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ENERO | 2010

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 01

www.ideinvestiga.com

COMPETITIVIDAD: LA IMPORTANCIA

DE INNOVAR

EN EL MODELO DE NEGOCIO

10 TENDENCIAS DE CONSUMO

PARA EL 2010

METRÓPOLIS EN

CRECIMIENTO


contenido

editorial

HACER Y

DEJAR HACER

10 BUSCANDO AL GORDITO

E

12 METRÓPOLIS EN CRECIMIENTO

n un taller sobre competitividad llevado a cabo a mediados de diciembre pasado en Harvard Business School, se premió a algunas escuelas de negocio asociadas a la red liderada por Michael Porter. Cada año, las instituciones que formamos parte de la red, enviamos un reporte de nuestras actividades, estudios, número de cursos dictados, etc, y desde el año 2008, se instauró un reconocimiento especial para el “mejor trabajo de investigación” que haya sido realizado por alumnos de maestría que hayan tomado el curso de “competitividad y clusters” (el IDE no compitió este año). El comité de calificación de HBS, otorgó el premio a un estudio de la Universidad de Singapur, pero los reconocimientos para este pequeño país no quedaron ahí, el propio Porter, felicitó a los representantes de Singapur por haber obtenido el 1er lugar en el ranking mundial de competitividad 2009 y además por haber realizado varios estudios relacionados con la competitividad. Claro, la pregunta que queda tras la impresionante historia de éxito de Singapur es ¿cómo lo hicieron? El propio Michael Porter quién ha asesorado al Gobierno de ese país, en varias ocasiones, y escrito casos de estudio relacionados, mencionó que (la transcripción de lo dicho por el Prof. Porter no es literal): “si bien hay varias razones que explican el fabuloso desempeño de Singapur en la última década, hay un punto clave que destacar… hay una visión de pragmatismo en la que ya no se discute, sino que se hace y se deja hacer”.

15 10 TENDENCIAS DE CONSUMO PARA EL 2010

18 GRI: PARA NO REVIVIR OTRA CRISIS

Algunos pueden pensar que Porter se refiere justamente al viejo “laissez faire”, que algunos critican y encasillan dentro del Neoliberalismo, pero es justamente lo contrario. El éxito de países como Singapur, Suecia, Canadá, Finlandia, Corea del Sur, Vietnam, y podríamos sumar a la lista a Chile, entre varios otros, es entender que el debate entre izquierda y derecha, “todo privado o todo público”, es infructuoso. Esas sociedades han entendido que no existe economía exitosa sin empresa privada fuerte, pero que una economía liderada por un gobierno débil puede llevar a la anarquía. Esos países han entendido que cada actor tiene un papel que jugar en la economía, y que lo más importante para que ese papel sea exitoso, contribuya al desarrollo y al bienestar común, es poner las reglas de juego claras. La suficiente organización para encaminar y dar una dirección a seguir, pero la suficiente libertad para innovar y crear dentro del mercado. Singapur, Suecia, Finlandia, Vietnam, Corea y Chile, se parecen entre sí, justamente porque tienen un Gobierno que juega un rol importante en la economía, pero que fomenta en forma estricta la competencia privada. En la mayoría de esos países, el Gobierno no busca reemplazar a la empresa sino incentivarla. Donde hay que intervenir se interviene en forma temporal y puntual, para buscar cambios hacia una mayor competitividad. Lo social no está peleado con lo privado. Esa es la vía que han tomado esos países… En el parqueadero de Harvard, una vez finalizado el taller de este año, coincidimos con nuestros colegas de Escuelas de Negocios y Universidades de Perú, Venezuela, Colombia, Bolivia, Ecuador y Argentina. Reflexionamos y comentamos sobre la situación en nuestros países, teniendo como referencia el caso de Singapur. ¿Cuánto nos tomará llegar allá? ¿Estamos en la vía correcta? ¿Están nuestros actores apoyando o retrasando la competitividad? Algunos regresamos a casa más preocupados que otros…

Julio José Prado

,MBA


ANÁLISIS

POR: Christoph Zott Profesor de Iniciativa Emprendedora, IESE /España Raphael AmT Profesor de Iniciativa Emprendedora, The Wharton School University of Pennsylvania/ EEUU

Al hablar de procesos de innovación exitosos, es común que estos se asocien a caras inversiones en nuevos recursos, tecnología de punta, etc... lo cual solamente pocas empresas pueden permitirse. Esto lleva a preguntarnos ¿Es tan “inalcanzable” un proceso innovador con los recursos actuales?

T

odos queremos innovar para aumentar los ingresos y mantener o (¿por qué no?) mejorar los márgenes de beneficios. No obstante, esto suele exigirnos inversiones considerables: la innovación suele ser cara, lleva su tiempo, y su rentabilidad no es tan segura como nos gustaría…

Hoy, con ingresos que disminuyen y una gran presión sobre los márgenes de beneficios, parece lógico sacrificar las grandes inversiones, incluidas las de la partida de innovación. Sin embargo, centrarse únicamente en los ahorros a corto plazo puede entorpecer la competitividad a largo plazo de la empresa, así como su rendimiento financiero. ¿Existe alguna forma de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con sus productos, mediante el uso de sus recursos y capacidades... y de forma novedosa? ¿Podrían extraer más valor de los recursos con los que ya cuentan? ¿Cómo? La respuesta está más cerca de lo que parece: replantear el modelo de negocio puede preparar el terreno para una nueva forma de innovación.

Innovación del modelo de negocio Definimos un modelo de negocio como la forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores. Es decir, es el sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado, cómo están relacionadas entre sí esas actividades, y quién las realiza. Para ilustrar el concepto de innovación del modelo de negocio, pensemos en el

caso de Apple. La empresa se había centrado en la producción de hardware innovador, como ordenadores personales. A través del desarrollo del iPod y del negocio asociado de descarga de música de iTunes, Apple fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música como una actividad, al relacionarla con el desarrollo del hardware y el software del iPod. De ese modo, Apple fomentó en sus clientes muchas actividades secundarias de descarga legal de música, con lo que se evitaban o reducían costes adicionales para la empresa, al tiempo que se ofrecía un nuevo servicio. Es decir, Apple no sólo sacó al mercado un nuevo producto de hardware, sino que, más bien, transformó espectacularmente su modelo de negocio para incluir una relación continuada con sus clientes de hardware y, por lo tanto, aumentó sus ingresos y conservó los márgenes de beneficio. Apple ha ampliado así el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio. Otro ejemplo es Inditex, el minorista del sector de la moda. La empresa ha hecho de la reflexión sobre el modelo de negocio una prioridad corporativa. Su informe anual comienza con la explicación del modelo de negocio de la empresa y resalta sus elementos innovadores. Inditex ha tomado muchas decisiones que, vistas de forma aislada, parecen ineficaces. Por ejemplo, para su negocio de Zara, muchas de las actividades genéricas se realizan en gran parte de forma interna, como el teñido y el cortado de la tela, así como el lavado, el planchado y la colocación de etiquetas en las prendas terminadas. Es más, subcontratan la costura a pequeños

Tomado de la revista Antiguos Alumnos del IESE autorización exclusiva IDE

talleres situados cerca de sus instalaciones de producción en España. Aisladamente, esas elecciones parecen poco eficientes y, por lo tanto, cuestionables; sin embargo, en su conjunto, su sistema de actividades minuciosamente diseñado permite a Inditex llevar nuevas prendas de moda desde la fase de diseño hasta la planta en un tiempo récord (días, en vez de meses), lo que constituye una gran diferencia en el vertiginoso negocio de la moda. Aunque sus competidores tienen historiales y capacidades mayores en innovación de productos y logística, Inditex los supera con creces a través de su modelo de negocio, que se apoya en recursos estándar (por ejemplo, en personas que detectan nuevas tendencias, pero no las crean) y en tecnologías comerciales (por ejemplo, tecnologías de comunicación estándar para transmitir información en tiempo real desde los establecimientos de venta hasta los equipos de diseño), pero que utiliza esos recursos en actividades que están relacionadas y gestionadas de forma novedosa.

¿Cómo innovar el modelo de negocio? Un manual básico conceptual Cada modelo de negocio introduce a su empresa en una particular “ecología”, es decir, en un conjunto de múltiples redes de proveedores, socios y clientes, potenciales proveedores o competidores. Su naturaleza incide directamente en la capacidad de crear y capturar valor. Cada modelo de negocio es definido por las interdependencias que crea a su alrededor. Es posible estudiar distintos tipos: 1. Interdependencias relacionadas con la definición de la actividad. P E R S P E C T I V A /ENERO

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ANÁLISIS

¿Por qué innovar en el modelo de negocio?

Claves para la competitividad empresarial

o Para cambiar todo el sistema de actividad hace falta desarrollar un pensamiento sistémico y holístico y, por lo tanto, puede resultar una actividad agotadora. Por este motivo, las opciones sobre el diseño del modelo de negocio no suelen cuestionarse durante mucho tiempo. Pueden mostrar importantes dependencias de la ruta seguida, por lo que la opción tiene importantes implicaciones a largo plazo.

o Al advertir la potencialidad de este tipo de innovación, crece la sensibilidad de la dirección por los esfuerzos de la competencia en este sentido y es más fácil identificar amenazas competitivas. o Representa una fuente de futuras rentas que, a menudo, se pasa por alto y que, por lo tanto, está infrautilizada; una oportunidad para crear o aumentar los ingresos y beneficios a un coste relativamente bajo.

o Las desventajas económicas podrían traducirse en una ventaja de rendimiento sostenible difícil de imitar (al contrario que copiar sólo un producto o un proceso novedoso).

