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Lições do Oleiro 10 anos do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão

Agosto/2011


Conselho Deliberativo

Equipe Técnica

O LIVRO

Presidente Nilson Frazão Ferraz

Deborah Baesse Gestora

Aracéa Carvalho e Deborah Baesse

Vice- presidente Marcello Silva Lamar

Luis Alfredo Lima Coordenador do Eixo Diálogo Intersetorial

Conselheiros Ana Amélia Dino de Castro e Costa Ana Maria Silva Ramos Cavalcante Carlos Jorge Taborda Macedo Eduardo de Carvalho Lago Filho Luis Gustavo Sardinha Almeida Mauro César Viana de Oliveira Wagner Policarpo Caldas Conselho Fiscal Carlos Augusto Côrtes de Aguiar Cláudia Ramos Dulce Marieta de Britto Freire Joaquim Nagib Haickel José Medeiros Filho Nasareno Andrade dos Santos Diretoria Executiva Presidente Darci de Jesus Fontes Junior Diretores Ingrid Gastal Grill Luzia Helena de Freitas Fonseca Resende

Alexandre Mendonça Coordenador do Eixo Desenvolvimento Institucional Nazareth Garcês e Zélia Henriques Assessoras Técnicas Edilene Licá e Paola Botelho Mobilizadoras Sociais Daniel Madorra Coordenador do Observatório Social de São Luís

Texto Edição Aracéa Carvalho e Deborah Baesse

Consultoria/Pesquisa Lúcia Calil e Ana Cláudia Marques

Colaboradores, Entrevistados e Membros dos Grupos Focais (ver apêndice) Equipe ICE-MA e os leitores críticos (Renata Nascimento, Lúcia Calil, Ana Cláudia Marques, Tereza Nascimento, Nilson Ferraz, Darci Fontes Júnior, Ted Lago, Álvaro Lima)

Orientação e Revisão de Texto Cristina Tavares (www.omotecario.com.br)

Normalização Roseline de Araújo

Nyelson Weber Mobilizador de Recursos Adrianne Beatriz Fortes Analista de Comunicação Mayara Lima Assistente Administrativo

Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão Lições do oleiro: dez anos do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão / Deborah de Castro e Lima; Aracéa Carvalho. _ São Luís: Gráfica Halley, 2011.

Capa e projeto gráfico Stúdio Edgar Rocha

Fotografias Edgar Rocha e arquivo ICE-MA

Tiragem 3000 exemplares Direitos autorais reservados ao Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão, ICEMA,Rua dos Abacateiros, quadra 5, casa 15, São Francisco, CEP 65 076- 010, São Luís, MA www.icema.org.br

156p. 1. Instituto de Cidadania Empresarial – Maranhão. 2. Responsabilidade social. 3. Mobilização de empresas. 4. ONGs – Gestão. 5. Estratégia organizacional. 6. Sustentabilidade – Educação. 7. Desenvolvimento institucional. I. Título. CDD 658.408 CDU 005.35(812.1) 3


Sumário

“São necessários muitos anos para que o barro esteja pronto...” capítulo 1. o desejo de mudar o destino do barro: contexto em que nasce o ICE-MA

7 15 16

“Escolhido o barreiro, é preciso testar o barro...” capítulo 2. coletando e preparando a matéria-prima: o processo que culminou com a fundação do Instituto

30

“O processo, sempre, começa com muita força...” capítulo 3. o desafio e a beleza dos primeiros passos da produção: primeiros anos de atuação

36

“Se resistir ao fogo, sairá, certamente, forte e bela...” capítulo 4. a produção precisa de identidade e de estratégia: responsabilidade social como foco de atuação

48

“Mas, só novas ferramentas e o aumento do número de artesãos garantem o aumento efetivo da produção...” capítulo 5. a olaria amplia o horizonte de atuação: responsabilidade social com incidência nas políticas públicas

64

“Porque contar parece com não morrer.” apresentação primeira parte - o processo de constituição da olaria: dez anos de história do ICEMA

segunda parte - nossa olaria, hoje: identidade e prática institucional “Oficina, na língua portuguesa, refere-se ao local onde se realizam ofícios...” capítulo 6. a oficina por dentro: organização, funcionamento, atores e parcerias do ICE-MA “ O ceramista pode usar diversas técnicas, mas, o essencial, no seu fazer, é ter destreza...” capítulo 7. nosso jeito de modelar: a prática confere forte identidade ao Instituto “Como tudo o que tem a marca do humano, extrapola, logo, o campo da utilidade...” capítulo 8. As peças que vêm saindo do forno: principais ações, programas e projetos terceira parte – O futuro da olaria: capital acumulado, desafios que persistem “Não importa a complexidade da cerâmica feita hoje...” capítulo 9. a produção não pode parar: garantindo o futuro com o que foi construído até agora Referências Apêndice

75 76 96 114 137 138

Lista de Siglas ACE – Articulação Nacional pela Cidadania Empresarial AEC – Ação Empresarial pela Cidadania AEC-PE – Instituto de Ação Empresarial pela Cidadania de Pernambuco AENE – Aliança Empresarial pelo Nordeste AJEC – Associação de Jovens Empreendedores do Coroadinho CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável CENPEC – Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária CEPEC – Centro Educacional e Profissional do Coroadinho ELUD´s – Programa Espaços Lúdicos FIDES – Fundação Institucional de Desenvolvimento Empresarial e Social FIEMA – Federação das Indústrias do Estado do Maranhão FUMCAS – Fundação Municipal da Criança e do Adolescente GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas GTEMAS – Grupos Temáticos IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICE-MA – Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão ICE-SP – Instituto de Cidadania Empresarial de São Paulo IDH – Índice de Desenvolvimento Humano LIP – Programa de Liderança e Filantropia nas Américas LOAS – Lei Orgânica da Assistência Social LOT – Laboratórios Organizacionais de Terreno MA - Maranhão MERCOSUL – Mercado Comum do Sul MinC – Ministério da Cultura ONG´s – Organização Não Governamentais OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público OSSL – Observatório Social de São Luís PNBE – Pensamento Nacional das Bases Empresariais PNDA – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios PROFIDES – Programa Profissão Desenvolvimento RSE – Responsabilidade Social Empresarial SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEMED – Secretaria Municipal de Educação SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI – Serviço Social da Indústria SL – São Luís SUS – Sistema Único de Saúde UEB – Unidade de Educação Básica UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância UNICEUMA – Centro Universitário do Maranhão


Apresentação “Porque contar parece com não morrer”1 ste livro é parte das comemorações dos dez anos do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão (ICE-MA), fundado em 2001, com os objetivos de difundir a prática da responsabilidade social entre o empresariado e de contribuir para a melhoria da nossa realidade social. Ele tem a missão de contar, registrar e compartilhar aprendizagens de uma década de trajetória, sonhos e realizações, já anunciando os próximos passos. Afinal, a vida segue e a missão ainda nos desafia. A primeira parte do livro é dedicada à nossa história, uma espécie de “ode ao que fomos até aqui”. Falar do passado não é pouco importante. Como declarou, lindamente, o escritor brasileiro Bartolomeu Campos de Queirós, “esquecer é não existir mais”. Assim, contar, registrar o vivido é manter-se vivo, é garantir uma existência e, por que não, eternizar-se. 1 Paráfrase da canção ”Enquanto engomo a calça”, de Ednardo. 6

Pollak2 afirma que a memória é instrumento de restauração da identidade, entendida no sentido da imagem de si, para si e para os outros. Araujo3, reportando-se à memória coletiva, afirma que “os agentes sociais ordenam acontecimentos que balizam uma existência, estabelecem certa coerência por meio de laços lógicos entre acontecimentos-chave e uma continuidade resultante da ordenação cronológica [...]”. E, “através desse trabalho de reconstrução de si mesmo, o indivíduo tende a definir seu lugar social e suas relações com os outros” 4.

2 POLLAK, Michael. Memória, esquecimento, silêncio. Estudos Históricos, Rio de Janeiro, v. 2, n. 3, 1989 apud ARAUJO, Helciane de Fátima Abreu. Memória, mediação e campesinato: as representações de uma liderança sobre as lutas camponesas da Pré-Amazônia Maranhense. Manaus: Edições UEA, 2010. (Coleção Memória e História dos Movimentos Sociais na Amazônia). 3 ARAUJO, 2010, p. 58. 4 POLLAK, op. cit., p. 58. 7


Halbwachs5 afirma que a memória coletiva estrutura os grupos e alerta que a força dos diferentes pontos de referência é que forma a memória e a insere na memória da coletividade. Tais pontos de referência são indicadores empíricos que definem o que há de comum entre o grupo e o que o diferencia dos outros através do esforço dos sentimentos de pertencimento e das fronteiras socioculturais. Nesse exercício de contar, de reconstituir memórias, trabalhamos na perspectiva dos citados autores de “não tratar os fatos sociais como coisas, mas, buscando analisar como os fatos se tornam coisas, como e por que eles são solidificados e dotados de duração e estabilidade”. E, indo mais longe, como eles também contam muito sobre o presente e o futuro. Como ensina Araujo6, interessam muito os processos e os atores que intervém no trabalho de constituição e de formalização das memórias. Não se trata de um relato completo e minucioso, mas, de realçar “[...] uma série de posições sucessivamente ocupadas por um mesmo agente em um espaço que 5 HALBWACHS, Maurice. Memória coletiva. São Paulo: Vértice, 1990 apud ARAUJO, op. cit. 6 ARAUJO, op. cit., p. 57. 8

é , ele próprio, um devir sujeito a transformações.”7 Assim, tentamos contar um pouco da nossa história a partir desse olhar do presente, quando já podemos localizar a dimensão e o reflexo de determinados fatos na constituição do que somos hoje. Se a primeira parte é feita de memórias, a segunda parte, então, é dedicada ao resultado dessa trajetória – o presente. O que somos hoje, quais nossas missão e visão, quem são os atores e parceiros de caminhada, o que estamos produzindo e, principalmente, como produzimos. Afinal, acreditamos que nossa identidade está fortemente vinculada ao modo de fazer que desenvolvemos e exercitamos, ao longo desses dez anos de existência. A terceira parte é, dialeticamente, passado, presente e futuro: o que conquistamos, quais as nossas fortalezas e fragilidades, quais os maiores desafios, que sonhos acalentamos para os próximos dez, vinte, trinta anos de vida institucional. É um olhar para o futuro, inundado de passado e mediado pelo presente. Ao longo da nossa narrativa, vamos compartilhando aprendiza7 BOURDIEU, Pierre. O poder simbólico. 2. ed. Rio de Janeiro: Bertrand do Brasil, 1998 apud Ibid. p. 61.

gens, que são as nossas “lições do oleiro”. Afinal, contar essa história visa, acima de tudo, repartir o vivido, o experimentado e o aprendido. Essas “lições” pontuam o final de cada capítulo. Apesar do termo, não têm a pretensão de servirem de cartilha ou manual de regras a serem seguidas. Diferente disso, fazemos questão é de dividir com o maior número de pessoas as descobertas e as constatações de quem aprendeu com o que viveu. Até aqui, falamos sobre o que contamos, por que contamos e em que perspectiva fizemos esse relato. No entanto, nosso leitor verá ainda que escolhemos um modo diferente de contar, que é importante explicar, oferecendo um guia a quem embarca nessa leitura. Assumimos o risco de construir a narrativa a partir da livre associação da nossa trajetória ao fazer do ceramista, que, muitas vezes, aqui, denominamos oleiro. A ideia nasce da criatividade que é marca do ICE-MA. “Ora, se vamos fazer, vamos fazer com nossa cara, nosso jeito inventivo que busca provocar e despertar cada um que cruza nosso caminho.” E, assim, buscando uma analogia apropriada, foi fácil chegar à produção da cerâmica. O barro é matéria-prima da criação,

[...] confunde-se com a mãeterra. Útero, abrigo, proteção, calor e fertilidade são símbolos arcaicos associados ao barro extraído do solo com o qual o artesão reinventa a si próprio ...à medida que faz surgir das bolas disformes de argila potes, bilhas, jarros, bichos e bonecos, exercitando seu poder de dar vida à matéria.8

Tradição milenar, a produção da cerâmica conta a história da própria civilização. É uma das atividades humanas mais antigas de que se tem notícia, nasce do próprio processo civilizatório e se fortalece com a descoberta do fogo. Há registros desde a pré-história, que se estendem até há 8 mil anos no Japão. Depois, na China, no Egito, na Grécia e em todo o mundo mediterrâneo. Índios de todo o Brasil já tinham incorporado essa tradição à sua cultura, antes mesmo da chegada do colonizador e do africano escravizado. Mas, ambos também conheciam a argila e, como tudo o mais feito aqui, a cerâmica absorve influências dos três povos, pois às técnicas indígenas de modelar, queimar e decorar com pigmentos naturais se somaram outras africanas e muitas informações da arte 8 BAESSE, Deborah de Castro Lima. Cerâmica. In ANDRES, Luis Philipe de Carvalho Castro et al. (Orgs.). Perfil cultural e artístico do Maranhão. São Luis: Amart, 2006. v. 1. p. 74. 9


e da pintura portuguesas, além de novas ferramentas, como o torno, por exemplo. Essa prática resulta em dois grandes grupos de artefatos: utilitários (potes, tigelas, pratos, telhas, tijolos, bilhas etc) e figurativos (adornos, representações da vida, da tradição, do folclore). Está presente em todo o País em polos importantes e reconhecidos, em todas as regiões. No Maranhão, Itamatatiua, na Baixada Maranhense, é um dos maiores centros de artesanato cerâmico. Em Minas Gerais, o Vale do Jequitinhonha é conhecido por essa prática, concentrando numerosa comunidade de mulheres artesãs. E o Alto do Moura, em Pernambuco, conquistou renome internacional. Em qualquer canto, apesar da identidade própria que ganha em cada comunidade, a produção de cerâmica obedece a padrões milenares e a etapas preestabelecidas que serviram para contar nossa história, na primeira parte desse livro. O processo começa, sempre, pela escolha da argila certa, ou seja, do barreiro com o tipo de barro mais adequado para modelagem. 10

Por isso, associamos, simbolicamente, o contexto em que surge o ICE-MA a essa etapa, que é seguida pelo trabalho de extrair e armazenar a argila e de preparar a massa. A essas tarefas correspondem os preparativos e as movimentações que culminam na fundação do Instituto. Depois, chega a hora de modelar, permeada de angústia, que inclui força e sutileza, quando os artesãos desenvolvem e mostram seu jeito, sua técnica, sua criatividade e constroem a identidade de sua produção. Corresponde, nesse livro, ao capítulo dedicado aos anos de começo do Instituto, durante os quais se produzem as primeiras peças. O trabalho de modelar é retomado nos capítulos seguintes, como espécie de metáfora para contar as novas etapas de produção. Por fim, tudo o que é modelado precisa secar e ir ao forno. A queima é dos momentos mais delicados da produção porque todo o trabalho é colocado à prova. É nessa fase que pode haver trincamento, quebra ou formação de defeitos nas peças, ficando evidentes os erros e as falhas das etapas anteriores. O forno ainda é rústico, construído

do próprio barro e mantido a lenha. “Há muita ciência e superstição ao redor da queima”. Essa etapa gera lendas, causos e crendices. Em nosso caso, origina muitos conflitos e reflexões que mudam a história do Instituto, narrados, principalmente, nos capítulos 4 e 5. Na segunda e terceira partes, as associações não se prendem, especificamente, às etapas da produção da cerâmica. Porém, o exercício criativo continua. Mas por que mesmo a cerâmica atravessa nossa história? A argila, popularmente o barro, é material abundante e rústico que pode assumir excelência com a intervenção, a engenhosidade e a inventividade humanas, como ensina o exemplo das mulheres do Vale do Jequitinhonha, conhecidas como “viúvas da seca” porque, além de passar fome com seus filhos nos longos períodos de estiagem, ainda ficavam sem os maridos, que iam buscar trabalho em outras localidades. Diante dessa realidade, buscaram na própria terra - mesmo seca - saída para a miséria, para a falta de perspectiva e começaram a produzir bonecas, especialmente,

noivas, símbolo de vida nova, em contraponto à sua condição de “viuvez” de maridos e de esperanças. Resgataram vida e dignidade através da transformação do barro em sobrevivência e razão de existência em uma região que é, hoje, um dos maiores centros brasileiros de artesanato cerâmico. “Da terra seca onde não nasce nem pau de flor, começaram a brotar belas bonecas de barro” 9, comprovando que “[...] a cerâmica é lavra da seca”, do tempo ruim. Por isso, no trabalho do ceramista, fundem-se vida e arte, natureza e cultura, o útil e o belo. “Para essas mulheres, criar é algo coletivo, participativo e generoso”.10 Ora, o que é o ICE Maranhão senão, ao mesmo tempo, fruto da realidade e instrumento para transformá-la? Nasce dessa realidade de terra seca do Maranhão e vive em função de construir peças que anunciam um futuro diferente, usando recursos da própria realidade e convocando pessoas para a criação coletiva, participativa e generosa de um tempo no qual a 9 LALADA, Dalglish. Noivas da seca: cerâmica popular do Vale do Jequitinhonha. Rio de Janeiro: Editora da UNES, 2006. p. 12 10 Ibid., p. 18. 11


viuvez de esperanças se transforme em vida que brota de sonhos e de realizações concretas. Nossa prática, como na arte da cerâmica, está igualmente permeada de tradição, obedecendo à dinâmica, respeitando a história e a cultura do lugar em que nascemos, mas, sem prescindir do novo, da inventividade, da identidade própria que agrega as marcas do coletivo. Nessa prática, também têm sido identificadas, por vários olhares, algumas características fundamentais da olaria, que são: ouvir e aprender com o outro; compartilhar saberes e aprendizagens; fazer com cuidado e paciência para suportar os limites impostos por cada etapa do processo; estar atento ao que o fogo revela; estar apto a reavaliar conceitos e práticas que melhorem a produção e evitem novas trincas e perdas sem, contudo, refutar essas falhas e adotar essa como qualidade inerente ao processo, que permite reaproveitar os cacos para fazer peças melhores e mais fortes. Ainda nos anima reconhecer, na prática da cerâmica, um recomeçar contínuo, um fazer de ciclos, mas que não se esgota porque há 12

muito barro para transformar. Assim, tratamos o ICE-MA por “nossa Olaria”, também chamada, às vezes, de Oficina; os atores dessa história são os oleiros, e as peças produzidas são projetos, ações, resultados. Por fim, é preciso falar daqueles com quem contamos. Este livro, como o ICE-MA, é resultado de uma construção coletiva. Muitas mãos, cabeças, olhares e corações depositaram seu desvelo nesse projeto. São eles: - Lúcia Calil, consultora independente, contratada pelo Instituto para se lançar em mergulho na trajetória, sistematizando-a ou, como ela mesma diz, refletindo em retrospectiva sobre o que aconteceu, superando o mero cômputo de fatos e feitos, resgatando o caminho trilhado e identificando os significados que a atuação institucional foi adquirindo em sua jornada, contextos e circunstâncias que a cercaram. A avaliação externa desenvolvida por Lúcia, em 2010, foi a principal fonte para a feitura da primeira parte do livro e, também, peça importante para os capítulos posteriores. - Ana Cláudia Marques, também consultora, contratada pelo ICE-MA para trabalhar a partir

do recorte que chamamos aqui de “nosso jeito de modelar”, ou seja, nosso modus operandi, ressaltado como marca muito própria do Instituto, uma de suas fortalezas e componente fundamental da sua identidade. Seu trabalho de pesquisa qualitativa com diferentes atores contribuiu, essencialmente, para a elaboração da segunda e terceira partes desta publicação. - Aracéa Carvalho, jornalista responsável pelo texto final e pela organização do livro, que, com olhar atento e escuta ativa, foi capaz de nos orientar a contar essa história dando forma a essa peça tão preciosa da nossa Olaria. - Edgar Rocha e sua equipe, responsável pelo projeto gráfico, que traduziu em imagens o conteú������� do emocional e racional presente nessa década de trabalho e vivências. - Deborah Baesse, gestora do ICE-MA, idealizadora e incentivadora desta publicação, cujo projeto editorial ajudou a esboçar, sempre disposta à lida da Oficina e apaixonada pela beleza do ofício. - Atores e parceiros que participaram dessa história: diretores, conselheiros, associados, equipe técnica, ex-funcionários, organi-

zações sociais partícipes e entes públicos com os quais temos nos relacionado em diferentes projetos. Todos trouxeram informações, percepções, sentimentos e emprestaram diversos olhares e diferentes falas, possibilitando o trabalho das duas consultoras citadas, participando de entrevistas e/ou de grupos focais, permitindo-se a todas as “viagens” propostas e fornecendo, com isso, material precioso, sem o qual esta publicação não teria o mesmo valor. Assim, esse não é livro de um autor, mas, de muitos autores que escrevem nossa história todos os dias e de alguns colaboradores que ajudaram, especialmente, na tarefa de contá-la. Afinal, o fazer juntos é nossa marca. Então, agora, comemoremos juntos mais essa realização que são nossas “lições do oleiro”. Vamos a elas.

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Parte I

O processo de constituição da olaria: dez anos de história do ICE-MA “Quero trazer à memória o que me pode dar esperança” (Livro das Lamentações, 13-21)

14

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Capítulo 1

“São necessários muitos anos para que a matéria-prima fique pronta. O barro precisa estar acostumado ao local em que vive.”11

o desejo de mudar o destino do barro: contexto em que nasce o ICE-MA

N

o trabalho com a cerâmica, arte e vida, natureza e cultura estão sempre misturadas. Por isso, a história de uma peça jamais começa ou termina nela mesma. Assim como todo homem - e toda obra humana -, sua história se funda antes do seu nascimento porque cada um nasce em determinados espaço e momento históricos, inserido em dada cultura e ungido por algum tipo de desejo. A história do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão é assim. Tem contexto e, como a arte do ceramista, vingou da vontade de transformar destinos: o destino do barro-realidade e o destino das pessoas. 11 ADELL. O barro e o oleiro. 2007. Disponível em: <http://www.sobrearocha. com.br/ comportamento/ pensamento/obarro-e-o-oleiro/>. Acesso em: 12 jan. 2011. 16

Ela começou a ser gestada ainda na década de 90, quando no eixo sul-sudeste do Brasil já ocorria ampla discussão sobre a natureza e o significado da participação do empresariado no desenvolvimento social do País. Mas, teve sua origem nas décadas anteriores, se considerada a necessidade de intervir consciente e responsavelmente nos cenários de pobreza e de poucas oportunidades, condições que, uma vez enraizadas, não podem ser transformadas de maneira eficiente e satisfatória apenas pela ação do Estado. Vamos começar a desfiar nossa história a partir dos anos 70, quando a ilusão do milagre brasileiro se desfazia, aos poucos, e a sociedade tomava consciência de que a ditadura militar não impulsionaria o País para o desenvolvimento. A crise econômica e social era profunda e, somada à “fome” de liberdade e justiça e à indignação por tantas perdas e restrições, provocou uma reação da sociedade que exigia a retomada do Estado democrático. A abertura política, embora lenta e gradual, era inevitável. A redemocratização foi um passo fundamental, inclusive, para que o Brasil pudesse reconhecer e enfrentar suas feridas e mazelas, sem medo de expô-las, discuti-las e buscar soluções.

Além disso, a Lei da Anistia trouxe de volta os exilados políticos, com centenas de ideias sobre o Brasil e o mundo. E foi da “bagagem” de Herbeth de Sousa, o Betinho, que saiu, certamente, a concepção central, a essência dessa história: a sociedade brasileira precisava assumir o protagonismo da mudança e se corresponsabilizar pela construção de um país diferente: humano, solidário e justo. Betinho sabia que “para nascer esse novo Brasil, seria fundamental que uma nova cultura se estabelecesse, que uma nova economia se implantasse e que um novo poder expressasse a sociedade democrática.”12 Em outras palavras, conquistar a democracia era muito mais que derrotar a ditadura: era rever o próprio modelo de sociedade, uma vez que não existe democracia real e plena num contexto de desigualdades sociais contundentes. Assim, se a grande missão dos anos 70 e 80 era acabar com o regime de exceção e restabelecer o Estado democrático, a próxima missão seria erguer essa nova sociedade de democracia real com bases na cidadania plena, com igualdade 12 REDE ACE. Cidadania empresarial no Brasil: análise da atuação dos núcleos da Rede Ace. Recife, [2009?]. p. 18.

de direitos e de oportunidades. Essa ideia fará toda a diferença na história recente do Brasil. A partir dela, ainda na década de 80, nasceram iniciativas, como o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) e campanhas, como a Ação da Cidadania Contra a Fome e a Miséria e Pela Vida, com grande poder de mobilização da sociedade, colocando em pauta, definitivamente, os conceitos de responsabilidade social e de participação cidadã. E, fazendo emergir questões sociais, normalmente, subordinadas aos temas políticos e econômicos. A campanha Pelas Diretas Já não conseguiu seu objetivo final, mas, lançou as condições para a eleição de uma Assembléia Nacional Constituinte e para a inovadora Constituição de 1988 que resgatou direitos do cidadão e foi extremamente sensível aos temas sociais. Em 1989, o Brasil, finalmente, elegeu pelo voto direto seu primeiro presidente pós-ditadura militar. Fernando Collor de Melo pôs na pauta nacional a reforma do Estado como solução para todos os nossos obstáculos, argumentando que a máquina estatal era muito pesada e os servidores públicos, os “marajás” burocratas mantidos com altos salários. O discurso, embora 17


personalista, estava, na verdade, vinculado a uma nova ordem mundial, pautada no Estado Mínimo e na Globalização da Economia, que se aprofundariam na década de 90. Os países da América Latina [...] viviam processos de democratização política, reconhecimento formal dos direitos da cidadania e surgimento de novos atores sociais e de novas formas de organização da sociedade civil, [mas também] presenciavam a assustadora ampliação dos níveis de pobreza em decorrência de políticas econômicas regressivas, [...] [da] redução dos aparelhos de Estado e do avanço da lógica de globalização.13

Collor de Melo deixou o Governo em 1991, após impeachment, 13 CALIL, Lúcia Peixoto. Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão: sistematização de uma experiência em construção (2001-2010). São Paulo: Sal da Terra, 2010. p. 5. 18

provocando outra desilusão na sociedade brasileira e demarcando, ainda mais, a ideia de que democratizar é mais que eleger presidentes. O vice, Itamar Franco, assumiu o comando, mas, quem daria o tom da gestão ao governo seria seu ministro da economia, Fernando Henrique Cardoso, que implantou, com sucesso, o Plano Real. Com isso, garantiu sua eleição, em 1994, e a reeleição, em 1998, período em que consolidou o Real e sua filiação econômica à mesma ordem mundial. O Plano Real, sem dúvida, foi um marco na história brasileira como experiência econômica exitosa, estabilizadora da economia e controladora da inflação, que consumia salários, rendas e cofres públicos. A década de 90 foi marcada, ainda, por outras transformações, como a descentralização do sistema de saúde; a criação do SUS; a privatização de empresas públicas; a quebra de monopólios estatais em petróleo, gás, energia, e telecomunicações; e o incentivo a investidores externos, com a abertura às exportações. A maioria dessas iniciativas tinha como objetivo integrar o Brasil à nova ordem, globalizando a economia, enxugando o Estado para a função de vetor de políticas públicas, desonerando a União do peso 19


com gastos em políticas sociais e permitindo a transferência da receita pública para o pagamento dos encargos da dívida. Ou seja, a política econômica estava em primeiro lugar. O caminho escolhido, de muito sucesso na economia, foi ineficaz para responder às demandas sociais latentes. Resultou no aumento da pobreza e da miséria. Os péssimos indicadores sociais, especialmente nas regiões mais pobres do País, demonstravam que o controle da inflação não bastava. Pochman14 afirma, por exemplo, que “o Produto Interno Bruto apresentou desempenho menor, cerca de 2/3 inferior à variação média anual do período de 1940 a 1989”. O emprego formal foi reduzido, em média, a 1,2% ao ano, o que significou uma redução de 2,5 milhões de vagas, graças a um intenso “movimento de desestruturação do mercado de trabalho, com elevação do desemprego aberto, da redução do emprego assalariado e da geração de postos precários e informais”, além de significativa reestruturação no setor empresa14 POCHMAN, Márcio. Produtividade e Emprego no Brasil dos Anos 90. Disponível em: <http://www.eco.unicamp. br/artigos/artigo77.htm>. Acesso em: 15 fev. 2011. 20

rial com novos programas de organização do trabalho, com inovação tecnológica, com novas formas de gestão da produção e com terceirização de mão de obra, entre outros aspectos. A ausência de Estado, em vários setores, teve consequências negativas para a sociedade. Mas, permitiu também, segundo Leopoldi15, “a criação de novas formas de governança com o envolvimento do mercado, de redes associativas e de entidades da sociedade civil”. Foi isso que fortaleceu o ânimo das ideias fincadas nos anos 80 e consolidou a premissa de que o Estado não cumpriria seu papel sem a participação efetiva dos outros atores da sociedade, entre eles, o empresariado, que já respondera, algumas vezes, ao chamamento para participação. Entre as décadas de 80 e 90, algumas sementes foram lançadas na seara da cidadania empresarial. Surgiram a Fundação Institucional de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES), em 1986; o Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), em 1989; e a Fundação Abrinq, em 1990, quando o 15 LEOPOLDI, Maria Antonieta P. Dossiê Brasil: anos 90. Revista de Sociologia e Política, Curitiba, n. 18, p. 7-9, jun. 2002. p. 8.

