Page 1

STRATEGISK

HANDLEPLAN

2012 Side 1


Indledning .............................................................................................................................................4 Hvad  det  vil  sige  at  arbejde  strategisk  ..................................................................................................5 Klar  kommunikaFon  .............................................................................................................................8 Rammer  for  frivillighed  .......................................................................................................................10 BæredygFg  økonomi  ..........................................................................................................................12 Medlemsudvikling  ...............................................................................................................................14 Rammer  for  frivillighed  .......................................................................................................................16

Side 2


Side 3


Indledning IMCC’s bestyrelse  for  2011   igangsaSe  det   strategiske   arbejde   for   at   fordre   konFnuitet,  gennemsigFghed  og   ansvarlighed  i  IMCC  samt  for   at   sikre,  at  fremFdige  bestyrelser  tager   højde   for   medlemmernes   ønsker.  Generalforsamlingen  2011   vedtog  fem  centrale   fokuspunkter,  som  IMCC   skal   have  fokus   på  fra  2012   Fl   2014.  Desuden   blev   der   stemt   for   en   vedtægtsændring,  som  betyder,  at   bestyrelsen  senest   1.  marts  skal  fremlægge  en   handleplan  for   det  kommende  bestyrelsesår.  Nærværende  dokument  er   vores  handleplan   for   arbejdet  i  2012  og  bygger  på  de  fem  fokuspunkter;

Klar kommunika0on

Rammer for  frivillighed

Økonomisk bæredyg0ghed

Medlemsudvikling

Sammenhængskra<

Heri vil  du  kunne  læse,  hvad  vi  forstår  med  at  arbejde  strategisk,  hvorfor  vi  har  valgt  at  prioritere,  som  vi  har,  og  hvilke  mål  og  akFviteter  vi  har  planlagt  for  2012.   Vi  glæder  os  Fl  at  føre  handleplanen  ud  i  livet  og  tage  IMCC  et  skridt  videre! Mange  hilsener, Steen,  Benjamin,  Howraman,  Patricia,  Christopher,  Sanne  og  Katrine IMCC’s  landsbestyrelse  2012 Side  4


Hvad det  vil  sige  at  arbejde  strategisk

ing, som   kulturen   og  arbejdet   i   IMCC   bygger   på,   og  

Til gengæld  har  vi  lagt  stor  vægt  på,  at  medlemmerne  

At arbejde   strategisk   handler   om   at   træffe   valg   og  

deSe har   vi   naturligvis   ikke   ønsket   at   ændre.  Derfor  

skal høres   i   det   konkrete   arbejde;   det   vil   sige,   at   I  

idenFficere handlinger.   På  den   måde   kan   man   styre  

har vi   valgt   en   ”blød”   Flgang   Fl   det   strategiske   ar-­‐ bejde.  

bliver hørt  i   forbindelse   med   akFviteterne  og   vil   der-­‐ med   få   indflydelse   på,   hvordan   handleplanen   skal  

strategisk, vil   der   stadig   ske   en   udvikling   –   man   er   bare  ikke  selv   herre  over  den.  DeSe   er   IMCC   et  godt  

Vores opfaSelse   er,   som   beskrevet   Fdligere,   at   det  

realiseres. DeSe   skal   blandt   andet   ske   ved   nedsæt-­‐ telse  af  naFonale   udvalg   samt   høringer   på   naFonale  

strategiske arbejde  skal  sikre,  at   lands-­‐   og  lokalbesty-­‐

møder.

eksempel på.  OrganisaFonen   har   alFd   været   præget  

relserne ikke   arbejder  i   forskellige   retninger  over  Fd,   og   at   medlemmerne   får   indflydelse   på   den   retning,  

Vi håber,  at  vi  har  fået  sparket  det  strategiske  arbejde  

organisaFonen bevæger   sig   i.   Ligeledes   skal   strate-­‐ gien   hjælpe   bestyrelsen   Fl   at  dokumentere,  hvad   de  

godt i  gang,  så  fremFdige  bestyrelser   i   højere   grad  vil   kunne   inddrage   medlemmerne   i   udformningen   af  

har brugt   Fd   og   penge   på   og,  ikke   mindst,   hvorfor.  

handleplanen. Det   kan   eksempelvis   være   ved   hørin-­‐

Men det   er   ikke   vores   ønske,   at   det   strategiske   ar-­‐ bejde   skal  dominere  så   meget,  at   der  ikke  er   plads   Fl  

ger på   de   naFonale   møder   og   medlemsundersøgel-­‐ ser.

nye ideer  og  kreaFvitet:  formålet  er  at  skabe  et   bedre   IMCC,  ikke  et  mere  topstyret  IMCC!

Prioritering

nye ideer   kan   opstå   fra  medlemmerne.  DeSe   er   dog  

Processen

Vi har   ikke   fundet   det   hensigtsmæssigt   at   vægte   de   fem   fokusområder   lige   højt   i  år.  Vi   har  derfor  valgt   at  

ikke, og   har   aldrig   været,  hensigten   med   at   indføre   strategisk  arbejde  i  IMCC.

