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99, VOL. 7 - ENERO 2014

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 99, VOL. 7 - ENERO 2014

INBOUND LOGISTICS LATAM

LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

PERSPECTIVAS 2014

GOBIERNO MEXICANO: Agenda Logística 2014 www.il-latam.com


EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. As of June 30, 2013, PREI® Latin America has over 42 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo with gross assets under management in Latin America of over $3.8 billion and net asset value over $2.9 billion. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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American Industries Contact: Mario Marquez mmarquez@aiig.com Tel: +52 (614) 439 36 36

BTS Development Contact: David Ruiz druiz@btsd.com.mx Tel: +52 (55) 5280-5050

Amistad Contact: Claudio F. Ramon cframon@amistadm.com Tel: +52 (844) 416 4040

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Real Estate Management and Services Group Contact: Pablo Culebro pculebro@rmsg.com.mx Tel: +52 (614) 432 0950


Miami Mexico City

S達o Paulo


CONTENIDO 01.14

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PROJECTIONS Fibra Macquarie: para los especialistas en logística

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EXPERTCOMMENT

La modernización de la red logística en México: Los pendientes para 2014

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PERSPECTIVAS 2014

Desarrollo Industrial: Pulso de la economía nacional

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Stonyfield

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PERSPECTIVAS 2014 México: Retos y tendencias en las cadenas de suministro

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Envío urgente o Transportación asegurada: Vislumbrando un Plan Maestro 4

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EDITORIAL Núm. 99, Vol.7 Enero de 2014 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

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omo ya es cost u mbre en nuest ro medio, cada año empezamos nuestro ejercicio editorial tocando base con representantes de los sectores que de alguna manera pautan el devenir económico del país. En un afán por encontrar directriz en el pulso del ámbito público y privado, esta vez entrevistamos a Rodolfo Balmaceda García, nuevo Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados – AMPIP, y Rodolfo Hernández Casanova, quien tras haber sido ratificado en su cargo en la Secretaría de Economía, nos comparte algunos de los temas sobre los cuales se estará trabajando en el año. Conjuntar en un suplemento las ideas básicas que delinean las Perspectivas 2014, nos parece pertinente para orientar la agenda logística empresarial del país en una misma dirección: mejorar la competitividad de México. Y aunque si bien tenemos una ardua tarea que realizar todavía, parece justo también destacar los aspectos en los que vamos caminando con paso firme, por lo que no debiendo distraernos, damos paso de inmediato a la ejecución, intentando buscar junto con ustedes la eficiencia en el día a día. Sin más, reciban del equipo INBOUND LOGISTICS LATAM nuestros mejores deseos para este 2014, seguros de que trabajando juntos por la educación del sector lograremos realizar mejores prácticas todos los días, y así capitalizar la oportunidad que los tiempos nos presentan ante el escenario comercial del mundo. Que la prosperidad y el éxito sean en lo sucesivo la definición de su marca. ¡Enhorabuena! Guillermo Almazo Publisher

publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Salomón Faz

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sales@il-latam.com Director de Diseño

Director Ejecutivo Contabilidad Fotógrafos

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Víctor Almazo Erika Luna Federico de Jesus, Priscilla Guerrero

Traducción

Publisher Editor Art Director Publication Manager

Lorena Peralta

Keith Biondo Felecia J. Stratton Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Monterrey: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 99 Año 7. Revista del mes de Enero de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Vincent Velasco

production@il-latam.com

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PROJECTIONS

Fibra Macquarie: para los especialistas en logística

FIBRA MACQUARIE MÉXICO

Con 259 naves para industria y siete propiedades comerciales y de oficinas ubicadas en 22 ciudades, en 17 estados de la República Mexicana, Fibra Macquarie México (FIBRAMM) tiene el portafolio de propiedades que los especialistas en logística internacional requieren.

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La presencia de Macquarie en México es relativamente reciente; sin embargo, es un nombre que los especialistas en logística deben tener presente. Para conocer más de esta firma y de su importancia para el segmento, Inbound Logistics Latam entrevistó a sus directivos, cuyas ideas plasmamos a continuación. Macquarie Group está presente en México, a través de dos figuras completamente independientes entre sí: el Fondo de Inversión Macquarie México (FIMM) -especializado en infraestructura- y a través de Fibra Macquarie Mexico (FIBRAMM) -enfocado en la inversión y administrador de bienes raíces, del que se habla en este artículo. El enfoque de negocio de los Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces (FIBRA) es invertir en bienes raíces: naves industriales, de almace-

namiento o de distribución, centros comerciales y oficinas. Las primeras adquisiciones de bienes raíces de FIBRAMM en México fueron en el sector industrial, pues eso permitió lograr una economía de escala de manera más rápida. Nuestro Fibra tiene una estrategia de inversión diversificada; es decir, podemos invertir en naves industriales, centros comerciales y edificios de oficina. En el terreno industrial, nuestro portafolio de 259 propiedades se encuentra básicamente en el norte del país: Ciudad Juárez, Reynosa, Monterrey, Hermosillo y Tijuana, entre otros mercados; también tenemos algunas naves en el centro y occidente del país. En el sector de centros comerciales, el cual va a seguir creciendo en todo el territorio nacional, hemos invertido principalmente en la zona metropolitana de la Ciudad de México. Recientemente hemos anunciado


Qué es Fibra Macquarie México

FIBRA Macquarie México (FIBRAMM) (BMV: FIBRAMQ) es un fideicomiso de inversión en bienes raíces, o FIBRA, listado en la Bolsa Mexicana de Valores desde diciembre de 2012, especializado en oportunidades industriales, comerciales y de oficinas en México, con un enfoque en propiedades estabilizadas y generadoras de ingresos. El portafolio de FIBRAMM consiste en 259 propiedades industriales y siete propiedades comerciales/oficinas ubicadas en 22 ciudades en 17 estados de la República Mexicana (al 6 de noviembre de 2013). FIBRAMM es administrado por Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. que opera dentro de la infraestructura de Macquarie y la división de Bienes Inmuebles de Macquarie Group.

Peter Gaul, Head of Real Estate Operations Jaime Lara, CEO de Macquarie Mexican REIT

la firma de un acuerdo para adquirir nueve propiedades comerciales más, ubicadas en la zona metropolitana de la Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Cancún y Tuxtepec. Por otra parte, estamos viendo la posibilidad de hacer adquisiciones adicionales en el norte, centro y sur del país. E n Mé x ico ha habido muc ho desarrollo en los últimos 15 años en el á mbito i ndust r ia l. Hay u n buen número de desarrolladores de alta calidad que están activos en el mercado mexicano, atendiendo esta demanda, la cual va a continuar en los próximos años. Por ejemplo, el Bajío se está industrializando mucho. Esto representa una oport unidad para la producción, el consumo, la importación y exportación. Asimismo, esa zona está siendo un generador de capital humano importante, dada la demanda de empresas especializadas como Bombardier, en Querétaro. En cuanto a la composición de nuestros clientes, 75% de nuestros arrendatarios se dedica a la manu-

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PROJECTIONS

Oficinas globales de Macquarie Más de 13,600 personas a su servicio en 28 países

EUROPA Amsterdam Dublín Génova Londres Luxemburgo Moscú Munich París Viena Zurich

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MEDIO ORIENTE Abu Dhabi Dubai

SUDÁFRICA Ciudad del Cabo Johannesburgo

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ESTADOS UNIDOS CANADÁ Austin Cálgari Bloomfied Hills Edmonton Boston Guelph Carlsbad Montreal Chicago Ottawa Dallas Greater Toronto Denver Vancuver Houston Victoria Irvine Waterloo Los Ángeles Nueva York Filadelfia Rolling Meadows LATINOAMÉRICA Ciudad de México San Diego Ribeirao Prieto San Francisco Sao Paulo San José

ASIA Bangkok Beijing Gurgaon Hong Kong Hsin-Chu Jakarta Kuala Lumpur Manila Mumbai Seoul Singapur Taipei Tokio

AUSTRALIA Adelaide Brisbane Canberra Gold Coast Melbourne Perth Sunshine Coast Sydney

NUEVA ZELANDA Auckland Christchurch Wellington


Portafolio de FIBRA Macquarie México

Qué es Macquarie Group

Macquarie Group (Macquarie) es un proveedor global de servicios de gestión de fondos e inversión, banca, finanzas y consultoría. Fundado en 1969, Macquarie opera en más de 70 oficinas en 28 países. A través de su división Macquarie Infrastructure & Real Assets (MIRA), la empresa es líder global en el ámbito de infraestructura y activos inmobiliarios. factura y 25% al almacenamiento y distribución. La logística en México se ha vuelto cada vez más importante. Esto es una buena noticia, en el sentido de que ahora las compañías manufactureras pueden ahorrar aún más dinero al tener prácticas logísticas más eficientes y un sistema carretero mejor conectado con Estados Unidos y Canadá. Las naves de almacena-

miento y distribución orientadas al sector de logística representan el 20% de nuestro portfolio. En aras de mantener a nuestros clientes satisfechos, debemos actuar de ma nera sensible y predec ible para tener confiabilidad ante ellos. Nuestros clientes, al ocupar nuestros edificios, quieren una experiencia de calidad y tener una propuesta predecible; es decir, quieren saber lo que haremos en un año o dos. En el futuro seguiremos diversificando las propiedades industriales, y esforzándonos por adquirir centros comerciales en el DF y Monterrey; idealmente nos gustaría 40% en el centros comerciales, 40% en la industrial y el restante 20% en el sector de oficinas. A partir de enero de 2014, FIBRA Macquarie México ofrecerá una solución de valor agregado a sus clientes al iniciar las actividades de su plataforma operativa de administración de inmuebles. La nueva división estará integrada por un calificado equipo

¿Qué es un Fibra?

