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CONTENIDO Vol. 1 • Núm. 4

EN PORTADA

8 MEXICAN ENTERPRISES Ryder

20 Suiza de los bancos a la logística

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Encarando a los titanes

DEVELOPMENT

12 FINSA

Perspectiva económica industrial

RESEARCH

45

Pronosticar la demanda es estimar su variabilidad

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY RFID Estableciendo las normas

14 3PL LINE

Las 5 mejores prácticas para impulsar la eficiencia de importaciones

16 L.I.T. TOOLKIT

componentes descontinuados...

32 VIEWPOINT

La industra de carga aérea necesita nuevos negocios e ideas frescas

36 DC SOLUTIONS

Cómo mejorar la sazón en el negocio de la carne

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Inbound Logistics México - Mayo 2005


CUSTOMS DUTY

52

Corredores multimodales

ON BORDER

64

Nuevo laredo

26 Firmado, sellado, enviado... y recibido

ojo a la carga

42 ITMATTERS

Recupere el control de su inventario

54 PROJECTIONS

La industria maquiladora, catalizador de la globalización en México

64 CENTRAL REGION Querétaro

68 PROFILE: Jaque Mate 72 GLOBAL FACTS

La importancia de la logística del transporte en tyransacciones de comercio internacional

74 10TIPS

Fomentando sus habilidades logísticas

76 Navegador Quick Reference 80 Next Issue Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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EDITORIAL

P

ocas cosas actualmente determinan el caminar del mundo como lo hacen la logística y sus partes. Pareciera como si la globalización, una rápida y potente locomotora, estuviese llevándose al paso todo aquello que encuentra en el camino. Su velocidad y tonelaje no le permiten detenerse ante ningún imponderable, y ciertamente nada la detendrá. Todo parece indicar que, o nos subimos a ella, o nos atropella; o preparamos el terreno para su paso, o acabará con lo establecido hasta ahora. En este sentido, la voz de los expertos se deja escuchar en este número: Ryder y CNIME comparten su percepción al respecto exhortando al mercado a prepararse y a estar alerta ante los cambios venideros. Suiza, indudablemente, nos da ejemplo de ello. La alta adaptabilidad de su industria nos muestra el tesón, la visión y voluntad con los que, pese a la dificultad de su geografía natural, ha logrado liderar la logística en Europa. Y ciertamente, un país tan pequeño en extensión y tan fuerte en estrategias, nos lleva a pensar en el fenómeno de las pequeñas empresas, ¿acaso sólo los grandes tienen juego en este nuevo orden mundial? Lisa Harrington nos ayuda a reflexionar al respecto mostrándonos cómo empresas inteligentes han logrado hacer de sus aparentes debilidades, grandes fortalezas competitivas para encarar a los gigantes globales. En este contexto de desarrollo vertiginoso y arrollador, INBOUND LOGISTICS MÉXICO no puede quedarse atrás, también nosotros hemos decidido subirnos a la locomotora y seguir innovando y mejorando nuestro servicio. En este número adjuntamos una nueva sección, NAVEGADOR – QUICK REFERENCE para los muy ocupados. Por medio de ella pretendemos proporcionar a nuestros lectores una referencia rápida del contenido de cada artículo, destacando los puntos más sobresalientes del mismo y proporcionándole también la posibilidad de desprenderla y encarpetarla para una cómoda consulta independiente. Con este mismo ímpetu de desarrollo y a tono con la velocidad de los cambios dentro del mundo logístico, damos la más cordial bienvenida a la nueva sección CENTRAL REGION; la cual nos ofrece un amplio panorama sobre la industrialización de la zona del Bajío, misma que celebramos gustosamente. Customs Duty, Research, On Border, Profile… En fin, el espacio se me acaba y me impide introducirle a todo el interesantísimo contenido de este número; por lo que, no queriendo agotar su tiempo, le dejo al disfrute del mismo. Adriana Leal Editor

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 4 Año 1 Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Mayo de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Inbound Logistics México - Mayo 2005

Núm. 4, Vol. 1

Mayo de 2005

www.inboundlogisticsmexico.com.mx Publisher

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editor

Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director José Domínguez Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations

Eduardo Ramírez Ogarrio

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales comercial@inboundlogisticsmexico.com.mx

Air Cargo Sales Director

Carlos Barrera

aircargo@inboundlogisticsmexico.com.mx

Shipping Lines Director

Gustavo Maya

shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Real Estate Sales Director

Carlos Caicedo

realestate@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales Monterrey

Hugo Rodríguez

hrodríguez@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales Monterrey

Cristina Flores

cflores@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales México

Alejandro Rocha

alejandro@inboundlogisticsmexico.com.mx

Central Region

Antonio Matas amatas@site1mex.com

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felicia J. Stratton Robert Malone Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 9138-0440 Fax (52 55) 9138-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25 Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636 México:


Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

por Robert Malone

RFID: Estableciendo las Normas

El establecer las normas globales del RFID para satisfacer las necesidades del usuario, está siendo una labor extenuante para todos los involucrados.

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Inbound Logistics México - Mayo 2005

C

ualquiera que piense que el RFID y todo lo que trae consigo se apagará silenciosamente, se va a llevar una terrible decepción. Cualquier nueva tecnología o estrategia opera como un perro dando vueltas para echarse. Primero dimos vueltas alrededor de Wal- Mart y del Departamento de Defensa; ahora estamos dando vueltas para establecer las normas para la red de información global del RFID. En bien de la transparencia, repasemos a los participantes. ePC Global Inc., es una organización sin fines de lucro, una fusión entre EAN International y el Uniform Code Council (CUC). ePC Global es la responsable de establecer y apoyar la Red de ePC Global, misma que proporciona el medio por el cual los datos de RFID se intercambian entre los usuarios. Esto significa que es una unión entre la tecnología RFID, el Internet y ePC (el número que identifica a un artículo con exactitud), con la compartida consigna de pasar información con precisión y costo eficaz a lo largo de la cadena de abastecimiento. ePC Global es, a su vez, una subsidiaria de GS1, una organización global sin fines de lucro que desarrolla, crea, y maneja las normas de EAN -UCC. Además, ePC Global tendrá que someter su

Generación 2 normal al gran jefe, a la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Y ésto, ni pensar que sea una tarea sencilla.

Jugando el juego de las normas Nosotros estamos jugando ahora el juego de las normas, y ésto es algo muy serio para cualquiera que esté pensando en usar una cadena de abastecimiento global para hacer negocio. La idea de que más de una norma del RFID se este usando globalmente no sólo es perturbadora , podría incluso, ser desastrosa. Como un próximo paso, ePC Global anunció que la especificación de la prueba de la Generación UHF 2 está terminada, y los resultados validan la viabilidad de la norma propuesta. A este comunicado pronto le siguió la ratificación de la Generación de UHF 2 de la norma protocolaria de la interfase del aire sin derechos o regalías . La norma de la Generación de UHF 2 dentro de un tiempo se usará como plataforma fundamental para levantar las normas de los productos y materiales, así como su futuro desarrollo. Las normas de ePC Global garantizan la mejor interoperabilidad y estructura las expectativas mínimas de


funcionamiento para los componentes de la red, incluyendo el hardware. La “racionalización de las normas de ISO con ePC Global todavía está pendiente y sujeta al resultado de las pláticas actuales con respecto a las diferencias en los números de los esquemas”, dice Chantel Polsonetti, vicepresidente de ARC Advisory Group. “ePC Global está posicionando la norma como una ‘plataforma base’ bajo la cual los proveedores construirán productos que puedan al final infringir en las demandas de propiedad intelectual que existan ”. Las demandas de propiedad intelectual también involucran a Tom Miller, presidente de Intermec Technologies Corporation. “Es importante recordar que la reclamación de la especificación protocolaria de una interfase de aire sin derechos o regalías no significa productos UHF RFID sin derechos o regalías”, explica. “Creemos que las compañías que le ofrecen los productos de RFID UHF y sus soluciones todavía necesitarán de una licencia para usar la propiedad intelectual de Intermec”. Los proveedores de software y hardware de RFID y los comercializadores están haciendo sus movimientos, algunos agresivamente, algunos vacilando. He aquí algunos en los que vale la pena fijarse:

IBM estará invirtiendo 250 millones de dólares durante los próximos cinco años en su unidad comercial de sensores la cual apoyará a los servicios y productos relacionados con la tecnología de sensores que incluyen las etiquetas de RFID. IBM también ha lanzado su nuevo WebSphere, basado en un “middleware” de RFID . Mientras tanto, Hewlett Packard, se está concentrando en inversiones tempranas en la tecnología de RFID, específicamente un proyecto piloto con Wal -Mart para etiquetar con RFID productos como las impresoras. El etiquetar los artículos presenta algunos desafíos, los cuales son más complejos que el etiquetar los pallets o las cajas. Hewlett Packard también se ha asociado con BearingPoint Inc., para concentrarse en la integración de los sistemas y de la consultoría de los negocios junto con la cadena de proveedores, desde las fabricas hasta los estantes de las tiendas. Otros participantes como OatSystems Inc., Sun Microsystems, y Manhattan Associates tienen sus propios planes para ayudar a los usuarios a ocuparse del enorme volumen de datos que los sistemas de RFID generarán. Por ejemplo, OatSystems ofrece un nuevo producto llamado OatLogic, una máquina basada en reglas integradas que puede manejar y configurar el

proceso comercial de unir el RFID con los dispositivos como las impresoras y los lectores, así como la dirección del almacén y de los sistemas de ERP. Al llegar a las normas, las partes involucradas a menudo están de acuerdo en discrepar, y pasan la complejidad y las dificultades a los usuarios (atestiguan PCs y Macs). Esta práctica es deplorable. Esperemos que podamos establecer una norma mundial que satisfaga todas las principales necesidades de los usuarios de RFID. Organizando y regularizando los procesos de flujo de información y exactitud, así como controlando mundialmente el costo de materiales, mercancías, partes, pallets, y cajas hasta ahora ha traído consigo la cooperación de centenares de empresas y organizaciones de normas. Esperemos que el establecimiento de las normas de RFID no sea un proyecto tan cansado que acabe finalmente obligando al perro a echarse.

¿Requiere información sobre la cadena de abastecimiento?

La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/articles/supplychain. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

1. Ante el indiscutible liderazgo de Ryder en el mercado de logística, quisiéramos conocer su “secreto”. ¿Cuáles son los valores que han llevado a Ryder a esta posición?

Ing. Eugenio Sevilla-Sacasa Director General y Vicepresidente para América Latina

Nuestros valores son simples y tratamos de seguirlos siempre: • Satisfacción del cliente • Educación y entrenamiento del personal • Estándar global de calidad • Vanguardia en tecnología de información • Seguridad industrial y patrimonial en nuestras operaciones • Responsabilidad respecto al medio ambiente • Integridad y ética en nuestras relaciones con clientes, proveedores y empleados • Innovación – mantenimiento de los costos más bajos

2. Sabemos que frecuentemente se reúne Ryder con los gerentes o directivos de logística de las empresas-cliente. ¿Cómo percibe Ryder la implementación y desarrollo logístico de la industria mexicana en relación al resto del mundo? Nuestras operaciones de logística en México son de vanguardia a nivel mundial incluyendo la metodología que usamos para evaluar la oportunidad, la implementación que hacemos, la tecnología de información que usamos, los procesos que seguimos, y el

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Inbound Logistics México - Mayo 2005

entrenamiento que le damos a nuestros empleados.

3. ¿Cuáles son las tendencias que rigen la logística en el mundo hoy en día? La clave del éxito es mejora continua del servicio: menor costo, mayor rapidez, mejor visibilidad de la cadena de abastecimiento ofreciendo fácil acceso a información correcta y a tiempo.

4. La constante preocupación de Ryder por agregar valor a sus clientes nos obliga a preguntar: ¿Cuál será la próxima estrategia en este sentido? Nuestra estrategia es innovación y mejora continua en todas nuestras operaciones. Continuamente revisamos métodos de operación, y estamos alerta con respecto a cambios en la tecnología que nos ayuden a innovar, a mejorar nuestro servicio, y a reducir nuestros costos.

5. ¿Cómo percibe Ryder México la situación económica actual y las perspectivas de mercado de los tres países latinoamericanos donde mantiene operaciones: México, Brasil y Argentina? En general, la economía en Latinoamérica nos ofrece crecimiento con una dosis considerable de volatilidad. La situación actual no es diferente: tenemos alta volatilidad pero también un crecimiento significativo.


viene de la página 8

6. Sabemos que la seguridad en la cadena de abastecimiento es uno de los temas candentes de logística hoy en día. ¿Cómo está Ryder abordando este tema? Ryder le da una valorización especial a la seguridad industrial (accidentes) y patrimonial (resguardo de los activos de la empresa y de los clientes). Ryder ha desarrollado programas de seguridad industrial y patrimonial desde hace muchos años y consideramos que somos un líder en esta área dentro del merca-

do de logística, tanto en México como en el resto del mundo.

7. ¿Qué oportunidades de negocio vislumbra Ryder México hoy por hoy? Ryder continúa creciendo en México a ritmo acelerado. Creemos que eso continuará en el futuro inmediato.

8. ¿Está Ryder planeando el desarrollo de nuevos mercados en América Latina? Ryder recientemente abrió operaciones

en Chile, y seguimos estudiando alternativas para participar en otros países en Latinoamérica.

9. ¿Cuál es la problemática mayor más común entre los clientes de Ryder? Todos nuestros clientes son diferentes, inclusive los que participan en la misma industria. En general. La problemática se centra en relación a reducción de costos y a mejoría en el servicio. Básicamente, los clientes desean tener me-

Ryder System, Inc. Descripción

Ryder diseña, implementa y gestiona soluciones de logística y transportación que permiten a sus clientes estar a la vanguardia en el mundo globalizado de hoy día. Los servicios básicos de la empresa incluyen logística global, arrendamiento y alquiler de camiones y servicios de transporte público. A través de estos servicios, Ryder crea soluciones que permiten a sus clientes concentrarse en sus respectivos negocios, mientras Ryder se concentra en gestionar eficientemente y a los menores costos sus necesidades de transportación y logística.

Oficinas centrales

Ryder System, Inc. 3600 N.W. 82 Avenue, Miami, FL 33166, Estados Unidos

Director General

Gregory T. Swienton

Año fundación

1933

Ingresos anuales

USD $ 5.1 miles de millones para 2004

Ingresos por servicio

Logística Integrada Arrendamiento de camiones Internacional

Empleados

Más de 30,000. Emplea a más de 15,000 conductores, mientras que más de 10,000 conductores son contratados por nuestros clientes

Mecánicos

Más de 12,000

Flota

Más de 160,000 vehículos y más de 40,000 vehículos propiedad de nuestros clientes

31% 58% 11%

Unidades de mante- Más de 700 alrededor del mundo. nimiento/ talleres Unidades operativas Más de 800 en todo el mundo de logística Operaciones

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Estados Unidos, México, Canadá, Brasil, Argentina, Reino Unido, Alemania, Polonia. Malasia, Singapur, China, Taiwán, Australia y Holanda y recientemente Chile.

Inbound Logistics México - Mayo 2005


Ryder de México Descripción

Ryder México ofrece soluciones de clase mundial para atender las necesidades de logística integrada, desde la planeación de las cadenas de suministro, hasta la administración del transporte, arrendamiento de camiones y mantenimiento preventivo. Todos los servicios de Ryder están respaldados por la más alta tecnología del sector a nivel nacional e internacional.

Oficinas centrales

Alfonso Nápoles Gándara No. 50, piso 1 Col. Santa Fe Peña Blanca C.P. 01210, México Distrito Federal

Director General

Eugenio Sevilla-Sacasa Director General y Vicepresidente para América Latina

Año fundación

Octubre de 1994

Empleadoss

935

Ciudades donde opera

Monterrey, Guadalajara, Ciudad Juárez, Silao, México, D.F., Cuautitlán, Toluca, Nuevo Laredo, Ramos Arizpe, Monclava, Reynosa y Tecate.

Localidades

20

Vehículoss

417

Cruces de Frontera

Coordinación de Cruces de frontera: 1,600 veces por semana en Ciudad Juárez / El Paso y alrededor de 450 veces por semana en Laredo, incluyendo importaciones hacia México y exportaciones hacia Estados Unidos

Certificaciones

ISO 9001:2000. Obtenido en Agosto de 2003, vigencia por tres años. Certificado BASC 2004 (Business Anti-Smuggling Coalition por sus siglas en inglés)

nos inventario en la cadena de abastecimiento, vender más, llegar a sus clientes más rápido, proteger su producto con respecto a accidentes y robos, y finalmente acceso fácil y barato a información correcta y a tiempo. Todo ésto, desde luego, a costos competitivos.

10. ¿Hay alguna reciente alianza estratégica que Ryder haya implementado y desee anunciar a nuestro mercado? Ryder mantiene desde que inició operaciones en México alianzas estratégicas con un gran número de empresas y permisionarios del Servicio Publico Federal debidamente autorizados por las autoridades mexicanas, y cada día procuramos seguir formando alianzas con nuevas empresas de transporte que compartan nuestra filosofía de servicio. Todos estos proveedores de transporte son parte estratégica de Ryder, ya que sin ellos no podríamos cumplir con el servicio que le ofrecemos a nuestros clientes.

11. Sabemos que Ryder constantemente agrega valor al servicio que ofrece implementando nuevas tecnologías como la reciente WAP-WEB dirigida al servicio de

distribución. ¿Podrían compartir con nuestro mercado las bondades del sistema de información “Track & Trace”? Ryder implementó WAP-WEB en Brasil y Argentina hace varios años. Desde entonces hemos visto mejoras significativas en la tecnología y continuamos evaluando e implementando las mejores tecnologías de acuerdo a los costos en toda la región. “Track and Trace” es una funcionalidad dentro de nuestro sistema integrado de administración de cadenas de abastecimiento, el cual funciona en tiempo real basado en la internet. El sistema nos permite ver dónde se encuentra el producto en un momento dado, la historia de los movimientos del producto, y en algunos casos el plan de movimiento futuro del producto. Por ejemplo, podemos saber si el producto se encuentra en un cierto camión en ruta a un destino, o si se encuentra en algún almacén, o si se encuentra en frontera esperando inspección aduanal, etc. También podemos determinar donde ha estado el producto y en algunos casos cual es el plan de movimiento de éste. Lo interesante de ésto es cómo se hacen las actualizaciones al sistema (saber si el producto ya se despachó o si ya llegó a un destino), y ésto lo hace-

mos por medio de procedimientos que tenemos y tecnología como puede ser WAP-WEB o celular, o satelital, o radio, o acceso directo al internet desde una PC.

12. ¿Cuál consideran ustedes que es el reto mayor en este momento para Ryder ante la situación que se está viviendo en el mercado de la logística? Nuestro reto es continuar el crecimiento a ritmo acelerado y mantener nuestra calidad y nuestras buenas relaciones con el cliente, ese es el reto de todos los días, asegurarnos de que todos nuestros clientes estén satisfechos y mantener un ritmo acelerado de crecimiento, lo que implica estar contratando gente y estar entrenándola bien, asegurándonos así que vendemos nuestro servicio adecuadamente y asegurarnos que contamos con los recursos para realizar las inversiones que se necesitan en bienes raíces, en tecnología, en la educación de nuestros empleados y en la promoción de nuestro negocio.

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DEVELOPMENT Fuente: Finsa

Perspectiva económica industrial

Perspectiva económica: La actividad económica registró un avance importante de alrededor de 4.1% en 2004, después de un período de tres años de haber presentado prácticamente un estancamiento en el cual el PIB creció un promedio anual de sólo 0.6% .

Tipo de cambio: Después de un período de gran volatilidad en los primeros meses del año, el tipo de cambio mostró una tendencia a la alza, cerrando el año en 11.2183 pesos por dólar.

Industria manufacturera: La reactivación económica no siempre está acompañada de nuevos empleos, o al menos no en el mismo grado. Por lo tanto, la reducción de empleos en la manufactura desde 2001 ha sido resultado de su recesión, pero también del incremento en su eficiencia productiva. Aun cuando su actividad creció en 2004 un promedio anual de 3.7% , este aumento todavía no se traduce en un aumento en el empleo, el cual cayó a un índice promedio anual de 0.6% durante el mismo período.

Maquiladoras: En octubre, el número de trabajadores en las maquiladoras creció 6.3% al año. El empleo favorable y el rendimiento de las exportaciones se debe a los mayores volúmenes de producción en la industria maquiladora. Entre enero y noviembre de 2004, la industria maquiladora registró un crecimiento anual de 7.63% que contrasta de manera favorable con las caídas en la producción de los tres años anteriores.

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Inbound Logistics México - Mayo 2005


El análisis del período 1993-2004 muestra una tendencia de crecimiento positiva en la Industria maquiladora con respecto a la Productividad (Producción/Empleados) y el Tamaño de las instalaciones (Empleados/Establecimiento y Producción/Establecimiento) como se muestra en las gráficas siguientes.

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William S. Ansley, Jr. vice presidente, servicios de administración comercial, UPS Supply Chain Solutions 678-746-4100 wsansley@ups-scs.com

3PLLINE

por William S. Ansley, Jr.

Las 5 mejores prácticas para impulsar la eficiencia de importaciones

A menudo los procesos de importación causan confusión y frustración a todas las partes involucradas, dando como resultado costosos retrasos en las fronteras internacionales. 14

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E

n un ambiente de alta seguridad, donde la carga que entra a Estados Unidos enfrenta un gran escrutinio, los importadores tienen que hacer frente a muchos desafíos para que la mercancía fluya en un comercio internacional. Frecuentemente se pasa por alto la complejidad que impera en el movimiento de mercancía de manera segura, rápida, eficiente y en cumplimiento de la ley. A menudo los procesos de importación causan confusión y frustración a todas las partes involucradas, dando como resultado costosos retrasos en las fronteras internacionales. Es imperativo que las compañías conozcan los nuevos avances en seguridad a medida que se publican, de lo contrario podría perderse tiempo muy valioso, ingresos y, a la larga, clientes. El mundo del comercio internacional actual, donde ocurren cambios diariamente, ciertamente no es un “negocio normal”. A continuación presentamos las cinco mejores prácticas de importación para incrementar la eficiencia al mover bienes entre fronteras. 1. Revise y analice periódicamente todos los datos de importación para

detectar oportunidades en la cadena de abastecimiento. Por medio del proceso analítico, los importadores pueden buscar maneras para reducir aranceles al subcontratar servicios en países sujetos a acuerdos favorables de libre comercio como el TLC. Los importadores también deben analizar los modos de transporte para asegurar el cumplimiento de los requisitos. La identificación de modos de reducción de costos en la cadena de abastecimiento es una ventaja competitiva. 2. Para bienes sin restricciones, trabaje con un agente aduanal para crear un proceso de internación libre de papel que utilice información de EDI (Electronic Data Interchange). El manejo de información proveniente de múltiples proveedores puede ser una tarea difícil. Sin embargo, procesar toda la información necesaria por medio de un agente aduanal expedita el procesamiento de la internación y asegura la precisión. Es importante proporcionar a los agentes una base de datos de artículos importados que incluya el número de artículo o parte, una descripción detallada del mismo y el número correspondiente de clasificación del Sistema Armonizado de Aranceles de Estados


Unidos. Los agentes usan esta información para hacer declaraciones correctas de clasificación ante el Departamento de Aduanas y la Patrulla Fronteriza de Estados Unidos (CBP). 3. Centralice el procesamiento de las internaciones de todo el país utilizando el Sistema de Localización Remota. Esto da como resultado un procesamiento uniforme sin importar el puerto, ofrece un sólo punto de contacto para el servicio al cliente y mitiga los riesgos de cumplimiento. 4. Haga una evaluación de cumplimiento para identificar las áreas de posible riesgo. La evaluación se deberá centrar en las mismas áreas en las que se centra la evaluación CBP. El incumplimiento con CBP resulta caro y podría representar fracturas futuras de la cadena de abastecimiento de su compañía, pudiendo provocar inspecciones frecuentes por parte de CBP en los embarques de la misma. 5. Acercarse a la Asociación de Aduanas y Comercio Contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) que ofrece incorporación opcional al programa de Auto-Evaluación del Importador de CBP (ISA, por sus siglas en inglés). Ambos programas clasificarán a su compañía como importador de bajo riesgo para reducir las revisiones aduanales, aumentar su respuesta de internación de mercancía sin papeles emitida por CBP, y expeditar la llegada de su producto al mercado. Participar en ISA, le permite identificar y corregir errores y no estar sujeto al escrutinio de las auditorías de CBP, ni ser responsable de potenciales acciones de sanción. La implementación de las mejores prácticas en el programa de importaciones de su compañía ayuda a evitar retrasos innecesarios, hace que su cadena de abastecimiento opere sin interrupciones e incrementa su eficiencia en la entrega de bienes a los clientes. También es una gran oportunidad para asegurar el cumplimiento de su compañía con los reglamentos de CBP y para prepararse para cambios futuros en medidas y regulaciones de seguridad. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Componentes descontinuados…

Un buen punto hacia el cual dirigir el láser.

