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ABRIL | 2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 4

www.ide.edu.ec

EL MERCADO SALARIAL Y LABORAL EN EL ECUADOR: EVALUACIÓN 2012 Y PROYECCIONES


contenido 11 EMPRESA VS. FAMILIA

13 UNA VISIÓN POCO CONVENCIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

15 LAS VENTAJAS DE DAR VOZ Y VOTO A LOS ACCIONISTAS

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.


EL MERCADO SALARIAL Y LABORAL EN EL ECUADOR: EVALUACIÓN 2012 Y PROYECCIONES POR: Roberto X. Estrada Profesor del Área de Dirección de Personas - IDE Socio de Deloitte

L

os resultados del último estudio de mercado realizado por Deloitte, a más de 300 empresas a nivel nacional, traen algunos aspectos relevantes a considerar. En primer lugar, la presencia de un nuevo actor en el ámbito laboral, que es el Sector Público.

Empezamos señalando este importante hecho, debido a que como nunca antes su presencia ha sido tan trascendente y ha ocasionado algunos cambios importantes. Por ejemplo, el contrapeso que ha hecho al entrar a competir directamente con el Sector Privado, ya que a diferencia de épocas pasadas, el Estado ahora ofrece un entorno completamente distinto, principalmente en lo relacionado con la estabilidad laboral que garantiza y los salarios competitivos que se reconocen a todo nivel, especialmente para cargos medios y técnicos. Claro que a cambio de estas importantes ventajas, demanda perfiles elevados, que principalmente posean un sólido nivel académico y experiencia en el sector donde se esté aplicando.

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Hemos podido identificar que los principales grupos de profesionales que están dispuestos a brindar sus servicios para empresas y entidades estatales, se pueden clasificar en 2 segmentos: • Aquellos que inician su vida laboral (alrededor de 25 años) • Aquellos que están ya en la última etapa de la misma (pasados los 50 años) quienes han encontrado un importante nicho en este mercado laboral que ofrece el Estado ecuatoriano en la actualidad. Esta situación acarrea consecuencias. Las empresas privadas tienen que esforzarse por ofrecer una mejor carrera profesional, con salarios competitivos y posibilidades reales de crecimiento. De lo contrario, la lucha por captar talento será muy difícil de sobrellevar para aquellas que no consideren estos aspectos.


ANÁLISIS

HISTÓRICO DE INCREMENTOS SALARIALES POR ACTIVIDAD

MOVIMIENTOS SALARIALES 2012.

Gráfico 2

En cuanto a los incrementos salariales registrados en 2012, se presenta a continuación el gráfico resumen:

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

INCREMENTO SALARIAL 2012

%

SECTOR SERVICIOS

6,38

1

6,04

2

SECTOR COMERCIAL

6,08

5,44

5,54

6,96 6,11

PORCENTAJES

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

SECTOR INDUSTRIAL

7

6,25 5,77

5,54

5,19

5,69 5,66

6,06 6,23 6,11 6,37 5,98 5,66

5,05

2010

2011

2012

FARMACÉUTICO

COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA

CONSTRUCCIÓN

BANCA

CONSUMO MASIVO

AUTOMOTRIZ

3 Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

SECTOR ECONÓMICO Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

El sector industrial se coloca en primer lugar, lo cual es consecuencia del gran número de personal que generalmente existe en este tipo de empresas y, que en años anteriores se habían rezagado. Con este aumento han procurado cerrar esa brecha. Tenemos especialmente a empresas de producción de alimentos, construcción y consumo masivo en general. Revisando la situación en los 3 últimos años, nos encontramos con los siguientes resultados (gráfico 2):

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Esto guarda mucha coherencia con lo observado en el desenvolvimiento de la economía ecuatoriana. El año 2010 fue muy bueno para el sector financiero. Los bancos generaron importantes utilidades y estuvieron en capacidad de realizar incrementos salariales importantes. Mientras que 2011 fue de resultados históricos para el sector automotriz y eso también les permitió ajustar sus salarios sobre el mercado. En cuanto al año 2012, las empresas farmacéuticas ocuparon el primer lugar, ya que tuvieron un año de positivos resultados económicos. Esto sin duda como consecuencia de la importante inversión que ha realizado el gobierno en el sector de la salud, donde operan este tipo de compañías.

UTILIDADES Otro elemento clave en la política salarial, son las utilidades repartidas por el 15% de participación a trabajadores. Aquellas empresas que han venido consistentemente repartiendo valores considerables, se vuelven mucho más atractivas en el mercado laboral, debido a este factor. En el estudio realizado por Deloitte se observa que el promedio repartido a los empleados por concepto del 10% es de US$3.865 (multinacionales) y US$1.214 (nacionales); con sus respectivos valores máximos y mínimos. Por concepto del 5%, se toma el valor de una carga familiar por la dificultad de determinar cada caso en particular.


