04/2018

Page 1

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness Z A R Z Ą D Z A N I E

F I R M Ą

R O D Z I N N Ą

Numer 4 (12) • kwartalnik • grudzień 2018

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

Wartości finansowe

FamilyBusiness

i pozafinansowe firm rodzinnych STRATEGIA:

772451

| 4(12)/2018

9

RODZINNĄ

098708

12

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

www.IBRpolska.pl

Cena: 79 PLN (w tym 5% VAT)

|

CENTRUM WIEDZY o firmach rodzinnych

Sukcesja królów a sukcesja wizjonerów

BIZNES:

RODZINA:

Ścieżki sukcesora. O zebranych doświadczeniach

Wsparcie rodzeństwa siłą i motywacją


FIRMY RODZINNE RODZINNE są są w w centrum centrum wszechświata. wszechświata. FIRMY

Naszego wszechświata. wszechświata. Naszego

INSTYTUT INSTYTUT BIZNESU BIZNESU RODZINNEGO RODZINNEGO


4

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

Wydawcą Magazynu FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną jest Instytut Biznesu Rodzinnego - Centrum Wiedzy o firmach rodzinnych. Celem działania Instytutu Biznesu Rodzinnego jest upowszechnianie wiedzy oraz zwiększanie świadomości społecznej w zakresie istotności problematyki firm rodzinnych, poprzez prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych, rozwój i szerzenie wiedzy oraz wymianę doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Instytut Biznesu Rodzinnego Rada Programowa Instytutu Biznesu Rodzinnego prof. dr hab. Maciej Stradomski prof. dr hab. Jan Jeżak prof. dr hab. Jan Klimek prof. dr hab. Witold Orłowski prof. dr hab. Łukasz Sułkowski prof. dr hab. Aleksander Surdej prof. dr hab. Krzysztof Wach Magazyn FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną Redaktor naczelny dr Adrianna Lewandowska, MBA alewandowska@ibrpolska.pl Koordynator wydania Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl

Adres redakcji i wydawcy Instytut Biznesu Rodzinnego ul. Paderewskiego 8 61-770 Poznań

Skład, łamanie, grafika Łukasz Skotnicki

Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl tel. 61 307 14 27 tel. kom. 660 905 553

Tłumaczenie treści anglojęzycznych Jakub Grzeszczak Ewelina Jackowska Izabela Kopcza Marietta Lewandowska Patryk Macieik

Opinie wyrażone w Magazynie są opiniami autorów tekstów. Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

Tłumaczenie treści niemieckojęzycznych: Anna Piotrkowska

Kontakt

FamilyBusiness


To, co najcenniejsze,

MAGAZYN

|

jest bezcenne!

O

statni numer magazynu w roku zawsze podsumowuje to, co było dla nas ważne w mijającym roku.

Ogromnie się cieszę, że rozszerza się grono zagranicznych ekspertów, którzy piszą dla nas o najnowszych rozwiązaniach dla firm rodzinnych. Do profesora Petera Maya z Niemiec, Davida Borka ze Stanów Zjednoczonych, Manueli Mätzener z Austrii oraz dr Herwiga Friedaga i dr Waltera Schmidta z Niemiec dołączył profesor John A. Davis ze Stanów Zjednoczonych. Więcej na kolejnych stronach. W tym roku ważne dla były dla nas spotkania w ramach Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, na którym mogliśmy gościć wiele wspaniałych rodzin, spotkania regionalne o internacjonalizacji, Kongres Next Generation dla sukcesorów z firm rodzinnych, zakończenie pierwszej i rozpoczęcie drugiej edycji Akademii Sukcesora, w czasie których widzimy, jak sukcesorzy przeżywają planowanie swojego zawodowego życia… Niełatwo iść ścieżką sukcesora, gdy jest się samemu, czasami wsparcie rodzeństwa dodaje siły i motywacji: nawet gdy wybierzesz inną niż firma rodzinna ścieżkę, jak Julia Kostrzewska – Magdańska, która spełnia swoje marzenie o własnym biznesie. O tym, jak budować relacje między braćmi i siostrami opowiadają Milena i Grzegorz Inglot (INGLOT), Adrian i Artur Majsterek (A&A) oraz Jan i Grzegorz Burzyńscy (Arhelan). A o tym, jak zadbać o najciekawsze sukcesorskie doświadczenia: Adrian Prymas (Agrecol, Grupa Kapitałowa Prymas&Prymas), Maciej Duda (Duda Holding), Sonja Pilarczyk (Budmix), Jacek Stolarski (SaMASZ), Maciej Skwarko (Metropolitan Investment) oraz Maciej Brzeziński (Marcopol). W dzisiejszym magazynie przeczytasz także piękną opowieść o spełnianiu marzeń dwóch imigrantów z Polski. Opowieść o Patek Philippe zaczyna się w 1839 roku. I ciągle trwa! Jako że mówimy o firmach rodzinnych, warto też budować świadomość, jak wyceniać aktywa drugiego systemu, tj. biznesu. I o tym też w tym numerze. A że nie wszystko jednak da się wycenić, widzieliśmy podczas gali konkursu Firma Rodzinna Roku. W dzisiejszym numerze relacja oraz wywiad ze zwycięzcami pierwszej edycji konkursu: Filipem Nowakowskim i Pawłem Olewińskim z firmy NOVOL. Wszyscy laureaci tego wyjątkowego konkursu dali nam poczucie, że to, co prawdziwie cenne – wspieranie lokalnej społeczności, wrażliwość na potrzeby słabszych, dbałość o środowisko zaangażowanie na rzecz pracowników, młodzieży, dzieci – jest BEZCENNE. Pozostańmy w tym duchu i rozwijajmy to, co w nas najlepsze, nie tylko podczas zbliżających się Świąt Bożego Narodzenia, których ciepłych, serdecznych i rodzinnych życzymy!

dr Adrianna Lewandowska, MBA

Redaktor Naczelny, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

FamilyBusiness

5


6

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

1610

Dwa pokolenia, dwie rodziny - JEDEN BIZNES. 40 lat firmy rodzinnej NOVOL Ile jest warta moja firma? Przemysław Jastrzębski Małgorzata Nesterowicz

-

18

Oczekiwania vs. rzeczywistość – przygotowanie do wyceny firmy (nie tylko) rodzinnej Marta Pszczółkowska

10

2221

Aplikacja mobilna dla przedsiębiorców Firmy rodzinne w drodze na giełdę dr Szymon Filipczak

3227

Nie bój się zmian, ale szanuj decyzje rodziców! Policzyć niepoliczalne? Obszary niefinansowe firmy a koszty kapitału zewnętrznego dr Robert Sroka

-

34

36

E-gwarancja – szybsze i bezpieczniejsze dostarczenie gwarancji bankowej w formie elektronicznej

-

Postawa właścicieli firm w czasach gwałtownych zmian John A. Davis

27

-

40

Zarabiam czy tracę na współpracy z moimi klientami? Czy moja firma potrzebuje profesjonalnego controllingu? dr Tomasz M. Zieliński

FamilyBusiness


MAGAZYN

5447

Przyszłość firm rodzinnych oczami rodzeństw biznesowych Zarząd sukcesyjny w praktyce Magdalena Mila Michał Wojciechowski

-

58

65

Sukcesja królów a sukcesja wizjonerów. Dlaczego zarządca sukcesyjny to tylko wyjście awaryjne? dr Adrianna Lewandowska, MBA

-

61

Strategia sukcesji – cztery kroki do udanej sukcesji prof. dr Peter May

70-

65

Sukcesorka na swoim Patek Philippe – polskie korzenie, szwajcarska precyzja i biznes „na czasie” Łukasz Tylczyński

8677

TDJ S.A. Firmą Rodzinną Roku 2018! Kolejny nabór wniosków o dofinansowanie w ramach kredytu na innowacje technologiczne

88

-

Spojrzenie na FAKTY

- ze statystyk Instytutu Biznesu Rodzinengo

70 FamilyBusiness

|

7


8

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


STRATEGIA

FamilyBusiness

|

9


10

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/III-09/19 2018/IV-12/01

Dwa pokolenia, dwie rodziny - JEDEN BIZNES. 40 lat firmy rodzinnej NOVOL Nie bez przyczyny o firmie NOVOL mówi się w Wielkopolsce, że to przykład udanej sukcesji rodzinnego biznesu. Na Galę Sukcesyjną, podczas której uroczyście przekazano stery drugiemu pokoleniu firmy, przybyło 2000 gości. Za rodzinnym sukcesem firmy NOVOL stoją konkretne argumenty. Nestorzy Piotr Olewiński i Piotr Nowakowski przez 38 lat budowali biznes oparty o wartości i działania natury Fair Play, za które wielokrotnie docenił ich rynek. Nestorzy doskonale zadbali też o wychowanie sukcesorów w duchu przedsiębiorczości, o przekazanie im odpowiedniej wiedzy czy przygotowanie kompetencyjne. Od ponad dwóch lat władza w firmie jest w rękach drugiego pokolenia. Jakie były te dwa lata? Jakie zmiany w biznesie planują Filip Nowakowski i Paweł Olewiński? W wywiadzie prezesi firmy NOVOL opowiadają o codziennej pracy na najważniejszych stanowiskach w firmie.

FamilyBusiness


RODZINA

Minęły już dwa lata, odkąd zostaliście drugim pokoleniem prezesów w NOVOLu. Co zmieniło się w waszym życiu po przejęciu tej odpowiedzialnej funkcji? Jakie zmiany wprowadziliście w firmie? Filip Nowakowski (FN): Zmieniła się przede wszystkim perspektywa naszego patrzenia na firmę. Dzięki świadomie zaplanowanej zmianie pokoleniowej i długiemu, sukcesywnemu przygotowywaniu do niej poprzez wcześniejsze zaangażowanie w pracę w firmie, mamy zdecydowanie lepszy ogląd procesów wewnątrz NOVOLu. Wiemy po tych dwóch latach dużo więcej na temat tego, na czym powinniśmy się skupić strategicznie i operacyjnie, by firmę dalej rozwijać. Staraliśmy się wypracować, a teraz udoskonalamy swego rodzaju efektywną platformę porozumienia i wymiany doświadczeń, tak by pomysł na rozwój firmy w kolejnych latach był wynikową wspólnych przemyśleń całego zespołu. Paweł Olewiński (PO): Zmiana sukcesyjna dla firmy NOVOL była elementem głębszej, długofalowej strategii i kompleksowego spojrzenia na to, czym firma się zajmuje, czym mogłaby się zajmować, ale też spojrzenie na kwestie, które nie są już strategiczne i z których moglibyśmy zrezygnować. Jak wyglądał wasz pierwszy dzień w pracy po uroczystej gali sukcesyjnej i otrzymaniu od ustępujących Prezesów „berła – mieszadła”? FN: Uroczysta gala, będąca równocześnie spotkaniem z wieloletnimi partnerami i kontrahentami firmy, miała miejsce jakiś czas (kwartał, jeśli dobrze pamiętam) po formalnym przekazaniu zarządzania Pawłowi i mnie. Tak więc można powiedzieć, że… z jednej strony był to kolejny dzień w pracy, ale z drugiej… tak mocno zapadający w pamięć, że jeszcze długo emocje tamtych wydarzeń będą pozostawać w pamięci. PO: Tak, był to poniedziałkowy poranek w zasadzie nieróżniący się od poprzednich, jednak nasz gabinet, w którym wspólnie siedzimy, wypełniony był kwiatami i gratulacjami od naszych Partnerów, przyjaciół i współpracowników. Jak przygotowywali się Panowie do roli sukcesorów? FN: Związani byliśmy z firmą od wielu lat, jednak specyfika pracy każdego z nas była odmienna, inaczej wyprofilowana, co zaowocowało dobrą współpracą przy odpowiednim podziale odpowiedzialności za poszczególne obszary działań firmy. PO: Warto było siąść wspólnie do jednego stołu i rozmawiać, tylko nie tak, by skończyć ten dialog na jednym spotkaniu, a wysłuchać od początku do końca tego, co Seniorzy i sukcesorzy mają do powiedzenia. Warto nawet spisać wszystkie pytania i niepewności, sprawdzić, czy posiadamy odpowiednie kompetencje do pracy w konkretnych obszarach, nie bać się idących za tym w parze wyzwań, bo oczekiwania zarówno nestorów, jak i całego zespołu najbliższych pracowników są proste – firma musi iść do przodu i się rozwi-

|

Nestorzy nadal chętnie wspomagają nas swoim doświadczeniem. Dla organizacji ważne jest, żeby kultywować dobre wzorce.

jać. Tematy zarówno te łatwiejsze, jak i te trudniejsze muszą być wspólnie weryfikowane. Ważna jest też konsekwencja w działaniu, to absolutna podstawa. Nie możemy się bać podejmowanych przez nas decyzji. Bycie sukcesorem w firmie NOVOL to duża odpowiedzialność. Zarządzamy bardzo dużym majątkiem, a jako firma z branży chemicznej codziennie mierzymy się również z kwestią bezpieczeństwa, zarówno bezpieczeństwa pracowników, jaki i otoczenia oraz ochroną środowiska naturalnego. Czym jest projekt „Ciekawi Jutra”? FN: Zdecydowaliśmy się na projekt „Ciekawi Jutra” dlatego, że będąc w firmie, znając jej organizację i specyfikę, rynek, produkt i filozofię działania, mieliśmy z Pawłem dobrą bazę do tego, żeby spojrzeć na nią z wielu różnych perspektyw. Z drugiej strony chcieliśmy znaleźć sposób zbudowania platformy do dobrej współpracy zarówno dla osób zaangażowanych w budowanie rozwoju firmy od wielu lat, jak i tych, którzy swoje świeże spojrzenie dopiero wnoszą do organizacji. Równocześnie uznaliśmy, że warto jest porozmawiać z zewnętrzną firmą doradczą, która pewne nasze przyzwyczajenia będzie w stanie zweryfikować i wskazać nam w oparciu o szerokie doświadczenia współpracy z różnymi firmami z różnych branż, zdiagnozować, czy nasz sposób działania, funkcjonowania, myślenia o rynku, można by w jakiś progresywny sposób zmodyfikować. Tak otworzyliśmy projekt „Ciekawi Jutra” w NOVOLu, zasygnalizowaliśmy go głośno w całej firmie, zaprosiliśmy do współudziału szereg pionów z różnych obszarów organizacji i podjęliśmy się wytypowania trzech najważniejszych, strategicznych w perspektywie najbliższych lat obszarów, które dokładnie przeanalizowaliśmy. PO: Głęboko wierzymy, że identyfikacja strategicznych obszarów pozwoli efektywniej wykorzystać nasze zasoby, wiedzę i doświadczenie zgromadzone na przestrzeni czterdziestu lat naszej działalności. Oczywiście nie zapominamy o pozostałych obszarach naszej aktywności, dokładnie opisanych w trakcie prac w ramach projektu Ciekawi Jutra. Działamy i dokładamy starań, aby w przyszłości mogły stać się równie atrakcyjne. Pierwszy kierunek strategiczny już został wdrożony, działa, a my stale monitorujemy jego efekty, a przede wszystkim wiemy, jak prowadzić nad nim pełniejszy nadzór. FN: Co było istotne w Ciekawych Jutra, to by nasze obserwacje na temat tego, co do tej pory firma wypracowała, jaką