Coherent dirigió un haz de luz hacia sus propias operaciones. “La meta era mejorar sustancialmente el trabajo de administración de materiales e inventario y convertir nuestra cadena de abastecimiento en ventaja competitiva”

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La precisión es esencial en Coherent Inc., fabricante de soluciones basadas en láser para aplicaciones comerciales y científicas. Sin embargo, en el pasado, la compañía de Santa Clara, Cal. no siempre aplicaba la misma precisión en su cadena de abastecimiento como lo hacía con sus productos. “Hasta hace poco tiempo, no poníamos mucha atención a la ejecución operativa ni a la administración de materiales”, señala Sanat Dave, director de materiales de Coherent. En una época, la compañía crecía, pero sin que estas funciones encontraran mejora. Los clientes originales de Coherent, científicos investigadores, no necesitaban la entrega de sus productos en tiempos reducidos. Además, si dejaba de funcionar una parte del equipo, los mismos científicos hacían una adaptación en lugar de hacer una llamada urgente solicitando la reparación o reemplazo. Sin embargo, en la actualidad, más y más clientes de la industria dependen de dispositivos de Coherent para el funcionamiento de las líneas de producción. Para seguir siendo una empresa competitiva, Coherent necesita satisfacer las exigencias de los clientes y también controlar los costos. Entonces, la compañía dirigió un haz de luz hacia

sus propias operaciones. “La meta era mejorar sustancialmente el trabajo de administración de materiales e inventario y convertir nuestra cadena de abastecimiento en ventaja competitiva”, dice Dave. Una herramienta que ha aprovechado Coherent en esta causa es WCTBid.com, una plataforma comercial basada en la red para partes electrónicas, operada por WCTBid, Fremont, Calif. A finales del año pasado, Coherent empezó a usar el servicio de esta empresa para liquidar componentes obsoletos, con la esperanza de recuperar más dinero del que por sí sola podría obtener de sus intermediarios. Este año, también empezará a usar el servicio para adquirir componentes. “Los fabricantes que trabajan con intermediarios, uno a uno, con frecuencia salen perdiendo; tanto al vender como al comprar”, indica Alan Scroope, fundador y Presidente de WCTBid. “Cuando ya no necesitan una parte o refacción, la liquidación del inventario en exceso recupera, en promedio, 12 centavos por dólar. Sin embargo, si alguien necesitado de ese componente lo compra, podría pagar hasta 150 por ciento del costo estándar”, dice Scroope. WCTBid desarrolló su servicio,


WCTBid.com, para nivelar el campo de juego de los fabricantes. Las compañías que necesitan componentes usan el servicio para anunciar sus requisitos y permiten a los intermediarios pre-autorizados licitar su suministro. Las compañías que quieren vender el exceso de componentes o productos terminados obsoletos, usan el servicio para ofrecer los bienes de manera anónima a miles de intermediarios, quienes de manera potencial presionan el precio a la alta. Coherent tiene plantas de manufactura en Santa Ana y Auburn, Cal.; Portland, Ore.; Blomfield, Conn.; en East Hanover, N.J.; Alemania; y una en Escocia. Hasta hace poco tiempo, la compañía sólo había intentado, ocasionalmente, vender aquellos componentes que ya no necesitaba para su manufactura. “No teníamos ningún proceso de compra-venta y habían quedado componentes desde hacía tiempo”, indica Dave. Cuando alguna persona de la compañía concretaba una venta, esta persona no seguía ningún procedimiento específico y recuperaba sólo una parte del precio original de compra. Dave vio a WCTBid.com en acción en una compañía en la que había trabajado anteriormente y donde el sistema ayudó a duplicar el retorno sobre las partes liquidadas. Los ejecutivos de Coheret empezaron a negociar con WCTBid el verano pasado y en diciembre anunciaron la venta de sus primeros componentes en el sistema.

“Esto es raro,” indica Patterson, “aunque sí muestra la gama de posibilidades. Lo típico era ver que una compañía que había liquidado partes por sí sola a un 10 por ciento del precio original de compra, incrementara esa recuperación a 20 ó 30 por ciento al trabajar con WCTBid.com”, indica. Coherent planea también usar a WCTBid.com para adquirir partes electrónicas. La compañía acude al mercado de intermediarios y no a sus proveedores normales cuando una inesperada oleada en la demanda de un producto genera una escasez repentina. La compañía también compra a un intermediario cuando los proveedores dejan de

comprador que necesita una refacción o componente, captura los requisitos en el sistema y WCTBid muestra esas necesidades a los intermediarios con los que eligió trabajar. En lugar de llamar a un intermediario directamente y comprar el componente al precio que éste anuncie, WCTBid deja que Coherent publique su petición a su público autorizado de intermediarios. “Los intermediarios, por consiguiente, bajarán sus precios para asegurar la orden de compra”, indica Scroope. “Coherent primero presentará la función de adquisiciones con uno de sus fabricantes por contrato, así la compañía controlará las adquisiciones que

Establecimiento de Precios Sobre la Base de “Paga Según lo Uses” A decir de Dave, la puesta en marcha fue rápida y sencilla. Coherent proporcionó a WCTBid información sobre sus componentes en una hoja de cálculo de Microsoft Excel y WCTBid, a su vez, impartió sesiones de capacitación. “No hubo necesidad de que participara nuestro grupo de IT”, indica Dave. “El modelo de establecimiento de precios de WCTBid.com es Paga Según lo Uses”, dice Anne Patterson, vice presidente de WCTBid, entrega a clientes y alianzas estratégicas. “Los clientes pagan un porcentaje de la comisión por transacción por los productos que se hayan adquirido o vendido en la red.” En su primer esfuerzo por vender componentes en WCTBid.com, Coherent disfrutó de ganancias imprevistas, tres veces el precio de compra original.

Laser manufacturer Coherent Inc. usa WCTBid.com para liquidar componentes obsoletos. Además de los ahorros en costos, el sistema en línea facilita a los compradores tener aprobación de las adquisiciones y conlleva uniformidad a los procedimientos de administración de materiales.

fabricar un componente que todavía necesita para sus productos. “Cuando surgían dichas necesidades en el pasado, los compradores de las fábricas seguían sus propios instintos y preferencias para encontrar la fuente de abastecimiento. El comprador A llamaba a su intermediario favorito y el comprador B llamada al suyo”, dice Dave. “No había una razón en particular para seleccionar a cierto intermediario y tampoco había una manera fácil para determinar cuánto cobrar por esos componentes.” Por medio de WCTBid.com, un

hace el contratista a su nombre”, dice Dave. “Algunos fabricantes por contrato incrementan los ingresos ya que inflan los precios de los componentes que compran para los clientes”, señala Scroope. Los clientes no pueden controlar esta práctica ya que no están presentes en las negociaciones entre contratistas e intermediarios. “Nuestros clientes eran objeto de rescate para sus subcontratistas”, añade. “Sin embargo, cuando sus subcontratistas compran en WCTBid.com, los fabricantes pueden insistir en que ellos únicamente compran de aquellos intermediarios que ofrecen los Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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viene de la página 17

mejores precios y pueden usar el sistema para monitorear sus compras.” Aparte de los servicios que usa Coherent, WCTBid ofrece más. Algunos clientes usan la plataforma comercial cuando escasean las refacciones o componentes de su propia marca, partes que ellos necesitan en sus operaciones de servicio de garantía. “Nosotros adquirimos producto para aquellos clientes que originalmente hubieran vendido a través de su canal de distribución”, dice Scroope “Compramos los productos a nuestro nombre y se los enviamos a nuestros clientes. Con esa

les internas. “Por ejemplo, la región de Estados Unidos podrá liquidar producto cuando lo necesita Europa, dentro de la misma compañía y del mismo departamento”, indica Scroope. “Usando la plataforma en red de WCTBid para comunicación intraempresarial, las grandes compañías pueden descubrir desequilibrios de inventario y mover sus partes a lugares donde se necesitan.” Otra herramienta de WCTBid ayuda a las compañías que tienen demasiado producto sin venderse en la lista de precios. “Éstas no pueden liquidar el producto porque eso impactaría el pre-

intermediarios, o con un representante de ventas competidor del interior de la compañía.” Aparte de dar mejores resultados financieros, WCTBid facilita a los compradores tener la aprobación de sus gerentes para la adquisición. “En lugar de esperar que los compradores envíen los detalles de las compras que quieren hacer, los gerentes pueden consultar el sistema para tener rápidamente la información”, indica Dave. El sistema también ofrece mayor disciplina a la administración de materiales en Coherent. “Esta implemen-

práctica, los clientes son anónimos y el precio se mantiene bajo”. “Si un intermediario sabe que una compañía grande tiene una necesidad urgente de un componente o refacción, le cobra 10 veces el precio”, añade. Sin embargo, si el intermediario vende a WCTBid en representación de un comprador anónimo, es probable que ofrezca un mejor precio. Algunas compañías usan la plataforma de WCTBid para eliminar desperdicio estableciendo relaciones comercia-

cio que obtienen de sus distribuidores”, dice Scroope. “Por el contrario, la compañía puede usar la plataforma WCTBid para anunciar el exceso de inventario a su propia fuerza de ventas.” “Un representante de ventas puede entrar a la red cuando está con el distribuidor y ver que la empresa quiere liquidar a un precio de rebaja”, explica Scroope. “Posteriormente, el representante puede negociar un precio con el distribuidor sin perder la venta, ni tampoco dejarla en el mercado de

tación ofrece una práctica uniforme para la disposición de los productos en exceso en diversas instalaciones y, así, conseguir faltantes”, agrega Dave. “Todos los gerentes de compras siguen la misma metodología”.

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por Joseph O’Reilly

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ado el historial de formalidad de Suiza, el hecho de que la puntualidad y previsibilidad sean distintivos de su industria de transporte no es una sorpresa. Menos aparente, quizá, es la dependencia cada vez mayor de Europa en Suiza para seguir el ritmo del comercio global en constante oscilación y cambio. Debido a la infraestructura de transporte compleja, a la estabilidad económica, a estructuras favorables para el impuesto sobre la renta que pagan las sociedades anónimas y a la diversidad cultural, Suiza se ha vuelto un peldaño para las empresas globales que buscan dirigirse a nuevos mercados y subcontratar manufactura para Europa oriental. A pesar de su tamaño relativamente pequeño, Suiza es hogar de un grupo destacado de empresas en los sectores farmacéutico, financiero y de bienes de consumo así como en logística y la industria del transporte. El creciente rumor sobre la inestabilidad potencial de la Unión Europea (UE) ha sometido a Suiza a un análisis minucioso. Su ubicación en el centro de Europa y su posición como la principal arteria norte-sur para exportar e importar bienes al continente han fortalecido la influencia global de Suiza. A pesar de la decisión de los votantes suizos de no unirse a la Unión Europea, el país ha conseguido acuerdos bilaterales con los países miembros de la UE que aseguran el libre paso de los productos y las personas a través de las

fronteras y que además permiten el apalancamiento de su autonomía política y económica para manejar la iniciativa, tanto internamente como dentro de Europa. Bajo este contexto, Suiza sirve como un microcosmos de las tendencias logísticas actuales y de los desarrollos en comercio y transporte del continente. El continuo crecimiento de la manufactura en Europa del Este colocará a Suiza a la vanguardia de los principales puntos de transbordo. A continuación se enlistan cuatro tendencias específicas de Suiza que, si se consideran como un todo, permiten una mayor claridad sobre cómo los proveedores de servicios europeos y médicos están aceptando la globalización.

1. Un ferrocarril modelo La liberación de la industria ferroviaria de Europa ha mejorado en gran medida la eficiencia operativa y ha reducido el costo de enviar productos por ferrocarril. No obstante, la proporción de la carga que se desplaza por ferrocarril aún palidece en comparación con los modos por carretera o por vías fluviales o marítimas, excepto en Suiza. La participación del mercado del transporte de carga por ferrocarril en Suiza es de un 35 por ciento, comparada con 14 por ciento en el resto de la UE. Las cifras son incluso más reveladoras para el tránsito transalpino: 64 por ciento de la carga que se transporta a través de los Alpes en Suiza viaja por ferrocarril; el producto que se origina en Alemania y Francia, por el contrario, se envía por ferrocarril 27 por ciento y 25 por ciento de las veces, respectivamente. ¿Por qué las discrepancias? Por una parte, la Confederación Suiza ha ejercido mucha presión para mejorar el uso de la infraestructura ferroviaria, debido principalmente a su topografía, pero también debido al sistema de líneas Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Cargo Domino para distancias cortas. El servicio facilita la carga y descarga de contenedores intercambiables entre los vagones de ferrocarril y los camiones. SBB Cargo proporciona el equipo, hace arreglos previos de transporte, organiza el trasbordo y transporta la carga por ferrocarril directamente al consignatario. “En esencia es mover los contenedores como si fueran ladrillos”, afirma Hans-Peter Hadorn, director de planeación estratégica de SBB Cargo, en Basel. de ferrocarril totalmente integrado y a su competencia con las compañías de transporte ferroviario italianas, alemanas, austriacas y suizas. Como las compañías de transporte tienen acceso a las vías e infraestructura de los competidores bajo las condiciones del gobierno, los exportadores ferroviarios pueden elegir entre distintos proveedores de servicios, forzando a las compañías de transporte a ofrecer precios y servicios competitivos. La competencia abierta es la única razón por la cual el ferrocarril ha logrado tanta adherencia. Dado que casi 60 por ciento de la masa continental total de Suiza está en las montañas, el tiempo y los costos operativos de transportación de carga en el país favorecen mucho al ferrocarril. Por ley, no está permitido que los camiones operen de noche, forzando a los exportadores de bienes por carretera a planear movimientos durante las horas del día. Además, los índices de carga ferroviaria son 4 por ciento más bajos que por carretera. Y al transportar más carga por ferrocarril, los exportadores pueden reducir el tráfico de camiones hasta por 25,000 viajes al día, reduciendo, por consiguiente, los problemas ambientales y de congestión. Aparte de las consideraciones del costo, la red ferroviaria de Suiza se ha vuelto un medio de transporte competitivo y confiable debido a que es muy compacta y está totalmente integrada a otras conexiones modales. SBB Cargo, la compañía de transporte ferroviario más grande de Suiza, hace entregas en más de 675 estaciones, 600 escalas y 2,450 vías de acceso del cliente. La compañía de transporte opera más de 2,300 trenes diarios que transportan envíos tanto nacionales como fronterizos. La solidez de la operación intermodal de SBB Cargo ha mejorado mucho gracias a su solución de entrega 22

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A pesar de su tamaño relativamente pequeño, Suiza es hogar de un grupo destacado de empresas en los sectores farmacéutico, financiero y de bienes de consumo; así como en logística y la industria del transporte. “Aun cuando el ferrocarril todavía tiene que ofrecer envíos garantizados, se volverá una realidad en un futuro no muy lejano”, asegura Hadorn. “Por el momento, el ferrocarril está buscando captar nuevos mercados de crecimiento y mantener a los ferrocarriles en buen estado y moviéndose rápidamente para acomodar el creciente volumen”, comenta.

2. La cadena en frío Un sello de la industria suiza es su reputación como un lugar seguro para realizar negocios y un estado legitimado por su posición como líder global en el sector de servicios financieros. La capacidad de Suiza para mover por ferrocarril la carga de productos perecederos de duración definida, por ejemplo, refleja su compromiso para dirigir y optimizar el rendimiento en todas las modalidades de su cadena de abastecimiento. Como resultado, Suiza ha desa-

rrollado un proyecto intermodal confiable para transportar productos, el cual considera las restricciones de tiempo y temperatura, creando a la larga una cadena de abastecimiento segura y fiable que complementa una industria farmacéutica y biotecnológica en proceso de maduración. Un factor importante en esa cadena de abastecimiento es la ciudad de Basel, localizada a las orillas del río Rhin en la sección noroeste del país. Basel, la cual puede considerarse la capital logística de Suiza, ofrece a los exportadores acceso a 90 ciudades europeas importantes en menos de dos horas por ferrocarril, vías fluviales, carretera o avión. Hogar del único puerto en Suiza, 15 por ciento de todo el comercio extranjero pasa por Basel. Basel también es el centro de una bio-red trinacional, un grupo industrial de biotecnología similar a Silicon Valley, en California, que comprende más de 300 compañías farmacéuticas y biotecnológicas e instalaciones de investigación en la parte alta del Rhin. A pesar de que gran parte de la producción farmacéutica y química de Basel se mudó recientemente a otro lugar, la infraestructura de transporte sigue siendo vital para acelerar el tráfico fronterizo. Basel se ha convertido en un grupo vibrante y fértil de investigación y oficinas centrales para empresas como Novartis, Clariant, Roche y Syngenta, así como para subsidiarias importantes que incluyen a DuPont y Dow. El continuo crecimiento de las empresas farmacéuticas en Suiza ha dado lugar a una mayor innovación en el transporte de carga especializado. La compañía aérea Swiss WorldCargo con sede en Zurich, por ejemplo, ha hecho inversiones significativas en infraestructura y servicios para adaptarse a las necesidades de los exportadores que desplazan cargas de gran valor, sensibles a la temperatura. Swiss WorldCargo ofrece varias soluciones de nichos para facilitar el envío de cargas especiales, incluyendo su servicio Swiss Perishables, el cual proporciona una cadena del consignador al consignatario sin interrupciones y con un sistema de enfriamiento. Su sociedad con Envirotainer, un desarrollador global de soluciones de almacenamiento en frío, permite ofrecer a los exportadores una solución de contenedores con control de temperatura


UNA CADENA EN FRÍO: Suiza ha desarrollado un proyecto intermodal confiable para el transporte de productos que requieren ciertas condiciones de temperatura y tiempo. El operador de carga ferroviaria SBB Cargo, por ejemplo, ofrece contenedores de tanque y vagones de tren con control de temperatura para transbordar productos perecederos.

llamados Cooltainers, en tres versiones LD-3, LD-9 y CLD, para asegurar que el producto permanece en óptimas condiciones durante el envío. SBB Cargo ha hecho progresos parecidos al satisfacer la demanda de los exportadores que mueven cargas de productos perecederos. Migros Cooperatives, un minorista de alimentos y bienes de consumo con sede en Zurich, transporta leche sin pasteurizar en contenedores de tanque modernos hacia una instalación de producción utilizando el sistema Cargo Domino de SBB Cargo. Luego trasborda los productos procesados en vagones de ferrocarril con temperatura controlada hacia instalaciones de distribución donde pueden cargarse en camiones para entregarlos en las tiendas individuales. “Gracias al uso de tecnología de punta y a procesos de logística sofisticados, los diferentes sistemas y modos de transporte se combinan en forma óptima”, observa Giacomo Lurati, director de logística de transporte de Migros Cooperatives.

Quizá el aspecto más extraordinario del paradigma de transporte motivado por la industria farmacéutica y orientado al servicio es que otras industrias verticales con demandas me-

Su ubicación en el centro de Europa y su posición como la principal arteria norte-sur para exportar e importar bienes al continente han fortalecido la influencia global de Suiza nos estrictas también están modelando sus cadenas de abastecimiento, no sólo para mejorar los procesos de las mismas, sino además, para diferenciarse de los competidores.

La compañía de ropa Hugo Boss, por ejemplo, opera una instalación de manufactura en la zona de Ticino. “Nos evaluamos tomando como referencia la industria farmacéutica y no a otros fabricantes de ropa”, asegura Hans Ziegler, presidente de la compañía.

3. Logística de la asistencia médica Mientras los expertos políticos y sociales de Estados Unidos continúan debatiendo estrategias para reducir los costos de la asistencia médica que van en escalada, un proveedor de logística suizo está tomando un enfoque más dinámico y previsor. Swisslog, con sede en Buchs, está aplicando sus soluciones de manejo de almacenaje para una nueva industria vertical: los hospitales. Swisslog ya ha sido ascendido a socio global al ayudar al gigante de venta al por menor Wal-Mart a diseñar y construir siete instalaciones de distribución en Estados Unidos. Llegar al mercado de la asistencia médica, sin embargo, presenta un nuevo reto. “La industria de la asistencia méMayo 2005 - Inbound Logistics México

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4. Expansión del conocimiento

dica está rezagada en logística”, afirma Francis Meier, director ejecutivo de Swisslog. “Los hospitales no tienen personal interno de logística. Terminamos hablando con los médicos sobre logística y las necesidades de adquisición de bienes o servicios externos, lo cual representa discusiones difíciles.” Swisslog está tratando de mejorar la calidad de la asistencia médica al introducir prácticas de logística en los hospitales. Parte de este enfoque es simplemente transferir los mejores métodos que ha desarrollado en la construcción de almacenes y centros de distribución a los hospitales. La meta es ofrecer a los proveedores de asistencia médica soluciones que mejoren la eficiencia operativa y reduzcan los costos. Swisslog adquirió en 1999 a TransLogic, un proveedor de sistemas de tubos neumáticos, con sede en Denver, Colorado. Esta operación le dio al 3PL el mayor apalancamiento en la formulación de su proposición de valor a la industria de la asistencia médica. La incorporación de las tecnologías de TransLogic a su cartera de soluciones de asistencia médica, ha hecho posible que Swisslog acelere el transporte de suministros, medicamentos y muestras de análisis al mismo tiempo que elimina el error humano y se asegura de que los pacientes reciban las dosis correctas. Esto ha permitido que Swisslog ayude a los hospitales a mejorar el servicio y la atención a sus pacientes. La aplicación en la frontera de tecnologías de almacenamiento como los sistemas de tubos neumáticos, los vehículos automatizados y las bandas transportadoras verticales ya han probado su valor. La integración continua de estas tecnologías automatizadas producirá incluso mayores rendimientos a medida que los médicos se den cuenta de la importancia de las aplicaciones de logística y las reducciones en el costo asociadas. 24

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A medida que más empresas buscan oportunidades de expansión potencial tanto en Asia como en Europa Oriental, la necesidad de cultivar y exportar experiencia de mandos medios a estas regiones se volverá la prioridad principal. El proveedor de logística Kuehne + Nagle, con sede en Schindellegi, por ejemplo, cuenta actualmente con 22 locaciones, más de dos mil millones de pies cuadrados de almacenaje y 760 empleados en Europa Oriental, con un crecimiento adicional probable en los próximos años. “La ventaja en el costo de mover la manufactura a estas regiones y más cerca de los mercados de consumo provocará una reacción muy fuerte en la manera como las empresas abordan la expansión”, observa Dirk Reich, vicepresidente ejecutivo de logística por contrato para el 3PL. Con el fin de facilitar la expansión, Kuehne + Nagle envía equipos dedicados a nuevas locaciones para que ayuden a integrar los servicios. Mientras que otras empresas pueden buscar 3PL o 4PL regionales para explotar mercados nuevos, Kuehne + Nagle ha elegido un enfoque progresivo a nivel de las bases. “Los 3PL pueden ser más rápidos al aliarse con socios, pero avanzar por cuenta propia nos ha servido de algo. A la larga queremos trabajar con una sola compañía por país, en vez de apoyarnos

en varias compañías”, afirma Reich. El aspecto más ventajoso de la estrategia de Kuehne + Nagle es que cuando los mercados como Asia y Europa Oriental se abren, la compañía tiene un apalancamiento significativo en la venta de sus servicios a los clientes potenciales. No obstante, la inversión en los servicios, y en particular la experiencia de los empleados, requiere un plan coordinado y en colaboración, así como un entorno interactivo para incrementar estas habilidades. Dada su ubicación en Europa central, la diversidad cultural y la TI desarrollada, Suiza ya se ha ganando una amplia aceptación como “laboratorio logístico de la realidad”. El Instituto Kuehne para Logística de la Universidad de St. Gallen está ayudando a las empresas globales a apalancar los recursos de Suiza al aumentar la base de conocimiento de los profesionales en los mandos medios. El programa de logística en la Maestría en Administración de Empresas a nivel ejecutivo del Instituto Kuehne, por ejemplo, se ajustó para satisfacer estas demandas, requiriendo que los futuros estudiantes tengan cuando menos cinco años de experiencia profesional y dos años de experiencia en administración. Su plan de estudios se ha modificado en forma parecida para adaptarlo a la dinámica cambiante de la globalización, centrándose en un método de aprendizaje que, en esencia se


trabaja en proyectos reales para el sector empresarial. “Estamos cambiando nuestro enfoque al posicionamiento y manejo de los proveedores de servicios logísticos, en especial en relación con los mercados crecientes”, asegura el Dr. Erik Hofmann, profesor del Instituto Kuehne. La aparición de mercados nuevos también resalta la importancia de los programas de logística ejecutiva y el papel que juegan en ayudar a los operadores logísticos a asimilar las diferencias empresariales y culturales. Las dificultades de la asimilación cultural, en específico las diferencias lingüísticas, plantean un reto único para las empresas globales. “Pero el inglés se está volviendo rápidamente el idioma de la logística”, comenta Mark Ellis, vicepresidente de logística por contrato de Kuehne + Nagle. De hecho, casi una cuarta parte de los cursos de logística a nivel ejecutivo en el Instituto Kuehne se imparten en inglés. Hace tres años no había ninguno. A medida que aumenta el interés global en Europa Oriental, las escuelas como la Universidad de St. Gallen esperan captar una base de estudiantes más diversos, y es probable que haya un incremento en el porcentaje de los

cursos impartidos en inglés.

Un arte nuevo Actualmente, Estados Unidos es el principal inversionista en Suiza, al haber inyectado un total de casi $86 mil millones a su economía, mismos que representan 8.5 por ciento de la inversión estadounidense en Europa en total. Más de 680 empresas estadounidenses ope-

NUEVAS INDUSTRIAS VERTICALES: El 3PL global Swisslog subió de categoría al perfeccionar los sistemas de almacenaje y distribución para productos perecederos. Ahora está trabajando para mejorar la calidad de la asistencia médica al aplicar los mejores métodos de la administración logística al mercado de la salud.

ran instalaciones en Suiza, un auténtico “quién es quién” de las multinacionales estadounidenses incluyendo a Philip Morris, DuPont, eBay, Caterpillar, General Motors, Procter & Gamble, Dow Chemical, Oracle y Cisco. Las compañías estadounidenses no son las únicas que ven una promesa en Suiza. En 1996, el fabricante de ropa italiano Gucci ubicó una instalación de distribución importante en Ticino, localizado en la región más alejada al sureste del país, para tener un manejo más eficiente del flujo de entrada y salida de los productos. A menos de una hora de Milán, Ticino ofrece un punto de trasbordo ideal para consolidar y distribuir productos a las tiendas de venta al por menor en toda Europa y el mundo. Otros fabricantes de ropa como Hugo Boss también han abierto tiendas en la región debido a su proximidad con Italia. Otras industrias, en particular el sector farmacéutico, han mostrado un crecimiento similar. La demanda de acceso a los mercados europeos, una planta laboral diversa y calificada, y una infraestructura de transporte sólida probablemente harán que Suiza sea una opción atractiva para más empresas con iniciativa. Con un sentido de optimismo y visión empresarial, Suiza está creando una nueva ruta de expansión global a través del transporte y la logística, misma que la llevará directamente a Europa Oriental y más allá.

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Firmado Sellado Cada año, el robo de carga pasa una factura enorme a las compañías dedicadas al

transporte de bienes, con pérdidas estimadas en más de $15 billones de dólares anuales,

enviado… y van en aumento. Las tecnologías avanzadas, así como los artefactos a prueba de robos

y recibido que se encuentran actualmente en el mercado, ayudan a las compañías a mantener la

integridad de la carga en tránsito. He aquí un vistazo a los productos capaces de hacerlo. 26

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Por Rachel Gecker

P

rotegerse contra el robo de carga fue, en algún momento, una preocupación secundaria para los transportistas. Hoy es una parte medular del negocio. Mantener un remolque o contenedor bajo llave es, por supuesto, la forma más fácil de mantener fuera a los ladrones. Docenas de sellos y candados se encuentran disponibles para ayudar a las compañías a hacer exactamente eso, junto con nuevas opciones de alta tecnología que están impactando al mercado rápidamente. “La seguridad de la carga ha evolucionado drásticamente en los últimos cinco años”, declara Lars Behrendt Jensen, vicepresidente de la empresa Oneseal, fabricante de sellos de alta seguridad con base en Whippany, Nueva Jersey. La industria de seguridad de carga, limitada en el pasado a candados muy básicos, se ha expandido para incluir una amplia gama de sellos mecánicos y candados con fortalezas variables.

