2019_01_Magazyn Family Business Silna rodzina Silna firma

Page 1

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness Z A R Z Ą D Z A N I E

F I R M Ą

R O D Z I N N Ą

Numer 1 (13) • kwartalnik • marzec 2019

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness

Silna rodzina Silna firma STRATEGIA:

772451

| 1(13)/2019

9

RODZINNĄ

098708

03

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

www.IBRpolska.pl

Cena: 79 PLN (w tym 5% VAT)

|

CENTRUM WIEDZY o firmach rodzinnych

Strategie biznesu i rodziny, czyli metodyka „kropki i kreski”

BIZNES: Czwarte pokolenie silnej rodziny. Stefan Hipp o wartościach i obietnicach

RODZINA: Marzą o długowieczności. Rodzina Andre z konstytucją rodzinną


FIRMYRODZINNE RODZINNEsąsąwwcentrum centrumwszechświata. wszechświata. FIRMY

Naszego wszechświata. wszechświata. Naszego

INSTYTUT INSTYTUT BIZNESU BIZNESU RODZINNEGO RODZINNEGO


4

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

Wydawcą Magazynu FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną jest Instytut Biznesu Rodzinnego - Centrum Wiedzy o firmach rodzinnych. Celem działania Instytutu Biznesu Rodzinnego jest upowszechnianie wiedzy oraz zwiększanie świadomości społecznej w zakresie istotności problematyki firm rodzinnych, poprzez prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych, rozwój i szerzenie wiedzy oraz wymianę doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Instytut Biznesu Rodzinnego Rada Programowa Instytutu Biznesu Rodzinnego prof. dr hab. Maciej Stradomski prof. dr hab. Waldemar Frąckowiak prof. dr hab. Jan Jeżak prof. dr hab. Jan Klimek prof. dr hab. Łukasz Sułkowski prof. dr hab. Aleksander Surdej prof. dr hab. Krzysztof Wach Magazyn FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną Redaktor naczelny dr Adrianna Lewandowska, MBA alewandowska@ibrpolska.pl Koordynator wydania Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl

Adres redakcji i wydawcy Instytut Biznesu Rodzinnego ul. Paderewskiego 8 61-770 Poznań

Skład, łamanie, grafika Łukasz Skotnicki Tłumaczenie treści anglojęzycznych Jakub Grzeszczak Ewelina Jackowska Izabela Kopcza Marietta Lewandowska

Kontakt Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl tel. 61 307 14 27 tel. kom. 660 905 553 Opinie wyrażone w Magazynie są opiniami autorów tekstów. Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

FamilyBusiness


Silne rodziny budują

MAGAZYN

|

silne biznesy

P

racując w zaawansowanych projektach sukcesyjnych, międzypokoleniowych strategiach rozwoju, przekonuję się, że potencjał firm rodzinnych leży w sile rodzin biznesowych. To siła rodzin decyduje o sile przedsiębiorstw, które chcą i potrafią budować silne długowieczne biznesy. Pozostając w tej samej branży czy szukając nowych wyzwań - przedsiębiorczość, ochronę i rozwój kapitału, aktywne działanie firmy rodzinne mają wpisane w geny. Ich rodzinne wartości realnie zwiększają wartość firmy. Na tematyce silnej rodziny i silnej firmy skoncentrowaliśmy VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych. Skąd rodziny czerpią siłę, jak ją wzmacniają i jak budują silne, wielopokoleniowe firmy? Zapis jednej z kongresowych dyskusji w tym numerze magazynu. Prezentujemy także jednego z prelegentów Kongresu – Stefana Hippa. Przedstawiciel czwartego pokolenia producenta ekologicznej żywności dla dzieci i niemowląt opowiada, w jaki sposób rodzinność wpływa na stworzenie międzynarodowej firmy rodzinnej z portfolio przekraczającym 400 produktów. Zwieńczeniem pierwszego dnia Kongresu było podpisanie konstytucji rodzinnej przez rodzinę Andre – o tym także piszemy na kolejnych stronach. Co numer do wywiadu w magazynie zapraszamy właścicieli długowiecznych zagranicznych firm rodzinnych, z doświadczeń których polskie firmy rodzinne mogą czerpać garściami – w dzisiejszym numerze w wywiadzie Carl Elsener Jr., przedstawiciel czwartego pokolenia firmy Victorinox – producenta m.in. scyzoryków. 30 lat wspólnej pracy z ojcem, zawsze we wspólnym gabinecie, nauczyło go, jak rozwijać biznes, jak pielęgnować rodzinne wartości i jak dbać o najcenniejsze aktywo – ludzi. Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych pełen jest za zawsze dla mnie inspirujących spotkań i emocjonalnych rozmów. Tegoroczny Kongres mogę podsumować jednym zdaniem: Niech rodziny będą nie tylko silne, ale i szczęśliwe!

dr Adrianna Lewandowska, MBA

Redaktor Naczelny, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

FamilyBusiness

5


6

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

-

08

Strategie biznesu i rodziny, czyli metodyka „kropki i kreski” w strategiach właścicielskich dr Adrianna Lewandowska, MBA

-

14

Silna rodzina – silna firma. Ład rodzinny i mechanizmy profesjonalizacji zarządzania rodziną dr Adrianna Lewandowska, MBA dr Marta Widz

21

21

-

Marzenie właściciela. Marzenie o długowieczności. Od tego wszystko się zaczęło

26

-

Tworzenie szczęśliwej kultury rodziny Wiesława Machalica

30

-

Stefan Hipp: Na HiPP patrzymy przez pryzmat kolejnych pokoleń

-

34

Carl Elsener Jr. - właściwy człowiek na właściwym miejscu w VICTORINOX

-

40

Teoria Wielkiego Niewybuchu, czyli wartość nadzoru korporacyjnego Hanna Turnau

-

43

30

52

Przyszłość firm rodzinnych w świecie globalizacji i nowych technologii

-

Firmy rodzinne – co zadziała? David Bork

FamilyBusiness


MAGAZYN

-

56

„Jak oni to robią?!” David Bork

-

58

Firma rodzinna - czy to „Ona”? Agnieszka Krysik

-

60

Czy firmy rodzinne boją się przejęć? Mateusz Mikutowski

43

-

64

Wpływ psychologii rodzinnej na sukces firm rodzinnych David Bork

71747766

Akademia Sukcesora w Mokate

STREFA NARZĘDZI: Pierwsze odkodowanie STREFA NARZĘDZI: Jak to powiedzieć? STREFA NARZĘDZI: Reguły gry

88

-

Spojrzenie na FAKTY

- ze statystyk Instytutu Biznesu Rodzinengo

71 FamilyBusiness

|

7


8

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/01

Strategie biznesu i rodziny, czyli metodyka „kropki i kreski” w strategiach właścicielskich

dr Adrianna Lewandowska, MBA | Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Współautor książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom”

Panta rhei – wszystko podlega ciągłym przemianom, ale byt nie ginie i nie powstaje, jedynie się zmienia. Wszelkie zdarzenia wynikają z napięcia powstającego między przeciwieństwami. Międzypokoleniowa wizja rozwoju firmy rodzinnej powstaje w wyniku ścierania się różnych poglądów. Stałe są wartości, na których budowana jest międzypokoleniowa strategia firmy rodzinnej.

FamilyBusiness


STRATEGIA

O

pracowując strategie sukcesu dążę do umożliwienia założycielom biznesu stopniowego wycofywania się z aktywnego zarządzania. Zmiana pokoleniowa jest procesem, który trwa nawet do dziesięciu lat. Celem leżącym u końca tego procesu jest znalezienie kompetencji pośród członków rodziny, a także kluczowych pracowników, następnie na podstawie wyznaczonych kierunków rozwoju, definiujemy nowe, strategiczne role w firmie. Powstaje jednocześnie wspólna dla nestorów i sukcesorów idea biznesu na czas aktywności kolejnego pokolenia. I tak przez kolejne pokolenia. Firmy rodzinne w swoim cyklu życia przechodzą przez różne etapy rozwoju, przyjmują różne formy, z którymi związane są odmienne wyzwania i zagadnienia. Zmiany mogą być bardzo głębokie, ale zasadniczo cztery kluczowe zestawy celów zawsze będą integrować rodziny biznesowe. One mają dla tych rodzin znaczenie strategiczne. Waga tych celów różnić się będzie w zależności od kultur, ale z punktu widzenia rodzin poszukujących własnej tożsamości są one zawsze w kręgu ich szczerych zainteresowań.

żemy już wtedy zakreślić tożsamość rodziny i świadomie budować markę rodziny biznesowej. Już na podstawie tych grup celów widać, czym, tak naprawdę są firmy rodzinne. To niezwykle ważny opis jakościowy do wszelkich definicji firm rodzinnych. Cele te mają też fundamentalne znaczenie z punktu widzenia strategii właścicielskich, w ramach których funkcjonuje stworzony przeze mnie model „kropki i kreski”, a więc idei biznesowej, która leży na horyzoncie zmiany pokoleniowej i ładu rodziny, który przyświeca długowieczności. Jednocześnie zauważyć można, że mało użyteczne są narzędzia zarządzania strategicznego jakie znamy z klasyki ekonomii działań. Właściciele firm rodzinnych niejednokrotnie wymykają się tej logice. Potrzeba dużego wyczucia, doświadczenia i innych narzędzi, dopasowanych do mechanizmów firm rodzinnych, by trafnie zdefiniować to, co dla właścicieli firm jest najważniejsze – DNA ich firmy. Z tego punktu widzenia, proponowana przeze mnie metodyka „kropki i kreski” (dotycząca rodziny i biznesu) wspiera proces budowania strategii sukcesu, strategii właścicielskiej.

Cztery cele strategiczne firm rodzinnych Podstawowym celem, leżącym u podstaw piramidy dążeń są przesłanki ekonomiczne, a więc tworzenie i zachowanie majątku rodziny. Ten podstawowy cel umożliwia realizację kolejnych, które układają się na piramidzie hierarchii. Celem wyższego rzędu są przesłanki społeczne – w wielu rodzinach ważne są odpowiedzialność społeczna, lokalne zakorzenienie i reputacja firmy. Rodziny te mogą postrzegać siebie jako reprezentujące interesy swojej społeczności, większej wspólnoty biznesowej, a nawet całego narodu. Duże znaczenie przypisują wykorzystaniu swojej siły ekonomicznej i prestiżu w celu przyczynienia się dobru całego społeczeństwa. Z kolei cele psychologiczne jako trzecia grupa, ulokowane są jeszcze wyżej. Tu odnaleźć można: przedsiębiorczość poszczególnych członków rodziny, poziom sprawstwa i indywidualny rozwój talentów. Stanowią one katalog możliwości dla rodziny, aby działalność biznesową wykorzystać również jako platformę do rozwijania umiejętności członków rodziny i stworzyć dla nich szanse na osiągnięcie sukcesu zawodowego. Najwyżej w hierarchii znajdują się cele duchowe. Rodzina stara się odnaleźć głębsze znaczenie w swoim życiu. Zwykle cele te wyrażane są poprzez zaangażowanie religijne, które powiązane z działalnością biznesową zaczynają przenikać się na poziomie wartości, wpływając na sposób prowadzenia biznesu. Firmy rodzinne zarządzane przez właścicieli, mają wystarczająco dużo miejsca na tego rodzaju wartości. Mają one wpływ na decyzje rodzinne, biznesowe i indywidualne.

|

Rys. Hierarchia celów firmy rodzinnej Źródło: R. Carlock, J. Ward, When Family Business Are Best: The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success, Palgrave Macmillan 2010, s. 12-14

Pracując z właścicielami firm rodzinnych, wspólnie odkrywamy, które cele są dla nich obecnie ważne, jakie przyświecają im założenia, motywy i inspiracje. Jeśli w ramach rodzinnego konsensusu zdefiniujemy które kategorie celów mają jakie znaczenie, wówczas łatwiej jest zrozumieć podstawy podejmowanych decyzji managerskich. Mo-

FamilyBusiness

9


10

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/01

Międzypokoleniowa Wizja Rozwoju Firmy

Proces Strategia Sukcesu Precyzyjna strategie komunikacji marki Nowe kierunki strategiczne i rozwojowe

Kultura organizacyjna oparta o wspólpracę Audyt kondycji i rentowności organizacji

Model biznesowy oparty na trwałych przewagach konkurencyjnych Zdefiniowani klienci docelowi

Wyłonione wartości, misja, wizja firmy Badania rynku i klientów

Strategia Właścicieli

Cel: Zapewnienie długowieczności, rentowności i wzrostu wartości firmy

Strategia długowieczności

długotrwały sukces, powinien wiedzieć o istnieniu wszystkich tych szans i zagrożeń.

„Nie chodzi nam oto, by wartość naszej firmy była co trzy lata dwukrotnie wyższa, lecz o to, by co trzydzieści lat móc przekazywać dobrze prosperujące przedsiębiorstwo kolejnemu pokoleniu” – taką myśl sformułował manager zewnętrzny, dawny prezes rodzinnej firmy Miele - Peter Zinkann. Kto myśli w ten sposób, jak Peter Zinkann, formułuje inne strategie i podejmuje inne decyzje personalne niż ktoś, kto co trzy miesiące musi w sprawozdaniu wykazać kolejny sukces. Niemniej jednak długość życia firmy rodzinnej jest ograniczona, duch przedsiębiorczości przygasa z pokolenia na pokolenie i wraz ze zmianą struktury własności. Firma rodzina, która nie jest w stanie sprostać temu wyzwaniu znika z rynku. Cykl życia, naturalne prawo narodzin, wzrastania, dojrzewania i przemijania mocno oddziałują na rodziny przedsiębiorców. Panta rhei. Trwałości firmy rodzinnej należy więc szukać na przecięciu dwóch systemów: biznesowego i rodzinnego („kropki i kreski”), w których jeden wciąż ma możliwość być wzmocnieniem dla drugiego i odwrotnie. I to nie tylko przez pryzmat specyficznych dla każdego z nich zasobów, ale również zachodzących między nimi relacji, w tym interpersonalnych. Oba systemy są zależne od siebie, co może pozytywnie, ale i negatywnie oddziaływać na siebie. Gdy relacje i napięcia w rodzinie doprowadzą do konfliktów, może się to wprost przełożyć na ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa. Stworzona w oparciu o model spółek publicznych, ekonomia przedsiębiorstw odpowiada na potrzeby firm rodzinnych tylko w ograniczonym zakresie. Przedsiębiorstwa rodzinne potrzebują swojej własnej ekonomii, własnego sposobu zarządzania, takiego, który uwzględni ich szczególną strukturę własnościową. Każdy, kto chce zapewnić swojej firmie

W ten sposób docieramy do idei długowiecznych strategii właścicielskich. Określają one, jak właściciele przedsiębiorstw rodzinnych zamierzają pełnić swoją rolę, kto powinien należeć do kręgu właścicieli i rodziny przedsiębiorców, co jest ich misją, jakie cele chcą osiągnąć, jakimi wartościami się kierować, jaką drogą podążać do celu, w jakie struktury i według jakich reguł się zorganizować i wreszcie, kto czym będzie się zajmował, za co będzie odpowiedzialny i jakie należy podjąć kroki by projekt wdrożyć w życie. To w zasadzie niczym się nie różni od tego, co musielibyśmy określić przy tworzeniu jakiejkolwiek innej strategii, czy to dotyczącej produktu, linii biznesowej czy przedsiębiorstwa. Powodem, dla którego strategie właścicielskie są wciąż jeszcze tak młodą dyscypliną, jest złe rozumienie akademickiej nauki o ekonomice przedsiębiorstw. Struktura własnościowa spółek publicznych ma fragmentaryczny charakter, strategia właścicielska nie należy do strategii przedsiębiorstwa, lecz do dziedziny wiedzy w zakresie strategii inwestycyjnych. Strategia właściciela dominującego ma znaczenie dla firmy. Dla firm rodzinnych strategia właścicielska ma dwa główne konteksty: opracowania strategii biznesu oraz strategii rodziny. Nazwałam to modelem „kropki i kreski”, aby zilustrować punkt, do którego zmierza biznes i linię czasu, na której odkładają się zmiany w rodzinie. Ilustruje to rysunek poniżej. Model „kropki i kreski” jest metodyką, która obejmuje wszystkie podmioty zaangażowane w biznes rodzinny i za jej pomocą możemy uchwycić emocje, pragnienia i kwanty-

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Strategia Rodziny Ciągłość i stabilność rodziny i biznesu

Ład Własnościustalanie strategii inwestycyjnej rodziny biznesowej

Ład rodzinny (Family Governance)ułożenie powiązań rodzinnych i firmowych

Ład korporacyjny (Coporate Governance)ułożenie mechanizów kontroli spólki

Zapewnienie harmonii Rodziny dziki mediacjom i zjazdom rodzinnym

Strategia majątku i ustalenie wrażliwych kwestii dot. dziedziczenia majątku i firmy

Trwałość ustaleń dzięki Konstytucji Rodziny Biznesowej

Rozwój i satysfakcja indywidualna członków rodziny dzięki pracom nad celami każdego z nestorów i sukcesorów

Metoda Kropki i Kreski, źródło: Adrianna Lewandowska

Cel: Zapewnienie harmonii i trwałości ustaleń rodzinnych

fikowalne postanowienia dla biznesu teraz, ale także mając na uwadze wielopokoleniowy, innowacyjny rozwój firmy. Te dwa parametry – wielopokoleniowość i innowacje - są ze sobą dynamicznie związane. Dlatego dialog w rodzinie biznesowej na temat sukcesji ma wielowymiarowe znaczenie. Sukcesorzy mogą wnosić do firmy nowe, innowacyjne pomysły, być niejednokrotnie katalizatorem zmian, mogą burzyć schematy, naruszać strukturę, po to, aby w powstałe szczeliny wbić klin innowacji. Zmiana, czy nawet kontrolowany kryzys jest szansą na powstanie nowego porządku. Z punktu widzenia konkurowania na rynku jest to ciągłe dostosowywanie się do wymogów rynku, a nawet przekraczanie jego oczekiwań. Być ciągle o krok przed konkurencją – to zadanie dla przedsiębiorców - wizjonerów. Innowacyjna firma kreuje potrzeby lub odpowiada na najśmielsze, niewypowiedziane, a może nawet nieuświadomione jeszcze potrzeby rynku. 82% sukcesorów jest przekonanych, że innowacje mają sens i są konieczne. Należy sobie zdać sprawę, że w obliczu wielu dynamicznych procesów kulturowych, społecznych, technologicznych, modele biznesowe też będą inne. Już z samego faktu przejścia z pokolenia na pokolenie świat się zmienia. I nie chodzi tylko o firmy rodzinne. Te zmiany są głębokie i dotyczą całego rynku. Firmy rodzinne powinny wykorzystywać swoje naturalne zasoby w postaci młodego pokolenia jako barometru zmian, a z drugiej strony jako liderów tych zmian. Jeżeli właściciel firmy rodzinnej myśli jak przygotować kolejne pokolenie do wspólnego marzenia o wielopokoleniowej i efektywnej firmie, powinien podążać za „kropką” w modelu, który tu cały czas nazywam modelem „kropki i kreski”. Ta kropka to wspólna wizja biznesu na czas trwania jednego pokolenia. Potem wyznaczamy się kolejne punkty (kropki)

w czasie – reprezentują one wspólne idea międzypokoleniowe. Warto sprawić, aby firma stała się ideą. Nie produktem, nie usługą, tylko wspólną ideą, tak aby rodziny, które wykorzystują swoje aktywa mogły z jednej strony dawać wartość społeczeństwu, a z drugiej strony swoim firmom. Należy spojrzeć na to z perspektywy powodów istnienia firmy i zadać sobie pytania, dlaczego tu jest mój biznes, dlaczego to jest ważne, a odpowiadając na to pytanie zadać sobie (w rodzinie biznesowej) jeszcze raz to samo pytanie - dlaczego. Po serii tak zapętlonych pytań dochodzimy do jednej precyzyjnej idei – wizji biznesu w kolejnym pokoleniu - genialnej w swej prostocie, bezkonkurencyjnej w swym oddziaływaniu. Jest to sposób tworzenia innowacyjnych strategii, produktów, usług, a także jest to sposób na komunikowanie się z rynkiem. Komunikowanie to nabiera nowego znaczenia. Perswadowanie, tłumaczenie, budowanie swojej indywidualnej narracji jest tak samo ważne, jak same innowacje albo inaczej rzecz ujmując - nowa komunikacja jest koniecznością wynikającą z wdrażania innowacji. Kropka i kreska w kontekście marketingu i komunikacji Żeby lepiej zrozumieć metodę „kropki i kreski” należy uświadomić sobie, że mamy do czynienia z procesem. Pomimo, że „kropka” jest punktem, do którego zmierza firma, czyli wspólną ideą biznesową, to jednak po osiągnięciu tej pozycji, wraz z przyjściem kolejnego pokolenia, na nowo uzgadniać trzeba nową ideę, która połączy marzenia biznesowe wszystkich członków rodziny zarządzających swoim biznesem. W ten sposób tworzy się firmę wielopokoleniową na wspólnych ideach i celach biznesowych. „Kropka” jest więc punktem w przyszłości, który zostanie osiągnięty, jeśli zaangażowana w biznes rodzina będzie umiała traf-

FamilyBusiness

11


12

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/01

nie odpowiedzieć sobie na pytania: dlaczego robimy to, co robimy? Co by zostało utracone wraz z utraceniem firmy? Dlaczego odnosimy rynkowe sukcesy? Czym jest sukces dla firmy pod względem finansowym i pozafinansowym? Pytanie „dlaczego” odwraca sposób myślenia znanego od dawna w marketingu, kiedy myślano przez pryzmat produktu i jego podstawowych cech użytkowych. Dzisiaj nie podstawowa istota produktu jest ważna, bo produkt łatwo można skopiować, jakość produktów jest porównywalna w swoich segmentach. Dlatego stopniowo odchodzono w marketingu od myślenia o podstawowej istocie produktu, ale kierowano uwagę na rzeczywistą realizację potrzeb. Myślenie o fizycznym produkcie nie było wystarczające na konkurencyjnych rynkach, zaczęto więc odwoływać się do poszerzonych cech produktu i dodatkowych korzyści. Dzisiaj rynek oczekuje od marketerów odpowiedzi na pytanie, „dlaczego” ważne jest to, co robi. Jak i co robi jest wtórne, w takim znaczeniu, że jest potencjalnie porównywalne z innymi produktami. W obecnej dobie nie ma lepszej drogi dla biznesu, jak przez zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, innowacje i sprawne komunikowanie się z rynkiem. Wizjonerzy i długodystansowcy Dla firm rodzinnych, które mają ambicję trwać przez pokolenia, inspirować następców do aktywnego włączania się w życie firmy, znalezienie wspólnej idei, wspólnego „dlaczego”, ma znaczenie egzystencjonalne. To pytanie o sens, tożsamość, misję, wspólną ideę. Warto je stawiać każdorazowo przy zmianie pokoleniowej. Kiedy już firma znajdzie swoje „dlaczego”, wtedy dopiero przekłada swój sens i motywacje na konkretne działania. Wizja ta, wraz ze zmianą pokoleniową, może ulegać zmianie. Nie bójmy się tego - moment tworzenia strategii właścicielskiej to świetna okazja, aby taką międzypokoleniową wizję rozwoju firmy stworzyć, jednocześnie aktualizując strategię biznesu, dostosowując ją zarówno do wewnętrznych przemian (sukcesji, jeśli taka zachodzi), jak i do pojawiających się na horyzoncie wyzwań i zmian rynkowych.

a zwłaszcza taka, która nie była dotychczas tradycyjnym graczem w branży, • zbliża się zmiana pokoleniowa, • zmieniają się realia funkcjonowania firmy i pojawiają się trudności operacyjne, • utrzymuje się stagnacja przychodów. Silny marketing w firmach rodzinnych będzie potrafił niwelować skutki zmian rynkowych, dostosowywać swoje działania oraz usprawniać komunikację, aby efektywnie zarządzać kategoriami produktów, zawczasu mitygować działania konkurencji i wpływy pojawiających się substytutów produktowych. Na nic jednak to wszystko w firmie rodzinnej, która stoi przed poważnym wyzwaniem zmiany pokoleniowej i ryzyka przerwania linii życia. Strategie właścicielskie, a w tym zakresie planowanie sukcesyjne i ogromnie znaczące strategie biznesowe nie mają wzorców. W tym sensie, procesy które prowadzę na rzecz rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej, są nowatorskie. Dziś obie te strategie – biznesu i rodziny, a więc to, co leży w obszarze „kropki i kreski” zamykam w strategiach właścicielskich, mając poczucie głębokiego metodycznego sensu takiego połączenia. Metodyka strategii właścicielskich, którą stosuję to połączenie wątków strategii biznesu i strategii rodziny. Warto więc postawić pytania: czym zatem jest sukces firmy rodzinnej? Czy podniesieniem wartości spółki dla akcjonariuszy, czy również dla interesariuszy? Krótkoterminową maksymalizacją zysków i wartości, czy długoterminowym zapewnieniem szans na przetrwanie i wielopokoleniową ciągłość? I czy znaczenie mają tylko aspekty ekonomiczne, czy również inne, na przykład emocjonalne?

„Kreska”, podobnie jak „kropka” również odnosi się do procesu, ale rodziny, nie firmy. Na linii czasu powstają pytania o role rodziny, udziałowców aktywnych i pasywnych, o prawa, możliwości, zakresy kompetencji, wpływów, oddziaływania. Na „kresce” pojawiać się będą wszystkie aspekty które należy uregulować z punktu widzenia rodziny biznesowej. „Kreska” to jest przesuwanie się krok po kroku w kierunku długowieczności.

„Budując wizje strategiczne, szukając dróg do ich realizacji, angażując pracowników czuję, że tworzymy wyjątkowe organizacje, partycypacyjnie zarządzane, oparte na wartościach.” Odpowiedni moment na rozpoczęcie prac nad wizją rozwoju firmy rodzinnej pojawia się, gdy: • jest potrzeba zdefiniowania najbardziej dochodowych części biznesu, • pojawia się coraz silniejsza konkurencja na rynku,

FamilyBusiness


Agata Nowak, Pejzaż metaforyczny I i II, linoryt, 45x65 cm, 2011 Piero della Francesca, Portret Montefeltrów, tempera na desce, 47x33 cm, ok. 1465-1470

RODZINA

|

„ PRZYSZŁOŚĆ MA SWĄ MOC W PRZESZŁOŚCI Wspólnie z Rodzinami opracowujemy: Konstytucję Rodziny Biznesowej Strategię właścicielską FamilyBusiness Sukcesję wielopokoleniową

13


|

Podpisanie konstytucji Rodziny Wtorkowskich

14

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/02

Silna rodzina – silna firma. Ład rodzinny i mechanizmy profesjonalizacji zarządzania rodziną

dr Adrianna Lewandowska, MBA | Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Współautor książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom” dr Marta Widz | doktor nauk ekonomicznych wiodącego światowego Center for Family Business na Uniwersytecie w St.Gallen w Szwajcarii. Pracownik naukowy Global Family Business Center (GFBC) w IMD w Lozannie w Szwajcarii

Sformalizowanie zarządzania rodziną ma duże znaczenie szczególnie w drugim i kolejnych pokoleniach – następcy dziedziczą firmę, rodzina się rozrasta, wielu członków kolejnych pokoleń nie pracuje w firmie, a więc i niekoniecznie zna wszystkie zasady i procedury jej funkcjonowania. Pierwsze pytanie, jakie powinna sobie zadać rodzina właścicielska, brzmi: Czy priorytetem jest firma, czy rodzina?

FamilyBusiness


STRATEGIA

W

sytuacji, gdy rodzina jest najważniejsza, jej członkowie oczekują całkowitego podporządkowania firmy potrzebom rodziny, często lekceważąc fakt, że postępowanie takie może doprowadzić do kłopotów w firmie. W skrajnych przypadkach ręczne sterowanie firmą i nieograniczone zaspokajanie własnych potrzeb członków rodziny kosztem firmy prowadzić może do problemów personalnych i finansowych, obniżenia konkurencyjności rynkowej, a nawet upadku firmy. Z drugiej strony postawienie na piedestale firmy i nieliczenie się z członkami rodziny również może doprowadzić do konfliktów, ponieważ członkowie rodziny tylko w ograniczonym stopniu mogą korzystać z przywilejów jakie wiążą się z posiadaniem firmy rodzinnej. Najlepsze rozwiązanie leży pośrodku, a regulatorem, który może zapobiec wahaniom w jedną lub drugą stronę, jest właśnie ład rodzinny.

|

Decyzja o formie sukcesji powinna odzwierciedlać oczekiwania rodziny wobec firmy zawarte w konstytucji rodziny.

