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Impressum: Redaktion: Margot Piasecka, redaktion@tiba.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München Geschäftsführer: Till H. Balser Amtsgericht München, HRB 865 82,Umsatzsteuer ID: DE128247517, http://www.tiba.de


Ausgabe 1/2011 Juni Inhalt Ist der Nutzen von Projektmanagement quantifizierbar?

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Etablierung von standardisiertem Projektmanagement in globalen Unternehmen.

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Mit externer PM-Kompetenz zum Projektziel

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Durch Transparenz den Programmerfolg sichern

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Heidelberg School: Kein Abschluss ohne Anschluss

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Tiba PM-Tag 2012: Wissensvermittlung aus erster Hand

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Bildungsbedarfsanalyse: Weiterbildung nach Maß statt Flickwerk

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Globale Governance – lokale Performance: Projektmanagement 2015 / Trendpapier

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Die Karriere als Projektleiter attraktiv gestalten

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Goldene Beraterregeln Regel 5: Schaffe den Willen zur Veränderung

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Für schwierige Fälle: Zitate zum Überleben im Projekt, Teil 2

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Unsere Kunden

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Liebe Leserinnen und Leser! glaubt man den Experten, entwickelt sich die Projektarbeit zur Arbeitsform des 21. Jahrhunderts. Keine schlechten Aussichten für die Tiba . Was aber macht Projektarbeit für Unternehmen so attraktiv? Wo liegen die Vorteile und wo der Nutzen? Und wie können wir Unternehmen aktiv dabei unterstützen, diese Vorteile effektiv umzusetzen? Diesen Fragen haben wir uns aktiv gestellt. Die Antworten dazu stellen wir Ihnen in diesem Tiba Magazin vor. Vorab möchte ich Ihnen so viel verraten: Der Nutzen von Projektarbeit in Unternehmen ist messbar. Er ist - und dies ist die wichtigere Nachricht - steigerbar. Denn in Projekten herrscht "Verschwendung". An Zeit und Geld. Mit dem Ansatz des Project Performance Improvement (PPI) haben wir nun erstmalig einen Beratungsansatz entwickelt, der den Ursachen dieser "Verschwendung" auf den Grund geht. Basierend auf diesen Ergebnissen lassen sich entsprechende Maßnahmen ableiten, mit denen der Nutzen von Projekten im Unternehmen gesteigert werden kann. Eine Besonderheit des PPI liegt darin, dass wir dabei drei Seiten der Projektarbeit betrachten: das Einzelprojekt, das Projektportfolio sowie die Abhängigkeit von Projekten und Prozessen im Unternehmen. Dabei sind wir besonders stolz darauf, mit PPI eine Lücke geschlossen zu haben. Denn in 30 Jahren Projektmanagement gibt es immer noch keine nennenswerten Studien oder empirische Ergebnisse, die den Nutzen von Projektmanagement quantifizierbar nachweisen. Ganzheitlich orientiert ist auch unser neuestes "Baby", die "Heidelberg School of Applied Project Management GmbH". Unter dem Motto "Kein Abschluss ohne Anschluss" bietet sie offene Projektmanagement-Seminare von der Basisqualifikation bis hin zum akkreditierten Master-Studiengang Project Management an. Alle Qualifikationen bauen aufeinander auf, so dass einmal erworbenes Wissen konsequent weiter verwendet und ausgebaut werden kann. Besonders stolz bin ich darauf, dass wir für die Leitung des Gemeinschaftsprojektes der Tiba und des ASB Management-Zentrum-Heidelberg e.V. den "Qualitätspapst" Prof. Dr. Jürgen Abendschein gewinnen konnten. Was es seit der letzten Ausgabe des Tiba Magazins aus der Welt des Projektmanagements noch zu berichten gibt, lesen Sie auf den folgenden Seiten. Ich bin mir sicher, dass Sie einige Anregungen für Ihre Arbeit finden werden. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Bleiben Sie uns verbunden. Ihr Till H. Balser Geschäftsführer