Un curso intensivo de sellos Los sellos mecánicos están disponibles en dos formas distintas: Sellos indicativos y sellos de barrera. Fabricados en plástico o tiras delgadas de metal, los sellos indicativos cambian de forma o composición al ser alterados. Un sello indicativo podría mostrar una marca rojiza o una línea blanca, por ejemplo, en el área que ha sido manipulada. Por su bajo costo, estos productos representan la opción más básica para cerrar contenedores y remolques, ya que su precio promedio es de 20 centavos de dólar por sello. Los sellos de barra y cable son conocidos como sellos de barrera y se fabrican en diámetros variados. Mientras más grueso sea el diámetro, más resistente será el sello. Un sello de alta seguridad tiene un diámetro de alrededor de 3/16 de pulgada o más, y ofrece mayor seguridad que sus contrapartes más angostas. Mientras los sellos permiten prevenir en gran medida el robo de carga, “no existe un sello en el mercado que un ladrón no pueda violar”, revela Jerry Peck, gerente de mercadotecnia en transportación para EJ Brooks, una compañía de productos de seguridad con sede en Livingston, Nueva Jersey. Así que, ¿cómo vencer a los ladrones de carga profesionales? Manteniéndose un paso adelante. “Además de la seguridad de la carga, los transportistas están lidiando con el estándar ISO/

PAS 17712”, dice Peck. “Dicho estándar establece procedimientos uniformes para el uso y aceptación de sellos mecánicos de alta seguridad en contenedores marítimos y cargas de remolque.” A fin de ser clasificados como de alta seguridad y utilizados para asegurar contenedores de carga en comercio internacional, los sellos deben cumplir con una serie de requisitos de fuerza física establecidos por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés). Cuando la Agencia de Aduanas y Protección de Fronteras de los Estados Unidos (CBP, por sus siglas en inglés), emita el mandato del ISO/PAS 17712 a lo largo de este año, los transportistas tendrán que asegurar la carga de acuerdo a estas especificaciones. Muchos fabricantes de sellos de alta seguridad no están esperando un mandato para poner sus productos a prueba. Brooks, por ejemplo, empezó a manufacturar y probar sus sellos de alta seguridad basándose en los requisitos del estándar establecido por la ISO hace dos años. “Estamos tratando de mantenernos innovando al diseñar sellos nuevos y más fuertes, que sean más evidentes al denunciar la manipulación, así como productos multifuncionales”, dice Peck. Un ejemplo de ello es su sello de cable denominado Keeper Sealock, el cual asegura los contenidos de un remolque, así como sus barras de seguridad, de acuerdo a los estándares ISO/PAS 17712. Este sello de cable posee dos extremos para el remolque. El extremo más largo se enreda alrededor de las barras de seguridad de la caja del remolque o contenedor a fin de prevenir una apertura no deseada. El segundo extremo del cable, más corto, se inserta a través de la estructura del remolque o contenedor. Esta configuración ayudar a prevenir que los ladrones abran las puertas y roben la carga.

Aumentando la seguridad Con el creciente énfasis que la CBP ha puesto en el robo de carga y el aseguramiento de los embarques internacionales, los transportistas se encuentran explorando las opciones disponibles. “Percibimos un incremento en el número de usuarios de nuevos sellos”, revela Eric Hamilton, gerente de ventas federales y mercadotecnia de producto para TydenBrammall, fabricante de sellos Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Los sellos electrónicos incrustados con un chip RFID representan el futuro de la seguridad en la carga. con sede en Hastings, Michigan. “Las tendencias incluyen un incremento en la fuerza y solidez de los nuevos sellos, así como el hecho de que los transportistas aumenten la protección de barrera de sus sellos para mayor seguridad”, puntualiza Hamilton. “TydenBrammall ha lanzado un nuevo producto denominado el sello World Bolt, un sello de plástico para contenedor que cumple con los requisitos del estándar ISO/PAS”, dice Hamilton. “Este sello revela de manera muy evidente si ha sido manipulado y cuenta con una gama de características diferentes, incluyendo la posibilidad de aplicar un segundo sello después de la inspección.” La empresa también ha aumentado las características de seguridad en su sello Alum-A-Loc Seal HS, con el propósito de dificultar que los ladrones lo violen. Este sello de cable posee una característica de seguridad adicional para Sellos tales como este producto de la empresa TydenBrammall deben cumplir con rígidos requisitos de seguridad para alcanzar el nuevo estándar de la ISO/PAS.

evitar el robo de carga de camiones, vagones de tren y contenedores, así como su manipulación. Se compone de un cuerpo resistente a taladros y corrosión. Es removible sólo mediante el uso de profesionales y potentes cortadores de cable especializados. Conforme los candados y sellos continúan evolucionando, ocurre lo mismo con las técnicas de los ladrones. “Hemos sido víctimas de falsificación de sellos”, admite Ed Alford, gerente de seguridad para Crowley Liner Services. “Los ladrones falsifican la secuencia de los números de serie de los sellos a fin de robar las cargas”, explica. Al utilizar sellos grabados con láser en vez de sellos marcados con técnicas de impresión por calor o por medio de impresoras de inyección de tinta, Alford ha logrado contrarrestar los esfuerzos de ciertos ladrones. El transportista marítimo utiliza los sellos grabados con láser fabricados por Oneseal, mismos que son fáciles de identificar cuando alguien intenta manipular las marcas. Una de las ofertas más seguras de Oneseal es un sello de barrera denominado Hairpin. A diferencia de la mayoría de los dispositivos similares, este sello no puede ser removido con alicates. Sólo puede ser abierto utilizando, ya sea unos cortadores industriales o un soplete, limitando grandemente la habilidad de un ladrón para violar el sello. “La compañía se encuentra actualmente desarrollando prototipos de sellos electrónicos incrustados con un chip RFID”, adelanta Alford. “Este es el futuro de la seguridad de carga”.

Tecnología de detección “Si bien los sellos mecánicos continúan proporcionando una barrera efectiva contra el robo, los sellos electrónicos son, ciertamente, la ola del futuro”, asiente Jensen. Los sellos electrónicos poseen la misma fuerza física que los sellos mecánicos, pero se encuentran incrustados con un chip RFID con capacidades de lectura, escritura y rastreo. Con esta tecnología en desarrollo, un artefacto susceptible de ser leído se coloca en un remolque o contenedor para 28

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monitorear la localización del embarque a través de un sistema de posicionamiento global (o GPS, por sus siglas en inglés), actuando al mismo tiempo como un candado antirrobo. Oneseal se encuentra desarrollando actualmente sellos electrónicos que se adapten a los estándares universales de frecuencia y que, eventualmente, puedan ser utilizados para monitorear y rastrear carga en tránsito. Una vez que los sellos electrónicos sean implementados a gran escala, “podremos asegurar una mayor y mejor protección en los embarques, ya que seremos capaces de monitorear todos los contenedores que entran y salen de los puertos”, augura Jensen. En tanto ésto ocurre, los transportistas están confiando en la tecnología de manejo de flotillas con GPS para rastrear remolques y monitorear la integridad de la carga. “La tecnología está rindiendo resultados”, dice Matthew Percy, vicepresidente de AD Transport, y proveedor de fletes con oficinas en Michigan e Illinois. A pesar de su recelo inicial respecto a los sistemas de rastreo para remolques y convencidos de que los beneficios podrían superar los costos, la compañía invirtió eventualmente en su flotilla, adquiriendo un sistema de inteligencia para la administración de recursos desarrollado por GE Equipment Services denominado VeriWise. Esta convicción fue confirmada recientemente cuando un chofer de la compañía, de regreso a una parada en Maryland, descubrió que su remolque había sido robado. Después de activar el sistema VeriWise, AD Transport colaboró eficazmente con la policía local para ubicar el nuevo paradero del remolque en tan sólo una hora. “La recuperación de nuestro remolque robado, utilizando el sistema VeriWise, nos mostró lo esencial que resulta la tecnología”, comenta Percy. VeriWise es un sistema de doble vía para la transmisión de datos que envía distintos tipos de información de y hacia el artefacto instalado a bordo. Los remolques también pueden estar equipados con un sensor que indica cuando


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la puerta está abierta o cerrada. Sensores colocados sobre la pared frontal del remolque indican si hay carga presente dentro del vehículo, proporcionándole al operador la habilidad de monitorear la integridad del embarque desde el punto de carga hasta su destino final. “El sistema VeriWise puede rastrear un remolque en un lapso de 12 minutos cuando algo anda mal”, destaca David Gsell, líder de ventas de producto para VeriWise, GE Equipment Services. “Al rastrear rápidamente un remolque robado, las compañías tienen más éxito en la recuperación, tanto del vehículo como de la carga en su interior.” “El sistema también es sencillo de instalar,” dice Percy, “lo cual lo convierte en una buena opción para los transportistas pequeños, inseguros de su capacidad para implementar el sistema en sus propias flotillas. El proceso de instalación tan sólo requiere de dos personas y alrededor de 45 minutos por unidad para dejarlo listo”, asegura Percy. Instalar un sistema de rastreo es necesario para prevenir el robo de carga, especialmente porque los ladrones también rastrean frecuentemente las unidades. “Hemos visto a ladrones seguir un camión con remolque por cientos de millas, esperando a que el chofer salga del vehículo para poder hurtar la carga”, dice Gsell. “Los ladrones saben qué productos se encuentran dentro de un remolque en particular, y son buenos para encontrar puntos específicos a lo largo del país para huir rápidamente.” “En numerosas ocasiones, la tecnología de rastreo de remolques nos ha llevado al lugar donde se encuentran las unidades robadas”, agrega Paul Mueller, vicepresidente de tecnología para Schneider National. Esta empresa de transporte con cobertura nacional utiliza la solución creada por Qualcomm, denominada OmniTRACS, con el fin de proveer comunicación inalámbrica y herramientas de posicionamiento por satélite para administrar sus remolques. “También nos encontramos en el proceso de implementar esta tecnología de rastreo de remolques en nuestra flotilla,” dice Mueller, “incluyendo una serie de sensores que proporcionen el estado de la carga, independientemente del remolque, lo cual proveerá la información sobre el estatus del equipo desde el tractocamión.” 30

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La industria de seguridad de carga, limitada en el pasado a candados muy básicos, se ha expandido para incluir una amplia gama de sellos mecánicos y candados con fortalezas variables.


La solución de Qualcomm, denominada T2 Untethered TrailerTRACS, reporta automáticamente la localización y estatus de cualquier remolque de la empresa. Genera alertas cuando los remolques se mueven dentro o fuera de los límites definidos por el usuario y detectan la apertura o cierre de las puertas del remolque, así como la presencia o ausencia de carga en su interior.

Manteniendo la Integridad Ya sea que una empresa seleccione sellos, tecnología de rastreo o una combinación de ambos, ¿cómo se sabe qué nivel de protección es necesario? “Todos los embarques se encuentran potencialmente en riesgo, sin embargo, para calcular qué nivel de seguridad emplear, las compañías deben considerar el tipo de bienes que están siendo transportados”, recomienda Norm Ellis, vicepresidente y gerente general de Qualcomm. “Los círculos criminales, así como los ladrones se enfocan en mercancía que puede ser revendida fácilmente en el mercado negro”, continúa diciendo. “Los productos tales como cigarrillos, alcohol, productos electrónicos de consumo, ropa y equipo de computación son considerados por los criminales como carga de alto valor.” Esto no quiere decir que su embarque de suministros de oficina o incluso alimentos frescos estén seguros. “Tenemos clientes que transportan embarques de comida congelada y sus cargas también son hurtadas. Uno de estos clientes perdió una carga de carne de res de primera calidad valuada en $100 mil dólares”, comenta Ellis. “Estos no son ladrones asaltando un camión al azar. Usualmente son unidades criminales organizadas que saben lo que están buscando y tienen a gente haciendo fila para adquirir los productos robados.” Hasta los sellos más poderosos y la tecnología de detección más avanzada pueden no ser capaces de proteger completamente del riesgo a los embarques de carga. “Utilizar un sello de barrera no es una garantía absoluta contra el robo y la manipulación”, declara Hamilton, quien trabaja para la empresa TydenBrammall. “Los transportistas aún necesitan inspeccionar las cargas y verificar los números de serie de los sellos para asegurarse de que el embarque no ha sido violado.”

El nuevo “azote” del crímen ¿Un grupo de ladrones de carga burlados por un transmisor de plástico que mide tres pulgadas de largo? Una historia verdadera. El compacto MiniBOSS*, un artefacto rastreador de recursos, monitoreo y recuperación de la empresa canadiense proveedora de artículos de seguridad para carga, Bulldog Technologies, jugó el papel de un destacado luchador contra el crimen en una reciente y sorpresiva redada ejecutada por la unidad de robo de carga de la Policía Estatal de Nueva Jersey. Después de una cadena de atracos, la policía de Nueva Jersey reclutó a un informante al interior del organizado grupo de criminales. En el momento apropiado, los oficiales ocultaron el MiniBOSS en la chaqueta del sujeto sin que nadie lo notara. Con el artefacto en su sitio, las autoridades rastrearon la localización exacta de la pandilla conforme se desplazaban de Nueva Jersey a Connecticut. Los ladrones de carga fueron rastreados continuamente durante el robo a una bodega. Se encontraban en medio de la operación para cargar los bienes robados en un camión de entregas que habían hurtado previamente, cuando fueron aprehendidos por el departamento de policía de South Windsor, Connecticut, en combinación con la Policía Estatal de Connecticut. Con un peso de sólo seis onzas, el MiniBOSS es un sistema de posicionamiento basado en la red celular y diseñado para operar en conjunto con el software de localización de vehículos desarrollado por Bulldog. El artefacto se coloca en una persona o cargamento y permanece “dormido” hasta ser activado por el propio usuario. Una vez activado, el aparato actualiza el programa de mapeo del sistema, proporcionando la posición del objetivo en tiempo real. “La comunidad de fuerzas que salvaguardan la ley está buscando constantemente soluciones que les otorguen la capacidad de permanecer unos cuantos pasos por delante de los ladrones de carga”, declara John Cockburn, presidente y CEO de Bulldog Technologies.

Análisis de riesgos “A fin de mantener la integridad de las cargas, los transportistas deben analizar sus riesgos”, agrega Hamilton. “Identificar dónde se encuentran sus vulnerabilidades”, aconseja. “Si usted utiliza camiones para enviar cargas, considere sus rutas, así como lo que está transportando. Esté consciente de puntos problemáticos en los que los ladrones pueden estar rondando, como son las intersecciones mayores, donde es fácil desviar la carga en distintas direcciones”, comenta. Hamilton también advierte que ciertas áreas pueden ser más seguras que otras para estacionar los camiones durante la noche. Contar con los procedimientos y actitudes correctos dentro de la empresa es también un componente clave para garantizar la seguridad de la carga y el remolque. “El robo puede ocurrir dentro de la misma empresa, con empleados que arreglan por adelantado el robo de un camión”, alerta Peck, colaborador de EJ Brooks. “Los gerentes de terminal deben reforzar estrictamente el establecimiento total de los procedimientos de prevención de robo y realizar todos los esfuerzos necesarios para cerciorarse de que los sellos permanezcan intactos, seguros y en las manos correctas.” La empresa también deberá hacer responsable a una persona para cotejar los números de serie de los sellos, así como para registrarlos en documentos correspondientes, como son los conocimientos de embarque. Al adherirse a los procedimientos específicos y hacer que todos los empleados conozcan los protocolos, las empresas pueden ayudar a mantener la integridad de su carga. “Si bien asegurar la carga en tránsito puede aumentar el costo del negocio, es también dinero bien gastado”, puntualiza Peck. “Demasiadas empresas adquieren sellos basándose solamente en el precio sin considerar si son apropiados para un remolque o carga en particular”, dice. “No se puede comprometer el desempeño de un sello basándose en su bajo precio sin comprometer la seguridad e integridad inherentes a un remolque o contenedor.”

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Chris Coppersmith es presidente y CEO de Target Logistic Services 310-900-1974 cprsmith@aol.com

VIEWPOINT

Por Chris Coppersmith

La industria de carga aérea necesita nuevos negocios e ideas frescas.

la industria del flete aéreo necesita centrar sus esfuerzos con menor confianza en la tecnología y mayor énfasis en la generación de nuevos negocios

A

lejemos nuestros ojos de China. Durante la última década, el enorme crecimiento del monstruo asiático ha hipnotizado a la industria del flete aéreo. El gran alcance y volumen de mercancías que han volando a través del Pacífico ha cegado a muchos empresarios del sector llevándolos, por otra parte, a desarrollar tendencias negativas. Casi todos los otros segmentos internacionales del flete aéreo: Europa, América latina, el Oriente Medio, el sub continente Asiático, y el Pacífico Sur, están demostrando poco crecimiento. El flete aéreo doméstico está declinando realmente en los réditos y los envíos cuentan con substitutos emergentes de transportación terrestre en muchos casos.

La prescripción para el crecimiento Lo que la industria del flete aéreo necesita ahora es centrar sus esfuerzos, con menos confianza en la tecnología y mayor énfasis en la generación de nuevos negocios, tanto con los clientes existentes como con nuevos. Para ello, deberá generar nuevas ideas y conceptos que proporcionen fuerza y frescura a ésta, otrora creciente industria de transportación. 32

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También debemos volver a aprender geografía. China no es el único país en el mapa del flete aéreo. En nuestro entusiasmo por satisfacer las necesidades de tráfico comercial entre los Estados Unidos y más de un billón de chinos, estamos en peligro de olvidar a los otros cuatro billones de inquilinos del planeta. A pesar de una economía mundial fuerte, el flete aéreo opera en un ambiente difícil. La creencia común de que éste podría arrebatar porciones significativas de carga lejos del mar ha demostrado ser un sueño imposible. No obstante los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos, por ejemplo, están atascados con los contenedores en barcos hasta dos y tres semanas, pocos transportistas han visto a la aerotransportación como un medio alterno viable. Las circunstancias actuales nos piden volver a aprender habilidades básicas de venta. Nuestra gente necesita más opciones y menos preocupación; más llamadas de ventas y menos incertidumbre ante las pantallas de una computadora. Debemos ofrecer a los clientes sistemas de entrega libres de problemas que muevan la carga con precisión y rapidez en vez de presentar “soluciones” de logística complicadas y caras.


Nuestra industria no puede permitirse, simplemente, un crecimiento minúsculo en el terreno internacional de carga y transporte, ni una declinación en los envíos domésticos. La rebanada del pastel correspondiente al flete aéreo es ya demasiado pequeña como para darnos ese lujo. Del aproximado trillón de dólares gastado anualmente en el transporte mundial, por avión, barco, camión, y tren; la parte del flete aéreo internacional es menor al 4 por ciento y apenas un escaso 2 por ciento corresponde a entregas domésticas entre ciudades. Lo que ciertamente no necesitamos son aquellas líneas aéreas que intentan vender en forma directa dejando a un lado al cerrador, o los “gorilas internacionales de las 800 libras” que se incorporan al cada vez más saturado y encogido mercado doméstico. Éstos son juegos de suma cero, nadie gana.

Apoyando Nuevos Negocios. Lo que sí necesitamos son fuentes frescas de negocios que convenzan a los transportistas para que éstos hagan de la aerotransportación su elección. Necesitamos dar la seguridad a los clientes de que en una economía cada vez más globalizada, transportar las mercancías por aire es lo más productivo, eficiente, y en última instancia, el método de transporte más redituable y provechoso. “Target Logistics Services”, por ejemplo, ha comenzado una división de ventas en busca de nuevos clientes, transportistas que actualmente sólo confían en la transportación terrestre para mover su carga. Ésto, si bien es un buen paso, no es suficiente. Debemos formular e implementar un concepto de ventas y comercialización a nivel industrial. Encontrar fuentes frescas para negocios en cualquier industria no es fácil. El flete aéreo no ha sido particularmente acertado en este esfuerzo. La industria se ha detenido en el punto del 4 por ciento y del 2 por ciento desde la última generación. Nos hemos conformado demasiado al solicitar negocios de los clientes que ya utilizaban el flete por aire; en realidad, robándonos clientes unos y otros, más que buscando nuevos transportistas. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Quizás esa actitud conformista pudo haberse justificado cuando el flete aéreo estaba en su etapa de crecimiento; cuando los ingresos estaban creciendo un 15 y 20 por ciento al año; pero con el poco o nulo crecimiento actual, esta postura indolente ya no es sostenible. La industria no puede hacer nada menos que crear un nuevo ambiente de ventas y comercialización. Como un primer paso, cada segmento de la industria, línea aérea y empresas de mensajería, debe consolidar sus roles tradicionales y perfeccionar sus habilidades especializadas. Las líneas aéreas son invencibles en transportar carga de un aeropuerto a otro; la empresa de mensajería es la experta en tomar y entregar la carga directamente al puerto de cargamento. También debe darse una mayor cooperación, sin animosidad alguna, entre cada segmento del negocio. Así como Ben Franklin sabiamente dijo, “Permanezcamos unidos, de lo contrario, seguro estaremos separados.” Las empresas de mensajería son muy competitivas, tanto como lo son las líneas aéreas; y si bien los desafíos de hoy para el flete aéreo son formidables, es imprescindible un frente unido. ¿Cuándo fue la última vez que estos dos sectores empresariales se reunieron para tener un diálogo significativo y deshacerse de los problemas mutuos? Esa reunión esta perdida en las tinieblas del tiempo. Las líneas aéreas deben realizar esto aún en su actual estado debilitado, y las empresas de mensajería pueden ayudar a ello. Quizás lo más importante que se requiera, sea una nueva racionalización persuasiva y comprensiva para el uso del aire. El último esfuerzo genuino de proporcionar un apoyo económico y filosófico del flete aéreo fue el concepto del Costo Total. ¡Y eso fue formulado hace 35 años cuando vivíamos en un mundo diferente! Requerimos de razones persuasivas para utilizar el transporte aéreo para el mundo del 2005, no de 1975.

Trabajando con el Tío Sam En esta era de rígida seguridad para la carga internacional, el papel de las aduanas de los Estados Unidos no puede ser pasado por alto. Ciertamente 34

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deben tomarse todas las medidas posibles para prevenir ataques terroristas dentro de los Estados Unidos, pero medidas demasiado estrictas inhiben el flujo de mercancías haciéndose, entonces, contraproducentes. La importación de los cientos de billones de dólares que valen esas mercancías y que contribuyen a una próspera economía en los Estados Unidos, no debe ser obstaculizada innecesariamente por severos procedimientos burocráticos. Nuestra

co años en su realización), las rutas de flete aéreo están cambiando, reflejando y haciendo caer sus centros manufactureros. Vamos a declarar una política de “cielo abierto” en la que, en un contexto de mercado libre no subsidiado por el gobierno, se determinen las rutas del flete aéreo más adecuadas. Nuestra industria requiere nada menos que una revolución de pensamiento. Debe valorar de nuevo su papel en la mezcla del transporte domés-

industria debe ayudar a las aduanas en la determinación y formulación de las políticas para lograr un equilibrio real entre la seguridad y una económica saludable. Otro papel positivo que el gobierno podría desempeñar, es terminar con los tratados bilaterales internacionales de aviación. Mientras que el Departamento de Estado y sus contrapartes en otras naciones discuten sin fin sobre las derechos de aterrizaje para las líneas aéreas (el reciente acuerdo de carga entre Estados Unidos y China tardó cin-

tico e internacional. Finalmente debe subir ese valor de la barrera del 4 por ciento. Tengamos a las líneas aéreas y a las empresas de mensajería especializada juntas. La cooperación genuina creará una herramienta muy poderosa para convencer a los transportistas que el flete aéreo es el modo preferible del transporte en el siglo XXI.


DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

Cómo mejorar la sazón en el negocio de la carne

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Un procesador de carne reforzó sus operaciones con tecnología nueva y el rediseño de sus almacenes.

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i viaja a Lancaster County, Pensilvania, tendrá una probada de la rica herencia holandesa que tiene el estado: por todas partes pueden verse pastizales, caballos y calesas. Muchos negocios locales siguen siendo propiedad de familias y son operados por éstas, y esos negocios han sido la columna vertebral de la comunidad durante años. Kunzler and Company Inc. es una compañía cuyas raíces se remontan un siglo atrás, y está dedicada a la manufactura de productos cárnicos de alta calidad. Esta compañía, aún propiedad de una familia y operada por ésta, es un pilar de la comunidad que da empleo a 500 personas. Sus clientes incluyen tiendas de abarrotes regionales, tiendas por membresía, servicios de comida y tiendas de conveniencia. Los valores añejos de la compañía la han mantenido en el camino del éxito por más de un siglo; pero en fechas recientes, y con gran pena, ha saltado a la vista que sus arcaicas operaciones de almacenamiento constituían un impedimento para que la compañía ofreciera un excelente servicio al consumidor. “En esencia, nuestras operaciones eran manuales”, comenta Ron Fink, vicepresidente de operaciones. “No teníamos visibilidad en tiempo real ni un sistema de localización en tiempo real, y no podíamos planear con eficiencia nuestras demandas.” La compañía operaba desde dos

centros de distribución: unas instalaciones de 2800 metros cuadrados, de reciente construcción en Lancaster y adyacentes a su planta, y una bodega más pequeña, de 700 metros cuadrados, en Tyrone, Pensilvania. Las operaciones de Kunzler son delicadas porque los productos cárnicos que elabora tienen fecha de caducidad, y la mayoría sólo tienen una vida de entre 20 y 120 días en los estantes. Al carecer de la distribución, el equipo y la tecnología de un moderno centro de distribución, la compañía estaba incapacitada para asegurar que todos sus productos serían enviados desde sus instalaciones en forma oportuna, para así satisfacer las demandas de entrega de sus clientes. “No estabamos prestando a nuestros clientes el mejor servicio que podíamos darles”, comenta Fink. Después de decidir que era conveniente modernizar sus sistemas y operaciones, la compañía se aventuró en un esfuerzo de 18 meses para hallar las soluciones correctas. “Nuestro objetivo era hallar un sistema de administración de almacenes (WMS, por sus siglas en inglés) que pudiera dirigir nuestras operaciones de almacenamiento”, comenta Fink. En su búsqueda, la compañía llegó a Catalyst International Inc., una compañía con sede en Milwaukee, proveedora de soluciones de ejecución para la cadena de abastecimiento. “Catalyst era la compañía adecuada para Kunzler,


por su capacidad para administrar por lotes, por captura de peso y por niveles de retención”, explica Fink. Desde que comenzó el proyecto, Catalyst descubrió que Kunzler necesitaba ayuda con su control de inventarios, según Dean Claussen, gerente del proyecto Kunzler en Catalyst. “La compañía necesitaba controlar la gran cantidad de pérdidas, la descomposición y la mala ubicación de sus productos”, explica Claussen. “Kunzler manejaba mejor la manufactura que la distribución, y deseaba mejorar sus operaciones”. Para solucionar los problemas en Kunzler, Catalyst envió un equipo a los centros de distribución para analizar las operaciones, la distribución y los sistemas. “Desde un punto de vista operativo, los centros de distribución estaban embotellados”, recuerda Jim Vinson, administrador de proyectos de instalaciones en Catalyst. “Kunzler tenía viejos estantes de flujo (flow racks) por tarimas, y elegía los productos por fecha de caducidad, lo cual significaba que en ocasiones el personal tenía que buscar hasta en seis niveles de profundidad para hallar los productos. Descubrimos que estaban haciendo hasta 100 mil movimientos extra al año”. “Nos percatamos de que teníamos distribuciones de planta deficientes”, comenta Fink. “Catalyst trabajó con nosotros para rediseñar nuestra distribución, seleccionar equipo nuevo de administración de materiales y proveedores”. Además, Kunzler y Catalyst planearon añadir un nuevo sistema de administración de almacenes (WMS). El equipo de Kunzler viajó a Milwaukee para capacitarnos en el WMS y, antes de regresar, trabajaron con el equipo de Catalyst para integrar su paquete actual de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) con el WMS de Catalyst”. El nuevo diseño requería desmantelar la estructura de estantería existente y reemplazarla por nuevos sistemas de almacenamiento de pasillo estrecho, que permitieran optimizar el tránsito en el centro de distribución. Se utilizaron nuevos montacargas Bendi que permitieran a los empleados alcanzar los estantes más altos en los pasillos estrechos. Una vez iniciado el proceso de desmantelamiento, se requirieron nueve meses para terminar el proyecto, lo cual incluyó cambios en el manejo de materiales, la implementación del WMS

y su integración con el ERP, así como la adopción de los nuevos procedimientos operativos del centro de distribución. “Pudimos lograr todo eso sin cerrar nuestras operaciones”, comenta Vinson.