tema do desenvolvimento sustentável começava a se impor e ganhava fôlego com a organização da ECO 92, no Rio de Janeiro. Em 1997, foi instalado o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) com a missão de unir princípios e práticas sustentáveis no contexto dos negócios, conciliando aspectos econômicos, sociais e ambientais. Antes, em 1995, a criação do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) encorpou essa tendência, ainda tímida, mas, que se fortaleceu com a fundação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em 1998, quando foi criada também a Associação Brasileira de Empresários pela Cidadania. Surgia, assim, “um novo padrão de comportamento empresarial, que, em comum, expressava valores éticos, solidários e comprometidos com o desenvolvimento social”, mas que ainda buscava identidade e o eixo unificador para sua atuação. Até então, “conceitos muito distintos entre si eram, muitas vezes, empregados como sinônimos – filantropia empresarial, cidadania empresarial, investimento social privado, responsabilidade

social de empresas.”16 As iniciativas cidadãs das empresas brasileiras, no entanto, estavam concentradas no eixo sulsudeste. Contraditoriamente, nas regiões Norte e Nordeste, mais carentes, não se viam movimentos de cidadania empresarial. Apenas iniciativas isoladas e inspiradas na solidariedade individual e espontânea, normalmente, advindas da prática filantrópica familiar de um ou outro empresário. Havia, porém, um movimento interno brasileiro, ainda sem uma identidade comum, mas, feito de muitas iniciativas que não se acomodava diante da realidade social e se mostrava disposto a transformála e a expandir-se. No segmento empresarial, [...] várias iniciativas se encarregam de difundir e fomentar essa nova participação via diferentes estratégias, tais como a circulação de estudos sobre a estrutura, a dimensão, o financiamento e o peso econômico da atuação social do segundo setor; a realização de seminários; a inclusão de programas de promoção à mobilização de recursos privados de agências da cooperação internacional e a criação de prêmios às boas práticas de empresas.17

Paralelo a isso, um movimen16 CALIL, op. cit., p. 5. 17 Ibid. 21


to mundial, de igual inspiração, debatia os modelos de desenvolvimento que geravam tanta disparidade social entre nações, o que, consequentemente, condenava alguns povos à pobreza e à miséria. Isso disseminou um tamanho desconforto mundial que levou diversos setores a refletir e a se mobilizar com o propósito de mudar essa realidade. E foi assim que dois caminhos se cruzaram. O primeiro se originava e se deslocava no Brasil, deparando-se com sua própria realidade e gestando a vontade de modificála. O outro vinha de mais longe, carregado do mesmo ímpeto, mas com novas ferramentas para fortalecer o processo de transformação. Era o Programa de Liderança em Filantropia nas Américas (LIP). O Programa, financiado pela Fundação Kellogg e iniciado em 1998, era uma iniciativa de natureza continental que visava fomentar práticas e divulgar conceitos de responsabilidade social em países emergentes na América Latina, através de fellows, bolsistas, oriundos desses países. Assumia contornos diferentes em cada localidade, já que mantinha o foco em segmentos e contextos sociais notadamente diversos. Os bolsistas eram os multiplicado22

res de conceitos e práticas em responsabilidade social, em seus países de origem. No Brasil, o LIP estava voltado ao empresariado e atraiu pessoas já sensibilizadas pela temática e que, incentivadas pela experiência, iniciaram novo estágio da cidadania empresarial no Brasil, desenvolvendo o Projeto Ação Empresarial Pela Cidadania (AEC). Essa iniciativa teve como objetivo principal “criar um movimento e uma rede de ações capazes de sensibilizar, motivar e facilitar o investimento social de empresários e de empresas no Brasil, fomentando novas ações e potencializando e qualificando as iniciativas existentes”18. O projeto AEC inaugura, em 1999, quatro núcleos de ação - em Minas Gerais, Pernambuco, Rio Grande do Sul e São Paulo – para multiplicar conceitos, atores e práticas, criando-se, assim, uma rede de cidadania empresarial. Renata Camargo Nascimento, empresária de destaque nacional, membro-fundadora de organizações sociais nacionais e internacionais e voluntária desde adolescente, foi bolsista do LIP e responsável pelo núcleo de São Paulo. Implantou, então, o Instituto de Cidadania Empresarial de São Paulo (ICE18 Ibid., p. 4.

SP), mas já consciente de que era preciso irradiar a ação e ampliar a missão, enfrentando o problema em suas raízes mais profundas. Assim, decidiu expandir sua atuação, justamente, até a região brasileira que mais necessitava dela: o Nordeste. O Maranhão foi o Estado escolhido, devido seus indicadores sociais, pois, à época, o estado ocupava a desconfortável posição de penúltimo menor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do Nordeste, à frente, apenas, de Alagoas. Além disso, Renata Nascimento era presidente do Instituto Alcoa, com amplo trabalho social no estado e facilidade de acesso ao empresariado local. Valendo-se, então, da experiência de mobilizadora de empresários para a prática social, Renata pretendia criar uma estrutura que colaborasse em ações planejadas e conscientes para a transformação do cenário de “terra seca”, cravado aqui. Esse era o retrato do Maranhão, no início dos anos 2000, segundo indicadores do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): 1/4 da população era de analfabetos; escolaridade média de apenas 4 anos; 1 médico para cada grupo de 1 mil habitantes; precário

acesso à água tratada; apenas 11% dos domicílios com rede de esgoto; coleta regular de lixo em apenas 60% da área urbana e Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) de 0,636. O Estado era também um dos maiores exportadores de trabalhadores não qualificados e de mão de obra escrava19 para outros estados do Brasil. A economia era - e ainda é -, prioritariamente, agrária e, naquele ano, 89% das empresas eram classificadas como micro ou pequenas e destinadas aos setores de serviço e comércio. Renata Nascimento, como o artesão, olhou o “barro” e vislumbrou possibilidades, mesmo ciente de que seria necessário trabalho árduo. Escolhido o pedaço de chão, era hora de chamar outros artesãos para compartilhar o desejo de mudar o destino do barro.

19 Termo usado pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) para caracterizar o trabalho baseado no cerceamento de liberdade, servidão por dívida, retenção de documentos, dificuldade de acesso ao local e presença de guardas armados. 23


anos 90, cenário das nossas origens É comum ouvir falar dos anos 90 como a década de refluxo em vários aspectos. Mas, um olhar mais apurado e vários estudos desmitificam essa visão. Na verdade, os anos 90 corresponderam a uma década de muitas transformações, no Brasil e no mundo. Uma espécie de preparação para a entrada no novo século e na nova ordem social, política e econômica que se desenhava. Os anos 90 assistiram à desintegração da União Soviética; ao fim do Apartheid e à eleição de Nelson Mandela, na África do Sul; à reunificação da Alemanha, depois da queda do muro de Berlim; à formação da União Européia e à ratificação do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL). Foi também nesse período que a ciência e tecnologia deram passos largos. Teve início o Projeto Genoma Humano; o ácido desoxirribonucléico (DNA) humano foi identificado; a ovelha Dolly, clonada; o telefone celular se popularizou; a internet explodiu com a massificação do computador pessoal e surgiu o disco digital versátil (DVD). O mundo piorou sem Madre Tereza de Calcutá, e o Brasil ficou mais triste sem Ayrton Senna, mas, por outro lado, conquistou 18 medalhas olímpicas, 1 mundial de futebol e outro de basquete; e, na área cultural, renasceu, vertiginosamente, a produção cinematográfica nacional. O Estado brasileiro também se transformou, nesse período. Ficou menor no campo social, mas, teve papel determinante nas mudanças econômicas e proporcionou importantes lições na política. No Brasil, a década começou com o grande susto do confisco da poupança privada pelo Governo Collor. Assistimos ao impeachment de um presidente, vimos surgir e se consolidar o Plano Real, com a estabilização da economia e o controle da inflação. Foi também período frutífero na discussão e na regulamentação de serviços e políticas públicas assim como na atuação das organiza24

ções sociais. Ali, por exemplo, foram revistos aspectos essenciais da educação, resultando na formulação de um eixo para a educação nacional, com revisão de leis, elaboração de referenciais e parâmetros curriculares, entre outros avanços. A mobilização nacional garantiu a criação formal do Sistema Único de Saúde (SUS), mas, não conseguiu assegurar que o projeto de descentralização melhorasse e humanizasse o atendimento em saúde. A mesma movimentação incentivou a elaboração da Lei das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) e da Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS), que previu a criação do Sistema Único da Assistência Social, concretizado mais tarde. Nesse bojo, o então Governo FHC criou o Programa Comunidade Solidária para enfrentar as estatísticas da exclusão social em parceria com a sociedade, ideia original de Ruth Cardoso. Foi a década das privatizações de empresas públicas e da quebra de monopólios estatais em energia, telecomunicações, combustíveis. Essa profunda mudança suscitou debates históricos que, ao cabo, questionavam a visão de Estado, o modelo de desenvolvimento e o projeto de sociedade - ou a falta dele -, uma vez que toda a ação estatal se concentrava na economia, nos ajustes fiscais, no controle da inflação e no pagamento da dívida. Apesar do aprofundamento da crise social, do aumento do desemprego, da redução do Produto Interno Bruto (PIB), de mais pobreza, de menos moradia e de tantos outros atrasos sociais, os anos 90 não foram de estagnação. Ao contrário, foram tempos de reformas, debates, mobilização social e, graças a tamanha efervescência, é que brotaram as centenas de entidades da sociedade civil, inaugurando suas redes e práticas que, aos poucos, foram mudando a face do País. A indústria brasileira, diferente do que muitos pensam, avançou, mesmo sem envolvimento direto ou incentivo estatal, mas, por conta da própria dinâmica do mercado. Continuou concentrada em São Pau-

25


lo, mas, foi expandida para muito além da zona metropolitana. Apesar disso, já era evidente “o incentivo à formação de novas áreas industriais, tanto por interesses do mercado como de governadores e prefeitos, que buscavam atrair empreendimentos para seus municípios e estados.”20 Esse esforço fortaleceu redes e parcerias entre empresas, associações de classe e organismos, como o Serviço de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) e o Serviço Social da Indústria (SESI). Tempos bons para uns e maus para outros, mas, sem dúvida, outra prova incontestável de que as crises promovem mudanças, inauguram períodos de profusão de ideias e criatividade, comprovando a tese de que o homem, diante da adversidade, luta pela sobrevivência, acima de tudo. Assim, a década de 90 pode, certamente, ser sintetizada como tempo de busca de novos caminhos para o enfrentamento dos problemas brasileiros, tendo a democracia e a cidadania como eixos centrais.

Ruth Cardoso

O Maranhão que viu o ICE nascer O quadro ajuda a perceber a realidade do Maranhão no período em que nasceu o ICE-MA, revelando o grande desafio e a responsabilidade embutidos em sua missão. Indicadores Sociais do Maranhão (IBGE)* INDICADOR

MA

NE

BRASIL

Taxa de Mortalidade Infantil (%) Emprego: médicos por 1000 habitantes Taxa de analfabetismo de pessoas com 15 anos ou mais Taxa de analfabetismo funcional Pessoas com 15 anos ou mais Taxa de defasagem idade/série aos 14 anos (%) Média de anos de estudo aos 18 anos Domicílios com abastecimento de água pela rede geral (%) Domicílios urbanos com rede coletora de esgoto (%) Domicílios urbanos com coleta regular de lixo (%) Proporção de empregados com carteira de trabalho assinada (%) Proporção da população ocupada com rendimento mensal familiar per capita de até ½ SM (%) Crianças que começaram a trabalhar antes dos 10 anos nas áreas urbanas (%)

47,6 1,06

43 1,90

28,7 2,67

POSIÇÃO RELATIVA AO NE E AO BRASIL 2ª maior do NE e do País menor relação do NE e do País

23,4

24,3

12,4

6ª maior do NE e do País

44,8

42,8

27,3

3ª maior do NE e do País

86,0

84,9

68,7

6ª maior do NE e do País

5,6

6,0

7,6

61,8

80,8

88,5

11,0

29,9

52,8

63,9

75,1

86,6

35,9

43,7

61,5

4ª menor do NE e do país Menor índice do NE e 4º do País 2º menor índice do NE e 10º do País Menor índice do NE e 2º pior do País 2º menor índice do NE e do País

89,2

87,6

44,6

3º menor índice do NE e do País

25

24,4

15,5

5º maior percentual do NE e 6º maior do País

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas, a partir da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNDA), 2001, publicada na revista Síntese de Indicadores Sociais, em 2002. 20 LEOPOLDI, op. cit. 26

27


Lições do Oleiro Ao escrever e publicar a história do ICE-MA, além de garantir o registro de fatos e expectativas e de resgatar a memória institucional, fomos movidos pelo desejo de compartilhar as lições aprendidas, ao longo desses dez anos de caminhada. Como diz Clarice Lispector, é do buscar, e não do achar, que nasce o que se conhecia. Ao final de cada capítulo, então, resumimos alguns dos achados feitos nas muitas buscas que permearam nossa prática. Sirvam-se, conforme a necessidade ou a vontade.

lições do oleiro 1 - Tudo tem uma história, um contexto. O homem é ser social, nasce num momento histórico, influencia e é influenciado por esse contexto. Assim, a criação/produção humana também precisa ser vista dessa forma. Nada nasce ou acontece do nada, há sempre fatores e circunstâncias que determinam os acontecimentos. - Momentos de crise, realmente, geram aprendizagens e oportunidades, anunciam grandes transformações, comprovando que o homem reage a condições adversas. - O Estado democrático é essencial para semear e fazer florescer ideias, projetos e sonhos. É motor de mudança, promotor de diálogos e propiciador de novos tempos. Não é à toa que a história do ICE-MA e de muitas outras organizações começa a ser escrita no período histórico de redemocratização do Brasil. - Democracia é mais que eleger presidentes da República. Só existe se há participação, controle e atuação da sociedade. - As pessoas e a comunidade são parte dos problemas e das soluções. Organizar-se para participar e contribuir é o principal caminho para a evolução.

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29


Capítulo 2

“Escolhido o barreiro, é preciso

testar o barro para saber se pode ou não ser usado. Só então, a argila é recolhida para início dos trabalhos. É pulverizada, peneirada, misturada com água (como se fosse regada, amaciada). Depois é amontoada num canto para descansar e o tempo de espera ou curtição dependerá de como ela reage, do quanto se entrega. É uma questão de esperar o melhor momento para começar a modelar”.21 coletando e preparando a matéria-prima: o processo que culminou com a fundação do Instituto

O

barro é abundante e acessível, está em todo lugar, é formado por diversos elementos, mas para ser transformado pelo artesão é preciso que se observem as condições ideais, como período de extração, clima e adequação da argila à finalidade pretendida. A arte do ceramista nos ensina muito sobre a vida, o trabalho, os projetos e a rea21 Anotações sobre o oleiro, de Aracéa Carvalho. 30

lização dos sonhos. Cada momento é decisivo e a escolha do barro é o ponto de partida para o sucesso da empreitada. A matéria-prima ideal precisa estar ”acostumada” ao seu lugar, vive em estado de acomodação, mas, se presta muito bem a mudanças. No momento em que é escolhida pelo oleiro, começa uma dura jornada: a argila é extraída bruta e, depois, submetida à transformação, embora seja necessário - e fundamental - respeitar seus estados e seu tempo de entrega ao propósito. Observamos situação parecida na história do ICE-MA: para iniciar o projeto com foco na cidadania empresarial, ainda havia um importante caminho a percorrer. Sabendo disso, Renata Nascimento começou a construção do ICE-MA pelo reconhecimento da área, dos atores e suas expectativas e das possibilidades do projeto. Colaborou para trazer ao Maranhão o 5º Seminário Internacional do LIP, em maio de 2000, para incentivar a discussão sobre cidadania empresarial entre os empresários daqui, aproximá-los dos conceitos, socializar experiências, suscitar práticas, e ao mesmo tempo, fazer o “teste” de receptividade da ideia que estava sendo gestada.

O evento, segundo Deborah Baesse, [...] teve grande repercussão na cidade, havia ‘lipianos’ de toda a América Latina e dos Estados Unidos...era um encontro fechado, mas, no último dia, [incluiu uma programação aberta na qual] estavam empresários, representantes de organizações comunitárias e a então governadora do Estado. Foi um evento histórico...o primeiro passo para iniciar esse movimento na cidade.22

A repercussão gerou curiosidade e interesse naturais, mas, com reação ainda tímida, do ponto de vista prático. O barro não estava pronto, o que já era previsto porque ainda era tempo de preparação para tirá-lo da imobilidade. Mas, o evento foi, sem dúvida, importante e instigante, à medida que trouxe ideias que não costumavam chegar aqui e reuniu muitos empresários locais. Renata Nascimento explica outro fator impulsionador do sonho: alguns deles estavam sedentos por projetos que melhorassem as condições locais de vida porque a pobreza era muito visível, perturbadora. 23 Assim, já havia, segundo ela, “um conjunto de condições favorá22 CALIL, op. cit., p. 4. 23 Ibid.

veis para os empresários abraçarem a proposta”. Mas, outras provocações ainda seriam necessárias para atrair adeptos para o projeto. E o segundo passo foi imediato.24 O ICE São Paulo contratou uma assessoria para organizar o encontro de empresários maranhenses, em junho de 2000. A reunião pretendia mobilizá-los para elaborar propostas de intervenção social mais estruturadas: era uma espécie de largada oficial do movimento, em São Luís. Até aquele momento, apenas grandes empresas tinham adotado alguma prática social organizada e inserida em seu contexto de negócio. As demais se dividiam entre empresas que não tinham qualquer prática social e as que faziam filantropia por motivação pessoal do proprietário ou por tradição familiar. Apesar da timidez inicial - “... era tudo muito novo...” - , o encontro chegou ao objetivo central. A proposta de criar uma organização empresarial local para desenvolver cidadania empresarial foi aceita e um grupo de trabalho, constituído para viabilizar o projeto. O ICE Maranhão ia, aos poucos, tornando-se realidade. Olhando para trás, alguns 24 Ibid., p. 4. 31


analisam os fatores que determinaram o sucesso do encontro e a aceitação da proposta para além da óbvia constatação de extrema pobreza, no Estado. Tereza Nascimento, contratada para a organização do evento, ressalta a colaboração da Alumar na convocação de empresários com quem mantinha afinidade técnica e de fornecedores regulares, além de representantes de entidades corporativas. Foi o que garantiu corum e ânimo à ideia. Ted Lago, empresário que assumiu com entusiasmo o desafio, destaca como importante fator

Essa necessidade de pertencer e compartilhar, ressaltada por Ted Lago, tem conexão direta com o contexto das décadas 80 e 90, que difundiram conceitos e comporta-

mentos em responsabilidade social e participação cidadã. E mesmo que esses conceitos ainda não estivessem culturalmente assimilados no Maranhão, suscitavam o desejo implícito no segmento corporativo de se inserir em um movimento que vinha ganhando repercussão mundial. Assim, o projeto ICE Maranhão, embora novo e, por isso mesmo, não completamente compreendido, representava “uma espécie de portal para a modernidade corporativa.”26 Era o começo. A disseminação dos conceitos e o compartilhamento de práticas sociais positivas seriam a grande missão do ICE-MA, a etapa a ser vencida mais adiante. Assegurada a adesão de novos oleiros, era hora de arregaçar as mangas para o preparo da matéria-prima. O segundo semestre de 2000 foi de trabalho intenso voltado à pesquisa de ambiência entre as lideranças empresariais, sociais, culturais e políticas, workshops de compartilhamento e formação de grupos-tarefas. Tudo para fundar, de maneira participativa, uma organização que desenvolvesse práticas sociais estruturadas. Já na origem

de tudo, havia visível preocupação em ouvir, chamar, compartilhar e fazer juntos. Isso incluiu a contratação de consultores externos para realizar sondagens e mapear interesses e experiências do empresariado. E, também, para traçar estratégias de abordagem desse segmento, investindo no fortalecimento do vínculo com o projeto ICE Maranhão. Paralelo a isso, começaram as abordagens às organizações não governamentais porque “a articulação entre o empresariado e esse setor havia sido identificada como uma estratégia para a promoção de um ambiente favorável à construção de uma cultura colaborativa em prol da redução da pobreza.”27 Nesse período, foram contratados profissionais para o apoio técnico e logístico para a fundação do ICE-MA. Deborah Baesse e Tereza Nascimento foram as primeiras colaboradoras locais do projeto e, depois, suas primeiras funcionárias. Uma tarefa decisiva da dupla foi a organização de reuniões e workshops para definir a “cara” do Instituto que nascia. Quais seriam sua missão, visão, valores e áreas de atuação? Muitas perguntas precisavam

25 Ibid., p. 6.

26 Ibid.

27 Ibid.

[...] a possibilidade de se ter, no mesmo lugar, empresários representantes de pequenas e de grandes empresas e lideranças interessadas e representativas. Essa troca entre grandes e pequenas empresas foi bem interessante porque a gente não conseguia ter este diálogo nos fóruns empresariais já existentes que [naquela época] ainda nem tinham programas de responsabilidade social [...].”25

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ser respondidas logo, ainda na concepção da instituição que se pretendia sólida e focada na tarefa. E as respostas precisavam vir de cuidadosa consulta e da participação efetiva dos criadores da organização. A cautela era para garantir a identificação real entre atores e projeto, o caminho mais seguro para a adesão esperada. Em 21 de fevereiro de 2001, sem respostas definitivas, mas, com caminhos apontados para iniciar sua trajetória, nasceu, com 21 empresas associadas, o Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão, na assembleia de fundação que reuniu 30 empresários, representantes de federações de indústria e comércio e de entidades locais. A mesma assembleia elegeu a primeira diretoria executiva e os primeiros conselhos deliberativo e fiscal. A matéria-prima estava preparada para a oficina entrar em ação. Era hora, então, de começar a modelagem com todas as angústias e os aprendizados que a etapa impunha.

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Primeira diretoria (de 2001 a 2004) Conselho Deliberativo Presidente: Zildêni Falcão de Oliveira Vice -presidente: Júlio César Teixeira Noronha Conselheiros: Domingos dos Santos Martins Filho Eduardo de Carvalho Lago Enio da Silva Rocha José de Ribamar Barbosa Belo Luiz Carlos Cantanhede Fernandes Luiz Fernando Coimbra Renner Renata de Camargo Nascimento Conselho Fiscal Membros efetivos: Amaro Santana Leite José Sousa Lima Guimarães Neto Severino Francisco Cabral Membros suplentes: Darci de Jesus Fontes Junior Francisco Arruda Pinto Junior Haroldo Corrêa Cavalcanti Junior Diretoria Executiva Presidente: Maria Cristina Cabral Marques Freire Diretores: Dulce Marieta de Britto Freire Nelson Pereira Filho

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lições do oleiro 2 - Há uma força catalisadora, mesmo inconsciente, que move as coisas em determinada direção, ou seja, os homens estão, parcialmente, condicionados à história do seu tempo e do seu espaço. Portanto, suas ações, muitas vezes, respondem às demandas forjadas no coletivo. O ICE Maranhão é fruto dessa força que convergia, desde os anos 90, para a responsabilidade social. - Um projeto começa, necessariamente, por reconhecer a área de implantação, entender os cenários, dialogar com os atores locais e, acima de tudo, respeitar os espaços social e cultural e suas dinâmicas. O diagnóstico inicial é condição sine qua non ao desenvolvimento de ações consistentes e sustentáveis. - É na fase inicial da organização, desde sua fundação propriamente, que seu “DNA” se compõe. Ou seja, um projeto nunca deve ser imposto de fora para dentro, o que resultará, certamente, em uma organização com dificuldade para dialogar, compartilhar e fazer juntos. O ICE Maranhão reflete, durante dez anos de atuação, um cuidadoso e afirmativo processo de fundação. Ali, em sua gênese, muitos princípios organizacionais foram estabelecidos: o método dialógico e a atuação conjunta são alguns exemplos.