Un Fibra es un vehículo financiero que se dedica a la inversión y administración de bienes raíces, con el propósito de ofrecer a los inversionistas rentas continuas, a la vez que permite obtener plusvalías de capital en virtud de la apreciación de los inmuebles.

de expertos en gestión de inmuebles y dará servicio a las propiedades del Fibra. El objetivo de la nueva división es entender las necesidades del cliente y brindar respuesta inmediata en servicios como administración de inmuebles, arrendamiento, asuntos contables, inversión de capital, ingeniería y cumplimiento de regulaciones legales y ambientales. n Para mayor información visite: www.mmreit.com

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EXPERTCOMMENT Por José Ambe*

La modernización de la red logística en México: Los pendientes para 2014

Para México sigue siendo urgente atender los problemas regulatorios, de infraestructura y de capital humano en el sector logístico. Es necesario dejar a un lado los grandes proyectos que carecen de planes de acción específica e impulsar el desarrollo del sistema logístico nacional.

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éxico está próximo a cumplir treinta años de tener una economía abierta, después de varios años de proteccionismo, en la década de los 80 el país emprendió varias acciones que modificaron esta condición, como fue su adhesión al Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles (GATT por sus siglas en inglés). A primera vista, uno de los resultados positivos de este proceso es la participación que México tiene hoy en el mercado mundial como exportador; por ejemplo, el país ocupó la posición número 15 como economía exportadora en 2010, según la Organización Mundial de Comercio (OMC). Una característica que se ha visto favorecida también por los costos laborales, capacidad productiva instalada y ubicación geográfica. Junto a ese perfil exportador, desde hace algunos años ha permeado en el sector la idea de que México puede y debe convertirse en hub logístico in-

ternacional, que gracias a su posición geográfica y tratados comerciales el país goza de una ventaja comparativa y competitiva única; así lo manifestó la Agenda Logística Nacional de la administración federal 2007-2012 y de forma parecida lo plantea el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transporte y Comunicaciones 2013-2018. Si n e mba r go, hay aú n v a r ia s áreas de la economía que deben ser atendidas para detonar el potencial logístico del país: por un lado, la tasa anual de crecimiento económico, que en promedio ha sido menor a 1.5% -insuficiente para fortalecer la demanda del mercado interno; y por otro, el nivel de competitividad de su infraestructura, muy por debajo de sus principales competidores y socios comerciales -así lo demuestra el índice de competitividad en infraestructura del Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), en el que México no alcanza el nivel pro-


EXPERTCOMMENT

medio de competitividad de países de la OCDE ni de América Latina. En cuanto a competitividad y desempeño logístico, contamos con otro instrumento de medición: el Índice de Desempeño Logístico, elaborado desde el año 2007 por el Banco Mundial, un ejercicio de benchmarking que permite a los países identificar desafíos y oportunidades del sector logístico y revisar qué se puede hacer para mejorar. La herramienta provee información sobre seis indicadores: infraestructura, embarques internacionales, competencias logísticas, trazabilidad y seguimiento, entregas a tiempo y aduanas –manera a través de la cual se generan recomendaciones para los países evaluados. En 2012 México obtuvo la posición número 47 (Singapur fue el mejor con el primer lugar), en 2010 el lugar 50 y en 2007 el lugar 56. En este mismo periodo, Brasil pasó del lugar 61 al 45; es decir, al inicio de las evaluaciones estaba cinco lugares por debajo de México y en la más reciente lo superó por dos posiciones. Impulsar la competitividad del sector logístico es parte de los compromisos que la actual administración ha generado. En el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 2013-2018, se plasman algunos de los beneficios que espera lograr, inversiones que suman 1.28 billones de pesos divididos entre 582 mil millones de pesos para infraestructura de transporte y 700 mil millones de pesos para comunicaciones: entre los primeros destaca la creación de un sistema nacional de plataformas logísticas, cuatro puertos de clase mundial, rutas de ferrocarril para

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pasajeros, modernización de ferrocarriles de carga y mejora de la vía troncal de carreteras. Después de un año de ejercicio la materialización de estos proyectos está aún pendiente; como también lo está conocer los resultados esperados de la ley aduanera, habiendo sido aprobadas este año una serie de reformas. Entre las más importantes está el que las empresas podrán hacer propio el despacho de mercancías en zonas fronterizas y no únicamente los agentes aduanales, como ocurre actualmente. Serán análisis posteriores los que den a conocer los resultados y el impacto de estas iniciativas en la economía. Con respecto a la competitividad del ferrocarril, según el WEF México ocupa la posición 60 de 144, y como estrategia para mejorar este lugar se planea la apertura de tres rutas de transporte de pasajeros y ocho proyectos de mejora para el transporte de carga, que incluyen la construcción de libramientos urbanos ferroviarios y pequeños t ra mos de v ía. Estas iniciativas parecen limitadas para conformar la infraestructura que un hub logístico internacional requiere. El desempeño logístico incide directamente en las empresas, donde los retos tienen sus propios matices. Por mencionar sólo algunos sabemos que la mayoría de las PyMes, al disponer de recursos limitados y poca madurez empresarial, presentan enormes áreas de oportunidad en su gestión logística. Por otro lado, aunque las grandes empresas cuentan con complejas estructuras y presupuestos específicos para el área, por igual deben enfrentar los costos y desafíos que implica la baja o mediana competitividad en

cuanto a carreteras, puertos, aduanas e incluso la actual situación de inseguridad. Se calcula que las empresas que invierten en mejorar su logística llegan a tener recursos adicionales de 5 a 6% en sus ingresos totales brutos. La infraestructura y el desempeño logístico son un pilar para promover el crecimiento y el desarrollo de las regiones, las empresas y los habitantes de México. Otras economías promueven su desarrollo aprovechando la logística, por ejemplo Singapur ha planeado su desarrollo urbano considerando las necesidades del sector, y Panamá está construyendo un nuevo canal interoceánico, sorprendiendo ambos, con ambiciosas estrategias para fomentar el crecimiento y liderazgo del sector. Para México sigue siendo urgente atender los problemas regulatorios, de infraestructura y de capital humano en el sector. Se deben integrar esfuerzos públicos y privados concentrados en proyectos específicos, dejar a un lado los grandes proyectos que carecen de planes de acción específica y en su lugar sentar las bases para modernizar e impulsar el desarrollo del sistema logístico nacional. n

* José Ambe es Director General de Logística de México, empresa que fundó en 2001 para servicios de consultoría en logística y cadena de suministro, la cual ya ha manejado más de 300 proyectos para diferentes industrias mexicanas. Asimismo, es Ingeniero Industrial por la Universidad Iberoamericana, de donde se graduó con excelencia académica; además, tiene dos diplomados otorgados por la Universidad de California en Berkeley: Logística Estratégica y Administración Estratégica de Proyectos.


DESARROLLO INDUSTRIAL: PULSO DE LA ECONOMÍA NACIONAL

Para pulsar objetivamente el desarrollo económico del país, nada como evaluar el devenir industrial, por lo que Inbound Logistics Latam entrevistó al Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados - AMPIP, Rodolfo Balmaceda García. Si bien un ánimo positivo se ha respirado al iniciar el año, no podemos perder de vista las muchas áreas de oportunidad que todavía presenta México, así como el riesgo que los problemas de desigualdad social e inseguridad siguen generando en algunas regiones del país. Del mismo modo, parece pertinente destacar los esfuerzos que la iniciativa privada está haciendo por elevar la competitividad de México, particularmente los desarrolladores industriales, quienes de manera muy rápida y eficiente han venido construyendo infraestructura industrial de primer mundo en los últimos años. En contraste, justo es mencionar que si bien el gobierno ha hecho lo propio, el desarrollo de la infraestructura carretera y de servicios no avanza con la misma rapidez y eficiencia, desnivelando la competitividad misma. El tiempo nos alcanza y la IED no espera, por lo que quizá sea necesario hablar de menos diagnósticos y más ejecución en el ámbito público; actitud deseable para este 2014. 16