UN FLUJO SUAVE DE OPERACIONES Kunzler y Catalyst trabajaron juntos y estrechamente para diseñar los procedimientos operativos que pudieran emparejarse con las aptitudes del WMS con la menor cantidad de modificaciones. Ahora las operaciones son fluidas desde

entre las instalaciones, lo cual hace más eficientes los procesos de descarga. Puesto que la línea de productos de Kunzler son los cárnicos, casi todos ellos pasan por un procedimiento de prueba y detención. “El WMS pone los productos que serán probados en detención, pero siguen en el inventario, de modo que sabemos dónde están”, señala Fink. “Cuando el departamento de control de calidad los libera, el WMS reconoce los productos como bienes que pueden ser enviados”. Cuando las órdenes llegan del sistema ERP de la compañía, son captu-

Antes de implementar su nuevo sistema de administración de almacenes, el personal de almacenamiento de Kunzler elegía por fecha de caducidad. A menudo tenían que buscar hasta seis niveles de profundidad para hallar los productos y hacían hasta 100 mil movimientos extra al año.

la recepción hasta el envío. La mayoría de los embarques recibidos en el centro de distribución de Lancaster llegaron directamente de la planta adyacente. El centro de distribución recibe una notificación anticipada de embarque que le dice al WMS qué esperar. Una tarima terminada llega al centro de distribución y, luego de un escaneo rápido del código de barras, la información es capturada en el WMS. A su vez, el WMS dirige a los empleados de Kunzler a la ubicación de almacenamiento adecuada. Una pequeña porción de lo que se recibe proviene de la planta de Tyrone. Para ese inventario, el WMS elabora notificaciones anticipadas de embarque

rados en el WMS. “Todos los artículos maestros, clientes maestros y la información de órdenes de salida son enviadas automáticamente al WMS, que rellena sus tablas asociadas en forma automática”, comenta Steve Henry, administrador de sistemas de información en Kunzler. Después, el WMS realiza las recolecciones con base en esa información, la cual suele estar ordenada por rutas. “Las órdenes que procesamos varían mucho en tamaño”, comenta Fink. “Las órdenes pueden ir desde una caja a 100 cajas, y de 9 mil hasta 18 mil kilogramos, todas enviadas directamente de la planta”. La mayoría de los clientes de KunMayo 2005 - Inbound Logistics México

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Desde la implementación del nuevo WMS y el rediseño de sus centros de distribución Kunzler, ha disfrutado de un giro completo en sus operaciones; ha logrado una rotación sistemática de sus lotes; ha conseguido una reducción en la descomposición; y tiene visibilidad en tiempo real. zler tienen estrictas restricciones en cuanto a las fechas de caducidad que Kunzler debe cumplir. “El WMS coteja cuáles son las restricciones del cliente y recolecta el producto que mejor las cumple”, indica Fink. “Nosotros hacemos recolecciones de tarimas parciales y completas, para luego llevar las tarimas llenas directamente a los puertos desde donde son enviadas”. Cuando el WMS completa o cierra una orden de salida, la información se envía automáticamente al ERP de la compañía. “Después el ERP llena las tablas de datos que nosotros usamos para facturar a los clientes y tiendas, y así completamos el historial de envíos”, explica Henry. “Al ejecutar un simple reporte, podemos determinar en menos de un minuto exactamente qué lote del producto recibieron los clientes. Algo que antes nos tomaba varias horas”. Al integrar los sistemas WMS y ERP, la compañía también consiguió visibilidad en el nivel ejecutivo del estatus del inventario en el centro de distribución, su capacidad y sus medidas de desempeño operativo.

RESULTADOS SUCULENTOS Desde la implementación del nuevo WMS y el rediseño de sus centros de distribución, Kunzler ha disfrutado de un giro completo en sus operaciones. La rotación sistemática de lotes, la reducción de la descomposición y la visibilidad en tiempo real son algunos de los máximos logros del proyecto. Algunos resultados específicos fueron: – Un incremento de 15 por ciento en la utilización del espacio. “Antes de la implementación del WMS quedába38

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mos estancados cuando ocupábamos el 80 u 85 por ciento de nuestro espacio”, comenta el administrador de almacenes Steve Lewis. “Ahora, con el WMS, podemos seguir trabajando en forma eficiente con el 98 por ciento de nuestra capacidad ocupada”. –Reducción de los gastos por almacenamiento fuera de las instalaciones propias. La mejora del 15 por ciento en la utilización del espacio se convierte en un día completo de producción que Kunzler no tiene que almacenar fuera de sus instalaciones.

–Una eficiencia mejorada del trabajo. “El incremento en la visibilidad del producto y del espacio nos permitió manejar el personal con mayor eficiencia, y eliminamos actividades como la de recorrer el centro de distribución buscando fechas específicas de producción o lotes”, afirma Lewis. “Asimismo, notamos una reducción en el tiempo de espera porque nuestros administradores de materiales no tienen que esperar a que haya un reabastecimiento del producto. El WMS programa el reabastecimiento con base en la capacidad y la recolección”. –Reducción de gastos en el inventario “sin código”. La ausencia de códigos atribuida a las equivocaciones en la rotación se redujeron en 90 por ciento

gracias a la capacidad de Kunzler para mover sus productos en una verdadera rotación FIFO (primero en entrarprimero en salir) dirigida por el WMS. Antes del sistema nuevo, la compañía confiaba en la memoria de algunas personas para saber qué fechas del inventario estaban en existencia.

LOS BACHES EN EL CAMINO Mientras Kunzler se percataba de los resultados a una o dos semanas de la implementación final, el camino al éxito no estuvo exento de baches. La recomendación de Fink es aprender tanto como le sea posible del sistema WMS antes de comenzar con la implementación. “Es necesario invertir en educación sobre el sistema de software que usted elija, de modo que pueda identificar la brecha entre el paquete estándar y lo que necesite adaptar para cubrir sus necesidades”, añade Kunzler. “Hemos requerido hacer más modificaciones de las que esperábamos en un principio”. También es importante configurar un gran equipo de implementación cuando se enfrenta un proyecto de grandes dimensiones. “Teníamos un equipo de sólo tres personas”, dice Fink. “El tamaño del proyecto no lo hacía difícil, sino definir las restricciones de nuestros múltiples clientes, ubicarlas y capacitarnos para cumplir con ellas. Deberíamos haber duplicado la cantidad de personas que trabajarían en esto. Se necesita profundidad para sobrevivir a una instalación”. Sin embargo, Kunzler no mira hacia atrás. “El WMS ha sido todo lo que esperábamos”, comenta Fink, “y apenas es el comienzo”.


Tom Dziersk es Presidente y CEO de ClearOrbit 800-324-5143 tom.dziersk@clearorbit.com

ITMATTERS por Tom Dziersk

Recupere el control de su inventario

M Los sistemas ERP son sólo tan buenos como lo son las reglas, lineamientos y los bancos de información que los activan.

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uchas compañías invierten en los más recientes sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP); sin embargo, siguen sin un control total sobre su inventario. ¿Cómo puede ser? He aquí cincos razones por las que ésto sucede y cinco soluciones para ayudarle a recuperar el control. 1. Discrepancias frecuentes que llevan a comisiones de expedición. Problema: Después de hacer un inventario físico periódico, las compañías con frecuencia descubren que lo que tienen en existencia no coincide con los números de ERP. Las compañías pagan comisiones de expedición por inventario negativo para cumplir las promesas y las diferencias positivas en inventario representan producto que podría venderse. Como resultado, si el producto es perecedero, puede descomponerse. Causa: Procesamiento interno sin disciplina, etiquetas fuera de norma, procesamiento inadecuado de devoluciones y falta de conciliación de datos; todos ellos, procesos de incumplimiento que contribuyen a las discrepancias de inventario. Solución: Un sofisticado software integrado puede conciliar, de manera irrefutable, los registros de inventario con el inventario físico por medio de protocolos de cumplimiento en etiquetas y una estricta comparación “basada en reglas” de la ficha de empaque, factura, recibo de almacén y/o orden de compra autorizada.

2. Procesamiento interno inadecuado Problema: Si se escanea o contabiliza incorrectamente un embarque interno, el error pasa por todo el ciclo de vida del producto. Los síntomas de problemas internos incluyen ajustes frecuentes de inventario faltante, recurrentes comisiones de expedición y facturas o embarques divididos causados por la promesa de cumplir un inventario fantasma. Causa: Inadecuado procesamiento interno y deficiencias de colaboración en la elaboración de orden de compra; falta de visibilidad del estatus del embarque del proveedor; falta de capacidad para verificar el estatus de la OC y actualizar cantidades; falta de rastreo a nivel de paquete por medio del Número de Rastreo de Empaque (PTN) o Número de Artículo de Comercio Global (GTIN). Solución: Instalar un software que permita la notificación automatizada anticipada de embarques (ASN) y que se integre con el muelle de recibo. También es obligatorio tener visibilidad del estatus del embarque externo del proveedor y de los mecanismos de control para explicar el cambiante estatus de la OC, así como el rastreo del paquete activado en Internet. Por último, instituir un proceso automático para cotejar la ficha de empaque / recibo de almacén y la orden de compra autorizada antes de registrar un recibo.


Las compañías a menudo pierden control del inventario a pesar de que invierten en costosos sistemas ERP ¿Cuáles son las buenas noticias? Existen maneras para solucionar las causas del problema y recuperar el control. 3. Los sistemas de etiquetas no cumplen o no se concilian con los clientes. Problema: Capturar los datos en las etiquetas garantiza que estos queden registrados en su sistema ERP, pero los datos podrían ser incorrectos. Por ejemplo, la etiqueta escaneada podría representar la tarima, pero no todo el embarque; podría representar todo el embarque, pero podría haber sido escaneada varias veces; o podría tener un formato que no es posible leer. Causa: Problemas de incumplimiento de etiqueta: datos y/o etiquetas incorrectas, etiquetas faltantes, campos faltantes o etiquetas que no se pueden escanear. Estos problemas están causados por falta de incentivos de cumplimiento para los proveedores. Cuando ésto sucede, podrían no detectarse discrepancias entre el ASN y el embarque real. Sin programas de Informática para el cumplimiento de la normatividad en las etiquetas, los proveedores, que con frecuencia no están conscientes del costo administrativo que implica cambiar los formatos de etiquetas, no colaborarán y difícilmente cargarán con el problema. Solución: Resuelva el problema de cumplimiento de etiquetas solicitando que los proveedores concilien las etiquetas del inventario interno con ASNs y asegure que los artículos enviados coincidan con los recibidos o apartados. Instale un software que permita a los proveedores y socios comerciales emitir etiquetas que sean compatibles con su sistema. 4. Proceso inadecuado de devoluciones. Problema: Sin una “Notificación de Demanda” integrada y un proceso para cotejar de tres o cuatro vías, las

devoluciones serán inevitables. Las devoluciones se tratan indebidamente además, las compañías no reconocen la manera en que éstas complican los procesos comerciales que son demasiado frágiles para reabsorber inventario. Causa: Debido a que las compañías no siempre incluyen campos de información que permitan el registro de devoluciones en su ERP, éstas no se registran o se registran incorrectamente. Solución: Trate las devoluciones como cualquier embarque interno. Las cantidades de la devolución pueden ser bajas, pero sí es necesario contar con eficientes procesos comerciales para el manejo de éstas. La disciplina, capacitación, reglas inviolables del negocio y

el software son el mejor camino para manejar las devoluciones. 5. Falta de un proceso de cotejo de tres vías. Problema: Cualquier embarque de entrada o salida, solicitud de call-off o apartado tiene adjunto un set de datos o registros. Los problemas surgen cuando los sistemas ERP no pueden colaborar para comparar éstos y detectar discrepancias. Causa: Los registros de datos erráticos pueden quedarse sin resolver o explicar cuando los diferentes sistemas ERP no pueden conciliar automáticamente las discrepancias, o cuando las reglas internas de negocio de la compañía no forzan la conciliación entre fichas de empaque, facturas, recibos de almacén y órdenes de compra autorizadas. Solución: Proceso de cotejo de tres vías. Haga que el proceso de pedidos empiece con el sistema ERP del cliente y accéselo por medio de un “Colaborador de OC” (PO Collaborator). Esto hace que el proceso de cotejo sea un intercambio de datos continuo y no se maneje como un proceso manual. También evita que salgan los embarques de los muelles de los proveedores cuando no es posible cotejar sus datos. Como resultado, los embarques con problema nunca se mueven. Los sistemas ERP son sólo tan buenos como lo son las reglas, lineamientos y los bancos de información que los activan. La validación de datos en tiempo real en los puntos de transferencia de inventario, aunados a paquetería y mecanismos de control-preventivos podrían solucionar en gran medida los caros problemas de un inventario fuera de control.

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por Lisa Harrington

En estos días parece que si uno no está globalizado, está perdiéndose de toda la acción. Parecería que las pequeñas y medianas empresas, que no poseen los recursos de las marcas gigantes, enfrentan una batalla cuesta arriba. Pero, ¿será cierto? Aquí le explicaré cómo las compañías pequeñas recurren a estrategias inteligentes respecto a su cadena de abastecimiento para encararse y competir con los titanes de los mercados globales.

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as pequeñas y medianas empresas que compiten en el mercado tienen tres desventajas: primero pierden en los precios porque tienen que competir contra compañías con mayor poder adquisitivo, en segundo lugar poseen menos recursos para cubrir sus necesidades de personal y de tecnología de la información; por último, no pueden echar mano de la reputación que sí posee una marca poderosa. Pero las pequeñas empresas con visión no se han resignado a dejar pasar el sueño de la globalización. Por el contrario, han optimizado sus estrategias globales con iniciativas ingeniosas respecto a su cadena de abastecimiento, con lo que han conseguido hacer anotaciones espectaculares a su favor. Un ejemplo es Woodward Governor Co., una mediana empresa independiente de diseño, manufactura y servicios que provee soluciones de control de energía para motores de aeronaves, motores industriales y turbinas, generación de energía y equipo para la auto-

matización de procesos. Esta compañía, con sede en Rockford, Illinois, provee de sistemas integrados que canalizan combustible y controlan el proceso de combustión. En noviembre de 2004, Woodward fue seleccionada por GE Transportation-Aircraft Engines como el integrador del sistema de combustible para el nuevo motor con turboventilador GEnx para la aeronave Boeing 7E7 787 Dreamliner. Cuando este avión comience a prestar servicio en 2008, contendrá asientos para 200 y 300 pasajeros, y volará rutas de entre 3500 y 8500 millas náuticas. Como integradora de sistemas, Woodward tiene la responsabilidad de cumplir con las especificaciones, el desarrollo, la certificación, la producción y el soporte para el sistema de combustible, el cual incluye bombeo, medición y control de combustible, activación y control del motor, así como la administración del calor y la filtración del combustible. Los analistas de la industria

calculan que el valor total del programa de sistema de combustible superará los 400 millones de dólares en los próximos 25 años. En gran medida, Woodward ganó la cuenta de GE gracias a su cadena de abastecimiento, “usando una estrategia innovadora de logística y una gran cantidad de soporte de nuestros socios de abastecimiento”, comenta Mark Lauterbach, director de compras globales de Woodward. “Nosotros le vendemos a algunos de los mayores manufactureros de equipo original globales (OEMs, por sus siglas en inglés), y muchos de nuestros competidores son divisiones de compañías con valor de miles de millones de dólares”, añade Lauterbach. “En algunos contratos, somos el proveedor más pequeño de esta tecnología; somos como David contra Goliat.” Las pequeñas y medianas empresas operan en un mercado global que no discrimina: las compañías no tienen concesiones sólo por ser más pequeñas. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Las pequeñas y medianas empresas operan en un mercado global que no discrimina: las compañías no tienen concesiones sólo por ser más pequeñas. “Las demandas que reciben los manufactureros medianos no son distintas de las que tienen las compañías más grandes”, señala Lauterbach. “Los clientes desean que los productos tengan más valor, que sean más confiables, que tengan una presencia global en ventas y servicio, mejoras continuas en calidad y reducciones de costos anuales, sin que para ello importe el tamaño del manufacturero.” “Nuestros competidores poseen recursos increíbles para satisfacer estas demandas: personal, presupuestos para viajes y recursos financieros”, añade Lauterbach. “¿Cómo competir contra eso? Nosotros hallamos a los socios de la cadena de abastecimiento más adecuados y nos apoyamos en sus habilidades, aptitudes y recursos.” Hace dos años, Woodward creó una organización de cadena de abastecimiento global dentro de la compañía. Lauterbach es parte de este grupo global de servicios de soporte, que incluyen finanzas, tecnología de la información, recursos humanos y cadena de abastecimiento. Lauterbach le reporta directamente al presidente y al director 46

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de operaciones de Woodward. Después de crear la nueva organización de soporte, la compañía repensó las actividades de su cadena de abastecimiento. “Seleccionamos un solo socio para los servicios de logística (3PL), un proveedor externo al que recurrimos para administrar nuestra transportación de entrada y de salida en el ámbito global”, comenta Lauterbach. La compañía deseaba apuntalar su cadena de abastecimiento, aportar más valor a la operación a través de sus socios de negocios, y hallar a un experto que dominara la logística. “Es todo un logro administrar nuestras transacciones de logística: deseábamos tener visibilidad en el nivel global tanto de los productos de entrada como de los de salida”, afirma Lauterbach.

Respondiendo a las preguntas “También deseábamos tener un socio que pudiera hacernos recomendaciones para mejorar nuestra cadena de abastecimiento”, comenta Lauterbach. “¿Qué hacen actualmente las compañías de punta? ¿Cómo incrementar nuestra rotación de inventario y nuestras tasas de

abastecimiento? ¿Cómo podrían nuestros socios ayudarnos a añadir valor a nuestras ventas y marketing, así como administrar nuestra logística para tener soporte para múltiples canales? Necesitábamos a alguien que pudiera respondernos esas preguntas, de modo que pudiéramos enfocarnos en nuestras aptitudes principales.” En vez de contratar a 10 o 15 empleados de tiempo completo para su organización de logística, la compañía seleccionó un proveedor externo para administrar sus actividades, y sólo conservó un pequeño departamento de operaciones en sus instalaciones. “Un proveedor externo es lo mejor para administrar los inventarios, la logística y la distribución. Estas actividades no son nuestro fuerte”, explica Lauterbach. En cuanto a las compras, Woodward busca que sus proveedores le den apoyo en cuanto a diseño, así como soluciones innovadoras que le provean de partes preensambladas y no de partes individuales. “En lugar de comprar distintos componentes de varias compañías, los cuales se quedarían en nuestras bode-


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gas esperando a ser usados, un solo proveedor compra los componentes y los preensambla, para luego entregarlos justo a tiempo (JIT) a nuestra línea de producción”, explica Lauterbach. “Esto reduce nuestra cantidad de proveedores y nuestro inventario”. Lauterbach compara este concepto con los fabricantes de automóviles, quienes compran asientos acoplables y paneles de tableros de instrumentos para que sean entregados justo a tiempo a sus líneas de producción. “Tomamos las mejores prácticas de otras industrias y solicitamos a nuestros socios aliados que nos apoyen en la solución”, añade. Lauterbach cree que, en términos generales, la diferenciación es la clave para que Woodward consiga cada vez mayor éxito. “Una gran compañía siempre será capaz de vencernos en economías de escala”, explica Lauterbach. “Nuestro mayor competidor compra 100 veces más acero que nosotros, por lo cual obtiene un mejor precio. Nosotros competimos en la diferenciación de nuestros productos y servicios. Somos más ágiles y podemos sacar ventaja de los recursos de nuestros socios en la cadena de abastecimiento. Al final de cuentas, es la única manera en que podemos competir” No es un secreto que el epicentro de la manufactura está moviéndose con rapidez hacia el lejano oriente y el sur de Asia. Las compañías estadounidenses han obtenido considerables reducciones en sus costos de manufactura aprovechando los recursos disponibles en países como China, Taiwán, Malasia, Singapur, Tailandia e India. Sin embargo, dirigir a un proveedor a distancia genera nuevos retos. Asimismo, es cada vez más complejo administrar una cadena de abastecimiento dispersa en todo el mundo. A diferencia de Woodward, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas tienen muchos problemas para controlar sus cadenas de abastecimiento globales. Hay muchos factores clave que contribuyen al incremento de la complejidad en la cadena de abastecimiento como consecuencia de la globalización, según sugiere una encuesta realizada en 2003 por Deloitte & Touche: - La presión para reducir costos. El 61 por ciento de los manufactureros en48

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cuestados han mudado su producción a regiones que les generan menores costos. - La búsqueda de mercados nuevos. La mayoría de estos manufactureros tienen una cadena de abastecimiento y otras operaciones dispersas en todo el mundo; esto, en algunos casos, provoca que tengan más bienes en países extranjeros que en sus propios países. Ello estrecha aún más su cadena de abastecimiento. -Innovación en los productos. Los manufactureros cuentan con mayores flujos de ingresos generados por los productos nuevos. El reporte también ha descubierto cinco paradojas emergentes que han resultado de la complejidad de la cadena de abastecimiento: 1. A pesar de la globalización, la mayor parte de la optimización en la cadena de abastecimiento es local, y ésta se enfoca en las funciones individuales, instalaciones (como plantas y bodegas), servicios y países. De hecho, sólo 50 por ciento de las compañías encuestadas tiene un ejecutivo superior o del nivel de la junta directiva a cargo de los procesos globales de punta a punta en la cadena de abastecimiento. 2. Las cadenas de abastecimiento no están preparadas por completo para soportar el paso incremental de las introducciones de productos nuevos, a pesar de la aceleración en la innovación. 3. Ciclos de producto más cortos, incremento en las demandas de los consumidores, búsqueda de mercados nuevos y enfoque en las reducciones de los costos por unidad, han complicado la obtención de flexibilidad en la cadena de abastecimiento. 4. Aunque administrar riesgos es una preocupación para la mayoría de los participantes en la encuesta, muchas compañías incrementan significativamente los riesgos potenciales fragmentando sus cadenas de abastecimiento. 5. Aunque un servicio al cliente sólido es una prioridad máxima en una cadena de abastecimiento, menos de ocho por ciento de las compañías encuestadas reportó tener altos niveles de colaboración con sus clientes en iniciativas clave.

La competencia por la contribución de la genialidad De acuerdo con Bijan Dastmalchi, presidente de Symphony Consulting Inc., competir por la “contribución de la genialidad” contra compañías grandes es el mayor reto que enfrentan las pequeñas empresas cuando manufacturan y surten al extranjero. “Hay marcas como Hewlett-Packard o IBM que pesan demasiado, de modo que pueden permitirse ciertas ineficiencias y fallas”, comenta Dastmalchi. “Pero las pequeñas y medianas empresas no tienen esa ventaja”. Cuando se globalizan, las pequeñas empresas deben invertir más desde antes: éstas necesitan entender qué ganarán del mercado global y ejecutar una evaluación de costos detallada. También les resulta indispensable tener una estrategia de transporte y de logística, que maximice el transporte de volúmenes de producto relativamente pequeños desde el lejano oriente o desde el sur de Asia. “Es importante tener recursos en los que uno pueda confiar en las áreas donde uno trata de hacer negocios”, aconseja Dastmalchi. “Una compañía estadounidense con valor de entre 100 y 200 millones de dólares, con una curva de demanda volátil, tratando de abastecerse desde China utilizando correo electrónico y conferencias telefónicas, está condenada al fracaso.” “Una compañía estadounidense de equipo original de electrónicos que seleccionó a una mediana empresa china para construir su producto, constituye un ejemplo perfecto”, comenta Dastmalchi. “Cuando los productos comenzaban a llegar tarde o no eran enviados, la compañía china culpó de los retrasos provocados a la escasez de componentes. Después de varios meses de investigación, el fabricante OEM descubrió que uno de sus competidores eligió al mismo manufacturero chino para construir su producto absorbiendo toda su capacidad.” “Si la compañía estadounidense hubiera tenido algún empleado en China, habría descubierto el problema tiempo antes y podría haber ejercido acciones para mitigar los riesgos por abastecimiento”, comenta Dastmalchi. A menudo las pequeñas empresas cometen el error de seguir a sus competidores más grandes y encargar su


manufactura en el extranjero, lo cual puede ocasionarles problemas. “Tomemos como ejemplo una pequeña empresa que subcontrata su producción en China y planea comenzar a recibir sus productos en navidad”, dice Dastmalchi. “Conforme se aproxime la temporada de envíos prenavideños, la compañía comenzará a tener problemas con los transportistas y las compañías externas de logística. Es imposible que una marca desconocida, con un volumen de carga pequeño, intente siquiera negociar por capacidad de transporte naviero en octubre”. Demasiadas empresas pequeñas creen que subcontratar su producción en China, o en otros países con mano de obra barata, es la solución para cualquier tipo de producto. Eso no es cierto. “Los productos muy mezclados y con bajo volumen, que tienen múltiples SKUs (números de identificación), tec-

nología compleja o son inestables desde el punto de vista de la ingeniería, no son candidatos adecuados para subcontratar en China”, afirma Dastmalchi. “En estos casos, los ahorros por el precio de adquisición podrían ser opacados por los costos ocultos que supone aprovisionarse fuera del país, lo cual puede dar pie a un incremento en el costo de nacionalización (landed cost)”. Asimismo, muchas pequeñas empresas calculan mal los costos totales de nacionalización cuando piensan en subcontratar su producción en el extranjero. “Los productos complejos requieren muchos viajes, una gran cantidad de tiempo de ingeniería por teléfono, y en algunas ocasiones, recursos de ingeniería en la planta de manufactura”, comenta Dastmalchi. “Las compañías también necesitan tomar en cuenta el factor de los costos por el inventario en tránsito que per-

manece en el agua entre cuatro y seis semanas, o el costo por el transporte aéreo”, añade Dastmalchi. “Una compañía puede enviar sólo 10 por ciento de su volumen trimestral por aire, pero ese costo por transporte aéreo podría bastar para anular cualquier ahorro en el precio por manufacturar sus productos en China”. Algunas compañías se sorprenden por la dificultad que supone administrar las actividades globales críticas de la cadena de abastecimiento, en especial el transporte. “Cuando las agencias de fletes cotizan los tiempos de tránsito y las tarifas, no le garantizan que su carga se moverá en ese tiempo”, asegura David Vernon, vicepresidente de soluciones para la cadena de abastecimiento de APL Logistics con sede en Oakland, California. “Para una pequeña empresa no resulta raro reservar un viaje en barco en específico sólo para percatarse de

La mediana empresa Woodward Governor fue elegida como integradora del sistema de combustible del nuevo motor con turboventilador de la aeronave Boeing Dreamliner. Woodward venció a sus competidores más grandes gracias a la fortaleza de su cadena de abastecimiento.

