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CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 2

EN PORTADA

30 Panama Gold DEVELOPMENT

42 G.Acción

En acción con nuevos desarrollos Industriales

MEXICAN ENTERPRISES

52 El mundo es nuestro proveedor, es nuestro cliente

PROJECTIONS

60 Convierta sus obsoletos en dinero contante y sonante

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Palpando el futuro

12 3PL LINE

Es el tiempo decisivo de la capacidad

16 VIEWPOINT

Cómo convertir las devoluciones en una ventaja competitiva

50 ITMATTERS

El transporte de carga se enlaza globalmente

18 Hechos para escalar:

LLevando el PLM a las masas

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Inbound Logistics México - Marzo 2005


ON BORDER

8 Maquiladoras en Reynosa 62 Reynosa en crecimiento RESEARCH

46 Educación, Metodología y

Tecnología: Elementos fundamentales para el éxito de un proyecto logísticco

CUSTOMS DUTY

58 Empresas certificadas: 56 CARRIER CORNER

Agilidad y seguridad en el comercio internacional

¿Puede la colaboración curar la crisis de la capacidad en Estados Unidos?

26 L.I.T. TOOLKIT

¿A qué hora llegará mi entrega?

68 RISKS & REWARDS

Problemas que afectan el manejo de la responsabilidad

70 10TIPS

Escoger un programa de postgrado para SCM

72 Next Issue Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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CARTAEDITORIAL EN TORNO A LA TECNOLOGÍA APLICADA…

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n el mundo global en el que vivimos, cada vez es más común hablar de tecnologías aplicadas a nuestro negocio; por ello, nuestro equipo editorial se ha dado a la tarea, no tan sólo de traérles el conocimiento de las tecnologías aplicadas en los países líderes, sino también de buscar y dar a conocer las que nuestras empresas mexicanas están implementando como en el caso de Sensient Colors S.A. de C.V. Asimismo, hemos desarrollado temas “herramienta” con ideas para simplificar los procesos en la cadena de abastecimiento (3PL Line, Supply Chain Technology, Viewpoint, IT Matters), que sin duda serán de utilidad para mejorar la productividad y eficiencia de sus empresas. No siendo menos importante el tema del desarrollo industrial en nuestro país, G. Acción hace de nuestro conocimiento las tendencias de inversión en el sector inmobiliario industrial proporcionándonos un interesante recorrido por los proyectos del grupo y las alianzas del mismo con AMB, la segunda REIT industrial más fuerte de Estados Unidos de Norteamérica. Igualmente, y muy de la mano del desarrollo de centros de distribución, la Asociación Maquiladora de Reynosa, por medio de la Secretaría de Desarrollo Económico de McAllen, nos comparte los esfuerzos de crecimiento de esta industria y ciudad que enorgullecen a nuestro país y enaltecen el trabajo de nuestros obreros mexicanos. Este mes de marzo, hemos querido destacar el interesante tema del Canal de Panamá ante la problemática de la congestión de la costa oeste de Estados Unidos y la demanda de una ruta interoceánica más eficiente y segura. Sensibles ante el impacto que la optimización de esta vía traería a la logística mundial, hemos decidido resaltar su importancia dándole un digno lugar en la portada. En fin, amables lectores, siendo nuestra misión proveerles soluciones logísticas, así como información fresca del terreno industrial, no me queda más que invitarlos a disfrutar del contenido de este número esperando satisfacer sus expectativas y necesidades. Guillermo Almazo Publisher

Núm. 2, Vol. 1

www.inboundlogisticsmexico.com.mx Publisher

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Inbound Logistics México - Marzo 2005

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editor

Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director José Domínguez Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales comercial@inboundlogisticsmexico.com.mx Air Cargo Sales Director Carlos Barrera aircargo@inboundlogisticsmexico.com.mx

Shipping Lines Sales Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Real Estate Sales Director

Carlos Caicedo

realestate@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales Monterrey

Hugo Rodríguez

hrodríguez@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales México

Alejandro Rocha

alejandro@inboundlogisticsmexico.com.mx Colaborator Eduardo Ramírez Ogarrio

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felicia J. Stratton Robert Malone Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 9138-0440 Fax (52 55) 9138-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25 Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636 México:

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 2 Año 1 Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Marzo de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Marzo de 2005


Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

por Robert Malone

Palpando el futuro

L La innovadora tecnología de sensores tiene a las compañías progresistas con su mira en el futuro de RFID.

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Inbound Logistics México - Marzo 2005

a innovadora tecnología de sensores tiene a las compañías progresistas con su mira en el futuro de RFID. Pero, si considera que RFID y su tempestuosa aplicación es “la solución”, píenselo dos veces, porque no es así. Los códigos de barras siguen circulando por todas partes, y en la mayoría de los casos realizan una buena labor. Ambos, tanto los códigos de barras, como RFID pueden y podrán seguir trabajando paralelamente, cada uno sirviendo para la aplicación a la que mejor se ajusten. Sin embargo, es posible que entremos a una era de nuevas tecnologías de sensores que podría afectar ampliamente las comunicaciones, el flujo de trabajo y las cadenas de abastecimiento de formas nunca antes imaginadas. ¿Cuántos de nosotros vimos venir al RFID hace tres años? Actualmente hay una gran variedad de sensores en el mercado; algunos tienen un tamaño micro, mientras que otros siguen siendo macro. Estos sensores miden de todo: la proximidad, la presión, la posición, la imagen, la velocidad, el movimiento, la temperatura, las propiedades eléctricas, las propieda-

des químicas, el flujo y el nivel. También hay variaciones disponibles dependiendo del tipo de mercado o de las especificaciones de la aplicación: automotrices, incluyendo camiones; industriales; militares/espaciales; consumidor/doméstico; seguridad electrónica; médica; e informática. Y, en la mayoría de los casos, sigue disminuyendo su costo. Es un error suponer que cualquiera de estos sensores no pueda dar un giro y proporcionar a los códigos de barra y RFID mayor valor por su dinero. En algunos casos, los nuevos desarrollos serán invenciones persiguiendo un mercado o condiciones de mercado en busca de soluciones innovadoras. A continuación ofrecemos un resumen de algunas nuevas tecnologías de sensores:

Tecnología Near Field Communication (NFC) - algunas veces denominada Near Field Magnetic Communication (NFMC). Con esta tecnología, al igual que con RFID, la etiqueta y el lector no tienen un contacto directo entre sí, lo que los hace diferentes de


Es posible que entremos a una era de nuevas tecnologías de sensores que podría afectar ampliamente las comunicaciones, el flujo de trabajo y las cadenas de abastecimiento de formas nunca antes imaginadas. los códigos de barras. NFC fue desarrollado entre Sony y Philips, y combina la tecnología Milfare de Philips con la tecnología de tarjetas inteligentes de no contacto FeliCa de Sony. Un ejemplo de NFC en el trabajo es una tarjeta inteligente que los usuarios sólo tienen que acercar al lector sin tener la necesidad del contacto. La información reside en la etiqueta y se puede acceder a ella desde un lector remoto. La etiqueta NFC no emite una frecuencia de radio, en su lugar utiliza impulsos magnéticos para retransmitir la información. Estas tarjetas ya se usan en Hong Kong y en otras áreas del mundo.

La tecnología de comunicaciones por inducción magnética ha existido por décadas y ofrece una alternativa para los sistemas comunes de comunicación inalámbrica de radio frecuencia - que son mejores para transmitir grandes cantidades de datos a través de distancias largas. Los sistemas inalámbricos convencionales consumen una gran cantidad de energía, y están abiertos a problemas de seguridad a causa de la amplia difusión, los problemas de interferencia y una posible aglomeración entre los dispositivos. En contraste, la comunicación magnética opera en una banda industrial y médica de baja frecuencia a 13.5 MHz, creando una burbuja tridimensional que envuelve el espacio específico o personal del usuario. El sistema es tan seguro como privado y aprovecha el uso eficaz de la energía y de la banda ancha a bajo costo.

Aplicaciones más recientes Las compañías visionarias deben comenzar a considerar las aplicaciones que van más allá de lo actualmente disponible. Por ejemplo, foneGEAR fabrica unos audífonos inalámbricos que emplean una forma mejorada de comunicación magnética desarrollada por Aura Communications. Este producto utiliza

la privacidad similar a una burbuja de NFC en el proceso de la comunicación. El departamento de soluciones de sensores de IBM se enfocó, al igual que muchas otras organizaciones de conductores de sensor, en las muy diversas aplicaciones RFID, como aquellas implementadas en el almacén del departamento Metro, el Departamento de Defensa y la Coordinación Internacional Postal. Junto con la Oficina Postal, IBM probará 1 millón y medio de cartas que llevan repetidores RFID y que se pueden leer automáticamente. IBM también está ayudando a DoD a aplicar RFID a 43,000 proveedores, lo cual no es una tarea fácil. Sin embargo, éstos son sólo algunos de los giros en los que se puede aplicar dicha tecnología. Conforme progresa, IBM podría enfocar su esfuerzo en objetivos como la biométrica, química y supervisión de crudo. Una aplicación como ésta utiliza sensores incrustados para medir temperaturas y tipos de fluidos dentro de conductos de petróleo para Chevron Corp. Esta información se puede comunicar vía satélite a un sistema de facturación para automatizar la facturación de las cuotas de uso, entre otras tareas.

El anaquel inteligente, por ejemplo, es un anaquel de depósito o almacén que puede reabastecerse por sí mismo utilizando la tecnología RFID. Proporciona un inventario en tiempo real para software que puede emitir una orden de reabastecimiento de almacén, o medir el flujo de bienes en una campaña de marketing específica. A través de una asociación entre SAMSys y LG&P, algunas compañías están desarrollando y probando programas para depósitos inteligentes, entre las que se encuentran International Paper y Revlon. Wal-Mart había planeado probar la tecnología de anaquel inteligente, pero dio marcha atrás. Posiblemente los estantes no le resultaron

tan inteligentes como ellos creían, o tal vez Wal-Mart tan sólo está siendo precavido debido a que los costos de los anaqueles inteligentes todavía no están plenamente establecidos, pues más allá del costo de estos mismos se encuentran los costos de los cambios y de la instalación. Ciertamente existen enormes consecuencias a considerar antes de aplicar cientos de instalaciones de anaqueles inteligentes. Quizá el emplear etiquetas RFID en los productos dentro de la cadena de abastecimiento de Wal-Mart sea suficiente por el momento. La tecnología RFID es un subconjunto de tecnología RF, que incluye a participantes tan importantes como la tecnología celular avanzada, la radio digital, HDTV, redes inalámbricas, plasma RF y GPS. La tecnología RF es mucho más que sólo un mercado saludable. En el 2003, el mercado representaba más de US $24 mil millones, y seguirá creciendo a más de US $100 mil millones para el 2008, según la revista Electronics. Esta cifra incluye tanto a RFID como a las metodologías alternativas. Planear, analizar, comprar e instalar nuevas tecnologías de comunicación es lo que predomina tanto en las decisiones, como en los presupuestos de las compañías hoy en día.

¿Requiere información sobre la cadena de abastecimiento?

La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/articles/supplychain.

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Asociación Maquiladora De Reynosa Miembro de la Asociación Nacional Maquiladora Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación A.C. armar@hiline.net

ONBORDER Fuente: McAllen Economic Development Corporation

MAQUILADORAS EN REYNOSA

Una maquiladora es una compañía que en la mayoría de los casos es extranjera en México y opera bajo la licencia del Gobierno de México por un periodo específico (generalmente 35 años). El término “maquiladora” evolucionó a partir del proceso agrícola de “compartir la producción”. La materia prima y el equipo se importan a empresas mexicanas donde, con el empleo de la mano de obra disponible, esta materia prima se transforma o ensambla y luego se reexporta. De este proceso proviene el término “industria in-bond1”, ya que la materia prima entra a México libre de impuestos y los impuestos sólo se aplican a los bienes una vez que regresan a Estados Unidos. Cuando los bienes se destinan a un tercer país, éstos pasan a través de Estados Unidos in-bond a la zona de comercio extranjero. En muchos casos hay una instalación de apoyo en el lado de Estados Unidos, por lo general para el ensamblado o distribución posterior. Comúnmente se le conoce como operación de “planta gemela”. Las maquiladoras se empleaban por tradición para el ensamblado que requería mucha mano de obra pero recientemente se han inclinado hacia la transformación completa de la materia prima en un producto terminado. Esto continúa en desarrollo con la disponibilidad de una planta laboral altamente capacitada y tasas de impuestos favorables bajo el TLCAN.

E

n México han existido maquiladoras desde 1965. Originalmente, el gobierno mexicano desarrolló el Programa Maquiladora para promover el desarrollo industrial, la inversión extranjera y el crecimiento económico a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos. Desde entonces, el programa se ha expandido para permitir las maquiladoras en cualquier parte de México, excepto en la zona central de las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara. En Reynosa, la Asociación de Maquiladoras local cuenta con un total de 73 miembros desde 1996. Las compañías asociadas operan bajo el liderazgo de una mesa directiva voluntaria con subcomités que coordinan los esfuerzos financieros, la importación/exportación, las relaciones industriales y aspec-

tos educativos y ambientales. Para ser miembro de la Asociación Maquiladora de Reynosa, una compañía debe presentar su propósito de cumplir con las leyes mexicanas y en particular firmar una declaración de compromiso para obedecer todas las regulaciones ambientales de México. La Asociación Maquiladora de Reynosa pertenece a una asociación nacional (CONSEJO), cuyo número de afiliados de 1996 incluye aproximadamente 3,200 miembros que emplean alrededor de ochocientos cincuenta mil personas. La Asociación Nacional de Maquiladoras interactúa directamente con el gobierno mexicano a nivel federal. Estas asociaciones están bien organizadas y son miembros respetables de la industria en México, la cooperación mutua con el gobierno en todos los

Un término aplicado al estado de la mercancía admitida provisionalmente a un país sin pago de impuestos aduanales, ya sea por almacenamiento en un depósito aduanero o por un trasbordo a otro punto donde los impuestos se aplicarán finalmente. 1

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niveles continúa siendo benéfica para ambas partes. No todas las compañías extranjeras definidas como una “maquiladora” eligen ser miembros de una asociación local, pero aquellas que lo hacen, encuentran apoyo y beneficios para la operación segura de su compañía en México. La existencia de maquiladoras en México ha dado como resultado la entrada de efectivo extranjero, mayores oportunidades de apoyo a la industria local, expansión industrial, un incremento en las oportunidades de empleo y una base impositiva más diversa. A decir de todos, las maquiladoras verdaderamente cumplen con los objetivos originales del gobierno.

MAQUILADORAS Y EL AMBIENTE La publicidad en torno al impacto ambiental de la inversión extranjera en México y su efecto posterior en Estados Unidos continúa siendo polémica. Históricamente, México ha tenido una reputación de tener controles ambientales laxos, lo cual, consideran algunos, fue el incentivo para que algunas compañías extranjeras invirtieran y se ubicaran allí. En diciembre de 1994 se reestructuraron los asuntos ambientales de México y actualmente la mayoría concuerda en que las regulaciones actuales y los niveles de respeto a la ley son iguales o mayores que aquellos de

Estados Unidos en lo que se refiere a protección ambiental. La reestructuración creó una nueva dependencia, la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), el organismo que supervisa la industria de la maquila y mantiene a la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), que es el organismo que hace respetar las regulaciones. La Asociación Maquiladora apoya totalmente los esfuerzos ambientales realizados en México y a través del subcomité ambiental trabaja estrechamente con las autoridades locales, estatales y federales, así como con la Agencia de Protección Ambiental (EPA) y la Comisión para la Conservación de los Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Recursos Naturales de Texas (TNRCC). De hecho, para afiliarse a la Asociación Maquiladora de Reynosa, un nuevo miembro debe firmar una Declaración de Política Ambiental donde asegura que protegerá el ambiente y cumplirá con las leyes ambientales del país. Desde 1993, la Asociación ha hospedado foros ambientales anuales con TRNCC, EPA, SEMARNAP, PROFEPA y CNA (el organismo que controla el agua en México). Estos seminarios han mejorado la comunicación entre dichas dependencias y la industria maquiladora, y han conformado una estructura de apoyo mutuo para ayudar en el cumplimiento de las regulaciones ambientales. Es la meta y la obligación de cada compañía afiliada hacer todo lo posible por conseguir y mantenerse de conformidad con las regulaciones ambientales de México.

mentar tanto los ingresos como las utilidades, la proximidad a este joven mercado ha provocado un crecimiento continuo del programa. Otra consecuencia del TLCAN ha sido el incremento en el traslado

MAQUILADORAS Y EL TLCAN Mientras que las maquiladoras han existido desde 1965, el TLCAN es un desarrollo más reciente. La publicidad actual a menudo asocia a las maquiladoras y al TLCAN en una relación más estrecha de la que tienen en realidad. Bajo el Programa Maquiladora, se garantiza a los inversionistas extranjeros un estatus libre de impuestos aduanales por el desplazamiento de materia prima a México para su procesamiento posterior y en la mayoría de los casos los productos resultantes son reexportados a mercados extranjeros. A pesar de la devaluación de la moneda, México es un mercado joven, en especial para el consumo de bienes. El TLCAN permitió a las maquiladoras vender directamente un porcentaje cada vez mayor de su producción al mercado mexicano. Con la demanda constante de las empresas para incre10

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de compañías de países de la costa del Pacífico y otras empresas extranjeras a Norteamérica debido al declive en la escala de los impuestos aplicados al comercio entre los países miembros del TLCAN. Con los beneficios adicionales del Programa Maquiladora, muchas de estas compañías han elegido ubicarse en la región estratégica de la frontera entre México y Estados Unidos. La Asociación de Maquiladoras apoya al TLCAN y a los esfuerzos de países involucrados para crear una base industrial competitiva con el fin de participar satisfactoriamente en una economía global.

MAQUILADORAS Y TRABAJO El proceso de producción de una maquiladora requiere mucha mano de obra, fundamentalmente de personal no calificado. El salario promedio diario y los beneficios en el sector “no calificado” de la planta laboral de la industria maquiladora son dos o tres veces el mínimo nacional establecido. Los beneficios proporcionados a los empleados de maquiladoras tradicionalmente exceden el 50% de la compensación total e incluyen, aunque no se limitan a ello, un plan de ahorro acorde con la compañía, adquisición de vivienda, beneficios médicos completos bajo el sistema del Seguro Social (IMSS), cupones para adquirir productos domésticos básicos y reparto de utilidades. Asimismo, muchas compañías han adoptado programas de incentivos de sus compañías matrices como bonos de producción y préstamos sin intereses. El hecho de que muchas compañías hayan ampliado el alcance de sus operaciones para incluir una producción intensiva en capital - que requiere mayores habilidades técnicas -, es una evidencia de la creciente disponibilidad de una planta laboral cada vez más diversificada en México. En este sector - siempre en expansión - de trabajo calificado, los beneficios con frecuencia exceden aquellos de los trabajadores no calificados y la escala de salarios va a la par del nivel de habilidades. Aparte de los salarios y beneficios, las maquiladoras proporcionan instalaciones con clima completamente controlado, áreas para preparar comida, cafetería, y un novedoso equipo de seguridad. México tiene una legislación laboral estricta y las compañías miembros de la Asociación Maquiladora procuran


cumplir completamente con estas leyes. Cada compañía está obligada a reportar estadísticas mensuales al gobierno (INEGI) de todos los aspectos de su planta laboral y ésta es información pública. De hecho, la industria maquiladora generalmente es conocida por ofrecer salarios, beneficios y condiciones de trabajo que superan los de muchas compañías nacionales. Al considerar la tasa de natalidad nacional y el promedio de edad de los ciudadanos del país junto con las tendencias económicas recientes, la parte de la oferta laboral también permanece firme. Con un ingreso neto de aproximadamente un millón de personas por año en la planta laboral, el efecto estabilizador de la generación de empleos ha fortalecido y renovado el apoyo del Programa Maquiladora por parte del gobierno mexicano. Es a través de esta planta laboral diversa y creciente que los objetivos del gobierno mexicano de desarrollo industrial, inversión extranjera y crecimiento económico se siguen cumpliendo.

MAQUILADORAS Y LA COMUNIDAD Las compañías miembros contribuyen con una cuota anual a la Asociación Maquiladora de Reynosa. De este fondo, la Asociación asigna recursos a muchos proyectos comunitarios en ambos lados de la frontera. En 1996, hubo un excedente de $20,000 dólares de reserva para apoyar programas tales como la Cruz Roja, el Banco de Alimentos, Boys and Girls Clubs, becas educativas y orfanatos, por mencionar algunos. Aunque los fondos son limitados, la Asociación realiza contribuciones en las áreas que pueden tener el mayor impacto en las comunidades a las que sirve. También se consideran contribuciones a organizaciones comunitarias que no tienen recursos económicos. Además de la participación económica en la comunidad, las compañías individuales tienen un papel invaluable en la promoción del desarrollo industrial. La participación de empleados individuales también prevalece en muchas organizaciones voluntarias como Rotarios, cámaras de comercio, corporaciones de desarrollo económico y otras.