ANÁLISIS

REPARTICIÓN DE UTILIDADES EJERCICIO 2011

REPARTICIÓN DE UTILIDADES EJERCICIO 2011

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO En dólares

5%

10% MÍNIMO

Multinacional

Nacional

US$55 US$28

PROMEDIO

US$3.685 US$1.214

17.471

MÁXIMO

US$19.000

4.214

SECTOR INDUSTRIAL 2.889

US$5.500

101

539

MIN

Q1

3.457 1.113

PROM

Q2

Q3

MAX

32

147

MIN

Q1

667

827 259

PROM Q2

Q3

5%

10% 17.230

10%

Multinacional

US$25

PROMEDIO

US$1.148

5.407

SECTOR COMERCIAL 2.132

MÍNIMO

MÁXIMO

55

367

MIN

Q1

2.279 927

PROM

Q2

Q3

MAX

22

152

MIN

Q1

US$13

US$374

626

257

PROM Q2

US$2.334

5%

28

597

MIN

Q1

1.227

3.200 1.130

PROM

Q2

Q3

MAX

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

Como podemos ver en el cuadro anterior, existe una notable diferencia entre los valores que perciben los colaboradores de empresas multinacionales frente a lo recibido por quienes pertenecen a una empresa ecuatoriana. Siendo la diferencia de casi 3 a 1 en el promedio. Indudablemente al momento de captar personal, las multinacionales tienen una considerable ventaja. Si profundizamos en esta información, revisando los resultados por el tipo de actividad económica, nuevamente el sector industrial ocupa el primer lugar, seguido por el comercial y servicios (donde principalmente se encuentran las empresas de telecomunicaciones, tecnología, banca y seguros).

DE 2013

MAX

6.000

5%

2.207

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Q3

19.000

SECTOR SERVICIOS

5

649

US$6.000

10% Nacional

MAX

13

252

MIN

Q1

895

476

PROM Q2

Q3

MAX

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

INDICADORES FRENTE A LA REGIÓN En el siguiente cuadro, observamos la posición que tiene el país en el contexto sudamericano en relación a 2 indicadores claves: inflación y desempleo. Ecuador está en los niveles más bajos en lo que concierne a los porcentajes de desempleo (tanto en 2012 como en la proyección para 2013), lo cual sin duda es positivo. Mientras que en el índice de inflación, la posición cambia. Especialmente si nos comparamos con nuestros directos vecinos que son Perú y Colombia. Y más aún con una economía dolarizada.


ANÁLISIS

INDICADORES FINANCIEROS DE L A REGIÓN 2012

2012 ECUADOR 4,4

5,1

2013

INFLACIÓN (%)

DESEMPLEO (%)

2013

2012

2013

9,9

9,7

ARGENTINA

7,2

7,2

4,8

4,7

BOLIVIA

6,5

N.D.

5,2

4,9

BRASIL

6,0

6,5

3,1

3,0

CHILE

6,6

6,9

3,2

2,8

COLOMBIA

11,0

10,5

5,0

5,0

PARAGUAY

5,6

5,8

3,7

2,5

PERÚ

7,5

7,5

7,9

7,6

URUGUAY

6,7

7,0

23,3

28,9

VENEZUELA

8,1

8,0

2012 ECUADOR 5,5

5,8

2013

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

SALARIO MÍNIMO VITAL EN LA REGIÓN US$616 US$476 US$410 US$408 US$360 US$338 US$330 US$318 US$287 US$144 ARGENTINA

VENEZUELA

PARAGUAY

CHILE

URUGUAY

BRASIL

COLOMBIA

ECUADOR

PERÚ

BOLIVIA

AÑO 2012 Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

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87% ha crecido el SMV desde 2007 En cuanto al Salario Mínimo Vital (SMV), en el ranking sudamericano, el Ecuador se encuentra ocupando las últimas posiciones en Sudamérica (incluso con el incremento a US$318), sólo por encima de Perú y Bolivia. Desde que inició el gobierno actual, el SMV ha crecido en un 87%, recordando que a inicios del 2007 se encontraba en US$170. Esto ha mejorado la capacidad adquisitiva de los trabajadores en general, siguiendo la política económica del gobierno de alcanzar a cubrir el costo de la canasta familiar, bajo el concepto del “salario digno”.


ANÁLISIS DISPERSIÓN ENTRE EL SALARIO MÍNIMO VITAL (SMV) Y LOS SALARIOS EJECUTIVOS Mucho debato causó recientemente la declaración oficial respecto de los salarios de altos ejecutivos en el país. La opinión se refería al excesivo nivel que tenían los ingresos de este tipo de profesionales. En base a ese antecedente, Deloitte realizó un comparativo entre Ecuador, Colombia y Perú. A continuación los resultados:

Como se aprecia, el promedio del salario de un Gerente General en Ecuador es de aproximadamente US$20,000 mensuales que equivale a 63 veces el SMV. Mientras que para un Vicepresidente-Director cuyo promedio es US$14,000 mensuales representa 44 veces el SMV. Y finalmente para un Gerente de Área que se encuentra en alrededor de US$6,000 por mes, es de 19 veces.