2. Interdependencias referidas al contenido, la estructura y la gestión del modelo de negocio. 3. Interdependencias referidas al modelo de ingresos.

Interdependencias relacionadas con la actividad El número de actividades que realiza una empresa suele ser bastante elevado, por lo que la primera dificultad para innovar en el modelo de negocio consiste en trazar los sistemas de actividades. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas actividades aparentemente inseparables se pueden descomponer en partes, especialmente gracias a los continuos avances de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Una forma de abordar este problema consiste en definir actividades a diferentes niveles. Por ejemplo, el modelo de referencia de las operaciones de la cadena de aprovisio-

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namiento despliega actividades de alto nivel (planificar, obtener, hacer, entregar y devolver) y, además, especifica actividades secundarias que se pueden delinear en los niveles segundo, tercero y cuarto. En los altos niveles de agregación, las actividades podrían comprender funciones empresariales completas, como contabilidad o gestión de recursos humanos. En los niveles bajos de agregación (es decir, a altos niveles de descomposición), las actividades podrían ser tan específicas como el procesamiento de los mensajes de correo de los clientes según su contenido, o la traducción de los manuales del producto a otro idioma.

Interdependencias referidas al contenido, estructura y gestión del modelo de negocio Los elementos de diseño más importantes que caracterizan a un sistema de actividades son su contenido, su estructura y su forma de gestión. Estos elementos

se pueden potenciar para generar innovación en el modelo de negocio. El contenido de un sistema de actividades se refiere a la selección de actividades, es decir, las que hay que llevar a cabo. Además de las típicas actividades de un banco comercial, Bancolombia ofrece microcréditos que permiten llegar al 60% de los colombianos sin acceso a los servicios bancarios. Para realizar estas nuevas actividades (y, de ese modo, innovar el contenido de su modelo de negocio), el banco necesitaba dar formación a su alta dirección, contratar nuevo personal e impartirle formación, así como relacionar la nueva actividad con el sistema existente (plataformas, aplicaciones y canales). En la década de los años noventa, IBM cambió su foco de interés y pasó de ser proveedor de hardware a convertirse en proveedor de servicios. IBM se apoyó en los conocimientos y la experiencia acumulados durante décadas para lanzar una gama de nuevas actividades en consultoría, mantenimiento TI y otros servicios. Como resultado, más de la mitad de los 90.000 millones de dólares de ingresos de IBM en 2006 procedieron de esas actividades, que apenas sí existían quince años antes. La estructura de un sistema de actividades describe cómo están relacionadas entre sí, por ejemplo, la secuencia entre ellas, y los mecanismos de intercambio entre las relacionadas. Priceline.com es una agencia de viajes que ha establecido vínculos con líneas aéreas, empresas de tarjetas de crédito y el Wordspan Central Reservation System, entre otras organizaciones. No obstante, a través de la introducción de un mercado inverso, en el que los clientes publican los precios que desean que los vendedores acepten, la empresa ha innovado de forma fundamental el mecanismo de intercambio a través del que interaccionan las partes y mediante el que se venden elementos como los billetes de avión. Priceline.com ha conseguido patentar su método empresarial por su innovador sistema de actividades. La estructura de ese sistema diferencia a la empresa de otras agencias de viajes. La forma de gestión de un sistema de actividades se refiere a quién realiza las actividades. La franquicia, por ejemplo, representa un enfoque posible para la gestión de un sistema de actividades in-


ANÁLISIS

¿Existe alguna forma de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con sus productos, mediante el uso de sus recursos y capacidades... y de forma novedosa? La respuesta está más cerca de lo que parece: replantear el modelo de negocio puede preparar el terreno para una nueva forma de innovación.

novador. Cuando el empresario Toshifumi Suzuki se dio cuenta, a comienzos de 1970, de que el sistema de franquicias desarrollado en Estados Unidos era una respuesta ideal ante las estrictas normas que el Gobierno japonés había impuesto para los establecimientos de venta minorista (por ejemplo, limitación del tamaño y restricción de los horarios de apertura), decidió franquiciar los establecimientos de Seven-Eleven en Japón. Suzuki adoptó un tipo novedoso de gestión del sistema de actividades y consiguió crear valor a través de una gestión profesional y de la adaptación local. Los directivos pueden innovar en los tres elementos del diseño del modelo de negocio (contenido, estructura y forma de gestión), incluso de forma simultánea, pero también pueden ser enormemente interdependientes.

permitir que los prestamistas eligieran a los prestatarios a quienes deseaban prestar su dinero. Se trataba de una elección estructural (definía la cuestión de cómo se relacionaban entre sí las actividades de hacer y recibir los préstamos), pero al mismo tiempo constituía una decisión acerca de la gestión (las actividades de evaluación y selección se desplazaron hacia los clientes, y la empresa no las realizó).

Interdependencias referidas al modelo de ingresos El modelo de ingresos se refiere al modo específico en el que generamos ingresos. Complementa el diseño de modelo de negocio, igual que una estrategia

de precios complementa el diseño de un producto. Aunque los conceptos pueden estar muy íntimamente relacionados (por ejemplo, en el mundo de los productos, Gillette utiliza la estrategia de vender maquinillas de afeitar baratas para conseguir clientes que luego compren sus caras cuchillas) son, conceptualmente hablando, distintos. Un modelo de negocio captura el valor al codefinir ( junto con los productos y servicios de la empresa) el tamaño total de “la tarta” que limita la captura de valor de la empresa. Asimismo, el modelo de negocio codetermina el poder de negociación de la empresa focal. Cuanto ma-

Lending Club, Prosper o Zopa son empresas de préstamos personales cuyo objetivo es habilitar entre particulares préstamos pequeños, directos y sin asegurar. En la primera fase del negocio, sus fundadores se enfrentaron a tres dilemas: 1) Decidir si incluir o no un mercado secundario para negociar los préstamos en sus sistemas de actividades (un problema de contenido) 2) Cómo enlazar con precisión las actividades de hacer y recibir préstamos; por ejemplo, si se proporcionaría un algoritmo que hiciera coincidir automáticamente a prestatarios y prestamistas y, en caso afirmativo, a quién y cuánto (un problema de estructura) 3) Quién debería realizar la evaluación de riesgo del prestatario, si la empresa de préstamos sociales o el prestamista (un problema de forma de gestión). Los fundadores de Prosper tomaron conscientemente la decisión inicial de P E R S P E C T I V A /ENERO

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ANÁLISIS yor sea el valor total creado y mayor sea el poder de negociación de la empresa focal, mayor será la cantidad de valor del que la empresa focal podrá apropiarse. No obstante, la cantidad de valor total que realmente capturará la empresa dependerá de su estrategia de precios, o del modelo de ingresos.

Las seis preguntas que los directivos necesitan plantearse para la innovación del modelo de negocio Como hemos podido ver, el origen de la innovación parece haberse desplazado desde el producto y el proceso hasta la organización de las actividades de una empresa, específicamente hasta su contenido, estructura y forma de gestión. Como directivo, para abordar una innovación en el modelo de negocio, conviene plantearse seis preguntas clave: 1.¿Cuál es el objetivo del nuevo modelo de negocio? ¿Qué necesidades percibidas

se podrían satisfacer a través del diseño de un nuevo sistema de actividades? 2.¿Qué nuevas actividades son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas? 3.¿Cómo podrían esas actividades estar relacionadas entre sí de forma novedosa? 4.¿Quién debería realizar cada una de las actividades que forman parte del modelo de negocio (por ejemplo, la empresa focal o un socio) y qué disposiciones novedosas en materia de gestión podrían habilitar esa estructura? 5.¿Cómo se crea el valor a través del nuevo modelo de negocio para cada una de las partes involucradas? 6.¿Qué modelo de ingresos de la empresa focal permitirá a la compañía apropiarse de parte del valor creado a partir del nuevo modelo de negocio?

Abordar estas cuestiones nos permitirá ser capaces de dirigir nuestro futuro, de participar en el diseño y la construcción del sistema de actividades abandonando una posición pasiva en un conjunto a veces impresionante de redes. En segundo lugar, adoptar la perspectiva del modelo de negocio nos ayuda a estructurar los sistemas de actividades en cooperación e interdependencia con otras empresas y otros agentes económicos. Ese diseño (y esa estructuración consciente) pueden ser una fuente importante de innovación, particularmente durante los periodos de escasez de recursos y de altas dosis de incertidumbre y volatilidad. Por último, y lo que tal vez sea más importante cuando se piensa en innovación, la perspectiva del modelo de negocio nos facilita entender la empresa desde un enfoque global. El mensaje para los directivos es claro: los árboles no deben impedirles ver el bosque; tienen que conseguir que el diseño general sea el correcto, en vez de detenerse a optimizar los detalles.