Muchos miembros también aplican sus habilidades y experiencia al desarrollo y apoyo a la comunidad a través de varias organizaciones voluntarias rurales. De interés particular ha sido la reciente organización de presentaciones y jornadas sobre la industria maquiladora a los líderes de la comunidad y personajes políticos del Valle de Río Grande hasta Washington DC. La meta de estas jornadas educativas es proporcionar a estos individuos una clara comprensión de la industria maquiladora así como un conocimiento preciso de primera mano de las industrias que tienen un impacto económico relevante en su comunidad. Se cree que con esta información serán más eficientes al promover el desarrollo exitoso de la comunidad. La Asociación Maquiladora también ha desempeñado un papel importante en la creación exitosa del Texas University College al igual que en la acreditación del Programa Panamericano de Ingeniería de la Universidad de Texas. Las instalaciones locales de educación superior en el Valle de Río Grande garantizan oportunidades futuras para la juventud y abastecen al sector industrial de la planta laboral apropiada para el crecimiento futuro. Las compañías asociadas serán los empresarios del mañana para estos universitarios bilingües biculturales.

IMPACTO ECONÓMICO DE LAS MAQUILADORAS EN McALLEN MSA El impacto del Programa Maquiladora en la ciudad de McAllen y el condado de Hidalgo puede medirse hasta cierto punto en valores monetarios. El aspecto más importante del Programa Maquiladora es la diversificación de la economía de McAllen a partir de uno de sus intereses básicos sobre ventas al menudeo, agricultura y vacacionistas texanos de invierno. La introducción de compañías basadas en la manufactura y la industria en la economía del área ofrece a McAllen y zonas aledañas la oportunidad de ser mucho más estables y adaptables a un mercado global internacional. De acuerdo con un estudio de 1993, la industria maquiladora fue responsable de más de $381.5 millones de dólares en ingresos para las empresas

en McAllen MSA, $825.1 millones en rendimiento o producto bruto y $203.3 millones en ganancias. La industria también es reconocida por jugar un papel importante en la creación y retención de más de 10,504 trabajos nuevos en McAllen MSA. Los principales beneficios económicos asociados con la industria maquiladora son el resultado de salarios pagados a sus empleados estadounidenses quienes compran en los negocios locales así como el ingreso derivado de bienes y servicios proporcionados directamente a las compañías. El personal mexicano empleado por las plantas maquiladoras también trae beneficios económicos a la economía del área. A través de la compra de bienes y servicios al menudeo en Estados Unidos, el trabajador mexicano de la maquila también aumenta enormemente las ventas brutas totales de la industria minorista local. De hecho, estudios recientes de 1993 muestran que los trabajadores mexicanos de maquiladoras fueron responsables por ingresos directos de $21.5 millones en las economías locales. Existen muchos beneficios tangibles que dan cuenta de la industria maquiladora y que afectan a casi todos los sectores de la comunidad, empleos adicionales derivados de ventas al menudeo, bienes raíces, boletos de avión, automóviles, hoteles, transportes, servicios, proveedores, etc., son sólo algunos de ellos. Recientemente, McAllen fue nombrada la tercera ciudad de más rápido crecimiento de la nación y sin duda esto se debe en gran parte a la existencia de la industria maquiladora que se encuentra ahí. A nivel internacional, tanto Mcallen como Reynosa se promueven como una sola entidad económica. Al emplear gente en ambos lados de la frontera, las economías tanto de McAllen como de Reynosa se benefician del programa de manera directa o indirecta.

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Dennis Schoemehl es presidente y director ejecutivo de Logistics Management Solutions 800-355-2153 x101 denny@lmslogistics.com

3PLLINE

Por: Dennis Schoemehl

Es el tiempo decisivo de la capacidad. ¿Puede ayudar la colaboración entre múltiples empresas de transporte?

T Una iniciativa exitosa de la industria de transporte implica la participación de varios componentes, los cuales pueden representar un gran reto en su implementación. No obstante, ninguno de estos desafíos supera el“ganar-ganar” que generan los programas de colaboración para empresas de transporte, transportistas, conductores y consignatarios.

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odo mundo reconoce un producto cotizado: la demanda es alta, la oferta es baja y el precio... no es lo relevante. Entonces, ¿cuál es el producto más cotizado hoy por hoy en la industria de carga? La capacidad. Discúlpenme por iniciar por lo más obvio, pero ciertamente la capacidad es algo muy escaso actualmente. La escasez de trailers y conductores, la incertidumbre que rodea a las nuevas reglas respecto a las horas de servicio, entre otros factores, han dejado a las empresas de transporte compitiendo por “la propiedad sobre el camino”. Los recursos son limitados, por lo cual la mayoría de las empresas de transporte deben recurrir a otros recursos a su vez. Hoy es momento de salir del área de operaciones y cosechar los beneficios de la colaboración en el manejo de carga mediante múltiples empresas de transporte. La colaboración en el manejo de carga mediante múltiples empresas de transporte no es algo nuevo, sin embargo es un concepto que merece una seria consideración. Una iniciativa exitosa de múltiples empresas de transporte implica la participación de varios componentes, los cuales pueden representar un gran reto en su implementación. No obstante, ninguno de estos desafíos supera el“ganar-ganar” que generan los programas de colaboración para empresas de transporte, transportistas, conductores y consignatarios.

Sacar el mayor provecho de los activos A través de la colaboración entre múltiples empresas de transporte, éstas, incluso siendo competidores, optimizan sus actividades colectivas de carga para sacar el mayor provecho de la utilización de sus activos, ahorrar dinero y cumplir con las fechas límite de entrega. ¿Cómo? De dos maneras: carga compartida y enrutamiento de movimiento continuo. La modalidad de Carga compartida involucra el que varias empresas de transporte combinen una cantidad inferior a la carga de un camión (LTL:less-than-truckload ) para crear una carga completa (TL). Como resultado, las empresas de transporte participantes logran los beneficios financieros del


cambio de modalidad y maximizan el uso de sus activos. Por otro lado, el enrutamiento en movimiento continuo requiere de que varias empresas de transporte utilicen sus envíos de cargas colectivas para crear recorridos constantes y así reducir los movimientos unidireccionales, las millas en vacío y los altos costos de los cargos mínimos. Ello transforma los envíos separados en viajes de múltiples paradas que reducen los costos y, de nuevo, maximizan el uso de activos para las empresas de transporte.

Cuando las empresas de transporte optimicen sus actividades colectivas de carga para maximizar el uso de sus activos, ayudarán a eludir el mal temporal que representa la escasez de capacidad.

Beneficios compartidos La optimización de activos representa el beneficio más oportuno de la colaboración entre múltiples empresas de transporte. Esta táctica, por supuesto, no genera capacidad adicional en el mercado, pero permite a las empresas incrementar su oferta de capacidad sin salirse de sus bases centrales de transporte. Estas tácticas, sobre todo, utilizan al máximo los activos motrices y aportan un beneficio colectivo a todas las empresas del giro. Sin embargo, no son estas empresas las únicas beneficiadas. Los transportistas, los conductores e incluso los consignatarios también se ven impactados por los efectos positivos de las iniciativas de colaboración. Por ejemplo, el enrutamiento de movimiento continuo es especialmente atractivo para los transportistas. Si éstos pueden llevar y sacar su equipo de los mercados con un mínimo de millas en vacío, o incluso sin vacíos, la carga se vuelve más atractiva para aquellos que se pueden dar el lujo de elegir cuidadosamente sus rutas. Este escenario también funciona para los conductores. El enrutamiento de movimiento continuo inherentemente devuelve a los conductores a su lugar de origen. También es una ruta deseable para los operadores-propietarios, en especial con el incremento en los Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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3PLLINE

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precios del combustible.Y los consignatarios, finalmente, se benefician con costos mínimos de transporte y con un servicio mejorado y consistente.

Componente para lograr el éxito

capacidad no será un bien abundante en los próximos años. Hoy es el momento de sacar el mayor provecho del producto más cotizado de nuestra industria.

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Un programa de colaboración exitoso beneficia a todos los participantes por igual debiéndose satisfacer las necesidades de seguridad, servicio y financieras de cada una de las empresas de transporte implicadas. Para asegurar que se logren estos resultados, el programa tiene por consigna: - Asegurar que las empresas de transporte participantes desarrollen y estén de acuerdo con un conjunto de reglas que establezcan los términos de pago, describan un proceso para dirimir conflictos y marquen los parámetros de tiempos de tránsito de manera que se asegure el cumplimiento de los requisitos de servicio al cliente. - Establecer referencias (benchmarks) y fórmulas para responder preguntas vitales, entre ellas: ¿Cómo se determi-

narán los ahorros? ¿Cómo se asignarán los costos? - Instrumentar una tecnología habilitada por la web con diferentes sistemas, tales como EDI. La tecnología deberá incluir cierta lógica para apoyar las múltiples facetas que implica un programa de colaboración. Esta tecnología utilizará la información de LTL y TL de varias empresas de transporte para identificar las oportunidades de colaboración, proponer rutas de movimiento continuo y realizar carga con cambio de modalidad de LTL a carga completa. El sistema también debe ofrecer rastreo vía Internet de tal manera que las empresas de transporte puedan aceptar o rechazar su porción de carga compartida y/o rutas de movimiento continuo, así como verificar en línea el estado de un envío. - Reclutar a un tercero para que supervise la colaboración, ejecute los planes de envíos, asegure que la información privada se mantenga confidencial y asegure que los costos se asignen en forma adecuada. A pesar de que la colaboración entre múltiples empresas de transporte es un concepto sencillo, la tecnología y los requerimientos necesarios para instrumentarla pueden resultar dignos de consideración. No obstante, estos requerimientos son fáciles de lograr. La tecnología está ahí, y aunque algunos parámetros operativos requieran de cierta planeación y negociación, se pueden establecer eficazmente las normas, las referencias y las fórmulas al utilizar prácticas comerciales sólidas. El mayor desafío es cambiar la manera en que las empresas de transporte utilizan sus recursos. ¿Seguirán buscando dentro de sus operaciones? O, ¿se aventurarán a formar parte de una comunidad de empresas de transporte más grande? Para la mayoría de las compañías, optar por lo segundo es un gran paso. Pero la capacidad no será un bien abundante en los próximos años. Hoy es el momento de sacar el mayor provecho del producto más cotizado de nuestra industria.


J. Michael Smith es vice presidente, de Retail Business Solutions, Newgistics Inc. 512-225-6000 msmith@newgistics.com

VIEWPOINT por J. Michael Smith

Cómo convertir las devoluciones en una ventaja competitiva

E Una solución de devoluciones bien administrada puede marcar la diferencia entre un comerciante y sus competidores y mejorar la lealtad del cliente. Los comerciantes proactivos están integrando las devoluciones a una parte substancial del éxito del negocio.

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l crecimiento de las ventas directas al consumidor a través de catálogos, televisión e Internet sigue creciendo. De acuerdo con la Oficina de Censos de Estados Unidos, las ventas de comercio electrónico al detalle alcanzaron en el tercer trimestre del año 2003 $13.3 mil millones, un incremento del 27 por ciento con respecto al año 2002. Mientras que el comercio directo hace que el proceso de compra de mercancía sea fácil y conveniente para los clientes, ésta no les permite tocar ni probar el producto antes de adquirirlo – impulsando así la necesidad de los detallistas por tener un método eficiente para el manejo de devoluciones de producto. Muchos detallistas manejan las devoluciones como transacciones individuales, desarticuladas y no consideran la totalidad de las devoluciones, ni su impacto en el cliente ni en sus operaciones. En la mayoría de los casos, antes de reconocer la devolución, la mercancía tiene que regresar a la bodega, generando incertidumbre en el cliente y operaciones ineficientes por parte del establecimiento. Y, debido a que el proceso de devolución puede tomar varias semanas, con frecuencia el vendedor pierde una importante cantidad de tiempo de venta en el ciclo de vida del producto y posiblemente, hasta sacrifica su margen de utilidad.

Simplificación del proceso Los establecimientos de venta al detalle que son proactivos se dan cuenta que la simplificación de su proceso logístico de devoluciones les genera una ventaja competitiva – además de ser esencial para incrementar su rentabilidad. Actualmente, muchos comerciantes perciben la administración de devoluciones como un método lógico para completar la cadena de valor. Para promover un alto nivel de satisfacción del cliente, el proceso de devolución tiene que ser conveniente y fácil de entender. Todos los envíos de mercancía deben incluir una etiqueta de devolución pre-pagada, pre-direccionada, con código de barras con instrucciones claras de uso e información sobre lugares convenientes para la devolución del empaque. Una vez que inicia el proceso, la comunicación con el cliente se vuelve esencial para asegurar una devolución satisfactoria y para restituir la confianza de éste en el establecimiento de venta. Es importante contar con sistemas para colectar los datos del código de barras en el ciclo ya que esto permitirá al comerciante reportar información vital al cliente. Las bodegas de venta al detalle también pueden capitalizar el rastreo de la devolución desde su inicio. Al recibir información sobre una devolución, el equipo de operaciones puede programar mejor


su fuerza de trabajo, reducir obstáculos en la carga de trabajo y prepararse para las entregas antes de la llegada de la mercancía devuelta. Asimismo, Un incremento inesperado en el número de devoluciones de un producto específico podría indicar un problema potencial y daría lugar a que los comerciantes tuvieran tiempo para quitar el producto del anaquel, negociar una devolución con el proveedor o reemplazar rápidamente la mercancía problema para salvar las ventas. Dicho proceso de devolución también reduce tiempo “perdido” o “interrumpido” ya que da la oportunidad al comerciante de regresar el artículo al inventario en la misma temporada de venta. Así, el comerciante podrá surtir pedidos pendientes o atrasados y vender el artículo a precio normal, sin tener que hacer rebajas.

Elementos de ÉXITO Los programas exitosos de manejo de devoluciones empiezan con el pedido original y tienen éstas tres características: • Facultan al cliente a través de un proceso simplificado de devoluciones, ubicación conveniente para la deposición del empaque devuelto y gastos mínimos de operación. • Ofrecen un mejor rastreo de las devoluciones a todas las partes involucradas, lo que permite a las compañías estar actualizadas con respecto al volumen de paquetes entrantes, reduciendo las llamadas sobre devoluciones y permitiendo al comerciante concentrarse en otras actividades generadoras de ingreso. • Facilitan el flujo físico de devoluciones en las operaciones y ofrecen mayor flexibilidad de proceso al permitir el control de la mano de obra y la planeación de espacios, programación de entregas y la preselección de empaques de acuerdo con reglas específicas del negocio. Una solución de devoluciones bien administrada puede marcar la diferencia entre un comerciante y sus competidores y mejorar la lealtad del cliente. Al brindar mayor conveniencia a éste – y al mismo tiempo alcanzar el máximo control sobre las operaciones – los comerciantes proactivos están integrando las devoluciones a una parte substancial del éxito del negocio. Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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HECHOS PARA ESCALAR

Llevando

el PLM a las masas L En la medida en que la globalización siga emparejando el terreno de juego, las pequeñas empresas adoptarán soluciones de PLM como una estrategia de entrada al mercado, tanto para administrarse como para mejorar el rastreo y la comunicación dentro de la cadena de abastecimiento. 18

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os manufactureros y minoristas estadounidenses están muy conscientes de la importancia que tiene administrar y controlar flujos de productos, sobre todo si los incrementos en la capacidad, el congestionamiento y la continuidad de los negocios amenazan la distribución puntual y la rentabilidad durante las temporadas pico de los envíos. En forma similar, el crecimiento de mercados nuevos en Asia, Europa y América del Sur ha abierto el paso a miles de oportunidades de subcontratación para los manufactureros; esto, a su vez, extiende la amplitud y profundidad de las cadenas de abastecimiento globales, además de incrementar la demanda de un rastreo absoluto del producto y de la capacidad para compartir información en tiempo real entre los socios de negocios. El desarrollo exitoso de una red global, que pueda ordenar y asimilar estas dinámicas de rápido cambio, requiere de una estrategia interna coordinada, cuyo soporte será una tecnología sofisticada pero accesible. La dificultad

por Joseph O’Reilly

radica en descubrir cuál es el mejor lugar para dirigir este enfoque de colaboración. Para industrias grandes y discretas, la truculenta magnitud de los problemas de la cadena de abastecimiento (controlar el flujo de partes y de componentes que proceden de miles de proveedores y manufactureros por contrato, administrar el diseño y el desarrollo de líneas de productos nuevas o existentes, así como la agilización en la distribución de estos bienes con minoristas y clientes finales) ha resaltado la eficacia de las soluciones PLM (Product Lifecycle Management, administración del ciclo de vida de los productos). La exposición de los PLM ha estado limitada sobre todo a las industrias que tienen tanto líneas de productos variables y complejas como redes de proveedores muy densas, en especial en los sectores automotriz, aeroespacial y de electrónicos. Sin embargo, la globalización está cambiando gradualmente este paradigma. Han surgido múltiples tendencias:


Un procedimiento proactivo para controlar el desarrollo de productos faculta a las pequeñas empresas para convertirse en mejores participantes en la cadena de abastecimiento y para competir con mayor efectividad contra compañías de las grandes ligas. • Las empresas más pequeñas tienen ahora un apalancamiento global, gracias a las tecnologías basadas en la Web y el apoyo de proveedores externos de logística. Esto, en última instancia, les permite competir con sus contrapartes de mayor tamaño. • El surgimiento de nuevos mercados da pie a oportunidades de crecimiento para negocios que, por tradición, habían sido unidimensionales. • La importancia de la logística interna y la administración efectiva del producto desde su punto de origen ha dado pie a eficiencias de amplio alcance en toda la cadena de abastecimiento. • Los proveedores de soluciones PLM reconocieron muy pronto el potencial de crecimiento de los mercados no tradicionales. Ahora están incrementando la adaptación de sus ofertas para las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que antes se mostraban renuentes a invertir en estrategias y tecnologías recién introducidas al mercado.