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Ausgabe 1/2011

Autor Davor Kardos, Berater der Tiba Managementberatung GmbH Qualifikationsstufe "Projektleiter" und "Professional"

Ist der Nutzen von Projektmanagement quantifizierbar? Der Tiba-Ansatz zu Projekt Performance Improvement Projektmanagement ist aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken - darüber sind sich die Experten einig. Das Erstaunliche dabei: In den vergangenen 30 Jahren der ProjektmanagementGeschichte wurde nicht einmal untersucht, welchen Nutzen Projektmanagement den Unternehmen wirklich bringt bzw. wo Ansätze zur Optimierung von Projektmanagement in den Unternehmen liegen. Zu beiden Fragen gibt es bislang weder Zahlen noch Studien. Anders sieht es beim Thema Prozessoptimierung aus: Hier geht beispielsweise die Studie LeanOffice 2010 des FraunhoferInstitut für Produktionstechnik und Automatisierung (Fraunhofer-IPA) von einem Verbesserungspotenzial von 27 Prozent in administrativen Unternehmensprozessen aus. Vor allem in Zeiten klammer Kassen sind Prozessoptimierungen beliebt. Gerade dann, wenn sie Potenziale zur Produktivitätssteigerung bieten. Abb. 1: Herausforderungen in Projekten

Unternehmen können dabei in der Regel kürzere Durchlaufzeiten und damit einen höheren Nutzen durch

Davor Kardos begann seinen Berufsweg in der Tiba Managementberatung an, wo er wertvolle Erfahrungen bei der operativen Leitung von Projekten und Project Offices für Großprojekte sammeln konnte. Intensive Branchenerfahrung sammelte er im Automotive- und Finanzdienstleistungsbereich. Nach Stationen bei verschiedenen strategischen Unternehmensberatungen ist er seit Mitte 2010 wieder für die Tiba tätig. Zusätzlich zu seinen Beratungseinsätzen verantwortet er die Themen Project Performance Improvement und Project Turnaround.

Zu unserem Team gehören über 80 feste und freie Mitarbeiter unterschiedlicher Tiba-Qualifikationsstufen. Darüber hinaus haben wir Zugriff auf einen weiteren Pool von mehr als 180 Experten - Beratern, Trainern und Projektmanagern » mehr zu Tiba Qualifikationsstufen finden Sie hier

eine bessere Ressourcenverteilung erzielen. Prozessoptimierungen haben aber auch klare Nachteile: Sie konzentrieren sich auf einen Unternehmensbereich oder eine klar definierte Aufgabenstellung und vernachlässigen den Blick auf das Ganze. So können durch optimale Prozesse Projekte gefährdet und damit Schaden für das gesamte Unternehmen herbeigeführt werden. Beispiel Einkauf: Wird dieser darauf

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getrimmt, sich an die für ihn optimalen Prozesse zu halten, werden Entscheidungen, die aus der Sicht des Einkaufs "unwichtig" sind, verzögert. Hängt aber das Weiterkommen eines wichtigen Projektes von der Entscheidung des Einkaufs ab, kommt es hier zu Verzögerungen, die sich auf sämtliche künftige Milestones des Projektes auswirken. Diese Situation entsteht immer dann, wenn Prozess- und Projektstruktur im Wettbewerb miteinander stehen. Und dies ist - trotz 30 Jahre Projektmanagement - noch immer in den meisten Unternehmen der Fall. Denn während Prozessoptimierungen einen klaren, nachweisbaren Vorteil bieten, ist der Nutzen von

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München

Projektmanagement für viele nicht quantifizierbar. Diese Lücke hat die Tiba nun mit dem Ansatz des

Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-66 Telefax: +49 (0)89 89 31 61-20

"Projekt Performance Improvement" (PPI) geschlossen. Bei PPI handelt es sich um einen neuen

E-Mail: Davor.Kardos@tiba.de

Beratungsansatz, der den (wirtschaftlichen) Nutzen und das Optimierungspotenzial von Projektmanagement untersucht. Grundlage des PPI sind Studien, zahlreiche Gesprächen mit Wissenschaftlern und Kunden sowie die eigenen praktischen Erfahrungen der Tiba in den über 20 Jahren der Unternehmensgeschichte.