ESCENARIOS SALARIALES COMPORTAMIENTO DEL MERCADO Dispersiones entre los SMV y Salarios Ejecutivos

COLOMBIA

ECUADOR

PERÚ

32.000

97 VECES

20.000

GERENTE GENERAL

GERENTE GENERAL

63 VECES

98 VECES

14.000 DIRECTORES

44 VECES

12.000 DIRECTORES

37 VECES

SMV US$330 Nota: Valores mensuales en cifras brutas

A primera impresión estos valores parecen muy altos, sin embargo comparativamente contra nuestros vecinos, vemos que en sus casos la brecha es mucho más significativa. En conclusión, si hablamos de inequidad, lo cual es muy relativo, entre los salarios de ejecutivos y los de los niveles jerárquicos menores dentro de una empresa, esto se

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Las tendencias para este año son muy conservadoras. La mayoría de empresas estaba a la espera de que finalice el período electoral, para realizar los incrementos correspondientes de acuerdo a su política general. Los resultados de la encuesta salarial de Deloitte, indican que el porcentaje estimado estará alrededor del 5,9%.

10.500 DIRECTORES

36 VECES 6.000 GERENTES 19 VECES

SMV US$318

PROYECCIONES 2013

Sobre esta cifra, vale la pena hacer algunas especificaciones: en primer lugar la Banca no estaría alcanzando dicho valor. Las medidas económicas tomadas, que reducen sus utilidades, han traído como consecuencia que el principal objetivo de estas Instituciones sea optimizar sus costos. Y en ese sentido, el aumento de salarios no es una prioridad; al menos por el momento.

28.000

GERENTE GENERAL

miento suelen ser muy bien reconocidos en la parte económica. El mercado se encarga de regular por sí solo esta situación y las empresas siempre estarán dispuestas a reconocer económicamente a quienes pueden retribuir con resultados.

SMV US$287 Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

convierte en una realidad no sólo de nuestro país sino a nivel internacional. Es muy complejo por lo tanto establecer límites a los ingresos, ya que estos se definen por oferta y demanda. Los altos ejecutivos tienen impacto significativo en los resultados de una organización, su experiencia y conoci-

Como es previsible además, las utilidades que repartirán a sus colaboradores se reducirán. Es decir, para este sector de la economía, será un año de importante ajuste. El sector automotriz también presenta un panorama similar, ya que las restricciones a las importaciones de vehículos continuarán. Quienes probablemente ocuparán los primeros lugares, en cuanto a incrementos salariales, serán los sectores de la construcción, consumo masivo y retail. Y en especial las empresas nacionales que se dedican a estas actividades. La mayoría de empresas harán sus incrementos entre el primer trimestre y semestre de este año. Un porcentaje menor lo realizará en los últimos meses de 2013. Esta tendencia se ha mantenido en los últimos años.


ANÁLISIS

REFORMAS LABORALES Sin embargo, la mejor forma de tener una idea precisa sobre lo que podría suceder, es remontándose al pasado, para evaluar el comportamiento de los indicadores económicos y sobre eso poder proyectar con mayor seguridad. El gráfico muestra cómo ha sido el desenvolvimiento de tres variables en los últimos 5 años: Crecimiento del PIB, Inflación y Aumentos Salariales:

En primer lugar tenemos la ampliación del período de maternidad a 12 meses. Esto ha llevado a que las compañías vean algunas alternativas que buscan beneficios para ambas partes. Por ejemplo negociar las horas de maternidad diarias, para que se acumulen y sean tomadas en 1 sólo día, reduciendo la jornada laboral a 4 días. O iniciar campañas de planificación familiar.

INFLACIÓN, INCREMENTO SALARIAL Y PIB Análisis Histórico 2008 - 2012

10

8,83

PORCENTAJES

9 8

7,80

6,36

7 6

6,15 5,58

5,60

5,66

5,59 5,41

4,33

5

5,14 5,00*

3,30

4

3,33

3

1,03

2 1

2008

2009 INCREMENTO SALARIAL

2010

2011 INFLACIÓN

2012 PIB

EN EL GRC LA ECONOMÍA CRECIÓ 4,17% LA INFLACIÓN 5,4% Y LOS INCREMENTOS SALARIALES 5,7% EN PROMEDIO * Porcentaje estimado cierre 2012

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte - Banco Central del Ecuador

Durante el actual gobierno, el promedio de la inflación anual ha sido de 5,4%, mientras que los salarios han crecido a un ritmo del 5,7% y el PIB ha experimentado un aumento de 4,17%. Es decir la capacidad adquisitiva de los ecuatorianos ha crecido de manera real tal como se puede apreciar, incluso en años de crisis como fue el 2009 cuando el PIB apenas creció un poco más del 1%. Por esta razón es muy probable que para el 2013 con las expectativas que se tienen de lo que será la inflación y el nivel del PIB, se cumpla entonces la proyección de que los salarios crezcan en un aproximado del 5%.

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Este análisis quedaría incompleto si no se hace una revisión de los escenarios actuales en que se manejan las empresas con los cambios más importantes que se han dado en materia laboral.