Liderazgo en la innovación Algunos modelos de innovación consideran que el líder tiene un papel clave como promotor de una empresa con una organización innovadora en la que se fomenten estas actitudes en el personal. Nos centraremos en las competencias, actitudes y conocimientos requeridos por los directivos al liderar un programa de avance hacia la innovación: o La base de las ideas creativas nace en el conocimiento. Para favorecer la generación de nuevas ideas, es preciso ampliar el campo de conocimientos de los directivos y de sus equipos fuera de su ámbito de responsabilidad o Para innovar, es fundamental que los directivos y sus colaboradores posean la capacidad de adaptarse a los cambios. De no ser así, el temor a lo desconocido les reconducirá a las áreas de seguridad, de lo convencional o Los directivos han de ser flexibles para tomar lo mejor de diversas perspectivas. Si un directivo piensa que sus conocimientos son siempre los correctos, nunca sentirá la necesidad de hacer algo distinto. A su vez, la flexibilidad requiere cierta fortaleza emocional para sentirse cómodo en la ambigüedad

o Tolerar el propio fracaso es necesario para que uno genere ideas nuevas. Tolerar el fracaso (bien intencionado) de los demás es necesario para que la gente no tema equivocarse y no se autocensure al generar nuevas ideas. Algo que no resulta fácil en una “cultura pro éxito” como la nuestra. Las empresas innovadoras valoran la iniciativa y por ello se analiza el efecto que tiene en el resto de la compañía la evaluación de iniciativas fallidas. o Generar, valorar, nutrir y apoyar la aplicación de ideas creativas requiere curiosidad, ansias de cambio, iniciativa y persistencia. El directivo innovador desarrolla competencias asociadas con la capacidad de pensar de forma original, lo que le permite hacer conexiones que otros no hacen. Asimismo, es necesario que posea la capacidad de conceptualizar, de visualizar, para pensar de forma sintética, imaginativa e integral. Un programa de cambio hacia la innovación requiere competencias de grupo además de las individuales. Los directivos deben actuar como creadores de redes de apoyo al servicio de la innovación. La empresa requiere un equipo fuerte que lidere el cambio para superar las rigideces mentales y organizativas o el conformismo, dos obstáculos institucionales contra la innovación. En innovación el trabajo en equipo requiere, entre otras cosas la diversidad de experiencias y de opiniones

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opinión

JEFFERSON, Y LA

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE jprado@ide.edu.ec

J

efferson Perez, es probablemente el mejor deportista ecuatoriano de todos los tiempos. Ha demostrado tener condiciones excepcionales no solo en el lado deportivo, sino también en lo humano. Gracias a su destacada participación en varias competencias mundiales ha logrado aumentar su nivel de ingresos lo cual -seguramente- le permite vivir con mayor holgura que antes. El caso de Jefferson no es el único. Están también, por ejemplo, los futbolistas de la selección ecuatoriana, quienes han logrado clasificar dos veces consecutivas al mundial, y con ello han recibido importantes gratificaciones económicas. Y la lista podría seguir con otros ejemplos… Uno puede preguntarse (seguramente Ud y Yo lo hemos hecho): ¿Está bien que los deportistas ganen tanto dinero en un país -pobre- como el Ecuador? Sin duda, este es un asunto que se puede discutir desde varios puntos de vista, pero concentrémonos en lo económico.

LOS IMPUESTOS COMPETITIVIDAD

Al igual que cualquier otro bien o servicio que se intercambie en el mercado, los servicios que prestan los deportistas están sujetos a la oferta y la demanda. Es correcto decir, por ejemplo que los deportistas con talento son, en sí mismo, un “bien” escaso. Si esto no fuera así, estaríamos cubiertos de medallas de oro, y hubiéramos sido campeones del mundo hace rato. Entonces, como todo bien escaso, un deportista como Jefferson Perez, será más cotizado, su “valor” en el mercado sube, y por tanto puede esperar recibir mayores ingresos. Pero todavía no logramos responder a nuestra pregunta: ¿Está bien que Jefferson gane “tanto” dinero? Según el razonamiento anterior la respuesta es SÍ, su excepcional talento, hace que las personas quieran seguir paso a paso sus carreras, esto genera un gran movimiento de dinero alrededor de él: camisetas, publicidades, derechos televisivos, etc. OK, está claro que Jefferson merece ese dinero porque es fruto de su esfuerzo, y porque los ecuatorianos estamos dispuestos a comprarle lo que vende: triunfo, optimismo e incluso reconocimiento internacional del Ecuador (marca país).

Pero profundicemos la pregunta. ¿Es “justo” que gane “tanto”? Ese es un cuestionamiento relevante, porque muchos podemos estar tentados a pensar que la alegría que nos brinda Jefferson con cada triunfo no es suficiente recompensa y que por lo tanto debería entregar parte de sus ganancias a la sociedad. (Dejemos por un momento de lado el hecho de que Jefferson, al igual que muchos otros deportistas que han logrado dejar atrás un pasado de pobreza, hacen importantes donaciones en efectivo para la comunidad, pues ese punto no es relevante para el análisis que estamos proponiendo aquí). Eso sería socialmente justo y sería una redistribución adecuada de la riqueza. ¿No es así? En lo más mínimo. Si bien todos ansiamos un país donde haya una mayor equidad, esa no es la solución. Sigamos con el tema de Jefferson. Supongamos que para volver más “justa” a esta situación, el Gobierno o el Comité Olímpico o quién sea, decide cobrar un impuesto adicional por cada carrera en la que Jefferson triunfe, es decir llegue primero. Eso permitiría descontar algo del dinero que va al bolsillo del deportista, y la situación sería más jus-

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Al igual que cualquier otro bien o servicio que se intercambie en el mercado, los servicios que prestan los deportistas están sujetos a la oferta y la demanda. Es correcto decir, por ejemplo que los deportistas con talento son, en sí mismo, un “bien” escaso.

ta. ¿Justa? ¿Para quién? Ciertamente no para Jefferson, quién tendría ahora que hacer el mismo esfuerzo que antes, pero para recibir una menor retribución por ese esfuerzo. Y en un caso extremo, este impuesto puede resultar tan desalentador para Jefferson que posiblemente su rendimiento se vería afectado, llevando a que no esté motivado a ganar carreras, lo que claramente sería una mala situación para todos: El Gobierno no recauda su impuesto, los fanáticos no se regocijan con el triunfo y Jefferson baja su nivel competitivo. Seguro, usted estará pensado que Jefferson no compite ni trata de ganar carreras por el dinero. Ciertamente eso es así, y de hecho es posible que las motivaciones económicas de Jeff sean menos importantes que las motivaciones de transcender, de dejar huella, o de simplemente ser el mejor marchista del mundo. Pero a la larga con el impuesto imaginario que se le cobra por cada carrera ganada, nuestro deportista no tendría el mismo nivel de ingreso que antes y estaría en clara desventaja con deportistas de otros países, a quienes no se les cobra ese impuesto y por tanto pueden destinar más cantidad de dinero a su preparación física, a su entrenamiento, o a cualquier cosa que consideren necesaria. Incluso quitando la motivación económica de la ecuación, se puede ver por qué este impuesto que parecía tan lógico al inicio, puede resultar contraproducente. Hemos hablado de un caso imaginario, de impuestos y de deportes, ¿Le parece que esto tiene poco que ver con la economía? Veamos.

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Impuesto a los colegios privados. Pensemos en esta propuesta: los colegios privados deberán pagar un impuesto cuando sus pensiones sean superiores a los 3000 dólares anuales. Esa fue una propuesta que surgió hace algunos meses, que se desechó al poco tiempo, pero que cobra fuerza nuevamente. Las motivaciones para una propuesta como esa o similar serían, según el propio Gobierno: A. Incentivar el uso del sistema educativo público. B. Gravar con impuestos a aquellos colegios que ven a la educación como una actividad lucrativa. C. Mejorar la equidad del País. Analicemos todo esto, utilizando como referencia al ejemplo que dimos en la sección anterior.

A. Incentivos: Jefferson es un excelente marchista, pero a algunas personas les parece que sería interesante que pudiese también desempeñarse como corredor de 100 metros planos, es una disciplina que tiene mucha más cobertura de la prensa a nivel mundial (imagine lo atractivo que sería el tener a un ecuatoriano como el “hombre más rápido del mundo”). Escuchando el clamor popular, y buscando lo mejor para la Patria, el Gobierno decide que a partir de ahora, Jefferson no recibirá un solo dólar si se dedica a la marcha, pero cuantiosos premios si se dedica a los 100 metros planos. ¿El resultado? Perdemos un excelente marchista y ganamos un corredor de mediano nivel. Incentivar a la educación pública a costa de la educación privada no es la solu-

ción. Estamos afectando a una actividad perfectamente competitiva, que está contribuyendo en muy buena forma al desarrollo del país. El efecto de un mayor impuesto sobre la educación no afectará a quienes más dinero tienen, pues ellos lograrán acomodarse para pagar ese adicional porque “pueden” hacerlo. Afectará a los padres de familia de ingresos medios, que ya no tendrán la opción de optar por educación privada. La forma de incentivar el uso de la educación pública es mejorar el nivel de los profesores, construyendo más y mejores escuelas, reformando las mallas curriculares, y despolitizando su manejo. Así las personas, verán un cambio en la calidad de la educación pública y optarán libremente por poner a sus hijos en instituciones fiscales, no porque la educación privada se haya vuelto más cara sino porque la educación publica se volvió más competitiva. Claro en Estados Unidos y en Europa existen impuestos para la educación privada, pero hay marcadas diferencias entre esos colegios públicos y los de Ecuador. Si queremos tener a Europa como modelo para poner un impuesto a los colegios, sería bueno que ese modelo se extienda más: a la economía, al manejo político, a la cultura, a la inversión, al nivel de corrupción, al nivel de competitividad, al nivel de educación, etc… Siempre insistiremos en que hay que tener cuidado con esas comparaciones, pues algo similar se hace constantemente con los salarios mínimos, cuando se compara, por ejemplo, a Chile y Ecuador. Chile acaba de subir el mínimo a cerca de 320 dólares, que es un nivel similar al que se quiere llegar en Ecuador


en los próximos meses. Hay varias voces que comparan los dos casos para tratar de demostrar que nuestro no sería tan algo, “si en Chile lo hacen ¿por qué no en Ecuador?”. La respuesta es sencilla y contundente, para tener salarios como en Chile, debemos tener empresas como las chilenas, y una economía como la chilena.