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Capítulo 3

“O processo sempre começa com muita força, mas com o passar do tempo, a força vai sendo substituída pelo jeito, pela criação e pela definição de contornos.”28

o desafio e a beleza dos primeiros passos da produção: os primeiros anos de atuação do Instituto

D

iante da argila preparada, o ímpeto do ceramista é, quase sempre, trabalhar com força, urgência e certa angústia. É, afinal, hora de decisão e ação. No caso de uma organização, depois de nascer, vem também a desafiadora etapa de se constituir, de definir seu lugar físico e institucional. O ICE-MA começou a trilhar esse caminho logo após a sua fundação. Ganhou endereço próprio, montou sede, contratou as primeiras funcionárias e foi em busca de sua vocação, ou melhor, da concretização da missão para a qual nascera: contribuir na construção de um novo futuro em que empresas investissem mais em programas e ações sociais, intervindo, efetivamente, para a melhoria dos indica28 ADELL, op. cit. 36

dores sociais e econômicos do Maranhão. Em outras palavras, era hora do “sopro de vida”, como aquele narrado em Gênesis (1.2-7): “[...] o senhor formou, pois, o homem do barro da terra e inspirou-lhe nas narinas um sopro de vida”. Ele garantiria que a nova criatura pudesse se movimentar, ganhar voz e fazer sua própria história, através do cumprimento de sua missão. Essa missão inicial estava clara, mas, como concretizá-la ainda seria um mistério a ser desvendado. Deborah Baesse sintetiza, com propriedade, esse momento de perplexidade e angústia na imagem que guarda daquele período: [...] alguém nos deu uma bola de argila e disse: aqui você tem essa argila, o torno, ferramentas e deve tirar daí potes, gamelas... Então, a gente olhava para aquilo e pensava “O que é isso? Como eu uso o torno? Como se dá forma à argila? Que formas seriam aquelas?29

Era, pois, hora de buscar as respostas e o foco para a atuação do Instituto, tarefa dificultada pela inexperiência natural de uma organização que acabara de nascer e pela falta de conhecimento sobre 29 CALIL, op. cit., p. 8.

o tema, inédito para todos e ainda recente no Maranhão. As pioneiras no ICE-MA relatam que não tinham nenhuma noção do que eram, por exemplo, GIFE e ETHOS, nem dos conceitos que essas instituições divulgavam. Deborah Baesse, Tereza Nascimento (da Equipe Técnica), Cristina Freire e Dulce Brito (da primeira Diretoria) se dispuseram a uma imersão no ICE-SP e a participar de formações e congressos do GIFE e do ETHOS, exercitando a “humildade de aprender com os bons”, mesmo conscientes de que era o momento de trabalhar com as próprias mãos, desenvolver seu próprio jeito e sua própria técnica. Não seria conveniente usar moldes, mas sim, aproveitar a experiência e a tradição acumuladas por outros Reproduziram, nessa decisão, a prática ancestral e tradicional da olaria: uma geração aprende com a outra, mas há sempre lugar para o inusitado, para a criação, para as novas identidades, num fazer individual ou coletivo, através do qual a tecnologia é absorvida, lentamente e com cuidado. Outro ponto de partida fundamental foi o trabalho de sondagem, durante a gestação do ICE-MA,

para colher impressões, motivações, temas mobilizadores e outros fins. As sondagens identificaram três grandes temas de interesse: 1) o aprofundamento da realidade social da cidade; 2) a conscientização e a educação ambiental; e 3) a valorização da cultura como base da educação e cidadania. Identificaram ainda crianças e adolescentes como público preferencial e a educação como linha-mestra da ação. Os resultados foram apresentados e ratificados na Assembleia de Fundação que, a partir deles, elegeu alguns caminhos de ação, como apoio a escolas comunitárias, implantação de kits sanitários, construção de quadras poliesportivas ou apoio a cursos profissionalizantes. É preciso ressaltar a sincronia dessas decisões com o que demonstravam estudos realizados naquele período: ações na área de educação, voltadas a crianças e jovens residentes em áreas de entorno das empresas, eram o principal destino do investimento social privado no Brasil. Ou seja, mesmo à margem das discussões sobre responsabilidade social empresarial, até então, o Maranhão captava a tendência nacional. 37


Ação de lançamento do ICE-MA, Coroadinho - abril/2001 38

Havia, então, um ponto de partida, mas, muitos caminhos possíveis. Por isso, deveria persistir o exercício de definir o que moldar a partir da matéria-prima. E, nesse exercício, a história e a experiência de vida das pessoas diretamente envolvidas no processo de decisão explicam muito das escolhas feitas. Cristina Freire trouxe a experiência da Alcoa na implantação de brinquedotecas, em Minas Gerais; Dulce Brito, a vivência da coordenação estadual do Programa Amigos da Escola; Deborah Baesse, pedagoga, a experiência de gestão escolar e direção pedagógica; e Tereza Nascimento, a vivência com os movimentos populares. A soma dessas vivências particulares desenhou a seta para uma só direção: a educação. Mais especificamente, o apoio a escolas comunitárias em área urbana reconhecidamente marcada pela desigualdade. E o enfoque deveria ser inovador - estimular o ato de brincar como direito da criança e como meio eficaz de desenvolvimento integral do ser. Estava definido o primeiro projeto: implantação de brinquedotecas em parceria com escolas comunitárias. Era hora de definir a base territorial e muitos foram

os caminhos que levaram ao Polo Coroadinho. Algumas empresas associadas estavam próximas a essa área, onde, visivelmente, a comunidade vivia em condições de vulnerabilidade e era tida pela sociedade como “problemática”. Havia, ainda, crescente pressão social para se retirarem as crianças das ruas da cidade. Por isso, a Equipe, ávida por conhecer mais e melhor a realidade social de São Luís, resolveu identificar quem eram aquelas crianças e foi em busca da pesquisa realizada, à época, pela Fundação Municipal da Criança e Assistência Social (FUMCAS) sobre crianças em situação de rua. O estudo mostrou que grande parte delas era proveniente do Coroadinho em razão da localização muito próxima do bairro ao centro de São Luís. O sinal definitivo veio da visita da Equipe a uma creche do Coroadinho, por sugestão de Nilson Souza, então, diretor da Alumar, empresa fundadora do ICE-MA. A visita revelou que, embora instalada em ambiente modesto, a creche funcionava bem sob a coordenação de um grupo engajado, o que indicava que dali era possível, sim, produzir “potes e gamelas”. 39


Nesse ponto, revela-se outra evidente característica que seria impressa no DNA do ICE-MA: trabalhar em parceria e ter a capacidade de ouvir os parceiros para amadurecer suas próprias ideias e opiniões. A pequena equipe sabia, claramente, que era preciso conhecer melhor a comunidade, envolvendoa no projeto e estabelecendo parceria com as organizações que militavam na área. Essa estratégia só foi possível, segundo Deborah, porque “Felizmente, estavam reunidas pessoas que se preocupam muito com a forma como se chega à comunidade, com respeito pelo que ela já fazia e tendo uma ação consequente de criar uma coisa que não fosse identificada como do ICE.”30 Em campo, o Instituto mapeou um grande número de escolas comunitárias, criadas, anos antes, pela Secretaria de Desenvolvimento Social, mas, desprovidas de estrutura física, administrativa e pedagógica. Deparar-se com essa realidade indicou mais um caminho e definiu uma ação paralela à implantação das brinquedotecas: 30 INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHÃO. Programa Espaços Lúdicos Comunitários pelo direito de brincar e aprender. São Luís, [2007?]. p. 14. 40

era o projeto Capacitação de Professores de Escolas Comunitárias. O projeto, executado em parceria com o Centro Universitário do Maranhão (UNICEUMA), associado ao ICE-MA, ofereceu formação básica em pedagogia para cerca de 100 educadores de creches comunitárias e de escolas públicas da área. Segundo Tereza Nascimento, isso marcou a história do Instituto por tê-lo aproximado da realidade do polo e permitiu que se conhecessem as organizações que atuavam na área e algumas de suas características. Essas informações foram fundamentais para identificar as futuras candidatas a organizações hospedeiras das brinquedotecas.31 Em pouco tempo, a equipe havia se familiarizado melhor com aquela “oficina”, seus instrumentos, seus conceitos, algumas técnicas de modelagem e tinha posto a mão na massa, ainda de maneira bastante intuitiva, mas, com imensa responsabilidade. As primeiras obras modeladas podem ser traduzidas em três brinquedotecas, logo chamadas de Espaços Lúdicos, instaladas no Centro Educacional e Profissional do Coroadinho (CEPC) e nas Creches Alegria de Viver e Semente da Esperança. 31 CALIL, op. cit.

Cristina Freire Solenidade de inauguração do ICE-MA

Os Espaços, inaugurados em 14 de dezembro de 2002, com objetivo principal de preservar o direito de brincar, exerciam função complementar à educação formal e focavam tanto o público das instituições quanto os moradores de toda a comunidade. Na prática, o ICE-MA garantiu, com apoio inicial e fundamental do Instituto Alcoa, a contratação das brinquedistas, a coordenação pedagógica - com programa de formação continuada para todas as educadoras das três instituições abrangidas - e a estruturação dos espaços, com aquisição de brinquedos, equipamentos e materiais. As entidades ofereceram o espaço físico e assumiram o gerenciamento das brinquedotecas. Desde o início, ficou estabelecido que a estrutura dos Espaços Lúdicos e tudo aquilo de que dispunham pertenciam à comunidade e seriam gerenciados pelas entidades parceiras. A preocupação era fazer “com a comunidade”, e não, “pela comunidade”. Para a Equipe do ICE-MA, a experiência representou um marco porque foi o primeiro projeto de maior porte e visibilidade, espécie de apresentação à sociedade, e que representaria o potencial e a capacidade de fazer acontecer, o que também marcaria a trajetória do Instituto.

Foi nesses dois primeiros anos, na implantação e na consolidação desses Espaços, que o ICEMA começou a modelar seu jeito de fazer, vivendo e enfrentado os conflitos, os dilemas e os questionamentos, com reflexão e exercício crítico. Esse modo de agir ajudou a dimensionar o projeto maior: o próprio Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão. Àquela altura, a angústia inicial diante da massa de argila fora parcialmente superada: o tempo da “força” já vinha sendo substituído pelos delicados métodos de modelagem, que requerem jeito, espírito criativo e definição de contornos, inaugurando o momento quando já era possível distinguir o que não servia e o que ainda faltava. A peça já ganhara seu esboço, mas, ainda estava rugosa e inacabada. Até aqui, como no fazer do ceramista, cada etapa vinha sendo executada com atenção e habilidade para evitar possíveis trincas nas peças produzidas, embora os percalços do processo sejam inevitáveis e, até mesmo, necessários para melhorar a produção. Naquele momento, já havia uma autopercepção de que o Instituto constituía “uma rede de solidariedade e parceria, cuja atuação iria para além dos ambientes corporati41


vos, chegando até a comunidade”.32 Mas, é nessa mesma rede que o Instituto iria se deparar com novos questionamentos. Dois públicos estavam estabelecidos – empresas/ investidores sociais e comunidade/ organizações sociais. Mas, como formar e manter uma parceria forte e em iguais condições para atores tão diferentes? Qual o papel do Instituto, nessa parceria? Ser menos ou mais direcionador? Ted Lago se reporta à época: [...] a atuação era, até então, identificar uma necessidade da comunidade, estruturar um projeto e captar recursos com os apoiadores, mas começamos a perceber que nem todas as organizações da comunidade tinham estrutura para gerir esses projetos. Então, fizemos o papel de ponte entre as organizações e os apoiadores, através da prestação de contas, a contabilidade... mas, em pouco tempo, percebemos que nossa atuação estaria sempre limitada por essas circunstâncias. Daí, ou teríamos que escolher organizações mais estruturadas, ou trabalhar no fortalecimento institucional de um grupo maior de organizações. Os financiadores acharam isso bom porque significava sair do nível operativo para um nível estratégico... com um efeito multiplicador.33

O fato é que dessa experiência 32 Ibid., p. 9. 33 Ibid., p. 10. 42

nasceu e se consolidou um relacionamento com organizações sociais pautado em estratégias e metodologias, ainda embrionárias, e que foram se firmando ao longo do tempo como marcas do ICE-MA. Foram elas: a formação (não formal) dirigida ao fortalecimento institucional com simultânea mirada para dentro e para fora das organizações e o diálogo intersetorial a partir da compreensão das realidades específicas de cada um dos atores envolvidos - empresas e organizações.34 Luís Alfredo Lima, da Equipe Técnica, ressalta que a participação do ICE-MA no projeto Intercâmbios de Experiências em Educação foi fator que corroborou para essas abordagens experimentadas, já nas primeiras ações. O projeto, iniciado em 2001, colocou 8 instituições sociais locais em contato com outras 8 instituições sociais paulistas para trocar aprendizados e experiências. Para Alfredo, “o embrião do foco no fortalecimento de organizações sociais nasceu nesse projeto”.35 Essas questões tiveram como pano de fundo conceitos e metodologias que eram intuídas, mas, ainda não formalmente incluídas 34 Ibid. 35 Ibid., p. 10.

na pauta do ICE-MA. Isso ocorreria pouco tempo depois, levando a equipe, já maior, à ampliação do escopo de ação para outros aspectos da vida institucional das organizações sociais e do próprio Instituto. Essa mudança se refletiu direta e decisivamente sobre as ações que moveria, no futuro. As discussões internas, a renovação da Diretoria e o advento de dois novos projetos iriam provocar

profundas reflexões, mas, ao mesmo tempo, lançaram o trampolim para um importante salto de qualidade. Era uma prova de fogo, como se chegada a hora de levar as primeiras peças modeladas ao forno e de se deparar com as imperfeições do processo. A massa teria sido bem preparada? Houve excessos ou faltas despercebidos? As peças trincariam, quebrariam ou resultariam belas e fortes?

Ted Lago e Renata Nascimento 43


Polo Coroadinho, cenário do primeiro desafio

O Coroadinho, ou Polo Coroadinho, é uma ampla região da periferia de São Luís, formada por vilas e aglomerados urbanos com muitas particularidades, determinadas por diferentes dinâmicas sociais de ocupação. Segundo Fróes36 [...] o bairro do Coroadinho encontra-se situado no curso superior do rio das Bicas [...] Limita-se com os seguintes bairros: Norte, Outeiro da Cruz; ao Sul, com a Avenida Presidente Médici [hoje, Africanos]; a Leste, com o bairro Sacavém e a Oeste, com o bairro do Filipinho.

Algumas informações dão conta de que nasceu como extensão do então superlotado bairro do Coroado - daí, a denominação Coroadinho -, já na década de 80. A pesquisadora Antonia Mota, no entanto, afirma que a ocupação se iniciou nos anos 40 com moradores vindos do interior do Estado. Mas, o bairro Coroadinho, propriamente dito, surgiu às margens do Rio das Bicas, por volta de 1976, em uma área de terreno pantanoso com grande mata secundária, da qual os primeiros habitantes tiravam madeira para construção de casas. Rapidamente, a população se expandiu e outras áreas foram ocupadas, originando outras vilas e aglomerados.37 Toda a área é chamada, genericamente, de Coroadinho. Com estudos e demarcações, foi definido o extenso complexo urbano chamado Polo Coroadinho que, além do bairro Coroadinho, abriga cerca de 36 FRÓES, Joseane Ferreira. Impactos sócio-urbanos no alto curso do Rio das Bicas: contextualizando o Bairro do Coroadinho. 2004. Monografia (Graduação em Geografia) – Universidade Federal do Maranhão, São Luís, 2004 apud SANT’ANA JUNIOR, Horácio Antunes de et al. O Pólo Coroadinho: diagnóstico preliminar. São Luís, 2006. Projeto de Extensão da Universidade Federal do Maranhão apresentado ao Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão, 2006. p. 14. 37 SANT’ANA, op. cit. 44

20 localidades. Importante dizer que parte dessas localidades convive inadequadamente com as torres de transmissão da Eletronorte. Convenções geográficas à parte, o simples nome Coroadinho carrega pesado estigma. Realmente, há grande dificuldade de inclusão social da comunidade do Polo. No entanto, o Coroadinho é mais uma daquelas centenas de áreas urbanas que abrigam milhares de famílias compostas por gente que trabalha; crianças e adolescentes que sonham, têm esperança num futuro promissor, mas, que esbarram em precárias condições de vida e em oportunidades mínimas. O diagnóstico preliminar, realizado a pedido do ICE-MA, em 2005/2006, sob a coordenação do professor Sant´ana Júnior38, do Departamento de Sociologia e Antropologia da Universidade Federal do Maranhão (UFMA), revelou que, àquela época, o Polo abrigava cerca de 44 mil pessoas com pouco acesso a serviços públicos que, via de regra, eram escassos e irregulares. O estudo aponta falta ou ineficácia de políticas públicas em saúde, saneamento básico, educação, segurança, lazer e cultura, o que retrata um cenário de vulnerabilidade social. Mas, a comunidade do Coroadinho é muito mais complexa do que retratam as estatísticas. Dispõe de talentos e atores sociais bastante interessados em intervir para uma nova realidade. Prova disso é a intensa atuação de organizações sociais da área. Já em 2005, havia registro de 52 entes associativos e comunitários; 4 conselhos; 2 entidades culturais e algumas religiosas.

38 Ibid. 45


lições de oleiro 3 - As organizações, assim como as pessoas, cumprem estágios de desenvolvimento que precisam ser observados e respeitados. Mesmo cuidando para impulsionar o desenvolvimento constante e evitar a estagnação, é preciso ter paciência e compreensão de que há tempo para cada coisa. - No momento inicial de formação de uma instituição, as ferramentas são pronta e entusiasticamente aceitas, mas, moldes e formas impostos devem ser evitados. As instituições precisam adquirir identidade, mesmo que isso seja mais complexo. No caso do ICE-MA, foi fundamental que o instituidor deixasse a nova organização aprender a caminhar. - No entanto, é preciso ter humildade para ouvir e “aprender com os bons”, estudar, observar, perguntar, dialogar e conhecer, profundamente, o próprio “negócio”. - Nunca se parte do zero. A história de vida das pessoas, suas experiências e sua visão de mundo estão, fortemente, presentes na constituição do espaço no qual elas atuam. No caso das organizações, isso ocorre, principalmente, na fase inicial, imprimindo marcas no fazer institucional. - Soma-se a isso o fato de que o espaço de atuação é anterior à vida da instituição. Portanto, tem uma história, uma dinâmica e liderança próprias. Assim, é preciso saber identificar, estabelecer vínculos, aliar-se a cada parceiro e explorar os potenciais de cada um e do contexto onde a instituição vai atuar. - “Nenhum vento ajuda o navegante que não sabe aonde quer chegar”. Assim, é importante ter o foco de atuação desde o primeiro momento, mesmo consciente de que ele poderá ser modificado no percurso. - Mesmo assim, é preciso conceder à experimentação, à intuição, ao “ser caótico” no sentido de arriscar, navegar diversos mares, testar possibilidades porque só esse exercício permite aprender, refletir a partir da ação, expurgar os excessos e construir um caminho mais sólido. - É importante começar pequeno, ter um grupo de mantenedores 46

Ação de Voluntariado, 2001

que possam assegurar o básico. Os recursos precisam estar a serviço do projeto, e não, ao contrário. - Para estipular a missão e o espaço de atuação é preciso analisar três aspectos fundamentais: a governabilidade, que é o poder para decidir e executar. Ou, de outra forma: pode ser custoso, mas há de ser possível; a capacidade, que são os recursos de que se dispõe (conhecimento e informação, pessoas, dinheiro, matéria-prima e insumos) Ou, de outra forma: “não adianta dar passo maior que as pernas”; e, por último, a vontade, que é a coragem para enfrentar e realizar. Esse é determinante e capaz de ampliar os dois anteriores. Ou da melhor forma: “a vida é curta demais para ser pequena.”

47


Capítulo 4

“O fogo deixa a peça mais forte, mas é o momento em que as imperfeições aparecem. É preciso dosar a temperatura do forno para não quebrar ou trincar, mas, se a peça quebrar, reaproveitam-se os cacos para fazer outra melhor e mais forte. Se resistir ao fogo, sairá mais bela”39

a produção precisa de identidade e estratégia: responsabilidade social como foco de atuação

A

essa altura da nossa história, as primeiras peças já tinham sido criadas e modeladas e, como na olaria, iam sendo levadas ao forno, provocando reflexões a partir das imperfeições que as labaredas revelavam. A queima da cerâmica é dos momentos mais delicados da produção. Exige sensibilidade e capacidade de decidir desde a hora certa para colocar a peça no forno até a maneira de acomodá-la melhor lá dentro e de ajustar a temperatura. Esse momento da nossa história inaugurou, também, ebulição e 39 Anotações sobre o oleiro, de Aracéa Carvalho. 48

inspiração, que, desde o início, provocaram alguns incômodos. O que fazer para potencializar o trabalho? Todos estavam desenvolvendo o papel mais adequado na Oficina? Por que as ações voltadas para as organizações sociais, a exemplo da experiência no Coroadinho, fluíam mais facilmente que as planejadas para o segmento empresarial, instituidor do ICE-MA? Essa, sem dúvida, foi a parte da nossa história mais marcada pelo conflito e pela mudança, e, por isso mesmo, por aprendizagens muito significativas. Como ensina Jean Piaget na teoria psicogenética do desenvolvimento humano, o sujeito cresce e se desenvolve, exatamente, a partir de situações de conflito. É do desequilíbrio que nasce novo equilíbrio. Esse movimento, denominado equilibração, segundo Piaget, é um fenômeno dinâmico e de caráter universal, pois é de igual ocorrência para todos os homens e, portanto, para os processos humanos. Como em um ciclo permanente, a realidade/ambiente provoca um desequilíbrio que impulsiona o sujeito a buscar adaptação frente aos desafios, criando um novo estágio de equilíbrio, reorganizando-se. Essa adaptação se deu me-

diante dois mecanismos distintos, embora simultâneos e complementares, denominados assimilação e acomodação. Assimilação é o meio pelo qual o sujeito, diante do conflito (desafio) aciona os esquemas mentais (conhecimento) de que já dispõe para tentar resolvê-lo. Acomodação é aquele pelo qual o sujeito cria novos esquemas ou transforma os já existentes para dar conta do desafio que não consegue resolver só com o conhecimento acumulado. Esses movimentos rumo a um novo equilíbrio - que aqui é representado pela reavaliação do foco com o objetivo de cumprir a missão de modo mais eficiente e afirmativo - ficaram evidenciados em vários momentos da história do ICE Maranhão. A experiência acumulada ajudou a entender os processos e a refletir sobre eles, ao tempo em que deu suporte para modificá-los ou acentuá-los. Os conflitos, aqui, foram deflagrados por pequenas trincas observadas nas primeiras peças da oficina ICE-MA. Na verdade, um conjunto de circunstâncias levou Diretoria e Equipe Técnica a uma imersão crítico-reflexiva, necessária, àquela altura, e favoreceu mudanças substanciais no Instituto, afetando-o interna e externamente,

rumo a um novo equilíbrio, ou seja, um novo norte para o trabalho. A eleição de nova Diretoria e de novo Conselho inaugurou um longo período auto-reflexivo, um olhar para si, para dentro da organização e para o trabalho, até então realizado: o que tinha significado, de fato? Que impacto estava provocando? Era o melhor caminho? Foi o início de uma gestão mais técnica, mais preocupada com a eficiência e a efetividade das ações do Instituto. Darci Fontes, então, vice-presidente, se lembra que “a primeira gestão tinha um caráter mais institucional”, e a segunda, “ um componente mais técnico [...] também alguns associados estavam mais sensibilizados, mais próximos do terceiro setor, mais ativos e comprometidos com o próprio ICEMA”. Ted Lago ratifica, afirmando que, a partir daquele momento, tanto o Conselho como os diretores passaram a ser mais atuantes, pois “[...] Deborah (Baesse) cobrava muito a presença de associados, diretores e conselheiros. Isso foi determinante para a mudança porque, até então, tínhamos a noção de que nosso papel era apenas institucional e só nas empresas”.40 40 CALIL, op. cit., p. 11. 49


Importante ressaltar que os perfis das duas diretorias, como observado, não revelavam mais ou menos méritos de um grupo, ou outro. Mas, refletiam uma dinâmica muito própria, e até universal, das organizações que atravessam fases marcadas por determinadas características e papéis. Como ensina o texto bíblico: [...] tudo tem seu tempo determinado [...]. Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou... tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras... tempo de buscar, e tempo de perder [...].41

cada ciclo, mas resguardam o caráter único de cada entidade.

Silva42 defende a tese de que

as organizações também são como seres vivos: “mudam, diferenciamse, transformam-se, evoluem, amadurecem com o passar do tempo, em função de sua biografia”. Esses ciclos, segundo Schaefer e Voors43, podem ser identificados em três fases de desenvolvimento pelas quais passam todas as organizações – a pioneira, a de diferenciação e a de integração. O autor explica que elas descrevem os desafios e as oportunidades peculiares ao tempo de

41 Eclesiastes 3. Português. In: Bíblia sagrada. Tradução João Ferreira de Almeida. Rio de Janeiro: Sociedade Bíblica do Brasil, 1969. p. 714. 42 SILVA, Antonio Luiz de Paula. Governança institucional: um estudo do papel e da operação dos conselhos das organizações da sociedade civil no contexto

brasileiro. 2001. Dissertação (Mestrado) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001. p. 35. 43 SCHAFER, C.; VOORS, T. Desenvolvimento de iniciativas sociais: da visão inspiradora à ação transformadora. São Paulo: Antroposófica, 2000 apud SILVA, op. cit.

A primeira Diretoria cumprira importante papel: o de concretizar o sonho, colocar a Oficina em funcionamento e apresentá-la à sociedade, através de suas primeiras ações. A segunda gestão veio para, a partir do que já existia, avançar na missão, repensando, ampliando, reinventando.

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Na fase pioneira, há uma acentuada busca por responder às necessidades e às demandas externas, e a liderança está, normalmente, centrada em um indivíduo ou em um pequeno grupo iniciador, munida de um processo decisório bastante intuitivo e uma comunicação mais pessoal e direta. A motivação e o comprometimento dos diretamente envolvidos são altos e a maioria das metas e objetivos está ligada às ideias e à personalidade do grupo líder. Algumas dessas características foram muito marcantes, nos primeiros dois anos do ICE-MA, e só seriam revistas com o acúmulo das atividades e das demandas, com o ingresso de mais pessoas na Equipe e com as incertezas em relação aos objetivos e rumos. Isso levou à necessidade de redefinir papéis e o foco de atuação, entre outros parâmetros. Esses elementos iniciam, segundo os autores, a nova fase - a de diferenciação -, marcada por uma maneira mais racional, objetiva e funcional de alcançar metas e propósitos. Ocorre, nesse período,

maior formalização da instituição, na qual papéis, normas e objetivos são mais bem definidos, advindos de planejamento. A essa altura, o ICE-MA vivia exatamente essa busca e já percorria o caminho rumo à diferenciação, tendo duas questões de base, ou, citando novamente Piaget, lidando com dois conflitos “fundantes” e interligados: seu papel perante o segmento empresarial, especialmente os associados, e a busca de uma estratégia que redefinisse seu norte. Até então, o ICE-MA era intermediário entre empresas e organizações sociais, uma espécie de mobilizador de investimento social privado. Os empresários tinham os recursos, e as organizações precisavam deles para suas ações. Assim, os projetos do Instituto permitiam a transferência desses recursos e se caracterizavam, basicamente, pela operação direta. A atuação estava mais centrada no ativismo, que visava responder às demandas externas, características próprias da fase pioneira. Era um caminho mais prático e, aparentemente, mais seguro. Mas, era o melhor e mais estratégico para o alcance dos objetivos? 51


Trazia possibilidades de expansão da ação ou a limitava? Garantia os resultados esperados e a sonhada transformação da realidade? Que conceitos sustentavam essa opção? Ted Lago sintetiza o sentimento que começava a tomar conta da Equipe e da Diretoria, naquela época: Nós estávamos atingindo nossas metas, nossos apoiadores estavam satisfeitos, mas, achávamos que não estávamos alcançando a escala necessária... Para isso era preciso subir um degrau... porque se a gente não podia aumentar o volume de recursos, a gente podia aplicá-los de maneira mais estratégica. O incômodo nosso vinha um pouco da visão empresarial de buscar escala, otimizar recursos [...] e essa visão influenciou muito a redefinição dos focos de trabalho.44

De imediato, a Equipe passou a se preocupar mais com o registro dos avanços observados nas ações executadas e a otimizar seus processos. Mas, isso era só o começo. A presença mais forte da Diretoria e do Conselho no trabalho cotidiano do Instituto trouxe interessantes instrumentos de reflexão e ação, próprios do mundo empresarial, lançando luz sobre a necessidade de aproximação com o empresaria44 CALIL, op. cit., p. 11. 52

do. Era preciso, efetivamente, reconhecer-se e ser reconhecido, pelo próprio segmento instituidor, como organização social empresarial. Já havia, na verdade, um esforço em dialogar com esse segmento e fortalecer a relação com ele. Desde 2002, por exemplo, o ICE-MA começara a realizar seminários de responsabilidade social e investimento social, mas, ainda era tímido o movimento para atrair novos associados. E isso acabava comprometendo a ampliação das ações e prejudicava a missão maior de promover mudanças significativas na realidade de São Luís. O sinal de que era preciso aproximar, envolver e levar o empresariado a se comprometer mais e melhor já era claro, portanto. E se intensificava com as discussões que Equipe Técnica e Diretoria presenciavam nos seminários nacionais, organizados pelo GIFE e pelo ETHOS e, também, no âmbito da Rede Articulação Nacional pela Cidadania Empresarial (Rede ACE). Em meio a essas reflexões, dois novos projetos vieram colocar mais lenha no forno que fazia a queima das primeiras peças com

Comitê Jovem AENE - MA selo ICE-MA, fruto da trajetória de quase três anos. A participação do Instituto no projeto Aliança Empresarial pelo Nordeste (AENE), executado com quatro organizações empresariais da região, entre 2003 e 2005, ajudou, profundamente, no exercício de auto-reflexão. Seu objetivo central era direcionar ações das empresas para temas do protagonismo juvenil e da geração de trabalho e renda para jovens, como estratégia de inclusão. Para isso, assumia a missão de consolidar uma rede empresarial, em cada estado participante. Portanto, a AENE impunha

a tarefa de sensibilizar e mobilizar o setor empresarial em torno de uma causa e para o desafio novo de trabalhar com outras organizações do próprio setor. A Equipe sintetizou o desafio: ali, era imprescindível harmonizar, em torno de um objetivo comum, organizações com experiências, interesses, ritmos e limitações muito diferentes. Logo no primeiro ano de implementação do projeto ficou evidente que as motivações de cada organização envolvida eram muito variadas, e também, diferentes os níveis de compreensão sobre a própria Aliança e o significado de participar dela. 53


Nesse período, o ICE-MA, sensibilizado para o novo desafio, iniciou o Projeto Gera Renda, executado entre 2004 e 2006. Tinha o objetivo inicial de atuar na formação de consciência organizativa para se enfrentar a carência de oportunidades de trabalho e renda para jovens, adotando a Metodologia de Capacitação Massiva e dos Laboratórios Organizacionais de Terreno (LOT). 45 Mas, por circunstâncias não previstas, acabou cumprindo papel fundamental para se compreender a missão do Instituto. Era o primeiro projeto ICEMA com recursos de uma fundação internacional. Por isso, trouxe novos aprendizados técnicos por conta do rigor exigido em relatórios e prestações de contas e, sobretudo, das muitas provocações nascidas no convívio com Andrés Thompson, representante da Fundação

Participantes do projeto Gera Renda 54

45 A metodologia da capacitação massiva foi desenvolvida para enfrentar as restrições ao trabalho da população brasileira, propondo um processo de formação de 60 dias a partir de quatro eixos: a autogestão; os LOTs; organização de grupos de trabalho; e criação de uma empresa fictícia. Os LOTs são Laboratórios Organizacionais de Terreno, espaços onde os participantes vivenciam a prática do gerenciamento da atividade na qual estão se capacitando. Cf. CALIL, op. cit.