Elementy ładu rodzinnego pełnią ważną funkcję także w procesie sukcesji. Decyzja o formie sukcesji powinna odzwierciedlać oczekiwania rodziny wobec firmy zawarte w konstytucji rodziny, w sam proces zaś podejmowania decyzji sukcesyjnej powinna być zaangażowana rodzina podczas – specjalnie do tego celu zwołanych – zjazdów rodzinnych. […] Zjazdy rodzinne – cele, intencja, główne tematy

Znaczenie ładu rodzinnego Celem ładu rodzinnego powinno być wspólne dobro (co?), zarówno firmy, jak i jej interesariuszy (kto?), osiągane w drodze konsensusu, z poszanowaniem takich wartości, jak uczciwość i odpowiedzialność (jakie wartości?), poprzez ustanawianie odpowiedniej polityki działania (w jaki sposób?). Sposób formułowania odpowiedzi na te pytania zależy m.in. od wielkości firmy, jej złożoności i indywidualnych potrzeb. Ład rodzinny tworzą następujące elementy1: 1. Zjazdy rodzinne, stanowiące forum dyskusji dla członków rodziny, które służą głównie usprawnieniu przepływu informacji w rodzinie. 2. Konstytucja rodziny, stanowiąca dokument, który służy jako przewodnik dla rodziny i zawiera misję, wizję, wartości, które regulują powiązania członków rodziny z biznesem. 3. Rada rodziny jako grupa najbardziej zaangażowanych w biznes przedstawicieli rodziny, którzy zajmują się planowaniem strategicznym, tworzeniem polityki oraz wzmacnianiem więzi pomiędzy biznesem a rodziną. Na początku działania firmy szybkość i łatwość podejmowania decyzji stanowi duży atut w zarządzaniu firmą rodzinną. Brak niepotrzebnych procedur pozwala niemal natychmiast reagować na zmiany rynkowe. Jednak wraz z rozwojem firmy rodzinnej (pokonywaniem kolejnych etapów, od firmy założyciela poprzez spółkę rodzeństwa oraz konsorcjum kuzynów aż po rodzinę dynastyczną) wprowadzenie pewnych standardów porządkuje pracę w firmie, ułatwia wymianę informacji i ogranicza pola konfliktów. Dlatego też elementy ładu rodzinnego powinny być wdrażane stopniowo, wraz z rozwojem firmy oraz zwiększonym stopniem zaangażowania rodziny w firmę.

Chcąc sformalizować przebieg procesu sukcesyjnego, a także podtrzymywać w przyszłości kulturę rodziny biznesowej, jej wartości, spoiwo międzypokoleniowe – warto przyjrzeć się rozpowszechnionej praktyce „zjazdów rodzinnych”. O ile w kulturze polskiej zjazdy rodzinne kojarzą się bardziej z organizowanymi na wyjątkowe okoliczności spotkaniami całej rodziny (np. 50. rocznica ślubu, uroczystość 75. urodzin, wesela czy pogrzeby), o tyle mowa tu o celowo organizowanych zjazdach rodzinnych, na których poruszane będą tematy biznesowe związane z firmą. Zjazdy takie są traktowane jako platforma do dyskusji o aspektach firmy i rodziny. Tu właśnie powinny być omawiane tematy sukcesyjne, a także wszystkie inne tematy ważne dla przyszłości biznesu. To właśnie na zjazdach powinno się wypracować wspólną strategię we wszystkich kwestiach krytycznych dla przyszłości przedsiębiorczej rodziny, do których między innymi należą zasady rozwiązywania konfliktów rodzinnych, zatrudnienie i wynagrodzenie członków rodziny w firmie. Dzięki zjazdom rodzina może zbudować silne poczucie tożsamości rodzinnej, podkreślić wyjątkowość rodziny poprzez wskrzeszanie historii i tradycji rodzinnych, a także ustalić wspólne cele tak rodziny, jak i firmy rodzinnej. Zjazdy rodzinne przyczyniają się do2: • budowania silnej rodziny, • budowania silnego biznesu, • planowania przyszłej własności w firmie rodzinnej, • planowania udziału członków rodziny w firmie rodzinnej, • zarządzania odziedziczonym majątkiem przez członków kolejnych pokoleń, • przygotowania do sukcesji, • zachowania wartości, tradycji i historii rodziny, • profesjonalizacji firmy rodzinnej, • zarządzania relacjami pomiędzy rodziną i zarządem firmy, • rozwiązywania konfliktów.

FamilyBusiness

15


16

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/02

Tab. Przykładowa agenda zjazdu rodzinnego

Zbalansowanie agendy zjazdu rodzinnego

1/3

Firma

1/3

Rodzina

1/3

Rodzina Rozrywka

• Edukacja członków rodziny w zakresie zrozumienia firmy • Edukacja członków rodziny w zakresie analizy i interpretacji raportów finansowych i wyników finansowych • Dyskusje na temat strategii firmy • Zapoznanie się przez rodzinę z kluczowymi pracownikami firmy • Wymiana najnowszych informacji i wieści z rodziny • Budowanie więzi rodzinnej pomiędzy poszczególnymi członkami rodziny • Wskrzeszanie historii rodzinnych i wiedzy o rodzinie • Tworzenie wspólnych wspomnień rodzinnych • Gry • Zabawy na świeżym powietrzu • Zawody

Źródło: Narzędzie opracowane przez Widz M. w ramach projektu „Kody Wartości, efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”, Wyd. Lewandowska i Partnerzy, Poznań 2015, za: Aronoff C.E., Ward J.L., Family Meetings: How to Build a Stronger Family and a Stronger Business, Wyd.Palgrave Macmillan, New York 2011, s. 48.

Zjazdy rodzinne powinny być w równej mierze poświęcone tematyce rozwoju rodziny, informacji o firmie oraz rodzinnej rozrywce.

Najważniejsze ustalenia ze zjazdów rodzinnych powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w dokumentach rodzinnych, np. w konstytucji firmy rodzinnej (rozdział 6.4.2.). Zjazdy rodzinne powinny być w równej mierze poświęcone tematyce rozwoju rodziny, informacji o firmie oraz rodzinnej rozrywce (por. Tab. 14). Ich szczegółowa agenda powinna być przygotowana w oparciu o potrzeby członków rodziny oraz powinna zawierać takie elementy jak edukacja członków rodziny w zakresie zrozumienia firmy oraz budowanie silnych więzi rodzinnych. Tak jak w przypadku procesu ustanawiania konstytucji rodzinnej, tak i w przypadku zjazdów rodzinnych członkowie rodziny powinni uzgodnić zasady organizacji tychże: kto prowadzi i moderuje spotkania, kto może brać udział w zjazdach rodzinnych, gdzie i jak często zjazdy rodzinne powinny się odbywać, a także w jaki sposób powinien być udokumentowany zjazd rodzinny oraz jak poinformować o nim pracowników3. Szczególnymi zjazdami rodzinnymi są zjazdy sukcesyjne: są one historyczną chwilą w życiu przedsiębiorczej rodziny

oraz jednym z najistotniejszych wydarzeń w historii firmy. Celem takich zjazdów jest podsumowanie procesu sukcesji władzy i własności, zrobienie bilansu sukcesji jako procesu potencjalnie zagrażającego jedności firmy i jedności rodziny. Tak sformalizowany proces sukcesji, oparty na wartościach rodziny biznesowej i elementach ładu rodzinnego, może stać się rzeczywistym gwarantem konstruktywnego dialogu pomiędzy rodziną i firmą oraz prowadzić do sukcesji, z której mogą czerpać satysfakcję tak członkowie rodziny, jak i firma oraz jej udziałowcy. Właśnie dlatego dobrze przygotowane oficjalne spotkania rodzinne, które odbywają się według określonych zasad, mogą pomóc opracować metody rozwiązywania konfliktów rodzinnych, zatrudniania i wynagradzania członków rodziny w firmie. To właśnie dzięki tym spotkaniom rodzina może zbudować silne poczucie tożsamości rodzinnej, podkreślić swą wyjątkowość poprzez wskrzeszanie historii i tradycji rodzinnych, a także ustalić wspólne cele tak rodziny, jak i firmy rodzinnej. I to właśnie na tych oficjalnych spotkaniach powinno się wypracować wspólną strategię we wszystkich kwestiach krytycznych dla przyszłości tak rodziny, jak firmy. To jest sedno sprawy – siła dwóch systemów, rodzinnego i firmowego, które tu się przenikają i które mogą czerpać z zasobów wzajemnych. Konstytucja firmy rodzinnej Do trudności, z jakimi musi się zmierzyć przedsiębiorcza rodzina, należy umiejętne zorganizowanie zasad współżycia i współdziałania, bez czego utrzymanie jedności w rodzinie i jedności w firmie nie jest możliwe. Członkom przedsiębiorczej rodziny często sprawia trudność jednoczesne funkcjonowanie w dwóch rządzących się różnymi zasadami systemach: w systemie rodziny i systemie biznesu. Istnieje duże niebezpieczeństwo, że na relacje rodzinne, wzajemną

FamilyBusiness


STRATEGIA

Można uznać, że konstytucja rodzinna realizuje trzy podstawowe cele: wzmacnia rodzinę, angażuje i jednoczy rodzinę wokół kwestii majątkowych, prowadzi do rozwoju firmy.

|

5. Definicje – wyjaśnienia, co jest rozumiane pod pojęciami takimi jak: rodzina, założyciele, potomkowie, zarząd, zjazd itp. W procesie ustanawiania konstytucji rodzina właścicielska z pomocą moderatora szuka odpowiedzi na poniższe pytaTab. Zawartość konstyctuji firmy rodzinnej

bliskość i emocje zbyt duży wpływ będzie miał przynależny do sfery przedsiębiorczej profesjonalizm – lub na odwrót: że tego profesjonalizmu zabraknie.

Zakres

Dokument

A jednak rodzina musi nauczyć się funkcjonować w takim „rozkroku” i znaleźć złoty środek między zaspokajaniem potrzeb rodzinnych i potrzeb firmy. Dlatego właśnie opracowany przez niemieckich ekspertów Kodeks dla przedsiębiorstw rodzinnych wyraźnie zaznacza, by „stworzyć zasady komunikowania wewnątrz rodziny właścicielskiej, jak też między rodzin a przedsiębiorstwem, kształtujące wzajemne relacje oraz obraz firmy w opinii publicznej”.

Kto?

Adresaci konstytucji

Preambuła / Wprowadzenie

Co?

Nakreślenie zasad działania

Konstytucja firmy rodzinnej jest jednym z najbardziej kompleksowych dokumentów rodzinnych, który skupia się wokół tematów tak firmy jak i rodziny. Wydaje się więc być najlepszym rozwiązaniem w perspektywie budowania długowiecznych firm, zawiera bowiem ustalenia4:

Jest kluczowe przy podejmowaniu decyzji

Dlaczego?

Rodzina chce rozwiązać dane kwestie

Wartości rodzinne

Jak?

Rozwiązać daną kwestię

Rozdziały i regulacje odnoszące się do rodziny i firmy

Kiedy?

Rewidowanie zapisów

W zakończeniu odwołanie do sposobu rewizji

• dotyczące wpływu rodziny na firmę (np. sprzedaży i kupna udziałów), • dotyczące wpływu firmy na rodzinę (np. zatrudniania członków rodziny w firmie), • pełniące funkcję regulacyjną wewnątrz samej rodziny (np. zasady rozstrzygania konfliktów wewnątrz rodziny). Zakres konstytucji rodziny może różnić się znacząco pomiędzy różnymi firmami rodzinnymi: zależy on od wielkości rodziny, etapu rozwoju firmy oraz liczby zaangażowanych udziałowców, a także od tego, który z aspektów przedsiębiorstwa rodzinnego (tj. firma, własność, rodzina) jest priorytetem dla interesariuszy skupionych wokół biznesu. Jednakże konstytucje zazwyczaj zawierają następujące elementy: 1. Preambułę – opisującą cel tworzenia konstytucji oraz definiującą osoby powołujące konstytucję; 2.Wartości – jakimi kieruje się rodzina i firma; wizję i misję firmy i rodziny; 3. Reguły – jako jasno ustalone zasady, którymi będzie kierować się cała rodzina; 4. Politykę – zbiór procedur dotyczących aspektów aktywności rodziny w biznesie (np. praw głosu, dziedziczenia udziałów),

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Montemerlo D., Ward J.L., The Family Constitution: Agreements to Secure and Perpetuate Your Family and Your Business, Palgrave Macmillan, New York 2011.

nia: Konstytucję rodzinną można więc porównać do przewodnika prowadzenia firmy, napisanego wspólnie przez założycieli firmy, dzięki któremu przyszłe pokolenia będą mogły poznać cele i sposób zarządzania firmą rodzinną, jakie przyświecały jej założycielom lub cele te modyfikować idąc z duchem czasu. Można uznać, że konstytucja rodzinna realizuje trzy podstawowe cele5: 1. wzmacnia rodzinę, 2. angażuje i jednoczy rodzinę wokół kwestii majątkowych, 3. prowadzi do rozwoju firmy.

FamilyBusiness

17


18

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/02

Podpisanie Konstytucji Grupy Wróbel

Firmy rodzinne, z którymi pracowaliśmy nad konstytucją, pokonały kryzys zmiany pokoleniowej poprzez sformalizowanie określonych wzorów decyzyjnych i dzięki temu są dowodem sukcesu.

Konstytucja firmy rodzinnej jest „żywym” dokumentem, który ułatwia harmonijne współistnienie rodziny i biznesu. Aby utrzymać ową harmonię, należy jednak nadzorować pięć obszarów6: są to kontrola, kariera, kultura, kapitał, koneksje. Obszary te też powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w konstytucji firmy rodzinnej. Wszystkie zaś ustalenia uchwycone w konstytucji powinny mieć swoje źródło w wartościach i celach, jakie rodzina wyznaczyła, określając swoją tożsamość. Wśród nich mogą znaleźć się: szacunek, tolerancja, szczerość, poważanie i kultura dyskusji. „Trzy najważniejsze wartości w rodzinie to – jak twierdzi Herbert Zötler, szef i przedstawiciel dwudziestego pokolenia jednego z najstarszych niemieckich przedsiębiorstw rodzinnych – poświęcanie sobie uwagi, okazywanie szacunku i pielęgnowanie przyjaźni”. Wartości, które rodzina zdefiniuje muszą jednak znaleźć potwierdzenie w życiu.

Przykładem mogą być zasady postępowania w sytuacjach konfliktowych, które przedsiębiorcze rodziny powinny ustalić i zapiać w konstytucji. Choć strategie właścicielskie ustanowione w konstytucji służą niedopuszczaniu do powstawania konfliktów, nie można ich całkowicie wyeliminować. Konflikty są częścią naszego życia, kształtują nasz rozwój i nasze relacje, również w ramach instytucji takich jak rodzina czy firma. Współistnienie dwóch konkurencyjnych wobec siebie systemów w firmach rodzinnych tworzy zaś wyjątkowo „korzystne” warunki dla rozwoju konfliktów. Ich tendencja do eskalacji i chroniczności czyni je szczególnie niebezpiecznymi właśnie dla firm rodzinnych, gdyż kłótnie w rodzinie właścicieli należą do najczęstszych powodów upadków przedsiębiorstw rodzinnych. Profesjonalne zarządzanie sytuacjami konfliktowymi ustanowione w konstytucji może temu zapobiec. Tworząc zasady postępowania w sytuacjach konfliktowych w rodzinie właścicielskiej, należałoby odpowiedzieć sobie na następujące pytania: Na jakiej podstawie możemy stwierdzić, że mamy do czynienia z sytuacją konfliktową? Kto powinien zostać o niej poinformowany? W jakim czasie? Jaką metodą posłużymy się, by zakończyć konflikt? Czy możemy skorzystać z pomocy osób trzecich? Jaką rolę mieliby oni odegrać: moderatora, mediatora, rozjemcy, przedstawiciela stron? Kiedy konflikt można uznać za rozwiązany? Proces ustanawiania konstytucji jest bardzo ważnym doświadczeniem, przez które rodzina powinna przejść i któremu powinna udzielić co najmniej tyle samo uwagi, co owocowi tej pracy: konstytucji rodziny samej w sobie. Warto

FamilyBusiness


STRATEGIA

jednak wiedzieć, że proces ustanawiania konstytucji jest nieodmiennie związany z odkrywaniem tematów tabu, rozwiązywaniem konfliktów oraz konfrontowaniem firmy i rodziny z jej obawami, pragnieniami, celami. Gdy właściciele, członkowie rodziny zaczną w sposób otwarty szukać najlepszych rozwiązań, mogą tym samym odkryć całą moc korzyści zarówno dla firmy, jak i dla rodziny. Proces opracowywania konstytucji powinien objąć swym zasięgiem całą rodzinę biznesową: nawet spis treści powinien zostać ułożony wspólnie przez całą rodzinę, najlepiej na jednym ze zjazdów rodzinnych lub na specjalnie poświęconych do tego celu spotkaniach. Rodzina jako całość powinna ustalić, kto będzie uczestniczył w formułowaniu konstytucji, kto przejmie rolę koordynatora i moderatora albo czy należy zaangażować specjalistów z zewnątrz. Rodzina powinna też podjąć decyzję, w jaki sposób będą ratyfikowane poszczególne elementy konstytucji, a kiedy oraz w jaki sposób zatwierdzona zostanie konstytucja jako całość. Ważne jednak, by rodzina zdawała sobie sprawę z tego, że nie tylko samo ustanawianie konstytucji wymaga wysiłku: jej wdrożenie jest także procesem długotrwałym i średnio zajmuje od 12 do 24 miesięcy7, wymaga także powołania

|

komitetów wdrażających poszczególne aspekty konstytucji rodzinnej w ramach różnych subprojektów oraz komitetu nadzorującego. […] Konstytucja sama w sobie nie ma mocy prawnej, dlatego ważna jest także ocena niektórych aspektów prawnych konstytucji przez prawników oraz zatwierdzenie niektórych aspektów konstytucji przez zarząd firmy. Zazwyczaj w końcowym etapie ustanawiania konstytucji zaangażowani są również prawnicy, którzy przygotowują dokumenty wynikające z przyjętych przez rodzinę reguł. Do takich dokumentów należą m.in. intercyzy, testamenty czy umowy spółki. Wówczas wybrane aspekty zapisane w konstytucji są umocowane również prawnie. Moc prawną przyjmują też zapisy w statucie fundacji rodzinnej czy trustu rodzinnego, które też najczęściej są wynikiem decyzji podjętych przez rodzinę w procesie ustanawiania konstytucji. Złożenie podpisów pod konstytucją to uroczysty, przełomowy moment dla każdej przedsiębiorczej rodziny. Jest to zdarzenie, o którym poinformowani powinni być wszyscy interesariusze, włącznie z dyrektorami firmy spoza rodziny oraz pracownikami. Firmy rodzinne, z którymi pracowaliśmy nad konstytucją,

FamilyBusiness

Podpisanie Konstytucji Rodziny Kostrzewskich

19


20

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/02

pokonały kryzys zmiany pokoleniowej poprzez sformalizowanie określonych wzorów decyzyjnych i dzięki temu są dowodem sukcesu. Pokazały, że można konstruktywnie kształtować napięcie powstające na granicy rodziny i firmy, czyniąc z firmy rodzinnej elementarne źródło siły dla firmy i rodziny mające bić przez wiele pokoleń. Oparte na wartościach zdefiniowanych przez rodzinę i zawarte w konstytucji rodziny zasady i reguły przyczyniają się do harmonii wewnątrz rodziny oraz wewnątrz firmy, co jest warunkiem niezbędnym do międzypokoleniowej ciągłości firmy rodzinnej. Efektywna konstytucja rodziny charakteryzuje się tym, że objaśnia rolę, obowiązki i odpowiedzialność członków rodziny wobec firmy; podtrzymuje i promuje jedność rodziny; przyczynia się do rozwoju świadomych udziałowców oraz prowadzi do zintegrowania celów rodzinnych i biznesowych. A to już duży krok w kierunku długowieczności! Rada rodziny Zjazdy rodzinne stanowią forum dyskusyjne dla całej rodzinny, rada rodziny to grupa reprezentująca to forum dyskusyjne, która może być postrzegana jako odpowiednik organu wykonawczego w firmie rodzinnej. Typowe, a zarazem kluczowe zadania rady rodziny są następujące8:

Trzon rady rodziny powinni stanowić główni udziałowcy firmy rodzinnej. W rodzinach wielopokoleniowych należy wyłonić przedstawicieli poszczególnych gałęzi rodzinnych do pełnienia funkcji w radzie rodziny. Ogólna liczba członków rady nie powinna jednak przekraczać 4-7 osób. Na czele rady rodziny zaś powinien stać powszechnie szanowany reprezentant rodziny: przewodniczący, który kieruje pracami rady. Praca w radzie rodziny traktowana jest zazwyczaj jako wyróżnienie, stąd większość firm nie przewiduje gratyfikacji za bycie członkiem rady rodziny. Taką rolę traktuje raczej jako moralne zobowiązanie wobec rodziny i wobec firmy. Niekiedy jednak zdarzają się firmy, które decydują się wynagradzać pracę członków rady rodziny– jednak dotyczy to przeważnie przewodniczącego oraz sekretarza rady.

_

Tekst jest fragmentem książki „Narodziny firmy rodzinnej” – red. Adrianna Lewandowska, Piotr Andrzejczak, Maciej Stradomski, wyd. Instytut Biznesu Rodzinnego 2017. Książkę można kupić w księgarni Instytutu Biznesu Rodzinnego www.ksiegarnia.ibrpolska.pl Lewandowska A., Lipiec J., Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności, Wolters Kluwer, Warszawa 2015.

• pełnienie roli pośrednika pomiędzy rodziną, zarządem oraz kadrą zarządzającą wyższego szczebla, • proponowanie kandydatów na członków zarządu, • analizowanie konstytucji rodziny: dokumentu rodziny, w którym zawarto wizję, misję wartości, oraz różne reguły i zasady • analizowanie polityki rodziny w kwestii zatrudniania członków rodziny, wynagradzania oraz polityki udziału członków rodziny w strukturze własnościowej, • dyskutowanie nad innymi ważnymi dla rodziny sprawami.

1

Rada rodziny jest kluczowym organem inicjującym opracowanie konstytucji firmy rodzinnej oraz koordynującym wypełnianie postanowień tego dokumentu. Do ważnych zadań tego organu należy także dbanie o realizację misji firmy oraz kultywowanie jej wartości. To właśnie w oparciu o wartości rada powinna przygotować proces sukcesji i zaproponować ewentualnych sukcesorów.

4

Zadania rady rodziny mają wpływ na firmę oraz jej zarząd. W zależności od konstelacji ładu rodzinnego i ładu korporacyjnego, może decydować o obsadzeniu funkcji prezesa firmy oraz może aprobować członków zarządu, tym samym będąc jednym z najważniejszych organów w firmie rodzinnej. Warto jednak pamiętać, by rada rodziny nie wkraczała w obszar kompetencyjny zarządu, ani nie zastępowała zarządu w wypełnianiu swoich obowiązków biznesowych, gdyż może prowadzić to do konfliktów lub nadużyć systemu rodzinnego wobec firmy. Funkcje rady rodziny i zarządu nie powinny też być łączone, gdyż zarządzanie relacjami rodzinnymi i związanymi z tym emocjami stanowi zupełnie inne wyzwanie niż prowadzenie biznesu.

Aronoff C.E., Ward J.L., Family Meetings. How to Build a Stronger Family and a Stronger Business, Palgrave Macmillan, New York 2011 2

Aronoff C.E., Ward J.L., Family Meetings: How to Build a Stronger Family and a Stronger Business, Wyd.Palgrave Macmillan, New York 2011 3

Montemerlo D., Ward J.L., The Family Constitution: Agreements to Secure and Perpetuate Your Family and Your Business, Palgrave Macmillan, New York 2011. Lewandowska A., Lipiec J., Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2015 5

Montemerlo D., Ward J.L., The Family Constitution: Agreements to Secure and Perpetuate Your Family and Your Business, Palgrave Macmillan, New York 2011. 6

Montemerlo D., Ward J.L., The Family Constitution: Agreements to Secure and Perpetuate Your Family and Your Business, Palgrave Macmillan, New York 2011. 7

8

Family Business Governance Handbook, IFC, Washington 2008

FamilyBusiness


RODZINA

|

Marzenie właściciela. Marzenie o długowieczności. Od tego wszystko się zaczęło Konstytucję Rodzinną można porównać do przewodnika prowadzenia firmy napisanego wspólnie przez założycieli firmy, dzięki któremu przyszłe pokolenia będą mogły poznać sposób zarządzania firmą rodzinną i cele, jakie przyświecały jej założycielom. Podczas gali wieczornej VI Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych w obecności uczestników Kongresu Konstytucję uroczyście podpisała Rodzina Andre: Maria i Robert Andre – rodzice i ich czwórka dzieci: Marta, Patryk, Anna i Robert junior. VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

FamilyBusiness

21


22

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/03

VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Mówiąc prosto – Konstytucja Rodzinna to swoiste zabezpieczenie biznesu rodzinnego w relacji z potrzebami rodziny. Chociaż nie jest prawnie obowiązującym dokumentem, powinna, chociaż nie musi, zapewnić wielopokoleniowy sukces rodzinnego biznesu. Osobiście porównuję obecną sytuację naszej firmy i rodziny do sztafety, gdzie kończy się pierwsza, moja zmiana, a druga szykuje się do przejęcia pałeczki, bacząc, aby w strefie zmian jej nie zgubić – Konstytucja Rodzinna ma w tym po prostu pomóc – podsumowuje

cą Jerzego Sobczaka wspólnie z Janem Łopatką postanowił otworzyć własną działalność, w której mógłby realizować wszystkie swoje zamierzenia i ambicje. Wszystko zaczęło się na 45 metrach kwadratowych, w lokalu przy ul. Poniatowskiego w Kole. Oficjalną datą rozpoczęcia działalności Zakładu Wytwarzania Materiałów Ściernych w Kole jest 23 marca 1987 roku. 3 kwietnia z Fabryki Maszyn Budowalnych „Bumar-Mrągowo” firma otrzymała pierwsze zamówienie na segmenty ściernie do szlifierek.