FamilyBusiness

11


12

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/01

FamilyBusiness


RODZINA

pozycję rynkową zdobyła, potraktować jako punkt wyjścia do dalszego rozwoju firmy. Założyciele przekazali stery swoim sukcesorom – jak układa się współpraca dwóch rodzin? FN: Współpraca przebiega bardzo dobrze. Wspólnie z Pawłem, zanim nastąpiły zmiany zarządu w firmie, ale już wiedząc, że będziemy ze sobą pracowali, usiedliśmy i porozmawialiśmy tak szczerze na temat tego, jak widzimy w firmie podstawowe jej obszary funkcjonowania. Umówiliśmy się wspólnie na pewne zmiany organizacyjne w stosunku do tego, w jaki sposób wcześniej firma była podzielona pomiędzy pierwsze pokolenie. Te propozycje zostały oczywiście przedyskutowane przed wejściem w życie z Seniorami. Nestorzy wysłuchali naszych argumentów i dali nam zielone światło do działania. Był to zaczyn, początek do budowania naszej dobrej współpracy w firmie. PO: Współpraca bezpośrednio z Filipem przebiega bardzo dobrze, rzeczowo i konkretnie. Mamy dobre relacje bezpośrednio, jak i w ramach funkcjonowania poszczególnych obszarów firmy, którymi się zajmujemy. Należy jednak pamiętać, że ta współpraca to w głównej mierze ludzie, nasi pracownicy, nasze koleżanki i nasi koledzy, którzy mają ogromną wiedzę, ogromną determinację, z którymi wspólnymi siłami tworzymy przyszłość firmy NOVOL. Jak łagodzone są między Wami spory i różnice zdań w decyzjach biznesowych? FN: Do tej pory nie było żadnego istotnego sporu, więc nie było czego łagodzić. Bieżące różnice zdań są omawiane i wypracowywane jest wspólne stanowisko. Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, mówi, że sukcesja to przekazanie wiedzy, władzy, własności oparte na spójnych wartościach. Przekazanie wiedzy i władzy mają już Panowie za sobą. Na jakim etapie jest przekazanie własności? Co z wartościami? FN: Kontynuujemy filozofię wzajemnego szacunku i otwartości na opinie innych osób, kulturę pracy i odpowiedzialności za powierzone obowiązki. Jesteśmy na etapie przekazania zarządzania firmą, natomiast nie było przekazania własności, która pozostaje w rękach nestorów. PO: Nestorzy nadal chętnie wspomagają nas swoim doświadczeniem. Dla organizacji ważne jest, żeby kultywować dobre wzorce. Pielęgnowane przez lata tworzą silne podwaliny do dalszego, pełnego nowych wyzwań rozwoju. To niezmiernie ważne dla przyszłości firmy. Jak zdobyli Panowie zaufanie pracowników i partnerów firmy? FN: Jest to aspekt, nad którym trzeba nieustannie pracować każdego dnia, ponieważ te wartości wypracowuje się w dłuższej perspektywie, tym bardziej, jeśli mówimy o przejęciu

|

Nie boimy się rozmawiać otwarcie o sprawach trudnych i każdy ma możliwość zaprezentowania swojego stanowiska. To buduje zaufanie między nami i daje poczucie partnerstwa.

odpowiedzialności za prowadzenie firmy od jej założycieli, osób, które stworzyły firmę oraz wyznaczyły wysokie standardy działania. PO: Mamy szczęście pracować ze szczerymi ludźmi, z którymi mamy kontakt na co dzień. To daje nam możliwość budowania relacji opartych na zaufaniu i dialogu. Nie boimy się rozmawiać otwarcie o sprawach trudnych i każdy ma możliwość zaprezentowania swojego stanowiska. To buduje zaufanie między nami i daje poczucie partnerstwa. Jakie kompetencje według Panów powinien bezwzględnie posiadać sukcesor firmy rodzinnej, który chciałby w przyszłości przejąć firmę po rodzicach, a nad jakimi powinien nieustannie pracować? FN: Nie wiem czy jest to kompetencja, ale każdy sukcesor rodzinnej firmy powinien zastanowić się głęboko, czy chce się zaangażować i rozwijać ten biznes. W naszym przypadku, gdzie organizacja firmy jest bardzo złożona i zatrudnionych jest wiele osób, ważna jest kwestia ODPOWIEDZIALNOŚCI. Przejmując firmę przejęliśmy także odpowiedzialność za jej rozwój. W takim znaczeniu, by nasi pracownicy nie tylko zachowali swoje stanowiska pracy i mogli zapewnić utrzymanie swoim rodzinom, ale również chcemy zagwarantować im możliwość dalszego rozwoju. Sukcesor koniecznie musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy faktycznie chce, ponieważ eksperyment na zasadzie „a spróbuję, najwyżej się nie uda”, może być bardzo dotkliwy dla wszystkich zaangażowanych w życie firmy. Jest to w dużej mierze kwestia wewnętrznego przekonania, czy faktycznie rola sukcesora w firmie to jest to, co chcę w życiu robić. Nie mam tutaj na myśli tego, czy sukcesor da sobie ostatecznie radę, bo to jest kwestia odpowiedniego przygotowania, ułożenia strategii międzygeneracyjnej z pokoleniem, które tę firmę przekaże, ale pełną świadomość tego, że chcę podjąć tę odpowiedzialność i będę codziennie starał się kontynuować to, co rozpoczęli nasi rodzice, najlepiej jak tylko potrafię. To wszystko w połączeniu z takimi cechami, jak upartość czy dar przekonywania do realizacji własnych wizji i pomysłów, daje sukcesorowi dużą szansę. Należy być również otwartym i słuchać. Trzeba pozwolić seniorom, jak i pracownikom firmy, wyrażać własne opinie na temat firmy, a rolą sukcesora jest te opinie wysłuchać, przenalizować i wyciągnąć wnioski. PO: Przejęcie zarządzania firmą przez sukcesora to złożony proces. Coraz więcej informacji pojawia się na ten temat

FamilyBusiness

13


14

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/01

w naszym kraju. Z roku na rok nabieramy doświadczenia i dzielimy się naszymi doświadczeniami. Nestorzy i sukcesorzy mają możliwość konfrontacji swoich wizji podczas konferencji i spotkań co jest znakomitą platformą do wymiany doświadczeń. To bardzo ważny element edukacyjny i przełamywanie stereotypów. Stajemy się partnerami dla nowego pokolenia, które już za chwilę przejmie stery swoich rodzinnych biznesów. Jaka jest dziś rola poprzednich Prezesów firmy? Czy zachowali swoje gabinety? FN: Seniorzy pełnią rolę mentorów i doradców nowego zarządu, nadal odpowiadają za niektóre wydzielone części Grupy Kapitałowej NOVOL (przy nieprzenikaniu się odpowiedzialności za te obszary nowego zarządu z senioralnym), staramy się spotykać w cyklu miesięcznym/dwumiesięcznym i omawiać najistotniejsze tematy dotyczące bieżącej i przyszłej sytuacji firmy. PO: Seniorzy przekazali nam swój gabinet, w którym przez lata wspólnie pracowali. To miejsce, w którym zapadały najważniejsze decyzje i tworzyła się historia NOVOL. Siedząc tam dzisiaj z Filipem czujemy dużą odpowiedzialność, ale zarazem jest to dla nas zaszczyt, że mogliśmy doczekać takiej chwili. Seniorzy nadal mają swoje miejsce w firmie, choć pojawiają się już coraz rzadziej. W kwietniu 2015 roku odbieraliście Nagrodę Firma Rodzinna Roku przyznaną przez Instytut Biznes Rodzinnego za szczególnie odpowiedzialną postawę wobec społeczeństwa. Mają Państwo na koncie również inne nagrody za społeczną odpowiedzialność biznesu. Dlaczego to zagadnienie jest tak ważne dla NOVOLu? PO: NOVOL to firma chemiczna. Mamy świadomość, że dobro środowiska naturalnego wpisane jest w nasze DNA. Wdrożyliśmy i certyfikowaliśmy System Zarządzania Środowiskowego zgodny z wymaganiami normy ISO 14001:2015. Realizujemy szereg inicjatyw propagujących zachowania prośrodowiskowe zarówno w obszarze bezpośredniej naszej działalności jak i na rynkach zbytu. NOVOL przyczynił się do kształtowania współodpowiedzialności za stan środowiska budując dopalacz termiczny z regeneracją ciepła – urządzenie, które nie tylko ogranicza emisję lotnych związków organicznych, ale pozwala rów-

Trzeba pozwolić seniorom, jak i pracownikom firmy, wyrażać własne opinie na temat firmy, a rolą sukcesora jest te opinie wysłuchać, przenalizować i wyciągnąć wnioski.

FamilyBusiness


RODZINA

nież wykorzystać energię odpadową z procesów przemysłowych i procesów spalania. Inwestycja ta ma charakter nowatorski i jest przedsięwzięciem niekomercyjnym, które po zakończeniu realizacji nie generuje zysków, a jej zadaniem jest poprawa stanu środowiska, ograniczenie uciążliwości oraz negatywnych wpływów działalności przedsiębiorstwa na środowisko. Jakie mają Panowie marzenia i plany związane z funkcjami prezesów? PO: To z pozoru łatwe pytanie. Jednakże sprawia, że należy się chwilę zastanowić. To chyba dlatego, że nie myślałem nigdy o tym, jakie mam marzenia związane z nową funkcją. Są one raczej związane z firmą i jej rozwojem. Pragnę, aby nasza współpraca z Filipem rozwijała się z roku na rok i aby nasze decyzje były dojrzałe i trafne. Logo NOVOL powstało od nazwisk dwóch rodzin, które zarządzały i dzisiaj zarządzają firmą. Oby nasza współpraca umożliwiła kontynuowanie tej tradycji. Biznes rodzinny to pasmo sukcesów i porażek. O tych pierwszych mówimy z dumą, o drugich staramy się szybko zapomnieć i wyciągnąć wnioski. Co było dotychczas najmniej udaną inwestycją NOVOLu? FN: Oczywisty jest fakt, że nie wszystko, co zaplanowane jest w 100% zrealizowane z sukcesem i czasem mimo najlepszych zamierzeń i dołożenia starań niektóre reakcje współpracowników lub efekty działań mogą zaskakiwać, wymuszając konieczność ponownego przepracowania danego tematu lub korekty planu działań. Na pewno okres ewolucyjnych zmian, w którym jesteśmy, jest czasem, w którym częściej można się spotkać z tego typu sytuacjami, co nie oznacza, że należy się zrażać i rezygnować z zamierzeń. PO: O porażkach mówi się z zasady trudniej. Mamy świadomość, że niezrealizowane, a dobrze zapowiadające się projekty, odejście zaufanego pracownika z organizacji oraz utrata części rynku zbytu zawsze wpływają na nasze działania. Staramy się analizować każdy taki przypadek i wyciągać wnioski na przyszłość. Jesteśmy krytyczni w stosunku do siebie samych. To dobre dla wszystkich i firmy. NOVOL obchodzi w tym roku 40-lecie, to bardzo ładny wynik w Polsce. Gratulacje! Na zachodzie firm rodzinnych o podobnym jak i dłuższym stażu jest zdecydowanie więcej. Panów firma działa mocno międzynarodowo. Czy zauważają Panowie różnice w traktowaniu czynnika rodzinności firmy w innych krajach? Rodzinność firmy to atut czy raczej widmo mniejszego niż korporacja profesjonalizmu? FN: Każda z tych form ma swoje zalety, ma swoje minusy. NOVOL, jako firma rodzinna, działa od wielu lat w tej formule, staramy się płynnie adaptować do zmian, które zachodzą w otoczeniu firmy po to, by móc stale realizować i odpowiadać na wyzwania rynków, na których działamy, rynków, na których spotykamy się zarówno z mniejszymi, rodzinnymi firmami, jak i z dużymi, międzynarodowymi koncernami. Nie zapominamy o wartościach, które w pozytywny spo-

|

Seniorzy przekazali nam swój gabinet, w którym przez lata wspólnie pracowali. […] Siedząc tam dzisiaj z Filipem czujemy dużą odpowiedzialność, ale zarazem jest to dla nas zaszczyt, że mogliśmy doczekać takiej chwili.

sób napędzają biznes rodzinny, ale zdajemy sobie sprawę z faktu, że rozrastający się zasięg sprzedaży oraz szerokość naszej oferty zmusza do ewolucyjnej zmiany, co może oznaczać również adaptację elementów kultury korporacyjnej w naszych działaniach. Nie wydaje się jednak, by mogło to nastąpić w sposób zero-jedynkowy, ponieważ przy charakterze naszej organizacji nie zdałoby to egzaminu. PO: Jesteśmy firmą rodzinną i coraz bardziej dostrzegamy fakt, iż komunikujemy się jako FIRMA RODZINNA. To stosunkowo nowe doświadczenie i nie ukrywam, że pełne nowych wyzwań. Sukcesja dokonuje się także na naszych oczach w wielu pionach funkcjonalnych naszej organizacji. Jakże miło zobaczyć pracujących ze sobą ojca z synem lub córką, którzy jeszcze tak niedawno kończyli szkoły i rozpoczynali swoją „przygodę” z dorosłym życiem. Jesteśmy naprawdę dumni, że wybrali naszą firmę i razem możemy tworzyć przyszłość. Już dzisiaj mamy ciekawy pomysł jak wykorzystać szansę, jaka pojawia się przed naszą organizacją. Być może kiedyś opowiemy o tym więcej… Czy będzie trzecie pokolenie w firmie? FN: Póki co trzecie pokolenie rośnie i dopiero za jakiś czas zacznie poważniej myśleć nad swoją przyszłością zawodową. Jakie to będą decyzje, trudno dziś powiedzieć, natomiast jeśli firma będzie się już teraz w ich świadomości jawiła jako coś ciekawego i dobrego, może to być czynnik skłaniający ich do rozważenia podjęcia pracy w naszej firmie. Wydaje się więc, że dużo na tym etapie zależy od dobrego ogólnego klimatu wokół firmy, co również promieniuje na niektóre aspekty życia rodzinnego, prywatnego (w dużej mierze zależy to więc również od nas), natomiast jakie będą decyzje trzeciego pokolenia - czas pokaże. PO: Na razie plany młodego pokolenia bardziej związane są z ich artystyczną duszą i telewizyjnymi idolami muzycznych show. Kto wie, co przyniesie przyszłość? W końcu marzenia podobno się spełniają…

_

Serdecznie dziękujemy za poświęcony czas! Wywiad przeprowadzili: Łukasz Tylczyński i Anna Włodarczyk

FamilyBusiness

15


16

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/02

Ile jest warta moja firma? Przemysław Jastrzębski | dyrektor, Transakcje Kapitałowe, Departament Bankowości Inwestycyjnej, Santander Bank Polska Małgorzata Nesterowicz | dyrektor ds. Sektora Usług I Firm Rodzinnych, Obszar Produktów i Usług Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej, Santander Bank Polska

Wycena firm rodzinnych – metodologia i specyfika podejścia do zagadnienia uczestników rynku tj. fundusze inwestycyjne i inwestorzy branżowi

W

ycena przedsiębiorstw jest kluczowym elementem każdej transakcji na rynku prywatnym (tzw. M&A), jak i publicznym (pierwotne oferty publiczne akcji połączone z wprowadzeniem akcji do notowań na giełdzie papierów wartościowych tj. IPO).

ników wynikających z analizy transakcji prywatnych (M&A) dokonanych w przeszłości na rynku polskim, jak i rynkach zagranicznych. Ze względu na przyjęte standardy rynkowe w wycenie porównawczej uwzględnia się zysk netto i EBITDA prognozowane w najbliższych 2 latach.

Obie strony transakcji tj. sprzedający jak i inwestor/inwestorzy nabywający jej udziały lub akcje podejmują decyzje m.in. na podstawie wycen sporządzonych przez profesjonalne firmy doradcze lub własne zespoły.

2. Wycena dochodowa metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych (ang. DCF). W tym przypadku wyceny dokonuje się poprzez zdyskontowanie w czasie przyszłych wolnych przepływów pieniężnych (ang. FCF) generowanych przez spółkę. Do jej przygotowania niezbędne jest sporządzenie modelu finansowego obejmującego najbliższe 5 lat działalności firmy. W uproszczeniu, suma wolnych przepływów finansowych z lat objętych modelem finansowym i przepływów finansowych w okresie rezydualnym tj. po okresie objętym modelem finansowym zdyskontowana w czasie odpowiednio wyliczonym wskaźnikiem dyskontującym oraz skorygowane o dług netto stanowią wycenę kapitałów, stanowiącą podstawę dla ewentualnej transakcji. Wycena DCF wymaga znacznie większego nakładu pracy niż wycena porównawcza, co wynika z konieczności prognozowania wyników w dłuższym okresie i tym samy budowy bardziej złożonego modelu finansowego.