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CONTEXTO INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CÓMO CONCLUYÓ EL SECTOR INDUSTRIAL EL EJERCICIO 2013? RODOLFO BALMACEDA (RB): El crecimiento de nuestro sector está directamente relacionado con el crecimiento del PIB de nuestro país, y a pesar de que el comportamiento de éste fue magro en 2013, los bienes raíces industriales experimentaron un crecimiento muy sano debido principalmente a la intensa actividad en el centro de México, el Bajío, y la recuperación de los mercados del norte del país. Cada región del país es diferente. Los precios en la frontera se han ido recuperando lentamente, ya que la demanda ha


empezado a mejorar. L a creciente cantidad de proyectos que han aterrizado en el Bajío ha provocado un incremento en los precios de renta y de la tierra, mientras que en la región cent ro, pa r t ic u la r mente en el corredor norte de la Ciudad de México, también se ha experimentado un incremento en las rentas y un nivel de desocupación bajo debido a la gran cantidad de proyectos logísticos que predominan en la zona. Rodolfo Balmaceda García, Presidente En general, los desarrode la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP lladores han sido cautelosos respecto a la cantidad de edificios especulativos construidos Sin duda alg una, las reformas en cada región, pues prestan más estructurales, una vez instrumentaatención a las tasas de absorción y a das, serán un factor que contribuirá las tasas de desocupación. a posicionar mejor a México como un polo atractivo de inversión. Si a esto sumamos la recuperación de la PERSPECTIVAS economía norteamericana, así como un mayor gasto gubernamental en ILL: CON BASE EN LA PROYECCIÓN infraestructura, este 2014 nuestro QUE SE TIENE SOBRE LA INVERSIÓN PIB podrá alcanzar un incremento EXTRANJERA DIRECTA QUE SE significativo. Debido a lo anterior, ESPERA Y LAS EXPANSIONES DE LAS podemos esperar también un increEMPRESAS YA ESTABLECIDAS EN mento en la actividad inmobiliaria MÉXICO, ASÍ COMO LA APROBACIÓN industrial de nuestra frontera. DE LAS REFORMAS RECIENTES Un reto muy impor tante para -PARTICULARMENTE LA FISCALMéxico será incorporar a las empresas ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS pequeñas y medianas en las cadenas QUE AMPIP VISLUMBRA PARA productivas o de suministro, dado ESTE AÑO, TANTO EN EL ÁMBITO que el gobierno federal y los estatales INDUSTRIAL COMO EN LOS ÁMBITOS cuentan con recursos económicos y MICRO Y MACROECONÓMICOS? técnicos para apoyarlas. RB: Muy positivas. Las inversiones automotrices que hoy se traducen OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS en grandes plantas de conglomerados tan importantes como Nissan, ILL: CON BASE EN ESTE ESCENARIO, Honda, Mazda y Audi, más las ex¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS pansiones llevadas a cabo por GM, QUE AMPIP SE HA PLANTEADO Volkswagen, Ford y Chrysler han ALCANZAR ESTE AÑO? impreso una dinámica impresionante en las zonas Centro y Bajío del país RB: AMPIP ha crecido de manera principalmente. importante en los últimos años y su

involucramiento en los granes temas nacionales que afectan a nuestra industria, es cada día mayor. Nuestros principales objet ivos son: moder niza r nuest ros órga nos de go b ie r no i nte r no s p a r a poder responder mejor a las necesidades de nuestros miembros; fortalecer el posicionamiento de la Asociación con autoridades federales y estatales, así como el C ong reso y organizaciones privadas; incrementar nuestra base de asociados; trabajar en llevar a buen fin nuestras metas conjuntas con el sector público; proveer información sobre las últimas tendencias en la industria y del sector inmobiliario en general, y apoyar la sustentabilidad y la responsabilidad social en las comunidades donde tenemos presencia.

ILL: ¿QUÉ ACCIONES CONCRETAS NECESITA EL SECTOR INDUSTRIAL QUE EL GOBIERNO RESUELVA ESTE AÑO, Y QUÉ EXPECTATIVAS DE DESARROLLO TIENE AMPIP RESPECTO AL SECTOR GUBERNAMENTAL? RB: Instrumentar las reformas estructurales aprobadas el año pasado, ya que ello generará una mayor competitividad para el país. Específicamente, la reforma energética ayudará a obtener mejores precios de combustibles y energía eléctrica en el mediano plazo. Por otro lado, es crucial que el Gobierno dé certidumbre a la empresa privada, ya que cambiar las reglas constantemente inhibe la inversión y la generación de empleos. Debe ejecutarse de inmediato el Programa Nacional de Infraestructura con el fin de fortalecer y agilizar las

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DESARROLLO INDUSTRIAL: PULSO DE LA ECONOMÍA NACIONAL pudiera suceder con los cambios fiscales que se dan constantemente.

actividades de comercio y logística. Existen grandes cuellos de botella a lo largo y ancho del país, lo que resta competitividad a la distribución y a las exportaciones.

MENSAJE FINAL ILL: ¿QUÉ MENSAJE QUISIERA ENVIAR RODOLFO BALMACEDA, COMO PRESIDENTE DE LA AMPIP, TANTO AL MERCADO INDUSTRIAL DE MÉXICO COMO AL GOBIERNO?

ILL: ¿CUÁLES SON LOS SECTORES INDUSTRIALES QUE MÁS SE DESARROLLARÁN ESTE AÑO, Y CUÁLES LAS REGIONES MÁS PROMETEDORAS DEL PAÍS?

RB: Los desarrolladores inmobiliarios

RB: Méx ico ha atraído con éx ito inversión extranjera directa (IED) debido a su ubicación, a su fuerza laboral competitiva y su red de tratados comerciales, entre otros. Algunos de los sectores más importantes hoy son: automotriz, aeroespacial, electrónico-electrodomésticos y dispositivos médicos. Estos sectores son una parte significativa del portafolio de clientes de los socios de la AMPIP, y seguirán creciendo debido a las muchas cadenas de proveeduría que existen en el país, especialmente en el Bajío y en la región central de México. Hay otros sectores con gran potencial, como el de productos farmacéuticos y la logística, no sólo para fines de exportación, sino también para atender la creciente demanda del mercado doméstico. Actualmente comienzan a romperse paradigmas como la ubicación de empresas en países con bajo costo laboral. La manera de pensar sobre la manufactura y la distribución a nivel mundial está cambiando y tanto los costos de la mano de obra como los de energía o los logísticos, no serán los que determinen las decisiones de localización de las empresas. Hace años surgió el concepto de “Offshoring”, cuando las decisión fue llevar empresas a China. El siguiente paso fue el concepto de “Nearshoring” que consistió en traer de regreso las operaciones que se habían llevado a China, debido al alza de costos logísticos y laborales. Hoy día se habla de “Nextshoring” que se refiere al proceso de acercar la manufactura a la demanda. Los sectores más exitosos serán aquellos que logren crear un

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“ecosistema” que permita tener acceso a las mejores tecnologías, mano de obra muy calificada, una cadena de suministro eficiente, e infraestructura adecuada para el traslado rápido de sus productos.

PRINCIPALES RETOS Y DESAFÍOS ILL: PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS, ¿CUÁLES CREE AMPIP QUE SERÁN LOS PRINCIPALES RETOS O DESAFÍOS, TANTO INTERNOS (SECTOR) COMO EXTERNOS? RB: Como sector enfrentamos retos relacionados con la inseguridad persistente en varias regiones del país, que inhiben la inversión o incrementan los costos de operación de nuestros clientes; una infraestructura precaria fuera de muchos de nuestros parques, así como altos costos de energía. El desafío más importante para nuestro país será mantener la estabilidad económica y la certeza jurídica para las inversiones. La primera tiene que ver con la importancia de mantener un gasto de gobierno transparente y responsable, evitando generar déficit fiscales o elevados niveles de inflación; y la segunda, con la generación de condiciones para los negocios que no cambien año con año, como

industriales estamos preparados para contribuir a la generación de infraestructura que fortalezca la base de manufactura no sólo de México, sino de Norteamérica, como una sola región. Estamos comenzando a desarrollar infraestructura industrial que reduce el impacto ambiental negativo y estamos generando también una mayor conciencia sobre el uso de materiales amigables con el medio ambiente, así como el uso de energías renovables. Con el Gobierno estamos trabajando en varios temas relevantes como es la definición de las principales plataformas logísticas del país, su conexión con el Programa Nacional de Infraestructura, la identificación de empresas pequeñas y medianas que pudieran ser parte de importantes cadenas de suministro, los recursos Federales y Estatales existentes para el financiamiento de estas mismas empresas, así como la promoción de México en el extranjero y la imagen de nuestro país. El Gobierno tiene que abocarse intensamente en el combate a la corrupción, la cual se da a todos los niveles. Este es un reclamo generalizado de la sociedad, ya que es un factor que resta competitividad a nuestro país. México tiene una gran oportunidad para constituirse como una potencia manufacturera y exportadora. Es muy importante enfocarnos en temas como la manufactura avanzada, el diseño y la innovación. Tenemos un capital humano muy valioso, pero necesitamos invertir en él. Éste es el gran reto para poder reducir la desigualdad y trabajar a favor del bienestar de nuestra población. n


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Stonyfield

Una cadena de abastecimiento más ecológica y esbelta incrementa las ganancias y reduce la huella de carbono. Stonyfield tuvo sus inicios en 1983,

cuando Gary Hirschberg y su socio agricultor orgánico y defensor del medio ambiente Samuel Kaymen comenzaron a vender pequeñas cantidades de yogur sin sabor y sin azúcar, totalmente natural, a partir de la leche de siete vacas Jersey. ¿Quién podría haber imaginado entonces que Stonyfield Farm se convertiría en la empresa de yogur orgánico más grande y de mayor crecimiento de Estados Unidos, y la tercera más grande en general? Una clave para el éxito de la empresa es su cadena de abastecimiento cada vez más ecológica y ultra-eficiente.

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Hoy en día, la misión de la empresa es ofrecer los productos orgánicos totalmente naturales y certificados de más alta calidad y mejor sabor. Al mantenerse fiel a sus raíces ambientales, el negocio orgánico de la empresa apoya a cientos de granjas familiares, manteniendo 180,000 hectáreas agrícolas libres de fertilizantes sintéticos, pesticidas y productos químicos. ¿La filosofía que impulsa a Stonyfield? Volverse ecológico no sólo es lo correcto, también es una gran manera de construir un negocio exitoso. Dado el uso de Stonyfield de la contratación orgánica, la energía solar y el reciclaje, no es de extrañar que este apasionado compromiso con el cuidado del medio ambiente haya llevado a importantes mejoras en la cadena de abastecimiento de la empresa que no sólo han reducido su huella de carbono, sino que han bajado los costos e impulsado la eficiencia.