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Otro impacto se deriva de la obligación que existe de implementar las áreas de salud, seguridad y ambiente, con la infraestructura y equipo de profesionales calificados de acuerdo a las normas legales. Esto ha llevado a que muchas empresas que antes no contaban con estos departamentos hayan tenido que incurrir en nuevos gastos por contratación de personal y adecuación de ambientes físicos. Finalmente el tema de la ley de discapacitados, que no es nueva por cierto, ya es parte de la realidad de la mayoría de empresas en el país que tienen que cumplir con su cuota respectiva. Esto ha traído una positiva diversidad al interior de las organizaciones y ha brindado oportunidades a quienes por limitaciones de alguna índole antes no podían acceder al mercado laboral. El principal obstáculo que existe es la escasez de personas calificadas de acuerdo a la Ley con alguna discapacidad. Eso ha llevado a muchas empresas a levantar información de sus propios colaboradores o dependientes, que puedan ser calificados y a establecer convenios con bolsas de empleo que ofrezcan personal de estas características. Y, también a trabajar en la mejora de sus instalaciones y a sensibilizar al resto de trabajadores a que adopten una cultura inclusiva.


ANÁLISIS RESPONSABILIDAD SOCIAL El mercado empresarial cada vez más asume su rol protagónico en temas como sostenibilidad y creación de valor compartido, a través de una óptima política de Responsabilidad Social. Cada vez queda más atrás la filantropía por sí sola, ya que actualmente las mejores prácticas señalan que lo que se requiere es identificar los intereses de los stakeholders y trabajar sobre los mismos. Utilizando medidas económicas como en cualquier otra área y reportando formalmente las acciones que se han emprendido y su impacto en el medio. De hecho el estudio de Deloitte señala que de las 300 empresas encuestadas, el 62% posee programas de este tipo y el 56% maneja un presupuesto específico.

CONCLUSIONES De todo lo revisado, podemos llegar a las siguientes conclusiones: ◘ El entorno actual exige a las empresas ser más competitivas y eficientes en su gestión de compensaciones. Deben considerar que hay un nuevo actor que ha entrado a competir fuertemente. ◘ Identificar al personal de mayor potencial y talento es crítico para sostener una ventaja competitiva. El reto por lo tanto es doble: definir factores precisos para reconocerlos y crear mecanismos para retenerlos. ◘ Para lograr lo anterior, los procesos claves de RRHH son: selección, planes de carrera y sucesión y formación. ◘ Las organizaciones que liderarán el mercado serán aquellas cuya propuesta de valor sea la más reconocida y apreciada por las personas que conforman el mercado laboral.


capacitación

¿CÓMO ADMINISTRAR MEJOR SU TIEMPO? POR: Gabriel Rovayo, PhD. Director general IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

G

racias a la investigación de dos años para mi último libro “10 claves para un directivo exitoso”, pude extraer varias conclusiones interesantes respecto de las preocupaciones más recurrentes entre los ejecutivos de la primera línea directiva. Una de ellas es el equilibrio entre el hogar y la oficina. Me di cuenta de cuánta gente se cuestiona incesantemente si son buenos padres y, en ocasiones, hasta hay quienes atraviesan serias crisis de culpabilidad al creer que no están cumpliendo a cabalidad con su labor de esposos, mientras cosechan un gran brillo profesional.

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En ese contexto, dedicarle tiempo a la empresa no es un problema per se, sino que las cosas se complican cuando los límites empiezan a difuminarse por no saber cuándo decir no.

El equilibrio entre la vida familiar y empresarial es un reto constante. Una de las 20 entrevistas que realicé a empresarios de 13 países de la región me dio muchas luces sobre este tema. Las palabras de Hernando Parrott, vicepresidente de Desarrollo de Nuevos Negocios para América Latina de la firma Open Systems, fueron tajantes al respecto: “El tiempo es un recurso finito. Las cosas importantes de la vida familiar ocurren cuando ocurren, no cuando uno tiene tiempo”. Para él, aquello del tiempo de calidad es una trampa de pensamiento, un bálsamo para el alma, no más que una herramienta de autocompasión. Sus palabras aún me retumban en la cabeza: “Las cosas ocurren cuando ocurren, no cuando uno tiene tiempo”. Estoy seguro de que muchos de nosotros nos hemos perdido eventos importantes del desarrollo y crecimiento de nuestros hijos, tal vez sus primeras palabras, sus debuts en torneos deportivos o su participación en concursos académicos. ¿Se han sentido mal después al ver sus rostros de decepción por nuestra ausencia? ¿Se han preguntado si la decisión correcta hubiera sido dejar la oficina y estar junto a ellos? ¡Qué difícil responder! Sin duda, el equilibrio entre la vida familiar y empresarial es un reto constante. Y no creo que nadie tenga recetas concluyentes al respecto. Lo importante es tener claro qué queremos obtener de cada una de ellas. Es innegable que al inicio del ciclo ejecutivo, cuando las personas bordean los 30 o 40 años de edad, el desempeño profesional tiene especial interés porque es la época de sembrar, de invertir.

