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O Líder Faz a Inovação Acontecer

Sumário Apresentação ................................................................................................................................5 Capítulo 1 - Os desafios da inovação ...........................................................................................6 Capítulo 2 - A confusão sobre o termo “inovação” ........................................................................7 Capítulo 3 - Inovação sufocada.....................................................................................................9 Capítulo 4 - As competências do líder que faz a inovação acontecer ........................................14 1 – Entender de inovação ........................................................................................................15 2 – Contaminar a equipe com o “vírus” da inovação ...............................................................22 3 – Envolver com criatividade ..................................................................................................28 4 – Comunicar-se com agilidade .............................................................................................34 5 – Entender de gente .............................................................................................................37 Considerações finais ...................................................................................................................41 Bibliografia...................................................................................................................................42 Leituras recomendas ...................................................................................................................43 Agradecimentos ..........................................................................................................................44 Sobre o autor ..............................................................................................................................45

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Apresentação Inovar é o verbo do século XXI. Ele está diretamente relacionado ao conhecimento, à criatividade e à observação do mundo - e do mercado, em busca de soluções geniais para problemas dos clientes. Inovar é transformar oportunidades e idéias em entregas de valor, embalados através de produtos e serviços. Uma empresa inovadora tem potência competitiva, tem a chance de se destacar em seu segmento de atuação e ser naturalmente escolhida pelos clientes. Por repetidas vezes. Uma empresa inovadora, percebida como tal pelo mercado, pode afastar-se da disputa baseada em preço, e navegar pujante e solitariamente pelo mar do crescimento. Mas como fazer uma empresa ser inovadora? Será que isso é possível? Por onde começar? Em uma narrativa pragmática e direta, Igor Medeiros leva o leitor de “O Líder Faz a Inovação Acontecer” à reflexões sobre essas e outras questões fundamentais para a instauração de uma cultura de inovação empresarial, destacando o papel do líder inovador e apresentando um método para que passos essenciais sejam dados em direção a uma transformação corporativa. É um texto para ler e reler e, sobretudo, colocar as mãos na massa e fazer a inovação acontecer. Boas descobertas! Renato Fonseca de Andrade (@creativeadviser), é doutor e mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal de São Carlos. Blogueiro do www.conselheirocriativo.com.br, adora intercambiar conhecimentos sobre inovação e empreendedorismo.

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Capítulo 1 - Os desafios da inovação Hoje o mundo vive em tempos em que as mudanças são tão rápidas que os líderes precisam desenvolver a capacidade de inovar enquanto devem assegurar que a identidade e os valores permanecem vivos. Infelizmente, os líderes não estão sabendo como trabalhar para que seus ambientes produzam inovação, o que tem levado empresas a perder competitividade. Possivelmente você tenha vivido as dificuldades de liderar uma equipe que não produz inovação. Tenho certeza que o desafio de ser um líder da inovação é perfeitamente possível de ser superado por você, prova disto é ler esta obra; Parabéns! Um grande primeiro passo. O ambiente de inovação é o ambiente onde equipes são estimuladas a desenvolver o processo da inovação. As lideranças são responsáveis por preparar esse ambiente estimulante e cuidar para que os recursos internos e externos (colaboradores, fornecedores e até clientes) assimilem e estejam alinhados com os conceitos e estratégias de inovação da empresa, a fim de “contaminar” a cultura organizacional com o "vírus" da inovação. Neste eBook, apresento uma abordagem sobre a relação entre a inovação e a liderança e, sobre a construção de um ambiente de inovação. Estou seguro de que, se você aplicar o método, você e sua equipe levarão a empresa para outro nível de competitividade e, assim, potencializar os lucros da empresa. Ao final de cada capítulo, sugiro um roteiro de ação com um lista de exercícios e reflexões para que você aplique as ideias aos poucos, todos os dias. A inovação é decorrente de liderança; é o líder quem faz a inovação acontecer, e você pode se tornar um líder da inovação.