B. Actividad lucrativa Volvemos a la pregunta con la que comenzamos este análisis, ya no para Jefferson sino para los colegios ¿Es justo que los colegios sean manejados como un negocio? Si todos los colegios fueran privados, indudablemente estaríamos en un gran problema social, porque al regir un sistema de oferta y demanda, todos aquellos que no puedan pagar el costo de la matrícula quedarán relegados del mercado, lo que en este caso significa quedarse sin educación. Muy grave e inaceptable desde cualquier punto de vista. Por eso, deben existir colegios públicos, que ofrezcan educación de igual calidad a la de los colegios privados pero a una fracción de su costo (incluso sin recuperar la inversión financiera, porque ahí lo que importa es la inversión social). Hay colegios en el Ecuador que cobran una pensión de más de 1000 dólares al mes. ¿Injusto? Mirémoslo de otra forma. Un niño paga al mes 30 dólares en un colegio fiscal, pero recibe la misma calidad de educación, con las mismas oportunidades que un niño del colegio privado.

Si esa fuera la realidad, la persona que paga 1000 dólares, debe estar actuando en forma irracional, y sin duda, un colegio que cobre esa suma de dinero no lograría atraer niños a sus aulas porque todos estarían en el colegio que cobra 30 dólares. ¿Entonces cuál es el verdadero problema? ¿Lo que cobra el colegio, o el valor agregado que otorga a cambio de la pensión? Nuevamente el tema de la calidad de la educación ronda nuestra mente. Existen colegios caros porque hay gente dispuesta a pagar por ellos. Punto. Nada ganamos como sociedad limitando el negocio de los colegios privados. El propio mercado (los padres de familia) se encargan de castigar a los malos colegios, quienes no podrían mantener pensiones tan altas a menos que estén haciendo algo bien, o que no haya las alternativas suficientes que generen una sana competencia (como en el caso de un monopolio pero no existe en el sector de la educación). Hay una visión empresarial detrás de los colegios privados, y eso no es malo. Se está aprovechando una oportunidad de mercado, que lastimosamente en este caso emerge porque hay una deficiencia en los servicios de educación pública. Si la educación pública mejora, algunos privados no tendrán espacio en el mercado, y tendrán dos opciones: o ofrecen algo diferente (cambian) o cierran sus puertas. Es la competencia entre públicos y privados la ejerce las presiones hacia el cambio que hacen

una educación de excelencia. Repetimos, nada ganamos como sociedad limitando el negocio de los colegios privados.

C. Mejorar Equidad Volvamos a nuestro ejemplo. Qué implicaría tener una mayor equidad en una competencia deportiva. Posiblemente, lo que haríamos es pedir que Jefferson vaya más despacio para que los marchistas más lentos puedan alcanzarlo, y que todos lleguen a la meta tomados de la mano y felices. Sí, eso sería lo más equitativo. Pero no es lo más eficiente. Por que en ese caso, el promedio general al que corren todos ha bajado y ciertamente, Jefferson ha sido menos productivo porque ha corrido muy por debajo de su nivel (si a esto agregamos el hecho de que se ha perdido el incentivo personal de ganar la competencia y ser el “mejor”, vemos por qué una propuesta como esta es tan mala opción). En el caso de los colegios hay dos opciones: hacer que todos “salten hacia arriba” o que todos “salten hacia abajo”. En la segunda opción se logra una mayor equidad pero los colegios se vuelven menos eficientes. En la primera opción, los colegios privados se quedan donde están, pero los públicos elevan su nivel; puede ser que todavía haya algo de inequidad, pero la ganancia para la sociedad al tener una mejor educación es mucho más alta. Bueno y entonces si éstas no son opciones eficientes ¿Qué podemos hacer?

Mover la partida, no la meta. ¿Qué tal si en lugar de aspirar a metas más bajas, al reducir el tamaño de la pista o al hacer que todos los corredores lleguen al mismo tiempo, les damos un empujón a quienes están más atrás, pero dejamos que el que siga marcando la pauta de carrera sea el corredor más rápido? Eso reduce la inequidad, pero mantiene la competitividad. ¿Es posible? En la vida real, en el caso específico de los colegios, dar un “empujón” a los de abajo, equivaldría a dar mejores oportunidades a quienes tienen que (o quieren) optar por la educación pública. Ahí por ejemplo, se puede dar un subsidio directo para que los padres de familia elijan en qué institución les conviene educar a sus hijos. Ese subsidio sería diferente a una educación totalmente gratuita pues implica que los padres se involucren en la toma de decisión e incluso

pongan una contraparte económica (cuando sea posible). Esa es una opción, posiblemente a usted estimado lector, se le ocurren muchas más en este preciso momento… Pero, finalmente volvemos a lo mismo. La forma más adecuada de reducir las injusticias y equiparar las oportunidades de los ecuatorianos es mejorar la calidad de la educación pública, y eso no se logra desmejorando la privada. Ahora que hemos explotado a fondo el caso de los colegios privados y el ejemplo de Jefferson Perez, ampliemos la cancha. Piense en la relación entre empresas privadas y públicas, entre Petroecuador y las multinacionales, entre las universidades estatales y las privadas, entre los hospitales del IESS y los otros. Piense en las farmacéu-

ticas, las cementeras, los medios de comunicación, o en cualquier otro negocio en el que haya este debate entre el bien común y la actividad privada. Ahora aplique el mismo razonamiento que hemos tratado de seguir en el presente análisis, y posiblemente llegará a la misma conclusión: la competencia es la mejor opción. Cada actor, sea público o privado tiene un papel que jugar, y el éxito del uno depende del éxito del otro. La economía no es un juego de suma cero, en el que gana uno y pierde el otro, y para que triunfe el Gobierno debe destruir a la empresa privada, ni viceversa. La gran conclusión del presente análisis es que el punto de partida es más importante que la meta. No se trata de bajar a los de arriba, sino subir a los que están abajo. ¿No es eso más eficiente y justo a la vez?

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capacitación

BUSCANDO AL GORDITO

“…-¿Cómo te llamas? -Herbie- dice el niño gordo. -¿Estás bien Herbie? -Claro Sr. Rogo- dice Herbie. –Caray, hace mucho calor, ¿verdad? Herbie sigue por el camino y los demás lo siguen. Algunos parece que quisieran ir más rápido, pero no pueden rodear a Herbie…” 1 POR: Daniel Susaeta Director del Area de Operaciones dsusaeta@ide.edu.ec Marcelo Albuja Master en Tecnología y Gestión de Empresas Energéticas (Instituto Superior de la Energía Repsol YPF- / IESE Business School)

A

sí empieza la aventura de 15 niños exploradores (todos con sus gorras, pañoletas e insignias) y su guía (Alex Rogo) sobre un sendero que les llevará a la “Cañada del Diablo”. Hace mucho calor y Herbie está cansado; los niños que van delante le llevan distancia, los que están detrás van muy juntos, pisándose los talones. Conforme pasa el tiempo el más lento dificulta que la fila permanezca unida, y al parecer cada vez se dispersa más. Los que llevan la delantera están felices ya que van a su ritmo y a una velocidad aceptable. En cambio, a los que están detrás de Herbie, se les acaba la paciencia. El gordito hace su mejor esfuerzo pero no puede acelerar el paso, está al máximo de su capacidad. ¿No percibe, ciertas similitudes entre esta pequeña historia con la realidad de su planta industrial ó de su entorno operativo de servicio? ¿Algún recurso en sus operaciones limita la producción, es el más lento de todos y causa problemas al momento de una entrega urgente? ¿Por casualidad siente que alguna máquina está siempre a máxima capacidad, mientras que otros centros de trabajo están muy holgados e incluso pueden permanecer inactivos y ociosos? ¿Puede ser este recurso con capacidad restringida el famoso Herbie de su sistema operativo?

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Rogo no quiere que el grupo esté disperso por lo que ordena a los niños a parar, manda a Herbie que encabece la fila y que todos se tomen de las manos.

dicen es ganar más cuota de mercado, otros aumentar las ventas, hay quienes afirman maximizar la utilidad minimizando costos y algunos afirman es desarrollar tecnología.

“-¿Quiere que él vaya adelante?- dice Andy. -Pero él es el más lento- señala otro chico. Y Alex Rogo dice: -La idea de esta excursión no es ver quien puede llegar más rápido. La idea es llegar todos juntos. Somos un equipo. Y el equipo no llega al campamento hasta que todos lleguemos…”1

Otros más altruistas aseveran que su objetivo es hacer un bien a la sociedad y ser amigables con el medio ambiente. Estas últimas ideas son una consecuencia, pero no el objetivo mismo de una empresa con fines de lucro. Para Goldratt el objetivo es simple: ganar dinero. Los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola opinan que el fin último de toda empresa es la supervivencia indefinida, incluyendo la satisfacción a largo plazo de los diversos grupos que la conforman. Nosotros concluimos que una empresa existe para ganar dinero hoy y en el futuro, asegurando la supervivencia indefinida y generando un círculo virtuoso entre todos los stakeholders.