DeSe års  bestyrelse  har   brugt   en   del   Fd   og  ressour-­‐

have særligt   fokus   på   to   områder,   hvor   vi   lægger  

cer på  at  finde  ud  af,  hvordan   vi  vil  arbejde  strategisk.   Det   er   en   ny  måde   at   arbejde   på   for   IMCCs   besty-­‐

hovedparten af  vores   energi;  Klar   kommunikaFon   og   Rammer   for  frivillighed.  Klar   kommunikaFon  er   valgt,  

Strategisk arbejde  i  IMCC

relse, og   det  har  taget  Fd.  Derfor   har   inddragelsen  af   medlemmernes   ideer   og   tanker   heller   ikke   været   så  

da vi  er   enige  om,  at  deSe  har  været  IMCCs  svaghed  i   mange  år   på  trods   af,  at   det   er   umådeligt   vigFgt   for  

stor, som   vi   kunne   ønske.   Lokalbestyrelserne   er  

at trække  medlemmer  Fl  vores  landsmøder,  at   kunne  

blevet inddraget   i   og   hørt   om   fokuspunktet   Sam-­‐ menhængskrab.  

få informaFoner   ud   Fl   medlemmerne,   Fltrække   nye   medlemmer   etc.   Rammer   for   frivillighed   er   valgt,  

fører, at  bestyrelsen  er   en  arbejdende  bestyrelse,  der   også   er   involveret   i   organisaFonens   drib,   og   vores  

IMCCs økonomimedarbejdere,   Troels   Bech   Holm   og  

fordi vi   finder   det   naturligt   at   få   rammerne  omkring   det   frivillige   arbejde  på   plads,  før   vi   udvikler   organi-­‐

Ida Buhl,  er   blevet   hørt   om  fokuspunktet  økonomisk  

saFonen på   andre   områder.   Med   deSe   mener   vi  

projektarbejde er   100%   frivilligt   styret.   At   frivillige  

bæredygFghed, og   Sille   Wiberg,  IMCCs   sekretariats-­‐ leder,  har   været  en  akFv  del  af  processen,  både   som  

både de   fysiske   rammer,   der   er   med   Fl   at   definere   mulighederne  for   sociale  og  faglige  akFviteter,  og  de  

den udvikling,  der   sker   i   den   organisaFon   eller   virk-­‐ somhed,   man   arbejder   i.   Hvis   man   ikke   arbejder  

af masser   af   akFvitet,   gode   ideer   og   arbejdsglæde,   men   Fltag  og  akFviteter   er  alFd  poppet   op   mere  eller   mindre  Flfældigt,  og   organisaFonen  har  bevæget  sig  i   alverdens  forskellige  retninger. I  strategiens   reneste   form  fravælger   man   alt   det   ar-­‐ bejde,   der   ikke   hører   ind   under   strategien.   Vælger   man  den  vej,  skaber  man  en  organisaFon,  der   er   sty-­‐ ret   oppe  fra  og  ned,  og   hvor   der   ikke  er   plads  Fl,  at  

IMCC er   en   organisaFon,  der   bygger   på  de   frivilliges   iniFaFv,  og   hvor   størstedelen   af  ideerne   og  akFvitet   kommer   ”nedefra”   –   det   vil   sige   fra   medlemmerne.   OrganisaFonen   har   et   relaFvt   lille   sekretariat   i   for-­‐ hold   Fl,   hvor   stort   akFvitetsniveauet   er.   Det   med-­‐

kan løbe   selv  de  største  opgaver,  når  blot  de  får  lov  -­‐   og   måske  en   smule   støSe   -­‐  er   en   holdning   og  erfar-­‐

bidragsyder og  facilitator. Side  5


organisatoriske rammer,   inden   for   hvilke   projektar-­‐

ligere nævnt   står   bestyrelsen   også  for   en   del   af  den  

bejdet foregår.

daglige drib,  og  det  har  derfor   været  meningsfuldt   at   have  dribsmål  med  i  strategien.

Som det   ses   på   de   eberfølgende   sider,   betyder   en   prioritering   ikke,   at   vi   har   fravalgt   at   arbejde   med   nogle  af  fokusområderne   i  år.   Der  vil  blot  blive  brugt  

Evaluering

færre ressourcer   på   fokuspunkterne  Sammenhængs-­‐

indikatorer vil  danne  udgangspunkt   for  en   statusrap-­‐ port,  vi  vil   give  på   generalforsamlingen   2012.  Her   vil  

krab, Medlemsudvikling   samt   Økonomisk   bæredyg-­‐ Fghed.    

Vi har   opsat   indikatorer   for   de   enkelte  delmål.  Disse  

vi redegøre   for,   hvordan   det   strategiske   arbejde  

Mål for  flere  år

skrider frem,  og  om   vi   forventer   at   nå  vores   mål   for   2012.  Ved  bestyrelsesårets  afslutning   vil   vi  udarbejde  

Nogle mål   ligger  flere  år  frem  i  Fden.  Vi   er   klar   over,   at  deSe  kan   ”binde”  fremFdige  bestyrelser,  men  det  

en kort,   skriblig   evaluering  om,  hvorvidt   vi   har   nået   vores   mål,   hvorfor   det   eventuelt   ikke   er   lykkedes  

er nødvendigt   med   langsigtede   mål,  hvis   vi   vil   have  

samt vores  erfaringer  med  at  arbejde  strategisk.  

en samlet   strategi   fra   2012  Fl  2014.  Når   det   er   sagt,   har   fremFdige   bestyrelser   mulighed   for   og  ret   Fl   at  

På de  kommende  sider   kan  du   læse   mere  om   mål   og  

ændre de  mål,   vi   har   sat,  og   erstaSe  dem   med   nye   mål,  der  passer  ind  i  deres  kontekst.    

delmål for  de   fem   fokusområder,  samt  hvordan  vi   vil   nå  dem.

Produktet Nærværende dokument   er  produktet  af  bestyrelsens   arbejde,   det   vil   sige   den   handleplan,  vi   skal   arbejde   ud   fra   i   2012.   På   de   kommende   sider   kan   du   læse   mere   om,  hvilke   mål   vi   ønsker   at   nå   inden   for  de  en-­‐ kelte  fokusområder,  og  hvordan   vi  vil   nå  dem.  Måske   tænker  du,  at   det  ikke  er  perfekt.  At  formuleringerne   måske  ikke  er   lige  i   skabet,  og   at   vi   kunne  have   gjort   mere.   Det   kan   være   rigFgt,  men   vi   har   valgt   ikke   at   lade   strategien   sluge   al   energi.   Det   er   første   år,   vi   arbejder  strategisk,  og  en  del  læring  vil  derfor  foregå,   mens  vi   arbejder.  Nogle  mål   har  fokus  på  drib,  hvilket   måske   ikke   virker   særligt   visionært.   Men   som   Fd-­‐ Side  6


