

ACUERDOS SUSCRITOS

n Houston, conectará a Manzanillo con millones de personas que viven en esa área a través de los canales Intercosteros y Barcazas, convirtiendo así a Manzanillo en uno de los puentes de Asia hacia la Costa Este de los Estados Unidos por medio de una excelente infraestructura ferroviaria. n Kansas City Smart Port (Corazón de EU.), conecta a más de 20 millones de personas que viven en esa zona. n Shangai, se promueve este puerto a través de Manzanillo como una manera de conectar a Asia con México, con lo que el puerto espera incrementar tanto en carga como en arribo de buques. A nivel Nacional el Puerto de Manzanillo tiene acuerdos suscritos con Guanajuato, Guadalajara, Aguascalientes, y próximamente Querétaro, Zacatecas, Nuevo León y Estado de México.n


34

Inbound Logistics MĂŠxico - Julio 2006


¿Se siente presionado por retos de transporte como la elevación de costos, congestión de la capacidad e infraestructura insuficiente? He aquí una pista: trate de mezclar modos y saque provecho de la forma intermodal.

Armando el

rompecabezas

intermodal por

Joseph O’R eilly

Julio 2006 - Inbound Logistics México

35


a administración de la cadena de abastecimiento, con todas sus complejidades y permutaciones, se ha convertido en un rompecabezas global. ¿Cómo pueden hacer los transportistas para mover mejor sus productos, a menudo en márgenes de tiempo estrechos, de ubicaciones de manufactura inconcebibles en países extranjeros, a través de numerosos puntos de distribución, hasta sus clientes en su propio país? ¿Qué modo o modos de transporte es o son más eficientes y efectivos en costos? Dados los múltiples puntos de transferencia y socios de negocios involucrados en los intercambios de carga, incluso el menor estornudo que resulte de una comunicación deficiente, opciones de transporte insuficientes, congestiones imprevistas (y por lo mismo escasa visibilidad), o la falta de capacidad pueden crear problemas para los transportistas. Puesto que esos resfriados pueden tener impacto en la rentabilidad y relaciones con los clientes, los transportistas y sus socios de transporte deben pensar en forma estratégica para reunir las piezas de las opciones de transporte que balanceen los requerimientos de costo y servicio. Muchos proveedores de servicios están refinando sus redes para manejar el crecimiento del volumen. CSX Intermodal, por ejemplo, está incrementando su capacidad de arrastre en vías de alto volumen y añade vías para satisfacer la demanda.

36

Inbound Logistics México - Julio 2006

La buena noticia es que los transportistas e intermediarios están colaborando para desarrollar soluciones intermodales innovadoras y ofrecer visibilidad en tiempo real a sus socios de cadena de abastecimiento, creando en última instancia una cadena de abastecimiento más confiable y flexible. La industria estadounidense está siguiendo rápidamente su camino en un esfuerzo por reducir costos y tener capacidad adicional. “En los últimos cinco años, los servicios de ferrocarriles y camiones han comenzado a converger. Esto se debe en parte a que los transportistas de carga e intermediarios ofrecen una abundancia de servicios intermodales”, comenta Steve Weiby, vicepresidente de C. H. Robinson, un proveedor externo de logística (3PL) y una compañía


de marketing intermodal (IMC; Intermodal Marketing Company) con sede en Prairie, Minnesota. La cantidad creciente de socios intermodales experimentados ha generado mayor confiabilidad en las transferencias modales, creando un nivel más granular para medir el desempeño. Las nuevas medidas fuerzan a un mejor cumplimiento y propician una estructura de cadena de abastecimiento más viable y confiable. “Por tradición sólo las grandes compañías se involucraban en las complejidades de la administración de tránsito intermodal”, menciona Weiby. Pero también eso está cambiando. Los 3PL y transportistas es-

tán comercializando servicios intermodales a pequeños negocios que antes no poseían los recursos ni los medios económicos para pretender este tipo de soluciones.”

Una encrucijada intermodal

En Estados Unidos, las cargas intermodales han crecido en forma constante durante los cinco años recientes (vea la tabla en la página 53). Este crecimiento sugiere que los transportistas e intermediarios están haciendo evolucionar sus servicios para satisfacer las demandas del mercado. Entre 2001 y 2005 las unidades intermodales (tractores y contenedores) crecieron de 10.3 millones a 13.6 millones de dólares, según el Reporte de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermodal de la IANA (Intermodal Association of North America’s, Asociación Intermodal de Norte América). Gran parte de este crecimiento se atribuye al crecimiento en el volumen de importaciones, como afirma Tom Malloy, vicepresidente y miembro de desarrollo de servicios y negocios de la IANA. Es interesante que el total de actividades IMC durante ese mismo periodo se haya reducido de 2.4 millones de recolecciones a 2.1 millones de éstas. Parte de esa discrepancia se debe a que la industria de camiones se ha convertido en una parte más integrada de la escena intermodal estadounidense. “Mas transportistas motorizados están participando en actividades intermodales, y los transportistas que tienen equipo privado están creciendo hasta las nubes”, explica Malloy. “Las oportunidades de ahorros en costos han hecho que varios transportistas usen métodos intermodales”, comenta Weiby. “Mientras puedan obtener precios o servicios comparables o mejores con un precio similar, obtendrán considerables ventajas por mover más envíos a través de múltiples modos, en especial cuando la capacidad es

limitada en ciertos mercados.”

RETOS DE LA CAPACIDAD

Otros problemas de las industrias de camiones, como cortos en la capacidad y de conductores, han contribuido en el crecimiento del interés por las soluciones intermodales. “La preocupación sobre la capacidad de los camiones sólo empeorará, en especial en cuanto comiencen a aplicarse las restricciones al combustible y a los nuevos motores en 2007. Igual de desafiante es hallar y conservar operadores calificados”, comenta Jim Hertwig, presidente de CSX Intermodal, subsidiaria de CSX Corporation, con sede en Jacksonville, Florida. Pero la verdadera clave para el crecimiento intermodal es el desarrollo continuo de las carreteras de carga en Estados Unidos, en especial porque los transportistas tratan de cambiar filas de contenedores de camiones a ferrocarriles para conseguir mejores economías de escala. Los transportistas por ferrocarril también están buscando servicios que complementen a los camiones, en especial en mercados ocluidos como Florida y Nueva Inglaterra, añade Hertwig. “Los procedimientos intermodales son una oportunidad de crecimiento para las ferrocarrileras. Pero para aprovechar estas nuevas demandas, deben adaptarse a las expectativas de los clientes típicos de los camioneros”, comenta Weiby. Esto comienza en los puertos, donde el volumen de contenedores de entrada sigue en ascenso. Los transportistas necesitan mayor flexibilidad en cuanto a asegurar la capacidad e involucrar a los transportistas por ferrocarril, y los proveedores de servicio, incluyendo los portuarios, deben utilizar el capital existente con mayor efectividad e invertir en intercambios intermodales para hacer posible el crecimiento futuro. “En especial las autopistas donde el volumen de carga se incrementa y la capacidad se reduce, Julio 2006 - Inbound Logistics México

37


Transportistas ferroviarios y carreteros, así como IMCs continúan evolucionando sus servicios para satisfacer las demandas del mercado. Así lo evidencian las estadísticas de los volúmenes de carga intermodal, la cual ha crecido de manera constante en los últimos cinco años. ACTIVIDAD INTERMODAL FERROVIARIO

2001

2002

2003

2004

2005

Contenedores

7,921,213

8,588,822

9,472,518

10,283,491

11,057,610

Trailers

2,413,933

2,345,508

2,424,407

2,639,545

2,584,262

Volumen total Intermodal ferroviario

10,335,146

10,934,330

11,896,925

12,923,036

13,641,872

Cargas IMC Intermodales

2001

2002

2003

2004

2005

1,406,342

1,345,072

1,309,474

1,306,237

1,130,451

Cargas IMC en Autopistas

1,026,267

1,065,379

1,225,683

1,046,222

945,473

Actividades Totales de IMC

2,432,609

2,410,451

2,543,229

2,355,475

2,081,402

ACTIVIDAD IMC

Fuente: Reporte de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermodal de IANA.

los transportistas tienen las mismas oportunidades de apoyarse en la amplitud de ferrovías más pequeñas”, comenta Hertwig. El área de Jacksonville, Florida, por ejemplo, está bien colocada para convertirse en el mayor nexo intermodal, gracias al incremento en el volumen de contenedores hacia la Costa Este de Estados Unidos, así como el éxito del ferrocarril de la Costa Este de Florida (FECR, Florida East Coast Railroad), comenta Hertwig. Dicho ferrocarril opera 351 millas de vías entre Jacksonville y Miami, y funciona como un gran conductor de carga hacia una de las regiones de Estados Unidos con mayor crecimiento. El transportista con sede en Jacksonville ha ganado renombre en el sur de Florida como resultado de sus soluciones intermodales innovadoras. A diferencia de los grandes ferrocarriles, los operadores regionales y de corto alcance son capaces y están dispuestos a adaptar sus servicios a las necesidades específicas de sus clientes, ofreciendo servicios intermodales de puerta a puerta, por ejemplo. Aunque Jacksonville es por tradición un mercado ocluido con pocas oportunidades de 38

Inbound Logistics México - Julio 2006

concentración para los transportistas, los operadores de camiones se están ajustando a la FECR para utilizar y ubicar mejor los equipos en esa área.

Atacando mercados complicados

“Florida es un mercado difícil para los conductores. Las preocupaciones por los congestionamientos y el robo de carga son ya incontenibles”, afirma David MacInnes, vicepresidente de FECR intermodal. “Subcontratar entregas en este mercado a compañías que poseen los recursos, la experiencia y la amplitud de servicios para hacer el trabajo con seguridad y eficiencia, constituye una clara ventaja para los transportistas.” FECR ha tenido el mismo éxito dirigiéndose a los minoristas: n En 2002, comenzó a trabajar con BJ’s Wholesale Club para entregar productos directamente a la tienda. Su servicio camión-ferrocarril-camión tuvo tal éxito con el minorista que ahora el ferrocarril sirve directamente a 10 tiendas en la región. n Hace poco Wal-Mart abrió una instalación de distribución de

más de 92 mil metros cuadrados en Fort Pierce, Florida, donde FECR tiene una rampa que no está en operación. “Abrimos una nueva rampa intermodal específicamente para Wal-Mart y sus transportistas, la cual posee una gran presencia de distribución en esa región”, comenta MacInnes. n El transportista también está trabajando con Home Depot y Pier 1 en Savvanah, Georgia, hace entregas por tren a Jacksonville, y luego le alquila un conductor al minorista para hacer entregas individuales a sus tiendas del área. Aunque históricamente los ferrocarriles existieron en su propio continuo y dictaron términos específicos para cumplir las demandas de sus clientes principales, la cooperación está incrementando entre los transportistas por ferrocarril y motorizados. Que un transportista por ferrocarril como FECR ofrezca a los clientes un servicio con tiempo definido es un testamento para la dinámica cambiante intermodal.

Ecolab experimenta con intermodal

Gracias a una disminución en la capacidad, introducir un producto al mercado se ha vuelto más desafiante para Ecolab, con sede en St. Paul, Minessesota, un transportista multimodal que manufactura y distribuye agentes químicos de limpieza y desinfectantes para la industria del cuidado de la salud. Puesto que gran parte de sus envíos son de material peligroso, Ecolab transporta sus productos a través de una variedad de modalidades, incluyendo paquetería, transporte consolidado, camiones e intermodal. En sus negocios en América del Norte la mayoría de sus productos son generados en Estados Unidos y permanecen ahí; y menos del seis por ciento son exportados al extranjero. “Hemos expandido nuestros envíos intermodales en forma considerable”, comenta Scout Wheeler,


Los ferrocarriles desempeñan un gran papel en el crecimiento intermodal, en especial en la medida en que los transportistas tratan de mover grandes cargas de camiones a ferrocarriles para conseguir mayores economías de escala.

director de distribución en América del Norte para Ecolab. Esto se debe en gran parte a que los transportistas están menos dispuestos a llevar carga de materiales peligrosos. “Los transportistas por camión están saliendo del negocio de materiales peligrosos y están imponiendo sobreprecios a este tipo de envíos. Por el contrario, los ferrocarriles han sido una gran opción para nosotros y tienen menos problemas de capacidad”, comenta Wheeler. La dependencia cada vez mayor de Ecolab en el transporte intermodal es clara. De hecho, dos de sus tres principales socios para transporte por camiones C.H. Robinson y Triple Crown Trucking, son compañías intermodales. Hace tres años, por el contrario, C. H. Robinson estaba en quinto lugar en la clasificación de transporte por ca40

Inbound Logistics México - Julio 2006

miones de Ecolab. Ecolab también ha encontrado efectivo recurrir a un IMC para ser efectiva. Aunque el tráfico intermodal generado por la IMC se ha mantenido estático durante varios años, IMC sigue conservando valor para los transportistas, comenta Malloy de IANA. “IMC aún tiene valiosas propuestas de negocios, y poseen más flexibilidad para apoyar sus conexiones con los transportistas que otros proveedores de fletes”, menciona Malloy. Para Ecolab esto es el centro de todo. Una ventaja de asociarse con C.H. Robinson es que ofrece mayor acceso a la capacidad, comenta Scott. “En el mercado por carretera la capacidad sigue disminuyendo mientras que los costos se elevan. Es más fácil llevar contenedores de 12 y

16 metros con un proveedor de servicios con múltiples contactos que un transportista basado en bienes con una cantidad finita de equipo.” Además, puesto que todo el negocio de contenedores entrantes pasa a través de los puertos, las oportunidades de carga que regresan a la Costa Oeste resultan copiosas. Esto hace más fácil para Ecolab asegurar la capacidad. Un reto clave para los transportistas intermodales como Ecolab y otros que mueven carga peligrosa o con tiempo específico, se están asegurando de ser predecibles. Por tradición, el tránsito por ferrocarril no ha sido confiable en cuanto a tiempos, y eso es un problema que se incrementa por la cantidad múltiple de transferencias, comenta Weiby. “Una clave para el transporte


intermodal es asegurar que la visibilidad y comunicación no se vean en riesgo por los cambios de modalidad”, comenta. “Los transportistas necesitan procedimientos operativos bien definidos, de modo que puedan enterarse de los eventos que ocurran con la carga, sin importar el modo en que se nueva, casi en tiempo real.”