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Star Furniture es la mayor compañía de venta al menudeo de muebles en Texas, y es una de las 100 mayores compañías de venta al menudeo de muebles en Estados Unidos. Con 11 tiendas, Star Furniture, con sede en Houston, es una mediana empresa, pero es subsidiaria de una compañía más grande: Berkshire Hathaway. Mientras que Star contrata la elaboración de sus muebles a los productores domésticos tradicionales en Carolina del Norte, Virginia y California, también ha incrementado considerablemente sus importaciones, sobre todo las que provienen de Asia, pero también de Canadá y México. Star mueve 60 por ciento de sus importaciones de Asia a través de una ruta acuática hacia Houston, y el restante 40 por ciento a través del océano hacia California utilizando un servicio de transporte de carga hacia el centro de distribución de la compañía en Houston. La administración de costos es una de las principales prioridades en la administración de la cadena de abastecimiento de Star, a decir de Bruce Cutler, vicepresidente de logística. “Nos interesa mantener los costos de fletes tan competitivos como nos resulte posible, y administrar nuestros flujos de entrada para que sean confiables”, anota Cutler. “Trato de controlar tanto como me es posible los fletes de entrada, pero permito a nuestros proveedores con-

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trolarlos cuando es claro que ellos tienen mayores ventajas de costos”. Star usa una agencia de fletes para administrar su transportación marítima. Star también está asociada con sus tres hermanas, compañías de fabricación de muebles que manufacturan para Berkshire Hathaway, para negociar tarifas y servicios de fletes más atractivos. “Las grandes empresas tienen una ventaja inherente porque pueden negociar tarifas más bajas, dado que trabajan con mayor volumen”, asegura Cutler. “Nos percatamos de que podíamos apalancar nuestro volumen de fletes corporativo total para sacarle ventaja.” “Al combinar los volúmenes de nuestras cuatro compañías”, añade, “atraemos las propuestas de grandes cadenas y compañías de fletes. Obtenemos tarifas atractivas, ahorrando unos 500 dólares o más por contenedor, lo cual suma hasta un millón de dólares al año de ahorros en costos en las cadenas de muebles Berkshire”. La visibilidad de los fletes de entrada es otro tema clave para Star. “Nuestra agencia de fletes, Expeditors International, nos ayuda a competir con los jugadores de las grandes ligas”, comenta Cutler. “Expeditors ofrece visibilidad basada en la web en un formato fácil de usar. Esta visibilidad nos permite hacer compromisos de entrega con nuestros clientes porque sabemos dónde está nuestro contenedor en la fila de entrada”. “Esta tecnología es grandiosa para equilibrar las cosas”, continúa. “Ahora tenemos la misma visibilidad que Wal-Mart u otra de las grandes compañías de venta al menudeo”. Expeditors también ha ayudado a Star a reducir sus costos por fletes al proponer a

la compañía usar transporte acuático desde Asia hasta Houston. “Lo probamos y funcionó bien para nuestras necesidades, por lo que cambiamos 60 por ciento de nuestro volumen a este tipo de servicio”, comenta Cutler. “Ahorramos dinero, y dada la lentitud de los puertos congestionados en la Costa Oeste de Estados Unidos, nuestros tiempos de tránsito acuático son casi iguales a los que tienen nuestros envíos por la Costa Oeste.” Contratar la manufactura de muebles en Asia ha generado muchos beneficios para Star. En primer lugar, redujo sus costos de compra. En segundo lugar, ha permitido a Star entregar la calidad y el tipo de mobiliario que desean sus clientes. La clave para lograr que funcione esta combinación es una administración efectiva de transporte de entrada. Al aprovechar las fortalezas y la experiencia de una agencia de fletes, negociar con los transportistas para obtener descuentos por volumen y al sacar ventaja de las herramientas de visibilidad de su agencia, Star puede estar segura de que su estrategia global de aprovisionamiento reducirá sus costos generales. Esto también ayuda a Star a ofrecer el nivel de servicio que esperan sus clientes. “Si es flexible y ofrece a sus clientes un servicio extra, manteniendo sus precios competitivos, conseguirá mantenerse en los negocios”, afirma Cutler. Star Furniture confía en la tecnología de la información de logística para competir con vendedores al menudeo de mayores dimensiones. “La tecnología es grandiosa para equilibrar las cosas”, afirma Bruce Cutler, vicepresidente de logística de Star.


que no hay espacio para sus bienes”. Las pequeñas empresas suelen elaborar planes para la cadena de abastecimiento que lucen muy bien en el papel pero no son eficaces en el mundo real, como lo sugiere Vernon. Cuando ocurren problemas, como congestionamientos en los puertos y embotellamientos en las estaciones de trenes, su carga pasa a segundo término para favorecer el transporte de carga de clientes que generan beneficios más lucrativos. “Las pequeñas empresas que eligen a sus proveedores de servicios tomando en cuenta sólo el precio tendrán problemas cuando esto ocurra”, comenta Vernon. “La percepción general es que el transporte es una mercancía, y que cualquier agencia de fletes podrá mover los bienes en forma confiable”. Pero no es así. “Las compañías deben ver el transporte como una parte que agrega valor a su solución de entrada, y deben poner

en la balanza el costo y la confiabilidad dependiendo del tipo de carga”, aconseja Vernon. Para evitar posponer el transporte de inventario de productos de alto valor, podría tener sentido hacer envíos pequeños o usar un método caro de transporte. En el caso de productos de bajo valor, en los que el transporte de inventario no es un problema, las compañías pueden permitirse acumular mayor inventario y transportar grandes cantidades del producto. “Las compañías que entienden ésto suelen administrar mejor sus cadenas de abastecimiento”, comenta Vernon. Más que subcontratar la producción en China o en otro lugar del mundo, Dastmalchi recomienda a las compañías que primero examinen su situación presente para ubicar mejoras potenciales. Se pueden renegociar contratos con los proveedores para reducir los precios, trabajar con ellos para

incrementar la rotación de inventarios, reducir la sobrecarga de inventario mejorando la eficiencia y realizar mejoras en tecnología de la información que reduzcan los gastos administrativos; todas estas medidas permiten mejorar la cadena de abastecimiento sin buscar un abastecimiento global. “Haga una comparación por equivalencias” sugiere Vernon. “Renegociar los contratos con sus proveedores actuales y cambiar sus procesos de negocio tradicionales para trabajar con sus proveedores, puede acortar la brecha entre su modelo de negocio actual y un modelo de negocio donde recurra al abastecimiento del extranjero.” “Si después de tomar en cuenta la diligencia conveniente la brecha del costo total sigue siendo amplia, superior a 10 por ciento, entonces podría tener entre sus manos uno de esos casos en el que sea imperativo subcontratar su manufactura en China.”


Fuente: Administración General de Aduanas gaceta@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY Corredores multimodales

C

on la firma del Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales en junio de 2004, diferentes dependencias del gobierno federal, entre ellas la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y el sector privado, unieron esfuerzos a fin de iniciar actividades encaminadas a incrementar la competitividad de la economía nacional mediante la facilitación, desarrollo de cadenas logísticas en territorio nacional y su vinculación segura y eficiente con el exterior. La Administración General de Aduanas, al firmarse el Acuerdo, solicitó la publicación de la regla 3.7.15. para promover el tránsito internacional por ferrocarril en los corredores multimodales. Ésta fue publicada el 30 de noviembre de 2004 en la Cuarta Resolución de Modificaciones a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, previendo en una primera etapa las rutas siguientes: Lázaro Cárdenas-Nuevo Laredo, Manzanillo-Ciudad Juárez y Manzanillo-Nuevo Laredo. En la actualidad existen terminales multimodales, llamadas así por contar con dos o más sistemas de transporte para la entrada y salida de mercancías; pueden ser terrestres (ferrocarril y ca52

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mión), marítimos y aéreos presentándose diferentes combinaciones en función de la terminal. Una terminal portuaria puede tener sistemas de transporte marítimo y terrestre, mientras que una interior, ferrocarril, camión, y en algunos casos, aeropuerto. Además, recintos fiscalizados que permiten el manejo de los productos. Es en estas terminales donde se inicia el trayecto de las mercancías dentro del proyecto de los corredores multimodales que son, básicamente, rutas por las que se permitirá el transporte en tránsito internacional mediante un pedimento de importación temporal. En la citada regla, se brindan como principales beneficios: 1. Procedimiento simplificado para el tránsito internacional por ferrocarril. 2. En lugar de garantizar el monto por operación de las contribuciones y cuotas compensatorias (35% del IGI o 260%), se otorga una garantía anual por 600 mil pesos (lo que representa aproximadamente 50 mil en forma mensual, o 1,600 diarios).


3. Se permite el tránsito de mercancías sensibles enlistadas en el Anexo 17 (mercancías por las que no procede el tránsito internacional por territorio nacional), tales como café; extracto de café líquido; preparaciones alimenticias; animales vivos; legumbres, hortalizas y plantas alimenticias; artículos eléctricos, electrónicos y electrodomésticos; manteca y grasas; cerveza; cigarros; madera contrachapada; pañales; textiles; accesorios para la industria del vestido; maletas y zapatos; calzado; herramientas; bicicletas y juguetes. Se prevé que en el transcurso de este año se sumen a los corredores rutas adicionales, en atención a la demanda de servicios en los puertos mexicanos. A solicitud de las compañías ferroviarias se realizaron las modificaciones pertinentes al marco legal, así como el trazado de las rutas para brindar un servicio competitivo que cubra las necesidades de los usuarios potenciales. Las modificaciones están en función del tipo de clientes y de las mercancías que manejan, que se prevé sean de origen asiático.

También se estableció que el único medio de transporte sea ferroviario con la intención de garantizar la seguridad para las empresas, la mercancía y la protección de la industria nacional. En forma paralela al nacimiento de estos corredores, resulta la derogación del artículo 38 de la Ley Federal de Derechos, que establecía un pago de derechos por el tránsito internacional de 10.68 pesos por kilo; a partir del 1 de enero, el derecho por el tránsito internacional es una cuota fija de 179 pesos, sin que la misma se incremente en atención a la cantidad de mercancía, lo cual, en operaciones de grandes volúmenes de carga, redunda en la optimización de costos para las operaciones de tránsito internacional, y en este caso, para aquellos traslados de mercancías de comercio exterior que se realicen al amparo de los corredores internacionales mencionados. Con el esquema de los corredores internacionales, se abren alternativas para el arribo de carga procedente de

Asia, la cual actualmente arriba a los Estados Unidos, específicamente a los puertos de Long Beach y Los Ángeles, generándose opciones de servicio para aquellas empresas que desean trasladar mercancía procedente de Asia con destino a los Estados Unidos en un menor tiempo y bajo costos razonables, esperando ahorros de hasta 15% por concepto de transporte por contenedor, ya que actualmente estos puertos de la Unión Americana se encuentran saturados y las empresas navieras pasan tiempos considerables en espera de poder desembarcar las mercancías. Bajo estas consideraciones, la puesta en marcha de los corredores internacionales, que se prevé para el segundo semestre del año en curso, representará un detonador importante para el crecimiento de nuestros puertos, tanto en materia de infraestructura como de servicios, puesto que su operación implica el desarrollo de servicios de transporte ferroviario e incluso carretero, terminales multimodales de carga y servicios conexos

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Consejo Nacional de la industria de Exportación 5250-6093 / 5250-7268 www.cnime.org.mx

PROJECTIONS La industria maquiladora, catalizador de la globalización en méxico La misión del CNIME, Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, es responder a las necesidades e inquietudes de la industria maquiladora. Actualmente son más de 2800 programas de maquila en México con un empleo de más de 1,200,000 trabajadores. Su misión básicamente es defender los derechos de la industria, fungiendo como un organismo interlocutor, tanto con el gobierno federal, como con otras dependencias relacionadas con el sector en México y en el extranjero.

B

ien sabido es que la industria maquiladora depende en gran medida de la economía estadounidense, lo cual ha llevado a la misma a una situación difícil desde aquel histórico 11 de septiembre de 2001. Ciertamente hubo una decadencia importante para el sector entre 2001 y 2003, pero también un repunte en los años recientes. La labor de CNIME para apoyar a la industria en el apuntalamiento no ha sido fácil. “Efectivamente, cuando una empresa o una industria depende de un sólo cliente y éste tiene una problemática, necesariamente se ve afectado. El desaceleramiento de la industria en Estados Unidos nos afectó seriamente, pero a decir verdad, no fue esto lo único que provocó nuestra crisis. Como país dejamos de ser competitivos, al tiempo que surgían más actores en el mercado ofreciendo condiciones mejores a las que ofrecía México para atender las necesidades de la industria”, comenta Enrique Castro Septién, presidente de CNIME. ¿Nos confiamos creyendo que

lo teníamos todo? ¿ Nos dormimos en nuestros laureles? Ciertamente, parece habernos sorprendido la modernidad; no obstante ello, los beneficios han sido mayores de aquellos supuestos en su momento. “Muchas empresas se volvieron más eficientes en la búsqueda de mecanismos para competir en los mercados mundiales y preparándose para repuntar en el momento en que Estados Unidos de Norteamérica se recuperara”, añade Castro Septién. “Esto provocó una serie de cambios importantes que la industria maquiladora necesitaba.” Indudablemente el fenómeno globalizador ha llevado a la industria a sufrir y a gozar varios cambios, diversificación de las ramas industriales, transferencia e implantación de nuevas tecnologías, creación de una nueva cultura laboral y nuevos polos de desarrollo, entre otros; sin embargo, resulta interesante analizar las diferencias en el modus operandi de México y los países asiáticos, esos otros actores actuales. Adaptarse a las nuevas

“La vinculación de la industria con el sector educativo es muy importante. El gobierno, la iniciativa privada, los centros educativos y tecnológicos, todos deben involucrarse y comprometerse con la formación del capital humano competitivo.”

Foto página anterior: Ing. Enrique Castro Septién Presidente del Consejo Nacional de la industria Maquiadora de Exportación, A.C. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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reglas del juego les ha merecido estrategias diferentes. “No podemos olvidar que la industria maquiladora surge en México en los años sesenta como un programa de retención de trabajadores exbraceros por medio del cual se ofrecían condiciones atractivas, entre ellas la mano de obra barata, para que ciertas industrias se desplazaran a México aprovechando la cercanía con el mercado más importante. Cosa contraria a la que han hecho otros países asiáticos quienes, reconociendo la lejanía respecto a EU como su mayor debilidad, se vieron en la necesidad de desarrollar una importante infraestructura y proveeduría para atraer a la industria extranjera”, puntualiza Castro Septién. México, pese a sus cuatro grandes pilares, mano de obra barata, insumos de servicios económicos, red de regulación conveniente y cercanía con EU, ofrece todavía una infraestructura muy deficiente. “Antes teníamos un mercado fácil y nos confiamos. Los chinos nos lo han dicho, _ nosotros aprendimos de ustedes en los años ochenta, de su comercio exterior_ Hoy llegas a cualquier provincia pequeña en China y contemplas una infraestructura impresionante”, comenta Castro Septién. “Sin embargo, ésto lejos de representar una desventaja, es para nosotros una gran oportunidad. Los mercados buscan sus lugares estratégicos y naturales; lo fue Venecia

para Europa en su tiempo y México lo es para América Latina; y en ello, la logística juega un papel muy importante.” Para muchos, economistas sobretodo, la oportunidad está en desarrollar una buena estrategia competitiva con China, de la cual opinan, dependerá el éxito de la industria maquiladora; sin embargo, en la opinión de Castro Septién, China no es la única región a mirar con cuidado, India, Centroamérica y Sudamérica están dándonos sorpresas y en la medida en la que podamos jugar con las mismas reglas, habrá ganancia para todos. “Concretamente con China, ya hemos empezado a ver apertura. Sin embargo, hasta ahora los hemos visto en su desarrollo interno, pero aun no los hemos visto salir y relacionarse en el extranjero, y esto es algo que podemos aprovechar, ya que en ello llevamos ventaja”, opina Castro Septién. Ciertamente el desarrollo de los países asiáticos es exponencial, vemos cómo duplican su PIB en cuestión de meses; la India, con el desarrollo de software e ingeniería está avanzando a pasos agigantados en la economía mundial; Brasil, por su lado, nos está dando ejemplo de negociación, sin duda alguna, hay mucho que hacer; pero, ¿por dónde empezar? En medio de todos estos cambios a los cuales la industria se ha tenido que enfrentar, a Castro Septién le preocu-

pan dos temas particularmente: La sobreregulación y la formación de capital humano. “La vinculación de la industria con el sector educativo es muy importante”, puntualiza Castro Septién. “No podemos crear técnicos e ingenieros por decreto. Nuestros niños, en comparación con los de otros países, están en la calle. Debemos empezar a vincular a los muchachos con la industria desde que salen de la preparatoria. Hoy por hoy tenemos un déficit de entre 60 mil y 80 mil empleos, pero no tenemos a la gente capacitada para esas plazas. El gobierno, la iniciativa privada, los centros educativos y tecnológicos, todos deben involucrarse y comprometerse con la formación del capital humano competitivo.” Por otro lado, a decir de Castro Septién, ese proteccionismo que ha surgido para proteger un mercado nacional insípido de un mundo globalizado es preocupante en extremo. “Antes de que entrara el TLCAN, nosotros ya negociábamos en medios internacionales. De hecho tuvimos que tomar compromisos como industria debido a que el país los adquirió como tales, pero en cierta medida le fueron contraproducentes; como fue el caso del artículo 303, que surgió como una manera de proteger al país contra la compra de insumos de otros países sin darnos cuenta de que nos hacíamos harakiri como país y como industria. Creo que

El incremento esperado de la IED registró un incremento de 6.6%, que supera por mucho los niveles alcanzados por la producción industrial a nivel nacional (3.9%) y por el obtenido en la industria manufacturera (4.2%)

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Para el mes de enero de 2005, las exportaciones de la IME alcanzaron la cifra de 6 mil 595.8 millones de dólares, cifra 12.7% superior a la registrada el mismo mes del año 2004 el peor enemigo que hemos tenido, no son los asiáticos, somos nosotros mismos con esa sobrerregulación que hemos implantado”, opina Castro Septién. “Cuando a la industria se le atacó de contrabandista, contraatacamos certificando empresas; siempre hemos comprobado con hechos y números duros la legitimidad de nuestras operaciones, por lo que nos preocupa perder tiempo, dinero y esfuerzo en justificarlas. El estar contestando a todos los requerimientos de regulación a nivel federal, estatal y municipal, encarece los procesos de producción, administrativos y de seguimiento burocratizando a las empresas en un mundo globalizado en el que debes ser ágil. En contraposición, los chinos tienen reglas más laxas y ante el no cumplimiento, castigos severamente duros, cosa que aquí sucede a la inversa. Esto manda señales equivocadas y confusas al inversionista perjudicándonos grandemente.” Entre los cambios que la industria ha experimentado, ha llamado la atención la profesionalización del sector que ha conducido a mismo del ensamblaje a la manufactura. Por lo tanto, la industria ha dejado de ser un programa de excepción para la zona fronteriza, y se ha convertido en el elemento central de la estrategia económica del gobierno mexicano para la exportación desde cualquier punto de la República. “La industria maquiladora abarca más de 18 sectores diferentes. No es una sóla industria, son muchas, desde la que produce del brócoli, hasta la que desarrolla tecnología médica sofisticada con cero tolerancias de polvos y calidad de cero defectos. La industria maquiladora ya no tiene ninguna diferencia con la industria de la transformación doméstica, somos industria manufacturera de exportación a fin de cuentas”, explica su representante. “La industria maquiladora como tal es una industria de ca-

lidad mundial y compite bajo las reglas internacionales mundiales, cosa a la que desgraciadamente mucha de nuestra industria doméstica no está acostumbrada; no ha pasado esta transición todavía por circunstancias por las que, incluso ella no es culpable. La falta de créditos, apoyos e incentivos para pasar por el camino de una certificación no es cosa sencilla, pero cuando no se tiene la oportunidad de competir en mercados exteriores, es muy difícil crecer y foguearse. Esto ha causado malos entendidos y una protección absurda a ciertos núcleos de supuesta producción

transformación, con capitales extranjeros, sí, pero administradas en un 80 por ciento por mexicanos.” En la opinión del representante de la Industria Maquiladora, la generación actual de gobernadores está teniendo una mayor y mejor consciencia de lo que el país necesita para atraer la inversión extranjera; están viajando y están apreciando lo que otros países están haciendo; por consiguiente, están entendiendo que es necesario, no tan sólo ofrecer incentivos económicos e infraestructura industrial adecuados, sino también una infraestructura social que eleve el nivel de calidad de vida de los empresarios y empleados. No obstante ello, Castro Septién puntualiza la urgente necesidad de poner mayor atención a la capacitación. “La infraestructura como quiera se construye, pero los buenos técnicos y profesionistas no se crean de la noche a la mañana, y la mano de obra capacitada también es parte de lo que atrae inversión”, comenta. “Los asiáticos están preparando a los niños desde los ocho años de edad, van creando material humano especializado poco a poco. Ésta es una de sus estrategias. Nosotros, no tan sólo tenemos poco, sino también provocamos la fuga de cerebros. Debemos crear una estrategia para retenerlos, y además, traer aquellos extranjeros que, en el caso de los asiáticos, ciertamente pueden ser mejor incentivados en México.” La creación de una estrategia país es, indiscutiblemente, el gran reto de México. Aún cuando tenemos todo para competir, debemos reaccionar oportunamente y visualizar nuestras estrategias a largo plazo, “México es muy bueno para generar ideas, pero le cuesta trabajo aterrizarlas”, concluye Castro Septién. “ ¡ Aterricemos ¡” Por cierto… Aprendamos a hablar chino.

El mes de enero de 2005, el número de empleados en la IME ascendió a 1 millón 143 mil 644 personas, cantidad 7.8% mayor a la obtenida en el mismo mes del año anterior nacional, bloqueando muchas veces toda una corriente internacional globalizada.” Una de las funciones de CNIME ha sido luchar para acabar con esa sobreprotección que tanto perjudica al país, y a decir de Castro Septién, van por buen camino. Reconoce que, en ese sentido, en la presente administración gubernamental sí ha habido un cambio radical; sí ha existido el contacto y nexo directo, tanto con el Presidente Fox, como con diferentes secretarios de gobierno. “Sí nos están haciendo caso, pues estamos dándoles argumentos válidos y demostrando con números duros y hechos contundentes cómo podemos crear fuentes de desarrollo en ciudades enteras gracias a políticas económicas adecuadas y dando incentivos a la inversión, tanto como seguridad jurídica a los capitales. Nosotros somos una industria tan mexicana como la de la

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PRINCIPALES RESULTADOS DE LA INDUSTIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN EN ENERO DE 2005 1. Inversión Extranjera Directa En el año 2005, de acuerdo con estimaciones realizadas por diversos analistas, la IED en la IME crecerá 5.8%. De acuerdo con estas cifras, la IED en la IME sería de alrededor de 2 mil 618 millones de dólares, un promedio de 218.1 millones de dólares mensuales, o 654.5 millones de dólares trimestrales. Bajo este contexto, ciertamente no habría variaciones significativas respecto del porcentaje que representa de la IED manufacturera, pues se estima crecerá a una tasa de 4.8%.

2. Producción El incremento esperado de la IED, ciertamente ya comienza a verse reflejado en el volumen de producción de la IME, pues en el mes de enero de 2005 registró un incremento de 6.6%, que supera por mucho los niveles alcanzados por la producción industrial a nivel nacional (3.9%) y por el obtenido en la industria manufacturera (4.2%). Obviamente, este es un buen indicio de que los resultados favorables en la IME continuarán el año en curso y que la posibilidad de una desaceleración de su dinámica son poco probables.

Esta vez, destacaron por sus mayores aportaciones a este crecimiento de la producción, “otras industrias manufactureras”; maquinaria y equipo no eléctrico; carrocerías, motores, partes y accesorios para vehículos automotores; aparatos electrodomés58

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ticos; productos químicos; y productos textiles, al contribuir con poco más del 50.0%. 3. Exportaciones e importaciones Para el mes de enero de 2005, las exportaciones de la IME alcanzaron la cifra de 6 mil 595.8 millones de dólares, cifra 12.7% superior a la registrada el mismo mes del año 2004 (5 mil 753.9 millones). El mes de enro, las exportaciones de la IME representaron 46.7% de las exportaciones totales y 55.9% de las manufactureras. Esta dinámica la explica el ritmo de crecimiento sostenido por la economía de los Estados Unidos y la mejoría en el grado de confianza del consumidor de aquél país, que espera buenos resultados macroeconómicos el año en curso. En el mes de enero, también las importaciones se incrementaron 15.6% respecto del mismo mes del 2004, de manera que fueron de 5 mil 62.4 millones de dólares. Por ello, la balanza comercial obtuvo nuevamente un superávit.