Un malentendido usual Los manufactureros de gran escala fueron los primeros en adoptar las estrategias de PLM, simplemente porque el diseño, desarrollo y distribución de los

productos era la razón de ser de sus negocios. “Los productos son la savia vital de los manufactureros. Sin productos quedan como simples proveedores de servicios”, afirma John Moore, vicepresidente y director general de soluciones empresariales para ARC Advisory Group. “Los PLM son el cimiento de una compañía de manufactura porque no se limitan a administrar los productos en transición, sino que crean clases completamente nuevas de productos que permiten a una compañía mantener su competitividad”. De acuerdo con esto, las industrias discretas darán cuenta de la mayor parte del crecimiento en el mercado PLM, como lo hace notar un reporte reciente elaborado por la consultora Dedham, con sede en Massachussets. “La industria discreta sigue siendo, por mucho, el mayor sector individual de soluciones PLM, lo cual representa casi 90 por ciento del mercado total” hace notar el estudio, y señala a la industria automotriz como el mayor mercado individual para las soluciones PLM. “El balance del mercado PLM está representado por las industrias de procesos, pues éstas, aún siendo pequeñas, percibirán un crecimiento por encima del promedio durante el periodo pronosticado. Tanto las industrias de productos para el consumo como las de comidas y bebidas serán mercados

Colubris, un proveedor global de sistemas LAN inalámbricos, apalancó una solución de Software PLM para ayudar a controlar su movimiento de bienes, reducir sus costos y asegurarse de cumplir con sus clientes.

particularmente fecundos para las soluciones PLM durante el periodo pronosticado”, continúa el estudio. Los expertos esperan que el mercado mundial de software y servicios PLM crezca más de 11 por ciento durante los siguientes cinco años. Este mercado fue de 5.3 millones de dólares en 2003, y el estudio de ARC pronostica que este mercado crecerá hasta superar los 9.2 millones de dólares para 2008. A pesar de estas tendencias de crecimiento, aún es común que se genere un malentendido entre las pequeñas empresas; éste consiste en pensar que el costo y las cuestiones estructurales provocan que la inversión en sistemas PLM resulte prohibitiva y que, por lo mismo, no sean prioritarios. Pero ocurre lo contrario, es decir, la demanda de cadenas de abastecimiento más globales han provocado que las PYMES emprendan una reingeniería de sus procedimientos para administrar ciclos de vida de productos, a decir de los estudios recientes elaborados en Boston, Massachussets, por el equipo de pensamiento (think tank) de AMR Research. “Por lo general se malentiende que los procesos de negocios de los manufactureros de la parte media del mercado no son tan complejos como sus contrapartes que generan miles de millones de dólares”, hace notar el reporte “SMBs: Your PLM Options”, escrito por Michael Burkett, Dineli Samaraweera y David O’Brien. “Esto no es cierto, y en muchos casos los manufactureros más pequeños se han tornado más complejos, pues se han apoderado de las tareas de diseño y manufactura subcontratadas a ellos por grandes clientes manufactureros de equipo original (OEM, Original Equipement Manufacturer)”, explica el estudio. “La satisfacción de las demandas globales, la administración de los cambios en la ingeniería y la colaboración en el diseño, han incrementado el costo por hacer negocios, y sólo los manufactureros más sofisticados sobreviven a esto”. Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Asumir un procedimiento proción del desarrollo de productos va más Data Management). activo para controlar el desarrollo de allá de las fases de diseño e ingeniería, 5. Administración del proceso de productos, desde su diseño hasta su hasta cubrir muchas otras funciones manufactura. terminación, faculta a las pequeñas dentro de una compañía, está esparcién6. Administración del servicio y empresas para convertirse en mejores dose cada vez más entre los negocios, del soporte. participantes en la cadena de abasteciy para muestra está la superposición Estos procesos específicos recomiento, para disminuir sus costos y para entre la administración de la cadena rren toda la gama del ciclo de vida del competir con mayor efectiproducto, desde su diseño vidad contra compañías de inicial y la contratación de las grandes ligas. materiales, hasta la termiPor el contrario, desnación del producto y el preciar las ventajas potensoporte después de su enciales de una estrategia trada al mercado. Los nePLM da como resultado un gocios deben examinar la control pobre sobre la informa en que el cambio en formación de los productos la administración durante y los procesos. “Los negola maduración del produccios sufrirán por no haber to tiene impacto en otros sabido cómo actuar ante procesos dentro de la cauna respuesta lenta de los dena de abastecimiento, clientes, por la incapacidad como la elaboración de para cumplir con los requepronósticos, las ventas y el rimientos de calificación de marketing, el transporte y proveedores, los cuales son la distribución. cada vez mayores, por los Por ejemplo, “miencostos severos de la globatras que las soluciones lización y el alto ritmo del PDM han estado en el cambio de los productos mercado durante varios en los mercados de hoy años, su adopción y uso se día”, añade el autor. ha visto limitado a ubicar AMR predice que la las necesidades del deparinfluencia de manufacturetamento de ingeniería de ros de mayor tamaño y de una empresa”, comenta quienes adopten la tecnoMoore. “Las compañías se logía en forma temprana están percatando con rapise derramará a empresas dez de que el PDM ya no de las ligas medias, y que puede estar confinado a la los gastos en PLM por este ingeniería, sino que debe segmento se incremenconvertirse en el fundatarán 16 por ciento hasta mento y el depositario de 2008. toda la información cen“Los manufacturetrada en el producto, para ros de la parte media del hacer posible una multitud mercado seguirán la tende procesos de negocios Para administrar el ciclo de vida de sus sistemas de iluminación LED, Color dencia de los manufactuentre divisiones”. Kinetics se graduó del uso de hojas de cálculo Excel para asociarse con un reros de mayor tamaño, e A diferencia del SCM, proveedor de soluciones de software PLM. incrementarán su inversión una estrategia PLM adede abastecimiento (SCM, Supply Chain en PLM en los varios años por venir. cuada enfatiza la importancia de una Management) y los procesos PLM. Esta inversión es provocada tanto por comunicación sin límites y la integraA decir de Moore, el PLM no es pequeños manufactureros, que necesición de información durante el desarrouna aplicación sino una estrategia. Éste tan estar conectados electrónicamente llo del producto. Mientras que el SCM incorpora seis subconjuntos específicos: a una cadena de abastecimiento global, genera el cumplimiento y la eficacia 1. Definición de requerimientos y como por proveedores nuevos y exisentre los proveedores, manufactureros, administración de la innovación. tentes de aplicaciones más asimilables a intermediarios externos y consignado2. Administración de programas y este mercado”, concluye el reporte. res, el PLM va un paso más allá, identiproyectos. ficando cambios en puntos específicos 3. Diseño en colaboración Vinculación del PLM con SCM durante el ciclo de vida de un producto, 4. Administración de la informa- y administra estas excepciones en toda ción de productos (PDM, Product El reconocimiento de que la administrala cadena de abastecimiento. 20

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Conceptualmente, tanto SCM como PLM luchan por un rastreo sin límites en la información y el movimiento de los productos, así como facultar a los grupos de ingeniería, logística, ventas y marketing para tomar decisiones proactivas con base en dicha información. Mientras los manufactureros discretos están comenzando a hacer progresos vinculando los procesos PLM en otros departamentos al interior de sus empresas, la curva de crecimiento para las pequeñas empresas es mucho más lenta. No obstante, las PYMES están apalancando las soluciones PLM como una estrategia de entrada al mercado para administrar y escalar el crecimiento, tanto externo como interno, y para mejorar el rastreo y la comunicación dentro de la cadena de abastecimiento. En esencia, PLM se está convirtiendo en un medio para lograr un SCM más eficiente. “No es posible comunicarse dentro de la cadena de abastecimiento sin tener el control del producto que se está moviendo”, afirma Paul Giancona, vicepresidente del canal de marketing de Agile Software Corporation.

La cadena de abastecimiento de Kinetics El PLM desempeña un papel crucial a la hora de dictaminar cómo adoptarán el SCM las empresas. “El PLM define qué productos serán construidos, cómo serán construidos y a qué mercados están dirigidos”, afirma Moore. Debido a que estas aplicaciones sustentan las actividades de logística vitales (contratación de proveedores, la administración de datos, y la elaboración de pronósticos, entre otras), la administración de datos del producto a través de la canalización de la producción puede tener un impacto significativo en la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento. Asociarse con un proveedor de soluciones PLM le permitió a Color Kinetics (una empresa de manufactura y minorista de sistemas de iluminación con LEDs de semiconductores inteligentes), con sede en Massachussets, impulsar un desarrollo a gran escala de su portafolios de productos, facilitar la integración de datos entre socios de negocios diversos y extender su alcance a nuevos mercados. 22

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“Nuestros clientes recurren a nosotros porque desean crear un efecto”, señala Fritz Morgan, vicepresidente de ingeniería para Color Kinetics. Ellos no se percatan de que “crear un efecto” requiere una gran cantidad de colaboración y comunicación con contratistas manufactureros y proveedores ubicados en Asia. Con más de 10 mil instalaciones realizadas en todo el mundo, los sistemas de iluminación de Color Kinetics son utilizados sobre todo en instalaciones de tiendas al menudeo, recepciones, hoteles, casinos y museos, así como en residencias de lujo. “Prácticamente toda nuestra manufactura se realiza en China, pero la mayor parte del trabajo de diseño se realiza en Boston”, comenta Morgan. “Trabajamos directamente con los diseñadores de iluminación para ayudarles a precisar un conjunto de nuestros productos y desarrollar un sistema que satisfaga sus necesidades”. “Crear este tipo de sistemas de iluminación requiere hacer una lista de materiales que contenga todas las partes del producto. Es importante mantener la exactitud del listado, de modo que nuestros grupos en Estados Unidos y China trabajen con un documento común, para asegurarnos de que el producto contenga los componentes adecuados, y que éste sea construido correctamente”, añade. Asimismo, cuando Color Kinetics hace cambios a un producto, necesita comunicar rápidamente esos cambios a sus manufactureros, proveedores y departamentos internos.

Un ciclo de vida simple Hace tres años, Color Kinetics se asoció con el proveedor de software Arena Solutions para que le ayudara a administrar el ciclo de vida de su producto. Arena PLM, su solución propietaria por solicitud, ofrece un método nuevo para las PYMES como Color Kinetics. “Históricamente, las herramientas de PLM han sido complicadas de usar”, comenta Mike Topolovac, presidente ejecutivo de Arena, con sede en Menlo Park, California. “No obstante, si se elaboran bien, la simplicidad y la sofisticación van de la mano. Hemos desarro-

llado una herramienta sofisticada muy accesible”. La forma de trabajo por solicitud permite a los negocios pagar por la tecnología sólo cuando la usan, lo cual les proporciona la flexibilidad para incrementar o disminuir su capacidad según sea necesario. A diferencia de las aplicaciones cliente/servidor, Arena PLM es entregada por Internet, lo cual la hace más accesible en precio y más fácil de usar. “Podríamos haber adaptado nuestra versión, pero nosotros buscábamos una interfaz simple con una base de datos relacional”, comenta Morgan. “Con otros sistemas habríamos tenido que abrir entre cinco y 10 pantallas para introducir una sola parte. Además, estos sistemas requieren que configuremos plantillas, lo cual significa gastar más dinero para obtener un sistema ‘adaptado’”. Antes de asociarse con Arena, Color Kinetics usaba hojas de cálculo de Excel para enviar y recibir información a través del intercambio de correo electrónico con sus socios en Asia. “Nunca tuvimos la lista de materiales más actualizada, siempre estábamos retrasados por varias revisiones en ese proceso, de modo que cometíamos una cantidad impresionante de errores”, añade Morgan. Ahora, Color Kinetics puede decirle a un manufacturero contratista que se ha generado un cambio, y luego registrarlo cuando éste haga el cambio. Todo a través de una base de datos común. Dado que es una aplicación en línea, la información se actualiza con frecuencia y los cambios o adiciones al sistema se pueden hacer sobre la marcha. “Éste nos permite crear la lista de materiales y cargar todos los documentos de diseño, incluyendo dibujos, esquemas, hojas de información de las partes y guías de usuario, todo en el sistema, durante la fase de diseño”, comenta Morgan. “Nosotros usamos esto como la forma común de intercambio entre los grupos en China y Estados Unidos”.

Derrame de las eficiencias Esta flexibilidad permite a Color Kinetics incrementar su velocidad de desarrollo, “porque estamos usando la in-

formación más actualizada, lo opuesto a buscar entre información fechada”, afirma Morgan. “Con Arena PLM procesamos las órdenes de cambios de ingeniería (ECOs, Engineering Change Orders) 75 por ciento más rápido de lo que solíamos hacerlo”. Esto también simplifica el proceso de cotizaciones y le da a Color Kinetiks un mayor apalancamiento para seleccionar proveedores y facilitar la integración con socios nuevos”. “Puedo permitir a los nuevos manufactureros que vean las listas de materiales para un producto, así como el material de diseño y la información que requieren para hacer una cotización. Puedo obtener cotizaciones fácilmente de varios manufactureros distintos para asegurarme de obtener el mejor precio”, agrega. Dado el incremento de las expectativas de los clientes en el entorno de negocios actual, esta comunicación entre proveedores y manufactureros resulta crucial, anota Moore, de ARC. “A medida que los manufactureros traten de introducir productos al mercado con mayor rapidez, la información del producto tendrá que ser adicionada al proceso, de modo que sean capaces de asegurar la calidad del producto y que éste cumpla con las regulaciones y requerimientos de una región, un país o una agencia. Las compañías deben trabajar estrechamente con los proveedores para asegurarse de que este proceso sea irrestricto”, afirma Moore.

Colaboración de toda la empresa Lo mismo se aplica a la colaboración en otras áreas de la empresa, incluyendo la elaboración de pronósticos y las actividades de logística. “Nosotros generamos un documento con requerimientos de mercado que contiene información sobre pronósticos iniciales, el cual utilizamos para el primer desarrollo”, comenta Morgan. “Para productos más maduros vinculamos Arena PLM con el sistema Oracle que usamos para nuestras finanzas y logística. En esta instancia, Arena PLM actúa como maestro de las partes, en esencia el patrón de oro para la última revisión de todas las partes y los bienes terminados”. Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Se espera que el mercado mundial de soluciones PLM crezca más de 11 por ciento en los siguientes cinco años, de 5.3 millones de dólares en 2003 a más de 9.2 millones de dólares en 2008.

La base de datos se transfiere con frecuencia a Oracle, de modo que los empleados de Color Kinetics puedan usar el sistema para determinar, por ejemplo, si deberían obtener un mejor precio de un proveedor, o ver qué partes están siendo usadas en distintas líneas de productos para averiguar cuántas más necesitan, explica Morgan. Con el sistema de Arena, las partes específicas que se usan en múltiples productos pueden ser identificadas fácilmente. “Sabemos cuál es el volumen de esos productos gracias al sistema de Oracle y a nuestra información histórica, de modo que podemos hacer pronósticos sobre nuestra tasa de crecimiento proyectada de partes en bruto y bienes terminados”, explica Morgan. “El sistema de Arena permite que esto ocurra con facilidad porque concentra toda la información en un solo lugar. Éste le da a nuestro grupo de cadena de abastecimiento la visibilidad de rastreo que requiere para funcionar con mayor eficacia”. Como resultado, Color Kinetics produce ahora una gran cantidad de productos, con más rapidez y con mayor exactitud, además de poseer un registro histórico para documentar los cambios que se realizaron durante el desarrollo de un producto. “Antes confiábamos en la gente para guardar un archivo distinto cada vez que se hacía 24

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un cambio”, comenta Morgan. “Arena PLM elimina el error humano”. En forma similar, administrar sus flujos internos de productos permite al manufacturero escalar con mayor eficacia el crecimiento externo, creando un plano progresivo para la expansión futura. “Estamos en el proceso de cambiar nuestra base de manufactura y hacer evolucionar a nuestros proveedores a medida que la compañía crece. Para añadir manufactureros más grandes y con mayor calidad a su red, tendrá que ser capaz de simplificar el intercambio de información”, comenta Morgan. “La capacidad para introducir y emitir información, así como para buscar y aprobar cambios en los productos en cualquier parte del mundo, es muy poderosa.” La forma en que los bienes son llevados al mercado genera una demanda adicional para el PLM, comenta Giancona de Agile. “Los productos mismos son más complejos, los tiempos de ciclo están más comprimidos, y la cadena de abastecimiento está dispersa en todo el mundo. Estos tres factores entran en conflicto entre sí. Hace cinco años la administración efectiva de la información de productos era responsabilidad del OEM, pero ahora es manejada por la cadena de abastecimiento. Para que las pequeñas empresas hagan negocios con la siguiente

liga, deben ser capaces de demostrar que tienen control de las revisiones de productos, compartir información electrónicamente y cumplir con las agencias regulatorias”, añade Giancona. Los riesgos son aun mayores para los negocios recién formados que no poseen los recursos ni la infraestructura para absorber los percances de la cadena de abastecimiento. “La mayoría de los manufactureros principiantes no poseen una infraestructura sofisticada de tecnología de la información”, comenta Giancona. “Su aptitud principal es la ingeniería y la manufactura de partes. Para estas compañías el efectivo lo es todo, de modo que si una partida de manufactura se arruina porque alguien utilizó la versión incorrecta de un producto, el negocio puede estropearse”.

Uso del PLM por solicitud El uso similar de aplicaciones PLM entre manufactureros virtuales les ayuda a administrar el crecimiento sin hacer inversiones costosas en infraestructura de tecnología de la información. Colubris, con sede en Waltham, Massachussets, un proveedor global de sistemas LAN inalámbricos escalables para múltiples servicios, comenzó a desplegar el producto On-Demand PLM de Agile Software Corporation el año pasado, para ayudar a soportar y desarrollar el ciclo de vida de su producto. “Con On-Demand PLM puede tener a Agile en sus propias instalaciones”, señala Giancona. “Muchas compañías eligen hacer esto porque tienen sistemas administrativos con los que deben integrarse, o no se sienten cómodos teniendo la aplicación fuera de la compañía. Nosotros podemos hospedar la aplicación para el cliente y asumir la responsabilidad del mantenimiento, respaldo y utilerías de sistema, así como de las actualizaciones regulares”. Desde su nacimiento hace cinco años, Colubris ha crecido con rapidez hasta convertirse en un proveedor líder de soluciones WLAN, y en la actualidad tiene más de mil clientes en todo el mundo. Apalancar la tecnología de Agile, con sede en San José, California, ha permitido a Colubris controlar el


movimiento de bienes en la red de su cadena de abastecimiento, recortar los costos y asegurarse de entregar productos de calidad a sus clientes. Con casi 100 por ciento de su manufactura subcontratada globalmente, la clave para el crecimiento de Colubris ha sido su capacidad para crear una línea de comunicación confiable entre los socios de su cadena de abastecimiento. “La decisión de trabajar con Agile fue muy fácil”, asegura Ken MacLure, vicepresidente de operaciones de Colubris, “y fue así porque la mayoría de nuestro personal operativo utilizó su sistema de tecnología PLM en los trabajos previos”. La fuerza real de la solución de Agile es su capacidad para crecer con el cliente, añadió MacLure. La naturaleza de la solución y su capacidad para facilitar la comunicación entre múltiples unidades de negocios también ha fomentado un entorno de trabajo más eficiente. “El método clásico para dirigir el PDM (usar tablas de órdenes de cambios de ingeniería o ECOs y hacer reuniones semanales) hace difícil transferir la información con rapidez entre los miembros del equipo”, explica MacLure. “Con el sistema de Agile una gran cantidad de presión que sienten los pares está asociada con los ECOs, porque todos son notificados al mismo tiempo, sean empleados internos o vendedores ejecutando la aplicación basada en la Web. La gente se siente presionada al ver los ECOs y realizar las diligencias necesarias, de modo que las compañías pueden reducir drásticamente el tiempo de sus fechas de afectación”. En última instancia, la flexibilidad del On-Demand PLM de Agile brinda a las pequeñas empresas como Colubris las herramientas necesarias para anticipar los cambios en el ciclo de vida de un producto y comunicar las revisiones a otros socios en la cadena de abastecimiento, así como a los departamentos internos de la empresa”. “Antes de que existieran herramientas como la de Agile, la subcontratación de una prueba de procesos siempre generaba una queja común: ‘Si me hubiera enterado antes del cambio, habría podido reaccionar con mayor efectividad a las necesidades del cliente’”, comenta MacLure.

“Ahora todos están involucrados con los cambios desde momentos tan tempranos que esas excusas casi han sido eliminadas”. Los cinco años próximos serán una fase crucial para mantener la evolución de las estrategias y tecnologías PLM, iluminadas por una mayor consolidación y una separación en el mercado entre proveedores fuertes centrados en el diseño de soluciones que permiten el PLM, y proveedores de soluciones centrados en el ERP (Enterprise Resource Planning, planeación empresarial de recursos), a decir de Moore, de ARC. Los negocios que han enfatizado la ingeniería y la innovación de los productos seleccionarán soluciones centradas en el diseño, mientras que las que se basan en la administración de órdenes y transacciones se inclinarán por las soluciones basadas en ERP. El surgimiento de los mercados nuevos, el incremento de la subcontratación y la introducción de múltiples proveedores y manufactureros por contrato en la cadena de abastecimiento influirá en forma similar la forma en que las compañías elijan un método PLM. En tanto que Asia siga desarrollando su base industrial de manufactura, surgirán mayores demandas de herramien-

tas y soluciones CAD para la administración del proceso de manufactura y el PDM. Un descenso en la manufactura en Estados Unidos y Europa significa un cambio hacia soluciones PLM más orientadas hacia el servicio. Sin embargo, en última instancia el cliente dictaminará la dirección en que se muevan los manufactureros, tanto en términos de los productos que construyen como de los sistemas que instalan para disminuir el tiempo en el que entran al mercado. “Esto dependerá de la rapidez con que las compañías puedan conectar y desconectarse de múltiples socios en su cadena de abastecimiento para introducir el producto al mercado y moverse más rápido que la competencia”, anota Moore. “Las compañías con buenos procesos de negocios de compromiso y ruptura de compromisos tendrán éxito en el futuro”, comentó Moore. Siendo así, las estrategias PLM permiten a las pequeñas empresas administrar con mayor efectividad el desarrollo de su portafolios de productos, mejorar la flexibilidad y velocidad de su cadena de abastecimiento y expandirse a mercados nuevos, así como competir con negocios fuera de sus límites. Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

¿A qué hora llegará mi entrega? Bad Boy y Cube Route a la conquista de los clientes

P Una solución logística basada en la red ayuda a los detallistas a satisfacer a los clientes con reducidos lapsos de entrega.

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robablemente los clientes amen sus productos, pero si les hace esperar demasiado la entrega, los sentimientos se irán enfriando. “La principal preocupación de nuestros clientes en la actualidad es el tiempo”, advierte Murray McMichael, gerente de distribución en Bad Boy, una cadena de venta al detalle localizada en el área de Toronto. Si no se tiene una idea clara de cuándo esperar la entrega a domicilio, un cliente podría pasar gran parte del día echando humo mientras espera la llegada del camión. Los funcionarios de Bad Boy tenían el deseo de mejorar el servicio al cliente en este sentido. La compañía vende mobiliario, enseres y artículos electrónicos desde cinco salas de exhibición ubicadas en el área metropolitana de Toronto y entregan productos a establecimientos y hogares partiendo de un centro de distribución centralizado. Doce conductores independientes solían hacer las entregas a domicilio. Bad Boy utilizaba la información proporcionada por dichos contratistas para determinar cuándo llegarían a cada destino. Por supuesto, algunos conductores

hacían mejores estimaciones que otros. Los estilos de trabajo difieren, igual que el tráfico en diferentes partes de la ciudad. “Teníamos listas en cada escritorio de despacho de mercancía”, dice McMichael. “Éstas nos indicaban, por ejemplo, que un camión generalmente terminaba sus primeras cinco entregas a las 10 a.m., mientras que otro terminaba a las 11 a.m.” Provistos de esta elemental información, los empleados llamaban a los clientes por la mañana ofreciendo un lapso de entrega de cuatro horas. “Si pensábamos que el conductor iba a estar ahí al mediodía, le decíamos al cliente que esperara la entrega entre 11 a.m. y 3 p.m., por si el chofer tenía alguna dificultad”, dice McMichael.