Prawidłowo przygotowana wycena jest o tyle ważna dla transakcji, że z jednej strony pokazuje sprzedającemu lub spółce wybierającej się na giełdę możliwe do osiągnięcia parametry finansowe transakcji, jak również często weryfikuje początkowe oczekiwania. Z drugiej zaś strony przygotowanie wyceny jest fundamentem ewentualnej decyzji inwestycyjnej po stronie kupującego. Warunkiem dojścia transakcji do skutku jest to, aby wyceny sprzedającego i kupującego znalazły wspólny mianownik w postaci akceptowalnej ceny transakcyjnej. Istnieje wiele metod wyceny oraz ich różnych wariantów, jednak najczęściej stosowane są dwie z nich: 1. Wycena porównawcza najczęściej w oparciu o wskaźniki Cena/Zysk (pol. C/Z, ang. P/E) oraz EV/EBITDA gdzie firma, w uproszczeniu wyceniana jest na podstawie iloczynu określonej pozycji finansowej z rachunku zysków i strat tj. zysk netto lub EBITDA i średniej względnie mediany wskaźników dla porównywalnych spółek notowanych na giełdzie w Warszawie lub giełdach zagranicznych względnie wskaź-

Techniczna strona przygotowania wyceny jest ważnym, jednak nie jedynym elementem prawidłowego szacowania wartości firmy. Nie mniej ważne jest posiadanie dogłębnej wiedzy rynkowej i doświadczenia, które umożliwiają odpowiedni dobór grupy spółek porównywalnych do wycenianej firmy (pod względem geograficznym, w tym typów inwestorów aktywnych na danym rynku, specyfiki branży, otoczenia makroekonomicznego oraz prawnego, profilu

FamilyBusiness


BIZNES

działalności itp.), jak również oceny prawidłowości założeń modelu finansowego (ich realności, dopasowania do przewidywanych zmian w otoczeniu gospodarczym i parametrów wpływających na dyskonto przepływów). Im bardziej profesjonalne podejście do wyceny, tym większe prawdopodobieństwo, że jej wynik okaże się zbliżony do realnej wyceny możliwej do osiągniecia w transakcji czy to giełdowej (np. IPO) czy prywatnej M&A. Każda z ww. przedstawionych metod wyceny ma określone wady i zalety. W przypadku wyceny porównawczej po stronie zalet należy wymienić mniejszą pracochłonność jej przygotowania, która wiąże się z koniecznością prognozowania wyników finansowych firmy w znacznie krótszym horyzoncie. Jednocześnie w przypadku wielu inwestorów, w tym przede wszystkim inwestorów giełdowych, jest ona kluczowym elementem podejmowanych decyzji. Po stronie słabości można wymienić ograniczone uwzględnianie potencjału rozwojowego firmy w długim okresie. Podstawową zaletą wyceny DCF jest możliwość uwzględnienia potencjału rozwojowego firmy w długim okresie. Istotnym wyzwaniem jest przygotowanie realnego modelu finansowego opartego na prawidłowych założeniach. Tylko wówczas wycena będzie przydatna w rozważaniach odnośnie transakcji i potencjalnych negocjacjach z nią związanych. Ze względu na dużą liczbę zmiennych w modelach DCF przygotowanych przez jedną stronę transakcji są one traktowane przez drugą stronę z dużą dozą nieufności, co powoduje ich dogłębną analizę i weryfikację w procesie negocjacyjnym. Oznacza to, że tylko profesjonalnie przygotowane modele DCF mogą stanowić realne wsparcie w transakcji. Bez względu na to, jaką transakcję zamierzamy przeprowadzić, czy wprowadzić spółkę na giełdę czy dokonać sprzedaży lub zakupu przedsiębiorstwa na rynku prywatnym (M&A), niezwykle ważnym czynnikiem zwiększającym szanse powodzenia, pozwalającym już na wstępnym etapie procesu rzetelnie ocenić możliwości w zakresie wartości transakcji i skonfrontować je z własnymi oczekiwaniami jest zatrudnienie profesjonalnego doradcy. Będzie on nie tylko wsparciem w przygotowaniu wyceny, ale również w ułożeniu procesu transakcyjnego tak, aby był on zgodny z praktyką rynkową oraz możliwie najbardziej efektywny.

|

Wyznaczona cena nie odzwierciedli emocji wynikających z wysiłku i zaangażowania włożonego w rozwój przedsiębiorstwa nie tylko zarządzającego właściciela, ale również jego rodziny.

na możliwe do osiągnięcia ceny w transakcji. Dzięki temu sprzedający lub kupujący – w zależności od tego, o jakiej transakcji mówimy, ma znacznie większe szanse, aby w transakcji uzyskać ze sprzedaży możliwie najwyższą cenę lub nie przepłacić za nabywany podmiot. Wybrane dodatkowe aspekty ustalania wartości transakcji sprzedaży Niezależnie od wyboru metody wyceny, odpowiedź na pytanie o wartość firmy nie może uwzględniać wszystkich ważnych aspektów dla właściciela. Wyznaczona cena nie odzwierciedli emocji wynikających z wysiłku i zaangażowania włożonego w rozwój przedsiębiorstwa nie tylko zarządzającego właściciela, ale również jego rodziny. Rolą profesjonalnego doradcy jest wskazanie na wynikające z tych emocji rozbieżności między oczekiwaniami a rynkową wyceną przedsiębiorstwa. W tej sytuacji wygórowane szacunki właściciela mogłyby uniemożliwić osiągnięcie porozumienia z potencjalnym inwestorem. Innym elementem, który warto uwzględnić, jest ocena składników majątku – dla wyceny przedsiębiorstwa ważne są tylko te aktywa, które są niezbędne do prowadzenia działalności. Korzystne może być przeniesienie składników majątku firmy, które nie należą do tej kategorii, do majątku prywatnego, aby nie sprzedawać ich z dyskontem w ramach sprzedaży przedsiębiorstwa. Warto przeanalizować posiadane aktywa niematerialne, dzięki którym firma się wyróżnia – np. marka, patenty. Ich ocena może mieć wpływ na strukturę transakcji. To tylko przykładowe scenariusze, które mogą dotyczyć aktywów w trakcie przygotowywania firmy do sprzedaży.

W zakresie przeprowadzania wycen przedsiębiorstw ważnym jest fakt, że umiejętności techniczne i wiedza teoretyczna o metodologii wyceny porównawczej i DCF nie są wystarczające do właściwego oszacowania wartości firmy. Niezbędnym elementem jest szerokie doświadczenie rynkowe i transakcyjne, które pozwala zidentyfikować istotne różnice sektorowe lub dotyczące profilu działalności wycenianego przedsiębiorstwa, fazę cyklu koniunkturalnego oraz apetyt potencjalnych inwestorów, które w znaczący sposób wpływają

FamilyBusiness

17


18

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/03

Oczekiwania vs. rzeczywistość – przygotowanie do wyceny firmy (nie tylko) rodzinnej

Marta Pszczółkowska | Starszy Analityk CMT Advisory

Przed każdym rozwijającym się przedsiębiorstwem i jego właścicielami występuje wiele wyzwań związanych zarówno z działalnością operacyjną, jak również całościową organizacją przedsiębiorstwa i jego finansowaniem. Rozrastająca się struktura firmy i coraz wyższe potrzeby finansowe na realizację inwestycji rozwojowych i celów strategicznych mogą implikować działania, przy których niezbędne będzie przeprowadzenie wyceny przedsiębiorstwa.

FamilyBusiness


BIZNES

I

stnieje wiele sytuacji, w których właściciele chcą czy wręcz powinni sprawdzić, jaka jest wartość ich przedsiębiorstwa. Można wymienić tutaj w szczególności zmiany w strukturze właścicieli, w tym: przekazanie firmy rodzinnej drogą sukcesji, przystąpienie nowego wspólnika do spółki, wystąpienie wspólnika ze spółki, sprzedaż całości przedsiębiorstwa bądź jego zorganizowanej części, połączenie i inne sytuacje wymagające dokonania rozliczeń między obecnymi i przyszłymi wspólnikami (w przypadku firm rodzinnych - członkami rodziny i osobami trzecimi). Natomiast z punktu widzenia sukcesora istotne jest, aby wycena przedsiębiorstwa została uwzględniona w swoistym bilansie otwarcia, który pozwoli na poznanie realnej wartości firmy rodzinnej, a co za tym idzie ułatwi przygotowanie strategii dla wielopokoleniowego przedsięwzięcia. Poza formalnymi aspektami wymagającymi przeprowadzenie wyceny przedsiębiorstwa (np. na cele określenia wartości godziwej akcji/udziałów/wkładów w odniesieniu do planowanej transakcji), występują przesłanki o charakterze poznawczym wywodzące się z koncepcji zarządzania przez wartość. Niejednokrotnie postrzeganie wartości swojego przedsiębiorstwa przez właściciela odbiega od oceny rynkowej firmy. Zwłaszcza w przypadku firmy rodzinnej, kiedy pojawiają się emocje i przywiązanie do wielopokoleniowych tradycji, wyobrażenie właścicieli przerasta często realną wartość rynkową firmy rodzinnej. Chociażby z tego powodu warto poznać kluczowe elementy działalności przedsiębiorstwa, które będą analizowane przez podmioty zewnętrzne w procesie wyceny. Analiza zagadnień wskazanych poniżej w kontekście własnego przedsiębiorstwa będzie zarówno dobrym przygotowaniem do przeprowadzenia wyceny, jak również do sporządzenia biznesplanu i podejmowania decyzji strategicznych. W naukach o finansach i w praktyce rynkowej wskazywanych jest kilka grup metod wyceny: metody porównawcze, metody dochodowe i majątkowe. Wybór odpowiedniej metody wyceny podyktowany jest indywidulaną sytuacją i charakterystyką wycenianego przedsiębiorstwa. Celem niniejszego artykułu nie jest omawianie szczegółowo metodyki wycen, lecz przybliżenie podejścia do wyceny i informacji będących podstawą wyceny na podstawie najczęściej stosowanych przez praktyków metodach (tj. porównań rynkowych oraz dochodowych). Poniżej omawiane aspekty przenikają się wzajemnie i łączą, tworząc obraz obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i perspektyw jego rozwoju. Jednakże wybrane poniżej zagadnienia nie stanowią katalogu zamkniętego. Przepływy pieniężne i wyniki realizowane na każdej działalności Wyceny porównawcze bazują na historycznie zrealizowanych wynikach i mnożnikach rynkowych. Za podstawę wyceny często przyjmowany jest wynik z działalności operacyjnej wycenianego podmiotu powiększony o amortyzację (powszechnie określany jako EBITDA – ang. earnings

|

before interest, taxes, depreciation and amortization) za ostatnie 12 miesięcy. Bazą wyceny mogą być również przychody ze sprzedaży, wynik z działalności operacyjnej (EBIT - ang. earnings before interest, taxes), przepływy pieniężne (CF – ang. cash flow), kapitały własne i inne mierniki finansowe danego podmiotu. Na cele wyceny bazowej mierniki finansowe dobierane są w odniesieniu do specyfiki modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Źródłem danych jest system księgowy, którego głównym celem jest przedstawienie rzetelnej informacji finansowej o przedsiębiorstwie. Z uwagi na indywidualność każdego przedsiębiorstwa potrzebna jest pogłębiona analiza składników danej pozycji finansowej branej do wyceny w celu określenia znormalizowanych wyników tzn. związanych wyłącznie z wycenianym przedsiębiorstwem lub jego częścią, eliminując przede wszystkim wpływ zdarzeń jednorazowych na wyniki księgowe. Mnożniki rynkowe wyznaczane są na podstawie danych porównywalnych spółek publicznych bądź zawartych porównywalnych transakcji. Za porównywalne można uznać podmioty, których model biznesowy i wybrane mierniki finansowe (np. wielkość obrotów) można uznać za zbliżone. Odrębnej wycenie podlegają aktywa nieoperacyjne, do których można zaliczyć między innymi: nieruchomości inwestycyjne, udziały/akcje w innych podmiotach i inne. Wyceny dochodowe bazują przede wszystkim na prognozie przepływów pieniężnych, których uzasadnienie leży zarówno w historii przedsiębiorstwa (np. w zasobach, zbudowanych relacjach z kontrahentami, wypracowanych procesach, doświadczeniu i innych), jak i planach rozwojowych oraz oczekiwanych zmianach otoczenia gospodarczego, co łączy się z kolejnymi zagadnieniami. Z ogólnego spojrzenia na wyniki całego przedsiębiorstwa warto przejść do szczegółowej analizy w celu odpowiedzenia na pytanie: jaki jest wpływ poszczególnych produktów, usług, obszarów działalności na wyniki i wartość przedsiębiorstwa. Do tego niezbędny jest sprawny i odpowiednio ułożony system księgowy, z którego możliwe jest uzyskanie szczegółowych informacji o rentowności i przepływach pieniężnych analizowanego zakresu działalności. Rynek i konkurencja w liczbach Jaka jest obecna wielkość rynku i potencjał jego wzrostu? Jakie są czynniki wpływające na rynek (na potencjalny wzrost i spadek rynku)? Na jakiej pozycji kształtuje się przedsiębiorstwo (jaki udział w rynku posiada przedsiębiorstwo)? Jakie są szanse na rozwój przedsiębiorstwa i jak można je wykorzystać? Jakie są ograniczenia i jak je pokonać? Kto jest konkurencją dla przedsiębiorstwa (bliską na dany moment i docelową)? To tylko kilka pytań, które mają na celu przedstawienie otoczenia gospodarczego przedsiębiorstwa i z szerszej perspektywy spojrzenia na działalność. Otoczenie gospodarcze jest istotne zarówno w zakresie analizy przedsiębiorstwa na cele wycen, jak również w bieżącej działalności i odnoszeniu sukcesów w kolejnych działaniach.

FamilyBusiness

19


20

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/03

Identyfikacja nośników wartości Tworzenie wartości dla właścicieli może wynikać z wielu indywidualnych elementów danego przedsiębiorstwa. W zrozumieniu biznesu pomocne jest określenie nośników wartości danego przedsiębiorstwa. Co wyróżnia przedsiębiorstwo na rynku? Jakie elementy mają kluczowy wpływ na bieżące i przyszłe wyniki finansowe i przepływy pieniężne dla właścicieli? Nośniki wartości mogą być między innymi kompetencje, nowoczesne unikalne rozwiązania techniczne, procesowe, posiadane patenty, wypracowane relacje, marka i inne. Rodzinność firmy ściśle powiązana z rozpoznawalnością marki i długoletnią jej obecnością na rynku, również mogą mieć wpływ na wartość wyceny firmy rodzinnej. W wycenie przedsiębiorstwa wpływ omawianych czynników odzwierciedlany jest często łącznie w prognozach finansowych odpowiadając za możliwość wygenerowania danej marży i obrotów. Część składników przedsiębiorstwa może stanowić odrębny przedmiot wyceny (odrębny przedmiot transakcji) tak jak np. marka, znak towarowy, baza klientów czy zawarte przez firmę umowy. Przeniesienie strategii na liczby Dane historyczne dotyczące przedsiębiorstwa mogą zostać wygenerowane ze sprawnego systemu księgowego, natomiast prognozy finansowe mające odzwierciedlać przeniesienie strategii działalności na liczby może okazać się wyzwaniem dla części przedsiębiorców. Z perspektywy potencjalnego inwestora istotna jest przyszłość i możliwość partycypacji w przyszłych zyskach, tym samym rynkowa wartość przedsiębiorstwa jest zależna od jego przyszłych

wyników. W obliczu zmienności otoczenia gospodarczego nie jest możliwe pełne przewidzenie przyszłych wyników, jednakże na bazie pogłębionych analiz, uzasadnionych założeń, zaplanowanych działań może zostać sporządzony przybliżony scenariusz rozwoju. Przygotowując prognozy finansowe należy uwzględnić między innymi plany dotyczące sprzedaży, zasoby niezbędne do realizacji działalności i koszty z nimi związane, wydatki inwestycyjne, jakie mogą wystąpić w związku z zakładanymi planami, źródła ich finansowania. Zrozumienie biznesu przy uwzględnieniu obszarów omawianych powyżej jest istotne dla przygotowania rzetelnej wyceny. W związku z tym w procesie wyceny powstaje wiele pytań, a dobra komunikacja między jednostkami przedsiębiorstwa a osobą wyceniającą może usprawnić proces. Przejrzystość i kompletność ksiąg rachunkowych pozwala na wskazanie zysku/straty, rentowności i przepływów realizowanych na każdej działalności, tym samym umożliwia szczegółową analizę działalności w aspekcie wycen jak i zarządzania organizacją. Znajomość rynku, konkurencji, nośników wartości to kolejne istotne informacje z punktu widzenia obecnych i przyszłych właścicieli. Wynikiem wyceny jest liczbowe przedstawienie wartości przedsiębiorstwa, dlatego kwantyfikacja strategii rozwoju w prognozach finansowych stanowi podstawę wycen w ujęciu dochodowym. Omawiane aspekty mogą nie tylko pomóc sprawnie przejść przez proces wyceny, ale również wesprzeć kadrę zarządzającą i właścicieli w podejmowaniu strategicznych decyzji co do rozwoju działalności. W przypadku wielopokoleniowej firmy rodzinnej nadal jednak nie bez znaczenia pozostaną wartości, których nie da się przedstawić za pomocą liczb.

FamilyBusiness


ART. NR 2018/IV-12/04

|

MATERIAŁ PARTNERA

|

Bankowość mobilna

Aplikacja mobilna dla przedsiębiorców Pierwsze skojarzenie z użytkownikiem aplikacji mobilnej to młody człowiek, przedstawiciel pokolenia Y czy Z, poświęcający dużo czasu na życie w wirtualnym świecie, ciągle on-line w sieciach społecznościowych, komunikujący się poprzez smartfona. Tymczasem aplikacja mobilna może być użytecznym narzędziem do zarządzania finansami przedsiębiorstwa, szczególnie dla osób, których praca jest związana z częstymi pobytami poza biurem.