Kellogg e responsável pelo seguimento do projeto. Segundo Deborah Baesse, ele foi a primeira pessoa a apontar a desconexão aparente entre os objetivos do Gera Renda e a missão do Instituto, trazendo a relevo a questão da falta de estratégia adequada à missão, o que já vinha incomodando a Equipe, mesmo que de maneira intuitiva. Quando já estávamos terminando o projeto, ele nos perguntou ‘o que esta história de gerar renda tem a ver com a missão do ICE?’ E foi a primeira vez em que alguém nos despertou para o sentido do nosso ativismo e sobre a estratégia... Isso nos levou a uma nova compreensão das características do ICE.46 Não bastassem as provocações do representante da Fundação Kellogg e as muitas angústias durante a execução do Gera Renda, a própria convivência na AENE continuava um grande desafio, principalmente, em questões abordadas pelo Instituto de Ação Empresarial para Cidadania (AEC-PE), coordenador da Aliança, [...] que esperava muito mais que uma ação pontual e direta. Esperava a consolidação da própria Aliança, como uma articulação capaz de desencadear um movimento de sensibilização do setor empresarial e mobilizá-lo para um papel 46 Ibid., p. 13. 55


protagônico em relação à problemática do trabalho para jovens. E não poupou esforços estimulando a capacitação dos núcleos estaduais, promovendo sua participação nos seminários itinerantes, patrocinados pela Fundação Kellogg, e nos encontros realizados pela Rede ACE, o que contribuiu para ampliar a visão em relação ao papel social das entidades empresariais.47

A partir daí, o ICE-MA reviu sua posição frente ao projeto e se engajou de maneira mais plena. A experiência rendeu, além de muitas aprendizagens, frutos importantes, como a ampliação da rede de contatos com organizações empresariais que atuavam no segmento juvenil, a formação de um Comitê de Jovens e a publicação “Empresa e Jovem: formar e transformar”, que reuniu os resultados de pesquisa realizada em mais de 250 instituições dos 4 Estados integrantes da Aliança, mais o Ceará. Nesse episódio, o Instituto percebeu, realmente, que era necessário também reavaliar sua atuação, compreender melhor a relação estratégia - missão e enfrentar o desafio de qualificar o vínculo com os associados, promovendo maior 47 Ibid., p. 14. 56

compreensão do conceito e da prática da responsabilidade social. Também foi naquele momento, segundo Luís Alfredo Lima, que um novo eixo se estabeleceu: a juventude. E a identidade de organização empresarial começou a se fortalecer. Tereza Nascimento compartilha dessa percepção, afirmando que, após esse projeto, o ICE-MA passou a ser visto como um instituto empresarial, de fato. As novas vivências, experiências e convivências proporcionadas pela participação na AENE e pela execução do Gera Renda resultaram, pois, em muitas reflexões e longos debates entre Equipe Técnica e Diretoria do ICE-MA. Isso impulsionou as primeiras mudanças e abriu a perspectiva do relacionamento com o setor empresarial como nova prioridade. Como explica a teoria piagetiana, essas mudanças determinaram, assim, novas aprendizagens, permitindo a criação/transformação de conhecimento e ação, o que no caso do Instituto significava o início da trajetória rumo à mudança de foco. A responsabilidade social empresarial ocuparia o alvo da atuação.

Como esse movimento de reorganização é contínuo, reflexões e mudanças deram origem a novas peças da nossa Oficina, que, por sua vez, trouxeram novos conflitos, embutidos no processo de constituição. Mais feixes de lenha para o fogo que transformava a ação, eliminando alguns materiais no processo da queima. No segundo semestre de 2005, fase de conclusão do AENE, o ICEMA iniciou o projeto LideraR-SE, justamente tentando dar respostas às questões tão intensamente vividas, até aqui. O projeto, desenvolvido em dois anos, tinha empresários associados e organizações sociais da Capital como público-alvo e visava “ampliar a atuação socialmente responsável das empresas associadas através da instrumentalização das lideranças para a criação, a implementação ou a participação em programas de responsabilidade social empresarial, internos e externos às empresas.48 Esses elementos permitiram que a Equipe se capacitasse em 48 INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHÃO. Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão: relatório de atividades, ano 2008. São Luís, 2008. p. 17. 57


Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e em Gestão de Organizações Sociais, além de fazê-la ver a importância do diálogo intersetorial e de conduzi-la à nova reflexão sobre a organização interna do ICEMA. Como diz Luís Alfredo: [...] caiu outra ficha. Enquanto a gente falava para as organizações que elas precisavam melhorar sua gestão, a gente percebia que o ICE também não estava estruturado [...] Não tinha setor de captação de recursos, os processos internos não estavam encadeados [...], aí vimos que era o momento propício para pensar em um planejamento estratégico com todas essas dimensões e diretrizes.49

oficial de redirecionamento institucional e pela opção de assumir a responsabilidade social empresarial, em toda a sua abrangência. O encontro, realizado em Barreirinhas, em 2005, contou com a contribuição voluntária de Andreia Saul, diretora do FICAS, como facilitadora, e é relembrado por Ted Lago como um marco: Decidimos fazer um exercício de planejamento estratégico fora da cidade de São Luís, integrando mais o grupo. A gente começou a se conhecer melhor... A gente viu que tinha que pensar alto, que, de outro jeito, não ia dar em nada, tinha que ser algo transformador, muito forte [...].50

Na produção da cerâmica, depois do calor intenso vivido na primeira etapa de eliminação da água das peças, a queima continua e provoca mudanças na estrutura de alguns componentes do barro. Aqui, isso correspondeu ao momento catalisador de todas as aprendizagens do período, concretizado em um encontro entre Diretoria e Equipe Técnica. Dele, saiu o primeiro planejamento estratégico do ICE Maranhão, marcado pela decisão

O ano de 2005 foi, assim, de mudanças, de redefinições, que passaram a priorizar projetos focados em RSE. Era o momento de reavaliar e de concluir, de fato, algumas ações desenvolvidas, até então. Na prática, foram encerrados os projetos Centro de Voluntários e Gera Renda, e, redesenhados os projetos Espaços Lúdicos Comunitários (ELUDs), Natal o Ano Todo, Projeto AENE, LideraR-SE e Associação dos Jovens Empreendedo-

49 CALIL,op. cit., p. 15.

50 Ibid.

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res do Coroadinho, esse fruto do Gera Renda. Ou seja, alguns vasos foram quebrados. E, como ensina a tradição dos ceramistas, a quebra de peças não representa perdas, mas, ao contrário, ganhos vigorosos, espécie de benção dos céus porque simboliza a capacidade de se reinventar a partir de reflexões e da possibilidade de se usarem os cacos para melhorar e fortalecer novas produções.

bém foi intensa. Deu-se, principalmente, pela redefinição do papel da Diretoria, que, segundo Deborah Baesse, passou a tomar, efetivamente, as rédeas do Instituto, preenchendo a lacuna de liderança institucional, há muito sentida. Essa nova forma de governança ajudou a envolver a Diretoria no debate nacional sobre o papel social das empresas e seria determinante para concretizar o novo foco definido.

Os Espaços Lúdicos são exemplo disso. Ganharam status de programa, abrigando todos os projetos na região do Coroadinho, orientados a ampliar o tempo de permanência de crianças e adolescentes nos espaços educativos, o que incluía o Brincar e Criar é só Começar; o Natal o Ano Todo; o Coral Canto Curumim; e o Leitura em Cena. O programa, eleito o carrochefe do Instituto, passou, também, a receber investimento coletivo dos associados. A partir daí, o ICE-MA o tomou como modelo para a tarefa de “mostrar caminhos, apontar como as empresas podiam influenciar a realidade”.51

Essas provocações seriam acentuadas ainda mais com a participação do então presidente, Ted Lago, na segunda edição do Programa Lidera, e também, de Deborah Baesse, no Programa Profissão Desenvolvimento (Profides), entre 2006 e 2007. Os programas tinham diferentes objetivos e propiciavam diferentes vivências e reflexões, mas, seriam instrumentos complementares e fundamentais na mudança que se concretizava.

A reorganização interna tam51 INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHÃO, [2007], p. 14.

O Lidera, iniciativa do AECPE orientada ao desenvolvimento de lideranças empresariais e de seu engajamento em ações de combate à pobreza e à desigualdade, no Nordeste, iria corroborar para a transformação do ICE-MA e, ao mesmo tempo, do seu próprio Presidente. 59


Seria a prova de que processos pessoais e organizacionais estão entrelaçados no “vivenciar intensamente dinâmicas orientadas ao autoconhecimento e ao autorreposicionamento diante de si mesmo, da empresa e da realidade social.”52 Por outro lado, o Programa Profissão Desenvolvimento (Profides), conduzido pelo Instituto Fonte Para o Desenvolvimento Social e orientado para o autodesenvolvimento de lideranças sociais, provocou intensas reflexões e transformações na Equipe, através de Deborah Baesse. Segundo ela, todo o grupo acabou fazendo, indiretamente, o Profides, tamanho foi o impacto das aprendizagens, na instituição. “Era Ted no Lidera e eu no Profides, ambos sendo revirados pelo avesso e revirando, no bom sentido, a instituição. Foi um período de muitas perguntas”.53 A necessidade de produzir respostas a elas gerou dois movimentos no ICE-MA. O primeiro, mais interno, expressou uma tomada de consciência sobre o futuro institucional, ou seja, dizia respeito à sustentabilidade do próprio Instituto. A gestão se aprimorou: estru52CALIL, op. cit., p. 17. 53 Ibid. 60

turou e qualificou a área de captação de recursos, ampliou a equipe de profissionais e reorganizou a estrutura orgânica das áreas -fim com a criação de coordenações programáticas. Essas ações resultaram no aumento do número de associados de 35 empresas, em 2006, para mais de 50, em 2008, e na criação do Fundo de Reserva, ativo patrimonial que trouxe relativa segurança financeira ao Instituto, em caso de dificuldades na captação de recursos externos ou de outras eventualidades. Os associados cresceram em quantidade, mas, principalmente, na qualidade de sua atuação e passaram a ter papel fundamental na atração de novos integrantes para o quadro social. Semelhante à fase da diferenciação, descrita por Schaefer e Voors54, nesse período, surgiram uma nova identidade, uma nova compreensão dos papéis de liderança, novas estruturas de funcionamento, com mais especialização funcional e uma mudança nos estilos de decidir e liderar. Tudo isso resultou em uma organização maior e mais madura, com políticas e procedimentos de trabalho mais explícitos, 54 SCHAEFER; VOORS, op. cit.

maior nível de profissionalização, processos decisórios mais racionais e analíticos e estruturas e mandatos diferenciados.

profundas e positivas, dando nova identidade ao Instituto, redefinindo seu foco e, consequentemente, seus processos.

Foram essas características, somadas à ampliação da visão acerca do papel social das empresas, que permitiram ao Instituto produzir um segundo movimento, mais externo. Ele nasceu da mesma profusão de perguntas, conflitos e buscas e teve o mesmo destino: fazer o ICE-MA crescer, melhorar e criar redes para transformar a realidade social local, que era sua missão. A trajetória desse movimento incorporou todas as aprendizagens anteriores e buscou novas, produzindo outras questões e dando início à produção de novas peças, que, por sua complexidade e grandeza, mereciam um capítulo especial.

Intuição, flexibilidade, capacidade de adaptação às mudanças, coragem para assumir riscos - traços muito presentes na fase inicial de uma organização - foram preservadas, garantindo a produção permanente de novas peças, sem medo de criar, de testar novas técnicas de modelagem e, o mais importante, sem medo de levá-las ao forno e de encarar as imperfeições que a queima pode revelar. A produção continuava.

Também foi de grande contribuição nesse prcesso de amadurecimento a participação no Programa de Desenvolvimento Institucional implementado pelo Instituto C&A. O bom ceramista sabe que sua produção não pode parar. Ao contrário, torna-se maior e melhor com a experiência, agregando mais identidade e ousadia. Com o ICE-MA não foi diferente. A prova de fogo trouxe mudanças significativas, 61


Segunda diretoria (de 2004 a 2007) Conselho Deliberativo Presidente: Eduardo de Carvalho Lago Filho (Ted Lago) Vice-presidente: Darci de Jesus Fontes Junior Conselheiros: Carlos Eduardo Cardoso Horocídio Marques Sousa Filho Luiz Carlos Cantanhede Fernandes José de Ribamar Barbosa Belo Maria Amélia Guterres Aranha Marli Kammer Janson Renata de Camargo Nascimento Conselho Fiscal Alberto Nogueira da Cruz Ariomar André de Souza Hilton Antonio Aquino José Sousa Lima Guimarães Neto José de Ribamar Santana Rita de Cássia Veras Baluz Diretoria Executiva Presidente: Maria Cristina Cabral Marques Freire

lições do oleiro 4 - É preciso aprender com os erros e ter coragem para enfrentar as “labaredas” de conflitos e problemas. Para isso, é preciso mudar e se adaptar a novas realidades e circunstâncias, através de um exercício contínuo de ação - reflexão - ação. - Legitimidade e credibilidade se constroem na caminhada, sendo transparentes em seus princípios, valores e processos, dialogando, ouvindo e respeitando os diferentes atores. - Desenvolvimentos pessoal e institucional são processos paralelos. À medida que as pessoas que formam a instituição exercitam o autoconhecimento, desenvolvem-se e fazem desenvolver a organização.

Diretores: Dulce Marietta de Britto Freire José Medeiros Filho (Zezinho Medeiros) Personas Gratas: Margarete Cutrim Moacir Feitosa Vanilma de Fátima Lima Palácio (Tati Lima)

62

63


Capítulo 5

“O fogo garante resistência às peças, mas, só novas ferramentas e mais artesãos garantem o aumento efetivo da produção”.55 a olaria amplia o horizonte de atuação: responsabilidade social com incidência nas políticas públicas

O

período de 2004 a 2007, como vimos, foi de grandes transformações e aprendizagens, resultando em aperfeiçoamento das técnicas de modelagem, em redefinição das peças produzidas, em fortalecimento de alguns papéis na Oficina ICE-MA, especialmente, no que concerne ao empresariado. Esse mesmo processo garantiu, ainda, ampliar a visão do papel social das empresas, através de questionamentos acerca de como exercitar responsabilidade social empresarial de forma eficiente para se produzirem peças em maior escala. De um lado, a realidade social que “gritava” para ser melhor compreendida e, então, transformada. Do outro, a “oficina” que reunia desejo, compromisso, competências e 55 Anotações sobre o oleiro, de Aracéa Carvalho. 64

algumas ferramentas para intervir sobre essa realidade, mas, com limitações práticas diante de tamanha demanda e, acima de tudo, com consciência de que seu papel não era substituir o poder público. Ao movimento iniciado em 2005 se seguiu novo desafio: era preciso mergulhar nessa realidade, trazê-la à tona e reunir todos os atores sociais em volta dela para se buscarem as soluções. Convocar, em especial, o poder público, ao qual cabe, prioritariamente, desenvolver políticas com capacidade de multiplicar ações e resultados para superar os desajustes sociais. Se na primeira fase do ICEMA, o foco esteve voltado para as organizações sociais, e a segunda foi dedicada a rever e incrementar o papel dos empresários, agora, estava claro que o novo desafio era integrar o poder público a essa rede, fechando o ciclo de fortalecimento e união dos três setores, levando, assim, a atuação do ICE-MA a um novo patamar institucional. Para Diretoria e Equipe Técnica, a incidência em políticas públicas é uma opção inexorável para o desenvolvimento e, sobretudo, para o desenvolvimento sustentável. Então, provocar o setor público e monitorar o cumprimento de suas

atribuições constitucionais passaram a ser percebidos como tarefas necessárias para realizar a missão institucional.56 Não se trata apenas de cobrar, mas, na verdade, de fazer juntos, inclusive, disseminando uma nova cultura de corresponsabilidade. Afinal, os associados mais atuantes já haviam se dado conta de que o mundo mudara e, com ele, mudara, também, o papel dos empresários. Renata Nascimento chama atenção para o fato de que “a máquina [pública] tem muitos problemas de gestão e as empresas sabem como fazer gestão e têm tecnologia. Então, podem transferir essa experiência”, o que, segundo ela, seria fundamental para solucionar questões relacionadas a segurança social, informalidade do trabalho, despreparo de trabalhadores.57 Na mesma linha, Zezinho Medeiros, Diretor do ICE-MA, defende que o papel da entidade empresarial é mobilizar o próprio setor para a prática da responsabilidade social, alertando para a interdependência entre os três setores da sociedade, gerando discussão e viabilizando articulação. Esse debate levou o ICE Ma-

ranhão a se engajar nos movimentos sociais emergentes na cidade. Ainda [...] em 2007, assume papel protagônico, graças a sua experiência de trabalho em grupos temáticos intersetoriais, na Rede Social de Segurança Cidadã, articulada pela Secretaria Estadual de Segurança Cidadã, como estratégia de combate à violência e à criminalidade urbana, no Estado.58

56 CALIL, op. cit.

Em 2009, o Instituto se articulou com outros parceiros para formular propostas de requalificação do ensino médio, através do Centro de Ensino Médio Tecnológico e Científico, inspirado na experiência do Procentro, em curso em Pernambuco. Antes, em 2008, liderou a criação do Observatório Social de São Luís (OSSL) e lançou, um ano depois, o primeiro Sistema de Indicadores Sociais da Cidade de São Luís, durante o IV Seminário de Responsabilidade Social, promovido pelo ICE-MA. Desse mergulho na realidade, nasceu o Movimento Nossa São Luís. Lançado com massiva campanha na mídia, foi o responsável em integrar São Luís à Rede Social Brasileira por Cidades Justas e Sustentáveis, composta por mais 40 cidades brasileiras.

57 Ibid., p. 20.

58 Ibid., p. 18. 65


O Observatório é uma iniciativa da sociedade civil, que nasceu de uma proposta do ICE-MA, com o fim de mobilizar e comprometer diversos setores em torno de uma agenda comum de debates e alternativas para uma vida urbana justa e sustentável, em São Luís. Daniel Madorra, coordenador do OSSL, explica que o objetivo do observatório é fomentar atuações mais direcionadas para a esfera pública, pautadas nos princípios de democracia participativa, de controle social e de transparência na gestão do Governo. Por isso mesmo, estrapola as dimensões institucionais. A ideia deu certo e suscitou muitas demandas, pois o ICE-MA passou a desempenhar a secretaria executiva do projeto, coordenando, mobilizando e articulando as instâncias administrativas do OSSL, além das quase 200 organizações e representações institucionais participantes. A essa tarefa nada fácil, somaram-se a da representação institucional em fóruns nacionais e a do atendimento a várias frentes de trabalho, que surgiram como desdobramentos. Além, é claro, da tarefa maior de “fazê-lo um espaço vivo de controle social da gestão muni66

cipal”, o que implicava mobilizar e envolver as empresas no debate de questões mal enfrentadas, até então. Como diz Zezinho Medeiros, Diretor do ICE-MA, o Observatório “é uma ferramenta importantíssima porque faz elo entre a política, a sociedade e o empresariado, mostrando como está a cidade e o que precisa ser feito para mudar o status quo”.59 Todas as novas iniciativas desse período trouxeram essa marca de responsabilidade social como campo de incidência em políticas públicas, alargando a concepção e a ação do Instituto e abrindo novas possibilidades e desafios. Foi mais um passo rumo ao futuro. Sair da produção artesanal, inserindo novas ferramentas, chamando novos atores, recrutando mais artesãos. Tudo para fazer crescer a produção. Mudanças, no entanto, ”impõem a necessidade de outra qualidade de decisões estratégicas, mais atentas às lacunas que requerem ser preenchidas para viabilizar o papel social das empresas” e de um novo espaço com assento para os diversos atores travarem esse diálogo.60 59 Ibid., p. 19-20. 60 Ibid., p. 20. 67


Assim, se o Observatório empunhou a luneta à disposição da sociedade em direção à realidade local, o projeto Diálogos ofereceu o espaço qualificado para o debate das soluções para os problemas revelados. Concebido para fortalecer empresas e organizações sociais atuantes em duas áreas urbanas específicas - São Francisco e Distrito Industrial mais entorno -, o Diálogos, ainda em execução, pretende qualificar a atuação desses dois atores, promover o intercâmbio de ações conjuntas e iniciar interações com o poder público, baseado em três eixos temáticos, que são o desenvolvimento local, o diálogo intersetorial e a democracia participativa. A parceria com o FICAS para a execução desse projeto tem sido um grande diferencial e de grande valia para vencer o desafio extra de formar multiplicadores internos da metodologia adotada. O Diálogos evidenciou, ainda mais, as dificuldades de trabalhar com o setor público. As dificuldades de envolvimento do setor frustraram as expectativas originais de envolvê-lo formalmente no projeto, transferindo 68

ponsabilidade social é exatamente reunir empresas de diferentes portes para uma atuação comum, potencializando seus investimentos e qualificando seu significado. Para Deborah Baesse, o Diálogos oferece espaço privilegiado para refletir sobre

[essa participação] para o segundo ano, quando a implementação de ações conjuntas [podem] desencadear a criação de interfaces com alguns órgãos em atividades nas áreas de abrangência.61

O projeto tem ainda um importante papel - testar a efetividade de um novo modelo de ação consorciada. A experiência do Coroadinho está consolidada, mas a nova proposição leva o ICE-MA e seus parceiros a duas novas áreas geográficas e a ações de caráter diferenciado. O modelo abre caminho para atrair a atenção do poder público para os problemas daquelas áreas e, ao mesmo tempo, constitui espaço para que empresas de pequeno porte [atuem] em conjunto com outras, maiores e mais estruturadas, em torno de causas comuns.62 A experiência tem sido uma grande oportunidade de derrubar o mito de que para desenvolver ação social, a empresa precisa dispor de muitos recursos. Além disso, abre a possibilidade de apontar caminhos, nos quais inteligência e inovação valem mais, o que é fundamental no momento em que um dos grandes desafios para os que atuam em res61 Ibid., p. 21. 62 Ibid.

Atividade do grupo de Ong’s Programa Diálogos

Seminário de Resultados Programa Diálogos

[...] o que é ser socialmente responsável... Se para ser socialmente responsáveis, as empresas tiverem que ter ações sociais, um departamento estruturado etc., talvez muitas jamais venham a ser. Mas, se a gente ampliar esse conceito para uma participação ativa na sociedade, então, abrimos espaço para muito mais porque aí há diferentes formas de ser ativo, desde aportar recursos financeiros até deixando de contratar fornecedores que exploram o trabalho infantil [...].63

ensão de que é preciso pensar e agir em escala mais larga, discutindo, provocando, reivindicando e alimentando políticas públicas é um passo que não volta atrás. E como essa é uma história em movimento, certamente, mais dez, vinte, trinta anos virão para nos fazer continuar a descobrir, testar caminhos e possibilidades, refletir, criticar e nos autocriticar, criando e transformando as muitas formas de atuar, plenamente, em responsabilidade social e avançar muitos passos.

Assim, essa etapa da nossa história, que vai de 2008 até hoje, fica, profundamente, marcada pela consolidação do ICE-MA como promotor do diálogo intersetorial e mobilizador de ação socialmente responsável para se chegar ao desenvolvimento local. A constância e a consistência da parceria com o poder público ainda permanece como grande desafio, mas, certamente, a compre63 Ibid., p. 22 69


Terceira diretoria ( 2007 a 2010) Conselho Deliberativo Presidente: Eduardo de Carvalho lago Filho (Ted Lago) Vice -presidente: Marli Kammer Janson Conselheiros Adrianne Castro Bacelar Nilson Ferraz José de Ribamar Belo Luis Carlos Cantanhede Letícia Franco Horocídio Marques Filho João Bragança Conselho Fiscal Jorge Lamego Luis Carlos Borralho Junior Jorge Creso Dulce Marieta de Britto Freire Carlos Augusto Côrtes de Aguiar Ariomar André de Souza Diretoria Executiva Presidente: José Medeiros Filho (Zezinho Medeiros) Diretores: Wagner Policarpo Caldas Darci de Jesus Fontes Júnior Personas Gratas Vanilma de Fátima Lima (Tati Lima) Moacir Feitosa Andrea Viana Leila Brandão

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lições do oleiro 5 - A capacidade de refletir, de se autocriticar e de se autotransformar nunca deve se esgotar porque só ela garante que uma instituição se fortaleça, cresça e avance em sua missão. - As demandas impostas pela realidade social são muito grandes e exigem atuação articulada, conjunta e eficaz. Por isso, é preciso criar e alimentar redes, promover o diálogo entre os atores sociais, colaborando para pôr a sociedade em movimento. - Parcerias e alianças são a forma mais eficaz de atuar. Isso exige confiança mútua, clareza de objetivos e de expectativas e, principalmente, comprometimento de todos. - Para transformar é preciso conhecer. Com a realidade, não é diferente. Daí, a importância de compreender e monitorar indicadores sociais, que cumprem o importante papel de ampliar a percepção da realidade. - A cultura de monitoramento a partir de indicadores ainda é incipiente no País. Precisamos nos comprometer com o registro e com a avaliação de nossas ações, consolidando essa prática. Atuar sem indicadores é como pilotar um avião sem painel de controle. - Não existem “salvadores da pátria”. Uma transformação efetiva da realidade é, sempre, fruto do empoderamento da própria sociedade a partir da participação cidadã e das suas representatividades. - O controle social é instrumento imprescindível da democracia e o caminho mais eficaz para mudanças profundas. Por isso, é preciso se preparar para exercê-lo. - Inserir o poder público no diálogo intersetorial em prol do desenvolvimento local é condição sine qua non para obter resultados com maior escala e repercussão na realidade. Afinal, ong´s e empresas podem, e devem, apoiar o desenvolvimento, mas, o ente que detém recursos e responsabilidade legal para isso é o Estado.