Verschwendung innerhalb des Projektmanagements Bereits 2004 betrachtete Prof. Dr. Manfred Gröger für seine Langzeitstudie "Abenteuer Wertvernichtung" die Prozesse in Unternehmen genauer. Das Ergebnis: Etwa 71 Prozent der Unternehmenskosten entstehen durch das Tagesgeschäft, die übrigen 29 Prozent durch Projekte. Dabei sind etwa zwei Drittel also der Großteil - dieser Projektkosten "indirekt wertschöpfend", d.h. sie tragen nicht direkt zum Unternehmensergebnis bei, sondern fallen beispielsweise durch administrative Tätigkeiten im Projekt an. Dies bedeutet nun keineswegs, dass auf diese Projekttätigkeiten komplett verzichtet werden könnte. Trotzdem wird hier - je nach Unternehmen in größerem oder kleinerem Maßstab - Geld "verschwendet". Denn bei allen Prozessoptimierungen schaut kaum jemand auf Projektabläufe. "Verschwendet" wird das


Geld beispielsweise in Form von Reibungsverlusten, Puffer- und Wartezeiten oder unklaren Vorgaben, die wiederum zu Mehrarbeit führen. Um diese Faktoren und ihre Ursachen zu analysieren, wird der klassischen Aufwandserfassung eine zusätzliche Dimension hinzugefügt. Die Aufwände werden so erfasst, dass sie auf wertschöpfende, indirekt wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten verteilt werden können. Zusätzlich werden weitere Key Performance Indicators (KPI) erfasst, wie z.B. das Verhältnis zwischen der aktuell geplanten und der ursprünglich genehmigten Projektdauer. Abweichungen können hier in häufigen Planänderungen begründet liegen, die zu einem Mehraufwand bei den Abstimmungen führen. Wird eine Verlängerung der Projektdauer festgestellt, kann diese ihre Ursache in unklaren Aufgabenstellungen haben. Ein weiterer KPI ist beispielsweise die Anzahl der involvierten Organisationseinheiten: Je mehr Menschen am Projekt beteiligt sind, umso höher ist der Abstimmungsbedarf. Aufgrund der genauen Analyse der KPIs lassen sich schnell Maßnahmen ableiten, die dem gesamten Projekt zugutekommen und zudem Kosten- und Zeitaufwand reduzieren. Untersuchungen haben ergeben, dass durch dieses Vorgehen bis zu 40 Prozent der Projektkosten reduziert werden können - und zwar ausschließlich im Bereich der indirekt wertschöpfenden Kosten. Die Maßnahmen, die sich aus den KPIs ableiten, lassen sich auf das Tiba Achsenkreuz übertragen. Sie reichen im Bereich der Organisation von der Rollenklärung über die Teamstraffung bis hin zur Optimierung der Kommunikations- und Entscheidungsabläufe. Auf der Achse Mensch kann mit der Vermittlung von PM-Knowhow, der Klärung von Konflikten und Teambuilding gegengesteuert werden. Der Einsatz entsprechender Software und die Datenlieferung im gewünschten Format auf der Software-Seite sowie die Qualität der Projektplanung und Problemlösungsstrategien auf der Methodik-Seite sind weitere Lösungsansätze.