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Pese al reto que esto implica, he visto a varios amigos y colegas tener algunas normas de vida que les han ayudado a mantener un sano equilibrio entre la empresa y la familia, así que quisiera compartirles sus recomendaciones:

1. Tenga hora de entrada y de salida. Muchos ejecutivos se sienten mejor mientras más larga es su jornada. A veces, eso alimenta la idea –equivocada- de laboriosidad extrema. No se deje seducir por esta idea. Las personas más eficientes son quienes tienen hora de entrada y de salida, pues se obligan a cumplir con todos los pendientes en ese período. No olvide que trabajar fuera de horario no siempre es signo de dedicación, puede ser simple desorganización. 2. Los fines de semana son sagrados. Necesita hacerle saber a su familia que hay determinados tiempos en que ellos son la prioridad, pase lo que pase. No vulnere esta regla sino en casos realmente extremos, de lo contrario, su palabra irá perdiendo valor frente a sus hijos y, pronto, ellos empezarán a hacer planes sin usted. Luego, ¡no se queje! 3. Usted es importante, no indispensable en la oficina. Aunque usted sea el mejor gerente del mundo, siempre podrá ser reemplazado. Sin embargo, el mejor padre o la mejor madre para sus hijos es usted. Esa es la única responsabilidad no delegable en la vida. En la oficina, siempre habrá un colega, un subordinado o alguien que lo pueda cubrir; en casa no. Cuando no sepa qué hacer, recuerde cuáles son sus prioridades.

4. Comparta sus desafíos empresariales con su familia. No se trata de llevar trabajo a la casa, sino de que su pareja e hijos sepan con claridad cuáles son sus responsabilidades en la organización para que comprendan mejor ciertos contextos e, incluso, para que valoren el esfuerzo que usted hace para estar con ellos en medio de sus múltiples ocupaciones. 5. Aproveche sus viajes. Es usual que los ejecutivos viajen mucho. Cuando le sea posible, vaya con alguien de su familia y quédese unos días adicionales por turismo. Si esto no es viable, al menos llámelos aprovechando alguna plataforma tecnológica de videoconferencia para hacer más sobrellevable la distancia. Recuerde, también, que llevar un pequeño recuerdo del viaje es siempre un detalle apreciado. La empresa y la familia no son ámbitos excluyentes, sino complementarios. Es un balance que implica esfuerzo, pero es posible. Lo importante es desechar la famosa y trillada idea del ‘tiempo de calidad’. “Las cosas ocurren cuando ocurren, no cuando usted tiene tiempo”. No se engañe. Pase tiempo con su familia, no vale la pena ser la persona más rica del cementerio. Para ser buenos empresarios, también debemos ser buenos padres y esposos. Equilibrio, ésa es la clave.


colaboración

UNA VISIÓN POCO CONVENCIONAL DE LAS

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN POR: Guillermo Vela Alarcón Profesor de Dirección Estratégica IDE Business School

A

unque nuestro mundo es cada vez más dependiente de las Tecnologías de la Información (TI), este corto artículo no incluirá un lenguaje técnico. Sin embargo, buscará plantear ciertos interrogantes con la única intención de removernos y ayudarnos a gestionar las Tecnologías de la Información (TI) de la manera correcta.

¿CÓMO HEMOS LLEGADO A ESTE PUNTO? Hace medio siglo llegó a la familia empresarial su hija menor, Tecnología, para todos con cariño TI. Todos sus hermanos la recibieron con gran expectativa y fueron conscientes de la brecha generacional existente (la Contabilidad data de hace 400 años). La experiencia les indicó claramente que el rol de TI sería, con el tiempo, cada vez más relevante en el futuro de la familia empresarial.

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LA DIRECCIÓN DE TI Su padre (CEO) reconoció que la gestión de TI tendría temas difícilmente entendibles por lo técnico de su contenido y el lenguaje especial que TI usaba. Consideró oportuno poner a TI bajo la supervisión de su hijo responsable de Administración y Finanzas (A&F). Las habilidades numéricas de TI (rapidez de cálculo) y su capacidad organizar y generar reportes, eran cualidades muy apreciadas por A&F. Durante algún tiempo, todos en la empresa recibieron la información necesaria y mucho más, “casi” a tiempo. La empresa creció y se presentaron importantes necesidades de información en su interior y en sus relaciones con proveedores y clientes. TI ha sido asignada para trabajar con casi todos sus hermanos pero claramente ha hecho una pareja de impacto con Operaciones (Op&TI). En este momento, como Directores Generales debemos velar porque TI nos reporte directamente. Esta es una condición necesaria pero no suficiente para que TI esté alineada con la estrategia definida.

Cada año dedicamos de un 3% a un 5% de nuestras ventas para cubrir la inversión tecnológica que nuestros negocios demandan. Para esta labor, confiamos en un equipo de valiosos técnicos comandados por nuestro Director de TI. Esa confianza puede llegar a extremos de delegación, que no son buenos para la estrategia de nuestro negocio. ¿Conocemos cuál es el perfil hacia la tecnología de nuestro Director de TI? Y más importante, ¿conocemos cuál es nuestro perfil hacia la tecnología como Directores Generales?

Realicemos un ejercicio práctico, les invito a revisar que elementos tecnológicos tenemos a nuestro alrededor y que usamos con frecuencia. Luego de esta revisión, ¿en qué grupo nos catalogamos? Innovador, Adoptador Temprano, Práctico o Adoptador Tardío. Un sano equilibrio entre Adoptador Temprano y Práctico ha dado muy buen resultado. Nuestro sentido común sin duda nos alerta sobre el cuidado que debemos tener en la convivencia con perfiles notoriamente opuestos. Lo importante es ser conscientes de ello y actuar en consecuencia.