Preparándose para el futuro

Los negocios que coquetean con los socios intermodales necesitan asegurarse de que sean flexibles y ofrezcan la tecnología necesaria para generar decisiones intuitivas. “La visibilidad es crucial. Los transportistas deberían ajustarse con los socios que ofrezcan servicios y oportunidades por encima de la

frentan los consignatarios estadounidenses, la clave para mantener un flujo constante en la cadena de abastecimiento consiste en invertir en infraestructura de transporte intermodal. Aunque se ha discutido mucho sobre la congestión en las carreteras de Estados Unidos, la disminución en la cantidad de operadores de camiones y las preocupaciones por la capacidad de transportes motorizados, los transportistas por ferrocarril también están preocupados. La infraestructura de ferrocarriles en su estado actual sólo puede dar cabida a un nivel finito de crecimiento. “Los ferrocarriles son redes complejas con muchas capas de inversión de capital, desde las vías y terminales hasta el equipo. Éstos

En la medida en que los transportistas pueden obtener servicios mejores o comparables a un mejor precio, obtienen ventajas considerables moviendo más carga por múltiples modos, en especial cuando la capacidad es limitada. norma”, añade Wheeler. Tomemos un caso como ejemplo: Ecolab usa la visibilidad y las herramientas de C.H. Robinson para mantener a la vista sus envíos, especialmente cuando salen del país. Con reportes adecuados y tecnología de rastreo que mida y registre información histórica, los proveedores de servicio son capaces de ofrecer a los clientes actualizaciones frecuentes de los envíos que predigan mejor los tiempos de llegada y mantengan el flujo de la cadena de abastecimiento en movimiento. Los negocios están más deseosos de subcontratar intermodales a IMC por esos retos. Los intermediarios como C.H. Robinson están haciendo su parte al hacer que sus servicios y tecnologías estén más acorde con las necesidades de sus clientes. Dados los obstáculos actuales al transporte, así como el creciente volumen de importaciones que en42

Inbound Logistics México - Julio 2006

requieren una gran cantidad de coordinación y colaboración”, sugiere Weiby.

SUPERANDO OBSTÁCULOS

Es mucho más difícil para los transportistas coordinar sus actividades cuando los envíos tienen múltiples transferencias. Sobre todo en Estados Unidos la pobre infraestructura de transporte puede ser un gran obstáculo para una red intermodal irrestricta. Los transportistas, autoridades portuarias, intermediarios y gobiernos locales deberían enfrentar estos obstáculos de transporte, en especial en derredor de los puertos, donde se requieren intercambios eficientes de ferrocarriles para transiciones fluidas en la distribución dentro del país. “Muchos ferrocarrileros refinaron sus redes en 2005 siguiendo el crecimiento record de 2004. Un objetivo de este esfuerzo ha sido

mejorar el balance de las vías. Si los ferrocarrileros pueden mejorar el balance entre las principales vías, mejorará la fluidez de la red y los costos de control”, según el Reporte de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermodal de IANA, correspondiente al primer trimestre de 2006. Algunos transportistas, puertos y entidades gubernamentales están haciendo mejoras. Anticipándose al mayor volumen intermodal, CSX Intermodal, por ejemplo, está incrementando su capacidad de arrastre en vías de alto volumen, duplicándolas y, en ocasiones, triplicándolas para gestionar la


demanda. Asimismo, las terminales de intercambio están uniendo carrocerías para ayudar a reducir los retrasos por transembarque entre camiones y ferrocarriles, reporta Hertwi. Los puertos como Savannah también parecen estar tratando de desarrollar sociedades más efectivas con los ferrocarriles para acelerar el rendimiento de entrada y salida de sus instalaciones. “Nuestros esfuerzos se enfocarán en comunicarnos con las predicciones de demanda de nuestros clientes respecto de los ferrocarriles, con suficiente antelación para asegurarnos de que su capacidad esté

acorde con nuestros planes de expansión en el puerto”, comenta Curtis J. Foltz, presidente ejecutivo de la autoridad de puertos de Georgia. “Asimismo, reconocemos el papel cada vez más importante del servicio intermodal a través de nuestros puertos, y hemos identificado 75 millones de dólares de capacidad de servicio intermodal expandido en nuestros programas de diez años de capital.”

Interés creciente en el transporte intermodal

El crecimiento del transporte intermodal en Estados Unidos seguirá elevándose en la medida en que los

negocios busquen soluciones alternativas de transporte que aseguren un tránsito puntual sin comprometer las restricciones de servicio y costos. La clave para los socios de cadena de abastecimiento en Estados Unidos es superar siempre esta curva de crecimiento e invertir en la infraestructura necesaria y en sociedades intermodales para ayudar al comercio extranjero y doméstico a crecer. Para Wheeler, de Ecolab, el reto es claro: “Es realista pensar que Estados Unidos necesita un plan completo para hacer evolucionar su estructura de transporte”, comenta.n

Se espera que el crecimiento intermodal en Estados Unidos siga desarrollándose en la medida en que los transportistas busquen soluciones alternativas que aseguren entregas puntuales sin comprometer las restricciones de servicio y costo.

Julio 2006 - Inbound Logistics México

43


INTERMODALISMO

EN MÉXICO

46

Inbound Logistics México - Julio 2006


Por Humberto Uribe

La característica más relevante de esta estrategia de transporte es el intercambio libre y eficiente de equipo entre distintos modos. Para lograr esta libertad y eficiencia, los países deben de contar con infraestructura necesaria, los operadores con los equipos, nivel de servicio y precios que el mercado requiere, y los clientes con un marco jurídico que de seguridad a las mercancías que transportan, ¿contamos con ello en México?

E

l proceso de creación de conocimiento tiene un componente dialógico. Cuando se ofrece un curso, diplomado, o conferencia, este se hace a través de un centro u organización educativos; cuando se analizan estrategias dentro de una empresa o cuando se acude al mercado en busca de un tipo determinado de servicios, la claridad conceptual tiene una importancia relevante. En el caso del servicio de transporte multimodal, la cantidad de actores que han surgido ofreciendo este tipo de servicios, tales como operadores logísticos, expedidores de carga, 3PLs, empresas de transporte intermodal, operadores de transporte intermodal de mercancías u OTMs, etcétera, han creado confusión en el mercado y desde el punto de vista legal plantean un alto grado de incertidumbre al usuario en lo que se refiere a la personalidad jurídica del otorgante del servicio en el momento que se requiere hacer una reclamación por daño, robo o incumplimiento. Asimismo, y al no cumplir con los requerimientos que establece el reglamento de transporte internacional de mercancías en vigor, tales como fianzas, seguros, reportes informativos y registro de tarifas, genera una competencia desleal para aquellos actores como los agentes de carga o agentes aduanales, que para el ejercicio de su función si deben de cumplir con los requerimientos de las leyes que los regulan. A pesar de que existe un reglamento que establece claramente los requisitos, autorizaciones, derechos y obligaciones de un OTM, cuando analizamos la relación de empresas operadoras de transporte multimodal ubicadas en el portal de la SCT a través de la subdirección de transporte multimodal, surge la pregunta: ¿Bajo qué régimen jurídico actúan las empresas que proveen Julio 2006 - Inbound Logistics México

47


estos servicios y no están contem- de transporte, estamos fomentando Considero que bajo este entorpladas en esta relación? La figura el regreso al transporte segmenta- no difícilmente el transporte mulque adoptan es la de comisionistas do o unimodal. timodal podrá ser una alternativa La operación por particulares viable u ofrecer una ventaja compeo agentes comerciales de sus em- presas en el extranjero, y de esta de puertos marítimos y del trans- titiva para los usuarios potenciales forma no requieren de registros o porte ferroviario despertaron en su de este servicio. Si continuamos por de sujetarse al reglamento por no momento grandes expectativas; sin este camino, el transporte multimoaparecer como OTMs. dal será utilizado para mo Independientemente ver productos de bajo valor, del tema jurídico, sabemos debido a que son aquellos que una fuerza impulsora a los que el costo de tener de este servicio ha sido la inventarios en tránsito les globalización de los mercaafecta poco en sus resultados. En este sentido, Méxidos, y debido a que el costo co ha suscrito una gran del transporte es significacantidad de tratados de litivo en la maximización de bre comercio con distintos sus utilidades. Y a la pregunta expresa de países y bloques económicos; sin embargo, estos qué se requiere para resolno han podido ser aprovever la situación actual, yo dichados al cien por ciento, ría que se requiere la interentre otras razones, por las vención de las autoridades, restricciones existentes en tal como lo está haciendo la la operación de cadenas Dirección General de Taride suministro internaciofas, Transporte Ferroviario y nales eficientes, y paradójiMultimodal, para realizar un camente, la mayoría de las análisis profundo de las resrestricciones se encuentran tricciones que no están peren México. mitiendo el contar con cade Recientemente hemos nas de suministro eficientes escuchado que nuestro que apoyen al comercio país ha perdido competiinternacional del país, y se tividad frente a mercados obtengan las oportunidades emergentes, tales como que, de hecho, ofrecen toChina o países de Centro dos los tratados comerciales América, y es cuando nos suscritos por México. TamDr. Humberto Uribe Preciado preguntamos qué estamos bién es necesario promover Consultor y Catedrático experto en Logística Estratégica haciendo para ofrecer a la formación de organizacioy cadena de Suministro los importadores y expornes de usuarios que apoyen huribep4@prodigy.net.mx tadores de nuestro país el análisis antes mencionado elementos que les permitan crear embargo, la falta de un mecanismo y que generen mayor fuerza de necadenas de suministro eficientes. La que garantizara el compromiso de gociación frente a los prestadores SCT ha lanzado iniciativas y proyec- apoyar el desarrollo de servicios y de los servicios de transporte. Asitos orientados a la integración de costos eficientes para las empresas mismo, que exista una figura oficial mexicanas, sin importar si el capital y con neutralidad, reconocida por un sistema nacional de transporte. Si revisamos la situación actual de operación era nacional o extran- los distintos proveedores de servique guardan los servicios intermo- jero, ha dado como resultado que cios que analice tarifas, estructudales en los principales puertos y en lugar de observar mejoras signi- ras de costos y niveles de servicio zonas fronterizas de nuestro país, ficativas, hemos sido testigos de liti- que ofrecen los distintos modos de encontraremos siempre dos tipos gios espectaculares. Se ha creado la transporte, estableciendo comprode restricciones: tiempos de espera percepción de que la preocupación misos claros de mejora que permiy falta de eficiencia (equipo) en el principal ha sido obtener la carga tan relaciones de ganar-ganar entre transporte. Si a esto le agregamos con buen nivel de utilidades en el proveedores y usuarios, evitando el alza de tarifas que de forma uni- presente, pero no conservar la car- prácticas monopólicas y resolvienlateral se presenta en ciertos modos ga históricamente. do controversias entre competi48

Inbound Logistics México - Julio 2006


dores, usuarios y prestadores del servicios sin necesidad de esperar largos procesos legales que afectan a la planta productiva nacional. Recientemente estuve en el Salvador, y es impresionante cómo este país, bajo el lema de “Un país unido hace sentido”, ha desarrollado, tras 14 años de haber librado una guerra, todos los instrumentos necesarios para que se establezcan empresas maquiladoras, zonas libres a lo largo del corredor del aeropuerto y condiciones diversas para que sus productos puedan competir en el exterior. ¿Porqué en México no podemos ponernos de acuerdo y trabajar en forma conjunta?

Ante tal problemática, ¿cuáles son las tareas prioritarias a realizar entre aquellas concernientes a la operación, la infraestructura, las soluciones tecnológicas y logísticas?

Yo creo que en la parte de infraestructura, tomando en cuenta que la SCT está desarrollando análisis de integración de modos de transporte, tenemos que enfocar los recursos limitados que tenemos hacia proyectos efectivos y no seguir pensando en proyectos como aquel del Corredor Transoceánico entre Salina Cruz y Coatzacoalcos que tiene casi 20 años desarrollándose sin que produzca nada. Insistentemente hemos manifestado que los puentes terrestres en otros países como EU son eficientes porque los buques que llegan del lejano Oriente o de Europa con 8 mil teus, por ejemplo, dejan 5 mil en territorio norteamericano y, aprovechando la economía de escala de estos, cruzan los otros 3 mil por el puente terrestre hacia otros destinos. Realmente el área donde se está promoviendo el corredor transoceánico del Itsmo es un área que no tiene industria, y ningún naviero va a bajar con un buque de 8 mil teus para cruzarlos todos del otro lado. Hay proyectos mucho más rentables como aquellos de generar

corredores eficientes, completar y modernizar la red ferroviaria, uniendo los puertos y las fronteras a través de nodos logísticos eficientes que permitan el flujo de las mercancías; entonces, olvidémonos de proyectos faraónicos y enfoquémonos en aquellos que realmente van a elevar la productividad de México. En cuanto a la operación, yo creo que se requiere una participación más activa de la autoridad para promover que los riesgos y los beneficios de la cadena de suministro se compartan entre todos los actores de ésta, y no que éstos recaigan en un solo actor. En la operación tiene que haber un equilibrio entre usuarios y operadores de servicios en donde se conozcan entre sí, conozcan sus mercados, sus productos y que realmente desarrollen conjuntamente negocios de ganar-ganar para todos. Para tal fin, es necesario recordar que el objetivo de eficientar las cadenas de suministro es maximizar las utilidades, no necesariamente generarle un ahorro a la empresa vía optimización de costos. Si bien una puede ser consecuencia de la otra, el ahorro no necesariamente maximiza las utilidades, a veces, inclusive, las castiga. En cuanto a la tecnología de la información nos falta muchísimo. La SCT debería de formar un sistema de información de carga y transporte en el cual puedan ingresar con sus distintas plataformas los usuarios. Pero va a ser muy difícil que se logre una plataforma a nivel nacional pensando que la iniciativa privada la va a desarrollar. Un sistema de información de este tipo podría permitir que los transportistas ocupen sus espacios tras el desembarque de mercancía para que no regresen vacíos, impactando los costos de sus servicios. Esto reduciría la flota de transporte, la haría más eficiente, maximizaría las utilidades, etcétera.

En relación al intermodalismo, ¿cómo estamos preparándonos?