Side 7


Klar kommunika0on Klar   kommunikaFon   er,   som   Fdligere   skrevet,   et  

dover vil  vi  finde  en   anden  kommunikaFonsform  end  

en og  vores   brand   er   lavet,   skal   det   bruges   som  ud-­‐

fokusområde, vi  har   valgt  at  vægte  højt  i   2012.  Kom-­‐

google-­‐grupper, hvor   det   skal   være   muligt   at   blive  

gangspunkt for   PR-­‐materiale  Fl   brug  for   lokalafdelin-­‐

munikaFon, hjemmeside  og   lignende   har   alFd   været   IMCCs  akilleshæl.  Der   er   bare  ikke   særligt   mange   af  

Flmeldt automaFsk  ved  indmeldelse   i  organisaFonen.   DeSe   vil   være   den   primære   kommunikaFonsvej   fra  

ger og   undergrupper,  når   de  skal   præsentere   IMCC,   hverve   medlemmer,   trykke   foldere   etc.  Sideløbende  

organisaFonens medlemmer,  der   interesserer   sig  for   den  slags,  og  derfor  har   IMCC  aldrig  været  god  Fl  det.  

organisaFon Fl  medlemmerne.  

vil vi   forbedre   vores  kommunikaFonsveje   ved   at   un-­‐ dersøge  mulighederne  for  at  lave  nye  emaillister  eller  

I 2010  blev  der  imidlerFd  lagt  et  stort   stykke  arbejde  i  

Mo0va0on

anden løsning,   medlemmerne   automaFsk   Flmeldes  

at ændre   vores  hjemmeside,   logo   og   finde   nye   løsn-­‐ inger   for   den   interne   kommunikaFon.  DeSe   gav  et  

Der er   mange,   der   tror,  at   IMCC   er   en   organisaFon   for   dem,  der  gerne  vil   redde  verden  eller  måske  oven  

ved indmeldelse   i  IMCC  samt   forbedre   hjemmesiden   ved  at  sikre,  at  den  opdateres  og  udbygges.    

Fltrængt løb,   men   erfaringen   viser,   at   løsningerne   ikke   er   opFmale;   eksempelvis   mangler   der   stadig  

i købet  tror,  IMCC   er   et   rejsebureau.   Men  IMCC   er  så   meget   mere   end   dét,  og   medlemskab   giver   en   lang  

* Med   brand   mener  vi  at   have  en  samlet  pakke,   som  

materiale Fl   lokalafdelinger,   og   hjemmesiden   fun-­‐

række muligheder   for   både   personlig  og  faglig   udvik-­‐ ling.  Det,  mener   vi,  er   vigFgt  at  få   kommunikeret   ud;  

gerer ikke  eber  hensigten.

Mål og  sammenhænge

både for   at   fastholde  nuværende   medlemmer   og  for  

Målet for   deSe   fokuspunkt   er   at   få   skabt   et   klart  

at hverve  nye.  Derudover  vil  vi  gerne  kunne  kommu-­‐ nikere  med  alle  vores   medlemmer  for   at  sikre  os,  alle  

billede af,  hvad  IMCC  er  -­‐   både  Fl  nye  medlemmer   og   interne   og   eksterne   samarbejdspartnere.   Vi   vil   gøre  

får den   nødvendige   informaFon   fra   bestyrelse   og   sekretariat.

deSe ved   at   lave   en   kommunikaFonsstrategi   for,   hvordan  vi   skal  kommunikere   både  med   medlemmer   og   eksterne   samarbejdspartnere   og   få   skabt   et  

Fremgangsmåde

brand*, der   giver  et  retvisende  billede  af,  hvem  vi   er.   Når   deSe   brand   er   lavet,  kan   vi   bruge   det   som   ud-­‐

brand repræsenterer   hele   IMCC.   Derfor   vil   vi   nedsæSe   et   udvalg,   med   repræsenterer   fra   de   tre  

gangspunkt for   at   producere   langFdsholdbart   PR-­‐

interessefællesskaber og   fire   lokalafdelinger,   Fl   at   udarbejde  disse.  Vi   har  valgt   at  afsæSe  midler  Fl  at  få  

materiale, så   lokalafdelinger   og   projekter   kan   vise,   hvad   IMCC   er,   sende   indbydende   materiale   Fl   donorer,   skaffe   nye   medlemmer   og   lignende.   Deru-­‐

Det er   vigFgt,   at   vores   kommunikaFonsstrategi   og  

en kommunikaFonskonsulent   ud   og   hjælpe   med   at   igangsæSe   processen.   Når   kommunikaFonsstrategi-­‐ Side  8

underbygger sammenhængen  mellem  IMCCs  grafiske   linie,   image,   vision   og   kultur   med   udgangspunkt   i   organisa<onens  iden<tet.


Ak0viteter NedsæSelse af  kommunikaFonsudvalg   (umiddelbart  eber  FM). Udarbejdelse  af  brand. Oplæg  fra  kommunikaFonskonsulent  for   udvalget.

Indikatorer

Delmål

KommunikaFonsstrategi ligger  klar  Fl   fremlæggelse  for  generalforsamlingen   2012.

Mål

Ved udgangen  af  2012  er  der  udarbejdet   en  kommunikaFonsstrategi  og  et  brand   for  IMCC.

UlFmo 2012  har  IMCC  et  brand.

Udarbejdelse af  kommunikaFonsstrategi. Finde  et  alternaFv  Fl  den  google-­‐ basererede  acFve-­‐liste  (evt.  kun  kommu-­‐ nikaFon  fra  organisaFonen  Fl  med-­‐ lemmerne)  og  eventuelt  intranet. Undersøge  om  IMCC  skal  have  intranet   eller  lignende,  hvor  man  kan  kommu-­‐ nikere  med  medlemmerne  udenom   emails.