¿Dónde está el conductor? Hacer un seguimiento del avance de los conductores también era una labor imprecisa. Después de cada parada, los conductores utilizaban un teléfono celular para reportar la entrega realizada. Pero teniendo únicamente dos líneas dedicadas a recibir estas llamadas, con


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Bad Boy usa el sistema Cube Route para monitorear el avance de sus conductores. Actualmente, el lapso de espera de los clientes se ha reducido a tan sólo dos horas.

frecuencia los conductores enfrentaban señales de teléfono ocupado. “A veces los conductores decían, ‘Olvídalo. Llamo después de la siguiente entrega’. Teniendo que hacer dos o tres llamadas antes de que les fuese posible comunicarse.” indica McMichael. Mientras tanto, los despachadores apenas tenían una vaga idea de dónde se encontraban los conductores. Al tratar de mejorar el servicio al cliente, McMichael observó el desempeño de Grocery Gateway, un abarrotero local de servicio en línea que tenía la reputación de notificar a sus clientes de manera precisa la hora en que recibirían sus pedidos. La experiencia positiva de los clientes de Grocery Gateway motivó a McMichael. Casualmente, Bad Boy recibió una llamada del Cube Route, un proveedor de tecnología de logística para operaciones de entrega 28

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del área de Toronto. Cube Route había trabajado para Grocery Gateway anteriormente. Su Presidente había sido uno de los fundadores de la e-abarrotería. Los ejecutivos de Bad Boy escucharon la presentación de Cube Route, “y nos gustó lo que escuchamos”, dice Mc Michael. “Cube Route es una compañía pequeña como nosotros. Sentimos que nos estaban brindando un buen servicio y podíamos aprender juntos”, dice. Bad Boy empezó a utilizar el sistema de Cube Route a principios del año 2004. Cube Route diseño una suite de servicios logísticos en la red para satisfacer las necesidades de compañías pequeñas que entregan productos a consumidores o a otros negocios. “El objetivo era brindar a estas empresas servicios como la optimización de rutas, gestión de despacho de producto y notificación a clientes, sin que ello signi-

ficara solicitarles inversiones cuantiosas por anticipado”, dice Greg Rossi, Director de Operaciones de Cube Route. “La tecnología que instaló Grocery Gateway para administrar sus entregas fue cara”, explica Rossi. “Gastamos millones de dólares para adquirir la tecnología y más millones para integrarla y ponerla en marcha”, afirma. Grocery Gateway tenía patrocinadores con grandes bolsillos; sin embargo, la mayoría de las pequeñas empresas no son tan afortunadas. No obstante ello, Cube Route ofrece solución en la modalidad de servicio de red ‘paga-mientras-avanzas’. Después de un cargo inicial de $2,500, Cube Route factura al usuario sobre la base del número de entregas que maneje el sistema. “Mientras más paradas mensuales haga una compañía, menos se le cobra


por parada”, dice Rossi. “No se necesita ningún contrato de servicio, por lo que si hubiese alguna compañía a la que no le gustase el sistema, sólo deja de utilizarlo”. Igual que Bad Boy, el sistema de Cube Route lo utilizan varios distribuidores de servicios alimenticios, una gran empresa de entrega de hielo, una compañía que distribuye botanas empacadas y un importante abarrotero en línea de Estados Unidos. “El cliente típico de Cube Route opera en un área metropolitana con flotillas desde 15 hasta 100 camiones. Cada uno hace aproximadamente 30 entregas al día”, indica Rossi. Para cada cliente, Cube Route desarrolla un sitio en la red para ser usado por los empleados del mismo. Los despachadores, representantes de servicio al cliente y otros empleados de oficina acceden al sistema a través de un buscador o explorador (browser); los conductores, por su parte, usan teléfonos celulares activados por red. El sistema de Cube Route calcula un tiempo estimado de llegada (ETA, por sus siglas en inglés) para cada entrega. El sistema monitorea el avance de los conductores y da a los usuarios información sobre sus entregas. “Algunos clientes usan el sistema para optimizar las rutas de entrega; normalmente los clientes que ya tienen software de ruteo o que sus conductores siguen rutas fijas, ya tuvieron ese servicio anteriormente”, dice Rossi. Todas las noches, el usuario carga un archivo plano que contiene datos sobre las entregas del día siguiente en el sitio de Cube Route. El sistema hace rutas para los conductores o recibe rutas que le proporciona la compañía. Después, con los datos que están almacenados sobre el tiempo que se necesita para desplazarse entre diferentes puntos de la región, calcula una ETA para cada parada.

El lapso de entrega se reduce a la mitad de tiempo Cada mañana, los sistemas de Cube Route avisan a los clientes cuándo esperar sus entregas. Bad Boy usa un

sistema de teléfono automatizado para hacer las llamadas desde aproximadamente las 7:30 a.m. “En lugar del lapso de entrega de cuatro horas que anteriormente ofrecía Bad Boy, el sistema reduce la ETA a dos horas, permitiendo así a los clientes organizar mejor su día”, dice McMichael. El sistema automatizado también brinda una mayor eficiencia. “Cuando hay que hacer 160 llamadas telefónicas, a mi personal le toma mucho más tiempo que al sistema de llamadas telefónicas automatizadas”, dice McMichael. “En lugar de hacer llamadas, los representantes de la compañía se pueden concentrar en seguimientos posteriores a la entrega con los clientes”. A medida que los conductores van de una entrega a otra, usan la interfase de datos de sus teléfonos celulares para reportar su avance y transmitir más información sobre las entregas. Los conductores de Bad Boy usan teléfonos con receptores integrados del sistema de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés) entonces el sistema puede monitorear su ubicación aún entre paradas. Los clientes de Bad Boy que desean preguntar sobre el avance en sus entregas pueden llamar a servicio al cliente y tener una respuesta inmediata ya que los representantes encuentran la información en línea de manera inmediata. Si los clientes llaman a la sala de exhibición, la respuesta es igual de rápida. Antes “los empleados de mostrador tenían que llamar al departamento de entregas para saber dónde estaba el camión,” dice McMichael. “Actualmente es posible buscar la información en la misma tienda. A los agentes de ventas no les gusta estar atados a las llamadas telefónicas”, indica. “Quieren estar en el campo tratando de vender. Por lo que una liga desde el sitio de Bad Boy hasta el sistema de Cube Route permite a los mismos clientes monitorear sus pedidos”. Cada usuario determina qué datos quiere que sus conductores capturen y Cube Route diseña la interfase correspondiente. Una compañía que entrega a establecimiento de venta al detalle, por

ejemplo, podría capturar datos sobre los rechazos o la temperatura de los productos frescos al momento de la entrega. Una compañía como Bad Boy, que entrega a clientes y acepta el pago en efectivo contra entrega (COD, por sus siglas en inglés) puede capturar datos sobre el dinero que se haya cobrado y el método de pago que se haya utilizado. “La compilación de información COD en tiempo real permite al departamento de contabilidad cerrar los libros de esos pedidos de inmediato, y no tener que esperar a que lleguen los conductores un día después con información sobre sus cobros”, indica McMichael.

Generación de informes Aparte de ayudar a la administración de entregas a lo largo del día, el sistema de Cube Route usa los datos que compila para generar una variedad de reportes que las compañías pueden usar para monitorear el desempeño del conductor o evaluar las cuentas comerciales. Bad Boy usa reportes diarios, semanales y mensuales para archivar registros sobre su flotilla. “Por ejemplo, puedo ver si tengo un conductor con muchos percances o un conductor más cuidadoso que otros”. dice McMichael. De igual forma, debido a que los conductores toman nota sobre los defectos que aparecen en los productos que entregan, Bad Boy usa los informes para monitorear su calidad. Las ETAs que calcula Cube Route por lo general son exactas; los conductores llegan dentro del lapso de dos horas previsto en aproximadamente el 95 por ciento de los casos. Además Cube Route mejora constantemente el sistema al comparar predicciones con los tiempos reales de manejo y refinando los algoritmos según se necesite. Cube Route también ha asistido a Bad Boy a ganarse la preferencia de sus clientes. “Siempre hemos recibido comentarios positivos”, dice McMichael. “El sistema atiende el principal reclamo de nuestros clientes: ¿Cuándo llegará mi entrega? ”.

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Por Joseph O’Reilly

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La creciente congestión en los puertos de la costa oeste, la gran demanda de previsión en la cadena de abastecimiento y la capacidad cada vez más limitada aumentan la importancia del Canal de Panamá como una ruta alterna viable. ¿Están dispuestos los exportadores globales y sus socios de la cadena de abastecimiento a jugarse todo por la ruta interocéanica?


E

n un mundo manejado por las tecnologías de comunicación basadas en el web y por el acceso en tiempo real a la información es fácil olvidar que gran parte del flujo y reflujo del comercio global se basa en una construcción de la época dorada. La terminación del Canal de Panamá en 1914 concretó una idea que duró en obras casi 400 años, la cual se remonta al interés inicial del rey Carlos V en un atajo para acelerar el flujo de las riquezas de Sudamérica a España en el siglo XV. Apenas a noventa años de su navegación inaugural, el legado del Canal de Panamá continúa. Los compradores de transportes están considerando al Canal de Panamá con miras al futuro ya que reconsideran el valor de la ruta interocéanica, en especial la ruta de comercio del lejano oriente a la costa este de Estados Unidos. La creciente congestión en los puertos de la costa oeste, la gran demanda de previsión en la cadena de abastecimiento y la capacidad cada vez más limitada están obligando a los compradores globales y a los socios de la cadena de abastecimiento a buscar otras rutas. “El horizonte es claro para el Canal de Panamá, para los compradores de origen asiático y para los consignatarios de Estados Unidos”, según Robert Blair, director de economía y análisis político.

World Shipping Council “A medida que los volúmenes de carga crezcan durante las dos décadas siguientes –y dependiendo de qué tan bien puedan adaptarse a ese crecimiento los puertos, terminales, operaciones ferroviarias y sistemas de carreteras de la costa oeste– es probable que más importaciones de Asia a Estados Unidos pasen por el Canal de Panamá a los destinos de la costa oeste, o incluso en embarcaciones que transiten por el Canal de Suez y pasen por Europa antes de visitar la costa oeste”, afirmó Blair en una presentación web de junio de 2004, Perspectives from Freight Transportation Providers: Ports and Shipping

El Canal de Panamá registró un año que bate todos los récords en 2004, manejando más de 266 millones de toneladas –un aumento del 10 por ciento sobre el año anterior. La creciente congestión en los puertos de la costa oeste ha dado popularidad a la ruta interoceánica a través del Canal de Panamá entre los consignatarios.

(Perspectivas de los proveedores de transporte de carga: puertos y navegación).

Eficacia de la ruta interocéanica “El movimiento normal de la carga destinada a los sectores este, sureste y central de Estados Unidos ha dependido del costo de la carga y de las necesidades de tiempo de tránsito”, comenta Jim McEwan, director de carga internacional de PBB Global Logistics, un proveedor de servicios de logística integrada con sede en Fort Erie, Ontario. “Los diez años pasados, no obstante, mostraron un movimiento hacia la navegación interocéanica a través del Canal de Panamá como resultado de dos factores principales: la congestión en los puertos de la costa oeste y el aumento en las tarifas del transporte por carretera y ferrocarril en el interior debido al aumento en el costo del combustible”, asegura McEwan. “Más o menos la mitad de la carga que pasa por los puertos de Long Beach y Los Ángeles se destina a puntos al este de las Montañas Rocallosas”, observa

Art Wong, vocero del puerto de Long Beach. Dado el enorme volumen de trasbordo en el interior, cualquier retraso en los puertos impacta a la larga la capacidad disponible en el interior –ya sea por carretera o por ferrocarril– y provoca retrasos en la entrega a los consignatarios en otras partes de Estados Unidos. En promedio, los barcos que navegan desde Asia a la costa oeste tardan alrededor de dos semanas; los barcos que atraviesan directamente el canal hacia la costa oeste requieren dos semanas más. Sin embargo, el problema es que los embarques de la costa oeste corren cada vez más peligro de sufrir retrasos debido a la congestión de los puertos, dejando a los socios de la cadena de abastecimiento el reto de encontrar rutas de transporte alternas para evitar retrasos posteriores. “Los consignatarios comenzaron a considerar con seriedad por primera vez una ruta interocéanica directa de Asia a la costa oeste después de la fusión de las empresas ferroviarias Union Pacific y Southern Pacific en 1997, y los Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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La ruta interocéanica –de Asia a la costa oeste a través del Canal de Panamá– aumenta los tiempos de tránsito, pero los consignatarios encuentran que el estímulo en la fiabilidad y flexibilidad que incorpora a la cadena de abastecimiento es una compensación justa.

problemas de congestión que le siguieron”, advierte Mario Lopez, vicepresidente adjunto de desarrollo empresarial de P&O Nedlloyd Logistics con sede en East Rutherford, New Jersey. Tras el desastre del 11 de septiembre y el paro patronal del puerto de la costa oeste en 2002, se fortaleció aún más la idea de que la formalidad del transporte es tan importante como la velocidad, en especial dentro del marco de una cadena de abastescimiento a escala mundial. “La ruta interocéanica tal vez sea más larga, pero para los consignatarios lo esencial no siempre es qué tan rápido es el transporte sino qué tan confiable es”, comenta Lopez. “La velocidad de la cadena de abastecimiento está impulsada por la previsibilidad.” 32

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McEwan está de acuerdo. “La formalidad debe ser el factor que impulse más el transporte a través del Canal de Panamá”, afirma. “Una vez que los volúmenes aumenten en esa ruta, podemos esperar un mayor equilibrio del comercio y por consiguiente una menor presión en los puertos de la costa oeste.” “Es probable que se opte por el uso del Canal de Panamá en los dos o tres años siguientes, con base en las solicitudes directas de los clientes que han incorporado el tiempo de tránsito mayor en su cadena de abastecimiento”, dice McEwan.

Demanda de Estados Unidos En la industria de la ropa, el tiempo lo es todo. Las tendencias de la moda de

consumo son tan caprichosas como los vientos alisios, mientras que las demandas del minorista son considerablemente menos arbitrarias. Para OshKosh B’Gosh, depender más de la compra de materiales en Asia, la congestión creciente en la costa oeste y la exigencia de entregas más rigurosa por parte de los clientes minoristas ha recalcado la importancia de la formalidad de sus rutas por el interior. Como resultado, el fabricante de ropa para niños con sede en Oshkosh, Wisconsin, está considerando la ruta interoceánica a la costa oeste como una solución posible. “Cualquier interés que OshKosh tiene en el Canal de Panamá se basa en la congestión actual de la costa oeste y en el hecho de que creemos que ésta


continuará a medida que avancemos el 2005”, comenta Marty Smith, director de operaciones de OshKosh. Smith también reconoce que la presión cada vez mayor de los minoristas estadounidenses para recibir sus envíos a tiempo exige un enfoque diferente a la manera como OshKosh en particular, y los importadores en general, manejan la cadena de abastecimiento en el lugar de origen. “El resultado final es que existe un período establecido, desde la presentación del producto al minorista hasta la entrega del producto”, explica Smith. “Todo el ciclo está dictado por los plazos de entrega de las materias primas, el tiempo de producción real y el transporte.” Los minoristas quieren comprar el producto de una manera más y más directa en el mercado, lo cual reduce el número de días desde la compra hasta la entrega. “Esto presiona más a los fabricantes para que reduzcan el ciclo, y los trastornos de transporte o retrasos no pueden aceptarse como un problema a largo plazo”, añade. En junio de 2004, OshKosh cedió una gran parte de su trabajo logístico de origen en Asia a APL Logistics, incluyendo la consolidación de los envíos de vendedores de nueve países de Asia, así como un programa de consolidación entre 3PL´s de múltiples países del centro de Asia. La sociedad con APL Logistics ofrece al fabricante y al minorista un apalancamiento mucho mayor sobre cómo se maneja el transporte que llega a Estados Unidos. “Siempre es importante para nosotros equilibrar nuestras opciones de transporte con las necesidades del mercado y APL será un socio en cualquier modificación de la ruta”, agrega Smith. Por el contrario, Summer Classics, un importador de muebles finos para jardín, ha estado trabajando con Averitt Express International para manejar y enviar mercancías de Asia, algunas de los cuales pasan por el Canal de Panamá. Summer Classics abastece a casi 1,000 distribuidores y puntos de venta al menudeo en Estados Unidos in34

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El Canal de Panamá mide aproximadamente 80 kilómetros de largo, está situado entre los océanos Atlántico y Pacífico. Este canal navegable se abrió paso a través de uno de los pasos más estrechos del istmo que une a América del Norte con América del Sur. El canal utiliza un sistema de esclusas –compartimentos con compuertas de entrada y salida– que funcionan como ascensores de agua, elevando los barcos a 26 metros por arriba del nivel del mar hasta la superficie del lago Gatún. Después los barcos navegan por el canal a través de la cordillera Continental. Cada conjunto de esclusas lleva el nombre del pueblo donde se construyó: Gatún en el lado del Atlántico y Pedro Miguel y Miraflores en el lado del Pacífico. Las cámaras de las esclusas, o escalones, miden 335 metros de ancho y 305 metros de largo. Los barcos que transitan por el canal deben medir un máximo de 32 metros de bao, 12 metros de calado en agua dulce y 294 metros de eslora, dependiendo del tipo de barco. El agua utilizada para ascender y descender los barcos viene del lago Gatún. El agua entra a las esclusas por medio de un sistema de alcantarillas centrales que se extienden bajo las cámaras de las esclusas a lo largo de los muros laterales y el muro central. La porción más estrecha del canal es el Corte Gaillard, el cual se extiende desde el extremo norte de las esclusas de Pedro Miguel al extremo sur del lago Gatún en Gamboa. Este segmento mide aproximadamente 13.5 kilómetros de largo, está tallado en la roca y el esquisto de la cordillera Continental.


cluyendo a Brookstone, Home Depot, Crate & Barrel y Neiman Marcus. La compañía recibe productos que llegan de Asia a través de las costas oeste y este. “Compramos muebles de aluminio fundido en Shanghai y muebles de mimbre en Hong Kong”, asegura Andy Kennedy, director de compras de la importadora con sede en Montevallo, Alabama. Hace poco, Summer Classics hizo arreglos con sus clientes de Florida para traer los contenedores directamente de Asia a través del Canal de Panamá debido a las consideraciones de la costa. “Nosotros pagamos todos los costos de transporte y atravesar el canal es menos caro. A los clientes, por lo general, no les importa cómo llega un envío a su tienda siempre y cuando llegue ahí en la fecha prevista”, afirma Kennedy. Generalmente, cuando un envío de Summer Classics atraviesa el canal, transborda por el puerto de Charleston a través del complejo de la compañía cerca de Birmingham. “En promedio, un envío tarda de 37 a 40 días”, asegura. Summer Classics, el cual también trasborda producto a través de los puertos de Long Beach, Los Ángeles y Tacoma, ha incorporado suficientes opciones de rutas en su estrategia de logística de llegadas que puede acomodar los retrasos y desviar los envíos en consecuencia. Éste es un factor importante a tomar en cuenta para los consignatarios y consignadores, en especial en lo que se refiere a la continuidad de los negocios y a los planes de contingencia. Las compañías quieren un mayor equilibrio de opciones de transporte para satisfacer las demandas del mercado, observa Lopez de P&O Nedlloyd. “Fundamentalmente es un equilibrio –aceptar tiempos de tránsito mayores a cambio de previsibilidad. La ventaja resulta de crear una ruta alterna que añada flexibilidad a la cadena de abastecimiento”, comenta.

Un camino seguro hacia el futuro Para satisfacer las necesidades cada vez mayores de los consignatarios, agencias de transportes y clientes finales, mientras que, al mismo tiempo se maneja más volumen de contenedores, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP, por sus siglas en inglés) está buscando construir alianzas de negocios cooperativas con los puertos de la costa este y del Golfo. También planea hacer una fuerte inversión en mejoras a la infraestructura, al protocolo de seguridad y a las conexiones intermodales para mejorar su proposición de valor para el largo trayecto. Aliarse con los puertos de Estados Unidos ha ayudado al Canal de Panamá a aprovechar el interés de los consignatarios en la ruta interoceánica. En 2003 la ACP entró en una sociedad estratégica con varios puertos de la costa este y del Golfo para estimular el comercio a lo largo de la ruta interoceánica. Las autoridades portuarias –las cuales incluyen Nueva York/New Jersey; Norfolk, Virginia; Savannah, Georgia; Charleston, Carolina del Sur; Nueva Orleans, Louisiana; y Houston, Texas –trabajarán directamente con el canal para generar oportunidades de negocios mutuas en cinco áreas específicas: 1. Ensamble de actividades de marketing diseñadas para generar nuevos negocios de consignaciones a través de actividades promoción, publicidad y relaciones públicas. 2. Información compartida para prever flujos de comercio y tendencias del mercado futuras. 3. Intercambio de estudios de mercado para beneficiar a cualquier parte en el futuro desarrollo de productos o de empresas. 4. Proyectos compartidos de modernización y mejora que proporcionen un beneficio a los negocios y estimulen la creciente demanda. 5. Intercambio de capacidades de tecnología avanzadas para estimular programas de vanguardia en el embarque y la comunidad marítima.

