__MAIN_TEXT__

Page 1

A profundidade das simplificações realmente inovadoras: percepções e reflexões sobre o ambiente ágil de gerenciamento de projetos

Autor: Profa. Lic. Me, MBA, Miriam A Specie Revisão: Enga. Katya Marion Pereira, PMP Resumo Atualmente, o Project Management Institute (PMI) oferece uma certificação que reconhece a competência dos praticantes dos princípios e técnicas das metodologias ágeis em seus projetos, chamada de PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®). A sexta edição do Guia PMBoK® contempla considerações sobre os ambientes adaptativos e recomendações de ferramentas e técnicas ágeis. Observa-se, com estes movimentos, uma consolidação das metodologias tradicionais e ágeis no gerenciamento de projetos. De outro lado, a necessidade de novas práticas, para aplicação dos princípios ágeis, tem contribuído para um resgate de ferramentas criadas pelo o movimento da Gestão pela Qualidade Total e amplamente aplicadas em processos produtivos, com o objetivo de otimizar o ciclo de vida do produto e incorporar valor ao centrarem o desenvolvimento nas necessidades dos clientes. Entretanto, as dificuldades de compreensão dos conceitos para o bom uso de ferramentas que sugerem simplicidade, flexibilidade e colaboração, em ambientes dinâmicos, especialmente os de inovação, ainda são grandes. A motivação do presente artigo é um convite à uma reflexão sobre alguns aspectos observados durante minha trajetória profissional gerenciando projetos, com o objetivo de provocar uma discussão mais aprofundada sobre o tema. Palavras chave: Gerenciamento ágil de projetos; Inovação; Liderança

1. Como tudo começou Tive contato pela primeira vez com os princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos1 em 2006, quando buscava alternativas e soluções para um projeto de implantação de uma solução PLM (Product Lifecycle Management) em uma grande indústria brasileira do segmento de cosméticos. O projeto tinha como um dos objetivos principais otimizar os processos da área de inovação e integrá-los com outros processos da organização e chegou às minhas mãos já iniciado e à beira do caos. Os problemas eram típicos de projetos de implantação de software em grandes organizações: os processos não haviam sido revisados e adequados para acomodar a nova tecnologia e os stakeholders não foram engajados adequadamente para apoiar, participar e garantir o envolvimento de todas as áreas afetadas da empresa. Além disso, havia restrições técnicas para integração da solução com outros sistemas corporativos da empresa que eram mandatórias para que todas as funcionalidades previstas pudessem ser implementadas. Os primeiros resultados das minhas pesquisas por “gerenciamento ágil de projetos” foram o “Manifesto para desenvolvimento ágil de software” (SCRUM ALLIANCE, 2001) e o “Guia do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). Chamou-me a atenção o fato do “Manifesto para desenvolvimento ágil de software” apresentar, basicamente, princípios direcionados para


a indústria de desenvolvimento de software e o “Guia do Scrum” não se tratar especificamente de uma metodologia para Gerenciamento Ágil de Projetos1, mas sim um framework para “gerenciar o desenvolvimento de produtos complexos”, conforme podemos observar abaixo: “Scrum é um framework estrutural que está sendo usado para gerenciar o desenvolvimento de produtos complexos desde o início de 1990. Scrum não é um processo ou uma técnica para construir produtos; em vez disso, é um framework dentro do qual você pode empregar vários processos ou técnicas. O Scrum deixa clara a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 3). “Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas; Software em funcionamento mais que documentação abrangente; Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; Responder a mudanças mais que seguir um plano”. (SCRUM ALLIANCE, 2001). Como os projetos que estava gerenciando na época eram de implantação e desenvolvimento de software em ambientes complexos, dei continuidade aos meus estudos, a partir do “Guia do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013) e comecei a me encantar com os conceitos e recomendações daquele documento. Nesta época eu já acumulava em minha bagagem de lições aprendidas várias situações de projetos de desenvolvimento e implantação de software em outros segmentos da indústria e, mesmo sem nunca ter tido acesso aos princípios e framework ágeis mencionados acima, havia sido obrigada a desenvolver soluções parecidas para resolver problemas do dia a dia, como por exemplo: Reunião Diária2: praticamente todas as organizações em que trabalhei adotavam a prática (comum) de alocar um mesmo gerente de projeto em vários projetos simultâneos, com uma carga horária de alocação que variava de 2 a 4 horas semanais, especialmente em tempo de execução e controle. Esta prática impedia o acompanhamento diário do time. Diante das dificuldades encontradas, percebi rapidamente que a presença diária do gestor para apoiar, facilitar e orientar o time no cumprimento dos objetivos do plano do projeto poderia minimizar muito os riscos de desvios no planejamento, causados pela ausência de uma liderança efetiva. Passei então a adotar a reunião diária em meus projetos, sempre que possível. Desta forma, quando encontrei a Reunião Diária2 como um dos eventos no “Guia do SCRUM” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), entendi imediatamente o seu valor. Era um endosso para as minhas recomendações e uma resposta aos problemas que já havia vivenciado na prática. Outro conceito também encontrado no “Guia do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), e que parecia ter sido definido por alguém que estivera infiltrado em meus projetos, foi a “Definição de Pronto”: “Quando o item do Backlog do Produto ou um incremento é descrito como “Pronto”, todos devem entender o que o “Pronto” significa. “(SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 16). Passei por inúmeras situações onde, ao questionar o analista responsável sobre o status de uma tarefa, nas reuniões de acompanhamento, a resposta quase automática era “está pronto”. Porém, quando iniciava os trâmites formais para entrega ao cliente daquilo que estaria “pronto” me deparava com “está pronto mas não testei”, “está pronto mas a documentação ainda não foi finalizada”, está pronto mas falta só um pequeno ajuste”. Sempre tinha um “mas”.


