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de savoir pourquoi ce modèle a été effectif: a) Le contexte de la situation, b) Le style du leadership, et c) Les caractéristiques du PICG. Concernant la situation, il est reconnu que l’instabilité sévère et prolongée dans la région nécessitait un facilitateur qui devait s’efforcer (à des degrés variés de réussite) de paraître neutre et de servir comme catalyseur pour le dialogue et la collaboration entre les AAPs et leurs ministères tutelles. En d’autres mots, le modèle ONG-Etat est un ‘modèle – conflit’ approprié pour la GRNT. Quant au style de leadership, des leçons apprises antérieures ont font rapport en détail sur le mandat du PICG de travailler intimement avec les AAPs, en les aidant à construire leur capacité et à réaliser des partenariats équitables. Nous n’allons pas répéter ici les détails d’une telle approche, mais seulement mettre l’accent sur le fait que c’est cette même stratégie qui caractérise la vision du PICG en tant que facilitateur autant que conducteur de la GRNT. Sur les aspects relatifs aux caractéristiques du PICG, nous devrions nous rappeler que le PICG n’est techniquement pas une ONG, mais un programme qui est lui-même fruit d’un partenariat; un tel contexte a influencé l’orientation culturelle du PICG vers une approche de travail en partenariats. Il est aussi important de noter que le PICG a trois ‘parents’ très influents, qui lui donnent un niveau de crédibilité organisationnelle depuis sa conception. Plus important encore peut-être est de noter que ces parents ont très bien travaillé ensemble, avec un niveau de confiance et de transparence, dont on dit qu’il n’est pas en tout cas typique de coalitions de conservation de si haut niveau. Ici la leçon est que, étant donné le conflit inter-état, le modèle NGO-Etat pour la GRNT peut être effectif sur le court terme à travers l’engagement pour un partenariat équitable. Nous devons être prudent en insistant sur le fait que ce modèle peut convenir pour le court terme, d’autant plus qu’il y a la question de savoir comment ce modèle va évoluer pour refléter les relations qui s’améliorent progressivement entre les trois pays, une capacité plus ou moins équilibrée à travers les trois AAPs, ainsi que l’évolution générale du modèle de GRNT vers les institutions plus formelles. Par exemple, lors de la revue de la proposition initiale pour le financement du projet de DGIS, l’Ambassade des Pays Bas a engagé le PICG dans un débat critique sur le rôle approprié d’une ONG, un aspect qui continue à être sujet d’un intense débat aussi bien à l’intérieur du PICG qu’entre les partenaires. Le consensus global est que le rôle du PICG sera celui d’appui et moins celui de dirigeant et de facilitateur. Ce changement de rôle a été en quelque sorte entraîné par les prescriptions du donateur, mais ce qui est encore plus important et plus satisfaisant, c’est que ceci fait objet d’une demande par les AAPs ellesmêmes, et plus récemment par le nouveau SET du Grand Virunga qui est actuellement entrain de renforcer sa confiance de pouvoir travailler directement à travers les AAPs. Cependant, il reste encore à voir l’extension et la vitesse de développement de cette capacité du SETGV, étant donné les nombreux obstacles qui existent déjà et qui entravent ce processus. Premièrement travailler à travers le PICG reste une option plus facile pour la conduite de plusieurs activités transfrontalières, simplement parce que le PICG a de l’expérience et de la capacité. Ainsi il est encore relativement plus facile pour les conservateurs d’organiser les patrouilles conjointes à travers le PICG, encore plus difficile de le faire directement à travers les AAPs et encore moins approprié de le faire à travers le SET. Aussi, il y a toujours lieu d’engager des débats intéressants sur la rapidité et l’étendue de la transition vers un secrétariat qui travaille exclusivement sous la conduite des AAPs.

Une minorité des interviewés estiment qu’il serait une erreur que le PICG remette entièrement la direction et le leadership, croyant que si la gestion du secrétariat était laissée aux AAPs, les interférences politiques pourraient affaiblir sa neutralité et son efficacité. Même s’il y a inévitablement quelque nervosité par rapport à cette importante transition, nous trouvons persuasifs les arguments en faveur de la continuation de sa stratégie d’incapacité /renforcer les AAPs, et de supporter l’institutionnalisation du SET. Ces stratégies, d’une manière vitale, aident à assurer l’appropriation et l’engagement du processus tranfrontalier par les AAPs et de la conservation d’une manière générale. L’arrêt de la dominance du PICG aussi dans ce processus rend plus facile pour le secrétariat d’impliquer d’autres acteurs, ce qui est nécessaire pour l’efficacité et la durabilité de la collaboration. Clairement, le PICG pourra maintenir les vieux rôles et développer de nouveaux en même temps que cette transition évolue. Comme indiqué ci dessus, il y a des choses que le PICG exécute actuellement plus efficacement que ne le feraient d’autres partenaires, telle que la facilitation les patrouilles conjointes. Le PICG pourra sans nul doute maintenir ces fonctions transfrontalières, tout en travaillant sous le mandat des AAPs. En même temps, une fois distancé du fonctionnement du secrétariat, le PICG sera plus capable de faire de la plaidoirie pour ses objectifs de conservation à travers le secrétariat. Les phases

“La GRNT n’est pas en fait un modèle de gouvernance axée sur l’approche partant de la base vers le haut. C’est plus un catalyseur pour donner un élan autour du parc”. Anecto Kayitare, ancien Responsable 72

20 Ans de PICG: Leçons Apprises dans la Conservation des Gorilles de Montagne  

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