3.1. Balanza Comercial De acuerdo con el comportamiento de las importaciones y exportaciones maquiladoras, el mes de enero de 2005 registró un superávit comercial de 1 mil 533.4 millones de dólares. A tasa anualizada, la balanza comercial de la IME creció 3.2%, hecho que ratifica la mayor confianza de los consumidores norteamericanos en torno al mejor desempeño de su economía este 2005 4. Empleo El mes de enero de 2005, el número de empleados en la IME ascendió a 1 millón 143 mil 644 personas, cantidad 7.8% mayor a la obtenida en el mismo mes del año anterior. Por tipo de contratación, los empleados administrativos crecieron 11.3%, los técnicos de producción 8.4% y los obreros 7.4% en igual periodo. En esta ocasión también el mayor empleo en la maquiladora contrasta con la cifra anualizada del empleo registrado en la industria manufacturera que disminuyó 0.9%. Por actividad económica, la actividad de Servicios elevó su


plantilla laboral en 28.9%; Productos Químicos 27.8%; Ensamble de Maquinaria, Equipo, Aparatos y Artículos Eléctricos y Electrónicos 18.8%; Ensamble y Reparación de Herramienta, Equipo y sus Partes, excepto Eléctrico 12.3%; “Otras Industrias Manufactureras” 11.1%; Materiales y Accesorios Eléctricos y Electrónicos 6.8%; Ensamble de Muebles, sus Accesorios y Otros Productos de Madera y Metal 5.8%; Selección, Preparación, Empaque y Enlatado de Alimentos 3.6%; Construcción, Reconstrucción y Ensamble de Equipo de Transporte y sus Accesorios 3.4%, y Ensamble de Prendas de Vestir y Otros Productos Confeccionados con Textiles y Otros Materiales 3.1 por ciento. Por el contrario, descendieron los trabajadores en las actividades de Ensamble de Juguetes y Artículos Deportivos 26.4%, y en la Fabricación de Calzado e Industria del Cuero 13.4% en el mes de referencia. Por entidad federativa, el comportamiento del empleo en la industria maquiladora de exportación en enero pasado fue el siguiente: en Jalisco se elevó 59.7%, debido a la incorporación a esta actividad de dos establecimientos que anteriormente se dedicaban a la manufactura tradicional (de transformación), por lo que su inclusión ahora como establecimientos maquiladores sólo representa un cambio en la composición del empleo dentro del sector manufacturero total que está constituido por estas dos industrias. Le siguieron Puebla con un incremento de 23.9%, Yucatán 15.8%, Sinaloa 10.5%, Nuevo León 10.3%, Baja California 10%, Sonora 8.7%, Tamaulipas 7.8%, Aguascalientes 4.4%, Chihuahua 3.2%, San Luis Potosí 1.9%, Durango 1.3% y Coahuila 1.1%

5. Establecimientos El número de establecimientos en la IME, en enero de 2005, se comportó conforme a lo observado en el nivel de empleo, pues aumento 6 unidades en comparación con el mes de enero del 2004 para ubicarse en 2 mil 811. En términos porcentuales, nuevamente el incremento es marginal y equivalente a 0.2%. El mayor número de plantas instaladas en el sector maquilador, por quinto mes consecutivo, hace evidente la consolidación de la mayor dinámica de la IME, la cual inició a experimentar en los primeros meses del 2003, una vez que se recuperó la demanda

de bienes nacionales por parte de los Estados Unidos. A nivel de entidad federativa (distribución geográfica), el desempeño en el número de establecimientos se explica por el saldo positivo en Aguascalientes y Baja California (+2), Coahuila, Chihuahua y Nuevo León (+1), Puebla (+6) y Sonora (+2), así como por la reducción en el número de locales en Durango, Distrito Federal, Estado de México, Yucatán, Zacatecas y “Otras entidades federativas” (-1), y Tamaulipas (-14). Por actividad económica, los sectores en los que se establecieron nuevas plantas fueron Productos químicos (+3), Ensamble de equipo de transporte y sus accesorios (+1), y Ensamble de artículos eléctricos y electrónicos (+3). Entre las actividades que mostraron un desempeño poco favorable en este rubro tenemos el Ensamble de prendas de vestir y sus accesorios (-3), Ensamble de muebles (-1) y Otras industrias manufactureras y Servicios (-13).

6. Salarios En el primer mes del año 2005, los salarios medios reales por persona ocupada disminuyeron 2.7% en el en relación con igual mes del 2004. Los sueldos pagados a empleados cayeron 3.6%, los salarios pagados a técnicos de producción 3.5% y los salarios pagados a obreros 1.9% en el mes de referencia.

IED: Inversión Extranjera Directa. IME: Industria Maquiladora de Exportación. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Dra. Cristina Gigola gigola@itam.mx Profesora del Departamento de Ingeniería Industrial Coordinadora del Diplomado en Logística de Negocios ITAM

RESEARCH

Por Dra. Cristina Gigola

Pronosticar la demanda es estimar su variabilidad

L

as decisiones de hoy dependen de las expectativas de mañana. Pronosticar la demanda, aunque es ciertamente una tarea que requiere tiempo, esfuerzo y recursos, es inevitable porque prácticamente todos los procesos de la organización dependen de él. Por tratarse de un evento futuro el pronóstico siempre será errado, esta es su principal característica. ¿Tiene sentido entonces tratar de pronosticar la demanda? La respuesta es sí... siempre que el pronóstico incluya una buena estimación de su variabilidad, es decir, de su error.

¿Porqué estimar la variabilidad?

Toda demanda puede ser pronosticada, pero la utilidad del pronóstico depende de su precisión. Estimaciones de ventas entre 100 y 1900 unidades o entre 900 y 1100 resultan en la misma demanda promedio, aunque la variabilidad de la primera la hace poco útil. A menor variabilidad de la demanda menor error en el pronóstico.

¿Qué es la demanda y en qué consiste la dificultad de pronosticarla? La demanda es lo que el cliente quiere, en el momento adecuado y en las cantidades solicitadas. El cliente basa sus decisiones de compra en muchos aspectos, algunos de los cuales ni siquiera él conoce de antemano. Es por ello que si basamos el pronóstico únicamente en el comportamiento histórico de la demanda el error puede ser muy grande, provocando sobrantes o faltantes que resultarán en altos costos financieros y de imagen. Este error estará reflejando cambios 60

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en el patrón de compra que deben ser contemplados. Se requiere identificar el origen de esta variabilidad y estimarla. El pronóstico no es lo que queremos que ocurra sino lo que estimamos que puede ocurrir. De esta forma, no debemos confundir presupuesto de ventas o metas de ventas, (lo que deseamos) con un pronóstico, tampoco es un pronóstico hacer que los números concuerden con los objetivos financieros. Estos objetivos, para ser realistas, debieran basarse en un pronóstico, en una estimación confiable de la variabilidad de la demanda. Poder estimar la demanda con cierta precisión es fundamental para planear compras, producción, inversiones en mano de obra, equipo e instalaciones. ¿El mismo pronóstico sirve para todo esto? Esta lista incluye planes a largo, mediano y corto plazo que requieren estimaciones distintas, en algunos casos de manera agregada (familia de productos, grupo de clientes, áreas geográficas, etc.) en otros de forma desagregada (por SKU, por clientes, etc.) No es lo mismo estimar la demanda de la próxima semana (plan de producción) que la que enfrentaremos dentro de 3 años (inversiones), porque la variabilidad será mayor. Un pronóstico de largo plazo siempre tendrá más error que uno a corto plazo porque hay mayor riesgo de que el patrón de comportamiento de la demanda cambie en el largo plazo

[1]. El pronóstico desagregado tendrá mas error que el agregado [1] (Fig.1); se podría estimar la demanda agregada de una marca a nivel nacional con un error promedio del 5% , pero este puede aumentar hasta un 60% si se trata de un producto específico de esa familia en una localidad particular.

¿Cuál es el origen de la variabilidad? En cualquier empresa pueden identificarse dos fuentes de variabilidad de la demanda: una inherente al mercado y a las características del producto, que debiera ser estimada y otra provocada que debiera ser eliminada. Variabilidad inherente al mercado. La variabilidad propia del mercado puede identificarse como tendencias o estacionalidades, mayor consumo por

factores económicos o menor consumo por nuevos competidores. Si se tiene información de las variables del mercado que inciden en la demanda, siempre es posible incorporar estos factores en el sistema de pronósticos. Los métodos estadísticos clásicos permiten detectar patrones en los datos históricos (Fig. 2) e incorporar datos de las variables que están correlacionadas con la demanda.


Generalmente estas variables son de naturaleza económica: comportamiento del consumidor, ventas de productos complementarios, tasa de interés. Por ejemplo, las ventas de automóviles y de viviendas, adquiridos frecuentemente a través de créditos, están correlacionadas con las tasa de interés vigentes. Cualquier cambio en las condiciones del mercado requiere una revisión del efecto de estas variables y la posible incorporación de otras. Podemos decir que en este caso la variabilidad de la demanda puede ser estimada con cierta precisión, especificando el modelo correcto y utilizando la técnica adecuada.

Variabilidad inherente al producto. La variabiliad puede también deberse a las característica del producto. Productos de temporada como frutas y legumbres, de moda o cuyo uso se justifica en ciertos períodos del año, refacciones automotrices cuya demanda depende de la tasa de falla, son algunos ejemplos de artículos en los que se observa una variabilidad que puede estimarse pero no eliminarse. Sin embargo existes otras fuentes de variabilidad que deben ser aisladas y eliminadas, de lo contrario, se afectará sensiblemente la precisión del pronóstico. Variabilidad provocada. La variabilidad provocada se refiere a aquella derivada de un mal manejo interno o de la cadena de suministro; el efecto “fin de mes” de la fuerza de ventas, las promociones y los descuentos mal planeados, así como los registros de datos incorrectos son factores que muchas veces están relacionados. Cuando se motiva al vendedor con un incentivo económico por superar o lograr una meta, o se ofrecen promociones o descuentos, el resultado más probable es una venta adelantada que puede reflejarse en una mayor rotación del inventario, pero no necesariamente en un incremento de la utilidad, en el mejor de los casos se adelantará el efectivo; esta compra adelantada permanecerá en el inventario del cliente (aumento de costos en la cadena de suministro) o del consumidor final, provocando que en el siguiente período las ventas sean menores a las esperadas (Fig. 3); un descuento en el detergente no cambiará la frecuencia de lavado, el hábito de consumo, pero ¡¡cuidado!! este razonamiento no es necesariamente válido para los vinos y licores o el tabaco.

Como consecuencia, la base de datos contiene registros de las ventas, pero no de la demanda, afectando las estimaciones futuras. El efecto promoción debe ser aislado para reflejar el comportamiento real de la demanda. Este es uno de los factores que provocan el conocido efecto látigo (Bullwhip Effect) o variabilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro [2]; aún cuando la demanda del consumidor final (el consumo de un producto) sea estable, los participantes en la cadena de suministro (detallista, distribuidor, productor, proveedor) observan un comportamiento creciente de la variabilidad de la demanda ( Fig. 4) con consecuencias negativas en sus costos. Un descuento puede justificarse cuando provoca un incremento en el porcentaje de participación de mercado (competencia) o hace accesible el producto a nuevos clientes o consumidores. Parte de este incremento en la demanda puede permanecer en el futuro, pero no todo. Variabilidad debida a los datos. En buena parte el pronóstico se basa en información histórica, la pregunta es ¿contamos con ella? Si los datos son erróneos, el pronóstico reflejará este error. Las ventas no siempre coinciden con la demanda; la pregunta ... ¿encontró todo lo que deseaba? frecuente en las grandes tiendas al detalle intenta cerrar la brecha entre lo vendido y lo demandado. Si el cliente emite una orden y esta se registra en el sistema tal cual, sin modificaciones para adecuarla a la disponibilidad de producto, la demanda coincide con lo ordenado y estos datos pueden servir para hacer proyecciones. Cuando una orden no se puede surtir completamente (en cantidad y/o tipo) es práctica frecuente eliminar esos faltantes de la orden y/o registrarlos como demanda de un período futuro (debieran registrase como backorder ). Si el cliente pide 50 y recibe sistemáticamente 25, la siguiente orden será de 100 para recibir los 50 que requiere. ¿Estamos registrando la demanda real? Contamos actualmente con sistemas de información y paquetes computacionales técnicamente muy robustos, pero sin datos confiables y sin conocimiento previo de los factores que afectan la demanda, seguramente obtendremos un pronóstico poco preciso. Por otra parte, el conocimiento del producto y su comportamiento en el mercado no siempre se encuentra registraMayo 2005 - Inbound Logistics México

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viene de la página 61

do en el sistema como un dato cuantitativo. El mejor pronóstico deberá combinar información cuantitativa (datos) y cualitativa.

prefiere pagar un precio mayor pero asegurar la posibilidad de cambios (viaje de negocios). Cuando se tienen segmentos de mercado que asignan un valor diferente al producto o servicio; como en el caso de la hotelería (política conocida como Revenue Management y basada en precios diferenciados), es factible una buena coordinación entre la oferta y la demanda.

¿Cómo disminuir la variabilidad de la demanda? Detectar y eliminar la variabilidad provocada, más que una estrategia, es una necesidad; reducir la variabilidad propia del mercado puede ser más complicado y costoso, pero no siempre imposible. Posponer la diferenciación del producto hasta que se conozca con mayor precisión la demanda de cada uno de ellos, es lo que se conoce como estrategia de Postponement. El diseño, fabricación y distribución de prendas de moda puede tomar un año o más, pero el período de ventas puede ser de 3 o 4 meses; estimar su demanda con precisión desde la etapa de diseño es prácticamente imposible. Posponer la diferenciación en color para que ésta se realice localmente y poco tiempo antes del inicio de la temporada es la estrategia que sigue Benetton; posponer la diferenciación en color para que ésta se realice localmente según las necesidades del cliente es la estrategia que desde hace algunos años instrumenta Comex. Otra estrategia frecuente consiste en diseñar productos distintos con componentes comunes: Component Commonality. Es más fácil estimar la demanda de los componentes que de cada producto. El producto específico podrá ser ensamblado rápidamente según las características deseadas por el cliente. En la manufactura de computadoras (Dell) observamos esta estrategia. Las líneas aéreas comerciales segmentan la demanda mediante precios diferenciados logrando vuelos completos. Es así muy probable que en el mismo vuelo, clase y destino dos pasajeros hayan pagado tarifas distintas. Se trata seguramente de individuos que asignan un valor diferente al servicio: uno es muy sensible al precio y poco sensible a la fecha y restricciones del vuelo (viaje de placer), el otro 62

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¿Quién debe hacer el pronóstico?

Hace algunos años, cuando iniciamos en el ITAM el Diplomado en Logística de Negocios, nos dimos cuenta que el programa necesitaba un módulo en el tema de pronósticos de la demanda, no para mostrar su importancia para la logística, por todos sabida, sino para explicar cómo hacerlos. Las ventas históricas no siempre son el mejor indicador de lo que ocurrirá en el futuro El pronóstico será tan confiable como confiables sean los datos que usamos. La tecnología permite actualmente guardar mucha información; es preferible descartarla en el futuro que lamentar el no tenerla. Ningún sistema de información proporciona por sí sólo el pronóstico de la demanda. Se requieren datos confiables, técnicas específicas y recursos humanos con conocimientos y habilidades en esta disciplina.

Si se toma en cuenta que los factores que afectan la demanda tienen orígenes distintos, no todos conocidos por las diferentes áreas de la empresa, y que el pronóstico puede tener diferentes propósitos (lanzamiento de un nuevo producto, control del inventario, nuevas inversiones) ésta debe ser una actividad realizada de manera colaborativa, por un equipo que involucre a todas las áreas que lo requieran. Mercadotecnia y ventas, por regla general, tendrán estimados superiores a los de compras ¿cuál es el bueno? Una de las causas detectadas del efecto látigo en la cadena de suministro es la planeación unilateral mediante pronósticos propios de cada componente [3]. La solución es compartir la información relevante y colaborar en la realización de un mejor pronóstico de la demanda del consumidor final, estableciendo políticas de precios y promociones de manera conjunta; estas son las directrices fundamentales de las estrategias de ECR (Efficient Consumer Response) y CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que han instrumentado los pioneros y la vanguardia en el Supply Chain Management: los grandes detallistas y sus proveedores. Referencias: [1] Shimchi-Levy, D., Kaminsky, P., Shimchi-Levy, E. (2003) Designing & Managing de Supply Chain. Second Edition. McGraw-Hill [2] Gigola C., Los Efectos de una mala Sincronización de la cadena de Suministro: Bullwhip Effect. Revista Escuela de Negocios. Año 3,Vol.5. ITAM. 2001. [3] Lee, H.L., Padmanabhan S. W. The Bullwhip Effect in Supply Chain. Sloan Management Review (Spring, 1997), 93-102.


RESEARCH

NEWS

CNN en Español reunió a importantes figuras en una discusión sobre la evolución de la tecnología de los negocios en México CNN en Español y Hewlett-Packard presentaron: “e-Volución: Negocios y Tecnología” Con la consigna: “La tecnología es el puente que conecta a la comunidad global de negocios y abre el camino al futuro” y respondiendo a las necesidades de una mercado en constante desarrollo, CNN en Español, líder mundial en la cobertura de noticias y Hewlett-Packard, realizaron el pasado mes de abril la mesa redonda “e-Volución: Negocios y Tecnología”, un encuentro de destacadas personalidades del ámbito empresarial, tecnológico y de la academia, para intercambiar impresiones sobre las tendencias actuales de la tecnología, las perspectivas futuras y su impacto en el mundo de los negocios. Moderado por Gabriela Frías, presentadora de En Efectivo el programa matutino de finanzas personales de CNN en Español, el panel contó con expertos de primer nivel: Fabio Bittencourt Daniel, CEO de Softtek México, Carlos Guzmán Bofill, Vicepresidente de la AMITI y Director General de Hewlett-Packard México, José Luis Luna, Vicepresidente de Informática de CEMEX, Gerardo Villarreal, Director General de Intel México y Rafael Rangel Sostmann, Rector del Sistema del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, quienes ofrecieron una visión amplia de cómo las pequeñas y grandes industrias se han beneficiado de los avances tecnológicos al tiempo que destacaron los principales desafíos para el futuro. En poco más de dos horas, el panel trató con profundidad puntos medulares sobre la situación de la industria tecnológica en los mercados mundiales, incluyendo asuntos críticos para las empresas como la convergencia, la disminución de costos, el fortalecimiento de la seguridad en los sistemas de tecnología, la adaptación constante de las soluciones de información para cumplir con las exigencias de cada cliente, la integración de las empresas a los sistemas globales, así como la tendencia de crear empresas cada vez más adaptables. Fabio Bittencourt Daniel, CEO de Softtek Mexico, destacó que este pais representa apenas el uno por ciento del mercado mundial de tecnologías de información, por lo que existe un gran potencial de crecimiento con oportunidades para la creación de empresas. Por su parte José Luis Luna, Vicepresidente de Informática de Cemex hizo énfasis en cómo aprovechar la tecnología para mejorar los procesos de manufactura y distribución, incrementando el nivel de atención que se tiene en los canales. Comentó que “lo importante no es la tecnología, sino como obtener el máximo valor de la misma”. Luna señaló la implantación y movilización del

modelo de negocio de CEMEX, conocido como “CEMEX Way”, aplicada a todos los países donde la compañía tiene operaciones, la cual tiene como reto integrar exitosamente bajo este modelo a las nuevas operaciones que se han sumado a la organización, producto de la reciente adquisición de RMC Group, y que ha situado a CEMEX como la tercera compañía cementera más grande del mundo y la número uno en rentabilidad. Gerardo Villarreal, Director General de Intel, enfatizó que “Intel está comprometido a fomentar la competitividad del país, razón por la cual desarrolla varias iniciativas como la denomindada “México Competitivo”, que se sostiene por 5 pilares clave que son: A) Gobierno Digital, B) Infraestructura C) Educación D) Innovación y E) Pymes, haciendo un especial énfasis en este último, ya que representa el 95% de los negocios en México, y requieren soluciones hechas a la medida de sus necesidades”. Villarreal reconoció que actualmente en nuestro país existe una grave falta de adopción de tecnología para las pequeñas y medianas empresas, al señalar que México ocupaba el lugar 43 en esta materia hasta el año 2000 y que recientemente descendió al número 60. Por otro lado, Carlos Guzmán Bofill, Presidente y Director General de Hewlett-Packard México y Vicepresidente de AMITI México comentó en su presentación que la tecnología no es el fin, sino el medio, y que a través de ésta, las empresas deben mitigar los riesgos existentes para aumentar la eficiencia de la base operativa de negocio. Presentó los 4 pilares para la adopción de tecnología en la empresa, los cuales deben contar con sistemas simples, con estándares abiertos, modulares e integrados. Finalmente, el Dr. Rafael Rangel Sostmann, Rector del Sistema ITESM, señaló la importancia de que las instituciones académicas provean enseñanza a los estudiantes para que se interesen en la formación de profesionales que utilicen la innovación y la tecnología como arma para la creación de nuevas empresas, con mayor competitividad centrada en la educación, en crear una cultura de humanidad en los estudiantes, intentando permear los asuntos coyunturales de sus mercados y su país. Durante una sesión de preguntas y respuestas por parte del público, los asistentes abordaron el tema de buscar incrementar la participación de las empresas privadas y el gobierno para ofrecer apoyos a los pequeños y medianos empresarios, con el fin de incrementar su rentabilidad y crecimiento en el mercado mexicano, así como hacer énfasis en la investigación tecnológica.

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CENTRALREGION QUERÉTARO

¿Por qué Querétaro?

Ubicación ideal para un negocio de logistica y distribución Existen muchas razones para invertir en Querétaro y ubicarse en la Región Central de México, aprovechando todas las ventajas geográficas, de comunicación e infraestructura, pero específicamente queremos dar a conocer los factores más importantes para las empresas involucradas en las cadenas de la logística, transportación y la distribución, tanto a nivel nacional como aquellas dedicadas a la exportación e importación. Site – Solución Inmobiliaria, en conjunto con los representantes del estado de Querétaro / Secretaría de Desarrollo Sustentable, ha dedicado un espacio en esta revista especializada para destacar los puntos clave para la toma de decisiones institucionales que favorecen la instalación de empresas que buscan estar en el sitio de mayor demanda en este giro industrial. Ubicación. Querétaro, dinámico centro de desarrollo industrial, se encuentra en el centro del México, colinda con 5 estados: San Luis Potosí, Hidalgo, Michoacán, Estado de México, y Guanajuato. Su ubicación le permite ser intersección de las principales vías de comunicación entre los estados del norte y los puertos más importantes, además de estar a 200 Km. De la ciudad de México. La posición geográfica del Estado representa una ventaja competitiva para la distribución, importación y exportación de bienes de consumo.

Industria Manufacturera en Querétaro. Antonio Matas Llergo. SITE – Solución Inmobiliaria Director amatas@site1mex.com

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Querétaro se ha caracterizado por el constante desarrollo productor de la industria manufacturera, creciendo durante el 2004 un 11% ocupando el primer lugar nacional por el crecimiento de dicho sector. En el 2003 la comisión Federal de la Mejora Regulatoria nombro a Queré-

taro la zona más competitiva del país, competitividad que se manifiesta en la gran actividad manufacturera el Estado, que durante el 2004 represento el 34% del PIB estatal, impulsando principalmente por la industria Metalmecánica en los sectores de autopartes y electrodomésticos.

TR1 Las ensambladoras encuentran en Querétaro un amplio número de proveedores de capital nacional e internacional. En el Estado se encuentran 47 plantas con categoría Tier One, siendo uno de los estados con el mayor número de proveedores directos para ensambladoras de la industria automotriz del país.

Oportunidades de negocio a través de sustitución de importaciones El Estado de Querétaro se ha dado la tarea de apoyar y desarrollar proveedores locales por medio de la integración de cadenas de valor, a través de la sus-


titución de importaciones. Durante el 2004 se importaron $ 5,301 MUSD que representan nichos de oportunidad par los interesados en invertir y hacer negocios en el Estado.

cado con el resto del país. Proviene de la ciudad de México cruzada por Querétaro la autopista 57 también llamada del Tratado de Libre Comercio, que es considerada la vía de acceso más transitada a EUA desde el centro del país. El estado es considerado punto medular de carga, descarga y transferencia de mercancía ya que principales vías férreas cruzan por Querétaro. Además se cuenta con una terminal multimodal por la cual se transporta mercancía a los principales destinos nacionales

La estación miltimodal de Servicios Integrales y Desarrollo GMG (SIDGMG) ofrece servicios de logística y de transportación, mismo que inician con la recepción de productos y mercancías a granel por ferrocarril para hacer transferencias directas a transporte carretero; consolidación y desconsolidación de mercancías en la formación de trenes unitarios de sencilla y doble estibas en contenedores marítimos; manejo de piggyback (con el que puede hacerse movimientos por ferrocarril o por

procesos altamente tecnificados lo que ha hecho que pasemos de ser un Estado maquilador a una entidad industrial de alta tecnología

y con una aduana interior en donde se realizan operaciones de comercio exterior.

Parques Industriales

La aduana interior de Querétaro cuenta con instalaciones y servicios aportados por la iniciativa privada y ofrece almacenamiento, manejo y custodia fiscal para facilitar el comercio internacional, con los servicios integrados más completos y modernos de México. Las oficinas de la Aduana Interior se encuentran ubicadas en la ciudad de Querétaro un una superficie de ocho hectáreas. Por la adecuada distribución de sus instalaciones, brinda los siguientes servicios: trámite aduanal, maniobras de intercambio modal (autotransporte- ferrocarril), custodia fiscal y almacenamiento. Cuenta con acceso a la doble línea de ferrocarril México – Querétaro, así como a las rutas México – Cd. Juárez, México – Nuevo Laredo vía Viborillas y México – GuadalajaraNogales – Mexicali. Se cuenta con acceso inmediato a la “Ruta del TLC” o carretera 57. Tiene capacidad para manejar 6 mil contenedores mensualmente y 300 trailers diariamente, además de contar con una capacidad de almacenaje de 30 mil m3.

carretera) desde y hacia los principales puertos y fronteras del país y almacenamiento. La operación de este centro aduanero en Querétaro representa una gran ventaja para la planta productiva local y la instalada en la región centro del país, tanto por la cercanía, calidad y variedad de sus servicios como por los beneficios fiscales que pueden obtenerse en materia tributaria.