B

ank Millennium, jako pierwszy bank w Polsce, już w 2012 roku udostępnił aplikację mobilną dla przedsiębiorstw. To nowoczesne rozwiązanie nie tylko zapewnia dostęp do pełnej informacji o rachunkach bankowych, ale umożliwia także dokonywanie operacji finansowych za pomocą telefonu komórkowego lub tabletu. Wystarczy uruchomienie aplikacji i niezbędne informacje dotyczące stanu rachunków bieżących, kart oraz lokat są natychmiast dostępne. Jest to niezwykle ważne, gdy trzeba ustalić pozycję gotówkową w firmie, będąc poza biurem. Kolejną użyteczną funkcją jest możliwość wykonania przelewów krajowych (również tych ekspresowych – Express ELIXIR oraz SORBNET) i przelewów pomiędzy rachunkami własnymi firmy, z bieżącą lub przyszłą datą realizacji. W aplikacji można również dokonywać autoryzacji transakcji zdefiniowanych w systemie bankowości internetowej Millenet przez innego użytkownika na „drugą rękę”, zgodnie z regułami autoryzacji. Jest to szczególnie istotne w nagłych sytuacjach lub w przypadku,

gdy osoba autoryzująca nie ma możliwości skorzystania z komputera stacjonarnego, np. gdy jest w podróży służbowej, na konferencji czy spotkaniu biznesowym. Poprzez aplikację mobilną przelew można zatwierdzić w dowolnym miejscu i czasie. System zapewnia także możliwość wygenerowania potwierdzeń w formacie PDF do każdej operacji widocznej w historii rachunku oraz przesłanie ich na wskazany adres e-mail.

dodatkowe narzędzie autoryzacji wykorzystywane są H@sła SMS.

Aplikacja mobilna dla przedsiębiorstw posiada wbudowany moduł Millennium Forex Trader, zapewniający wygodny dostęp do rynku walutowego. Tym samym w jednej aplikacji posiadacz rachunku dla przedsiębiorstw w Banku Millennium może w łatwy sposób zarządzać pozycją walutową firmy – zawierać transakcje kasowe oraz terminowe we wszystkich walutach dostępnych w tabeli kursowej banku.

• Android w wersji 2.2 lub wyższej (aplikację można pobrać ze sklepu Google Play)

Aplikacja mobilna to również wysoki poziom bezpieczeństwa – dostęp jest chroniony indywidualnym kodem PIN, zlecenia autoryzowane są poprzez hasło mobilne, a jako

• BlackBerry 10.0 lub wyższej (aplikację można pobrać ze sklepu BlackBerry World)

FamilyBusiness

Aplikacja jest stale rozbudowywana – trwają prace nad wdrożeniem funkcji przelewu VAT i przelewów zagranicznych. Pobranie oraz użytkowanie aplikacji jest bezpłatne. Aplikacja mobilna dostępna jest dla urządzeń posiadających następujące systemy operacyjne:

– głównie urządzenia firm: Samsung, Sony, HTC, ASUS, • iOS w wersji 5.0 lub wyższej (aplikację można pobrać z sklepu AppStore) – urządzenia firmy Apple (iPhone, iPod Touch, iPad),

– urządzenia BlackBerry.

21


22

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/05

Firmy rodzinne w drodze na giełdę dr Szymon Filipczak | doktor nauk ekonomicznych w zakresie finansów, specjalista z zakresu doradztwa transakcyjnego i finansów korporacyjnych, makler papierów wartościowych, autor książki „Giełda dla firm rodzinnych. Pozyskiwanie kapitału i zarządzanie majątkiem”

Wal-Mart, Volkswagen, czy AB InBev (największy producent piwa na świecie) to tylko niektóre przykłady międzynarodowych gigantów będących firmami rodzinnymi notowanymi na giełdach1. Badania pokazują, że na niektórych rynkach nawet blisko połowa spółek to firmy rodzinne. W Polsce również spora grupa spółek publicznych to firmy rodzinne – patrz Atal, Eurocash czy LPP - co czwarta firma debiutująca u nas na Giełdzie Papierów Wartościowych w ostatnich latach to właśnie przedsiębiorstwo rodzinne. Ich rozwój, rosnąca skala działalności, profesjonalizacja, internacjonalizacja, rozwój nowych technologii, czy w końcu procesy sukcesyjne coraz częściej skłaniają rodziny do analizy możliwości, jakie oferuje publiczny rynek kapitałowy. Przeprowadzenie oferty publicznej akcji (ang. IPO) to istotne wydarzenie w historii każdego przedsiębiorstwa. Decyzja o jej realizacji wymaga dobrego zrozumienia samego procesu, ale także szerzej zasad funkcjonujących na rynku kapitałowym i implikacji dla firmy i jej akcjonariuszy w przyszłości.

P

oniżej w skrótowej formie przybliżono zagadnienia, które w sposób kompleksowy zostały opisane w nowej książce wydanej we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego - „Giełda dla firm rodzinnych. Pozyskiwanie kapitału i zarządzanie majątkiem”2, która ukazała się na rynku nakładem Wydawnictwa Naukowego PWN.

Dostęp do kapitału na rynkach finansowych rodzi za sobą konieczność sprostania określonym regulacjom i praktykom, które mogą mieć swój wpływ na rodzinny charakter.

Po co firmie rodzinnej giełda? Można wskazać dwa podstawowe motywy przeprowadzenia transakcji IPO - pozyskanie nowego kapitału dla firmy lub sprzedaż akcji przez obecnych akcjonariuszy. W transakcjach firm rodzinnych w Polsce dominuje ten pierwszy motyw. W ostatnich latach prawie wszystkie firmy rodzinne pozyskiwały nowy kapitał, a wiodącym celem było pozyskanie środków na finansowanie rozwoju organicznego (ok. 90%). Nieco rzadziej celem emisji były przejęcia innych firm, czy finansowanie kapitału obrotowego. Równolegle, co trzecia transakcja IPO firmy rodzinnej obejmowała sprzedaż akcji istniejących przez obecnych akcjonariuszy. Akcje te stanowiły mniejszość w ofertach, ale prawdopodobnie wraz z roz1 2

wojem firm i procesami sukcesyjnymi w Polsce, ten motyw transakcyjny będzie nabierał na znaczeniu. Nadając tym decyzjom odpowiedni kontekst można wskazać także inne okoliczności które kreują racjonalność takich transakcji. Nierzadko w firmie rodzinnej występuje więcej niż jedna rodzina. Wówczas w przypadku chęci sprzedaży akcji przez jedną z nich, a utrzymania kontroli nad firmą przez drugą, transakcja IPO może być dobrym rozwiązaniem.

EY Family Business Yearbook 2017, s. 2014 S. Filipczak, Giełda dla firm rodzinnych. Pozyskiwanie kapitału i zarządzanie majątkiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2018.

FamilyBusiness


STRATEGIA

Analogicznie wraz z przekazywaniem własności kolejnemu pokoleniu i rosnącej liczbie akcjonariuszy w ramach rodziny, rynek publiczny może z jednej strony oferować obiektywną wycenę firmy, a z drugiej umożliwić sprzedaż akcji przez niektórych spadkobierców bez utraty kontroli nad firmą przez pozostałych. Abstrahując od zmian pokoleniowych, bardzo często sama własność w firmie stanowi większość majątku rodziny. Dla jego dywersyfikacji, a jednoczesnego utrzymania kontroli na firmą, giełda także może być optymalnym rozwiązaniem. Oczywiście nie jest to zamknięty katalog motywów i korzyści, przy czym, jak widać, rynek publiczny w porównaniu do innych rozwiązań własnościowych posiada swoje atuty. Jakie firmy rodzinne wybierają giełdę? Firmy rodzinne debiutujące na giełdzie różnią się pod względem profilu działalności, etapu rozwoju, udziału rodziny itd. Oczywiście, niektóre sektory działalności czy modele biznesowe mogą być bardziej predestynowane do obecności na giełdzie, ale w tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu to również podlega zmianom. Charakteryzując firmy rodzinne, które zadebiutowały na GPW w ostatnich latach, można wskazać, iż generalnie ich rodowód od początku ma charakter rodzinny – 9 na 10 zostało założonych przez rodzinę, ale już tylko nieliczne noszą nazwisko rodziny w nazwie (np. Tarczyński czy Wojas). Ponad połowa z debiutujących na giełdzie przedsiębiorstw rodzinnych działa w szeroko rozumianym przemyśle, w tym w budownictwie, przemyśle elektromaszynowym czy farmaceutycznym. Jedna trzecia funkcjonuje w sektorze usług (m. in. handel detaliczny i hurtowy), a nieliczne w sektorze finansowym, co jest zrozumiałe m.in. z uwagi na jego kapitałochłonność. Średnia kapitalizacja, a więc de facto wartość firmy rodzinnych przed IPO wynosiła ok. 200 mln złotych. Uwzględniając kapitał z IPO było to już ok 250 mln złotych. Spółki przeprowadzające transakcje były najczęściej własnością rodziny w 100% lub w akcjonariacie występowali mniejszościowy współwłaściciele, ale ich udział wynosił do 10% (osoby fizyczne lub podmioty niebędące inwestorami finansowymi czy strategicznymi). W ponad 90% analizo-

|

wanych spółek, można wskazać iż firma należała do jednej rodziny, ale zdarzały się przypadki, w których były to dwie lub trzy rodziny. Rodziny najczęściej posiadały jednego lub dwóch przedstawicieli w zarządzie oraz co najmniej jednego przedstawiciela w radzie nadzorczej. Obecność w organach jest oczywiście kluczowa w kontekście posiadanego wpływu na działalności firmy. Jak wygląda proces wejścia na giełdę? Z reguły proces przeprowadzenia IPO trwa od 6 do 9 miesięcy. W jego przygotowaniu firmom asystują specjalnie dedykowani do tego doradcy – przede wszystkim doradca finansowy (bank) pełniący rolę oferującego, doradca prawny i audytor. Zdecydowana większość czasu poświęconego na przygotowanie jest przeznaczona na ewentualne zmiany w strukturze korporacyjnej (np. wydzielenie działalności nieoperacyjnej) oraz kluczowy wątek dotyczący sporządzenia odpowiedniej dokumentacji. Dotyczy to przede wszystkim prospektu emisyjnego, który jest zatwierdzany przez Komisję Nadzoru Finansowego. Jego elementem są sprawozdania finansowe w odpowiedniej formie, których przygotowanie z reguły zajmuje trochę czasu. Równocześnie powstają także inne materiały marketingowe wykorzystywanych do interakcji z przyszłymi inwestorami (prezentacje, raporty). Sama faza realizacji transakcji (tzw. egzekucji), zajmuje 3-4 tygodnie i obejmuje spotkania analityków z inwestorami, a następnie przedstawicieli emitenta i proces tzw. budowy księgi popytu a więc zbierania deklaracji inwestorów co do zakupu akcji. Cały proces jest relatywnie wystandaryzowany, ale na jego powodzenie wpływa sporo czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, np. związanych z bieżącą sytuacją na rynkach kapitałowych. Czy można utrzymać rodzinny charakter w spółce notowanej na giełdzie? Jak pokazuje praktyka, jest to możliwe. Wiele z notowanych spółek na giełdach to firmy rodzinne, które utrzymują swój rodzinny charakter. Niemniej, dostęp do kapitału na rynkach finansowych rodzi za sobą konieczność sprostania określonym regulacjom i praktykom, które mogą mieć swój wpływ na rodzinny charakter.

FamilyBusiness

23


24

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Po pierwsze, transakcja IPO wiąże się z oddaniem części własności. Jej transfer w formie nabywania akcji jest samym sednem IPO. Co istotne, niekoniecznie musi to oznaczać proporcjonalną utratę kontroli. Z uwagi na rozproszony charakter i pasywną postawę inwestorów finansowych, akcjonariusze posiadający mniej niż 50% akcji spółki również mogą ją efektywnie kontrolować. W niektórych przypadkach nawet bardzo niski udział w akcjonariacie może zapewniać kontrolę. Po drugie, publiczny status spółki nie wyklucza przeprowadzenia udanej sukcesji w ramach rodziny. Oczywiście, elastyczność rodziny w zakresie wyboru sukcesora w przypadku występowania akcjonariuszy mniejszościowych jest mniejsza, ale niezmiennie kluczowe znaczenie mają kompetencje sukcesora oraz odpowiednia komunikacja całego procesu. Wśród pozytywnych przykładów można wskazać np. udaną sukcesję w Enel-Med, w której doszło do zmiany prezesa z ojca na syna na początku 2018 roku. Oprócz fundamentalnych obszarów związanych z kontrolą i sukcesją, w spółce publicznej występuje jeszcze cały szereg innych okoliczności i wymogów, które mogą mieć wpływ na rodzinność. Można je skatalogować w cztery zbiory: (i) wymogi, które trzeba spełniać, (ii) standardy które powinno się spełniać, (iii) standardy, których spełnianie będzie pozytywnie odebrane oraz (iv) działania, których nie należy realizować.

istyczna niemająca związku z działalnością firmy czy wykorzystywania aktywów firmy na osobiste potrzeby członków rodziny kosztem akcjonariuszy mniejszościowych. Giełda. I co dalej? Z jednej strony zadebiutowanie na giełdzie to pewnego rodzaju ukoronowanie dotychczasowej działalności, ale z drugiej dopiero początek nowego rozdziału. Wraz z debiutem, rozpoczyna się konieczność wypełniania składanych nowym inwestorom obietnic oraz szeroko rozumiana współpraca z rynkiem. Dotyczy to np. wykorzystania pozyskanych środków w deklarowany sposób i realizacja komunikowanej strategii. Warto pamiętać, iż status spółki publicznej może w przyszłości ułatwić np. pozyskanie nowego kapitału poprzez przeprowadzenie wtórnej oferty publicznej akcji (tzw. SPO). Rodzina może także podjąć decyzję o sprzedaży kolejnych pakietów akcji, które przeprowadza się w trwającej 1-2 dni formule przyśpieszonej budowy księgi popytu (tzw. ABB). Z drugiej strony możliwe jest także odkupywanie akcji przez rodzinę w celu np. wycofania spółki z giełdy (w ostatnich miesiącach takowe ogłosiła np. rodzina Tarczyńskich) czy pozyskanie inwestora finansowego typu fundusz private equity (miało to miejsce np. w przypadku spółki Graal).

Dla przykładu, do pierwszej grupy można zaliczyć konieczność wypełniania obowiązków informacyjnych, a więc publikacji raportów bieżących i okresowych. W ramach drugiej grupy można wskazać prowadzenie transparentnej i odpowiedzialnej polityki komunikacji z rynkiem obejmującej np. formułowanie strategii rozwoju i jej egzekwowania, czy spełnianie zasad ładu korporacyjnego. Działaniami, których natomiast należy unikać to np. nepotyzm nieuzasadniony kompetencjami, działalność altru-

FamilyBusiness

Problematyka wprowadzania firm rodzinnych na giełdę jest szeroka i wielowątkowa. Oprócz aspektów tradycyjnie będących elementami takich procesów należy dodatkowo uwzględnić specyfikę przedsiębiorstw rodzinnych, która ma swoje odzwierciedlenie na wszystkich etapach – od samych motywów transakcji, poprzez jej przygotowanie i strukturyzację, aż do funkcjonowania firmy rodzinnej na giełdzie. Te i inne aspekty poruszono w książce „Giełda dla firm rodzinnych. Pozyskiwanie kapitału i zarządzanie majątkiem”. Książkę można kupić w księgarni Instytutu Biznesu Rodzinnego: www.ksiegarnia.ibrpolska.pl oraz w księgarni PWN.


STRATEGIA

FamilyBusiness

|

25



Nie bój się zmian, ale szanuj decyzje rodziców! Panel dyskusyjny o praktycznych doświadczeniach zebranych przez sukcesorów, którzy mają już pewne doświadczenie w swoich firmach i poza nimi. Panel odbył się w czasie III Ogólnopolskiego Kongresu Next Generation 19 października 2018 roku. Większość sukcesorów uczestniczących w Kongresie Next Generation ma już pewne doświadczenia w budowaniu kompetencji, komunikacji z rodzicami, budowania autorytetu. W szukaniu własnej ścieżki. Michał Wojewoda – Dyrektor Operacyjny Instytutu Biznesu Rodzinnego - zachęcił do wysłuchania panelu dyskusyjnego na temat tych sukcesorskich doświadczeń. O jakie kompetencje trzeba zadbać decydując się na wejście do firmy rodziców? Jak szukać swojej tożsamości? Moderator zaprosił na scenę Adriana Prymasa (Agrecol, Grupa Kapitałowa Prymas&Prymas), Macieja Dudę (Duda Holding), Sonję Pilarczyk (Budmix), Jacka Stolarskiego (SaMASZ), Macieja Skwarko (Metropolitan Investment) oraz Macieja Brzezińskiego (Marcopol).