Depois de muitas situações embaraçosas com clientes, adotei a prática de, na reunião de kick off, incluir um slide para discutir a definição gramatical da palavra “pronto” e trazer um entendimento comum, juntamente com o compromisso e responsabilidade do time, para utilização desta palavra. “O SCRUM invoca a transparência” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 16) e transparência também sempre foi uma das minhas bandeiras em gerenciamento de projetos. Somente quem vivenciou, entre outras, situações onde até o cronograma do projeto era considerado um “documento sensível”, portanto de caráter sigiloso, e que nem o time do projeto poderia ter acesso, consegue compreender o valor desta frase. Ou seja, este foi mais um conceito, encontrado no “Guia do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), alinhado com as minhas crenças baseadas em dificuldades reais. Naquela época, meados de 2006, não foi possível adotar o “Guia do SCRUM” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013) como framework para gerenciamento dos projetos que estavam sob minha responsabilidade, especialmente porque a empresa estava no meio do processo de implantação do escritório de projetos para TI, com uma metodologia própria e fundamentada nas práticas tradicionais de gerenciamento de projetos. Em 2008, devido ao nascimento de meu segundo filho, tive que me afastar, por quatro anos, dos meus estudos e atividades profissionais. Aproveitei o momento e fiz deste período um momento de reflexões e transformações profundas na minha vida pessoal e profissional. 2. Uma pausa e um recomeço No período em que estive fora do mercado (junho de 2008 a maio de 2012) tive o privilégio de viver duas experiências transformadoras: a maternidade e o acompanhamento do meu filho até os quatro anos de idade. Faço aqui um pequeno parêntese para lembrar que, apesar do mercado de trabalho ainda discriminar e marginalizar a mulher pelo direito de ser mãe, a maternidade pode ser capaz de desenvolver, entre outras, as capacidades de “orientar, motivar e dirigir” sugeridas como habilidades de liderança pelo Triângulo de Talentos® do PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC.,2017, p. 96). Além disso, a necessidade de conciliar a maternidade e a carreira, me fez retornar ao mercado de trabalho, em meados de 2012, em condição e cenário diferentes. Eu havia mudado e o ambiente de gerenciamento de projetos no Brasil também, desde a minha saída em 2008. As Práticas de Gerenciamento Ágil de Projetos1 já estavam sendo adotadas por várias empresas, especialmente as de desenvolvimento de software. Vagas para “SCRUM Master”3 e “Product Owner”4, além de uma grande oferta de treinamentos e certificações para ocupar estas posições estavam sendo oferecidas em sites especializados. Me atualizar era uma questão de sobrevivência! O mercado também fervilhava com outras novidades: aceleradoras de negócios, startups, diversos aplicativos para smartphones sendo lançados, escritórios para colaboração (coworking) sendo abertos e expressões do tipo “inovar é preciso” para todos os lados, como observado por Amaral, et all: “A inovação é uma palavra em alta, uma das forças motrizes da nossa sociedade” (2011, p. 6). Muitos jovens e profissionais experientes, que ficaram “velhos” para o mercado, sendo incentivados a empreender e inovar. Neste cenário, onde o tempo é escasso e o que se busca é agilidade e assertividade no lançamento de novos produtos e serviços, é que comecei a me deparar com a superficialidade com que alguns conceitos, relacionados às Práticas de Gerenciamento Ágil de Projetos1, estavam sendo utilizados e disseminados, como fruto da urgência de inovação também nos modelos gerenciais. Como observado no livro Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores: “Mais recentemente surgiu


também o conceito de inovação gerencial como um importante tipo de inovação. Significa a geração e implantação de práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, frente ao estado da arte, e visam a melhorar o desempenho. O gerenciamento ágil de projetos é um tipo de inovação gerencial.” (AMARAL et al., 2011, p. 6). Recorri aos meus livros antigos sobre Gestão da Qualidade Total5, e compartilhei de um mesmo sentimento expresso por Senge em uma citação à Deming10: “...Deming havia parado quase completamente de usar as expressões “Gestão da Qualidade Total”, “GQT” ou “QT” por achar que elas tinham se tornado um rótulo superficial para ferramentas e técnicas. O trabalho verdadeiro, que ele simplesmente chamava de “a transformação do sistema predominante de administração”, estava além dos objetivos de administradores que só pensavam em melhorias de desempenho a curto prazo”. Essa transformação, acreditava ele, requeria uma “sabedoria profunda”, largamente inexplorada nas instituições contemporâneas...” (SENGE, 2016, p. 2021). Meu sentimento foi de que algumas práticas estavam voltando ao mercado com uma etiqueta de “ferramenta ágil” porém, muitos dos que estavam adotando, especialmente em projetos de inovação e startups, não tinham a “sabedoria profunda” necessária para sua aplicação, conforme será discutido nos próximos capítulos. 3. Experiência, estudo e “disciplina”: pré-requisitos para o bom uso de novas práticas Conforme apresentado no capítulo 1, percebi que só pude compreender e até adotar algumas práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos1, antes mesmo de conhecê-las, graças aos problemas que tive que resolver durante minha trajetória profissional e aos anos de estudo dedicados a compreender os ambientes organizacionais, a partir de uma visão sistêmica que incluía o comportamento humano como um dos fatores críticos de sucesso. Sem esta bagagem dificilmente teria condições de perceber a profundidade que existe por trás dos princípios, aparentemente simples, que norteiam alguns conceitos. Comecei a observar também o resgate de algumas ferramentas que foram amplamente difundidas e utilizadas nas décadas de 80 e 90, para melhoria de processos, recomendadas pelas metodologias de Gestão da Qualidade Total5, ISO 90006 e CMM7 e CMMI8. Tive oportunidade de conhecer estas ferramentas, na prática e teoria, envolvida nos projetos de implantação das empresas nas quais atuei e desenvolvendo minha tese de mestrado. O que começou a me inquietar foi o fato de que algumas ferramentas, desenhadas para serem utilizadas em ambientes produtivos e em processos repetitivos, começaram a ser adotadas pelo Gerenciamento Ágil de Projetos1 por profissionais que nunca tiveram contato com estes conceitos. Especialmente porque, já naquela época, aprendíamos que o sucesso na adoção de algumas ferramentas dependia basicamente do monitoramento contínuo dos processos, pelo Ciclo PDCA9, e do treinamento intensivo dos envolvidos. Além de não identificar estas práticas nesse novo cenário, elas me pareceram, de certa forma, até incompatíveis com “As características dos projetos de inovação...” e “...os desafios para os profissionais do gerenciamento de projetos envolvidos com projetos inovadores” sugeridos no livro “Gerenciamento ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores”. (AMARAL, et all 2011, p. 8). Senge nos ensina, ao falar sobre as “Organizações que Aprendem”, que “Para uma inovação no comportamento humano, os componentes precisam ser vistos como “disciplinas.” (2016, p. 44). Onde a disciplina é definida como “um corpo de teoria e técnica, as quais devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática” (SENGE, 2016, p. 44). Finaliza afirmando que “...nunca abordamos as tarefas mais sutis de construir organizações, de ampliar suas capacidades de inovação e criatividade, de desenvolver uma estratégia e elaborar políticas e