Vom Einzelprojekt zum Projektportfolio Im Sinne der gesamten Wertschöpfung ist auf einer höheren Ebene ist das Projektportfolio als Ganzes zu betrachten. Jeder, der sich in Unternehmen arbeitet und sich mit Projektmanagement beschäftigt, kennt die Situation: Neben strategisch wichtigen Projekten werden Alibiprojekte, Dürreprojekte und Prestigeprojekte initiiert. Diese Projekte machen im Durchschnitt 57 Prozent aller Projekte im Unternehmen aus. Ein Teil dieser Projekte ist überflüssig und nie dazu gedacht bzw. angelegt, irgendwann einmal erfolgreich abgeschlossen zu werden. Diese Projekte sind schlicht nicht wertschöpfend. Welches Einsparungspotenzial beim Projektportfolio liegt, muss dabei von Unternehmen zu Unternehmen selbst betrachtet werden. Auch hier kann mit Hilfe von KPIs Klarheit geschaffen werden. Mögliche KPIs sind beispielsweise die Anzahl die aktuellen Projektprioritäten, die Anzahl neu gestarteter Projekte pro Jahr, der Anteil der Projektkostenüberschreitung , die Anzahl der im Vorjahr abgebrochenen Projekte sowie der Anteil der Projekte, die in Time, Budget und Quality abgeschlossen wurden. Dieser Schritt baut auf der Betrachtung der Einzelprojekte auf, da sich die Project Portfolio-KPIs aus den Project-KPIs ableiten. So führen häufige Umpriorisierungen zu hohen Aufwänden für das Projektmanagement und zu längeren Wartezeiten. Viele Projekte mit Status rot weisen auf Schwächen im Projektmanagement hin. Und eine geringe Anzahl an abgebrochenen Projekten in Verbindung mit unzureichend gestafften Projekten kann ein Hinweis auf eine hohe Anzahl an strategischen irrelevanten Projekten sein. Ursachen für Verschwendung innerhalb des Projektportfolios sind beispielsweise unklare Auftraggeber/-nehmerverhältnisse, im Vergleich zu den verfügbaren Ressourcen schlicht zu viele neu gestartete Projekte oder auch eine falsche Ressourcenallokation. Sind diese Ursachen erkannt, können nun anhand des Tiba-Achsenkreuzes entsprechende Maßnahmen auf den Achsen Organisation, Mensch, Software und Methodik abgeleitet werden.

Unternehmen besteht nicht allein aus Projekten Die Betrachtung der Einzelprojekte und des Projektportfolios sind wichtige Schritte, um Optimierungen durchzuführen und Verschwendung zu vermeiden. Dies gelingt jedoch nur dann, wenn diese Optimierungen an die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. Schritt drei des Projekt Performance Improvement ist deshalb die Betrachtung der Unternehmensprozesse. Dabei geht es um Maßnahmen zur besseren Vernetzung von Projekten und Prozessen, damit ein Projekt eben nicht am Einkauf scheitert. In diesem Schritt werden deshalb prozessorientierte unternehmensspezifische KPIs definiert und analysiert. Hier stellen sich häufig mangelhafte Verknüpfungen zwischen Entstehungsprozessen und Projektmanagement, mangelhafte Kommunikation zwischen Linie und Projekt, komplexe Abstimmungen mit den Beteiligten, geringe Problemlösungsgeschwindigkeiten oder einfach Engpässe bei den Ressourcen als Ursache für Verschwendung heraus. Ein Grund dafür ist oft der Wettbewerb zwischen Prozess- und Projektlandschaft, der noch immer in zahlreichen Unternehmen herrscht. Genau dies führt jedoch zu der oben beschriebenen Verschwendung. Wichtig ist es deshalb, Prozesse und Projekte in ihrer Abhängigkeit zu betrachten und über Schnittstellen hinweg gemeinsam zu optimieren. Dies führt letztendlich zu einer höheren Projekteffizienz. Oder anders gesagt: Je geringer die Verschwendung, umso höher ist der Projekterfolg.