El puerto de Houston, por ejemplo, ya ha visto recompensas inmediatas por su alianza con la ACP. “Los consignatarios están cada vez más interesados en evitar la congestión en la costa oeste, mientras que siguen teniendo acceso a servicios diversificados, instalaciones y trabajo abundante”, comenta Thomas Kornegay, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria de Houston. Estadísticas recientes dan validez al optimismo del puerto. Entre 1998 y 2003, el volumen de contenedores ha aumentado de poco más de ocho millones de toneladas a casi 12 millones de toneladas.Se espera que la tendencia de crecimiento continúe. El volumen de importación y exportación de y hacia Asia casi se duplicó entre 2002 y 2003, de 46,330 TEU a 81,370 TEU. En particular, el volumen de importaciones casi se duplicó durante el mismo período, de 22,984 TEU a 41,584 TEU.

Infraestructura portuaria Un reto más difícil para el canal es hacer las mejoras de infraestructura necesarias para acomodar, no sólo el volumen cada vez mayor, sino también embarcaciones de carga más grandes. En 2004, el Canal de Panamá manejó un total de 266,916,576 de toneladas (sistema de medición del Canal de Panamá/Universal), un aumento de más de 10 por ciento que el año anterior. Los transportes aumentaron 6.7 por ciento, de 13,154 en 2003 a 14,035 en 2004 –de ellos, más de 5,000 fueron travesías de barcos tamaño Panamax, un 12.5 por ciento de aumento respecto a 2003. A pesar de los números sin precedentes en tonelaje, las limitaciones de estructura actuales restringieron las embarcaciones de carga que excedían aproximadamente 290 metros de eslora (largo) y 12 metros de calado (profundidad). El canal está en proceso de ensanchar el Corte Gaillard, y hacer más profundos el lago Gatún y los canales de modo que barcos más grandes puedan navegar por el canal. “Para continuar operando en todos los niveles y para cumplir con la Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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creciente demanda de la industria marítima, así como con nuestros clientes, debemos modernizar y ampliar nuestros servicios”, dice Rodolfo Sabonge, director de planeación empresarial y marketing de la ACP. Con esto en mente, la ACP realizó estudios formales para desarrollar un plan maestro –un proyecto de negocios estratégico a largo plazo para determinar la dirección fundamental del canal hacia el 2025.

Satisfacer las demandas crecientes Estos estudios están relacionados con la modernización, mejora y expansión potencial del canal, así como con el futuro de la industria marítima, incluyendo

cómo satisfacer las crecientes demandas del comercio internacional y permitir el tránsito de las embarcaciones Post-Panamax. “En los últimos años, la ACP ha invertido más de mil millones en la modernización de la infraestructura del canal”, afirma Sabonge. “Esto incluye el reemplazo de su flota remolcada por locomotora, la actualización de 16,150 metros de vías de remolque, el aumento de su flota de remolcadores, el ensanchamiento del Corte Gaillard y la instalación de un sistema mejorado de control de tráfico de embarcaciones que utilice satélites de posicionamiento global para rastrear las embarcaciones.” En el tema de la seguridad, el canal ha implementado requisitos de Código Internacional para la Protección de los

Buques y de las Instalaciones, y ha recibido una certificación de cumplimiento del American Bureau of Shipping para aumentar la compatibilidad entre sus socios de la cadena de abastecimiento. “La seguridad mejorada simplificará la manera en que funciona el canal con servicios de barcos y puertos para detector e impedir amenazas a la seguridad dentro de un marco estandarizado y consistente”, afirma Sabonge. “Las mejoras incluyen el intercambio de información pertinente, el establecimiento de métodos para evaluar la seguridad y asegurar que se cumplan las medidas para lograrla. “Hemos implementado un sistema automatizado de colección de datos (ADCS, por sus siglas en inglés) para enviar y recibir datos con las embarcacio-

El puerto de Houston se ha aliado con el Canal de Panamá para estimular el comercio a lo largo de la ruta interoceánica. Los minoristas importantes están estableciendo centros de distribución cerca del puerto, lo cual muestra un gran interés en la ruta del canal como una alternativa a los puertos congestionados de la costa oeste.

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nes que planean transitar por el canal. El sistema ADCS sustituye la colección de datos por medio de papel con un intercambio electrónico de información entre la ACP y sus clientes”, añade. En términos de la conformidad con la seguridad, las inversiones parecen valer la pena. En 2004, la ACP registró el menor número de accidentes en 81 años, a pesar de un aumento en el tráfico. El índice de accidentes oficial bajó 22 por ciento –de 0.91 accidentes en 2003 a 0.71 accidentes por 1,000 transportes en 2004. Antes de que existiera el canal, estaba el ferrocarril de Panamá, el primer ferrocarril transcontinental en el mundo. Actualmente el ferrocarril y el canal están conectados. Una parte vital de la infraestructura del canal es la ubicación de los dos puertos, el puerto de Balboa y el puerto de Colón, en las entradas del Pacífico y del Atlántico del canal, respectivamente. La actividad principal de ambos puertos es el trasbordo.

Servicio de puerto a puerto Los barcos grandes que no pueden transitar por el canal pueden pasar materiales de océano a océano por medio del ferrocarril. El sistema permite que los contenedores se lleven de un lado a otro en las terminales de los puertos y se manden por tierra en una hora, proporcionando seguridad in-bond, de puerto a puerto. Esto permite a los consignatarios diferentes opciones para mover su carga, incluyendo descargar parte de la misma en un puerto panameño antes de transitar por el canal, o llevarla a un puerto al otro lado del istmo, donde puede desviarse. “Las conexiones intermodales mejoran de manera indirecta el valor del canal para los consignatarios ya que éste complementa sus operaciones”, afirma Sabonge. “Como resultado, algunos consignatarios utilizan los puertos panameños como un centro para actividades de trasbordo en las regiones del Caribe y de Sudamérica.”

Transbordo de la costa oeste

Otro indicador importante de la creciente importancia del Canal de Panamá es el simple hecho de que las compañías navieras están evaluando oportunidades de inversión en nuevas embarcaciones y rutas teniendo en mente a los puertos de la costa oeste y a los consignatarios. “Ante las previsiones de crecimiento comercial actuales, las compañías navieras deben decidir cuánto invertir en embarcaciones y equipo nuevos, y dónde poner dichos recursos”, afirma Blair del World Shipping Council. “Pero esas opciones están estrechamente relacionadas con decisiones afines sobre cuáles rutas operar y qué puertos visitar.” “Las decisiones sobre la inversión en equipo y embarcaciones nuevas, las opciones de ruta, los servicios de logística y el transporte por tierra se toman para satisfacer la demanda esperada –en particular las demandas de los clientes importantes de la empresa de transportes”, añade. Maersk Sealand, uno de los clientes más grandes y viejos del canal, actualmente opera dos embarcaciones a la semana, el Transpacific TP3 y el TP7, ofreciendo servicio interoceánico desde Asia a la costa oeste. El New World Alliance, que está compuesto por APL, Hyundai Merchant Marine y MOL, ofrece servicios dos días fijos a la semana hacia la costa este. NYK también opera tres rutas – dos directas y una indirecta– entre Asia y la costa este. Conforme aumenta el interés de los clientes en la ruta interocéanica, las compañías navieras actualizarán sus calendarios para satisfacer estas demandas. Los importadores de Estados Unidos también están mostrando un creciente interés en establecer servicios de trasbordo y distribución en las costas del este y del Golfo para facilitar el transporte de carga desde Asia. “Muchos importadores de Estados Unidos están desarrollando centros de distribución a lo largo de la costa occidental, así que anticipamos un interés constante en la ruta interoceánica como una alternativa competitiva –aun cuando los problemas de congestión

subsistan”, comenta Sabonge. “A corto plazo, vemos que las tribulaciones de la congestión continuarán en 2005.” “Con esto en mente, muchos importadores de Estados Unidos que no pudieron colocar sus contenedores en embarcaciones porque los servicios estaban saturados este año, es muy probable que aseguren espacios para sus contenedores el año próximo”, añade. El puerto de Houston espera una inversión continua en la distribución y el espacio para almacenaje en estas instalaciones. Los principales minoristas como RadioShack, JC Penney y Target continúan localizando servicios de distribución importantes en la región, hecho que Kornegay considera como una validación de que las rutas interoceánicas tienen tracción. “La desviación de los barcos asiáticos a Houston y a la costa del Golfo no es un fenómeno a corto plazo”, afirma. McEwan de PBB Global reconoce también el potencial para los importadores de establecer instalaciones de trasbordo en la costa este como un siguiente paso lógico, pero dice que la dependencia en las agencias de transportes y en los 3PL es una evolución más realista. “Es muy probable que los importadores contraten servicios externos de compañías de logística integrada”, asegura. “La contratación de servicios externos proporciona a los consignatarios la flexibilidad para mover las mercancías a los puertos de la costa este o la costa oeste, o por medio de operaciones logísticas en tierra que geográficamente se adaptan mejor a las demandas de sus usuarios finales.”

El avance Una ironía del éxito reciente del Canal de Panamá es que ha influido de manera similar en su principal competidor para atraer nuevos negocios. El crecimiento explosivo en el sudeste de Asia, especialmente en la India y Singapur, ha aumentado en gran medida la eficiencia de la ruta interoceánica en dirección oeste por el Canal de Suez. En comparación, el Canal de Suez tiene una infraestructura más avanzada y Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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tiene cabida para los barcos Post-Panamax más grandes, al mismo tiempo que ofrece tiempos de navegación más competitivos hacia la costa oeste. El crecimiento del tráfico de contenedores ha sacado a la luz otras inquietudes que a la larga necesitarán atención. El tiempo de tránsito por las aguas del canal (CWT, por sus siglas en inglés)-el tiempo promedio que le toma a un barco atravesar el Canal de Panamá - aumentó 17.4 por ciento en 2004, de 22.7 horas a 26.7 horas. Esto se atribuyó principalmente a un aumento en el número y el tamaño de los barcos que transitaban por las aguas del canal, así como a los cierres periódicos de rutas para realizar mejoras. La mayor demanda de las rutas interocéanicas a través del canal también atenuará con el tiempo el ahorro en los costos. “Los retrasos actuales en los puertos de la costa oeste no disminuirán en un futuro próximo, así que las compañías están volviendo a examinar sus

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plazos de entrega de producción para incorporar un mayor tiempo de tránsito si optan por la ruta interoceánica, o para permitir retrasos en los puertos de la costa oeste”, comenta McEwan. “Sin duda el volumen que transita por las aguas del canal aumentará, y es probable que la demanda del mercado por esta ruta incremente los costos de transporte por el océano”, añade. “El otoño pasado, el recargo de la temporada pico del canal se extendió hasta noviembre, marginando cualquier ahorro en los costos que pudiera haberse logrado comparado con pasar por la costa oeste”, observa Kennedy de Summer Classics. Estas molestias en aumento presentan retos aún mayores para que la ACP incremente la capacidad a medida que el volumen y el tamaño de los barcos continúen creciendo. Pero parte del legado y el éxito del canal ha sido su capacidad para adaptarse: primero, como un conducto para abrir mercados

nuevos durante la era industrial y ahora como una compuerta de contenedores importante para el comercio global. Es dentro de este contexto que Sabonge reconoce lo oportuno del canal ya que se relaciona con la globalización. “La localización geográfica del canal hace de esta vía navegable la ruta de comercio más vital y de más rápido crecimiento del presente y del futuro próximo”, afirma. “Es un recurso internacional que debe desarrollarse más para aprovechar al máximo los beneficios potenciales en pro del comercio global.” Dentro de cincuenta años a partir de ahora, los historiadores y especialistas en logística bien podrían hablar de la época dorada del Canal de Panamá en un contexto muy diferente: el siglo XXI.


DEVELOPMENT

G. Acción en ACCIÓN con nuevos desarrollos industriales En el contexto de un mercado industrial pujante, LUIS GUTIÉRREZ, Presidente y Director General de G. Acción, nos comparte las acciones de participación del grupo al que representa y su sentir respecto a la inversión industrial extranjera en México. Luis Gutiérrez Guajardo es también uno de los socios fundadores de G.Acción habiendo iniciado sus funciones en el grupo en 1988 como subdirector de operaciones, cargo que desempeñó hasta 1989 cuando fue nombrado director general del mismo. Ingeniero Civil de carrera por la Universidad Iberoamericana y con maestría en Alta Dirección por el IPADE, Gutiérrez Guajardo es también Director del Fomento de Investigación de Cultura Superior A.C. (FICSAC) de la Universidad Iberoamericana y Consejero de FINACCESS, Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios (ADI), así como Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C. (AMPIP). Buenas noticias Inbound Logistics México: Desde el anuncio de la venta del portafolio adquirido por medio de The Peabody Group, ¿qué buenas noticias nos comparte hoy G. Acción respecto a sus operaciones en el sector industrial de México? Luis Gutiérrez: “Nuestra filosofía siempre ha sido ser una plataforma estratégica para inversiones institucionales en el sector de bienes raíces y así hemos escogido socios estratégicos en cada una de nuestras operaciones. En la parte industrial específicamente, tras haber concluido exitosamente nuestras negociaciones con Peabody Group, empezamos a buscar otro socio estratégico. Este nuevo socio estratégico es AMB, la segunda REIT industrial en los Estados Unidos de Norteamérica con más de 100 millones

de pies cuadrados en portafolio. Con AMB estamos desarrollando principalmente centros de distribución en lo que le llamamos “ubicaciones interiores”, no tanto suburbanas. En ellas estamos considerando la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Ahora, en vez de hacer adquisiciones como lo hicimos antaño, estamos comprando tierra y desarrollando naves industriales. Las buenas noticias es que en tan sólo un período de casi dos años ya hemos conformado un portafolio muy importante con AMB con quien tenemos alrededor de 1.8 millones de metros cuadrados. La mayor parte del portafolio está ubicado en la Ciudad de México y el resto en Guadalajara. Éste es un portafolio de primera clase para el que tenemos clientes muy importantes como Kraft, Caterpillar, Ryder y Palacio de Hierro, entre otros. Actualmente contamos con más de 100 hectáreas de reserva territorial en las cuales vamos

G. Acción, junto con AMB, la segunda REIT industrial de Estados Unidos, invierten en nuevos desarrollos industriales.

Foto página anterior

Ing. Luis Gutiérrez Guajardo Presidente y director de G.Acción Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Viene de la página 43

a construir otros 4 millones de pies cuadrados con una inversión aproximada de 300 millones de dólares en los próximos tres años. La perspectiva es muy interesante.

Los fondos de oportunidad están moviéndose hacia la inversión industrial Inbound Logistics México: Sabemos que China ha acaparado la inversión extranjera tras su repunte en el desarrollo económico mundial; sin embargo, también hemos vista la fuerte recuperación que ha tenido la industria maquiladora desde el año 2000, ¿cómo ha vivido esta situación G.Acción en mira de nuevas inversiones? Luis Gutiérrez: Ciertamente hay muchos inversionistas buscando buenas oportunidades y, aunque nosotros terminamos el programa de la industria maquiladora con Peabody Group, estamos analizando los mercados donde habrá desarrollo. Lo interesante es que con ello, el sector se está transformando, primero llegaron los fondos de oportunidad, después las REIT y ahora los fondos de pensión. Está habiendo mecanismos de salida, inversiones que entran al país y siempre que haya un interesado, estaremos prestos a encontrarles una propiedad. 44

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La logística es uno de los sectores que va a tener más crecimiento. Definitivamente las empresas van a poner cada vez más énfasis en el costobeneficio de sus procesos y productos buscando ser más competitivos. Nuestra cercanía con Estados Unidos de Norteamérica nos da una gran ventaja sobre China, por lo que toda vez que haya infraestructura que nos permita reducir tiempos, todos los que estemos en el sector de logística, directa o indirectamente, vamos a beneficiarnos y G.Acción está sensibilizado en este sentido.

dos en México porque, a diferencia de éste, en Brasil no se puede invertir en dólares, ni tampoco hacer contratos en dólares y éstas son limitantes importantes para que estos fondos puedan estar ahí. Por otro lado, la cercanía de México con la frontera de Estados Unidos hace que, en definitiva, muchas de las compañías norteamericanas – arrendatarios de naves industriales – se acerquen a nuestro país. Entonces, en este sentido, México es probablemente quien sigue teniendo las mejores condiciones para atraer este tipo de fondos en América Latina.

La ubicación de méxico es envidiable

Los procesos de logística obligan a construir plantas cada vez más inteligentes

Inbound Logistics México: Entendiendo que Brasil y México están atrayendo la inversión de capitales extranjeros en América Latina, ¿cómo se comporta uno en relación al otro en el terreno de la inversión industrial? Luis Gutiérrez: En inversión extranjera directa, México algunos años está arriba de Brasil y otros viceversa. Pero, en el sector industrial concretamente, la atracción de inversión extranjera en México es muy competitiva con relación a todos los países de América Latina. En Brasil no están muchos de los fondos interesa-

Inbound Logistics México: ¿Cómo está participando G.Acción respecto al interés ambientalista en el diseño y habilitación de las plantas industriales que compra, vende y arrienda? Luis Gutiérrez: Desde luego que el tema ambiental ha ido evolucionando en México día a día. Antes el tema ambiental no era tema simplemente. Ahora, dado que los principales financiadores de los centros de distribución son bancos extranjeros – la banca en México ya se extranjerizó casi en su totalidad – han traído consigo


una serie de requisiciones ambientales que aunque no estén en la legislación mexicana, son muy celosos de cumplir. Antes de hacer ninguna nave industrial, G. Acción hace estudios de fase 1, es decir, los relativos al rubro ambiental, adicionalmente, la SEMARNAT ya ha legislado al respecto. Hoy por hoy, los desarrollos que sean más sensibles al tema ecológico, que presenten más atractivos en cuanto a la conservación de energía, reciclamiento de agua y conversión de ésta en agua de riego, energía solar, plantas de tratamiento, reciclamiento de desechos, etcétera, serán los parques industriales que tengan mayor demanda de parte de empresas multinacionales y compañías mexicanas prestigiadas.

de maquila para después analizar el tema de los puertos como uno de los temas de posible interés. Inbound Logistics México: ¿Hay alguna iniciativa que el sector inmobiliario quisiera que el gobierno de México implementara para incrementar la inversión en plantas industriales en nuestro país? Luis Gutiérrez: Desde luego que hay muchas cosas que hacer. Desgraciadamente la competitividad de México está muy afectada por cuestiones macro que dependen mucho

Principales mercados para la inversión industrial en méxico: 1. Cd. Juárez 2. Cd. De México 3. Tijuana 4. Monterrey 5. Reynosa 6. Guadalajara 7. Saltillo 8. Hermosillo 9. Chihuahua 10.Silao

La industria ya no construye sus plantas. La tendencia: comprar o rentar Inbound Logistics México: ¿Se vislumbra un giro importante en la compra, venta y arrendamiento de plantas industriales a corto plazo? Luis Gutiérrez: Sí. La consolidación es la tendencia. Los grandes fondos están comprando las naves y desarrollos industriales. La cadena se está especializando, es decir, los desarrolladores se están dedicando exclusivamente a hacer naves, mientras que los inversionistas a invertir, y aunque esto no es absoluto, si es en definitiva la tendencia. Los dueños de las naves en arrendamiento son los fondos de largo plazo y éstos tendrán dividendos impresionantes. Inbound Logistics México: ¿Hacia dónde se enfocarán los esfuerzos de inversión de G.Acción en relación a parques industriales durante 2005 - 2006? Luis Gutiérrez: Principalmente Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. Durante 2005 desarrollaremos alrededor de un millón de pies cuadrados en la Ciudad de México, para después continuar en Monterrey y Guadalajara. Luego empezaremos a analizar algunos mercados

de los acuerdos políticos. El hecho de que no haya reformas estructurales que nos hagan tener un eficiente financiamiento para todo lo que es infraestructura eléctrica y de energía que nos permita tener costos más competitivos; mientras sigamos teniendo monopolios, servicios de telecomunicaciones caros, una ley laboral todavía muy rígida, habrá mucho que resolver. Hay algunos que lo han entendido y han empezado a hacer cosas, pero seguimos inmersos en un proceso donde no hay acuerdos políticos que beneficien a todos, y mientras eso no suceda las maravillosas perspectivas que vemos en la industria inmobiliaria, no se concretarán del todo.