Empresas de alta tecnología Querétaro es el sitio ideal para el establecimiento de procesos altamente tecnológicos ya que cuenta con capital humano productivo y calificado. Es por ello que en los últimos años han decidido instalarse empresas con

El Estado de Querétaro se destaca a nivel nacional por la excelente localización de sus parques industriales con amplios accesos y circuitos externos y por la comunicación que su interior brinda el servicio de transporte urbano. Las instalaciones permiten el acceso inmediato con las redes ferroviaria, carretera, telefónica, satelital y de energía eléctrica, lo que representa una ventaja comparativa importante respecto a otras entidades federativas. En el estado se localizan 16 parques industriales en operación, uno de ellos en proceso de entregarlo al municipio del El Marques y aun administrado por Fideicomisos Industriales de Gobierno del Estado de Querétaro (FIDEQRO), organismo descentralizado de Gobierno del Estado; tres por municipios locales y el resto por particulares.

Sistemas y vías de comunicación del Estado. Querétaro cuenta con una moderna red carretera que le permite estar comuni-

Aduana Interior.

Aeropuerto Intercontinental El nuevo Aeropuerto Intercontinental de Querétaro refleja el importante crecimiento económico que ha tenido el Estado y surgió como necesidad de ampliar la capacidad de trancito aéreo. Cuenta con una pista de 4,200 m que le permite brindar servicio de pasajeros y de carga a gran escala en vuelos nacionales e internacionales. GAMG Agradecemos el apoyo de la Secretaría de Desarrollo Sustentable del Estado de Querétaro por la información presentada para este reportaje. Esperamos así, poder apoyar en la promoción del Estado y que sigamos recibiendo empresas que generan fuentes de empleo, crecimiento sustentable, desarrollo e infraestructura para la zona. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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Comité de Desarrollo Industrial de Nuevo Laredo www.codein.org info@codein.org

ONBORDER Fuente: CODEIN

Nuevo Laredo

La puerta hacia las Américas Todos los días miles de personas de todo el mundo utilizan un cassette o un disco de Sony. Sin saberlo, ellos depositan su confianza en los trabajadores de la planta de Sony en Nuevo Laredo, quienes producen cassettes y discos compactos con una calidad duradera y confiable. Esa confianza está bien cimentada: durante seis años seguidos, las instalaciones de Sony en Nuevo Laredo han recibido el nombramiento de las plantas más productivas en el mundo. La productividad es un balance único entre el desempeño de los empleados y operaciones con costos eficientes. En Nuevo Laredo, Sony es sólo una de las docenas de compañías multinacionales que han buscado (y han encontrado) esa combinación anhelada.

Una ubicación para la Distribución Con una ubicación en la frontera entre México y Estados Unidos, Nuevo Laredo y Laredo, su ciudad hermana en el lado estadounidense, está a medio camino entre Monterrey (la ciudad industrial más grande en México) y San Antonio, Texas. Juntas, las ciudades hermanas representan uno de los puntos de tránsito fronterizo más importantes del mundo, dado que por ahí pasan a diario 10 mil camiones a través del World Trade Bridge, aunque sea sólo un tercio de su capacidad. A través de 66

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autopistas que cruzan desde Nuevo Laredo, Laredo se conecta con puntos en América del Norte a través de la carretera interestatal número 35 de Estados Unidos, la cual la une con Dallas y otros puntos en el norte. Se calcula que por tren pasa una cantidad aproximada de 1200 vagones de carga a través de las líneas Texas-Mexican Railway y Union Pacific Railway. Nuevo Laredo y Laredo conforman el mayor puerto terrestre de Estados Unidos, con 700 de las compañías Fortune 1000 que transportan productos terminados y materias primas a través del puerto de Laredo. De hecho, más de la mitad de todo el comercio entre México y Texas y 38 por ciento de todo el comercio realizado entre México y Estados Unidos pasa por Nuevo Laredo. Con su infraestructura de transporte y sus facilidades para la distribución, Nuevo Laredo es el hogar perfecto para más de 500 compañías camioneras y 450 agentes aduanales.

Una ubicación para la Producción Desde 1962, año en que inició sus operaciones la primera maquiladora (o twin plant, planta gemela) en Nuevo Laredo, la ciudad se ha convertido en un imán para las compañías manufactureras de todos tipos con sede en Estados Unidos. Una de las compañías que estableció operaciones recientemente en uno

de los parques industriales de nueva generación de Nuevo Laredo es R. G. Barry Corporation, que en 2002 abrió unas instalaciones de poco menos de 13400 kilómetros cuadrados, para realizar en ellas manufactura ligera, ensamblaje y distribución. Otra adición reciente a la comunidad manufacturera es la división Calphalon de Rubbermaid, la cual utilizó poco más de 22 mil kilómetros cuadrados para su planta de 500 empleados. Estas compañías se unieron a mas de 60 compañías que utilizan más de 650 mil kilómetros cuadrados de instalaciones de maquila en Nuevo Laredo, las cuales proveen al mundo de productos que van de equipo para construcción Caterpillar a calentadores de agua Rheem. La creciente competitividad de Nuevo Laredo para las operaciones basadas en tecnología reflejan la creciente sofisticación y la capacitación de la fuerza de trabajo local. El año pasado la planta de Caterpillar en Nuevo Laredo ganó la certificación “Planta Limpia” por parte del gobierno mexicano, así como el premio del presidente de la compañía por ser la planta más segura en la red mundial de Caterpillar. La planta de Caterpillar en Nuevo Laredo también ha sido postulada por el Departamento de Estado de Estados Unidos como “La compañía del Año”. La planta de remanufactura de inyección de combustible emplea


lo que el administrador de la planta ha denominado “estilo de administración basada en valores”, que combina una capacitación intensiva con grandes expectativas, y esto ha generado resultados para Caterpillar, pues ha conseguido reducir los costos de los inyectores entre 20 y 25 por ciento.

Una ubicación para la Productividad La fuerza de trabajo de 170 mil empleados incluye a 24 mil personas que trabajan en las maquiladoras de la ciudad y que contribuyen a su reputación de productividad de clase mundial. La planta de Sony en Nuevo Laredo ha sido la planta más productiva de la compañía en el mundo desde 1980. La planta de Ford Motor Company en Nuevo Laredo ganó el premio Q-1 de Ford por la alta calidad de sus productos por varios años consecutivos. Estas distinciones tienen su origen en la sofisticación cada vez mayor y en la capacitación de la fuerza de trabajo de la región, en gran medida gracias a la presencia de varias instituciones respetables de educación superior. Una de las cinco universidades locales, la Universidad Autónoma de Tamaulipas (y su campus en Nuevo Laredo) conceden títulos en áreas como comercio internacional, sistemas computarizados, contabilidad y derecho. La universidad tiene tratados de cooperación educativa con diversas instituciones educativas fuera de México, incluyendo a la Texas A&M Internacional University. Además de sus universidades, Nuevo Laredo es el hogar de nueve escuelas técnicas de comercio, que ofrecen cursos en una amplia gama de planes de carrera, incluyendo técnicos de laboratorio, técnicos electrónicos, técnicos en computadoras, en mantenimiento de sistemas computacionales, en maquinaria y herramientas, así como técnicos electromecánicos. Cruzando la frontera, el campus en Laredo de la Texas A&M Internacional University y el Laredo Community Collage completan la oferta regional de educación superior y de capacitación para empleados. El acceso a estas instituciones educativas se corresponde con el deseo cada vez mayor de las compañías locales de invertir en instalaciones

y en procesos de producción que dependen de –y producen– componentes de tecnología avanzada y productos relacionados. Las habilidades de la fuerza de trabajo de Nuevo Laredo se ven complementadas por una tasa modesta de rotación de sólo 3 por ciento y bajos costos por mano de obra. Además de una fuerza de trabajo accesible, la región hace alarde de su añeja reputación de cooperación entre los administradores de las plantas y los trabajadores sindicalizados.

Empleadores clave en Nuevo Laredo Delphi Packard Electric Sony Invensys Rudd-Rheem Emmerson Electric Visteon Springfield Wire Go/Dan Medline Industries Hayes Lemmerz GBC

Una ubicación para la Oportunidad El programa de maquiladoras en México ofrece incentivos considerables para las compañías interesadas en establecer sus instalaciones en Nuevo Laredo. Muchas de las maquilas locales operan instalaciones gemelas en Nuevo Laredo y Laredo, aprovechando los bienes únicos de cada ubicación. Para las operaciones de maquiladoras existen rebajas de impuestos de propiedad y sobre la nómina, en los costos de registros y en las tarifas por permisos asociados con el desarrollo y operación de instalaciones industriales. Para varios cientos de manufactureros estadounidenses y de otras partes del mundo, las maquiladoras han sido una clave para mejorar la competitividad. Una alternativa más reciente es el contrato “refugio” (shelter), bajo el cual un operador refugio acepta usar sus permisos, espacio de construcción y administración de plantas para establecer y administrar una maquiladora. El operador refugio recibe un porcentaje de los costos de trabajo asociados con la operación de las instalaciones. Este tipo de arreglo brinda a las compañías

un inicio de negocios acelerado y elimina muchas de las incertidumbres asociadas con el desarrollo de la interfase de operación de la planta.

Una ubicación para el Crecimiento Las ciudades gemelas de Nuevo Laredo y Laredo se han comprometido con la atención y el respaldo financiero para mejorar sus comunidades, de modo que sea posible el crecimiento futuro. Las nuevas construcciones de vivienda accesible, infraestructura de transporte y el rediseño del centro de la ciudad de Nuevo Laredo, han impulsado la reputación de la ciudad como una comunidad estable. En Laredo, la inversión constante y el apoyo de la comunidad han configurado una comunidad con 89 parques públicos y servicios, 26 teatros, dos campos de golf y cuatro bibliotecas. En ambas ciudades las organizaciones públicas y privadas que ofrecen su apoyo trabajan para acentuar las ventajas que tiene la Puerta hacia las Américas. En 1986, fue lanzado el Comité de Desarrollo Industrial de Nuevo Laredo (CODEIN), que ha sido un participante clave en el crecimiento de la economía de Laredo y Nuevo Laredo. Esta organización privada y no lucrativa provee a los inversionistas potenciales de nuevos servicios que van de la recolección de datos hasta asesoría profesional en aspectos legales para establecer y operar un negocio en México. Como intercesor a largo plazo del sector de maquiladores, CODEIN ha establecido relaciones de trabajo estrechas con instituciones públicas y privadas. Acuerdos con instituciones educativas como la Universidad de Tamaulipas, el Instituto Tecnológico de Nuevo Laredo, la Universidad Valle del Bravo y otras escuelas técnicas bilingües para asegurarse de que exista un vínculo positivo entre los empleadores de la región y su fuerza de trabajo futura. CODEIN ha sido el “primer paso” en Nuevo Laredo para una buena cantidad de negocios que ahora tienen en esta ciudad algunas de sus instalaciones locales que consideran de las más productivas y rentables. En CODEIN estamos preparados para ayudarle a dar ese primer paso.

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PROFILE

Jaque Mate

R

econocer la trayectoria de aquellos destacados estrategas en logística de México y América Latina, así como sus “jugadas” más sobresalientes y los secretos de sus habilidades es, sin duda, una de las funciones que Inbound Logistics México no puede dejar de hacer. Para ello hacemos un interesante paralelismo con el juego-ciencia por excelencia, el Ajedrez; porque conducir al contrincante hacia una red de mate requiere la habilidad y experiencia de un buen estratega. Laura Mandujano ha demostrado como el pensamiento crítico y creativo, la tenacidad, la concentración y comprensión espacial de los problemas, entre otras, son habilidades indispensables para el desarrollo de un puesto de liderazgo estratégico para conducir al contrincante hacia una red de mate. Partiendo de la base de que la logística, igual que el ajedrez es un problema de TIEMPO, MATERIAL Y ESPACIO, y entendiendo por TIEMPO, los movimientos del juego; por MATERIAL, las piezas del mismo; y por ESPACIO, el tablero del juego, ¿Cómo definirías estos tres elementos

en tu juego profesional diario?

Estos son tiempos difíciles, por lo que la comparación del desarrollo (especialmente en los últimos años) de la Logística con un juego de ajedrez, me parece más que apropiada: Mi “juego” se lleva a cabo, tratando de dar siempre respuestas ágiles, decisiones rápidas, enfocadas a proporcionar a nuestros clientes soluciones a sus problemas de una manera práctica (TIEMPO); trabajo en equipo con mi gente, la estructura de la Empresa en que laboro y nuestros clientes (MATERIAL); en un entorno diferente cada día, con nuevas complicaciones y exigencias de nuestro Mercado (ESPACIO); que precisamente hacen un juego nuevo, cada día. Laura Mandujano Valdés Director Comercial Transportes Monroy Schiavon lmandu@tms.com.mx

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¿Cuál ha sido tu mejor “jugada” a lo largo de tu carrera profesional? Diversificar mi experiencia. He tenido muchas oportunidades, pero creo que el estar siempre abierta a conocer nuevos tipos de empresas, trabajar en firmas nacionales e internacionales, con distintos objetivos, procesos, nichos de negocio, ha


sido un enorme acierto en mi desarrollo profesional, ya que ha enriquecido enormemente, no sólo mis conocimientos de la Logística, sino que ha ampliado mi visión de la película, conociendo distintas necesidades y formas de solucionarlas, personas, clientes, foros…

¿Cuál ha sido tu “jugada” más difícil? Poder desarrollarme en un medio, tradicionalmente masculino. Trabajo en una Empresa mexicana de Auto-transporte, jugando el papel de proveedor y no de cliente. Tocar puertas, sentarme en una mesa de negociación, hablar de tracto-camiones y operadores, no ha resultado precisamente fácil usando falda y zapatillas…

¿Quién ha sido tu más digno contrincante? Más que personas, me gustaría identificar como contrincante a nuestra Cultura, ese ha sido mi principal obstáculo como antes mencioné, por el hecho de ser Mujer. En cuanto a nombres, más que contrincantes o enemigos, las personas que pudieran complicarme el día a día, son piezas del juego, igual que yo. Al final, habrá quien gane, quien pierda (sobre todo en éstas épocas tan terriblemente competidas donde nada es seguro), pero al final, todos participamos y nos esforzamos por igual. En otras palabras, para eso estamos aquí, para dar batalla.

¿Cómo te descubres una buena estratega? Desde luego sola, imposible. Uno forma siempre, parte de un equipo. De una Empresa. Este juego, no es de logros personales. Si cada uno hace su parte entendiéndose a sí mismo como parte de una Organización, de un Grupo, identificando, siguiendo y apoyando a un líder, seguramente serán pocos los juegos perdidos. Esa es mi estrategia. Entender mi lugar, mis apoyos, mis capacidades reales así como mis límites. Ni más, ni menos.

Se dice que el secreto de brillantes estrategias radica en los recursos tácticos de los que se vale

el estratega, ¿cuáles han sido, en tu caso, los mejores recursos tácticos con los que has contado? Prepararme, documentarme, escuchar, pero sobre todo entender y “ponerme en los zapatos” de quien me solicita un servicio. En la medida que siento mías las necesidades de quien acude a mí buscando un apoyo y literalmente com-

RESUMEN DE TRAYECTORIA Laura Mandujano Valdés. 6 años de trabajo en aviación, en áreas de Servicio a Clientes (Pan American World Airways Inc., KLM Royal Dutch Airlines, United Airlines). 10 años en transporte de carga terrestre (2 años en Carolina Freight Corporation como Gerente de Operaciones, 2 años en Transportadora Hercel como Gerente de Operaciones de Carga Consolidada, 2 años en USA Truck Inc., como Representante General en México y 4 años en TMS, Transportes Monroy Schiavon como Director Comercial, que es mi empleo actual). Principales responsabilidades en TMS: Ventas, Servicio a Clientes y Desarrollo de Nuevos Servicios. pro su problema, seguramente se me ocurrirá algo diferente e innovador para solventar su requerimiento. Esto incluye muchas veces, descubrir en conjunto con mi cliente (y ponerle nombre) a sus necesidades reales, ya que muchas veces tampoco se tiene del todo claro. Por tradición (tristemente), nosotros los transportistas somos el “inicio del problema” de las Empresas. En la medida que, mediante soluciones, pueda ofrecer la tranquilidad a mis clientes de que entregándome sus embarques es “el fin del problema”, estoy asegurando el éxito de mi Empresa.

En el terreno de juego actual, México, ¿cuál consideras que sea el mayor obstáculo a vencer en la logística? La falta de profesionalización. Lamentablemente en nuestro sector, falta no sólo preparación y conocimientos, también hace falta la visión global, internacional, el querer alcanzar los niveles que se manejan en otras partes del mundo como USA y Europa. Tenemos mucho talento, mucho ingenio: Los mexicanos somos especialmente creativos, pero muchas veces, en el sentido inverso: Se invierte mucho tiempo en buscar razones de “cómo no hacemos las cosas” en lugar de “cómo sí hacerlas”. Cuando apliquemos todo ese ingenio en ser productivos y nos decidamos a querer “jugar en las grandes ligas”, seguramente tendremos resultados sorprendentes.

¿Qué oportunidades observas sobre el tablero de juego en este momento? Es un momento de cambios importantes. Hoy en día, se debe ofrecer una mezcla de altos estándares de servicio, asesorías en logística, información muy ágil, tecnología, seguridad, confiabilidad, además desde luego, de precios muy competitivos… Unos proveedores que ofrecen una cosa y otros más, otra… Pero no hay quien ofrezca la mezcla de todo, que hoy es una necesidad de mercado y por lo mismo, una oportunidad. Es más, es un reto.

Con base en estas oportunidades, ¿te has planteado un reto personal en particular? Sí, apostarle al cambio. Afortunadamente, trabajo en una empresa que se caracteriza precisamente por eso, por buscar ofrecer la diferencia como estrategia principal. Mi reto, es el mismo de mi empresa (como antes dije, se trata de equipo): El continuo desarrollo de servicios diferenciados, integrales, lo que difícilmente se puede encontrar en otro proveedor, puesto que fue desarrollado “a la medida”. De esa forma, ponemos barreras a nuestra competencia y nos “casamos” con nuestros clientes.

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viene de la página 69

Hablando en términos ajedrecistas, ¿te sientes actualmente en alguna posición de “jaque” (amenazado) por alguna circunstancia global? Definitivamente, la famosa globalización nos ha puesto a batallar en muchos aspectos. Hablando en temas particulares de nuestro sector, desbalances de equipo en fronteras, mucha exigencia, guerras de precios, pero no creo que sea una amenaza como tal, más bien, es una oportunidad.

Si tuvieras la oportunidad de exponer ante un foro internacional de logística alguna inquietud o preocupación en aras de encontrar apoyo en la comunidad industrial global, ¿qué expondrías? (Sólo menciona tu inquietud) Siempre hay temas interesantes de qué hablar, como Las Grandes Ventajas (ahorros cuantiosos incluidos), de lograr una Distribución Plana (evitar los famosos “picos” de cierres de mes), Planeaciones Estratégicas, Tendencias de Mercado, Métodos Innovadores para ésto o para aquello. Pero si tuviera esta oportunidad, definitivamente hablaría de un tema que me apasiona: La figura del Operador de Carretera. Creo que se sabe muy poco y en general, se tiene poca consciencia de que atrás de las urgencias, de las citas “Just in Time”, de los compromisos cada vez más apretados de transporte, de la precisión que se requiere en éste servicio, existe un hombre del volante que desempeña un trabajo por demás arduo, con una responsabilidad enorme que cumplir. Creo que hablaría de ellos, de su cultura, de su trabajo, de los riesgos que toman en cada viaje, de todo lo que hacen para que la carga de todo el mundo llegue a donde tiene que llegar… Y por supuesto, qué podríamos hacer todos, para ayudarle a hacer su trabajo más fácil, sin que esto signifique sacrificar en lo más mínimo, los resultados por todos esperados. Escríbanos y comparta con nosotros la trayectoria de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a menos, que a un digno reconocimiento. Para la recepción de perfiles, enviar información a: editor@inboundlogisticsmexico.com.mx 70

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Por Jorge Ramón Contreras Bustos Iniciamos esta sección con una colaboración que, sin duda, será de su total agrado ya que el contenido de la misma perfilará las cualidades de la inteligencia que la práctica del ajedrez ayuda a desarrollar. Mi método de curso estará basado en el del gran Maestro Internacional de ajedrez, Marcel Sisniega*, quien recientemente publicó con editorial Aguilar su libro Curso completo de ajedrez y cuya biografía me permito compartir con ustedes en breve. Además del curso, proporcionaré en este espacio biografías de los grandes campeones del mundo, partidas famosas de la historia y problemas de ajedrez para varios niveles esperando proporcionarles a ustedes, amables lectores e interesantes estrategas de logística, un espacio de esparcimiento inteligente que, a su vez, les permita afinar sus habilidades y, por tanto, mejorar sus estrategias profesionales. Las cualidades de la inteligencia que se desarrollan con la práctica sistemática del ajedrez son: * Capacidad de análisis: En la práctica del ajedrez, el mejor analista es el que elabora las más brillantes estrategias con recursos tácticos, profundos y eficaces. Esto obedece a una aplicación de los principios del JUEGO CIENCIA. El ajedrez es un problema de Tiempo, Material y Espacio, entendiéndose que “tiempo”es cada uno de los movimientos; “material”, cada una de las piezas y; “espacio”, cada uno de los cuadros o escaques. * Capacidad de síntesis: La distancia más corta entre dos puntos es la línea recta, este mismo principio se aplica en el juego ciencia. Cuando una maniobra táctica nos permite resolver un problema posicional, ese es el camino más indicado para resolver una partida. * Habilidad para resolver problemas: El sereno análisis de una situación en el tablero nos podrá permitir encontrar la solución táctica para conducir al contrincante hacia una RED DE MATE. * Habilidad para planificar: La óptima aplicación de los recursos materiales y posicionales son directamente proporcionales a la resultante del juego, de ahí la importancia de una buena ESTRATEGIA. * Capacidad de abstracción: El jugador que desarrolle la capacidad de concentración tal como para abstraerse del entorno y encontrar el terreno propicio para desarrollar las más brillantes tácticas

para salir victorioso de un encuentro, será el que más triunfos obtenga. * Memoria: Este es uno de los pilares más importantes de la inteligencia, pues es el receptáculo de toda la base de datos que le permiten al jugador seleccionar las más hábiles maniobras tácticas para la resolución de un problema posicional, * Alta autoestima: La seguridad en sí mismo es un factor determinante para la elaboración de un proyecto o plan definido, firme y contundente. * Carácter: El ajedrecista triunfador desarrolla un espíritu de lucha indomable que le permite afrontar todas las circunstancias de adversidad con serenidad y eficiencia. * Templanza: Con la práctica sistemática del juego ciencia se desarrolla la mesura, virtud indispensable cuando las partidas son en extremo complicadas. * Tenacidad: La búsqueda de objetivos de superación se obtiene única y exclusivamente con la práctica constante de los análisis de partidas y aperturas, así como de la teoría misma del ajedrez. * Visión: Las más notables características de un jugador de torneo es el poder visualizar tres, cuatro o más jugadas con anticipación. Con un análisis certero y la evolución del conocimiento teórico del jugador, esta habilidad se va desarrollando gradualmente. * Alta Creatividad: El ajedrecista más brillante es aquel que ante una circunstancia de adversidad desconocida encuentra de manera espontánea la solución a un problema de alta competitividad por medio de una profunda síntesis, resultado de una amalgama de conceptos teóricos y tácticos fundamentados en un depurado razonamiento. Y usted… ¿Cómo se evalúa? * MARCEL SISNIEGA. Habiéndose convertido a los 16 años en el Campeón Nacional más joven de la historia en México, es actualmente considerado el mejor ajedrecista mexicano del siglo XX después del legendario Carlos Torre. Marcel ha representado a México en las olimpiadas en cinco ocasiones y ha ganado torneos de envergadura internacional en España, Grecia, Cuba, Estados Unidos y Yugoslavia. Sisniega se ha dado el gusto de ganarle a campeones mundiales como Vishwanathan Anand, Arthur Yussupov y Oleg Romanishin.


Joaquín Tello de Meneses es director jurídico de Grupo Questro y legal director de Inbound logistics México

GLOBAL

FACTS

La importancia de la Logística del Transporte en las transacciones de Comercio Internacional

L La lucha por la organización y control de las cadenas de transporte es hoy un elemento determinante del transporte internacional de mercancías.

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a logística del transporte en el marco de las operaciones de exportación, constituye uno de los principales puntales a considerar en la cadena de la Distribución Física Internacional (DFI); por ello debe ser analizada desde el mismo momento en que la mercancía abandona el punto de carga, fábrica o almacén, con destino al puerto o aeropuerto de reembarque y hasta su destino final. De la misma forma, las operaciones de importación no finalizan cuando la mercancía llega a su punto de destino final, sino hasta su comercialización definitiva. Por lo tanto, la logística del transporte comprende desde el local del exportador; el transporte de las mercancías al punto de intercambio modal; los servicios de manipulación y procesos administrativos de control documental en la zona de interfases modal al embarque; el transporte principal al país de destino; los servicios de manipulación y procesos administrativos de control documental en la zona de interfases modal al desembarque; y el transporte interior en el país de destino hasta el local del importador. En los últimos años, el constante incremento del multimodalismo y de la optimización de carga en contenedores o en el mismo medio de transporte, ha revolucionado el transporte internacional de carga y ha influido en una serie de factores, entre los que cabe destacar la introducción de naves cada vez mayores, la concentración de

la carga en determinados puertos y la mayor eficacia de los medios humanos y técnicos con los que se realizan las operaciones de carga y descarga; ello ha generado, una fuerte competencia, no sólo entre las empresas transportadoras, sino entre los puertos y puntos de transferencia de la mercancía que han entrado en una carrera por constituirse en los principales puntos de distribución de la carga. La lucha por la organización y control de las cadenas de transporte es hoy un elemento determinante del transporte internacional de mercancías. El hecho de que los tráficos marítimos no estén canalizados, permite optar por diferentes puertos. Para el organizador de la cadena del transporte, un puerto determinado es sólo un eslabón sustituible por otro, siempre que se mantengan o mejoren las condiciones generales que gobiernan la cadena. Los puertos constituyen nudos importantes en las cadenas de transporte internacional; además, son puntos de paso obligados, y en muchos casos, fronteras en las que se produce detención de mercancías por razones aduaneras, o por causas comerciales o fiscales. Estas circunstancias hacen de los puertos puntos relevantes de las cadenas logísticas, cuyo objetivo es mejorar la circulación de las mercancías, tanto en la fase de aprovisionamiento (materias primas y equipos) como en las de producción (productos semielaborados) y distribución (productos acabados).


