Page 1

‫اﺑــﺘــﻜـﺎر ﻧـﻤـﻮذج‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬


Copyright © 2010 by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. All rights reserved. Originally published in English under the Ɵtle “Business Model GeneraƟon” by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Arabic EdiƟon Copyright © 2013 by Jabal Amman Publishers. All Rights reserved. This Arabic ediƟon published under license. No porƟon of this book may be reproduced, stored in a retrieval system or transmiƩed in any form or by any means – electronic, mechanical, photocopy, recording or any other – except for brief quotaƟons in printed reviews, without prior permission of the publisher. ‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ّ

‫ﻡ‬٢٠١٣ ‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬ ‫ﺟﺒﻞ ﻋ ّﻤﺎﻥ ﻧﺎﺷﺮﻭﻥ‬ ‫ ﺍﻷﺭﺩﻥ‬،١١١٨١ ‫ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫ ﱠ‬،٣٠٦٢ .‫ﺏ‬.‫ﺹ‬ +٩٦٢ ٦ ٥٦٦٥ ٧٦٨ :‫ﻫﺎﺗﻒ‬ +٩٦٢ ٦ ٥٦٣٩ ٧٦٨ :‫ﻓﺎﻛﺲ‬

Email: info@JAPublishers.com www.JAPublishers.com

٢٠١٣/٧/٢٣٣٠ :‫ﺭﻗﻢ ﺍﻹﻳﺪﺍﻉ‬ ISBN 978-9957-539-11-5 ،‫ ﺃﻭ ﺗﺨﺰﻳﻨﻪ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﺳﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻘﻠﻬﺎ‬،‫ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻪ‬،‫ ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬،‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬ .‫ ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ ﺧﻄﻲ ﻣﺴﺒﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬،‫ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻨﺴﺎﺧﻪ ﺑﺄﻱ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬ .(Central Press) ‫ُﻃﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬


‫اﺑــﺘــﻜـﺎر ﻧـﻤـﻮذج‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫‪Business Model Generation‬‬ ‫وﻣﻐﲑي ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﻘﺒﻠﻮن اﻟﺘﺤ ِّﺪي‬ ‫دﻟﻴﻞ ﻷﺻﺤﺎب اﻟﺮؤى‬ ‫ِّ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪:‬‬ ‫أﻟﻜﺴﻨﺪر أوﺳﱰﭬﺎﻟﺪر )‪(Alexander Osterwalder‬‬ ‫إﻳﭫ ﭘـﻴﻨﻮر )‪(Yves Pigneur‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‪:‬‬ ‫أﻻن ﺳﻤﻴﺚ‪ ،‬ذا ﻣﻮﭬـﻤﻨﺖ )‪(Alan Smith, The Movement‬‬

‫ﻣﺤﺮر وﻣﺆﻟِّﻒ ﻣﺸﺎرك‪:‬‬ ‫ِّ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﻛﻼرك )‪(Tim Clark‬‬ ‫إﻧﺘﺎج‪:‬‬ ‫ﭘـﺎﺗﺮﻳﻚ ﭬـﺎن دﻳﺮ ﭘـﻴﺠﻞ )‪(Patrick van der Pijl‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‪:‬‬ ‫إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﺻﺎﻟﺢ )‪(Ismael Saleh‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺺ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪:‬‬ ‫م‪ .‬راﻛﺎن اﻟﻌﻴﺪي )‪(Rakan Al Eidi‬‬ ‫ﻟﺒﻨﻰ اﻟﻄﻌﻴﻤﺔ )‪(Lubna Taimeh‬‬

‫ﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﺘﺄﻟﻴﻒ‪:‬‬ ‫ﺑﻠﺪا‬ ‫اﻟﻤﺘﻤﺮﺳﲔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻳﻀﻢ ‪ ٤٧٠‬ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺸﺪ راﺋﻊ‬ ‫ُّ‬ ‫ِّ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري ﻣﻦ ‪ً ٤٥‬‬ ‫ٌ‬ ‫ّ‬

‫‪An‬‬ ‫‪imprint of‬‬


:‫ﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﺘﺄﻟﻴﻒ‬ Jeroen de Jong Gertjan Verstoep Steven Devijver Jana Thiel Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder Vince Kuraitis Teofilo Asuan Santiago IV Ray Lai Brainstorm Weekly Huub Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger, Wolfgang Daniel Pandza Robin Uchida Pius Bienz Ivan Torreblanca Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard Belanger Fernando Saenz-Marrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn Eugen Rodel Edward Giesen

Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit Datta Chaudhuri Martin Fanghanel Michael Sandfær Niall Casey John McGuire Vivian Vendeirinho Martèl Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo Mark Hickman Dibrov Reinhold König Marcel Jaeggi John O’Connell Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin Kuplens-Ewart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef Hussainali ronald van den hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griffitts Marc-Antoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry Michael N. Wilkens Himikel - TrebeA

Frank Camille Lagerveld Andres Alcalde Alvaro Villalobos M Bernard Racine Pekka Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael Moriarty Mike Design for Innovation Tom Corcoran Ari Wurmann Antonio Robert Wibe van der Pol paola valeri Michael Sommers Nicolas Fleury Gert Steens Jose Sebastian Palazuelos Lopez jorge zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin Crettaz Dave Crowther Chris J Davis Frank Della Rosa Christian Schüller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekström Greg Krauska Giorgio Casoni Stef Silvis

Karen Hembrough Ronald Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Woutergort Fanco Ivan Santos Negrelli Amee Shah Lars Mårtensson Kevin Donaldson JD Stein Ralf de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg Wouter van der Burg Artur Schmidt Slabber Peter Jones Sebastian Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Göran Hagert Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin Claudio D’Ipolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg

Matthew Milan Ralf Beuker Sander Smit Norbert Herman Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah Mills-Scofield Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot Martin Andres Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rønholt Tim Clark Richard Bell Erwin Blom Frédéric Sidler John LM Kiggundu Robert Elm Ziv Baida Andra Larin-van der Pijl Eirik V Johnsen Boris Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Pablo M. Ramírez Jean-Loup Colin Pons Vacherand Guillermo Jose Aguilar Adriel Haeni Lukas Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory O’Connor Hubert de Candé Frans Wittenberg Jonas Lindelöf Gordon Gray

Ellen Di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo Victor Lombardi Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff De Cagna Andrea Mason Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach benmlih Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lévita Johan √ñrneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Guilhem Bertholet Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin Cesar Picos Florian Armando Maldonado Eduardo Míguez Anouar Hamidouche Francisco Perez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli


Manuel Toscano John Sutherland Remo Knops Juan Marquez Chris Hopf Marc Faeh Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Linda Bryant Jeroen Hinfelaar Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin Mørch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi André Johansen Colin Bush Alexander Korbee J Bartels Steven Ritchey Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin De Pauw Andre Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper

Edwin Beumer Dax Denneboom Mohammed Mushtaq Gaurav Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan Phil Sang Yim Noel Barry Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen Mulder Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg E. A. Stampfl Markus Kreutzer Iwan Schneider Michael Schuster Ingrid Beck Antti Äkräs EHJ Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Enterprise Consulting Aline Frankfort

Jose Alfonso Lopez Eric Schreurs Donielle Buie Adilson Chicória Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus Jakobsson Adriaan Kik Julián Domínguez Laperal Marco W J Derksen Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell Di Prisco Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mühlethaler Ernest Buise Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grønsund David M. Weiss Kim Peiter Jørgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson Anders Stølan Edward Koops Prasert Thawatchokethawee Pablo Azar Melissa Withers

Stephan Linnenbank Liliana Jose Fernando Quintana Reinhard Prügl Brian Moore Gabi Marko Seppänen Erwin Fielt Olivier Glassey Francisco Conde Fernández Valérie Chanal Anne McCrossan Larsen Fred Collopy Jana Görs Patrick Foran Edward Osborn Greger Hagström Alberto Saavedra Remco de Kramer Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio Alvaro Viana Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Price Axel Friese Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jesus Villar Espen FigenschouSkotterud James Clark

Ricardo Dorado John Smith Rod Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore nse_55 Leif-Arne Bakker Edler Herbert Björn Kijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker Wouter Verwer Jan Schmiedgen Ugo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy Ravila White David G Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fflòvstegaard Jeaninne Horowitz Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn Pater Gerardo Pagalday Eraña Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana Ieraci Daniël Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann Edwin Lee Ming Jin

Marc Faltheim Nicolas De Santis Antoine Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro Jesus Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi Martin Kaczynski Frank Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan Marcus Ambrosch Jens Hoffmann Steve Thomson Eduardo M Morgado Rafal Dudkowski António Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich Shridhar Lolla Jens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin Kruis Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier Service Design, LLC Peter Noteboom


‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬

‫ﺧﺎﺹ ٍ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻧﺎﺑﺾ ﺑﺎﻟﺤﻴﻮﻳﱠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻥ ﺑﺮﻭ َﺯ ﻗﻄﺎﻉ ﱟ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ َ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﻟﻠﱠﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﱢﺜﻞ‬ ‫ﻋﺪﺓ‬ ‫ﻋﻘﻮﺩ‬ ‫ﻣﺪﻯ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻓﻲ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ُ‬ ‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫َ‬ ‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺟﻮ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ‪،‬‬ ‫ﺧﺎﺹ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻟﺒﺮﻭﺯ‬ ‫ُ ُ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﱟ‬ ‫ُ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻭﻳﺰﻳﺪ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻳﱢﻴﻦ‬ ‫ّ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﺤﺪﺙ‬ ‫ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬ﻭﻳُ ﱢ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ‘‘‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺑﻌﺪ ’’ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ‬ ‫ﺗﺤﺴﻨَﺖ ﻓُﺮﺹ ﺣﺪﻭﺙ ﻫﺬﺍ ﱡ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﱠ‬ ‫ّ‬ ‫ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻨﺪﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﻟﻰ ﺗَﻤﻜﻴﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺰﺍﻣﻨﺖ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ َ‬ ‫ﱢﺪ ﺣﻴﻮﻳﱠﺔ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻳﱠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺪﺍﺀﺍﺕ ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺩﻟﱠﺔ ﺗﺆﻛ ُ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺘﻨﺎ ﻣﺪﻋﻮﻣ ًﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﺴﺤﻴﺔ ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻇﻬﺮﻭﺍ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﻢ ﺑﺈﻃﻼﻕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﺫﺍﺗﻬﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﺕ ً‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ ﱠ‬ ‫ﺇﻻ ﱠ‬ ‫ﻗﺪﺃﻇﻬﺮ ْ‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻹﻃﻼﻕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻧُﻈﺮﺍﺋﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﺗﱢﺨﺎﺫ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﺗﺜﺒﻴﻂ‬ ‫ﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻌﻬﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻳﱠﺔ ﻋﺪ ًﺩﺍ ﻻ ﺣﺼﺮ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﻨﺎﺧﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﱠﻘﺪﺓ‪ُ ،‬‬ ‫ﱠ‬

‫ﻠﺤ ًﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﺃﻧﱠﻬﺎ ﺻﺎﺭﺕ‬ ‫ُ‬ ‫ﻭﺃﺣﺪ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ُﻣ ﱠ‬ ‫ﺗﻠﻌﺒﻪ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭ‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫ﺍﻵﻥ‪،‬‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺿﻮﺣ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ُ ً‬ ‫ُ‬ ‫ﻌﺪ‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﻳُ ﱡ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺮﺣًﺒﺎ ﺑﻬﺎ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ’’ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‘‘ ﻣﺴﺎﻫﻤ ًﺔ ﱠ‬ ‫ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺃﻥ‬ ‫ﻓَﻬ ِﻤﻨﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺤﺪﺙ ﺛﻮﺭًﺓ ﻓﻲ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜُﻨﻪ ﺃﻥ‬ ‫ﻳُ َ‬ ‫ِ‬ ‫ﻳُ ﱢ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﻌﻈ َﻢ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪﺍﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻧُﺸﺮ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﺨﺺ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺨﻠﻞ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﺇﺫ‬ ‫ﻭﺗﻜﺎﺛَﺮﺕ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻗﻮَﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻗﻮﻳﱠﺔ‪،‬‬ ‫ﻳﻌﺮﺽ ﻫﺬﺍ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻌﻴﺪ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗُ ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﻓﺈﻧﱠﻪ ﱠ‬ ‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﱠ‬ ‫ﻳﺘﺤﺪﻯ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬ ‫ﻳﻌﺮﺽ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ٍ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ُ‬ ‫ﻋﻤﻞ ً‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﻄﺎ ﻭﻣﻄﻠﻮﺑًﺎ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﱠ‬ ‫ﻳﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻳﺪﺍ ُﺭ َﻭ ً‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﱠﺔ ُﺭ َﻭ ً‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻣﻨﻄﻘﺘﻨﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫د‪ .‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ ﻳﻮﺳﻒ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪ -‬ﺻِ َﻠﺘِﻚ‬


‫رﻳﺎدﻳ ٍﺔ ُﻣﺒﺎ ِدرة؟‬ ‫ﻫﻞ ﺗ\ﺘﻤ َّﺘﻊ ﺑﺮوح‬ ‫َّ‬ ‫ﻧﻌﻢ _______ ﻻ _______‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻳ‪a‬ﺠﺎد ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫داﺋﻢ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﻞ أﻧﺖ‬ ‫َّ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻘﱰﺣﻬﺎ وإﻗﺎﻣﺔ أﻋﻤﺎل ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أو أ َّﻧﻚ ﺗﻔﻜِّﺮ ﻓﻲ‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﲔ ﻣﻨﺸﺄﺗﻚ أو إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ؟‬ ‫َّ‬ ‫ﻧﻌﻢ _______ ﻻ _______‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘ َ‪a‬ﻜ ٍ‬ ‫ﺮة ﻹدارة‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ‬ ‫ﺗﺤﺎول‬ ‫ﻫﻞ‬ ‫ُّ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻔﺎ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻚ ً‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﻣﻦ؟‬ ‫ﻧﻌﻢ _______ ﻻ _______‬


‫أي ﻣﻦ‬ ‫إن ﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑ ُﺘﻚ ﻋﻦ ٍّ‬ ‫ْ‬ ‫ﻓﻤﺮﺣﺒﺎ‬ ‫ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ »ﻧﻌﻢ«‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻚ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻨﺎ!‬ ‫دﻟﻴﻼ ﻷﺻﺤﺎب اﻟﺮؤى وﻟﻠﺬﻳﻦ‬ ‫إ َّﻧﻚ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﲔ ﻳﺪﻳﻚ اﻵن‬ ‫ً‬ ‫ﺪﻳﻦ ﻟﻘﺒﻮل‬ ‫ُﻳﺠﻴﺪون ﺗﻐﻴ\ﲑ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﻌ ِّ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻔﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﻣﻦ‪،‬‬ ‫ﺗﺤ ِّﺪي اﻟﻨﻤﺎذج‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬إ َّﻧﻪ ﻛﺘﺎب ﺣﻮل اﺑﺘ‪a‬ﻜﺎر‬ ‫ﺼﻤﻤﻮن‬ ‫وﻳ ِّ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫َّ‬


‫ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫أﻋﺪادا‬ ‫إﻧﻨﺎ ﻧﺮى ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻧﻤﺎذج اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺘ‪a‬ﻜﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻞ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺎت‬ ‫ﻧﺸﻬﺪ‬ ‫ﻛﻤﺎ أ َّﻧﻨﺎ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻛ ِّﻠ ًّﻴﺎ ﺗ\ﺘﺸ َّﻜ ُ‬ ‫وﺗﻈﻬﺮ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ أﺧﺮى ﻗﺪﻳﻤﺔ ﺗ\ﺘﻼﺷﻰ وﺗﺨﺘﻔﻲ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘ‪a‬ﺄﺳﻴﺲ ﺗ\ﺘﺤ َّﺪى‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫ﻧﺮى‬ ‫َ‬ ‫ﻳﻜﺎﻓﺢ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ٍ ﻣﺤﻤﻮم ﻹﻋﺎدة‬ ‫ﻋﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺸﺄﺗﻚ‬ ‫\ﺘﺨﻴﻞ أن ﻳﺒﺪو‬ ‫ﻛﻴﻒ ﺗ َّ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺳﻨ َﺘﲔ أو ﺧﻤﺲ أو ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻵن؟‬ ‫ﻫﻞ ﺳﺘ‪a‬ﻜﻮن ﺿﻤﻦ اﻟﻼﻋﺒﲔ اﻟﻤﺴﻴﻄﺮﻳ‪a‬ﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻳﻠﻮﺣﻮن‬ ‫اﻟﺴﺎﺣﺔ؟ أم أ َّﻧﻚ ﺳ ُﺘﻮاﺟﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ِّ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ُﻣ ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺪدﻳﻦ ﺑﻨﻤﺎذج أﻋﻤﺎل ٍ‬ ‫ﺮﻋﺒﺔ؟‬ ‫ﺗﺠﺎرﻳ ٍﺔ‬ ‫ﻣﻬ ِّ‬ ‫َّ‬