Robert Andre, założyciel i prezes. Ponad 30 lat historii Historia firmy Andre Abrasive Articles zapoczątkowały dwie osoby: Robert Andre oraz Jan Łopatka. Biznes rozpoczęli w niełatwych czasach – w 1986 roku, kiedy w Polsce funkcjonował ustrój socjalistyczny, niesprzyjający prywatnej przedsiębiorczości. W 1987 roku otworzyli Zakład Wytwarzania Materiałów Ściernych w Kole. Nie mieli łatwego startu ze względu na zerowy kapitał początkowy oraz uwarunkowania polityczne. Robert Andre po 9 latach pracy w kolskim „Korundzie”, gdzie poznał swojego późniejszego wspólnika Jana Łopatkę, uznał, że w tej firmie nie osiągnie takiego rozwoju zawodowego, jakiego oczekuje. Ponadto zawsze przejawiał żywe zainteresowanie nowinkami technologicznymi w branży narzędzi ściernych, z którymi stykał się, pełniąc funkcje rzeczoznawcy Naczelnej Organizacji Technicznej. Jednak wdrażanie nowych rozwiązań traktowano w tamtych czasach jako coś kłopotliwego. Dlatego Robert Andre z pomo-

Rok 1989 przyniósł zmiany polityczno – gospodarcze, po których nie było wiadomo, czego się spodziewać. Inflacja rosła w oszałamiającym tempie, a zakład miał na głowie kredyt i rozpoczęto inwestycję (nowa siedziba). – Nie

wiem, jakim cudem, ale udało nam się uniknąć bankructwa – przyznaje Robert Andre. Burzliwy rozwój sytuacji spowodował jednak różnicę zdań między wspólnikami w wielu kwestiach dotyczących dalszego zarządzania firmą i jej rozwoju. Wiosną 1990 roku rozstali się. 28 maja 1990 roku (w dniu swoich urodzin) Robert Andre otrzymał nowy wpis do ewidencji działalności gospodarczej, na mocy którego stał się jedynym właścicielem zakładu. W dokumentach po raz pierwszy pojawił się nowy adres: Przemysłowa 10, nazwisko Roberta Andre jako jedynego właściciela i nowa nazwa przedsiębiorstwa: Zakład Wytwarzania Artykułów Ściernych – Robert Andre ANDRE ABRASIVE ARTICLES. Angielsko brzmiąca nazwa była pomocna w kontaktach importowo-ekspertowych. W 1991 roku w zasadzie z dnia na dzień upadł cały polski przemysł zbrojeniowy i firma musiała szukać nowych ryn-

FamilyBusiness


RODZINA

|

VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

ków zbytu. Sukcesem było nawiązanie współpracy z odbiorcą w Anglii. W kolejnych latach następował systematyczny rozwój firmy, pozyskiwano kolejnych odbiorców, wdrażano nowe wyroby, a współpraca z dotychczasowymi odbiorcami układała się coraz lepiej. Dziś firma Andre Abrasive Articles ma ustabilizowaną pozycję na rynku narzędzi ściernych w Polsce i w Europie. Posiada stosowne certyfikaty bezpieczeństwa dla swoich produktów, spełnia wymagania europejskiej normy ISO 12413 oraz branżowych norm międzynarodowych. Rozwój firmy zmierza w kierunku produkowania ściernic do szlifowania precyzyjnego: płaszczyznowego, bezkłowego, równoległego. W 2019 roku firma zatrudnia ponad 200 osób i posiada ponad 800 stałych odbiorców w kraju i zagranicą. Firma rodzinna dwupokoleniowa Gdy firma rosła, zaczęło się w nią angażować także dorastające młode pokolenie rodziny: Marta, Patryk, Anna i Robert junior. Dziś w firmie pracuje Anna i Robert junior, Patryk prowadzi własną działalność, współpracując z Andre Abrasive Articles. Marta rozwija się poza rodzinną firmą.

- Moderując warsztaty staram się, aby każdy z zaproszonych członków rodziny mówił o swoich oczekiwaniach i marzeniach. Później rodzina rozmawia o wartościach – ustala, jakie wartości są dla nich najważniejsze w biznesie i rodzinie. Rodzina formułuje zasady, jakie muszą spełnić potencjalni sukcesorzy i kolejne pokolenia, chcą pracować w firmie. Chodzi tu o wykształcenie, wiek, doświadczenie, a po wej-

Osobiście porównuję obecną sytuację naszej firmy i rodziny do sztafety, gdzie kończy się pierwsza, moja zmiana, a druga szykuje się do przejęcia pałeczki, bacząc, w strefie zmian jej nie zgubić

ściu do firmy o zajmowane stanowisko. Czy w firmie mogą zostać zatrudnieni również zięciowie i synowie? A czy mogą być sukcesorami? Jeśli firmę przejmie jedno z dzieci, co z zabezpieczeniem pozostałych? Otrzymają udziały? Czy może majątek prywatny rodziców? Powołujemy też organy nadzoru nad rodzinnym majątkiem, których celem jest dbanie o prawidłowy rozwój działalności firmy, ale taż dbałość o harmonię rodziny – mówi dr Adrianna Lewandowska, moderator procesu tworzenia Konstytucji Rodziny Andre. W procesie tworzenia Konstytucji rodzina ustaliła zasady, jak powinna wyglądać ich wspólna praca w przedsiębiorstwie. Rodzina Andre w Konstytucji zawarła nie tylko wspólne wartości i filozofię działania, ale i reguły określające zasady zatrudniania i wynagradzania członków rodziny czy sposób podejmowania decyzji strategicznych. Rodzice i czwórka dorosłych dzieci rozdzielili majątek i zakresy od-

FamilyBusiness

23


24

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/03

VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

powiedzialności w firmie oraz zaplanowali, jak biznes ma wyglądać w przyszłości.

- Kiedy przypomnę sobie siebie sprzed dwóch lat, to mam wrażenie, że wtedy myśląc o naszej rodzinności miałem w głowie czarną dziurę. Po dwóch latach naprawdę trudnych rozmów pokazało się takie światełko w tunelu, rodzina diametralnie się zmieniła, poruszyliśmy tematy, o których wcześniej nigdy nie rozmawialiśmy. Uważam, że to był najwyższy czas na te rozmowy. Nasze relacje w rodzinie także się dzięki poprawiły – przyznaje Robert Andre junior. Proces budowania Konstytucji to również proces wzmacniania więzi pomiędzy członkami rodziny, którzy nagle patrzą na siebie nie tylko jak na mamę, tatę, syna, córkę, siostrę czy brata, ale również z perspektywy zarządczej w której są prezesami, członkami zarządu, kierownikami działów, czy też po prostu w kontekście nadzoru nad własnością zapoczątkowaną przez założyciela. To pierwszy krok w kierunku długowieczności firmy.

- Zapisy Konstytucji są znane tylko naszej rodzinie, ale mogę powiedzieć, że Konstytucja zawiera zapisy, które będą miały zastosowanie w przyszłości. Kiedy będziemy mieli swoje rodziny, kiedy może będziemy zakładali własne biznesy – w tym momencie nikt z nas tego nie wyklucza. Dzięki Konstytucji wiemy, na co każdy z nas może liczyć, na jakich zasadach może skorzystać ze wsparcia rodziny - mam na myśli oczywiście wsparcie finansowe, bo wiem, że na wsparcie psychiczne ze strony mojej rodziny zawsze mogę i będę mogła liczyć – mówi Anna Andre. VI Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

Historia firmy na podstawie: Aleksandra Wysocka, Tarcza pokryta srebrem, czyli 25 lat ANDRE ABRASIVE ARTICLES na rynku wytwarzania artykułów ściernych, Koło 2012.

FamilyBusiness


RODZINA

FamilyBusiness

|

25


26

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/04

Tworzenie szczęśliwej kultury rodziny Wiesława Machalica | Psycholog, trener biznesu, coach, mentor, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Czy życie w Twojej rodzinie sprawia ci przyjemność? Czy masz poczucie, że członkowie rodziny, z którymi mieszkasz, to przyjaciele, których darzysz sympatią i zaufaniem i którzy odwzajemniają te uczucia? Czy to, że jesteś członkiem tej rodziny, jest dla Ciebie źródłem radości? Odpowiedź twierdząca na te trzy pytania pokazuje, że żyjesz w rodzinie, którą określamy jako wspierającą.

FamilyBusiness


RODZINA

Jak można by nakreślić obraz rodziny wspierającej, czyli tworzącej szczęśliwą kulturę? Bazując na doświadczeniach w pracy z ludźmi można zauważyć kilka najważniejszych aspektów dotyczących życia rodziny: • Komunikacja - w jaki sposób, jakich metod używają członkowie rodziny, by się porozumieć • Ustalenie wartości i zasad - jak członkowie rodziny działają w różnych obszarach funkcjonowania rodziny • Poczucie własnej wartości - jakie przekonania, uczucia ma każda z osób na swój własny temat • Relacje społeczne - czyli w jaki sposób członkowie rodziny odnoszą się do innych ludzi Brak problemów w tych czterech kluczowych aspektach to podstawy do funkcjonowania zdrowej, szczęśliwej rodziny.

|

Jeżeli relacje między partnerami są prawidłowe, to każda z tych „części” ma wystarczająco dużo przestrzeni dla samej siebie oraz każda z nich jest równie ważna. Dobrze funkcjonujące pary wiedzą, że jeżeli którykolwiek z elementów zostaje wyparty, stłumiony lub zepchnięty w cień, to zanika to, co było w związku pozytywne. Dobrze funkcjonujący związek małżeński ma duże szanse przekształcić się w zdrową, wspierającą się rodzinę. Otoczenie rodzinne małego dziecka jest ogromnie ważne dla jego rozwoju. Prawidłowe relacje w rodzinie wpływają na siłę nadziei, optymizmu, miłości i twórczej motywacji w życiu dorosłym. Poczuciu nadziei i optymizmu w dorosłości sprzyjają spójne, przewidywalne relacje z rodzicami w dzieciństwie oraz zachowania rodziców pełne miłości i rozumienia dziecięcych potrzeb. Wtedy w człowieku ma szansę rozwinąć się głębokie poczucie porządku świata, przekonanie o sensowności i ładzie.

Bycie ważnym, cenionym, kochanym Poczucie własnej wartości Najbardziej szczerze można odczuć jakość życia szczęśliwej rodziny podczas bliskiego z nią kontaktu, wtedy, kiedy przebywa się blisko niej. Natychmiast odczuwa się dużą żywotność, autentyzm, miłość i szacunek dla życia. W rodzinach tych każdy czuje się ważny - zauważany, ceniony, kochany. Każdy może być wysłuchany wtedy, kiedy tego potrzebuje, ale też chętnie wysłucha innych. Ludzie patrzą na siebie, a nie poprzez siebie, mówią pełnym, czystym głosem. Ich wzajemne stosunki przepełnione są harmonią. Kiedy panuje w domu cisza, jest to cisza przepełniona spokojem, a nie pełne niepewności, obaw, niepokoju, lęku czy wrogości milczenie. Jeżeli jest tam głośno – to jest to twórcza, radosna aktywność, a nie nieznośny hałas, gdzie jedna z osób świadomie zagłusza inne. Ludzie w szczęśliwych rodzinach okazują i wyrażają swoje uczucia otwarcie wypowiadając swoje zdanie, o wszystkim można tu porozmawiać bez obaw – o rozczarowaniach, lękach, urazach, złości, krytyce czy radości. Spójne, przewidywalne relacje

„Kiedy lubię siebie i dobrze się ze sobą czuję, najprawdopodobniej będę funkcjonować w życiu, opierając się na uczciwości, godności, sile, miłości i rzeczywistości”. Udane relacje międzyludzkie i poprawne, nacechowane miłością zachowania, charakteryzują ludzi o wysokim poczuciu własnej wartości. Dorośli, rodzice, są inicjatorami procesu kształtowania samooceny u dzieci, są nauczycielami, wzorami dla nich. Jednakże nie jesteśmy w stanie nauczyć innych tego, czego sami nie umiemy. Dla człowieka sprawą zasadniczej wagi jest miłość i szacunek dla samego siebie. Istnieje wiele dowodów na to, że ludzie, którzy darzą miłością siebie, potrafią również kochać innych. Jeżeli nie lubię siebie samego, moje uczucia w stosunku do innych to często zazdrość i lęk. Porozumienie - dialog - komunikacja Bardzo ważną umiejętnością w budowaniu szczęśliwej kultury rodziny jest komunikacja interpersonalna. Jest ona najpotężniejszym czynnikiem determinującym rodzaj relacji z innymi ludźmi. Na szczęście cały posiadany przez nas zasób umiejętności komunikacyjnych jest wyuczony.

Tworzenie rodziny to bardzo trudne zadanie. Każda para „składa się z trzech części”: • dwóch indywidualnych - TY i JA oraz • istniejącej między nimi relacji - MY

Ludzie w szczęśliwych rodzinach okazują i wyrażają swoje uczucia otwarcie wypowiadając swoje zdanie, o wszystkim można tu porozmawiać bez obaw – o rozczarowaniach, lękach, urazach, złości, krytyce czy radości.

Komunikowanie się jest procesem dwustronnym. Porozumiewanie się wymaga dialogu i upewnienia się, czy jest się właściwie rozumianym. Ważne, by pamiętać, że gdy coś mówimy, mówimy całym sobą - wypowiadamy słowa, jednocześnie przemawia nasza twarz, nasz głos, oddech, nasze ciało, mięśnie. Ważne, by między przekazem werbalnym i niewerbalnym była zbieżność, by słowa przekazywały te same informacje co ciało. Jeżeli komunikacja w rodzinie jest autentyczna, uczciwa i jednoznaczna prowadzi to do wzrostu zaufania i umacniania miłości, które stanowią niezbędne wsparcie dla wszyst-

FamilyBusiness

27


28

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/04

kich członków rodziny. „Nie uzależniam Ciebie od siebie ani nie zgadzam się, abyś uzależniał mnie od siebie” Proces budowania satysfakcjonującego, sprzyjającego rozwojowi związku pomiędzy ludźmi jest złożony. Prawdziwa miłość to poszanowanie integralności każdej z osób: „Nie uzależniam Ciebie od siebie ani nie zgadzam się, abyś uzależniał mnie od siebie”. Tworzenie udanej rodziny, to precyzowanie realistycznych oczekiwań oraz otwarta komunikacja. Istotne jest też poznanie wzajemnych podobieństw, ale także zmierzenie się z dzielącymi różnicami. Różnice wnoszą w nasze życie podniecenie, zainteresowanie, ożywienie. Oczywiście mogą też powodować powstawanie problemów. Osoby dbające o siebie nawzajem uczą się konstruktywnie radzić z istniejącymi różnicami, wykorzystują różnice do wzmocnienia rodziny, a nie jej osłabienia. Rodzice swoim przykładem będą wywierać wpływ na kształtowanie się postaw swoich dzieci. Pełnienie ról i siatka powiązań. Kierowanie procesem wychowawczym W każdej rodzinie funkcjonuje siatka wzajemnych powiązań. Każdy w rodzinie pełni określone role i tych ról, które pełni dana osoba jest kilka. Mężczyzna może być w rodzinie mężem, ojcem, synem, dziadkiem, zięciem. Kobieta - żoną, matką, córką, synową, siostrą, babcią. Ważne, by wiedzieć, co one oznaczają i jakie pociągają za sobą oczekiwania. Ważne, by odkryć, co oznaczają poszczególne role dla każdego z członków rodziny. Każdy z członków rodziny musi mieć miejsce, które w pełni rozpozna, zaakceptuje i zrozumie. Dużym wyzwaniem dla rodziny jest stałe uaktualnianie jakości pełnionej roli w rodzinie. Ważne jest też pełnienie swojej roli aktywnie - być obecnym, współdziałać, dawać swój czas, uwagę, tworzyć coś razem. Na początku powstawania rodziny jesteśmy w roli męża i żony, i natychmiast w roli synowej i zięcia. Potem wchodzimy w rolę matki i ojca. Następnie teścia, teściowej; babci i dziadka. Tworzenie rodziny, gdy już pojawiają się dzieci, to wspólne zastanowienie się i odpowiedzi na pytania:

Każde z rodziców ma swoje wyobrażenia na ten temat. Czasem mają różne poglądy, ale istotne jest to, czy potrafią się w tych obszarach porozumieć. Oprócz wzajemnej wiedzy i konsekwencji stosowania wspólnie wypracowanych metod wychowawczych, istotne niezmiernie jest też to, jakie wartości i cele życiowe rodzice pragną przekazać dzieciom. Odpowiedzi na te pytania i sposoby wychowywania to niezmiernie istotne matryce kształtowania człowieka. Te obszary działań w rodzinie są niezmiernie ważne dla powstania szczęśliwych, zdrowych lub zaburzonych rodzin. Potrzeby, pragnienia, poglądy wszystkich członków rodziny zmieniają się z upływem lat, a pełnione role są coraz bardziej skomplikowane. Problemy, kryzysy, zmiany jako nieodłączna część życia Rodzice w zdrowej, wspierającej rodzinie zdają sobie sprawę, że problemy muszą się pojawić, ponieważ niesie je ze sobą życie i są gotowi poszukiwać dla nich rozwiązań. Akceptują także zmianę jako nieodłączną część życia, to że świat wokół ani przez chwilę nie stoi w miejscu. Poszczególni członkowie rodziny jednocześnie przechodzą przez wielkie zmiany, np. okres przekwitania rodziców i dojrzewania ich dzieci. Rodzina przechodzi przez naturalne kryzysy i czasowe niepokoje – wymaga to czasu przystosowania i nowej integracji. Pierwszy kryzys to pojawienie się potomka, kolejny, gdy dziecko idzie do szkoły, następnie wchodzi w okres dojrzewania, kolejny, gdy dorasta i opuszcza dom, następne to menopauza u kobiety i męskie klimakterium, jeszcze kolejny to przyjęcie roli dziadków, ostatni to śmierć któregoś

Otoczenie rodzinne małego dziecka jest ogromnie ważne dla jego rozwoju. Prawidłowe relacje w rodzinie wpływają na siłę nadziei, optymizmu, miłości i twórczej motywacji w życiu dorosłym.

Na jakiego człowieka chcemy wychować nasze dziecko, jakim człowiekiem miałoby ono być?

FamilyBusiness


RODZINA

z małżonków. Gdy korzystamy z energii zdrowej rodziny w pozytywny i harmonijny sposób, kształtując naszą osobowość jako sprawnie działający system, tworzymy silne podstawy, dzięki którym możemy w twórczy, realistyczny sposób rozwiązywać życiowe zadania i problemy. Udane życie w „późnych latach” wiąże się z pożegnaniem tego, co było i powitaniem tego, co nadchodzi. Późne lata to czas, gdy możemy się podjąć osiągania nowych życiowych celów, czasem takich, o których do tej pory tylko marzyliśmy. Powszechne ważne potrzeby i ich realizacja Ważne, by pamiętać o powszechnych ludzkich potrzebach, które pojawiają się w każdym z etapów życia. Są to na przykład: • potrzeba kochania i bycia kochanym • potrzeba bliskości • pragnienie znaczenia i posiadania celu w życiu, wykonywania pracy zgodnej z celami, wartościami • potrzeba uczenia się i rozwoju duchowego • pragnienie utrzymywania satysfakcjonujących związków z innymi ludźmi • potrzeba zabawy • pragnienie materialnego bezpieczeństwa • potrzeba bycia zdrowym fizycznie i umysłowo • potrzeba poczucia przynależności i bycia częścią żywotnej społeczności złożonej z kolegów i przyjaciół • potrzeba pozostawania w kontakcie z religią i z boskim pierwiastkiem

Tworzenie rodziny, gdy już pojawiają się dzieci, to wspólne zastanowienie się i odpowiedzi na pytania: Na jakiego człowieka chcemy wychować nasze dziecko, jakim człowiekiem miałoby ono być?

|

Na każdym z etapów życia jesteśmy w stanie nauczyć się kochać siebie i tworzyć satysfakcjonujące związki z innymi ludźmi, znaleźć pracę lub inne zajęcia, które sprzyjałyby naszemu rozwojowi, możemy szanować życie i wszechświat.

Pozytywne spojrzenie na świat, wzmacnia całą osobowość Wiara, nadzieja, miłość to także błyszczące oczy, szczerość i łatwość w nawiązywaniu kontaktów z innymi, otwartość, poczucie humoru, wychodzenie życiu naprzeciw z godnością i entuzjazmem, ale także sprawność w działaniach, chęć do rozwoju i nauki. Nadziei i miłości sprzyja wiara. Natura wiary może być rozmaita, może być to wiara religijna, ale może być to także swego rodzaju duchowość – poszukiwanie sensu życia w naturze świata i określenie w nim swojego miejsca. Osoby wierzące są silne psychicznie, podejmują wyzwania często bardzo trudne, lepiej przeżywają sytuacje krytyczne. Dokonujemy wyboru, co chcemy zrobić ze swoim życiem. Możemy wybrać postawę negatywną lub pozytywną. Na każdym z etapów życia jesteśmy w stanie nauczyć się kochać siebie i tworzyć satysfakcjonujące związki z innymi ludźmi, znaleźć pracę lub inne zajęcia, które sprzyjałyby naszemu rozwojowi, możemy szanować życie i wszechświat. Zatem – szczęśliwa rodzina, troszcząca się o siebie nawzajem, dająca sobie wsparcie, to rodzina, w której obserwujemy: • adekwatnie wysokie poczucie własnej wartości u każdej z osób, szacunek do siebie i szacunek do innych • komunikację bezpośrednią, odważną, otwartą, szczerą, bez lęków i bez agresji • zasady, które w rodzinie funkcjonują są ustalone wspólnie, są elastyczne (czyli nie sztywne), podlegają negocjacjom, są dostosowane do ludzi i ich sytuacji • relacje, które łączą rodzinę z innymi są otwarte, odważne, bez przemocy, ufne, członkowie takiej rodziny potrafią współdziałać i wspierać innych • problemy, które się pojawiają traktują jako wyzwanie, obszar do podejmowania działań i stosowania rozwiązań

_

FamilyBusiness

29


30

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

|

ART. NR 2019/I-03/05

Stefan Hipp: Na HiPP patrzymy przez pryzmat kolejnych pokoleń

Gdy jego pradziadek 120 lat temu inicjował rodzinną tradycję biznesową zapewne nie spodziewał się, że w 2019 roku jego nazwisko będzie synonimem najwyższej jakości produktów spożywczych dla dzieci i symbolem ekologii i produktów z przedrostkiem „bio”. Czwarte pokolenie rodziny właścicielskiej, które jest obecnie za sterami firmy, patrzy na rodzinną obietnicę złożoną przez pradziadka jako na coś więcej niż tylko sztafetę pokoleń, ale za punkt honoru bierze na siebie zadanie rozwoju, unowocześnienia i konsolidacji firmy, tak by na solidnych podstawach móc przekazać ją następcom, by Ci rozpoczęli ten fantastyczny proces kreacji od nowa. O biznesie, marzeniach, rodzinności, polskim wątku oraz dywersyfikacji Łukasz Tylczyński rozmawia ze Stefanem Hippem, który wraz z rodziną stoi za sukcesem firmy rodzinnej HiPP.

Stefan Hipp

FamilyBusiness


BIZNES

Pan i Pana rodzina dźwigacie ogromny ciężar na swoich barkach. Jaką obietnicę niesiecie wspólnie od czterech pokoleń? Mój pradziadek, cukiernik i producent pierników, zaczął produkować jedzenie dla niemowląt 120 lat temu, kiedy jego żona miała problemy z wykarmieniem dzieci - bliźniaków. Dzieci uwielbiały mieszankę ręcznie zgniecionych sucharków i mleka, a wieść o tym sukcesie szybko się rozprzestrzeniła. Od samego początku nacisk zawsze kładliśmy na jakość naszych produktów – świadczymy za nią naszym imieniem również teraz. Pierwsze ekologiczne surowce zaczęliśmy stosować w naszej żywności ponad 60 lat temu. Produkcja najwyższej jakości, w zgodzie z naturą, jest od tego czasu naszą wiodącą zasadą, a my dziś jesteśmy czwartym pokoleniem, które jest całkowicie przekonane o jej słuszności i żyje w zgodzie z nią. Jestem z Polski, więc nie możemy uniknąć pytań o mój kraj. Prowadzi Pan gospodarstwo ekologiczne w Polsce. Można powiedzieć, że przez kilka miesięcy w roku jest Pan polskim rolnikiem. Z Pana perspektywy - jak zmienia się świadomość moich rodaków w tym obszarze, zarówno w sferze produkcji, jak i konsumpcji? Ależ ja nie jestem rolnikiem przez kilka miesięcy w roku; jestem rolnikiem przez cały rok. Odwiedzam moje gospodarstwo ekologiczne tutaj [w Polsce] tak często, jak tylko mogę, i mam to szczęście, że mam tu zespół ciężko pracujących i zmotywowanych ludzi, którzy ogromnie dbają o farmę i dbają o jej równowagę, gdy mnie nie ma. Moje doświadczenie w Polsce jest bardzo pozytywne: rolnictwo ekologiczne rozwija się i wzrosło prawie dwudziestokrotnie w ciągu ostatnich 15 lat. Wzrasta również świadomość konsumentów i zrozumienie zapotrzebowania na produkty ekologiczne; coraz chętniej konsumenci są w stanie zapłacić więcej za żywność ekologiczną, ponieważ wiedzą, że ta forma hodowli to jedyny sposób, w jaki możemy chronić świat przyrody dla przyszłych pokoleń.

|

Naszym celem jest zachowanie tego, co dobre, i otwartość na to, co nowe.

dzo blisko związany. W tej chwili nie ma konkretnych planów otwarcia zakładu produkcyjnego, ale kto wie, co przyniesie przyszłość. HiPP jako marka rozwija się w Polsce organicznie rok po roku. Jaki jest sekret tego rozwoju? Nasz sekret tkwi przede wszystkim w samych produktach. Istnieje stare powiedzenie, że dobro zawsze zwycięża a nasze produkty okazały się najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić dla swojego dziecka. Ogromny wysiłek wkładamy w pozyskiwanie najlepszych surowców, zapewnianie bezpieczeństwa naszych produktów poprzez poddanie ich kilkuset kontrolom i analizom od pola uprawnego do gotowego produktu, a także włożenie całego naszego doświadczenia i wiedzy w nasze procesy produkcyjne. Organiczny rozwój naszej firmy w Polsce to także zasługa naszych wysoko wykwalifikowanych i pracowitych pracowników, którzy zajmują się swoją codzienną pracą z niewiarygodną motywacją i pasją, i którzy naprawdę wspierają ten pozytywny rozwój rynku. Pana nazwisko jest rozpoznawalne w całej Europie, a nawet na całym świecie. Jakie są według Pana kluczowe czynniki przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa rodzinnego nad korporacją (firmą nierodzinną)?

Czy planuje Pan budowę zakładu produkcyjnego w Polsce? Obecnie dostarczamy nasze produkty do ponad 60 krajów na całym świecie i mamy osiem zakładów produkcyjnych. Polska to bardzo ciekawy rynek i kraj, z którym jestem bar-

Za naszą marką są twarze prawdziwych ludzi; naprawdę istniejemy i bardzo poważnie traktujemy to, co robimy. Osobiście gwarantujemy jakość naszych produktów i ponosimy za nie osobistą odpowiedzialność. To buduje zaufanie. Staramy się sprostać temu zaufaniu każdą cząstką siebie. Możemy również pochwalić się wyjątkową atmosferą pracy. Jesteśmy firmą rodzinną, a nasza firma to jedna wielka rodzina; dbamy o naszych pracowników, a oni odwdzięczają się za tę opiekę. Ponieważ mamy bardzo niewielką rotację pracowników, możemy pracować z naszymi ludźmi przez długi czas, aby

FamilyBusiness

31


32

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/05

tworzyć trwałą wartość. I wreszcie, jako firma rodzinna, możemy reagować znacznie szybciej niż duże korporacje z długimi, skomplikowanymi procedurami zatwierdzania i konsultowania. Firmy rodzinne są budowane w perspektywie długoterminowej w zakresie swoich pomysłów i działań. To jest główna zaleta. Z którego produktu firmy rodzinnej jest Pan najbardziej dumny? Zdecydowanie nasz pierwszy produkt - mąka z sucharków dla dzieci, którą mój pradziad rozwinął w 1899 roku. Od tego wszystko się zaczęło. Jest Pan najstarszy spośród pięciorga rodzeństwa. Ostatnim razem, kiedy próbowałem do Pana zadzwonić, miał Pan ważne spotkanie z ojcem i rodzeństwem. Jaka jest rola Pana ojca w firmie i rodzinie? Jaka jest Pana rola jako najstarszego z braci? Jak dzielicie się obowiązkami jako rodzeństwo w firmie? Jestem pewien, że inni przedsiębiorcy rodzinni zgodzą się ze mną, że biznes jest stałym tematem rozmów w rodzinie. Podczas gdy nowe pokolenie uczy się od starego, wnosi również własne pomysły, dzięki czemu naturalnie adaptuje firmę zgodnie z najnowszymi osiągnięciami. Naszym celem jest zachowanie tego, co dobre, i otwartość na to, co nowe. W swoim pięćdziesięcioleciu jako przedsiębiorca mój ojciec zgromadził ogromne bogactwo doświadczeń i bardzo krót-

kowzroczne byłoby niewykorzystanie go w pełni. Teraz odpowiedzialność spoczywa na bracie i na mnie, a naszą wizją jest przekazanie firmy w ten sam sposób w przyszłości. Myślimy przez pryzmat pokoleń: to jedyny sposób, jaki według nas działa. Jak podejmuje Pan decyzje strategiczne w firmie HiPP? Czy decyduje większość głosów członków rodziny? Nie zamierzam ujawniać klucza naszego sukcesu, ale jedno jest absolutnie pewne: kiedy różni członkowie rodziny są zaangażowani w proces decyzyjny, pomocne jest, jeśli wszyscy chcą tego samego. Opracowaliśmy zasady, które bardzo wyraźnie to zarządzają. Nic z naszego pierwotnego celu się nie zmieniło; naszym celem jest wspólne odniesienie sukcesu. Częściowo, rzecz jasna, walczy się o własne przekonania, ale ważnym elementem jest gotowość do kompromisu i pokora. Rodzina Mulliez, która ma w swoim portfolio takie marki jak Auchan i Decathlon, ma ponad 700 członków rodziny jako udziałowców. Doskonale współpracują dzięki dobrze skonstruowanym mechanizmom ładu rodzinnego, które wyraźnie określają zasady uczestnictwa rodziny w biznesie itd. Ilu udziałowców rodzinnych jest w HiPP? Jak działają mechanizmy rodzinnego ładu? Czy mają je Państwo w jakiś sposób sformalizowane? Mamy bardzo małą grupę udziałowców rodzinnych i wszyscy żyjemy zgodnie z wartościami i tradycjami, które prze-

FamilyBusiness


BIZNES

kazały nam poprzednie pokolenia i w których nasi rodzice nas wychowali dając żywy przykład. To coś, co także świetnie działa w naszej firmie. Czy da się rozdzielić biznes od rodziny i rodzinę od biznesu?

|

Sztafeta zwykle ma linię mety, gdzie wyścig się zatrzymuje - więc porównanie działa tylko w ograniczonym zakresie!