28

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/06

Z

aproszonych sukcesorów dzieli długość i zakres doświadczenia w firmie. Wszystkich łączy jednak to, że mają już za sobą niektóre sukcesyjne wybory i decyzje. Część z nich pracuje dziś w firmie rodzinnej, część zbiera doświadczenia poza nią. Na przykład Maciej Brzeziński jest w firmie rodzinnej dopiero od dwóch lat – wcześniej 7 lat pracował na stanowiskach analityka i specjalisty w innych firmach. Jacek Stolarski jest w firmie rodzinnej wiceprezesem, zajmuje się jakością i wdrażaniem metodologii lean management. Adrian Prymas jest dyrektorem marketingu – w firmie jest „od zawsze”. Jak żartuje, firma to jego drugi brat – a w zasadzie czwarty, bo ma trzech rodzonych. Proces sukcesji w firmie cały czas trwa. Najbardziej doświadczonym z panelistów jest Maciej Duda, który jako prezes samodzielne zarządza rodzinnym holdingiem. Wcześniej założył, rozwinął i wreszcie sprzedał już jeden ze swoich biznesów. Maciej Skwarko dziś reprezentuje Metropolitan Investment, gdzie zajmuje się HRem i od kilku miesięcy jest także wiceprezesem, wywodzi się jednak z firmy rodzinnej, z której wyszedł. Sonja Pilarczyk także pracuje poza firmą taty Budmix, która zajmuje się antykorozją betonu i stali. Z zawodu architekt, aktualnie pracuje w zaprzyjaźnionej firmie WPIP, gdzie poszerza swoje doświadczenie zajmując się projektowaniem budynków przemysłowych i biurowców.

- Jestem z Gdyni, a na studia, zgodnie z sugestią mamy, wyjechałem do Warszawy – choć wcale nie chciałem wyjeżdżać daleko od domu. Studiowałem na SGH, po studiach przez rok pracowałem w audycie finansowym, potem kilka lat w KPMG w fuzjach i przejęciach, w doradztwie. Miałem okazję poznać wiele różnych firm: sprzedawaliśmy i kupowaliśmy biznesy, doradzaliśmy przedsiębiorcom, analizowaliśmy różne rynki. Ostatni rok przed przyjściem do firmy rodzinnej spędziłem w Polskich Inwestycjach Rozwojowych, które później przekształciły się w Polski Fundusz Rozwoju. Nie wyobrażam sobie innej drogi. Bez tych doświadczeń nie miałbym takiej pewności siebie, chyba nie wiedziałbym, co dziś miałbym robić w firmie rodzinnej, gdybym nie zobaczył, jak to robią inni. Oczywiście, wcześniej też miałem pewne pomysły, ale po pierwsze, mało kto chciał mnie słuchać, a po drugie, sam nie byłem pewien, czy to właściwa droga. Dawne pomysły wykorzystuję – ale dziś podpieram je wiedzą i sprawdzonymi rozwiązaniami – zaczął dyskusję Maciej Brzeziński.

- Mnie trudno mówić o początkach, bo, jak wspomniałem, ja rozwijałem się razem z firmą, a firma rosła razem ze mną. Uczestniczyłem praktycznie w każdym etapie rozwoju firmy, gdy budowaliśmy nowe hale czy kupowaliśmy nowe maszyny. Cały czas byłem w firmie – to tez ogromna wartość, ponieważ dobrze znam i rozumiem każdy projekt i każdy dział. Wiem, że są osoby, które początkowo nie realizują się w firmie, są na stażach albo etatach gdzie indziej i dopiero po jakimś czasie wchodzą do firmy i zastanawiają się, czy to na pewno to, co chcą robić w życiu – mnie jest prościej, bo po tylu latach firma nie ma przede mną tajemnic. Ja ten bodziec miałem od dziecka i dziś mogę powiedzieć, że robię to, co kocham, to jest moje życie, moja pasja, moje hobby – cieszył się Adrian Prymas.

Mimo że tempo pracy w korporacjach jest bardzo szybkie, to jednak wejście do firmy rodzinnej to był największy stres, jaki przeżyłem w życiu.

- Ja też wzrastałam razem z firmą. Mając ojca inżyniera, wychowałam się na budowie. Tata zaczynał od budowy elektrowni wodnych w Niemczech, później przeprowadził swój biznes do Polski. Cały czas wszystko kręciło się wokół betonu i stali. Przez to trochę czułam, że nie miałam wyjścia – Politechnika Poznańska to było minimum, które musiałam wykonać, żeby usatysfakcjonować tatę. Budownictwo byłoby dla niego wymarzonym dla mnie kierunkiem, ja troszkę się zbuntowałam, bo mam artystyczną duszę – architektura była naszym kompromisem. Pamiętam, że gdy wracałam do domu po studiach i tata spytał, czego się tam właściwie nauczyłam. ‘Tato, potrafię teraz projektować świetne budynki, świetne elewacje, świetne wnętrza’. ‘Ale dziecko, jak my to wykorzystamy w tych naszych betonach, mostach, wiaduktach?!’ – spytał tata. Wtedy nie wiedziałam. Przyszłam do firmy, miałam swoje pomysły, ale z innym klientem docelowym niż pomysły taty. Początkowo było bardzo trudno i w pewnym momencie przestałam czuć, że mam jakąkolwiek przestrzeń, aby się rozwijać. Zaczęłam się zastanawiać, co wnoszę, jakie wartości, do czego dążę. I czy potrafię to wprowadzić w życie –przekonując nestora do swoich idei – mówiła Sonja Pilarczyk. Sonja podjęła decyzję o poszerzanie swoich wiadomości o dział projektowy – chciała znaleźć się po drugiej stronie barykady. - Wcześniej prowadziłam procesy budowalne,

nauczyłam się pracy z facetami na budowie. Stąd mój apel do wszystkich kobiet: nie bójcie się wyzwań! Nie bójcie się zmian. Bo jeśli napotykamy jakieś przeciwności, to albo my się łamiemy, albo łamiemy rekordy. Wyjście z firmy jest dla mnie takim rekordem, nawet jeśli to tylko chwilowe wyjście – bo nie chciałabym jednak na stałe zostawiać mojego taty. A on codziennie dzwoni i pyta, czy już się napracowałam i kiedy wracam. Szukamy dla firmy nowego obszaru, tak abym mogła się zaangażować: może konserwacja zabytków? Ale na razie jestem twarda. Wiem, że to duże emocje i duże pieniądze. Ale widzę też, że cały czas buduję swoją tożsamość – jako sukcesorzy, gdy już wybierzemy kierunek, nie możemy tak skakać raz w lewo, raz w prawo – uzupełniła panelistka. Wypowiedź Sonji Pilarczyk była początkiem dyskusji o znaczeniu doświadczenia sukcesora poza firmą. Paneliści przyznają, że zdobywanie doświadczeń poza firmą jest ważne – dla Macieja Brzezińskiego była to także kwestia osobistych ambicji, gdy mógł udowodnić sobie, że potrafi zrobić coś bez pomocy rodziców, i gdy mógł udowodnić rodzicom, ro-

FamilyBusiness


BIZNES

dzeństwu i innym znajomym, że na swoje CV zapracował samodzielnie i że gdyby z takim CV rekrutował na stanowisko managera finansowego w firmie rodziców, miałby rynkowe szanse się dostać. Jak sam przyznaje, w jego rozwoju czegoś jednak zabrakło.

- Skupiałem się na twardych danych i umiejętnościach. Wczoraj, gdy opracowywałem swój barometr sukcesyjny, zauważyłem, że mam spore kompetencje w inwestowaniu i finansach, ale w rodzinnych kwestiach radzę sobie gorzej. Ten brak wyszedł w kilku kłótniach z ojcem. Wiem, że musimy nauczyć się dystansować od tych złych emocji – uzupełnił Maciej Brzeziński.

- W kompasie sukcesora ważne jest, aby swój rozwój rozłożyć w czasie. Czyli teraz, Macieju, masz czas na nadrobienie miękkich kompetencji – podsumował Michał Wojewoda. - Tak, pracuję też z psychologiem – coachem biznesowym. Bo mimo że tempo pracy w korporacjach jest bardzo szyb-

|

kie, to jednak wejście do firmy rodzinnej to był największy stres, jaki przeżyłem w życiu. Tu po mojej stronie jest dużo większa odpowiedzialność, dogadywanie się z ojcem, NIEdogadywanie się z ojcem… Teraz pracuję nad umiejętnościami miękkimi, inteligencją emocjonalną, motywacją. Maciej Brzeziński opowiadał, że sporo umiejętności nabytych poza firmą udało mu się wdrożyć, bo dziś ma większy autorytet wśród pracowników.

- Ja do firmy rodzinnej na pewno nie wrócę – twierdził z kolei Maciej Skwarko. – W wieku 18 lat stawiałem pierwsze kroki w firmie mojej babci, a w wieku 22 lat po kontuzji musiałem wdrożyć wspomniany plan B i w pełni zaangażować się w pracę w strukturach firmy. Po 2,5 roku wiedziałem, że będę tam więcej pracował ze względu na brak perspektywy i możliwości rozwoju. To podejście „nie da się”, Białystok, ściana wschodnia, brak perspektyw, zamknięcie na ekspansję... To, czego szukałem, znalazłem w innych firmach: w kilku firmach doradztwa personalnego, banku i w końcu w Metropolitan Investment.

FamilyBusiness

29


30

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/06

Maciej Skwarko przytoczył słowa Michała Sołowowa, który powiedział kiedyś, że w wieku 25 lat myślał, że wie wszystko. W wieku 35 lat – że jeśli nie wie, to się nauczy, a w wieku 55 lat stwierdził, że wie, że musi się ciągle uczyć. - I taką

Maciej Duda opowiedział też więcej o współpracy z ojcem – czy ten podejmowanie decyzji oddał w pełni synowi? – Gdy

ciej Skwarko.

przejąłem zarządzanie, tata się wycofał – nałożyły się też na to pewne problemy zdrowotne. W pół roku zbudowałem swój autorytet w firmie, określiłem zakres samodzielności i władzy – i tego już ojcu nie oddałem. Nasze relacje czasami były trudne – obaj mamy silne wybuchowe charaktery. Moim łącznikiem często była mama – gdy nie mogłem czegoś załatwić z ojcem, włączałem do dyskusji mamę. Maciej

- A babcia jeszcze aktywnie zarządza? – dopytał moderator

Duda podkreślił, że w udanej sukcesji nestorzy muszą mieć bezpieczeństwo ekonomiczne.

perspektywę wnoszę do Metropolitana. Także to, co przed chwilą powiedział Maciek: nie ma, że się nie da. To może więcej kosztować, można to inaczej zrealizować, trzeba myśleć i po prostu chcieć. I musi się udać! – podsumował Ma-

panelu.

- Tak, babcia ma 82 lata i nadal aktywnie zarządza – zebrał brawa Maciej Skwarko.

- Jakie umiejętności muszą mieć sukcesorzy, którzy poważnie myślą o aktywnym zarządzaniu w przyszłości? – o kolejny ważny obszar zapytał Michał Wojewoda. - Załóżmy, że sukcesor jest już w firmie rodzinnej, chce pokazać tacie swoje mocne strony – jakie to powinny być mocne strony? O czym powinien pamiętać? Maciej, Ty jesteś już po sukcesji, aktywnie zarządzasz – co Ty poradzisz? - Według mnie w każdej rodzinie jest inaczej – zaczął Maciej Duda. – Ja na przykład nie jestem typowym sukcesorem. Pracowałem z rodzicami praktycznie od początku, miałem 17 lat, gdy firma rozpoczęła działalność. W wieku 18 lat skończyłem edukację w systemie dziennym – dalej uczyłem się zaocznie, łącznie ze zrobieniem doktoratu – w biznesie uczyłem się jednak szybciej niż na studiach. Same studia niewiele dają, jeśli nie są połączone z praktyką. Moja rodzina stworzyła firmę PKM Duda z 2-miliardowym obrotem, którą wprowadziliśmy na giełdę. Z firmy rodzinnej przekształciliśmy ją w korporację, ale taką z rodzinnymi wartościami i zasadami. Następnie sprzedaliśmy tę firmę innej firmie rodzinnej – preferowaliśmy polskiego inwestora rodzinnego, który zachowa rodzinny charakter. Tam nadal pracuje wielu managerów, których zatrudniałem. Część z nich zabrałem ze sobą – do naszych nowych działalności. Dziś mocno dywersyfikujemy biznes, mamy zespół zdolnych, kompetentnych współpracowników, pracujemy w kilku branżach, także w branży finansowej (TFI). - Co mógłbym doradzić sukcesorom? – mówił dalej Maciej Duda. - Wam, młodym, będzie trudno, ale spójrzcie na proces sukcesji z perspektywy rodziców! Ja z moim ojcem spierałem się praktycznie cały czas! W wieku 23 lat zostałem prezesem spółki – to pomysł ojca na zbudowanie mojej wiarygodności. Ojciec się wycofał, ale przez kolejne kilka lat próbował mną sterować. Kiedyś go spytałem, dlaczego tak szybko oddał mi zarządzanie. Stwierdził, że po pierwsze wierzył we mnie, bo jestem jego synem. Po drugie uważał, że mogę osiągnąć więcej niż on, bo mam więcej odwagi i to „szaleństwo w oczach”. Dzisiaj sam mam trójkę dzieci: dwie córki i syna w wieku 19, 16 i 12 lat. I tak sobie myślę, że gdy za 10-15 lat będą chciały robić w firmie wielkie rzeczy, to nie mogę im nie pozwolić! Będą w wieku, w którym człowiek nie wie, że może się nie udać i dzięki temu będą osiągać sukcesy.

W trakcie procesu sukcesji jest Jacek Stolarski. – Ja w po-

przednich latach skupiłem się na wnętrzu firmy: na procesach, pracownikach, wiem, co trzeba poprawić. W kolejnych latach muszę otworzyć się na kontrahentów, na sprzedaż, na partnerów z zewnątrz. Wiem, że bez wiedzy w obszarze sprzedaży czy negocjacji, nasza sukcesja byłaby niepełna. Budowanie swojej tożsamości wewnątrz i na zewnątrz firmy jest bardzo ważne w procesie sukcesji.

- Wszystkim się wydaje, że syn właścicieli firmy ma łatwo i bez wysiłku dobrze zarabia. Ale stres stale nam, sukcesorom, towarzyszy. My stale analizujemy problemy, decyzje, nie kończymy pracy o 16.00, jak pracownicy. Budowanie autorytetu jest bardzo trudne – pracownicy zawsze będą patrzeć na sukcesorów jak na osoby uprzywilejowane, osoby, które mają pewien „immunitet”. A to nieprawda. Na spotkaniach zarządu zwykle jestem pierwszą osobą, która zbiera reprymendę od ojca. Dlaczego? Bo jak ustawi się syna, to cały zespół będzie stać na baczność – żalił się Adrian Prymas. Jaki ma sposób na relacje z zespołem? - Staram się być dla pracowników ich kolegą, jednym z nich. Nie buduję swojej niedostępności, staram się być blisko, wysłuchać, pomóc. Budowanie autorytetu jest trudne, ale wykonalne. O czym pamiętać decydując się na wejście do firmy rodzinnej? Michał Wojewoda poprosił o krótkie podsumowanie panelu i o jedną radę dla sukcesorów, którzy te najtrudniejsze decyzje mają dopiero przed sobą.

- Jestem pewien, że warto kontynuować coś, co rozpoczęli nasi rodzice. Jeśli firma idzie w dobrym kierunku, powinniśmy to pielęgnować i uwierzyć, że rodzice chcą dla nas jak najlepiej, że zawsze nam pomogą, zawsze będą przy nas. Rodzicom zawsze będzie zależało na tym, abyśmy my, ich syn lub córka, wyszli na porządnych ludzi i kontynuowali dzieło, które zostanie po rodzicach, a kiedyś po nas samych – przekonywał Adrian Prymas. Maciej Duda podkreślał wagę szacunku dla pokolenia założycieli, ale też energię, którą wnoszą młodzi: - Trzeba sza-

nować dokonania rodziców, ale nie bać się zmian, walczyć o swoje. Jeśli nie ma się jakiejś kompetencji, trzeba korzystać z pomocy z zewnętrznych doradców, ekspertów, także jeśli chodzi o przekonanie rodziców do pewnych rozwiązań.