RASGOS RELEVANTES DE CADA PERFIL HACIA LA TI PERFIL

RASGO RELEVANTE

Innovador

Pasión por la TI

Adoptador Temprano

Hiperactivo

Práctico

TI está para defender al negocio

Adoptador Tardío

Implementa la TI equivocada

¿CUÁL ES EL FUTURO….INMEDIATO? Una nueva generación de clientes viene, muy distinta a las que conocemos. Para esta generación las herramientas de TI son una forma de vida. TI nos propone cambios, muchas veces radicales, sacándonos de nuestra zona de confort. Fomenta la colaboración y nos da más libertad de gestión, lo que demanda, a todos, un comportamiento ético y muy profesional, fruto de un proceso de formación integral, que es el valor diferencial del IDE Business School. TI ayuda a que la semilla de la innovación caiga en suelo fértil. Hay un punto de especial atención y es que TI puede no tener límites claros con relación a nuestra vida personal por lo que debemos fomentar el respeto a la privacidad.

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Cabe mencionar que los tres primeros perfiles tienen segmentos de empresas o sectores económicos más afines. Por la naturaleza de nuestra empresa y negocios: - ¿Qué perfil hacia la TI sería el más adecuado para el Director de TI? Y, - ¿Qué perfil hacia la TI deberíamos tener nosotros como Directores Generales? Si esas interrogantes nos son suficientes, tenemos las siguientes: - ¿Buscamos diferenciar a nuestra empresa o que nuestros clientes se sientan diferentes? - En temas de TI debemos buscar aliados estratégicos para innovar, ¿estamos preparados para vencer la tentación de verlos como competidores?


gobierno corporativo

LAS VENTAJAS DE DAR VOZ Y VOTO A LOS

ACCIONISTAS POR: Mireia Giné Profesora Adjunta – Departamento de Dirección Financiera IESE Business School

D

esde el estallido de la crisis financiera, la mejora del gobierno corporativo ha pasado a un primer plano empujada por la fuerza del activismo de los accionistas en todo el mundo. Aunque el fenómeno no viene de ahora, las quiebras de grandes compañías han renovado el interés por la capacidad de los accionistas de influir en el comportamiento de los directivos, mejorar los resultados empresariales y ejercer un mayor control a través del voto. El último hito de este activismo lo constituye la legislación aprobada en EEUU y varios países europeos sobre el voto consultivo, es decir, el derecho de los accionistas a aprobar o rechazar el paquete salarial del CEO. Vista como una intromisión en el funcionamiento de las empresas, la normativa ha recibido fuertes críticas. A lo que se debe añadir que no están claros sus efectos sobre la retribución de los ejecutivos y el valor de las firmas.

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

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Pero, la investigación que realicé con Vicente Cuñat, de London School of Economics, y María Guadalupe, de Insead, indica que el activismo de los accionistas y la mejora de la democracia interna sí afectan positivamente al valor. El voto consultivo, en concreto, arroja beneficios tangibles e inmediatos. Es más, este tipo de políticas sientan las bases de un gobierno corporativo y unas empresas más sólidas a largo plazo. Este hallazgo está en consonancia con lo que muestran otros estudios y la propia realidad. Cuando las empresas se gobiernan de manera autocrática, sin el control de los accionistas, los consejeros pueden enrocarse y ejercer su poder en pos de objetivos que no aumentan el valor o, peor aún, lo destruyen. El activismo de los accionistas y el voto consultivo abren una nueva era de la rendición de cuentas. Sería un error que los directivos obviaran esta tendencia o fingieran que no va con ellos. Deberán acostumbrarse y justificar, cuando no revisar del todo, sus decisiones, acciones y remuneración ante unos accionistas decididos a hacer valer su voz y el poder que se les ha otorgado.

VOTO ACTIVISTA El activismo democrático se expresa a través de muchos canales, siendo el más importante las juntas generales, donde los accionistas votan desde el nombramiento de los miembros del consejo de administración hasta sus planes de retribución. También aprueban o rechazan propuestas presentadas de antemano relacionadas con cuestiones sociales o ambientales, aunque las más frecuentes son las de gobierno corporativo. A medida que ha aumentado el activismo, otro tanto ha hecho la variedad de los asuntos de gobierno cor-

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porativo que se debaten. En EEUU, los accionistas sólo pueden presentar una propuesta si poseen USD2.000 en acciones o el 1% de la compañía. Además, esa participación debe tener una antigüedad de al menos un año y estar vigente en el momento de la junta general, según ordena el regulador oficial, Securities and Exchange Commission (SEC). Desde los años ochenta, cuando aparecieron los inversores institucionales, ha crecido el número de iniciativas, al sumarse las de estos grupos a las individuales. Actualmente, los accionistas institucionales copan el 75% de las acciones de las empresas que cotizan en Wall Street. Estas instituciones cuentan entre sus miembros con millones de inversores individuales, empleados y jubilados. En 2010, el mayor fondo de pensiones estadounidense, CalPERS, empezó a presionar a Apple para que modificara la normativa sobre el nombramiento de consejeros. Por aquel entonces, el sistema de elecciones no disputadas de la empresa permitía a los consejeros conservar su puesto con un único voto. CalPERS, que poseía unos dos millones de acciones, quería cambiar los procedimientos de gobierno corporativo de Apple en el marco de una campaña destinada a exigir a las 58 grandes empresas estadounidenses de su cartera que adoptaran el voto mayoritario. La presión surtió efecto. Los accionistas suelen presentar una propuesta formal cuando ven que no se logra ningún avance después de someter el cambio a debate en el consejo. Agotadas las demás vías, es el último recurso que tienen para alcanzar lo que persiguen. El resultado de la votación puede coger por sorpresa al mercado. Y eso, en ocasiones, provoca la volatilidad del precio de las acciones. Pero, como comprobamos en nuestra investigación, en el caso de las votaciones reñi-