‫ﻳﺘﺤﺪﺙ ﺑﺸﺄﻥ‬ ‫ﺳﻴﻌﻄﻴﻚ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻧﻈﺮًﺓ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﺮﻳ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﻭﺗﻠﻚ‬ ‫ﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺷﺪﻳﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﺗﻘﻮ ُﺩ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﺎ‬ ‫ﺗﺸﻬﺪ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫ﻭﺳﻂ‬ ‫ﻋﻤﻠﻚ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺗﺤﺪ‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬ ‫ﱢ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻤﻨﺸﺄﺗﻚ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻻ ﱠ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑًﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﺷﻚ ﻓﻲ ﺃﻧﱠﻚ ﻗﺪ‬ ‫ﺃﺩﺭﻛﺖ ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺻﻤﻤﻨﺎﻩ ﺑﺤﻴﺚ ُ‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻣﺎ ﺃﻧﺖ‬ ‫ﻳﻨﻘﻞ ﺇﻟﻴﻚ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬ ‫ﺪﻋﻮﻡ ﺑﺘَﻤﺎﺭﻳﻦ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‬ ‫ﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮﻳ‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺜﻠ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻳﻘﺪ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺮﻱ‬ ‫ﺑﺼ‬ ‫ﻭﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ‬ ‫ﱢ‬ ‫ّ‬ ‫َ ٌ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ﻭﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ ﻟﻮﺭﺵ ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻣﻤﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ‪ .‬ﻟﻘﺪ َﺳ َﻌﻴﻨﺎ‪َ ،‬‬ ‫ﺑﺪﻝ ﻭﺿﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻮﺟﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻋﻤﻠﻲ ﱠ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻱ ﺣﻮﻝ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﻟﻴﻞ ﱟ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﺼﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﻳﻘﺒَﻠﻮﻥ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﻯ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳُﺠﻴﺪﻭﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪َ ،‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ٍ‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ٍ‬ ‫ﺃﻧﻴﻖ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﱠﻨﺎ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻳﻌ ﱢﺰ ُﺯ ﺑﺸﻜﻠﻪ ﻣﺘﻌﺔ ’’ﺍﻟﺘِﻬﺎﻣﻪ‘‘‪ُ .‬‬ ‫ﻧﺄﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﺠﺪﻭﺍ ﻓﻴﻪ ﱠ‬ ‫ﻛﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﺮﺭﻧﺎ ﺑﻬﺎ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﱠﻨﺎ ﻧﺆﻟﱢﻔﻪ‪.‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋ ٌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ُ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺄﻟﻴﻔﻪ‪،‬‬ ‫ﺗﻜﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ )ﻭﻛﺎﻧﺖ ً‬ ‫ﺟﺰﺀﺍ ﻻ ﻳﺘﺠ ﱠﺰﺃ ﻣﻦ ﱠ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ‪،‬‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮ‬ ‫ﺩﺍﺋﻢ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﻣﻴﺪﺍ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺳﺘﻜﺘﺸﻔﻮﻥ ﻻﺣًﻘﺎ(‪ .‬ﻣﺎ ﺩﺍﻡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱡ‬ ‫ً َ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ’’ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﺃﺑﻌﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻤﻖ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ُ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻮﻟ ُ‬ ‫ﻀﻤﻬﺎ ُ‬ ‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳَ ﱡ‬ ‫ﱠﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪًﺓ ﻋﺒﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺩﻋﻮﺓ ﻟﻜﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‘‘‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﺘَﺸﻔﻮﻥ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﻀﻢ ﺑﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﻣﻤﺎﺭﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻟﻼﻧﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﱡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺔ‬ ‫ﺷﺎﺭﻛﻮﺍ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ .‬ﺳﻴَ ُ‬ ‫ﻜﻮﻥ ﻓﻲ ُﻭﺳﻌﻜﻢ ﻣﻦ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺗﺴﺘَﻔﻴﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻳﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺼﺔ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺯﻳﺎﺭﺓ‬ ‫ﺮﺟﻰ‬ ‫ﻳ‬ ‫ﱢﻔﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻟ‬ ‫ﺍﻟﻤﺆ‬ ‫ﻣﻬﺎ‬ ‫ﻳﻘﺪ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺗﺠﺮﺑﻮﻥ‬ ‫ً ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ‪.www.businessmodelgeneraƟon.com/hub‬‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﻮ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺇﻥ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺍ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ َ‬ ‫ﻃﺮﺡ ﱢ‬ ‫ﺩﺍﻳﻨﺮﺯ ﻛﻠﻮﺏ )‪ (Diners Club‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٥٠‬ﻡ‪ ،‬ﺇﻧﱠﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻳﻤﺎﺭﺳﻮﻥ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺯﻳﺮﻭﻛﺲ )‪ (Xerox‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻧﻔﺴﻪ‬ ‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﻮﻝ ُ‬ ‫ﻃﺮﺣﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪١٩٥٩‬ﻡ ﻓﻜﺮَﺓ ﺗﺄﺟﻴﺮ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻋﻦ ﱢ‬ ‫ﻛﻞ ﻧﺴﺨﺔ ﻳﺠﺮﻱ‬ ‫ﺃﺛﺮ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﺭﺑﱠﻤﺎ ﻛﱠﻨﺎ‬ ‫ُ‬ ‫ﻧﻘﺘﻔﻲ َ‬ ‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻥ َ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﺣﱠﺘﻰ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﻌﻰ ﻳﻮﻫﺎﻧﺲ ﻏﻮﺗﻨﺒﻴﺮﻍ )‪(Johannes Gutenberg‬‬

‫ٍ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻵﻟﺔ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺧﺘﺮﻋﻬﺎ‪ .‬ﻏﻴﺮ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﻫﺬﺍ ﻳَﺒَﻘﻴﺎﻥ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻬﺪ‬ ‫ﻐﻴ ُﺮ ﺑﻬﻤﺎ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮُﺓ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻠﺘَﻴﻦ ﺗُ ﱢ‬ ‫ﻣﺴﺒﻮﻗَﻴﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻵﻥ ُﻟﻴ َ‬ ‫ﻭﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﻮﻥ‬ ‫ﺪﺭﻙ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻳﱡﻮﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﱡﻮﻥ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﱡﻮﻥ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻪ ﻣﺜﻴﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ً‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ ﻹﺩﺭﺍﻙ ﱢ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﱡ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‘‘ ﺣﻮﻝ ﺇﻳﺠﺎﺩ ٍ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﺗَُﻬ ﱡﻢ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ’’ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﺪﻭﺭ ُ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪ُ ،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺄﺳﺮﻩ‪ .‬ﺇﻧﱠﻪ ﻳﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﺪﻳﻤﺔ ﻋﻔﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‬ ‫ﻭﻣﺒﺘﻜﺮﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻂ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺍ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺃﻭﺟﺪﺕ ﺷﺮﻛ ُﺔ ﺃﭘـﻞ‬ ‫ﻟﻘﺪ‬ ‫ﱢ‬ ‫ً‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﻗﻮﺓ ُﻣ َﺴﻴﻄﺮﺓ ﻓﻲ ﺳﻮﻕ‬ ‫ﺣﻮﻻ ً‬ ‫ﻣﻌﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺁﻱ ﭘـﻮﺩ ﻭﻣﺘﺠﺮ ﺁﻱ ﺗﻴﻮﻧﺰ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺯﻫﻴﺪﺓ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴ ًﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎ ٍﺭ‬ ‫ﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﺍ‬ ‫)‪(Skype‬‬ ‫ﱠﺮﺕ ﺷﺮﻛ ُﺔ ﺳﻜﺎﻳﭗ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻭﻓ ْ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﻜﺎﻳﭗ ﺇﻟﻰ ﺳﻜﺎﻳﭗ ﻭﺫﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﻧﻤﻮﺫﺝ ٍ‬ ‫ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬ ‫ﻭﺍﺗﱢ‬ ‫ﺼﺎﻻﺕ ﱠ‬ ‫ﻣﺠ ًّ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺘﻜَﺮ ﱟ‬ ‫ﺃﻛﺒﺮ ٍ‬ ‫ﻧﺎﻗﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺪ ﱠ‬ ‫ﺴﻤﻰ ﺑﺘﻘﻨﻴﺔ ﱢ‬ ‫ﻣﺎ ﻳُ ﱠ‬ ‫ﻟﻠﻨﺪ‪ .‬ﻭﺻﺎﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺳﻜﺎﻳﭗ ًّ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺎ َ‬ ‫ﺃﻣﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﺯﻳﭗ ﻛﺎﺭ )‪ ،(Zipcar‬ﻓﺈﻧﱠﻪ ﻳُﻌﻔﻲ ﺳﻜﱠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻻﺗﱢﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻮﺗﻴﺔ‪ .‬ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻤﻠﱡﻚ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﺒﺮ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺄﺟﻴﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻀﻮﻳﱠﺔٍ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُﻣ َ‬ ‫ﻘﺎﺑﻞ ُﺭﺳﻮﻡ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ‪ .‬ﺇﻧﱠﻪ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑ ًﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪،‬‬ ‫ﺣﺪﺓ‬ ‫ﺑﻴﺌﻴ ٍﺔ ُﻣﻠِ ﱠﺤﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﻨﻚ ﻏﺮﺍﻣﻴﻦ )‪ (Grameen Bank‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﱠ‬ ‫ﺇﺿﺎﻓ ًﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻤﻮ ٍﻡ ﱠ‬ ‫ﺍﻟَﻔﻘﺮ ﻋﺒﺮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ٍ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺘ َﻜ ٍﺮ َ‬ ‫ﺷﺎﺋﻌﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﻣﺮﺍ ً‬ ‫ﺟﻌﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻔﻘﺮﺍﺀ ً‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﺴﱠﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻗﻮﻳﱠﺔ ﻛﻬﺬﻩ ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬ ‫ْ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﻀﻊ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻔﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺗﺤﺖ‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺼﺮ ﺇﻟﻰ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺑﺤﺴﻦ‬ ‫ﺰ‬ ‫ﺗﺘﻤﻴ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ‬ ‫ﻨﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﻳﻤﻜ‬ ‫ﻛﻴﻒ‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ؟‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ُ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ‬ ‫ﻌﻴﺪ‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‬ ‫ﺗﻐﻴ ُﺮ‬ ‫ﺇﺣﻴﺎﺀﻩ ْ‬ ‫ﺇﻥ ﻛﱠﻨﺎ ﻧﺤﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؟ ﱠ‬ ‫ﻭﺗﺘﺤﺪﻯ ﺍﻟﻤﻮﺭﻭﺙ ﺃﻭ ﺗُ َ‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﺇﻥ َ‬ ‫َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‘‘‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫’’ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫ﻣﺠﺮﺩ ﺍﻟﻮﻋﻆ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺒﱠﻨﻴﻨﺎ ً‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺍ ﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ؛‬ ‫ﻧﻤﻄﺎ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺧﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﱠ‬ ‫ﻭﻟـﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻤﺎﺭﺳ ُﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ً‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺌﺔ ﻭﺳﺒﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻨﺼﺔ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺣﻴﺚ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻟﻤﺴﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺪﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺷﺎﺭﻛﻮﺍ‬ ‫ﻗﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻘﺒﻠﻨﺎ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺗﻬﻢ ﱢ‬ ‫ﺑﻜﻞ ﺗﺮﺣﺎﺏ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺗﺠﺮِﺑﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ -‬ﻭﻗﺪ ﱠ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻣﻨﻪ‪.‬‬


‫ﺳﺒﻌﺔ ُوﺟﻮه‬ ‫وراء إﻋﺪاد‬ ‫’’اﺑﺘ‪a‬ﻜﺎر ﻧﻤﻮذج‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‘‘‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬

‫ﻳﺎدي‬ ‫اﻟﺮ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ِّ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬

‫ﻳﺎدي‬ ‫اﻟﺮ‬ ‫ِّ‬ ‫ّ‬

‫ﺟﺎﻥ‪ -‬ﭘـﻴﻴﺮ ﻛﻴﻮﻧﻲ )‪،(Jean-Pierre Cuoni‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ /‬ﺑﻨﻚ ﺇﻱ ﺃﻑ ﺟﻲ‬ ‫ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻮﻧﺎﻝ )‪(EFG InternaƟonal‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺩﺍﻏﻔﻦ ﻣﺎﻳﺮﻱ )‪،(Dagfinn Myrhe‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ -‬ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ -‬ﺗﻴﻠﻴﻨﻮﺭ )‪(Telenor‬‬

‫ﻣﺎﺭﻳﻴﻞ ﺳﻴﺠﺮﺯ )‪،(Marielle Sigjers‬‬ ‫ﺭﻳﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻲ ﺩﻱ ﺇﻱ ﺃﻑ ﺍﻟﻘﺎﺑﻀﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﻗﺪﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻥ‪ -‬ﭘـﻴﻴﺮ ﻛﻴﻮﻧﻲ ﻫﻮ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺑﻨﻚ ﺇﻱ ﺃﻡ ﺟﻲ ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻮﻧﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺑﻨﻚ‬ ‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺧﺎﺹ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬ ‫ﱞ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺪﺍﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ‬ ‫ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺪﻯ ﺇﻱ ﺃﻑ ﺟﻲ‪ُ ،‬‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻜﺜﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻥ‬ ‫ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ‬ ‫ﻭﻋﻤﻼﺋﻪ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺼﻮﺭ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻭﺻﻴﺎﻏﺘﻪ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ٍ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺎﻓﻆ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﻣﻊ ﻻﻋﺒﻴﻦ‬ ‫ﺣﻘﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃ ﱠﺩﻯ‬ ‫ﻓﻦ ًّ‬ ‫ﻗﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺇﻧﱠﻤﺎ ﻫﻮ ﱞ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﺑﻨﻚ ﺇﻱ ﺃﻑ ﺟﻲ ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻮﻧﺎﻝ ﺿﻤﻦ‬ ‫ﻧﻤﻮﺍ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻷﺳﺮﻉ ًّ‬

‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﺣﺪﺙ ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻳﺮﺃﺱ ﺩﺍﻏﻔﻦ َﻭﺣﺪﺓ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﺗﻴﻠﻴﻨﻮﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺸﺮ ﻣﺸ ﱢﻐﻠﻲ‬ ‫ﺇﻥ ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﺷﺒﻜﺎﺕ ﻫﻮﺍﺗﻒ ﻣﺤﻤﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﱠ‬ ‫ﺍﻻﺗﱢﺼﺎﻻﺕ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺩﺍﻏﻔﻦ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻴﻠﻴﻨﻮﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪﻳﻤﻮﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺴﺘﻐﻞ‬ ‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻷﺣﺪﺙ ﱡ‬ ‫ﱠ‬

‫ﻳﺒﺤﺚ ﺩﺍﻏﻔﻦ ﻭﻓﺮﻳُﻘﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﻓﺮﺹ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﺒﺮ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻬﺎﺕ‬ ‫ﻋﻤﻴﻖ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﱢ‬

‫)‪(CDEF Holding BV‬‬

‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺒﺎﺓ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﱠ‬ ‫ﺑﺸﺄﻥ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺭﻳﻴﻞ ﺳﻴﺠﺮﺯ ﺭﻳﺎﺩﻳﱠ ُﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﻘﻮﻡ ﻫﻲ ﻭﺷﺮﻳﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ُ .‬‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﺭﻭﻧﺎﻟﺪ ﻓـﺎﻥ ﺩﻳﻦ ﻫﻮﻑ ﺑﺰﻋﺰﻋﺔ ﺃﺳﺲ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ‬ ‫ﺑﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺒﺘﻜﺮﺓ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﺑﺘﻜﺮ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺍﻻﺛﻨﺎﻥ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪًﺓ ﻣﺜﻞ ﺳﻴﺘﺲ ﺗﻮ ﻣﻴﺖ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺒﺎﺓ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪ (seatstomeet.com‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻴﺢ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻦ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﻳﺤﺠﺰﻭﺍ ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺗﺠﺮﻳﺐ‬ ‫ﻭﻫﻤﺎ ﻳﺸﺘﺮﻛﺎﻥ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﻳﻄﺒﻘﻮﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺸﺮﺓ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬ ‫َ‬


‫اﻟﻤﺴﺘ_ﺜﻤﺮ‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎري‬ ‫ّ‬

‫اﻟﻤﺼﻤﻢ‬ ‫ِّ‬

‫ﻳﺎدي اﻟﺪﻗﻴﻖ‬ ‫اﻟﺮ‬ ‫ُّ‬ ‫ِّ‬

‫ﺟﻴﺮﺕ ﺳﺘﻴﻨﺰ )‪،(Gert Steens‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻭﻣﺤﻠﻞ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻱ‪ -‬ﺃﻭﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ ﺑﻲ‬ ‫ﻓـﻲ )‪(Oblonski BV‬‬

‫ﺑﺎﺱ ﻓـﺎﻥ ﺃﻭﺳﺘﺮﻫﺎﻭﺕ‬ ‫‪ ،(Oosterhout‬ﻛﺒﻴﺮ ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‪/‬ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﻛﺎﭘـﺠﻴﻤﻴﻨﻲ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ )‪Capgemini‬‬

‫ﺗﺮﻳﺶ ﭘـﺎﭘـﺎﺩﺍﻛﻮﺱ )‪،(Trish Papadakos‬‬ ‫ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ’’ﺫﺍ ﺇﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﱠ‬ ‫ﺃﻭﻑ ﻳﻮ‘‘ )‪(The InsƟtute of You‬‬ ‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻹﻃﻼﻕ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺒﺘﻜَﺮ‪.‬‬

‫ﺭﻳﺎﺩﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺇﻗﺒﺎﻝ ﻗﺎﺩﺭ )‪،(Iqbal Quadir‬‬ ‫ﱞ‬ ‫ﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﻮﺍﺗﻒ ﻏﺮﺍﻣﻴﻦ )‪Grameen‬‬ ‫ﱢ‬

‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻷﻗﻮﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻜﺴﺐ ﺟﻴﺮﺕ ﻗﻮﺗﻪ ﻋﺒﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﻧﻤﺎﻁ‬ ‫ﱠ ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻏﻴﺮ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﻋﻤﻼﺀﻩ ﺍﻟﻤﻼﻳﻴﻦ ﻭﻳﻜﻠﱢﻔﻪ‬ ‫ﱢﻒ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻠ ُ‬ ‫َ‬ ‫َﻬﻢ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻫﻮ ﺷﻬﺮﺗَﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬ ‫ﻳﺼﻴﺮ ﻓ ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺟﺰﺀﺍ ﺣﻴﻮﻳًّﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﺇﻧﱠﻪ‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺃﺑﻌﺪ‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻳﺬﻫﺐ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺣﻴﺚ ﻳُﺠﺮﻱ ﻣﻘﺎﺭﻧ ًﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆ ﱢﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻮ ﻳﺴﻌﻰ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫)‪Bas van‬‬

‫‪(ConsulƟng‬‬

‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬

‫ﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﺑﺎﺱ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻛﺎﭘـﺠﻴﻤﻴﻨﻲ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻣﻐﺮ ٌﻡ ﺑﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺗﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻪ‪ ،‬ﻫﻮ َ‬ ‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬ ‫ُ‬ ‫ﱢﻖ ﺑﺎﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﺻﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠ ُ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮﺍ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧًﺎ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ًّ‬ ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭﺫﻟﻚ ً‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻫﻮ‬ ‫ﺇﻟﻬﺎﻡ ﻋﻤﻼﺋﻪ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﱠﻖ ﺑﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺣﱠﺘﻰ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ً‬ ‫ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﱡ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﺪﻑ‪،‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﻌﻮﻝ ﺑﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻪ ﻷﻗﻮﻯ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﱢ‬

‫ﻣﺼﻤﻤ ٌﺔ ﺷﺎﺑﱠ ٌﺔ ﻣﻮﻫﻮﺑﺔ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﻬﺎﺭًﺓ‬ ‫ﺗﺮﻳﺶ ﱢ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ َﺟﻮﻫﺮ ٍ‬ ‫ﻓﻜﺮﺓ ﻣﺎ ﻭﺣﺒﻜﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻵﻥ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻳﻐﻴﺮﻭﻥ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ﺃﻣﻀﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺪﺭﻙ‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻵﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﺪﺃﺕ‬ ‫ﺃﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺟﻴ ًﺪﺍ ﱠ‬ ‫ﺗﺮﻳﺶ ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﱢﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗَﺮﻭﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﱢﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺪﺭﻙ ً‬ ‫ﺼﻤﻤﺔ‪ .‬ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺑﺼﻔﺘﻬﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻳﻮﻣﻴ‬ ‫ُ ﱢ‬ ‫ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ ًّ‬ ‫ﺃﺣﻮﺟﻬﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻋﺪﻡ ﺣﺼﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺭﺳﻤﻲ َ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫َﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪.‬‬

‫‪(Phone‬‬

‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ :‬ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﺒﺮ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺒﺘﻜَﺮﺓ‪.‬‬