Ahora el objetivo es apurar a Herbie, pero el calor y su falta de estado físico impiden que apresure su paso. Entonces deciden ayudarlo con su mochila y reparten la carga entre varios muchachos, que a propósito tenía en su interior un sin número de artículos: un paquete de refrescos, un frasco de pepinillos, hasta un sartén grande de hierro. Cuando liberan a Herbie de su mochila y él va al frente de los exploradores, el grupo se mueve a mayor velocidad, la fila ya no se dispersa, y si esto ocurre porque alguien toma un descanso, el grupo se vuelve a acoplar y siguen marchando al ritmo del más lento. Luego de algunas horas de caminata cumplen el objetivo de llegar todos juntos a la meta, en donde instalan el campamento. Este es el extracto de la excursión de niños exploradores, obtenida del libro LA META escrito por Eliyahu Goldratt. Nos cuenta la historia de este grupo de muchachos que buscan alcanzar un objetivo común. Ahora bien, ¿cuál es la meta en nuestras empresas? Aquí hay mucha discusión al respecto, unos

Goldratt propone una manera de llegar a esta meta utilizando 5 pasos que son las ideas esenciales de la Teoría de las Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). Primero, identificar la restricción en el sistema, el llamado cuello de botella (encontraron a Herbie). Segundo, explotar la restricción (quitaron peso a la mochila de Herbie). Tercero, subordinar todas las acciones a la restricción (pusieron a Herbie adelante, tratando de que todas las acciones y decisiones ayuden a que éste camine más rápido, sin importar que los otros pierdan su eficiencia). Cuarto, elevar la restricción, aquí es donde la empresa debe invertir capital para aumentar la capacidad de la 1

Eliyahu, Goldratt. LA META.


restricción (pueden comprar a Herbie un par de zapatos de última generación, ropa aerodinámica, ponerlo a régimen con una dieta; ayudando a que acelere su paso). Cuidado compremos zapatos nuevos ó ropa deportiva cara para el resto de chicos, esto no permitirá que el grupo se mueva más rápido y llegue a la meta antes. Muchas empresas invierten mucho dinero en tecnología de punta y no ven resultados, todo esfuerzo que no sea en el cuello de botella es infructuoso. Por último, el quinto paso, pilar de la mejora continua, nos dice que debemos volver al paso uno para evitar que la inercia se vuelva la restricción. Luego de todas las ayudas recibidas, lo más probable es Herbie ya no sea el más lento, necesitamos volver a hacer el análisis. El TOC tiene como filosofía la Simplicidad Inherente, afirma que debemos identificar pocos elementos que gobiernan a todo el sistema y determinan el nivel de desempeño del mismo. Por eso enfocarnos en el cuello de botella ó recurso con capacidad restringida (RCR), simplifica el análisis y permite generar resultados extraordinarios. El reto de los empresarios es encontrar a Herbie dentro de sus organizaciones, independientemente si su negocio es la fabricación de bienes ó la prestación de algún servicio. Para encontrar RCR podemos correr un perfil de la capacidad de los recursos, hablar con supervisores y operarios para obtener sus impresiones al respecto también ayudaría. Otra forma, la más simple para algunos, es encontrar el eslabón en donde se genere el mayor WIP (inventario en proceso), este es una buena señal de que estamos frente al cuello de botella de la línea de producción. Al final el objetivo es llegar a tener en la planta mayor capacidad que la demanda, lograr que el cuello de botella del sistema sea el mercado. Esto permitirá solucionar algunos problemas que tenemos en la administración de empresas, entre ellos la pugna entre las áreas de producción y comercial. Es muy común encontrar plantas de producción que no alcanzan a cubrir la demanda del mercado y la gente de ventas se desespera por no cumplir los volúmenes pactados, afectando en algunos casos incluso a la remuneración de vendedores. Otro inconveniente es que la cartera de productos no es tan variada como el cliente requiere; producción para cumplir volúmenes se va a concentrar en producir lo más fácil, comprometiendo la capacidad de la planta en los productos estrella. Con capacidad sobrada se logra atender al mercado, no solo

en volumen sino también en variedad. La flexibilidad de la planta, que es la medida de cuánto tiempo toma cambiar un proceso para producir una salida diferente ó usar un diferente set de entradas, aumenta cuando la capacidad es mayor que la demanda. Es importante anotar también que, si bien el objetivo es tener mayor capacidad, no debemos olvidar que existe, por naturaleza, variabilidad en los procesos, ó lo que Goldratt llama fluctuaciones estadísticas en eventos dependientes. Para contrarrestar este fenómeno es necesario equilibrar el flujo del producto por el sistema, cuestionando la teoría de que la capacidad debe estar equilibrada con un tiempo promedio. ¡Debemos balancear el flujo no la capacidad!

detengan a mirar el paisaje ó por una necesidad biológica, se quedarán de la fila, pero podrán aumentar su velocidad y alcanzar nuevamente al grupo. Esto trae a colación un escenario característico en las empresas. Los gerentes de planta tradicionales no toleran ver a sus operarios tomarse un tiempo libre ó ir al baño excesivamente. Este es el síndrome del Luzca Ocupado. Los obreros tratan de mostrarse ocupados frente a sus supervisores, sin que en realidad tengan trabajo que hacer. El TOC rompe estos paradigmas. Los trabajadores que no estén involucrados en un cuello de botella, obviamente van a tener tiempos muertos donde todo trabajo que hagan generará mayor WIP.

Hasta el momento intuimos que esto Ahora se preguntarán cómo implemen- funciona en una línea de producción. Pero, tamos la teoría expuesta, en la práctica. Se ¿puede funcionar en una empresa de serproponen tres herramientas adicionales vicios? Existe incredulidad en la alta geque son el colchón (buffer), la cuerda (rope) rencia para aplicar este modelo de gestión y el tambor (drum). El tambor marca el rit- en este tipo de empresas. En realidad hay mo de la producción y viene dado por el muchos casos de éxito que muestran que cuello de botella. No se puede producir más funciona. Uno de estos es Eastern Financial Florida Credit Union, institución financiera El reto como empresarios con muchos servicios ubicada en EEUU. Ellos enfrentaron un grave problema en es entonces, encontrar el gerenciamiento del flujo de trabajo e continuamente a instauraron el TOC Drum-Buffer-Rope. esos gorditos que van Identificaron que la restricción era el deapareciendo en el camino, en un proceso de partamento de underwriting (proceso para evaluar la elegibilidad de un clienmejora continua. te). Para explotar la restricción se asegude lo que el RCR produzca. Poner a Herbie raron que el cuello de botella nunca esté al principio permitió que todos los demás hambriento y desarrollaron una estrategia muchachos caminen al ritmo del más lento. para proveer los suficientes documentos de Para asegurar que todos caminen al mismo trabajo para mantener siempre un colchón ritmo, es necesaria una cuerda que ate to- de seguridad atrás del RCR. Subordinaron dos los elementos del sistema y mantenga todo lo demás al proceso con capacidad el compás a lo largo del tiempo. Alex Rogo restringida, implementando una estrategia propone que todos se tomen de las manos donde los documentos de los demás detratando de que la fila no se disperse. Los partamentos se liberaran acumulando sólo espacios en la fila representan el inventario lo planeado para proteger al sistema. Los en proceso que se va generado. La cuerda resultados fueron evidentes. Las entregas a minimiza el inventario, permite que se pro- tiempo aumentaron, redujeron las horas exduzca lo justo y necesario para satisfacer al tras y su nivel de estrés disminuyó, crecieron siguiente eslabón, en general es el elemen- 24% los cierres mensuales de préstamos y to que comunica la cantidad de trabajo que eliminaron la tercerización. Por último, todebe generar el proceso anterior (similitud maron la decisión estratégica de aumentar con el sistema de organización de la pro- recursos para doblar la capacidad instalada ducción de Justo a Tiempo – JIT). Es impor- del sistema y crecer inmensamente en comtante anotar que el cuello de botella debe paración a sus competidores. ¡Funciona! estar siempre trabajando: una hora perdida El reto es encontrar continuamente a aquí es una hora perdida en el sistema. Entra en escena el tercer elemento que es el esos gorditos que aparecen en el camino, colchón. Es un inventario atrás del RCR que en un proceso de mejora continua, con una asegura que siempre se esté trabajando en producción sincronizada cuyo objetivo sea el mismo. Herbie lamentablemente debe la disponibilidad de producto. Para esto enestar siempre caminando, éste no se pue- foquemos las energías en los puntos críticos de dar el lujo de descansar, los otros chicos acordándonos siempre que una cadena es sí pueden, ya que por un momento que se tan fuerte como su eslabón más débil. P E R S P E C T I V A /ENERO

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METRÓPOLIS EN

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

L

os gobiernos tratan de diseñar las líneas generales bajo las que se desarrolla una nación, pero ¿dónde se ven de forma más aguda sus éxitos y fracasos? Dónde, sino en los sitios en los que la mayoría de la humanidad prefiere vivir y trabajar hoy: las ciudades. Las urbes más grandes y más interconectadas del mundo contribuyen a establecer las prioridades mundiales, sortean los peligros transnacionales y son los centros de integración mundial. Se convierten en los motores del crecimiento de sus países y las puertas de entrada y salida de los recursos de sus regiones. En muchos aspectos, la historia de la globalización es la historia de la urbanización.

Entre 1950 y el año 2000, la población mundial tuvo un aumento de casi el 150%; y durante este período, la proporción de la población global que vivía en áreas urbanas aumentó de un 29% a un 47%. Actualmente, las estimaciones de las Naciones Unidas establecen que en los próximos 50 años la población crecerá en un 35% al pasar de 6,8 billones a 9,2 billones en el 2050, sin embargo, la población urbana alcanzará el 70%. El aumento poblacional será mayor en las regiones en desarrollo, pues se estima un

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CRECIMIENTO

incremento de 40% para el 2050, mientras que en las regiones desarrolladas el aumento será mínimo y sobre todo debido a la migración que presentará un promedio anual de 2,4 millones de personas entre 2009 y 2050.

gundo lugar, un “aumento natural” de la población urbana; a nivel mundial la ONU estima que ese es el origen de 60% del crecimiento urbano. Y, por último, el crecimiento demográfico puede llevar a reclasificar una zona rural como urbana.