Nyindmeldte bliver  automaFsk  Flmeldt   IMCCs  kommunikaFonsorganer,  når  de   melder  sig  ind  i  organisaFonen. Hjemmesiden  er  opdateret  med  de  nyeste   informaFoner  og  spændende  nyheder.

I 2013  har  IMCC  etableret  klare  og  let-­‐ Flgængelige  kommunikaFonsveje  Fl   kommunikaFon  med  medlemmer.

OpFmering og  løbende  vedligeholdelse  af   hjemmesiden. OpreSe  et  PR-­‐udvalg,  der  skal  udvikle/ designe  materiale  Fl  promovering  af  IMCC   i  overensstemmelse  med  vores  brand. Præsentere  materialet  på  GF  2012  og   starte  produkFon  af  materialet  primo   2013.

Materiale Fl  brug  i  lokalafdelingerne  er   produceret.

I 2013  er  der  produceret  langFdsholdbart   PR-­‐materiale  Fl  brug  for  med-­‐ lemshvervning  og  informaFon  Fl  eksterne   samarbejdspartnere.

Producere en  video  om  IMCC.

Side 9

I 2014  fremstår  det  klart,  hvad  IMCC  er  og   står  for,  når  der  kommunikeres  med  or-­‐ ganisaFonens  interessenter  -­‐  eksempelvis   nye  og  gamle  medlemmer  samt  eksterne   samarbejdspartnere.


Rammer for  frivillighed Rammer   for   frivillighed   er   det  andet   område,  som  vi  

både eFsk  og  fagligt.  Ligeledes  skal   bestyrelsen  følge  

hold Fl   de   fysiske   rammer   vil   vi   undersøge   hvilke  

har valgt  at  have  særligt  fokus  på  i  2012.   Vi   har  valgt  

disse retningslinjer,  når   der   træffes   beslutninger   om  

behov, der   er   i   de   forskellige   lokalafdelinger   og  

at have  et  mål  for   både   de  fysiske  rammer   og  de  or-­‐ ganisatoriske  rammer,  da  begge  dele  er   vigFge   for,  at  

eksempelvis godkendelse   af   nye   undergrupper   og   projekter.  Det   vil   dermed  blive  mere  synligt   for   med-­‐

landssekretariatet og   hensæSe   midler   Fl   at   skabe   forbedringer.  

der kan  laves  godt  projektarbejde  i  IMCC.  

lemmerne, på   hvilken   baggrund   bestyrelsen   træffer   beslutninger  samt  gøre   grundlaget  for   beslutningerne  

* IMCCs  vision:  IMCC  ønsker   en  verden,  hvor  alle  lever  

Mål og  sammenhænge

mindre personaqængigt.  Gode  fysiske  rammer  er   en  

i fysisk,   mentalt   og   socialt   velbefindende,   og   hvor  

Bestyrelsen vil   i   samarbejde   med   organisaFonens   medlemmer   nedskrive  klare  retningslinjer,  der  sæSer  

medvirkende faktor   Fl,   at   medlemmerne   kan   lave   godt   frivilligt   arbejde,   men   også   en   faktor   for,   at  

kulturelt bevidstgjort   sundhedspersonale   samar-­‐ bejder  om  den  globale  sundhed.

rammerne for,   hvordan   man   skal   agere   som   et   pro-­‐ jekt  i   IMCC.  Da  vi  er   en   organisaFon  med  mange   for-­‐

IMCCere har   mulighed  for   at  mødes  Flfældigt  på  kon-­‐ toret,   og   dermed   fordrer   det   Fl   både   sociale   og   fa-­‐

skellige projekter,  skal   der   udarbejdes   et   samlet   sæt   retningslinjer   for   hvert   interessefællesskab.   SamFdig  

glige netværk.  Derfor   vil  vi  arbejde  på  at  forbedre  de  

vil vi  gerne   sikre,  at  alle   lokalafdelinger   har  lokalkon-­‐

fysiske rammer   for   både   ansaSe  og  frivillige  i   organi-­‐ saFonen.

torer, der  fordrer   Fl  at  lave  både  godt  projektarbejde   og  socialt  arbejde.  Vi  vil   også  forbedre  forholdene  for  

Fremgangsmåde

organisaFonens ansaSe   ved   at   opFmere  landssekre-­‐ tariatet  både  med  hensyn  Fl  størrelse  og  kvalitet.

Det er   vigFgt,   at   de  organisatoriske   rammer  er   udar-­‐ bejdet   sammen   med   de   frivillige.   Det   er   med-­‐ lemmerne,  der   sidder   med  det   akFve  projektarbejde  

Mo0va0on Det er   vigFgt,  at   IMCCs  undergruppers  arbejde  fører  

og ved   hvad  der  er  nødvendigt   og  muligt.  Vi  vil  derfor   kickstarte  diskussionen   på  forårsmødet   og  nedsæSe  

Fl, at   organisaFonens  vision*  opfyldes,  og   at   organi-­‐ saFonen   ikke   har   akFviteter   og   projekter,   der   er  

arbejdsgrupper med  ”eksperter”  fra   så  mange  under-­‐ grupper   som   muligt.   Disse   skal   arbejde   videre   med  

uhensigtsmæssige i   forhold   Fl   de   frivillige   eller   mål-­‐ gruppen.   Derfor   skal   der   laves   retningslinjer,   som  

retningslinjerne. Inden   retningslinjerne   vedtages  en-­‐

undergrupperne skal   arbejde  inden   for,  og   som   skal  

deligt, skal   de   sendes   Fl   høring   i   alle   undergrupper   for   at   hindre,   at   der   træffes   uhensigtsmæssige   bes-­‐

være med   Fl   at   sikre   kvaliteten   af   vores   projekter   –  

lutninger hen   over   hovedet   på   medlemmerne.  I   for-­‐ Side  10


Ak0viteter Diskussionsoplæg på  forårsmødet  for  at  få   medlemmernes  input  Fl  retningslinjerne   og  nedsæSelse  af  arbejdsudvalg  Fl  udar-­‐ bejdelse  af  retningslinjerne. “Høring”  ved  projekterne,  så  de  kan   komme  med  inputs.