das, es decir, cuando no se puede prever su resultado porque llega a depender de un solo voto, la reacción del mercado a la aprobación de una propuesta relativa al gobierno corporativo es positiva. Ese día, las acciones de la empresa se anotan de media una ganancia anormal de 1,3%. Esta cifra representa un incremento de su capitalización bursátil del 2,8% por medida aprobada. De lo que se concluye que el mercado premia las mejoras del gobierno corporativo.

LAS RETRIBUCIONES, A EXAMEN Desde el inicio de la crisis, ha aumentado el activismo de los accionistas. Se han presentado un mayor número de iniciativas relacionadas con la remuneración de los ejecutivos, desde las que reclaman su alineamiento con los resultados hasta la eliminación de blindajes desorbitados y una mayor transparencia. En definitiva, los accionistas quieren tener más voz en esta materia. El voto consultivo se exige en Australia, Dinamarca, Holanda, Noruega, Suecia y Reino Unido. En otros países, como Alemania y Canadá, no es obligatorio, pero cada vez más empresas lo adoptan voluntariamente, ya sea para mejorar el gobierno corporativo o como respuesta a la creciente preocupación por los excesos. En EEUU, la ley Dodd-Frank de reforma de Wall Street y protección al consumidor introdujo el voto consultivo a partir de 2011. Todas las empresas cotizadas deben informar a los accionistas de los paquetes salariales de los consejeros, especificando su relación con los resultados, y someterlos a votación al menos una vez cada tres años. También deben pedir a los accionistas que fijen la frecuencia de dichas votaciones cada seis años.


UN DEBATE CANDENTE

El voto consultivo aumenta el valor para los accionistas en 5,4%, tan sólo una semana después de su implementación.

Los detractores del voto consultivo señalan que no se ha demostrado su eficacia a la hora de reducir los excesos salariales de los ejecutivos. También critican la injerencia en estas decisiones, ya que su discusión genera costes adicionales. Y apuntan que los accionistas no tienen el conocimiento suficiente para plantear una alternativa fundada, pues exige calibrar datos muy complejos.

Los defensores del voto consultivo sostienen que aumenta la rendición de cuentas de los consejeros ante los accionistas, lo que conduce a una contratación más eficiente y un mayor alineamiento de los resultados con los objetivos corporativos.

El voto sobre la remuneración de los ejecutivos puede ser vinculante o no según el país donde tiene su sede la firma. En Holanda lo es desde 2004 y en Reino Unido, desde 2012 para las empresas cotizadas. Cuando lo anunció, el Gobierno británico también hizo un llamamiento para que se mejorara la información sobre la compensación de los directivos, comparándola con la de otros empleados. Estas reformas entrarán en vigor en octubre de 2013.

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Para determinar el impacto del voto consultivo, llevamos a cabo otra investigación de las empresas estadounidenses que lo adoptaron antes de 2011, cuando entró en vigor la ley Dodd-Frank. Recabamos datos de RiskMetrics, una firma que ofrece gestión de riesgos y servicios y productos de gobierno corporativo. Después estudiamos las empresas cotizadas del índice S&P1500 Composite, más otras 500, y las comparamos con un grupo de tratamiento y otro de control. En general, hallamos que el voto consultivo aumenta significativamente el valor para los accionistas, en concreto, 5,4% una semana después de su implementación, y también los resultados contables y operacionales a largo plazo. Un año después de la votación, las empresas mostraban un mayor crecimiento en estos indicadores: beneficio por acción, rentabilidad sobre los activos y recursos propios y el ratio Q de Tobin, que mide el valor de las acciones dividiendo la capitalización bursátil de una compañía por el coste de reposición de sus activos.

De hecho, antes de 2011, muchas compañías estadounidenses adoptaron medidas parecidas voluntariamente, permitiendo a los accionistas votar en asuntos como los planes de retribución. Entre 2006 y 2010 se registraron 258 propuestas de voto consultivo en la SEC. Algunas de las empresas en las que se planteó fueron Motorola, Target, Raytheon y Pfizer. Se ha discutido mucho sobre si esta política tiene un impacto real en el funcionamiento de las organizaciones. En abril de 2011, los accionistas de Citigroup impugnaron por un estrecho margen los paquetes salariales de los cinco directivos más importantes. Aunque el voto no era vinculante, tuvo una gran cobertura mediática y transmitió al consejo un mensaje de clara reprobación. Unos días más tarde dimitía el CEO de la empresa.