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Linha do Tempo do ICE-MA - Momentos marcantes da trajetória institucional Pré-história

Em busca de um foco

O foco na RSE

A RSE como campo de incidência em políticas públicas

Projeto Liderar-se (2005-2008) traduz nos objetivos, nos conteúdos e na metodologia novo patamar de compreensão sobre o papel institucional, ampliando e aprofundando as estratégias de fortalecimento institucional e articulação Intersetorial. A participação da equipe no projeto leva a um novo mergulho na organização interna e na gestão do Instituto, desde uma perspectiva estratégica. Na virada do ano, o Presidente do Conselho, representantes da Diretoria e da equipe técnica se reúnem em Barreirinhas para a elaboração do planejamento estratégico . São revistos a missão – com foco na RSE - e a visão institucional; decid e-se pelo encerramento de projetos que não se enquadravam nos atuais objetivos; define -se uma estrutura de coordenação de projetos e tomam -se outras decisões visando aprimorar a gestão institucional. A partir deste evento, a Diretoria assume a condução do caminho a ser trilhado dali em diante.

Maio: 5º Seminário Internacional do LIP em São Luis inclui reunião aberta e lança idéia de envolver o empresariado local no movimento da cidadania empresarial

Os GTEMAS – criados no âmbito do Lidera R-SE - representam um ensaio de artic ulação intersetorial, em torno de temas de interesse comum. O GTEMA Meio Ambiente consegue o envolvimento do poder público, correspondendo à forte preocupação de incidir em políticas públicas.

Junho: Reunião de mobilização do empresariado : 1º passo para iniciar o movimento em São Luis.

Participação na Rede Social de Segurança Cidadã , abrindo espaço para a atuação no campo das políticas públicas.

Julho a dez embro: Pesquisa de ambiência junto a lideranças empresariais e sociais, workshops de compartilhamento; formação de grupos tarefa.

A tônica que vinha sendo ensaiada se explicita na criação do Observatório Social de São Luis , articulando RSE com a perspectiva do controle social e incidência em políticas públicas, criando nova rede de relacionamentos. Tem início o projeto Diálogos – Fortalecimento do Diálog o Intersetorial, junto a 20 organizações sociais e 20 empresas de duas regiões urbanas.

Fev ereiro: Assembléia Geral de fundação do ICEMA e eleição do 1º Conselho e da 1ª Diretoria.







         2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Iniciam-se o período de gestão da segunda diretoria e o Projeto Gera Renda (2004-2006) foi o primeiro a ter recursos diretos de financiador externo (F. Kellogg). Clima de muita efervescência interna, ditada pela maior presença dos diretores no cotidiano institucional, pelas discussões e m torno do significado do trabalho do próprio ICE-MA e as relações com a base de associados e das orientações do financiador. Inicia -se uma fase de organização interna, sobretudo, nos aspectos administrativos e financeiros. O Projeto Aliança Empresarial pelo Nordeste (AENE) marca a história como o primeiro projeto executado em parceria com outr as instituições de origem empresarial, pelo estabelecimento de uma rede de relações institucionais no Maranhão e na região Nordeste. Novamente a equipe é ampliada. Realizado o I Seminário de Responsabilidade Social do Maranhão, com o propósito de difundir idéias e sensibilizar o empresariado para práticas sociais. Como desdobramento do projeto Intercâmbio, surge o projeto Rodas de Conversa , visando apoiar as organi zações participantes na formulação de estratégias para a captação de recursos, reiterando a perspectiva da formação como estratégia de fortalecimento institucional. Começa o projeto Intercâmbio de Experiências em Educação (2001-2004): 1º salto de qualidade, dado pelo foco no fortalecimento de organizações sociais e pel a tríplice abordagem que posteriormente se firmariam como marcas do ICE -MA: olhar para dentro, para conhecer a própria organização; olhar para fora, para identificar temas estruturadores da a ção; articulação interinstitucional. Início das atividades com foco na atenção à criança e adolescente e ações de apoio a escolas comunitárias. Dá-se início a iniciativas que permitem conhecer a realidade social do pólo Coroadinho, escolhido como base territorial de atuação (projetos Capacitação de Professores de Escolas Comunitárias / CEUMA e Brinquedotecas ). Também se estimula o voluntariado, através da criação do Centro de Voluntários do Maranhão . As iniciativas em curso ensejam a primeira ampliação d a equipe técnica. 72

Elaboração: Lúcia Calil 73


Parte II

Nossa Olaria, hoje: identidade e prática institucional

“Grande é a messe, poucos são os operários” (Lucas 10, 1-12)

74

75


Capítulo 6

Oficina, na língua portuguesa, refere-se ao local onde se realiza ofícios. É um termo que designa o prédio onde se produz. Na arqueologia clássica, especialmente nos estudos sobre a cerâmica, o termo estendeu-se aos produtos de um grupo de pessoas, artistas/ artesãos, que presumidamente trabalhavam juntos em um mesmo local, normalmente, definido com base em análises estilísticas, os produtos refletem o estilo de um ‘mestre’.64 a Oficina por dentro: organização, funcionamento, atores e parcerias do ICE-MA

O

Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão não se trata de oficina cujos produtos refletem o estilo de um mestre apenas, mas, é lugar de ofícios e talentos diversos que desenvolveram, coletivamente, um estilo comum e, acima de tudo, ergueram objetivos comuns. Por isso, pode atender pelo nome de oficina. A constituição de uma olaria é trabalho que exige empenho e de64 DIAS, Carolina Kesser Barcellos. A organização das oficinas de cerâmica em Athenas. Revista Litteres, n. 3, nov. 2009. 76

dicação. De posse de talento e criatividade, o oleiro precisa colocá-los em prática. Parte importante desse trabalho é recrutar meios e recursos e se aliar a outros que queiram, e possam, apoiar a empreitada. A constituição do ICE-MA se deu, formalmente, por seu registro como organização da sociedade civil sem fins lucrativos, mas, na prática foi se concretizando de muitas formas com adesão de associados, com apoio de muitos parceiros e empenho diário. Apesar de ter sido criado para atuar em todo o Maranhão, nessa primeira década, elegemos um foco geográfico e São Luís foi o principal território de atuação. Como em uma oficina, foi necessário, inicialmente, conhecer as empresas locais, recrutar suas lideranças e, principalmente, desenvolver com os empresários um jeito próprio de exercitar a responsabilidade social empresarial. Desde sua fundação, o ICEMA tem desenvolvido ações relevantes em educação, intervenção social e mobilização e, hoje, se tornou a principal referência em responsabilidade social empresarial no Estado. Reconhecido como entidade de interesse público, regulado pela Lei municipal de nº 4.689,

de 29 de novembro de 2006, e pela Lei estadual de nº 8.496, de 21 de setembro de 2006, o ICE-MA atua como agente de iniciativas complementares às do poder público. Mais do que um aglomerado de empresas, a organização toma forma de uma rede de solidariedade e parceria cuja atuação extrapola os ambientes corporativos e alcança as comunidades. O crescimento do número de associados demonstra a legitimidade do ICE-MA perante a sociedade e, principalmente, perante a classe empresarial. De 2001 a 2011, o número de empresas passou de 16 para mais de 70, confirmando crescimento superior a 400%. Em parceira com essas empresas, o Instituto estimulou a cria-

ção de setores de responsabilidade social empresarial em muitas delas e desenvolveu projetos de investimento social - coletivos ou individuais - em outras tantas. Entre 2001 e 2011, o montante de recursos investidos em ações de responsabilidade social pelas empresas associadas cresceu significativamente. À medida que a organização se institucionalizou e cresceu, foi necessário diferenciar e aprimorar papéis e funções, reavaliando atuação e prioridades, o que resultou em uma estrutura de gestão que reflete os valores institucionais. Aqui, queremos apresentar nossa Oficina como ela é hoje com todas as transformações ocorridas ao longo de dez anos, intensamente vividos.

Lançamento do Observatório Social de SãoLuís Ted Lago, Deborah Baesse, Darci Fontes (ICE-MA), Gilvan David(Fundação Avina) e Camila Meireles (Alumar) 77


o que nos move

valores perenes • cidadania

missão atual • desenvolvimento sustentável Contribuir para o desenvolvimento sustentável no Maranhão, construindo relações intersetoriais que favoreçam a equidade social e a participação cidadã.

• diversidade • ética • inclusão social

visão atual

• respeito a realidades locais

ICE-MA influencia e participa da construção do Maranhão justo e sustentável por meio da articulação intersetorial.

• responsabilidade • transparência

princípios de sempre Acreditamos em • Estabelecer metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Reunião de Diretoria

• Aperfeiçoar a relação ética entre as empresas e os públicos com os quais se relacionam. • Atuar em rede para a redução dos problemas sociais. • Fortalecer a transformação social das empresas e do setor produtivo da sociedade. • Consolidar um modelo de desenvolvimento inclusivo. 78

Encontro de Planejamento Estratégico 79


objetivos estratégicos para o quinquenio 2011/ 2015. • Produzir e disseminar conhecimento e tecnologia a partir da prática institucional, mobilizando atores empresariais, sociais e governamentais, em outros territórios do Maranhão. • Promover a educação e a formação de lideranças dos três setores, comprometidas com o desenvolvimento sustentável do Maranhão. • Promover espaços de difusão e intervenção intersetorial e investimento social privado através da disseminação de práticas exitosas e de princípios metodológicos. • Fortalecer o Observatório Social de São Luis como instrumento de articulação para transformar São Luis em cidade justa e sustentável. • Garantir o desenvolvimento institucional, permanente e plenamente. • Articular e fortalecer iniciativas de educação profissional orientadas à redução do déficit de mão de obra técnica qualificada e promover a inclusão social no Maranhão.

organização interna O trabalho se organiza, internamente, a partir de dois eixos estratégicos: Diálogo Intersetorial e Desenvolvimento Institucional. O eixo Diálogo Intersetorial reúne projetos e programas institucionais que têm como principal objetivo as parcerias intersetoriais, que aproximem os atores e estabeleçam relações de corresponsabilidade e comprometimento com o desenvolvimento local. Esse eixo ativa a integração entre o púbico direto do ICE-MA, as empresas e os públicos indiretos: organizações sociais, comunidade e poder público. Entre suas ações destacam-se:

80

• Programas de fortalecimento de organizações sociais. • Programas de formação de lideranças sociais e empresariais. • Programas de educação para a sustentabilidade. • Ações de assessoria técnica às empresas associadas. • Programas e projetos comuns de investimento social privado, sempre em parceria com atores públicos e comunitários. Entre esses últimos, destacamos o Espaços Lúdicos como programamodelo do ICE-MA cujo foco é complementar a educação em escolas públicas e contribuir para o desenvolvimento biopsicosocial de crianças e adolescentes oriundas de áreas periféricas, em São Luís. O eixo Desenvolvimento Institucional fornece as bases para o funcionamento do ICE-MA e opera como suporte a todos os processos e ações do Instituto. É a área que congrega os setores de gestão administrativo-financeira; comunicação; captação de recursos; logística e infra-estrutura. O foco principal é criar estratégias de sustentabilidade sociopolítica, tecnicogerencial e financeira, reforçando, também, a comunicação interna e externa, ampliando a divulgação das nossas causas e o debate sobre elas. Entre suas ações, destacam-se: • Sustentabilidade e ampliação dos resultados institucionais. • Difusão dos conceitos e dos valores de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável, especialmente, através de órgãos de imprensa e de academias de conhecimento. • Divulgação da importância da Responsabilidade Social Empresarial. • Crescimento institucional com foco na melhoria contínua das nossas ações e dos nossos processos. • Captação de recursos para projetos sociais e mobilização de empresas para a prática do investimento social privado.

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os oleiros que compõem a governança A governança institucional está baseada em órgãos sob o regime estatutário. São eles: Assembléia Geral: instância decisória máxima, da qual participam todos os associados; Conselho Deliberativo: responsável pelas diretrizes estratégicas e orçamentárias;

Nilson Ferraz Presidente do Conselho Deliberativo

Marcello Lamar Vice Presidente do Conselho Deliberativo

Darci Fontes Presidente da Diretoria Executiva

Conselho Fiscal: responsável pela fiscalização do cumprimento das decisões do Conselho Deliberativo e da Diretoria Executiva sobre as operações programáticas, administrativas e financeiras. Diretoria Executiva: grupo eleito pela base de associados para responder pela gestão executiva da instituição.

Diretoria 2010-2013

A legitimidade alcançada pelo ICE-MA, nessa primeira década, deve-se, fortemente, à rigorosa observância e ao respeito à base de associados como um dos principais ativos da instituição. Buscamos ser, de fato e de direito, uma entidade associativa fazendo valer direitos e deveres dos associados, perseguindo, permanentemente, o aperfeiçoamento da comunicação com eles e ampliando nossos canais de participação.

Renata de Camargo Nascimento Presidente de Honra

A mobilização e o engajamento de empresários, em todas as instâncias da vida institucional, prosseguem como desafio. Dificuldades objetivas, como premência de tempo e sobrecarga de trabalho impedem muitos líderes empresariais de exercerem esse papel. Além disso, desenvolver a cultura de participação democrática e a ação voluntária é, também, meta na qual continuaremos a investir.

Ingrid Grill Diretora 82

José Medeiros Filho Membro do Conselho Fiscal

Luzia Resende Diretora 83


Quarta diretoria ( de 2010 a 2013) Presidente de Honra Renata de Camargo Nascimento Conselho Deliberativo: Presidente: Nilson Frazão Ferraz Vice - presidente: Marcello Silva Lamar Conselheiros: Ana Amélia Dino de Castro e Costa Ana Maria Silva Ramos Cavalcante Carlos Jorge Taborda Macedo Eduardo de Carvalho Lago Filho Luis Gustavo Sardinha Almeida Mauro César Viana de Oliveira Wagner Policarpo Caldas Conselho Fiscal: Carlos Augusto Côrtes de Aguiar Cláudia Ramos Dulce Marieta de Britto Freire Joaquim Nagib Haickel José Medeiros Filho Nasareno Andrade dos Santos Diretoria Executiva: Presidente: Darci de Jesus Fontes Junior Diretores: Ingrid Gastal Grill Luzia Helena de Freitas Fonseca Resende

os oleiros que compõem a equipe técnica Outro ativo institucional fundamental do ICE-MA, sem dúvida, é sua Equipe Técnica, ou seja, os oleiros que arregaçam as mangas e põem a mão na massa, discutindo, elaborando, apresentando ideias, projetos e programas; mobilizando atores sociais, semeando parcerias e operando o dia a dia da Oficina. Ao longo de toda a trajetória, contamos com pessoas valorosas e essenciais, algumas já sem vínculo formal conosco. Mas, todas, igualmente, partícipes em escrever nossos dez anos de história e em concretizar o ICEMA que apresentamos agora. Hoje, a equipe é formada por:

Gestora: Deborah Baesse Coordenador do Eixo Diálogo Intersetorial: Luis Alfredo Lima Coordenador do Eixo Desenvolvimento Institucional: Alexandre Mendonça Assessoras Técnicas: Nazareth Garcês e Zélia Henriques Mobilizadoras Sociais: Edilene Licá e Paola Botelho Coordenador do Observatório Social de São Luís: Daniel Madorra Mobilizador de Recursos: Nyelson Weber Analista de Comunicação: Adriane Beatriz Fortes Assistente Administrativa: Mayara Lima

Personas Gratas: Catharina Bacelar Claudete Ribeiro Liviomar Macatrão Roseli Ramos

84

85


Estrutura Organizacional

ASSEMBLEIA GERAL

Conselhos Deliberativo Fiscal

Diretoria Executiva

Gerência Geral

EIXO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL Mobilização de Recursos Comunicação

86

EIXO DIÁLOGO INTERSETORIAL Projetos Intersetoriais Assessoria Técnica à Empresas

87


Rede de Associados O Instituto conta, até agosto de 2011, com 74 empresas associadas que justificam e permitem nossa existência.

R

S O L U Ç Õ E S

E M P R E S A R I A I S

COPI Companhia Operadora Portuária do Itaqui

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89


P RO

OR TS SP

O UE A

RONE

E

EN

O CI O S

Uma empresa Thyssenkrupp Services

Qualidade a preรงo popular

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as parcerias Para a realização de sua missão, o ICE-MA adota como principio a atuação em parceria. Os desafios da área social são imensos e a atuação conjunta, além de fortalecer e acentuar os resultados, reforça crenças e estimula a caminhada. Entre os principais parceiros dessa década destacamos, além das empresas associadas, dezenas de organizações sociais e comunitárias participantes de nossos programas e projetos; companheiros de jornada com os quais muito temos aprendido; órgãos governamentais; e as seguintes instituições:

• Aliança Interage • FICAS • Centro de Estratégias para Organizações Sociais - CEOS • Fundação Avina • Fundação Kellogg • Fundação Vale • Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Pernambuco • Instituto Alcoa e Alcoa Foundation • Instituto C & A • Instituto Camargo Corrêa • Instituto de Cidadania Empresarial de São Paulo • Instituto Ethos • Instituto HSBC • Secretaria Municipal de Educação Esse grupo de parceiros acreditou e investiu no ICE-MA. Sem eles não teríamos alcançado a marca de dez anos com os resultados que ora celebramos.

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lições do oleiro 6 - Nesses dez anos, o ICE-MA só se constituiu e se consolidou pela sua capacidade de mobilizar atores sociais, especialmente empresários, para a prática da Responsabilidade Social Empresarial. E mobilizar, como é evidente, pressupõe pôr em movimento, em ação e interação. O trabalho de mover outros, engajá-los em causas, projetos e atividades, não é tarefa simples, exige poder de persuasão. O ICE-MA foi aprendendo como estabelecer esse jogo de sedução e na base da metodologia que desenvolvemos se impôs um referencial teórico: a Teoria da Atividade, proposta por Luria, Vygotsky e Leontiev. Em linhas gerais, o grande diferencial é a crença de que pôr alguém em movimento é a identificação de uma necessidade. Toda atividade emerge de uma necessidade que a constitui, ou seja, é preciso uma razão, um motivo para que a atividade aconteça. Portanto, a necessidade cria a atividade, que se configura através de ações, sendo que cada ação tem seu objetivo próprio. - A teoria também ensina sobre a importância de se antever um “produto final”, algo que se pretende realizar ao fim das ações. Essa meta funciona como elemento motivador de toda a atividade. - O ponto de partida da mobilização é a sedução. Eis o grande desafio: transformar a causa defendida em objeto de interesse e desejo de outros. Não há fórmulas mágicas, mas, ao traçar estratégias, nesse campo, é fundamental afetar a emoção e a subjetividade das pessoas. - Cada público detém linguagem e códigos próprios. A mobilização de lideranças empresariais passa pela apropriação desse universo particular. É preciso entender a lógica empresarial para, a partir dela, alcançar um estágio de contra-hegemonia. - O melhor ator para mobilizar um empresário é outro empresário. A relação “pares com pares” é muito eficiente e estabelece vínculos de confiança. - A liderança da empresa precisa querer, de fato, implantar responsabilidade social. Assim como Qualidade ou outro valor adotado pela empresa, a RSE exige quebra de paradigmas e revisão de processos, o que só é viável com o aval da alta gerência.

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- Envolver o proprietário ou o principal executivo da empresa é parte fundamental da mobilização, mas, não basta. É preciso atrair todos os que integram a empresa, e essa etapa exige preestabelecer estratégias e atividades que favoreçam a participação efetiva dos funcionários na área social. - Ações práticas, do tipo “mão na massa”, são mais mobilizadoras do que seminários, palestras e encontros conceituais. O público empresarial tem um forte ímpeto de empreender, realizar. Nesse sentido, o voluntariado corporativo motiva, sensibiliza e mobiliza e pode ser excelente estratégia de ingresso no trabalho de responsabilidade social. Uma meta explícita e um produto final que se podem alcançar conferem aos envolvidos prazer e senso de pertencimento, o que é bastante mobilizador. A grande questão é não estacionar por ai, é aprimorar, sempre, o aprofundamento, a compreensão e a consistência do trabalho social da empresa. - O trabalho de responsabilidade social empresarial está baseado na mudança de cultura. Assim, as ações propostas devem ser entendidas como de cunho didático e a metodologia utilizada precisa ser criativa e dinâmica, sempre adaptada ao universo empresarial. - Parte importante do trabalho de responsabilidade social com o público oriundo das empresas é a conscientização quanto às limitações e ao papel de cada ator no desenvolvimento e na transformação social. É comum acharmos que, sozinhos, podemos transformar o mundo. Entender o papel de colaborador e realçar o trabalho em parceria são fundamentais para estabelecer boas relações e evitar frustrações.

Voluntários VALE 94

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Capítulo 7

“Na hora de modelar, o ceramista pode usar diversas técnicas, mas, o essencial no seu fazer é ter destreza, ser paciente, ser bom observador, medir tudo com calma e cuidado, ouvir, aprender com o outro e saber compartilhar saberes e aprendizagens.”65

nosso jeito de modelar: a prática confere forte identidade ao Instituto

O

trabalho de uma década - marcado por grande e permanente efervescência - acabou por conferir a todos os que compõem o ICE-MA um jeito de fazer singular e, ao mesmo tempo, complexo. Primeiro, pela conjunção de múltiplos atores e de circunstâncias peculiares. E, em especial, pela nossa disposição em aprender com a experiência, com o olhar e o dizer dos outros que trilham conosco esse caminho. Ou seja, escolhemos e consolidamos um modo próprio de fazer, mas, inundado de referenciais externos importantes. Característica que ficou muito evidenciada na história contada até aqui. 65 Anotações sobre o oleiro, de Aracéa Carvalho. 96

Vygotski, teórico russo que se ocupou de entender como o sujeito se torna capaz de produzir símbolos com autonomia, ajuda-nos a entender nossa própria constituição institucional que, dialeticamente, é origem e fruto desse jeito de fazer que queremos ressaltar aqui. Na teoria vygotskiana, o “outro” é determinante na constituição do eu. Segundo ele, o processo humano de aprender e, consequentemente, de produzir com autonomia passa por dois conceitos interdependentes. O primeiro, de internalização, ensina que o homem toma o que é marca social e refaz esse código de maneira particular, criando novos comportamentos a partir da recombinação de suas experiências acumuladas, das trocas que realiza. Assim a criação singular nasce de referenciais coletivos, da experiência compartilhada. O segundo conceito, o da mediação simbólica, ajuda a perceber e a refletir sobre como se dá o papel do outro no processo de aprender e de se desenvolver. No Brasil, o mestre Paulo Freire nos conduz ao mesmo caminho, afirmando que “ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo. Os homens se educam en-

tre si, mediatizados pelo mundo”66. Esses conceitos, apesar de forjados em meio e momento históricos tão diferentes, estão fortemente presentes na marca fundamental do ICE-MA: a crença de que aprender é viver e conviver, e vice-versa. A partir daí, o nosso jeito de fazer é aprender fazendo e fazer aprendendo, sempre com o outro. Aqui, não basta conhecer e entender a metodologia, mas, vivê-la como condição sine qua non para que haja transformações e avanços nas ações e nos próprios agentes.67 O que nos remete novamente ao fazer do ceramista, que mesmo marcado pela tradição e pelo referencial coletivo, é sempre único, tem identidade própria, pois a criação humana tem incontáveis possibilidades e contornos. Queremos contar, então, o jeito com que temos produzido nossas peças, observando algumas regularidades ou padrões que marcam a atuação organizacional do Instituto. Não se trata apenas dos traços pessoais dos que fazem, mas vão

além de estilos gerenciais ou de liderança. Falamos da identidade configurada pelo fazer coletivo que, apesar de impregnada por marcas individuais, reelabora-se e se reinventa em conhecimento organizacional. Segundo a moderna administração empresarial, os padrões que conferem às organizações características próprias nada mais são que estratégias organizacionais. Há muitas formas de compreender o que é uma estratégia, como ela se constituiu e quem são os atores envolvidos nessa formulação. Sob nosso ponto de vista, estratégias brotam da prática, resultam do exercício paciente de fazer e analisar os processos vivenciados, extraindo deles aprendizagens para, então, retornar à prática. E, como em uma espiral, reiniciar esse movimento, que imita o fazer do ceramista, atento às vontades do barro. Estratégias não são postas a priori, nem surgem de mentes brilhantes desconectadas do fazer cotidiano da organização. Nas palavras de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.68

66 FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. 17. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987 apud MARQUES, Ana Cláudia. O “fazer” do ICEMA: estudo qualitativo. São Luís: ICE, 2011. p. 63. 67 MARQUES, op. cit., p. 68.

68 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. p. 176. 97


[...] estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas, na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade de sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem quanto a padrões de  comportamentos que funcionam.

O esforço de descrever a estratégia de atuação adotada pelo ICEMA, nessa primeira década, fez com que nos deparássemos com o fato de que, ao longo desse período, fomos modelando uma metodologia de trabalho, sem, contudo, conseguir sistematizá-la. E, o processo de sistematização suscitou muitas questões. Quem foram os responsáveis pela elaboração dessa estratégia? Como esse “jeito de fazer” foi sendo formado? Que instâncias organizacionais vêm participando desse processo? Qual o lócus privilegiado de formulação da estratégia? Quanto de intuição há na formulação objetiva dos rumos organizacionais? E, finalmente, qual a relação entre pensar, sentir e agir na execução do trabalho cotidiano? Em busca das respostas, visitamos e revisitamos teóricos que são referências para nossa prática. Mas, descobrimos que elas deveriam ser apuradas, também, com 98

a participação daqueles com quem temos trabalhado. Imergir nessa história contou com exercício investigativo coordenado pela Consultora Ana Claudia Marques. Para identificar e organizar as características relevantes do modus operandi do ICE-MA, ela concluiu importante estudo qualitativo, mesclando grupos focais e entrevistas individuais com os atores envolvidos, direta e indiretamente, em nossa trajetória institucional. Foram aplicadas técnicas projetivas, dinâmicas de grupo e entrevistas individuais para captar de funcionários e ex-funcionários, diretores, associados, conselheiros, parceiros, entes públicos e beneficiários das ações a essência da prática do ICE-MA. Não, a partir de um projeto ou ação, especificamente, mas, da visão sistêmica sobre os diferentes trabalhos realizados pelo Instituto. Então, como se pode resumir nosso jeito de fazer? Pensar sobre a realidade e sua natureza, definindo um modo de intervir no mundo é tarefa que se realiza tomando diferentes caminhos. Afinal, diante do barro, são muitas as possibilidades de criação e modelagem.