Nie; wszystko jest ze sobą powiązane i oczywiście biznes jest stałym tematem rozmów w rodzinie. Zmiana pokoleniowa jest wiodącym tematem w polskim biznesie, ponieważ większość polskich firm jest w pierwszym pokoleniu. 70% z nich nie przetrwa sukcesji. Ma Pan dobry punkt obserwacyjny na polskie (farma w Podągach) i niemieckie firmy rodzinne. Jakie rady z punktu widzenia doświadczonego mentora dałby Pan następcom, którzy wciąż wahają się, czy wziąć odpowiedzialność za rodzinny biznes? Jak mogą znaleźć własną tożsamość biznesową? Moim zaleceniem byłoby przejęcie odpowiedzialności jak najwcześniej. Błędy popełniane na początku nie są tak drogie, jak te, które przyjdą później. Błędy są całkowicie normalne, a popełnianie błędów jest absolutnie dozwolone. Rodzinność jest głęboko zakorzeniona w Pana krwi. Jest Pan przedstawicielem czwartego pokolenia w biznesie rodzinnym. Czy traktuje Pan firmę jak sztafetę pokoleń? Co chciałby Pan zostawić kolejnym pokoleniom? Cóż, sztafeta zwykle ma linię mety, gdzie wyścig się zatrzymuje - więc porównanie działa tylko w ograniczonym zakresie! Członkowie każdego pokolenia mają za zadanie rozwijać, unowocześniać i konsolidować firmę, a następnie przekazywać ją na solidnych podstawach, które umożliwią przyszłym pokoleniom kontynuacje rodzinnego sukcesu. Przypuszczam, że to jak w rolnictwie: jeśli dobrze potraktuję swoją ziemię, odżywię ją, pozwolę odpocząć i wezmę tylko to, czego potrzebuję do życia, moja ziemia zapewni dobre plony przez wiele, wiele lat. Jeśli wykorzystam ją w celu uzyskania większych zysków w krótkim okresie czasu okaże się, że ostatecznie będzie to dla mnie znacznie droższy sposób.

W komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej HiPP z dumą mówi, że jest firmą rodzinną. Jak Pan myśli, co jest największą zaletą komunikowania poza organizacją, że firma jest firmą rodzinną? Sposób, w jaki pracujemy i zarządzamy naszym biznesem, sposób, w jaki zachowujemy się wobec siebie nawzajem i na rynku, odbija się pozytywnie na marce i tworzy podstawę zaufania wśród konsumentów. To nie jest pusty marketing lub czcze słowa; jest to podstawowa filozofia, którą żyjemy i oddychamy. Czy ma Pan plany dywersyfikacji biznesu? Naszą podstawową kompetencją jest produkcja żywności dla niemowląt i małych dzieci. Tak będzie zawsze i ten obszar zawsze będzie miał naszą pełną uwagę. Oczywiście są też inne interesujące obszary: 15 lat temu zaczęliśmy wprowadzać produkty do pielęgnacji dla matek i dzieci, produkujemy doustne suplementy pokarmowe i produkty do karmienia przez zgłębnik w oparciu o naturalną żywność. W zeszłym roku rozpoczęliśmy ekologiczną usługę cateringu dla przedszkoli i żłobków. Jeśli nie urodziłby się Pan jako Stefan Hipp, co by Pan robił w swoim życiu? Zdecydowanie wyjechałbym na wieś. Przypuszczam, że prawdopodobnie zostałbym rolnikiem! Czego możemy Panu życzyć na nadchodzące lata, zarówno w obszarze biznesu rodzinnego, jak i prywatnie? Gdyby można sobie życzyć, aby świadomość społeczeństwa dotycząca produktów uprawianych metodami ekologicznymi rosła, byłaby to ogromna pomoc dla naszej firmy i dla mnie osobiście - i oczywiście natura będzie podwójnie wdzięczna. Dziękuję za rozmowę. Nie możemy się doczekać, aby usłyszeć Pana prelekcję na Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych.

_

Dziękuję za zaproszenie. Nie mogę się już doczekać przemówienia na waszym Kongresie!

FamilyBusiness

33


34

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/06 2018/III-09/19

Carl Elsener IV

Carl Elsener Jr. - właściwy człowiek na właściwym miejscu w VICTORINOX 30 lat wspólnej pracy z ojcem, zawsze we wspólnym gabinecie, nauczyło go, jak rozwijać biznes, jak pielęgnować rodzinne wartości i jak dbać o najcenniejsze aktywo – ludzi. Choć jego firma jest znana i szanowana na całym świecie dzięki swoim niezawodnym scyzorykom, których używali astronauci w misjach kosmicznych czy… MacGyver, to mało kto w Polsce wie, że za tym biznesem stoi piękna historia jednej niezwykle skromnej rodziny. Poznajmy człowieka, który swój czas w firmie traktuje jako rozdział w wielopokoleniowej sztafecie pokoleń. O sukcesji, rodzinnej firmie, mechanizmach rodzinnego ładu i podejściu do pracy z rodziną opowiada Carl Elsener jr. z czwartego pokolenia właścicieli legendarnego szwajcarskiego VICTORINOX.

FamilyBusiness


BIZNES

Czy ma Pan jeszcze swój pierwszy scyzoryk, który otrzymał kiedyś od ojca? Niestety z wielkim żalem muszę przyznać, że nie mam już mojego pierwszego scyzoryka. Dałem go w prezencie mojemu najlepszemu koledze ze szkolnej ławki. Rozmawiam z człowiekiem, którego firma rodzinna od pokoleń wyznacza standardy, a nazwa jego firmy jest używana jako synonim słowa scyzoryk, nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie. A czym dla Pana jest VICTORINOX? To ogromne dziedzictwo, ale i ogromny zaszczyt. Mogąc prowadzić nasz rodzinny biznes w czwartym pokoleniu jestem niezwykle dumny z tego, co dokonały dla firmy i rodziny poprzednie pokolenia. Jestem im za to wdzięczny i chcę dalej kontynuować zapoczątkowaną drogę. Jak wyglądała Pana droga sukcesora firmy rodzinnej? Czuł Pan, że chce kontynuować dziedzictwo rodzinne, a może chciał Pan robić w życiu zupełnie co innego? Jaką rolę w tym procesie odegrał Pana ojciec? Mój ojciec włączał mnie do swoich działań biznesowych już od najmłodszych lat. Zawsze czułem wielką pasję, którą wszyscy pracownicy wkładali w produkcję naszych noży. Byłem zafascynowany tą atmosferą i od początku czułem, że VICTORINOX to jest przestrzeń, z którą chciałbym się związać, której chciałbym być częścią. Mój rozwój w firmie następował stopniowo, organicznie i krok po roku przejmowałem coraz więcej moich dzisiejszych obowiązków. Firma rodzinna była zdecydowanie moim samodzielnym, ale i naturalnym wyborem. Pracowałem wspólnie z moim ojcem przez ponad 30 lat, zawsze w tym samym biurze. Omówiliśmy razem wiele problemów i przedyskutowaliśmy niezliczone ilości tematów i wspólnie podejmowaliśmy ostateczne decyzje. Ojciec przygotował mnie do sukcesji w najlepszy możliwy sposób i zawsze był wspaniałym wzorem do naśladowania. Czy sukces szwajcarskich noży oficerskich nie jest również małą klątwą? Jak wygląda budowanie marki i zaufania klientów w pozostałych grupach produktowych (np. w mocno rozwiniętym już rynku szwajcarskich zegarków)? Bo że jest trudniej, to nie mam żadnych wątpliwości.

Mogąc prowadzić nasz rodzinny biznes w czwartym pokoleniu jestem niezwykle dumny z tego, co dokonały dla firmy i rodziny poprzednie pokolenia.

|

Traktuję to bardziej jako wyzwanie niż klątwę i jest to istotny krok do rozwoju naszego biznesu. Nasi klienci, którzy zaufali naszym scyzorykom, zazwyczaj noszą je schowane w kieszeniach. Tak więc w przypadku naszych pozostałych kategorii produktów jak zegarki czy sprzęt turystyczny i podróżniczy, dążymy do tego, aby nasza marka była bardziej widoczna. Ponadto dzięki naszym perfumom i zapachom dodajemy naszej marce emocji. Jesteśmy też w dobrej pozycji wyjściowej, dzięki ugruntowanej pozycji naszej marki oraz lojalnej bazie klientów, którzy zaufali naszym szwajcarskim nożom oficerskim. Jestem z Polski, więc nie obejdzie się bez pytań o nasz kraj. Jak pamięta Pan otwarcie granic biznesowych po rozpadzie Bloku Wschodniego? Jak budował się rynek dla VICTORINOXa w Polsce i jakie są jego dalsze perspektywy? Pamiętam, że otwarcie granic wywołało wiele pozytywów po obu stronach. VICTORINOX otworzył filię w Polsce już w 1993 roku. Dziś Polska jest jednym z 10 najważniejszych dla nas rynków. Wasz rynek wykazuje silny i zdrowy wzrost w porównaniu z resztą Europy. Widoczny jest tutaj rozwój klasy średniej, która lubi podróżować i zaufała w tym sektorze szwajcarskim markom. Wciąż rozwijamy w Polsce naszą działalność np. w ubiegłym roku otworzyliśmy sklep VICTORINOX w Warszawie. Ile dni w roku przebywa Pan w biznesowych rozjazdach? Mając 14 filii na całym świecie, bardzo dużo podróżuję w interesach. Mimo to, oczywiście, polegam na moich lokalnych zespołach. No właśnie, w dzisiejszych czasach, by sprostać wymaganiom pędzącego świata wizjonerzy tacy jak Pan coraz częściej scedują obowiązki na silne, niezależne i kreatywne zespoły. Jaką ma Pan filozofię budowania zespołów w firmie? Jesteśmy firmą rodzinną opartą na wartościach, a nasza kultura organizacyjna koncentruje się na uczciwości, otwartości, zaufaniu, szacunku, wdzięczności, skromności, odwadze i odpowiedzialności. Zachęcamy i motywujemy naszych pracowników do osiągania wybitnych rezultatów, jednocześnie zachowując zdrowy balans pomiędzy nagradzaniem, uznaniem i pochwałą, zarówno tę materialną, jak i personalną. Praca zespołowa jest dla nas bardzo ważna w kontekście długookresowego sukcesu firmy. W naszej strategii skupiamy się na haśle „jeden zespół, jednym głosem”. Definiujemy naszą organizację i procesy w taki sposób, by sprzyjać pracy zespołowej i wzajemnej współpracy. Czy angażuje się Pan jeszcze w operacyjne obszary prowadzenia biznesu, czy skupia się już bardziej na horyzontach strategicznych? Jako Prezes Zarządu rodzinnej firmy jestem aktywny w obu obszarach. Moją rolą jest oczywiście strategiczne ustalenie kierunku rozwoju firmy, np. w ubiegłym roku przeprowadziliśmy największą reorganizację w historii naszej firmy

FamilyBusiness

35


36

|

ZARZ훲DZANIE FIRM훲 RODZINN훲

|

ART. NR 2019/I-03/06

Produkcja scyzoryk처w

FamilyBusiness


BIZNES

Wciąż czerpię radość z uczestnictwa w operacyjnych obszarach firmy, szczególnie w kontaktach z naszymi pracownikami, klientami oraz związanych z rozwojem produktu.

i zmieniliśmy strukturę organizacyjną z liniowej na funkcjonalną. Wciąż czerpię radość z uczestnictwa w operacyjnych obszarach firmy, szczególnie w kontaktach z naszymi pracownikami, klientami oraz związanych z rozwojem produktu. Kiedy zrealizował Pan swój pierwszy samodzielny projekt? Co to było? Czy zakończył się sukcesem? Kontynuuję ścieżkę, którą wyznaczył mój ojciec, ale silnie podkreślam kierunek internacjonalizacji naszej działalności oraz ekspansję marki VICTORINOX jako marki wieloproduktowej. Pierwszym większym projektem, który zrealizowałem samodzielnie, było otwarcie naszej pierwszej zagranicznej filii. Była to Japonia. Czy sam projektuje Pan produkty VICTORINOXa? Mamy dedykowany zespół własnych projektantów, którzy rozwijają nasze produkty. Mam do nich ogromne zaufanie. Niemniej jednak jestem osobą otwartą, która interesuje się panującymi trendami i oczekiwaniami naszych klientów. Dlatego też w trakcie procesu tworzenia zawsze przedstawiam zespołowi swój punkt widzenia. A czasami nawet więcej. Na przykład w roku 2017 własnoręcznie zmontowałem 300 scyzoryków z okazji wyprodukowania przez naszą firmę 500-milionowego noża. Wręczyłem je osobiście naszym kluczowym pracownikom na całym świecie w geście uznania, ale też po to by powiedzieć „Dziękuję” za ich ciężką, codzienną pracę. Sukcesy i porażki… Co było dla Pana największą biznesową lekcją w trakcie prowadzenia firmy? Czego ta lekcja Pana nauczyła? Sukcesy i porażki są często od siebie zależne. Widoczne jest to wtedy, kiedy uczysz się na błędach, które popełniasz i starasz się je poprawiać, by uniknąć ich w przyszłości. Dam Panu przykład: 11 września (red. zamachu na World Trade Center) i w szybkiej konsekwencji zakaz wnoszenia jakichkolwiek ostrzy na pokład samolotów znacznie wpłynęły na naszą działalność w 2001 roku. Pokazało nam to dobitnie, że nie możemy być zależni tylko od jednej kategorii produktów. W konsekwencji zmniejszyliśmy tę zależność i rozszerzyliśmy nasze kategorie produktowe o zegarki, akcesoria podróżne i perfumy. W rezultacie tych działań, dzisiaj notu-

|

jemy wzrost rozpoznawalności, atrakcyjności i widoczności naszej marki. Jak wygląda sprawowanie przez Pana i rodzinę Elsenerów nadzoru właścicielskiego nad firmą? Gdyby miał się Pan wcielić w mentora dla polskich nestorów i sukcesorów rodzinnego biznesu, który w większości przypadków przez pryzmat własności jest w pierwszym pokoleniu, to jak najlepiej podejść do wypracowania odpowiednich mechanizmów Ładu Rodzinnego, tak by były one przede wszystkim przemyślane, trwałe i sprawiedliwe? Z mojej perspektywy prowadzenie firmy rodzinnej jest prostsze. Możesz skupić się i planować działania w dłuższej perspektywie. My, Elsenerowie, nie myślimy o nadchodzących kwartałach, lecz o następnych pokoleniach. Mam siedem sióstr i trzech braci, dziewięcioro z nich pracuje w firmie, w różnych działach. Pięcioro z nich to członkowie Zarządu. Aby zapewnić ciągłość naszej firmy rodzinnej, założyliśmy w 2000 roku fundację, która skupia większość udziałów. Oznacza to w praktyce, że członkowie rodziny nie posiadają na własność akcji firmy i nie czerpią z tego tytułu dywidend. Jeżeli chcemy zarobić dla siebie pieniądze, zakasujemy rękawy i ciężko pracujemy. VICTORINOX to firma rodzinna od A do Z. Pracuje Pan także z żoną Veroniką. Jak zachować balans życia rodzinnego od życia zawodowego? Czy w ogóle można? Oczywiście nie zawsze jest to możliwe i łatwe, dużo rozmawiamy o firmie w domu. Ale ponieważ mamy z moją żoną trójkę wspaniałych dzieci, to mamy również inne tematy do rozmów. Kiedy nie pracuję to uwielbiam czas wolny spędzać z rodziną. Wspólnie organizujemy piesze i rowerowe wycieczki do przepięknej Swiss Knife Valley. Na wakacje często wybieramy się do szwajcarskiego kantonu Engadine, gdzie latem lub jesienią cieszymy się piękną, kolorową górską scenerią, a zimą poruszamy się na nartach biegowych lub korzystamy ze stoków narciarskich. Lubię również relaksować się przy muzyce klasycznej, czytać dobre książki lub grać w „Jass”, czyli szwajcarską grę karcianą. W firmę zaangażowani są przedstawiciele czwartego i piątego pokolenia sukcesorów biznesu założonego przez Karla Elsenera. Jakie są według Pana największe różnice w podejściu do pracy millennialsów a Pana pokolenia? Co wnosi do firmy młoda krew? Pionierski duch jest częścią naszego dziedzictwa, a także stałym źródłem rozkwitu innowacji. Zatrudniamy zróżnicowane zespoły doświadczonych oraz młodszych pracowników. Ta mieszanka młodości i doświadczenia utrzymuje nasz właściwy puls. Na przykład bardzo aktywnie działamy w mediach społecznościowych i lubimy angażować naszych fanów. Niedawno zostaliśmy wybrani jednym z najlepszych pracodawców w Szwajcarii, oferując takie korzyści jak praca na pół etatu, elastyczny czas pracy czy praca zdalna, tzw.

FamilyBusiness

37


38

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/06

Produkty VICTORINOX

home office. To czyni nas interesującym miejscem do pracy również dla millenialsów. Jakie są rytuały (np. wspólne wyjazdy, spotkania, posiłki) rodziny Elsenerów, które wzmacniają rodzinę w firmie i firmę w rodzinie? Czwarte i piąte pokolenie naszej rodziny spotyka się średnio trzy do czterech razy w roku na zebraniu lub wspólnym posiłku. Wtedy rozmawiamy o naszych wartościach, filozofii i aktualnych wyzwaniach. W komunikacji zewnętrznej jak i wewnętrznej VICTORINOX z dumą mówi o sobie, że jest biznesem rodzinnym. Jakie korzyści według Pana daje rodzinność biznesu? Duże firmy z reguły kładą silny nacisk na wartość dodaną dla akcjonariuszy i zwiększenie krótkoterminowych zysków. W VICTORINOX myślimy o kolejnych pokoleniach, a nie kolejnych kwartałach. Cieszymy się dzięki temu większą swobodą i możemy działać bardziej elastycznie, bardziej niezależnie. W długim okresie koncentrujemy się na organicznym, zrównoważonym rozwoju, naszych klientach, naszych pracownikach oraz na jakości i niezawodności naszych produktów. Jakim miejscem pracy jest VICTORINOX? Przeczytałem w jednym z tekstów o Pana firmie, że średnia długość stażu pracy w Pana firmie to 22 lata, a wielu pracowników obchodziło 40-, a nawet 50-lecie pracy w firmie. Co stanowi tę magię i DNA pracy u Pana, że ludzie chcą tu zostać niemal na zawsze? Nasza firma realizuje jasne cele ekonomiczne, ale czujemy się zobowiązani do prowadzenia biznesu zgodnie z zasadami jego społecznej odpowiedzialności. Dbamy o naszych pracowników i zapewniamy bezpieczne środowisko pracy

Carl Elsener IV

oparte na takich wartościach jak otwartość, wzajemny szacunek i wdzięczność. Ponadto oferujemy im godziwą płacę i różne korzyści w postaci np. najlepszych świadczeń socjalnych oraz możliwości rozwoju osobistego. W samym Ibach zatrudniamy 950 osób. Mimo tak dużej struktury udało nam się utrzymać atmosferę rodzinnej firmy. Poczucie współtworzenia i bycia częścią rodzinnej firmy stanowi dla naszych pracowników dużą motywację. Napędza ich to, że mogą sta-

FamilyBusiness


BIZNES

|

Carl Elsener IV

nowić o sile firmy, która wytwarza znaną i cenioną na całym świecie za swoją jakość i niezawodność markę, szwajcarską ikonę. Wrócę do poprzedniego wątku. W Polsce mamy duży problem z pracownikami, rynek pracy to w zasadzie rynek pracownika. Młode pokolenie nie bardzo chce zostać dłużej w jednym miejscu. Czy w Szwajcarii wyzwanie jest podobne? Jak sobie Pan z nim radzi?

My, Elsenerowie, nie myślimy o nadchodzących kwartałach, lecz o następnych pokoleniach.

Myślę, że ważne jest, aby zaoferować im konkretne możliwości rozwoju osobistego i pokazać im, że kariera jest również możliwa bez zmiany miejsca pracy co dwa lata. Na przykład mamy pracowników, którzy rozpoczynali swoją karierę zawodową w VICTORINOX jako praktykanci, a dziś są częścią naszego zarządu. Jestem przekonany, że możliwości osobistego rozwoju i zrozumienie wartości i wpływu wykonywanej pracy są kluczowymi elementami długofalowego zaangażowania naszych pracowników.

Co oznacza dla Pana dobrze przeprowadzona sukcesja?

Jakie ma Pan jeszcze największe biznesowe marzenie?

Czego możemy Panu życzyć w najbliższych latach?

Chcemy nadal rozwijać naszą obecność na mapie świata i otwierać nowe, kolejne filie. Chcemy skupiać się na rozwoju naszej pozycji detalicznej i zaskakiwać naszych klientów nowymi innowacyjnymi produktami i niezapomnianymi wrażeniami z dokonanych u nas zakupów. Pragnę, aby marka VICTORINOX stała się jeszcze bardziej pożądaną marką w oczach naszych klientów.

Jestem osobą raczej skromną. Jeżeli będę mógł nadal cieszyć się dobrym zdrowiem, moją pracą i moją rodziną w tym samym stopniu co teraz, to będę siebie uważał za bardzo szczęśliwego człowieka.

Co chciałby Pan zostawić kolejnym pokoleniom z perspektywy możliwości biznesowych? Życie biznesowe jest pełne możliwości, wystarczy po nie sięgnąć. Jedno po drugim. Z odpowiednią ufnością, odwagą i zaufaniem. Zgodnie z powiedzeniem, że przyszłość nie jest tym co się wydarzy, ale tym, jaką ją uczynimy.

Dobrze przeprowadzona sukcesja wymaga długoterminowego planowania, aby zapewnić ciągłość istnienia firmy. Jednakże nie ma na to standardowej recepty, która sprawdziłaby się w każdym przypadku. To naprawdę uzależnione jest od indywidualnej sytuacji. Musisz wyczuć, co należy zrobić. Z pewnością sukcesor musi mieć niezbędną wiedzę i doświadczenie, ale też zaangażowanie i pasję do pracy.

Dziękuję za rozmowę i zapraszam do Polski na Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych. Pierwsze pokolenie polskiego biznesu znalazłoby w Pana historii wiele inspiracji biznesowo-rodzinnych.

_

Dziękuję, przyjemność była po mojej stronie. Życzę Panu i czytelnikom szczęśliwego i zdrowego 2019 roku! Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński

FamilyBusiness

39


40

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/07

Teoria Wielkiego Niewybuchu, czyli wartość nadzoru korporacyjnego

D

o atmosfery ziemskiej wpada dziennie kilkaset milionów meteorytów, z czego tylko nieliczna część sieje zniszczenie na powierzchni Ziemi. Statystyczny meteoryt nie przebija się przez wielowarstwową atmosferę, tylko spala się po drodze. O schemacie działania efektywnego nadzoru korporacyjnego można myśleć podobnie – powinien on działać jak tarcza. Im grubsza i szczelniejsza, tym silniejsza linia obrony firmy przed utratą płynności, korupcją lub uszczerbkiem na reputacji.

Abris Capital Partners to niezależna firma zarządzająca funduszami private equity, które inwestują w Europie Środkowo – Wschodniej. Swoje środki powierzyło zarządzanym przez nią funduszom wielu międzynarodowych, prestiżowych inwestorów instytucjonalnych (fundacje uniwersyteckie, fundusze emerytalne, firmy ubezpieczeniowe, prywatne fundacje), a aktywa pod zarządem Abris Capital Partners Ltd. to prawie 1,3 mld euro. Fundusze Abris od ponad 10 lat inwestują w lokalne firmy średniej wielkości, o zdrowych fundamentach i dużym potencjale rozwoju. Wartość zaangażowania finansowego Abris w takie podmioty to najczęściej 30-75 mln euro, z nastawieniem na zakup większościowego udziału w spółce. Czas zaangażowania w inwestycję wynosi średnio od 3 do 5 lat. Firmy takie korzystają zarówno z wniesionego przez Abris kapitału, jak i z unikalnego doświadczenia jego zespołu w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym. Fundusze Abris zrealizowały w ciągu minionej dekady ponad 21 inwestycji w Polsce i w Europie Środkowo – Wschodniej. Wśród spółek, które dynamicznie rozwinęły się pod ich skrzydłami w Polsce, znalazły się m.in. Siódemka, Novago, Masterlease oraz Alumetal. Aktualnie prowadzone projekty inwestycyjne Abris w Polsce to między innymi Graal, Velvet Care, ITP, WDX oraz CARGOUNIT.