Aunque 84% de la población urbana mundial vive en ciudades de tamaño pequeño o intermedio, el resto vive en ciudades grandes o en “megaciudades” (10-20 millones de habitantes), que si bien han aumentado en número, aún no llegan a albergar al 5% de la población mundial. Es más impresionante el crecimiento que se observará en las “metaciudades”; pues mientras en 2005 sólo Tokio ya constaba en esta categoría; para 2025 8 ciudades tendrán más de 20 millones de habitantes y dos de ellas pertenecen a Latinoamérica.

La urbanización es parte natural de la transición de la agricultura a la industria y los servicios, con el consecuente aumento de la productividad. Por ejemplo, al existir más oportunidades de división del trabajo (gracias a una mayor densidad demográfica y a la variedad laboral de la industria), hay más probabilidades de especialización intraindustrial. Las empresas pueden aprender más de sus competidores y de sus proveedores, y la proximidad a los mercados les permite adaptarse mejor a la demanda. Al reunir mucha formación y creatividad en un solo lugar, la ciudad funciona como una incubadora de ideas y tecnologías que aceleran el progreso económico del país.

América Latina cuenta con una de las tasas de población urbana más altas del planeta; por ejemplo, el 92 % de la población de Uruguay, el 91 % de Argentina y el 86% de Chile viven en áreas urbanas. Como promedio, casi un 80% de los habitantes de toda la región vive en las ciudades. Actualmente en el Ecuador, el 67% de la población vive en zonas urbanas, para el 2025 será el 75% y en el 2050 será superior al 80%. La urbanización se ha dado por tres vías. La más visible es la migración desde zonas rurales hacia zonas urbanas. En se-

Además, contribuye al desarrollo rural; pues por un lado, la gente que migra a la ciudad envía remesas a su familia en el campo y por otro, al haber escasez de mano de obra se genera un alza de los salarios. Notablemente, la urbanización parece estar más correlacionada con la disminución de la pobreza en el campo y en la ciudad. Un estudio del Banco Mundial (2007), establece que la urbanización conduce a


descifrando las cifras

Aglomeraciones urbanas en el mundoo

Fuente: World Urbanization Prospects, 2007

CIUDAD

POBLACIÓN 2005 (2007) MILLONES

Tokio, Japón

35,7

Nueva York, EEUU

19,0

Ciudad de México, México

19,0

Bombay, India

18,9

Sao Paulo, Brasil

18,8

Delhi, India

15,9

Shangai, China

14,9

Calcuta, India

14,8

Dhaka, Bangladesh

13,5

Buenos Aires, Argentina

12,8

Los Angeles, EEUU

12,5

El Cairo, Egipto

11,9

Rio de Janeiro, Brasil

11,7

Osaka Kobe, Japón

11,3

Beijing, China

11,1

2010 2025

Megaciudad (10-20 millones) Metaciudad (>20 millones)

una disminución de la pobreza al promover el crecimiento económico. El análisis toma en cuenta las diferencias en el costo de vida urbano y rural, y confirma que la urbanización promueve la caída de las tasas de pobreza absoluta en zonas rurales y urbanas.

Las ciudades globales ¿Qué es lo que hace una ciudad global? El término en sí evoca un centro de man-

do. Significa poder, sofisticación, riqueza e influencia. Ess decir que las ideas y valores de una metrópolis influyen en el mundo. Y, en gran parte, es verdad. d d Las ciudades que albergan los mayores mercados de capitales, las universidades de élite, las poblaciones más diversas y mejor educadas, las multinacionales más exitosas y las organizaciones internacionales más poderosas se relacionan con el

resto d dell mundo d como ningún otro llugar. Son las que consiguen sacar provecho a la urbanización ofreciendo amplias oportunidades de integración mundial a sus habitantes; por ello, medir la presencia internacional de las ciudades permite capturar la imagen más exacta de cómo funciona el mundo. P E R S P E C T I V A /ENERO

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-Actividad económica: el valor de sus mercados de capitales, el número de sedes de empresas incluidas entre las Fortune Global 500 y el volumen de mercancías que circulan por la metrópoli. -Capital humano: hasta qué punto atrae la ciudad a distintos grupos de personas y de talento. -Intercambio de información: cómo se difunden las noticias y los datos por la ciudad y al resto del mundo. El número de redacciones extranjeras, la cantidad de noticias internacionales en los principales periódicos locales y el número de personas que tienen banda ancha. -Experiencia cultural: el nivel de distintas atracciones para residentes y viajeros foráneos. En ella entran desde cuántos grandes acontecimientos deportivos acoge la ciudad hasta el número de teatros y salas de conciertos que tiene. -Compromiso político: mide hasta qué punto una metrópoli influye en la política y el diálogo mundial. Para ello, examina el número de embajadas y consulados, think tanks, organizaciones internacionales. ¿Y cuál es la primera? Los resultados reflejan que no existe ninguna ciudad perfectamente globalizada; ninguna domina todas las dimensiones del índice. Este año, Nueva York ha quedado en el primer lugar, seguida de Londres, París y Tokio. La Gran Manzana ha derrotado a otros grandes centros, sobre todo, por sus mercados financieros, las redes de sus multinacionales y la fuerza de su clase creativa. Londres, gana en la dimensión cultural, en la que París y Nueva York quedaron muy atrás. Si bien puede resultar extraño que una ciudad más conocida por sus museos que por sus módems, la capital de Francia, vence en la categoría de intercambio de información. La cuarta, Tokio, ocupa ese lugar gracias a su sólido comportamiento empresarial. Las ganadoras quizá son las de siempre, pero tienen mucha competencia que les

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Ranking por Dimensiones Ranking

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 31 33 43 47 51 60

Ciudad

Nueva York Londres París Tokio Hong Kong Los Ángeles Singapur Chicago Seúl Toronto México Sao Paulo Buenos Aires Bogotá Río de Janeiro Caracas Calcuta

Actividad económica

1 4 3 2 5 15 6 12 7 26 34 16 40 46 44 52 57

Capital Intercambio de Experiencia Compromiso humano información cultural político

1 2 11 6 5 4 7 3 35 10 23 36 16 26 47 54 58

pisa los talones talones. Impulsadas por sus fuer fuertes vínculos financieros, Hong Kong y Singapur son la quinta y la séptima, respectivamente. La buena puntuación de Chicago en capital humano la sitúa en el octavo puesto. Además, están surgiendo varias ciudades muy bien colocadas en sociedades que antes estaban cerradas: Pekín (12), Moscú (19), Shanghai (20) y Dubai (27). De las 60 ciudades incluidas en este índice, únicamente 6 son latinoamericanas, liderando el ranking México (25), seguido por Sao Paulo (31), Buenos Aires (33), Bogotá (43), Rio de Janeiro (47) y Caracas (51).

El desafío verde Tradicionalmente las ciudades han enfocado sus planes estratégicos atégicos en ele elementos tangibles, como la infraestructura. La gestión de estos elementos mentos parte esencial en el desarrollo urbano, rbano, sin embargo, es insuficiente. Es necesario mirar el nuevo entorntorno competitivo en el que se desenvuelven las ciudades, es, condicionado altamentee por la tecnología y los medios de comunicación. Las ciudades tienen que verse como grandess organizaciones, por ende, e, tienen la posibilidad de moverse y actuar como tales. Los intangibles de las ciudades es son los elementos claves que aportan un valor diferencial añadido do y aumentan la competitividad.

4 3 1 7 6 11 15 24 5 18 32 31 43 51 50 44 59

3 1 2 7 26 5 37 20 10 4 9 27 25 34 22 55 58

2 5 4 6 40 17 16 20 19 24 11 23 12 25 46 42 59

La competitividad interurbana tiene que ver con la capacidad de inserción de las ciudades en los mercados regionales, nacionales e internacionales y su relación con el crecimiento económico local y la calidad de vidas de su población, con miras al desarrollo sostenible. En este sentido, la gestión ambiental se transforma en el reto principal para las ciudades, pues constituye una nueva dimensión que mide su competitividad. Dos ciudades brasileñas han logrado progresos importantes en el aspecto ambiental: Recife y Curitiba. Esta última es la ciudad de América Latina con la mayor superficie de áreas verdes por habitante de toda la región, tiene 52 m2/habitante, mientras que el estándar recomendado por la OMS es de 10 m2/habitante.