Hace algunos años, con la aparición del Internet, pasamos de ser logísticos a ser administradores y financieros; es decir, la logística está orientada prácticamente a la operación, a reducir costos; mientras que la cadena de suministro es un proceso de negocio. Las habilidades de un gerente de logística tienen diferencia con las de un administrador de cadenas de suministro. Afortunadamente las instituciones académicas como el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Anáhuac, por ejemplo, lo han entendido y están modificando y adaptando sus carreras y postgrados con más visión y estrategia. No obstante ello, empresas de capacitación privadas como Global Training, empresa formadora en logística y administración de cadena de suministro con amplia trayectoria, ha conformado un curso de intermodalismo que pretende mostrar lo estratégico, no lo básico del transporte: el marco legal y los beneficios a nivel de maximización de utilidades que puede ofrecer un buen uso de transporte multimodal, observando éste desde la negociación de los contratos hasta las obligaciones, el establecimiento de tarifas, la seguridad de la carga, tanto desde el punto de vista legal como operativo, permitiendo así que los participantes del curso salgan con el conocimiento específico de lo que implica el transporte intermodal desde el punto de vista legal, estrategia de empresa y establecimiento de tarifas. Ante la gran confusión que genera la sobreoferta, los participantes podrán percibir claramente qué riesgos están corriendo y qué derechos tienen en el reclamo de daños de acuerdo al tipo de servicio que contraten. Sin duda, partir del conocimiento es una estrategia importante para el desarrollo de un intermodalismo inteligente en México.n

Julio 2006 - Inbound Logistics México

49


52

Inbound Logistics MĂŠxico - Julio 2006


Tratando de actualizar la infraestructura que envejece y deshacer la congestión de los puertos mientras la demanda crece, el punto de ruptura se hace más inminente que nunca. ¿Pueden el gobierno y el sector privado ayudar? ¿Qué es lo que sostiene a la infraestructura actual?

Por Lisa H. Harrington.

“Los Estados Unidos y su economía están siendo transformados por un crecimiento sin precedentes en importaciones, y la infraestructura empieza a ser insuficiente. Si no se toman cartas en el asunto, las cadenas de distribución se desplomarán, los precios al consumidor se elevarán y la economía sufrirá un fuerte revés”. Esta advertencia fue anunciada en mayo por John Bowe, presidente para América de APL y su compañía hermana, APL Logistics.

Julio 2006 - Inbound Logistics México

53


“L

as importaciones norteamericanas en contenedores asiáticos crecerán un 30 por ciento en los próximos 3 años, pero los puertos no mejoran en productividad como para mantener ese ritmo de crecimiento, y las vías ferroviarias no agregan mas vías, equipos y capacidad terminal como para soportar la carga”, señaló Bowe en una conferencia de tecnología en Massachussets. “Estamos mandando mucha carga por ductos semitapados. Eventualmente su capacidad será superada, tenemos que actuar ahora para prevenir estancamientos.” Pese a ser los comentarios de Bowe radicales, estos reflejan una realidad preocupante. Una mirada a las estadísticas de volúmenes portuarios demuestran como desde 1990 el tráfico de contenedores en Los Ángeles y Long Beach se incrementó 180 por ciento, de 3.7 millones de TEUs a 14.2 millones. El puerto de Seattle vió su volumen de contenedores incrementarse un 78 por ciento, Charleston tuvo un crecimiento del 147 por ciento y Savannah creció 354 por ciento. “Nadie puede decir hoy que los puertos norteamericanos están bien”, dice Richard Bank, socio de la firma jurídica Thompson Coburn LLP en Washington, DC, y ex director de la oficina para asuntos maríti54

Inbound Logistics México - Julio 2006

mos en el Departamento de Estado de EU.

CAMBIO MONUMENTAL

El estado actual de asuntos portuarios de EU proviene de un cambio monumental en el volumen y flujo del comercio mundial. “Como el tratado con China y el resto de Asia disparó y creció las economías a una escala mayor (usando buques más grandes y reduciendo el costo por contenedor), el flujo comercial cambió drásticamente”, explica Bank. Ahora, el gran volumen de productos se mueve del lejano oriente a EU por la costa oeste porque el tránsito de grandes buques que no caben por el canal de Panamá. Los cargueros con productos destinados a la costa este dejaron de usar la ruta todo agua cambiándola a partir de los puertos del Oeste por trenes para tres pilas de contenedores. “Este volumen rebasó los límites de nuestro puerto y problemas de infraestructura y contratiempos comenzaron a emerger”, explica Bank. Las inadecuaciones causaron retrasos y otros problemas aumentando las preocupaciones entre cargueros y forwarders. Hace cinco años, grandes tiendas departamentales que operan hasta 1,400 outlets en territorio norteamericano, cambiaron su transportación proveniente de Asia a “todo agua” de acuerdo

Puertos de EU atacan los retos de infraestructura y capacidad invirtiendo billones de dólares en construir nuevas terminales, desarrollando programas de productividad e implementando nuevas soluciones tecnológicas.

con Marion Zíngaro, director de operaciones de importación para un mayorista de Columbus, Ohio. “El problema no era la congestión portuaria, sino contratiempos en el servicio ferroviario”, dice Zingaro. En otros casos, los cargueros dirigieron su mirada más al norte de Los Ángeles y Long Beach, mandando sus productos a Oakland y Seattle. Los desvíos de Los Ángeles causaron un incremento del 25 por


ciento el año pasado, de acuerdo al reporte de Linda Hothem, CEO de Pacific American Services establecida en Oakland Ca. Por lo menos el 15 por ciento de ese crecimiento se debió a importadores buscando puertos alternos. “Aunque la costa oeste de EU se las ha arreglado para acomodar el crecimiento del comercio proveniente de China, está caminando sobre hielo delgado”, advierte Banks. Con

las reglas de trabajo actuales, capacidades e infraestructura de carreteras y vías férreas, los puertos no están listos para el próximo paso. Si el comercio asiático continúa creciendo 10 por ciento anualmente, los puertos de la costa oeste alcanzarán sus límites pronto. Veremos más retrasos y elevación de tarifas de almacenamiento”, agrega. Las empresas no tendrán los insumos cuando los necesiten, las fábricas

no tendrán las piezas cuando las requieran y los consumidores no tendrán producto cuando lo quieran comprar. Ciertas industrias como la de alta tecnología serán significativamente afectadas. En la opinión de Edward Hamberger, presidente y CEO de la Asociación Americana de Vías férreas (AAR), el problema se agrava por la inflexibilidad resultante de una sobrecarga en la red, provocando Julio 2006 - Inbound Logistics México

55


que los sistemas de transporte se vuelvan frágiles. Con la redundancia inadecuada hay menos rutas alternativas e instalaciones. Las caídas del sistema y de los respaldos proliferan más rápidamente y a mayor distancia, y la recuperación de la disrupción toma más tiempo.

Llamando a la puerta

La comunidad portuaria no ha permanecido inmóvil. En este momento gasta billones de dólares construyendo nuevas terminales, desarrollando programas de productividad e invirtiendo en nueva tecnología; esfuerzos, sin duda, dignos de reconocimiento. Entre ellos se incluyen: n Plan estratégico de crecimiento: En California, el gobernador Arnold Schwarzenegger formuló un plan de crecimiento proponiendo una inversión de 107 billones de dólares en transportación,18.9 billones en corredores por comercio de expansión y 2 billones para los puertos estatales. Su objetivo es reducir congestión en el transporte estatal por un 20 por ciento en la próxima década, para incrementar la capacidad hasta un 15 por ciento. El plan incluye un llamado a elevar el uso de vías carreteras. n Programa OffPeak: En los puertos de los Ángeles y Long Beach, una solución ha sido el programa OffPeak lanzado en julio del 2005. OffPeak reduce la congestión alrededor de los puertos estableciendo jornadas nocturnas y sabatinas en las terminales. En diciembre, más de un millón de viajes por camión fueron desviados del tráfico diurno 56

Inbound Logistics México - Julio 2006

reduciendo considerablemente los congestionamientos. Desde el inicio del programa, de un 30 a 35 por ciento del cargamento en contenedores de Los Ángeles y Long Beach se ha movido por medio de OffPeak en un día típico. “Las 12 terminales que actualmente participan en el programa OffPeak procesan un promedio cercano a 2 camiones por minuto por terminal”, dice Bruce Wargo, presidente y CEO de PierPass Inc. n Programa de seguridad TruckTag: En enero, PierPass Inc. reveló que el programa de seguridad para mejorar el proceso de revisión de camiones y camioneros entrando a las terminales incluyó la distribución de credenciales RFID para ser identificadas en la entrada. Cuando los camiones entran a la terminal, un lector electrónico montado en la reja de entrada lee automáticamente la tarjeta RFID. Simultáneamente, el chofer inserta su licencia de manejo en una máquina que verifica que el chofer y el camión tiene negocios autorizados en esa terminal. Anteriormente cada chofer mostraba su licencia a un guardia de seguridad en la entrada de la terminal. Actualmente los operadores marítimos financian el programa estimado en 1.2 millones de dólares. n El corredor Heartland: Por décadas Portsmouth, Va. ha estado tratando de desarrollar un frente de río de 568 acres con un acceso de agua profunda en terrenos conocidos como la Propiedad Cox. Cuando la autoridad del puerto de Virginia identificó en el 2000 que éste podría tener una capacidad instalada para el año 2010, el programa adquirió tracción. En el 2001, A.P. Moller-Maersk compró la propiedad Cox con la intención de desarrollarlo como un “Primary Shipping Hub” en la costa este. En el 2004 Maersk y el estado de Virginia anunciaron planes conjuntos: Las terminales APM gastarían 500

millones de dólares para construir la terminal, el estado expandiría el acceso a las instalaciones y, por otro lado, el estado y el gobierno federal apoyarían la expansión de vías férreas de manera conjunta, destinándole otros 266 millones de dólares para comunicar a Virginia y Ohio con trenes de doble pila. n Nuevo equipo y proyectos de expansión: La autoridad de puertos del estado de Carolina del Sur (SCSPA), el cual aumentó su tráfico de contenedores en un 14 por ciento el año pasado, invirtió 64 millones de dólares en grúas nuevas, y reemplazó en el puerto de Charleston un puente viejo sobre el canal, colocando un puente colgante para la nueva generación de buques Panamax. Charleston también considera 2 proyectos fuertes de expansión: 280 acres para la terminal de contenedores en el ex complejo naval y una nueva terminal al lado del río Savannah en el condado de Jasper. La autoridad de puertos de Georgia (GPA) abrió la primera fase de su primer atracadero en la terminal de Garden City. La fase uno presenta un muelle de 1,200 pies extendiendo el atracadero a 8,800 pies lineales, lo que la convierte en la terminal más grande dentro de la categoría de terminales simples en EU y las costas del este y del golfo. La fase dos programada para ser completada en el 2007 incluirá 100 hectáreas de bodegas pavimentadas y 1,000 metros lineales de muelle. La nueva inversión de 109 millones de dólares incrementará la capacidad total de la terminal un 20 por ciento. El plan a diez años de la GPA llama a invertir más de 700 millones de dólares en el puerto de Savannah, de acuerdo con Doug Marchand, director ejecutivo del mismo. El plan incluye hacer más profundo el puerto, de 42 pies a 48. El puerto tendrá la capacidad de manejar 4.37 millones de TEUs en el 2015. El tren representa, sin duda, un


activo importante para el comercio de todo país, y EU no es la excepción. desde 1980 hasta el 2005 la inversión de capital en infraestructura de expansión ferroviaria ha sido de más de 120 billones de dólares, y de 10 a 12 billones de dólares en reparación y mantenimiento de vieja infraestructura. Las vías ferroviarias de EU de clase 1 gastarán más de 8.2 billones de dólares al término del 2006, instalando vías nuevas, adquiriendo equipo nuevo y mejorando infraestructura de acuerdo con AAR. El presupuesto calculado será 21 por ciento mayor con relación al año pasado. Entre 1995 y 2004 los ferrocarriles invirtieron 17.8 por ciento de sus utilidades en capital de gastos. Pero, mientras este capital de inversión es substancial, “¿será suficiente para descongestionar los cue-

llos de botella? ”, pregunta Christopher Koch, presidente y CEO en el Consulado Mundial de Mensajería, el cual representa a la progresiva industria en Washington.

Presión en Panamá:

Indudablemente el canal de Panamá juega un papel crítico en el comercio de EU. El 69 por ciento del comercio del canal se mueve desde los Estados Unidos, de los cuales, el 47 por ciento se mueve hacia o desde Asia. La importancia del canal de Panamá para el comercio marítimo es difícil de valuar, dice Koch. Cargueros y forwarders han incrementado drásticamente la utilización del canal, sobretodo para aquellos servicios “todo agua” provenientes de Asia. El canal, sin embargo, opera a una capacidad cercana al tope, comenta Koch. Los navíos Post-Pa-

namax no caben en el canal la cual actualmente representa el 27 por ciento de la capacidad mundial de carga marítima de acuerdo a la autoridad del canal (ACP). Los puertos tienen un contrato para construir más de 250 navíos adicionales de este tamaño en los próximos cuatro años. Para finales del 2011, la flota Post-Panamax estará compuesta de aproximadamente de 670 buques con una capacidad de casi 4.6 millones de TEUs. Por el 2011, aproximadamente el 37 porciento de la capacidad de buques cargueros mundiales no cabrá por el canal. Una parte grande de esta flota será colocada en rutas competitivas como la Transpacific-Intermodal y el canal de Suez de acuerdo con la ACP. El canal llegará a su capacidad máxima sustentable entre el 2009 y el 2012, la autoridad puntualiza:

Un buque CGM, aparcado y cargado en instalaciones portuarias de Carolina del Sur, estado cuyo crecimiento de tráfico en contenedores aumentó un 14 porciento el año pasado.

58

Inbound Logistics México - Julio 2006


Más grande, mejor Una manera de poner los contratiempos de los puertos de EU en perspectiva es considerar el tamaño de la flota mundial que suma la capacidad de rutas oceánicas. Mientras los puertos son retados a superar su capacidad, los cargueros deben agregar más buques a su flota e incrementar la frecuencia de llamados portuarios. En vista de que los puertos no pueden mantener estas demandas, los cargueros están diversificando los puntos de entrada para agregar capacidad, velocidad en tiempos de retorno y crear mejores soluciones a las cadenas de distribución globales. Las navieras, en contraste, continúan

consolidando sus bienes y construyendo buques más grandes, tal como lo ha evidenciado Maersk Sealand tras su reciente adquisición de P&O Nedlloyd. ¿La consecuencia? Cargueros más grandes, cargando más contenedores, a puertos cada vez más limitados en espacio… Y esta tendencia parece que continuará. Para finales del 2004 la flota de contenedores globales fue estimada en 3,375 buques de 7.2 millones de TEU promedio. 69 porciento de la capacidad de flota existente fue construida después de 1995, y el 55 porciento de la capacidad es de Post-Panamax. Otros

950 buques transportadores de contenedores nuevos (3.6 millones de TEUs) están programados para ser entregados en los próximos tres años. La línea Maersk marcó el camino en la administración marítima de EU en el 2005. Los 50 cargueros TOP clasificados, con 3,231 buques, cuentan con una capacidad de 10.8 millones de TEUs. MSC, APL, Hapag-lloyd y Evergreen destacaron por los volúmenes de carga transportada. Juntos, Maersk y MSC, operan 298 buques, es decir, el 27 porciento de la flota mundial.