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Capítulo 2 - A confusão sobre o termo “inovação” “Inovação” é um termo tão usado quanto distorcido pelas massas. Há quem pense que inovação seja sair todas as semanas para lugares diferentes; outros, que uma empresa deva introduzir um produto totalmente novo no mercado, como fez a empresa Apple Inc (antiga Apple Computer, Inc). Uma vez, eu conhecia uma garota. Saíamos para alguns lugares, os mesmos restaurantes que eu conhecia e confiava. Depois vimos que não daria certo o relacionamento e, quando conversamos sobre isso, ela resolveu me atacar: “você não é muito inovador, não é?”... Acho que ela não sabia definir bem o que era inovação, ou estava com raiva que continuaria solteira. Um dos pioneiros e dos mais importantes estudiosos da inovação, Chris Freeman, da universidade de Sussex (Reino Unido), alertava já há mais de três décadas, que um dos problemas em gerir a inovação é a variedade de entendimentos que as pessoas tem desse termo, frequentemente confundindo-o com invenção. Inovação é o processo de tornar oportunidades em novas idéias e colocar estas em prática de uso extensivo. Ainda de acordo com Freeman, inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão, e que resulta na comercialização de novos ou melhorados produtos, ou na primeira utilização de novos ou melhorados processos. Vale observar que "Inovação Tecnológica" é uma espécie do gênero "inovação". Como se dizia na citação anterior de Freeman, inovação é um fenômeno socioeconômico, envolve mudanças e empreendedorismo e não, como muitos supõem, um avanço técnico decorrente de avanços únicos das ciências experimentais. Na expressão do conhecido pensador da Administração, Peter Drucker (1986): "A inovação [...] não precisa ser técnica, não precisa sequer ser uma “coisa”. Poucas inovações técnicas podem competir, em termos de impacto, com as inovações sociais, como o jornal ou o seguro. As compras a prazo literalmente transformaram as economias.", fica claro que inovação não se aplica apenas a produtos e serviços mas também a fatores socioconômicos.

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Capítulo 3 - Inovação sufocada O líder é o responsável pela construção ou destruição do ambiente de inovação. Conheço líderes que não conseguem criar um ambiente de inovação, apesar, de incluírem no discurso que a empresa “é inovadora” (seguindo as instruções dos superiores), mesmo com os resultados financeiros refletindo baixa competitividade no mercado. A inovação está diretamente ligada ao fator de competitividade da empresa, quanto melhor os resultados em inovação, melhores serão os lucros. O que é ambiente de inovação? Os ambientes de inovação no mundo acadêmico têm como propósito sustentar o caráter de "bem público" que deve ter a produção científica e os serviços universitários. Os escritórios de transferência de tecnologia, os parques científicos e tecnológicos e as incubadoras de empresas são exemplos de ambientes de inovação, criados a partir do modelo de interação universidade-empresa, em que a transferência de tecnologia não é gratuita, e sim, fruto da pesquisa aplicada. Ambientes corporativos de inovação são espaços destinados à pesquisa e ao desenvolvimento. Estes espaços estimulam a criação de ideias e fornecem ferramentas para validar e transformar-las em produtos ou serviços comerciais. Como sufocar um ambiente de inovação em 5 passos Parece engraçado mas é trágico: “Top 5” dos fatores que sufocam um ambiente de inovação. Vamos ressaltar os seguintes: 1. Chefe arrogante – o sabichão 2. Burocracia lenta – Você tem aprovação para isso? 3. “Baixa banda” de comunicação – a disseminação de informação é bem restrita, colaboradores tem dificuldade até para entender o escopo do projeto. 4. Insegurança – Pessoas que trabalham com medo de serem demitidas a qualquer momento, ou melhor, “dispensadas” 5. Desconfiança – ideias vindas de “baixo” não chegam lá “em cima”.