Nutzen von PM nachweisbar und systematisch steigerbar Abb. 2: Nutzen der Performancesteigerung in Projekten

Das oben beschriebene Vorgehen belegt, was wir seit über 20 Jahren praktisch leben: Projekte und Projektportfolios können mit quantifizierbaren KPIs gemessen, mit Benchmarks verglichen und optimiert werden. In Verbindung mit dem Tiba Achsenkreuz lässt sich dabei für jedes Unternehmen ein optimales Projektmanagement auf Basis der vier Achsen Organisation - Mensch - Software - Methodik implementieren. Damit ist PPI ein Hebel zu signifikanten Kostensenkungen sowie zu qualitativen Verbesserungen, die sich wiederum positiv auf das gesamte Unternehmensergebnis auswirken.

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Ausgabe 1/2011

Autorin Gabriele Ammon Leiterin Geschäftsbereich Tiba Zert, Tiba Managementberatung GmbH

Etablierung von standardisiertem Projektmanagement in globalen Unternehmen. Wie muss Qualifizierung und Zertifizierung aussehen? Mit der zunehmenden Bedeutung globaler Projektgeschäfte steigt auch die Wichtigkeit der Standardisierung und Harmonisierung von Projektmanagement-Prozessen - und damit in vielen Unternehmen die der Zertifizierungen. Dabei stehen immer mehr Unternehmen vor der Frage, welcher globale PM-Standard sich für ihre Anforderungen am besten eignet. (» siehe auch Tiba Trendpapier "PM 2015" These 1)

Tiba Achsenkreuz

Unterschiedliche Kulturen, verschiedene Wissensstände und abweichende Erwartungshaltungen - die Herausforderungen, mit denen Teams in globalen Projekten zu kämpfen haben, sind facettenreich. Kommen dann noch unterschiedliche Projektmanagementkonzepte und -standards hinzu, wird die Zusammenarbeit über die Ländergrenzen hinweg schwierig. Gleichzeitig wird der Grad der Standardisierung und Harmonisierung in global agierenden Unternehmen immer mehr zum Erfolgsfaktor. Denn lange Abstimmungsprozesse und Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Begrifflichkeiten kosten die Unternehmen schlicht Zeit und Geld. Und das ist begrenzt, vor allem bei internationalen Projektgeschäften, die schnell umgesetzt werden müssen. Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich zahlreiche international agierende Unternehmen mit der Entwicklung und Realisierung eines standardisierten Projektmanagementkonzeptes sowie mit der einheitlichen Ausbildung der Projektmitarbeiter inklusive der abschließenden Zertifizierung. Die Entscheidung, welcher PM-Standard global herangezogen werden soll, fällt Unternehmen dabei nicht immer leicht. Dies gilt vor allem für Unternehmen in Deutschland und den skandinavischen Ländern. Hintergrund sind die unterschiedlichen Fokussierungen der Standards. Beispiel IPMA: Hier liegt die Stärke im karriereorientierten und sehr umfassenden PM-Qualifizierungsansatz. Die PMI dagegen punktet mit

Die Qualifizierung als einer der Bestandteile des Tiba-Ansatzes, die beim Aufbau eines PM Standards eine wichtige Rolle spielen. Fundament unseres Handelns ist das Tiba Achsenkreuz mit den vier Erfolgsfaktoren Mensch, Organisation, Methodik und Software - ein ganzheitlicher, systemischer Beratungsansatz, der von uns entwickelt wurde. » Weitere Informationen

einem weltweit einheitlichen Prüfungssystem und einem sehr methodischem, strukturierten Ansatz. In vielen Unternehmen existieren daher im Rahmen der Qualifizierung und Zertifizierung sogar mehrere Standards nebeneinander. Die Unterschiedlichkeit dieser Standards in Prozessen und Begrifflichkeiten macht die Zusammenarbeit in Projekten jedoch mühsam und vergrößert den Abstimmungsbedarf.