‫ﻳﺒﺤﺚ ﺇﻗﺒﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳُﺘﻮﻗﱠﻊ ﺃﻥ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻤﻴﻖ‪ .‬ﻭﻓﱠﺮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻟﻬﺎ ٌ‬ ‫ﱞ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ ﻟﻨﺤﻮ ﻣﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺧﺪﻣ َﺔ ﺍﻻﺗﱢﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﻓﻲ ﺑﻨﻐﻼﺩﺵ ﻋﺒﺮ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﺑﻨﻚ ﻏﺮﺍﻣﻴﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﻫﻮ ﻳﺒﺤﺚ ﺍﻵﻥ ﻋﻦ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﻳﻮﻓﱢﺮ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎﻭﻝ ﻳﺪ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻔﻘﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺑﻨﻐﻼﺩﺵ‪.‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺴﺎ ﻟﻤﺮﻛﺰ ﻟﻴﻐﺎﺗﻮﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻤﻌﻬﺪ‬ ‫ﻭﺑﺼﻔﺘﻪ ً‬ ‫ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﻴﺘﺲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ )‪MIT's Legatum‬‬ ‫‪ ،(Center‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬ ‫ﻟﺘﻜﻮﻥ‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻋﺒﺮ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻣﺒﺘﻜَﺮﺓ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﺭﺍ ﻟﻠﱠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬


‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻨﻤﺎذج‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ -‬ﺃﺩﺍ ٌﺓ‬ ‫ﻘﺴ ٌﻢ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪ 1 :‬ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ُﻣ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻪ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ‪ 2 .‬ﺃﻧﻤﺎﻁ‬ ‫ﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫َﺪﻣ ٍﺔ ﻣﻦ ﻣﻔ ﱢﻜﺮﻳﻦ‬ ‫ﺲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻘ ﱠ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ -‬ﱠ‬ ‫ﻣﺆﺳ ٌ‬ ‫َ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪3 .‬‬ ‫ﺭﻳﺎﺩﻳﱢﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻠﻚ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ 4 .‬ﺇﻋﺎ ُﺩﺓ ﺗﻔﺴﻴﺮ‬ ‫ّ‬ ‫ﱠ‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴَّﺔ‬

‫اﻟﻤﺨﻄﻂ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪5 ،‬‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﻋﻤﻠﻴ ٌﺔ ﻋﺎ ﱠﻣ ٌﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ّ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺒﺘﻜ ٍﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴ ًﺔ‬ ‫ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻧﻈﺮ ًﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻳﻘﺪﻡ‬ ‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ { .‬ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ُ‬ ‫{‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﻧﻈﺮ ًﺓ ﺧﺎﻃﻔ ًﺔ ﻋﻠﻰ ’’ﺻﻨﻊ‘‘ ﻛﺘﺎﺏ ’’ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﺗُﻠﻘﻲ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‘‘‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫َّ‬

‫ﻧﻈﺮة‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫َّ‬


‫‪1‬‬

‫اﻟﻤﺨﻄﻂ‬

‫‪2‬‬

‫اﻷﻧﻤﺎط‬

‫‪3‬‬

‫‪١٤‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪٥٦‬‬

‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪ ١٢٦‬ﺭﺅﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪ ٢٠٠‬ﺑﻴﺌﺔ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪١٦‬‬

‫ﺣﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ‬

‫‪٦٦‬‬

‫ﺍﻟﺬﻳﻞ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬

‫‪ ١٣٤‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬

‫‪ ٢١٢‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪٤٤‬‬

‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪٧٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ُﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺎﺕ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ‬

‫ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ‬ ‫‪ ١٤٦‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬ ‫ّ‬

‫‪ ٢٢٦‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪٨٨‬‬

‫ﺎﻧﻴﺔ ﻛﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠ ّ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ّ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ّ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬

‫ﺗﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻋﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫‪ ١٠٨‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬

‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴَّﺔ‬

‫‪ ١٦٠‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷ ﱠﻭ ﱠﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺼﺔ‬ ‫‪ ١٧٠‬ﺭﻭﺍﻳﺔ ﱠ‬ ‫‪ ١٨٠‬ﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ‬

‫‪4‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺣﻮﻝ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬

‫ﻋﺪﺓ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫‪ ٢٣٢‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﱠ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬

‫‪5‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴَّﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴ ُﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫‪٢٤٤‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫{‬

‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮة‬ ‫ٌ‬ ‫َّ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪ ٢٦٢‬ﻧﻈﺮ ٌﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫{‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫‪ ٢٧٤‬ﻛﻴﻒ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ؟‬

‫‪ ٢٧٦‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬


‫اﻟﻤﺨـــــــ‬


‫ـــــــﻄـــﻂ‬


‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫‪The Business Model Canvas‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻟﻮﺻﻒ ﻧﻤﺎذج اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻟﻐﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫َّ‬ ‫ﻣﺸﱰﻛﺔ َ‬ ‫وﺗﺼﻮر ِﻫﺎ وﺗﻘﺪﻳﺮ ِﻫﺎ وﺗﻐﻴ"ﻴﺮ ِﻫﺎ‬ ‫ُّ‬


‫‪١٤‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫‪١٦‬‬

‫ﺣﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ‬

‫‪٤٤‬‬

‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬


‫‪١٤‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ_‬

‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري )‪(Business Model‬‬

‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﺪ ُد ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ُﻳﺤ ِّ‬ ‫ِّ‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗ‪َّ #‬ﺘﺒﻌﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻓﻲ َﺧ ْﻠﻖ ِ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎ وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬


‫‪١٥‬‬

‫ﺃﻱ ٍ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ُ‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻧﻘﺎﺵ ﺟﺎ ﱟﺩ ﺃﻭ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻓﻲ ﱢ‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ َ‬ ‫ِ‬ ‫ﻭﺭﺷﺔ ٍ‬ ‫ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘَ َﺮ َﻙ ﻟﻤﺎ ﻳَﻌﻨﻴﻪ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻫﻲ َ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﺮﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ُ .‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﱡ‬ ‫ﻒ ﻭﺍﻟﱢﻨﻘﺎﺵ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﺇﻧﺴﺎﻥ‪-‬‬ ‫ﻮﻋﺒﻪ‬ ‫ﺍﻟﻮ ْﺻ َ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻳُ ﱢ‬ ‫ً‬ ‫ﺴﻬﻞ َ‬ ‫ﻳﺴﺘَ ُ‬ ‫ﺙ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺤﺪ َ‬ ‫ُ‬ ‫ﻧﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻧﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫ﻳﻜﻤ ُﻦ ﻓﻲ َﺿﺮﻭﺭﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺪ َﻱ‬ ‫ﻭﻟﻌﻞ‬ ‫َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ﻳﻔﻬ َﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺤ ٍﻮ‬ ‫ﺃﻱ‬ ‫ﺑﺴﻴﻄﺎ‪ ،‬ﻭﺫﺍ ﺻﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﱢ‬ ‫ﺇﻧﺴﺎﻥ ﺃﻥ َ‬ ‫ﺑﺪﻳﻬﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟَﻐﺔ ﻓﻲ ﺗَ ِ‬ ‫ﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻄﺮﻕ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺪﺍﺭ ﺑﻬﺎ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﱠﻘﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗُ ُ‬

‫ﺑﻮ ْﺻﻒ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﻧﻘﺪﻡ ﻟﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﱢ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ َ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻤﻨﺸﺄﺗﻚ ﺃﻭ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻚ ﺃﻭ ﺑﺄﻳﱠﺔ ُﻣﻨﺸﺄﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‬ ‫ُﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ِﺟ ﱢﺪﻳًّﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪ .‬ﻟﻘﺪ ُﻃﱢﺒﻖ ﻫﺬﺍ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫َﻴﺪ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻭﺍﺧُﺘﺒِ َﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘَﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺍﻵﻥ ﻗ ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻣﺜﻞ ﺁﻱ ﺑﻲ ﺃﻡ )‪ ،(IBM‬ﻭﺇﺭﻳﻜﺴﻮﻥ)‪،(Ericsson‬‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻭﺩﻳﻠﻮﻳﺖ )‪ ،(Deloi e‬ﻭﺍﻷﺷﻐﺎﻝ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻓﻲ ﻛﻨﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘَ َﺮ ً‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ً‬ ‫ﺗﺴﻤ ُﺢ ﻟﻚ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﺔ َ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺪﺍﺋﻞ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﺘَ ِﺠ َﺪ‬ ‫ﻭﺗﻄﻮﻳﻌﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺑﻮ ْﺻﻒ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴ ًﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﻻ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﱡﻐﺔ‬ ‫ﺷﻚ ﺃﻧﱠﻪ ﺩﻭﻥ ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺤﺪﻱ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺣﻮﻝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘَ َﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﱠﻪ ﻳَﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺑﺄﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻚ ﻭﺗﺠﺪﻳﺪﻩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺠﻲ‪.‬‬ ‫َﻣ َ‬ ‫ﻨﻬ ّ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﻓﻀﻞ َﻭ ْﺻ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻒ‬ ‫ﻧﺆﻣﻦ ﺑﺄﻧﱠﻪ ُ‬ ‫ﺇﻧﱠﻨﺎ ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻌﺔ ﺣﺠﺎﺭﺓ ٍ‬ ‫ﺃﺳﺎﺳﻴ ٍﺔ ﺗُﻈ ِﻬ ُﺮ ﻛﻴﻒ ُ‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﻨﺎﺀ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫َﺴﺐ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ .‬ﺗُﻐﻄﻲ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻟﺘَﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻛ ْ‬

‫ِ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴ َﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌ َﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ‬ ‫ّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭُﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌ ْﺮﺽ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﱠ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪َ ،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ ﱠ‬ ‫ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴ ٍﺔ‬ ‫ﺑﻤﺨﻄ ٍﻂ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻫﻮ ﺃﺷﺒَ ُﻪ ﻣﺎ ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴ ٍ‬ ‫َ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻫﻴﺎﻛﻞ‬ ‫ﺎﺕ‬ ‫ﻳﺠﺮﻱ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬


‫ﺣﺠﺎرة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﺴﻌﺔ‬

‫‪CS‬‬ ‫‪١‬‬

‫ﺷﺮاﺋﺢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪Customer Segments‬‬

‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﺪ ُﻡ ﱡ‬ ‫ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺧﺪﻣ ًﺔ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪VP‬‬ ‫‪٢‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬ ‫‪Value Proposi ons‬‬

‫ِ‬ ‫ﺗَﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄُﺓ ﺇﻟﻰ ﱢ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﺣﻞ‬ ‫ِ‬ ‫ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻋﺒﺮ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬

‫‪CH‬‬ ‫‪٣‬‬

‫اﻟﻘﻨﻮات‬ ‫‪Channels‬‬

‫ُ‬ ‫ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫ﻳﺠﺮﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﺒﺮ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒَﻴﻊ‪.‬‬

‫‪CR‬‬ ‫‪٤‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪Customer Rela onships‬‬

‫ٍ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﱢ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫ﺗُﺒﻨﻰ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺪﺍﻣﺘﻬﺎ‪.‬‬


‫‪١٧‬‬

‫‪R$‬‬ ‫‪٥‬‬

‫ﻣﺼﺎدر‬ ‫اﻹﻳ‪M‬ﺮادات‬ ‫‪Revenue Streams‬‬

‫ُ‬ ‫ﺗﺒﺪﺃ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺑﺎﻟﺘﺪﻓﱡﻖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻘﻴﻢ‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪KA‬‬

‫‪KR‬‬ ‫‪٦‬‬

‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫َّ‬ ‫‪Key Resources‬‬

‫ُ‬ ‫ﺍﻷﺻﻮﻝ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ ﻫﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭ ُﺩ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘَﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ‬ ‫ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻠﻴﻢ ﺗﻠﻚ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫‪٧‬‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫َّ‬ ‫‪Key Ac vi es‬‬

‫‪...‬ﻋﺒﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ٍ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﱠ‬

‫‪KP‬‬ ‫‪٨‬‬

‫اﻟﺸﺮاﻛﺎت‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫َّ‬ ‫‪Key Partnerships‬‬

‫ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫ﺗُﻨﱠﻔ ُﺬ ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺮﻱ‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬

‫‪C$‬‬ ‫‪٩‬‬

‫ﻫـﻴﻜـــﻞ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺘ‪M‬ﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪Cost Structure‬‬

‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﻳﻨﺸﺄ ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬


CR ١٨

Customer Relationships ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬

CS Customer Segments ‫ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء‬

VP Value Propositions ‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬

CH Channels ‫اﻟﻘﻨﻮات‬

R$ Revenue Streams ‫ﺮادات‬M‫ﻣﺼﺎدر اﻹﻳ‬

[


KA

١٩

Key Activities ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ َّ

KP Key Partnerships ‫اﻟﺸﺮاﻛﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴَّﺔ‬

KR Key Resources ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ َّ

C$ Cost Structure ‫ﻜﺎﻟﻴﻒ‬M‫ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘ‬


‫‪CS‬‬

‫‪١‬‬

‫ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪Customer Segments‬‬

‫ِ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﺸﺮاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺪ ُد ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ُّ‬ ‫ُﻳ َﺤ ِّ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻦ اﻟ ّﻨﺎس أو اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ ﻣﻨﺸﺄة ﻣﺎ ﻟﺘﺼﻞ إﻟﻴﻬﺎ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺪم‬ ‫ً‬ ‫وﺗﻘ ِّ‬

‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻳ ﱡﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﻓﻼ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺃﻱ‬ ‫ﻳُﺸﻜﱢﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺟﻮﻫﺮ ﱢ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛ ُﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻤﻼﺀ )ﻣﺮﺑﺤﻴﻦ(‪ .‬ﻭﺣﱠﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻳﺸﺘﺮﻙ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﺎ ﺗﺼﻨﻴُﻔﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﺍﺋﺢ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﱞ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳُ َﺤ ﱢﺪ ُﺩ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ً‬ ‫ّ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﱠ‬ ‫ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺃﻭ َ‬ ‫ﺗﱠﺘ َ‬ ‫ﺗﺮﻳﺪ ﺗﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﺘﻰ ﺗَ ﱠﻢ ﺍﺗﱢﺨﺎ ُﺫ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ‬ ‫ﺗﺮﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﺢ‬ ‫ﺣﻮﻝ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻋﻴ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺨﺬ ً ً‬ ‫ﺑﻜﻞ ٍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﱢ‬ ‫ﻣﺆﺳ ًﺴﺎ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻧﱠﻪ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻋﻨﺎﻳﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ﺗﻔﻬ ٍﻢ ٍ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﱢ‬ ‫ﺑﻜﻞ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﱡ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﱠ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﻭﺗُﻤﱢﺜ ُﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﺒﺮ ُﺭﻩ‪.‬‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗُﻬﻢ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ً‬ ‫ﻋﺮﺿﺎ ًّ‬ ‫ﺧﺎﺻﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺗُ ﱢ‬

‫ِ‬ ‫ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻋﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ُ‬ ‫ﺃﻭﺿﺎﻋﻬﻢ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ً‬

‫ٍ‬ ‫ﺟﻮﻫﺮﻱ‪.‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺃﺭﺑﺎﺡ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ًﺔ‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪﺭﺍﺗُﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ٍ‬ ‫ّ‬

‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻣﻮﺍﻝ َ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺮﺽ‪.‬‬ ‫ﺟﻮﺍﻧﺐ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍ ٌﺩ ﻟﺪﻓﻊ‬ ‫َ‬


‫ﻟﻤﻦ ﻧﻮﺟ ُِﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ؟‬

‫‪٢١‬‬

‫أﻫﻢ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ؟‬ ‫َﻣﻦ‬ ‫ُّ‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔ ٌﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ٌ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻫﺬﻩ ُ‬

‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺮﻳﱠﺔ )‪(Mass market‬‬

‫ِ‬ ‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻤﻴ ُﺰ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻻ ﺗُ ﱢ‬ ‫ِ‬ ‫ﺇﻥ ﺣﺠﺎﺭ َﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﺢ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫َ‪،‬‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺮﻳ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻ َﺔ ِ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﺗﺮ ﱢﻛ ُﺰ‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﻳﺸﺘﺮﻛﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﱟ‬ ‫ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ‪ً .‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺎ ﻳُ َ‬ ‫ﺴﺘﺨﺪ ُﻡ ﻫﺬﺍ ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )‪(Niche market‬‬ ‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﱢ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼ َﺔ‬ ‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ‬ ‫ﺗﺮﻛﱢﺰ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻜﻴﻴﻒ‬ ‫ﻭﻣﺘﺨﺼ َﺼﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻣﺤﺪ َﺩﺓ‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺣﺠﺎﺭﺓ ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﱠ ِ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻮﻕ‬ ‫ﻟﺘﻠﺒﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ّ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺪ َﺩﺓ ّ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪،‬‬ ‫ﺨﺪ ُﻡ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗُﺴﺘَ َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ– ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ‪ً .‬‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ٌ‬ ‫ُﻣﺼﱢﻨﻌﻲ ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ُﻣﺼﱢﻨﻌﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ )‪(Segmented‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻤﻴﺰ ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ّ‬ ‫ﺗُ ﱢ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗُﻬﺎ ﻭﻣﺸﻜﻼﺗُﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻲﺀ ُ‬ ‫ﻓﺬﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ )‪ٍ (Retail Arm‬‬ ‫ﻟﺒﻨﻚ ﻣﺜﻞ ﻛﺮﻳﺪﻱ ﺳﻮﻳﺲ )‪Credit‬‬ ‫ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫‪ً (Suisse‬‬ ‫ﻤﻴ ُﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗُ ﱢ‬ ‫ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺌﺔ ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻ ٍﺭ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔٍ‬ ‫ً‬ ‫ﺃﺻﻮﻻ ُ‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ ﱞ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻷﺛﺮﻳﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺛﺮﻭُﺓ ﱟ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﻠﻴﻮﻥ‪ .‬ﺗﺸﺘﺮﻙ ﺍﻟﺸﺮﻳﺤﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻟﻬﺬﺍ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﱠﻬﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ُ‬ ‫ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻷﻣﺮ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺒﻨﻚ ﻛﺮﻳﺪﻱ ﺳﻮﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﱢ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭ ﺑﺮﻳﺴﺠﻦ ﺳﻴﺴﺘﻤﺰ )‪Micro Precision‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‬ ‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ٍﺔ‬ ‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬ ‫ﺺ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﺗﺘﺨﺼ ُ‬ ‫‪ ،(Systems‬ﺍﻟﺘﻲ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‬ ‫ﻭﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻐﺮ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺨﺪﻡ ﺛﻼﺙ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ– ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﻘﺪ ُﻡ ﱟ‬ ‫ﻗﻴﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻭﻗﻄﺎﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ– ﻭﺗُ ﱢ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ً‬ ‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﺧﺘﻼﻓًﺎ ﻃﻔﻴًﻔﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ )‪(Diversified‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺘﻨﻮ ِﻉ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄُﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺗُ ﱢ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺗﺠﺎﺭﻱ ﱢ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺗِﻬﺎ ﻟﺸﺮﻳﺤﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻻ ﺗﻼﻗﻲ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ‪ً .‬‬ ‫ﻗﺮﺭﺕ‬ ‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻤﺎ ﻭﻣﺸﻜﻼﺗﻬﻤﺎ ُ‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪ (Amazon.com‬ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪٢٠٠٦‬‬ ‫ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺑﺒﻴﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ”ﺍﻟﺤﻮﺳﺒﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺨﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫ﺣﻴ ُﺰ‬ ‫ﺍﻟﺴﺤﺎﺑﻴﺔ“ )‪ : (Cloud Compu ng‬ﱢ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﺑﺪﺃﺕ‬ ‫ﻭﻫﻜﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﺎﺩﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ -‬ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪-‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ً‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ‬ ‫ﻳﻜﻤ ُﻦ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ‬ ‫ﺑﻘﻴَﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ً‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ُ .‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﻓﺮﺓ‬ ‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻟﺪﻯ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ ﻭﺍﻟﱠﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺣﺪُﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺤﻮﺳﺒﺔ ﺍﻟﺴﺤﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺎﺕ )ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ( ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ‬ ‫)‪(Mul -sided pla orms or mul -sided markets‬‬