El Top 50 de cargueros por capacidad OperaDor

NAVEs

llAMADOs

CAPACIDAD (TEUs)

NAVEs

llAMADOs

CAPACIDAD (TEUs)

Maersk Line

204

3,231

10,838,765

OperaDor Dole

7

265

408,600

MSC

94

1,425

4,616,685

Libra

5

154

374,880

APL

40

762

3,602,263

Alianca

3

96

356,362

Hapag-Lloyd

30

806

3,367,491

UASC

11

131

295,574

Evergreen

50

813

3,162,560

Independent

4

155

215,696

Hanjin

56

741

3,105,669

Turkon Line

4

126

149,133

CP Ships

48

870

2,440,411

CCNI

6

64

147,392

MOL

26

579

2,288,863

Safmarine

4

67

141,746

K-Line

39

573

2,279,654

Montemar

2

44

136,202

OOCL

27

411

2,113,417

Gold Star

4

43

129,063

NYK

37

657

2,076,039

Great White

4

112

117,565

Horizon Lines

15

1,117

2,044,819

Tropical

2

96

115,200

Hyundai

18

404

2,022,588

FESCO

3

66

114,930

Zim

38

612

1,927,966

ANL-CL

1

25

99,025

COSCO

41

513

1,803,287

Maruba

6

36

75,741

Yang Ming

31

491

1,796,662

Macandrews

1

20

72,120

CSCL

46

398

1,784,036

Seafreight Lines

2

64

70,464

CMA-CGM

37

562

1,740,089

PM&O

3

47

68,274

Hamburg-Süd

27

499

1,358,565

TSK

2

20

52,780

Matson

10

458

1,106,266

Marfret

3

21

41,326

Hatsu

6

109

691,364

Sinotrans

4

15

40,591

CSAV

18

251

568,908

Rickmers

1

15

28,320

LT

16

201

566,565

CNCO

1

25

28,050

Wan Hai

13

152

467,002

Anchor Transport

1

12

18,864

Norasia

15

151

466,727

Mercosul Line

2

10

17,525

Fuente: la administración marítima de EU en el 2005

60

Inbound Logistics México - Julio 2006


El puerto de Charleston planea construir dos terminales para contenedores nuevas, un puente nuevo y profundizar sus muelles como parte de un plan capital agresivo.

“Una vez que alcance su capacidad no será posible manejar la demanda de crecimiento, la calidad de servicio se deteriorará, disminuyendo la competitividad en la ruta marítima de Panamá. Los votantes de Panamá decidirán este año si deben invertir en una expansión de 6 billones de dólares en la capacidad del canal, generando dimensiones suficientes para 10,000 navíos cargueros. Su capacidad máxima es de aproximadamente 330 millones de toneladas con un tercer atracadero con capacidad de 600 millones de toneladas. El proyecto de expansión incluye otros tres componentes principales: n Construcción de otros dos embarcaderos: uno del lado del Atlántico, y otro del lado del Pacífico.

n Excavaciones de canales de acceso para los nuevos embarcaderos y ensanchar los canales de navegación existentes. Si los votantes panameños aprueban el proyecto, la construcción podría comenzar en el 2007, previendo su terminación para el 2013 o el 2014. Puertos de EU como el de Houston se podrán beneficiar de la expansión del canal de Panamá, colocándo a este puerto en una posición de competitividad para buques de gran escala. Para colocar el creciente tráfico marítimo y prepararse para el incremento explosivo del canal de Panamá, el puerto de Houston planea invertir 1.2 billones de dólares en su nuevo contenedor Bayport y una terminal de cruceros. La fase 1 abrirá sus instalaciones a finales de agosto, y las fases siguien-

tes serán construidas con base en la demanda de mercado.

No bala de plata

Ninguna solución simple existe para encarar el reto de los contratiempos y la limitada infraestructura marítima intermodal de EU, pero mientras el sector privado se ha preocupado más por este asunto, el gobierno federal ha sido comparativamente y desconcertantemente silencioso sabiendo que esa congestión es una amenaza constante a la economía. El Secretario de Transporte de EU, Norman Mineta, anunció en mayo una iniciativa para combatir la congestión por carretera y vía aérea. “La congestión mata tiempo, desperdicia combustible y cuesta dinero”, dice Mineta. Él enfatizó que EU pierde 200 billones de dólares Julio 2006 - Inbound Logistics México

61


PUERTOS DE LA COSTA ESTE SE PREPARAN PARA RECIBIR BUQUES GRANDES Port

Movimientos en el 2005 (millones de TEUs)

CapacIDAD (M. TEUs) EN CurSO

FuturO

Inversión ($ millions)

Límite máximo actual

Mejoras

l Canal profundizándose a 50 pies (en prueba) NY/NJ

4.40

4.60

6.20

1,700

46'

l Espacio adicional l 4 grúas Post-Panamax l Longitud de muelle de 2,100 pies

Savannah

1.70

2.41

4.37

707

42'

l Grúas Post-Panamax l Profundizándose a 48 pies l Construcción de nueva terminal

Charleston

1.98

2.00

4.00

823

45'

l 4 grúas Súper Post-Panamax l Equipo de patio l Terminal APM será terminada en julio 2007 l Dragado de canal de 50 a 55 pies

Virginia

1.98

2.40

10.22

2,756

45'

l 29 grúas Post-Panamax l Puerto “Inland” (tierra adentro) l A largo plazo: la construcción de la terminal Isla Craney (2017-2032)

Los puertos del este de EU continúan haciendo inversiones en infraestructura para manejar buques más grandes que los Panamax, de acuerdo con información portuaria (abril del 2006). Si el canal de Panamá no se expande, estos buques usarán la ruta del canal de Suez.

El plan deja un bache en el plan portuario

por año en cuellos de botella y entregas retrasadas, los consumidores pierden 3.7 billones de horas y 2.3 billones de galones de combustible esperando en embotellamientos y retrasos aéreos. La iniciativa del gobierno provee un plan para oficiales federales, estatales y locales para combatir la congestión de acuerdo con Mineta. Igualmente, en los meses siguientes el departamento de transporte planea enfocar recursos, inversión, staff y tecnología con el mismo fin.

62

Inbound Logistics México - Julio 2006

La colaboración pública y privada es la única manera de lidiar con los contratiempos de la infraestructura. El llamado a formar una política nacional es unánime. El sector privado debe seguir colaborando con sus inversiones, pero el gobierno debe proveer incentivos que estimulen esta inversión. Las vías férreas apoyan esta idea de la inversión financiera federal vía impuestos. El AAR trabaja en una propuesta para una inversión crédito en el impuesto que incrementaría y aceleraría la cantidad de vías férreas que otros sectores invierten en infraestructura de ferrocarril. Los proyectos expandirían la capacidad férrea pudiendo significarle un impuesto crediticio, inclusive para cargueros. Mientras EU se debate en cómo mejorar e incrementar su infraestructura de transporte, otros países hacen grandes avances. “China tiene un plan muy bien estructurado de construcción para acomodar el crecimiento de exportación de la

nación”, dice Richard Bank, “aunque los EU están en el lado receptor sin que ese crecimiento encuentre correspondencia coordinada suficiente en programas de construcción para territorio norteamericano.

¿Es tiempo para un plan nacional?

Esta problemática nos obliga a preguntar, ¿debería haber un plan nacional relacionado con el comercio de inversión en este país? Nuestros puertos compiten uno contra otro por negocios. ¿El mercado generará suficientes incentivos para puertos individuales como para hacer las inversiones necesarias y acomodar el crecimiento proyectado? “Aunque las mejoras son frecuentemente vistas como proyectos regionales, su impacto nacional está en la mira y debería ser analizado de la siguiente manera”, dice Bank. “Los puertos de EU no sólo sirven a su territorio sino a mercados internacionales, ¿no debería acaso alcanzarles el mismo criterio con el que fue construida la carretera interestatal? ”n


LE PRESENTAMOS UN CONCEPTO DE LOGÍSTICA QUE LE AHORRARÁ MILLONES

SE CONVERTIRÁ EN UN VALIOSO COLEGA Y MENTOR POR EL RESTO DE SU CARRERA

LE DARÁ EL MEJOR CONSEJO POROFESIONAL QUE ESCUCHARÁ EN SU VIDA

LOGRARÁ PARA USTED UN PUESTO COMO VICEPRESIDENTE DE LOGÍSTICA EN CINCO AÑOS

Conocimiento… por asociación En la medida en que la administración de la cadena de abastecimiento sigue evolucionando, así también necesitan hacerlo las organizaciones de logística. He aquí cómo CSCMP, NASSTRAC y otras están reinventándose a sí mismas para servir mejor a sus miembros y mantener las carreras en ascenso. por Joseph O’Reilly

64

Inbound Logistics México - Julio 2006

A veces no se trata de lo que uno sabe sino de a quién conoce. Rodearse de colegas que tengan intereses similares y la intención de alcanzar el éxito puede generarle dividendos considerables; ellos pueden ayudarle a descubrir y acoger nuevas ideas y hacer crecer su curriculum profesional. ¿Pero dónde encontrarlos? Las organizaciones de comercio industrial son un gran lugar para comenzar. Dado el rápido ritmo del cambio en el mundo globalizado actual, las redes entre los encargados de logística y la cadena de abastecimiento se manifiestan casi de la noche a la mañana, pues sus negocios y sus cadenas de abastecimiento se vuelven más largas y complejas. Mantenerse a la par de las tendencias de mañana suele significar mantenerse en contacto con los amigos de ayer. “Es importante que los profesionales en logística sigan su educación y mejoren sus habilidades”, comenta Grez Chalkely,


administrador de logística y servicios de negocios para Texas Instruments, con sede en Dallas. “Si no se mantienen actualizados sobre nuevas estrategias y tecnologías, sus habilidades se estancarán. La membresía dentro de las asociaciones de logística puede ser benéfica para el desarrollo educativo y profesional.” Terri Ferraro, directora de la cadena de abastecimiento y transporte para Sun Prairie, con sede en Wisconsin, del minorista Famous Footwear, hace eco de sentimientos similares. “Los beneficios tangibles por pertenecer a una organización industrial de comercio son obvias: desarrollo de la carrera, educación, conocimiento por asociación” menciona Ferraro. “Una educación formal en administración de la cadena de abastecimiento o en logística lo aproximará a sus objetivos de carrera, pero no puedo enfatizar lo suficiente el valor en el mundo real y cara a cara de involucrarse en una organización industrial”. La importancia del “conocimiento por asociación” ha acelerado a muchos profesionales en logística y de la cadena de abastecimiento para asociarse a consorcios específicamente adaptados con las dinámicas cambiantes del transporte y el comercio. Para algunos, las asociaciones industriales son una caja de resonancia de las tendencias globales, mientras que para otros son un vehículo para expandir el conocimiento y crear una red de contactos industriales. Para muchos, las asociaciones industriales realizan estas funciones y muchas otras.

Ponerse bajo el paraguas

Las organizaciones como el Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Abastecimiento (Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP) y NASSTRAC concentran a sus miembros bajo una sombrilla académica generada por convenciones anuales, reuniones regionales e investigación industrial, todo lo cual

enfatiza el establecimiento de redes y la colaboración. “Como organización, nuestro trabajo es entender que los miembros necesitan resolver los problemas que enfrentan, como las dinámicas cambiantes de los clientes, la globalización, el mercado de transporte actual y las restricciones a la cadena de abastecimiento”, comenta Rick Blasgen, presidente del CSCMP. “Desarrollamos productos y servicios que los miembros pueden usar en la administración cotidiana de sus cadenas de abastecimiento.”

para cambiar su nombre de Consejo de Administración de Logística (Council of Logistics Management, CLM), una decisión que el entonces presidente Elijah Ray atribuyó a “satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros miembros y nuestra profesión.”

Rompiendo las barreras, mejorando la colaboración

Éste no fue el primer cambio. Desde su inicio en 1963, la organización ha cambiado con frecuencia, desde el National Council of Physical

Mantenerse al paso de las necesidades en evolución de los negocios es un enfoque clave para los profesionales de la logística. A través del CSCMP y otras asociaciones de comercio, los miembros pueden colaborar con sus colegas y profesionales de la industria para mejorar su conocimiento y sus carreras.

CSCMP trabaja en cooperación con la industria privada y varias organizaciones para proveer de actividades organizadas, investigación y reuniones diseñadas para desarrollar la teoría y comprensión de la administración integrada de la cadena de abastecimiento. Estas actividades también estimulan el diálogo profesional y el desarrollo de sus socios globales para más de 14 mil profesionales de la cadena de abastecimiento. En julio de 2004, el comité ejecutivo del CSCMP votó

Distribution Management (Consejo Estadounidense de Administración de la Distribución Física) al CLM y ahora al CSCMP, para reflejar el cambio en la dinámica del transporte, la distribución y el comercio. “Nuestra industria ha cambiado como el CSCMP”, comenta Blasgen. Un gran ímpetu para el cambio en la dirección del CSCMP fue percatarse de que necesitaba reflejar con mayor exactitud nuevas reglas de combate en la cadena de abastecimiento, así como ofrecer Julio 2006 - Inbound Logistics México

65


un mejor modelo para los negocios emprendedores. La clave para este cambio ha sido enfatizar la importancia de la colaboración. “Estamos colaborando con otras organizaciones para generar beneficios mutuos en investigación y educación, así como para atraer valor a nuestros integrantes colectivos”, comenta Blasgen. “Nadie en la organización puede hacer todo. Igual que en una cadena de abastecimiento exitosa, todos los participantes deben trabajar juntos para asegurarse de tener una ejecución sin barreras.”

