LA INCORPORACIÓN TRANSVERSAL DE LA EDUCACIÓN BILINGÜE INTERCULTURAL EN LA EDUCACIÓN PÚBLICA EN GUATEMALA
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Como puede observarse en la matriz, las funciones que resultan más nutridas desde las prácticas gerenciales son la de gestión programática y la de desarrollo de capacidades. Esto se corresponde con la estrategia de institucionalización desarrollada y con la necesidad de formar nuevas competencias en las áreas de gestión, tanto de tipo técnico (a nivel central del Ministerio y en los departamentos) y de tipo operativo (conceptual y metodológico) en los maestros y directores. La función programática se ha visto robustecida por el énfasis normativista que en varias ocasiones adquirió la EBI tanto en la “agendación” como en la misma implementación. Esta normatividad ha jugado como un deber ser en el plano normativo más que como un diseño en el sentido de definir una trayectoria prevista para las acciones y los procesos, con metas y plazos establecidos, desagregando responsabilidades para los distintos involucrados. Por ello es posible encontrar brechas entre lo declamado por la normativa y lo efectivamente realizado, mientras es más ambiguo encontrar imprecisiones entre el diseño y las acciones realizadas. Tal vez, un punto fuerte de ambigüedad es el de la rectoría de la EBI, si efectivamente se asume como transversal, ésta debiese ser ejercida directamente por quien la máxima autoridad del Ministerio y de allí en forma delegada por las demás autoridades, viceministros y directores departamentales principalmente. Esto puede ser visto como una de las limitaciones, ¿cuánto de esta función programática llega a consolidar una visión a favor de la EBI al interior de todo el Ministerio? Límite o tensión que es posible considerar tanto en la creación de áreas específicas (DIGEBI y Viceministerio) como en el ingreso de líderes indígenas en cargos de autoridad que asumen como propio el compromiso con la EBI, posibilitando (de manera involuntaria) el no involucramiento de las demás autoridades o de las demás áreas que entienden que el asunto ya está cubierto. Tensión propia de las áreas organizacionales que promueven la inclusión de políticas transversales, ya que se requieren actores que participen de la política en todas las instancias del proceso, pero a la vez su misma presencia, en un punto, puede actuar como limitante al objetivo de permear todo el sistema. El caso permite visualizar, asimismo, cómo diversas prácticas gerenciales cumplieron la función propia de la gestión de operaciones y a la vez contribuyeron a desarrollar capacidades institucionales (técnicas, organizacionales y políticas) a través de una sucesión de cambios graduales y adaptativos a las distintas coyunturas. Estos cambios, aún sin ser acumulativos en un sentido lineal, capitalizaron oportunidades y generaron innovación dentro de los marcos de acción posibles. De este modo, promovieron avances constructivos en el desarrollo y fortalecimiento de distintas capacidades para la implementación de la EBI. Un elemento que suma viabilidad a la política es justamente la variedad de las líneas de acción desarrolladas a través de la gestión de operaciones, que en algunos casos ya se encuentran consolidadas. El análisis deja ver una vez más que un elemento clave, cuya ausencia resul-
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