‫ﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﺸﺮﻳﺤﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ‬ ‫ﺗُ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪ً .‬‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﺋﺘﻤﺎﻥ ﺇﻟﻰ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ‬ ‫ﻋﺮﻳﻀﺔ‬ ‫ﻭﻗﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ﻠﺔ‬ ‫ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ َﺣ َﻤ‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ً‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺒﻠﻮﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎﺝ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﻣﺠﺎﻧﻴ ًﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺻﺤﻔﻴ ٌﺔ ﺗَُﻘ ﱢﺪ ُﻡ ﺻﺤﻴﻔ ًﺔ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄٌﺓ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺀ ﻟﺠﺬﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﻴﻦ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻧﱠﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬ ‫ّ‬ ‫ُﻣﻌﻠِﻨﻴﻦ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻫﺎﺗﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻫﺬﺍ )ﺍﻧﻈﺮ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻳﺤﺘﻴﻦ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻧﺠﺎﺡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ(‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺎﺕ ﱢ‬ ‫ﺻﻔﺤﺔ ‪ ٧٦‬ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﺣﻮﻝ ﱠ‬


‫‪VP‬‬

‫‪٢‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬

‫‪Value Propositions‬‬

‫ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬ ‫ﻳﺼﻒ ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ُّ‬ ‫َ‬ ‫ﺪ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫دة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ ﻣﺤ َّ‬

‫ﺇﻥ ِ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ ﻣﻌﻴ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻨﺔ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ِ .‬‬ ‫ﺇﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﱡ‬ ‫ﺗﻠﺒﻲ‬ ‫ﺗﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠ ًﺔ ﻳﻌﺎﻧﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻫﺬﻩ ّ‬ ‫ﻭﺇﻣﺎ ﱢ‬ ‫ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ :‬ﺗﻀﻢ ِ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺣﺰﻣ ًﺔ ﻣﻨﺘﻘﺎًﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ‪/‬ﺃﻭ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺗﻜﻮﻥ ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ‬ ‫ﺗﻠﺒﻲ ﻣﺘﻄﻠﱠﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻨﺸﺄٌﺓ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻋﺒﺎﺭًﺓ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﱢ‬

‫ﺗﻜﻮﻥ ﺑﻌﺾ ِ‬ ‫ﻋﺮﺿﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺞ‬ ‫ﻋﺮﺿﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺍ ﺃﻭ ً‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮًﺓ ﻭﺗُ َﻤﱢﺜ ُﻞ ً‬ ‫ً‬ ‫ﻟﻌﺮﻭﺽ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠ ٍﺔ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻤﺎﺛﻠ ًﺔ‬ ‫ﺣﺪﻳﺜﻴﻦ )‪ .(Disrup ve Offer‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ِ‬ ‫ﻭﺻ ٍ‬ ‫ﻔﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﻊ‬ ‫َ‬


‫ﻧﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ؟‬ ‫ﻣﺎ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ِّ‬

‫‪٢٣‬‬

‫ﻧﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻠِّﻬﺎ؟‬ ‫أي ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ُّ‬ ‫ُ‬ ‫ﻧﻠﺒﻲ؟‬ ‫ُّ‬ ‫أي ﻣﺘﻄ ّﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ّ‬ ‫ﻧﻘﺪﻣﻬﺎ ٍّ‬ ‫ﻟﻜﻞ‬ ‫م اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ِّ‬ ‫ﻣﺎ ُﺣ َﺰ ُ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء؟‬

‫ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ ُﻣﻌﻴ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻨﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺗﺨﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻗﻴﻤ ًﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻠﺒﻲ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺰﻳﺞ ﻣﺘﻤﻴ ٍﺰ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ﻛﻤﻴ ًﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺗﺄﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﱠ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ًﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻭ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ(‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ( ﺃﻭ ﱠ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻗﺎﺋﻤ ٌﺔ ُ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﺆ ّﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪﺍﺛﺔ )‪(Newness‬‬

‫ﻛﻠﻴﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻠﺒﻲ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ًﺔ ﺟﺪﻳﺪًﺓ ًّ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻷﻧﱠﻪ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬ ‫ﻳﺪﺭﻛﻬﺎ‬ ‫ﻳﻜﻦ‬ ‫ﻟﻢ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﺮﻭﺽ ﻣﻤﺎﺛﻠ ٌﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﺜﻴ ٍﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻡ‬ ‫ﱠﻖ‬ ‫ﺩﺍﺋﻤﺎ‪ ،‬ﻳﺤﺼﻞ ﻫﺬﺍ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠ ُ‬ ‫ﱡ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬

‫ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﺨﻠﻮﻳﱠ ُﺔ‪ً ،‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ‬ ‫ﺃﻭﺟﺪﺕ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋ ًﺔ ﺟﺪﻳﺪًﺓ ًّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬ ‫ﺟﻬﺔ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻠﻮﻳ‬ ‫ﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻻﺗﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ )‪(Ethical Investment Funds‬‬ ‫ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ّ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ٌ‬ ‫ﺷﺄﻥ ٌ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ )‪(Performance‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ِﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘَ ِﺞ ﺃﻭ ﻃﺮﻳﻘ َﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ‬ ‫ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ‬ ‫ًّ ﱠ‬ ‫َ ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻃﺮﻳﻘ ٌﺔ ﻣﺄﻟﻮﻓ ٌﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﺟﻬﺰﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳًّﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺑﺈﻃﻼﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺃﻥ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻪ ﺣﺪﻭﺩﻩ‪ .‬ﻓﻔﻲ‬ ‫ﺃﻗﻮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻏﻴﺮ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ً ،‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺃﺧﻔﻘﺖ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔً‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺮﺍﺹ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻗﺪﺭﺍﺕ‬

‫ٍ‬ ‫ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ‪ -‬ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﱟ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ )‪(Customiza on‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‬ ‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻥ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻳﺆ ّﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻟﺸﺮﺍﺋﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻫﻮ‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ٌ‬ ‫َ‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﺍﻛﺘﺴﺒﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﺮﻯ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ -‬ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻬﻴُﺄ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ‬ ‫ﱢﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗُ ّ‬ ‫ﺷﺄﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﻳﻮﻓ َ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺫﺍﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬


‫‪٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )‪(Ge ng the job done‬‬ ‫ﺇﻧﺠﺎﺯ ﱠ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺧﻠﻖ ٍ‬ ‫ﻣﻬﺎﻡ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺑﻤﺠﺮﺩ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﺗﺪﺭﻙ ﺷﺮﻛﺔ ﺭﻭﻟﺰ ﺭﻭﻳﺲ )‪ (Rolls-Royce‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟ َﺔ‬ ‫ﻛﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬ ‫ً‬ ‫ﺟﻴﺪﺍ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻤﻼﺀﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ًّ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﺛﺔ ﻭﺧﺪﻣﺘﻬﺎ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺴﻤﺢ‬ ‫ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺭﻭﻟﺰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻳﺪﻓﻊ‬ ‫ﻳﻘﻠﻘﻮﺍ ﺣﻮﻝ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﱢ‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﻞ ٍ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺟﻮﺭﺍ ﻋﻦ‬ ‫ﺭﻭﻳﺲ ً‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ )‪(Design‬‬

‫ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳَﺒْ ُﺮ ُﺯ ُﻣﻨﺘَ ٌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﺼﻌﺐ ُ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻷﺯﻳﺎﺀ ﻭﻓﻲ ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪ .‬ﻓﻲ ِ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻛﺠﺰﺀ ﻣﻦ ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﺻ ٌﺔ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴ ٌﺔ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ /‬ﺍﻟﻮﺿﻊ )‪(Brand/status‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺤﺪﺩﺓٍ‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺠﺪ‬ ‫ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻗﻴﻤ ًﺔ ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﺍﺭﺗﺪﺍﺀ ﺳﺎﻋﺔ ﺭﻭﻟﻜﺲ )‪ (Rolex‬ﻣﺜﻼً‪ ،‬ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺰﻟﺞ‬ ‫ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻴﻒ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺪﻱ ﻫﻮﺍﺓ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻠﻴﺪ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ُﻟﻴﻈﻬﺮﻭﺍ ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ ﺃﻧﱠﻬﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﻲ ﺍﻟﻤﻮﺿﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻌﺮ )‪(Price‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺷﺎﺋﻊ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻣﺮ ٌ‬ ‫ﺇﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﺑﺴﻌﺮ ﺃﻗﻞ ﻫﻮ ٌ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﱠﺒﺎﺕ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻗﱢﻘﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ .‬ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺃﻥ ِ‬ ‫ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻ َﺔ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺪﻧﱢﻴَﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺃﻱ‬ ‫ﺗﻘﻢ‬ ‫ﻟﻢ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﻧﻮﺍﺣﻲ‬ ‫ﺑﺎﻗﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫ﱞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻭﺙ ﻭﻳﺴﺖ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﺠﻮﻳﱠﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫)‪ ،(South West‬ﺃﻭ ﺇﻳﺰﻱ ﺟﻴﺖ )‪ (Easy Jet‬ﺃﻭ ﺭﻳﺎﻥ ﺇﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫)‪ (Rayan Air‬ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺟﻮﻱ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‪ .‬ﻭﻧﺠﺪ ً‬ ‫ﻣﺜﻼ ﺁﺧﺮ‬ ‫َﺳَﻔ ٍﺮ ﱟ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻟﺘﺎﺗﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫)‪ ،(Tata‬ﻭﻫﻲ ﺳﻴﺎﺭٌﺓ ﺟﺪﻳﺪٌﺓ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺪﻫﺶ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺪﻳﱠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺗﺎﺗﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺘﻤﱢﺜﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻬﺬﻩ ّ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻧﻴ ُﺔ ﺗﺨﺘﺮﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ‬ ‫ﺑﺪﺃﺕ‬ ‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ َﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤ ٍﻮ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﺠﺎﻧﻴ ٍﺔ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ‬ ‫ﻭﺭﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﻣﺠﺎﻧﻴ ٍﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻧﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺻﺤﻒ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‬ ‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ‬ ‫ّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻧﻴﺔ ﺍﻧﻈﺮ‬ ‫ﻭﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻛﺜﻴﺮ )ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ‪.(٨٨‬‬


‫‪٢٥‬‬

‫ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‪(Cost reduc on‬‬

‫ِ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﺮﻳﻘ ٌﺔ ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫ﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﻣﺴﺎﻋﺪَﺓ‬ ‫ﻹﻳﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﻬﺬﻩ ﺷﺮﻛ ُﺔ ﺳﻴﻠﺰ ﻓﻮﺭﺱ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪Salesforce.‬‬ ‫‪ً (com‬‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺒﻴﻊ ﺗﻄﺒﻴًﻘﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺗﺴﺘﻀﻴﻔﻪ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻋﻨﺎﺀِ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻦ ﺗَ َﺤ ﱡﻤ ِﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﻳُﻌﻔﻲ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﺍﺀ‬ ‫َ‬ ‫ﻭﺗﻨﺼﻴﺒﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪(Risk reduc on‬‬ ‫ﱡ‬

‫ِ‬ ‫ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﺪﻯ‬ ‫ﻌﺮﺿﻬﻢ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺺ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮﺍ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺗَ ﱡ‬ ‫ﻳﻘﺪ ُﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺓ‬ ‫ﺷﺮﺍﺋﻬﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﻳﺸﺘﺮﻱ ّ‬ ‫ﻟﻤﺪﺓ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ‬ ‫ﺳﻨﺔ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻟﻪ‬ ‫ﺿﻤﺎﻥ‬ ‫ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔً‪ ،‬ﻳﺆ ّﺩﻱ‬ ‫ُ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﱡ‬ ‫ِ‬ ‫ﻭﺗﺤﻤﻠﻪ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺗﻌﻄﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎ‬ ‫ﺪ‬ ‫ﺤ‬ ‫ﻳ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﺿﻤﺎ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫ﻛﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ‬ ‫ً‬ ‫َُ ﱡ‬ ‫ًّ‬ ‫ِ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﺸﺘﺮﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺳﻴﻀﻄﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺼﺪ ٍﺭ‬ ‫ّ‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ )‪(Accessibility‬‬ ‫ِ‬ ‫ﺇﻥ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ُﻣﺘﺎﺣ ًﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘ ٌﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻹﻳﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻷﺳﻠﻮﺑﻴﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺷﺎﻋﺖ ﺷﺮﻛ ُﺔ ﻧﺖ‬ ‫ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ٍ‬ ‫ﺟﻴﺘﺲ )‪ً ،(Net Jets‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ّ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴ ِﺔ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻟﻠﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ِﺽ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻓﺒﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺗﻌﺮ ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺻ ٍﺔ‪،‬‬ ‫ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻣﺘﻼﻙ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬ ‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﺮﺻ َﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺧﺪﻣ ٌﺔ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻭﺭ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺳﺎﺑًﻘﺎ‪ .‬ﱢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ )‪ً (Mutual Funds‬‬ ‫ﻣﺜﻼ ﺁﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴ ِﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺣّﺘﻰ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺜﺮﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻨﺎﺀ َﻣ َ‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﺤﺎﻓﻆ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﱠﺔ ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺀﻣﺔ‪/‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )‪(Convenience/Usability‬‬ ‫ِ‬ ‫َ‬ ‫ﺃﺳﻬﻞ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻳُﻤﻜ ُﻦ ﺃﻥ‬ ‫ﺇﻥ ﺟﻌﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼﺀﻣ ًﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻳﺆ ّﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ٍ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺒﺮﻯ‪ .‬ﻓ ِﻤﻦ ﺧﻼﻝ ِﺟﻬﺎﺯ ﺍﻵﻱ ﭘﻮﺩ )‪(iPod‬‬ ‫ﻭﺑﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻵﻱ ﺗﻴﻮﻧﺰ )‪ (iTunes‬ﻭﻓﱠﺮﺕ ﺷﺮﻛ ُﺔ ﺃﭘﻞ )‪(Apple‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺰﻳﻞ ﻣﺤﺘﻮﻯ‪،‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺳﻬﻮﻟ ًﺔ ﻏﻴﺮ‬

‫ﺭﻗﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺳﻴﻘﻰ ﱠ‬


‫‪CH‬‬

‫‪٣‬‬

‫اﻟﻘﻨﻮات‬

‫‪Channels‬‬

‫ﺑﺎﻟﻘ َﻨﻮات ﻛﻴﻒ ﺗ‪#‬ﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت‬ ‫اﻟﺨﺎص‬ ‫ﺒﲔ ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫َ‬ ‫َّ‬ ‫ُﻳ ِّ ُ‬ ‫ﻣﻊ ﺷﺮاﺋﺢ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﺗﺼﻞ إﻟﻴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻮﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ‬ ‫ﺗﺸﻜﱢﻞ ﻗَﻨَﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺣﻠﻘﺔ َ‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟَﻘﻨَﻮﺍﺕ ﻫﻲ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻠﻤﺴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌﺐ ً‬ ‫ﺩﻭﺭﺍ ًّ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪ َﺩًﺓ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﺗﺆ ﱢﺩﻱ ﺍﻟَﻘﻨَﻮﺍﺕ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﱢ‬ ‫• ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫• ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ِ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺪ َﺩﺓ‪.‬‬ ‫• ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﱠ‬ ‫• ﺇﻳﺼﺎﻝ ِ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴَﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺩﻋﻢ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬


тАл╪зя╗Яя╗оя║╗я╗о┘ДтАм тАля╗│я║Шя╗втАм тАл┘ПтАм тАля╗Ля▒к ┘Н┘СтАм тАл╪г┘К я╗гя╗ж ┘ОтАм тАл╪зя╗Яя╗Ш ┘Оя╗ия╗о╪з╪к я║Чя║оя╗Пя║Р я║╖я║о╪зя║Ля║в я╗Ля╗дя╗╝я║Ля╗ия║О ╪г┘Ж ┘О┘СтАм

тАлтАк┘в┘зтАмтАм

тАл╪г┘К я╗гя╗ия╗мя║ОтАм тАл╪ея╗Яя╗┤я╗мя╗в╪Я я╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя║╝я╗ая╗мя╗в я║гя║Оя╗Я ┘Л┘Ся╗┤я║О╪Я я╗ля╗Ю ┘Оя╗Ч ┘Оя╗ия╗о╪з ┘Пя║Чя╗ия║О я╗гя║ШтАкEтАмя╗Ья║Оя╗гя╗ая║Ф╪Я ┘М┘СтАм тАля╗Уя╗Мя║Оя╗Яя╗┤я║Ф я║Ся║Оя╗Яя╗ия║┤я║Тя║Ф ╪ея╗Яя╗░ я╗Ыя╗ая╗Фя║Шя╗мя║О╪ЯтАм тАля╗│я╗Мя╗дя╗Ю я║Ся║╕я╗Ья╗Ю ┘Н ╪гя╗Уя╗Ая╗Ю╪Я ╪гя╗│я╗мя║О ╪зя╗╖я╗Ыя▒╢тАм тАл┘ЛтАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя╗Шя╗о┘Е я║Ся║И╪пя║зя║Оя╗Яя╗мя║О я╗Уя╗▓ я╗Ля║О╪п╪з╪к ╪зя╗Яя╗Мя╗дя╗╝╪б╪ЯтАм тАля║зя╗дя║▓ я╗гя║оя║Ня║гя╗Ю я╗гя║Шя╗дя║Оя╗│я║░я║УтАк ╪МтАмя╗ня║Ся╗Мя║╛ я╗ля║мя╗й я║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я╗│я╗дя╗Ья╗ж я║Гя╗етАм тАля╗Яя╗ая╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х ┘ПтАм тАля▒втАм тАля▒втАм тАля║Яя╗дя╗┤я╗Мя║ОтАк .тАмя╗зя║┤я║Шя╗Дя╗┤я╗К я║Ня╗Яя║Шя╗дя╗┤я╗┤я║░тАм тАля╗┤я╗мя║ОтАм тАля╗ДтАм тАля╗РтАм тАля╗│тАм тАля╗ня║Ся╗Мя╗Ая╗мя║ОтАм тАля║Ня╗Яя╗дя║оя║Ня║гя╗ЮтАк╪МтАмтАм тАля╗ля║мя╗йтАм тАля║Ся╗Мя║╛тАм тАл┘ОтАм тАля║Чя╗Ря╗Дя╗▓ ┘ОтАм тАл┘ЛтАм тАл┘ПтАм тАля║Ся╗┤я╗ж я║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя╗дя║Тя║Оя║╖я║оя║У я╗ня║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я╗Пя╗┤я║о я║Ня╗Яя╗дя║Тя║Оя║╖я║оя║УтАк ╪МтАмя╗ня╗Ыя║мя╗Яя╗Ъ я║Ся╗┤я╗ж я║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║ХтАм тАля║Ня╗Яя╗дя╗дя╗ая╗оя╗Ыя║Ф я║Ся║Оя╗Яя╗Ья║Оя╗гя╗Ю я╗ня║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя║Шя╗▓ я╗│я║кя║зя╗Ю я╗Уя╗┤я╗мя║О я║╖я║оя╗Ыя║Оя║А я║Бя║зя║оя╗ня╗етАк.тАмтАм тАля║Зя╗е я║Ня╗Яя║Шя╗оя║╗я╗Ю я║Зя╗Яя╗░ я║Ня╗Яя╗дя║░я╗│я║Ю я║Ня╗Яя║╝я║дя╗┤я║в я╗гя╗ж я║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я╗Яя╗╝я║│я║Шя║ая║Оя║Ся║Ф я╗Яя║оя╗Пя║Тя║ФтАм тАля║Гя╗гя║о я╗Пя║Оя╗│я║ФтАм тАля║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗╝я║А я║Ся║Оя╗Яя╗Дя║оя╗│я╗Шя║Ф я║Ня╗Яя║Шя╗▓ я╗│я║оя╗ня╗зя╗мя║О я╗гя╗ия║Оя║│я║Тя║Ф я╗Яя╗ая╗оя║╗я╗оя╗Э я║Зя╗Яя╗┤я╗мя╗в ┘МтАм тАля╗Уя╗▓ я║Ня╗╖я╗ля╗дя╗┤я║Ф я╗Уя╗▓ я║│я║Тя╗┤я╗Ю я║йя╗Уя╗К ┘РтАм тАля║Ня╗Яя╗Шя╗┤┘Оя╗в я║Ня╗Яя╗дя╗Шя║Шя║оя║гя║Ф я║Зя╗Яя╗░ я║Ня╗Яя║┤я╗оя╗ХтАк .тАмя╗│я╗дя╗Ья╗жтАм