estruturas por meio da assimilação de novas disciplinas. Talvez seja por isso que, muito frequentemente, as grandes organizações subam de modo acelerado, desfrutando do seu momento ao sol, e depois voltem silenciosamente à sua posição de mediocridade.” (SENGE, 2016, p. 45). Analisando o comportamento humano nas organizações, Argyris, no prefácio de seu livro “Enfrentando Defesas Empresarias”, afirma que “...para atingir a excelência organizacional, o processo de aprendizagem, competência e justiça formam uma base mais realista do que o bemestar, a satisfação e a lealdade. A primeira base, a aprendizagem, localiza com precisão onde e como os erros são detectados e corrigidos, especialmente os complexos e potencialmente embaraçosos e ameaçadores. Competência significa resolver problemas de modo a garantir que eles permaneçam resolvidos e aumentem a capacidade da organização na resolução de futuros problemas. Justiça é fundamentada no conjunto de valores e regras – neste caso, sobre a saúde organizacional – que se aplicam igualmente a todos os funcionários seja qual for sua posição na organização.” (ARGYRIS, 1992). Os textos acima sugerem que as dificuldades sempre estiveram presentes nos momentos em que foi preciso implementar mudanças profundas nas organizações e que, para compreendermos o verdadeiro significado de alguns conceitos e fazer bom uso de algumas práticas, além da aprendizagem, competência e “disciplina” também é necessária uma visão sistêmica deste novo ambiente e do comportamento humano. Infelizmente, a “profunda sabedoria” de Deming10, mencionada no capítulo anterior, aparentemente, ainda inexiste em alguns projetos contemporâneos conforme observaremos a seguir. 4. Outro recomeço: novas oportunidades No final de 2015, com a crise econômica e política que se instalou no Brasil, muitas empresas foram obrigadas a reduzir custos operacionais e muitos profissionais tiveram que se reinventar para garantir a sobrevivência no mercado. Tive oportunidade de observar essa situação em alguns projetos de startups, com os quais fui convidada a colaborar. Percebi que pequenas empresas e projetos não estavam obtendo o sucesso esperado ao fazer uso de conceitos extraídos das práticas de Gerenciamento Ágil de Projetos1, por tentar utilizálos de forma simplista, para encurtar o caminho ou imprimir uma velocidade maior aos projetos, sem uma compreensão mais profunda dos princípios para sua aplicação. Tampouco tinham uma estratégia para definir um plano de negócios ou conhecimento de metodologias de desenvolvimento de produtos e serviços, inovadores ou não. A resistência à geração de documentação sempre fez parte do ambiente de gerenciamento de projetos, conforme artigo publicado pela revista PM Network sobre um projeto de construção de um dispositivo de fusão experimental desenvolvido por cientistas alemães: “Às vezes as pessoas reclamam da papelada formal, mas no final ela exigia que todos pensassem cuidadosamente sobre as tarefas que tinham que fazer.” (SWANSON, 2016, p.40). De fato, a ausência de documentação é uma das distorções das recomendações do Gerenciamento Ágil de Projetos1, como justificava a velhos e conhecidos hábitos que já causaram muitos problemas e fracassos em projetos. Porém, agora havia um argumento: “não temos tempo para ficar escrevendo documentos, temos que ser ágeis!”. Nesse mesmo período, também pude colocar em prática um sonho antigo: ministrar aulas em cursos de pós graduação. Sou professora e mestre de formação, porém as oportunidades que o mundo corporativo me criou me impediram de exercer a profissão de educadora. Em contrapartida, me prepararam para fazê-lo de forma plena e em um momento muito especial da