Z ryzykami biznesowymi ma być tak jak z meteorytami – tylko ułamek „nie spali się po drodze” i zamieni w szkody. Poprawnie skonstruowany nadzór korporacyjny zapewnia przede wszystkim bezpieczeństwo i gwarantuje ciągłość budowy wartości dla właściciela firmy. W przypadku działalności o zbyt prostej strukturze, właściciel ryzykuje całym swoim majątkiem. W firmach ze sformalizowanymi funkcjami nadzoru, ryzyko utraty majątku prywatnego jest dużo mniejsze, a potencjalne szkody są łatwiejsze do zrestrukturyzowania. Odpowiednie struktury znacznie rozszerzają spektrum możliwości. Właściciel, nie chcący lub nie będący w stanie dalej angażować się operacyjnie, może przejść do rady nadzorczej lub jedynie korzystać z dywidend, przyjmując pasywną pozycję. Z naszego doświadczenia w pracy z wieloma firmami rodzinnymi, priorytetowe kroki, by sformalizować nadzór korporacyjny to utworzenie instytucji rady nadzorczej, umocnienie funkcji zarządczych poprzez dodanie nowych kompetencji i wprowadzenie systemów monitorujących bieżące wyniki firmy. Gdy budujemy rady nadzorcze zwracamy szczególną uwagę na dopasowanie kompetencji ich członków, ustalenie właściwej cykliczności i przedmiotu spotkań oraz procesy wdrożenia ustaleń. Według naszych standardów, rada nadzorcza jest zespołem, który odpowiada na aktualne potrzeby spółki. Wnosi do firmy wiedzę strategiczną i rynkową, stwarza nowe możliwości i kierunki rozwoju, wykorzystując własne doświadczenia i sieci kontaktów. Rada powinna zachęcać do spojrzenia na biznes z innej perspektywy i zadawać pytania, w oderwaniu od emocji i zwyczajów panujących w firmie. Posiedzenia rady przede wszystkim nie powinny być organizowane tylko dla formalności, lecz służyć jako forum dyskusyjne pomiędzy poziomem operacyjnym a nadzorczym. Na każdym spotkaniu członkowie rady powinni mieć szansę ocenić pełny obraz firmy, zarówno w wymiarze komercyjnym, jak i finansowym. Na III Ogólnopolskim Kongresie Next Generation opowiadaliśmy sukcesorom o bieżącym monitoringu w naszych firmach, na przykładzie miesięcznych dashboardów, prezentujących kluczowe wskaźniki finansowe i komercyjne wybrane na podstawie wiedzy założycieli i naszego doświadczenia. Wspólnie zgodziliśmy się, że taki system kontroli wyników ma funkcję nie tylko księgową, ale co ważniejsze, pozwala weryfikować postępy osiągnięte w realizacji celów strategicznych. Monitoring w firmie powinien mieć jednak wymiar nie tylko liczbowy, lecz także systemowy. Gdy zaczynamy współpracę z nową firmą, równie dużą wagę przykładamy do zdefiniowania jasnych procedur i przypisania poziomów odpowiedzialności w procesach sprzedaży i zakupów, kontroli kosztów czy rekrutacji nowych pracowników. Działania w tym zakresie niwelują zarządzanie w mikroskali i powiększają komfort zabezpieczenia interesów firmy, równocześnie budując pracownikom odpowiedzialność za własne stanowisko i uniezależniając organizacje od wąskiego grona osób. Wdrożenie monitoringu bieżącego znacznie ułatwia także realizacje długoterminowych strategii i sprzyja pozytywnym wynikom zewnętrznych audytów. W firmach rodzinnych naturalne są nieformalne struktury z nadzorem korporacyjnym opierającym się wyłącznie na zaufaniu. Bez zewnętrznej stymulacji wła-

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

Hanna Turnau Analityk Inwestycyjny, Abris Capital Partners Ltd.

|

ścicielom trudno jest wyrwać się z potencjalnie suboptymalnych schematów i zrozumieć wartość dodaną rozdzielenia funkcji operacyjnych i nadzorczych. Niemniej jednak, przy okazji sukcesji lub nawiązania współpracy z zewnętrznym partnerem, takim jak na przykład Abris Capital Partners, często zdarza się, że właściciel przechodzi do rady nadzorczej. W wielu przypadkach obserwujemy, że właściciel lepiej odnajduje się w takiej funkcji niż w pracy operacyjnej. Przy dobrze skonstruowanych narzędziach nadzoru, może zachować kontrolę i przełożenie na firmę, przy równoczesnym komforcie ciągłości operacyjnej i braku presji bycia ekspertem w każdej dziedzinie prowadzenia biznesu. Nowa rola właściciela często buduje także świadomość potrzeby wzmocnienia nadzoru korporacyjnego na poziomie zarządu, poprzez zatrudnienie dyrektora finansowego lub operacyjnego. Wspólnie z założycielami firm rodzinnych coraz częściej zauważamy, że rośnie kompleksowość prowadzenia biznesu, nie tylko proporcjonalnie do skali, lecz także z powodu zmian w otoczeniu regulacyjnym. Implikuje to konieczność zatrudnienia dodatkowych zespołów ekspertów, np. do spraw ochrony środowiska czy procesów produkcyjnych (GMP). Oddzielenie własności od zarządu zapewnia transferowalność kontroli, zabezpieczenie ważne także dla podmiotów pragnących pozostać firmami rodzinnymi. Przekazanie przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu nie do końca różni się od przekazania firmy zewnętrznemu inwestorowi. Jasno zdefiniowany ład korporacyjny, z odpowiedzialnościami i poziomami decyzyjności przypisanymi do stanowisk, pozwala wytyczyć dla sukcesora ścieżkę rozwoju. Na końcu takiej ścieżki objęcie docelowego stanowiska, poparte doświadczeniem i zbudowanym autorytetem, będzie naturalne i niekontrowersyjne dla całej firmy. Często spotykamy się z firmami, prowadzonymi przez jednego, charyzmatycznego właściciela. Jeśli struktury zarządcze i nadzorcze nie są poprawnie zbudowane, sukcesor musi wejść dokładnie w te same buty co jego poprzednik, zajmując pozycję być może niedostosowaną do jego preferencji lub możliwości. Ład korporacyjny zapewnia w tym obszarze pewną płynność – z pokolenia na pokolenie docelowy zakres przejmowanych obowiązków i rola sukcesora może wahać się od fotela prezesa po stanowisko w radzie nadzorczej, formalnie niewymagającego partycypacji w żadnych decyzjach, oprócz decyzji udziałowców. Potencjalne konflikty interesów w firmie, szczególnie na poziomie właścicielskim, powinny być zaadresowane przez ład korporacyjny. Przy przejrzystej definicji struktur, sporne tematy, takie jak dystrybucja zysków, podział odpowiedzialności i decyzyjności pomiędzy poszczególnych właścicieli, nie wszczynają „Gwiezdnych Wojen”. Tytułowa niewybuchowość powinna również charakteryzować relacje między radą nadzorczą i zarządem firmy. Rada nie ma uprawnień, by angażować się operacyjnie, więc zmianę operacyjną może wyegzekwować wyłącznie poprzez relacje z zarządem. Jako fundusz dużo czasu inwestujemy w te relacje. Staramy się wejść do struktur firmy jako „challenger”, inspirując zmiany i kontestując status quo bez przysłowiowego „wykręcania ręki”. Równocześnie nie jesteśmy doradcami, którzy zaprojektują rozwiązanie tylko teoretyczne i nie poniosą odpowiedzialności za wyniki. Bierzemy ryzyko na siebie proporcjonalnie do udziałów i wspólnie z innymi właścicielami wspomagamy rozwój firmy.

Nadzór korporacyjny powinien być jak tarcza – im grubsza i szczelniejsza, tym silniejsza linia obrony firmy i rodziny przed utratą płynnosci, korupcją lub uszczerbkiem na reputacji.

Brak odpowiednich struktur nadzoru może hamować rozwój firmy, a inwestycje w tym obszarze z naszego doświadczenia zwracają się z nawiązką. Dobrze zbudowany ład korporacyjny pomaga firmie przetrwać przez pokolenia, gwarantując ciągłość korzyści majątkowych dla rodziny. Zapewnia też premię nie tylko przy rynkowej wycenie spółki, ale także przy ocenie jej wiarygodności, kluczowej dla banków, firm ubezpieczeniowych, klientów czy samych pracowników. Koszt zatrudnienia zewnętrznych menadżerów, wspierających funkcje operacyjne i finansowe, bardzo szybko zwraca się w wynikach firmy. Zdecydowanie zachęcamy do ewaluacji struktur nadzorczych w każdej firmie, a szczególnie tej rodzinnej. Mniejszą dawkę astronomii, a więcej praktycznych wskazówek zaprezentowaliśmy podczas panelu dyskusyjnego „Ład korporacyjny w firmie rodzinnej – jak zwiększyć profesjonalizację dynamicznie rosnącej firmy oraz bezpieczeństwo rodziny” w ramach VI Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, który odbył się w dniach 18-19 marca 2019 r. w Poznaniu.

FamilyBusiness

41


INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

PROGRAM MANAGERSKI D L A S U KC E S O R Ó W

P OZ N A J TA J E M N I C E S U KC E S U F I R M R O DZ I N N YC H Mentorzy Akademii Sukcesora:

26/27 KWIETNIA 2019 Z JA Z D W F I R M I E W E R N E R K E N K E L 24/25 MAJA 2019 Z JA Z D W F I R M I E O C H N I K / L E C H P O L 7/8 CZERWCA 2019 Z JA Z D W F I R M I E G R A A L 28/30 CZERWCA 2019 S P R I N T P R O J E K TO W Y

ZAPISZ SIĘ!

www.AkademiaSUKCESORA.pl


RODZINA

|

43

Panel dyskusyjny podczas VI Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych. Moderacja: prof. Maciej Stradomski Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

Przyszłość firm rodzinnych w świecie globalizacji i nowych technologii Mówi się, że „przyszłość już się wydarzyła, tylko nie została równomiernie rozdystrybuowana”. Jak w świecie, w którym coraz częściej mówimy o rozwoju sztucznej inteligencji, inteligentnym przemyśle, Internecie rzeczy czy kompletnej automatyzacji pracy odnajdują się firmy rodzinne? Tymi pytaniami rozpoczynał się panel Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego podczas VI Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych (18-19 marca 2019) prowadzony przez przewodniczącego Rady prof. Macieja Stradomskiego o przyszłości firm rodzinnych, w którym wzięli udział właściciele rodzinnych biznesów: Bogusław Kowalski prezes zarządu Graal, Stanisław Tępiński - współzałożyciel Ceramiki Paradyż, Marcin Ochnik – prezes zarządu OCHNIK, Leszek Krysieniel – prezes zarządu 4Kraft oraz Jerzy Śledziewski – wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polska, a także prof. Michał A. Michalski z Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu.

FamilyBusiness


44

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/08

U

czestnicy debatowali m.in. o konfrontacji tradycji z potrzebą innowacji w rodzinnym biznesie, o tym, co stanowi większe wyzwanie: rodzina czy biznes? Nie zabrakło tematów o zderzeniu wizji młodego pokolenia z wizją nestora oraz o procesie sukcesji. Konkluzją szerokiej dyskusji była konstatacja dużej zmienności biznesu, ale też zmiany trendu na rynku pracy obserwowanym przez właścicieli. Moderator prof. Maciej Stradomski rozpoczął dyskusję od pytania, na ile „rodzinność” firm panelistów jest ważna w zamienianiu wyzwań na szanse: czy firmy rodzinne mają większe szanse na rozwój niż firmy nierodzinne? Czy globalizacja i internacjonalizacja to słuszny kierunek dla firm rodzinnych, czy raczej właściciele powinni koncentrować się na rynkach lokalnych?

- Wszystko zależy, o jakim biznesie mówimy – zaczął Bogusław Kowalski. - Czy jest to mały regionalny biznes, prowadzony przez firmy rodzinne złożone z kilku czy kilkunastu osób, czy większy biznes firm średnich lub dużych, mających duże aspiracje. W małych firmach część właścicieli nie chce mocniej rozwijać firmy i zatrudniać dodatkowych pracowników. Dobrze się czują w roli, w której akurat są i taki mają pomysł na swoją przyszłość. Natomiast jeśli mówimy o firmach większych, to one muszą się rozwijać, gdyż dzisiaj

świat idzie bardzo do przodu. Proces globalizacji to nie jest tylko kwestia firm rodzinnych, ale całego rynku. To trend, który na świecie istnieje od kilkunastu lat. Prowadząc firmy rodzinne musimy iść z duchem czasu. Stanie w miejscu oznacza cofanie się. A konkurencja nadchodzi z różnych stron, więc musimy patrzeć także poza Polskę. GRAAL jest dobrym przykładem takiego podejścia, ponieważ na naszym lokalnym rynku osiągnęliśmy już bardzo dużo. W niektórych segmentach branży rybnej mamy ok. 70% udziału w rynku. Trudno jest zdobywać kolejne udziały rynkowe. Jedynym modelem rozwoju jest właśnie wyjście za granicę. W jaki sposób to można zrobić? Czy krok po kroku budować swoją markę, co się wiąże z bardzo dużym zapotrzebowaniem na kapitał i jest ryzykowne? Czy w branży spożywczej sprzedawać pod markami własnymi, co również wiąże się z ryzykiem? Czy wykorzystać inną formę rozwoju, np. akwizycję, czyli zakup firmy ze znaną marką czy dużym rynkiem w poszczególnych krajach i wykorzystując naszą wiedzę, naszą technologię i nasze podejście do biznesu, budować strategię i rozwój firmy w tym kierunku? My jako firmy rodzinne musimy się rozwijać, musimy sprostać potrzebom konsumentów, musimy sprostać wymaganiom konkurencji, co jest wyzwaniem, ale jeżeli jest sukces, a wierzę, że tak jest i my jesteśmy tego przykładem, to daje to ogromną satysfakcję i można inaczej spojrzeć na to, co się robi.

Od lewej: Stanisław Tępiński, Bogusław Kowalski, Jerzy Śledziewski, Leszek Krysieniel Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

FamilyBusiness


RODZINA

|

45

Od lewej: Marcin Ochnik, Bogusław Kowalski, Jerzy Śledziewski Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Czy bycie firmą rodzinną pomaga w osiągnięciu sukcesu? Czy przeszkadza? Czy dokonując akwizycji, wchodząc na rynki zagraniczne, dostrzegacie przewagę firm rodzinnych? Czy firmy rodzinne mogą wyprzedzić konkurencję w procesach globalizacji? – kontynuował rozmowę z panelistami prof. Maciej Stradomski.

- W ostatnich kilku latach widzę wśród młodych ludzi trend szukania pracy w firmach rodzinnych. Wcześniej bardzo popularna była praca w korporacjach, gdzie można było zdobyć doświadczenie, jednak korporacja szufladkuje pracowników w bardzo wąskiej dziedzinie specjalizacji i właściwie nie ma możliwości rozwoju poza tym obszarem. Natomiast firmy rodzinne mają zupełnie inne podejście. Na biznes patrzy się z innej perspektywy, dużo szerzej, nie tylko przez pryzmat wąskiej dziedziny czy stanowiska, które się zajmuje. Szczególnie bardzo młodzi ludzie, millennialsi, chcą się rozwijać w bardzo różnych obszarach. W firmach rodzinnych mogą zupełnie inaczej budować swoją przyszłość i karierę – opowiedział o swoich doświadczeniach Bogusław Kowalski. Jerzy Śledziewski stwierdził, że za granicę w wielu branżach warto wychodzić przygotowanym, po zebraniu doświadczeń z rynku polskiego. Podzielił się też z uczestnikami Kongresu dwiema informacjami. Po pierwsze w Polsce ponad 50% PKB pochodzi dziś z eksportu, a jeszcze ponad 20 lat temu to było 20%. - Na początku były to międzynarodowe kon-

cerny, dziś coraz częściej za ten wynik odpowiedzialne są firmy rodzinne. To jest fakt, to się dzieje. W Polsce zajmuje

Jako Bank pra­cujemy z wieloma firmami rodzinnymi z Polski za granicą oraz z firmami zagranicznymi w Polsce i widzimy, że pro­blem dziedziczenia w Europie Zachodniej jest większy niż w Polsce i często polskie firmy rodzinne bardzo sprawnie i płynnie przejmują firmy rodzinne z Europy Zachodniej. Jerzy Śledziewski, wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polska

się eksportem kilkanaście tysięcy firm. Dla porównania, w Niemczech 300 tys. firm, czyli w Polsce mamy możliwości. Jako Bank pracujemy z wieloma firmami rodzinnymi z Polski za granicą oraz z firmami zagranicznymi w Polsce i widzimy, że problem dziedziczenia w Europie Zachodniej jest większy niż w Polsce i często polskie firmy rodzinne bardzo sprawnie i płynnie przejmują firmy rodzinne z Europy Zachodniej. Obserwujemy coraz więcej takich przejęć. Myślę, że my w Polsce nie mamy odpowiedniej perspektywy. Mia-

FamilyBusiness


46

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/08

łem okazję odwiedzić centrum korporacyjne BNP Paribas na północy Francji. Rozmawiam tam z pewną panią i ona przedstawiła jedną z koleżanek: „Wiecie, to jest doradca, który obsługuje tę dużą firmę rodzinną od 30 lat.” W Polsce nie postrzegamy tej firmy jako rodzinnej, tylko jako korporację, ale realnie jest to jest firma rodzinna. Całą relację z nią budujemy od tej pani i potem to zaufanie przesuwamy i wykorzystujemy w innych krajach. Z przedmówcami częściowo zgodził się Leszek Krysieniel. Nie zgodził się natomiast, jeżeli chodzi o skalę działalności, od której warto wychodzić na rynek zagraniczny. - Uważam,

że w obecnych czasach, w czasach łatwości dostępu do rynku całej Europy Zachodniej, całej Unii Europejskiej, dużym błędem jest ograniczanie się tylko i wyłącznie do rynku polskiego. Szczególnie w obliczu cyfryzacji rynku e-commerce. Spojrzenie na całą Europę jest koniecznością, a ograniczanie się tylko do Polski może powodować dużo wolniejszy wzrost, bo dużo łatwiej jest mieć mniejszy procent bardzo dużego rynku niż większy procent małego rynku. Nie warto najpierw budować firmy w Polsce, a dopiero później wychodzić na rynki Europy Zachodniej. Lepiej od razu budować markę globalną. - Zgadzam się z tym, że nie można się ograniczyć do własnego rynku – stwierdził Stanisław Tępiński. - My eksportujemy dzisiaj do 47 krajów na świecie, z powodzeniem. Oczywi-

ście są też rynki wschodzące, na których na początku nie ma co liczyć na zarobki, wystarczy, że się na tym rynku zaistniało i że ten rynek jest rozwojowy.  - Podczas naszego spotkania przed panelem rozmawialiśmy na temat employer brandingu, czyli budowania świadomości marki dobrego pracodawcy przez firmy rodzinne – zmienił temat prof. Stradomski. - Pan Bogusław [Kowalski – przyp. red.] uważa, że firmy rodzinne mogą wykorzystywać swój status do przyciągnięcia kluczowych managerów i do utrzymania ich później. Czy firma rodzinna to obecnie rzeczywiście ideał pracodawcy? - Na ten problem trzeba patrzeć z dwóch płaszczyzn. Jedna to działania wewnętrzne, druga - zewnętrzne – zaczął Stanisław Tępiński. – 30 lat temu przyjście do firmy rodzinnej to było coś okropnego. „Będą nas tam wykorzystywać, eksploatować, w przedsiębiorstwie państwowym można się trochę poobijać”. Ale jak przedsiębiorstwa państwowe zaczęły upadać, to był natłok pracowników szukających pracy. Było z czego wybierać, mówiąc trywialnie. Ale oczywiście nie było to takie łatwe, bo nie wszyscy nadawali się do pracy. Wielu miało nawyki jeszcze z socjalizmu - przyjść, nie narobić się, wyjść. Później nastąpiła stabilizacja i właściwie większość firm to są dzisiaj firmy prywatne, nie mówię o wielkich koncernach państwowych, które rządzą się swoimi prawami. Dziś ten rynek jeszcze bardziej się zmienia. Musimy zabiegać o dobrych pracowników już nie tylko w firmie, ale i na zewnątrz. To jest budowa wizerunku firmy. Ale nie tylko tego wizerunku produktowego, technologicznego, ale również wizerunku pracodawcy. To wszystko decyduje o tym, czy dobrzy pracownicy do naszej firmy trafią. Te warunki tworzymy po to, żeby firma miała dobrych pracowników, a z drugiej strony bardzo dobry zewnętrzny odbiór.  - My również dzielimy employer branding na zewnętrzny i wewnętrzny – mówi Marcin Ochnik. - Zewnętrznie nie zajmujemy się tym za bardzo - raz w roku wydajemy publikację na temat audytu kulturowego. Bardziej koncentrujemy się na tym employer brandingu wewnętrznym i tutaj robimy to dwutorowo. Z jednej strony na podstawie wyników audytu kulturowego wyznaczamy sobie cele dla poszczególnych działów w obszarach miękkich i staramy się je realizować. Z drugiej strony dział HR ma przygotowany kalendarz różnego rodzaju działań, który ma wspierać informowanie pracowników o najważniejszych wydarzeniach i akcjach, jakie są prawa i przywileje, ale też obowiązki. Celem naszego wewnętrznego employer brandingu jest budowanie świadomości współpracowników i transparentności, żeby wiedzieli o firmie jak najwięcej.

Leszek Krysieniel Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Mówimy o firmach, ale za tymi firmami stoją rodziny. Mówimy, że siłą firm rodzinnych są rodziny – nawiązał do tytułu Kongresu prof. Stradomski. - Michał [Michalski – przy. red], od wielu lat zajmujesz się problematyką etyki gospodarczej, funkcjonowaniem rodzin w gospodarce. Rodziny się zmieniają, struktura rodzin i zasady ich funkcjonowania się zmieniają. I też wartości, które te rodziny wyznają, mogą się zmieniać. Czy według Panów to prawda?

FamilyBusiness


RODZINA

- To, co panowie mówili, że znaczenie i wizerunek firm rodzinnych się zmienia, to jest bardzo dobry znak. Myślę, że dzisiaj coraz częściej korporacje też widzą, że firmy rodzinne potrafią zadbać o coraz lepszy employer branding. I niektóre korporacje zaczynają się tego właśnie uczyć, myślę, że po części też od firm rodzinnych. Że tak naprawdę klimat organizacji jest tutaj kluczowy – zaczął swoją wypowiedź prof. Michał A. Michalski. - Wracając do pytania o rodzinę: jakbyśmy zebrali kilku etyków, socjologów i filozofów, to by siedzieli 3 dni i się kłócili, jaka jest definicja rodziny. Myślę, że to tak jak jakieś skomplikowane urządzenie, weźmy Ferrari. Gdybyśmy zaczęli za mocno kombinować przy tym Ferrari i stwierdzili, że może powinno być osiem kół, może jedno koło itd., to coś byśmy pewnie popsuli. Pomysł na rodzinę jest stary jak świat. Zresztą wiele badań naukowych potwierdza, że tak naprawdę struktura rodziny jest szalenie ważna, wpływa na osiągnięcia zawodowe, naukowe itd. Ja bym określił rodzinę takim językiem trochę komputerowym, jako interfejs społeczny, czyli coś, co pozwala się łączyć różnym sferom. Rodzina jest na przykład takim ważnym interfejsem, jeśli chodzi o wprowadzanie człowieka do społeczeństwa. Jest też szalenie ważnym interfejsem, jeśli chodzi o wprowadzanie nowych pracowników do gospodarki. Rodzina ma niesamowity potencjał, bo przygotowuje dorosłych samodzielnych ludzi do wejścia na przykład na rynek pracy. Gary Becker, ekonomista, który dostał Nagrodę Nobla, mówił, że „wkład pracy wykonywanej w rodzinie w domu, to jest przynajmniej 30% PKB”. Inni mówili, że nawet może to być 50% PKB. I to trochę widać już w Europie Zachodniej: że gdy rodziny przestają dobrze funkcjonować, to zaczynają się problemy także na rynku pracy. Kilka lat temu jeden z amerykańskich publicystów powiedział: „Gdyby nagle Amerykanie stworzyli dużą liczbę miejsc pracy, to mieliby jeden poważny problem - obsadzenie tych miejsc pracy odpowiedzialnymi, rzetelnymi, solidnymi pracownikami.”   - Chciałbym zarządzić głosowanie – poprosił prof. Maciej Stradomski. – Gdyby mieli Panowie do wyboru „rodzina przede wszystkim” albo „firma przede wszystkim” - co by Panowie wybrali? Co jest gwarancją dobrego funkcjonowania firmy? Koncepcja family first czy business first? - My jesteśmy złożoną już organizacją rodzinną, bo są rodzice, jest trzech braci z żonami i jest już dziesięcioro dzieci, na przestrzeni 5 lat prawdopodobnie dojdzie jeszcze kolejnych 10 członków rodziny – przyznał Marcin Ochnik. Jeżeli miałbym wybierać pomiędzy firmą a moją rodziną ścisłą, czyli żoną i dziećmi, to bym powiedział family first. Z punktu widzenia już szerszej rodziny, w której jesteśmy, mówię business first z tego względu, że nasza rodzina szersza jest też połączona na podstawie biznesu. Z punktu widzenia dobrych wyników finansowych łatwiej jest zarządzać relacjami rodzinnymi w tym szerszym znaczeniu. Z punktu widzenia słabszych wyników finansowych, myślę, że by było trudniej. W związku z czym, żeby budować rodzinę biznesową, najpierw musi być dobrze i sprawnie działający biznes.

|

Jakiś czas temu porównywaliśmy sukcesję do sztafety, przekazywania pałeczki, a nagle się okazuje, że całkowicie normalnym jest, że mamy do czynienia z firmami wielopo­ koleniowymi. To nie jest tak, że nestor odchodzi, a sukcesor przychodzi, tylko oni albo w trybie dwupokoleniowym albo nawet trzypokoleniowym wspólnie pracują w firmie. prof. Maciej Stradomski Przewodniczący Rady Programowej IBR

- Zgadzam się z przedmówcą. Jest takie powiedzenie, że: „z rodziną najlepiej się wychodzi na zdjęciach” i ja bym to trochę rozszerzył – przyznał Leszek Krysieniel. Rodzinę bym zastąpił relacjami. Jeżeli w biznesie rządzą relacje, a nie merytoryczne wskaźniki czy decyzje, to może mieć katastrofalne skutki dla biznesu, a w konsekwencji też dla relacji rodzinnych. Stąd, kiedy układa się biznes na właściwych, jasnych, fair zasadach, to później skutkuje tym, że, tak jak też mój przedmówca powiedział, kiedy biznes idzie do przodu, to może pomagać w układaniu relacji rodzinnych. Odwrotnie, myślę, że może to działać demotywująco, na członków rodziny, ale też na cały zespół, bo wszyscy przyglądają się tym relacjom i kiedy zespół widzi, że decyzje nie są oparte o jasne wytyczne, wpływa to negatywnie na wszystkich. - Czyli przez aklamację przyjmujemy business first? – upewnił się prof. Maciej Stradomski.

- Rozumiem, o czym panowie tu mówią, że to nie jest takie oczywiste, że kiedy rodzina zakłada firmę, to wszystko będzie dobrze, z tym się w zupełności zgadzam. Ale myślę, że silna rodzina może stworzyć silną, dobrze funkcjonującą firmę, a niekoniecznie silna i dobrze funkcjonująca firma może stworzyć silną i dobrze funkcjonującą rodzinę – sprzeciwił się prof. Michał A. Michalski. - I tu bym jednak stawiał na rodzinę.  - Jakiś czas temu porównywaliśmy sukcesję do sztafety, przekazywania pałeczki, a nagle się okazuje, że całkowicie normalnym jest, że mamy do czynienia z firmami wielopokoleniowymi. To nie jest tak, że nestor odchodzi, a sukcesor przychodzi, tylko oni albo w trybie dwupokoleniowym albo nawet trzypokoleniowym wspólnie pracują w firmie. Jak, Panów zdaniem, powinna funkcjonować firma w przypadku, gdy nie ma przekazania pałeczki? Jak nauczyć się współpracy? Jak ułożyć role w takiej organizacji? – zapytał prof. Maciej Stradomski.