G.Acción es la empresa mexicana inmobiliaria líder que invierte, renta y administra propiedades industriales y oficinas corporativas de alta calidad. Su estrategia de consolidación de portafolio se basa en la inversión en propiedades industriales a lo largo del país bajo esquemas como adquisiciones y proyectos llave en mano. Los parques industriales EL ENCINO, AGAVE Y AMB EAGLE son sus más recientes desarrollos industriales en la zona de Cuautitlán, en el estado de México.

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Fuente: Centro Internacional de Logística y Cadena de Suministros División de Ingeniería y Arquitectura Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Research

Por Eduardo Cantú José M. Sánchez

Educación, Metodología y Tecnología: Elementos Fundamentales para el éxito de un Proyecto Logístico

Introducción

Garantizar la generación de beneficios y una ventaja competitiva sostenible son factores determinantes en la implementación de proyectos logísticos

Los resultados obtenidos en la Implementación de muchos proyectos logísticos no han sido totalmente satisfactorios. El Costo y la duración de estos han excedido lo presupuestado inicialmente y los resultados obtenidos no han alcanzado las expectativas creadas. Esta situación ha aumentado el escepticismo de muchas compañías en el valor de la Tecnología limitando su capacidad y velocidad para generar una ventaja competitiva. ¿Que ha fallado? ¿Cómo podemos asegurar el éxito de un Proyecto Logístico? ¿Cómo podemos obtener los máximos beneficios de la Tecnología disponible? Este artículo presenta un punto de vista práctico para responder a estas interrogantes y propone un marco integral de referencia sobre la forma correcta de abordar proyectos logísticos basados en tecnología que garanticen la generación de beneficios y una ventaja competitiva sostenible.

Enfoque de Negocio Todas las empresas buscan hacer negocio por lo que sus procesos Operativos, Administrativos y Comerciales tienen la finalidad de hacer de la organización 46

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un negocio que genere beneficios a sus accionistas. Por lo tanto, importan resultados como: -

Rentabilidad, Calidad del Servicio, Flujo de Efectivo, Capital de Trabajo, Utilización de los Activos y Productividad y Competitividad

Algunos indicadores ampliamente utilizados, como la Calidad, pueden considerarse implícitos en alguno(s) de los anteriores. Por lo tanto, cualquier actividad ó proyecto organizacional debe estar orientado a mantener o mejorar el valor de alguno de estos indicadores. Aunque la manera de definir y medir estos resultados y los valores aceptables de los mismos depende de cada organización, existe un convencimiento general de que estos definen la “salud” de la empresa. Sin embargo, por múltiples razones que no analizamos en este artículo, en muchas organizaciones se realizan actividades que no generan “valor”. Existen en el mercado varios metodologías y herramientas administrativas e ingenieriles (como por ejemplo Business Process Reingeneering, Lean Manufacturing, Six Sigma, Value


Viene de la página 47

Análisis/Value Engineering) que permiten identificar, reducir o eliminar estas “actividades sin valor”. Por otro lado, existen actividades que son necesarias para el funcionamiento de la organización y que no pueden ser catalogadas como “actividades sin valor”, pero que al no realizarse de manera eficaz, no permiten la obtención de posbeneficios esperados. Muchas de estas actividades caen en el plano de los procesos de planeación en las cuales se toman las decisiones sobre como operar el negocio. Es en este nivel, en donde se orquestan las actividades alineadas a la obtención de resultados de negocio antes mencionados. Un estilo popular de administración consiste en definir metas para estos indicadores y evaluarlos al final de cada periodo de operación (semanal, mensual, anual). Cuando no se logra alguna de estas metas, se invierte un gran esfuerzo en identificar causas y responsables, logrando satisfacción en la explicación y la esperanza de que los “errores” no volverán a suceder. Sin embargo, existen dos desventajas en esta forma de administrar: 1- No se considera que los indicadores de negocio, en la mayoría de las veces, están en conflicto. Esto significa que al intentar mejorar alguno de ellos se impacte negativamente el rendimiento de los otros. Por lo tanto, existen circunstancias en las que puede ser imposible lograr las metas de todos simultáneamente. 2- No se orienta a la detección y aprovechamiento de oportunidades o manejo adecuado de riesgos sino a la prevención de errores. El problema es que los errores normalmente son respuesta a situaciones imprevistas y generalmente no se incluye un proceso de aprendizaje institucional. Un enfoque alternativo, que permite optimizar balanceadamente todos los indicadores de negocio es usar una metodología orientada a la identificación de oportunidades y riesgos, soportada con la tecnología apropiada.

Los Elementos de Éxito. El no saber identificar y considerar los factores primordiales de éxito en las empresas ha llevado muchas iniciativas 48

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a resultados insatisfactorios tales como. - La indefinición de los resultados a obtener, - Tiempo excesivo para la implementación de nuevas ideas, - Costo de implementación mayor al presupuestado, - Aceptación de esquemas de operación incorrectos o incompletos, - Actividades innecesarias para ajustar las soluciones de manera manual, puntual y personal, - Enfoque en la operación y no en los resultados y - Desintegración de la toma de decisiones

Para lograr consistentemente buenos resultados de negocio es fundamental considerar 3 elementos: 1. Cultura Organizacional 2. Metodología de Operación 3. Tecnología habilitadora La ausencia de cualquiera de estos elementos es un inhibidor para la consecución de resultados y la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Analicemos ahora cada uno de estos elementos.

Cultura Organizacional En este elemento se incluye la capacidad de la organización para adoptar con éxito proyectos de mejora e innovación. Aquí se abordan aspectos relacionados con el Entendimiento de: Conceptos, Metodología y Tecnología; Permeabilidad para definir si la organización está preparada para adoptar nuevas soluciones; Actitud para E evaluar, para Cambiar, para Romper Paradigmas; Disponibilidad y disciplina para hacerlo siempre y Capacidad en las técnicas, los procesos y las herramientas necesarias.

Metodología de Operación En este elemento, es importante considerar dos aspectos metodológicos: (1) El proceso de desarrollo e implementación de un proyecto logístico y (2) El proceso operativo que garantice los resultados esperados. Por esta razón, una metodología deberá definir claramente como realizar cada actividad simple o compleja. En actividades complejas, se detalla el rol de cada uno de los elementos involucrados, sus interacciones, el orden en que deben realizar sus actividades, los problemas a los que se pueden enfrentar y los procesos de solución apropiados en cada caso. Existen diferentes tipos de Metodologías según el énfasis de las mismas. Algunas se enfocan en los aspectos de interacción humana, otras en los aspectos tecnológicos y algunas en la medición de los resultados sin preocuparse como se llega a ellos, si son mutuamente consistentes o si son lo mejor que se puede lograr. Una buena Metodología debe considerar de manera balanceada todos estos aspectos, siendo su principal enfoque la definición de los objetivos a lograr. Definir qué y cómo; quien y cuando; que pasa si; y como vamos, son los aspectos fundamentales a considerar.

Tecnología Habilitadora La Tecnología es un habilitador y facilitador en la ejecución de tareas complejas o muy repetitivas, maximizando la eficiencia de las mismas. La tecnología por si misma no es la solución de los problemas ni debe caerse en la creen-


la organización aumenta su complejidad o tamaño. Estas compañías han conjuntado dos de los elementos necesarios para ser competitivos: - Se tiene la cultura de competitividad - Se sabe como encontrar oportunidades y riesgos - No se cuenta con la tecnología habilitadora

La Organización Competitiva

cia de que el uso discrecional de una tecnología es la mejor forma de enfrentar una situación difícil. La tecnología mal enfocada o mal utilizada no solo no reduce los problemas sino que puede propagar efectos negativos ó crear una cultura de desconfianza que frene la consecución de mayores niveles de competitividad.

Satisfacción Organizacional Generación de Valor

y

Tomando en cuenta los tres factores antes mencionados, podemos clasificar las organizaciones en función de la Generación de Beneficios de Negocio y el Nivel de satisfacción de las mismas. Esta clasificación se muestra esquemáticamente en la figura 1. Si numeramos los cuadrantes en el sentido usual, llamaremos 1 al superior derecho, 2 al superior izquierdo, 3 al inferior izquierdo y 4 al inferior derecho. La Organización Dormida Una Compañía en el cuadrante 4 esta satisfecha con su nivel de operación pero no genera los máximos resultados de Negocio. Aún cuando cuente con tecnologías para apoyar su operación, no esta obteniendo los beneficios que podría, posiblemente porque no esta conciente de que puede mejorar sus resultados. Esta compañía no tiene la intención ni la forma de me-

jorar, lo que la pone en un gran riesgo competitivo. Carece de los 3 ingredientes básicos: - No usa apropiadamente la tecnología aún cuando la tenga disponible - No sabe como encontrar oportunidades y riesgos - No tiene la cultura de competitividad

La Organización Inquieta Si la compañía se encuentra en el tercer cuadrante, esta insatisfecha por no lograr mejores resultados. Tiene la conciencia organizacional de que puede mejorar, pero no sabe como lograrlo ni cuenta con los habilitadores necesarios. En este caso, ya se ha dado el primer paso hacia la competitividad: - Se tiene la cultura de competitividad - No sabe como encontrar oportunidades y riesgos - No se cuenta con la tecnología habilitadora

La Organización Desesperada

En el primer cuadrante encontramos a las organizaciones altamente competitivas. Son compañías Rentables y Flexibles que pueden manejar un alto grado de complejidad en su oferta manteniendo un alto nivel de servicio y lograr un crecimiento sostenido sin afectar sus resultados de negocio. Estas compañías han conjuntado los 3 factores de éxito: - Se tiene la cultura de competitividad - Se sabe como encontrar oportunidades y riesgos - Se cuenta con la tecnología habilitadora para la generación de beneficios

Conclusión. Los elementos de éxito presentados en este artículo permiten diseñar el Modelo del Negocio Correcto al incluir todos los elementos e interacciones relevantes que representen objetivamente la organización. En tal modelo se pueden incluir claramente Estrategias de Alineación con objetivos múltiples, restricciones, mejores prácticas, criterios de evaluación, prioridades y políticas de operación. De esta manera, se podrán encontrar siempre las Mejores Soluciones (no solo buenas soluciones) dadas las Restricciones y Criterios de Negocio, en forma consistente, balanceando múltiples objetivos aparentemente en conflicto. Así la empresa podrá enfrentar la toma de decisiones con flexibilidad para adaptarse, según las circunstancias, en un ambiente altamente dinámico.

El segundo cuadrante agrupa a las compañías que si logran generar resultados de negocio, pero con un esfuerzo y desgaste organizacional insostenible si Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Michael Sadowski es vice presidente y director de estrategia y desarrollo de aplicaciones de Odyssey Logistics & Techology 212-967-3006, x238 msadowski@odysseylogistics.com

ITMATTERS Por Michael Sadowski

El transporte de carga se enlaza globalmente.

E

El uso de sistemas comunes en línea (Native* Technology) ha ayudado a las empresas de transporte de carga a eficientar y automatizar sus procesos hasta un nivel sin precedente.

l futuro de la tecnología de transporte internacional de carga se fundamenta en la adopción de soluciones basadas en Internet. Sin embargo, actualmente la mayoría de las empresas de transporte de carga se ha quedado atrás en el uso de esta tecnología y en hacerla parte de sus procesos de trabajo. Un sistema común en línea para el transporte internacional de carga ofrece la capacidad de aprovechar el intercambio electrónico de datos pudiendo acceder a él fácilmente desde cualquier parte del mundo por medio de un buscador o explorador de Internet ordinario. El uso de sistemas comunes en línea (Native* technology) ha ayudado a las empresas de transporte de carga a eficientar y automatizar sus procesos hasta un nivel sin precedente. A continuación se presentan los beneficios adicionales de un sistema de este tipo. Menores costos de mensajería. Aunque los documentos impresos nunca serán completamente reemplazados, ahora es posible intercambiar documentos PDF “no impresos” por medio de Internet en muchas transacciones de exportación - en particular, en el caso de grandes compañías con cadenas de abastecimiento globales. Con frecuencia dichas compañías hacen exportaciones a ellas mismas, ya que envían mercancía a sus propias afiliadas en Asia o Europa, como también lo hacen muchas otras que tienen relaciones operacionales de larga duración con clientes grandes del extranjero. En como estas circunstancias – intra–compañía o exportaciones “on account” * Native. Perteneciente, característico o relativo a algo que está en su forma original. Por ejemplo, muchas aplicaciones pueden trabajar con archivos en varios formatos; el formato que la aplicación utiliza internacionalmente es su formato de archivo nativo. Los archivos en otros formatos deben convertirse al formato nativo de la aplicación antes de que puedan ser procesados por ésta. (Diccionario de Informática e Internet Microsoft, Editorial McGraw-Hill)

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(“en cuenta”)– la transferencia de carga no requiere de una carta de crédito y las compañías no tienen que enviar conocimientos de embarque impresos a todo el mundo. La documentación electrónica accesible en un sistema de transporte de carga común en línea es suficiente, además de que reduce significativamente los costos. Piense en una compañía de $ 2 mil millones con 4,000 embarques de exportación al año, de los cuales, el 70 por ciento es transporte “on account” o embarques intra-compañía. Si las cuotas promedio de transporte y cuotas de mensajería son de $120 y $60 por envío respectivamente, los gastos totales en este rubro ascienden a $720,000 anuales. Al eliminar a las empresas dedicadas a la mensajería en el transporte “on account” e intra-compañía, la empresa ahorra $168,000 al año – 23 por ciento de los gastos totales anuales de transporte de carga. • Menores costos de mensajería y una mejor ejecución del transporte. Internet proporciona a los exportadores un método económico para enviar pedidos de exportación electrónicamente a su compañía transportista con tan sólo el uso de un sistema de mensajes basado en XML. En la actualidad, los exportadores grandes y medianos tienen acceso a económicas herramientas de generación XML que se pueden usar para formatear los pedidos de exportación y ser transmitidos por Internet a su agencia de transporte de carga. Esto reduce los costos de mensajería y elimina la barrera de comunicación electrónica entre el exportador y los transportistas mejorando así la precisión de los datos y la realización del envío de la mercancía.

porte común en línea permite a los consignadores o consignatarios entrar desde cualquier parte y ver exactamente lo que ve la agencia de transporte permitiéndoles rastrear el avance de un cargamento en el proceso de exportación. En caso de surgir preguntas, la agencia de transporte y el consignador pueden, independientemente, ver el pedido en un sistema común en línea y después resolver el problema de manera rápida y eficiente. • Resolución de problemas por evento. Algunos proveedores de servicios de logística líderes (LLPs) están desplegando sofisticados sistemas de administración de eventos que les permiten monitorear el estatus en tránsito de la carga e indicar las excepciones a la persona correspondiente para tomar una resolución proactiva. Al enlazar un sistema de transporte de carga en Internet directamente con un sistema de rastreo en tránsito y de administración de

eventos, las LLPs tienen la oportunidad de monitorear y administrar el proceso de la exportación y llevarlo a un nivel sin precedente – desde el recibo del pedido hasta la entrega en un destino en el extranjero. Por ejemplo, se pueden configurar las reglas en el sistema de administración de eventos para notificar a la agencia de transporte que aún no se despachan los documentos de una carga y de esta manera, la agencia podría solicitar los documentos rápidamente y cumplir con las fechas comprometidas. Las LLPs que tengan estos sistemas pueden expandir sus servicios más allá del transporte de mercancía y monitorear la ejecución punto-a-punto del envío en tránsito. En lugar de simplemente ser una agencia de transporte de mercancía, la empresa LLP se convierte en el “cuidador global de la cadena de abastecimiento”, ya que detecta problemas en tiempo real – desde el momento en que surgen - y los resuelve de manera oportuna.

• Mayor colaboración entre remitentes, agencias de transporte, consignatarios y transportistas. Con frecuencia, los remitentes necesitan y buscan información sobre el estatus del pedido y llaman a su agencia transportista. Sin embargo, el sistema de transMarzo 2005 - Inbound Logistics México

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MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

“El mundo es nuestro proveedor, es nuestro cliente”

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Para las empresas mexicanas, el soporte tecnológico de sus proveedores logísticos juega un papel importante en el logro del éxito.

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n el mundo de los colores, sabores, fragancias, cosméticos, tintas de inyección, plasma y pigmentos, SENSIENT COLORS S.A. DE C.V. nace hace 40 años como una división de Sensient Technology. Responsable de atender los mercados de América Latina, Europa, Asia, Sudáfrica y Australia, la empresa no ha detenido su progreso en la planta industrial de la zona del Lerma, en el Estado de México. Y de ello, los números hablan por sí solos: De 36 toneladas que se producían en 1964, a 3,400 que se producen actualmente; de 25 empleados con los que inició operaciones, a 250 con los que se labora actualmente; de 8 clientes locales iniciales, a 250 globales hoy en día… ¿Qué ha hecho Sensient Colors para atender con eficiencia y eficacia sus necesidades de logística? “Hemos implementado un sistema de largo plazo con proveedores basados en la valuación y certificación de los mismos”, nos dice Oscar Arce, gerente de compras y logística. “Las navieras, proveedores de logística y agentes aduanales son evaluados en varios rubros: calidad del servicio, sistemas de calidad del proveedor e innovación, entre otros. En relación a la calidad de servicio, nos fijamos en elementos determinantes para atender debidamente nuestra cadena de abastecimiento como por ejemplo: contenedores limpios y espaciosos,

demoras, documentación completa y en orden, sistemas de información interna y a clientes y, por supuesto, certificaciones que como empresa puedan tener (ISO 9000, por ejemplo). En cuanto a la innovación, es para nosotros muy importante saber qué estrategias proponen para poder reducir costos y eficientar las operaciones”.


viene de la página 52

En Sensient Colors los proveedores validados son clasificados en tres grupos definidos: 1. Proveedores en Desarrollo, aquellos que cumplen con las validaciones entre un 70 y 79 por ciento. 2. Proveedores Aprobados, aquellos que lo hacen entre un 80 y un 89 por ciento. 3. Proveedores Certificados, aquellos que cumplen con los requerimientos entre un 90 y un 100 por ciento. De estos tres grupos, los proveedores certificados son aquellos a los que se les permite trabajar con Sensient Colors a largo plazo bajo el concepto de “Partnership” (Socio Proveedor).

Elementos base para ser un socio proveedor * Compatibilidad. Tanto el Socio Proveedor como Sensient Colors deben compartir los mismos valores, cultura y filosofía organizacional, así como misión y visión de negocio. Y, desde luego, saberse preparados para una relación laboral como ésta. * Entender lo que el negocio necesita. Ambas partes deberán mostrarse transparentemente respecto a quienes son, qué quieren y qué planes tienen, y en este sentido definir reglas y procedimientos. * Comunicación abierta. El socio proveedor deberá probar el uso de una comunicación franca en toda su organización y a todos los niveles: en reuniones, visitas e, inclusive, entre compañías afines. Esta comunicación deberá probar ser abierta, honesta y cortés.

* Flexibilidad. Para Sensient Colors es muy importante que el socio proveedor entienda que las necesidades del cliente y el mercado cambian a veces caprichosamente y ambos deben trabajar juntos adaptándose a las circunstancias para una toma de decisión rápida. La filosofía en este punto parte de que “el cliente es NUESTRO, yo, Sensient Colors, llego al mercado junto contigo, por lo que juntos habremos de responder a la necesidad del mismo”. * Equidad. Ser empáticos (ponernos en los zapatos del otro) debe ser un elemento fundamental ya que ambos deben compartir beneficios y obstáculos. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir que uno lleve más carga que el otro. Esto hablará de su capacidad de percibir por el otro y les permitirá responder de manera más oportuna.

* Acuerdos mutuos. Definir las reglas, los derechos y las obligaciones es un factor determinante para tener una colaboración armoniosa.

“Estos seis elementos deben estar basados en la CONFIANZA, misma que deberá ganarse con integridad: Ser lo que dices ser TODO EL TIEMPO”, destaca Arce.

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movimiento de importación o exportación. La Secretaría de Economía, por ejemplo, está implementando un sistema de acceso vía Internet para conocer el avance de nuestras gestiones, y todas estas tecnologías son para nosotros, a la vez, adelantos en beneficio de nuestra clientela. Por esta razón, la innovación es uno de los elementos importantes a validar de nuestros proveedores”. “Se acabaron los conceptos regionales, ahora estamos en las ligas mayores”

Ing. Oscar Arce, gerente de compras y logística de Sensient Colors-Latin America

¿Quiénes son los socios proveedores certificados de Sensient Colors? APL, Grupo Logistics, Grupo Hernández Garza, Secretaría de Economía y Delegación Estado de México, han probado ser las empresas cuya calidad de servicio y gestión han ayudado a la empresa a cumplir en tiempo y forma con los clientes. Anualmente Sensient Colors hace una premiación con todos los proveedores de bienes y servicios a efecto de reconocer su cumplimiento. El premio, más allá de un bien material, tiene como objetivo fundamental elevar los contratos y el nivel de negocio entre ambas empresas.