Destino: una cadena de abastecimiento más ecológica "A pesar de que fuimos el primer fabricante en Estados Unidos en compensar el 100 por ciento de las emisiones de CO2 de nuestras plantas de manufactura, estas compensaciones increíbles ascendieron a un error de redondeo en términos de nuestra huella de carbono total." Estas son las palabras de Gary Hirshberg, presidente y CEO de Stonyfield. "Nos dimos cuenta de que nuestra cadena de abastecimiento, es decir, lo que entra y sale de nuestra planta, representa del 80 al 90 por ciento de nuestra huella de carbono total. Así que, a pesar de las grandes cosas que hacíamos en la planta, a menos que enfrentáramos la huella de carbono de nuestra cadena de abastecimiento, no íbamos a ninguna parte."

Automatización del procesamiento de facturas: de un mar de papel a un modelo de simplicidad digital En 2006, Stonyfield se asoció con la división Supply Chain de Ryder para hacer precisamente eso. El primer paso consistió en

DE UN VISTAZO Reto Simplificar una red compleja de transporte de entradasalida, reducir los costos y aumentar la eficiencia, y al mismo tiempo disminuir aún más la huella de carbono de la cadena de abastecimiento de la empresa.

Soluciones Un modelo ecológico de administración de f lotas dedicadas, una solución de administración de transporte integrada y la expansión a un nuevo almacén, que incluye la administración automatizada de patios y la implementación de metodologías esbeltas.

Beneficios n Una reducción del 58 por ciento en la huella de carbono de la cadena de abastecimiento n Un control de costos total anualizado de $200,000 dólares derivado de la implementación de procesos esbeltos n Un incremento de 10 por ciento en la productividad de los empleados n Mejoras continuas en la calidad y reducciones en los desperdicios, la variación y las pérdidas n Un mejor servicio al cliente n Un alto grado de visibilidad de los materiales y el inventario

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la automatización de un proceso de facturación y pago en papel difícil de manejar, con lo que se eliminaron horas-hombre y las resmas de papel que se consumían. Stonyfield implementó el servicio de auditoría de facturas de transporte, el pago y la administración de transportistas de Ryder para permitir la transmisión de facturas por intercambio de datos electrónicos (EDI). En un mes, la mayoría de los transportistas de Stonyfield habían reemplazado la facturación manual del transporte de carga con procesos electrónicos. Ryder también ayudó a Stonyfield a simplificar los pagos de fletes. Antes, Stonyfield recibía facturas en papel de los transportistas cada vez que se realizaba un cargamento por camión. Los miembros del personal pasaban horas codificando las facturas a mano, introduciendo datos, poniendo las facturas en los sistemas financieros y reducir los cheques. Con el sistema automatizado, Stonyfield recibe una factura semanal de Ryder en vez de miles de facturas en papel de múltiples transportistas.

Una mirada más cercana a la red de transporte Luego, Stonyfield reevaluó su red de transporte. Aprovechando los datos extraídos del sistema electrónico de procesamiento de facturas de transporte, Ryder realizó un análisis detallado de la red de Stonyfield. La idea era reducir el kilometraje y la huella de carbono de la empresa sin dejar de dar servicio a los centros de distribución e instalaciones que brindaban apoyo a los clientes de comestibles, alimentos naturales, tiendas de membresía y servicios de alimentos. ¿La solución? Una solución inteligente de administración del transporte, de extremo a extremo, y la consolidación de múltiples envíos individuales en rutas más eficientes con múltiples paradas. El impacto fue casi inmediato. Stonyfield aumentó el peso del producto transportado por camión, disminuyó las millas recorridas, alcanzó nuevos niveles de eficiencia operativa y redujo los costos y las emisiones de C0 2 .

"Al duplicar el tamaño de la flota dedicada, redujimos las toneladas métricas de C0 2 por producto enviado en un total acumulado de 58 por ciento. La flota dedicada más grande también nos ha permitido ampliar nuestros servicios y satisfacer las necesidades de los clientes con más agilidad."

Ryan Boccelli, Director de Logística, Stonyfield

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Con una visibilidad completa de su patio de camiones, Stonyfield conoce la ubicación y el estado de cada remolque en cualquier momento dado. La administración automatizada de patios permite a Stonyfield utilizar los recursos de manera más eficiente con un menor impacto ambiental.

Ryder dedicado: vía rápida hacia una flota más ecológica

La administración automatizada de patios aumenta la productividad

Una clave para reducir la huella de carbono de la empresa fue la migración de gran parte de la flota privada de Stonyfield hacia una flota dedicada de Ryder. En la actualidad, los camiones de Ryder con la tecnología de motores ecológicos y los conductores entrenados para operar de manera eficiente acarrean las materias primas dentro de la planta con bajo consumo de combustible y dan servicio a los clientes en un radio de 250 millas. Cada tractor de la flota dedicada cumple con las especificaciones señaladas por el programa Asociación Transportista SmartWay de la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de Estados Unidos, una empresa conjunta centrada en el aumento de la eficiencia energética y la disminución de gases de efecto invernadero. Al consolidar los envíos y la migración a una flota dedicada de bajas emisiones, Stonyfield obtuvo aún más beneficios medioambientales y de ahorro en los costos. "Mediante la automatización del proceso de facturación y de pago y la migración hacia una flota dedicada, Ryan Boccelli, director de logística de Stonyfield, pudo concentrarse en iniciativas de mayor impacto", observa Marcos Swenson, vicepresidente de desarrollo de negocios para Soluciones de la Cadena de Abastecimiento de Ryder.

El siguiente paso: la automatización de la administración de patios. "En vez de invertir tiempo en mover los camiones, nuestros empleados pueden centrarse en sus tareas esenciales", asegura Boccelli. "Con una visibilidad completa de los patios, sabemos la ubicación y el estado de cada remolque, ya sea que entre, salga, esté en la puerta del muelle o esté listo para envío." Dado que Stonyfield transporta productos orgánicos perecederos en camiones con temperatura controlada, la automatización de la administración de patios proporciona una ventaja crítica. "Las unidades refrigeradas de nuestros remolques queman un galón de combustible por hora. Con una mejor administración de los patios no tenemos que preocuparnos por los camiones que queman combustible mientras están inactivos", señala, Kevin Connors, gerente de logística senior de Stonyfield. "Estamos administrando el patio de camiones y usando nuestros recursos de manera más eficiente, con un menor impacto ambiental."

Una flota más grande. Una huella de carbono más pequeña La primera de estas iniciativas fue un proyecto de optimización de flotas que migró de los camiones de transporte más comunes a un modelo de flota dedicada. "Duplicamos el tamaño de la flota dedicada", recuerda Boccelli. "Al hacerlo, y al combinarlo con la eliminación de LTL de nuestra red, redujimos las toneladas métricas de C02 por producto enviado un total de 58 por ciento. La flota dedicada más grande también nos ha permitido ampliar nuestros servicios y satisfacer las necesidades de los clientes con más agilidad.”

Un nuevo centro de distribución mejora el servicio al cliente Con la finalidad de mantenerse al día con el crecimiento y la mejora del servicio al cliente, Stonyfield contrató al equipo de Ryder para que identificara los sitios estratégicos para las instalaciones adicionales. El impacto de la huella de carbono era central en el análisis, junto con la reducción de kilometraje y de los costos. "Stonyfield se estaba quedando sin capacidad en Londonderry", recuerda Swenson. "Realizamos varios estudios de implementación de la red y el almacenaje del centro de distribución, considerando los volúmenes de productos en constante cambio, las mezclas de clientes, las zonas geográficas y los SKU. La ubicación que se nos ocurrió fue Allentown, Pennsylvania".

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Stonyfield seleccionó a Ryder para que instalara y operara el almacén de Allentown, contratara a un equipo de gestión, llevara a los empleados y los capacitara. "La adición del almacén en Allentown nos permitió reducir los tiempos de entrega", señala Boccelli. "Podemos rotar el producto más rápido y eso ha tenido un impacto positivo en el servicio al cliente."

Los relevos de conductores mantienen a los camiones rodando Una vez que entró en operación, Stonyfield tuvo que abastecer al almacén de Allentown con el inventario de Londonderry. Como los productos de yogurt y helado de Stonyfield son orgánicos y no contienen productos químicos ni conservadores, el movimiento de los productos de Londonderry a Allentown significó un reto. Para acelerar el tiempo de tránsito, Ryder estableció relevos para los conductores. "Estacionamos dos tractores y cuatro conductores en un domicilio remoto a mitad del camino entre Londonderry y Allentown", explica Swenson. "Un conductor llega al punto medio de Londonderry con un remolque cargado. El siguiente conductor sube a la cabina con una nueva serie de horas de manejo y se dirige hacia Allentown. Cerramos el ciclo al recoger la carga entrante con destino a Londonderry desde un coempacador cercano". ¿El resultado? No hay tiempo de inactividad, no hay millas vacías y los beneficios operacionales y ambientales son enormes. "Los relevos de los conductores extienden la vida útil de los productos como el yogur y el helado", dice Boccelli. "Hay menos obsolescencia, deterioro y costos de acarreo de inventario, debido a que el tiempo de tránsito es más rápido."

Ryder ayuda a Stonyfield a formalizar una cultura esbelta Con una huella de carbono mucho menor y una mayor eficiencia de la flota, Stonyfield estaba listo para llevar el rendimiento de la cadena de abastecimiento al siguiente nivel. La visión general de la compañía era convertirse en una organización de $500 millones de dólares en 2015 y el liderazgo de Stonyfield sabía que el modelo esbelto era la ruta más directa.