тАля╗Яя╗ая╗дя╗ия║╕я║Дя║УтАк ╪МтАмя║Гя╗│я║Ф я╗гя╗ия║╕я║Дя║УтАк ╪МтАмя║Ня╗╗я║зя║Шя╗┤я║Оя║н я║Ся╗┤я╗ж я║Ня╗Яя╗оя║╗я╗оя╗Э я║Зя╗Яя╗░ я╗Ля╗дя╗╝я║Ля╗мя║О я╗Ля║Тя║отАм тАля╗Ч┘Оя╗и┘Оя╗оя║Ня║Чя╗мя║О я║Ня╗Яя║ия║Оя║╗я║Ф я║Гя╗н я╗Ля║Тя║о я║Ня╗Я┘Оя╗Шя╗и┘Оя╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя║╕я║оя╗│я╗Ья║Ф я║Гя╗н я╗Ля║Тя║о я╗гя║░я╗│я║Ю я║Ся╗┤я╗ия╗мя╗дя║ОтАк.тАмтАм тАл┘НтАм тАля╗Чя╗ия╗оя║Ня║Х я╗гя║Тя║Оя║╖я║оя║У я╗гя║Ья╗Ю я╗Уя║оя╗│я╗ЦтАм тАля╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя╗дя╗дя╗ая╗оя╗Ы ┘Пя║ФтАм тАля╗ня╗│я╗дя╗Ья╗ж я║Гя╗е я║Чя╗Ья╗оя╗е я║Ня╗Я┘Оя╗Шя╗и┘О ┘ПтАм тАля╗гя║Тя╗┤я╗Мя║Оя║Х я║Чя║Оя║Ся╗К я╗Яя╗ая╗дя╗ия║╕я║Дя║У я║Гя╗н я╗гя╗оя╗Чя╗К я║Зя╗Яя╗Ья║Шя║оя╗ня╗зя╗▓тАк ╪МтАмя╗Ыя╗дя║О я╗│я╗дя╗Ья╗ж я║Гя╗е я║Чя╗Ья╗оя╗етАм тАля╗Пя╗┤я║о я╗гя║Тя║Оя║╖я║оя║У я╗гя║Ья╗Ю я╗гя║дя╗╝я║Х я║Чя║ая║░я║Ля║Ф я╗гя╗дя╗ая╗оя╗Ыя║Ф я╗Яя╗ая╗дя╗ия║╕я║Дя║У я║Гя╗н я║Ч┘П ┘Оя║кя║Ня║нтАм тАля╗ня║Чя╗Ая╗втАм тАля╗оя║Ня║Х я╗Пя╗┤я║о я╗гя║Тя║Оя║╖я║оя║УтАм тАля║Ся╗оя║Ня║│я╗Дя║Шя╗мя║ОтАк .тАмя║Гя╗гя║О я║Ня╗Я┘Оя╗Шя╗и┘Оя╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя║╕я║оя╗│я╗Ья║Ф я╗Уя╗мя╗▓ я╗Ч┘Оя╗и┘О ┘МтАм тАля▒бтАм тАля╗гя║ая╗дя╗оя╗Л ┘Ля║Ф я╗Ыя║Тя╗┤я║о┘Ля║У я╗гя╗ж я║Ня╗Яя║ия╗┤я║Оя║ня║Ня║ХтАк ╪МтАмя╗гя║Ья╗Ю я║Ня╗Яя║Шя╗оя║пя╗│я╗К я║Ся║Оя╗Яя║ая╗дя╗ая║Ф я╗ня║Ся║Оя╗Яя║Шя║ая║░я║Ля║ФтАм тАля║Гя╗н я║Ня╗Яя╗дя╗оя║Ня╗Чя╗К я║Ня╗╣я╗Яя╗Ья║Шя║оя╗ня╗зя╗┤я║Ф я║Ня╗Яя╗дя╗дя╗ая╗оя╗Ыя║Ф я╗Яя║╕я║оя╗Ыя║Оя║АтАк.тАмтАм

тАл╫Р╫ЫтАм

тАл╫Р тАм

тАл╫Р ╫Р ╫Р╫РтАм

тАл ╫ЫтАм

тАл ╫Р ╫Р╫РтАм

тАля╗Уя║оя╗│я╗Ц я╗гя║Тя╗┤я╗Мя║Оя║ХтАм тАля╗гя╗оя║Ня╗Чя╗К я║Зя╗Яя╗Ья║Шя║оя╗ня╗зя╗┤я║ФтАм тАля╗гя║Шя║Оя║Яя║о я║Ня╗Яя╗дя╗ия║╕я║Дя║УтАм

тАл ╫Р тАм

тАл┘НтАм тАля║Ня╗Яя║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю я╗гя╗К я╗Ч┘Оя╗и┘О ┘НтАм тАл┘ОтАм тАля╗╗ я▒атАм тАля║╖я║оя╗│я╗Ья║Ф я╗│я║Ж я▒вя║йя╗▒ я║Зя╗Яя╗░тАм тАля╗оя║Ня║ХтАм тАля║Гя╗етАм тАля║╖я╗Ъ я╗Уя╗▓ я▒атАм тАля║Ня╗Яя║оя║Ся║дя╗┤я║ФтАк ╪МтАмя║Зя╗╗я▒а я║Гя╗зя▒ая╗мя║О я║Чя║Шя╗┤я║в я╗Яя╗ая╗дя╗ия║╕я║Дя║У я║Чя╗оя║│я╗┤я╗К я╗зя╗Дя║Оя╗ХтАм тАля║Чя║кя╗зя▒вя╗▓ я║Ня╗Яя╗мя╗оя║Ня╗гя║╢тАм тАля▒атАм тАля╗оя║Ня║Х я║Ня╗Яя╗дя╗дя╗ая╗оя╗Ыя║Ф┘ПтАк╪МтАмтАм тАля║Гя╗гя║О я║Ня╗Я┘Оя╗Шя╗и┘О ┘ПтАм тАля╗Чя╗оя║У я║Ня╗Яя║╕я║оя╗Ыя║Оя║АтАк .тАмя▒атАм тАля╗Ля╗дя╗ая╗мя║О я╗ня║Ня╗╗я║│я║Шя╗Фя║Оя║йя║У я╗гя╗ж я╗зя╗Шя║Оя╗Б я▒атАм тАля╗ня║Ся║ия║Оя║╗я║Ф я║Ня╗Яя╗дя║Тя║Оя║╖я║оя║У я╗гя╗ия╗мя║ОтАк ╪МтАмя╗Уя║Шя╗Мя╗Дя╗▓ я╗ля╗оя║Ня╗гя║╢ я║Гя╗Ля╗ая╗░тАк ╪МтАмя▒атАм тАля║Гя╗е я║Зя╗Чя║Оя╗гя║Шя╗мя║ОтАм тАля║Зя╗╗ я▒атАм тАля╗ня║Чя║╕я╗Ря╗┤я╗ая╗мя║О я╗Чя║к я╗│я╗Ья╗оя╗е ┘Пя╗гя╗Ья╗а┘Ля╗Фя║ОтАк .тАмя║Чя╗Ья╗дя╗ж я║Ня╗Яя║Тя║оя║Ня╗Ля║Ф я╗Уя╗▓ я║Чя║дя╗Шя╗┤я╗Ц я║Ня╗Яя║Шя╗оя║Ня║пя╗етАм тАля╗гя╗Мя║О я║Ся╗Дя║оя╗│я╗Шя║ФтАм тАля║Ня╗Яя║кя╗Чя╗┤я╗Ц я║Ся╗┤я╗ж я║Ня╗╖я╗зя╗оя║Ня╗Й я║Ня╗Яя╗дя║ия║Шя╗ая╗Фя║Ф я╗гя╗ж я║Ня╗Яя╗Шя╗ия╗оя║Ня║Х я╗ня║йя╗гя║ая╗мя║О ┘ЛтАм тАля║Чя║Ж я▒вя║йя╗▒ я║Зя╗Яя╗░ я║Зя║Ыя║оя║Ня║А я║Чя║ая║о┘Ря║Ся║Ф я║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗┤я╗Ю я╗ня║Чя╗Мя╗Ия╗┤я╗в я║Ня╗╣я╗│я║оя║Ня║йя║Ня║ХтАк.тАмтАм

тАля╗гя║Шя║Оя║Яя║отАм тАля╗гя║╕я║Шя║оя╗Ыя║ФтАм тАля║Ся╗┤я╗К я║Яя╗дя╗ая║ФтАм

тАлтАк .┘бтАмя║Ня╗Яя╗оя╗Ля╗▓ )я║Ня╗Яя║Шя╗дя╗┤я╗┤я║░(тАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗│я╗дя╗Ья╗ия╗ия║О я║пя╗│я║Оя║йя║У я║Ня╗Яя╗оя╗Ля╗▓тАм тАля║Ся╗дя╗ия║Шя║ая║Оя║Х я╗гя╗ия║╕я║Дя║Чя╗ия║О я╗ня║зя║кя╗гя║Оя║Чя╗мя║О╪ЯтАм

тАлтАк .┘втАмя║Ня╗Яя║Шя╗Шя╗┤я╗┤я╗втАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя║┤я║Оя╗Ля║к я║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗╝я║А я╗Ля╗ая╗░тАм тАля║Чя╗Шя╗┤я╗┤я╗в я║Ня╗Яя╗Шя╗┤я╗в я║Ня╗Яя╗дя╗Шя║Шя║оя║гя║Ф я║Ня╗Яя║ия║Оя║╗я║ФтАм тАля║Ся╗дя╗ия║╕я║Дя║Чя╗ия║О╪ЯтАм

тАлтАк .┘дтАмя║Ня╗Яя║Шя║┤я╗ая╗┤я╗втАм тАлтАк .┘гтАмя╗Ля╗дя╗ая╗┤я▒ая║Ф я║Ня╗Яя║╕я║оя║Ня║АтАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя╗оя║╗я╗Ю я║Ня╗Я┘Ря╗Шя╗┤┘Оя╗в я║Ня╗Яя╗дя╗Шя║Шя║оя║гя║ФтАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя║Шя╗┤я║в я╗Яя╗ая╗Мя╗дя╗╝я║А я║╖я║оя║Ня║АтАм тАля╗гя╗ия║Шя║ая║Оя║Х я║Гя╗н я║зя║кя╗гя║Оя║Х я╗гя║дя║кя║йя║У╪Я я║Зя╗Яя╗░ я║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗╝я║А╪ЯтАм

тАлтАк .┘етАмя║Ся╗Мя║к я║Ня╗Яя║Тя╗┤я╗КтАм тАля╗Ыя╗┤я╗Т я╗зя╗оя╗Уя▒вя║о я║зя║кя╗гя║Ф я╗гя║О я║Ся╗Мя║к я║Ня╗Яя║Тя╗┤я╗КтАм тАля╗Яя╗ая╗Мя╗дя╗╝я║А╪ЯтАм


‫‪CR‬‬

‫‪٤‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪Customer Relationships‬‬

‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء أﻧﻮاع اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺒﲔ ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ُّ‬ ‫ُﻳ ِّ ُ‬ ‫ﺪ َد ٍة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺆﺳﺴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺤ َّ‬ ‫ِّ‬

‫ﺒﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺇﻗﺎﻣﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﱢ‬ ‫ﻛﻞ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗُ ﱢ‬ ‫ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﻓﻮﻋ ًﺔ‬ ‫ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫• ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫• ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻟـﻤ َﺸ ﱢﻐﻠﻲ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻮﻳﱠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻳّﺎﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ﻭﻫﺠﻮﻣﻴﺔ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﻮﺍﺗﻒ‬ ‫ﺍﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻗﻮﻳﱠﺔ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻣﺪﻓﻮﻋ ًﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﺸ ﱢﻐﻠﻮﻥ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﺧﻠﻮﻳﱠﺔ ﻣﺠﺎﻧًﺎ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻭﺻﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﱡ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﱢ‬ ‫ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﱢ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺚ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺒﱠﻨﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﱠ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ٌ‬ ‫ﻟﻬﺎ ٌ‬


‫\ﺘﻮﻗ ُﻊ ُّ‬ ‫واﺣﺪة ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﺢ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ أن ﻧﻘﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ َّ‬ ‫ُ‬ ‫أﺳﺴﻨﺎﻫﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ؟ ﻛﻢ‬ ‫وﻧﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻌﻬﻢ؟ ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ َّ‬ ‫ﻛﻠ ََّﻔﺘﻨﺎ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ دﻣﺠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻘ َّﻴﺔ أﺟﺰاء ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻧﺘﺒ َّﻨﺎه؟‬ ‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧُﻤﻴ َﺰ ﺑﻴﻦ ٍ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺤﺪ َﺩٍﺓ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺸﺮﻳﺤﺔ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ً‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )‪(Personal assistance‬‬

‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﺘﺤﺪﺙ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻥ ﱠ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻴﺤﺼﻞ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮًﺓ ﻣﻊ ﻣﻤﱢﺜ ٍﻞ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ‬ ‫ﺇﺗﻤﺎﻣﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺤﺼﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺃﻭ ﺑﺄﻳﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫)‪(Dedicated personal assistance‬‬

‫ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺃﺣﺪ ﻣﻨﺪﻭﺑﻲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻭﻳﻤﱢﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺃﻋﻤﻖ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻟﻌﻤﻴﻞ ﱠ‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺩﻓًﺌﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻨﺸﺄ ﻋﺎﺩًﺓ ﻋﺒﺮ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻮﻇﱠﻔﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﺤﺪﺩﻭﻥ ﺑﺨﺪﻣﺔ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﻔﻆ‬ ‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﱢ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ )‪(Self-service‬‬

‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻟﻴﻘﻮﻡ‬ ‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬ ‫ﱢﺮ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗُﻮﻓ ُ‬ ‫ﺑﺨﺪﻣﺔ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ )‪(Automated services‬‬

‫ﻳﺠﻤﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ٍ‬ ‫ﻣﺘﻄﻮﺭ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ‬ ‫ﺷﻜﻞ ﱢ‬ ‫ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ً .‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺗُﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﻠﱠﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ُﻣ َﻌ ﱠﺪٍﺓ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻻﻃﱢﻼﻉ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﻞ ٍ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺇﻟﻰ ﱢ‬ ‫ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺧﺎﺹ ﻟﻬﻢ‪ .‬ﻭﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﱠ‬ ‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﱡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺻ ًﺔ ﺑﺎﻷﻭﺍﻣﺮ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺪ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻭﻫﻲ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ‪،‬‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻭﺗﻌﺮ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﻧﺎﺣﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺑﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﱢﻘﺔ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ ﺑﻘﺮﺍﺀﺓ‬ ‫ﺍﻵﻟﻴ ُﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ﻣﺎ ﺃﻭ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﻓﻴﻠﻢ ﺳﻴﻨﻤﺎﺋﻲ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ )‪(Communi es‬‬ ‫ﺗَ ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺴﺘﺨﺪ ُﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻧﺤ ٍﻮ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﻭﺗﺤﺘﻔﻆ ٌ‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺗَﺒﺎ ُﺩ َﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪَﺓ ﻓﻲ ﱢ‬ ‫ﺣﻞ‬

‫ﺑﻌﻀﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻷﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﻌﻀﻬﻢ ً‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﱠﻤﻮﺍ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﱡﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ‬ ‫ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ً‬ ‫ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﻢ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺟﻼﻛﺴﻮ ﺳﻤﻴﺚ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫ﻛﻼﻳﻦ )‪ (Glaxo Smith Kline‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ًﺔ ﱠ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﺤﻀﺮ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻃﺮﺣﺖ ﻣﺴﺘﺤﻀﺮ ’’ﺃﻟﻲ‘‘ )‪ (alli‬ﻭﻫﻮ‬ ‫ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻃﺒﻴﺔ‪ .‬ﺃﺭﺍﺩﺕ‬ ‫ﻳُﺴﺘَ َ‬ ‫ﺨﺪﻡ ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﻭﻳُ ْﺼ َﺮﻑ ﺩﻭﻥ ﻭﺻﻔﺔ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺑﻬﺬﺍ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗُ َﺤ ﱢﺴﻦ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻮﻗﱡﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪(Co-crea on‬‬

‫ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻛﺜﻴﺮٌﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳّﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺗﺬﻫﺐ‬ ‫ٌ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻓﺘﻮﺟ ُﺪ ﻗﻴﻤ ًﺔ ﻣﻀﺎﻓ ًﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﺸﺮﻛﺔ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪ (Amazon.com‬ﻣﺜﻼً‪ ،‬ﺗﺪﻋﻮ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺎﺕ ﻟﻠﻜﺘﺐ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻴﻤ ًﺔ ُﻣﻀﺎﻓ ًﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫ُﻟﻌ ﱠﺸﺎﻕ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺑﺈﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻡ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ٌ‬ ‫ِ‬ ‫ﺚ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻳﻮﺗﻴﻮﺏ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪ ،(YouTube.com‬ﺑ َﺤ ﱢ‬ ‫ﻣﺤﺘﻮﻯ ﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ً‬