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Capítulo 4 - As competências do líder que faz a inovação acontecer Inovação é decorrente de liderança, os líderes é que fazem acontecer a inovação. Você pode ser tornar o líder de um ambiente que produza resultados que otimizam o potencial competitivo da empresa. Para criar um ambiente corporativo propício à geração de inovação, é necessário que o líder promova os conceitos na equipe, que contagie o “vírus” na equipe e assim, se espalhe pela cultura organizacional. O ambiente de inovação vai além da configuração física, está no layout mental dos colaboradores, construído pelo líder. A seguir vou mostrar a você o método que consiste de 5 competências fundamentais para o líder da inovação: 1. Entender de inovação – pode parecer óbvio, mas muita gente sai querendo inovar sem entender o beabá da inovação. 2. Contaminar a equipe com o “vírus” da inovação – seja e espalhe a paixão pela inovação por toda a empresa. 3. Envolver criativamente – montar a equipe como um maestro monta uma orquestra é fundamental para a saúde de um ambiente de inovação. 4. Comunicar-se com agilidade – todos se sentem mais estimulados e envolvidos quando a comunicação é frequente e aberta 5. Entender de gente – o líder da inovação tem bom relacionamento interpessoal, tem habilidades para extrair resultados alinhados com a estratégia de inovação dentro e fora da empresa e, sabe disseminar o “amor”, um mito que vem sendo derrubado no ambiente corporativo.

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1 – Entender de inovação O líder do ambiente de inovação conhece inovação, conhece os conceitos, os processos, os tipos e está sempre ligado em novos modelos, tendências tecnológicas e compartilhando isso em redes de conexões sociais internas e externas à empresa. Na prática, poucas inovações brotam do acaso. A maior parte das inovações resultam de uma busca intencional de oportunidades para inovar, considerando fontes externas, como os clientes. A literatura sobre inovação é muito ampla, por isso, separei para você alguns conceitos básicos sobre inovação que vão ajudá-lo a ser o primeiro a ser contaminado pelo “vírus” da inovação: Tipos de inovação Níveis de inovação Modelos de processo de inovação - com destaque para a inovação aberta Tipos de inovação Quando sua você trabalha para convencer o alto escalão da empresa a inovar, é preciso entender sobre os tipos de inovação para mensurar os resultados que deseja atingir. Falar “eu quero inovar” é muito aberto, você precisa focar inicialmente em um tipo de inovação. As empresas inovadoras podem ser classificadas em dois grandes grupos: Inovação de ruptura – Provoca mudanças no modelo de negócio, oferecendo apenas o que o cliente realmente precisa por um preço mais acessível, resultando em uma possível quebra de paradigmas. Geralmente não é "o melhor produto" do mercado, nem é considerado uma ameaça pelas empresas líderes, mas pode causar mudanças nas bases do mercado, quando o produto ou serviço é relevante e inviável financeiramente para a maioria das pessoas. Na aviação, a Gol quebrou um paradigma de mercado, prestando um serviço mais simples; por exemplo, barra de cereais no serviço de bordo aos passageiros. A Gol balançou as bases do mercado de aviação brasileiro ao tornar passagens aéreas mais acessíveis aos passageiros, seguindo a receita da companhia americana Southwest Airlines, a maior de baixo 15


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Figura 1 - Processo linear de inovação A limitação e dificuldade desse modelo está em acompanhar as mudanças de mercado. O modelo linear do processo de inovação foi sendo substituído pelo modelo interativo no final dos anos 80, pois as pesquisas científicas apontavam que este seria mais eficaz. Modelo interativo do processo de inovação - No modelo interativo, o processo de inovação se inicia com estudo de mercado e inclui interação com pesquisa em todas as etapas, incluindo a de desenvolvimento. Neste modelo, inicia-se uma interação com o mercado e a ciência, a empresa passa a analisar artigos científicos, patentes, modelos de produção e de investimentos, como ilustra a Figura 2.

Figura 2 - Processo interativo de inovação

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Figura 3 - Modelo de processo da inovação aberta

Conclusão O líder do ambiente corporativo da inovação precisa, antes de mais nada, conhecer minimamente sobre inovação para estruturar uma estratégia. O modelo de inovação absorvido pelo mercado hoje é o da inovação aberta, por isso participar de eventos externos (congressos, seminários, palestras, feiras); mais do que isso, é fundamental interagir com as pessoas e entender o que pode ser produzido para resolver um problema real (que as pessoas pagam para resolver).