A decir de Oscar Arce, “debemos entender que la globalización no es lo mismo que la estandarización. Las leyes de oferta y demanda son distintas en cada región”, por lo que es importante recibir el apoyo por parte del gobierno mexicano en aras de elevar la competitividad de los productos, por ejemplo, “en el renglón de impuestos de importación, se deben disminuir más rápidamente aquellos impuestos de insumos. Ciertamente el TLCAN nos ha dado ventaja competitiva y hemos sabido aprovechar esas reducciones graduales de aranceles porque nos permiten entrar con mayor facilidad al mercado extranjero, pero aún hay cosas que hacer”, comenta Arce.

El gran reto El 60% de crecimiento para el próximo año, no es tarea fácil. El sector alimenticio va en proporción directa con el crecimiento demográfico, pero también obliga a Sensient Colors a optimizar sus procesos para ofrecer a clientes y usuarios finales mejores productos. “Estamos iniciando a nivel corporativo un programa de integración de todas las filiales a efecto de fijar bases de negocio en forma global” dice Arce. “Estamos incursionando en el mercado asiático y nuestros primeros pasos sólidos nos indican que tenemos gran oportunidad en el mismo” continúa. “Actualmente tenemos oficinas de ventas en Singapur, Hong Kong y Tailandia con el fin de incrementar nuestra presencia en aquella región del mundo. Nuestro siguiente paso será consolidar e incrementar esa presencia”. Entre los clientes actuales de Sensient Colors se encuentran Kraft, CocaCola, Pepsi, Sabritas, Unilever, McCormick y Maseca.

Nuevas tecnologías “Nos apoyamos en el soporte tecnológico de nuestros proveedores logísticos, por ejemplo, las innovaciones del software de APL nos han permitido conocer en tiempo real el estatus de nuestros embarques con lo cual nuestros clientes internos conocen con precisión tiempos de entrega. En el caso de nuestros agentes aduanales, recibimos un reporte diario del estatus que tiene cada Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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Tom Escott es presidente de Schneider Logistics 800-558-6767

CARRIER

CORNER

por Tom Escott

Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar... ¿Puede la colaboración curar la crisis de la capacidad en Estados Unidos?

L La falta de colaboración en el sector transportista exacerba esta crisis de la capacidad, y afecta a una sección trasversal de industrias.

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a crisis actual de la capacidad es una tormenta perfecta de limitaciones de volumen, que abarca a las tres principales formas de transporte: por camión, por tren y por mar. El pago a los chóferes y el balance entre la vida y el trabajo son temas clave que afectan la capacidad de la industria del transporte por camión. La industria está perdiendo chóferes porque éstos buscan tener carreras con sueldos mayores y estilos de vida más atractivos. En la actualidad, los transportistas también están más disciplinados para añadir capacidad y contratar chóferes sólo cuando saben con seguridad que tendrán un buen retorno financiero. En el sector del transporte por tren, la caída de personal ocasionada por retiros anticipados ha restringido las tripulaciones de los trenes; por otra parte, las vías y las restricciones en la velocidad limitan la facultad para hacer circular más capacidad a través de la red ferroviaria actual. Puesto que Estados Unidos no ha construido una cantidad significativa de vías nuevas, la capacidad sólo puede aumentarse incrementando las velocidades de los trenes y haciendo circular más de ellos por la red actual y relativamente fija.

El ciclo largo que se requiere para construir embarcaciones restringirá la capacidad del océano hasta aproximadamente 2007 o 2008. Además, el crecimiento rápido de las importaciones asiáticas hacia Estados Unidos ha provocado una congestión masiva en los puertos. La falta de colaboración en el sector transportista exacerba esta crisis de la capacidad, y afecta a una sección trasversal de industrias. Los vendedores al menudeo se ven forzados a añadir inventario a sus cadenas de abastecimiento, por lo cual enfrentan una mayor obsolescencia y se ven obligados a hacer descuentos, o bien pierden ventas porque la mercancía está agotada. Los consumidores pagan el precio cuando los bienes no llegan en forma eficiente a los estantes de las tiendas. Los expedidores absorben mayores costos debido a los retrasos, a una pérdida continua de capacidad y al incremento en los gastos en transportación expedita para satisfacer la demanda de los consumidores. Por su parte, los transportistas enfrentan dificultades para manejar la demanda, lo cual ejerce tensión sobre los niveles de servicio y sobre las relaciones.


La colaboración es la clave Para enfrentar esta crisis, los expedidores y transportistas deben trabajar juntos para desarrollar modos inteligentes y creativos con el objetivo de mantener los niveles de servicio, hallar mayor capacidad y hacer crecer el negocio. He aquí cinco sugerencias: 1. Mejore los salarios y los paquetes completos de compensaciones de los chóferes de camiones, y trabaje para encontrar la forma de satisfacer sus necesidades de estilo de vida. Esto ayudará a la industria a atraer chóferes, con lo cual añadirá capacidad al sistema. Los expedidores y transportistas pueden asociarse para mejorar el estilo de vida de los chóferes; por ejemplo, creando oportunidades de manejo que requieran mayor dedicación. 2. Use la capacidad como un factor cuando desarrolle estrategias importantes y determine la ubicación de los centros de distribución. Ignorar la capacidad a la hora de determinar qué puerto usará o las ubicaciones de sus centros de distribución, sólo generará redes ineficaces y un servicio deficiente para los clientes. La capacidad debe ser la dirección para que estas decisiones promuevan una mayor flexibilidad y eficiencia. 3. Considere incluir firmas de correduría de transporte como transportistas principales. Los programas de los transportistas principales facilitan el acceso a la capacidad necesaria para mantener la viabilidad en el mercado. Usar socios de comercio limitado sigue siendo una buena estrategia, pero una correduría de transporte puede ser parte del plan. 4. Instrumente procesos inteligentes de fletes y oferta, y nivele las cargas de los envíos. Segmente el país en vez de hacer sus entregas a to-

das las regiones cada día; esto ha ayudado a muchas compañías a nivelar sus requerimientos de envíos diarios. En los procesos de contratación, los expedidores y transportistas deben ser más precisos en torno a la capacidad ofrecida, para llegar a acuerdos en cuanto a los precios. 5. Involucre y ejerza presión sobre los oficiales del gobierno para generar conciencia acerca de la crisis de la capacidad, y asegúreles que las nuevas reglas, regulaciones y gastos no exacerbarán el problema. Si hay una mayor colaboración entre expedidores, transportistas y el

gobierno, los retos que resulten de las nuevas regulaciones, como las reglas de horas de servicio, podrán disminuirse o evitarse. La crisis de la capacidad está forzando a los jugadores clave de la industria a trabajar en conjunto para crear soluciones sin paralelo. Con una planeación adecuada, mejores estrategias y una atención constante al impacto en la capacidad, los expedidores y transportistas pueden mantener con éxito un servicio superior, y hallar formas de cumplir con los compromisos de capacidad a la vez que siguen haciendo crecer tanto sus negocios como la economía.

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Fuente: Administración General de Aduanas aduanamexicohoy@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY

Empresas certificadas: agilidad y seguridad en el comercio internacional

L La relación entre la Aduana México y el Buró de Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos (BAPF) ha alcanzado niveles sin precedente.

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a relación entre la Aduana México y el Buró de Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos (BAPF) ha alcanzado niveles sin precedente. La celebración de los acuerdos y tratados bilaterales son una muestra de que ambas administraciones aduaneras han incrementado la confianza mutua y la cooperación. Pero han sido los hechos, el respeto y la comprensión de las necesidades, intereses y percepciones diferentes, especialmente en los últimos cuatro años, lo que ha permitido materializar numerosos proyectos bilaterales. Ambas administraciones aduaneras han demostrado no sólo su deseo de cooperar y sus capacidades técnicas, tecnológicas y de infraestructura para lograrlo, sino también su voluntad política y capacidad de realización. Desde el inicio de esta Administración, se decidió fortalecer la cooperación bilateral mediante la implantación de numerosas iniciativas dirigidas a incrementar los niveles de cumplimiento y seguridad en los procesos del despacho aduanero. Mediante el desarrollo de mecanismos destinados a facilitar los procesos a los importadores, exportadores, transportistas y agentes aduanales se han implantado programas que permiten agilizar el despacho en la frontera común. Desde las primeras semanas de 2001, el Secretario de Hacienda, Francisco Gil Díaz, y el Administrador General de Aduanas, José Guzmán Montalvo, se han reunido con frecuencia con sus homólogos estadounidenses. Los temas

e iniciativas de la cooperación entre las administraciones aduaneras de ambos países han ocupado una posición prioritaria. Se establecieron tres grupos de trabajo bilaterales que enfocaron sus esfuerzos a las áreas de cooperación: aduanas fronterizas, fiscalización y tecnología, y procedimientos aduaneros. Posteriormente, se creó un cuarto grupo de trabajo para atender los asuntos relativos a la cooperación en materia de seguridad. En esas cuatro áreas se alcanzaron importantes avances en poco tiempo. La Aduana México no sólo ha reforzado sus mecanismos de seguridad, sino que también ha desempeñado un papel fundamental en el desarrollo e implantación de las iniciativas bilaterales que se han diseñado para garantizar un flujo seguro y eficiente de bienes en el marco de la Alianza para la Frontera México-Estados Unidos.

Programas con el sector privado: Empresas Certificadas El programa de Empresas Certificadas está dirigido a los importadores mexicanos con altos niveles de cumplimiento fiscal y en sus operaciones de comercio exterior. Por su parte, en 2003, el BAPF lanzó su programa Alianza Industria-Aduana contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Terrorism CTPAT), dirigido a los importadores estadounidenses y exportadores mexicanos deseosos de incrementar los niveles de seguridad en sus cargamentos


hacia los Estados Unidos. Más de 7 mil importadores estadounidenses y 130 exportadores mexicanos, así como cientos de transportistas y más de 7 mil conductores, han sido certificados bajo este programa. Ambas administraciones aduaneras otorgan diversos beneficios a las empresas que deciden incorporarse y mantenerse en esos programas, como la reducción de porcentajes y tiempos de revisión; el despacho a domicilio de la exportación; la no aplicación de aduanas exclusivas; la rectificación del origen de las mercancías hasta tres meses después del despacho en el caso de

a 856 mil millones de pesos; en exportaciones, el valor registrado ascendió a más de 769 mil millones, con más de dos millones de pedimentos en ambos rubros. Este programa permite simplificar y agilizar las operaciones aduaneras, al tiempo que se disminuyen sus costos de operación.

desaduanamiento libre, así como beneficios fiscales y los carriles exclusivos de alta tecnología. Se han inscrito en este programa 438 empresas, de las que 427 se encuentran operando y las 11 restantes están en vías de autorización. Forman parte de este programa empresas como Delphi, IBM, Motorola, Solectron, Jabil, Sony y la industria automotriz, que en total representan 43% de las operaciones de comercio exterior. Tan sólo en la frontera norte, durante 2004 las empresas certificadas realizaron operaciones de importación con valor superior

en los citados programas. Los carriles de sur a norte se denominan FAST (que en inglés significa rápido pero que a la vez es un acrónimo del programa Free and Secure Trade, Comercio Libre y Seguro). A éstos sólo tienen acceso las empresas y conductores que participan en el programa CTPAT. De norte a sur, los carriles se denominan Exprés y a ellos sólo tienen acceso las empresas que participan en el programa de Empresas Certificadas. El tránsito en los carriles exclusivos reduce sustancialmente los tiempos de espera en la frontera común.

Carriles exclusivos de alta tecnología FAST Exprés Estos carriles están destinados sólo a los importadores, exportadores, transportistas y conductores que participan

Los primeros carriles Exprés y FAST se inauguraron en diciembre de 2003 en el puente Córdova, en JuárezEl Paso. Carriles similares se abrieron en 2004 en esa misma aduana, pero en el puente Zaragoza-Isleta. Asimismo, se han inaugurado carriles en las aduanas de Nuevo Laredo-Laredo, Mesa de Otay-Otay Mesa, Mexicali-Calexico y Reynosa-Pharr. En los próximos meses, se abrirán carriles Exprés y FAST en las aduanas de Nogales-Nogales y Matamoros-Brownsville. El tránsito por los carriles exclusivos genera un flujo más ágil de vehículos de carga en ambas direcciones y ahorra

tiempo y dinero a quienes están inscritos en los programas que han creado las administraciones aduaneras de México y los Estados Unidos. Durante el 2004, por los carriles exclusivos se movió, en promedio, 30% del total de las operaciones. A finales de 2005 se espera despachar 40% del comercio bilateral de esa forma. Así, la Aduana México y el BAPF podrán concentrar más sus recursos en los cargamentos de mayor riesgo, agilizando el proceso de despacho, en general, a lo largo de la frontera común.

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José Manuel Ramírez Ogarrio es Director General de CARASA josemr@salvacentrum.com www.carasa.com.mx

PROJECTIONS Convierta sus obsoletos en dinero contante y sonante… CARASA le dice cómo

L ¿Su almacén se encuentra lleno de trebejos? ¿Renovará flotillas y teme malbaratar su parque vehicular? ¿Sus obsoletos hacen improductivo su inventario?

as empresas normalmente se enfrentan con la necesidad de liquidar sus activos improductivos o fuera de uso con los inconvenientes gastos infructuosos de almacenaje, procesos complejos de venta poco transparentes y desconocimiento del valor de los activos en el mercado, entre otros grandes problemas. Para tal fin, CARASA se ha venido constituyendo en una alternativa eficiente desde hace cuatro años en México, adquiriendo y liquidando activos en desuso por medio del sistema de subasta. “¿Qué activos? Desde una tuerca, hasta una sofisticada máquina” dice José Manuel Ramírez, Director General de CARASA. “Las subastas industriales no son nuevas en el mundo, sin embargo en México, tienen poco tiempo de haberse implementado. Ha tomado tiempo ganarse la confianza del cliente y convencerle de los beneficios”.

Ganar-ganar, esa es la consigna… CARASA beneficia a dos tipos de clientes, aquellos de quienes obtiene los bienes para ser subastados y aquellos complacidos con la adquisición de un activo seminuevo económico y confiable. “El gran valor agregado que ofrecemos a nuestros clientes es

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la certeza de la seriedad de las empresas vendedoras y la transparencia de los procesos, así como de la regulación de los bienes subastados, los cuales ya fueron sometidos a una inspección previa ”, comenta JM Ramírez. Las liquidaciones por subasta tienden, cada vez más, a ser implementadas por las empresas mexicanas para eficientar sus procesos de almacenamiento e inventarios. Convertir los activos improductivos en dinero, representa la posibilidad de adquirir nuevos equipos, productos y flotillas. Indudablemente la estrategia logística de CARASA ha jugado un papel

José Manuel Ramírez Ogarrio Director General de CARASA


importante en la obtención del éxito en sus operaciones. Partiendo de la valuación comercial de los bienes; siguiendo con la planeación adecuada para el desarrollo exitoso de la subasta; determinando la promoción y publicidad especializada mediante Internet, periódicos, revistas, volantes y telemarketing; y, por último, la cobranza de los bienes vendidos. Logística que, de ser implementada directamente por la empresa liquidadora de bienes, distraería en demasía las operaciones propias de la misma, reduciendo considerablemente su poder de impacto. “La prueba de fuego para CARA-

comprobando entonces, que el modelo que ofrecemos es muy atractivo y que, además, nos permite vender a distancia llegando a clientes muy alejados de la capital”, comenta Eduardo García, Gerente Comercial de CARASA. CARASA ha dirigido sus esfuerzos en crear una nueva cultura de liquidación sensibilizando a los empresarios respecto a los beneficios del modelo de subasta y la reintegración de capitales por medio de este mismo conducto, ya que ésta resulta ser la manera más transparente de realizar los procesos de liquidación, desde el avalúo de los bienes, hasta la cobranza de los mismos.

no tan sólo dar a conocer sus servicios, fechas de subasta y contenido de lotes, sino también realizar subastas en línea y darse a conocer en el extranjero con cuyas empresas ya ha realizado algunas operaciones. “El modelo de subasta de CARASA nace en un momento muy oportuno, ya que el Internet ha sido una gran herramienta”. CARASA es una empresa 100% mexicana, líder nacional en subastas industriales y una realidad probada en pro de la eficiencia y eficacia de la logística industrial. Actualmente cuenta con la confianza de clientes como GE Capital, Grupo Modelo, Servicio Pana-

SA fue nuestra incursión en gobierno, para el cual vendimos en una primer subasta 150 vehículos obteniendo una visita de 750 compradores. Ahí nos dimos cuenta de que nuestros procesos de convocatoria son exitosos. Todo se vendió en poco tiempo y en excelentes condiciones. El proceso de venta y cobranza se realizó conforme a lo esperado”, afirma JM Ramírez. “También, tuvimos una experiencia en San Luis Potosí, donde participamos en la FENAPO (Feria Nacional Potosina) subastando un lote de Grupo Modelo conformado por 150 vehículos de transporte pesado y recibimos gente de Mazatlán, Chiapas, Oaxaca, Monterrey, Guadalajara, en fin, varios estados de la República,

“En Estados Unidos existen empresas muy especializadas en liquidaciones vía subasta y son muy demandas por el mercado industrial y, aunque ciertamente su mercado tiene una cultura muy diferente a la nuestra, los beneficios de éstas también pueden ser gozadas por nuestro mercado mexicano. Por ello hemos enfocado nuestros esfuerzos en crear una nueva cultura haciendo saber a empresarios grandes, medianos y pequeños que pueden encontrar en CARASA una atractiva alternativa de compra y venta” explica JM Ramírez. De acuerdo a lo opinión de su director, CARASA ha tenido una proyección importante por medio de su página web cuyo formato le ha permitido

mericano, Inbursa, Interacciones Grupo Financiero, Banorte, IPAB, y SAE (Secretaría de Hacienda y Crédito Público), entre otras. En 2003 vendió 954 lotes con un monto de 65 millones de pesos y, en 2004, 1663 lotes con un monto de venta de 95 millones de pesos. El 85% de estos lotes lo ha conformado el parque vehicular - desde montacargas, hasta transporte de carga pesado - y el 15% restante lo han conformado bienes diversos como mobiliario, equipo de cómputo y telecomunicaciones, así como equipo industrial en general.

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ONBORDER Fuente: McAllen Economic Development Corporation

Reynosa en crecimiento Reynosa, Tamaulipas, es la ciudad con crecimiento más acelerado en todo México y en América Latina, y es la única ciudad mexicana que no ha mostrado un decremento neto en empleos de maquila.

E

l área metropolitana de Reynosa es la sede de cientos de compañías, principalmente maquiladoras, cuyos productos son distribuidos en todo el mundo. Reynosa, Tamaulipas, es la ciudad con crecimiento más acelerado en todo México y en América Latina, y es la única ciudad mexicana que no ha mostrado un decremento neto en empleos de maquila. Desde finales de los años de 1980, Reynosa ha mostrado avances pronunciados como comunidad económica, exhibiendo un crecimiento sin precedentes en el comercio al menudeo y en su atracción industrial. Compañías de todo el mundo han puesto sus ojos en Reynosa, México y McAllen, Texas, por el incremento de oportunidades para capturar futuros segmentos del mercado en una de las regiones más dinámicas de América del Norte. Reynosa es, ante todo, una comunidad industrial con más de 200 ope62

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raciones de maquila ubicadas dentro de sus límites territoriales. La ciudad está conectada con el área estadística metropolitana de McAllen a través de tres puentes internacionales: el Puente Internacional McAllen-Hidalgo, el Puente Internacional Pharr y uno cuya construcción terminará en poco tiempo, el Puente Anzalduas. Los tres puentes fueron planeados para solventar las necesidades de comercio internacional y están equipados con grandes puertos de importación y exportación para realizar inspecciones de camiones, además de contar con oficinas administrativas y todos los servicios de apoyo indispensables para un cruce fronterizo eficiente y sin demoras. El comercio internacional se ha convertido en el punto focal de toda América del Norte, y es la herramienta económica que están utilizando muchas ciudades para dar promoción a sus comunidades. La apertura de un corredor


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comercial hacia México ha colocado a Reynosa y McAllen en el corazón de esta área de comercio.