minha vida: aquele onde, além das teorias, também acumulamos experiências significativas para compartilhar e contribuir na formação daqueles que estão iniciando. A preparação das aulas foi um incentivo para aprofundar meus estudos, a partir da leitura de artigos publicados pelas comunidades ágeis e análises de ferramentas que estavam sendo lançadas para gerenciamento de projetos. Me deparei com várias ofertas de treinamentos, consultorias e softwares recomendando “práticas ágeis” com o objetivo de simplificar e flexibilizar. A frase do momento, juntamente com outras já um tanto quanto desgastadas como “pensar fora da caixa”, era “menos é mais”. Recordei-me de um comentário feito por May em seu livro “Toyota: a fórmula da inovação”: “Dizem-nos constantemente para pensarmos fora da caixa. Um grande chavão, que acaba não sendo um problema. A maioria das pessoas nas grandes organizações talvez nem tenha ideia do que seja a caixa. Assim, fica difícil pensar fora dela.” (MAY, 2007, p. 69). Encontrei algumas semelhanças com a frase “menos é mais”, no contexto do “Gerenciamento Ágil de Projetos”1: alguns profissionais não sabem nem como gerenciar um projeto, do início ao fim, com as práticas tradicionais, talvez nem tenham ideia do que realmente é necessário para simplificar e ser ágil. Em outras palavras, “menos pode ser mais”, sempre e quando já houve um esforço prévio de estudo, vivência e entendimento para que se saiba o que é “mais” e se possa “fazer com menos” para atingir os objetivos desejados. Como observado na conclusão sobre uma análise a respeito de “Definições sobre Gerenciamento Ágil de Projetos”: “Analisando os autores em questão, é raro ver propostas e estudos mais profundos sobre o diferencial e o resultado das práticas. O foco principal é demasiado sobre os princípios, isto é, diretrizes ou valores mais gerais. Eles não deixam de ser interessantes, mas é preciso ir além e identificarem práticas e ferramentas específicas. Afinal, os profissionais interessados em solucionar os problemas reais de gerenciamento precisam de solução e não de princípios.” (AMARAL et al., 2011, p. 14). Uma reflexão que sugiro para a conclusão acima é de que talvez não existam “práticas e ferramentas” que possam ser generalizadas e utilizadas em escala para qualquer tipo de projeto, em especial os de inovação, tampouco fazer bom uso das antigas neste ambiente sem que haja uma compreensão mais profunda dos conceitos que as norteiam. Talvez a sugestão de Peter Senge, no prefácio do livro “Teoria U”, seja uma inspiração para a reflexão: “Aprender com o futuro é essencial para a inovação. Aprender com o futuro envolve intuição. Envolve se abrir ao inimaginável e às vezes tentar fazer o impossível. Mas os medos e os riscos são equilibrados pelo sentimento de que somos parte de algo importante que está imergindo e de que isso realmente faça diferença.” (SCHARMER, 2010). Diante deste cenário, fiquei com a sensação de que talvez tentar reinventar a roda, sem entender as leis da física e da engenharia, para usá-la em terrenos irregulares e instáveis, além de não garantir agilidade, sugere os riscos de se consumir mais tempo e recursos e de não atingir objetivo final. 5. Vivendo e aprendendo Iniciei minhas atividades profissionais, em 1987, em uma importante indústria do setor de telecomunicações, trabalhando no centro de pesquisas responsável pelo desenvolvimento de um grande projeto de telefonia na época. Com o passar do tempo, observando os problemas do ambiente, percebi que o desafio da alta administração não estava nas questões técnicas, mas sim no gerenciamento do projeto, em especial das pessoas. Como citado no já mencionado artigo sobre o projeto de construção de um dispositivo de fusão experimental: “A ciência era a parte fácil” (SWANSON, 2016, p. 38). Mas uma coisa era


evidente naquele ambiente: havia uma conscientização maior dos profissionais com relação à importância da documentação e da gestão dos processos organizacionais, além de uma capacidade analítica, para analisar e resolver os problemas, fazendo bom uso de ferramentas e métodos, com muito mais profundidade do que as que tenho observado nos dias atuais. Quando ingressei no mestrado, no final da década de 90, tive a oportunidade de estudar várias teorias da administração com foco nos princípios da Gestão da Qualidade Total5, em sua fonte e origem. Passei noites debruçadas sobre os livros de DEMING10 e JURAN11. Participei de vários seminários para compreender os fenômenos da globalização e as lições do Fordismo13 e do Toyotismo14, no cenário pós revolução industrial, analisando questões sociais, políticas, culturais e comportamentais que influenciaram estes movimentos. Porém, o que mais marcou meus estudos na época, foi um grupo paralelo de discussão, liderado pelo, já falecido, Prof. André Leite Alckmin, para entender as “Dinâmicas Humanas12” no contexto da Gestão Sistêmica das Organizações. Esses estudos abordavam, além das técnicas, as dificuldades, inerentes do comportamento humano, nos processos de mudança para adoção de novas práticas e modelos gerenciais. Praticamente todas as teorias enfatizavam a importância da capacitação contínua como fator de sucesso para a mudança. Várias indústrias que adotaram os Processos da Gestão pela Qualidade Total5, como parte da estratégia de implantação, investiram muito na capacitação de seus colaboradores e muitas colhem os frutos destes investimentos e são consideradas empresas inovadoras até os dias de hoje, como podemos observar na Toyota: “Já foi dito que a Toyota é a organização de aprendizado por excelência. O interessante é que o aprendizado está tão enraizado na empresa que a maioria dos funcionários da Toyota vai olhar para você de modo estranho se você lhes pedir para descrever sua postura com relação ao ato de aprender. Claro, eles têm os mecanismos explícitos, como universidade corporativa, centros de treinamento técnico e sistemas gerenciais de conhecimento. Mas não é isso. É algo muito mais sutil, muito mais tácito. A maestria – o aprendizado eterno – está tão arraigada na organização que muitos dizem que ela faz parte do DNA da Toyota.” (MAY, 2007, p. 74). O que não podemos esquecer é que, para atingir este nível de excelência, foram necessários muitos anos de investimento e capacitação. Não foi um processo rápido. Interessante é observar como eles fazem isso: “O que conduz o aprendizado na Toyota não é a necessidade de saber, mas a necessidade de indagar, de entender.” (MAY, 2007, p. 74). Mais interessante ainda: “O que eles ensinam não é difícil. É a coisa mais fácil do mundo: pensar. O modo de pensar criticamente é algo que se transmite de mentor a discípulo.” (MAY, 2007, p. 74). Tenho observado cada vez menos “pensamentos críticos” nesse novo cenário. Temos sim profissionais muito bem informados, conectados e aparelhados com equipamentos e tecnologias de última geração na busca de ferramentas e metodologias que tragam agilidade e simplicidade para suas iniciativas, porém, com baixíssimo nível de criticidade para análises que demandam profundidade e visão sistêmica. Com tudo isso, a forma como algumas ferramentas e filosofias que surgiram em ambientes como o da Toyota, entre eles o lean15 e sua recente evolução o leanthinking16, começaram a ser aplicadas nesse novo ambiente talvez não possa garantir todos os resultados esperados. Em primeiro lugar porque o berço dessas ferramentas foi a indústria e seus processos de produção, contínuos e repetitivos. Em segundo lugar porque, por definição, cada projeto é único, portanto, criar, capacitar e manter times engajados em um mesmo ambiente, bem como aproveitar, documentar e utilizar as lições aprendidas de projetos anteriores ainda são desafios para a maioria das organizações no contexto do Gerenciamento de Projetos. Neste ambiente, adotar o uso de algumas filosofias, como assim são classificadas, de forma efetiva e com sucesso, pode exigir muito mais do que colar um “quadro colorido com post its” na parede.