Roteiro de ação

1. Escreva um texto sobre como você define a inovação

2. O que você gostaria de inovar?

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2 – Contaminar a equipe com o “vírus” da inovação A segunda competência do líder da inovação é contaminar toda a equipe com o “vírus” da inovação, contagiar com sua paixão por inovar, pelo projeto, assim como disseminar o conhecimento sobre inovação. Todos devem saber definir o que é inovação e a inovação deve estar alinhada com a missão da empresa. O líder deve ajudar a empresa a estabelecer uma cultura de inovação, ajustando os recursos para cada tipo de inovação. Para ajudar a visualizar, o líder deve formar uma pirâmide onde os projetos que são as maiores apostas no futuro devem ficar no topo, ou seja, receber mais recursos e investimentos; no meio da pirâmide devem ficar os projetos em fase inicial (de prototipação), que ainda não foram validados comercialmente e na base da pirâmide, ficam as novas ideias, melhoria continua de processos e inovação incremental de produtos existentes. A Figura 4 ilustra a pirâmide da inovação.

Figura 4 - Pirâmide da inovação

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O Líder Faz a Inovação Acontecer A empresa precisa ter a inovação inserida em sua cultura. No ambiente de inovação é fundamental que todos saibam definir inovação e como a inovação está alinhada à cultura da empresa. Os projetos de inovação precisam estar bem distribuídos por tipo para receber o investimento adequado. Para disseminar o “vírus" da inovação na equipe, é preciso que o líder eduque os membros da equipe de modo que eles promovam um ambiente de confiança e cooperação mútua, que se estende à disseminação de conhecimento. Roteiro de ação 1. Como seria a missão da empresa alinhada com a inovação?

2. Desenhe a pirâmide e distribua os projetos por tipo de inovação, preenchendo as lacunas da Figura 6.

Figura 6 - Distribuição de projetos na pirâmide da inovação

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3 – Envolver com criatividade Quando a equipe está sintonizada com a energia de inovar, o líder distribui para cada colaborador um “caleidoscópio” virtual. Ele ensina a equipe a pensarem diferente. Steve Jobs, logo que retornou à Apple depois de ser demitido, definiu um slogan “Pense Diferente”; depois, assumiu para vários jornais que, na verdade, ele definiu aquela campanha de marketing para os colaboradores como incentivo a pensar diferente e, buscar novas ideias de produto a todo momento. Envolver a equipe no processo criativo das ideias e no processo de implementação é fundamental para a saúde do ambiente de inovação. A seguir, vou mostrar algumas ideias para envolver criativamente sua equipe: Pensamento “caleidoscópio” – a equipe deve pensar diferente Problemas? – um gatilho mental deve ser instalado no layout mental de cada um para quando encontrar um problema, se animar com a possibilidade de ter encontrado uma oportunidade de inovar. “Viajar na maionese”? Erro inteligente – ajude a eliminar o bloqueio mental “é proibido errar”. Quando os colabores são estimulados a terem ideias, mesmo que “absurdas”, ideias geniais podem surgir a qualquer momento. Diversidade saudável – quando colaboradores diferentes trabalham para resolver o mesmo problema, a diversidade de perspectivas entra em cena e onde há diversidade de perspectivas, há inovação.

Pensamento “caleidoscópio” A melhor maneira de fazer uma pessoa pensar diferente é provocando-a. Uma líder de um departamento de RH teve uma ideias muito interessante: ela levava um macaco de pelúcia para as reuniões com a equipe, e fazia uma dinâmica mais ou menos assim: ela joga o “mico” (nome do macaco de pelúcia) na mão de alguém, e diz “o mico está com você, como você resolve isso?”, a pessoa tem que dar uma ideia para resolver o problema e jogar o mico para outra pessoa, só não pode devolver o “mico”.