Fuente: Índice de Ciudades Globales, 2008

El Índice de Ciudades Globales elaborado por Foreign Policy, A.T. Kearney y Chicago Council on Global Affairs, hace una clasificación exhaustiva de los aspectos en los que las ciudades se integran con el resto del mundo. Son 24 criterios repartidos en cinco dimensiones:


pulso de mercado

10 TENDENCIAS DE CONSUMO

PARA EL

2010 POR: Álvaro Xavier Andrade Dpto. de Investigación IDE aandrade@ide.edu.ec

U

na vez que el 2009 ha terminado, se nos plantean dos caminos. Uno: mirar lo que pasó el año anterior, tratar de comprenderlo, analizarlo, hacer resúmenes de lo que nos ocurrió aún cuando de todas formas sabemos que en términos generales no fue de lo mejor y que el término crisis ocupó los titulares de varios artículos. El otro camino, un poco más arriesgado

es “aventurarse” a hablar de tendencias, una mirada al pasado, al presente y al futuro inmediato. Decimos que es arriesgado porque siempre será más difícil predecir que comentar lo ya sucedido. Además, porque por mucho que tratemos de etiquetar y encajar la dinámica del consumo este se rige por otros ritmos y otras pausas, se traslada en el tiempo, está vivo y es muy difícil esquematizarlo. Sin embargo en este artículo nos arriesgaremos a recorrer este camino… Ahora bien ¿Hacia dónde debemos dirigirnos? Coincidirá conmigo que nos encantan los títulos a manera de recetario como:

“Las 10 reglas del emprendedor”, “Los 10 pasos para x, y, z estrategia de marketing”, “Las 5 mejores ideas….”, etc. Valiéndonos de este truco esta vez trataremos de poner sobre la mesa las 10 tendencias que marcarán los hábitos de consumo para lo cual hemos recopilado información similar generada por consultoras como Trendwatching, JWT, entre otras. Lógicamente que pueden existir muchas más tendencias, o anti-tendencias. El objetivo de este artículo no es agotar todas en tres hojas ni mucho menos, pero sí deseamos dar luces sobre lo que viene para que su empresa pueda responder a ellas…si lo desea. P E R S P E C T I V A /ENERO

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Más conversación

Maturalism

LLas comunidades y redes sociales demostrarán que no son una moda pasajera. Más y más empresas se unirán a Facebook y LinkedIn. Utilizarán Twitter para comunicarse con los consumidores. Según una proyección de Formación Gerencial, si la tasa de crecimiento de usuarios únicos a Facebook se mantiene en el país, a finales del próximo año seríamos más de 2 millones y medio de ecuatorianos conectados en esta red. Es ahí donde deberán estar las marcas. Pero recuerde que su presencia en una red social no es señal de que está haciendo nada especial en Internet…es solo un “estar”, a lo cual deberá sumarle sus acciones para construir una conversación con sus clientes.

Con este término señala Trendwatching a la madurez en el ciclo de vida que envuelve a toda la sociedad de consumo. Ahora las audiencias aceptan las propuestas más excéntricas, comunicación atrevida, sabores exóticos…todo está online con lo cual todo se propaga fácilmente. Lo cual hace que se acepten cada vez más tendencias y costumbres de países que antes eran lejanos. El público de las sociedades de consumo maduras ya no acepta ser tratado como un inexperto consumidor del pasado. Para conectar con este público será necesario ser más atrevido, obstinado, franco y directo que antes. Cambiar o morir…

Facebook Ecuador: Tendencias de crecimiento (en miles de usuarios únicos)

Fuente: Formación Gerencial

Cada vez más verdes.

La honestidad con el consumidor será cada vez más importante, porque si mientes, millones de consumidores los sabrán en minutos. Es la era de la nueva atención al cliente. Los anunciantes deben aprender a conversar de amigo a amigo, demostrar a los consumidores que son sus iguales.

Las trabas de precio, conveniencia o diseño para consumir productos o servicios ecológicos están quedando en el pasado ante el florecimiento de todo un ecosistema verde que ofrece productos modernos, a precios moderados y con una historia irresistible. Hay un público especialmente sensible a este tipo de iniciativas y también hay una gran parte de consumidores que hará todo lo posible por ahorrar dinero en sus facturas de energía, transporte y en actividades poco ecológicas, aunque su principal preocupación no sea el medio ambiente (especialmente fomentado por la crisis). Además, aumenta el número de personas dispuestas a castigar tanto a las empresas como a los ciudadanos poco sostenibles. A esto súmele la participación del estado en este punto, en el cual no dudará en intervenir más activamente con prohibiciones a actividades poco verdes.

No busco información… ella me llega. Proliferarán los sitios que ofrecen toda la información que el consumidor necesita, de manera instantánea tratando de saciar sus ansias de información. Esto de cierta manera ayuda a que el consumidor tenga aún más el control sobre los mensajes que le llegan a través de la red. Según Ann Mack, directora de identificación de tendencias de JWT, “muchas de las tendencias que hemos identificado al acercarnos a una nueva década son las consecuencias de la gran recesión, tales como el surgimiento de consumidores que están dispuestos a invertir mucho tiempo y esfuerzo en sus compras”. Por lo cual el consumidor es cada vez más instruido, incluso experto y con más ansias de información detallada sobre dónde conseguir lo mejor, lo más barato, lo más saludable. El deseo de información relevante es insaciable y ya está pasando del mundo online al mundo real, hasta conseguir una total omnipresencia. Para lograr este fin ya existen servicios de alertas donde la información encuentra al usuario y no al contrario, es decir que cada vez más la información que se ofrece debe ser relevante al segmento, basado en preferencias voluntariamente reveladas por el mismo.

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Productos personalizados… esta vez sí a la medida!!! Al hablar de tendencias en el consumidor nos damos cuenta que también se dan por antitesis y es que muchas veces el comportamiento humano es una reacción al entorno. Por un lado hablamos de un mundo saturado, con una gran cantidad de información, de conceptos, de marcas, de relaciones; y en este ambiente es donde la claridad visual resalta. Se busca lo sencillo, lo menos complicado y lo menos barroco. El minimalismo ya no es una cuestión de moda sino de necesidad. “Lo menos es más” y los conceptos simples son los que mejor cabida tendrán ya que agregan mucho valor con ideas sencillas. Esta filosofía se aplicará tanto a la comunicación como al deseo de vivir vidas más simples. No solo es cuestión de comodidad sino de practicidad.


Simplicidad Nadie di d duda de que Internet está cambiando nuestra relación con lo que consumimos. Buscamos, comparamos y compramos por Internet. Desde la irrupción de las redes sociales y del microblogging también compartimos nuestras experiencias de consumo durante todo el ciclo: buscarcomprar-opinar. Esto significa que el éxito o el fracaso de un producto podría ser casi instantáneo. Para evitarlo los fabricantes ya están involucrando a los consumidores en el diseño de sus productos, desde su concepción hasta las pruebas finales. Es decir nos están llenando de series beta, productos de prueba, servicios en constante evolución, costumización (personalización) masiva y democrática. Para ejemplo basta el lanzamiento de Google Wave, al cual (a la fecha de cierre de este artículo) uno podía acceder por invitación. Teniendo acceso a la versión beta con el fin de opinar para generar cambios sobre el producto final.

¿Qué es lujo? Viajar en avión ya no es un lujo, pero comer tomates que sepan a tomate sí que lo es. Tener guardaespaldas ya no es un lujo, sin embargo tener tiempo para poder ir a casa a almorzar un día entre semana o pasear con tus hijos en el parque sí lo es. Así que, ¿qué es el lujo hoy? ¿Lo exclusivo?, ¿Lo escaso?, ¿Lo que nos hace sentir únicos?, ¿Poder comprar una cartera en la Tienda Vuitton del 101 de Champs Elysées o hacerlo en el Centro Andino en el Cuzco? En realidad el lujo lo ha de definir cada quien dependiendo de su estilo de vida, no hay que preocuparse por definirlo, hay que dejarlo fluir (muy a lo zen) sin embargo si estamos en esta industria no podemos dejar de estar pendientes de estos cambios. Eso no quiere decir que el lujo tradicional desaparezca; las firmas de prestigio están dándole una vuelta de tuerca a la globalización y lanzando series limitadas que solo se pueden adquirir en determinadas tiendas. Por ejemplo, Bape o Burberry Blue Label, que venden líneas de producto exclusivas en sus tiendas de Tokio, dando una ayuda a crear escasez y exclusividad.

Profile Mining 2010 será un año en el que abundarán las opciones para sacar provecho financiero a los cientos de miles de perfiles que tienen su perfil online. Pero lo interesante de esta tendencia es que las herramientas para capitalizar esta información no serán centralizadas o monopolizadas por grandes empresas sino que serán los mismos consumidores los que tengan el control. Algunos ya llaman a esta tendencia como la nueva Web 3.0. Proliferarán los intermediarios para representar a los consumidores que quieran revelar sus intenciones de compra e invitar a las empresas a que hagan sus ofertas. Como los perfiles personales online representan un valor emocional y financiero cada vez mayor, también se espera que surjan cada vez más servicios de protección y almacenamiento de datos en caso de emergencia.

Somos mucho más urbanos Particularmente me gusta el campo, lugares inhóspitos, el olor a césped donde habitan vacas, cerdos, mosquitos. Al parecer, esto es una rareza. Desde el 2008 más de la mitad de la humanidad vive en ciudades y se espera que para el 2050 más del 70% sea citadino. Esto quiere decir que el mundo estará lleno de consumidores urbanos, exigentes, hiperconectados, que exigen productos servicios, experiencias y conversaciones cada vez más sofisticadas. Y gracias a la conectividad estos hábitos con seguridad serán contagiados a zonas menos urbanas. ECUADOR: Población urbana vs. rural (en miles de hab)

En general para la sociedad ya no basta que las empresas sean “tigres de las finanzas” o estén encabezadas por exitosos “yuppie desalmados” que enfocan la empresa tan solo como un centro de ingresos. Como resultado de la crisis la tendencia está en desarrollar negocios con transparencia y honestidad. El pronóstico a nivel mundial dice que las marcas revelarán mucha más información en 2010, desde el número de calorías que contiene un producto en un menú hasta emisiones de carbono y detalles sobre la optimización de recursos. Más que seguro que crecerá la preocupación en temas sobre responsabilidad social corporativa. La relación con el cliente ya no es de una sola vía, ahora hay abrir la empresa a la colaboración.