Los negocios ya no son lo mismo

Para los miembros del CSCMP los miembros y para los profesionales de la cadena de abastecimiento en general la globalización es otro agente clave del cambio. El incremento en la globalización demanda una aproximación estratégica para integrar con eficiencia funciones de silo, no sólo entre las corporaciones sino dentro de la cadena de valor extendida también. Para Texas Instruments, hacer evolucionar las estrategias de abastecimiento tiene un impacto considerable en la forma en que colabora con sus socios globales de la cadena de abastecimiento. “Nuestros clientes están ubicados en todo el mundo y tienen demandas estrictas. Nuestra capacidad para colaborar con ellos es crucial, en especial porque nuestra cadena de abastecimiento está haciéndose más larga”, comenta Chalkley. La participación de Chalkley como miembro activo del CSCMP y su mesa redonda regional en Dallas, Texas, ha sido un recurso valioso para expandir su perspectiva sobre los negocios globales. “A través del CSCMP y otras organizaciones puedo ponerme en contacto con colegas de varias in66

Inbound Logistics México - Julio 2006

dustrias y disciplinas para ver qué están haciendo y acoplar sus experiencias con la forma en que opera Texas Instruments. Entre más se habla con la gente más se aprende”, explica. La nueva dirección y el nuevo nombre del CSCMP reflejan la realidad en que miembros como Chalkley se encuentran operando. “Tenemos que estimular la investigación y la educación en áreas nuevas, nunca perder de vista nuestro núcleo logístico y aún así ampliar nuestra perspectiva”, comenta Blasgen. “Los límites siempre están cambiando y expandiéndose, y nuestra evolución nos forzará de cualquier modo a cambiar mientras tratamos de entregar un valor mayor”. Aunque CSCMP ha probado ser adepto a mantener el ritmo rápido del entorno global de la administración de la cadena de abastecimiento, no todas las organizaciones comerciales de logística han evolucionado con tanta fluidez, ni han funcionado como distrito electoral. Algunos apoyan grupos específicos o modos sustentados en intereses fundamentales. Por ejemplo NASSTRAC, con sede en Wasconia, Minnesota, siempre ha apoyado visiblemente los intereses de los pequeños transportistas de Capitol Hill. Su legado ha sido crear una voz unificada entre quienes hacen envíos consolidados, pequeñas paqueterías para asegurarse de que la actividad legislativa y las políticas sean compatibles con sus intereses.

Una piedra en el camino

El discurso cada vez mayor entre los expertos acerca de la importancia de generar mayor colaboración entre los expedidores, transportistas e intermediarios externos ha puesto un precio mayor a la diversidad. Este cambio en la forma de pensar

provoca perplejidad en las organizaciones pequeñas con intereses principales como NASSTRAC: los miembros los ven como un bastión de liderazgo y defensa, así como un árbitro de innovación y progreso. ¿En dónde más dibujarían la línea entre ajustarse a su misión principal o adoptar un cambio, quizá diluyendo su papel fundamental? En 2003, por ejemplo, la Liga Nacional de Transporte Industrial (National Industrial Transportation League, NITL), en un esfuerzo por atraer mayor colaboración, decidió cambiar sus reglas de membresía para permitir el acceso a transportistas y socios de logística con igual estatus que los expedidores. NASSTRAC, por el contrario, sigue operando primordialmente como organización de expedidores, de tal modo que sólo transportistas e intermediarios pueden obtener el estatus de miembros. Esta defensa no cambiará, pero eso no significa que la organización sea una “piedra en el camino”, comenta Denny Grim, presidente de NASSTRAC. NASSTRAC está avanzando progresivamente educando a nuestros miembros”, comenta Grim. “estamos cumpliendo las necesidades de los expedidores para una organización que ya no atiende sólo envíos expeditos y pequeños”. Ahora la organización incorpora todos los modos, y está afrontando la globalización y otros problemas clave. “El impacto del globalismo y el intermodalismo nos ha obligado a realizar este movimiento estratégico”, sugiere Grim. “Nuestros miembros tienen responsabilidades más amplias que nuestro nicho anterior”. De hecho, la organización se identifica ahora simplemente con su acrónimo y no con su nombre original, Convención Nacional de Tráfico de Envíos Pequeños.


Para miembros como Terri Ferraro, el cambio de dirección de NASSTRAC ofrece lo mejor tanto de lo antiguo como de lo nuevo en términos de conciencia legislativa y defensa de los expedidores, así como información sobre tendencias globales amplias.

Fuente de información “ir a”

“Como expedidor, estaría perdida sin la información legislativa que me da NASSTRAC”, comenta. “Me da la perspectiva de alguien enterado de las propuestas legislativas mientras éstas son elaboradas.

debe navegar, pues trata de vincular su responsabilidad tradicional central con su nueva visión. “NASSTRAC está evolucionando para anticipar y estructurar servicios que satisfagan las necesidades de la siguiente generación de profesionales de la cadena de abastecimiento”, añade. “Empero, sus líderes también trabajan para sopesar y apoyar a los logísticos actuales. Es un acto de balance.” Una forma en que las organizaciones han ayudado a facilitar la transición para los miembros enfatizando más las iniciativas educativas.

providencial para el éxito de la organización.” El enfoque educativo también provee a los miembros de recursos cuando avanzan en sus carreras. Ferraro, por ejemplo, recientemente cambió de una compañía de manufactura de productos para el consumo a su posición actual con el minorista Famous Footwear de productos para el consumo. Aunque los modelos de negocios son distintos y sus necesidades de transporte son variadas, NASSTRAC sigue siendo su fuente “ir a” para obtener información industrial y profesional.

Las organizaciones industriales de comercio como NASSTRAC organizan juntas y actividades para unir a los profesionales de la cadena de abastecimiento con los expertos en la industria. Dichos eventos ayudan a los miembros a obtener una mayor comprensión de los problemas clave que enfrentan actualmente los administradores de la cadena de abastecimiento.

NASSTRAC, por ejemplo, nos notificó con antelación sobre la sobrecarga de combustible en la última Highway Bill (cuota por autopistas)”, añade Ferraro. “Una vez enterados sobre las implicaciones en el aprovisionamiento nos permitió emprender acciones en pro de mi compañía para tratar de influir en un resultado favorable.” Pero Ferraro también reconoce el balance fino que NASSTRAC

NASSTRAC y su junta de directores, por ejemplo, patrocinó más programas y actividades educativas regionales incitando también más información de los profesionales del transporte.

Estimulando el crecimiento profesional

“Ofrecemos una red que permite a nuestros miembros crecer profesionalmente”, comenta Grim. “El nivel de enfoque educativo ha sido

“A través de los seminarios educativos de NASSTRAC, sus seminarios por web y sus convenciones anuales para miembros, mantengo mis habilidades actualizadas”, comenta Ferraro. “La organización ofrece la información que requiero para anticipar desarrollos industriales, así como información práctica para cumplir con mis responsabilidades en Famous Footwear. “Además, he aprendido el significado real de la colaboración con Julio 2006 - Inbound Logistics México

67


sariales en todas las industrias y todos los modos están reconociendo igualmente la importancia de crear conocimiento para mantenerse juntos en sus cuatro paredes y con sus socios clave de negocios. Uno de esos eventos es Tr a n s f o r m a t i o n 06, una convención anual patrocinada por Yellow Transportation y Meridian IQ para socios de negocios y colegas industriales. La convención y la exhibición ofrecen educación, sesiones de separación y talleres, así como redes de trabajo y oportunidades de mejoras laborales para los asistentes. “La convención está diseñada en torno al aprendizaje, con una mezcla de grandes sesiones generales y seminarios individuales de separación”, explica James Welch, presidente y presidente ejecutivo de Yellow Transportation, con sede en Overland PArk, Kansas. En las conferencias previas al evento con más de mil empleados de Yellow este año, Yellow/Meridian develó un nuevo método de aprendizaje llamado “aprendizaje raíz”, un proceso que Welch vincula con el aprendizaje por ósmosis. “Es un método visual”, añade. “La idea tras del aprendizaje raíz es que la gente es más apta para retener información si está presente en formas creativas y estimulantes.”

“Nuestro trabajo es entender lo que los miembros necesitan para ser exitosos y enfrentar las dinámicas cambiantes de los clientes, la globalización, el mercado de transporte actual y las restricciones en la cadena de abastecimiento”. —Rick Blasgen, presidente del CSCMP.

socios, expedidores y clientes a través de mi afiliación con NASSTRAC”, añade. El papel de las organizaciones de comercio es ofrecer una red en la que los profesionales puedan satisfacer tres grandes objetivos, comenta Grim. “Los profesionales de la cadena de abastecimiento que desean mantenerse en la cima del juego necesitan continuar su educación, entender la defensa (entre más saben mejor podrán resolver problemas) y, en tercer lugar, hacer redes y colaborar con profesionales que no sean su competencia”, acota. El éxito que han conseguido las organizaciones industriales de comercio y el nivel de comunicación e información compartida que han generado, no ha pasado desapercibida. Las operaciones empre68

Inbound Logistics México - Julio 2006

Este procedimiento fresco e innovador para aprender proyecta a la perfección la misión de la convención. “Deseamos transformar continuamente nuestra compañía y hacerla seguir progresando porque la industria está evolucionando”, explica Welch.

Creando causa y efecto

Es un ejemplo de causa y efecto: las corporaciones asumen un procedimiento proactivo para facilitar el crecimiento profesional y el desarrollo dentro de sus empresas y entre los negocios y sus socios de la cadena de abastecimiento; justo eso tratan de crear las organizaciones de comercio. “Desde fechas recientes tratamos de ayudar a nuestros miembros a abrirse a las mejores prácticas en múltiples disciplinas”, comenta Grim de NASSTRAC. “Las compañías no le hablan a otras compañías, la gente habla entre sí. Por eso, nuestra red debe poseer una profundidad real que pueda llegar al mercado.” NASSTRAC, CSMP y otras organizaciones de logística están ayudando a sentar las bases para una colaboración entre compañías, educando a sus miembros y creando foros abiertos para los discursos y para compartir información. “La verdad genera confianza y la confianza vende productos. Pero primero debe hallarse la verdad sobre uno mismo, su compañía y el mercado”, comenta Grim. Las organizaciones industriales de comercio ubican el fundamento de esta “búsqueda de la verdad” porque crean entornos en los que proveen a los profesionales de la industria con herramientas, habilidades e información que necesitan para tomar decisiones racionales e intuitivas sobre su cadena de abastecimiento.n


CASEBOOK L

ogística en ferrocarriles

por John Edwards

El proyecto de PET mejora el rastreo-seguimiento por ferrocarril

El origen de la irritación de Amcor PET era la información intacta de los envíos de entrada en ferrocarriles. Un nuevo sistema automatizado de rastreoseguimiento regresó a la compañía a sus rieles.

70

Inbound Logistics México - Julio 2006

U

sted tiene contacto con el tereftalato de polietileno (PET) todo el tiempo, y quizá ni lo sabe. De hecho, es posible que haya tenido en sus manos un producto de PET o que lo haya tocado con sus labios. Quizá suene terrorífico, pero no se asuste. El PET es un producto para empacar que se utiliza ampliamente para alimentos y bebidas, incluyendo refrescos carbonatados, agua embotellada, aderezos, alimentos para untar y salsas. El PET también es utilizado por industrias agro químicas y manufactureras para aplicaciones que van de alfombras a fibras para el rellenado de ropa hasta el fleje de tarimas. Amcor PET Packaging, con sede en Manchester, Michigan, es uno de los proveedores líderes de empaques de PET en el mundo, para la industria de productos de consumo. La compañía tiene ventas anuales aproximadas por 2.3 mil millones de dólares y da empleo a 5800 personas en 50 ubicaciones

de manufactura y 20 operaciones de campo en 20 países distintos. Amcor PET Packaging es una subsidiaria de Amcor con sede en Melbourne, Australia, una compañía global de empaquetado con valor de 4 mil millones de dólares. Además de PET, la compañía matriz de Amcor ofrece soluciones de empaquetado en plástico flexible y cartones especiales, así como tapas removibles y servicios de distribución. Los contenedores de PET están convirtiéndose cada vez más en una parte del mercado global de empaquetado, afirma Charles Adamczyk, analista de la cadena de abastecimiento de Amcor PET. En gran medida, esto se debe a las características deseables del material para los consumidores: es ligero, resistente a la ruptura, barato, se puede volver a sellar y es reciclable. El material plástico de alta claridad es manufacturado con múltiples productos secundarios de la industria del petróleo y el gas, en especial el etileno y el ácido tereftálico.


El sistema ferroviario en América del Norte es muy complejo, diseñado en rutas y prácticas más acordes con el sistema fabril del siglo XIX, que con las cadenas logísticas del siglo XXI. Corrigiendo los rieles

Amcor PET envía contenedores PET a manufactureros de productos para el consumidor en todo el mundo, incluyendo muchas marcas de productos caseros. Sin embargo, la compañía ha experimentado retos logísticos cruciales en su parte de entrada. “Los envíos de entrada en tren son cruciales para el lado de manufactura de nuestro negocio”, comenta Adamczyk. “Necesitamos obtener información de entrada de los ferrocarriles que sea más eficiente y exacta.” Sacando ventaja del bajo costo y servicio confiable de esta forma de transporte, Amcor PET depende del transporte por ferrocarril para mover resinas (su materia prima básica) a una docena de instalaciones de producción en Estados Unidos. La compañía contaba con sus proveedores para rastrear y dar seguimiento a los envíos de entrada por ferrocarril. “Fue fácil para nosotros”, comenta Adamczyk. “Sólo teníamos que usar un teléfono para confirmar el estatus de la carga.” Pero la creciente necesidad de información oportuna y exacta para los envíos, incluyendo actualizaciones e historiales del estatus, forzaron a la compañía a reexaminar su metodología existente, la cual comenzó a desmoronarse cuando las cargas anuales por ferrocarril superaron la marca de los 12 mil. En 2004, la situación estaba alcanzando el nivel de crisis. “Llegó a un punto en el que asumíamos la información que re-

Amcor PET envía sus contenedores de empaque a fabricantes de bienes de consumo en todo el mundo, pero enfrenta los mayores retos para envíos de entrada.

Julio 2006 - Inbound Logistics México

71


cibíamos sobre los envíos por ferrocarril entrantes dentro de nuestra compañía eran incorrectos”, comenta Adamczyk.

Sorpresas desagradables

Los malos datos causaban toda clase de sorpresas desagradables a los gerentes de Amcor PET. Los envíos podían aparecer de pronto de la nada, mientras que las entregas críticas llegaban tarde. La compañía a menudo era forzada a ordenar entregas expeditas por camión costosas a plantas que estaban en peligro de carecer de existencias. “Era una situación inaceptable”, recalca Adamczyk. Con su ingreso neto en riesgo, Amcor Pet decidió automatizar su sistema lo más rápido que fuera posible. Para recoger información continuamente de sus envíos de abastecimiento por ferrocarril, la compañía llamó a Railinc, un proveedor de datos ferroviarios en tiempo real e interlinea que presta servicio a la industria de la transportación en América del Norte. Railinc, con sede en Cary, Caolina del Norte, recibió el encargo de desarrollar un servicio de información que daría a los directores de Amcor PET información instantánea, comprensible y oportuna acerca del estatus de cada ferrocarril que se dirigía a sus instalaciones. “Queríamos una forma inteligente pero simple de rastrear ferrocarriles desde nuestros proveedores de resina hasta nuestras plantas”, comenta Adamczyk. “Railinc estaba mejor posicionada para proveer de esta información.” Crear un servicio confiable y exacto para Amcor PET constituyó un verdadero reto para Railinc. Las compañías de productos de consumo han utilizado desde hace mucho el rastreo logístico en tiempo real para seguir envíos de productos de alto valor mientras viajan de las instalaciones de manufactura hasta las bodegas de los minoristas. Pero usar la tecnología para envíos de entrada de bajo 72

Inbound Logistics México - Julio 2006

valor, de materia prima, en especial con conexiones de ferrocarriles lentos, era algo nuevo. “Tomando en consideración todos los beneficios que podría ofrecer un sistema así, tenía sentido darle a Amcor PET capacidades para rastrear y dar seguimiento”, comenta Richard Flynn, vicepresidente asistente de marketing y ventas.