FamilyBusiness


BIZNES

|

Wszystkim się wydaje, że syn właścicieli firmy ma łatwo i bez wysiłku dobrze zarabia. Ale stres stale nam, sukcesorom, towarzyszy.

- Każdy z nas ma prawo do podejmowania decyzji – motywowała Sonja Pilarczyk. - Nie bójmy się decydować się na zmiany, wychodzić ze strefy komfortu – bo to poza strefą komfortu dzieje się magia. Dwie rady dla sukcesorów ma Jacek Stolarski: - Po pierwsze,

bądźcie świadomi swoich kompetencji lub swojej niekompetencji! I pamiętajcie, że to na sukcesorach spoczywa zadanie zadbania o to, aby rodzinna firma nie skostniała, nie została w tyle w dzisiejszych dynamicznych czasach – szukajcie wiedzy na zewnątrz, pytajcie, wymieniajcie doświadczenia! Maciej Skwarko wie, jak trudno jest podjąć decyzję o przyszłości: - Zastanówmy się nad naszymi marzeniami, spy-

tajmy też rodziców i osób bliskich, jak widzą nasz rozwój. Uważam, że jako sukcesorzy musimy stale dążyć do rozwoju, wyznaczać ambitne cele – niezależnie od tego, czy zostaniemy w firmie rodzinnej czy będziemy poza nią. Na koniec dwie rady miał Maciej Brzeziński: - Po pierwsze:

każdy powinien znaleźć obszar dla siebie. Możemy rozwijać się w różny sposób, wcale nie musimy zarządzać całą firmą, możemy zatrudnić zarząd zewnętrzny i rozwijać tylko któryś z działów. To nasz wybór i nasze życie. Po drugie: jeśli zdecydujecie się na pracę w firmie rodzinnej, polecam zadbać o wnuki dla swoich rodziców. U mnie to zadziałało. Jestem w firmie dwa lata. Przez pierwszy rok ojciec mocno się wtrącał. Gdy rok temu urodził się mój syn, tata zaczął skupiać się bardziej na wnuku, buduje piaskownicę, huśtawkę – w sprawy firmy wtrąca się jakby mniej.

_

Panel dyskusyjny moderował: Michał Wojewoda Tekst spisała: Anna Włodarczyk Partner Panelu:

FamilyBusiness

31


32

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/07

Policzyć niepoliczalne?

Obszary niefinansowe firmy a koszty kapitału zewnętrznego dr Robert Sroka, Dyrektor ds. ESG na Europę Środkową i Wschodnią, Abris Capital Partners Ltd.

Coraz więcej międzynarodowych i polskich korporacji mówi wprost: współpracujemy i kupujemy tylko od firm etycznych.

Mało kto zdaje sobie sprawę, że nieetyczne postępowa-

nie, nieprzestrzeganie prawa czy brak dbałości o obszary niefinansowe firmy to często znak zbliżających się problemów finansowych. I nie mówimy tu o kosztach potencjalnych procesów sądowych, pozwów itp. Kontrahenci, klienci, kredytodawcy oraz potencjalni inwestorzy coraz częściej dostrzegają i wymagają od firm, z którymi współpracują, ujawnienia informacji niefinansowych dotyczących ich działalności. Obejmują one zagadnienia społeczne, pracownicze, środowiskowe, poszanowania praw człowieka i przeciwdziałania korupcji oraz polityki różnorodności w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR - Corporate Social Responsibility). Więc jeśli chcemy pozyskać dla naszej firmy nowego klienta albo kapitał, nie tylko EBITDA (przychody minus koszty operacyjne bez amortyzacji i umorzenia) i rentowność będą się liczyć. Równie ważne okażą się też wartości, zasady i praktyki właśnie w obszarach niefinansowych, takich jak środowiskowy, społeczny czy pracowniczy. Przykłady? Kilka z Polski. Drukarnia straciła swój największy długoterminowy kontrakt przez dorywcze zatrudnianie dzieci do pakowania gazet. Firma produkcyjna straciła kontrakt z międzynarodowym klientem ze względu na nieprzestrzeganie norm środowiskowych. A przykłady międzynarodowe? Proszę bardzo. BP poniosło olbrzymie straty po katastrofie ekologicznej w Zatoce Meksykańskiej spowodowanej nieprzestrzeganiem norm BHP. Enron, jedna z największych korporacji na początku XXI wieku, upadła na skutek oszustw finansowych.

Kupujemy tylko od etycznych firm

Coraz więcej międzynarodowych i polskich korporacji mówi wprost: współpracujemy i kupujemy tylko od firm etycznych. Nie tylko deklaruje, ale również mówi: sprawdzam. Efektem takiego podejścia są audyty etyczne i socjalne, którym poddawanych jest wiele małych i średnich firm w Polsce. Jeśli jeszcze firma nie spotkała się z takim skrótami, jak SMETA, SEDEX, EcoVadis, amforiiBSCI, ITC, to może wkrótce zobaczyć je w projekcie umowy z potencjalnym klientem lub w nowych warunkach przedłużenia współpracy z aktualnym partnerem biznesowym. Standardy lub kodeksy etyczne i socjalne są zbiorami wymagań opracowanymi przez organizacje międzynarodowe, organizacje branżowe lub pojedyncze przedsiębiorstwa w celu zdefiniowania pożądanego sposobu postępowania przez partnerów biznesowych, głównie

dostawców. Wymagania te dotyczą najczęściej takich obszarów, jak: etyka biznesu, uczciwe praktyki rynkowe, przeciwdziałanie korupcji, przestrzeganie praw człowieka, zapewnienie bezpieczeństwa i promocja zdrowia w miejscu pracy, dbałość o ochronę środowiska, czyli wymagania w wyżej wymienionych obszarach stawiane podwykonawcom. Natomiast coraz częściej stosowany audyt etyczny i socjalny to narzędzie pozwalające na weryfikację, czy partnerzy biznesowi spełniają wymagania zawarte w standardach i kodeksach. O popularności audytów SMETA świadczy fakt, że do 2018 roku przeprowadzono ich już ponad 280 000. Natomiast na platformie SEDEX znajduje się ponad 93 000 raportów SMETA, z których kontrahenci, do których należą największe międzynarodowe podmioty, mogą dowiedzieć się, w jakim stopniu ich obecni lub potencjalni dostawcy spełniają standardy etyczne, społeczne i środowiskowe. Skoro standardy etyczne dla łańcucha dostaw są tak popularne, to bardzo prawdopodobne, że już wkrótce nawet udzielający finansowania będą sobie stawiać dwa pytania. Pierwsze - czy obecni klienci wymagają spełniania tych standardów od firmy i na ile istnieje ryzyko utraty umowy w sytuacji nie spełniania oczekiwań klientów? Drugie - czy firma jest w stanie budować swoją przewagę konkurencyjną i współpracować z klientami, którzy posiadają wymagania etyczne dla swoich dostawców? Są to zatem kluczowe pytania: o utrzymanie klientów lub potencjalny rozwój.

Ewolucja rachunkowości i inwestowania

Kontrahenci, klienci czy też kredytodawcy coraz częściej biorą pod uwagę dane niefinansowe, nazywane danymi ESG (środowiskowe, społeczne i w zakresie ładu korpora-

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

|

Powyższe pytania mogą pojawiać się coraz częściej również ze strony banków. Powodem takiego trendu, oprócz zarządzania ryzykiem, jest także zmieniające się prawo. Od 2017 roku duże instytucje finansowe, w tym banki, są zobowiązane do umieszczania w swoich raportach rocznych informacji na temat obszarów niefinansowych. Czyli jak zarządzają obszarami środowiskowym, społecznym, pracowniczym, przestrzegania praw człowieka i przeciwdziałania korupcji, również w łańcuchu dostaw i w kontekście oferowanych produktów i usług. Inną regulacją, nad którą pracuje Komisja Europejska, będą przepisy dotyczące tzw. zrównoważonych finansów, które najprawdopodobniej będą obligowały banki do uwzględniania kwestii środowiska naturalnego również w swojej działalności kredytowej.

Od haseł do działania i konkretów?

Fundusze private equity (PE) kupują udziały, akcje przedsiębiorstw i starają się, aby ich wartość znacząco wzrosła. Po kilku latach odsprzedają te udziały, akcje z zyskiem. Dlatego też interesy funduszy PE są zbieżne z interesami właścicieli firm, jednym i drugim zależy bowiem na wzroście wartości przedsiębiorstwa. Co ważne - razem ponoszą też biznesowe ryzyko. Czy, przy współpracy firmy z funduszami PE w celu pozyskania finansowania, wartości, zasady etyczne i dbałość o obszary niefinansowe mają znaczenie? Tak.

cyjnego) przy podejmowaniu decyzji o współpracy. Warto przytoczyć kilka faktów o wtargnięciu obszarów niefinansowych do rachunkowości i świata finansów, które przekładają się na zmianę w podejściu do finansowania. Świat ewoluuje, a z nim charakter biznesu. W 1975 roku o wartości indeksu S&P500 w 83% decydowały aktywa materialne. Natomiast w roku 2015 o wartości indeksu w 84% decydowały aktywa niematerialne. Zatem inaczej trzeba podejść do szacowania ryzyk. Jak wynika z badania firmy audytorskiej EY na świecie średnio 70%, a w Europie 80% inwestorów postrzega raporty zintegrowane, czyli takie, w których znajdują się informacje finansowe i niefinansowe, jako istotne lub kluczowe do podjęcia decyzji inwestycyjnej. Jeśli chcemy pozyskać finansowanie długoterminowe musimy być gotowi, że coraz częściej będą pojawiać się pytania o jasną strategię długo- i średniookresową w zakresie radzenia sobie z ryzykami w łańcuchu dostaw, jak zarządzamy obszarem środowiskowym, czy nie występują przypadki łamania praw pracowniczych. Jaki jest poziom rotacji? Jeśli firma chce się rozwijać, będzie potrzebowała pracowników. Zwłaszcza tych dobrze wyszkolonych i doświadczonych, którzy są ważni, nawet przy założeniu zwiększonej automatyzacji produkcji. Wiedząc, że pracownicy przychodzą pracować do firmy, a zwalniają się często ze względu na szefa, mogą pojawić się pytania o kulturę organizacyjną, przypadki dyskryminacji, szkolenia kadry kierowniczej z kompetencji miękkich. W zależności od rodzaju biznesu, firma może zostać zapytana o to, jaki ma plan radzenia sobie ze zmianami klimatu, w tym z niedoborem wody w Polsce, który staje się coraz większym problemem.

Fundusz private equity poznając firmę, w którą ma zamiar zainwestować bardzo dokładnie sprawdza obszary niefinansowe, identyfikując ryzyka i szukając obszarów, które pozwolą budować przewagę rynkową. Podczas badania firmy w procesie due diligence analizowane są dokumenty, konkretne wskaźniki, prowadzone są rozmowy z pracownikami. Warto pamiętać, że coraz częściej instytucjom finansującym nie wystarczy powiedzieć, że dbamy o środowisko i pracowników, a z naszymi sąsiadami żyjemy „za pan brat”. Ważne, żeby pokazać konkretne działania i wymierne rezultaty. Dla funduszy i innych instytucji finansujących ważne jest jaki system zarządzania funkcjonuje w danej firmie, kto jest za dany obszar odpowiedzialny, czy mierzy się i dokumentuje wskaźniki pracownicze i środowiskowe. Jak realizowana jest zasada zera tolerancji dla korupcji, zmów cenowych, konfliktu interesów, równego traktowania i zakazu dyskryminacji, nepotyzmu. Czy firma ma odpowiednie zapisy, procedury. Czy pracownicy są świadomi tych zagrożeń, a zarząd nie stosuje podwójnych standardów dla swoich i innych. Jaki jest wskaźnik rotacji, czy w ostatnim roku było mniej czy więcej wypadków, czy firma zapłaciła karę środowiskową. Czy liczba odpadów rośnie i jakiego typu działania podjęła firma, żeby zmniejszyć koszty zużycia energii czy wody. To konkretne pytania, które są zadawane przed podjęciem decyzji o inwestycji finansowej w dany podmiot. I które coraz częściej będą zadawały także inne podmioty dostarczające na rynek kapitał. Warto się więc na nie odpowiednio przygotować, jeżeli zależy nam na rozwoju naszego biznesu. Pamiętajmy – przy pozyskiwaniu inwestora dla naszej firmy lub po prostu przy jej sprzedaży, jeśli wykażemy się konkretnymi działaniami w obszarze niefinansowym, istnieje duża szansa, że finalna wycena naszego przedsiębiorstwa okaże się wyższa, niż by wynikało z czystej analizy finansowej i EBITDA. A to w końcowym rozrachunku jest przecież bardzo istotne dla właściciela firmy.

FamilyBusiness

33


34

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/08

Finansowanie handlu

E-gwarancja – szybsze i bezpieczniejsze dostarczenie gwarancji bankowej w formie elektronicznej Joanna Zembalska

Kierująca Wydziałem Finansowania Handlu w Banku Millennium

C

yfryzacja dotyka dzisiaj już niemal każdej dziedziny życia i praktycznie każdej branży. Coraz więcej usług świadczonych jest drogą elektroniczną. Duże zmiany zachodzą również w sektorze bankowym. Papierowe dokumenty zastępowane są coraz częściej elektronicznymi odpowiednikami. Wszystko to ma na celu uproszczenie obiegu dokumentów, skrócenie czasu realizacji zleceń, zapewnienie większej transparentności i obniżenie kosztów. Aby jeszcze szybciej i bezpieczniej dostarczać gwarancje bankowe swoim klientom i ich kontrahentom, Bank Millennium wdrożył nowe elektroniczne rozwiązanie dla firm - e-gwarancję. Elektroniczna gwarancja, w odróżnieniu od tradycyjnej, papierowej gwarancji bankowej, jest wystawiana w formie elektronicznej w postaci pliku PDF, z wykorzystaniem bezpiecznego kwalifikowanego podpisu elektronicznego, składanego przez dwóch pełnomocników banku. Klienci biznesowi Banku Millennium mogą zlecić wystawienie e-gwarancji przez internet, za pośrednictwem serwisu bankowości internetowej Millenet dla Przedsiębiorstw, w module Finansowanie handlu lub w tradycyjnej papierowej formie, na formularzu zlecenia udzielenia gwarancji. Podpisany elektronicznie dokument gwarancji przesyłany jest przez bank na wskazany w zleceniu adres email. Może to być adres klienta

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

lub bezpośrednio kontrahenta beneficjenta gwarancji. Bank może również udostępnić klientowi gwarancję elektroniczną w serwisie bankowości internetowej Millenet. Weryfikacja autentyczności podpisów elektronicznych jest bardzo szybka i prosta, ponieważ możliwość sprawdzenia podpisów jest dostępna bezpośrednio w pliku z e-gwarancją, przy wykorzystaniu funkcjonalności programu Adobe Reader. Po kliknięciu w przycisk „Panel Podpis”, a następnie w „Sprawdź poprawność wszystkich” podpisy są zweryfikowane - ich autentyczność potwierdza pojawiający się komunikat. Bank publikuje też na swojej stronie www.bankmillennium.pl listę pełnomocników banku, upoważnionych do podpisywania e-gwarancji (ścieżka dostępu: Przedsiębiorsta -> Produkty -> Finansowanie Handlu -> Gwarancje -> E-gwarancje). Dzięki temu każdy, kto chciałby sprawdzić, czy osoby, które złożyły podpisy na e-gwarancji, są

upoważnione przez bank do takich czynności oraz czy ich certyfikat jest ważny, może szybko dotrzeć do takich informacji. Istnieje jeszcze możliwość przesłania przez bank, na zlecenie klienta, potwierdzenia udzielenia e-gwarancji w formie komunikatu SWIFT bezpośrednio do banku beneficjenta. Jest to usługa nieodpłatna. Pod względem prawnym gwarancja zapisana w postaci pliku elektronicznego i podpisana przy wykorzystaniu kwalifikowanego podpisu elektronicznego stanowi oświadczenie woli złożone w formie elektronicznej i zgodnie z polskim ustawodawstwem traktowana jest na równi z gwarancją w formie papierowej, opatrzoną własnoręcznymi podpisami. Zastąpienie tradycyjnej papierowej formy gwarancji formą elektroniczną niesie za sobą wiele korzyści, zarówno dla klienta, jak i jego kontrahenta – beneficjenta gwarancji.