Indikatorer

Delmål

Retningslinjer er  udarbejdet  og  er  Flgæn-­‐ gelige  for  alle  undergrupper.

Retningslinjerne er  indskrevet  i/vedlagt   På  generalforsamlingen  2012  præsenteres   kommissorierne  og  forklaret  på  kommis-­‐ retningslinjer  for  projekter  i  hvert  inter-­‐ soriemøderne. essefællesskab.

Mål

UlFmo 2013  er  der  nedskrevet  retningslin-­‐ jer  for  projekter  og  undergrupper  i  IMCC,   IMCC  har  gennem  klare  retningslinjer  for   og  der  arbejdes  eber  dem.   projekt-­‐  og  undergrupper  sikret,  at  pro-­‐ jekternes  arbejde  er  hensigtsmæssigt  og   bæredygFgt.

Indførelse af  retningslinjerne  i  kommis-­‐ sorierne. Undersøgelse  af  undergruppernes  evalu-­‐ eringskultur  og  barrierer  mod  evaluering. Udarbejdelse  af  evalueringsmanual.

I 2014  forbedres  alle  projekter  på  bag-­‐ Alle  undergrupper  evalueresr  minimum  én   grund  af  interne  eller  eksterne  evaluerin-­‐ gang  årligt. ger.

Afdække lokalafdelingernes  behov  for   lokalkontor  og  forbedringer  af  disse.  DeSe   Lokalbestyrelser  og  undergrupper  er  Fl-­‐ indebærer,  at  lokalbestyrelserne  under-­‐ fredse  med  de  fysiske  rammer. søger  projekternes  behov  med  hensyn  Fl   lokalkontor.

I 2013  lever  lokalkontorernes  faciliteter  op   Fl  behovet  i  de  respekFve  lokalafdelinger.

AnsæSe lokalsekretær  i  Aalborg.

Alle lokalafdelinger  har  eget  lokalkontor.

Undersøge muligheder  for  eget  kontor  i   Odense.

Alle lokalafdelinger  har  en  lokalsekretær.

Indgå abale  med  Dribsgruppen  i  Studen-­‐ terhuset  på  Panum  om  at  få  et  større  lo-­‐ kale  Fl  landssekretariatet  og  købe  flere   møbler  Fl  deSe.  

Sekretariatet har  fået  et  større  kontor. Medarbejderne  synes  kontorfaciliteterne   lever  op  Fl  deres  behov.

IMCC har  velfungerende  lokalkontorer  i   Aalborg,  Århus,  Odense  og  København,   der  fordrer  Fl  både  sociale  og  faglige  ar-­‐ I  2013  har  alle  lokalafdelinger  eget  kontor   rangementer  og  akFviteter,  samt  et   og  egen  lokalsekretær  ansat. landssekretariat,  der  er  gearet  Fl  antallet   af  medarbejdere. UlFmo  2012  danner  de  fysiske  rammer  på   landssekretariatet  grundlag  for  en  velfun-­‐ gerende  arbejdsplads.

Side 11


Økonomisk bæredyg0ghed At  organisaFonen  og  undergrupper   skal   have  en   sta-­‐

økonomien både   på  projekt-­‐   og  organisaFonsniveau.  

økonomistyring og  fundrasing  Fl   alle  økonomiansvar-­‐

bil økonomi  er   det  svært  at  være  uenig  i.  Men  vi  er  af  

Rod i   regnskaber,  glemte   bevillinger   og   lignende  har  

lige og   -­‐interesserede   for   at   sikre,  at   der   findes   op-­‐

den opfaSelse,   at   det   allerede   er   Flfældet.   IMCCs   medlemstal   lader   Fl   at   ligge  nogenlunde  stabil,  hvil-­‐

været årsag  Fl,  at   IMCC   har  mistet   penge  de  sidste  år,   og   deSe   vil   vi   gerne   undgå   i   fremFden.   Derudover  

dateret viden   og   kompetencer   på   det   økonomiske   område   i   undergrupperne.  For   at   sikre  IMCCs   likvid-­‐

ket sikrer   et   forholdsvist   højt   Flskud   fra  Dansk  Ung-­‐ doms   Fællesråd.   Sekretariatet   har   ryddet   op  i   meget  

tror vi,  at   det   vil   gavne   vores   undergrupper,  hvis   de   selv   har   overblik   over   deres   økonomi   og   har   godt  

itet vil   vi   øge   organisaFonens   likvide   beholdninger   med   300.000  kr.**  DeSe  vil  vi   gøre   ved  at  budgeSere  

gammelt regnskabsrod   og   har   styrket   samarbejdet  

kendskab Fl   fundraisingmulighederne.   Det   vil   give  

med et   overskud   på   100.000   kr.   årligt   i   regnskabs-­‐

med undergrupperne  og  deres  økonomistyring.     Men   der   er   stadig  et   stykke   vej   at   gå   for   sekretariatet   og  

dem en  større  fornemmelse   af   sammenhængen  mel-­‐ lem   indtægter   og   udgiber   og   gøre   dem   mere   op-­‐

årene 2012-­‐2014.

flere undergrupper,  før   de  har   opFmal   økonomistyr-­‐ ing.

mærksomme på,  hvad  der   skal   rejses  midler   Fl,  samt   hvor   og   hvordan   de   kan   skaffe   midlerne.   At   øge  

* Troels  har   stor   viden   fra  sit   studie  (Cand.Merc.Aud)   og   har   et   godt   overblik   over   organisa<onens  økono-­‐

IMCCs likviditet   er  vigFgt   for,   at   vi   kan  overleve,   hvis  

mi.

vi mister   indtægter,  men   er   også  en   faktor   for,  at   vi   har   midler   nok  Fl   at   betale  alle  regninger   i   perioden  

** IMCCs   regnskabsmedarbejdere   har   vurderet,   at   300.000   kr.   er   adækvat   for   at   sikre   organisa<onens  

lige inden,  vi  modtager  DUF-­‐Flskud  i  eberåret.