Superando las complejidades

El servicio tuvo sentido económico, pero eso no significó que desarrollar y desplegar la tecnología sería ya una anotación. El sistema ferroviario en América del Norte es muy complejo, diseñado en rutas y prácticas más acordes con las fábricas del siglo XIX que en las redes de manufactura del siglo XXI. Como resultado, un ferrocarril que lleva un cargamento de resina con destino a una instalación específica de Amcor PET podría ser enrutada en vías controladas por distintas líneas de ferrocarriles durante su jornada. La experiencia de Railinc reside en saber desenmarañar las rutas y los horarios que llegan a ser bizantinos, de cientos de líneas ferroviarias cortas y largas, que van de los largos transportes Clase I a las pequeñas compañías de intercambio y terminales. Amcor PET eligió a Railinc para que le ayudara a tomar el pulso de su logística de entrada de los ferrocarriles, comenta Adamczyk. “Railinc tiene la aptitud para poner distintos segmentos de información de distintas líneas de ferrocarril en una sola área”, explica. Puesto que Railinc estableció un diseño de servicio de rastreo y seguimiento para Amcor PET, la primera consideración era asegurarse de que la tecnología funcionara con el sistema de abastecimiento de administración de cadena de Amcor PET, llamado Wesupply. Amcor PET depende del software de Wesupply con sede en Coventry, Inglaterra, y brinda soporte para la planeación de cadena de abastecimiento y para las

aptitudes de comercio electrónico. Wesupply estaba muy emocionado por la oportunidad de ayudar a Amcor PET a obtener un mejor manejo de sus envíos de materia prima y sugirió los ferrocarriles como un componente valioso de una solución más amplia, comenta Andrew Word, director de consultoría de Wesupply. “Fue una oportunidad significativa para Amcor PET acoger un enfoque distinto para administrar su cadena de abastecimiento de entrada”, explica. Wesupply también actúa como conducto de información sobre envíos por ferrocarril para el sistema SAP de planeación de recursos empresariales de Amcor PET. “Nuestros sistemas Wesupply, Railinc y SAP se comunican entre sí para ordenar resinas a nuestro proveedor y programar entregas en la estación adecuada”, comenta Adamczyk. “Los sistemas también pueden vincular órdenes individuales con su ubicación respectiva de Amcor PET”. Gracias a la colaboración de Railinc y Wesupply en el proyecto, Amcor PET fue capaz de comenzar a rastrear y dar seguimiento a sus envíos de entrada de los materiales en octubre de 2004. A pesar de su complejidad, diseño, construcción y despliegue, el sistema sólo requirió dos meses.

El sistema en acción

El software Wesupply inicia el proceso de envío calculando exactamente cuánta resina necesita Amcor PET en alguna instalación de producción. También determina cuándo debe ser enviado el producto. Los planeadores de cada instalación usan las recomendaciones de Wesupply para hacer pedidos electrónicos de resina. Las 12 plantas de Amcor PET están dispersas en Estados Unidos, con instalaciones en Allentown, Pennsylvania; Lenexa, Kansas; Fairfield, California; Orlando, Florida y en Tumwater, Washington. La resina es provista principalmente por compañías en


el sureste de Estados Unidos. Una vez que una orden es enviada, el servicio de Railinc entra en acción. RailSight, el sistema automático de rastreo de equipo ferroviario de Railinc, “empuja” los reportes de eventos en equipo específico usando información provista por más de 460 ferrocarrileras. Los mensajes de ubicación de carros y el tiempo estimado de llegada están disponibles para Amcor PET en cuestión de minutos al ser reportados a Railinc. “Railinc selecciona y registra información cuando los envíos cruzan distintas conexiones hasta que llegan a la vía designada por la instalación individual de Amcor PET”, explica Adamczyk.

Información cruda

Cuando el envío pasa por su ruta, Railinc alimenta automáticamente información al software Wesupply. “Railinc provee de información “cruda” sobre la ubicación y tiempo estimado de llegada de cada vagón”, explica Wood. El software Wesupply hace que la información cruda sea accesible a los usuarios permitiendo hacer consultas sobre el estatus y proveyendo de pantallas de estatus actualizadas. La información da a Amcor PET la vista actualizada y ubicación de último minuto de cada vagón, pero lo más importante es que muestra cualquier cambio que pudiera darse en los tiempos esperados de entrega. “Railinc es invisible para los representantes de Amcor PET porque ellos rastrean ferrocarriles usando Wesupply”, comenta Adamczyk. Una vez que el ferrocarril llega a su destino final, muchos eventos se graban, desde la liberación del envío hasta su entrega en la ubicación correspondiente. “El evento final disparará mensajes de agradecimiento a los participantes con relevancia que deban saber que el envío ha llegado”, comenta Flynn. “El proceso se repite con cada nuevo envío por ferrocarril”. Des-

“Necesitamos reunir información más eficiente y exacta sobre nuestros envíos de entrada, lo cual resulta crucial para la parte de manufactura en nuestro negocio.” —Charles Adamczyk, analista de la cadena de abastecimiento de Amcor PET

pués de completar cada envío, los planeadores de Amcor PET pueden revisar los datos recolectados para ver dónde hubo cuellos de botella durante la jornada del ferrocarril. También pueden analizar los datos para identificar las rutas que funcionan mejor y planear con mayor eficiencia y efectividad en costos los envíos futuros. Además de facilitar el proceso de planeación, la tecnología también ayuda a Amcor PET a lidiar con problemas de envíos cuando éstos surgen. “Los transportistas hacen su mejor esfuerzo para llevar los ferrocarriles en el tiempo adecuado pero es lo más que pueden hacer”, comenta Wood. La información que ofrece el nuevo sistema de rastreo- seguimiento de Amcor PET nivela el terreno dando a la compañía la oportunidad de ver los problemas con antelación. De esta manera pueden trabajar con los ferrocarrileros para resolver problemas sin desperdiciar tiempo. “Ahora tenemos un nivel de exactitud que antes no era posible”, añade Adamczyk. “Ha sido de gran ayuda”. Quizá la tecnología ostentosa de rastreo-seguimiento de Amcor PET no sea tan cómoda como las llamadas telefónicas que remplazó, pero los datos de alta calidad que genera el sistema ya están generando dividendos. La compañía ha

recortado sus costos por transporte en forma significativa al eliminar la necesidad de recurrir a envíos por camión a las plantas que estaban por quedarse sin resina. La información confiable y oportuna también ha permitido que Amcor PET reduzca su inventario de seguridad. Además, los tiempos de acción de entrega han sido reducidos gradualmente desde la implantación del sistema. “Hemos conseguido una reducción promedio de cinco días en tiempos de acción en los 18 meses recientes”, comenta. Sin embargo, Adamczyc no está seguro de atribuir la mejora en el desempeño sólo al nuevo sistema de rastreo. “Nuestros proveedores podrían darnos información incorrecta sobre el tiempo de acción, pero después de hablar con ellos directamente creo que las líneas ferroviarias también están haciendo un buen trabajo”, acota. El único problema operativo significativo para Amcor PET desde que se desplegó el sistema fue causado porque los proveedores introdujeron en forma accidental información incorrecta del envío. “Si un proveedor escribe mal nuestro nombre, el sistema no se puede ubicar o rastrear ese ferrocarril en particular”, explica. Por fortuna el problema ocurre pocas veces y Railinc fue capaz de ubicar el ferrocarril “perdido” en su base de datos. “Hice saber a nuestros proveedores que deberían conocer mejor sus rutas”, comenta Adamczyk. “desde entonces no hemos tenido otro problema.” El servicio de Railinc ha convertido a Adamczyk en un creyente de los sistemas de rastreo-seguimiento. Ahora está trabajando para ganar adeptos para la tecnología. “He tratado de convencer a nuestros proveedores para actualizarse y adoptar sistemas electrónicos de rastreo”, menciona. “Estos sistemas podrían beneficiar casi a cualquier compañía que desee obtener control de los envíos entrantes.”n Julio 2006 - Inbound Logistics México

73


Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

RESEARCH Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Los términos internacionales de compra-venta

¿Conoce usted los términos internacionales de compra y venta? El desconocimiento y desalineamiento de estos podría, incluso, llegar a representar un problema en torno al pago negociado a través de carta de crédito si el “Incoterm” utilizado no es el adecuado.

74

Inbound Logistics México - Julio 2006

A

unque alguna vez escuché a uno de los referentes del comercio exterior mexicano (conocido consultor de empresas y asiduo participante en congresos y seminarios cuyo nombre me guardo porque no creo que valga la pena mencionarlo), decir que “existe un gran conocimiento respecto al uso de los Incoterms entre empresas importadoras y exportadoras, agentes aduanales y proveedores de servicios de transporte”, debo decir que no estoy de acuerdo. Los Incoterms son términos internacionales de compra-venta cuya función es definir derechos y obligaciones de las partes involucradas. Los Incoterms son definidos por la Cámara Internacional de Comercio y definen tres cosas: a) el lugar de venta, b) la forma de entrega y c) la forma de transporte. Están divididos en cuatro grupos representados con las letras E, F, C y D, y no son otra cosa que una “escalera” de responsabilidades cuyo escalón más

bajo en cuanto a lo que tiene que hacer el vendedor es EXW (exworks o franco fábrica) y el más alto es DDP (delivery duty paid o entrega impuestos incluídos). Algunos de estos Incoterms son exclusivamente para un tipo de transporte como FOB para marítimo, mientras que otros se pueden utilizar para cualquiera de ellos como DDP. Los Incoterms tienen carácter contractual y están insertos en “la Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de CompraVenta Internacional de Mercaderías” de la “Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional”. Nacidos desde la década de los años treintas, a partir de la década de los ochentas se revisan cada diez años, siendo la versión 2000 la que se encuentra en vigor. En cuanto a su uso puedo comentar que a lo largo de casi veinte años de experiencia profesional me ha tocado ver de todo: desde un completo desconocimiento respec-


to a su uso, hasta un uso erróneo de los mismos. La verdad sea dicha, para algunos de los actores involucrados en el comercio internacional, los Incoterms tiene poco significado. Permítaseme dar un ejemplo. He interactuado con empresas que manejan ensambles para la industria electrónica. Por el alto valor y bajo peso de este tipo de embarques (en general), la empresa recurría a los servicios ofrecidos por una empresa de paquetería y mensajería. El servicio de línea de estas empresas, también conocidas como “courrier”, es ir al domicilio del exportador a recolectar el producto, llevarlo a un aeropuerto, coordinar

de los Incoterms existe algo parecido a “puerta a puerta”. En el caso de las empresas courrier el servicio podría llamarse “priority”, “next day”, “standard”, etc., mientras que el Incoterm más parecido a un “puerta a puerta” sería DDP (delivery duty unpaid), pero las guías de servicio de las empresas de paquetería y mensajería no tienen recuadros para seleccionar el Incoterm. Si queremos complicar un poco más este esquema y le preguntamos a algunos de los integradores logísticos (agentes de carga o 3PLs), podríamos encontrarnos con que, para ellos, “puerta a puer-

indistintamente solicitar una cotización FOB Nuevo Laredo, Tamaulipas o FOB Cleveland, Ohio para una exportación que se realice por autotransporte. Esto representa una contradicción en relación con los Incoterms para los cuales FOB es únicamente para transporte marítimo (free on board port of origin). Resulta de vital importancia entonces, solicitar clarificación de términos cuando se negocia con empresas de Estados Unidos. Estos desconocimientos y desalineamientos en el uso de los términos internacionales de compra-venta podría, incluso, llegar a representar un problema en torno

que se realice el desaduanamiento de exportación de las mercancías, volar el producto al aeropuerto más próximo al destino final del embarque, coordinar el desaduanamiento de importación y llevar el producto al domicilio del consignatario. En la mente del Gerente de Logística de esta empresa maquiladora, el servicio contratado era “puerta a puerta”, dado que el proveedor se encargó del embarque desde su planta hasta la de su cliente. Sin embargo, ni dentro de las “definiciones” del servicio ofrecido por las empresas courrier ni dentro

ta” significa recolectar la mercancía, volarla de origen a destino, entregarla al consignatario, pero sin tener responsabilidad por los desaduanamientos ni en origen ni en destino. ¿En dónde queda entonces el supuesto alineamiento en el uso de los Incoterms? Peor aún, nuestro vecino del norte, Estados Unidos de América, trató sin éxito de lograr aceptación internacional para su propia terminología denominada RAFTD (Revised American Foreign Trade Definitions). De acuerdo con ésta, un comprador norteamericano puede

a un pago negociado a través de carta de crédito si el Incoterm utilizado no es el adecuado (habría que consultar a un licenciado en derecho internacional para determinar el riesgo asociado). Creo haber presentado suficientes argumentos para sostener mi afirmación inicial. Sólo me restaría dar una recomendación a aquella empresa que esté realizando una negociación de compra-venta internacional de mercancías: tengan cuidado con el uso de los Incoterms.n

Julio 2006 - Inbound Logistics México

75


Gary Girotti es vicepresidente de transportate de Chainalytics LLC 770-433-1566 • www.chainalytics.com

VIEWPOINT por Gary Girotti

Asegure la capacidad de transporte por camión mientras se reducen los costos generales

Administrar tan sólo la transportación del punto A al punto B no basta. Las compañías tienen que asumir un acercamiento más estratégico para ajustar mejor sus relaciones principales con sus propias capacidades internas.