É sabido que “Projetos não devem ser confundidos com o trabalho do dia a dia. Um projeto não é um trabalho rotineiro e repetitivo! O trabalho diário ordinário geralmente exige que se faça o mesmo trabalho ou trabalho semelhante repetidamente, enquanto um projeto é feito apenas uma vez; quando o projeto é concluído, tem-se um novo produto ou serviço”. (LARSON; GRAY, 2016, p. 5). O mesmo autor reforça que “Reconhecer a diferença é importante, pois é muito comum exaurirem-se recursos em operações diárias que talvez não contribuam para as estratégias mais amplas da empresa que exigem produtos novos e inovadores”. (LARSON; GRAY, 2016, p. 5). Ou seja, o desafio não está na adoção da filosofia a partir do uso de técnicas, mas sim na mudança de consciência para uma implantação bem sucedida dos conceitos, de forma coerente e alinhada às diretrizes estratégicas da organização e/ou dos objetivos do projeto, respeitandose todas as premissas e restrições do ambiente, o que inclui cultura e valores. Entretanto, capacitar pessoas, com objetivo de criar novos valores e despertar para uma nova consciência, não é um processo simples, nem rápido, especialmente em projetos de inovação, que além de ter início, fim e objetivos específicos, em alguns casos também precisam acontecer em um curto espaço de tempo e possuem pouco ou nenhuma referência de passado, demanda e necessidades. Também é oportuno reforçar, mais uma vez, o abismo que existe entre ter informação e ter conhecimento para compreender e implantar algumas ferramentas em ambientes desafiadores como este. Como afirma Senge: “Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informações do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior do que o homem pode acompanhar. Certamente a escala de complexidade é sem precedente. Tudo à nossa volta é exemplo de colapsos sistêmicos”. “Da mesma forma, as organizações também entram em colapso, apesar da inteligência individual e dos produtos inovadores, pois elas são incapazes de reunir suas diversas funções e talentos para criar um todo produtivo”. (SENGE, 2016, p. 128). Ou seja, criar esta consciência e desenvolver um pensamento sistêmico é cada vez mais necessário e crucial para a escolha das melhores práticas, solução de problemas e desenvolvimento de novos modelos gerenciais. A necessidade de agilizar e simplificar o gerenciamento de projetos, a partir do uso de ferramentas já conhecidas, deve levar em conta as limitações humanas, observadas no comportamento cotidiano das organizações e em sociedade, que impedem uma compreensão mais profunda dos conceitos que as fundamentam e que, apesar de simples, não são tão fáceis de adotar quanto parecem. May afirma, por exemplo, que “Só há um jeito de pensar lean15: ir contra a intuição. Estamos programados para caçar, juntar e acumular, para pensar mais, de modo que o lean15 vai contra a natureza humana. Conseguir ser lean15 exige lutar contra o instinto básico de acrescentar, acumular e armazenar.” (MAY, 2007, p. 191). Em algumas situações, há que se mudar, não somente a forma de trabalho mas a forma de viver. É preciso autoconhecimento, humildade, disciplina e maturidade. “É por isso que tantas empresas não conseguem aplicar muito o conceito lean15, por mais que tentem.” (MAY, 2007, p. 190). Compreender as motivações humanas, as organizações e os mercados a partir de uma visão sistêmica e um pensamento crítico talvez possam nos mostrar o caminho para a busca de soluções e ferramentas “elegantes”, para gerenciamento de projetos nesse novo cenário.


Convém lembrar que “elegância não quer dizer pomposidade”. “Elegância tem um significado muito mais profundo. É encontrar a solução certa para um problema com o menor esforço e despesa. A criatividade desempenha seu papel. A simplicidade desempenha seu papel. A inteligência desempenha seu papel. Adicione sutileza, economia e qualidade e eis que surge a elegância.” (MAY, 2007, p.5). Também é importante compreender que o processo criativo, na busca de novos produtos, serviços, ferramentas, soluções ou modelos de gestão, de fato inovadores, não é ágil. Conforme afirmado por Capra, em “As Conexões Ocultas”, “...os novos conhecimentos nascem de processos caóticos de surgimento espontâneo, que levam tempo. Ser criativo é ser capaz de permanecer tranquilo em meio à incerteza e à confusão. Na maioria das organizações, isso está cada vez mais difícil, pois as coisas andam rápido demais. As pessoas sentem que praticamente não têm tempo para refletir com calma; e, uma vez que a consciência reflexiva é uma das características que definem a natureza humana, essa situação tem um efeito profundamente desumanizante.” (CAPRA, 2009, p. 136-137). Encerro este capítulo com uma sugestão de reflexão sobre a “Quinta Disciplina” definida por Senge, no que se refere ao pensamento sistêmico, que sugere que “Em geral, a solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está a maior alavancagem, uma mudança que – com o mínimo de esforço – resultaria em melhoria duradoura e significativa. O único problema é que as mudanças de alta alavancagem não são óbvias para a maioria dos envolvidos no sistema”. (SENGE, 2016, p. 121). 6.