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Las características de los procesos esbeltos incluyen ciclos de operación cortos, cambios rápidos, el flujo continuo de las células de trabajo, una menor variación y la mejora continua. La mejora continua esbelta se basa en el precepto de que los empleados conocen mejor su trabajo y, dadas las herramientas y la capacitación adecuadas, pueden desempeñar un papel clave en hacer mejoras. "El modelo esbelto es algo más que la identificación del desperdicio", afirma Russell Hull, gerente de soluciones para la cadena de abastecimiento esbelta y Black Belt de Ryder. "Se trata de pensar de manera diferente y animar a los empleados a buscar formas de mejorar su vida laboral todos los días. Este enfoque fue algo natural para Stonyfield. Pasaron por dos días de entrenamiento de Black Belt, tomaron lo que aprendieron y comenzaron a integrarlo en su cultura desde el primer día." “Los entrenamos en los fundamentos de los principios, las operaciones y las herramientas esbeltas y en la metodología de resolución de problemas Planificar, Hacer, Revisar y Actuar", añade Will Johnson, director de soluciones para la cadena de abastecimiento esbelta y Master Black Belt de Ryder. "Aprendieron cómo ir a la planta, identificar el origen de los problemas y aplicar las medidas para resolver los problemas y procesos a prueba de errores. " Entusiasmado con los éxitos iniciales resultantes del entrenamiento Red Belt y la asignación de flujos de valor, Stonyfield contrató a Ryder para que inculcara una cultura esbelta formal. "Nos pidieron ir a la planta y entrenar a ocho empleados para la certificación Green Belt", recuerda Hull. Cada empleado ha completado 80 horas de entrenamiento Green Belt y un año de tutoría bajo un Black Belt certificado. "La mayoría de los proyectos Green Belt


Juntos, los equipos de la cadena de abastecimiento de Ryder y Stonyfield están implementando mejoras para agilizar los procesos, reducir al mínimo el tiempo de espera, optimizar el f lujo de mercancías de un proceso a otro y eliminar los defectos o las deficiencias de calidad que puedan resultar en un reproceso o en desperdicios.

tardan entre uno y tres meses en finalizar y ahorran de $30,000 a $ 80,000 dólares." El objetivo de los proyectos Green Belt era reducir al mínimo el tiempo de espera, reducir el inventario innecesario, eliminar los defectos que puedan dar como resultado un reproceso o desechos, y minimizar la manipulación cuando las mercancías circulan entre los procesos. Un paseo por la planta de Stonyfield es una prueba positiva de que los principios esbeltos están en plena marcha. "Tenemos televisores de pantalla plana y un tablero de control para explicar lo que estamos haciendo y por qué y cómo lo estamos haciendo, junto con el liderazgo, la sugerencia, la retroalimentación y las juntas de éxito", comenta Jim Olsen, gerente de proyecto de la cadena de abastecimiento de Stonyfield. "Los procesos esbeltos nos ayudaron a crear una cultura vertical ascendente", agrega Boccelli. "El personal de la planta impulsa las mejoras esbeltas de Stonyfield. Es muy gratificante, ya que realmente están facultados para controlar los procesos."

$200,000 dólares en gastos anuales. La moral está alta, el desperdicio de los ocho procesos afectados se ha eliminado y los productos se están moviendo de manera más eficiente. "El secreto para un despliegue esbelto exitoso es el compromiso de liderazgo", asegura Johnson. "Stonyfield se comprometió 120 por ciento con el proceso desde el principio. Ryan y su equipo demostraron un gran liderazgo y verdaderamente se involucraron en el proceso. Estos proyectos son un éxito, en gran parte debido al compromiso de liderazgo para impulsar la mejora en toda la compañía." Actualmente, Stonyfield está considerando la implementación de un entrenamiento en el modelo esbelto en otras áreas de la empresa. "Nuestro objetivo es incrementar los ingresos en un 35 por ciento en 2015", sostiene Boccelli. "Tenemos la intención de aprovechar las metodologías esbeltas de Ryder para crecer hacia nuestra meta en vez de añadir complejidad. Con un enfoque esbelto y fuerza de trabajo comprometida, estoy seguro de que podemos llegar."

Empleados facultados, procesos más ágiles y operación rentable Los ocho primeros proyectos Green Belt ya están dando resultados significativos. Stonyfield estima que los procesos esbeltos están ayudando a la empresa a evitar

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www.ryderscs.com

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MÉXICO: RETOS Y TENDENCIAS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO Por Adriana Holohlavsky

Las tendencias que perfilan el comercio moderno construyen una estructura cada vez más compleja y desafiante. En este contexto, vale la pena primero sopesar las acciones realizadas a la luz de cada tendencia, para después considerar los retos, entre los cuales, el mayor es que poco, muy poco podremos hacer solos.

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Élida Gómez, Pamela Miranda y Rodolfo Hernández, equipo de Comercio Digital

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finales de 2012, al término de la administración calderonista, Inbound Logistics Latam recogió a modo de resumen los resultados y logros que la Secretaría de Economía había obtenido tras los cinco años de trabajo de la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital. En voz de Rodolfo Hernández Casanova, director de Modernización del Comercio y los Servicios, proporcionamos un balance de los objetivos alcanzados por su equipo de trabajo; sin duda, un buen trabajo de evaluación y diagnóstico de la logística del país y una vinculación sin precedente entre la iniciativa privada y la pública. A un año de distancia, y con el beneplácito de la continuidad que el nuevo Secretario y su equipo han decidido dar a estos esfuerzos, abrimos este espacio para conocer la directriz que la agenda logística tendrá durante este sexenio, y en particular durante 2014. “Lo que hicimos en el sexenio anterior fue, en gran medida, iniciar, diagnosticar con proyectos estratégicos que nos dieran la visión y rumbo por el cual habríamos de encausar

los esfuerzos logísticos de México”, comenta Rodolfo Hernández, quien ratificado en su cargo, da continuidad a los programas. “Para hacer un planteamiento estratégico, era necesario el diagnóstico, por lo que hubo necesidad de generar mucha información; pero también se inició el Sistema Nacional de Plataformas Logísticas y se diseñó un programa de desarrollo de capacidades en el sector, entre otros proyectos. Ahora, gracias a todo ese trabajo que se hizo, podemos dar los siguientes pasos y seguir creciendo.” “El año pasado iniciamos la nueva etapa con un estudio corto y puntual que evaluó el trabajo que habíamos realizado hasta entonces. Contratamos una asesoría externa que con expertos internacionales viera los temas abordados para conducirnos objetivamente. El resultado fue satisfactorio al reafirmarnos en muchas de nuestras hipótesis y estrategias, pero también desafiante al poner frente a nosotros otros temas no contemplados”, agrega Hernández Casanova. “Este estudio es importante, porque partimos de la idea de analizar retos y tendencias actuales en las

cadenas de suministro en México y el mundo, y con base en dicho análisis, evaluar si lo realizado estuvo bien enfocado o si es necesario redireccionar los esfuerzos”, complementa Pamela Miranda Cárdenas, Subdirectora de Logística Comercial de la SE . “El estudio parte de los cambios que el consumidor ha hecho en sus hábitos de consumo, y cómo estos repercuten en las políticas públicas, indicándonos cuáles son los temas a los que el sector logístico debe dar más importancia: Logística verde, trazabilidad, última milla, etc. Para llevar a cabo este estudio hicimos participar a jugadores de todos los tamaños, desde un Cemex hasta una Pyme. La idea fue ubicar los temas que están afectando más a las cadenas de suministro, para ubicar a su vez cómo es que el gobierno federal puede facilitar las tareas -invertir en infraestructura, educar al consumidor, facilitar medios de pago electrónicos, poner candados de seguridad, etc.”

LAS 5 GRANDES TENDENCIAS El estudio sugiere no perder de vista las tendencias que perfilan el comer-

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MÉXICO: RETOS Y TENDENCIAS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO cio moderno, con el cual se construye una estructura cada vez más compleja y desafiante. En este contexto, vale la pena primero sopesar las acciones realizadas a la luz de cada tendencia, para después considerar los retos. Estas cinco tendencias mundiales nos marcan sin duda una directriz para enfocar los esfuerzos, tanto de gobiernos como de empresas. Las políticas públicas que se diseñen a partir de ahora, deben estar orientadas a facilitar este nuevo escenario comercial, ¿cuáles se han hecho? ¿Cuáles deberán trabajarse? En opinión de Hernández Casanova, éstas son las consideraciones: 1. El nuevo consumidor tiene gustos cada vez más personalizados. Cada vez nos gustan más las cosas hechas a la medida, pero esto implica también hacer entregas especiales.