FamilyBusiness

|

To m.in.: • szybsze dostarczenie gwarancji, • brak kosztów przesyłek kurierskich lub konieczności osobistego dostarczenia gwarancji, • możliwość uczestnictwa w postępowaniach zamówień publicznych, gdzie warunkiem udziału jest złożenie wszystkich dokumentów w formie elektronicznej, • prosta weryfikacja autentyczności podpisów elektronicznych bezpośrednio w pliku z e-gwarancją. Zachęcamy do zapoznania się z pełną ofertą Banku Millennium w zakresie finansowania handlu. Doradcy banku służą swoją wiedzą, doświadczeniem oraz pomocą w przypadku jakichkolwiek wątpliwości. Zapraszamy również do odwiedzenia strony internetowej www.bankmillennium.pl, gdzie znaleźć można więcej informacji na temat produktów i usług oferowanych przez Bank Millennium.

35


36

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/09

Postawa właścicieli firm w czasach gwałtownych zmian John A. Davis | Szkoła Zarządzania MIT Sloan w Cambridge, Cambridge Family Enterprise Group, Cambridge Institute For Family Enterprise

Właściciele firm muszą myśleć bardziej jak właściciele Głównym celem Instytutu Biznesu Rodzinnego Cambridge (Cambridge Institute For Family Enterprise) oraz mojego nowego stanowiska na wydziale w MIT jest śledzenie, w jaki sposób pewne zmiany kształtują przyszłość przedsiębiorstw rodzinnych. Zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki są jednymi z wielu powodów znacząco oddziałujących na przedsiębiorstwa rodzinne. Czynniki te wpływają nie tylko na przekształcanie branż i sposób prowadzenia biznesu (co, gdzie i jak należy sprzedawać, pozyskiwać i produkować; jak przygotować swoją organizację na zmiany; jak rekrutować, rozwijać i zatrzymywać u siebie zdolnych pracowników). Zmieniają one także całkowicie to, w jaki sposób rodziny prowadzą firmy, inwestują swój majątek, zarządzają życiem rodzinnym i dążą do osiągnięcia długookresowego sukcesu. Mają też wpływ na rodzinny portfel inwestycyjny i horyzonty czasowe (w jakie firmy lub kapitał należy inwestować i na jak długo), sposób struktury własności i zarządzania swoimi spółkami, metody pozyskiwania kapitału na rozwój oraz na to, jak jednoczyć rodzinę. Dany czynnik może skutkować w firmie nowymi wyzwaniami, nowymi możliwościami, lub jednym i drugim. Globalnie czynniki te wskazują, w jaki sposób powinno się myśleć o przedsiębiorstwach rodzinnych oraz z czym rodziny muszą nauczyć się sobie radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i budowę majątku. Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych muszą zrozumieć, jak zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, glo-

FamilyBusiness


STRATEGIA

balizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki oddziałują na ich przedsiębiorstwo, czyli rodzinną działalność gospodarczą i inwestycyjną, na lokalną społeczność, rozwój pracowników oraz jedność rodziny. Co więcej, nie można sobie pozwolić na kilkuletnie badania tych czynników, ponieważ zmiany następują zbyt szybko.

Dzisiejsze czynniki zaburzające pokazują rodzinom, z czym muszą sobie dobrze radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i odbudowę majątku. Sukces przedsiębiorstw rodzinnych z historycznego punktu widzenia Przedsiębiorstwa rodzinne dobrze radzą sobie ze zmianami cyklów gospodarczych, ale przeważnie nie są tak elastyczne, gdy chodzi o duże, gwałtowne zmiany. Odnosiły ponadprzeciętne sukcesy na przestrzeni lat głównie dlatego, że skupiały się na zapewnianiu sprawności operacyjnej: „System musi dobrze działać. Zmieniamy. Projektujemy. Ulepszamy. Tak, czasami trzeba kupić lepszy sprzęt czy zmienić zakres obowiązków kilku osób, ale najważniejsze jest to, żeby wszystko działało płynnie i wydajnie”. Wzór na długotrwały sukces do tej pory składał się głównie z utrzymywania przewagi konkurencyjnej w biznesie, podkreślania i ciągłej poprawy jakości, rozwoju we własnej branży bądź w powiązanych obszarach działalności, agresywnego inwestowania we własny biznes, budowania lojalności klientów, pracowników i dostawców, zapewnienia dobrych relacji i zaangażowania rodziny w biznes oraz wyboru właściwego następcy do prowadzenia biznesu. Takie podejście do wydajności sprawdzało się od pokoleń i może się dzisiaj wydawać mało interesujące, jednakże wprowadza ono innowacje w udoskonalaniu produktów i procesów. Badania pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej innowacyjne niż inne firmy. Działania efektywnych przedsiębiorstw rodzinnych kręciły się wokół jakości produktów i usług, sprawności operacyjnej oraz ciągłego doskonalenia firmy. Taka postawa przynosiła korzyści aż do teraz. Nacisk na stabilność i tradycję wraz z ciągłym doskonaleniem zazwyczaj działał, ponieważ branże i modele biznesowe przechodziły przez długie okresy bez większych ewolucji, czasami przerywanymi przez okres nagłych zmian. Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem. Rodziny w biznesie chcą utrzymywać relacje z cenionymi i lojalnymi pracownikami, klientami i dostawcami. Starają się utrzymywać swoje rodziny i hierarchię firmy na stałym poziomie oraz wolą wprowadzać zmiany w naturalnym tempie, gdy wszystko działa jak należy i nic nikogo nie stresuje.

Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem.

|

Mając to na uwadze nikt nie powinien być zaskoczony informacją, że przedsiębiorstwa rodzinne swoje największe wyzwania spotkały podczas rewolucji przemysłowych, kiedy należało wprowadzić duże zmiany w sposobie działania, a nawet całkowicie przekształcić produkcję wraz z samymi produktami. Każda rewolucja przemysłowa była skutkiem nagłych zmian technologicznych (np. przejście z energii wodnej na parową, z parowej na silnik spalinowy bądź zmiana technologii analogowej na cyfrową). Podczas każdego z tych okresów wiele biznesów rodzinnych upadło, ponieważ nie dostosowały się dostatecznie szybko do zmieniających się warunków. Co ciekawe, po tym, jak gwałtowne zmiany w technologii spowodowały, że wiele rodzin musiało zlikwidować swoje biznesy, niektóre z tych rodzin zaczęły używać nowych technologii oraz stworzyło dzięki nim nowe firmy, które odniosły sukces. Sukces w dzisiejszych czasach wymaga myślenia jak właściciel Przedsiębiorstwa rodzinne, ogólnie rzecz biorąc, lubią nowe wyzwania i dobrze sobie radzą z szukaniem nowych szans. Niestety, zbyt długo zajmuje im rezygnacja ze sposobów działań, które doprowadziły do tego, kim są. Jednakże najbardziej niepokojące jest to, jak ciężko przychodzi im porzucanie przegrywających zakładów, czyli tych postawionych na podupadającą firmę, przestarzałe praktyki, osoby niezdolne już do sprawnego pełnienia swoich ról oraz umierające branże. Zdecydowanie zbyt długo trzymają się statku idącego na dno… To powinno dać mocno do myślenia, ponieważ jeśli rodziny w biznesie mają być w czymś dobre i szybkie w tych czasach pełnych zmian, to muszą porzucać to, co nie funkcjonuje. Wymaga to od właścicieli i liderów biznesu zrozumienia, że tracą na swojej inwestycji i że w ten sposób nie osiągną sukcesu. To z kolei wymaga zdobywczego nastawienia, opuszczenia swojego biznesu i myślenia jak właściciel. Osobom z postawą operatywną przeważnie długo zajmuje dostrzeżenie tych problemów. Mogą być po prostu zbyt przywiązani do biznesu, tradycji, spuścizny lub do pewnych ludzi. Możliwe też jest, że zdają sobie sprawę z zaistniałych problemów, ale wydaje im się, że rozwiązaniem będzie wprowadzenie innowacji. Takie nastawienie jest często lekkomyślne. Nie można obstawiać przeciwko własnej branży.

Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem.

FamilyBusiness

37


38

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/09

To przypomina kasyno – prawdopodobieństwo przegranej jest większe niż prawdopodobieństwo wygranej. Właściciele sprawiają, że zmiany wchodzą w życie Nasze podejście do radzenia sobie ze zmianami wymaga również fundamentalnej transformacji. Biznes, rodzina i społeczeństwo nieustannie się zmieniają, ale przeważnie następowało to w tempie, który zazwyczaj nie sprawiał problemów silnym i innowacyjnym rodzinom. Dziś zmiany stały się chaotyczne, radykalne, niespokojne i nieustanne. Wychodzi na to, że zmiana sama w sobie się zmieniła. W przeszłości rodziny potrzebowały dwóch lub więcej pokoleń, aby lepiej zrozumieć swoje cele, biznes i przedmiot działalności. Dzisiaj natomiast nie dysponują taką ilością czasu. Rodziny nie mają już tyle czasu, aby stopniowo dostosowywać się do zmian w ich sytuacji – one same muszą być siłą napędową dla zmian w swoich firmach. Rodziny muszą sprawić, aby zmiany wchodziły w życie. Przedsiębiorstwo rodzinne musi pełnić funkcję niezmiennie stałego żyroskopu, środka ciężkości i siły prowadzącej do zmian. Rodziny muszą jasno określać cele i wartości swojego przedsiębiorstwa, aby być w centrum sił, które oddziałują na firmę. Nie mogą działać zgodnie z celem: „Jesteśmy tutaj, żeby zrobić ten konkretny produkt lub świadczyć ten konkretny rodzaj usługi w tym konkretnym miejscu i w ten konkretny sposób”. Celem biznesu rodzinnego musi być

wzrost i przekazywanie ekonomicznych, społecznych i pokrewnych wartości żyjąc zgodnie z tymi wartościami, które rodzina i przedsiębiorstwo uznają za istotne. Dwie ważne postawy Aby firma mogła prosperować i rozwijać się z pokolenia na pokolenie, potrzebne są dwie wyraźne postawy, na wzór których właściciele powinni prowadzić swój biznes. Jednym z nich jest postawa operatywna, która skupia się na dynamicznej sprawności operacyjnej. Oznacza to reagowanie na potrzeby klientów oraz jednoczesne zarządzanie kosztami, wprowadzanie innowacji, obserwowanie konkurencji, dostosowywanie się do kwestii dotyczących łańcucha dostaw, tworzenie responsywnego i atrakcyjnego miejsca pracy, pamiętając również o problemach operacyjnych,

Sukces i przetrwanie przedsiębiorstw rodzinnych wymagają dobrych decyzji na poziomie właściciela bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

które nieustannie się pojawiają. Aby dobrze działać, trzeba być blisko tego, co się dzieje, mieć się na baczności i twardo stąpać po ziemi. Większość rodzin w biznesie to doskonali operatorzy, którzy starają się wpajać taką perspektywę kolejnym pokoleniom. Rzadko kiedy widzę potrzebę ulepszenia postawy operatywnej, ale często dostrzegam potrzebę jej zrównoważenia. Rodzinom potrzeba również postawy właścicielskiej, która różni się od postawy operatywnej. Aby reprezentować takową postawę, należy zbudować przewagę konkurencyjną i dobrze sobie radzić z obstawianiem dwóch typów zakładów, czyli:

1. Dobre obstawianie inwestycji (w tym, kiedy należy porzucać złe zakłady), 2. Dobre obstawianie ludzi (w tym, kiedy należy zmieniać osoby pełniące kluczowe role). Oba rodzaje zakładów są ważne, aby rodzina i jej firma odniosły długoterminowy sukces. Większość zakładów na inwestycje i ludzi stawia zarząd firmy, ale kwestie dużych zakładów często wędrują do właścicieli, aby ci podjęli decyzję: „Powinniśmy zwiększyć zadłużenie, znaleźć inwestora czy wejść na giełdę? Powinniśmy sprzedać konkretną linię działalności czy cała firmę? Powinniśmy wejść do tej nowej branży? Kto ma zostać następnym dyrektorem generalnym?” Tego typu decyzję są oczywiście oparte na podstawie analizy i rozsądnym doradztwie zarządu i innych konsultantów. Jednakże nawet z dobrymi doradcami, najważniejsze decyzje w przedsiębiorstwie rodzinnym wracają do rodzinnych właścicieli. To właśnie one często wzbogacają lub rujnują biznes w czasach gwałtownych zmian. Obie postawy pomagają w zapewnieniu sukcesu i zrównoważonego rozwoju biznesu rodzinnego. Zalecam posiadanie „Drużyny A”, która składa się z kluczowych managerów i pracowników, ale i również „Drużyny A” właścicieli biznesu rodzinnego. Dobrzy właściciele nie zaniedbują sprawności operacyjnej, ale raczej delegują obowiązek sprawności operacyjnej kompetentnemu zespołowi zarządzającemu. Właściciele muszą wpajać wartości rodzinne w życie firmy, uzbroić managerów w ich wizję firmy i zatwierdzoną przez zarząd strategię biznesu oraz pozwolić im działać. Należy powierzyć im zaprojektowanie lepszych procesów i produktów. Tymczasem od właścicieli trzeba oczekiwać, że zrobią krok naprzód i zaczną postrzegać rzeczy z perspektywy właściciela. Niektórzy właściciele reprezentują obie postawy. Niektórzy tylko jedną, co jest w porządku, o ile doceniają wartość tego drugiego sposobu myślenia. To, czego należy unikać w strukturach właścicielskich, to jedna postawa (zwykle operatywna), która staje się wręcz religią. Kiedy niektórzy właściciele lub doradcy wskazują na to, że gospodarka już dojrzała lub zakłócają ją pewne czynniki, a firma rodzinna

FamilyBusiness


STRATEGIA

nie jest w stanie odnieść sukcesu w takim środowisku i nadszedł czas na sprzedaż firmy, to nie powinni być postrzegani jako heretycy. Właściciele muszą doceniać wartości obu postaw. Pozwól sobie myśleć jak właściciel Już od dziesięcioleci rodziny są zachęcane do bycia rozsądnymi zarządcami swoich przedsiębiorstw, co oznacza dbanie o wzrost gospodarczy firmy i późniejsze przekazanie jej kolejnemu pokoleniu. Te wytyczne nie wspierają biznesu, gdy on lub branża traci na wartości, a bieżące warunki nie da się poprawić. Nie zachowują one też firmy na takim samym poziomie, gdy zainteresowania i kwalifikacje rodziny wymagają innego zakresu działalności gospodarczej. Zadaniem właścicieli jest „budowanie wartości rodzinnych i rynkowych”, które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Nie jest ani realistyczne, ani konieczne, aby rozsądni zarządcy trzymali się tylko jednego, konkretnego biznesu. Branże dojrzewają, firmy zyskują i tracą na popularności oraz wartości, a zainteresowania i kwalifikacje rodzin zmieniają się na przestrzeni czasu. Sposób, w jaki rodzina buduje wartości społeczne i gospodarcze, może się z czasem zmieniać, a często nawet musi, aby rodzina była w stanie utrzymać rentowność. Pozwólcie sobie myśleć jak właściciele. Organizujcie regularne rozmowy na poziomie właściciela. Reprezentujcie postawę właścicielską. Zbuduj zespół aktywnych właścicieli Ogólnie rzecz biorąc, właściciele, którzy podejmują kluczowe, wpływające na system decyzje na poziomie właściciela,

|

pracują w firmie lub jej zarządzie. Czasem też nie robią ani tego, ani tego, lecz są ważnymi osobami, które posiadają wystarczającą wiedzę, aby móc podejmować i wspierać kluczowe decyzje. Tę małą grupę osób nazywa się „aktywnymi właścicielami”. Muszą znać się na firmie i innych działaniach rodziny zwiększających jej majątek, rozumieć firmę, jej branżę, grupę zarządzającą oraz potrzeby, interesy i możliwości rodziny. Niektóre rodziny posiadają tylko jednego aktywnego właściciela, a inne wielu. Jeśli jest ich więcej niż jeden, to muszą tworzyć zespół. Prawidłowa postawa aktywnych właścicieli kładzie nacisk na „radosne tworzenie wartości”, przedsiębiorcze eksperymenty i przemyślane zróżnicowanie, przyjmowanie nowych sposobów myślenia, ostrożną konsumpcję oraz porzucanie w odpowiednim momencie przestarzałych działań, które niwelują majątek przez rodzinę i jej firmę. Skupiają się oni na budowaniu i przekazywaniu wartości rodzinnych i rynkowych. Sukces i przetrwanie przedsiębiorstw rodzinnych wymagają dobrych decyzji na poziomie właściciela bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Chcę, abyście byli przygotowani do nieuniknionego podejmowania ważnych decyzji. Potrzeba podejmowania tych decyzji pojawi się raczej prędzej niż później.

_

Artykuł opublikowano w Instytucie Biznesu Rodzinnego Cambridge: https://cfeg.com/. Redakcja dziękuje za możliwość publikacji. Tłumaczenie: Patryk Macieik

FamilyBusiness

39


ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

40

|

ART. NR 2018/IV-12/10

Zarabiam czy tracę na współpracy z moimi klientami? Czy moja firma potrzebuje profesjonalnego controllingu?

dr Tomasz M. Zieliński | Dyrektor Zarządzający ICV POLSKA (Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV)), Prezes Zarządu ABC Akademia Sp. z o.o. oraz Akademia Controllingu Sp. z o.o.