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Wie sieht die Entwicklung aus in internationalen Unternehmen? Wie auch im » Trendpapier beschrieben, wird sich der PM-Standard durchsetzen, der global einheitliche Zertifizierungsformate bietet sowie bei der Personen- und Unternehmenszertifizierung aufeinander abgestimmte Modelle und Inhalte berücksichtigt. Gute Chancen hat dabei die ISO 21500 "A Guide for Project Management", die bis etwa 2012

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herausgegeben werden soll. Dieser internationale PM-Standard wird von allen relevanten Verbänden

Tiba Managementberatung GmbH

unterstützt und bildet einen Rahmen, aus dem Unternehmen weltweit ihre eigenen Methoden ableiten

Elsenheimerstraße 47a 80687 München

können. Damit bietet die Projektmanagement-Norm die Chance zur Vereinheitlichung des PM-Standards auf hohem Abstraktionsniveau. Weiterhin werden sich branchenspezifische PM-Standards und Best Practices etablieren.

Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-66 Telefax: +49 (0)89 89 31 61-20 E-Mail: gabriele.ammon@tiba.de

Von der Beratung bis zur Umsetzung der Inhalte der PM Standards Der Geschäftsbereich Tiba Zert ist ausgerichtet Unternehmen bei der Wahl des richtigen PM Standards bis zum Transfer der gelernten Standards in den PM Alltag zu begleiten. Unternehmen erhalten einen Überblick über die Unterschiede bei den verschiedenen PM-Standards (siehe WEBINARE) und mit dem Tiba Zert Assessment erarbeiten sie mit den Tiba Beratern ein objektives Resultat welcher PM-Standard für ihr Unternehmen geeignet ist. Alle inhouse Vorbereitungskurse sind gekennzeichnet durch Integration unternehmensspezifischer Anforderungen und richtig dimensionierte, auf die übrigen PM Ausbildungskurse abgestimmte Inhalte. Nach der Zertifizierung stehen die Trainer auf Bedarf für individuelle Projektunterstützung zur Verfügung. So erzielen Unternehmen auf der Qualifizierungsseite einen wichtigen Schritt in Richtung Aufbau eines PM Standards.


PM Standard Etablierung mit Fokus Qualifizierung

Die Qualifizierung ist allerdings nur ein Element von den 4 Erfolgsfaktoren Mensch, Organisation, Methoden und Software die beim Aufbau eines PM Standards eine wichtige Rolle spielen. (vgl. TibaAchsenkreuz Methode)

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Ausgabe 1/2011

Autor Yilmaz Kizilirmak Berater der Tiba Qualifikationsstufe "Berater" / "Projektmanager", Tiba Managementberatung GmbH

Mit externer PM-Kompetenz zum Projekterfolg Fachwissen ist zweifellos nötig, damit Projekte erfolgreich durchgeführt werden können. Geht es jedoch um die Leitung eines umfangreichen Projektes, ist entsprechendes - im Bedarfsfall auch externes - Know-how im Projektmanagement unabdingbar und mitunter wichtiger als das Fachwissen. Dies gilt vor allem dann, wenn die Zeit knapp und das Projekt - wie im Beispiel der Implementierung einer strategischen IT-Plattform - äußerst komplex ist. Im dargestellten Fall wurde die Projektleitung während der Implementierung der Plattform ausgetauscht, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. Standort- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit durch eine strategische IT-Plattform ermöglichen - dies war der Gedanke, der bei einem international agierenden Unternehmen zu dem Projekt "Einführung einer Kollaborationssoftware" führte. Umgesetzt werden sollte das Projekt mit internen Mitarbeitern. Applikationen zur Basisplattform sollten von einem Provider entwickelt werden, so dass auch die Aktivitäten des Providers gesteuert werden mussten. Das benötigte Fachwissen zum Thema war beim Kernteam vorhanden. Eine Mitarbeiterin mit hoher Fachkompetenz in diesem Bereich sollte sich aktiv einbringen, damit das Projekt im geplanten zeitlichen Rahmen von etwa sechs Monaten reibungslos über die Bühne geht. Gleichzeitig sollte sie als Projektleiterin die Fäden in der Hand halten und das Projekt