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2. E l c o n s u m i d o r a c t u a l e s menos impulsivo: se informa, compara, analiza y decide. El consumidor consulta un promedio de 20 fuentes de información para decidir una compra. La tarea de consulta se facilita con las herramientas tecnológicas, pues en la misma tienda, el consumidor puede estar consultando a través de su móvil el precio y la existencia del mismo producto en otro sitio, o incluso, toma la foto del producto para compararlo con otro similar. Esto genera un problema tal, que en Europa ya se considera legislar la prohibición del uso de dispositivos electrónicos dentro de las tiendas. 3. Nuevos canales de comercialización desafían a la distribución. Con un móvil en nuestras manos, nosotros mismos somos

el punto de venta, y por consiguiente, el punto de entrega del producto. Ya no basta con que el producto esté en el supermercado cuando el consumidor lo busca, ahora es necesar io que pueda estar en su casa u oficina y en un tiempo expedito. En Corea, por ejemplo, en los muros del Metro urbano ya hay fotografías de las góndolas del supermercado, cuyos productos y códigos pueden ser escaneados con el móvil para solicitarse la compra y entrega vía remota. Esto ya existe en México, aunque todavía a nivel de pilotos. 4. El comercio moderno revoluciona los medios de pago. Hasta ahora hemos supuesto que el comercio electrónico demanda el pago vía tarjeta de crédito o débito, propias de un sector socioeconómico, pero el comercio


moderno tiende a democratizar la forma de pago, contemplándose la posibilidad de tarjetas precargadas o claves de consumo canalizadas a una cuenta, por ejemplo. Cada vez vemos con más frecuencia cómo las tiendas de conveniencia se convierten en centros de pago, permitiendo también la disposición de efectivo. Estos modelos no están limitados a las grandes ciudades, son movimientos tecnológicos que alcanzan a todos los asentamientos urbanos sin importar su tamaño. Claro, para ello aún hay que trabajar mucho para lograr los niveles de conectividad que se requieren, para evitar las caídas de sistema, tan comunes en la cotidianidad. 5. La virtualidad de las finanzas, la mercadotecnia digital y la distribución expedita

hacen complejo el ambiente de negocios. Esta complejidad pone de frente un reto de comunicación y vinculación sin precedente, donde la conveniencia para la nación debe priorizarse en el diálogo. Ya casi nada podremos hacer solos. “La Agenda de Competitividad Logística marcaba, entre otros temas, acciones particulares que la Secretaría de Economía podía hacer sola, sin la intervención de otras dependencias; pero hoy, a la luz de estas tendencias, ya casi nada podemos hacer solos, y quizá en ello se encuentre el mayor desafío”, señala Hernández Casanova. Analicemos las recomendaciones derivadas del estudio, tareas que la SE buscará concretar en la agenda sexenal: Habilitar redes logísticas de alto desempeño. Es decir, ubicar aquéllas

representativas para que sirvan de ejemplo para otras más pequeñas. Desarrollar una planeación urbana consistente y de largo plazo. “Aquí tendríamos que trabajar con la Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda”, comenta Rodolfo Hernández. “Por ejemplo, uno de los proyectos que trabajamos en el pasado reciente con SCT fue ubicar los polos estratégicos para el desarrollo de hubs logísticos; una vez ubicados, tenemos que preservarlos para tal fin, y en consecuencia, buscar que el terreno aledaño sea un terreno de amortiguación y que no se construya ahí una unidad habitacional. Es obvio que para lograrlo se requiere un esfuerzo comunicativo importante en principio, no sólo entre las secretarías involucradas, sino entre los diferentes órdenes de gobierno: federal, estatal y municipal. El hecho de que en Estados Unidos

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se puedan comprar unos pañales en Amazon y que estos lleguen ese mismo día, tiene que ver con una planeación urbana previa que hace posible que eso suceda”. Crear planes de desarrollo económicos consistentes y comunes. “Lo que buscamos es que el tema de logística se incluya en todos los planes de desarrollo económico de los estados. Algunos como Querétaro o Hidalgo, por ejemplo, han tomado el tema muy en serio, pero no es el caso de otros que argumentan no tener vocación logística, sin entender que la logística habilita otras vocaciones como

tente. Este año vamos a publicar el 4º Estudio de Desempeño de la Cadena de Suministro en México; y decir ‘el cuarto’ implica camino recorrido”. Trabajar en seguridad con las cadenas de suministro. “Donde indiscutiblemente tenemos una gran área de opor t unidad y mucho trabajo que hacer tanto con la Secretaría de Hacienda como con la Secretaría de Gobernación”, continúa. Incentivar los mecanismos de cooperación entre la iniciativa pública y la privada. “Que me parece que ha sido uno de nuestros grandes aciertos y logros, pues aunque no me quede a

Incentivar los mecanismos de cooperación entre la iniciativa pública y la privada ha sido uno de los grandes aciertos y logros de la SE desde la Dirección del Comercio Interior y los Servicios, gestándose credibilidad ante el sector privado. la turística o agrícola. Esto implicará trabajar muy de la mano con el Instituto Nacional del Emprendedor”, agrega el directivo. Desarrollo de estándares comunes de transacciones económicas. “Tanto la SE como GS1 han estado trabajando mucho en homologar la estandarización, pero todavía hay trabajo por hacer, necesitamos contar con estándares en logística. Al respecto llevamos varios años trabajando y promoviendo la certificación y la normatividad que debe existir en el sector”, complementa. Generar y publicar información. “También hemos avanzado en ello”, señala Hernández, “claro que no debemos dejar de hacerlo y sobretodo hacerlo de manera periódica y consis-

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mí decirlo –señala Hernández-, me parece que contamos con la credibilidad ante el sector privado”. Desarrollar certificaciones empresariales y relaciones en la economía digital. “Prosoft y toda el área de Economía Digital ya ha trabajado mucho en el tema, hay certificaciones en seguridad digital, pero sin duda, debemos articularnos con ellos para dirigir más los esf uerzos hacia la Logística y cadena de suministro”, prosigue. Creación de redes que busquen reducir los costos transaccionales, y Desarrollo de regulaciones de medios de pago que incentiven el uso de otros medios de pago a su vez. “Un tema nada fácil. Aquí tenemos que trabajar con políticas comerciales y Economía Digital

cuestiones que tienen que ver con el desarrollo de capacidades en Pymes”. Integración de Pymes como proveedores de grandes cadenas comerciales. “Lo cual también forma parte de un programa de certificaciones que seguimos trabajando”. Desar rollar regulaciones para el transporte de carga. “Este año trabajaremos con el primer paso, medir el impacto de la distribución urbana en las cadenas de suministro, pues hay poca información al respecto y muchos mitos alrededor del tema”. Fomentar la colaboración en las cadenas de suministro. “Tema sobre el c ua l hemos estado t rabaja ndo también; de hecho, este año vamos a lanzar unos talleres de integración en la cadena de suministro”. Simplificar los trámites aduanales. “Hemos de trabajar aquí mismo con la dirección general de Comercio Exterior, y desde luego con la Secretaría de Hacienda”. Incentivar la inversión privada en infraestructura logística, e Impulsar el desarrollo en infraestructura sustentable. “Los dos últimos puntos, que nos toca trabajar con SCT y el Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Estos temas son lo que se va a trabajar a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, de inicio vamos a diseñar el posible órgano de gobernanza de este sistema, y a su vez, SE va a realizar -con la ayuda del BID- algunos proyectos de mercado y prefactibilidad de estas plataformas logísticas”, concluye el Director de Modernización del Comercio y los Servicios. Con retos tan desafiantes, la SE buscará también la vinculación y apoyo de la FAO y el BANCO MUNDIAL, organismos internacionales que al igual que el BID han mostrado interés en apoyar el desarrollo de políticas públicas que dinamicen las economías de países emergentes, no sólo con recursos económicos, sino también con conocimiento.  n


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EL ENVÍO URGENTE NO TIENE POR QUÉ SER CARO, INEFICIENTE O UN DESPERDICIO. HÁGALO PARTE DEL PLAN. Por Amy Roach Partridge

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l envío expedito fue en algún momento considerado como un lujo, un servicio de alto costo reservado sólo para los envíos más urgentes, o como un último recurso de emergencia. Pero ahora, las reglas del juego han cambiado. Las compañías de todos los tamaños utilizan la transportación urgente a diario para los envíos en desarrollo, continuos y planeados, para una variedad de razones y amplio rango de productos. “La rapidez asusta a algunos, porque suena caro y a tarifas especiales de transportación. Pero ya no es de esta manera”, dice Rick Marhews, vicepresidente de servicios especializados para YRC Freight, la empresa transportista LTL (transporte de carga menor) ubicada en Overland Park, Kansas que ofrece varios servicios rápidos y urgentes. Mientras las compañías utilizan todav ía f rec uentemente ser v icios rápidos como una misión de rescate cuando un evento no contemplado amenaza su entrega, muchos negocios

están eligiendo los servicios urgentes como parte regular de sus estrategias de envíos. Estos servicios garantizan a los transportadores la velocidad que necesitan para cumplir con los tiempos límites de sus clientes, entregando un cargamento a salvo, seguro y con altos niveles de servicio. “Los servicios expeditos acarrean la connotación negativa de que algo está mal, pero actualmente las compañías los están utilizando como un modo más en negocios donde la velocidad y la frecuencia son críticas dada la naturaleza de los productos que se transportan”, explica Greg Aimi, director de la investigación de la cadena de suministro para la firma de consultoría Gartner. “Es importante diferenciar que estos son cargamentos planeados”, agrega Aimi, que prefiere llamar a este modo “transportación asegurada”. Estas compañías no están enviando en un contexto negativo, sino que están utilizando un modo de tránsito de alta velocidad porque es más

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conveniente para sus necesidades.” Tomemos como ejemplo a Take Adplex, ubicada en Houston Texas. Esta firma de marketing directo y comunicaciones imprime semanalmente circulares de promociones de abarrotes que son insertados en los periódicos, encontrados en la puerta frontal de las cadenas de abarrotes y enviados directamente a la casa de los consumidores. Las circulares se embarcan cada semana bajo estricto tiempo límite –pues lo que se anuncia una semana, a la siguiente ya no-, por eso Adplex trabaja muy de cerca con Estes Express Lines, una transportadora ubicada en Richmond, Va. para asegurar que su carga urgente siempre llegue dentro del tiempo de entrega. Cuando envía paquetes a las agencias que distribuyen sus circulares vía email, Adplex usa el servicio urgente garantizado de Estes. Este acuerdo ha salvado a la compañía de costosos dolores de cabeza, dice Gordon Culler, gerente de transportación de las instalaciones de Adplex en Greensbor, N.C. “Si nuestro flete no llega a tiempo para cumplir con el horario del paquete enviado, entonces cada pieza tiene que ser enviada individualmente, lo que es extremamente costoso”, explica Culler. Adplex envía cientos de miles de piezas a la vez, debido a eso el costo del envío unitario se eleva rápidamente. Si se pierde el tiempo límite de la entrega del paquete, también se afecta el horario de producción de la agencia. “Fallar al realizar estas entregas a tiempo no es una opción para nosotros”, dice Culler.