FamilyBusiness

47


48

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/08

ko założyłem nową firmę, stworzyłem sobie własne biuro. Nowa firma przynosi zupełnie przyzwoite dochody. Jestem od Ceramiki Paradyż niezależny. Oczywiście, przeżywam jej wzloty i upadki, ale zawsze mówię: „No niestety synu. No niestety córko. Pracujesz dziś na własne konto. Chcesz mnie posłuchać - proszę bardzo, nie chcesz - nie.” I proszę mi wierzyć, że coraz rzadziej mnie słuchają.  - Pana syn z łopatą, a ja myłem samochody – wspomniał Marcin Ochnik. - Jeżeli chodzi o nas, to w naszej firmie pracuje już teraz 3,5 pokolenia, są dzieci moich braci, jestem ja, półpokoleniowo, bo różnica między mną a braćmi jest dziesięcioletnia, są bracia, ale oni już nie zajmują się operacyjnie firmą i jest szef wszystkich szefów, czyli nasz ojciec. Z punktu widzenia zarządzania wielopokoleniowością, ustaliliśmy sobie, że wszystkie zasady, prawa i obowiązki są przypisane do stanowisk, jakie zajmujemy, również z takimi przywilejami jak wynagrodzenie czy samochód służbowy. W związku z tym, wydaje się, że jest to w miarę przejrzyste, wszyscy to akceptują i trzymamy się tej zasady.  - Czy firmy rodzinne starają się zarządzać tą wielopokoleniowością? – spytał prof. Maciej Stradomski. Coraz więcej

Marcin Ochnik Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Opowiem, jak ja to zrobiłem – zaczął Stanisław Tępiński. - Jesteśmy firmą rodzinną w drugim pokoleniu - ja ją zakładałem, dziś rządzą moje dzieci. Przyjąłem zasadę: „albo się tę firmę przekazuje albo się nie przekazuje”. I ja zrobiłem to chyba bezwiednie, zakładając firmę, gdy miałem 40 lat, ale już wtedy myślałem, że będę chciał firmę przekazać moim następcom, dzieciom. Stanisław Tępiński zilustrował swoją wypowiedź anegdotą o tym, że syn pierwszą pracę w firmie podjął mając 12 lat, zaczynając od pracy z łopatą i taczką. -

Mówiłem: „Synu, tak ludzie zarabiają na swoje utrzymanie. Żebyś mógł zarządzać tą firmą, żebyś kiedyś w niej pracował w innym miejscu, to trzeba czasu, nauki, wytrwałości”. I syn to zrozumiał. Córka również w wakacje pracowała w firmie, później również na etacie. I gdy przyszedł moment przekazania firmy, ja miałem dzieci przygotowane. Jak przekazałem firmę, postanowiłem sobie, że nie będę się do tego biznesu za bardzo wtrącał. Mogę mieć swoje zdanie, dzielić się nim z dziećmi, ale niech działają po swojemu, w końcu to oni są dzisiaj udziałowcami.  Ale co zrobić z sobą? Oto jest pytanie - czy tak łatwo zostawić firmę, to dziecko, które się stworzyło? Otóż szybciut-

FamilyBusiness

Jerzy Śledziewski Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński


RODZINA

rodzin ma problem ze strategiami właścicielskimi, czyli ze spojrzeniem o poziom wyżej. Przez wiele lat firmy dobrze funkcjonowały, generowały znaczne strumienie środków pieniężnych i dziś coraz więcej rodzin stoi przed dylematem, co dalej. Czy się dywersyfikować czy funkcjonować w tym jednym biznesie? Jak głowy rodzin patrzą na te strategie własności na poziomie rodziny?  - Rozsądek i mądrość życiowa wskazywałaby na to, żeby dywersyfikować, bo są pewne ryzyka związane z każdym biznesem – stwierdził krótko Bogusław Kowalski. - Z jednej strony lepiej jest więc dywersyfikować, bo jak jeden biznes nie wyjdzie, to zawsze są jeszcze jakieś inne, ale z drugiej strony, firmy, które tworzyliśmy, to są nasze dzieci, nasza pasja. Trudno jest zrezygnować z czegoś, co tworzyliśmy, czym żyjemy. Jest taka naturalna chęć przekazania swojej wiedzy, swoich genów, swojej krwi przelanej, w cudzysłowie oczywiście, swoim dzieciom. Uciec od tego jest trudno, choć, tak jak mówiłem na początku, rozsądnie jest mieć dodatkowo coś innego. Jeden z moich synów założył firmę IT, która na bazie GRAALa się rozwija i świadczy nam usługi, więc nie mamy swojego działu IT. Z jednej strony ma dużego klienta i poczucie bezpieczeństwa, ale też daje to możliwość rozwoju, świadczenia usług i rozwijania firmy gdzieś na zewnątrz. To jest taka symbioza i jednocześnie możliwość dywersyfikacji. Stanisław Tępiński potwierdził: - Nie da się, moim zdaniem,

w firmie wielopokoleniowej trzymać się jednego produktu. Zwrócę uwagę na jedną rzecz: jak zmierzyć się z konkurencją międzynarodową? Dziś do Polski trafia cała masa płytek z Indii i zabiera sporą część rynku. I być może pewnych segmentów płytki w Polsce się nie będzie opłacało robić. Ale jest za to cała masa produktów okołopłytkowych, czyli wyposażenia domu, biznesu pokrewnego. Można to robić, a można także podejmować inne biznesy. Wydaje mi się, że Ceramika Paradyż powinna być dzisiaj bazą do tego, by to przedsiębiorstwo rodzinne, być może na różnych nogach, się utrzymało. - A jakby popatrzeć na firmy rodzinne z zewnątrz, jako bank, jak opisać to środowisko? Jerzy Śledziewski przyznał, że od 21 lat ma przyjemność pracować z firmami i im dłużej to robi, tym więcej się uczy.

- Jeżeli ktoś pyta mnie, czy w BNP Paribas Bank Polska chcemy współpracować z firmami rodzinnymi, odpowiem, że zdecydowanie tak. Ale to ma dużo więcej plusów, ale są też wyzwania Plusy? Rzeczywiście nie da się nic osiągnąć bez pasji i zaangażowania. I w firmach rodzinnych wyraźnie to widać. Druga rzecz to zaufanie, które zyskuje coraz większe znaczenie w biznesie.  Będąc blisko właściciela, blisko rodziny, po pierwsze lepiej się rozumiemy, a po drugie budujemy zaufanie, które często pomaga na dwóch frontach - biznesowym i private bankingu, czyli rodziny. Firmy rodzinne zawsze patrzą w dłuższym horyzoncie, nigdy krótkoterminowo, ponieważ jest to dla nich zbyt ryzykowne i nieprzewidywalne. Są również wyzwania. Jedno z nich to pytanie, czy w biznesie są następcy. Aczkolwiek nasze do-

|

Jak przekaza­łem firmę, postanowiłem sobie, że nie będę się do tego biz­nesu za bardzo wtrącał. Mogę mieć swoje zdanie, dzielić się nim z dziećmi, ale niech działają po swojemu, w końcu to oni są dzisiaj udziałowcami. Stanisław Tępiński współzałożyciel Ceramiki Paradyż

świadczenia ze współpracy w branży rolno-spożywczej, która ma dłuższą historię i często te firmy są już po sukcesji, wskazują, że firmy rozwijają się dzięki temu, że nowe pokolenie weszło do firmy. Drugi element to wspomniana już dywersyfikacja. Jeśli ktoś dywersyfikuje za szybko, za szeroko i przez to cierpi bieżący biznes, to takie działanie może być niebezpieczne. Mądrością firm rodzinnych jest także budowanie silnego zarządu, kadry zarządzającej składającej się nie tylko z rodziny. Jest to niesamowicie ważne, ponieważ po pierwsze firma osiągając pewną skalę działania potrzebuje już silnej kadry zarządzającej, a także często takiego neutralizatora między członkami rodziny, co powoduje, że o przyszłości można myśleć na różne sposoby - trwania firmy w zdrowiu, ale nie gubiąc dotychczasowych właścicieli. - Czy nowe wyzwania technologiczne firm działających w nowych modelach dystrybucji, czy to jest miejsce dla firm rodzinnych w ogóle?  - A ja w ogóle bym nie patrzył, czy to firma rodzinna, czy nie rodzinna – przewrotnie zaczął Leszek Krysieniel. - Tam, gdzie jest biznes, gdzie jest rynek, tam powinniśmy działać i to w taki sposób, by robić to lepiej niż konkurencja. W przypadku naszej firmy elementy, które nie są najistotniejsze w naszej działalności czy elementy, w którym specjaliści z tych obszarów osiągają rentowność na poziomie 0-2%, zdecydowaliśmy się oddać, skupiając się na tym, co potrafimy robić najlepiej i dzięki temu też nie zaprzątamy sobie głowy innymi rzeczami. W naszej firmie obecnie zatrudniamy 60 osób, ale gdybyśmy policzyli osoby, które wykonują dla nas pracę na wyłączność, u naszych partnerów, którzy wykonują dla nas outsourcing, pewnie byłoby to ok. 150 osób. Przy tak lekkiej strukturze jest nam łatwo rozwijać działalność w całej Europie, bo nie musimy się martwić zatrudnianiem nowych osób, pilnowaniem tych biznesów lokalnych. Skupiamy się na naszym modelu, na wartości, którą możemy dać rynkowi i naszym klientom i tylko to robimy. Resztę pomagają nam zrobić nasi partnerzy. Nasz model biznesu jest więc o wiele bardziej skalowalny, jest też mniej ryzykowny w przypadku niepowodzenia.

FamilyBusiness

49


50

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/08

Panel dyskusyjny podczas VI Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych. Moderacja: prof. Maciej Stradomski Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Ostatnie pytanie. Jak będzie wyglądała Państwa firma za 15-20 lat? - Ja patrzę na rozwój Ceramiki z wielkim optymizmem. Moje zawodowe życie jest jak przejście od sochy do ciągnika (pracuję od ponad 50 lat). Kiedyś do produkcji miliona metrów kwadratowych płytek trzeba było zatrudnić ok. 1000 osób. Dziś, jak u nas, do 22 mln metrów kwadratowych zatrudnionych jest 1600 osób. Proszę zobaczyć, jaki ogromny skok technologiczny, techniczny nastąpił. Postęp technologiczny obecnie jest gigantyczny. Wydajność rośnie mniej więcej dwa razy i kto się spóźni z pewnymi działaniami lub nie zainwestuje, nie będzie istniał.  - Ja mam nadzieję, że za 10 lat będziemy dalej funkcjonowali. Teraz mamy 30 lat, podobno 9% firm przeżywa do 40. roku życia, mam nadzieję, że będziemy w gronie tych 9% - Marcin Ochnik. - I mam nadzieję, że uda się utrzymać tę kulturę organizacyjną, którą obecnie mamy, która pomaga nam szybko i sprawnie działać, tworzyć miejsca oparte na wartościach, wzajemnym zaufaniu, wzajemnym szacunku, co buduje zaangażowanie. - Jeżeli chodzi o przyszłość, bezwzględnie korporacja międzynarodowa - w tym kierunku idziemy – przyznał Bogusław Kowalski. - Jesteśmy w przededniu akwizycji kilku firm w krajach Europy Zachodniej, co też jest dla nas wyzwaniem ale to jest nasz kierunek.  prof. Michał A. Michalski Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych Fot. Wojciech Jączyński

- Od ponad 20 lat naszym motorem rozwoju jest eksport. Za 10-15 lat wiele polskich firm rodzinnych będzie postrzeganych jako międzynarodowe korporacje, ponieważ wychodzą za granicę i przejmują coraz więcej zagranicznych podmiotów. Trzeba się do tego przygotować – zakończył dyskusję Jerzy Śledziewski.

FamilyBusiness


RODZINA

FamilyBusiness M o k o t o w s k a 5 4 - 0 0 - 5 3 8 Wa r s z a w a - Te l . + 4 8 6 9 0 9 0 5 6 3 5

|

51


52

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/09

Firmy rodzinne – co zadziała?

David Bork | Family Business Consultant, United States, CEO, Family Business Matters

Doradzając firmom rodzinnym od lat szukam wskazówek dla nich. Jak zapewnić im długowieczność? Jak sprawić, aby bez problemów udawało im się utrzymać dobre relacje w biznesie i rodzinie? Choć poniższe zasady opracowałem 20 lat temu, wciąż z sukcesem korzystają z nich firmy rodzinne na całym świecie.

W poprzednich numerach omówiliśmy obszary: 1. NASTAWIENIE 2. BIZNES – FIRMA 3. BARIERY 4. DZIECI 5. WYNAGRODZENIE 6. KOMPETENCJE 7. RYWALIZACJA W RODZINIE 8. KOMUNIKACJA 9. KONSTYTUCJE / WARUNKI / UMOWY 10. PODEJMOWANIE DECYZJI 11. FEEDBACK

FamilyBusiness


RODZINA

|

3. Jeżeli członek rodziny wchodzi do firmy rodzinnej i ma być w niej spełniony, musi istnieć w niej prawdziwa praca dla niego, w której wykorzysta swoje umiejętności i kompetencje.

12. ZAŁOŻYCIELE, WIZJONERZY 1. Bóg kocha wizjonerów! 2. Niektórzy założyciele mogą być tak bardzo kontrolujący, że bezcelowym jest nawet rozważanie przez któregokolwiek członka rodziny pracowania w rodzinnej firmie. 3. Stwierdzenie: „Trudno jest znaleźć miejsce w słońcu w cieniu drzewa genealogicznego” może stać się rzeczywistością w niektórych rodzinach. Jeśli jest to Twoja rzeczywistość, poszukaj trochę słońca zdala od drzewa rodzinnego lub ciesz się z zahamowania wzrostu. 13. ZARZĄDZANIE 1. Zarządzanie ustanawia zasady zaangażowania i reguły gry. Określa również bariery. Niektóre rodziny spisują je w „umowie rodzinnej”. Jaka umowa jest w Twojej rodzinie? 2. Platforma doradcza, składająca się z ludzi z zewnątrz, którzy nie są „kumplami”, to dobry sposób, aby ustanowić formę zarządzania. Platforma tworzy środowisko, w którym właściciele w połączeniu ze stronami trzecimi, mogą badać możliwości, sugestie i wskazówki, których sami by nie zauważyli. Platforma doradcza dodaje rzeczywistej wartości, zwłaszcza w odniesieniu do sukcesji! 3. Do ustaleń dotyczących zarządzania dodaj wiążący mechanizm rozstrzygania sporów. To może być medytacja lub inny sposób, wykorzystywany tak długo, dopóki objawy sporów nie ustąpią. Jeśli masz mechanizm tego typu, istnieje duża szansa, że nigdy z niego nie skorzystasz. Jeśli go nie masz, to prędzej czy później ktoś z rodziny będzie potrzebował takiego mechanizmu jako zabezpieczenia spokoju i pokoju w rodzinie, tak jak ubezpiecza się swoje życie, dom, samochód i inne aktywa. Jakie wartości zapewnią spokój Twojej rodzinie? 14. PRACA 1. Nauczenie dzieci pracy, wykonywania zadań do końca, a także świadomość, że dają z siebie wszystko, by wykonywać swoje zadania, są jednymi z najważniejszych lekcji życia. 2. Możliwość podjęcia pracy i doprowadzenie zadań do pomyślnego zakończenia przynosi zadowolenie, wzmacnia poczucie własnej wartości i buduje podstawę do skorzystania z następnej okazji.

Stwórz politykę zatrudnienia w firmie rodzinnej, aby nie było żadnych wątpliwości co do warunków, przygotowania, wydajności, wejścia i wyjścia z firmy.

4. Szansa na zaistnienia w rodzinnym biznesie nie jest wrodzona. Można ją zaproponować, ale na prawo jej wykorzystania trzeba zapracować. 5. Stwórz politykę zatrudnienia w firmie rodzinnej, aby nie było żadnych wątpliwości co do warunków, przygotowania, wydajności, wejścia i wyjścia z firmy. Drzwi do rodzinnego biznesu muszą otwierać się w obie strony: i do środka i na zewnątrz. Jeśli istnieje możliwość wejścia do firmy rodzinnej, to musi istnieć również możliwość, aby z niej wyjść. 6. Każdy członek rodziny, który chciałby dołączyć do firmy rodzinnej powinien mieć najpierw trzy do pięciu lat doświadczenia pracy w innym przedsiębiorstwie (ostatnia praca powinna trwać w sumie minimum dwa lata i powinna zawierać chociaż jeden awans). Jeśli Twoja córka lub syn nie awansowali w ciągu ostatnich dwóch lat w poprzedniej pracy, istenieje prawdopodobieństwo, że nie sprawdzą się jako dobrzy pracownicy. Jeśli nie są dobrymi pracownikami dla kogoś innego, w Twojej firmie także nimi nie będą. 15. KLUCZE DO WDROŻENIA PRAKTYK I POLITYK 1. W firmie rodzinnej można wypracować profesjonalne rozwiązania biznesowe, ale klucze do ich realizacji są zawsze zamknięte w psychologii rodziny. Jeśli zwrócisz uwagę na rozwiązanie biznesowe oraz psychologię rodziny, będziesz bardziej skuteczny w ich wdrażaniu, a Twoja satysfakcja będzie znacznie wyższa. 2. Ułóż pisemny harmonogram realizacji praktyk, polityki lub zadań, datę zakończenia określonej rzeczy i wskaż osobę, która jest odpowiedzialna za jej realizację. Potem, kiedy sprawa się rozwinie, zapytaj tę osobę, jakie postępy robi w sprawie projektu, a jeśli potrzebuje pomocy, postaraj się nie brzmieć jak gdera. Twoje pytanie otwiera drzwi do dyskusji na temat projektu i może prowadzić do jeszcze lepszych rezultatów dla każdego. Uważaj, aby nie uzurpować sobie odpowiedzialności za projekt, jeśli nie jesteś stroną za niego odpowiedzialną. 3. Zachowuj decyzje o firmie rodzinnej z dala od sypialni rodziców. 16. MARKETING I TWOJA FIRMA RODZINNA 1. Reklamowanie faktu, że firma jest własnością rodziny, daje pozytywny feedback od większości ludzi. 2. Fakt, że rodzina trwa w biznesie od lat, sugeruje klientom, że Twoja firma jest godna zaufania. 3. Jeśli właścicielstwo rodzinne jest wykorzystywane w marketingu, praktykowanie wartości promowanych w firmie powinno być ważne dla wszystkich członków rodziny.

FamilyBusiness

53


54

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/09

4. Reklama właścicielstwa rodziny niesie za sobą ryzyko. Nie należy mylić barier między rodziną a biznesem. Po prostu wykorzystujesz właścicielstwo jako narzędzie marketingowe. 5. Właściciele z rodziny muszą być słowni: ceny produktów lub usług muszą być odpowiednie, a przedsiębiorstwo musi robić to, co mówi, że zrobi. 17. PIENIĄDZE 1. Przyjemnie jest posiadać pieniądze. To daje Ci możliwość decydowania. 2. Kiedy masz pieniądze, nie są już one takie ważne. Kiedy Ci ich brakuje, znów mają duże znaczenie. 3. Pieniądze nie rozwiązują żadnego z życiowych problemów. Nie sprawią, że chore dziecko wyzdrowieje lub wróci zmarły rodzic. 4. Pieniądze to narzędzie, ale nigdy nie powinny być użyte jako młotek. 5. To bardzo ważne, aby dzieci nauczyły się zależności między wysiłkiem a nagrodą. Ci, którzy nie nauczą się tej lekcji, będą mieli problemy z pieniędzmi, a także w życiu i zawsze będą mieli „za mało“. 6. Pieniądze są skomplikowane. Jeśli „żyjesz bogato“ i myślisz o tym, by Twoim dzieciom zawsze dawać wystarczająco dużo, aby też tak żyły, igrasz z ogniem. Pozwól dzieciom nauczyć się, jak żyć w ramach posiadanych zasobów - za to, co same zarobi, być może z rodzinnym wsparciem. 7. Dzieci muszą nauczyć się żyć za to, co mają i korzystać z tego. Te, które się tego nie nauczą – robią w majtki. To brzydko pachnie. 8. Pieniądze nie powinny nigdy być demotywatorem w osiągnięciu produktywnego życia. 9. Każdy biznes potrzebuje „pieniędzy na czarną godzinę“. W pierwszych miesiącach tworzenia firmy trudno jest je odłożyć, jednak jeśli firma odniesie sukces przyjdzie czas, w którym stworzenie rezerwy pieniędzy będzie możliwe. Nie przegap szansy, aby to zrobić. 18. JAKOŚĆ 1. „Gorycz kiepskiej jakości pamięta się długo po słodyczy niskiej ceny, która jest zapomniana“ – anonimowy 2. Czasami „wystarczająco dobre“ jest wystarczająco dobre. Są momenty, czas i miejsca, kiedy perfekcja jest przereklamowana! Wiedza, kiedy stosować się do tej maksymy i sięgać po „wystarczająco dobre“, przychodzi z czasem i doświadczeniem lekcji życia i dotyczy prawie wszystkiego.

FamilyBusiness


RODZINA

|

19. EMERYTURA 1. Nie ma konieczności odejścia na emeryturę, jednak założyciel, który nie zamierza odstąpić miejsca, jest zobligowany do poinformowania sukcesora o swoich planach. „Pewnego dnia to wszystko będzie Twoje“ i ta świadomość w sercu, że „pewien dzień“ to dzień po Twojej śmierci. Żadnych sekretów! 2. Jeśli założyciele nie odchodzą na emeryturę w wieku 6570 lat, całkiem prawdopodobne, że „umrą w butach“. 3. Założyciel, który nie finansuje swojej emerytury w trakcie pracy w firmie, zostanie w niej i będzie się wtrącał, ponieważ musi pilnować swoich pieniędzy. 4. Założyciel, który nie ma żadnych zainteresowań poza firmą, będzie sporym problemem dla sukcesora. 5. Istnieje dobry czas na wszystko. Wiedza, kiedy odstąpić i usunąć się w cień, jest prawdziwą mądrością. 6. Założyciel, który widzi swoją firmę jako część samego siebie, będzie miał wiele problemów i trudności z przekazaniem przedsiębiorstwa swoim dzieciom. Utknie gdzieś w pobliżu, aby bronić swoich interesów. Dzieci powinny odpuścić! 7. Jest w życiu o wiele więcej rzeczy niż firma rodzinna. Powtórz: jest w życiu o wiele więcej rzeczy niż firma rodzinna! 20. BOGACTWO 1. Sophie Tucker, amerykańska aktorka i piosenkarka, powiedziała: „Byłam bogata i byłam biedna. Bycie bogatym jest lepsze“. Sophie miała rację. 2. Bycie bogatym to możliwość życia bez martwienia się o pieniądze. Bycie bardzo bogatym to możliwość życia bez zmartwień. 3. Jeśli jesteś bogaty, musisz albo kierować swoimi pieniędzmi albo kierować ludźmi, którzy kierują Twoimi pieniędzmi. Jeśli Twoje dzieci są bogate albo pewnego dnia będą, naucz je, jak znosić ciężar tej odpowiedzialności. Zignorowanie tej lekcji sprawi, że bogactwo zaskoczy je jak wypadek. 4. Zadaniem sukcesji jest umocnienie rodziny i przekonanie ich, że są gospodarzami aktywów rodzinnego biznesu. To oznacza, że następcy muszą myśleć o tych, którzy za nimi pójdą.

_

Artykuł jest fragmentem książki „Little Red Book of Family Business“ autorstwa Davida Borka. Redakcja dziękuje autorowi za zgodę na publikację. Tłumaczenie: Marietta Lewandowska

FamilyBusiness

55


56

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/10

„Jak oni to robią?!” David Bork | Family Business Consultant, Stany Zjednoczone; CEO, Family Business Matters

Do rodziny Mitchellsów należy sieć sklepów specjalistycznych dla kobiet i mężczyzn odnosząca ogromne sukcesy nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i na świecie. Pierwszy, oryginalny sklep o nazwie „Ed Mitchells”, dawniej zaopatrujący w urządzenia hydrauliczne, początkowo był budynkiem o powierzchni 800 m2, zlokalizowanym w Westport w stanie Connecticut. Żona Eda, Norma, codziennie przynosiła do sklepu swój słynny dzbanek z kawą, dzięki czemu klienci mogli poczuć się tam jak w domu. Przez ponad 50 lat rodzina Mitchellsów starała się podtrzymywać ducha i tradycję założycieli – Eda i Normy.

R

odzina Mitchellsów jest wciąż niezależnym, rodzinnym przedsiębiorstwem, zarządzanym obecnie przez drugie i trzecie pokolenie. W ciągu ostatnich kilku lat jej sklepy osiągnęły łączną powierzchnię 25 000 m2. W 1995 roku Mitchellsowie przejęli znaną firmę „Richards of Greenwich” o powierzchni 8000 m2 – luksusowy sklep detaliczny dla mężczyzn, który poszerzyli o dział dla kobiet. Obecnie ma on 27 000 m2 i jest laureatem wielu nagród w dziedzinie projektowania powierzchni w handlu detalicznym. W 2005 roku przejęli sklep męski „Marshs of Huntington” o powierzchni 15 000 m2 na Long Island w stanie Nowy York. Sklep gruntownie wyremontowali – wewnątrz i na zewnątrz, dodając przy tym dział dla kobiet z odzieżą, akcesoriami i biżuterią. W grudniu 2009 roku dodali do swojego dorobku sklepy „Wilkes Bashford” z San Francisco i Palo Alto. „Wilkes Bashford”, założony w 1966 roku przez ikonę handlu detalicznego o tym samym nazwisku, jest najbardziej znanym luksusowym sklepem detalicznym w Zatoce Baszfordzkiej. Po tym ważnym zakupie utworzyli spółkę pod nazwą „Sklepy rodziny Mitchells”, która zobowiązuje się do oferowania produktów najwyższej jakości i niezrównanego poziomu obsługi. Miałem zaszczyt odgrywać rolę w sukcesie tej rodziny. Po raz pierwszy spotkałem Jacka i Billa, synów założycieli, w późnych latach siedemdziesiątych, kiedy przemawiałem na Men’s Apparel Forum. Pomogłem braciom w rozwiązaniu ich trudnych spraw interpersonalnych i tworzeniu wizji przyszłości. Moje doradztwo obejmowało plany dla dzieci, które w przyszłości miały stać się częścią rodzinnej firmy. Jack ożenił się wcześnie i miał czterech synów, podczas gdy Bill ożenił się późno i miał trzech synów. W sumie trzej sy-

Często nie znajdziemy dowodu na to, czy pomysł jest wykonalny, dopóki nie sprawdzimy w praktyce.

nowie Billa byli 10 lat młodsi niż czterej synowie Jacka. Ojcowie chcieli, żeby cała siódemka miała równe szanse. Opracowaliśmy w tym celu udaną strategię i gdy nadszedł czas, żeby trzecie pokolenie przejęło dowodzenie w firmie, oczywistym wyborem byli Russell i Bob, dwaj najstarsi synowie Jacka i najstarsi spośród siedmiorga dzieci. W rzeczywistości Russell i Bob zostali co-prezesami. Podział władzy nigdy nie był moim zaleceniem. Wolałbym, aby jedną osobę mianowano na stanowisko prezesa, ponieważ wtedy jasne jest, kto przejmuje odpowiedzialność za firmę. Przeprowadziliśmy wiele długich rozmów i doszliśmy do wniosku, że firma mogłaby mieć co-prezesów, jeśli obaj bracia mieliby bardzo wysoki poziom komunikacji. Często nie znajdziemy dowodu na to, czy pomysł jest wykonalny, dopóki nie sprawdzimy w praktyce. Teraz, dziesięć lat po stworzeniu modelu co-prezesury w firmie Mitchellsów, możemy powiedzieć, że był to całkowity sukces! The Mitchells weszli na rynek towarów luksusowych, sprzedając większość kolekcji kultowych projektantów dla kobiet i mężczyzn, a także kolekcji diamentów, zegarków i obuwia.

FamilyBusiness


STRATEGIA

Mitchellsi mają butik Hermes, a produkty Zegna i Brioni są podstawowymi produktami w dziale męskim. Powodzenie rodziny w czasie poważnego pogorszenia koniunktury gospodarczej świadczy o ich sukcesie jako handlowców i biznesmenów. Niedawno miałem przyjemność spotkać się z pięcioma członkami rodziny Mitchells. Minęło już trochę czasu od naszego poprzedniego spotkania, wiele było więc do nadrobienia. Omówiliśmy sukces, jaki odniosła firma, rozmawialiśmy też o relacjach rodzinnych. Wszystkie wiadomości były bardzo entuzjastyczne. Zapytałem Mitchellsów, jak udało im się utrzymać przynoszącą zyski produkcję na tak wysokim poziomie i przez tak długo. Każdy z członków rodziny podkreślał, że ich sukces opiera się na ich wzajem-

nych relacjach i fundamentalnym szacunku, którym darzą się nawzajem. Przyznali, że nikt z nich nie jest leniem – każdy ciężko pracuje i bierze czynny udział w życiu firmy, ale przede wszystkim każdy z nich posiada doskonałe zdolności komunikacyjne. „Bez doskonałej komunikacji, którą wypracowaliśmy, nie osiągnęlibyśmy tak wielkiego sukcesu”.

_

Źródło: www.familybusinessmatters.consulting Tłumaczenie: Izabela Kopcza

Oto kilka prostych ćwiczeń, które tworzą fundament dobrej, rodzinnej komunikacji biznesowej:

1.

Skuteczna komunikacja zaczyna się od jasnego i konstruktywnego podejścia. Zwróć uwagę na podkreślenie słowa „konstruktywny”. To ma sens. Dlaczego ktokolwiek chciałby być niezrozumiany, niejasny lub destrukcyjny? Każdy z nas, jako czytelnik, może zapytać ludzi wokół o opinię na temat jego sposobu komunikowania się. Czy wyrażam się jasno i konstruktywnie? Ważne jest, aby wysłuchać, co mają o nas do powiedzenia. Może zajść potrzeba zmiany naszego sposobu komunikowania się.

2.

