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La Phase 3 reste hypothétique malgré qu’elle existe plus dans l’imagination des partenaires clés dans la zone du Grand Virunga. Elle se réfère à la progression depuis la coopération et la coordination des parcs séparés mais contigus vers la création d’une Aire Protégée Transfrontalière avec une autorité de gestion unitaire. Ceci devrait nécessiter un accord au niveau présidentiel. Malgré que ceci reste encore quelque peu loin dans la réalisation, ca reste néanmoins considéré comme désirable et réaliste dans le long terme par beaucoup de ceux qui ont été interviewés. Il y a deux observations à faire sur la pyramide des activités transfrontalières (Figure 2). Dans d’autres contextes, particulièrement dans des conditions de paix, il a été possible de commencer avec les activités de la phase 2 ou même de la phase 3, malgré que la GRNT est finalement ‘creuse’ s’elle n’atteint pas éventuellement la base aux niveaux opérationnels. En deuxième lieu, regardée en tant qu’une progression partant du bas vers le haut, chaque nouvelle phase tend à étendre la portée des activités et ne remplace pas celle du stade précédent.

Même si une investigation au niveau du cycle de vie d’une ONG est au delà de la portée de la présente étude, il est néanmoins tentant de suggérer une relation entre l’évolution de la GRNT et celle du PICG: de façon particulière, les deux sont devenues formellement plus structurées. Des études antérieures des ONGs ont essayé d’identifier les stades génériques d’une vie d’ONG, telle que Avina (1993) qui a suggéré un cycle de vie à quatre étapes d’initiation, expansion, consolidation et fermeture. D’autres ont mis en relation les étapes organisationnelles aux types de leadership et institutionnalisation: aux stages de fondation d’une vie d’ONG, il y a grande tendance au leadership charismatique et les relations ont tendance à être personnelles et informelles. Pendant l’expansion, les partenariats deviennent plus complexes et le personnel devient plus expert et spécialisé, conduisant au besoin pour des structures plus formelles (Sidiqui, 2000). Institutionnalisation

L’on est venu à sentir que les approches de la Phase 1 à la GRNT ont souffert de la dépendance aux relations personnelles entre individus et que l’on a besoin des structures plus formelles. Par exemple, quand il y a changement de conservateur chef, il y a l’impression que ça prend significativement de temps et d’effort juste pour regagner le niveau de confiance et de coopération réalisés avant ce changement. “Des institutions sont essentielles pour la GRNT, principalement celles des gouvernements. Elles sont plus stables que les individus qui peuvent partir et plus stables que les ONGs qui dépendent de la disponibilité des fonds de court terme”. Arthur Mugisha, Responsable de Programme, PICG, Kigali.

Il y a deux observations à ce que nous appelons ici ‘institutionnalisation’. La première se rapporte à la structure organisationnelle et la seconde à la structure législative. La structure organisationnelle est centrée sur le Secrétariat Exécutif Transfrontalier pour le Grand Virunga (SET) qui a vu le jour en Février 2008 et qui a acquis la personnalité juridique une année après. Un Secrétariat permanent indépendant a été sélectionné, avec un membre du personnel permanent issu de chaque pays, avec un office permanent à Kigali. Il y a eu considération d’options alternatives à ce modèle, dont celui consistant à employer le personnel secondé par les trois AAPs, et abrité par chaque AAP sur une base rotationnelle. Ceci est le modèle qui a été initialement utilisé dans le cas du Grand Limpopo. Cependant, le sentiment général a été que un secrétariat permanent et autonome pourrait facilement être perçu comme étant neutre, malgré l’imperfection selon laquelle il devrait être physiquement localisé dans l’un des pays. La création d’un secrétariat international a le potentiel de résoudre quelques uns des problèmes associés à la dépendance des relations individuelles. Les organisations peuvent développer elles-mêmes des souvenirs, des relations et des normes et ceux ci font parti d’une dynamique plus grande qu’une composante individuelle. D’autre part, la création d’une institution internationale ne donne pas de garanties d’une coopération ou une gestion améliorées et aussi il est probable que l’efficacité dépende du modèle institutionnel répondant aux objectifs et au contexte (Dombrowsky, 2008). Le modèle institutionnel du SET sera en définitive mesuré par son efficacité sur une longue période de temps. Les premiers signes sont généralement regardés d’une manière positive, avec quelques problèmes qui requièrent un suivi. Peut être est il que l’inquiétude principale est que l’orientation du SET est actuellement déterminée par le projet qui lui fournit le financement. Ceci comporte un nombre d’implications en rapport avec sa durabilité, ses relations avec le PICG et aussi son plan de travail. Concernant le plan de travail justement, une tension entre le rôle du SET en tant que organe de mise en oeuvre d’un projet et son rôle plus large de coordination de la collaboration transfrontalière a commencé à surgir et sera l’un des défis les plus délicats devant être négociés dans les mois et années à venir. La difficulté vient du fait que le SET est une petite équipe, avec un grand projet de 4 million d’Euros à exécuter. Ce projet a besoin non seulement produire des résultats sur des objectifs en rapport avec les processus concernant le développement de la capacité du SET, tels que l’obtention de son propre statut légal ainsi que ses propres arrangements de financement sur le long terme, mais aussi des résultats sur les objectifs opérationnels substantiels dont l’expansion des programmes de partage des revenus entre parcs et communautés. Ce qui reste encore à déterminer est comment le personnel du SET peut remplir son rôle en tant qu’équipe exécutant le projet et trouver en même temps maintenir un espace pour penser et agir plus stratégiquement pour la

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