Nach seinem Studium an der technischen Universität Berlin (Wirtschaftsingenieur- / Bauingenieurwesen) und University of California in Berkeley (USA) war er neun Jahre lang als Berater an verschiedenen Positionen u.a. als Interim Manager, Leiter PMO und Work Package Manager eingesetzt. Bevor er 2010 zu Tiba wechselte war Yilmaz Kizilirmak als Programm Manager in Bristol (GB) aktiv. Yilmaz Kizilirmak ist seit 2006 IPMA Level C zertifiziert.

aktiv steuern. Die Herausforderung: Einbringen von Fachlichkeit und parallel Übernahme aller Projektleitungsaufgaben. Zudem gab es keine ausreichenden Strukturen, auf die sie hätte zurückgreifen können. Auch die weitere Rollenverteilung im Projekt war schwierig. Intern waren drei Divisionen als Auftraggeber und Sponsoren involviert. Wer welchen Anteil zum Budget beisteuern sollte, war jedoch unklar. Da sie gleichzeitig das Steering Committee stellten, wurden wichtige Entscheidungen zu Lasten des Projektes verzögert. Die Situation wurde durch die Tatsache erschwert, dass die Projektleiterin gleichgestellte Kollegen führen sollte. Das Steering Committee unterstützte sie weder hier noch im Hinblick auf den Provider. Dort waren zwei Mitarbeiter involviert. Die Folge aller Faktoren waren starke Verzögerungen bei wichtigen Entscheidungen, die zur Gefährdung des Projekterfolgs führten.

Für jede Projektanforderung der passende Kandidat Zu unserem Team gehören über 80 feste und freie Mitarbeiter unterschiedlicher Tiba-Qualifikationsstufen. Darüber hinaus haben wir Zugriff auf einen weiteren Pool von mehr als 180 Experten - Beratern, Trainern und Projektmanagern » mehr zu Tiba Qualifikationsstufen finden Sie hier

Trotzdem versuchte die Mitarbeiterin die an sie gestellten Erwartungen in fachlicher sowie leitender Hinsicht so gut wie möglich zu erfüllen. Sie stellte einen Projektplan auf und startete das Projekt. Für die eigentliche Projektleitung fehlte ihr die Zeit, da sie fachlich zu stark involviert war. Als Folge wurden für die

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Supplier-Tätigkeiten keine Reporte erstellt und es fehlte an grundsätzlichen Controlling-Instrumenten. Der Projektfortschritt war für die Projektleiterin und das Steering Committee nicht erkennbar.

Rollenverteilung gefährdete das Projekt Schnell wurde deutlich, dass die Rollenverteilung das Projekt grundsätzlich gefährdete. Vor diesem Hintergrund entschlossen sich die Verantwortlichen dazu, die Projektleitung auszutauschen. Ausdrücklich wurde dabei gewünscht, dass diese Rolle nicht mehr von einem Teammitglied wahrgenommen werden sollte. Stattdessen wollte man auf das Projekt-Know-how der Tiba zurückzugreifen. Die Aufgabenstellung bestand in der Übernahme der klassischen Projektleitung in einem Softwareimplementierungsprojekt. Um das Projekt aktiv zu steuern und den Projekterfolg sicherzustellen, sollten die grundsätzlichen Instrumente des Projektmanagements eingesetzt werden. Der zeitliche Rahmen war klar gesetzt: Nach sechs Monaten sollte die IT-Plattform implementiert sein. Um dieses Ziel zu erreichen, musste die Übernahme des Projektes reibungslos von statten gehen. Ausgewählt wurde deshalb ein gut ausgebildeter und zertifizierter Projektleiter, der über mehrjährige Erfahrung in einem Schwesterunternehmen des Auftraggebers verfügte. Zusammen mit dem Know-how eines Kollegen, der im Rahmen eines anderen Projektes für das Unternehmen tätig war, konnte er sich so optimal auf den Einsatz und die Besonderheiten des Auftrags vorbereiten. Nicht vorhanden war bei ihm das fachliche Know-how. Dies stellte jedoch keinen Nachteil dar, da er sich aus den Fachdiskussionen heraushalten konnte, um sich auf seine Aufgabe als Projektleiter zu konzentrieren.