¿QUIÉN NECESITA VELOCIDAD? Usar transportación asegurada como un modo de elección se está volviendo más común para las compañías que dependen de la velocidad, así como para las firmas que necesitan un control ajustado sobre sus productos en tránsito; tal es el caso de compañías farmacéuticas, por ejem-

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plo, que transportan materiales biomoleculares para las pruebas clínicas. Las compañías que buscan controles fuertes de transportación casi siempre son aquellos que transportan bienes potencialmente peligrosos, o bienes de alto valor como la joyería, los electrónicos y ropa de muy alta calidad. “La clave para decidir si la transp or t ac ión a seg u rad a es el mo do correcto, es valorar el costo de los bienes versus el valor de la transportación de los mismos”, comenta Aimi. “Elegir una alta velocidad y un modo de tránsito altamente confiable se vuelve conveniente si el costo de la transportación es menor en relación al valor de los bienes. En estos casos, no querrá que sus bienes fluyan a lo largo de una cadena de suministro riesgosa”. El servicio urgente es también el modo de elección de los manufactureros para quienes las líneas de ensamblaje justo a tiempo, estrategias de inventario por préstamo y el reemplazo de partes se combinan creando una oportunidad de entrega ajustada. “L a industr ia automotr iz, por ejemplo, es un gran usuario de la carga urgente, porque las plantas mantienen un inventario pequeño a la mano, y ponen en marcha un horario ajustado en sus líneas de ensamblaje”, explica Danny McPherson, vicepresidente-gerente general de Nations Express Inc., una transportadora expedita ubicada en Fort Mill S.C. “Cualquier retraso en la llegada de los cargamentos puede ocasionar que la línea se venga abajo”. Para la firma manufacturera internacional Stanadyne, gastar dinero extra en el cargamento para ayudar a los clientes a evitar el gasto de la caída en una línea de producción es más valioso que eso. Stanadyne- manufactura sistemas gasoil, inyectores, bombas de aire y aditivos para combustible para el mercado automotriz, y cuenta con Nations Express para transportar partes urgentes a las líneas de producción del cliente.

“Es muy caro que una línea automotriz se caiga, por eso, hacer llegar las partes a tiempo es siempre crítico”, explica Guss Bodison, gerente de la transportación global de Stanadyne. “Y para nosotros el tiempo también es crítico cuando recibimos las partes que nos envían los vendedores”. Otra manufacturera que confía en el servicio urgente como parte regular de su estrategia de transportación es K inze Manufacturing, ubicado en Iowa y productor de equipo de cultivo, incluyendo sembradoras de cultivo en hilera y tractores agrícolas. Los agricultores compran los productos Kinze a los distribuidores; si alguna pieza del equipo se avería, los distribuidores esperan que Kinze realice un envío de las partes lo más rápido posible. “Nosotros enviamos todos nuestros cargamentos vía urgente porque nuestros usuarios dependen de estas partes para recuperarse y ponerse en marcha”, explica Renee Gunderson, coordinadora de envío senior para K inze. “Durante la temporada de siembra en primavera, y la estación de cosecha en otoño, los patrones del clima dictan solamente un corto pla-


Estes Express ofrece un servicio urgente y garantizado diseñado para las compañías que dependen de la velocidad y necesitan control ajustado sobre los productos en tránsito.

zo para llegar en el tiempo en que los agricultores pueden tener su trabajo listo. Nosotros necesitamos entregarles esas partes inmediatamente para que puedan regresar a los campos y seguir trabajando”. Para asegurarse de que sus cargamentos lleguen cuando se necesitan, Kinze se asoció con Estes y seleccionaron el servicio Standard TimeCritical Guaranteed de la compañía. Los productos que se recogen hasta las 5 de la tarde son entregados al día siguiente, con una confiabilidad de entrega que ha excedido el 99 por ciento en los dos últimos años. Kinze envía de 125 a 300 cargamentos al mes vía el servicio urgente de Estes, y recibe un encargado experto que rastrea y revisa sus cargamentos para asegurar máxima visibilidad. “La velocidad es necesaria para nosotros- forma parte de hacer negocios en esta industria”, anota Gunderson. La velocidad también es necesaria para las compañías cuya demanda estacional o cíclica requiere transportación urgente para ciertos productos, proyectos o temporadas. Una cadena

de suministros secundaria de clases existe para eventos tales como la apertura de una tienda, lanzamientos de grandes productos y mercancía de temporada. “En estas instancias, las compañías usan los servicios urgentes fuera de su cadena de suministro estándar, pero en un movimiento actual planeado más que a través de un movimiento expedito tradicional”, explica Aimi. Piense en el reciente lanzamiento del iPhone 5, o en los tan anunciados lanzamientos de DVD como Los Juegos del Hambre. Las compañías planean fechas de lanzamiento para estos productos, y saben que necesitarán transportar un stock inicial, así como reabastecimiento de productos, dentro de un marco de tiempo ajustado. “Estos son eventos per iódicos que no se repiten”, dice Aimi. “Los primeros diez días de ventas hacen o destruyen un DVD, por eso la mercancía debe estar disponible en la fecha de lanzamiento, y cuando se vende, el stock de reabastecimiento debe venir

durante esas ocasiones cortas cuando la demanda es alta. De otro modo, las tiendas pierden”. Estos escenarios resultan familiares no sólo para las compañías dedicadas al entretenimiento. Un amplio rango de industr ias exper imenta eventos periódicos, no repetibles, que traen consigo una alta demanda de productos durante un periodo de corto plazo. “Los servicios urgentes son usados f rec uentemente pa ra instancias que se salen de la cadena de suministro normal”, dice Steve Mulloy, director de Estes Solution Center de Estes Express Line. Estes también apoya frecuentemente a una gran marca de productos de pasto y jardinería cuando sus volúmenes para la temporada de plantación en primavera exceden la capacidad. “En algunos años, la temporada de cultivo tal vez empiece dos o tres semanas antes de lo esperado debido a los cambios de clima”, dice Mulloy. “Cuando eso pase, esta compañía necesitará cargamentos urgentes adicionales para entregar los productos a las tiendas mientras la demanda sea alta”.

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VELOCIDAD CON BENEFICIOS EXTRAS La tranquilidad que genera el uso del servicio urgente ha hecho que este modo de transportación esté en crecimiento. Para un número cada vez mayor de empresas, la transportación urgente no es sólo velocidad. Elegir un modo de transportación de alta velocidad trae otros beneficios, como manejo especial, servicio consagrado

por ejemplo, un equipo de resoluciones de 17 personas es responsable del rastreo desde el inicio hasta el final de cada cargamento urgente que se mueve en la red de YRC. Cuando ocurren interrupciones de cualquier tipo, el equipo de resoluciones puede hablarle rápidamente a la parte responsable del cargamento, le explica lo que está pasando, y revisa opciones alternativas”, explica Mathews, quien

en Toledo, Ohio, para la seguridad de vehículos de uso exclusivo. Bolt asegura que el cargamento urgente de sus clientes es el único que será cargado en un tráiler. “No hay forma de que ese cargamento sea alterado, mezclado con otros bienes o potencialmente tomado de la ubicación de otro cliente”, explica Chad Brow n, direc tor de servicios urgentes para Bolt Express.

Con muchos transportadores que han volteado a ver los servicios expeditos urgentes como parte regular de sus estrategias de manejo de transportación, los transportistas como YRC proveen una gran variedad de opciones de servicio garantizado.

al cliente, rastreo y seguimiento de alta tecnología y seguridad agregada. Estos extras a veces valen el costo de un movimiento expedito, incluso cuando la velocidad no es completamente esencial. “Algunos transportadores usan nuestros servicios a diario como parte de su cadena de suministro normal”, dice Mulloy. “Estas compañías buscan servicio confiable y garantizado con LTL”. Incluso, si un cargamento no tiene que ser entregado por la noche, las compañías pod r ían eleg ir un servicio urgente para tomar ventaja de una entrega aseguranda y garantizada, con todos los beneficios que la acompañan. En YRC’s Des Moines, Iowa, un centro de servicio al cliente,

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destaca que este proceso a menudo ayuda a los transportadores a enviar los productos para que los detallistas prevengan una cancelación del cargamento. Ese tipo de atención detallada ta mbién es conveniente pa ra los transportadores con productos caros que están en riesgo de robo. “Existe también una relación inversa entre la velocidad de los productos y la pérdida a causa de daños en la cadena de suministros”, anota Mulloy.