Por otra parte, el transporte terrestre de la carga desde el lugar de origen al puerto o desde el puerto al punto de destino final, tiene una importancia notable para los exportadores e importadores, tanto desde el punto de vista de la duración y la seguridad de las operaciones, como desde el punto de vista del costo. Cuando hablamos del transporte terrestre, ciertamente abarcamos tanto el que se realiza por carretera, como el que se realiza por ferrocarril, pero nos referimos principalmente al primero de ellos por tener una mayor participación. La elección entre carretera y ferrocarril para el transporte de la carga, hasta o desde el puerto, debe ser producto del análisis de determinadas variables entre las que cabe destacar el tipo de carga, la distancia hacia o desde el puerto, la velocidad, la capacidad de arrastre y el costo. En transporte multimodal, el transportista contratado (comúnmente una compañía naviera) es responsable no sólo del transporte marítimo, sino también del transporte terrestre en origen y/o en destino. Éste subcontrata los servicios de salida o de internación de la carga de ultramar desde o hacia nuestro país; debiendo hacerlo, en este caso (por la reserva de carga), con una transportadora terrestre que no tenga relación directa con

la compañía naviera. La responsabilidad ante el usuario queda por cuenta de la naviera misma. En el caso de las importaciones, las navieras tienen necesidad de asegurar la devolución de los contenedores en las mismas condiciones en que fueron entregados, razón por la cual frecuentemente, y dependiendo de su relación con el consignatario del contenedor y/o el transportista terrestre, los navieros exigen determinadas garantías para entregar los contenedores a aquellos transportistas que les son ajenos, no tratándose así de un costo facturable, sino de un aval que puede cancelarse o retirarse cuando la operación haya terminado. Para las exportaciones, la logística juega un papel preponderante en la minimización de costos. El desconocimiento o la mala información del exportador en relación al enclaustramiento o lejanía de los centros de producción respecto a los puertos de reembarque, hace que el exportador no logre conseguir las mejores opciones para cumplir a cabalidad y al menor costo los compromisos contraídos. En el caso del envío de mercancías por contenedor, existen dos formas de despachar las mismas desde el local del exportador; la primera, contenerizada en origen (que es la más recomendable) y la segunda, despa-

charla suelta para ser contenerizada en el puerto. En el primero de los casos, con el objeto de reducir costos, es necesario efectuar una coordinación entre la llegada del medio de transporte terrestre a puerto y la fecha aproximada del arribo de la nave que transportará la carga a ultramar. En estos casos, si se consigue una perfecta coordinación para que el transportista terrestre arribe cuando se ha habilitado el stacking (acondicionamiento de los contenedores en el muelle al que arribará la nave), no se cobrará por la manipulación de los contenedores en puerto, ya que la naviera recibe sin costo los contenedores trasladados hasta su zona de stacking. En el segundo de los casos, cuando la carga es enviada por el exportador en forma suelta, el costo aumenta por la recepción de la carga suelta, su contenerización y la entrega del contenedor a la naviera que efectuará el transporte marítimo. La importancia de la Logística del Transporte, la cual cada vez adquiere mayor preponderancia en su tratamiento y consideración en las transacciones de Comercio Internacional, ciertamente merece atención. Cada caso en particular debe ser estudiado y corregido para minimizar costos y lograr una correcta aplicación.

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10TIPS

Por Deborah Catalano Ruriani

Fomentando sus habilidades logísticas. ¿Está su trabajo seguro? Con un outsourcing sobreofertado, los profesionales de la logística y del transporte tienen mucha presión ahora; más que nunca, deben mantener sus habilidades potencializadas al 100% y su Currícula actualizada. Todd Provost, director general de “California-based Management Recruiters de Dana Point, ofrece estos consejos para incrementar sus habilidades en la siempre cambiante industria de la logística.

Tome parte en la empresa.

los profesionales de la logística y del transporte tienen mucha presión ahora; más que nunca, deben mantener sus habilidades potencializadas al 100% y su currícula actualizada.

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El involucrarse en organizaciones de la logística es la manera perfecta de hacer contactos y de mejorar su comprensión de la industria. Convertirse en un miembro del “Council of Supply Chain Managemenet Professional”, o del “Warehousing Education and Research Council”, o de “La Sociedad Americana del Transporte y de la Logística”, o cualquier otra asociación de la industria.

Inscríbase en cursos de capacitación continua, en programas MBA de cadenas de abastecimiento, y otros programas de certificación. Vaya a cualquier centro de búsqueda en línea y teclee “Educación gerencial en cadenas de suministro y logística MBA.” Eso desplegará una selección de universidades en todo el mundo que ofrecen los programas de logística. Considere los factores tales como localización, formato del programa, la reputación de la escuela, y la aplicación en el mundo real de los cursos al hacer su selección. *

Busque permanecer en la empresa. Obtenga credenciales de las industrias específicas, tales como una licencia de Agente Aduanal o una certificación como Gerente de Compras. Afine sus habilidades técnicas tomando cursos de computación para llegar a ser muy hábil en el manejo de Bases de Datos, en el software de presentación, en el procesador de textos, o programas de software específicos del tipo de industria tales como sistemas de gerencia de almacén o de inventario.

Asista a conferencias. Vaya a las conferencias de su industria y ponga atención a los discursos que ofrecen los líderes de la logística. Verifique nuestras publicaciones comerciales para ver las listas de los acontecimientos próximos. Ofrezca ser un orador en un acontecimiento de la industria si usted es particularmente experto en un área específica.


Encuentre un mentor. La mejor manera de aprender más sobre la industria es encontrar a alguien que haya estado allí, hágalo. Aprenda de esa persona, después de la vuelta y enseñe a alguien más. Según un adagio gerencial, es más fácil y más rápido ser promovido si usted ha entrenado y ha preparado a alguien para tomar su lugar. Una gran ventaja personal es la capacidad de preparar gente.

en cadena, por ejemplo, tomará una trayectoria diferente en el desarrollo profesional que alguien que se esfuerza por llegar a ser vicepresidente de soluciones logísticas IT para una compañía de tecnología. Una persona cuyo trabajo ideal es ser director para una compañía de fabricación de alimentos tomará una trayectoria completamente diferente.

Manténgase al día con la información tecnológica de la logística. Nada cambia más rápidamen-

var todas las promociones y certificaciones que usted ha ganado, así como también los cursos formativos terminados. Mientras más significativos sean sus logros profesionales, mejor; pero continúe agregándolos a su lista.

te en esta industria que IT – RFID, por poner un ejemplo reciente. Manténgase por encima de la tecnología. Conozca qué clase de mejoras están haciendo los sistemas de abastecimiento en cadena y de logística. Las habilidades básicas de PC son las más comunes, pero usted también debe ser eficiente en SAP o en otros sistemas de software específicos.

Conozca los requisitos para el camino en su carrera. Un profesional cuyo objetivo es llegar a ser un vicepresidente ejecutivo de ventas a nivel mundial para una compañía internacional transportista de suministro

Mantenga su Currículum Vitae actualizado. Éste debe obser-

Suscríbase a las publicaciones comerciales de la industria. Éstas son una gran fuente para entender qué está pasando en la industria, nuevos productos, cursos profesionales, oportunidades de trabajo, tendencias, etcétera. La mayoría de las publicaciones comerciales ofrecen su contenido en línea y de manera impresa, así que usted puede elegir suscribirse a una publicación, o conseguir los artículos y la información de su página Web.

Desarrolle sus habilidades de liderazgo, financieras, y de desarrollo interpersonal. El mundo de hoy pasa muy rápido, con la información inmediata y un campo de juego global que cambia diariamente. Además del flujo de liquidez, el factor más grande que contribuye al éxito de una compañía y sus beneficios es el talento de la gente en su equipo. Usted puede ayudar a desarrollar ese talento convirtiéndose en un experto tanto en comunicación escrita como verbal. Aprenda diferentes técnicas Gerenciales y de entrenamiento; hágase experto en creación de negocios exitosos; y aprenda cómo leer los informes de los Estados Financieros y del flujo de liquidez. Finalmente, saber lo que usted trae a la mesa, las deliberaciones, es la clave. Las ideas son el primer paso para crear un alto impacto, pero implementarlas y ejecutarlas es la parte crítica.

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NAVEGADOR Quick Reference

OJO A LA CARGA Por Rachel Gecker * El estándar ISO/PAS 17712 establece procedimientos uniformes para el uso y aceptación de sellos mecánicos de alta seguridad en contenedores marítimos y cargas de remolque en embarques internacionales. * Cuando la Agencia de Aduanas y Protección de Fronteras de los Estados Unidos (CBP, por sus siglas en inglés), emita el mandato del ISO/PAS 17712 a lo largo de este año, los transportistas tendrán que asegurar la carga de acuerdo a estas especificaciones. ¿Está usted preparado? * Los sellos mecánicos están disponibles en dos formas distintas: Sellos indicativos y sellos de barrera. Fabricados en plástico o tiras delgadas de metal, los sellos indicativos cambian de forma o composición al ser alterados. Los sellos de barra y cable son conocidos como sellos de barrera y se fabrican en diámetros variados. Mientras más grueso sea el diámetro, más resistente será el sello. Sin embargo, no obstante la funcionalidad de los sellos mecánicos, los grabados con láser son actualmente los más seguros y rastreables.

transportar productos, el cual considera las restricciones de tiempo y temperatura facilitando la conformación de una cadena de abastecimiento segura y fiable para perecederos. 3. Logística de la asistencia médica La incorporación de las tecnologías en logística aplicadas a soluciones de asistencia médica, ha hecho posible que Swisslog acelere el transporte de suministros, medicamentos y muestras de análisis al tiempo que elimina el error humano y abate los costos de servicio en hospitales. 4. Expansión del conocimiento A medida que más empresas buscan oportunidades de expansión potencial tanto en Asia como en Europa Oriental, la necesidad de cultivar y exportar experiencia de mandos medios a estas regiones se volverá la prioridad principal. Kuehne + Nagle toma la iniciativa. *Estados Unidos es el principal inversionista en Suiza, al haber inyectado un total de casi $86 mil millones a su economía, mismos que representan 8.5 por ciento de la inversión estadounidense en Europa en total. Más de 680 empresas estadounidenses operan instalaciones en Suiza.

* A fin de mantener la integridad de las cargas, los transportistas deben analizar sus riesgos identificando dónde se encuentran sus vulnerabilidades, considerando sus rutas, y evaluando el interés de los ladrones por la mercancía transportada.

3PLLINE por William S. Ansley, Jr.

* Ante el hecho de que el robo puede ocurrir dentro de la misma empresa, contar con los procedimientos y actitudes correctos dentro de la misma es también un componente clave para garantizar la seguridad de la carga y el remolque.

1. Revise y analice periódicamente todos los datos de importación para detectar oportunidades en la cadena de abastecimiento. 2. Para bienes sin restricciones, trabaje con un agente aduanal para crear un proceso de internación libre de papel que utilice información de EDI (Electronic Data Interchange). 3. Centralice el procesamiento de las internaciones de todo el país utilizando el Sistema de Localización Remota. 4. Haga una evaluación de cumplimiento para identificar las áreas de posible riesgo. 5. Acérquese a la Asociación de Aduanas y Comercio Contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) que ofrece incorporación opcional al programa de Auto-Evaluación del Importador de CBP (ISA, por sus siglas en inglés).

SUIZA, DE LOS BANCOS A LA LOGÍSTICA por Joseph O’Reilly * Suiza sirve como un microcosmos de las tendencias logísticas actuales y de los desarrollos en comercio y transporte del continente: 1. Ferrocarril modelo. La participación del mercado del transporte de carga por ferrocarril en Suiza es de un 35 por ciento, comparada con 14 por ciento en el resto de la UE. 2. La cadena en frío. Suiza ha desarrollado un proyecto intermodal confiable para 76

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* Las 5 mejores prácticas para impulsar la eficiencia de importaciones:

* La implementación de las mejores prácticas en el programa de importaciones de su compañía ayuda a evitar retrasos innecesarios, hace que su cadena de abastecimiento opere sin interrupciones e incrementa su eficiencia en la entrega de bienes a los clientes.


#4 - 05.2005 DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin * Kunzler and Company Inc.,un procesador de carne, reforzó sus operaciones con tecnología nueva y el rediseño de sus almacenes. * Al carecer de la distribución, el equipo y la tecnología de un moderno centro de distribución, la compañía estaba incapacitada para asegurar que todos sus productos fueran enviados desde sus instalaciones en forma oportuna, para así satisfacer las demandas de entrega de sus clientes. * Su objetivo era hallar un sistema de administración de almacenes (WMS, por su acrónimo en inglés) que pudiera dirigir sus operaciones de almacenamiento. * Catalyst fue la compañía adecuada para Kunzler, por su capacidad para administrar por lotes, por captura de peso y por niveles de retención. * La compañía necesitaba controlar la gran cantidad de pérdidas, la descomposición y la mala ubicación de sus productos. Kunzler manejaba mejor la manufactura que la distribución, y deseaba mejorar sus operaciones. * Una vez iniciado el proceso de desmantelamiento, se requirieron nueve meses para terminar el proyecto, lo cual incluyó cambios en el manejo de materiales, la implementación del WMS y su integración con el ERP, así como la adopción de los nuevos procedimientos operativos del centro de distribución. * Algunos resultados específicos fueron: Un incremento de 15 por ciento en la utilización del espacio; reducción de los gastos por almacenamiento fuera de las instalaciones propias; una eficiencia mejorada del trabajo, y; reducción de gastos en el inventario “sin código”.

ITMATTERS por Tom Dziersk * Muchas compañías invierten en los más recientes sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP); sin embargo, siguen sin un control total sobre su inventario. He aquí cincos razones por las que ésto sucede y soluciones para ayudarle a recuperar el control: 1. Discrepancias frecuentes que llevan a comisiones de expedición. 2. Procesamiento interno inadecuado 3. Los sistemas de etiquetas no cumplen o n o se concilian con los clientes. 4. Proceso inadecuado de devoluciones. 5. Falta de un proceso de cotejo de tres vías.

Instale un software integrado que pueda conciliar datos; que permita la notificación automatizada anticipada de embarques (ASN) y que se integre con el muelle de recibo; que permita a los proveedores y socios comerciales emitir etiquetas que sean compatibles con su sistema; y que registre las devoluciones como cualquier embarque. Asimismo, incentive a sus proveedores al cumplimiento de la normatividad, y a sus colaboradores al apego de las reglas y lineamientos. Recuerde, los sistemas ERP son sólo tan buenos como lo son las reglas, lineamientos y los bancos de información que los activan. La validación de datos en tiempo real en los puntos de transferencia de inventario, aunados a paquetería y mecanismos de control-preventivos podrían solucionar en gran medida los caros problemas de un inventario fuera de control.

L.I.T.TOOLKIT por Merrill Douglas * Coherent Inc., fabricante de soluciones basadas en láser para aplicaciones comerciales y científicas, dirigió un haz de luz hacia sus propias operaciones con el objetivo de mejorar sustancialmente el trabajo de administración de materiales e inventario y convertir su cadena de abastecimiento en ventaja competitiva. * Como una gran herramienta para alcanzar sus objetivos, Coherent aprovechó los servicios de WCTBid.com, una plataforma comercial basada en la red para partes electrónicas, operada por WCTBid, Fremont, Calif. * WCTBid desarrolló su servicio para nivelar el campo de juego de los fabricantes. Las compañías que necesitan componentes lo usan para anunciar sus requisitos y permiten a los intermediarios pre-autorizados licitar su suministro. * En su primer esfuerzo por vender componentes en WCTBid.com, Coherent disfrutó de ganancias imprevistas, tres veces el precio de compra original. * El mercado acude a WCTBid cuando una inesperada oleada en la demanda de un producto genera una escasez repentina, o cuando los proveedores dejan de fabricar un componente que todavía necesita para sus productos. * Esta implementación ofrece una práctica uniforme para la disposición de los productos en exceso en diversas instalaciones facilitando, a su vez, la obtención de faltantes por parte de otras empresas.

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NAVEGADOR LAS PEQUEÑAS EMPRESAS ENCARAN A LOS TITANES por Lisa Harrington Las grandes empresas poseen grandes recursos para satisfacer las demandas globales: personal, infraestructura, recursos financieros y gran poder adquisitivo, ¿cómo competir contra eso? * Woodward encontró la clave al apoyarse en las habilidades, aptitudes y recursos de sus socios de la cadena de abastecimiento. * ¿Qué hacen actualmente las compañías de punta? ¿Cómo incrementar nuestra rotación de inventario y nuestras tasas de abastecimiento? ¿Cómo podrían nuestros socios ayudarnos a añadir valor a nuestras ventas y marketing, así como administrar nuestra logística para tener soporte para múltiples canales? Éstas son algunas de las preguntas de la cuales Woodward partió para estructurar su plan estratégico para competir con los grandes. * Las grandes compañías siempre serán capaces de vencer a las chicas en economías de escala. Woodward sugiere competir en la diferenciación de productos y servicios donde los pequeños son más ágiles y pueden sacar ventaja de los recursos de sus socios en la cadena de abastecimiento. * Demasiadas empresas pequeñas creen que subcontratar su producción en China, o en otros países con mano de obra barata, es la solución para cualquier tipo de producto. Eso no es cierto. * Más que subcontratar la producción en China o en otro lugar del mundo, Dastmalchi recomienda a las compañías que primero examinen su situación presente para ubicar mejoras potenciales. Renegociar contratos con los proveedores para reducir los precios, trabajar con ellos para incrementar la rotación de inventarios, reducir la sobrecarga de inventario mejorando la eficiencia y realizar mejoras en tecnología de la información que reduzcan los gastos administrativos; todas estas medidas permiten mejorar la cadena de abastecimiento sin buscar un abastecimiento global.

10TIPS Soluciones Paso a Paso Por Deborah Catalano Ruriani * Todd Provost, director general de “California-based Management Recruiters de Dana Point, ofrece estos consejos para incrementar sus habilidades en la siempre cambiante industria de la logística. 1.- Tome parte en la empresa. 78

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Quick Reference

2.- Inscríbase en cursos de capacitación continua, en programas MBA de cadenas de abastecimiento, y otros programas de certificación. 3.- Busque permanecer en la empresa. 4.- Asista a conferencias. 5.- Encuentre un mentor. 6.- Manténgase al día con la información tecnológica de la logística. 7.- Conozca los requisitos para el camino en su carrera. 8.- Mantenga su Currículum Vitae actualizado 9.- Suscríbase a las publicaciones comerciales de la industria. 10.- Desarrolle sus habilidades de liderazgo, financieras, y de desarrollo interpersonal.

POINT OF VIEW Por Chris Coppersmith * La industria del flete aéreo necesita centrar sus esfuerzos, con menos confianza en la tecnología y mayor énfasis en la generación de nuevos negocios. * Debemos ofrecer a los clientes sistemas de entrega libres de problemas que muevan la carga con precisión y rapidez en vez de presentar “soluciones” de logística complicadas y caras. * Del aproximado trillón de dólares gastado anualmente en el transporte mundial, la parte del flete aéreo internacional es menor al 4 por ciento y apenas un escaso 2 por ciento corresponde a entregas domésticas entre ciudades. * Nuestra industria debe ayudar a las aduanas en la determinación y formulación de las políticas para lograr un equilibrio real entre la seguridad y una económica saludable. Asimismo, es necesario declarar una política de “cielo abierto” en la que, en un contexto de mercado libre no subsidiado por el gobierno, se determinen las rutas del flete aéreo más adecuadas. * Tengamos a las líneas aéreas y a las empresas de mensajería especializada juntas. La cooperación genuina creará una herramienta muy poderosa para convencer a los transportistas que el flete aéreo es el modo más conveniente de transportar carga en el siglo XXI.

SUPLYY CHAIN por Robert Malone RFID: Estableciendo las Normas


#4 - 05.2005 * El establecer las normas globales del RFID para satisfacer las necesidades del usuario, está siendo una labor extenuante para todos los involucrados.

Estrategia de Postponement: Posponer la diferenciación del producto hasta que se conozca con mayor precisión la demanda de cada uno de ellos.

* Cualquiera que piense que el RFID y todo lo que trae consigo se apagará silenciosamente, se va a llevar una terrible decepción. Cualquier nueva tecnología o estrategia opera como un perro dando vueltas para echarse. Primero dimos vueltas alrededor de Wal- Mart y del Departamento de Defensa; ahora estamos dando vueltas para establecer las normas para la red de información global del RFID.

Estrategia Component Commonality:. Diseñar productos distintos con componentes comunes.

* Nosotros estamos jugando ahora el juego de las normas, y ésto es algo muy serio para cualquiera que esté pensando en usar una cadena de abastecimiento global para hacer negocio. La idea de que más de una norma del RFID se este usando globalmente no sólo es perturbadora , podría incluso, ser desastrosa. * Al llegar a las normas, las partes involucradas a menudo están de acuerdo en discrepar, y pasan la complejidad y las dificultades a los usuarios ( atestiguan PCs y Macs). Esta práctica es deplorable. Esperemos que podamos establecer una norma mundial que satisfaga todas las principales necesidades de los usuarios de RFID. * Esperemos que el establecimiento de las normas de RFID no sea un proyecto tan cansado que acabe finalmente obligando al perro a echarse.

RESEARCH PRONOSTICAR LA DEMANDA ES ESTIMAR SU VARIABILIDAD Las decisiones de hoy dependen de las expectativas de mañana. Pronosticar la demanda, aunque es ciertamente una tarea que requiere tiempo, esfuerzo y recursos, es inevitable porque prácticamente todos los procesos de la organización dependen de él. ¿Porqué estimar la variabilidad? . A menor variabilidad de la demanda menor error en el pronóstico. ¿Qué es la demanda y en qué consiste la dificultad de pronosticarla? La demanda es lo que el cliente quiere, en el momento adecuado y en las cantidades solicitadas. Variabilidad inherente al producto. La variabilidad puede también deberse a las característica del producto. Variabilidad provocada. La variabilidad provocada se refiere a aquella derivada de un mal manejo interno o de la cadena de suministro. Variabilidad debida a los datos. Si los datos son erróneos, el pronóstico reflejará este error.

¿Quién debe hacer el pronóstico? Si se toma en cuenta que los factores que afectan la demanda tienen orígenes distintos, no todos conocidos por las diferentes áreas de la empresa, y que el pronóstico puede tener diferentes propósitos (lanzamiento de un nuevo producto, control del inventario, nuevas inversiones) ésta debe ser una actividad realizada de manera colaborativa,

PROJECTIONS LA INDUSTRIA MAQUILADORA, CATALIZADOR DE LA GLOBALIZACIÓN EN MÉXICO. La misión del CNIME, Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, es responder a las necesidades e inquietudes de la industria maquiladora. Actualmente son más de 2800 programas de maquila en México con un empleo de más de 1,200,000 trabajadores. “El desaceleramiento de la industria en Estados Unidos nos afectó seriamente, pero a decir verdad, no fue esto lo único que provocó nuestra crisis. Como país dejamos de ser competitivos, al tiempo que surgían más actores en el mercado ofreciendo condiciones mejores a las que ofrecía México para atender las necesidades de la industria”, comenta Enrique Castro Septién, presidente de CNIME. “Muchas empresas se volvieron más eficientes en la búsqueda de mecanismos para competir en los mercados mundiales y preparándose para repuntar en el momento en que Estados Unidos de Norteamérica se recuperara”, añade Castro Septién. “Esto provocó una serie de cambios importantes que la industria maquiladora necesitaba.” En medio de todos estos cambios preocupan dos temas particularmente: La sobreregulación y la formación de capital humano. “La vinculación de la industria con el sector educativo es muy importante”, puntualiza Castro Septién. “No podemos crear técnicos e ingenieros por decreto. El gobierno, la iniciativa privada, los centros educativos y tecnológicos, todos deben involucrarse y comprometerse con la formación del capital humano competitivo.” La creación de una estrategia país es, indiscutiblemente, el gran reto de México. Aún cuando tenemos todo para competir, debemos reaccionar oportunamente y visualizar nuestras estrategias a largo plazo, “México es muy bueno para generar ideas, pero le cuesta trabajo aterrizarlas”, concluye Castro Septién. “

¿Cómo disminuir la variabilidad de la demanda? Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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¡Una nueva sección!... RESPONSE Ciertamente la información del desarrollo logístico global es necesaria y de vital importancia para aquellos dedicados al movimiento y organización de productos, pero no siempre encaja con las implementaciones e infraestructura latinoamericanas. La opinión de los expertos desde este lado del mundo le permitirá encontrar un punto de vista objetivo para una mejor toma de decisión respecto a nuevas tecnologías, alternativas de servicio y alianzas en pro del desarrollo industrial.

¡A LA CARGA! Próximos cambios en la industria del autotransporte de carga en México dan al sector nuevos aires de desarrollo. ¿Cuál es la perspectiva? ¿Hacia dónde se dirigen estos nuevos cambios? ¿Cuál es el plan de acción? ¿Cuál es la realidad actual de la industria? ¿Cómo se abordará el espinoso tema de la seguridad de la carga? Una interesante entrevista con el nuevo presidente de CANACAR, Tirso Martínez Angeden, le proporcionará una amplia visión del medio.

MEXICAN ENTERPRISES Ante la necesidad de implementación de nuevas tecnologías, la opinión de TOSHIBA DE MÉXICO resulta de alta valía. ¿Cómo percibe Toshiba la situación de la industria tecnológica en los mercados mundiales? ¿Cómo está abordando Toshiba el tema de las inseguridad en los sistemas? ¿Cuáles son las tendencias del mercado en materia tecnológica? ¿Qué está haciendo Toshiba para homologar los lenguajes de los sistemas logísticos? Éstas y muchas otras interesantes preguntas serán contestadas por su presidente y director general, Ing. Carlos Canales Buendía.

ON BORDER Cuando hablamos de fronteras, casi siempre pensamos en la Frontera Norte del país; ciertamente poco sabemos sobre el desarrollo y las nuevas implementaciones que la Frontera Sur de México está teniendo. Mérida, indudablemente es uno de los actuales focos de interés en materia de comercio exterior, conozca sus proyectos y considere sus múltiples ventajas logísticas.

FERROCARRILES La búsqueda de mejores opciones para la optimización del transporte de carga está llevando a la ancestral industria ferroviaria a revolucionar sus estrategias de costo y servicios. ¿Cuáles son sus proyectos? ¿Cuáles son sus metas a corto plazo? ¿Cómo vencerán sus barreras de desarrollo? ¿Qué alianzas están realizando con otros medios de transportación? ¿Cómo contribuyen en ello el gobierno y la iniciativa privada? Interesantes puntos de vista le darán un panorama amplio para su toma de decisiones en materia de transporte. 80

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