Entender como ocorrem os fenômenos, lidar com eles pode partir de uma visão linear e estanque dos fatos e das pessoas. Ou, como na escolha do ICE-MA, essa compreensão pode ganhar cores decompostas em muitos matizes, tal qual em um caleidoscópio. São as diferentes visões de mundo que nos permitem (re)interpretar o passado, compreender o presente e apontar o futuro. Uma visão de mundo formata modelos mentais através dos quais observamos, sistematizamos, interpretamos e revelamos significados às nossas próprias experiências. Nas palavras de Forest e Pear69 point “O caleidoscópio precisa de todos os pedaços que o compõem. Quando se retiram pedaços dele, o desenho se torna menos complexo, menos rico”. Das múltiplas cores e formas do nosso caleidoscópio, descobrimos duas, presentes em, praticamente, todos os desenhos que dão forma à nossa atuação e em consonância com as teorias citadas anteriormente: a da Complexidade, de Edgar Morin, e a da Estratégia 69 FOREST, Marsha; PEARPOINT, Jack. Inclusão: um panorama maior. In: MANTOAN, Maria Teresa Egler.(Org.) A integração de pessoas com deficiência: contribuições para uma reflexão sobre o tema. São Paulo: Memnon, 1997.

como processo emergente, defendida por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Morin70 ensina que a razão não se constitui de forma invariante e absoluta, mas, se elabora com fatores não-racionais e sobrerracionais. Dessa forma, é função humana complexa, não podendo ser reduzida a partes dissociadas de um todo. O teórico lança o conceito de “sistema auto-organizado complexo” para explicar como processos são racionalizados e transformados em conhecimento ativo. Nessa perspectiva, é processo circular que pressupõe uma “totalidade ativa, capaz de se produzir a si própria, de se regenerar, enfim, de se reorganizar de modo permanente”. Esse conceito exige, obviamente, um raciocínio que ultrapassa instâncias fechadas, visões fragmentadas, argumentações definitivas e estratégias ditadas linearmente. Por outro lado, não se trata, também, de cair na armadilha da “totalidade simplificadora”, em que a parte se perde no todo, comprometendo o fazer concreto. 70 MORIN, Edgar. Em busca dos fundamentos perdidos. Tradução de Maria Lúcia Rodrigues e Salma Tannus. Porto Alegre: Sulina, 2002. 99


Atividade Projeto Presenรงas 100

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É dessa visão sistêmica e processual do mundo que parte o ICEMA. Nossa forma de abordar os problemas sociais, compreendendo-os como partes de um contexto maior, sem reduzi-los a fenômenos isolados, impede-nos, por exemplo, de apostar em projetos pontuais, propondo “soluções mágicas”, via de regra, atreladas a práticas assistencialistas. Da mesma forma, a abordagem parte, sempre, do diagnóstico da realidade local e das instituições envolvidas, combinando aspectos relativos às partes e ao todo. Com relação aos atores envolvidos, primamos pelo acolhimento de cada um, aceitando-os como são, individualmente. Sem (pré)conceitos ou conclusões antecipadas. A premissa é de que todos podem (e devem) contribuir, de alguma forma, para o desenvolvimento de uma ação, um projeto ou um lugar. A chave está em compreender seus pontos de partida, aparando arestas, alinhando linguagens e mediando convergências, sem, contudo, perder a essência de cada ator. O foco é sempre colocado sobre pontos comuns, e o método, por excelência, é o diálogo. Dessa forma, nossa prática es102

treita “o convívio entre diferentes mundos, aproxima e cria um ambiente de trocas e influências mútuas, em que universos individuais vão se moldando em um processo de construção coletiva de saberes, valores e linguagens”. Ou, como bem afirmou um parceiro de jornada: “Cada universo tem seus valores e sua própria língua e o ICE dialoga e conecta todos eles, respeitando as características de cada um. Ele consegue falar todas as línguas, criando uma língua própria”71. O trabalho com atores de diferentes setores sociais presume pontos de vista e interesses, muitas vezes, conflitantes. Sem elidir e cientes de que contradições, dicotomias e polaridades são, ao mesmo tempo, forças constitutivas e motrizes do ICE-MA, presentes em sua origem e no motivo da sua existência72, atuamos em margens que se formam além dos conflitos. Mesmo assim, nem sempre o “clima” é favorável ao diálogo. E essa impossibilidade funciona como uma senha de que ali não será possível avançar. O respeito a essas limitações é parte importante da estratégia de trabalho. Relações intersetoriais 71 MARQUES, op. cit., p. 41. 72 Ibid.

só se estabelecem, de fato, quando os atores autorizam e desejam agir conjuntamente, como colaboradores e corresponsáveis. Nesse trabalho, “a prioridade não é o público A ou B, mas, as inter-relações entre eles. O foco está nas possibilidades de trânsito, nas oportunidades de amarração e diminuição de espaço entre diferentes agentes, de forma cuidadosa e habilidosa”73. Dos muitos ensinamentos do paradigma da Complexidade, tomamos emprestada de José Júlio Martins Torres a descrição de alguns princípios que validam o jeito de fazer do ICE-MA: - A realidade é um todo complexo em constante movimento em que todos os componentes estão conectados em um diálogo sem fim; ela se apresenta incerta, imprecisa, imprevisível. - A matéria não tem consistência em si. O que dá consistência a ela são as conexões entre seus componentes, são os relacionamentos. O observador faz parte da realidade observada. A realidade emerge do relacionamento entre o sujeito observador, a observação e o objeto ou fato observado. O Universo não

é composto, somente, de matéria e energia, e sim, de matéria, energia e, principalmente, de relacionamentos. - Estamos todos encaixados nos movimentos cíclicos da natureza. O ser humano é um finíssimo fio da rede universal, chamada “teia da vida”. - A mais óbvia característica de qualquer rede é a sua não- linearidade e o conceito de diálogo está, intimamente, ligado ao padrão de rede. - Há uma interdependência essencial de todos os fenômenos, ao que Capra74 denomina Visão Ecológica Profunda. A realidade é, essencialmente, definida pelos relacionamentos e pelos processos. Cada um de nós está relacionado, depende das ações e das ideias de todos os demais e é afetado por elas. A qualidade dos relacionamentos e a dos processos, ao longo das nossas vidas, são mais importantes do que as estruturas. O foco deve se dirigir, mais fortemente, para os relacionamentos e para os processos. - A cooperação e o senso de comunidade funcionam muito melhor para o aumento de produção,

73 Ibid., p. 53.

74 CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Amana Key, 1996. 103


Reunião do Coletivo Jovem - Observatório Social de SãoLuís

de produtividade e de qualidade. Se quisermos que a criatividade e a coevolução sejam incorporadas pela organização, temos que abdicar da estrutura de comando e controle e assumir a de liderança compartilhada, mediada pelo diálogo. - Vivemos em um mundo coletivo. O domínio coletivo faz com que as equipes fiquem mais entrosadas, vejam mais claramente as conexões no trabalho e desenvolvam a capacidade de aceitar a diversidade, inerente a qualquer equipe. Aliada à Teoria da Complexidade, outra referência que fundamenta nossa prática é a Teoria da 104

Estratégia Emergente, ramo conceitual da administração empresarial. Defende a ideia de que estratégias não devem ser elaboradas de maneira dissociada do fazer cotidiano. Nas palavras de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel75 “a administração estratégica é algo que se desenvolve durante o caminho”. Essa premissa pode ser notada, por exemplo, nos seminários semestrais de avaliação e planejamento, envolvendo todos os membros da Equipe, mesmo aqueles responsáveis por áreas-meio, como a administrativofinanceira. 75 MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, op. cit.

Esses seminários provocam a discussão franca sobre questões que podem ameaçar a organização, avaliam as ações realizadas, permitem a compreensão de contextos e buscam, coletivamente, soluções para os problemas. Isso assegura a integração entre o individual e o institucional e, também, o saudável ambiente de trabalho colaborativo. “À medida que os eventos se desenrolam, as soluções para vários problemas, inicialmente dissociados, tendem a fluir, em conjunto, para uma nova síntese”.76 O permanente exercício de reflexão corrobora, também, para gerar apoio político da Equipe a impulsos emergentes, inserindo cada um no comprometimento com as mudanças e alinhando o grupo em torno de consensos, sempre vistos como provisórios. Uma peculiaridade da gestão do ICE-MA é que, normalmente, a estratégia organizacional emerge da Equipe Técnica, acompanhando necessidades e transformações internas e externas, analisando, revisando e complementando as demais instâncias de governança. Esse fluxo inverte o modelo, tradicionalmente adotado em empresas e em organizações sociais, segundo o qual as estratégias são elaboradas

por conselhos e diretorias, cabendo à equipe a tarefa de executá-las. A prática tem nos mostrado que estratégias traçadas de cima para baixo e desempenhadas como rotinas imutáveis não abarcam o dinamismo e a complexidade da realidade, por menos intrincada que ela seja. Ao contrário, aprendemos que

76 Ibid.

77 Ibid.

[...] a validade da estratégia não está em sua clareza ou em sua estrutura, rigorosamente mantida, mas sim, em sua capacidade de captar a iniciativa, lidar com eventos imprevisíveis, redistribuir e concentrar recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem a fim de usar os recursos selecionados de forma mais eficaz.77

Isso não significa que se reduz o papel estratégico das instâncias superiores. Tampouco significa que não haja regras e diretrizes norteadoras do trabalho. Ao contrário, uma vez que nossa liderança advém do mundo empresarial, a Equipe toma para si o papel pedagógico de formar conselheiros e diretores em temas como sustentabilidade e responsabilidade social, estabelecendo uma salutar troca de conhecimentos e de experiências. Desse modo, a estratégia organizacional vai sendo elaborada,

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concomitantemente, em todas as instâncias, mesclando o olhar da diretoria, mais externo ao fazer cotidiano. Isso permite à governança indicar pontos, muitas vezes, obscuros à Equipe, mas, baseada em aspectos que emergem das rotinas, parte essencial do nosso jeito de fazer. Paradoxalmente, é a partir das rotinas que as mudanças são gestadas. À medida que, repetidamente, fazemos algo, vamos nos apropriando desse trabalho e refletindo, profundamente, sobre ele. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel78 citam em sua obra “Safari de Estratégia” um interessante exemplo, comparando esse procedimento a uma dança de salão. [...] nesse tipo de dança, as ações individuais são programadas, mas, não ao ponto da inflexibilidade. À dança especifica, que conexões serão feitas, quando e como. Dançar exige adaptação do contexto (há um objeto no meio da pista de dança? Você vai esbarrar em outras pessoas que estão dançando?) e à variabilidade no comportamento dos participantes (meu parceiro está próximo ou distante? Está no ritmo, ou não?). A conexão entre os dois corpos possibilita que os parceiros se comuniquem um com o outro e se ajustem ao contexto. O compor78 Ibid. 106

tamento resultante será similar de muitas maneiras, mas, é improvável que seja repetido de forma exata. Algumas variações são prováveis, pois os indivíduos precisam adaptar-se aos outros indivíduos com quem estão conectados pela rotina e ao contexto em que a realizam. Agir, em uma rotina organizacional, é muito semelhante a isso, embora a conexão não costume ocorrer por contato corporal direto, mas, por algum outro modo de comunicação.79

A estratégia do ICE-MA é desenhada pelo ritmo que se estabelece entre fazer e pensar. Não se pensa e depois dança. Vamos dançando, sentindo a música e pensando sobre o contexto, ao mesmo tempo, em uma contínua adaptação ao ritmo, que também pode sofrer mudanças. Como revelou o exercício projetivo realizado com diferentes grupos, “o imaginário do ICE comporta diferentes tipos de sons, desde um rock´n roll pesado até um sambinha bossa nova, expressando, dessa forma, a oscilação de ritmos e demandas que determinam seu cotidiano”80. Ritmos que põem capacidades individuais a serviço da aprendizagem institucional, condicionando o surgimento de estrelas à formação de constelações. 79 Ibid. 80 MARQUES, op. cit., p. 15.

O campo de trabalho do ICEMA se caracteriza pela instabilidade. O fenômeno social é complexo e a mudança é sua característica básica. Trabalhar nesse contexto com pacotes fechados e rígidas estratégias se torna um caminho inadequado. Nosso jeito de fazer pressupõe a capacidade de, continuamente, alterar procedimentos, redefinindo as ações de modo a atender demandas sempre mutantes. Programas individuais estão, continuamente, sendo alterados, procedimentos são redesenhados e a clientela é mudada. Assim, paradoxalmente, de modo geral, a organização é extremamente estável; contudo, em suas praticas profissionais, está em estado de mudança perpétua. Exagerando um pouco, a organização nunca muda enquanto suas operações nunca param de mudar [...]. Há sempre uma preocupação em mesclar controle (monitoramento e avaliação) com aprendizagem emergente.81

Mas, de que modo esses aspectos são identificados na estratégia de atuação do ICE-MA? Uma vez entendida estratégia como vetor que conduz e orienta a prática de maneira flexível e sensível, identificamos muitos desses 81 MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, op. cit.

referenciais quando analisamos nossa prática: a visão sistêmica dos processos; o diálogo como meio e fim; o trabalho colaborativo e o senso de equipe; a gestão descentralizada; e a abordagem intersetorial são algumas evidências da aplicação desses conceitos no cotidiano organizacional. Faltava confirmar, ou refutar, se os parceiros de caminhada tinham a mesma percepção e como viam conceitos e referenciais na relação-ação. O trabalho da consultoria forneceu esses dados. As técnicas projetivas revelaram a percepção do ICE-MA marcada pela diversidade, mas, com muita clareza sobre os pilares de atuação – Diálogo Intersetorial, Democracia Participativa e Desenvolvimento Local – e sobre a base de sustentação composta de valores muito sólidos, no dizer de todos. A essência de tudo o que pode ser dito sobre o jeito de fazer do Instituto reside, basicamente, na “compreensão da incompletude dos seres humanos e da necessidade de complementaridade entre eles” 82. Daí porque o papel de articulador emerge com mais vigor entre todos os outros, na percepção daqueles que participaram dos grupos qualitativos e identificaram como 82 MARQUES, op. cit., p. 51. 107


principais produtos do “fazer do ICE” as articulações, os encontros, os relacionamentos, as trocas de conhecimento e de experiências. Para eles, o Instituto “mistura e combina diferentes atores para compor um conjunto de atuação e conhecimento em prol do bem comum”, como tão bem expressa esse depoimento: “A gente tem um projeto muito legal, no Jaracaty, que é o judô. Ele nasceu da assessoria do ICE pra uma das empresas associadas. Hoje, já está com a brinquedoteca dentro do Jaracaty e aquilo tem crescido a cada dia. Tem muito mérito da empresa e dos parceiros, mas tem todo um trabalho de construção de projeto, assessoria e orientação que começou aqui. O papel do ICE dentro desses espaços é extrair oportunidades e costurar... justamente construir pontes” 83. O trabalho de articulador intersetorial é feito de maneira bem singular, suplanta o papel convencional de “animador de redes”. Seu “fazer” cria e fortalece vínculos intra e intersetoriais, propicia ambiente acolhedor ao diálogo e à troca de experiências, além de reunir diferentes redes em torno de objetivos comuns: 83 Ibid., p. 44 e 53. 108

“O próprio surgimento do Observatório Social de São Luís é uma expressão de como o ICE trabalha. Nós criamos um núcleo de cada tema: infância, saúde... O núcleo da Justiça tem pessoas de várias áreas – magistrado, advogados, ministério público”. 84

Outro aspecto ressaltado em sua função de articulador é a capacidade de promover o diálogo respeitoso entre diferentes atores, em condições equânimes. Ao defrontar, por exemplo, empresa e comunidade, o ICE-MA parte da ideia central de que ambos são beneficiários. Não há hierarquia, mas, intercâmbio de ganhos que transformam a mesma realidade na qual todos estão inseridos. Essa prática está evidente no seguinte depoimento: “O que eu admiro no ICE é que ele coloca quem tem dinheiro e quem não tem dinheiro juntos e faz isto com tranquilidade e profissionalismo, de forma que você se sente seguro para se colocar” 85. Outros traços que distinguem a metodologia do ICE-MA estão sintetizados na pesquisa da consultora, baseada em muitos e valiosos olhares, dos quais extraímos alguns recortes. Todos, em comum, reve84 Ibid., p. 23. 85 Ibid., p. 45.

lam uma percepção unânime dos atores a respeito dessas características: - Organização: remete a empenho, comprometimento, profissionalismo, sem, contudo, implicar formalismos, procedimentos excessivos ou ausência de espontaneidade e de criatividade.

Programa Voluntariar

[...] é mais organizada que a maioria das ONG´s com que a gente se relaciona, em termos de construção de agenda, de organização de uma atividade, de planejamento, de execução [...] mas, são descontraídos. Não tem perda de flexibilidade, a relação flui.86

Simplicidade/humildade: mais que atributos usuais percebidos por muitos, acabam gerando proximidade e confiança nos atores e funcionam como atrativo para outros se engajarem e participarem. “O ICE tem uma simplicidade para se aproximar de empresas e de ONGs e uma sensibilidade para lidar com as diferenças entre nós, que a gente se sente bem de estar lá”.87

- Respeito: a atitude, imbuída da confiança de que o “fazer” transforma todos para melhor, inclui a aceitação do outro e o cuidado com ele na relação com diferentes ato86 Ibid., p. 66. 87 Ibid., p. 67.

res, tal qual se apresentam em essência.

A gente aprende a enxergar o outro. Isso foi uma diferença incrível no nosso trabalho! A gente sempre fala de protagonismo, mas de fato não tinha mudança de atitude. A gente achava que ouvia a comunidade, mas era uma consulta. Então acho que este jeito de colocar todos na mesma situação, perceber que somos todos iguais, que todos temos capacidade de pensar fez cair a ficha. Você vive o que é construir junto.88

- Disponibilidade: nunca recusa o diálogo, dispondo-se para o outro e para a ação transformadora. É a capacidade de aprender, persistir, refletir, fazer juntos. 88 Ibid., p. 68. 109


Dos projetos que realizamos conjuntamente, nós fomos aprendendo juntos. Quando eu falo “nós” é com eles também do ICE, o pessoal técnico. Isto é uma coisa interessante porque eles, mesmo não sabendo, entendem a relevância da causa, se dispõem a aprender, a fazer juntos e vão até o fim tentando fazer a coisa dar certo.89 Você está na ação, você está inteiro, você esquece o resto... eu sinto que o ICE traz isto [...]90.

- Permeabilidade/flexibilidade: determinam contínuo exercício de reflexão-ação-reflexão e indicam a capacidade de mudança, de revisão, de observação da realidade com o cuidado de encerrar um ciclo e começar outro, ainda melhor, amadurecido em aprendizagens anteriores. “Nossa missão tem mudado, essa é outra característica do ICE, [que] consegue se adaptar, perceber a mudança de cenário, evoluir com isso.”91

- Diversidade/Compartilhamento: exercício de responsabilidade solidária, em que todos se reconhecem como parte do todo. É a convivência sistemática no grupo e pelo grupo, pautada na alteridade, 89 Ibid., p. 74. 90 Ibid., p. 76. 91 Ibid., p. 78. 110

com relações não-hierárquicas e comportamento colaborativo, que fazem compreender que cada um, de seu lugar, partilha uma visão de mundo coerente para todos. O empoderamento de cada um, a partir da consciência de seus potenciais, alimenta e enriquece o grupo. O ICE tem uma dinâmica de trabalho que faz a gente sair da verticalidade para um patamar mais horizontal.92

- Credibilidade/Transparência: consequências naturais das demais características, são a base do convívio e da aprendizagem com os parceiros, que confiam no ICE-MA, e vice-versa. O resultado é que esse tipo de relação resvala para a percepção da sociedade, genericamente. [...] Você passa a acreditar nas ideias, no projeto. Tem um grupo de pessoas dizendo que vai dar certo.93

- Realização/Qualidade na ação: vigor e persistência que impulsionam e alimentam o desejo e a ação de transformar. Também podem se chamar capacidade de realização com qualidade. São poucas as situações em que a gente consegue se unir às pes92 Ibid., p. 69. 93 Ibid., p. 76.

soas e, realmente, realizar. Sempre ficam no plano das ideias. Com o ICE, as experiências [são] diferentes, as ideias vão ganhando forma.94

Assim, mesmo que um mero capítulo não esgote a rica e intrincada trajetória da instituição, podemos sintetizar o nosso jeito de fazer como uma prática reflexiva, coletiva e individual que “brota internamente”, movida pelo desejo de transformar o entorno e de se autotransformar. Essa prática se materializa através de: observação, diálogo, planejamento, flexibilidade, humildade, transparência, relações democráticas e respeitosas e comprometimento com a eficiência e a qualidade dos resultados.

compara a uma oficina onde o ceramista, à luz da tradição, do referencial cultural coletivo, transforma o barro em vida e arte, transformando a si também, em um exercício criativo e único, que, aos poucos, vai tornando o cenário mais belo e promissor.

O ICE-MA é instância legítima “de transformação e de autotransformação pela convivência dialógica, que gera propostas que se transformam organicamente em ações, em função do comprometimento das pessoas, entre si, e com a realidade em que estão inseridas”.95 Melhor dizendo, o Instituto se 94 Ibid., p. 74. 95 SANTOS JUNIOR, Severino Joseh; NUNES, Alba Maria. Comunidades educadoras. Brasília, DF, 2007. v. 2 apud MARQUES, op. cit., p. 40.

Oficinas do Projeto Natal o Ano Todo 111


Lições do oleiro 7 - A formação da equipe e a definição das bases de seu funcionamento são fatores essenciais para o sucesso de uma organização. É preciso reunir competência, capacidade de aprender, vontade de fazer, comprometimento com a missão e gestão descentralizada. E é preciso assegurar a possibilidade do erro e da reflexão, autonomia, relações horizontais e flexíveis. Dessa forma é que nos tornamos autores de nosso próprio jeito de fazer. - Nesse caminhar, há de se ter coragem para assumir riscos e experiências. E capacidade para lidar com as próprias angústias e expectativas e de reconhecer limitações, tal como revela o depoimento de um membro da Equipe: “[Nós] facilitávamos os grupos, mas, não dominávamos a linguagem empresarial, a gente ia se adaptando, foi um aprendizado grande [...], mas, os grupos também iam nos dando pistas e nos acolhendo na nossa fragilidade”.96 - O outro é determinante para a identidade de cada um, por mais singular e complexo que ele seja. O mesmo acontece com a identidade institucional: quanto maior a capacidade de pensar e fazer coletivamente, mais sólida e singular será essa identidade, mesmo que ricamente “inundada” de outras influências. - Para isso, é preciso enfrentar os próprios preconceitos, aceitar o diferente e aprender a relativizar ideias. Na história do ICE-MA, isso fica claro, por exemplo, no convívio da Equipe Técnica com o empresariado, traduzido na fala de um membro da Equipe. “A nossa relação com eles era de investidores. À medida que fomos conhecendo alguns empresários, foi caindo a ficha que a gente tinha uma visão muito preconceituosa em relação a esses seres humanos”. 97 - A marca de uma instituição é muito mais que sua identidade visual porque está impressa, principalmente, naquilo que não é tangível. A marca 96 MARQUES, op. cit., p. 95. 97 Ibid., p. 94. 112

que importa, realmente, é aquela que se consolida na qualidade das relações que mantém e na prática institucional. - O “modo de fazer/atuar” de uma instituição, traço essencial de sua identidade, tem que prevalecer na relação com todos os públicos, inclusive, com os mais favorecidos. - Quem sabe ouvir e se permite aprender com o outro se legitima, mais facilmente, a liderar e protagonizar ações porque sabe estabelecer bons vínculos e trabalhar coletivamente. - O bom articulador deve desenvolver habilidades para administrar conflitos e ajustar ritmos e prioridades dos atores envolvidos no trabalho comum, como em situações como essa: No GT’s, não éramos empresários ou ong’s, mas, um grupo de pessoas discutindo educação, infância [...] Isso foi muito difícil [...] cada um vinha com uma linguagem, um queria conteúdo, outro queria trabalhar sensibilidade. Teve briga, teve evasão, teve realização [...]Vinha um representante de empresa e falava: ‘rápido, daqui a pouco tenho reunião, vamos ser mais objetivos’ [...] Aí vinha outro: ‘Não, o momento é de reflexão, não vamos fazer com pressa’. Tem que chegar ao meio termo.98

- Boas estratégias brotam da prática e do conhecimento que propiciam um movimento contínuo de ação-reflexão-ação, permeado de aprendizagem permanente. - A força e o êxito de uma estratégia estão na capacidade da equipe de trabalhar em conjunto para concretizá-la, desde a elaboração até a conclusão do plano de ações. Além disso, é fundamental celebrar e compartilhar a autoria dos resultados e das responsabilidades. - Uma instituição não sobrevive sem flexibilizar estratégias e ações em função das mudanças do entorno. No entanto, é preciso manter a essência, e ser capaz de fazer “o caminho de volta”, quando necessário, e determinar, explicitamente, como não quer atuar. 98 Ibid., p. 96. 113


Capítulo 8

“As primeiras peças de cerâmica eram basicamente utilitários. No entanto, como tudo o que tem a marca do humano, extrapola logo o campo da utilidade, da pura e simples necessidade, para virar arte, lenda, objeto de crença, enfim, ganha alma.” 99

as peças que vêm saindo do forno: principais ações, programas e projetos

A

história que contamos até aqui gerou muitas “peças”, muita cerâmica produzida pela Olaria ICE-Maranhão. São projetos e programas que contam nossa história e carregam nossa identidade. Em cada um deles está gravado nosso jeito próprio de fazer, com quem fazemos, em que acreditamos e que conceitos e práticas alimentamos, em cada momento dessa caminhada. Além disso, essas “peças” são a materialização de sonhos e esperanças cultivados pela nossa Oficina e seus oleiros, são nossa colaboração para a transformação da realidade local, tão densa e complexa. Por tudo isso, merecem capítulo próprio. 99 Anotações sobre o oleiro, de Aracéa Carvalho. 114

Algumas delas se quebraram, trincaram, ou mesmo se desgastaram com o tempo, como é natural. Não resistiram ao forno ou, simplesmente, cumpriram seu papel e foram postas na prateleira da memória para dar lugar a outras que vieram com as marcas de mudanças e aprendizagens de cada período. Afinal, “iniciar e, sobretudo, encerrar ciclos fazem parte do estilo de fazer do ICE-MA”.100 Nada, no entanto, simplesmente se perdeu ou foi em vão. Até o pó de caco da argila queimada – o resíduo das peças quebradas serviu para tornar as novas peças mais fortes. Dessa forma, o “fechamento” de um projeto não significou o fim, mas, o surgimento de outro. Foi assim com o Gera Renda. “Quando ele acabou, fizemos um planejamento com os meninos para eles se estruturarem e, daí, surgiu a associação”. 101 Ao fim, cada uma das peças adquiriu alma própria, virou um ente personalizado. Segundo algumas comunidades indígenas, os potes ganham essência espiritual assim que são modelados. Em nossa história, de certa forma, isso também aconteceu. Cada programa ou projeto tomou a forma do 100 MARQUES, op. cit., p. 39. 101 Ibid., p. 78.

que compartilhamos, em que acreditamos, com o que sonhamos. Apresentamos os principais produtos, mas é importante lembrar que existem outras dezenas de ações, campanhas, fóruns e experiências do próprio ICE-MA, ou em parceria, que não estão citados aqui. Escolhemos aqueles que foram - ou ainda são - mais representativos para nós, sem a preocupação de situá-los, detalhadamente, no contexto histórico porque isso já foi feito na primeira parte desse livro. Aqui, trazemos apenas algumas “peças” como se dispostas em uma galeria, com três seções ou eixos. Ou seja, os programas e projetos estão agrupados por foco de atuação para facilitar a maneira de apresentá-los. No entanto, estão todos interrelacionados, como em uma teia que se vai tecendo, um fio puxando outro, ou uma peça inspirando outra.

Desenvolvimento de Lideranças para o Diálogo Intersetorial Esse eixo, como o nome indica, engloba os projetos voltados para a promoção do dialogo intersetorial, entendido aqui como a ação na qual empresas, organizações da sociedade civil e poder público colaboram

para o alcance de uma meta comum mediante a estreita coordenação de suas contribuições. Prevê a compreensão clara dos papéis de cada ator social, evitando a sobreposição de ações, reafirmando sua conduta colaborativa e o comprometimento de todos com o bem comum. Segundo Austin102, vivemos a era das alianças, pois a cooperação entre organizações sem fins lucrativos e empresas comerciais tem crescido, sobremaneira, em frequência e importância estratégica. As relações de cooperação estão migrando, aos poucos, das alianças tradicionalmente filantrópicas, caracterizadas pelo doador benevolente e pelo donatário agradecido para as alianças estratégicas. Tais mudanças já estão ocorrendo e o dinâmico panorama das alianças é rico e múltiplo entre organizações com ou sem fins lucrativos que vêm descobrindo novas formas de trabalhar em conjunto para alcançar seus objetivos e contribuir para a sociedade. A compreensão do que somos e nossa atuação se expandiram até o foco do presente e do futuro, ao 102 AUSTIN, J. E. Parcerias: fundamentos e benefícios para o terceiro setor. São Paulo: Futura, 1999. 115


longo desses dez anos. A cidade e seus problemas sociais precisam ser discutidos e soluções precisam ser buscadas de maneira compartilhada, na qual todos os atores sejam corresponsáveis porque isso agrega qualidade, repercussão e importância à atuação de todos os que estão comprometidos com a mudança da realidade e com um mundo melhor e mais justo.