‫‪٢٩‬‬


‫‪R$‬‬

‫‪٥‬‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻹﻳ‪M‬ﺮادات‬

‫‪Revenue Streams‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻤﺼﺎدر اﻹﻳ‪M‬ﺮادات اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ‬ ‫ُﻳﻤ ِّﺜﻞ ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ُّ‬ ‫َّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﺢ‬ ‫اﻟﻨﻘﺪﻳَّﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟ ُِّﺪﻫﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ أﻳَّﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء )ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻃﺮح اﻟﺘ‪M‬ﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ اﻹﻳ‪M‬ﺮادات ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻷرﺑﺎح(‪.‬‬

‫ﻓﺈﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻫﻲ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ّ‬ ‫ﻛﻞ ﺷﺮﻳﺤﺔٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺃﻥ ﺗﺴﺄﻝ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺐ ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻳﻴﻦ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﱢ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻥ ﻳﺪﻓﻊ ً‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻼ ﻣﺎﺩﻳًّﺎ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺗﺘﻴﺢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﻮﻓﱠﻘﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺗﻮﻟﻴﺪ ٍ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺋﺢ‬ ‫ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻣﻦ ﻛﻞ‬ ‫ﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔ ٌﺔ ﻟﻠﺘﺴﻌﻴﺮ ﻣﺜﻞ‬ ‫ﺁﻟﻴ ٌ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ّ‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﱡ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪:‬‬ ‫‪ .١‬ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻼﺕ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻤﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫)‪(Transac on Revenues‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬

‫ٍ‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﺩﻓﻌﺎﺕ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮﺭٌﺓ )‪ (Recurring Revenues‬ﻭﻫﻲ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌ ٌﺔ ﻋﻦ‬ ‫ٌ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺇﻣﺎ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ َﺩ ْﻋ ِﻢ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫ﺇﻣﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﱠ‬ ‫ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ّ‬


‫ﻟﻠﺪﻓﻊ‬ ‫ﻣﺎ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻼؤﻧﺎ‬ ‫ِّ‬ ‫ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﺣﻘًّ ﺎ َّ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﻮن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺣﺎﻟ ًّﻴﺎ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﺪﻓﻌﻮن؟‬ ‫ﺳﻴﻔﻀﻠﻮﻧﻬﺎ؟ ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ِّ‬ ‫ﻛﻞ‬ ‫اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺘﻲ‬ ‫ِّ‬ ‫ﻣﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ َّ‬ ‫ﻣﺼﺪ ٍر ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻹﻳ‪E‬ﺮادات ﻓﻲ اﻹﻳ‪E‬ﺮادات اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪ ٌﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪:‬‬ ‫ﺑﻴﻊ ﺍﻷﺻﻮﻝ )‪(Asset sale‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ‬ ‫ﺍﻷﻛﺜﺮ‬ ‫ﺇﻥ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱞ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻨﺘَ ٍﺞ ﻣﺎ ﱢﺩﻱ‪ .‬ﻓﺸﺮﻛ ٌﺔ ﻣﺜﻞ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺩﻭﺕ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺐ‬ ‫ﺗﺒﻴﻊ‬ ‫)‪(Amazon.com‬‬ ‫ﻛﻮﻡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻭﺷﺮﻛ ُﺔ ﻓﻴﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫)‪ ،(Fiat‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺒﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﱠ ُﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬ ‫ﻷﻏﺮﺍﺿﻬﻢ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﻄﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )‪(Usage fee‬‬

‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ‬ ‫ﻳﺘﻮﻟﱠﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺧﺪﻣﺔ ﱠ‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺯﺍﺩ ﺍﻷﺟﺮ‪ .‬ﻓﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺗّﺼﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﺗﻔﺮﺽ‬ ‫ﺍﻟﺪﻗﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺃﺟﻮﺭﺍ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺪﺩ ﱠ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ً‬ ‫ﺃﺟﻮﺭﺍ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻞ‬ ‫ﺼ‬ ‫ﺤ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‬ ‫ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‪.‬‬ ‫َُ ﱢ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﻠﻴﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﻴﺘﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻨﺪﻕ‪ .‬ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ ﻣﻦ ٍ‬ ‫ﺗﺤﺼ ُﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﻮ ٍﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧَْﻘ ِﻞ ﱡ‬ ‫ﻣﻜﺎﻥ‬ ‫ُ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺭﺳﻮﻡ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻙ )‪(Subscrip on fees‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺼﺎﻟﺔ‬ ‫ﻳﺘﻮﻟﱠﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ً‬ ‫ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﺎﺕ ﺷﻬﺮﻳﱠ ًﺔ ﺃﻭ ﺳﻨﻮﻳﱠ ًﺔ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ‬ ‫ﻣﺜﻼ ﺗﺒﻴﻊ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺮﺍﻓﻘﻬﺎ ﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺷـﺮﻛ ٌﺔ ﻣﺜـﻞ ﻭﻭﺭﻟـﺪ ﺃﻭﻑ ﻭﻭﺭﻛـﺮﺍﻓﺖ ﺃﻭﻥ ﻻﻳـﻦ )‪World‬‬ ‫‪ ،(of Warcra Online‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻟﻌﺎﺏ ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺃﻟﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﺎﺕ ﺷﻬﺮﻳﱠﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻴﺢ ﺧﺪﻣﺔ ﻛﺎﻣﺰ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﺳﻮﻡ‬ ‫ﻭﻳﺬ ﻣﻴﻮﺯﻳﻚ )‪ (Comes with Music‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﱢﺮﻫﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻮﻛﻴﺎ‬ ‫ﺭﺳﻢ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ‪.‬‬ ‫)‪ (Nokia‬ﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ﻣﻜﺘﺒ ًﺔ‬ ‫ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ًﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ِ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﺟﻴﺮ )‪(Lending/Ren ng/Leasing‬‬

‫ٍ‬ ‫ﺣﻘﺎ ﺣﺼﺮﻳًّﺎ‬ ‫ﻳﺘﻮﻟﱠﺪ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻣﻨﺢ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ًّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻌﱠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺃﺻﻮﻝ‬ ‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻣﺤﺪ َﺩﺓ ﻣﻘﺎﺑﻞ ٍ‬ ‫ﻟﻤﺪﺓ ﱠ‬ ‫ﺭﺳﻢ َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫ﱢﺮ‬ ‫ﻓ‬ ‫ﻮ‬ ‫ﻳ‬ ‫ﻫﺬﺍ‬ ‫ﻓﺈﻥ‬ ‫ﺮ‪،‬‬ ‫ﺟ‬ ‫ﺆ‬ ‫ﺍﻟﻤ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﻌﻴﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤ‬ ‫ﱠ‬ ‫َُﱢ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺑﻔﻮﺍﺋﺪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺄ ِﺟﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻤﱠﺘﻊ‬ ‫َ‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﻀﻄـﺮ ﺇﻟﻰ ﺩﻓﻊ ﻛﺎﻣﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴـﻒ‬ ‫ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻻ‬ ‫ﻟﻤـﺪﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺗﻤﻠﱡﻚ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺄﺟﺮ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺯﻳﭗ ﻛﺎﺭ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ‬

‫ﺗﻌﺪ ً‬ ‫ﺟﻴﺪﺍ‪ .‬ﺗﺘﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‬ ‫ﻣﺜﻼ ً‬ ‫)‪ ،(Zipcar.com‬ﻓﻬﻲ ﱡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃ ﱠﺩﺕ‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻥ ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﻴﺲ‬ ‫ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ )‪(Licensing‬‬

‫ﻳﺘﻮﻟﱠﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻋﻦ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺤﻤﻴ ٍﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﺳﻮﻡ‬ ‫ﻣﻠﻜﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﱠﺔ َﻣ ﱠ‬ ‫ﺍﻹﺫﻥ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﻘﻮﻕ ﱠ‬ ‫ﺗﺮﺧﻴﺺ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﻟﺤﺎﻣﻠﻲ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺑﺘﻮﻟﻴﺪ ﺇﻳﺮﺍﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘَ ٍﺞ ﺃﻭ ﺗﺮﻭﻳﺞ‬ ‫ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﱠ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ‪ .‬ﻳﻨﺘﺸﺮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﻫﺬﺍ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﻣﺎﻟﻚ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺑﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﻟﻜﱠﻨﻪ ﻳﺒﻴﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻟﻄﺮﻑ ﺛﺎﻟﺚ‪ .‬ﻭﻧﺮﻯ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﺭﺧﺺ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻨﺢ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺑﺮﺍﺀﺓ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻋﺎﺕ ﺣﻖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎﺋﻬﻢ ﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﺳﻮﻡ ﺗﺮﺧﻴﺺ‪.‬‬

‫‪٣١‬‬


‫‪٥‬‬

‫ﺭﺳﻮﻡ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ )‪(Brokerage fees‬‬

‫ﻳﻨﺸﺄ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗُﻨﱠﻔﺬ ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‪ .‬ﻓﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ‪ً ،‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺑﺎﻗﺘﻄﺎﻉ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫ِ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺒﻠﻮﻥ ﺍﻟﺪﻓﻊ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ٍ‬ ‫ﺑﻴﻊ ﺗﺠﺮﻱ ﺑﻴﻦ ﱠ‬ ‫ﻛﻞ ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﻭﻋﻤﻼﺋﻬﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﺍﻟﺴﻤﺎﺳﺮﺓ ﻭﺍﻟﻮﻛﻼﺀ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﻤﻮﻻﺕ ﻓﻲ ﱢ‬ ‫ﻣﺮٍﺓ ﻳﻨﺠﺤﻮﻥ ﻓﻲ ﻋﻘﺪ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻳّﻮﻥ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﻞ ﱠ‬ ‫ﺻﻔﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ )‪(Adver sing‬‬

‫ﻳﺘﻮﻟﱠﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻋﻦ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻦ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺗﻘﻠﻴﺪﻳًّﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﱠ‬ ‫ﻛﺎﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﱢ‬ ‫ﻭﻣﻨﻈﻤﻮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﱢﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺎ ًﺩﺍ ً‬ ‫ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﺪﺃﺕ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﱢ‬ ‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺗﺴﻌﻴ ٍﺮ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﺼﺪ ٍﺭ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﱠ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ٌ‬ ‫ﻭﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﱠﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ٌ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎﺕ‬ ‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ‬ ‫ﺭﺋﻴﺴﻴﺎﻥ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ‬ ‫ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺛﺎﺑﺘ ٌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ‪،‬‬ ‫ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ٌﺔ ﱢ‬


тАлтАк┘г┘гтАмтАм

тАл)тАм тАл╫Р╫Р ╫Р( тАм тАлтАк#тАм╫Р"! ╫Р╫Р╫Р ╫Р╫РтАм тАля╗гя║Шя╗Р┘Ая╗┤ ┘НтАм тАл┘Ая║о╪з╪к я║Ыя║Оя║Ся║Шя║ФтАм тАля║Ся╗ия║О╪б я╗Ля╗ая╗░тАм тАля╗гя║┤я║Тя╗Шя║ОтАм тАля║к ┘П╪п ╪зя╗╖я║│я╗Мя║О╪▒тАм тАл┘ЛтАм тАл┘Пя║Ч ┘Оя║д ┘О┘СтАм тАл┘Р┘СтАм тАл┘ЛтАм тАля║Ня╗╖я║│я╗Мя║Оя║н я║Ня╗Яя╗дя╗Мя╗ая╗ия║ФтАм

тАл┘НтАм тАл┘НтАм тАля║зя║кя╗гя║Оя║Х я╗Уя║оя║йя╗│я▒ая║ФтАм тАля╗Яя╗дя╗ия║Шя║ая║Оя║Х я║Гя╗нтАм тАля║Гя║│я╗Мя║Оя║н я║Ыя║Оя║Ся║Ш ┘Мя║ФтАм тАл┘МтАм тАля║Гя╗н я╗Чя╗┤я╗в я╗гя╗Шя║Шя║оя║гя║Ф я║Гя║зя║оя╗птАк.тАмтАм

тАля║Чя║Дя║Ыя╗┤я║о я║зя║╝я║Оя║Ля║║тАм тАля║Ня╗Яя╗дя╗ия║Шя║ЮтАм

тАля╗зя╗оя╗Ля╗┤я║Ш┘Ря╗мя║ОтАк.тАмтАм тАля╗│я╗Мя║Шя╗дя║к я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о я╗Ля╗ая╗░ я╗Ля║кя║й я║зя║╝я║Оя║Ля║║ я║Ня╗Яя╗Шя╗┤я╗в я║Ня╗Яя╗дя╗Шя║Шя║оя║гя║Ф я║Гя╗н я▒атАм

тАля║Чя║Дя║Ыя╗┤я║о я║╖я║оя╗│я║дя║Ф я║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗╝я║АтАм

тАля║Чя║Дя║Ыя╗┤я║о я║Ня╗Яя║дя║ая╗втАм

тАлтАк$тАмтАм тАл╫Р( ╫Р'╫Р╫Ы& ╫Р!тАк %тАмтАм тАля║Чя║Тя╗Мя║О я╗Яя╗Ия║о┘И┘Б ╪зя╗Яя║┤я╗о┘ВтАм тАля║Ч\я║Шя╗Ря▓С ╪зя╗╖я║│я╗Мя║О╪▒ ┘ЛтАм тАля║Ня╗Яя║Шя╗Фя║Оя╗ня║╜тАм тАл)я║Ня╗Яя╗дя║┤я║Оя╗ня╗гя║Ф(тАм тАля║Зя║йя║Ня║ня║У я║Ня╗Яя╗дя║дя║╝я╗оя╗ЭтАм

тАля║Чя║Тя╗Мя║ОтАм тАля╗│я║ая║оя╗▒ я║Ня╗Яя║Шя╗Фя║Оя╗ня║╜ я╗Ля╗ая╗░ я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о я║Ся╗┤я╗ж я║╖я║оя╗│я╗Ья╗┤я╗ж я║Гя╗н я║Гя╗Ыя║Ья║о ┘ЛтАм тАля╗Яя╗ая╗Шя║кя║ня║У я╗Ля╗ая╗░ я║Ня╗Яя║Шя╗Фя║Оя╗ня║╜ я╗нтАк /тАмя║Гя╗н я╗гя╗мя║Оя║ня║Ня║Х я║Ня╗Яя║Шя╗Фя║Оя╗ня║╜тАк.тАмтАм тАля║Ня╗Яя╗Ья╗д┘Ся╗┤я║Оя║Х я║Ня╗Яя╗дя╗оя║Яя╗оя║йя║У я╗Уя╗▓ я║Ня╗Яя╗дя║ия║Оя║пя╗е я╗ня╗Ля╗ая╗░ я╗ня╗Чя║ЦтАм тАля╗│я╗Мя║Шя╗дя║к я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о я╗Ля╗ая╗░ я▒втАм тАля║Ня╗Яя║╕я║оя║Ня║А )я╗│┘Пя║┤я║Шя╗Мя╗дя╗Ю я╗Ля║Оя║й┘Ля║У я╗Яя╗ая╗дя╗оя║Ня║ня║й я║Ня╗Яя╗Шя║Оя║Ся╗ая║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗ая╗Т я╗гя║Ья╗Ю я╗Пя║оя╗С я║Ня╗Яя╗Фя╗ия║Оя║йя╗ХтАм тАля╗ня╗гя╗Шя║Оя╗Ля║к я║Ня╗Яя╗Дя║Оя║Ля║оя║Ня║Х(тАк.тАмтАм

тАля╗│я╗Мя║Шя╗дя║к я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о я╗Ля╗ая╗░ я╗зя╗оя╗Й я║╖я║оя╗│я║дя║Ф я║Ня╗Яя╗Мя╗дя╗╝я║А я╗ня║зя║╝я║Оя║Ля║╝я╗мя╗втАк.тАмтАм

тАля║Бя╗зя╗▓тАм тАл┘МтАм тАля║│я╗Мя║о ┘СтАм

тАл┘НтАм тАля║Ся╗ия║Оя║А я╗Ля╗ая╗░ я║Ня╗Яя╗Мя║оя║╜ я╗ня║Ня╗Яя╗Дя╗ая║РтАк.тАмтАм тАля║Ся║╕я╗Ья╗ЮтАм тАля║дя║к ┘Пя║й я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║отАм тАля╗│┘П я▒атАм тАля║йя╗│я╗ия║Оя╗гя╗┤я╗Ья╗▓ ┘ЛтАм тАля▒ЯтАм

тАля║Ня╗Яя╗Ья╗дя▒ая╗┤я║Ф я║Ня╗Яя╗дя║╕я║Шя║оя║Ня║УтАк.тАмтАм тАля╗│┘П ┘Оя║д я▒ая║к ┘Пя║й я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о я╗Ля╗ая╗░ я║Гя║│я║Оя║▒ я▒втАм

тАля║Ня╗Яя╗дя║░я║Ня║йя║Ня║ХтАм

тАл┘НтАм тАля║Чя╗ия║Оя╗Уя║┤я╗┤я║ФтАк.тАмтАм тАля╗Ля╗Дя║Оя║Ая║Ня║ХтАм тАля║Ся╗ия║Оя║А я╗Ля╗ая╗░ я╗зя║Шя║Оя║Ля║ЮтАм тАля╗│┘П я▒атАм тАля║дя║к ┘Пя║й я║Ня╗Яя║┤я╗Мя║о ┘ЛтАм тАля▒атАм


‫‪KR‬‬

‫‪٦‬‬

‫‪٣٤‬‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪Key Resources‬‬

‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺮﺋﻴﺴﻴَّ ِ‬ ‫َﻳ ِ‬ ‫أﻫﻢ اﻷﺻﻮل اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺼﻒ ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ُّ‬ ‫َّ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬ ‫ﻟﻨﺠﺎح ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫ﺇﻥ ﱠ‬ ‫ﱢﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭ ُﺩ‬ ‫ﻛﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻳﺘﻄﻠﱠﺐ ﻣﻮﺍﺭ َﺩ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﺗُﻤﻜ ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄَﺓ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤ ﱢﻜُﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻛﺴﺐ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮﺍﺋﺤﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻤ ﱢﻜُﻨﻬﺎ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮﻉ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻷﻧﻮﺍﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟ ٌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ِﺔ ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﺍﺕ ﺭﺃﺱ ﻣﺎﻝ ﻛﺜﻴﻒ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﻓﻤﻨﺸﺄٌﺓ ﺗﺼﻨﻊ ﺍﻟﺮﻗﺎﺋﻖ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﻓﻖ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﻤ ُﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺋﻖ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻳﺮﻛﱢﺰ ﱢ‬

‫ﻣﺎﻟﻴ ًﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺮﻳﱠ ًﺔ ﺃﻭ ﺑﺸﺮﻳﱠﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ ﻣﺎﺩﻳﱠ ًﺔ ﺃﻭ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺀ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻣﻤﻠﻮﻛ ًﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﺄﺟﺮًﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﱡ‬