76

Inbound Logistics México - Julio 2006

L

a industria de transporte por camiones sigue plagada por presiones de costos que mantienen la capacidad limitada y que hacen que los costos alcancen niveles record. En la actualidad los transportistas motorizados están lidiando con: n El recorte cada vez mayor de operarios. La falta de operarios de cargas grandes ocupa el décimo quinto lugar en Estados Unidos: 195 mil conductores menos de los necesarios. n Reglas de horas de servicio. Las reglas de horas de servicio en 2004 siguieron incrementando el recorte al restringir la productividad. n El alza rápida en los precios del combustible. El petróleo está avivando el fuego. En sólo dos años los precios del combustible se han incrementado 95 por ciento, con un record en 2005 de 2.90 dólares por galón. n Regulaciones ambientales. Las nuevas reglas de protección am-

biental complican el problema del petróleo. Las estimaciones preliminares muestran que el nuevo combustible de diesel con menores niveles de azufre tendrán como resultado de uno a tres por ciento de reducción en los kilómetros por litro. Para incrementar la presión, se pronostica que los nuevos requerimientos de sistemas de diagnóstico a bordo costarán a la industria más de cuatro mil millones de dólares al año. A pesar de todas estas presiones de costos, los transportistas por camión siguen con ganancias récord debido a que se están capitalizando en el entorno restringido sin buscar volumen. Para mantener el crecimiento de las ganancias, muchos transportistas están instituyendo la ubicación de modelos para hacer crecer la capacidad en autopistas de grandes márgenes a la vez que restringen las autopistas con bajo margen. Ya es cosa del pasado comprar por


volumen para incrementar las ganancias. Una parte cada vez mayor del mercado de transporte es controlada por compañías públicas, de modo que Wall Street tiene cada vez mayor influencia en el comportamiento de los transportistas, generando mayor énfasis en el cumplimiento de objetivos financieros que tengan poco impacto en las acciones. ¿Por qué los expedidores no pueden reducir el impacto? En muchos casos las estructuras organizacionales, no la presión de la industria, limitan las oportunidades de reducción de costos. Las divisiones organizacionales que provocan que los directores de flotas se enfoquen en maximizar la utilización de bienes dedicados, y no la reducción de costos generales, complican apalancar las oportunidades de capacidad común y dedicada, como las flotas privadas y los camiones dedicados. Muchos expedidores no integran el proceso de decisión entre el equipo de abastecimiento que administra contratos comunes de administración, y los operadores de flotas que administran capacidad dedicada. Los objetivos separados para equipos de abastecimiento llevan a un incremento en costos generales. Cuando las operaciones de flotas se enfocan en maximizar la utilización de bienes, a menudo pasan por alto las alternativas comunes de transporte. De modo que un expedidor puede mejorar la utilización y, de todos modos, incrementar los costos generales.

El plan maestro

En el entorno actual de restricción de la capacidad en el transporte por camión, los expedidores necesitan hallar una manera más creativa de trabajar en forma más cooperativa con sus transportistas principales para alcanzar la mayor eficiencia posible. Tan sólo administrar las tasas del punto A al punto B no basta. Las compañías tienen que asumir

un acercamiento más estratégico para ajustar mejor sus relaciones principales con sus propias capacidades internas. Una manera de hacerlo consiste en aplicar un abastecimiento de transporte con un plan maestro para apalancar todas las tarifas de transporte y las estructuras de relaciones, inyectar la planeación maestra en el proceso de ofertas y trabajar con los transportistas principales para conseguir soluciones creativas. Al moverse a las autopistas tradicionales que operan carga de altos costos para capacidad dedicada, los expedidores pueden incrementar el gasto de las flotas pero evitan el incremento en las tasas comunes de carga, por lo que se reducen los costos generales de transporte. Esto exige que las firmas sigan evaluando continuamente las oportunidades de capacidad dedicada en la medida en que cambian las tasas de transporte, en lugar de basar las decisiones dedicadas en información histórica.

Comenzar a cooperar

Hacerlo significa asumir un acercamiento de cooperación con los transportistas. El abastecimiento mediante un plan maestro requiere que las compañías hagan ingeniería de su portafolios de transportistas y autopistas en su nivel más eficiente. Por este proceso de cooperación, los expedidores no pueden trabajar con cientos de transportistas —ni siquiera con 10— para conseguir este proceso de ingeniería. Trabajar sólo con algunos transportistas hace más fácil innovar y desarrollar soluciones realmente creativas. Para apalancar la capacidad dedicada, los expedidores deben construir envíos y factorizar el retorno con carga útil en contra de los contratos comunes. Sin embargo, en una gran red los expedidores deben evaluar millones de combinaciones de autopistas, viajes y

ubicaciones. Las herramientas analíticas llegan al rescate, ayudando a los usuarios a evaluar alternativas a la vez que toman en consideración restricciones del mundo real como horas de operación de instalaciones y límites en horas de servicio. Al introducir la planeación maestra en la optimización de las ofertas de transporte, los transportistas son capaces de: n Cotizar en forma adecuada las opciones dedicadas. n Comparar alternativas comunices y dedicadas. n Apalancar los bienes de las flotas. n Trabajar con transportistas principales para identificar soluciones que maximicen los costos de reducción. Para comparar con exactitud los costos de ambos métodos, los expedidores tienen que entender los costos operativos viaje por viaje de las flotas privadas. También deben programar reuniones de abastecimiento anuales o bianuales con los transportistas para asegurar precios punto a punto en las autopistas. Un proceso de oferta en múltiples rondas que señale primero los intentos de transporte, luego identifique el precio de mercado y genere el mejor resultado. Después de identificar alternativas aceptables, un modelo detallado ayudará a evaluarlos en sentido holista. Puesto que los expedidores eligen la mejor autopista para la capacidad dedicada, pueden re-optimizar punto por punto las autopistas para asegurar la efectividad operativa. En este escenario para planear lo que podría ocurrir, los expedidores pueden considerar limitar la cantidad de transportistas, fijar una cantidad mínima de premios, asegurar una cobertura suficiente en casos minoritarios y limitar el grado en que se involucran los accionistas.n

Julio 2006 - Inbound Logistics México

77


TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Colabore y conquiste

78

Inbound Logistics México - Julio 2006

conocimiento en todas sus operaciones (vea la caja abajo). Estas compañías cosechan resultados tangibles como los tiempos del ciclo de efectivo que son 25 por ciento menores que las compañías con redes promedio o que carecen

de colaboración. También generan un mejor desempeño de entregas a tiempo y tasas de abastecimiento de órdenes, lo cual disminuye los gastos e incrementa los resultados, según hallazgos del estudio. Las compañías con

La colaboración en la cadena de abastecimiento genera una ventaja competitiva Las compañías mejores en su clase entienden el valor de crear un entorno de cadena de abastecimiento integrando procesos, tecnología e información. Dichas compañías consiguen procesos y un diseño organizacional superiores, además de utilizar con mayor efectividad la tecnología de cadena de abastecimiento, a decir de la nueva investigación realizada por Aberdeen Group.

Promedio en la industria

Mejor en su clase

Proceso

Retrasados n Con menores probabilidades de tener procesos estandarizados con socios de la cadena de abastecimiento.

n Con mayor probabilidad de tomar el control de procesos de negocios en donde los socios de la cadena de abastecimiento tengan un nivel de desempeño inferior.

n La mayor tasa de procesos de estandarización con socios de la cadena de abastecimiento.

Organización



n Administrar las relaciones comerciales y de servicio en el nivel departamental. n Escasa evidencia de colaboración entre departamentos.

n Reconocer la necesidad de colaboración entre departamentos aunque se demuestre un nivel bajo de adopción.

n Mayor colaboración entre departamentos para la administración de socios de cadena de abastecimiento.

n Coloca un valor bajo en la visibilidad de la cadena de abastecimiento.

n Usa herramientas de análisis de la cadena de abastecimiento por una tasa baja, pero muestra una mayor tasa de adopción en los siguientes dos años.

n Usa la mayor tasa de análisis de la cadena de abastecimiento, tiene mayor probabilidad de tener estandarizados dichos análisis en toda la compañía.

Conocimiento

a colaboración no es sólo una palabra de moda para la cadena de abastecimiento, es una herramienta que se torna esencial para el éxito de la logística, a decir de una investigación nueva de Aberdeen Group, con sede en Boston. Con una complejidad logística cada vez mayor y siendo que las cadenas de abastecimiento global se están convirtiendo en la norma, es más importante que nunca para los profesionales de la cadena de abastecimiento compartir información y sus mejores prácticas en sus redes, así lo señala el estudio Reporte de estándares comparativos para la integración de la cadena de abastecimiento: bodega sin paredes (The Supply Chain Integration Benchmark Report: Warehouse Without Walls). Aunque la colaboración en la cadena de abastecimiento solía significar poseer la capacidad para hacer pasar las transacciones de negocios hacia atrás y hacia delante en forma eficiente, ahora comprende series completas de valores agregados, tanto dentro de una organización como a través de redes externas de los socios. Crear un entorno de colaboración significa, en la actualidad, integrar procesos, tecnología e información, comenta John Fontanella, vicepresidente superior de investigación para Aberdeen y autor del reporte. Las compañías “mejores en su clase” se involucran en una colaboración de alto nivel, compartiendo

Tecnología

L

n Usa con frecuencia herramientas de análisis de la cadena de abastecimiento en el nivel local. n Tiene mayores probabilidades de usar teléfonos, faxes, hojas de cálculos y correo electrónico para integrar información y procesos.

n Considera que la planeación frecuente es vital.

n Tiene menor probabilidad de usar tecnología para incrementar la integración de los procesos.

n Tiene menor probabilidad de usar tecnología para incrementar la integración de los procesos.

Fuente: Aberdeen Group, mazro de 2006.


mejor desempeño de colaboración también mostraron las siguientes características: n Pueden ensamblar o reensamblar con rapidez servicios de cadenas de abastecimiento para satisfacer necesidades específicas utilizando servicios de contratación externa o interna en logística, así como servicios de manufactura. n Evalúan a los proveedores de servicios de logística en excelencia operativa y técnica. n Incluyen medidas del desempeño de la cadena de abastecimiento como parte de sus acuerdos con los proveedores.

Perspectivas optimistas para los ferrocarriles

A

unque la demanda de servicios de ferrocarril ha avanzado un poco, debido a que los expedidores tratan de evitar la congestión en las carreteras y los grandes costos del combustible, el desempeño de los ferrocarriles nunca ha estado a la altura de las expectativas de los expedidores. El incremento en los envíos por ferrocarril también ha provocado la congestión en éstos, ha reducido las velocidades de los trenes y ha habido una caída en las salidas y llegadas puntuales, además de mayores tarifas, lo cual no pinta un futuro halagüeño. Pero los expedidores por ferrocarril podrían tener

un mejor futuro según la agencia calificadora internacional Fitch Ratings, que delimita muchas tendencias positivas para los ferrocarriles en su reporte más reciente llamado Railroad Resurgence Fueling Rise in Capital Spending. La industria estadounidense de ferrocarriles está enfocándose en las solicitudes de los expedidores para mejorar la capacidad y el servicio a los clientes incrementando los gastos en capital. Colectivamente las cuatro mayores compañías ferrocarrileras en Estados Unidos han proyectado gastar 7.3 mil millones de dólares en capital de inversión en 2006, un incremento de 20 por ciento superior del gasto de 2005 y de 34 por ciento con respecto a 2004, según el reporte Fitch. Gran parte de los gastos planeados se dedicarán al tendido de vías nuevas, mejorar los sistemas de señales, comprar locomotoras y actualizar los sistemas de tecnología de la información. Además, los transportistas por ferrocarril están implementando planes para usar la tecnología de la información con el objetivo de utilizar mejor las vías, locomotoras y equipo rodante, según Fitch. En la medida en que la economía estadounidense siga creciendo y la capacidad se mantenga estrecha, los ferrocarriles esperan una mejor eficiencia y los niveles de servicio al cliente ayudarán a servir mejor a los clientes existentes y atraer más expedidores a las vías. Julio 2006 - Inbound Logistics México

79


TRENDS Un recibo de 100 mil millones de dólares por combustible

L

os costos por combustible para la industria camionera en 2006 casi alcanzarán los 100 mil millones de dólares, de acuerdo con las asociaciones estadounidenses de camioneros (ATA, American Trucking Associations), que recientemente alcanzó su gasto proyectado en combustible de 98.3 mil millones de dólares. El pronóstico representa un incremento de 10.6 mil millones de dólares por encima del gasto de 87.7 mil millones de dólares en combustible de 2005. Las noticias de ATA son la continuación de una actualización de la Administración de Información sobre Energía, que ajustó su pronóstico de 2006 para el precio promedio del diesel de 2.59 a 2.70 dólares por galón. Estos incrementos suscitan problemas para los expedidores, pues los transportistas seguirán cobrando sobreprecios por combustible en sus servicios, en un intento por enfrentar los costos del diesel que están por las nubes. Para muchos transportistas motorizados el combustible representa 25 por ciento de sus costos operativos totales, reporta Bill Graves, presidente de la ATA. Parte del incremento podría provenir de la introducción del diesel bajo en azufre, cuya entrada al mercado se planea para mediados de este año. Este tipo de diesel cuesta más dinero para refinarlo y distribuirlo que el actual, lo cual podría ejercer una presión adicional en el alza de precios, acota la ATA. 80

Inbound Logistics México - Julio 2006

Grabación “El gobierno no puede asumir el costo masivo de la mejora en la infraestructura. El sector privado desempeñará un papel muy importante. Pero recurriremos al gobierno para ofrecer incentivos que estimulen la inversión.”

- John Bowe, presidente de APL para América, en un discurso el mes pasado en el simposio de innovación en el transporte en el MIT.

Cuestión de dinero

L

a administración del abastecimiento puede ser una carrera lucrativa según el primer reporte completo de salarios del Instituto para administración de abastecimientos, que coloca el salario promedio de 2005 en 78 470 dólares. Si bien los factores obvios como la antigüedad ayudan a elevar las tasas (los presidentes de compras, por ejemplo, obtuvieron un promedio de 161 082 dólares en 2005 contra 57 081 dólares de los agentes/compradores/planeadores de compras), otras variables interesantes entran en juego. Los salarios aumentan en la medida en que se incrementa la cantidad de empleados en una organización, según la encuesta aplicada a 1223 profesionales de abastecimiento en varias industrias. El salario promedio en 2005 para organizaciones con más de cinco mil empleados fue de 87 313 dólares, contra uno de 64 484 dólares para organizaciones con menos de 100 empleados. El salario promedio también es más elevado para quienes tienen certificaciones profesionales: 80 758 dólares de salario en promedio

para profesionales de abastecimiento con uno o más certificaciones, contra 76 411 dólares para quienes no tenían certificaciones. Los profesionales del abastecimiento con nombramiento de Administrador de compras certificado obtuvieron algunos de los salarios más elevados (83 172 dólares en promedio) entre los que poseen certificación. Otros resultados notables de la encuesta incluyen: n Cincuenta y ocho por ciento de los encuestados obtenían bonos que promediaban 12 483 dólares. n El salario promedio varía según la industria, con el sector de minería promediando 94 227 dólares, hospedaje y servicios de alimentos con un promedio de 89 350 dólares y el sector de manufactura con salarios promedio de 78 277 dólares. El menor sueldo anual promedio fue de 61 587 dólares, reportado por los administradores de aprovisionamiento reportado por el sector de servicios educativos. n Las mujeres tienen una gran desventaja en relación con sus contrapartes masculinas. El salario promedio para las mujeres fue de 66 032 dólares, mientras que el promedio para los hombres fue de 86 662 dólares. n


GLOBAL

LOGISTICS

Fletes aéreos globales

C

ourriers volando establemente pero con turbulencia para fabricantes, mayoristas y distribuidores, quienes mandando sus bienes alrededor del mundo los han mantenido ocupados últimamente. El esfuerzo se ve reflejado en las cuentas de las compañías líderes de mensajería, pero también en sus propios bolsillos. El incremento en el comercio global ha obligado a las aerolíneas a realizar esfuerzos para ofrecer tarifas razonables, y estos comienzan a dar resultados. “Información reciente de las aerolíneas y estadísticas de comi-

siones muestran que la industria del flete aéreo disfruta de un crecimiento y un nivel de ingresos mayor”, dice Chris Morgan, analista en jefe de Datamonitor, una firma de encuestas Londinense. El tráfico de transporte aéreo, por ejemplo, ha crecido 6.2 porciento en el 2006 (datos del reciente mes). Este incremento es superior al 5.4 porciento registrado en febrero de este mismo año. Ha crecido a niveles superiores al 5 por ciento por cuatro meses consecutivos de acuerdo a la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).