“Servo-líder”: Espiritualidade e a capacidade de servir

Não poderia finalizar o presente artigo, sem falar sobre dois assuntos de fundamental importância para o desenvolvimento de competências humanas, como liderança, e motivador de conduta em qualquer ambiente organizacional: a espiritualidade e a capacidade de servir. Um outro conceito que me fascinou no “Guia do SCRUM” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013) foi o de “servo-líder”, como uma das características do SCRUM Master3. Este conceito também é apresentado na última edição do Guia PMBOK®, como “Líder Servidor (por exemplo, demonstra o compromisso de servir e colocar outras pessoas em primeiro lugar; tem como enfoque o crescimento de outras pessoas, aprendizagem, desenvolvimento, autonomia e bem estar; concentra-se nas relações na comunidade e colaboração; a liderança é secundária e surge após o serviço);” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC.,2017, p. 101). É impressionante como as estruturas hierárquicas de cargos e poder conseguem dissipar a energia que poderia ser direcionada ao processo criativo e produtivo para o que apelidei de “guerras de egos”. O simples fato de eliminar o termo “gerente” da posição de liderança, já que não existe o papel do Gerente de Projeto no “Guia do SCRUM” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), ao mesmo tempo que cria resistência à sua adoção em alguns ambientes, aparentemente minimiza as disputas por cargos e poder e sugere uma maior concentração no papel que, de fato, deve ser desempenhado pelo líder: servir! Sem a intenção de fazer apologia à nenhuma religião, sempre que ouço o termo “servo-líder”, a primeira pessoa que me vem à mente é Jesus Cristo. Independente das crenças e dogmas explorados pelo cristianismo e algumas religiões, como humano, indiscutivelmente, ele nos deixou exemplos emblemáticos de liderança e servidão. Como consequência, deixou um legado de ensinamentos e seguidores que persistem até os dias de hoje. Como afirmado por Scharmer, “Há uma nova revolução em andamento. Chamo-a de revolução a partir do interior. Essa mudança sutil na percepção pessoal e pública também pode ter um significado profundo no século XXI tanto para os indivíduos como para os negócios. Várias forças parecem guiar esta mudança global: o nascimento da sociedade civil como força global,


o surgimento da classe criativa e a emergência de uma nova espiritualidade.” (SCHARMER, 2010, p. 68). Scharmer sugere também que “A espiritualidade pode ser definida como a fonte de nossa criatividade. É diferente de religião, já que se refere à experiência, e não a sistemas de crença”. Ou seja, uma forma de desenvolvimento humano e inspiração para busca de soluções aos desafios que estamos enfrentando e teremos que enfrentar na vida, no planeta, nas organizações, nos novos projetos. (SCHARMER, 2010, p. 68). Mas o que me remete ao cristianismo, no contexto do presente artigo, é justamente a dificuldade do ser humano em compreender algumas “simplificações”, como sugerem as novas práticas. Digo isto porque, assim como o velho testamento da Bíblia Sagrada (BÍBLIA, 1969), o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC, 2017) além de extenso e complexo, precisa ser bem compreendido e interpretado para ser bem utilizado, naquilo que é aplicável à cada realidade, cultura e ambiente. Ao longo de toda minha trajetória pessoal e profissional ouvi muitas críticas ao “Guia PMBOK®” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC, 2017) e à Bíblia Sagrada (BÍBLIA, 1969). Tive a curiosidade de ler ambas publicações na sua íntegra (no caso da primeira publicação acompanho as atualizações até hoje), e cheguei à conclusão que aqueles que as criticavam o faziam pela incapacidade de compreender e aplicar conceitos que exigem mais do que uma simples leitura. Na verdade, muitos que criticam, ambas publicações, o fazem sem sequer as terem lido uma única vez. Sem contar aqueles que leram somente para fazer a “primeira comunhão” ou “o exame de certificação”, seguindo os padrões de alguns sistemas de educação, que ensinam somente para “passar na prova”. Assim como o “Gerenciamento Ágil de Projetos1” sugere simplificar o processo de gerenciamento de projetos”, o novo testamento da Bíblia Sagrada (BÍBLIA, 1969), com os ensinamentos de Jesus Cristo, também sugere uma simplificação dos antigos mandamentos: “Um mandamento novo vos dou, que vos ameis uns aos outros; como eu vos amei a vós, que também vós uns aos outros vos ameis.”(BÍBLIA, 1969, João 13:34-35,). Para entender a simplificação sugerida por Jesus Cristo temos que realmente ver no próximo um “outro nós” e fazermos ao outro o que faríamos a nós mesmos. Desta forma, é um amor não só de sentimento ou de palavras bonitas, mas que se exprime em fatos concretos. Porém, até os dias de hoje, 2017 anos depois, grande parte da humanidade ainda não compreendeu ou não consegue aplicar o conceito em quase todos os ambientes da vida em sociedade, incluindo as empresas e projetos. Os altos índices de violência, criminalidade, discriminações de toda ordem, racial, social religiosa, desrespeito, falta de colaboração e cooperação em times e em sociedades que dependem de estruturas organizacionais e sistemas jurídicos nada ágeis, além da corrupção que assola vários países no mundo, revelam por si só, sem a necessidade de grandes referências, um triste cenário global. Refletir sobre algumas simplificações emblemáticas como esta, talvez já nos permitiria uma compreensão mais profunda de alguns conceitos apresentados, desde a época dos movimentos da Gestão da Qualidade Total5 e pelos novos modelos de gestão, incluindo as práticas de “Gerenciamento Ágil de Projetos” 1: se você amar seu cliente como a si mesmo, você respeitará os prazos e prezará pela qualidade dos produtos e serviços que se propõe a desenvolver, sem a necessidade de controles ou de um contrato sobre a mesa para mediar situações de conflito; se você amar seus colegas de trabalho como a si mesmo, trabalhará de forma colaborativa visando aumentar a produtividade e a qualidade das entregas em um ambiente harmônico. Muitos outros exemplos poderiam ser citados, incluindo as questões socioambientais e de sustentabilidade e muitos problemas poderiam ser evitados, de forma absolutamente simples,