økonomi i  de  kommende  år.

Mål og  sammenhænge Vi  vil   undgå   fejl   i   økonomistyringen   på  både  projekt-­‐   og  organisaFonsniveau  ved   at   sikre,  at  der   er   ansaSe   i   sekretariatet   med   de   reSe   kompetencer,   samt   ud-­‐ danne  de  økonomiansvarlige   i  projekter,  lokalafdelin-­‐ ger   og   undergrupper,   så   de   har   de   reSe   kvalifika-­‐

Fremgangsmåde

Foner Fl   at   varetage   deres   projekters   økonomi.  

jer for   regnskabsstyringen   og   opreSe   en   database  

Derudover vil   vi   øge  organisaFonens   likviditet,  for   at   sikre  at   IMCC  kan   ”overleve”  i   Flfælde   af,  at  vi   bliver  

over alle   projektgrupper.   DeSe   skal   være  med   Fl   at   mindske  mængden   af  fejl  samt  sikre,  at   økonomime-­‐

skåret i   Fps-­‐Flskud,   eller   organisaFonen   får   store   uforudsete  udgiber.

darbejderne alFd   har   opdateret   viden   omkring   un-­‐ dergruppernes  økonomi.  Når  Ida  Buhl   stopper   medio  

Sekretariatet skal  udarbejde  klare  interne  retningslin-­‐

marts, går   Troels  Bech  Holm  op  i  Fd.*  Når  Troels  siger  

Mo0va0on Vi har   med   Økonomisk  bæredygFghed   valgt   i   første  

op, vil  vi  ansæSe  en   uddannet   økonomimedarbejder   Fl   at   videreføre   de   Fdligere   økonomimedarbejderes  

omgang at   fokusere   på,   at   der   skal   bedre   styring   af  

kvalificerede arbejde.  Derudover   vil  vi  Flbyde  kurser  i   Side  12


Ak0viteter

Indikatorer

Delmål

Afdække undergruppernes  og  lokalaf-­‐ delingernes  behov    for  kurser  og  indholdet   i  disse. Aqolde  kurser  i  økonomistyring  og  fund-­‐ raising  på  naFonale  møder  samt  i  lokalaf-­‐ delingerne.

Der er  udbudt  kursus  i  økonomistyring  på   forårsmødet  og  minimum  2  andre  gange.

I 2012  har  økonomiansvarlige  i  under-­‐ grupper  og  lokalafdelinger  samt  sekre-­‐ tariat  redskaberne  Fl  at  styre  deres   økonomi.

AnsæSelse af  kun  én  regnskabsuddannet   økonomimedarbejder. Udarbejdelse  af  interne  retningslinjer  for   de  økonomiske  arbejdsgange.

Mål

Udfyldelse af  projektdatabasen.

Undergrupperne/lokalafdelingerne in-­‐ dleverer  budget  og  regnskaber  af  høj  kval-­‐ itet.

Medio 2012  arbejder  sekretariatet  eber   klare  interne  retningslinjer,  og  der  findes   nedskrevet  opdateret  viden  om  økono-­‐ miske  forhold  i  undergrupper  og  lokalaf-­‐ delinger.

BudgeSere med  og  akkumulere  overskud   på  kr.  100.000  per  år.

Der er  akkumuleret  et  overskud  på  kr.   100.000  årligt.

UlFmo 2014  har  IMCC  øget  sine  likvide   beholdninger  med  kr.  300.000.

Side 13

Bestyrelse, sekretariat  og  undergrupper   laver  kvalificeret  økonomistyring,  der  sik-­‐ rer  en  bæredygFg  økonomi  på  organisa-­‐ Fons-­‐  såvel  som  projektniveau.


Medlemsudvikling IMCC bruger   allerede   forholdsvis   mange   ressourcer  

Desuden er   de  billigere   end  eksterne  kurser,  så  flere  

som skal   arrangeres  én   gang  om  året.  Desuden  er  det  

på medlemsudvikling.   Det   er   et   område,   der   har  

IMCCere kan   deltage.  At   holde   kurserne  selv   har  den  

meningen, at   trænerkorpset   skal   aqolde   trænings-­‐

været fokus   på  de  sidste   år.  I  takt   med   at   IMCCs   øk-­‐ onomi   er  forbedret,  er  der  blevet  afsat   flere  penge   Fl  

sidegevinst, at   IMCCere   vil   mødes   på   tværs   af   loka-­‐ lafdelinger  og  undergrupper,  og   dermed   kan  der  ska-­‐

weekender for  nye  medlemmer  i  alle  byer.  

IMCCs pulje  Fl  uddannelse  og  brugt   flere  midler  Fl   at   aqolde  fede  workshops  Fl  landsmøderne.

bes bånd   på   tværs   af   projekter   og   geografi.  Tanken   er,  at  alle   nye  medlemmer  får  Flbudt  en  ”basispakke”  

* Vi   vil   i   denne  forbindelse   ikke  mindske  muligheden   for   at   komme   på   kurser   andetsteds,   blot   øge   mu-­‐

-­‐ det  vil  sige  kurser  i  fundraising/økonomistyring,  pro-­‐

ligheden for  at  komme  kurser  sammenlagt   ved  at  øge   udbuddet  af  interne  kurser.