Economía La ciudad de Reynosa cubre casi tres mil kilómetros cuadrados, y tiene una pujante población estimada en más de 1 200 000 habitantes. Las principales actividades económicas que sirven de sostén al crecimiento de la ciudad son la industria maquiladora y la producción de gas y petróleo. En la actualidad, hay más de 200 plantas maquiladoras en funcionamiento, con una fuerza de trabajo estimada por encima de los 75 000 trabajadores. Hay aún más evidencia de la actividad económica en Reynosa, que resulta notoria porque, durante la reciente recesión económica global, Reynosa fue la ciudad menos afectada en todo México en términos económicos. Aunque otros estados registraron un decremento en la tasa de empleo de hasta 21 por ciento, Reynosa registró sólo un decremento del 3.6 por ciento en su tasa de empleo (e incluso registró un crecimiento en la fuerza de trabajo en la industria maquiladora). Esto se relaciona directamente con que la industria en Reynosa está altamente diversificada, con compañías de telecomunicaciones, aparatos electrónicos, computadoras, cables, autopartes, productos médicos, electrodomésticos y entretenimiento. Estos hechos sirven como sustento para considerar a Reynosa como una ciudad estable en términos de fuerza de trabajo. Los tres sindicatos de Reynosa entienden las necesidades y condiciones de las compañías, y trabajan con ellas para el beneficio tanto de los trabajadores como de las mismas compañías. Una de las razones primordiales por las que Reynosa se ha mantenido en crecimiento es su situación geográfica estratégica en el mercado del TLCAN para la comercialización y el transporte de bienes a y desde Estados Unidos. Esta ubicación colocará a la ciudad en la ruta de la carretera interestatal 69 (la autopista del TLCAN) que en el futuro 64

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cruzará a Estados Unidos, partiendo de la ciudad de México y llegando hasta Canadá. La combinación entre las ciudades de Reynosa, México y McAllen, Texas, constituye uno de los centros de comercio con mayor crecimiento internacional en la frontera entre Texas y México. Con una población combinada de más de 1.8 millones de habitantes, estas áreas metropolitanas internacionales han desarrollado una sociedad única y sin paralelo con cualquier otra frontera internacional. La gente que vive en el área suele ver al Río Bravo (Río Grande en el lado de Estados Unidos) como un río que corre a través de una ciudad, más que como una frontera internacional. Esta sociedad se expande a los esfuerzos de marketing para la comunidad. McAllen Economic Development Corporation ha trabajado con la ciudad de Reynosa para realizar el marketing del área en beneficio de ambas comunidades por más de 17 años, y es el contacto principal para las compañías internacionales interesadas en expandirse hacia esta área. El secretario de economía del estado de Tamaulipas reportó que Reynosa fue la ciudad con el mayor crecimiento económico en México durante 2001. Además, Reynosa ocupó el cuarto lugar

en cantidad de procesos de importación/exportación y el tercer lugar en ingresos. Reynosa ocupó el segundo lugar después de Cancún en términos de crecimiento económico en 2002 según la revista Maquila Social.

Ubicación geográfica Reynosa está ubicada en la región norte del estado de Tamaulipas, a 26º 05’ latitud norte y 98º 18’ longitud oeste, 38 metros sobre el nivel del mar. El Río Bravo la une a Estados Unidos y a la ciudad de McAllen al norte. Reynosa tiene un área de 3 156.34 kilómetros cuadrados y representa 3.7 por ciento del estado de Tamaulipas. Hay 261 localidades dentro de la región de Tamaulipas, siendo las de mayor tamaño Reynosa, Los Altos, Los Cavazos, El Guerrero, Rancho Grande, Palo Blanco, Llorona Nueva, Las Burras, Matamoros, Santa Gertrudis, Rodolfo M. Rocha, Diez de Noviembre, Alfredo V. Bonfil, Nuevo Santa Ana y El Porvenir.

Infrastructura Puentes internacionales Reynosa tiene dos puentes internacionales que conectan a la ciudad con Estados Unidos.


Puente Internacional McAllen-Hidalgo: Conecta a Reynosa con McAllen, Texas. Este puente fue construido en 1967 y tiene dos tramos, uno que va hacia Estados Unidos y otro para el tránsito que se dirige hacia México. Los tramos de este puente miden 160 metros y 262 metros respectivamente. El flujo de tránsito presente supera los 15 000 vehículos al día. Puente Internacional Pharr: Conecta a Reynosa con la ciudad de Pharr, Texas. Este puente fue construido en 1995 y es considerado el puente más largo en la frontera entre Estados Unidos y México, con una longitud de poco más de 12 kilómetros. El Puente Internacional Pharr provee de servicio a la mayoría de las exportaciones enviadas a Estados Unidos. El flujo de tránsito que cruza este puente supera los 7 000 vehículos al día, incluyendo vehículos transportistas. Puente Anzalduas: El gobierno mexicano y el estadounidense autorizaron la construcción de un tercer puente internacional que conectará a Reynosa con Mission, Texas. La construcción se inició en 2004, y su terminación está proyectada para el año 2006. Autopistas Hay cuatro accesos primarios a través de autopistas hacia Reynosa desde México: 1. Autopista Reynosa-Matamoros. La distancia entre estas ciudades es de 97 kilómetros. También hay una autopista de cuota (con una póliza de seguro incluida en la cuota). 2. Autopista Reynosa-Nuevo Laredo. La distancia entre ambas ciudades es de 253 kilómetros. Esta autopista es libre. 3. Autopista Reynosa-Monterrey. Esta moderna vía rápida cubre una distancia de 220 kilómetros. Es una autopista de cuota (con una póliza de seguro incluida en la cuota). También hay una autopista libre que cubre la misma área. 4. Autopista Reynosa-Ciudad Victoria. El camino que conecta a Reynosa con la capital del estado mide 325 kilómetros y es de tránsito libre. Reynosa también está conectada directamente con la Autopista 83 de Estados Unidos y la 281 en el tramo 1-69 a través de los puentes internacionales

que se dirigen hacia Estados Unidos. Distancias respecto de otras ciudades: Reynosa · McAllen: 6 km Reynosa · Pharr: 1.6 km Reynosa · Altamira Port: 474 km Reynosa · San Luis Potosí 603 km Reynosa · Ciudad de México: 905 km McAllen · Houston: 555 km McAllen · Austin: 482 km McAllen · Brownsville: 90 km McAllen · Dallas: 790 km McAllen · San Antonio: 380 km McAllen · South Padre Island: 117 km Aeropuertos Aeropuerto Internacional General Lu-

cio Blanco: Tiene una superficie de 419 hectáreas. El Aeropuerto Internacional de Reynosa se está preparando actualmente para convertirse en una terminal aérea de carga. Hay cuatro vuelos diarios hacia Ciudad de México, Aguascalientes, Culiacán y Tijuana. Estos vuelos son operados por Aeroméxico y por Aerolíneas Internacionales. También hay un servicio de taxi aéreo que ofrece vuelos diarios (de lunes a sábado) a Poza Rica y a Ciudad del Carmen. Cruzando el Río Bravo se encuentra el Aeropuerto Internacional McAllen, en McAllen, Texas: El Aeropuerto Internacional McAllen-Miller es Marzo 2005 - Inbound Logistics México

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viene de la página 65

TRANSPORTATION: BORDER vs INTERIOR

El comercio internacional es la herramienta económica que están utilizando muchas ciudades para dar promoción a sus comunidades.

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el centro de transportación aérea regional que ofrece servicio a las cuatro áreas metropolitanas con crecimiento más rápido en Estados Unidos. El aeropuerto tiene vuelos diarios frecuentes hacia Dallas y Houston. Los pasajeros de American Airlines pueden continuar su vuelo hacia cualquier destino en el mundo. La espectacular terminal fue diseñada teniendo en mente su expansión, y se adecuará al crecimiento de los próximos 30 años: su pista soporta el aterrizaje de aviones Boeing 757. Dentro del aeropuerto se ofrecen varios servicios de vuelos contratados, instalaciones de mantenimiento para aeronaves y una base fija de operación. Hay siete compañías de carga con sede en nuestras instalaciones de carga aérea, que ofrecen servicios rápidos de fletes puerta a puerta y de entregas. Puertos marítimos Puerto de Brownsville: 1 hora. El puerto es una cuenca artificial con 1.28 kilómetros de longitud y una variación en su anchura de 120 a 365 metros, y está a 4.8 kilómetros del Río Grande y la frontera con México, a 96.5 kilómetros al este de la ciudad de Reynosa y a 11 kilómetros del cruce fronterizo del ferrocarril y la autopista. Este puerto está conectado con el Golfo de México por un canal para barcos de 27 kilómetros. La entrada desde el Golfo de México se encuentra en el paso Brazos Santiago

(lat. 26º 04’ N, long. 97º 08’ 30” O). Puerto de Corpus Christi: 3 horas. Al Canal de Corpus Christi se entra desde el Golfo de México a través del paso de Aransas, Texas. El canal tiene profundidades proyectadas de 13.7 a 14.3 m en la barra externa del canal, y 13.7 m en el embarcadero occidental a Corpus Christi. Puerto de Houston: 7 horas. El puerto de Houston es un complejo de 40 kilómetros de longitud para un público diversificado, con instalaciones privadas a sólo unas horas de navegación desde el Golfo de México. El puerto está clasificado en el primer lugar en Estados Unidos para comercio exterior por barco, en el segundo lugar por su tonelaje total y ocupa el sexto lugar en el mundo. Puerto de Altamira: 6 horas. Este puerto marítimo es el más importante en México, y es el único en su tipo en la ruta marítima Golfo de México/México. Transporte Por camión: En Reynosa hay más de 30 transportistas importantes que ofrecen servicio de transporte de productos por camión. El servicio ofrecido incluye el cruce de los bienes hacia Estados Unidos e incluso hacia otras ciudades en México y Canadá. Ferrocarril: Hay trenes públicos de pasajeros y de carga que operan en Reynosa, y ofrecen servicios diarios de transporte hacia el interior de México y de Estados Unidos. Líneas de autobús: Reynosa tiene un servicio cotidiano brindado por cuatro líneas de autobuses dentro de la ciudad, que proveen de transporte masivo las 24 horas al día en toda la ciudad. Reynosa posee 13 líneas de autobuses adicionales, de las cuales ocho viajan hacia otras partes de México. Las cinco líneas restantes ofrecen sus servicios a la frontera y a las áreas estatal y regional. Los autobuses funcionan las 24 horas del día. Estas líneas de autobuses incluyen Tamaulipas/Noreste Bus Company, Valley Transit, Autotransportes CD Mantes, Autobús Turismos Management y ADO Management. Transportación urbana: Reynosa ofrece transportación urbana a través de un sistema de tránsito masivo que provee de transporte a toda la ciudad durante las 24 horas del día.


C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Problemas que afectan el manejo de la responsabilidad

P:

Opero un almacén con un patio cercado. Como un favor, hace poco permití a un conductor de camión que estacionara su camión con un trailer de carga en mi patio durante un fin de semana. No le extendí un recibo normal del almacén porque fue un arreglo temporal y la mercancía no se descargó del trailer. Durante el fin de semana el camión y el contenedor fueron robados, y ahora me enfrento a una demanda por parte de los dueños de la carga por la mercancía robada. ¿Por qué se me acusa de ser responsable? ¿No debería ser el conductor del camión el responsable por esta pérdida?

R:

Lamentablemente su caso presenta un problema común en la industria de transportes por carretera en la actualidad. El robo de carga es una preocupación importante, y los operadores de almacenes deben estar alertas para protegerse contra este tipo de robo.

Detalles de entrega La entrega de mercancías de un camionero bajo su custodia se conoce como “objeto depositado”. La entrega puede hacerse sobre una base real –donde usted recibe los bienes propiamente di68

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chos– o de manera constructiva, donde sus acciones demuestran que ha ocurrido una entrega. Su acuerdo para permitir al camionero estacionar el camión en su patio puede interpretarse como una entrega constructiva de los bienes, aun cuando la intención sea temporal. Aunque las leyes difieren de estado a estado, por lo general concuerdan en que la persona que recibe mercancía bajo su custodia, es decir el depositario, debe mostrar un esmerado cuidado y precaución en la protección de la mercancía contra cualquier pérdida previsible. Lo que constituye un “esmerado cuidado y precaución” está determinado por los hechos de cada caso.

Un suceso previsible El robo de carga en un almacén sin vigilancia, por ejemplo, podría considerarse un suceso previsible. Un depositario que no logra proteger la mercancía con cuidado y precaución contra cualquier pérdida previsible será responsable de esa pérdida, a menos que se haya estipulado lo contrario en un contrato. El conductor del camión en esta situación era un depositario, y por lo tanto, también tenía la obligación de salvaguardar la mercancía. Pero es probable que el conductor del camión emitiera un conocimiento de embarque que incluyera una limitación de la responsa-


bilidad por un monto específico o por un monto basado en un factor como el peso de la mercancía. Incluso si el conductor del camión no limitó su responsabilidad, puede elegir no responder por la pérdida por varias razones: su póliza de seguros tal vez no cubra la pérdida; el límite de la póliza podría ser demasiado bajo o podría aplicarse sólo al tránsito real, y no al almacenamiento de mercancía, o la póliza podría haber expirado. Cuando el primer responsable no paga, los dueños de la carga tienen el derecho de demandar a cualquier otro involucrado en el almacenamiento de la mercancía, por ejemplo, al operador del patio del almacén. Aun cuando no existe una relación contractual directa entre

los operadores del patio del almacén y los dueños de la carga, esto no necesariamente impide que los dueños hagan valer una demanda por negligencia.

Deslinde de Responsabilidades El caso del robo de la carga demuestra la importancia de emitir recibos de entrega que expliquen claramente los términos bajo los cuales el operador del patio del almacén recibe la mercancía bajo custodia. En ausencia de un contrato que estipule lo contrario, las condiciones comerciales deben incluir un deslinde de responsabilidades. También es imperativo asegurar que el patio del almacén esté adecuadamente protegido y verificar el seguro

de todos los contratistas con quienes se opera. Finalmente, hable con su agente de seguros para asegurarse de que su póliza de responsabilidad legal cubre las pérdidas de carga en el patio del almacén. Aun cuando ningún sistema es completamente infalible, estas medidas preventivas pueden colocarle en una mejor posición para defenderse si ocurre un incidente parecido.

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10TIPS

Por Deborah Catalano Ruriani

Escoger un Programa de postgrado para SCM

U

n elevado número de compañías actualmente espera que sus mejores ejecutivos entiendan el manejo de la cadena de abastecimiento. Para resolver esta necesidad, muchas universidades han incorporado programas relacionados con este concepto a sus currícula. Para algunos ejecutivos, todo lo que se necesita es un programa de certificación profesional, pero para otros, un programa de postgrado completo es lo apropiado. Los ejecutivos ahora tienen numerosos programas entre los que pueden elegir. Terri Herod, Director del programa de Maestría para Ejecutivos en Logística Internacional del Tecnológico de Georgia, ofrece, con base en la aportación de los profesionistas de cadena de abastecimiento, estos 10 consejos para elegir un programa de postgrado adecuado.

Para algunos ejecutivos, todo lo que se necesita es un programa de certificación profesional, pero para otros, un programa de postgrado completo es lo apropiado.

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Decida lo que quiere. Si usted es nuevo en la industria de logística, o tendrá a su cargo nuevas responsabilidades, quizá todo lo que pueda necesitar sea un programa rápido de dos a cinco días, o una certificación profesional a corto plazo. Estos programas ofrecen cobertura profunda de temas específicos relacionados con la cadena de abastecimiento. Para profesionales que buscan programas en logística de 18 a 24 meses, existe una oferta variada de Maestrías tradicionales. Asegúrese que el formato del programa sea adecuado para su horario. Trabajar tiempo completo y dedicarse a un postgrado puede suponer un gran reto. Asegúrese de conseguir un programa que se acomode a su horario. Algunos programas le permiten asistir a clases en fines de semana, o en programas de sesiones semanales intensivas de inmersión total. No permita que la ubicación geográfica

limite sus opciones. Al incluir una combinación de aula, aprendizaje a distancia y proyectos de grupo, el programa de maestría le puede ayudar a mitigar cualquier interrupción en su vida laboral y familiar. Determine la manera en que una maestría le ayudará a ascender en su carrera. Su formación ejecutiva podría beneficiar directamente su carrera, por ejemplo, obtener un aumento de sueldo u ocupar una gerencia al graduarse. Si tiene la vista puesta en una carrera en particular, asegúrese de que esta formación le ayudará a lograr sus objetivos. Verifique con el departamento de recursos humanos de su empresa la manera en que este postgrado pudiese impactar su trayectoria interna. Invierta su tiempo en un programa que le permita marcar la diferencia tanto en el terreno empresarial como en el personal.


Elija una buena escuela con buena reputación. Hay muchos programas de formación ejecutiva disponibles hoy en día. Aprenda del mejor. Lo que resalta en su currículum es una buena universidad con buena reputación en el campo. Verifique la calidad de la escuela y la de las personas que están involucradas con el programa: instructores, presentadores y el consejo consultor del programa escolar. Los miembros de este equipo serán quienes den forma a su experiencia. Revise el programa. Busque un programa completo que se adecue a los objetivos de su carrera a largo plazo. El programa curricular se debe enfocar hacia el nivel ejecutivo y proporcionar el conocimiento y las herramientas para tomar mejores decisiones. Escoja un programa que le permita dominar una cadena de abastecimiento mundial y traducirlo al contexto financiero y/o de negocios. Asegúrese que sea relevante para su experiencia, tanto real como laboral. Asegúrese de que el programa vaya más allá de la discusión de teorías y requiera la aplicación de estrategias y principios que puedan impactar con rapidez a las organizaciones reales. Su programa ejecutivo de postgrado debe combinar la interacción corporativa real con la del aula, eso le ayudará a tomar decisiones de negocios. Más allá del rigor de soluciones

analíticas, el programa debe proporcionarle interacción con ejecutivos de otras compañías, tener abundantes proyectos de grupo, utilizar estudios de caso, y permitirle traer problemas reales del mercado al salón de clases. Examine la estructura del grupo. Establecer contactos y aprender de sus compañeros es un componente valioso que en ocasiones se pasa por alto en la formación ejecutiva. Busque un programa cuyos participantes tengan al menos cinco años de experiencia y sean, de preferencia, ejecutivos de alto nivel. Elija programas cuyos participantes de grupo vengan de diferentes industrias y países, y tengan, por consiguiente, variedad de conocimiento respecto a la cadena de abastecimiento. Conocer diferentes perspectivas le dará a usted gran ventaja. Entreviste a otros alumnos. Los alumnos del programa son la mejor fuente de información para descubrir cómo será su experiencia ejecutiva. No sólo le darán información de primera mano, también le ofrecerán una visión adicional sobre los participantes del grupo. Pregunte al director del programa si puede hablar con algunos miembros del alumnado. Hable con alguien que venga de su industria, y alguien que venga de otro tipo de industria. Esto le proporcionará la mejor oportunidad para hacer preguntas difíciles y obtener respuestas imparciales.

Vea si existen otras oportunidades para colaborar con la universidad. Las universidades pueden ser un gran recurso para usted y su empresa. No sólo puede reclutar a alumnos y empleados, sino también invitar al profesorado universitario a participar en proyectos de investigación y foros a nivel ejecutivo en su empresa. ¿Se enfrenta con las estrategias de negocios o asuntos que necesiten análisis profundo? Puede utilizar a menudo a los estudiantes universitarios para construir modelos y emplear herramientas analíticas para resolver estos problemas. Investigue la manera en que la universidad a la que usted asistirá colabora con estos socios de negocios. Examine la fuerza de la red de alumnos. Una vez graduado, la red de alumnos debiese permitirle permanecer en contacto con otros profesionales de la industria, visionarios, con amplios recursos. Mientras surjan nuevos retos de negocios en su carrera, no tendrá que volver a inventar el hilo negro, podrá confiar en estos recursos para obtener información y visiones diferentes que le ayuden a resolver su problema. Verifique que la universidad tenga un programa sólido que le permita continuar aprendiendo de su red de alumnos.

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EDUCATIONAL FEATURES ¡Implemente un “Fast-track” en su carrera! Con 20 años de experiencia en logística, Randall Wilson comparte aquellos elementos que actualmente se requieren para detonar el ascenso en el terreno especializado de logística.

todas las implicaciones de instalación, costos, alimentación y flujo de información, resulta una tarea casi imposible, por lo que tener una clara y realista idea de qué pedir a los proveedores de hardware y software resulta de vital importancia.

VIEWPOINT SERVICE PARTS Mantener los productos en el campo de batalla es un asunto de vida o muerte. Llevar el negocio del costo a la rentabilidad reduciendo los gastos operacionales es el camino adecuado. Lisa Harrington nos dice el qué y el cómo hacerlo partiendo de la experiencia de compañías exitosas.

Mark Palmer nos lleva a enfocar la mira en las oportunidades que ofrece RFID. Esta nueva tecnología está trayendo consigo un mar de alternativas en la forma de distribuir, almacenar, proteger y comercializar los productos. Entérese al respecto y llévelas a su empresa.

CASEBOOK SUPPLY CHAIN Robert Malone nos ofrece un interesante artículo acerca de los “gorilas industriales” y su implementación tecnológica. A decir de Malone, “abrazar una nueva tecnología puede a veces sentirse como abrazar a un gorila enojado”. Ciertamente implementar una nueva tecnología es complicado, predecir

Yak Pak, fabricante de bolsas de mano, mochilas y accesorios, encuentra un soporte logístico en Asia y El Salvador. Para Yak Pak, igual que para todos los fabricantes de moda, la clave es llevar los costos de distribución al mínimo mientras mantienen sus inventarios bajos y las tiendas minoristas cubiertas de stock.

y mucho más…

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