W zdrowym biznesie komunikacja pozioma i pionowa w strukturze organizacyjnej jest względnie niezakłócona. Nigdy nie ma powodu, by dowodzić wiarygodności informacji otrzymanych od kogokolwiek. Potrafisz dotrzymać słowa i dotyczy to również wszystkich wokół Ciebie. Jeśli nie charakteryzuje to Twojego sposo-

|

bu komunikowania się, a właściwie całości komunikacji w Twojej firmie, musisz zatrudnić specjalistę ds. komunikacji, który pomoże Ci to naprawić.

3.

Nigdy nie podawaj „wiadomości” od jednego członka rodziny innemu. Przenoszący informację ryzykuje tym, że zostanie wplątany w sprawę, zwłaszcza jeśli istnieją nieporozumienia między nadawcą a zamierzonym odbiorcą. Jeśli członek rodziny poprosi Cię „Powiedz X, że…”, odpowiadaj: „Rozumiem Twoją prośbę, ale musisz powiedzieć mu to sam”. Praktykowanie tych prostych wytycznych dotyczących komunikacji będzie miało wyjątkowo pozytywny wpływ na Twoją działalność.

FamilyBusiness

57


58

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/11

Firma rodzinna - czy to „Ona”?

R

ola kobiet w przedsiębiorczości rodzinnej to czasami rola pierwszoplanowa – właściciel i zarządzający. Często drugoplanowa – współwłaściciel (tzw. „cichy wspólnik”). Ale w większości firm rodzinnych to rola Małżonki, matki, siostry, córki – każda z nich napisana indywidualnym scenariuszem. Dla wielu nadająca firmie szczególny kształt, decydująca o wartościach rodzinnych, a i przede wszystkim - o istnieniu rodziny, która nadała przedsięwzięciu gospodarczemu rodzinny charakter.

Agnieszka Krysik, radca prawny, wspólnik w Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp.k., autorka bloga SUCKESja www.wsukcesji.pl

Jestem uczestnikiem wielu rozmów na temat planowania sukcesji. Większość z nich odbywa się z udziałem Właścicieli. Po pierwszym przyjrzeniu się strukturze prawnej widać w rejestrze sądowym, że struktura wspólników jest prosta. Jeden z małżonków albo dwoje wpisani w rejestrze / księdze akcyjnej jako wspólnicy. Z perspektywy sukcesji jednak to nie wystarczy. Ważne jest, by sięgnąć analizą głębiej. Bo oprócz korporacyjnego charakteru ważny jest charakter majątkowy małżeński dotyczący praw udziałowych. Dlaczego rozmowa o strukturze własnościowej firm rodzinnych jest istotna, pokazuje praktyka. Szczególnie obszar skupiony wokół strukturyzacji procesu sukcesji (zmiany pokoleniowej). Jest to proces, który dotyka nie tylko ogólnie pojętego przekazania praw udziałowych następnemu pokoleniu. Sukcesja to działania, które wymagają analizy i oceny struktury własnościowej również w sferze małżeńskiej, spadkowej. Ważny jest ustrój majątkowy panujący pomiędzy małżonkami – właścicielami firmy rodzinnej - a także chwila, kiedy powołali firmę „do życia” (objęli czy nabyli udziały). Wśród małżonków panuje różne przekonanie o charakterze wspólności praw do udziałów, a także tym, jak prawa te są dzielone w przypadku śmierci jednego z nich. Procesy sukcesyjne mają za zadanie wskazanie charakteru własnościowego praw udziałowych przysługujących rodzinie, a także konsekwencji na wypadek śmierci, rozwodu. Uwagę tym kwestiom poświęcają właściciele, którzy chcą, by firma rodzinna pozostawała w rękach rodziny. Nie zawsze rozmowy na ten temat są łatwe. Dotykają one wrażliwych obszarów, w tym zaufania do współmałżonków. Wiele procesów obejmuje szczegółową analizę struktury dziedziczenia, kręgu osób uprawnionych do zachowku. Jest to ważne z perspektywy finansowej. Często niemożliwe jest takie ustrukturyzowanie procesu, by zabezpieczyć wolę właściciela, by firma pozostała rodzinna, a jednocześnie umożliwić określonym członkom rodziny dziedziczenie przy zachowaniu zdolności finansowej do wypłacenia zachowku. Ale wspólność praw udziałowych to nie jedyne tematy dotykające małżonków. Inne dotyczą umów majątkowych małżeńskich (ustroju rozdzielności majątkowej małżeńskiej), umów o zrzeczenie się dziedziczenia, zachowku. Niekiedy sytuacja rodzinna wymaga przygotowania ich, niekiedy właściciele decydują się przyjąć określone ryzyka prawne.

Każdorazowo jednak stawiane jest pytanie o wizję firmy. Za każdym razem właściciele odpowiadają na pytanie: jak w ich przypadku można zapewnić wielopokoleniowość firmie rodzinnej. Obecnie istniejące rozwiązania prawne pozwalają strukturyzować zmianę pokoleniową, choć w polskim porządku prawnym brakuje nadal przepisów pozwalających założyć fundację prywatną (na wzór zagranicznych). I choć więzy rodzinne, wzajemne zaufanie decydują o rodzinnym charakterze firmy, tak wiedza właścicieli o sytuacji prawnej, możliwych rozwiązaniach i ich konsekwencjach rodzinnych i gospodarczych jest niezbędna dla budowania wielopokoleniowego imperium rodzinnego. Lata 80. i 90. to czas, gdy za sukcesem gospodarczym wielu Mężów stały kobiety. Prowadzące dom, wychowujące dzieci i „doglądające” firmy zarządzane przez ich Małżonków. Wielofunkcyjność kobiet przełomu XX i XXI wieku, ich przedsiębiorczy zapał spowalniany obowiązkami domowymi, stereotypami kulturowymi umożliwił wielu przedsiębiorstwom rodzinnym doczekać tego, że duża ich liczba nie tylko osiągnęła olbrzymi sukces gospodarczy, ale i wychowała sukcesorów mogących prowadzić firmę dalej, w oparciu o rodzinne wartości prowadzenia biznesu. Dziś jednym z wyzwań jest, by firmy rodzinne nadal były prowadzone w oparciu o wartości zbudowane przez ich założycieli. Jakże swoiście dziś w drugiej dekadzie XXI wieku wybrzmiewa treść Rozporządzenia Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 27 czerwca 1934 r. Kodeks Handlowy, które mówiło, że „Mężatka, prowadząca przedsiębiorstwo zarobkowe, jest kupcem, chociażby je prowadziła bez zgody męża.” Sukces firmy rodzinnej to sukces rodziny. Jej sukces.

FamilyBusiness



60

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/12

Czy firmy rodzinne boją się przejęć? Mateusz Mikutowski | Starszy Analityk CMT Advisory

Kiedy myślimy o możliwych ścieżkach rozwoju przedsiębiorstwa, pierwszą rzeczą, jaka zazwyczaj przychodzi do głowy, jest tzw. rozwój organiczny, inaczej zwany wewnętrznym. Powiększanie dotychczasowej skali działania o nowe rynki, poszerzanie gamy produktów czy, w pewnym momencie, wyjście za granicę i rozpoczęcie działań na skalę międzynarodową – przy rozwoju organicznym te cele są osiągane „na własną rękę” bez angażowania w procesy podmiotów trzecich (alianse strategiczne czy fuzje i przejęcia). I faktycznie tak jest, przedsiębiorstwa (bez podziału ich na rodzinne czy nierodzinne) preferują właśnie wewnętrzne ścieżki rozwoju i to tam w pierwszej kolejności poszukują możliwości zwiększenia rozmiarów swojej działalności, a rozwój zewnętrzny traktują często jako alternatywę, nierzadko podyktowaną koniecznością lub pojawieniem się okazji do zakupu innej firmy na rynku. Firmy rodzinne są jeszcze bardziej specyficzną grupą, jeśli chodzi o perspektywę wyboru zewnętrznych dróg rozwoju.

FamilyBusiness


BIZNES

|

Specyfika firm rodzinnych Firmy rodzinne na rynku M&A Firmy rodzinne są niewątpliwie bardzo silnie zróżnicowane. Występują we właściwie wszystkich sektorach gospodarki, działają w każdej możliwej formie prawnej, różnią się od siebie wielkością obrotów i wielkością zatrudnienia, co zostało potwierdzone badaniami naukowymi na wielu rynkach. Z tego powodu, jednoznaczne określenie specyficznych cech firm rodzinnych jest zadaniem wyjątkowo trudnym, a może nawet niemożliwym. Jednym z niewielu aspektów, gdzie panuje zgoda wśród naukowców zajmujących się firmami rodzinnymi to fakt, że przedsiębiorstwa rodzinne różnią się od nierodzinnych podejściem do zarządzania. Pierwszą istotną cechą jest fakt, że firmy rodzinne charakteryzują się o wiele większą awersją do ryzyka niż firmy nierodzinne. Jest to o tyle intuicyjne, że firma rodzinna nie stanowi dla jej właścicieli zwykłego aktywa inwestycyjnego - zazwyczaj firma rodzinna jest budowana od lat, pokoleń, co powoduje sentymentalne przywiązanie właścicieli do niej. Innym ważnym, a może i nawet ważniejszym powodem jest fakt, że firma rodzina stanowi główne źródło dochodu jej właścicieli oraz w wielu przypadkach także najbliższej rodziny. Wymienione powody są przyczyną tego, że właściciele firm rodzinnych nie chcą podejmować zbyt dużego ryzyka, aby nie utracić tego, na co oni sami oraz ich rodzina pracowała latami. Analizując badania, które potwierdzają, że firmy rodzinne posiadają mniej zdywersyfikowany portfel inwestycyjny niż średnia rynkowa, zrozumiemy, że utrata firmy rodzinnej z powodu zbyt ryzykowanego podejścia do inwestycji byłaby dla ich właścicieli bardzo bolesna – z tego też powodu są mniej skore do podejmowania ryzyka – przynajmniej w teorii.

Źródło: Maciej Stradomski, Mateusz Mikutowski - Aktywność firm rodzinnych na rynku fuzji i przejęć, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 19(7), ss.163-176.

Biorąc pod uwagę powyższe argumenty mogłoby się wydawać, że firmy rodzinne będą stroniły od działań związanych z aktywnością na rynku fuzji i przejęć. Jednak należy pamiętać o tym, że pomimo swojej wyjątkowości, są to podmioty podlegające tym samym prawom rynkowym, co inne rodzaje przedsiębiorstw. Nie mogą zostawać w tyle i podejmować wyłącznie pewnych, bezpiecznych decyzji – zwłaszcza po osiągnięciu wystarczająco dużej skali działalności. Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce są coraz większe i coraz częściej mogą, a wręcz muszą konkurować z międzynarodowymi przedsiębiorstwami, z których duża część, wzrost przez przejęcia ma wpisany w strategię długoterminowego rozwoju. Niektóre z firm rodzinnych pojawiają się na giełdzie, czyli miejscu, które raczej trudno kojarzyć z rodzinnością. Według różnych badań firmy rodzinne na polskiej giełdzie stanowią od 20% do 30% wszystkich obecnych tam firm. Wraz z Maciejem Stradomskim przeanalizowaliśmy kilkaset transakcji fuzji i przejęć dokonanych w latach 2004-2016 przez firmy rodzinne i nierodzinne notowane na głównym rynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Z naszej analizy wynika, że rzeczywiście widoczne są pewne różnice w aktywności firm rodzinnych i nierodzinnych. Jednak nie można jednoznacznie stwierdzić, że firmy rodzinne są mniej skore do dokonywania przejęć, niż firmy nierodzinne. Oznacza to, że firmy rodzinne wcale nie boją się przejmować innych przedsiębiorstw. Wiele z nich przejmuje swoich krajowych konkurentów, a od kilku lat coraz częściej słychać o tym, że polska firma przejmuje zagranicznego konkurenta – co do niedawna było sytuacją niespotykaną na rynku. Udział firm notowanych na głównym rynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie, które w danym roku znajdowały się po stronie kupującego w transakcjach przejęcia w latach 2004-2016

FamilyBusiness

61


62

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/12

Z powyższego wykresu wynika jeszcze jedna istotna rzecz. Widoczne jest, że firmy rodzinne są bardziej skore do przejmowania innych przedsiębiorstw w czasach bessy na rynku. Bardzo dobrze widoczne jest to w latach 2007-2008, czyli okresie związanym z ostatnim światowym kryzysem finansowym oraz nieco mniej wyraźnie w okolicach roku 2011 związanym z czasem euro-kryzysu. Obserwacje te potwierdzają wnioski innych naukowców, którzy zaobserwowali lepszą odporność firm rodzinnych na dekoniunkturę – co może być pośrednio powiązane z mniej ryzykownym podejściem do biznesu ze strony firm rodzinnych. W całym analizowanym przez nas okresie na każdą spółkę rodzinną przypadało średnio 1,19 transakcji, w przypadku firm nierodzinnych było to 1,34. Różnica niewątpliwie jest, jednak nie jest ona znacząca. Budowanie portfela według firm rodzinnych Nic nie wskazuje, żeby firmy rodzinne zaczęły mniej interesować się w przyszłości dokonywaniem przejęć, a rozpatrując tendencje ich dotyczące, możemy spodziewać się wzrostu ich aktywności w przyszłości z co najmniej dwóch powodów: 1) Firmy rodzinne profesjonalizują się – ich wielkość, skala działalności i potrzeby rozwoju są na tyle duże, że osiągnięcie ich w satysfakcjonującym czasie poprzez rozwój organiczny jest bardzo trudnym zadaniem. Większe przedsiębiorstwa rodzinne będą bardziej skore do przejmowania innych firm, aby zdobyć nowe rynki, technologie czy dostęp do nowych kanałów sprzedaży. Polskie firmy rodzinne jeszcze 10 lat temu były relatywnie małe, głównie ze względu na krótki okres rozwoju naszej gospodarki. Aktualnie wiele z nich osiąga „korporacyjne” rozmiary i chce rozwijać się jeszcze mocniej – taki poziom rozwoju biznesu w pewnym momencie wymaga od firm dołożenia do swoich rozwojowych planów, także tych „zewnętrznych ścieżek”. 2) Firmy rodzinne, które nie chcą inwestować w rozwój swojego „core businessu” poprzez przejęcia, generują dużą wartość wolnych środków pieniężnych dla właścicieli. Właściciele takich biznesów (czy ich dzieci) chcą inwestować pieniądze w nowe biznesy, działalności. Na zachodzie bardzo dobrze rozwinięta jest usługa family office, gdzie m.in. istotną część stanowi rodzinny asset management. Rodziny w Polsce będą wytwarzały takie struktury na własną rękę

lub korzystały z usług profesjonalnych podmiotów, które będą ułatwiały inwestowanie wolnych środków w różne biznesy. Wynikową takich aktywności będzie dywersyfikacja majątku przedsiębiorstw rodzinnych i ich wejście w nowe branże, na których niekoniecznie zjedli zęby – w takim przypadku będzie to bardziej rola inwestora finansowego aniżeli strategicznego. To, że firmy rodzinne przejmują inne firmy z intensywnością zbliżoną do firm nierodzinnych, nie oznacza, że przejmują w taki sam sposób. Jak wspomniałem, według wielu naukowców firmy rodzinne posiadają mniej zdywersyfikowany portfel niż portfel rynkowy. Ta obserwacja znajduje także potwierdzenie w transakcjach przejęć prowadzonych przez firmy rodzinne – otóż według analizy przeprowadzonej przez hiszpańskich badaczy pod przewodnictwem I. Feito-Ruiz, firmy rodzinne są bardziej skore do przejmowania firm z tej samej branży, aniżeli do przejęć dywersyfikacyjnych polegających na przejmowaniu firm z branż niepowiązanych. Rodziny wolą przejmować przedsiębiorstwa, które działają w podobnym lub tym samym obszarze, co ich dotychczasowe biznesy – nie chcą ryzykować i próbować wchodzić w nowe, nieznane im dotąd branże. Oczywiście nie jest to absolutna reguła, gdyż możemy na rodzimym rynku zaobserwować wiele wyjątków. Dobrym przykładem jest ex-giełdowa spółka – Paged (od 2017 roku Paged jest spółką prywatną) – należąca do rodziny Mzyków i jeszcze do niedawna także bezpośrednio przez rodzinę zarządzana. Paged to największy w Polsce i jeden z większych w naszym regionie producent sklejki. Oprócz sklejki w swoim portfolio Grupa Paged posiadała spółkę zajmującą się produkcją mebli, ale także spółkę z branży windykacyjnej, spółkę zajmującą się komercyjnym wynajmem samochodów czy przedsiębiorstwo produkujące zaawansowane systemy logistyczne. Paged jest firmą bardzo aktywną na rynku fuzji i przejęć i poprzez dywersyfikację biznesu poszukuje bezpieczeństwa dla swojego portfolio oraz możliwych zysków. Dotychczas zrealizowane inwestycje pozwalają nam uznać, że jest to słuszna ścieżka rozwoju. Firmy rodzinne stanowią bardzo istotną grupę wśród polskich przedsiębiorstw. Ich zachowania i preferencje będą miały wpływ na całą gospodarkę. Chociażby z tego powodu tak ważne jest, żeby w odpowiedni sposób przewidzieć i przygotować się na odpowiednie działania z ich strony.

FamilyBusiness


BIZNES

FamilyBusiness

|

63


64

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/13

Wpływ psychologii rodzinnej na sukces firm rodzinnych David Bork | Family Business Consultant, Stany Zjednoczone; CEO, Family Business Matters

Wśród firm rodzinnych istnieje dokładnie określony, ale niewidoczny mechanizm kontrolny zwany „systemem rodzinnym.” Niektórzy określają go terminem „psychologia rodzinna.” Z biznesowego punktu widzenia możliwe jest stworzenie prostego i inteligentnego rozwiązania problemów biznesowych, ale w przypadku firm rodzinnych kluczowe aspekty umożliwiające wprowadzenie tych rozwiązań w życie są ukryte w psychologii rodzinnej. Jeśli nie skupisz na niej swojej uwagi, rozwiązania biznesowe nie będą skuteczne. Dlatego przydatną umiejętnością jest zrozumienie teorii systemów rodzinnych, która jest inną nazwą na psychologię rodzinną.

FamilyBusiness


RODZINA

M

urray Bowen, M.D., jest psychiatrą, który badał przypadki schizofrenii. Odkrył, że pracując z każdym pacjentem indywidualnie mógł poprawić jego funkcjonowanie, jednak po powrocie do swoich rodzin, pacjenci wrócili do mniej skutecznego, schizofrenicznego zachowania. Właśnie w tym momencie Bowen wykrzyknął „Eureka!”. Zrozumiał, że to w rodzinie tkwiły pewne moce, które pogłębiały to zachowanie. Oto krótki opis jego teorii systemów rodzinnych:

I.

Rodzina jest systemem. Istnieją wyraźne granice określające, kto jest członkiem danej rodziny, a kto nie jest, wyznaczone przez specjalną linię – po jednej stronie przynależysz do rodziny, a po drugiej jesteś kimś innym, nie jesteś „jednym z nas”

II.

System rodzinny zawiera zasady i silne sygnały dotyczące zachowania. Zasady te określają, kto ma władzę, kto podejmuje decyzje, kto będzie studiować na uniwersytecie, jak wydawać i rozporządzać pieniędzmi, a także komu przysługują specjalne szanse. Lista tych zasad jest nieskończona. Wspólnie z rodziną spróbuj wykonać takie ćwiczenie: Zróbcie listę decyzji i zapiszcie, jak są one podejmowane w waszych rodzinach. Czy jesteście w „kręgu wewnętrznym”, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, czy jest ktoś inny, kto ma specjalne względy? Być może odkryjecie, że gdy podejmowane są ważne decyzje finansowe, osobą decydującą jest ktoś, kogo się w ogóle nie spodziewaliście. To ćwiczenie pomoże wam lepiej zrozumieć wasz system rodzinny i dowiecie się, kto tak naprawdę rządzi waszymi rodzinami.

III.

Możemy poznawać inne zachowania niż te, które tworzy nasza rodzina. Oznacza to, że możemy pójść na studia, zdobyć stopnie naukowe i przez wiele lat skutecznie pracować w firmie, używając wiedzy, umiejętności i doświadczenia, które zdobyliśmy. Jednak niektóre sygnały behawioralne pochodzące z naszej rodziny są w sprzeczności z tym, czego nauczyliśmy się poza naszymi kręgami rodzinnymi. W związku z tym uczymy się odstawiać na bok te sprzeczne zachowania rodzinne. Co więcej, pracujemy z osobami z innych rodzin, których zachowania rodzinne są inne od naszych, dlatego jako grupa znajomych skupiamy się na wzorcu międzynarodowych najlepszych praktyk dotyczących zachowań biznesowych.

IV.

Jeśli nie nauczymy się rozpoznawać nieskutecznych zachowań rodzinnych i unikać wracania do złych nawyków, będąc w stresującej sytuacji jako indywidualne jednostki lub jako jedna rodzina jesteśmy narażeni na powrót do tych zachowań. Jest to kluczowy element pozwalający zrozumieć teorię systemów rodzinnych i tego, jaką rolę odgrywa w firmach rodzinnych.

|

Najlepsze praktyki mówią nam, że decyzje należy oddelegowywać do najniższego możliwego szczebla struktury organizacyjnej.

Weźmy na przykład grupę kilku członków rodziny, w której wszyscy są świetnie wyedukowani, mają doświadczenie w biznesie i dobrze funkcjonują niezależnie od innych. Jednak gdy zbiorą się razem i znajdą się w stresującej sytuacji, cała grupa jest narażona na powrót do nieskutecznych wzorców zachowań rodzinnych, zamiast zachowań według najlepszych praktyk, które tak dobrze zna. Przykładem może być wzorzec zachowania rodzinnego polegający na delegacji „wzwyż” do stojącego wyżej w hierarchii ojca albo matki. „Musisz zapytać swojego ojca” jest przykładem takiej delegacji. Najlepsze praktyki mówią nam, że decyzje należy oddelegowywać do najniższego możliwego szczebla struktury organizacyjnej. Należy oddać je w ręce tego szczebla, którego one dotyczą, w ręce ludzi, którzy muszą rozwiązać ten problem. Gdy firma rodzinna używa wzorca „delegacji wzwyż”, tworzy się zastój w strukturze decyzyjnej. Oznacza to, że decyzje są opóźnione, nie są podejmowane lub są podejmowane bez całkowitej wiedzy i znajomości faktów. Ostatecznie firma podejmuje złą decyzję, ponieważ członkowie rodziny wracają do wzorca zachowań rodzinnych. Oznacza to, że muszą się przygotować na niezbyt optymalny rezultat. Sygnały niektórych systemów rodzinnych uzupełniają, a nawet wzmacniają działalności gospodarcze. Taki rodzinny wzorzec oczekuje od swoich członków ciężkiej pracy, szybkiego wykonywania swoich obowiązków i robienia tego w poprawny sposób. To właśnie tych zachowań każdy pracodawca oczekuje od swojego pracownika. Z drugiej strony, sygnał rodzinny mówiący o robieniu czegoś tylko wtedy, gdy ma się na to ochotę, jest całkowitym przeciwieństwem tego, czego pracodawcy oczekują od pracowników. Takie zachowanie doprowadzi Cię w zasadzie do zwolnienia z większości firm! Zrozumienie teorii systemów rodzinnych może pomóc członkom firm rodzinnych w bardziej skutecznej współpracy. To właśnie zrozumienie i solidne wspólne zarządzanie są kluczowe w prowadzeniu zdrowej i odnoszącej sukcesy firmy rodzinnej.

_

Więcej: www.fambizmatters.com Tłumaczenie: Ewelina Jackowska

FamilyBusiness

65


66

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/14

Akademia Sukcesora w Mokate Sukcesja, sukcesja, sukcesja – tak określają największe wyzwania stojące przed firmami rodzinnymi eksperci Instytutu Biznesu Rodzinnego, który wspiera polskich przedsiębiorców i badaczy zajmujących się szeroko pojętą tematyką przedsiębiorczości rodzinnej. W ramach prestiżowego programu menadżerskiego Akademia Sukcesora, przedstawiciele Instytutu wraz z młodymi sukcesorami odwiedzili Mokate, by czerpać z know-how firmy i przygotować kolejne pokolenia do przejęcia sterów.

FamilyBusiness


BIZNES

|

A

kademia Sukcesora łączy w sobie najnowszą wiedzę z zarządzania przedsiębiorstwem oraz praktyczne aspekty jej zastosowania, jak również indywidualny rozwój uczestników w trakcie trwania programu. To miejsce, gdzie biznes spotyka się z rodziną, a wiedza z doświadczeniem. To miejsce, w którym uczestnicy dowiadują się, jak zbudować swój autorytet i stać się prawdziwym liderem. Wiedza to potęgi klucz! Takie niezwykle istotne know-how uczestnicy programu otrzymują „z pierwszej ręki”. W działalność Akademii Sukcesora zaangażowani są przedsiębiorcy z najbardziej podziwianych i najprężniej działających firm rodzinnych, którzy przyjęli rolę Mentorów. Jednym z nich jest dr Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate.

- Jeśli realizujemy wizję stabilnego przedsiębiorstwa, zarządzanego przez kolejne generacje, sukcesja przebiega w możliwie najbardziej naturalny sposób. Jest to stopniowe, trwające wiele lat, przekazywanie wybranych zadań i kształcenie w kluczowych dla biznesu umiejętnościach oraz wpajanie wartości, które stoją u podstaw naszej kultury zarządzania. To kultura oparta na pasji tworzenia, stwarzająca warunki do rozwoju, w otwarty sposób wspierająca pracujące z nami osoby w każdym podejmowanym przedsięwzięciu. Od najmłodszych lat przyzwyczajamy przyszłych następców do podejmowania ryzyka i brania za nie odpowiedzialności oraz do współpracy z rodzeństwem. Sukcesja nie byłaby możliwa bez wsparcia wszystkich członków naszej rodziny, którzy aktywnie działają na rzecz Mokate – radził młodym sukcesorom Adam Mokrysz. Firmy rodzinne muszą rozwijać się równomiernie w dwóch obszarach, nie tylko w rodzinnym, ale także w biznesowym. W związku z tym nieodzowną częścią programu Akademii Sukcesora jest „Wyzwanie od Mentora”. W Mokate zadaniem uczestników było opracowanie strategii marketingowo-promocyjnej, mającej na celu wzmocnienie wizerunku Mokate jako firmy rodzinnej. Różnorodność pomysłów i kreatywność uczestników bardzo pozytywnie zaskoczyły dr Adama Mokrysza. Dwa dni pozytywnych emocji Podczas wizyty w Mokate przedstawiciele firm rodzinnych wzięli udział w warsztatach, wysłuchali wielu prelekcji, zobaczyli, jak wygląda proces produkcji w Mokate. Nie mogło także zabraknąć degustacji kaw, herbat, pysznych ciastek, a nawet lodów. Swoją wiedzę na temat firmy mogli później sprawdzić w quizie dotyczącym Mokate.

- Tego typu spotkania są niezwykle istotne. Tylko w takich warunkach młodzi sukcesorzy mogą spotkać podobnych sobie ludzi. Platforma jaką jest Akademia Sukcesora pokazuje z jak licznymi, drobnymi problemami muszą mierzyć się sukcesorzy – tutaj mogą je omówić z ludźmi, którzy przechodzą przez to samo – podkreśla Jakub Kołodziej, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego.

FamilyBusiness

67


68

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/14

FamilyBusiness


BIZNES

|

Dla większości firm rodzinnych w Polsce obecny czas to pierwsza zmiana pokoleniowa. Dlatego tak bardzo ważne jest by korzystać z najlepszych wzorców, nie tylko zagranicznych, ale także rodzimych. Mokate jest firmą rodzinną od czterech pokoleń.

- Warto patrzeć na doświadczenia zagraniczne, na to jak z sukcesją radzą sobie Szwajcarzy, Niemcy czy Francuzi, których firmy trwają już od pięciu, sześciu pokoleń. Jestem również przekonana, że dzięki czerpaniu z wiedzy Mokate i podobnych przedsiębiorstw, wkrótce o polskich firmach rodzinnych będą opowiadać na szwajcarskich uczelniach. Będąc w Mokate jesteśmy w miejscu, które konsekwentnie i trwale będzie wpisywało się w globalną historię tego jak rozwijać firmy rodzinne – podkreśliła dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Biorąc pod uwagę zaangażowanie, pomysłowość i głód wiedzy uczestników Akademii Sukcesora o przyszłość polskich firm rodzinnych możemy być spokojni.