Carga aérea creciendo El flete aéreo se incremento al 6.2 por ciento en marzo, desde 5.4 por ciento en febrero. El transporte aéreo crece a su paso mas acelerado desde abril del 2005 debido al incremento del comercio global.

FUENTE: Asociación Internacional de Transporte Aéreo. 82

Inbound Logistics México - Julio 2006

La mayor mejora viene de África y el Oriente medio (16.6 porciento), seguido por Asia Pacífico (5.7 por ciento), América del norte (4.4 por ciento) y Europa (2.2 por ciento). Este tráfico aéreo se traduce en ganancias para líneas aéreas de carga. Air France-KLM por ejemplo, recientemente anunciaron un incremento del 3 por ciento en tráfico de carga. Pero, pese a estos significativos logros, ell mercado de carga encara retos importantes, advierte Morgan: 1- El potencial varía de la carga a los fletes especializados. Dado que la carga y las rutas de pasajeros en este momento están desempatadas en cuanto a rutas de comercio se refiere, difícil está siendo desarrollar las estrategias. La carga aérea en el Asia Pacífico, por ejemplo, se incrementa rápidamente mientras el tráfico de pasajeros no. Pero cambiar la carga de los aviones de pasajeros a espacios de cargueros dedicados no es una solución simple. Cargueros y courriers utilizan usualmente vuelos fuera de los límites de Asia, pero viajan relativamente vacíos de regreso, lo que impacta negativamente a las aerolíneas y su eficiencia. Este fenómeno


obliga a la aerolíneas a incrementar los costos para los courriers a precio de manchar la reputación de ambos. 2- El incremento de medidas de seguridad cambió las reglas, las cuales particularmente meten en problemas a los courriers. Las leyes de Estados Unidos especifican que objetos transportados vía aérea deben ser etiquetados por categoría, lo que puede desencadenar retrasos o multas, un problema significativo, dado que la carga sólo puede ser mandada por un número limitado de vuelos. 3- La amenaza de incremento de costos de combustible. “La industria encara un incremento de costos en combustible debido a la existencia de diversos programas”, dice Morgan. Aunque las aerolíneas han formado estrategias contrarrestando precios altos en combustible con planes de eficiencia, los costos de combustible escalados pueden ser un serio obstáculo para la industria y su crecimiento continuo. SoCal brilla en el comercio internacional La disputa del 2003 hizo que la frase “puertos de la costa oeste” resonara como malas palabras para los fletes globales. Pero la costa oeste y el sur de California en particular todavía se mantienen como líderes en la capacidad de comercio de E.U. En el 2005 el sur de California retuvo su primer lugar de ranking para dos medidas de comercio internacional

de acuerdo con la Corporación de Desarrollo Económico del Condado de Los Ángeles (LAEDC). El distrito de aduanas de L.A. fue número uno en registrar comercio de importación y exportación en el 2005 por un monto total de 293.9 billones de dólares. Entre los puertos de Long Beach y Los Ángeles administraron más de 9.2 millones en contenedores cargados. Nueva York ocupó el segundo lugar moviendo cerca de 3.4 millones de contenedores entre el puerto de Nueva York y Nueva Jersey por un monto total de 267.5 billones de dólares de acuerdo con LADEC. ¿Qué es lo que esta comerciando el sur de California mayoritariamente con el resto del mundo? Aparatos eléctricos con un valor de 10.8 billones de dólares, mientras el top de sus importaciones fue la maquinaria electrónica, la cual tiene un valor de 31.8 billones de dólares. La industria de la moda depende del sur de California por la estructura de sus cadenas de distribución, la exportación de moda de Los Ángeles en el 2005 totalizó 3.1 billones de dólares. China continua siendo de Los Ángeles el socio comercial principal con un comercio bilateral de 102 billones de dólares, seguido de Japón con 46.4 billones de dólares. No obstante el liderazgo comercial del Oeste norteamericano, la región encara amenazas importantes. Su infraestructura le genera problemas ambientales causados por el ex-

cesivo uso del Diesel y la seguridad portuaria que se ha vuelto ineficiente, razones por las que la relación comercial con China está prendida de alfileres en la opinión de Bill Allen, presidente y CEO de LADEC.

Giro global para UPS

R

eflejando su crecimiento internacional en el volumen de los paquetes aéreos, UPS recientemente anunció su expansión por 1 billón de dólares a Louisville, Ky., puerto mundial de UPS. La expansión trae a WorldPort una superficie de 5.1 millones de pies cuadrados, incrementará su capacidad al 60 por ciento durante los próximos 5 años e incluirá una instalación de carga y una rampa para acomodar aviones de carga A380 y boeing 747-400.

Giro global para Orient Express

E

l operador ferroviario alemán Deusche Bahn AG planea mandar cargas diarias entre Alemania y Shanghai en el 2008 de acuerdo con su CEO, Hartmut Mehdorn. La compañía recientemente firmó un acuerdo con un operador ferroviario Ruso para juntar operaciones logísticas que mandaría trenes de Europa a China por Siberia. El tren alcanzaría Shanghai desde Alemania en nueve días. n Julio 2006 - Inbound Logistics México

83


C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

¿Contrata intermediarios? ¡Vigile sus operaciones!

P:

¿Pueden los importadores responsabilizarse por actos no autorizados y fraudulentos realizados por terceros independientes subcontratados? R: En la Corte Internacional de Comercio enfrentaron este cuestionamiento recientemente durante un caso donde fabricantes textiles contrataron un courrier para actuar como importador y gestor de información. El courrier ingresó información de un cargamento en el sistema de la aduana y la patrulla fronteriza (CBP) a nombre de su compañía. Al hacerlo, éste describió falsamente la carga para eludir restricciones y declarando valores inferiores para reducir el cobro de los impuestos. El fabricante textil nunca instruyó al courrier de hacer estas declaraciones ilegales, sin embargo las autoridades lo persiguieron por falsificar la información. Al encontrar al fabricante directamente responsable de las declaraciones fraudulentas, la corte determinó que éste 84

Inbound Logistics México - Julio 2006

había autorizado estos actos ilegales y fue intransigente declarando violación a la política publica. ¿Es razonable permitir que los importadores se protejan a si mismos de conductas ilegales de intermediarios deshonestos? La corte encontró que permitir que un ajustador de aduanas tenga acceso al sistema CBP con su propio nombre en vez de el nombre del propietario de los bienes no libera de culpabilidad o liabilidad al propietario. La lección para los importadores es clara, realizar acciones a nombre de otra persona es delicado. Examinar la reputación y las credenciales de sus intermediarios habrá de ser una de sus más signficativas labores a realizar. Otros incluyen considerar lo siguiente: n Visitar a sus intermediarios en su oficina para conocer su staff y los sistemas que utilizan para conducir transacciones. n Firmar un acuerdo por escrito entre remitentes e intermediarios es esencial ante los riesgos que están asociados con el tránsito de mercancías. El acuerdo deberá subrayar

los servicios del intermediario, así como sus limitantes. Este acuerdo deberá perfilar políticas de liabilidad y responsabilidad profesional para errores u omisiones. n Gestionar un seguro cuya cobertura proteja al propietario de un fraude o un mal manejo de la información es recomendable. n Asimismo, de ser posible el intermediario habrá de ser protegido contra multas, castigos y otras responsabilidades impuestas por una autoridad como resultado de leyes o regulaciones de importación. Esto protegerá sus intereses contra un costo adicional incurrido por el proceso y le permitirá extender sus servicios con mayor seguridad. A falta de una buena cobertura de seguros, los intermediarios encaran la difícil tarea de tener que recuperar las pérdidas, a riesgo de no contar con los recursos suficientes para tal fin; por consiguiente, recuerde mantener contacto permanente con su intermediario para asegurar que esté desempeñando servicios de acuerdo a sus requisitos y lineamientos. n


10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar middleware para aplicaciones RFID

A

nte la diversidad de servicios ofrecidos por este tipo de herramientas tecnológicas (algunas incluyen reporte de búsqueda y seguimiento; los equipos y la red incluyen diagnósticos y utilidades, y una plataforma de desarrollo; otras soluciones se enfocan solamente en la consolidación de datos y en la traducción de estos), ¿cómo escoger el middleware apropiado? He aquí 10 sugerencias propuestas por Damon Bramble, director general del centro de soluciones de RFID, una división de Alien Technology Corporation, Morgan Hill, California. Conozca y comprenda Haga su tarea antes de aquello que está comprando comprar middleware, iny examine lo que necesita. vestigue industrias espeLa información del sistema es cap- cíficas y verticales, así como turada, filtrada, analizada y actúa las soluciones que ofrecen. sobre la misma información. Usted Revise los periódicos, los centros de necesita entender todos los com- solución RFID, y los inventos de la ponentes del sistema y como podría industria anunciados por Internet. éste acomodarse con el middleware. Visite los shows o expos de comerSi compra un sistema completo RFID cio y programas de educación RFID. podrá incorporar la tecnología en Hablar con las personas que han imsus operaciones sin comprometerla plementando sistemas RFID exitosacon su sistema ERP. Pero si compra mente le ayudará indudablemente a un paquete de funcionalidad mínima, conformar un criterio objetivo. éste le proveerá una integración más Integre un comité interno sencilla a los sistemas back end y a los de instalación. Su equipo de costos bajos de propiedad, limitando instalación debe estar represenla escalabilidad y tolerancia. tado por personal experto en tecno-

1

2

3

86

Inbound Logistics México - Julio 2006


logía, operaciones, servicio al cliente y financiamiento de negocios. Una óptima selección de éste puede consistir de un comprador, un especialista de sistemas de RFID back end, un administrador de red, un especialista en integrar equipos de identificación en piso, un analista de negocios, un administrador de programa para la implementación de middleware, y un jefe de programa tecnológico de RFID.

4

Construya un plan. Comience por plantearse a dónde quiere que el RFID le lleve. Este plan de alto nivel necesita presentar una visión balanceada e integrada de los riesgos, costos, beneficios, personal y algunos otros factores que pudieran impactar sus negocios. Un plan IT que puede ayudarle a la toma de decisión correcta es aquel que identifica problemas potenciales antes de que ocurran y planea inversiones sabiamente con un plan de corto plazo que establezca exactamente lo que quiere lograr, incluyendo mediciones y criterios de éxito. Conozca el equipo completo del vendedor. Sólo porque un vendedor de middleware diga que su punto diferenciador es importante o profese competitividad, no significa que sea el proveedor correcto. Conozca al equipo completo de aquel que le proveerá una relación de negocios, una estrategia técnica, y una implementación determinante para su negocio. Contar con el apoyo con-

5

fiable de este equipo determinará el éxito de su instalación.

6

Envíe sus requerimientos a diferentes proveedores y solicite propuestas. RFPs son herramientas eficientes para conocer la capacidad de los actuales y los futuros vendedores de middleware para RFID, no se fíe del dicho de los vendedores únicamente, compare diferentes propuestas.

7

Identifique quién de los proveedores de middleware ofrece el mejor servicio. Recuerde que el RFID sigue estando en sus fases tempranas de adopción, por lo que no espere encontrar una oferta tan tangible como la de aquellos productos colocados en estantes o puntos de venta. Cuando un problema ocurre, usted necesita saber quien posee la experiencia suficiente como para solucionarlo. Idealmente usted deseará seleccionar a un vendedor que esté comprometido con el servicio al cliente tras implementar una solución middleware, que busque satisfacer las necesidades del mismo atendiendo sus requerimientos en tiempo y forma.

8

Escudriñe el mercado profúsamente para encontrar las innovaciones disponibles. Más allá del precio y otras inquietudes comunes, pregunte a su proveedor potencial qué tan fácil sería integrar el middleware RFID con sus sistemas back end. También pregunte por aquellos negocios pre-

viamente concebidos con procesos similares a los que usted requiere. Pregunte cuál será la visión de corto y largo plazo, cuánto tiempo su IT necesitará implementar y mantener ese sistema, qué tolerancia de fallos tiene y cómo garantizará el vendedor la operación del middleware.

9

Obtenga referencias con un proveedor de middleware que mantenga una buena bitácora de problemas. Las empresas que tienen experiencia con middleware tienen un proceso de calidad para administrar los horarios de los sistemas y la capacidad de alertar automáticamente a los administradores ante problemas potenciales. Ellos también tienen equipos integrados con la flexibilidad para permitir configuraciones que optimicen el desempeño.

10

Tomar la decisión con base en la propuesta más adecuada para usted, no para otros. Una vez que haya reunido suficiente información para hacer la selección de middleware, es importante definir y priorizar aquellas constantes que habrán de impactar su negocio. No se conforme con la recomendación de otra empresa similar, recuerde que sus requerimientos no tienen por que ser iguales a los de otros. Siguiendo los pasos anteriores, usted agregará valor a su inversión y disminuirá considerablemente los riesgos.n Julio 2006 - Inbound Logistics México

87


3PL

Compradores y proveedores analizan los beneficios y limitaciones de los 3PL y 4PL. Cada día son más las empresas que hacen de un 3PL su socio comercial y paladean las bondades de dicha alianza. ¿Qué ventajas tienen? ¿Quiénes son los mejores del mercado actual? ¿Funcionan en México? ¿Por qué todavía algunas empresas prefieren seguir manejando directamente los servicios de transportación y distribución? Conozca los pormenores de este sector tan exitoso en los últimos años; así como el interés que los proveedores del servicio mexicanos han puesto últimamente en las Pymes y su desarrollo logístico.

88

Inbound Logistics México - Julio 2006



Inbound Logistics México 18