Fuente: INEC

Negocios de otra manera

Esta tendencia hará que crezca el sentido de pertenencia a nuestras ciudades de origen. Lo podemos respirar en el concepto de marcas de sitio. Claro ejemplo es la campaña de Absolut City Series; vodkas con el carácter y el sabor de ciudades, empezaron por New Orleans, Los Angeles, Boston y hoy en día se han incluido ciudades como Bogotá y Quito. Muchas de estas tendencias pueden sonar arriesgadas, atrevidas, lejanas. Sin embargo esperamos en el transcurso del año ir analizando el progreso de cada una de ellas. P E R S P E C T I V A /ENERO

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GRI:PARA NO REVIVIR

Entrevista realizada por: Julio José Prado

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nrique Torres, Gerente de Programas de formación del GRI (Global Reporting Initiative nos advierte de la importancia de poseer un herramienta que evalúe el desempeño de la Responsabilidad Corporativa, lo cual ayudará a prevenir errores que nos llevaron a la crisis pasada. Un tema muy importante que se discute actualmente es que muchas personas no necesariamente vinculadas a la RSE dicen que aún es vista como una moda; y otras dicen que la RSE trae más problemas que beneficios a la empresa. ¿Cómo explicar a las personas que la RSE va más allá de una moda? Respecto al tema de ser una moda, no estoy de acuerdo, me parece que cada vez hay más conciencia de la interrelación entre los temas que antes parecían aislados. Por ejemplo, ahora hablamos del calentamiento global y entendemos que la discusión debe centrarse en la acción, no solo de los gobiernos sino también de las empresas y las personas. Este tipo de debates públicos, ha tenido gran influencia y finalmente las organizaciones han caido en cuenta que nuestras acciones están conectadas con aquello. Lo que está pasando en otros países es que ya la discusión no se queda enla conexión entre la RSE y los impactos económicos, sociales y ambientales, sino que es más una visión de qué tenemos que hacer. Es pasar del debate ideológico a la acción. ¿Por qué las empresas deberían entrar en esta lógica? Lo tienen que ver como un beneficio a la empresa, como una estrategia de negocio, no de marketing porque con certeza en caso de crisis va a ser el primer rubro a recortar. Se lo debe ver como una inversión. Al fin y al cabo hay ciertos beneficios para la empresa que le ayudan a aumentar su negocio. Por ejemplo, entrar en el proceso de la RSE implica que evaluarás si la estrategia de la empresa te ayuda a hacer sostenible el negocio a largo plazo.

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entrevista

OTRA CRISIS

Dentro de distintas organizaciones se ve que la gente que está siendo contratada actualmente, está más enterada en temas de cambio climático e impactos sociales; si la organización entra en este proceso va a tener un impacto positivo en sus empleados, pues ellos buscan ese tipo de empresas y ambiente de trabajo. A los que opinan que el único rol de la empresa es tener contentos a sus empleados, bien pagados y generar empleo, debemos decirles que la RSE es un complemento a todo esto. Efectivamente; no se trata de una cuestión de esto, “ó” esto, es más bien un “y”… pero solo si el concepto de RSE se asume como algo integrado dentro de la organización. Si entra como una parte en el Dpto. de marketing entonces con certeza los beneficios serán desventajas. A la luz de la crisis mundial actual, uno de los principales factores es la falta de ética, de valores ¿Cómo entender la crisis desde el punto de vista de la RSE? Uno de los puntos importantes del GRI es que tenemos una guía para que las organizaciones entren de manera estructurada y puedan transparentar lo que sucede en ellas, pero no solamente lo bueno, sino también lo que está débil y se puede mejorar. Lo sucedido en la crisis es un ejemplo clásico de poca responsabilidad y transparencia, se han tomado decisiones para favorecer a ciertas personas en el corto plazo. Entonces, verdaderamente el concepto de RSE y el proceso para entrar en ello, es la herramienta básica para no cometer los mismos errores. De hecho la RSE es preocuparse por los stakeholders y tal parece que estas empresas no lo hicieron… Efectivamente, esas decisiones que han tomado fueron para beneficiar a ciertas personas en el muy corto plazo y los stakeholders no fueron tomados en cuenta en forma adecuada, sino como una forma de satisfacer necesidades particulares. Entonces, la RSE a través de la herramienta del GRI, puede utilizarse para minimizar el riesgo de que esto suceda nuevamente.

Ya que hemos topado el tema, muchos estarán preguntándose, ¿Qué es el GRI, qué significa y de dónde nace esta idea? GRI es una ONG que comenzó hace 13 años y es una red de distintos grupos de interés de distintos países y sectores ya sean gubernamentales, no gubernamentales y a nivel empresarial. Se formó con la idea de tener un estándar que una organización podría utilizar para llegar a comunicar sus impactos sociales, económicos y ambientales. Estos estándares formaron la guía y ahora estamos en la versión G3. Lo importante es que el desarrollo de esta guía ha sido un proceso de feedback y de ideas venidas de esta red y ese proceso continúa. ¿Esta es una guía para sacar una memoria de sostenibilidad? Sí, y que cubre los impactos sociales, ambientales y económicos que tiene una organización. Con la guía las empresas grandes pueden tener una idea clara de hacia adonde seguir. ¿Es también una guía para empresas pequeñas y medianas? Definitivamente es una guía que se puede utilizar también para PYME y la versión G3 ayuda mucho ya que antes había indicadores y cualquier organización debía reportar de acuerdo a ellos. Lo que se ha hecho con la G3 es llegar a tres niveles de comunicación: Nivel A, donde debes tomar en cuenta todos los indicadores y reportar sobre resultados, y sino los incluyes explicar por qué no los incluyes. Pero también tenemos nivel B y C. Y el nivel C es un punto perfecto para las PYMEs que empiezan el proceso desde cero, ahí deben escoger 10 indicadores para reportar, es decir empieza desde lo más básico, para que todas las empresas puedan cumplirlo. Se toma en cuenta que la PYME no tiene los recursos que tiene una gran empresa. La ventaja competitiva que puede tener un reporte de estos para una PYME es mucho más interesante que para una empresa grande, que ya tiene una estructura montada y todo formalizado, porque en una mediana o pequeña se les puede ayudar a organizarse mejor en el proceso y el resul-


Enrique Torres Gerente programas de formación GRI (Global Reporting Initiative)

RSE y en la metodología GRI? ¿Es un actor fundamental? Sabemos que no sólo en América Latina, también en Europa, el gobierno está introduciendo leyes que obligan a ciertas organizaciones a sacar un reporte de sostenibilidad y ahí el GRI es reconocido como el estándar a utilizar. Desde el punto de vista del GRI, me parece importante que la organización reconozca que es beneficiosa para si misma ser responsables corporativamente como parte de la comunidad por encima de las legislaciones. El concepto “somos responsables porque seguimos la legislación”, es equivocado, pues en este caso se pierde lo verdaderamente importante y la esencia de la responsabilidad. Si el gobierno lo introduce como algo obligatorio puede ser adecuado para una primera etapa, pero todo funciona mejor si se ve la necesidad y utilidad de hacerlo sin que haya una ley detrás. ¿Qué país en América Latina sería un referente en términos de RSE y reportes? Evidentemente Brasil es el líder, pues históricamente son los primeros que verdaderamente iniciaron el proceso. Pero en los últimos dos años hay más países que ya están más involucrados con la RSE. Si miramos los reportes GRI, lo interesante en Latinoamérica es que la proporción de organizaciones que están reportando dentro de esta región pertenecen a más países latinoamericanos, incluso no solo los más grandes como Argentina y Chile, sino también los más pequeños como Perú, Ecuador y Bolivia

“En Ecuador el único partner del GRI es el IDE, en dónde se imparten cursos certificados de alta calidad iguales a los que recibiría en cualquier escuela de negocios top de Europa” tado será siempre mejor que el del inicio ya que obliga a la empresa a organizarse para poder obtener ciertos indicadores y comenzar a pensar en forma estratégica. De un curso del GRI como el que se imparte en Ecuador, ¿qué se puede esperar? ¿Quiénes deberían asistir a este curso? Vemos que los participantes que deben asistir a un curso así, son en primer lugar los encargados de coordinar el proceso para que su organización llegue a desarrollar su reporte. También hemos visto en los cursos la asistencia de consultores que quieren conocer más sobre el GRI, pues van a ayudar a organizaciones a pasar por ese proceso. El curso se enfoca más en

cuál es el proceso a seguir para llegar al reporte, no es un curso técnico sobre los indicadores y esto es fundamental, porque ahí está la clave para que una organización asuma la RSE como un proceso continuo, que tiene distintas fases pero una vez que terminas la fase de reportar, inicia la de prepararse para el próximo año. En este momento hay una tendencia generalizada a que el gobierno tenga mayor participación en la economía. Específicamente en Ecuador y América Latina los gobiernos se han vuelto muy fuertes e intervienen con frecuencia y las empresas esperan acciones del gobierno. ¿Cómo entra el gobierno y su participación en la

¿Por qué lleva Brasil la batuta? Sin ser un experto en el contexto cultural de ese país me atrevo a decir que se debe a que gran parte de la amazonía está en Brasil y el impacto de su destrucción hizo que las organizaciones se dieron cuenta que era necesario hacer algo para frenarla. Por eso he mencionado varias veces, que necesitamos enfocar la atención del público hacia temas ambientales y sociales, pues desde ahí que se puede derivar hacia otros aspectos importantes como el económico y finalmente hacia la RSE. De cualquier forma, lo bueno es que ya no solo es Brasil, sino que hay muchos otros países como Ecuador, Uruguay y Bolivia en los que se están tomando importantes iniciativas, y no solo a nivel de ONG´s sino también a nivel de gobiernos y empresas privadas, eso es lo más interesante. A futuro seguiremos oyendo cada vez más sobre la RSE y el GRI. P E R S P E C T I V A /ENERO

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