FamilyBusiness

69


70

|

STREFA NARZĘDZI

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

WZMOCNIJ KOMUNIKACJĘ W RODZINIE. PRAKTYCZNE NARZĘDZIA Jednym z największych wyzwań w każdej firmie jest komunikacja. W firmach rodzinnych komunikacja odbywa się na dwóch poziomach: firmowym i rodzinnym. Poziom firmowy dotyczy komunikacji biznesowej wewnątrz firmy, zasad funkcjonowania, delegowania obowiązków, całej kultury organizacyjnej. Na poziomie rodzinnym uwydatnia się specyfika biznesu rodzinnego, ponieważ miksują się sprawy biznesowe, własnościowe i rodzinne. To mieszanka wybuchowa, ponieważ bliskie więzi rodzinne opierają się często na silnych emocjach. Dlaczego rodzinny dialog komplikuje funkcjonowanie firmy. Pojawienie się biznesie rodzinnym członków rodziny dzieje się w sposób naturalny: gdy trzeba sprostać jakiemuś zadaniu, członkowie rodziny po prostu angażują się, aby pomóc i zostają. Stanowiska są często formalnością, dzieci pracując na magazynie doradzają rodzicom właścicielom w kwestiach inwestycyjnych, a z drugiej strony dyrektorzy zakładają firmową czapkę i idą pomagać na produkcji lub ruszają w trasę z towarem, gdy któryś z kierowców zachorował. Ta bardzo nieformalna i nieuregulowana obecność w długiej perspektywie powoduje, że oczekiwania właścicieli i członków rodziny wobec siebie zaczynają się rozjeżdżać. Dlatego warto rozpocząć pracę nad budowaniem wewnętrznej rodzinnej komunikacji. Przygotowaliśmy dla Ciebie trzy narzędzia, dzięki którym wspólnie z rodzina rozpoczniecie dialog wewnątrz rodzinny. Są to praktyczne narzędzia, dzięki którym wzmocnicie swoją komunikację, ale również wypracujecie pewne mechanizmy czy zasady funkcjonowania. Polecamy skserować kolejne strony, aby można było je wykorzystać kilkukrotnie.

1. Pierwsze odkodowanie 2. Jak to powiedzieć? 3. Reguły gry

FamilyBusiness


1

STREFA NARZĘDZI

|

PIERWSZE ODKODOWANIE

N

arzędzie przygotowane w ramach projektu współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej „Kody wartości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” realizownego w latach 20122015 przez Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia Sp. z o.o., firmę Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting oraz firmę rodzinną Hortimex.

MATERIAŁY Badanie przeprowadzone za pomocą: • kwestionariusza

INNE ZASOBY Sesję może prowadzić samodzielnie lub z moderatorem procesu sukcesji

CZAS TRWANIA 15 minut

WPROWADZENIE

Każda rodzina posiada swój kod, który znają tylko jej członkowie, choć nie zawsze zdają sobie sprawę z jego istnienia. Jest on jedyny i niepowtarzalny dla każdej rodziny, kształtowany przez jej członków posiadających różnorodne osobowości, wyzwania i doświadczenia odmienne dla każdej rodziny. Wspólne przeżycia, relacje, trudności czy zabawne sytuacje wpływają na kształtowanie się przekonań i postaw, a w konsekwencji na krystalizację wartości – kodu wartości. Niezależnie od stopnia zaszyfrowania, każdy kod musi zostać rozszyfrowany, aby mógł być użyteczny. Dotyczy to zarówno kodów używanych w codziennym życiu, jak również kodu w relacjach międzyludzkich czy wewnątrz rodziny. W przypadku kodów stworzonych w codziennym komunikowaniu w firmie rodzinnej tworzone są równocześnie systemy odczytujące – pracownicy wiedzą, co oznaczają dane skróty i symbole. W przypadku kodów międzyludzkich brak jest systemów odszyfrowujących. Tylko wniknięcie w wartości, którymi kierują się poszczególni nadawcy, pomaga zrozumieć i odkodować w poprawny sposób nadawane komunikaty.

KORZYŚCI

1. Dowiesz się, jakie wspólne lub rozbieżne przekonania związane z funkcjonowaniem rodziny mają jej poszczególni członkowie. 2. Zgromadzisz informacje ułatwiające określenie zbioru wspólnych wartości. 3. Będziesz mieć możliwość omówienia i nazwania najważniejszych dla rodziny wartości

CELE

1. Zwiększenie stopnia świadomości w zakresie wartości rodzinnych. 2. Zdiagnozowanie norm wartości rodzinnych. 3. Odkodowanie wartości rodzinnych.

WSKAZÓWKI PRZED SKORZYSTANIEM Z NARZĘDZIA

1. Narzędzie najlepiej przeprowadzić na jednym ze spotkań rodzinnych. 2. Wydrukuj każdorazowo na kartce A4 listę pytań i rozdaj członkom rodziny. 3. Przeczytaj uważnie i dokończ zdania. 4. Zbierz odpowiedzi wszystkich członków rodziny.

FamilyBusiness

71


72

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/15

5. Wpisz odpowiedzi poszczególnych osób do kolumn. 6. Porównaj odpowiedzi wg załączonego schematu. 7. Przeanalizujcie wspólnie wypowiedzi i sprawdźcie, czy wszyscy wyznajecie takie same wartości rodzinne.

ZMIANY

W tym narzędziu kwestionariusz może być wykorzystany przez właściciela do stworzenia „listy spraw-

dzającej”, czy dobrze wprowadził managera do przedsiębiorstwa i przekazał mu wszelkie informacje potrzebne do efektywnego zarządzania firmą rodzinną.

OPIS NARZĘDZIA

Narzędzie ma charakter niedokończonych pytań, na które każdy członek rodziny udziela odpowiedzi według własnych odczuć i uznania. Taka forma jest początkiem poznania wartości rodzinnych i wielogodzinnych dyskusji rodzinnych o tym, co jest fundamentem rodziny i na czym jest ona zbudowana. 1. W naszej rodzinie najbardziej chwali się za .............................................................................................................................................................................................................. 2. Rodzina jest dla nas jak ............................................................................................................................................................................................................. 3. Najlepszą rzeczą, jaka się nam przydarzyła, jest .............................................................................................................................................................................................................. 4. Naszym marzeniem jest .............................................................................................................................................................................................................. 5. Zawsze pomagamy sobie, gdy .............................................................................................................................................................................................................. 6. Za najważniejszą zasadę w naszej rodzinie uznaje się .............................................................................................................................................................................................................. 7. W rodzinie nigdy nie mówi się o .............................................................................................................................................................................................................. 8. W trudnych momentach zawsze .............................................................................................................................................................................................................. 9. W naszej rodzinie nie toleruje się .............................................................................................................................................................................................................. 10. Firma jest dla nas jak ..............................................................................................................................................................................................................

FamilyBusiness


STREFA NARZĘDZI

|

INTERPRETACJA

Zbierz odpowiedzi wszystkich członków rodziny i wpisz ich odpowiedzi w tabelkę. W spotkaniu mogą brać udział wszyscy członkowie rodziny, dlatego też liczba kolumn będzie zależała od liczby członków.

PYTANIE

NP. MAMA

TATA

SUKCESOR

1. W naszej rodzinie najbardziej chwali się za... 2. Rodzina jest dla nas jak... 3. Najlepszą rzeczą, jaka się nam się przydarzyła... 4. Naszym marzeniem jest... 5. Zawsze pomagamy sobie, gdy.... 6. Za najważniejszą zasadę w naszej rodzinie uznaje się... 7. W rodzinie nigdy nie mówi się o..... 8. W trudnych momentach zawsze... 9. W naszej rodzinie nie toleruje się.... 10. Firma jest dla nas jak...

Porównajcie swoje odpowiedzi. Jeżeli są różne – nie oznacza to od razu, że macie różne wartości, które wykluczają efektywny proces sukcesji. Czasami wiele kwestii trzeba przedyskutować, spojrzeć na nie z innej perspektywy. W każdym razie jest to podstawa do wspólnej rozmowy przy kawie w niedzielne popołudnie.

FamilyBusiness

73


74

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/16

JAK TO POWIEDZIEĆ?

2

N

arzędzie przygotowane w ramach projektu współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej „Kody wartości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” realizownego w latach 20122015 przez Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia Sp. z o.o., firmę Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting oraz firmę rodzinną Hortimex.

MATERIAŁY Badanie przeprowadzone za pomocą: • kwestionariusza

INNE ZASOBY Sesję może prowadzić samodzielnie lub z moderatorem procesu sukcesji

CZAS TRWANIA 1-2 godziny

WPROWADZENIE

Komunikacja w firmie rodzinnej jest procesem złożonym i trudnym – ponieważ obok systemu firmowego funkcjonuje także specyficzny system rodzinny. Bez partnerskiego dialogu, który w sposób jasny, otwarty i szczery mówi o potrzebach, celach i wartościach poszczególnych członków rodziny, dobre zarządza-WHO nie nie jest możliwe. Podstawą tego dialogu jest komunikacja, która wspiera rozwój przedsiębiorstwa i zachodzące w nim procesy biznesowe, przy jednoczesnym założeniu, że to rodzina jest fundamentem rozwoju. Jak aktywnie słuchać innych członków rodziny? Jak komunikować trudne decyzje tym kandydatom, którzy nie przejmą firmy?

KORZYŚCI

1. Otrzymasz wskazówki ułatwiające przeprowadzenie indywidualnych rozmów z członkami rodziny na temat planów sukcesyjnych. 2. Dowiesz się, na co zwrócić szczególną uwagę przygotowując się do rodzinnego spotkania poświęconego sukcesji. 3. Poznasz przykładowy scenariusz efektywnego spotkania.

CELE

1. Przygotowanie właściciela do przeprowadzenia rozmów z członkami rodziny. 2. Efektywne zakomunikowania na forum całej rodziny decyzji związanych z procesem sukcesji.

WSKAZÓWKI PRZED SKORZYSTANIEM Z NARZĘDZIA

Ważne jest, aby podczas spotkania zagwarantować właściwy poziom bezpieczeństwa emocjonalnego wszystkich uczestników. Jednak jeżeli obawiasz się trudnej atmosfery, konfliktów – zaproś na spotkanie moderatora.

FamilyBusiness

WE ARE


E?

STREFA NARZĘDZI

|

OPIS NARZĘDZIA

SKRYPT: Jak przygotować się do zadania pt. „Jak zakomunikować decyzję o wyborze sukcesora, uzasadnienie jej oraz przedstawienie przebiegu procesu sukcesji”. Całe zadanie podzielono na 3 etapy.

Etap I – poprzedzający właściwe spotkanie rodzinne. Indywidualne, osobiste spotkania z osobami z rodziny.

Etap ten może trwać tyle czasu ile Ci potrzeba. W tym etapie będziesz spotkać się indywidualnie i roz-

mawiać z poszczególnymi osobami z twojej rodziny. Celem rozmów będzie wyjaśnienie niedomowień, trudnych spraw między wami i próba przedstawienia swojego planu procesu sukcesji. 1. Najpierw poproś osobę o rozmowę, ustal czas i miejsce. 2. Zadbaj, byście mogli mieć tyle czasu na rozmowę, aby żadne z was się nie spieszyło. Zadbaj też o to, by usiąść i porozmawiać w przyjemnym miejscu, tak aby wasze oczy były na tym samym poziomie.

3. Pamiętaj, że to nie ma być konfrontacja czy oskarżanie, ale rozmowa wyjaśniająca niedomówienia, niedokończone czy trudne sprawy między wami.

4. Przygotuj się i skoncentruj na tym, by zachować wewnętrzny spokój. 5. Powiedz, że są pewne sprawy, które chcesz wyjaśnić, sprostować czy przybliżyć, ale też lepiej zrozumieć. Ta rozmowa może wyjaśnić wiele nieporozumień i uchronić przed pojawieniem się nowych, może pogłębić więzi, ułatwić wzajemne zrozumienie.

6. Jak już powiesz o sprawach trudnych , które były dla ciebie ważne, poproś, by osoba ta podzieliła się

z tobą swoimi przemyśleniami w tej sprawie lub może powiedziała o jakichś swoich trudnościach i niedopowiedzeniach w relacji z tobą.

7. Wtedy ze spokojem wysłuchaj i jeżeli trzeba, udziel odpowiedzi na zadane pytania. 8. Ważne jest także, abyś w trakcie tego indywidualnego spotkania porozmawiał/ła o twoich marzeniach, potrzebach, wartościach, oczekiwaniach, celach, planach, pomysłach tej osoby, także dotyczących jego działalności w firmie rodzinnej.

9. Podczas tej rozmowy możesz też podzielić się z tą osobą swoimi planami związanymi z procesem

sukcesji oraz dopytać o jej zdanie, odczucia i przemyślenia na ten temat. Możesz też temat dotyczący procesu sukcesji przełożyć na kolejne spotkanie z tą osobą, jeżeli uznasz, że tak będzie lepiej.

W podobny sposób poprowadź indywidualne rozmowy ze wszystkimi osobami z rodziny. Jeżeli w ten indywidualny sposób przygotujesz relacje z rodziną, to jest duże prawdopodobieństwo, że to wspólne

spotkanie rodzinne dotyczące poinformowania o planowanym procesie sukcesji będzie przebiegało

FamilyBusiness

75


76

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/16

w rzeczowej i przyjaznej atmosferze. Oczywiście poinformuj każdą z osób, z którą rozmawiasz indywidualnie, że planujesz zorganizowanie wspólnego spotkania rodzinnego, na którym opowiesz o swoim planie sukcesji.

Etap II – przygotowawczy do wspólnego spotkania rodzinnego. Najpierw odpowiedz sobie na dwa pytania:

1. Dlaczego chcesz im to wszystko powiedzieć?

2. Co chcesz osiągnąć dzięki zakomunikowaniu tego, co zamierzasz? Następnie przemyśl, zaplanuj i przećwicz swoje „wystąpienie”, pamiętając i uwzględniając, że komuni-

kacja dwukierunkowa jest jego podstawą. Czyli oprócz tego, że będziesz mówić, czyli przekazywać to, co postanowiłeś/łaś, to będziesz chciał/ła dowiedzieć się, czy twoje informacje zostały właściwie zinterpretowane i przekazać ewentualnie dodatkowe informacje. Ponieważ komunikacja dwustronna ma

wpływ na budowanie relacji między osobami, to nawet jeśli będą pojawiały się tematy stresujące bądź trudne, będziesz na nie przygotowany/na. Przygotowując się do wspólnego spotkania rodzinnego, masz

już sporą wiedzę na temat poszczególnych osób z rodziny dzięki indywidualnym rozmowom, które już wcześniej przeprowadziłeś/laś.

Opracowując treść pełnego wystąpienia podczas spotkania rodzinnego, będziesz zwracać uwagę, aby

WHO WE ARE

zawartość komunikatu była raczej opisowa i konkretna. Ważne jest otwarte wyrażanie emocji i potrzeb

i wsłuchiwanie się w nie w wypowiedziach uczestników spotkania rodzinnego, ponieważ naturalnym mechanizmem regulującym współpracę i wzajemną pomoc między ludźmi jest empatia, a komunikacja powinna na niej bazować. Wszędzie tam, gdzie to możliwe, należy pomijać sformułowania uogólniające

i oceniające. Powinieneś/aś też zadbać, by z twojego komunikatu jasno wynikały pozytywne intencje

zarówno dla poszczególnych osób, jak i dla całej rodziny i firmy. Pamiętaj, aby podkreślać to, co was łączy jako rodzinę, zespół – czyli wartości, uczucia, cele; podkreśl, co jest waszą siłą fizyczną, intelektual-

ną, emocjonalną, społeczną, duchową. I że zależy ci, aby tę siłę w różnych aspektach wspólnie rozwijać. Dopiero potem w twojej wypowiedzi należy uwzględnić to, co was różni, i zaznaczyć, w jaki sposób te różnice was, jako rodzinę i firmę rodzinną, wzbogacają.

Etap III – wspólne spotkanie rodzinne. Wszyscy zaproszeni pojawiają się na spotkaniu rodzinnym.

1. Planując spotkanie, zadbaj o czas dogodny dla wszystkich zaproszonych, przyjazne miejsce i bezpieczną atmosferę. Może to być obiad rodzinny. Może to być cały dzień dla rodziny w twoim domu, poczynając od obiadu do kolacji. Ty decydujesz, znając i biorąc pod uwagę upodobania twojej rodziny. Możesz

też wcześniej przedyskutować to z innymi osobami z rodziny i wspólnie podjąć decyzję, gdzie i kiedy odbędzie się to spotkanie. Ważne, aby miejsce było wygodne i przyjazne dla wszystkich.

2. Zaproś wszystkich odpowiednio wcześnie, aby mogli zaplanować swój kalendarz. Zapraszając, przy-

pomnij o tematyce, jaka będzie głównym przedmiotem spotkania- czyli rozmowa na temat planowania procesu sukcesji i innych spraw, które się z tym wiążą, między innymi podejmowanie decyzji.

FamilyBusiness


E?

STREFA NARZĘDZI

|

3. Witasz wszystkich indywidualnie bardzo ciepło i serdecznie i dziękujesz za przybycie. 4. Najpierw zapraszasz na poczęstunek (czy kawę i ciasto, czy najpierw obiad) i poprzez luźne rozmowy wprowadzasz dobry nastrój.

5. Następnie przypominasz, że podczas tego spotkania chcesz się podzielić ważnymi dla ciebie, rodziny i firmy przemyśleniami i decyzjami.

6. Mówisz także, że sprawa ta jest przez ciebie wielokrotnie przemyślana, oraz że z wszystkimi/wieloma

osobami z rodziny, już rozmawiałeś indywidualnie. Oprócz tego, że chcesz poinformować o swoich przemyśleniach i też chcesz usłyszeć ich zdanie na ten temat.

7. Następnie mówisz, to co jest dla ciebie ważne w procesie sukcesji – kiedy, co, z kim 8. Mówisz też, że w trakcie rozmów indywidualnych, które odbyłeś z poszczególnymi osobami oraz w trakcie twoich obserwacji podczas wspólnej pracy, stwierdzasz, że poszczególne osoby twoim ( czy także tej osoby) zdaniem są kompetentne, przydatne i chętne do wykonywania określonych (opisujesz)

zadań, a inne do innych. Jest to też zgodne z ich oczekiwaniami, Postaraj się, aby każdy mógł usłyszeć

o swoim miejscu, jakie przewidujesz dla niego w firmie lub poza firmą, jeżeli taka była wola poszczególnych osób. Zadbaj w swojej wypowiedzi o każdą z osób, zauważając jej pozytywy i miejsce w rodzinie i firmie lub poza nią.

9. Potem dopytujesz, jakie jest zdanie poszczególnych osób na ten temat i cierpliwie i z zainteresowaniem słuchasz. Zapraszasz wszystkie osoby do wypowiedzenia swoich opinii i przemyśleń.

10. Jeżeli pojawiają się pytania czy prośby o wyjaśnienie, to wyjaśniasz i udzielasz odpowiedzi. 11. Podsumowując spotkanie, znajdujesz i wymieniasz wszystko, co jest między wami wspólne ( cele, dążenia, wartości), i to, co was różni, ale dzięki temu poszerzy się wachlarz waszych możliwości.

Następnie informujesz, jaki przebieg będzie miał proces sukcesji i jakie miejsca, funkcje, role przewidujesz dla poszczególnych osób. Informujesz także, czego oczekujesz od tych osób i jednocześnie dopytujesz, czy są chętne, aby temu sprostać.

12. Słuchasz uważnie, możesz zapisywać to, co mówią poszczególne osoby – ich wątpliwości, ale także ich oczekiwania i propozycje tego, czym chcą się zajmować w firmie.

13. Informujesz także, czym ty możesz i chcesz się dzielić, czym służyć i w jakim zakresie. 14. Następnie koniecznie podziękuj za wysłuchanie, uwagę, dzielenie się swoimi przemyśleniami i za przyjazną atmosferę.

Pamiętaj, mówisz swoim ciepłym, życzliwym głosem

FamilyBusiness

77


78

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/17

REGUŁY GRY

3

N

arzędzie przygotowane w ramach projektu współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej „Kody wartości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” realizownego w latach 20122015 przez Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia Sp. z o.o., firmę Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting oraz firmę rodzinną Hortimex.

MATERIAŁY Badanie przeprowadzone za pomocą: • kwestionariusza

INNE ZASOBY Sesję może prowadzić samodzielnie lub z moderatorem procesu sukcesji

CZAS TRWANIA 1-2 godziny

WPROWADZENIE

Proces całkowitej sukcesji zakłada przekazanie sukcesorowi władzy, wiedzy i własności. Taka sukcesja jest jednak bardzo rzadko spotykana. Najczęściej nestor oddaje władzę w firmie, nadal w niej pozostając i pełniąc inne funkcje. Taki stan rzeczy jest powodem wielu nieporozumień i konfliktów. Właściciel nie potrafi do końca oddać władzy – chce nadal mieć wpływ na losy firmy. Sukcesor nie czuje wtedy swobody podejmowania decyzji i zawsze jest w cieniu nestora. W takiej sytuacji ważne jest, aby nestor z sukcesorem potrafili się porozumieć. Pomocne dla nich może być ustalenie reguł, których obie strony zobowiążą się przestrzegać. Będą one regulowały kwestie biznesowe i rodzinne.

KORZYŚCI

1. Dowiesz się, które obszary działania mogą być źródłem potencjalnych konfliktów w relacji nestor - sukcesor 2. Opracujesz własną propozycję zasad ułatwiających współpracę między byłym a obecnym przywódcą firmy rodzinnej. 3. Zdefiniujesz 7 złotych reguł postępowania, które będą sprzyjać rozwojowi firmy po sukcesji.

CELE

1. Stworzenie zasad współpracy między nestorem i sukcesorem, którzy razem współpracują w firmie rodzinnej po procesie sukcesji. 2. Stworzenie listy 7 złotych reguł sukcesora i nestora na podstawie.

WSKAZÓWKI PRZED SKORZYSTANIEM Z NARZĘDZIA

1. Narzędzie najlepiej jest przeprowadzać na spotkaniu właściciela z sukcesorem. 2. Przeczytajcie uważnie poniższe zasady. 3. Na podstawie przykładów wypracujcie wspólne 7 złotych reguł. 4. Spiszcie reguły na papierze i pilnujcie, aby ich przestrzegać.

FamilyBusiness


STREFA NARZĘDZI

|

OPIS NARZĘDZIA

Narzędzie składa się z listy przykładowych zasad, które mogą (ale nie muszą) znaleźć się na waszej liście

7 złotych reguł. Wykorzystajcie to jako inspirację do wspólnej rozmowy, na której stworzycie własne zasady współpracy. Przykłady:

1. Zawsze będziemy się wspierać i nigdy nie będziemy publicznie krytykować. 2. Po przeprowadzeniu sukcesji ojciec/mama zatrzyma swój gabinet. 3. Każdorazowo po spotkaniu firmowym, na którym zapadają decyzje strategiczne, będę (dziecko) informował o tym rodziców, mimo że będą już poza firmą.

4. Zawsze będziemy wspólnie wyznaczać cele i strategię dla przedsiębiorstwa, choć ostateczne decyzje podejmuje sukcesor.

5. Będziemy działać tylko w zakresie swoich kompetencji. 6. Każdy problem rozwiążemy na osobności, aby nie podważać swojego autorytetu. 7. W przypadku spornych kwestii, zawsze poznamy opinię co najmniej trzech osób z grona pracowników (spoza rodziny).

8. Rodzic, gdy będzie chciał, otrzyma zawsze dane finansowe firmy do wglądu. 9. Na zaproszenie dziecka, rodzic może pojawić się na zebraniach zarządu. 10. Co tydzień w piątki, u ojca w domu będziemy rozmawiać o ciekawych i ważnych rzeczach związanych z firmą.

11. Rodzina nie będzie miała wpływu na nasze decyzje.

INTERPRETACJA

Efektem narzędzia jest stworzenie przez nestora i sukcesora listy własnych 7 złotych reguł, których

będą przestrzegali w trakcie współpracy w firmie po procesie sukcesji. Można zrobić to na podstawie opisanych wcześniej propozycji, jednak zaleca się ich dostosowanie.

Bardzo ważne jest spisanie reguł i bezwarunkowe ich przestrzeganie.

Propozycja – po spisaniu 7 złotych zasad, w celu urealnienia ich i nadania im znaczenia, zaleca się podpisanie ichzarówno przez sukcesora, jak i nestora.

Pamiętajcie – tych 7 złotych zasad wymyślono po to, aby ułatwić wam funkcjonowanie i współpracę w firmie rodzinnej.

FamilyBusiness

79


80

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2019/I-03/18

spojrzenie na

FAKTY

- ze statystyk Instytutu

Silne rodziny biznesowe otwarcie rozmawiają o przyszłości firmy i rodziny Łukasz Tylczyński | Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

W

polskich firmach rodzinnych i rodzinach biznesowych świadomych swoich wartości, celu rynkowej egzystencji oraz długookresowej wizji rozwoju, strategia międzypokoleniowa, zasady funkcjonowania rodziny w firmie i firmy w rodzinie czy sukcesja to coraz rzadziej tematy tabu. Poprzez świadomość czynnika rodzinności diagnozujemy w Polsce istnienie ok. 828 tysięcy firm rodzinnych, czyli 36% ogólnej liczby firm prywatnych w Polsce.

Dotychczas kwestie związane z mechanizmami ładu rodzinnego, czyli konkretne i merytoryczne przedyskutowanie konkretnych scenariuszy przyszłości i roli rodziny w firmie i firmy w rodzinie były tematem okazjonalnych spotkań i rozmów, głównie w okresie świątecznym, które przynosiły więcej szkód niż korzyści. Zły klimat rozmów, brak ustalenia żadnych szczegółów czy konkretnych decyzji z tym związanych powodował, że rodziło się więcej niejasności, kłótni i pytań niż gotowych rozwiązań.

Do tej pory właściciele rzadko rozmawiali ze swoimi sukcesorami, małżonkami czy pozostałymi członkami rodziny zaangażowanymi w biznes o strategii międzypokoleniowej czy o sukcesji. Dominowały zazwyczaj tematy związane z operacyjną działalnością firmy, strategią, inwestycjami. Gdzieś w tym wszystkim zawieruszyła się z kolei najważniejsza kwestia tożsama rodzinnym firmom – długowieczność. O przemijaniu mówi się trudno i jest to jak najbardziej logiczne, że właściciel, nestor odwleka ten temat w nieskończoność. Jednakże istotą całej sprawy jest zakodowanie w myślach właściciela, że choć to on zainicjował ten biznes i dał podwaliny jego sukcesu, to sam stanowi „tylko” pierwsze z nieskończenie wielu ogniw, które w kolejnych pokoleniach budować będą rodzinne imperium biznesu i wielkie dziedzictwo. Właściciel musi to sobie zakodować, ale i w pełni zrozumieć i zaakceptować. Tylko wtedy stworzy potencjał długowieczności i da możliwość stawiania kolejnych kamieni milowych rozwoju biznesu swoim następcom.

Taki stan rzeczy może wynikać z chęci odwlekania tego procesu i strachu przed przejściem na emeryturę przez właścicieli oraz zmierzenia się z autorytetem rodziców przez potencjalnych spadkobierców. Komunikacja uważana jest za jeden z kluczowych czynników sukcesu i będzie w przyszłości stanowić o sile i przyszłości firmy rodzinnej. Warto, by rodzina biznesowa rozmawiała ze sobą o sukcesji częściej niż na rysunku. A dla zdrowia firmy i rodziny warto zainteresować się i przedyskutować w rodzinnym gronie wszystkie punkty dedykowane stworzeniu Konstytucji Rodziny Biznesowej. Pomocna w tym może być książka prof. Jacka Lipca i dr Adrianny Lewandowskiej pt. „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności.”

_

Źródło: dr Adrianna Lewandowska, Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych

FamilyBusiness