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4 – Comunicar-se com agilidade A comunicação ágil entre você e a sua equipe é uma grande aliada na dinâmica de geração de resultados. A comunicação ágil não significa somente clareza e objetividade nas instruções, como também na alta disponibilidade de informações e no canal para escutar feedback, seja da sua fonte interna ou externa de inovação. Utilizar-se de ferramentas para escutar constantemente o feedback de clientes e ajustar o caminho com base no feedback do cliente é fundamental para desenvolver produtos que resolvam problemas de verdade. Por outro lado, o líder também deve dar feedbacks frequentes para informar a equipe de que o caminho percorrido está correto e, se está alinhado com as fontes de inovação externa. A seguir, vou mostrar algumas ideias para se desenvolver uma comunicação ágil: Reuniões de diárias – equipes juntas no inicio do dia por 15 minutos Caixa de sugestões (virtual) – informação de fontes de inovação externa Trabalho de pares – comunicação direta, durante todo o dia Reuniões diárias Em empresas de inovação com práticas ágeis, o líder reúne a equipe para uma reunião rápida de pé no início do dia (de no máximo 15 minutos), todos os dias. Todos são convidados a dar feedback sobre o status do seu trabalho, sobre o planejamento de próximas tarefas e sobre dificuldades que vem enfrentando que podem comprometer o cumprimento das metas; todos os outros, são “consultores” neste momento para dar soluções de como eliminar o problema. Reuniões diárias podem ser feitas por telefone ou videoconferência em ambientes virtuais de inovação. Neste caso o líder deve tomar o cuidado (já que ele não está presenciando o trabalho da equipe) de deixar claro o objetivo do dia. Vale ser repetitivo, o importante é se assegurar que seu recado foi entendido por todos. Além de manter equipes alinhadas e fortalecidas pelo feedback direto, a reunião diária também é o momento onde do líder consultar o feedback da equipe quanto ao acesso às fontes

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5 – Entender de gente É fundamental que o líder entenda de gente. Em especial no ambiente de inovação, onde o líder é bem sucedido no relacionamento pessoal com a equipe, os resultados são notáveis: os colaboradores sentem confiança na equipe e na liderança, nascem mais ideias e os todos sentem amor pelo trabalho, porque cuidar um do outro faz parte do trabalho que começa com o exemplo do líder. A seguir, vou mostrar algumas ideias para lidar com gente: Exalte a versatilidade de talentos – faça seus colabores aprenderem sobre áreas de conhecimento diferentes; Não tenha medo de diversidade – onde há diversidade, há inovação; Reconheça esforços – motive e conquiste confiança, e; Realize os sonhos dos seus colaboradores – mantenha seus colaboradores apaixonados por inovar. Exalte a versatilidade de talentos Conheça cada colaborador, se aproxime, preste atenção nas conversas, saiba sobre o que ele gosta de fazer, se tem hobbies ou paixões. Você pode se surpreender com o que vai perceber de oferta de talentos. Uma grande habilidade do líder é reconhecer o talento nos outros e a maneira mais simples de fazer isso e através de conversas informais, durante os períodos em que o colaborador está mais relaxado, como no horário de almoço. Regentes musicais, precisam saber quais instrumentos são necessários para executar determinada canção e, a disposição física, o layout da orquestra. Técnicos de futebol precisam conhecer a especialidade de cada jogador para determinar a posição e a estratégia de jogo. Líderes de ambientes de inovação precisam conhecer as habilidades dos colaboradores para compor equipes para os projetos, quando um colaborador é versátil, tem um layout mental ampliado e pode ajudar o líder, como um “coringa” em projetos diferentes. O rodízio de colaboradores recém formados e pouco experientes em diferentes áreas da empresa é importante para o desenvolvimento da versatilidade. Quanto mais versátil um colaborador for, mais inspiração ele terá para construir novas ideias, seja para resolver problemas, seja para transformar problemas em novas oportunidades de negócio.