EN NOMBRE DE LA SEGURIDAD Algunos transportadores de cargamento urgente eligen transportistas como Bolt Express, un proveedor de transportación rápida con base

“Esto traerá tranquilidad a los transportadores con cargamento de alto valor, y significa que los clientes están en control, saben que su cargamento será movido del punto A al punto B sin interrupciones”. Además, el cargamento urgente se manipula menos porque mueve rutas más directas que el servicio terrestre común. “Menos manejo equivale a menos daño”, dice Mathews de YRC, quien señala que algunos transportadores con productos sensibles utilizan el servicio únicamente porque reduce la manipulación de la carga involucrada. Muchos proveedores de servicio urgente también ofrecen servicios Premium de extremo cuidado, em-


pleando conductores especialmente capacitados que entregan, desempacan e instalan los productos en el punto de destino. Las compañías con cargamento que requiere delicadeza ganan con estas soluciones. La firma óptica Carl Zeiss, por ejemplo, ma nufac t ura equipo de diagnóstico de lujo que es urgente y sensible, y requiere un manejo especial tanto al ser recibido como al ser entregado. El equipo de la compañía no puede ser transportado por aire porque los cambios en la presión atmosférica pueden dañar las máquinas, así que utiliza el servicio terrestre urgente de Estes, el cual incluye cuidado extremo agregado. Los conductores entregan el equipo de Zeiss en los consultorios médicos, hacen el desembalaje, los conectan y realizan pruebas en las líneas de datos. Con tanto manejo en cada transportación, ¿cómo aseguran los transportistas que los cargamentos llegarán a tiempo? La respuesta es una combinación clave de tecnología y capital humano. Nada

puede reemplazar la comunicación básica, dice Danny MacPherson de Nations Express. Y esa comunicación debe existir entre las dos partes: el transportador y el transportista. “La comunicación acerca de las necesidades y expectativas de los transportistas, así como el rastreo GPS para los cargamentos terrestres y rastreo vía Internet para cargamento aéreo, es esencial para alcanzar el tiempo expedito”, anota MacPherson, “con comunicación apropiada y rastreo, los transportistas pueden ser proactivos si algo anda mal, en lugar de ser reactivos y causar un servicio de alto costo que se vuelva un asunto más grande”. Para Nations Express y su cliente Stanadyne, esa comunicación es un aspecto crucial del servicio urgente. Con el objetivo de mantener a sus propios clientes uno al lado del otro sobre la información del estatus de entrega, Stanadyne confía en las continuas actualizaciones de Nations Express. “Me alertan sobre cada estatus

cuando el conductor llega con el vendedor, c uando el paquete f ue recogido y llevado al aeropuerto, y el ETA hacia su destino”, explica Bodison. “Ser capaz de mantener esa comunicación 24 horas al día me da una tranquilidad de que las necesidades urgentes de nuestros clientes van a ser satisfechas”.

OBTENIENDO AQUELLO POR LO QUE PAGASTE Aunque los servicios Premium traen consigo precios Premium, muchos transportadores ven el costo extra simplemente como una manera de hacer negoc ios en la ac t ua lidad. “Cuando el objetivo es la satisfacción del cliente, el costo extra resulta bajo, sobretodo si lo comparamos con el costo de tener almacenado un inventario”, anota Culler. “Las compañías tienen dos opciones: mantener su inventario al día, o reducir su inventario y planear incrementar los costos de transportación para operar en un esquema

INYECTANDO VELOCIDAD A LAS ENTREGAS MÉDICAS

P

ara pacientes que dependen de terapias de infusión intravenosa en casa, recibir cargamentos de suministro médico a tiempo no es un lujo, sino una necesidad. Esto significa que compañías como Medial Specialties Distributors (MSD), un proveedor de productos de infusión en casa, constantemente opera en situaciones de tiempo ajustado, con un pequeño margen de error. Para asegurarse de que los cargamentos urgentes siempre lleguen a los pacientes cuando los necesitan, MSD, ubicada en Stoughton, Mass. se enfoca en encontrar a los proveedores de transportación urgente. “Servir a un mercado de rápido crecimiento como el de infusión en casa requiere procesos de entrega de alto nivel y consistentes, además de colaboración con todos nuestros envíos por mensajería”, explica Bill Carney, director nacional de cadena de suministro y logística de MSD. Para sus más de 800 a 1,000 envíos diarios a pacientes en sus mercados, MSD cuenta con el proveedor de transportación y logística regional Eastern Connection para la entrega al día siguiente. La amplia red noreste del proveedor le permite entregar los cargamentos de MSD al siguiente día, sin cobro por carga expedita. Eastern Connection también ofrece una hora ya tardía para recibir el cargamento permitiéndole a MSD

procesar más órdenes a lo largo del día antes de que se vayan los cargamentos. “Eastern Connection entiende la urgencia de servir a nuestros pacientes y tiene la infraestructura necesaria para satisfacer nuestras necesidades, así como para responder a circunstancias y situaciones de emergencia”, dice Carney. Eastern Connection también provee un servicio de “guante gris” para los cargamentos urgentes de MSD, ayudando a los pacientes ancianos o enfermos de la compañía, llevándoles paquetes a sus casas y dejándolos en lugares de fácil acceso dentro de éstas. MSD disfruta la tranquilidad que le trae la enorme capacidad de rastreo y seguimiento de Eastern Connection. Las dos compañías trabajaron juntas para crear un reporte diario a prueba de entrega que provee intercambio de información en tiempo real cercano. “Cada tarde, nosotros enviamos a Eastern Connection un reporte de todos los productos que hemos cargado en sus camiones, completado con números de rastreo”, explica Carney. “Mientras los conductores entregan esas órdenes, una prueba de entrega escaneada se nos regresa a nosotros, así nosotros estamos actualizados constantemente del estatus de la orden a lo largo del día”. El reporte también permite a MSD actuar rápidamente si una eventualidad ocurre.

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justo a tiempo”, explica Mac Pher son, qu ien ha obser vado en los a ños recientes un aumento en las compañías que eligen lo segundo. “Muchos negocios están optando por no tener inventario, y en su lugar, trabajan para buscar un transportista de servicio urgente confiable que pueda proveerles una variedad de opciones a un precio competitivo”. Bolt E xpress, por ejemplo, puede establecer costo por milla específico y tarifas de recarga de combustible para los transportadores que desean proyectar sus costos en desarrollo. “El servicio urgente es más caro que el de transportación terrestre común, pero no tiene por qué ser inaccesible por el costo”, dice Brown. “Sabemos que el costo importa. También entendemos que nuestros clientes necesitan un transportista en el que puedan confiar para recoger y entregar su cargamento a tiempo.” Otros transportistas han desarrollado medios innovadores para ayudar a sus clientes de servicio urgente a bajar los costos de transportación. YRC, por ejemplo, ofrece un servicio urgente de fin de semana que permite a los clientes cargar el viernes para que sea entregado el lunes, sin pagar una cuota por el siguiente día. Al usar sábado y domingo como días de viaje, y contándolos en la estructura de costo del servicio terrestre común, YRC les permite a sus clientes evitar los típicos costos expeditos asociados con la entrega de viernes a lunes. Pa ra Conversa Solut ions, u na compañía de desarrollo de software inalámbrico ubicada en Michigan, el servicio YRC Weekend Advantage ha sido un enorme reductor de costo. Al

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tener nuestras órdenes listas para embarcar el martes”.

TRANSPORTADORES EN CONTROL

usar Weekend Advantage, Conversa, quien provee software, marca y empaque nuevos a los celulares viejos destinados a mercados secundarios, puede tomar la semana entera para procesar las órdenes, y todavía contar con hacerles llegar sus celulares ya reestablecidos a los clientes antes del lunes al mediodía. “Para tener el mismo horario con la mayoría de otros transportistas, nosotros tendríamos que pagar un servicio de prioridad de siguiente día a través de carga aérea, y los costos serían exponencialmente más altos”, dice Robert Reed, CEO de Conversa, que transporta de 20 a 50 tarimas al mes usando el servicio Weekend Advantage. “El hecho de que nosotros podamos embarcar el viernes realmente ayuda a nuestro flujo de trabajo. Normalmente, para transportaciones terrestres urgentes con llegada el lunes, nosotros necesitaríamos

Los transportadores también juegan un rol importante para controlar los costos de transportaciones urgentes, dice Joseph Kost III, gerente senior de transportación con GE Appliance and Lighting. La compañía usa Estes para enviar algunos cargamentos urgentes cada día a una gran cantidad de clientes OEM en las regiones del Noreste y del Atlántico Medio desde su Cedis en Charleston, Tenn. Cuenta con la veloc idad del mercado que el servicio urgente provee para manejar efectivamente los volúmenes estacionales que alcanzan su máximo, así como las expectativas de sus clientes con respecto a la entrega justo a tiempo y niveles de bajo inventario. “Nosotros trabajamos con nuestros clientes para buscar estrategias que e v ite n ag r ega r c o sto s a s u s operaciones diarias”, explica Kost. “Hacemos esto al desarrollar carga direccional y carga de apoyo a clientes específ icos; usando geog raf ía destinada por tráiler, y asegurando que las tarimas sean seguras y estén debidamente construidas. “Estas prácticas ayudan a compensar el costo agregado de la transportación de alta velocidad al evitar la práctica de una nueva transportación debido al daño”, dice. L os t r a n sp or t adore s con u na necesidad de velocidad que planean más allá y hacen de la transportación urgente una parte de su cadena de suministro están mejor posicionados para alcanzar las demandas de tiempo ajustado de sus clientes, y cosechar los premios de un servicio Premium sin dañar su presupuesto. n


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