As principais peças dessa linha de produção são:

1

Intercâmbio de ONG´s Período: agosto de 2001 a dezembro de 2002 Síntese: o projeto teve como

objetivo promover e fortalecer o intercâmbio entre 8 organizações sociais de São Luís e 8 organizações sociais de São Paulo que desenvolviam projetos sociocomunitários em arte e educação. Buscava favorecer a troca de experiências, a convergência de interesses dos atores e uma interação mais orgânica com agentes públicos, contribuindo na implementação de políticas públicas para esse segmento. Visava, 116

também, criar uma rede de comunicação entre os participantes para gerar aprendizagens e amadurecimento e aprimorar a qualidade dos serviços prestados.

2

LideraR-SE - Formação de líderes empresariais e sociais Período: novembro de 2005 a novembro de 2007

Parceiros:

Alcoa Foundation Cenpec Fundação Itaú Social, Fundação Orsa Fundação Vale Instituto Alcoa Instituto Camargo Corrêa Instituto de Cidadania Empresarial SP Instituto WCF – Brasil. Principais resultados:

- Realização de dois seminários Intercâmbio de Experiências em Educação: a troca como fonte de aprendizado. - Fortalecimento das organizações sociais de São Luís através da criação da rede Fio a Fio, que visava aprofundar a troca de experiência entre as entidades. - Publicação de um livro com a sistematização das experiências do projeto Intercâmbio de Experiências em Educação: a troca como fonte de aprendizagem.

Síntese: o projeto nasceu com a tarefa de capacitar líderes empresariais em responsabilidade social e investimento social privado e líderes sociais em gestão de organizações sociais, promovendo alianças, parcerias e diálogo intersetorial. Foi resultado de um dos momentos que marcaram a história do ICE-MA, quando o foco em responsabilidade social foi assumido junto com a tarefa de aproximar mais o Instituto de seus associados - as empresas. Visava ampliar a atuação socialmente responsável delas e, ao mesmo tempo, fortalecer as organizações sociais, qualificando lideranças para dialogar, planejar, executar ações, projetos e programas de responsabilidade social. O projeto envolveu 24 empresas e 31 organizações sociais e atuou em dois eixos, formação e intervenção, executados através dos módulos de capacitação, do acompanhamento para grupos temáticos interseto-

riais e da implementação do Projeto Presenças. Os grupos intersetoriais debateram os temas de geração de trabalho e renda; meio ambiente; avaliação, monitoramento e indicadores sociais; e inclusão digital. Parceiros:

Alumar FICAS Fundação Kellog IDIS Taguatur Veículos Principais Resultados: - O Projeto Presenças, implantado por 27 organizações sociais participantes do LideraR-SE. - Capacitação de 60 educadores sociais em Pedagogia da Presença e Educação para Valores. - Reuniões sistemáticas entre 11 empresas e 16 organizações sociais para debater temas de interesse social e público, exercitando o diálogo social. - Adoção da metodologia dos Grupos Temáticos (GTEMAs) pela Rede Social de Segurança Cidadã, entre outros parceiros. - Adoção pela Alumar da par117


ticipação no LideraR-SE como critério de seleção de ong´s para receber apoio financeiro da empresa. - Fortalecimento da cultura da Responsabilidade Social Empresarial e Investimento Social Privado entre empresas associadas participantes.

3

Programa Diálogos Período: em andamento desde 2009 Síntese: é um programa de

formação para fortalecer, institucionalmente, organizações sociais e empresas que atuam em dois territórios da capital São Luís: Distrito Industrial e São Francisco mais adjacências. Com 11 empresas e 22 organizações sociais diretamente envolvidas, tem o objetivo central de qualificar a atuação desses agentes por meio de formações específicas baseadas em três eixos transversais: desenvolvimento local, diálogo intersetorial e democracia participativa, promovendo a divulgação de ações intersetoriais que contribuam para o desenvolvimen118

to local. A metodologia é pautada na combinação de conteúdos teóricos com a reflexão sobre a própria experiência e se concretiza através de cinco módulos teóricos, dois seminários, assistência individualizada com visitas presenciais e on-line, além de trabalhos. O primeiro ano foi dedicado à formação dos atores e o segundo ano tem sido de elaboração de ações intersetoriais, naqueles territórios. O programa, embora exitoso na promoção do diálogo entre empresas e organizações, enfrentou dificuldade para engajar o poder municipal sistemática e formalmente. No entanto, conseguiu iniciar uma interface com esse segmento. Parceiros: Alcoa Foundation Alumar Faculdade São Luís Ficas Grupo Camargo Correa Instituto C& A Principais resultados: - Fortalecimento de 22 organizações sociais e 11 empresas com novas ferramentas para sua atuação.

4 Observatório Social de São Luís Período: em andamento 2008

- Ação intersetorial articulada com políticas públicas locais, planejadas e em andamento, nos dois territórios, Distrito Industrial e São Francisco, e entorno. - Parcerias e alianças entre os dois agentes – organizações sociais e empresas - iniciadas nos territórios de atuação. - Fortalecimento de empresas e organizações sociais de São Luís com ferramentas para trabalhar pelo desenvolvimento local. - Iniciadas parcerias e alianças entre os setores locais: poder público, organizações sociais e empresas. - Metodologia consolidada. - Pesquisa e diagnóstico dos territórios.

Síntese: foi proposto pelo ICE-MA, mas, é executado por um conjunto de organizações da sociedade civil e filiado ao movimento nacional Rede Social Brasileira por Cidades Justas e Sustentáveis. Nasceu de um novo momento de reflexão e atuação do Instituto quando decidiu assumir, definitivamente, o foco em responsabilidade social com incidência em políticas públicas como forma de mobilizar a sociedade, dialogar com o poder público e, principalmente, contribuir para gerar impactos concretos e afirmativos sobre a cidade e seus moradores. Pretende fortalecer o espaço público através da articulação intersetorial para monitoramento e discussão dos indicadores de qualidade de vida e sustentabilidade de São Luís, promovendo a participação das várias instâncias sociais, no presente e no futuro da cidade. Suas principais estratégias de ação são: 1) mobilização social com formação de conselhos de es119


pecialistas e de grupos de trabalho; 2) monitoramento dos indicadores sociais de São Luís nas áreas de educação, saúde, dinâmicas urbana e econômica, assistência social, cultura, acesso à justiça, segurança e gestão pública; e 3) divulgação e acountability, termo que remete à obrigação de membros de órgão administrativo ou representativo de prestar contas ou dar satisfação a instâncias controladoras ou a seus representados. Parceiros:

Alumar. Fundação Avina Principais resultados: - Adesão formal ao OSSL de mais de 140 entidades. - Criação e gestão do site www. nossasaoluis.org.br com publicação e envio regular de e-boletins. - Realização do 5º Seminário de Responsabilidade Social do Maranhão com o tema Nossa São Luís: um pacto pela cidade. - Realização de oficinas sobre democracia participativa, controle social e fortalecimento da cidadania em ambientes comunitários, escolas e grupos juvenis. - Formação do conselho consultivo responsável pela definição de linhas estratégicas. 120

- Parceria com os principais meios locais de comunicação para a difusão dos temas em tela. - Levantamento de indicadores por meio de visitas a secretarias municipais de São Luís e a instituições locais e nacionais. - Elaboração e lançamento do Sistema de Indicadores da Cidade de São Luís (versão 2009 e 2011). - Participação nas redes brasileira e latino-americana por cidades justas e sustentáveis. - Constituição do coletivo jovem.

Desenvolvimento Comunitário Esse eixo tem o objetivo mais amplo de contribuir para o crescimento da comunidade e dos atores locais. Como afirma Schlithler103 [...] o desenvolvimento comunitário acontece quando há desenvolvimento de capital humano, ou seja, fomento ao protagonismo da comunidade e aumento do capital social – capacidade de articulação dos atores e organizações dos três setores.

Segundo ela, essa articulação cria redes sociais de desenvolvimento comunitário, que são uma forma de organização pautada pela ética, com estrutura horizontal, orgânica e autônoma, na qual se valoriza a participação, a diversidade e o protagonismo. A atuação das empresas socialmente responsáveis em desenvolvimento comunitário, quase sempre, se dá pelo investimento social privado, que é uma das muitas formas da responsabilidade social, caracterizada pelo 103 INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO INVESTIMENTO SOCIAL. Redes sociais de desenvolvimento comunitário. Disponível em: <http:// www.idis.org.br/iscom/redes-sociais-dedesenvolvimento-comunitario>. Acesso em: 15 fev. 2011.

[...] uso voluntário e planejado de recursos privados em projetos de interesse público. Ao contrário do que muitos pensam, o investimento social privado não deve ser confundido com assistencialismo. Como qualquer investimento... [há aferição de] resultados alcançados, [...] a preocupação em gerar um retorno positivo à sociedade, de forma que o monitoramento das atividades desempenhadas seja constante e envolva uma equipe de profissionais, tais como assistentes sociais, pedagogos e educadores.104

É nesse campo que diversos atores da sociedade civil atuam, minimizando as mazelas sociais geradas pela dificuldade de o poder público, sozinho, responder a termo às demandas impostas pela realidade. No entanto, o ICE-MA tem uma visão muito clara de que não se trata de substituir o poder público, mas de trabalhar com ele para que se superem as dificuldades, fomentando, sempre, o diálogo entre os agentes sociais. Outro aspecto fundamental é, de fato, fazer com a comunidade, e não, por ela ou para ela ciente de que isso é muito pouco e não resulta em desenvolvimento efetivo da realidade local. O que importa é privilegiar a autonomia e o protagonismo. 104 RESPONSABILIDADE SOCIAL. Investimento social privado. Disponível em:<http://www.responsabilidadesocial. com/institucional/institucional_view. php?id=2>. Acesso em: 15 jan. 2011. 121


Nessa área, a de desenvolvimento comunitário, estão situados os primeiros projetos do ICE-MA, destaque para o Espaços Lúdicos, que cresceu e virou programa, com forte atuação conjunta de diferentes atores e que se mantém ao longo de toda história do ICE-MA. Vamos às peças:

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Formação de educadores Período: dezembro de 2001 a julho de 2002 (1ª etapa). A partir daí, segue como formação continuada, ligada ao programa Espaços Lúdicos. Síntese: o projeto Capacitação de Educadores de Organizações Sociais é muito especial para o ICE-MA porque foi o primeiro projeto e o primeiro canal institucional de aproximação com a comunidade e com organizações sociais, permitindo conhecer e compreender a área do Coroadinho. Teve como principal objetivo aprofundar os

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conhecimentos teórico-metodológicos, melhorando a qualidade do ensino e aliando o fazer pedagógico à lógica, aos interesses e às necessidades da comunidade. Ou seja, articular teoria e prática, modificando a ação educativa das organizações sociais do Coroadinho. Foi executado, na primeira etapa, durante quase um ano em parceria com o UNICEUMA, através do curso de Pedagogia, envolvendo professores e alunos. Parceiro:

UNICEUMA Principais resultados: - Capacitação de 100 educadores. - Criação de campos de estágio para universitários, contribuindo para sua formação acadêmica. - Fortalecimento do relacionamento e do intercâmbio entre o UNICEUMA, o ICE-MA e as organizações sociais do Coroadinho, ampliando a extensão universitária.

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2

Programa Espaços Lúdicos e seus projetos (ELUD´s) Período: em andamento desde 2002 Síntese: o ELUD´s marca a vida do ICE-MA por ser sua primeira grande iniciativa e o mais antigo programa do Instituto, sobrevivendo às mudanças ocorridas ao longo dos 10 anos. Fisicamente, foi implantado através da instalação de três brinquedotecas - nomeadas Espaços Lúdicos - abrigadas por três organizações sociais do Pólo Coroadinho: Grupo Comunitário Semente da Esperança; Creche Comunitária Alegria de Viver e Centro de Educação Profissional do Coroadinho. É um programa de ação complementar à educação formal para ajudar o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes por meio de ações socioeducativas e culturais, utilizando a brincadeira como meio de diversão e fortalecimento do processo de socialização e aprendizagem. Em 2004, o ICEMA buscou parceria com a Secretaria Municipal de Educação de São Luís (SEMED) e passou a contar com educadores da rede municipal. Entre 2005 e 2006, o projeto teve reformulações importantes, ganhou status de programa e passou a abrigar mais quatro projetos que, juntos, desenvolvem a manifesta124

ção artística de crianças e jovens, garantindo o sucesso e a manutenção do programa. Outra característica importante do ELUD´s é que traduz uma experiência exitosa de atuação conjunta de vários associados, através do investimento social privado.

Projetos que compõem o programa Brincar e criar é só começar : iniciado em 2006, atende cerca de 450 crianças e adolescentes nos espaços lúdicos, utilizando jogos e brincadeiras como ferramentas para o desenvolvimento infantojuvenil. Coral Canto Curumim: também tem início em 2006 com aulas de musicalidade para 60 crianças e adolescentes, através do canto coral, visando socialização e educação musical. Natal o Ano Todo: iniciado em 2005, consiste em oficinas de arte-educação, a partir da exploração de materiais e técnicas como recursos expressivos da linguagem plástica para desenvolvimento do potencial criativo. Estas oficinas resultam na produção de cartões de Natal e envolvem cerca de 80 crianças e adolescentes do Polo Coroadinho.

Leitura em Cena: projeto de incentivo a leitura e de engajamento em ações de educação teatral, garantindo a permanência e o sucesso escolar de 60 crianças e adolescentes, moradores do Polo Coroadinho e matriculados nas UEBs Darcy Ribeiro e Rubem Almeida. Parceiros: Fundação Alcoa/Alumar Fundação Nagib Haickel Grupo Lago Grupo Taguatur Instituto HSBC Secretaria Municipal de EducaçãoSão Luís . O Elud´s só tem sua permanência garantida até hoje porque conta com a parceria inconteste das organizações sociais comunitárias Grupo Semente da Esperança, Creche Alegria de Viver e Associação de Jovens Empreendedores do Coroadinho, além do apoio das demais empresas associadas ao ICEMA. Principais resultados: - Adoção, pela Prefeitura de São Luís, da metodologia e do modelo adotados nos espaços lúdicos, permitindo a implantação da mesma ideia em mais 18 escolas da rede municipal, através da SEMED. - Desenvolvimento criativo e qualificação do aprendizado de cerca de 500 crianças e adolescentes 125


do Polo Coroadinho, afastados das ruas e das situações de risco. - 100% das crianças e adolescentes inseridas nos projetos matriculadas na escola formal. - Participação de 80% das famílias nas atividades propostas pelo programa.

3

Projeto Presenças Período: de 2007 a 2009 Síntese: o projeto nasceu no âmbito do LideraR-SE, por iniciativa de 27 organizações da sociedade civil. Seu objetivo central era de capacitar 60 educadores em Pedagogia da Presença e Educação para Valores, amplamente difundida pelo professor Antonio Carlos Gomes Costa, visando fortalecer a área pedagógica das organizações sociais envolvidas. Parceiros: FICAS Instituto Camargo Corrêa Principais resultados: - Fortalecimento do trabalho pedagógico de 20 organizações sociais que concluíram o programa. - Capacitação de 43 educadores em Pedagogia da Presença e Educação para Valores. - Participação de 127 educa126

dores no Seminário Pedagogia da Presença e Educação para Valores. - Elaboração de 16 projetos político-pedagógicos. - Capacitação de 10 multiplicadores na metodologia adotada pelo programa. - Realização de 27 encontros formativos nas organizações sociais envolvidas.

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Gera Renda Período: de 2004 a 2006 Síntese: nasceu da participa-

ção do ICE-MA na Aliança Empresarial pelo Nordeste (AENE), que, como vimos, teve papel preponderante na história do Instituto em razão das aprendizagens adquiridas e das reflexões decorridas, ajudando a reavaliar seu foco de atuação e a própria identidade. O Gera Renda foi, também, o primeiro projeto a receber recursos da cooperação internacional. Foi um programa de capacitação para o trabalho e teve como objetivo atuar na formação da consciência organizativa para o enfrentamento da carência de oportunidades de trabalho e renda para jovens. Valeu-se da Metodologia de Capacitação Massiva e dos Laboratórios Organizacionais de Terreno (LOT), que se fundamenta

Transformação da sede da AJEC

no método de “aprender – fazendo” com duração de 60 dias e aulas do tipo laboratório, nas quais os participantes vivenciam a simulação da prática profissional em que escolheram se capacitar. Apesar de alguns empecilhos na execução, o programa mobilizou cerca de 200 jovens do Coroadinho e rendeu à comunidade a criação da Associação de Jovens Empreendedores do Coroadinho (AJEC). Parceiro: Fundação Kellog Principais resultados: - Capacitação de 200 jovens, moradores do Polo Coroadinho. - Criação de dois núcleos produtivos: Artesanato e Corte & Costura.

5

Associação de Jovens Empreendedores do Coroadinho - AJEC Período: em andamento desde 2005 Síntese: a AJEC nasceu da vontade de um grupo de jovens que participou do Gera Renda e se aglutinou para trabalhar pela promoção da juventude do Polo Coroadinho. Foi incentivada e orientada

pelo ICE-MA que contribuiu, desde o início, para sua gestão organizacional e financeira, inclusive, financiando a aquisição da sede da Associação, também reformada com o apoio do Instituto Alcoa. A Associação vem desenvolvendo diversas ações em empreendedorismo e conseguiu implantar, na sua sede, o projeto Ponto de Cultura Cinecomunidade, que promove exibições de cinema e vídeo, além de capacitar adolescentes e jovens na produção de documentários e vídeos sobre a realidade local e promover Mostra de Cinema e Vídeo. Ofereceu, em parceria com a Secretaria de Estado da Cultura e com o Ministério da Cultura, curso básico em informática aos participantes. Parceiros: Alumar Fonmart Tecnologia Fundação Kellog Instituto Alcoa Principais resultados:

- Construção da sede da AJEC, no Coroadinho. - Formação de grupo de jovens gestores. - Implementação de projetos juvenis. - Reconhecimento da AJEC como Ponto de Cultura pelo Ministério da Cultura. 127


Responsabilidade Social Corporativa

como segredos pelas empresas. Elas devem prestar contas à sociedade, ao governo, à mídia e à comunidade. Nesse campo, sem dúvida, a maior conquista do ICE-MA tem sido a divulgação do conceito e a sensibilização do setor empresarial para a prática da responsabilidade social, conquista que se materializou através dos seguintes projetos:

Esse é um eixo extremamente importante porque impulsiona o desenvolvimento comunitário, induz os atores ao diálogo intersetorial e é alimentado por essa troca. A responsabilidade social corporativa é resultado do despertar da consciência social e se concretiza através da intervenção das empresas sobre a realidade para transformá-la. Muitos ainda a confundem com filantropia, mas, é um conceito mais amplo que inclui a transparência nas rotinas da empresa e a revisão de estratégias, incluindo a sustentabilidade como foco dos negócios. A RSE tem ainda várias facetas que vão do investimento social privado até a atuação em políticas públicas com o fomento da participação cidadã e do desenvolvimento local. Suas principais características são: 1) a pluralidade nas relações; 2) a coerência, uma vez que o conceito da RSE deve estar presente em toda a cadeia produtiva; 3) a sustentabilidade, que exige atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade; e 4) transparência, segundo a qual performance socioambiental, impacto das atividades na vida humana e desempenho financeiro não podem ser retidos 128

1

Centro de Voluntários do Maranhão (CVMA) Período: de 2001 a 2005

Projeto Presenças

Síntese: o Centro de Voluntários do Maranhão teve o objetivo de disseminar práticas de voluntariado, em São Luís, criando espaço de encontro entre aqueles que precisavam de apoio e pessoas ou empresas dispostas a dispor de tempo, recursos e talento em favor de causas sociais. Com atuação entre 2001 a 2005, o programa chegou a congregar mais de 150 voluntários cadastrados pelo ICE-MA e mobilizados para ações e projetos sociais voltados a crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos. Entre as milhares de ações desenvolvidas, destacamos as realizadas na Casa Sonho de Criança, no Abrigo de 129


Idosos São Vicente de Paula, no Pavilhão feminino do Complexo Penitenciário de Pedrinhas e as participações no Ação Global, em várias edições anuais. Em 2006, em razão da reavaliação estratégica do ICE-MA, as ações do CVMA foram, igualmente, reformuladas, o que resultou no programa Voluntariar.

2

Voluntariar Início: 2006 Síntese: o programa é um desdobramento de ações e projetos do ICE-MA que incentivavam e divulgavam o voluntariado. Tem o objetivo de difundir a prática do voluntariado corporativo por meio da articulação intersetorial e assessoria às empresas associadas na estruturação de suas próprias ações e programas de voluntariado. Essa assessoria incluiu palestras de sensibilização e formação de comitês de trabalho para elaborar o programa; diagnóstico e elaboração do plano de ação; identificação da área de atuação; definição do programa de voluntariado da empresa, entre outros parâmetros. O Voluntariar se vincula ao Dia V, da Ação Nacio130

nal de Voluntariado Corporativo, que teve origem em Minas Gerais. Acontece a cada primeiro domingo de dezembro, unindo esforços de várias empresas inspirado em cidadania, solidariedade e integração. A ação mobiliza mais de 500 voluntários e dezenas de empresas, todos os anos, beneficiando cerca de 5 mil pessoas por ano. Desde 2009, o trabalho se aliou ao Movimento Nossa São Luís, criado pelo ICE-MA e parceiros, através do Observatório Social de São Luís. Principais resultados: - Ações cada vez mais consistentes e focadas nas questões sociais da cidade. - Articulação das ações ao Movimento Nossa São Luís. - Aglutinação de mais de 1.500 voluntários. - Benefícios diretos para mais de 14 mil pessoas.

- Desenvolvimento de ações em responsabilidade social em mais de 70 empresas, através do voluntariado.

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Assessoria Técnica e Mobilização de Empresas Período: em andamento desde 2008 Síntese: A Assessoria Técni-

ca busca desenvolver estratégias de atuação com base na prática empresarial em Responsabilidade Social, oferecendo às empresas alguns serviços e produtos. Em 2009, foi identificado o cenário de atuação das empresas associadas, a partir do que foi reavaliado o trabalho de Assessoria Técnica, tornando-o mais adequado às especificidades e necessidades das associadas. Essas ações se traduzem em serviços diferenciados para as empresas associadas, de modo a incentivar uma atuação com base em investimentos planejados, estratégicos, criativos e consoantes à sua realidade. Nesse trabalho de reconhecimento do cenário de atuação, constatamos que muitas empresas já desenvol-

viam programas, projetos ou ações regulares, enquanto outras ainda buscavam criar as condições necessárias para iniciar seus investimentos. Entre as principais atividades desenvolvidas pela Assessoria, em 2009, destacam-se os atendimentos individuais, as oficinas de responsabilidade social empresarial, as palestras para funcionários, os encontros intersetoriais e os seminários. Principais resultados:

- Diagnóstico de cenário das empresas associadas ao ICE-MA. - Atendimento individualizado às empresas associadas. - Realização de palestras e seminários nas empresas, atingindo inclusive, seus fornecedores e parceiros.

Programa Comunitário de Qualificação Profissional - Alumar 131


4 Seminário de Responsabilidade Social Empresarial Período: em andamento desde 2005 Síntese: o Seminário de Responsabilidade Social Empresarial é um evento anual, promovido e coordenado pelo ICE-MA, com o objetivo de incluir o tema na agenda local. Tomou como estratégia a discussão de papéis intersetoriais, apontando possibilidades, limites e contribuições de cada ator social para o desenvolvimento local. A cada ano, elege um novo tema que busca refletir um eixo de atuação no amplo escopo da responsabilidade social. O primeiro Seminário, realizado em 2005, foi iniciativa da Vale em parceria com o ICE-MA e a FIEMA. Desde então, o Instituto passou a ser o executor, e a Vale, patrocinadora. Parceiro: VALE Principais resultados:

- Difusão do tema da RSE na agenda local. - Promoção de debates regulares sobre responsabilidade social, qualificando a discussão sobre desenvolvimento local e mobilizando atores. 132

- Aglutinação de dezenas de empresas, organizações sociais e membros do poder público. - Inscrição crescente de centenas de participantes de diferentes segmentos sociais, a cada ano. O público chegou a mais de 600 pessoas, mas, o ICE-MA optou por limitar o número de inscritos, nas últimas edições, para assegurar o bom andamento e mais objetividade às discussões.

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AENE Período : de 2003 a 2005 Síntese: a Aliança Empresarial pelo Nordeste (AENE) articulou organizações de cidadania empresarial de quatro Estados: Pernambuco, Bahia, Rio Grande do Norte e Maranhão, através da AEC/ PE (coordenador), do Instituto do Conhecimento; do Natal Voluntário e do ICE-MA. Após o início das atividades, o Ceará também se engajou. A articulação tinha como objetivo integrar ações de apoio a programas de protagonismo e geração de trabalho e renda juvenil, desenvolvidos por empresas, governo ou organizações sociais. Pretendia, ainda, sistematizar as experiências exitosas, nessa área, com o fim de

fortalecê-las e divulgá-las, consolidando bons referenciais e estimulando a ação social em empresas que atuam voltadas para a juventude. Mas, o objetivo central foi a criação e o fortalecimento da articulação regional dos entes envolvidos. A iniciativa acabou propiciando formação teórica para os integrantes da Aliança e gerou vários desdobramentos efetivos nos Estados, como o Gera Renda e, mais tarde a AJEC, no Maranhão, por iniciativa do ICE-MA. Parceiros: Ação Empresarial pela Cidadania (PE). Fundação Kellog Principais resultados: - Realização do I Congresso Regional de Juventude e Trabalho com 400 participantes. - Publicação do cadastro Empresa e Jovem, formar e transformar, reunindo as iniciativas formais e não-formais de educação profissional nos Estados da Bahia, Ceará, Maranhão, Pernambuco e Rio Grande do Norte. - Fortalecimento dos núcleos integrantes da Aliança Nordeste. 133


lições do oleiro 8 - Antes de começar um projeto é preciso ter muito claro aquilo que nos motiva, com quem e com o que contamos, além de manter o foco bem definido e a certeza de que ele está alinhado à missão e à vocação da instituição. - Um projeto tem começo, meio e fim e é importante que todos os envolvidos participem, de alguma forma, de todas as etapas, tendo clareza, especialmente, dos resultados a serem alcançados. - Comunicar resultados é importante, mas comunicar com transparência e honestidade é o que faz toda a diferença e gera o melhor dos resultados: credibilidade. - Ao elaborar um projeto, é preciso conhecer o território de realização e seu entorno, identificando potencialidades, recursos, talentos e olhando muito além das vulnerabilidades identificadas. - Os projetos e ações de uma instituição são fruto do conhecimento e da experiência acumulados em um dado momento. Portanto, todos, independente de maior ou menor êxito, são decisivos na consolidação de identidade e prática institucional, desde que sejam objeto de reflexão e avaliação constantes. - Os projetos de uma instituição não são fragmentos, não estão desconexos. Devem estar relacionados entre si, como em uma teia. A parte e o todo institucional se comunicam e se revelam no portfólio da instituição. - É importante que a organização saiba o momento certo de encerrar ou reavaliar os projetos, observando que eles são resultado de uma etapa da vida institucional. Portanto, as alterações por que passa a instituição, ora na elaboração, ora na missão, ora nas ações que adota, devem se refletir nos projetos e nos programas que empreende.