quase óbvia. Talvez até, parte do esforço dedicado à busca de ferramentas padronizadas para garantir a agilidade, pudesse ser direcionado ao desenvolvimento de projetos inovadores para solução problemas sociais, políticos e ambientais que, em especial neste momento, precisam de muita atenção. Por que é tão difícil? Deixo aqui a pergunta para ser mais explorada e discutida em futuros artigos. De qualquer forma, no que diz respeitos aos ambientes organizacionais e de projetos, podemos encerrar esta reflexão com uma contribuição de Capra: “O ato de dar vida às organizações humanas pelo fortalecimento de suas comunidades de prática não só aumenta-lhes a flexibilidade, a criatividade e o potencial de aprendizado como também aumenta a dignidade e a humanidade dos indivíduos que compõem a organização, que vão tomando contato com essas qualidades em si mesmos. Em outras palavras, a valorização da vida e da auto-organização fortalece e capacita o indivíduo. Cria ambientes de trabalho sadios dos pontos de vista mental e emocional, nos quais as pessoas sentem-se apoiadas na busca da realização de seus próprios objetivos e não têm de sacrificar a própria integridade a fim de atender às exigências da organização”. (CAPRA, 2009, p. 136). 7. Conclusão Atualmente, o Project Management Institute (PMI) oferece uma certificação que reconhece a competência e o conhecimento dos praticantes dos princípios e técnicas das metodologias ágeis em seus projetos, chamada de “PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®)”. “Desde a quinta edição do “Guia PMBoK® as metodologias ágil e adaptativa têm sido mais adotadas no gerenciamento de projetos. A sexta edição incluiu uma sub seção chamada Considerações para Ambientes Adaptativos, no início das sessões 4 a 13.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC, 2017, p. 678) e também sugere ferramentas e técnicas ágeis em seus processos. Estas mudanças sugerem uma aproximação entre as estruturas tradicionais e as ferramentas ágeis permitindo, inclusive, a criação de modelos híbridos. Não se pode negar o papel fundamental das certificações e das ferramentas consolidadas para o desenvolvimento das competências técnicas em gerenciamento de projetos porém, se o objetivo é, de fato, simplificar para ganhar agilidade, qualidade, eficiência e inovação em modelos gerenciais precisamos, cada vez mais, discutir as questões comportamentais, a partir de uma melhor compreensão das limitações e virtudes humanas, buscando e sugerindo práticas que permitam a criação de ambientes mais saudáveis e humanizados como berço para o desenvolvimento de pessoas. É fato que o mercado vem sinalizando a necessidade de metodologias ágeis e adaptativas para gerenciar projetos complexos mas, junto com esta necessidade, temos o desafio de desenvolver líderes comprometidos e com competências para influenciar, motivar e servir times que saibam compreender os conceitos que fundamentam as técnicas e trabalhar de forma colaborativa. Acredito que o desafio maior não está no desenvolvimento de ferramentas e metodologias mas sim no desenvolvimento de competências humanas destes profissionais. Como o objetivo do presente artigo foi apresentar algumas reflexões, a partir de experiências profissionais e estudos de aspectos comportamentais nos ambientes organizacionais como possíveis barreiras ao entendimento e adoção dos princípios ágeis, encerro a conclusão com um breve resumo do livro de Sanders “O amor é a melhor estratégia”, como um convite para ampliarmos o olhar para outras estratégias que possam sinalizar caminhos na busca de soluções a esses desafios: “Até recentemente, profissionais de negócios podiam sobreviver anos a fio sem aconselhamento, sem facilidade para se relacionar e até sem novas ideias. Mas hoje o ambiente de negócios muda numa velocidade nunca vista e muitos de nós não conseguem


aguentar. Antes da revolução da informática o mundo dos negócios mudava gradualmente e os modelos gerenciais ficavam obsoletos mais lentamente ainda. Os relacionamentos eram, em sua maior parte, geograficamente delimitados, e toda a nossa rede profissional era constituída de um punhado de pessoas. Isso foi ontem. E trate de esquecer o dia de hoje porque o amanhã está batendo à nossa porta. Para ser bem-sucedido no ambiente profissional de amanhã, você precisa de uma estratégia nova e formidável que supere as ideias em voga ou estabeleça uma nova categoria em seu campo. E logo ela se torna tão popular que destrói o modelo de negócios anterior. E qual é esta estratégia? Dito de maneira simples: O amor é a melhor estratégia (grifo do autor). Quem usar o amor como fator de diferenciação profissional se distanciará de seus concorrentes exatamente como um fundista se distancia do pelotão que corre atrás.” (SANDERS, 2003, p.18-19). Que estas reflexões possam contribuir para uma melhor compreensão de alguns conceitos, com a profundidade necessária para aplicar e desenvolver práticas "elegantes", com amor e compromisso, a partir de estratégias realmente inovadoras e profissionais com um nível de consciência mais elevado para realização de projetos de sucesso e construção de um mundo melhor. Notas 1

Gerenciamento Ágil de Projetos: Apesar das várias definições já publicadas por diversos autores, será considerada no presente artigo a sugerida no livro “Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores”: “O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.” (AMARAL et al., 2011, p. 21). Reunião Diária: “Evento time-boxed do Scrum, de 15 minutos, para que o Time de Desenvolvimento possa sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas 24 horas.”. “Aumenta a probabilidade do Time de Desenvolvimento atingir os objetivos, melhora as comunicações, elimina outras reuniões, identifica e removem impedimentos para o desenvolvimento, destaca e promove rápidas tomadas de decisão e melhora o nível de conhecimento do Time de Desenvolvimento.” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p.11). 2

Scrum Master: “Responsável por garantir que o Scrum seja entendido e aplicado. O Scrum Master faz isso para garantir que o Time Scrum adere à teoria, práticas e regras do Scrum. O Scrum Master é um “servo-líder” para o Time Scrum.” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p.7). 3

Product Owner (PO): Ou dono do produto, é o “responsável por maximizar o valor do produto e do trabalho do Time de Desenvolvimento”. “É uma pessoa e não um comitê. Pode representar o desejo de um comitê mas aqueles que quiserem uma alteração nas prioridades deverão convencê-lo.” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 5). 4

5

Gestão da Qualidade Total: Estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. O conceito foi desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming10, Joseph M. Juran11. 6

ISO 9000: A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.


