MICHAEL BARZELAY JUAN CARLOS CORTÁZAR VELARDE
comparación de los resultados del estudio con aquellos a los que se haya arribado en estudios similares de otras prácticas gerenciales. Así por ejemplo, el análisis de las actividades de elaboración de expedientes técnicos, adquisición y distribución de materiales y co ejecución de las obras señaladas en la caja 8 (o el análisis del evento 3 indicado en la caja 2, que corresponde a estas actividades) puede ser comparado con los resultados del análisis de otras experiencias de gerencia social siempre que se compare con actividades ó eventos que correspondan a la función de gestión de operaciones. En otras palabras, un investigador o un gerente social interesado en comprender y aprender sobre la mejor manera de gestionar las operaciones, podrá comparar los resultados del estudio sobre la experiencia de Villa El Salvador con estudios relativos a otras experiencias. Es importante observar que estas experiencias no necesariamente tienen corresponder a la práctica del presupuesto participativo. Puede tratarse de otro tipo de prácticas de participación ciudadana, en las cuáles pueda estudiarse el desempeño de actividades correspondientes a la función de control de gestión. En síntesis, la caracterización funcional de las prácticas gerenciales permite elevar el análisis a un nivel de mayor abstracción o generalidad. Mediante la adecuada comparación de varias experiencias singulares correspondientes al mismo tipo de función gerencial, es posible arribar a un conjunto de generalizaciones históricas limitadas sobre la trayectoria u operación de las prácticas gerenciales. No basta, sin embargo, caracterizar las prácticas con relación al tipo de función que desempeñan. Es necesario explicar cómo se desarrollan y operan durante el desempeño de dicha función. Explicando la trayectoria y operación de las prácticas gerenciales Anteriormente (Sección I) definimos las prácticas gerenciales como procesos, es decir, como una secuencia de acciones que se desarrollan en el tiempo y en un contexto dado (Pettigrew, 1997: 338). En consecuencia, nuestro enfoque de análisis de prácticas se centra no tanto en los actores o el efecto de las estructuras sociales sobre éstos, sino fundamentalmente en las acciones (lo que no significa excluir lo anterior del análisis). Dado que nuestro interés al estudiar dichas acciones es explicar de qué manera la práctica gerencial que ellas componen desempeña determinadas funciones gerenciales, denominamos al análisis que proponemos a continuación análisis funcional. Este análisis se aplica a la evidencia que se ha incorporado al relato que representa la evolución y funcionamiento de la práctica bajo estudio. De esta manera, el análisis funcional opera sobre la evidencia generada mediante el método narrativo, que presentamos en la sección II. Las acciones que componen una práctica son en parte resultado del esfuerzo de diseño y programación que realizan aquellos interesados u obligados a poner en marcha la práctica en cuestión. Los actores guían su accionar por dicho diseño, tomando en consideración las ideas, reglas, tareas y enfoques conside-
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