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Parte III o futuro da olaria: capital acumulado, desafios de persistem “Nossos desejos são pressentimentos das habilidades que se encontram em nós. Presságios daquilo que nós deveremos realizar nas circunstâncias que se apresentarão. O que nós podemos fazer e gostaríamos, se nos apresenta na nossa imaginação fora de nós e no futuro; nós sentimos uma necessidade para o que já possuímos em nós a ser satisfeito. Assim, uma tensão apaixonante transforma o possível verdadeiro no sonhado real.” (GOETHE apud MARQUES, 2011, p. 82)

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Capítulo 9

Não importa a complexidade da cerâmica feita hoje, um pote feito à mão é ainda criado com pedras em decomposição, é ainda modelado com os dedos e responde aos mesmos desejos de fazer de uma forma satisfatória”105 a produção não pode parar: garantindo o futuro com o que foi construído agora

O

barro tem uma relação tão intrínseca com a criação do ponto de vista bíblico, que são inúmeras as situações nas quais os homens são comparados ao barro moldado pelas mãos de Deus, oleiro maior. Nesse contexto, cada ser poderia se tornar vaso de honra, vaso de desonra, quebrar–se ou ser quebrado, dependendo do caminho trilhado em sua vida, das suas ações e da sua obediência às leis divinas. Discussões religiosas à parte, usamos a citação para provocar reflexão quanto ao destino do ICEMA. Falamos de passado, de presente, mas, como exercício de planejar o futuro. Sem dúvida, nossa Olaria tem produzido muitos vasos de honra, instrumentos para tornar o mundo melhor, carregados de es105 SPEIGHT, 1979 apud LADADA, op. cit., p. 37. 138

forços para promover igualdade e justiça social e, consequentemente, carregados de amor ao próximo. Nessa caminhada temos nos consolidado, nos fortalecido para evitar quedas e quebras. Fazemos isso atentos a princípios e valores muito sólidos. Portanto, podemos dizer que nossa história aponta o destino da honra. O registro histórico possibilitou uma reflexão importante que cabe tanto aos seres humanos quanto às organizações sociais. Que fortalezas garantiram a caminhada até aqui? Que fragilidades atravancaram caminhos e podem ameaçar o futuro de “vaso de honra” que sonhamos, que planejamos e que tentamos realizar todos os dias? Em síntese, qual o capital institucional acumulado? É suficiente para realizar o futuro planejado? Fazer esse exercício crítico, tomando o olhar para si mesmo, não é simples e a visão pode ficar embaçada pelo profundo envolvimento pessoal com o processo. Por isso, também nesse capítulo, recorremos a diferentes olhares internos e externos, captados pelo trabalho das Consultoras Lúcia Calil e Ana Cláudia Marques para identificar nossas fortalezas e fragilidades, bem como as conquistas e os desafios que colecionamos.

Programa BRAVO Voluntariado ALUMAR 139


Somos fortes, mas, temos fragilidades O cenário das fortalezas revelado nas entrevistas e grupos focais é bastante coerente com a identidade institucional firmada pelo ICE Maranhão, ao longo dos seus dez anos. Ele indica capacidade técnica da equipe interna, compromisso e seriedade de atores e parceiros, mas, transcende a tudo isso, desenhando um jeito de fazer muito próprio, marcado pelo diálogo, pela aguda percepção de fortalezas e fragilidades nossas e dos outros e, acima de tudo, pela habilidade de compreendê-las como elementos intrínsecos ao processo de desenvolvimento pessoal e organizacional. Essa última característica determina uma prática de paciência e persistência diante dos desafios e das dificuldades e uma imensa disponibilidade para orientar, abrir caminhos, fazer conexões, criar e alimentar redes. A Equipe Técnica é, sem dúvida, um ponto forte destacado por todos. Zezinho Medeiros, expresidente do ICE-MA, afirma, por exemplo, que ela é maravilhosa e o Instituto foi iluminado porque hoje não é tão fácil contar com mão de obra especializada, carência que o empresariado bem conhece. Ele 140

destaca: “todos no ICE, os mais antigos, os mais novos e os que estão chegando são competentes [...] e gostam do que fazem.”106 Outros parceiros entrevistados ressaltam o alto grau de comprometimento com a causa e a baixa rotatividade na Equipe como características fundamentais e apontam outra: a grande capacidade de encarar os impasses e aprender com as experiências. Afirmam que a Equipe “tem um sentimento de independência muito forte”.107 Outros entrevistados distinguem sua criatividade, tanto para encontrar formas inovadoras de lidar com as necessidades internas, quanto para se relacionar com os vários públicos ou executar ações. A própria Equipe elucida seu olhar e nos ajuda a entender de onde vem esse vigor captado por todos. Coerência, engajamento, descontração, capacidade de aprender, relações respeitosas e fraternas, gestão diferenciada são facilmente identificados nos depoimentos colhidos entre os membros da Equipe Técnica, como este que trata do respeito por cada um a serviço do trabalho coletivo: 106 CALIL, op. cit., p. 24. 107 Ibid.

do ICE [...]. A gente se questionava: nós também não temos missão! E aí começava a fazer a nossa também. À medida que a gente foi vivendo o processo que era para influenciar empresas e organizações, a gente foi sendo influenciado.109

Ou ainda este que destaca a gestão de Deborah Baesse: Ela tem uma maneira de conduzir, de desenvolver habilidades e criar esse tipo de vínculo com a instituição. Isso criou uma marca e as pessoas que vão chegando, vão percebendo esse movimento, vão se inserindo e vão construindo juntos.110

Programa Voluntariar Dia do Brincar 2011 Voluntários das empresas associadas

A gente vai além do obrigatório. É um apoio mútuo, nós mesmos já conhecemos os talentos e as habilidades de cada um e vamos dividindo as tarefas. Isso se faz até de forma muito orgânica, se na hora existe um problema, a gente caminha para a solução, se tiver que carregar, todo mundo carrega.108

Ou este que revela uma espécie de radar que apreende, aprende e irradia: [...] o próprio trabalho nos ensina muito. Os conteúdos que estavam sendo dados no LideraR-SE para as empresas e as organizações sociais, a gente levava para dentro 108 MARQUES, op. cit., p. 89.

Importante dizer que a fortaleza relatada aqui está, exatamente, no fato de que o crescimento pessoal de cada um se reflete no desenvolvimento institucional como um todo, ou seja, irradia-se e multiplica-se, está a serviço da missão. Interessante observar que a Equipe sobressai, novamente, como um dos principais aspectos no cenário das fragilidades. Sua qualidade é o ponto forte, mas como é exígua, enxuta, esse é um ponto fraco com repercussões acentuadas no desempenho do Instituto, limitando ação e resultados. Há uma clara 109 Ibid., p. 92. 110 Ibid., p. 90 141


percepção de que a demanda é muito grande e o universo de empresas e organizações sociais é muito amplo para uma equipe tão pequena. Como o tamanho da base de associados é vista como outro problema, a Equipe seria reduzida demais para demandas tão prementes e vultosas. Hoje, são mais de 70 associados de um universo de milhares de empresas registradas no Maranhão. No entanto, a maioria dos entrevistados esboça mais preocupação com a qualidade do vínculo e da atuação dos sócios do que com o número deles. Na percepção dos próprios empresários que estão mais engajados, ainda é preciso fazer muitos investimentos para envolver o conjunto de associados nas discussões, nas decisões e nas ações, propriamente ditas. Apesar disso, há consenso de que o envolvimento prolongado de um pequeno núcleo de associados com presença mais efetiva na vida do Instituto se constitui uma grande fortaleza, pois esse grupo tem perfil empreendedor e visão política sobre o papel social do setor.111 As técnicas projetivas e as várias analogias usadas pelas duas consultoras que colaboraram com esta publicação usam uma metáfora bem interessante quando identi111 CALIL, op. cit. 142

Programa Espaços Lúdicos - Projeto Natal o Ano Todo

ficam força e fragilidade na sustentação do Instituto (Equipe Técnica e núcleo diretor) comparando-o a um corpo humano. Na cabeça e no coração se encontra a força, segundo alguns participantes. Já nos braços e nas mãos, nas pernas e nos pés, estão as fragilidades. É como se ideias, projetos, demandas e vontade não faltassem, identificados pela capacidade de planejar, pela disponibilidade em acolher e pela coragem de realizar, mas, faltassem condições suficientes para concretizar tudo o que é necessário e desejado. Embora a capacidade de planejar realisticamente também tenha sido destacada como uma fortaleza importante. Nesse aspecto, o ICE-MA, desde 2009, vem investindo mais no próprio progresso institucional, o que foi acentuado com o apoio do Instituto C & A, através do Programa de Desenvolvimento Institucional, que tem o propósito de ajudar as organizações executoras de projetos apoiados por ele. A incipiente parceria com o poder público também foi muito lembrada entre as fragilidades. Há iniciativas conjuntas, como no Programa ELUD’s. Há também diálogos em andamento acerca de alguns temas e iniciativas. Mas, concretamente, faltam passos mais largos em direção à consolidação dessa parceria para garantir desdobra143


mentos efetivos no desenvolvimento local, ampliando o alcance das ações. Outras fragilidades apontadas: a divulgação institucional, a atração de novos associados e a adaptação da linguagem para melhorar a comunicação e a aproximação com o empresariado. Pesados os dois pratos da balança, no entanto, as fortalezas são percebidas como preponderantemente maiores que as fragilidades e têm, inclusive, o poder de superá-las através, principalmente, da disponibilidade para mudar, multiplicar, apoiar, formar, fortalecer parceiros, articular, mediar e da capacidade de ser catalisador e moblizador, a um só tempo. Rubém Péchio112, diretor executivo da Aliança Interage, parceira do ICE-MA, ilustra bem isso, lembrando a grande contribuição do Instituto na definição da estratégia de mobilização do Projeto Parcerias. Segundo ele, “No fórum organizado no Maranhão, o ICE demonstrou a grande capacidade que tem de mobilizar pessoas, grupos [...].”

atingir objetivos. - Capacidade de ensinar, orientar e abrir caminhos. - Capacidade de distinguir fragilidades e potencialidades. - Visão de mundo ampliada - As empresas associadas e a rede de parceiros (organizações sociais e poder público). - Competência, seriedade e comprometimento da Equipe Técnica com a causa institucional. - Capacidade de trabalhar com foco e com planejamento. - Capacidade de transitar em diferentes meios, inclusive, lidando afirmativamente com diferenças e contradições. - Estrutura física da sede atual. - A própria marca ICE Maranhão. Das nossas fragilidades, destacamos: - Pouca divulgação do trabalho do ICE-MA. - Parceria com o poder público ainda tímida, de pequeno alcance efetivo. - Equipe Técnica exígua frente às demandas atuais e futuras.

Fragilidades e Fortalezas

Conquistamos, mas, há muito a nos desafiar

Das nossas fortalezas, sem dúvida, algumas ganharam mais relevo: - Paciência e persistência para 112 Ibid., p. 35. 144

Falar de conquistas e desafios, ao mesmo tempo, é um exercício de reconhecimento do próprio trabalho e das peças produzidas por nossa Olaria, sem desprezar o fato de

que ainda temos muito barro para transformar e muitas peças para modelar na fôrma do sonho e do desejo de mudança. Apesar da dificuldade de registro e de sistematização, nos anos iniciais do Instituto, há uma pródiga lista de resultados positivos. Basta ver os projetos e programas, no capítulo 8, e mais o que ainda virá, nesse capítulo. Mas, sem dúvida, todos eles podem ser considerados como manifestações de duas grandes conquistas que estão em permanente expansão: o ICEMA se tornou referência em responsabilidade social no Maranhão e se consolidou como importante articulador do diálogo e da ação intersetorial em prol do desenvolvimento local. Credenciou-se, pois, legitimamente, para desempenhar o papel de articulador e mobilizador social para ações socialmente responsáveis. Em outras palavras, o crescimento da marca ICE-Maranhão, como espaço institucional confiável, comprometido e competente na área de responsabilidade social é a mola propulsora dos resultados e, facilmente, identificada por todos aqueles que emprestaram seu olhar a este livro. Vinculada a isso, está outra grande conquista identificada pelos próprios empresários participantes de ações e programas do ICE-Ma-

ranhão, que é a promoção do conceito de responsabilidade social e sua aplicabilidade nas empresas, como declara um dos depoimentos: [...] eu vejo assim: são pelo menos 70 empresários menos egoístas que param para dedicar algumas de suas horas para melhorar as condições de vida da cidade. São milhares de horas de outras pessoas que conviveram, construíram, fizeram algo para beneficiar a cidade.113

Mesmo assim, para o presidente do Conselho, Nilson Ferraz, ainda há um grande desafio, que é o de fortalecer o conceito de responsabilidade social nas empresas, em sua organização interna. Só assim o ICE será, cada vez menos, executor e, cada vez mais, orientador, ou seja, extrapolará o tático e avançará para o estratégico. Só assim as empresas vão assumir seu papel social que deve ir além de receptores passivos de tarefas ou de fornecedores de recursos para os projetos. “Acho que a responsabilidade empresarial tem que mudar. Os empresários e as empresas têm que se sentir responsáveis por projetos que vão mudar a vida de pessoas”114 e que 113 MARQUES, op. cit., p. 106. 114 Ibid., p. 118. 145


estão alinhados com a estratégia do negócio. Já para as organizações sociais, a questão não é a sensibilização, mas, o fortalecimento do trabalho das que estiveram diretamente envolvidas em ações e programas do Instituto, pois, segundo os representantes dessas organizações, a parceria com o ICE-MA proporcionou uma mudança de mentalidade, de compreensão do conceito de responsabilidade social, de ação e gestão: [...] ao longo desses anos, a gente adquiriu muito conhecimento, muito amadurecimento [...] saímos com nova bagagem, novos olhares, novos parceiros [...] aprendemos um pouco a linguagem que os empresários entendem e eles aprenderam um pouco a nossa [...].115

Os dois segmentos trazem novamente à tona a importância, não apenas da inclusão do conceito de responsabilidade social, mas, da qualificação na compreensão desse conceito na perspectiva da cidadania, e não, do assistencialismo. O que está em completa sintonia com o material coletado pela Consultora Ana Cláudia Marques, quando questionou sócios e parceiros a respeito do que o ICE-MA já proporcionou a São Luís. A resposta central, mesmo apresentada de di115 Ibid. 146

ferentes formas, demonstrou essa mudança de visão e de ação que o Instituto ajudou a operar em todos aqueles que, em algum momento desses dez anos, caminharam nessa trilha. Essa mudança se concretizou em novas lideranças, em construção de uma nova identidade empresarial (em processo), em senso de coletividade comprometido com a cidade e seus moradores, tal como sintetiza a fala de algumas parcerias do ICE-MA no Observatório Social, como a representante da OAB: Estou mais indignada [...]. A informação me propiciou, na verdade, um conhecimento, um aprofundamento em áreas que eu não tinha. Com as discussões de grupo, a gente aumenta a capacidade de percepção e aumenta a vontade de fazer alguma coisa.116

Ideia complementada pela representante do UNICEF: No Estado do Maranhão, o poder público é muito forte e a tradição oligárquica tem um peso enorme [...]. E ao longo desses anos, especialmente, nesses últimos dez anos, eu venho percebendo uma mudança na dinâmica, inclusive nas próprias relações entre a sociedade civil e o poder público. E acho que o ICE vem contribuindo pra isso, participando de espaços de discussões e dos diversos fóruns... e isso se 116 Segundo o representante da Ordem dos Advogados do Brasil. Cf. MARQUES, op. cit., p. 54.

Por outro lado, um dos maiores desafios seria disseminar mais e melhor a marca, o conceito e a ação do ICE-MA. Seria chegar, com eficácia, aos diversos públicos, especialmente, o próprio empresariado. No modelo do popular “vender o peixe”, ou em nossa imagem recorrente, vender as peças da Oficina. Zezinho Medeiros, Diretor do ICE-MA, acredita que o Instituto ainda precisa aprender a falar a linguagem dos empresários. Deborah traduz isso afirmando que o desafio que incomoda, nesse momento, é a busca de um caminho de menos discurso e mais prática para atrair o empresariado com elementos mais palpáveis, mais concretos. As pessoas que fazem o Instituto, de maneira geral, têm clareza de que é preciso ter uma comunicação mais ativa, mais mobilizadora. Um primeiro passo, em 2010, foi a divulgação de cases de empresas que já atuam em responsabilidade social como forma de provocar outras empresas e mostrar que é possível fazer e fazer de diferentes formas, inclusive, sem aporte de recursos financeiros, como afirma

Nazareth Garcês118: “Às vezes, até um requisito legal, como a lei do aprendiz, pode ser trabalhado pela empresa com um olhar diferente”. Do ponto de vista institucional, mas com alcance direto sobre as áreas de atuação, muitos passos importantes foram dados. A Equipe cresceu de 2 para 11 profissionais; o número de empresas associadas quadriplicou; a prática de planejar estrategicamente tem se consolidado. Mas, vários desafios permanecem, tais como garantir maior integração entre as decisões de natureza estratégico-conceitual-programática e as tático-operacionais; aperfeiçoar o padrão de relacionamento com os associados; continuar o investimento na qualidade da governança; ampliar a Equipe Técnica; melhorar a captação de recursos e, de maneira especialmente desafiadora, persistir na árdua tarefa de consolidar a parceria com o poder público. Esse é dos maiores enfrentamentos para o ICE-MA: compartilhar com os agentes públicos ações e resultados advindos da prática socialmente responsável, convertendo-as em políticas públicas elaboradas com participação social para o desenvolvimento local com a melhoria efetiva da vida do maior número possível de pessoas.

117 Ibid., p. 55.

118 CALIL, op. cit., p. 30

reflete, inclusive, nos níveis de reivindicação do movimento social em relação ao poder público.117

Programa Diálogo Intersetorial

147


VASO DE HONRA

Protagonismo juvenil fortalecido, com a criação de 2 organizações para trabalho e renda, Comitê Jovem AENE e participação de caravana de jovens no 1º Congresso Regional Juventude e Trabalho Prêmios Ministério da Cultura e AMPEM

Mais de 100 educadores infantis capacitados

Cerca de R$ 2,5 milhões aplicados em ações de ISP, através do ICE-MA, entre 2002 e 2009. 49 vagas de trabalho para jovens em empresas associadas

12 comitês de

voluntariado

corporativo criados

Ampliado o quadro social de 21 para mais de 70 associados 50% das associadas com setor de RSE organizado

Mais de 1500 voluntários mobilizados

Forte rede de relacionamento intersetorial

Entre 300 e 500 presenças em cada uma das 5 edições dos Seminários de Responsabilidade Social

Cerca de 100 organizações sociais fortalecidas

Mais de 3 mil crianças atendidas

9 brinquedotecas instaladas

Metodologia de articulação intersetorial consolidada.

Fundo de reserva com alcance para cobrir custos institucionais por 1 ano

Mudança da compreensão dos empresários locais sobre RSE

80 executivos de empresas associadas formados em RSE 148

Cerca de R$ 30 milhões aplicados em ISP, por associados

Quase 200 organizações públicas e civis articuladas em torno do OSSL

Proposição de políticas públicas para a juventude, reciclagem de resíduos sólidos, segurança social, controle social da gestão pública, e melhoria do ensino médio. 149


Sonhando e realizando o futuro agora Celebrar os dez anos do ICE Maranhão tem sido, para nós, exercício de resgate do passado com olhos para o futuro. Por isso, desde 2010, há um intenso processo interno de avaliação e de planejamento com aplicação da Ferramenta +1, instrumento de auto-avaliação organizacional desenvolvido pelo Internacional Service; com sistematização e avaliação desses dez anos, a encargo da Consultora Lúcia Calil; com realização de seminário interno realizado pela Equipe e Diretoria; com trabalho da Consultora Ana Cláudia Marques de captação e sistematização do “jeito de fazer” do ICE como aspecto essencial da identidade da instituição; e, finalmente, com realização de planejamento estratégico, realizado em fevereiro de 2011 para o quinquênio 2011/2015. Este livro buscou captar um pouco de tudo isso para contar o passado, falar de presente e saudar o futuro porque essa é uma história em movimento. Exatamente por isso, decidimos fechar a publicação trazendo um pouco do planejamento estra150

tégico, como espécie de brinde ao futuro que começa agora. Mais de 40 pessoas, entre diretores, conselheiros, Equipe Técnica e parceiros - organizações sociais, universidades, órgãos governamentais e outras entidades - participaram, em diferentes momentos, do planejamento estratégico, que começou por meio de minipalestras para explorar tendências e cenários e ajudar na tomada de decisões para o Instituto. Desenvolvimento socioeconômico do Maranhão; Caminhos da Responsabilidade Social Empresarial; e Diálogo Intersetorial e Movimento por Cidades Justas e Sustentáveis foram os três temas introdutórios, seguidos de um processo muito especial de depuração dos objetivos estratégicos, uma vez que foram originados de uma lista de sonhos e projeções de quem faz o ICE Maranhão. Ou seja, sonhar ainda é o ponto de partida para a ação, mesmo após dez anos de intensa e, às vezes, desgastante produção. Para o planejamento operacional do próximo quinquênio muitas discussões, reflexões e provocações foram feitas, resultando em decisões que anunciam algumas mudanças importantes, nessa nova

etapa. Sobretudo, no que diz respeito ao caráter mais orgânico e integrado que a estrutura operacional passou a adquirir e que se manifesta nas seguintes linhas: • Reorganização interna. • Maior integração intra e inter eixos. • Ampliação do alcance das ações orientadas à educação do corpo de associados. • Fortalecimento do Conselho e da Diretoria como instâncias estratégicas da governança institucional. • Maior atenção com o desenvolvimento das pessoas, especialmente da equipe interna. • Maior clareza do papel institucional em relação às iniciativas que envolvem a participação de outros atores. • Maior atenção à internalização de novos temas e linhas de trabalho. • Explicitação da perspectiva de crescimento sustentado. A partir daí, foram elaborados planos de ação de cada programa, projeto ou área para nortear o prosseguimento dessa trajetória, que seguirá fazendo história e realizando sonhos. Sonhos, aliás, são a razão 151


de toda essa existência registrada aqui. Foram eles que motivaram a criação do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão, são eles que constituem a base da história vivida e do presente conquistado e serão eles o ponto de partida da nova etapa que começa agora, em 2011. Por isso, não poderia haver maneira mais afirmativa de encerrar esta publicação a não ser convidando os leitores a realizarmos juntos o futuro sonhado. O que se traduz necessariamente no fortalecimento da sociedade civil organizada participando das decisões que nos afetam, influenciando nas políticas públicas, através de um movimento consolidado de articulação intersetorial por um Estado justo e sustentável, no qual as empresas liderem a inclusão no mundo do trabalho e, junto com outros atores sociais, contribuam efetivamente para o desenvolvimento do Maranhão e do Brasil, em todas as áreas. Nesse cenário de sonho possível, é claro, o ICE Maranhão quer ser peça fundamental, como uma ponte que promove relações intersetoriais que favoreçam a equidade social e a participação cidadã. Porque, para nós, como para as artesãs 152

da cerâmica do Vale do Jequitinhonha, criar “não é ato individual e introspectivo, e sim um ato participativo, de inclusão...toda comunidade [deve se beneficiar] da produção. [O] trabalho une e alimenta a comunidade. [A] arte não é egoísta, promove esperança.”119 Celebremos, pois, a esperança que nos deu vida há dez anos, nos move hoje e sempre e, claro, é a última e mais importante lição do oleiro, que ofertamos aqui.

119 LALADA, op. cit., p. 18. 153


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APÊNDICE - Colaboradores Esta publicação contou com a contribuição valiosa das pessoas listadas abaixo, que participaram do trabalho das consultoras contratadas Lúcia Calil e Ana Cláudia Marques. São pessoas que representam atores com diferentes inserções na história do ICE-MA: associados e membros da atual diretoria ou de gestões anteriores; parceiros técnicos e financiadores; equipe técnica; e ex-funcionários. Elas participaram de grupos focais e entrevistas (presenciais ou não) em diferentes datas, no período de junho de 2010 a fevereiro de 2011. Valeu.

Entrevistados Alessandra Aquino (exfuncionária do ICE-MA) Alexandre Mendonça (Equipe Técnica / ICE-MA) Andreia Saul – FICAS (Fundo Internacional Sócio-Ambiental) Daniel Madorra (Equipe Técnica/ ICE-MA) Darci Fontes (Diretor/ICE-MA) Deborah Baesse (Equipe Técnica/ ICE-MA) Eliana Almeida (UNICEF) Fernando Mendonça (Juiz de Direito) Francisco Azevedo – Instituto Camargo Correa Janaina Jatobá – Instituto C&A Janaina Sousa (Ex-funcionária/ ICE-MA) Joana Burgos - ALUMAR Luiz Alfredo Lima (Equipe Técnica/ICE-MA) Marcelo Lamar (Vice Presidente/ ICE-MA) Nazareth Garcês (Equipe 156

Técnica/ICE-MA) Nilson Ferraz - Presidente do Conselho/ICE-MA Nyelson Weber (Equipe Técnica/ICE-MA) Renata de Camargo Nascimento – Presidente de Honra/ICE-MA Rosa Constância (SEMED) Rubén Pecchio – Secretário Executivo da Aliança Interage Saritta Brito – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Ted Lago (Ex-Presidente e atual Conselheiro/ICE-MA) Teresa Nascimento – exfuncionária/ICE-MA Valéria Lauande (OAB-MA) Zezinho Medeiros – Expresidente do ICE-MA e Associado

Participantes dos Grupos Focais Ana Violeta (Equipe Técnica/ ICE-MA) Andrea Mendonça (Escola Crescimento) Andréia Andrade (Vale) Antonio Matos Martins (Ass. de Jovens Empreendedores do Coroadinho/A JEC) Bruno Lima (UNIMED) Cláudia Maria Santos (Educadora/Brinquedista do ELUD´s) Daniel Madorra (Equipe Técnica/ICE-MA) Daniel Silva (EDECONSIL) Darci Fontes (Presidente da Diretoria/ICE-MA) David Sena (Kamaha) Denise Raquel Martins (AJEC) Direne Silva (GAAC) Eduardo Medeiros (LFG)

Francisca Fontes (ALUMAR) Ingrid Grill (Diretora/ICE-MA) Joana Burgos (ALUMAR) Joana Castro (Educadora/ Brinquedista do ELUD´s) Letícia Nogueira(Escola Crescimento) Lilian Santos e Elizete Aguiar (Elétrica Visão) Luciene Oliveira Pereira (Bahia Pneus) Luzia Rezende (Diretora/ICEMA) Marcelo Lamar (Conselheiro/ICEMA) Maria do Amparo Monteiro Seibel (Casa de Acolhida Maristas) Maria Edilene Licá (Equipe Técnica/ICE-MA) Maria Lenir Soares (Obras Sociais da Paróquia São Francisco) Maria Neusa Ribeiro (Clube de Mães Mariana) Maria Santa Frazão (Educadora/ Brinquedista do ELUD´s) Mayara Lima (Equipe Técnica/ ICE-MA) Meire Lurdes Araújo (Coral Canto Curumim) Nazareth Garcez (Equipe Técnica/ ICE-MA) Neide Gonçalves (Centro Comunitário Semente da Esperança) Nery Mendonça (Ecomuseu do Sítio do Físico) Nyelson Weber (Equipe Técnica/ ICE-MA) Paola Botelho (Equipe Técnica/ ICE-MA) Rainara Serra (MPX) Ted Lago (Ex-presidente e atual conselheiro/ICE-MA) Uildinora Salgado (Instituto Embelleze) Viviane Madorra (Sistema Mirante)


Lições do Oleiro