Målet med   medlemsudviklingen   er,   at   de   kurser   og  

jektledelse og  evaluering  -­‐   for   at   sikre,  at   de   har   en   solid  baggrund  for  at  lave  frivilligt  projektarbejde.  Det  

workshops vores   medlemmer   deltager   i   skal   lede   Fl   en   øget   kvalitet   i   projekternes   arbejde.   DeSe   bety-­‐

er vores   forhåbning,  at   træningsgruppen   vil   blive  et   naturligt   sted   for  erfarne   IMCCere  at   søge   hen,  og  vi  

der, at   de   skal   være   relevante   for   det   arbejde,   der   foregår   i   projekterne.   Vi   vil   sikre   deSe   ved   at   øge  

håber dermed   at   kunne   fastholde   det   ”grå   guld”   i  

Mål og  sammenhænge

antallet af   interne   kurser*   for   både   erfarne   og   uer-­‐

længere Fd.

farne IMCCere.   For   de   erfarne   IMCCere   vil   vi   ar-­‐ rangere  en   årligt   sommerskole,  hvor   de  skal   Flbydes  

Fremgangsmåde

undervisning i   facilitering,   projektledelse   og   andre   færdigheder,   der   er   nødvendige   for   at   lede   et   pro-­‐

tencer, som  kunne  komme  andre   IMCCere  Fl  gode.  Vi   vil   nå  vores  mål   om  flere   interne  kurser  i  IMCC  ved  at  

jekt. For   de   mindre  erfarne   IMCCere  vil   vi   arrangere  

uddanne et   internt   trænerkorps   bestående   af   disse  

træningsdage i   alle   byer,  således  at   alle  IMCCere   Fl-­‐ bydes   færdigheder,   der   er   vigFge   for   at   kunne   lave  

medlemmer, som   alle   kan   byde   ind   med   forskellige   evner  og  erfaringer.  Trænerkorpset  skal  være  med   Fl  

godt projektarbejde

at aqolde   kurser,  der   er   Flpasset  vores   medlemmer   og   projekters   behov,   så   vi   kan   Flbyde   vore   med-­‐

Mo0va0on

lemmer at   blive  opkvalificeret  teoreFsk,  hvoreber   de  

Kurser aqoldt   internt  vil   gøre  det   leSere  at   sikre,  at   kurserne   er   relevante   for   det   arbejde,   der   laves   i  

kan Flegne   sig   prakFske   kompetencer   og   erfaring   i   deres   egne   projekter.   Træningsgruppen   skal   med  

IMCC. Vi   kan  skræddersy   dem   Fl  projekternes  behov.  

Fden være  med   Fl   at   undervise  på  en   sommerskole,  

Der er  masser  af  rigFgt  dygFge  IMCCere  med  kompe-­‐

Side 14


Ak0viteter Opspore relevante  personer  og  invitere   dem  Fl  at  være  en  del  af  træningsgrup-­‐ pen. Danne  trænergruppe  og  definere  ram-­‐ merne  og  arbejdsopgaverne. NedsæSe  udvalg,  der  vil  arbejde  med  pro-­‐ jektet. Udarbejde  projektbeskrivelse  og fundraise  Fl  sommerskolen. Træningsgruppen  aqolder  workshops  i   lokalafdelingerne  i  2012  og  2013  og   ”tester  ideen”.

Indikatorer

Delmål

Mål

Træningsgruppen har  aqoldt  workshops  i   UlFmo  2012  har  IMCC  en  velfungerende   fire  byer. træningsgruppe,  der  kan  aqolde  og  facili-­‐ tere  workshops  for  projekter/ Træningsgruppen  består  af  minimum  12   undergrupper  og  lokalafdelinger. erfarne  IMCC’ere.

Sommerskole aqoldt  med  posiFv  evaluer-­‐ I  2013  aqoldes  der  en  sommerskole  for   ing. de  mere  erfarne  IMCC’ere.

Træningsweekender aqoldt  i  minimum  2   byer. Minimum  20  deltagere  Fl  hver  træn-­‐ ingsweekend.

I 2014  aqoldes  der  træningsweekend   minimum  2  gange  årligt  for  nye  IMCC’ere.    

Side 15

Kurser og  workshops  er  Flpasset   medlemmernes  behov  og  sikrer  kvalitet  i   organisaFonens  projektarbejde.


Sammenhængskra< Der er   sket   meget   i   IMCC   de  seneste   år,   og  det   gør  

mellem lokalbestyrelser   og   landsbestyrelse   for   at  

sikre, at   udvalgene  har   reel   indflydelse.  Flere   møder  

der stadig.   OrganisaFonen   vokser,  lokalafdelingerne  

sikre, at   IMCC   bevæger   sig   i   den   rigFge   retning,   og  

og øget   samarbejde   skal   øge   den   viden,   lokalbesty-­‐

er blevet   styrket,  og   der   er   kommet   flere   og   større   projekter.   I   denne   proces   er   det   vigFgt   at   beholde  

skabe forhold,   der   får   undergrupperne   Fl   at   opleve   det   som  aSrakFvt  og  givende  at  tage  del   i  det   lokale  

relserne og   landsbestyrelsen   har   Fl   hinandens   ar-­‐ bejde   og   sikre,   at   alle   niveauer   i   organisaFonen   ar-­‐

den flade  struktur,  vi  alFd  har   hab  i  IMCC;  der  er  ikke   langt   fra   bestyrelse   Fl   det   enkelte   medlem.   I   Fden  

og naFonale   arbejde.   Sidstnævnte   skal   føre   Fl,   at   medlemmerne   i   højere  grad   er   involveret   i   og  infor-­‐

bejder i  samme  retning.  Derudover  har   lokalbestyrel-­‐ serne   tæt   kontakt   Fl   undergrupperne,   og   øget   sa-­‐

hvor IMCC   er   vokset,  er  det  lykkedes  at  samle   organi-­‐

meret om  de  beslutninger,  der  træffes  i  IMCC.

marbejde kan   føre   Fl,   at   landsbestyrelsen   i   højere  

saFonen, hvilket  vi   ser  ved,  at  der   kommer  flere  med-­‐ lemmer   Fl   landsmøderne,   at   der   er   større   og   mere  