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Bibliografia Bases para um movimento pela inovação tecnológica no Brasil. Guilherme Ary Plonski (2005). The Nature of Innovative Process. G Dosi (1988). Technical Change and Economic Theory, Londres & Nova York. G Dosi (1988) La Teoria Economica de la Inovacion Industrial, Madri. Alianza Universidad (1974). Nacionalismo e Aprendizagem no Programa de Águas Profundas da Petrobrás”. André Tosi Furtado; Adriana Gomes Freitas. Revista Brasileira de Inovação – FINEP; Volume 3, Número 1, (2004). An Overview of Innovation. S. Kline; N. Rosenberg (1986). The Positive Sum Strategy, Washington, DC: National Academy of Press. R Landau; N. Rosenberg (1986). Gestão da Inovação - A Economia da Tecnologia no Brasil. Paulo Bastos Tigre (2006).

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Leituras recomendas Conexões Empreendedoras. Renato Fonseca de Andrade (2010). Problemas? Oba!. Roberto Shinyashiki (2011). A Arte do Começo. Guy Kawasaki (2006). A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative. Roger VonOech (Maio, 2008). Leading for Innovation: And Organizing for Results (J-B Leader to Leader Institute/PF Drucker Foundation). Frances Hesselbein; Marshall Goldsmith e Iain Somerville (Outubro, 2001).

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Agradecimentos !

Escrever este livro foi um grande desafio. Não poderia realizar esse projeto se não

tivesse conhecido algumas pessoas maravilhosas ao longo da jornada.

! !

Me sinto uma das pessoas mais privilegiadas do mundo... tenho ninguém menos que

Roberto Shinyashiki como professor e amigo; foi ele quem me ensinou (e ensina) e escrever de forma estruturada, a pensar nas ideias como soluções para problemas concretos. Na verdade, acho que a coisa mais importante que aprendi com o Roberto foi... antes de escrever a primeira palavra ou ensaiar a palestra, rezar um Pai Nosso e pedir a Deus para que o livro ajude alguém. Roberto me ensinou a ser um campeão; foi ele quem me encorajou a ser um autor e palestrante sobre o tema inovação, observando minha trajetória. A pessoa que me encorajou a escrever este eBook, é uma das que mais admiro: Renato Fonseca de Andrade. Durante um almoço, em que contava sobre minha angústia de ter escolhido um tema que até então era desconhecido, ele me perguntou: “por que você não fala sobre ambientes de inovação? Você já tem todo o conteúdo... Logo terá sua palestra, seu eBook...”. Foi simples assim (como ele gosta de dizer), que sai daquele restaurante com toda a ideia deste eBook na cabeça. Muita gente me ajudou neste eBook, eu corro o risco de ser deixar de citar algum nome mas, não posso deixar de citar o Caio Cestari que fez uma revisão sensacional; a Marynês Pereira que me apontou pontos de esclarecimento muito importantes; a Priscilla de Sá que me mostrou o caminho da conexão com o leitor; a Lais Odonelo que me ajudou com sua consultoria artística para a capa; uma grande rede social de palestrantes e escritores que me ajudaram a escolher pela Internet. Por fim, agradeço a você leitor pela confiança no meu trabalho e pelo carinho de ler este que é meu primeiro livro. Obrigado!

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Sobre o autor

Igor Medeiros (@igormedeiros) é apaixonado por inovação. Nascido na periferia de São Paulo em 31 de julho de 1980, filho da dona Genilda e Seu Maurício. É autor, palestrante, e empresário, graduado em ciência da computação pela OSEC (São Paulo-SP) em 2002. Considerado o principal nome sul-americano na tecnologia Java Card™ (cartões inteligentes) durante os últimos 10 anos, suportou e desenvolveu importantes projetos de inovação com esta tecnologia no Brasil. Realizou palestras por todo o Brasil para o público técnico e hoje, discípulo de Roberto Shinyashiki, escreve e faz palestras no meio corporativo para empresas que desejam se tornar mais competitivas por meio da inovação. É fundador da Academia de Inovação e diretor de inovação na AAPSA (associação de gestores de pessoa) e na ONG Alegria de Rua, da qual também é fundador. Coordenou projetos de inovação tecnológica nas empresas Motorola, Natura, Bradesco, entre outras.

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