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“Nous sommes entrain d’essayer de dépasser les sentiments politiques – d’oublier les nationalités et de penser en termes de profession. Mais les gens finalement gravitent vers des identités nationales. Par exemple, avec l’argent de la Fondation Buffet, nous nous étions convenus d’investir dans le tourisme en RDCongo, mais alors, suite aux problèmes sécuritaires, nous avons pris l’argent en Uganda. Nous pouvions voir que les gens en RDCongo étaient blessés par une telle décision et pouvions le sentir dans les relations”. Arthur Mugisha, Responsable de Programme, Kigali. b)

Activités partagées comme stimulant à la Coopération

Des conflits peuvent être allégés grâce à l’emploi des tragédies bien testées et qui comprennent: 1. Contact face à face pour établir des buts partagés,

2. Activités de coopération à la poursuite de ces buts, 3. Egalité des statuts pendant les réunions, 4. Appui des autorités compétentes et / ou un facilitateur indépendant (Hewstone et Greenland, 2000; Fiske, 2002).

Quand nous jetons un regard rétrospectif à la Phase 1 de la GRNT, nous pouvons voir que les réunions régionales, patrouilles conjointes ainsi que les autres activités conjointes répondent très précisément aux critères des ces approches bien établies de développement de coopération inter-groupale. “Des choses plus structurelles ont eu lieu, mais ces réunions régionales étaient des racines: elles ont eu un impact profond”. Annette Lanjouw, Directrice, Programme des Grands Singes de la Fondation Arcus; ancienne Directrice du PICG. “Il s’agissait de développer la confiance à travers une interaction continuelle. A certains moments, nous pensions que les autres étaient mauvais, mais ceci change quand vous avez des occasions de les rencontrer un certain nombres de fois”. Kule Asa Musinguzi, Conservateur Chef, BMCA. “La Gestion Transfrontalière est un bon outil pour amener ensemble le parc – pour avoir des choses à faire ensemble. Nous ne les considérons pas comme provenant d’un autre pays”. Charles Nsabimana, Conservateur chargé de protection /application de la loi, PNV. Un aspect clé dans le développement des relations est la relation propre du PICG avec les AAPs et les autres partenaires proches. Les relations sont construites aux niveaux multiples et, de façon importante, sur de longues périodes de temps. “Nous capitalisons sur ce que nous avons – l’histoire – même si des combats sont en cours”. Altor Musema, Chargé de Programme du PICG, Goma.

“La longue durée de notre travail conduit au crédit. Nous maintenons la présence et nous développons le credit et faisons recours à cela quand nécessaire”. Thierry Bodson, Coordinateur de Programme, WWF, Goma. Un tel crédit n’a pas toujours des impacts immédiats, mais il va toujours se manifester, Par exemple, Eugène Rutagarama, le directeur actuel du PICG se rappelle d’ avoir participé à une réunion à Naivasha au Kenya en 1999 pour discuter du Site de Patrimoine Mondial, à un temps où les relations entre le Rwanda et la RDCongo étaient médiocres. La présence d’Eugène dans cette réunion n’était pas acceptée par ses collègues de la RDCongo et il a dû quitter la réunion, mais plus tard cette soirée, les collègues de l’ICCN sont venus à son hôtel pour s’excuser puisqu’ils savaient bien qu’ils étaient du même coté. Les relations basées sur le respect professionnel peuvent souffrir en résultat des événements politiques, mais ne disparaissent pas si rapidement.

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La signification de construire des relations historiquement profondes est bien illustrée à travers la comparaison avec le processus de la coordination du cadre 2004-2030 pour l’ensemble du Rift Albertin. Comme déjà mentionné, le rôle de coordination a été donné à ARCOS et celui ci a eu récemment des difficultés pour faire signer des accords, ce qui est en contraste avec la vitesse d’avancement du processus du Grand Virunga. Par exemple, les tentatives récentes d’amener l’ORTPN à signer un accord de partage des données ont jusqu’à maintenant échoué, puisque, soutient-on, ARCOS n’a pas de relations de confiance bien enracinées avec les AAPs, et il est alors forcé de chercher d’abord des accords formels avant qu’il n’établisse le type de relations qui semblent capables de couper court avec les lacunes bureaucratiques. Le PICG et le SET ont tous les deux structuré leurs personnels de façon à ménager ces relations, par exemple, il est toujours nécessaire pour le

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