Mo0va0on

grad arbejder   Fl   projekternes   bedste.  Ved   at   øge  in-­‐ formaFonsniveauet  omkring  vores  generalforsamling  

velfungerende lokalbestyrelser   og   vi   har  god   kontakt   Fl  at  alle  undergrupper.  Men  vi  er  stadig  et  stykke  fra  

IMCC er   en  demokraFsk  organisaFon,  men   en   del   af   medlemmerne   udnySer   ikke  deres  demokraFske   ret  

håber vi,   at   flere   deltager   og   gør   brug   af   deres   de-­‐ mokraFske   retgheder,   så   endnu   flere   medlemmer  

målet, så   vi   ønsker   at   fortsæSe   den   posiFve   udvik-­‐

og har   derfor   ikke   indflydelse   på  organisaFonen.   Vi   ønsker   en   organisaFon,   der   reelt   er   styret   af   med-­‐

er en  akFv  del  af  beslutningsprocesserne.  

ling. Under   den  strategiske  proces   er   det   vigFgt   at   vi   ikke   kun   fokuserer   på   de  enkelte  fokusområders  en-­‐

lemmerne og   bevæger   sig   i   den   retning,   de   ønsker.  

demål, men   også   sikrer   at   vi   undervejs  skaber   sam-­‐ menhæng   i   organisaFonen.  På   den   måde   skulle   op-­‐

DeSe sker   kun   hvis   der   er   kort   afstand   mellem   de   forskellige   led   i   organisaFonen.   IMCC   har   meget   at  

fyldelsen af   deSe   strategiske   punkt   gøre   det   øvrige  

byde på,  både  med  hensyn  Fl  støSe   og  uddannelses-­‐ Flbud   og  erfaringsudveksling   på   tværs  af  grupper   og  

strategiske arbejde  leSere.

Mål og  sammenhænge Målet  for   Sammenhængskrab  er  at  mindske  afstand-­‐

landsdele. Vi   har   et   ønske  om,   at   alle   undergrupper   udnySer   organisaFonens  potenFale,  og  at   man  gerne   tager  togturen  Fl   en  anden  by  for   at   deltage  i  en   fed  

en mellem  bestyrelse,  lokalafdeling  og  undergrupper   samt   sikre,   at   organisaFonens   medlemmer   føler   sig  

workshop.

som en   del   af  IMCC.  DeSe  vil   vi  gøre  ved  at  nedsæSe  

Fremgangsmåde

udvalg under   bestyrelsen,   der   giver   medlemmerne   mulighed   for   at   involvere   sig   og   få   indblik  i   det   na-­‐

Vi vil   opnå   større   sammenhængskrab   i   IMCC   ved   at  

Fonale arbejde.  SamFdig  vil  vi   øge  kommunikaFonen  

under bestyrelsen   og   Fltrække   medlemmer   ved   at  

uddelegere spændende   udviklingsopgaver   Fl   udvalg  

Side 16


Ak0viteter

Indikatorer

Delmål

Finde kompetente  medlemmer  Fl  udval-­‐ gene  –  gerne  fra  andre  studieretninger.

KommunikaFonsstrategi, projektret-­‐ I  2012  er  der  under  bestyrelsen  minimum   ningslinjer  og  lignende  er  udarbejdet  af  de   3  velfungerende  udvalg,  alle  med  re-­‐ nedsaSe  udvalg. præsentanter  fra  hver  by.

Lokalbestyrelser delagFggøres  i  bestyrel-­‐ sens  handleplaner/planer  for  året.

Lokalbestyrelserne er  blevet  hørt  i  forbin-­‐ delse  med  udarbejdelse  af  handleplanen   for  2013.

Bestyrelsen prioriterer  og  uddelegerer   deltagelse  i  lokalafdelingernes   månedsmøder. Der  aqoldes  lokalbestyrelsesweekend  én   gang  årligt. Bedre  informaFon  om  puljeFlbud  og  ret-­‐ ningslinjer  Fl  medlemmerne. Udarbejdelse  af  et  nyt  ansøgningsskema   med  bedre  forklaringer. Lokalbestyrelsen  deltager  i  mindst  ét  un-­‐ dergruppemøde  årligt. Bedre  og  mere  iøjnefaldende  invitaFoner   fra  bestyrelsen  Fl  alle  medlemmer  via  e-­‐ mail. Lokalbestyrelserne  reklamerer  for   landsmøderne,  når  de  mødes  med  under-­‐ grupperne.

Mål

I 2013  har  lokalbestyrelserne  viden  om  det   naFonale  arbejde,  og  omvendt,  og  lokal-­‐ Der  er  bestyrelsesmedlemmer  Fl  stede   ved  alle  månedsmøder  i  lokalafdelingerne.   bestyrelserne  deltager  akFvt  i  at  føre   strategien  ud  i  livet. Lands-­‐  og  lokalbestyrelser  er  velinfor-­‐ meret  om  hinandens  arbejde,  og  læser   referater  fra  hinandens  møder. I  2014  er  afstanden  mellem  undergrupper,   lokalbestyrelser  og  landsbestyrelse   mindsket,  og  aktørerne  definerer  sig  i   forhold  Fl  IMCC  og  hinanden.

Alle undergrupper  gør  brug  af  IMCCs  Fl-­‐ bud,  eksempelvis  søgning  af  puljer,  hjælp   fra  sekretariatet,  deltagelse  i  workshops. Alle  undergrupper  er  repræsenteret  Fl   månedsmøder  i  lokalafdelingerne.

I 2014  oplever  alle  undergrupper  det  som   vigFgt  og  aSrakFvt  at  tage  del  i  det  lokale   og  naFonale  arbejde.

I 2014  deltager  10%  af  medlemmerne  i   generalforsamlingen  med  samme  for-­‐ deling  på  byerne  som  IMCCs   medlemssammensætning.*

Undergrupper har  indflydelse  på  emner  Fl   workshops  på  forårsmødet. *  I  2011  deltog  knap  7%  af  medlemmerne. Side  17


Side 18

IMCCs handleplan for 2012  

IMCCs handleplan for 2012

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you