IMPACTO POSITIVO EN LOS RESULTADOS

Es cierto que el voto consultivo se traduce en una mayor inversión de tiempo y dinero, tanto para la dirección como para el consejo de administración. Además de que los consejeros que acceden a dar más voz y voto a los accionistas se exponen a que no les guste su opinión o incluso a no salir reelegidos. Pero aquellas empresas que no lo hayan introducido harían bien en preguntarse qué canales de expresión ofrecen a sus accionistas. ¿Cuentan con controles o procedimientos para aumentar la transparencia y captar el sentir de los accionistas respecto al consejo? Son temas de gran trascendencia, puesto que muchos accionistas no ejercen su derecho al voto y se corre el riesgo de que las decisiones y prácticas de la empresa se basen en la opinión de una minoría o la influencia de unos pocos inversores individuales.

Curiosamente, estas empresas también vieron aumentar más su productividad laboral, medida en el ratio de ventas por trabajador, hasta dos años después de la aprobación del voto consultivo. En cambio, sus efectos en la retribución eran mínimos, apenas una ligera reducción de los salarios y opciones concedidos. De todas formas, sí que el crecimiento de estos se ralentizó. Además, era perceptible una mayor relación entre paga y resultados. No podemos decir que el voto consultivo sea la panacea de todos los problemas de gobierno corporativo, pero sí existen indicios suficientes de que cuando la noticia de su aprobación llega al mercado este responde positivamente. Tal vez una de sus funciones más importantes sea la de emitir un de voto de confianza en el CEO, pues expresa el grado de aceptación o rechazo del equipo directivo entre los accionistas. En este sentido, constituye una herramienta muy poderosa, ya sea vinculante o no.


HACIA UNA MAYOR TRANSPARENCIA Los críticos apuntan que a los accionistas institucionales les es prácticamente imposible analizar la gestión de todas y cada una de las empresas donde invierten, que suelen ser miles. Y es cierto. Por ello, suelen encargar informes con recomendaciones de voto a firmas de asesoramiento especializadas (proxy advisors), que en la práctica actúan de intermediarios.

Los foros en Internet, como ProxyDemocracy.org, una organización sin ánimo de lucro e imparcial, permiten a los accionistas compartir su valoración de las actividades y propuestas de las empresas. De este modo, pueden informarse de qué asuntos se van a debatir en la junta general, los resultados de votaciones anteriores e incluso cuál fue la posición de los fondos de inversión.

Pero hay voces que denuncian que este mercado está dominado por unos cuantos actores que gozan de una autoridad indebida e influyen en el sentido del voto de los accionistas y el propio sistema de votación. La solución pasa porque las empresas ofrezcan más información y de más calidad, o sea, una mayor transparencia. Es algo que ya se está produciendo, pues los accionistas disponen cada vez de más recursos para formarse una opinión fundada antes de ejercer su derecho al voto.

Estos últimos son otro de los objetivos del activismo de los accionistas. Se les ha criticado por suscribir maquinalmente la gestión de los equipos directivos. De hecho, según ProxyDemocracy.org, el porcentaje de fondos de inversión que han censurado alguna empresa no llega al 10%. Pero como revelaba hace poco un artículo de Reuters, ese rechazo va en aumento. Los fondos de inversión cada vez solicitan más información sobre las políticas de las empresas y “votan de manera más agresiva” al hilo del auge del activismo de los accionistas.

DOBLE MECANISMO DE CONTROL Sea cual sea su sector, el escrutinio del comportamiento corporativo –de manifiesto en el voto consultivo y la creciente presión para que las empresas rindan cuentas– irá a más en todo el mundo. Gracias a las redes sociales y los canales de comunicación colaborativa, hay más información que nunca. Y sin duda este creciente intercambio de datos redundará en el empoderamiento de accionistas e inversores.

Dar poder a los accionistas permite a la empresa definir claramente los incentivos y, con ello, mejorar sus resultados y el desempeño de los CEO. El voto consultivo no sólo es un mecanismo eficaz para exigir a los consejos más transparencia sobre su remuneración y sobre cómo la justifican en función de los resultados empresariales. También permite controlar el comportamiento de la dirección y de decisiones potencialmente perjudiciales. Algunos afirman que los planes de retribución de los ejecutivos son demasiado complejos para los accionistas corrientes pero, ¿qué hay de las compañías que necesitan cuatro abogados para redactar un contrato? ¿No será que el propio proceso se ha vuelto excesivamente enrevesado? Esa es, en mi opinión, la clave: no se trata de despreciar el voto consultivo porque los contratos son demasiado complejos, sino de simplificarlos. He aquí otra de sus ventajas, pues obliga a los directivos a presentar un documento transparente que vincule explícitamente sus paquetes salariales con los resultados. Respecto a sus efectos en las empresas, hemos comprobado que constituye un valioso mecanismo de control. Y es lógico: si saben que los accionistas pueden prescindir de ellos con su voto, los directivos se esforzarán en medir bien sus decisiones. En definitiva, dar poder a los accionistas permite a las empresas definir claramente los incentivos y, con ello, mejorar sus resultados y el desempeño de los CEO. El voto consultivo incluso podría terminar legitimando unos salarios altos. Después de todo, el trabajo bien hecho, transparente y honrado merece ser recompensado como es debido.


Revista Perspectiva Abril 2013  

En esta edición lea un interesante análisis sobre el mercado laboral y salarial en Ecuador. Además, en Capacitación un artículo sobre empres...

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