7

CMM: Capability Maturity Model é um modelo de avaliação e melhoria da maturidade de Processo de Software. Uma iniciativa do SEI (Software Engineering Institute) para avaliar e melhorar a capacitação de empresas que desenvolvem e mantém software através de seus funcionários ou de contratados terceirizados. 8

CMMI: Capability Maturity Model Integration foi criado a partir do modelo CMM7 para suprir suas limitações a partir da criação de um método comum para unificar os vários modelos. Define 5 níveis de maturidade: 1- Inicial: processos caóticos; 2- Repetível: processo disciplinado / gerência de projeto; 3- Definido: processo padrão para a empresa; 4- Gerenciado: controle quantitativo do processo (métricas) e 5 - Otimizado: melhoria contínua do processo. 9

PDCA: Do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust). Método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. 10

DEMING: W. Edwards Deming foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense, amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Uma de suas principais obras foi “Qualidade: a revolução da administração. 11

JURAN: Joseph M. Juran juntamente com W. Edwards Deming10, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial. Engenheiro Elétrico de formação, atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, 12

Dinâmicas Humanas: do inglês HUMAN DYNAMICS identifica estruturas fundamentais (the hard wiring) que sublinham as distinções fundamentais no funcionamento das pessoas, tratando-as como sistemas inteiros e descrevendo os processos e as funções destes sistemas. Ao estudar HUMAN DYNAMICS, as pessoas identificam seus próprios sistemas ("dinâmica de personalidade") através de um processo de auto descoberta. Os criadores deste conceito foram Sandra Seagal e David Horne. Um dos responsáveis pela tradução do livro e disseminação dos conceitos no Brasil foi o prof. André Leite Alckmin (in memorian). 13

Fordismo: Termo criado por Henry Ford, em 1914, refere-se aos sistemas de produção em massa e gestão idealizados em 1913 pelo empresário americano Henry Ford (1863-1947), autor do livro "Minha filosofia e indústria", fundador da Ford Motor Company, em Highland Park, Detroit. Trata-se de uma forma de racionalização da produção capitalista baseada em inovações técnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produção em massa e, do outro, o consumo em massa. 14

Toyotismo: Sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1948 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício, como tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte, inventário desnecessário, entre outros. Foi desenvolvido por Taiichi Ohno. 15

Lean: Filosofia de gestão, desenvolvida pelo Toyotismo14, focada na redução dos sete tipos de desperdícios (superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Leanthinking: Ou “Lean Startup”, baseada na filosofia Lean15, pretende eliminar práticas de desperdício e aumentar práticas de produção de valor durante a fase de desenvolvimento do 16


produto, para que as startups possam ter melhores chances de sucesso sem necessitar de grandes quantidades de financiamento externo, planos de negócios elaborados ou o produto perfeito. Referências Bibliográficas ARGYRIS, Chris. Enfrentando Defesas Empresariais: organizacional. Rio de Janeiro. Campus, 1992.

facilitando

o

aprendizado

AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores. 1ª. ed. São Paulo. Editora Saraiva, 2011. BÍBLIA, Português. A Bíblia Sagrada: Antigo e Novo Testamento. Tradução de João Ferreira de Almeida. Edição rev. e atualizada no Brasil. Brasília: Sociedade Bíblia do Brasil, 1969. CAPRA, Fritjof. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. 11ª ed. São Paulo. Editora Cultrix, 2009. LARSON, Erik W.; GRAY Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial. 6ª ed. Porto Alegre. AMGH Editora, 2016. MAY, Matthew E..Toyota: a fórmula da inovação. Rio de Janeiro. Elsevier Editora Ltda., 2007. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6ª ed. Pennsylvania USA. Project Management Institute Publications,Inc, 2017. SANDERS, Tim. O amor é a melhor estratégia: uma nova visão do scuesso e da realização profissional. Rio de Janeiro. Sextante. 2003. SCHARMER, Claus Otto. Teoria U: como liderar pela percepção e realização do futuro que emerge. Rio de Janeiro. Elsevier Editora Ltda. 2010. SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do SCRUM™:Um guia definitivo para o SCRUM: As regras do jogo, Julho 2013. Disponível em: http://www.scrumguides.org/index.html. Acesso em: 28 Agosto 2017. SCRUM ALLIANCE. Manifesto para o desenvolvimento ágil de software, 2001. Disponível em: http://www.manifestoagil.com.br. Acesso em: 28 Agosto 2017. SENGE, Peter M.A Quinta Disciplina: arte e a prática da organização que aprende 31ª ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2016. SWANSON, S.A., Reação positiva: Ao construir um dispositivo de fusão experimental, cientistas alemães descobriram o valor do gerenciamento de projetos. PM Network, v.30, n. 8 – p.36–41, Agosto 2016.


Profile for Imprensa UNISAL

A profundidade das simplificações realmente inovadoras em gerenciamento de projetos  

Autor: Prof.a Lic. Me, MBA, Miriam A. Specie Revisão: Enga. Katya Marion Pereira, PMP Palavras chave: Gerenciamento ágil de projetos; Inovaç...

A profundidade das simplificações realmente inovadoras em gerenciamento de projetos  

Autor: Prof.a Lic. Me, MBA, Miriam A. Specie Revisão: Enga. Katya Marion Pereira, PMP Palavras chave: Gerenciamento ágil de projetos; Inovaç...

Advertisement