‫ـــﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ\ﺘﻄﻠَّﺒﻬــﺎ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬ ‫ﻣـﺎ اﻟﻤــﻮارد اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴ ُ‬ ‫ﺑﻘ َﻨــﻮات اﻟﺘﻮزﻳــﻊ؟ ﺑﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﻤــﻼء؟‬ ‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻤﻨﺸﺄﺗﻨﺎ؟ َ‬ ‫َّ‬ ‫ﺑﻤﺼــﺎدر اﻹﻳ‪E‬ﺮادات؟‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ )‪(Physical‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﱠﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻧﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﺎﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺷﺒﻜﺎﺕ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﺤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻣﺜﻞ ﻭﻭﻝ‪-‬ﻣﺎﺭﺕ )‪(Wal-Mart‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺩﻭﺕ ﻛﻮﻡ )‪ (Amazon.com‬ﺑﻜﺜﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ِ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺜﻴﻔ َﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ .‬ﺗﺘﻤﱠﺘﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﱠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺤﺘﻴ ٍﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﻭﺑُﻨﻴﺔ ﱠ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﺸﺒﻜﺔ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺍﺳﻌﺔ‬ ‫ﺑﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﻣﺴﺘﻮﺩﻉ ﻭﺑُ ٍ‬ ‫ﺗﺤﺘﻴ ٍﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ )‪(Intellectual‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﱠﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﻮﻛﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺑﺮﺍﺀﺓ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻋﺎﺕ ﻭﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﻣﻜﻮ ٌ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﱢ‬ ‫ﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﱠ‬ ‫ﺃﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﱠﺔ‬ ‫ﻭﻓﻌﺎﻝ‪ .‬ﻻ ﺷﻚ ﱠ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺎﺭﻱ ﻗﻮﻱ ﱠ‬

‫ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﻮﻓﱢﺮ ﻗﻴﻤ ًﺔ‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺘﻰ ﺗﻢ ﺇﻳﺠﺎﺩﻫﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻣﺮ ﺻﻌﺐ‪ْ ،‬‬ ‫ٌ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﺎﻳﻚ )‪(Nike‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ﻛﺒﺮﻯ‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺭﺋﻴﺴﻲ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻛﻤﻮﺭﺩ‬ ‫ﻭﺳﻮﻧﻲ )‪ (Sony‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﱟ‬ ‫َﺣ ﱟﺪ ﺑﻌﻴﺪ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﺷﺮﻛﺘﺎ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ) ‪ (Microso‬ﻭﺳﺎپ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﱠﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﱠﺘ ِﺼﻞ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻢ‬ ‫)‪ (SAP‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻋﺒﺮ ﺳﻨﻴﻦ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﺍﻟﻜﻮﻡ )‪،(Qualcomm‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺋﻖ ﻟﻠﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﻨﱠﻘﺎﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛ ٌﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫َ‬ ‫ﺖ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﻳﺾ ﻭﺗﻮﺭﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑَﻨَ ْ‬ ‫ﻣﺤﻤﻴ ٍﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺑﺮﺍﺀﺓ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗَ ُﺪ ﱡﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﻛﺄﺟﻮﺭ ﺗﺮﺧﻴﺺ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‪(Human‬‬

‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺗﺘﻄﻠﱠﺐ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﱠﺔ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬ ‫ﺇﻻ ﱠ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺧﺎﺹ ﻓﻲ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﻌﻴ ٍ‬ ‫ﻨﺔ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻳﺒﺮﺯ ﻋﻠﻰ ﻧﺤ ٍﻮ ﱟ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮﺍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﱠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺸﻜﱢﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻮﻓﺎﺭﺗﻴﺲ )‪ (Novar s‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺑﻜﺜﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﱠﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻧﺮﻯ ﱠ‬ ‫ﱢ‬

‫ٍ‬ ‫ﻭﻓﺮﻳﻖ ﻛﺒﻴ ٍﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺮﺳﻴﻦ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻴﺶ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻤ َﻬﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ َ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(Financial‬‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ‬ ‫ﺗﺮﻛﱢﺰ ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﺧ ّﺰﺍﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻀﻤﺎﻧﺎﺕ ﱠ‬ ‫ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﻣﻮﻇﱠﻔﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‪ .‬ﺗﻮﻓﱢﺮ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺇﺭﻳﻜﺴﻮﻥ ً‬ ‫ﻗﻮﺓ ﻋﻨﺼﺮ‬ ‫ﻣﺜﺎﻻ ﻋﻠﻰ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻠﺠﺄ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﱠ‬ ‫ﺟﺰﺀﺍ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﺛﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻝ‬ ‫ﺭﺃﺱ‬ ‫ﻭﺃﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺽ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪،‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ‬ ‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﱠ‬ ‫ﻭﺑﻬﺬﺍ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﻟﺠﻮﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬


‫‪KA‬‬

‫‪٧‬‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪Key Activities‬‬

‫أﻫﻢ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺪد‬ ‫ُ‬ ‫ُﺗ َﺤ ِّ‬ ‫َّ‬ ‫َّ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎح ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ِّ‬ ‫ِّ‬ ‫ُ‬

‫ﺇﻥ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻳﺘﻄﻠﱠﺐ ﻋﺪ ًﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺗﺘﻤﱠﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺑُ ﱠﺪ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻛﺴﺐ‬ ‫ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻗﻴﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‪ .‬ﻓﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄ ُﺔ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ) ‪ً (Microso‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻧﺸﻄُﺘﻬﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺩﻳﻞ )‪ (Dell‬ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ُﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎﻛﻨﺰﻱ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎﺭﺕ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄ ُﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫)‪ (McKinsey‬ﱠ‬ ‫ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬


‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ\ﺘﻄﻠَّﺒﻬﺎ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻘﱰﺣﺔ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻘ َﻨﻮات اﻟﺘﻮزﻳﻊ؟ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻼء؟‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻨﺸﺄﺗﻨﺎ؟ َ‬ ‫َّ‬ ‫ﺑﻤﺼﺎدر اﻹﻳ‪E‬ﺮادات؟‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪(Produc on‬‬

‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﱠﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺻﻨﻊ ﻭﺗﻮﺭﻳﺪ ٍ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﱠ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻳﻬﻴﻤﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﱠ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ّ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬

‫ﱡ‬ ‫ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ )‪(Problem solving‬‬

‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺣﻠﻮﻝ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﱠﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟّﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﱡ‬ ‫ِ‬ ‫ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣ َﺪﺓ‪ .‬ﻭﻳﺴﻮﺩ ﻧﺸﺎﻁ ﱢ‬ ‫ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ًّ‬ ‫ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻣﻨﺸﺂﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻋﺎﺩًﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﱠﺐ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺃﻧﺸﻄ ًﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺔ‪ /‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ )‪(Pla orm/network‬‬ ‫ﱠ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺼﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ﺗُ َﻬﻴْ ِﻤﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺭﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﻮﺭﺩ‬ ‫ﻛﻤﻨﺼ ٍﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ّ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺘﻰ‬ ‫ﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻘﻴ‬ ‫ﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺼ‬ ‫ﺒﻜﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺸ‬ ‫ﻭﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻛﻤﻨﺼﺎﺕ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﱠﺐ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺼﺘﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻱ ﺑﺎﻱ )‪ (eBay‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ )‪ .(eBay.com‬ﺃﻣﺎ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻤﻨﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻴﺰﺍ )‪ ،(visa‬ﻓﻴﺘﻄﻠﱠﺐ‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺔ ﱠ‬ ‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻓﻴﺰﺍ‬ ‫ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ﺇﺩﺍﺭَﺓ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﱠﺐ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠ‬ ‫ّ‬ ‫ﻣﻨﺼﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻬﺎ ﻭﻳﻨﺪﻭﺯ )‪-(Windows‬‬ ‫ﺑﻴﻦ ﱠ‬ ‫ﻭﺑﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫ﱠ‬

‫‪٣٧‬‬


‫‪KP‬‬

‫‪٨‬‬

‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﻛﺎت‬ ‫َّ‬

‫‪Key Partners‬‬

‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴَّﺔ ﺷﺒﻜﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎص‬ ‫ﺣﺠﺮ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ﺪد‬ ‫ّ‬ ‫ُّ‬ ‫ُﻳ َﺤ ِّ‬ ‫ِّ‬ ‫ُ‬ ‫واﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬ ‫ّ‬

‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ َﺷ ٍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‬ ‫ﺮﺍﻛﺎﺕ ﻣﻊ‬ ‫ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺃﺧﺮﻯ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﻛﺜﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﻴ ٍﺮ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ .‬ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬ ‫ﺣﺠﺮ‬ ‫َ‬ ‫ِ‬ ‫ﺳﻌﻴﺎ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﺎﻃ‬ ‫ﺨ‬ ‫ﺍﻟﻤ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺪ‬ ‫ﻭﻟﻠﺤ‬ ‫ﺑﻬﺎ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺑﻬﺪﻑ‬ ‫َ‬ ‫ﱢ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭ َﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ّ‬ ‫ُﺲ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .١‬ﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻻ ﺗَﻨﺎﻓ َ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﺗﻌﺎﻭﻥ‪ :‬ﺷﺮﺍﻛﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬

‫‪ .٣‬ﻣﻨﺸﺂﺕ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﻮﺭﺩﻳﻦ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﻳُﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ﺗﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﻦ ﱢ‬


‫َﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎؤﻧﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ُّﻴﻮن؟ َﻣﻦ ﻣﻮ ِّردوﻧﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ُّﻴﻮن؟‬ ‫ﻣﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺋﻨﺎ؟‬ ‫ﻣﺎ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎء؟‬

‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺗﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ‬ ‫ﻤﻴ َﺰ ﺑﻴﻦ ﺛﻼﺛﺔ‬ ‫َ‬ ‫ﻟﻌﻠﱠﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﺃﻥ ﻧُ ﱢ‬ ‫ﻓﻲ ﺷﺮﺍﻛﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬

‫)‪(Op miza on and economy of scale‬‬

‫ﺍﻟﻤﻮ ﱢﺭﺩ‘‘‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺑﺴﻂ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺃﻭ ﻋﻼﻗﺔ ’’ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ‪َ -‬‬ ‫ﺼﻤ َﻤ ٌﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫ُﻣ ﱠ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺷﻲﺀ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﻠﱠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄُﺓ‬ ‫َ‬ ‫ﺃﻭ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﺎ‪ .‬ﺗُﻘﺎﻡ ﺷﺮﺍﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻫﻲ‬ ‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﻓﻖ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﺤ ﱡﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻴﻘﱡﻦ‬ ‫َ‬

‫)‪(Reduc on of risk and uncertainty‬‬

‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ َ‬ ‫ﺍﻟﺤ ﱢﺪ ﻣﻦ َ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﺗﱠﺘ ِﺼﻒ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﺘﻴﱡﻘﻦ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺄﻟﻮﻑ ﺃﻥ ﺗﺸﻜﱢﻞ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ٍ‬ ‫ﻣﺠﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﻣﺘﻨﺎﻓﺴ ٌﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺗﺤﺎﻟًﻔﺎ‬ ‫ًّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﻟﻨﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺮﺹ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ﺎﻭ َﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺹ‬ ‫ﺍﻟﻀﻮﺋﻲ ﺑﻠﻮ ﺭﺍﻱ )‪ .(Blue-ray‬ﺗَ َﻌ َ‬

‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ٌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻂ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﺗﻌﺎﻭﻧﺖ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺑﻠﻮ ﺭﺍﻱ ﻭﻃﺮﺣﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ً‬ ‫ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻣﻨﻔﺮﺩﺓ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﺇﻻﱠ ﱠ‬ ‫ﺗﺼﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫)‪(Acquisi on of par cular resources and ac vi es‬‬

‫ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺗﻨﱢﻔ ُﺬ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﺒﱠﻨﺎﻫﺎ‪ً .‬‬ ‫ﺗﻮﺳ ُﻊ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺘﺰﻭﻳﺪﻫﺎ ﺑﻤﻮﺍﺭ َﺩ ﱠ‬ ‫ﻣﺤﺪ َﺩﺓ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ُ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ ﻣﺪﻓﻮﻋ ًﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﺮﺍﺧﻴﺺ ﺃﻭ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻼﺀ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻤﻨﺢ ﻣﻨﺸﺄٌﺓ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻨﱠﻘﺎﻟﺔ‪ً ،‬‬ ‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ‬ ‫ﺗﺮﺧﻴﺼﺎ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﻣﺜﻼ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻄﻮﺭ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺸﻐﻴﻞ ًّ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗُ ﱢ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻨﺸﺄٌﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻭﺳﻴﻂ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ً‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﻮﺍﻟﺺ‬ ‫ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻛﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫ً‬

‫‪٣٩‬‬


‫‪C$‬‬

‫‪٩‬‬

‫ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘ‪M‬ﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪Cost Structure‬‬

‫ﻳﺒﲔ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘ‪M‬ﻜﺎﻟﻴﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘ‪M‬ﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻤﻮذج‬ ‫ِّ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻌﲔ‬ ‫َّ‬ ‫ّ‬

‫ﻣﻌﻴ ٍﻦ‬ ‫ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﱠ‬ ‫ﺣﺠﺮ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﱠ‬ ‫ﻳﺼﻒ ُ‬ ‫ﺇﻥ ﺧﻠﻖ ٍ‬ ‫َ‬ ‫ﻭﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺃﻧﺸﻄ ٌﺔ ﺗﺴﺘﺘﺒﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫َﺣ ﱟﺪ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﻜﻦ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ ِﺔ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ّ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺖ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔ ًﺔ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻘﺪ ﺑَﻨَ ْ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺧﻄﻮﻁ ّ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠ ٍﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ )‪ («no frills» airlines‬ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﺒﺮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬


‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﺎ أﻫﻢ اﻟﺘ‪E‬ﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ِّ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻨﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴ ُﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻛﻠﻔﺔ؟‬ ‫ِّ‬ ‫وﻣﺎ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ َّﻴﺔ اﻷﻛﱶ ﻛﻠﻔﺔ؟‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﺠﺮﻱ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ‬ ‫ﻟﻌﻠﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ‬ ‫ﱠ‬ ‫َﺣ ﱟﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﱢ‬ ‫ﻛﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﻏﻴﺮ ﺃﻥ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺘﻴﻦ ﻋﺮﻳﻀﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ )ﻳﻘﻊ ٌ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻘﻴﻀﻴﻦ(‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻉ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ )‪(Cost-driven‬‬

‫ﻳﺮﻛﱢﺰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻉ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻤﻜًﻨﺎ‪ .‬ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﺃﺩﻧﻰ َﺣ ﱟﺪ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‬ ‫ﻭﺣ ﱟﺪ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬ ‫ﻗﻴﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﺫﺍﺕ ﺳﻌ ٍﺮ ُﻣﺘَ َﺪ ﱟﻥ‪َ ،‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﺗﻤﱢﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﺠﻮﻳﱠﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﻟﻰ ﻣﺼﺎﺩﺭ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻭﺙ ﻭﻳﺴﺖ )‪ (South West‬ﻭﺇﻳﺰﻱ‬ ‫ﺟﻴﺖ )‪ (Easyjet‬ﻭﺭﻳﺎﻥ ﺇﻳﺮ )‪ (Ryanair‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻓﻮﻉ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ )‪(Value-driven‬‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ )‪(Economies of scale‬‬

‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﺃﻗﻞ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻌﻄﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻛﱢﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺗﺠﺎﺭﻱ ﱠ‬ ‫ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﻘﻴﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴ ٍﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻭﻳﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﻭﺑﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎﺯﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ ﺍﻟﻔﺎﺧﺮﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻔﺨﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﺮﻳﱠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﱠﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻨﺪ ﱡ‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪ً ،‬‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺪﻧﱢﻴﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﺎﻟﺠﻤﻠﺔ‪ .‬ﻳﺆ ﱢﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫ﺷﺮﺍﺀ ﱠ‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﱠ‬ ‫ﻛﻠﱠﻤﺎ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﱠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ )‪(Economies of scope‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻦ ﻧﻄﺎﻕ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﱠﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﱢ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪ً ،‬‬ ‫ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻧﺮﻯ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﻗَﻨَﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺗﺨﺪﻡ ﻭﺗﺪﻋﻢ ﺃﺻﻨﺎﻓًﺎ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ )‪(Fixed costs‬‬

‫ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘَﺠﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‬ ‫ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺗﻪ‪ .‬ﺗﺘﻤﱠﺘﻊ ﺑﻌﺾ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﻴﱢﺮﺓ )‪(Variable costs‬‬

‫ٍ‬ ‫ﺑﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺗﺘﻐﻴ ُﺮ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘَﺠﺔ‪ .‬ﺗﺘﻤﱠﺘﻊ ﺑﻌﺾ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻬﺮﺟﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱠ‬

‫‪٤١‬‬


‫ﺗﻤ ِّﺜﻞ ﺣﺠﺎرة اﻟﺒﻨﺎء اﻟ ِّﺘﺴﻌﺔ ﻟﻨﻤﺎذج اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻳَّﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ‬ ‫ﻷداة ﻗﻮﻳَّ ٍﺔ وﻋﻤﻠﻴَّ ٍﺔ‬ ‫اﻷﺳﺎس‬ ‫ِّ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‘‘‪.‬‬ ‫’’ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬

‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫‪CS‬‬

‫‪VP‬‬

‫‪CR‬‬

‫‪CH‬‬

‫‪KA‬‬

‫‪KP‬‬

‫‪KR‬‬

‫‪R$‬‬

‫ﻣﻮﺷﺤ ًﺔ ﺑﺤﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻡ– ﱠ‬ ‫ﻳُﺸﺒﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻮﺣﺔ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﱢﺘﺴﻌﺔ– ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺮﺳﻢ ﺻﻮﺭ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻗﺎﺋﻤﺔ ًّ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻞ ﻧﺤ ٍﻮ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﺳﻊ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺳﻄﺢ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳُﻄﺒﻊ ﻋﻠﻰ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺪﺀ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻻﺻﻘﺔ‬ ‫ﺃﻭﺭﺍﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺑﻠﺼﻖ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﱢ‬ ‫ِ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ٌﺔ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﺃﺩﺍ‬ ‫ﻪ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﺇ‬ ‫ﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬ ‫ﻋﺮﻳﻀﺔ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺃﻗﻼ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫(‬ ‫®‪Post-it‬‬ ‫)‬ ‫ٍ‬ ‫ﱠ ٌ ﱠ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫‪C$‬‬


٤٣ ٤٣


‫‪٤٤‬‬

‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪Customer‬‬ ‫‪Segments‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪Customer‬‬ ‫‪Rela onships‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﱠ‬

‫‪Key‬‬ ‫‪Ac vi es‬‬

‫‪Value‬‬ ‫‪Proposi on‬‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﱠ‬

‫ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ‬

‫‪Channels‬‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬

‫‪Revenue‬‬ ‫‪Streams‬‬

‫‪Key‬‬ ‫‪Resources‬‬

‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪Cost‬‬ ‫‪Structure‬‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬

‫‪Key‬‬ ‫‪Partners‬‬


٤٥


KP

KA

VP

CR

CH

KR

 

C$

R$

CS

٤٦


‫اﻟﺘﺠﺎري ﻵي ﭘﻮد ﺷﺮﻛﺔ أﭘﻞ‪ /‬آي ﺗﻴﻮﻧﺰ‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ِّ‬

‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠١‬ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺃﭘﻞ ﻋﻼﻣﺘَﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠ َﺔ ﺁﻱ ﭘﻮﺩ‪.‬‬ ‫ﺟﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ‬ ‫ﻭﻫﻮ ُﻣ َﺸ ﱢﻐ ُﻞ ﻭﺳﺎﺋﻂ ﻣﺤﻤﻮﻝ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ً‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﻧﻘﻞ‬ ‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺁﻱ ﺗﻴﻮﻧﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﱢﻦ‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻵﻱ ﭘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺟﻬﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ً‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﺠﺮ ﺃﭘﻞ‬ ‫ﺭﺍﺑﻄﺎ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﺗﻮﻓﱢﺮ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻏﺒﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﺗﺤﻤﻴﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬ ‫ﺃ ﱠﺩﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﱠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﻫﻴﺄﺕ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪،‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﺃﭘﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﻓﻲ ّ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺤﻤﻮﻻ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺡ ُﻣ َﺸ ﱢﻐ َﻞ ﻭﺳﺎﺋﻂ‬ ‫ﺃﭘﻞ ﻫﻲ ّ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺩﺍﻳﻤﻮﻧﺪ ﻣﻠﺘﻲ‬ ‫ﻣﻴﺪﻳﺎ )‪ (Diamond Mul media‬ﺑﻌﻼﻣﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺭﻳﻮ )‪(Rio‬‬ ‫ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﻭﺍ ﻛﺬﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻤﺸ ﱢﻐﻼﺕ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻂ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ‬ ‫ّ‬ ‫ﻭﺗﺠﺎﻭﺯﺗﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﭘﻞ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺣﱠﻘَﻘﺖ ﺃﭘﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ؟ ﻟﻘﺪ ﺣﱠﻘَﻘﺖ ﺫﻟﻚ ﻷﻧﻬﺎ ﺩﺧﻠﺖ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﻧﻤﻮﺫﺝ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺠﺎﺭﻱ ﺃﻓﻀﻞ‪ .‬ﻓﻬﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ًﺔ ﻣﺘﻮﺍﺻﻠ ًﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺩﻣﺠﺖ‬ ‫ﻗﺪ َﻣﺖ ﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ﺗﺠﺮﺑ ًﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺁﻱ ﺗﻴﻮﻧﺰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﺟﻬﺎﺯ ﺁﻱ ﭘﻮﺩ ﺫﻱ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻭﻣﺘﺠﺮ ﺁﻱ ﺗﻴﻮﻧﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺷﺮﺍﺀﻫﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺘﺎﻉ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺟﻌﻞ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻫﺬﻩ ﻣﻤﻜﻨ َﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗُﺒﺮﻡ‬ ‫ﺍﺗﻔﺎﻗﻴ ٍ‬ ‫ﺎﺕ ﻣﻊ ﻛﺒﺮﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻹﺳﻄﻮﺍﻧﺎﺕ ﻹﻧﺸﺎﺀ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴ ٍﺔ ﻟﻠﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺎ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ؟ ﺗﺤﺼﻞ ﺃﭘﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﻣﻦ ﺑﻴﻊ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻵﻱ ﭘﻮﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ )‪(Online Store‬‬ ‫ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫‪٤٧‬‬


‫א'א‪ +‬אא!‪,‬‬

‫א'א‪ +‬אא( ‬

‫اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﻄﻖ‬


KP

KA

VP

CR

KR

CH

(‫ אא‬-./!‫א‬

‫اﻟﻜﻔﺎءة‬

C$

R$

CS


‫‪٥٠‬‬

‫ﻛـــﻴﻒ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ؟‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﱢ‬ ‫ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ً‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﱠﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻟﺘﻌﺘﺒﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻨﺸﺄﺓ‬

‫ﻣﻜﺮﺳﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬إﻧﺸﺎء‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺠﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻧﻤﺎذج أﻋﻤﺎل‬ ‫َّ‬ ‫ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻧﻤﺎذج‬ ‫ﺗﺼﻒ اﻟﻮاﻗﻊ وﻧﻤﺎذج‬ ‫ﺗﺼﻒ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺄﻣﻮل‪.‬‬ ‫ﺃﻧﺸﺄﺕ ﻣﺤﺎﺩﺛﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟﻘﺪ َ‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠ ِﺔ‬ ‫ﻭﺍﺑﺘﻜﺎ ِﺭ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻳﻚ ﻻﺗﺸﺎﺑﻴﻞ‪ -‬ﻛﻨﺪﺍ‬

‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ ﺻﻐﺮﻯ ﺣﻮﻝ‬ ‫ﺃﺗﺸﺎﻭﺭ ﻣﻊ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺎﻧﻲ )‪ (freemium‬ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫ﺷﺒﻪ ّ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠ ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻳﻨﻄﻮﻱ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﺃﺑﺴﻂ‬ ‫ﻣﺠﺎﻧًﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ‬ ‫ُ‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﺪﻫﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﱠ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬‬

‫أﺳﺘﻄﻴﻊ أن أﺷﺮح‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻛﻴﻒ‬ ‫أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ‬ ‫ٌّ‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻈ ٍﺮ‬ ‫َّ‬ ‫ﭘﻴﺘﺮ ﻓﺮﻭﺑﻴﺮﻍ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﻧﻤﺎﺭﻙ‬

‫ﺳﺎﻋﺪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫ُﺃ ُ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻬﻢ ﻭﺧﺮﻭﺟﻬﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺗﻬﻢ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﻭﻧﻤﻮﻫﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﺣﻴﻮﻳﱠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ّ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺠﻮﻫﺮﻳﱠﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻫﻲ ﻭﺟﻮﺩ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﻭﺗﺠﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﻜﻮﻻﺱ ﻙ‪ .‬ﻧﻴﻮﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬

‫ﺃﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺮﺍﺯﻳﻞ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬ ‫ﻭﻣﻨﺘﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﺎﻧﻴﻦ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻭﻣﺼﻤﻤﻲ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﱡ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﱠﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫َﺒ ُﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻛﻤﺎ ُﺃﻃﱢ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﻬﺪ ﺃﻑ ﺟﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﱢ‬ ‫)‪ (FGV‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻣﺨﺘﺒﺮ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﺣﺎﺿﻨﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻌﻬﺪ ﻛﻮﭘﻴﻪ )‪ (COPPE‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺭﻳﻮ‬ ‫ﺩﻱ ﺟﺎﻧﻴﺮﻭ ﺍﻻﺗﺤﺎﺩﻳﱠﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻮﺩﻳﻮ ﺩﻱ ﺇﻳﺒﺎﻟﻴﺘﻮ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺮﺍﺯﻳﻞ‬

‫ﺟﻴ ًﺪﺍ ﻓﻲ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻜﱢﺮ ﱢ‬ ‫ﺗﺠﺪ ﺃﻥ‬ ‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ُ ،‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻮ َﺟﻨْ ُﻲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻝ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﺃﻧﻲ ﻭﺟﺪﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ﺟﺪﺍ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ‬ ‫ًّ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎﻩ‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬

‫ﺗﺸﻜﻴـ ــﻞ‬ ‫‪+‬ﺗﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻏﻴﺮ ﺭﺑﺤﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ َﻣ ِﺮﻧًﺎ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻤ ﱠﻜﱠﻨﺎ ﻣﻦ ﺃﺧﺬ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻱ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ِﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﺴﺘﺪﺍﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻋ‬ ‫ﺟﻌﻠُﻪ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﻦ ﺩﻭﻧﺎﻟﺪﺳﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬

‫ﻴﺖ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻋﺮﻓﺖ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻤﱠﻨ ُ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻗﺒﻞ ﺳﻨﻮﺍﺕ! ﺇﺫ ﻛﺎﻥ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺟﺪﺍ ﻓﻲ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪﺍ ًّ‬ ‫ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﻌﺐ ﻭﻣﻌﱠﻘ ٍﺪ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺮ‬

‫ﻈﻬﺮ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻴ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺼﻮرة‬ ‫اﻟﺒﺼﺮﻳَّﺔ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫وأدوارﻫﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫)اﻟﻤﻬﻤﺔ( ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻛﻴﻒ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ‪.‬‬ ‫ُ‬

‫ٍ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ‬ ‫ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠ َﺪﻝ ﻭﺳﻮﺀ ﺍﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺡ َ‬ ‫ﺟﻴﻞ ﺳﻮﻝ‪ ،‬ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ‬


‫ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺻﺪﻳﻘﺎﺗﻲ ﺍﻟﻤَﻘ ﱠﺮﺑﺎﺕ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻘﺪﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻔﻌﻞ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻤﱠﺘ ُﻊ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺃﺳﺎﺳﻴ ٍﺔ ﻭﺑﻘﻴَﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﺃﺧﻔﻘﺖ ﻓﻲ ﺣﺸﺪ‬ ‫ﺑﺎﺭ ٍﺯ‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻴﻦ ﻭﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎﺋﻬﺎ‬ ‫ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ .‬ﺃ ﱠﺩﻯ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﺳﻠﻮﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺢ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻣﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺁﻓﺎﻕ‬

‫ﺩﺍﻧﻴﺎﻝ ﺑﺎﻧﺪﺯﺍ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﻃﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫ًّ‬ ‫ﺗﺼﻮ ْﺭ ‪ً ٦٠‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺷﻴًﺌﺎ ﻋﻦ ﺭﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻟﻜﻦ‪ ،‬ﺑﻔﻀﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺨﻄﻂ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺃﺻﺒﺤﻮﺍ‪،‬‬ ‫ﺧﻼﻝ ﱠ‬ ‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻳﺎ ٍﻡ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ‬ ‫ﻓﻜﺮﺓ ٍ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ٍ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﻋﻦ‬ ‫ﺗﺎﻣﺔ ﻭﺑﻤﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ‪ .‬ﻟﻘﺪ‬ ‫ﻗﻨﺎﻋﺔ ﱠ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻮﻩ ٍ‬ ‫ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺸﻤﻮﻝ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠ ِ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﱢﻘﺔ ﺑﺒﺪﺀ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻏﻴﻠﻬﻢ ﺑﻴﺮﺗﻮﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺮﻧﺴﺎ‬

‫َ‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﺳﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ُ‬ ‫ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠ ِﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﺒﺮ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬ ‫ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ‬ ‫ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫  ‬ ‫أﻋﻤــﺎﻟﻬــﻢ اﻟﺘـﺠــﺎرﻳَّـﺔ‬

‫ٍ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﻴﺤﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﻣﻼﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺠﻌﻞ‬ ‫ﻣﺮﺑﺤﺎ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ً‬ ‫ﺑﻮﺏ ﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻣﻊ‬ ‫ﻟﻘﺪ‬ ‫ُ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺆﺳﺲ ﻟﺘﺼﻤـﻴـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ‬ ‫ﺷﺮﻳﻚ ﱢ‬

‫ﺧﻄــﺔ أﻋﻤ ــﺎل ٍ ﺗﺠﺎرﻳَّـ ٍ‬ ‫ـﺔ‬ ‫َّ‬

‫ٍ‬ ‫ﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ ﱠ‬ ‫ﻧﻈﻤﺘﻬﺎ‬ ‫ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺫﻱ ﺇﻳﻜﻮﻧﻮﻣﻴﻚ ﺗﺎﻳﻤﺰ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺪ )‪.(The Economic Times, India‬‬ ‫ﻭﻗﺪ ﻣ ﱠﻜﻨَﻨﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﺪﺀ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﱠ‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻛﻮﻥ‬ ‫ﻣﺪﺭﻭﺳﺎ ﱠ‬ ‫ﻭﺟﺬﺍﺑًﺎ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺮﺍﻓﻴﻦ ﺳﻴﻨﻎ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻨﺪ‬

‫ِ‬ ‫ﺐ ﻣﱠﻨﺎ ﺇﻋﺎﺩُﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﻃُﻠ َ‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﻟﺪﻯ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﻔﻴﺪا ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮٍ‬ ‫ِّ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺼﻼت ﺑﲔ‬ ‫ٍّ‬ ‫ﺧﺎص ﻟﺒﻴﺎن ِّ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﺘﻄ َّﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ِّ‬ ‫ٍ‬ ‫وﺧﺪﻣﺔ ﻛﺎن ُﻳﻨﻈﺮ‬ ‫ﻟﻠﻨﺎس‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴ ٌﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫ُّ‬ ‫ﺗﺨﺼ َّ‬ ‫ﻭﻟﻴﺴﺖ ﱠ‬ ‫ﺇﻻ ﻓﻜﺮًﺓ ﺗﺎﻟﻴﺔ ﺗﺨﻄﺮ ﻟﻚ‬ ‫ﻭﺑﻌﻴﺪًﺓ ﱠ‬ ‫ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺃﻭﻟﻮﻳّﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻭﻟﻮ ﻓﺎﻟﺮﻱ – ﺇﺳﺒﺎﻧﻴﺎ‬

‫ﺑﺼﻔﺘﻲ ﻣﺪﺭﺑًﺎ ﻓﻲ ﺗﺄﺳﻴﺲ‬ ‫ﻓﺮ َﻕ ﻋﻤﻞٍ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ُ ،‬ﺃ ُ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ َ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻳﺆ ِّدي أﺳﻠﻮب ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮذج‬ ‫راﺋﻌﺎ‬ ‫ﻋﻤﻼ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳ ِﺔ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ً‬ ‫َّ‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺬﻛﲑ‬ ‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﺣﻮل أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪،‬‬ ‫َّ‬ ‫أﻻ‬ ‫ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ َّ‬ ‫َﻳﻌ َﻠﻘﻮا ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪.‬‬

‫ﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ ﻣﺸﺮﻭﻋﻬﻢ‬ ‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳُ ُ‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺮﻳﺴﺘﻴﺎﻥ ﺷﻮﻟﺮ‪ ،‬ﺃﻟﻤﺎﻧﻴﺎ‬

‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺳﻤﺢ ﻟﻲ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠ ِﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ٍ‬ ‫ﻟﻐﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮ ٍ‬ ‫ﻛﺔ ﻭﺇﻃﺎ ِﺭ ٍ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫ﻨﻲ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺃ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺁﻓﺎﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺠﻮﺀ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻨﺎ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﱠﺔٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻤﺎﺫﺝ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻇﱠﻔﻴﻨﺎ‬

‫ﺗﻘﺪﻣﻨﺎ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﱡ‬ ‫ﻭﻣﻌﻬﻢ ﺣﻮﻝ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺃﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﻓﺘﺢ‬ ‫ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻷﻋﻤﺎﻟﻨﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻭﺱ ﻣﺎﻙ ﻓﺎﺭﻳﺶ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬

‫ﺳﺎﻋﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‬ ‫َ‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﱠ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﱠ‬

‫ٍ‬ ‫ﺣﻜﻮﻣﻴ ٍﺔ‬ ‫ﻣﻨﺸﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺸﺂﺕٍ‬ ‫ﺭﻳﺎﺩﻳﱠ ٍﺔ ﺗﺮﻛﱢﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﻫﻮﺏ ﺭﺍﻱ ﻣﻴﻜﺮﺯ‪ ،‬ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ‬

‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫ﻟﻘﺪ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻊ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻌﺎ ﱠﻣ ِﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻓﻲ‬

‫إﻋ ـ ـ ـ ــﺎدة‬ ‫ﻫﻴﻜﻠ ـ ـ ــﺔ‬

‫ِ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺛﺮ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺇﺣﺪﺍﺙ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‪ .‬ﻛﺎﻥ‬ ‫ُ‬ ‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻣﻦ‬ ‫ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ّ‬ ‫ﺛﻢ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﱠ‬

‫ﻟﻴﺎﻧﺪﺭﻭ ﺟﻴﺴﺎﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺮﺍﺯﻳﻞ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ‪١٥٫٠٠٠‬ﺭﻗﻌ ًﺔ ﻻﺻﻘ ًﺔ‬ ‫ﻃﻮﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺭﻕ‬ ‫ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﻣﺘ ٍﺮ ﱟ‬ ‫ﺍﻟﺒﱢﻨ ﱢﻲ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ٍ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﱟ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺸﺄﺓ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ّ‬ ‫ّ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻫﻮ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺑﻬﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻗﺘﻨﻌﻨﺎ ً‬ ‫ﻧﻈﺮﺍ ﺇﻟﻰ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ً‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻭﺇﻟﻰ ﺑﺴﺎﻃﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻳﻨﻄﻮﻱ‬ ‫ًّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﺒﻴ ٍﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﱠ‬

‫ﺩﺍﻧﻴﺎﻝ ﺇﻳﺠﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺮﺍﺯﻳﻞ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻹﺟﺮﺍﺀ‬ ‫ُ‬

‫ٍ‬ ‫واﻗﻌﻲ‬ ‫ﻓﺤﺺ‬ ‫ٍّ‬

‫ﻟﻤﺸﺮﻭﻋﻲ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﺎﭘﺲ )‪،(Mupps‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻔﻨﺎﻧﻴﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬ ‫ﻭﻫﻮ ٌ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺻ ٍﺔ ﺑﻬﻢ ﻷﺟﻬﺰﺓ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺍﻵﻱ ﻓﻮﻥ )‪ (iphone‬ﻭﺍﻷﻧﺪﺭﻭﻳﺪ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫)‪ (Android‬ﺧﻼﻝ ﺩﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﻫﻞ ﺗﻌﻠﻢ ﱠ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺟﻌﻠﻨﻲ ﻭﺍﺛًﻘﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؟ ﻫﻜﺬﺍ ﺍﻧﻄﻠﻘﺖ‪.‬‬ ‫ﺇﺭ ِﻭﻥ ﺑﻠﻮﻡ‪ ،‬ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ‬

‫ﺗﺒﻴﻦ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﱠ‬ ‫ﺟﺪﺍ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﱠﺔ ﺃﺩﺍٌﺓ ﻣﻔﻴﺪٌﺓ ًّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺣﻠﻮﻝ ﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺃﻓﻜﺎ ٍﺭ‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻲ ﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﻫﻢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬ ‫ﻭﺗﻔﻬﻢ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ِﺔ ﱡ‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻬﻢ ﱠ‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺂﺗﻬﻢ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺎﺭﻙ ﻛﺎﺳﺘﺮﻳﻜﻮﻡ‪ ،‬ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ُ‬ ‫ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻛﺒﺎﺭ‬ ‫ﻣﻮﻇﱠﻔﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻮﻳﱠﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳُﺘ ِ‬ ‫ﺨﺪﻣﺖ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﻓﻲ ّ‬ ‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻘﺎﺓ ﻭﻓًﻘﺎ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴ ِﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻟﻸﻭﻟﻮﻳﱠﺎﺕ‬ ‫ﱠ‬

‫ﻣﺎﺭﺗﻦ ﻓﺎﻧﻐﺎﻧﻴﻞ‪ ،‬ﺑﻮﻟﻴﻔﻴﺎ‬

‫‪٥١‬‬

ابتكار نموذج عمل تجاري  
ابتكار نموذج عمل تجاري  
Advertisement