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Einbindung der bisherigen Projektleiterin Ein wichtiger Aspekt für den Projekterfolg war dabei die Einbindung der bisherigen Projektleiterin. Zum einen war sie als Fachexpertin für das Projekt unverzichtbar, zum anderen sollte sie trotz der Abgabe der Projektleitung gestärkt aus der Situation hervorgehen. Deshalb wurde sie als zentrale Projektmitarbeiterin in das Core Team eingebunden. Auch das Team selbst erfuhr große Aufmerksamkeit. Der neue Projektleiter legte höchsten Wert auf die Teambildung. Dieser Erfolg zeigte sich auch als eine zentrale Aussage vom Team beim Lessons-Learned-Workshop: "Wir sind ein Team"! Parallel dazu erfolgte der Aufbau der Projektmanagement-Strukturen. Hier waren unter anderem der neutrale Blick von außen sowie die vorhandene Expertise im Projektmanagement vorteilhaft. Hinzu kam, dass der Projektleitererforderliche Entscheidungen konsequent einforderte. Interne Mitarbeiter haben immer hier häufig Bedenken, dass Sie Karriereknick oder andere Nachteile erleiden könnten. Die Feinplanung des Projektes sowie die Einführung von Controlling Maßnahmen erfolgten, während das Projekt bereits auf Hochtouren lief. Um die notwendigen Entscheidungen einzuholen sowie die Freigabe des geplanten Budgets zu erhalten, wurde zudem das Steering Committee einberufen. Detaillierte Arbeitspaketbeschreibungen, Rollenbeschreibungen und eine Feinplanung wurden ebenso erarbeitet und umgesetzt wie Maßnahmen im Bereich Risikomanagement. Damit wurden alle notwendigen Instrumente und Methoden zur Anwendung gebracht, so dass nur noch das Steuern des Projektes sowie bei Bedarf Anpassungen der Arbeitspakete notwendig waren. Bei allen Projekten beim Kunden ist die Methode der Quality Gates einzuhalten. Diese beschreiben konkret, welche Aufgaben innerhalb der einzelnen Projektphasen gelöst werden müssen. Der Prozess der Quality Gates war dem Tiba-Projektleiter aus früheren Einsätzen bei dem Schwesterunternehmen bekannt und konnte bei dem Kunden sofort umgesetzt werden. Dank dieses Prozesses und der angewendeten Projektmanagementinstrumente konnten die einzelnen Arbeitspakete im geplanten Zeitrahmen mit dem geplanten Budget und dem gewünschten Qualitätsniveau erfolgreich abgearbeitet werden. Neben der Unternehmensführung ist auch das Team hochzufrieden: Dank der klaren Aufgaben- und Rollenverteilung sowie der Transparenz im Projekt hat sich ein enges Miteinander etabliert. Die Arbeit am Projekt hat damit allen Beteiligten neben dem Erfolg auch Freude bereitet. Das ganze wird mit einer Feier im Biergarten seinen Abschluss finden. Auch für die kommenden Themen hinsichtlich Applikationen zur Basisplattform wird das Team zusammen arbeiten. Verwandte Artikel: » Fach-Know-how auf Abruf. Das Interim Programm-Management der Tiba » Durch Transparenz den Programmerfolg sichern

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Tiba Magazin Jahresausgabe 2011  

Tiba Magazin: PM-Wissen kompakt und aktuell

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