Koncentracja biznesu na klientach jest dzisiaj kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstw z wszystkich branż. Klienci coraz częściej decydują o tym, co nasze firmy produkują i do nich dostarczają oraz jakie świadczą usługi. Orientacja na klienta wymaga od przedsiębiorstw dostosowywania się do ich oczekiwań i niejednokrotnie przekłada się na ponoszenie extra kosztów związanych z ich obsługą. Problem nie dotyczy już wyłącznie działalności operacyjnej (produkcyjnej, usługowej), ale również sprzedażowej (logistyka, marketing, wsparcie sprzedaży) i badawczo-rozwojowej (wspólne projekty). Pojawiają się wówczas pytania: czy obsługa ta jest cały czas dla nas opłacalna?

Z

aprezentowany w artykule przykład przedsiębiorstwa1 pokazuje istotę, zastosowania, potencjał informacyjny oraz możliwości wykorzystania koncepcji zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA) do kalkulacji kosztów logistycznej obsługi klientów i kalkulacji rentowności tej obsługi. Ponadto celem artykułu jest pokazanie przedsiębiorstwom rodzinnym, że controlling to tematyka wartościowa, którą powinni interesować się zarówno właściciele jak i ich managerowie oraz że funkcjonowanie zespołów controllingowych w firmach rodzinnych może korzystnie wpłynąć na jakość i podniesienie profesjonalizmu procesów zarządczych. Cztery układy informacji kosztowej oraz rola Działu Księgowości i Działu Controllingu Informacja kosztowa może być prezentowana zarządzającym z różnych perspektyw. Rysunek 1 przedstawia 4 pod-

1

stawowe układy informacji o kosztach generowane z koncepcji zaawansowanego zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK). Analizując rysunek od góry są to: 1. Układ rodzajowy kosztów logistyki, prezentujący informacje w podziale na rodzaje kosztów (prowadzony przez Działy Księgowości) Trzy układy zarządcze (prowadzone przez Działy Controllingu): 2. Układ zasobowy kosztów – prezentujący informacje o kosztach i wykorzystaniu ze szczegółowością do jednorodnych zasobów logistycznych. 3. Układ procesowy kosztów – prezentujący informacje o kosztach i efektywności ze szczegółowością do działań (operacji) logistycznych. 4. Układ wynikowy kosztów – prezentujący informacje o kosztach i rentowności ze szczegółowością do poszczególnych klientów przedsiębiorstwa.

Szerzej w książce: T.M. Zieliński, Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA), Akademia Controllingu, Poznań 2017, s. 73-90.

FamilyBusiness


BIZNES

Rysunek 1. Zasobowo-procesowy rachunek kosztów a koszty logistycznej obsługi klientów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Zieliński 2017 s. 82]

FamilyBusiness

|

41


42

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/10

Z punku widzenia sprawozdawczości zewnętrznej wystarczający jest układ rodzajowy prowadzony przez Dział Księgowości, jednakże z punktu widzenia zarządczego zdecydowanie bardziej wartościowe są układy: zasobowy, procesowy oraz wynikowy, prowadzone przez Dział Controllingu. Omówmy krótko każdy z tych układów.

Zaprezentowane podejście do definiowania centrów kosztów dla poszczególnych zasobów stanowi doskonałą podstawę do planowania i monitorowania kosztów wykorzystania posiadanego potencjału logistycznego. Układ procesowy kosztów logistyki

Układ rodzajowy kosztów logistyki W pierwszej kolejności zobaczymy w jaki sposób Działy Księgowości ewidencjonują koszty sprzedaży i jakie generuje to problemy związane ze wsparciem decyzji zarządczych. Przeanalizuj ten układ i zastanów się: 1. Jak informacja o kosztach rodzajowych wspiera doskonalenie i usprawnienia procesów logistycznych? Zobacz, że przedstawianie informacji kosztowej w ujęciu kosztów rodzajowych skłania managerów do myślenia w kategoriach cięcia kosztów, a nie w kategoriach usprawnień i „optymalizacji” działalności logistycznej. 2. Jak w sposób przyczynowo-skutkowy i wiarygodny rozliczyć koszty tego działu i poznać koszty logistycznej obsługi poszczególnych klientów?

Zobacz, że ponownie układ rodzajowy kosztów nie przychodzi z pomocą i w zasadzie nie pozwala na rzetelne przypisanie kosztów do obsługiwanych klientów. Prowadzona ewidencja kosztów rodzajowych rzez Działy Księgowości nie jest wystarczająca do rzetelnego wsparcia decyzji zarządczych oraz przypisywania kosztów do obsługiwanych klientów. Oznacza to, że w przedsiębiorstwach istnieje potrzeba rozwoju Działów Controllingu prowadzących zarządcze układy kosztów. Zasobowy układ kosztów logistyki Pierwszym z układów zarządczych jest układ zasobowy. Układ zasobowy kosztów (rysunek 1) zakłada wyodrębnianie wielu jednorodnych „centrów kosztów zasobów” ukierunkowanych na dostarczenie zarządzającym szczegółowej informacji na temat kosztów i wykorzystania posiadanych zasobów logistycznych. Wyraźnie wskazano, że zamiast tradycyjnie wyodrębnianego jednego miejsca powstawania kosztów dla całego działu logistyki, w ramach niego wyodrębniono szczegółowe centra kosztów dla jednorodnych zasobów (np. zespołów pracowniczych, pojazdów i urządzeń logistycznych, materiałów oraz budynków i mediów). Co więcej, informacja kosztowa uzupełniona jest również o wielkości operacyjne dotyczące wielkości zużycia oraz stopnia wykorzystania zasobów logistycznych. Informacja o stopniu wykorzystania zasobów w powiazaniu z informacją o kosztach stałych danego zasobu pozwoli w łatwy sposób wyznaczyć poziom kosztów niewykorzystanych zasobów i tym samym pokazać poziom strat właścicielom i managerom wynikających z niepełnego wykorzystania zasobów.

Zobacz, że koszty niewykorzystanych zasobów są wykluczone z kalkulacji kosztów logistycznej obsługi klientów, co pozwala na uniknięcie efektu spirali śmierci kosztów stałych.

Drugim z układów zarządczych jest układ procesowy. Układ ten (rysunek 1) pokazuje koszty w podziale na jednorodne działania (operacje) logistyczne. Różnica między całkowitymi kosztami zasobów (1 504 225 zł) a całkowitymi kosztami działań logistycznych (1 433 527 zł) wynika z wyodrębnionych z kalkulacji kosztów niewykorzystanych zasobów logistycznych. Koszty niewykorzystanych zasobów logistycznych nie powinny być rozliczane do działań (operacji) logistycznych, w przeciwnym razie koszty tych działań zostaną zawyżone. Informacja kosztowa jest uzupełniona również o wielkości operacyjne dotyczące skali wykonywanych działań logistycznych, co pozwala na ustalenie kosztów jednostkowych tych działań.

Zobacz, że prezentowanie informacji kosztowej w ujęciu działań i procesów logistycznych sprawia, że managerowie myślą w kategoriach usprawnień i optymalizacji działalności logistycznej! Ponadto, procesowe ujęcie kosztów pozwala też lepiej przypisać koszty poszczególnych operacji logistycznych konkretnym klientom, na rzecz których były one wykonywane. Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) a koszty logistycznej obsługi klienta Istotą zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK) (rysunek 1) jest powiązanie zasobowego i procesowego ujęcia kosztów w ramach jednego zaawansowanego, zarządczego rachunku kosztów. Działami, które prowadzą tego typu koncepcje controllingowe są Działy Controllingu. Controllerzy wówczas pełnią rolę partnerów biznesowych kadry zarządzającej istotnie podnosząc jakość i profesjonalizm procesów zarządczych. Rysunek pokazuje, poczynając od kosztów rodzajowych poprzez zasoby i procesy logistyczne – jak przyczynowo-skutkowo rozliczane są koszty w odniesieniu do poszczególnych klientów (pięciu klientów wskazano w dolnej części rysunku – co stanowi trzeci, wynikowy układ zarządczy kosztów). Ponadto istotą zasobowo-procesowego rachunku kosztów jest dostarczenie managerom informacji finansowych i operacyjnych wspierających zarządzanie kosztami i wykorzystaniem zasobów oraz kosztami i efektywnością procesów logistycznych. Analizując rysunek od góry widzimy, że poszczególne pozycje kosztów rodzajowych są ujmowane na poziomie jednorodnych zasobów logistycznych (centrów kosztów zasobów). Dalej na podstawie wielkości operacyjnych dotyczących zużycia i wykorzystania zasobów kalkulowane są koszty poszczególnych operacji logistycznych (magazynowych, transportowych). Koszty niewykorzysta-

FamilyBusiness


BIZNES

Istotą zasobowo-procesowego rachunku kosztów jest dostarczenie managerom informacji finansowych i operacyjnych wspierających zarządzanie kosztami i wykorzystaniem zasobów oraz kosztami i efektywnością procesów logistycznych.

nych zasobów nie są rozliczane w odniesieniu do działań (operacji) logistycznych oraz w odniesieniu do obsługiwanych klientów. W sytuacji niepełnego wykorzystania zasobów koszty całkowite zasobów (1 504 225 zł) są wyższe od kosztów całkowitych działań logistycznych i kosztów obsługiwanych klientów (1 433 527 zł). Ostatnim krokiem jest rozliczenie kosztów działań (operacji) logistycznych w odniesieniu do obsługiwanych klientów. Jest to realizowane w oparciu o wielkości wykonywanych działań na rzecz poszczególnych klientów. Przedstawiony przykład ZPRK wskazuje, że koszty logistycznej obsługi klientów wynikają z wykonanych operacji logistycznych (kompletowania, transportowania, foliowa-

|

nia palet, załadowania). Z kolei koszty działań (operacji) logistycznych wynikają z wykorzystania zasobów logistycznych (pracowników, pojazdów, urządzeń, materiałów), na których koszty składają się odpowiednie koszty rodzajowe (wynagrodzenia, świadczenia, amortyzacja, zużycie materiałów, usługi obce itp.). W dolnej części rysunku pokazano, że koszty logistycznej obsługi klientów (LOK) wynoszą przykładowo: klient FAGO – 645 087 zł, klient TRANSTEL – 186 358 zł, klient TESLOMARKET – 43 006 zł itd. Koszty logistycznej obsługi klientów uwzględniają wyłącznie koszty wykorzystanych zasobów.

Zobacz, że zasobowo-procesowy sposób prezentowania informacji o kosztach logistyki jest zgodny ze sposobem patrzenia na organizację przez managerów i pracowników działów logistycznych. Pozwala to controllerom dyskutować z managerami na równorzędnym poziomie o kosztach i efektywności działalności operacyjnej i pełnić rolę partnerów biznesowych kadry zarządzającej. Pracownicy i managerowie logistyki doskonale znają posiadane zasoby logistyczne (zespoły magazynierów, kierowców, samochody ciężarowe, wózki widłowe, hale magazynowe, owijarki itp.) oraz wykonywane przez te zasoby działania i operacje logistyczne (kompletowanie, transportowanie, foliowanie palet, załadowanie pojazdów, ge-

FamilyBusiness

43


44

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/10

Wiedza o tym, którzy klienci są rentowni, a którzy nie, może znacząco wesprzeć Twoje negocjacje warunków handlowych z klientami.

nerowanie dokumentów wydań itp.). Dzięki tej wiedzy informacja kosztowa generowana z ZPRK również jest lepiej zrozumiała oraz efektywniej może zostać włączona do dyskusji dotyczącej optymalizacji i usprawnienia obszaru logistyki. Oczywiste przecież dla logistyków jest, że aby dostarczyć towary do klienta, należy przetransportować dostawy (działanie) samochodami ciężarowymi (zasób) kierowanymi przez kierowców (zasób). Oznacza to, że zasobowo-procesowe podejście ma szansę być szeroko akceptowane przez managerów logistyki i stanowić wspólny język między controllerami a managerami operacyjnymi przedsiębiorstw. Tym samym zasobowo-procesowy rachunek kosztów jest prawdziwym źródłem informacji zarządczych i trwale włącza się we wsparcie procesów zarządczych przedsiębiorstw. W przykładzie pokazano również marżę II stopnia uzyskaną ze sprzedaży towarów poszczególnym klientom, która w porównaniu z kosztami logistycznej obsługi klientów pozwala na wyznaczenie marży III stopnia (marża poziomu klienta). W przypadku klienta Fago marża III (poziomu klienta) to 1,02%, natomiast w przypadku klienta Transtel jego obsługa jest nieopłacalna i generuje stratę (–0,07%). Całość logistycznej obsługi klientów jest rentowna i generuje marżę III stopnia w wysokości 116 473 zł (0,75%).

Warto zwrócić uwagę na rozwiązanie problemu kosztów niewykorzystanych zasobów, które poniesione w wysokości 70 699 zł zostały przeniesione na wynik finansowy całego przedsiębiorstwa i pozwoliły na wyznaczenie końcowego zysku ze sprzedaży na poziomie 45 775 zł (0,3% rentowności).

Zobacz, że zaprezentowane podejście pozwala wykluczyć negatywne konsekwencje spirali śmierci kosztów stałych wynikającej z nieuzasadnionego zawyżania kosztów i cen sprzedaży towarów oraz braku dostępności informacji wspierającej zarządzanie poziomem i wykorzystaniem zasobów logistycznych. Koszty niewykorzystanych zasobów przenoszone są na wynik finansowy okresu, w którym zostały faktycznie poniesione. Controlling - to się opłaca - podsumowanie Zaprezentowana w niniejszym artykule koncepcja zasobowo-procesowego rachunku kosztów stanowi rozwiązanie wielu problemów związanych z rzetelnym wsparciem managerów w odpowiednie informacje zarządcze oraz wyzwań z rentownym rozwojem współpracy z klientami. Koncepcja ZPRK jest doskonałym narzędziem wspierającym negocjacje cenowe oraz podstawą systemu cenowo-rabatowego. Oczywistym jednak jest fakt, że tego typu narzędzia controllingowe nie będą prowadzone przez Działy Księgowości tylko przez profesjonalne Działy Controllingu. Przykład pokazał również, że controllerzy będący partnerami biznesowymi kadry zarządzającej mogą, z wykorzystaniem koncepcji ZPRK, wnieść dużą wartości i podnieść jakość procesów zarządczych w firmach rodzinnych.

Zobacz, że wiedza o tym, którzy klienci są rentowni, a którzy nie, może znacząco wesprzeć Twoje negocjacje warunków handlowych z klientami.

FamilyBusiness



INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO Weszła w życie Ustawa o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej z dn. 25.11.2018

CO ZMIENIA W ŻYCIU FIRMY RODZINNEJ? Jeśli jako właściciel chcesz ustanowić zarząd sukcesyjny, dowiesz się: 1. Jakie najważniejsze zmiany wprowadza ustawa? 2. Co powinieneś wiedzieć o prawach swoich i swoich spadkobierców? 3. Co zabezpiecza ustawa? O co MUSISZ zadbać sam? Jeśli chcesz zostać zarządcą sukcesyjnym, dowiesz się: 1. Jakie uprawnienia ma zarządca sukcesyjny w firmie w spadku? 2. Jakie obowiązki wobec firmy i spadkobierców ma zarządca sukcesyjny? 3. Jak zostać zarządcą sukcesyjnym? sło: Na ha

AM CZY T i! zniżk –10%

Dowiedz się więcej!

Szkolenie e-learningowe Instytutu Biznesu Rodzinnego

|

WWW.IBRPOLSKA.PL


RODZINA

|

Przyszłość firm rodzinnych oczami rodzeństw biznesowych Panel dyskusyjny sukcesorów - rodzeństw biznesowych. Panel odbył się w czasie III Ogólnopolskiego Kongresu Next Generation 18 października 2018 roku. - Wydaje się, że sukcesję wewnątrzrodzinną najłatwiej jest zaplanować wtedy, gdy sukcesor jest tylko jeden. Jednak tak jest w przypadku tylko 13% polskich firm rodzinnych – w prawie co drugiej firmie jest przynajmniej dwójka rodzeństwa, a kolejne ponad 40% to rodziny z 3 lub więcej rodzeństwa. Sukcesyjnych zawiłości może być wtedy dużo więcej, jednak ta siła rodzeństw przekłada się na ogromną siłę firm rodzinnych – rozpoczął panel dyskusyjny biznesowych rodzeństw jego moderator Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju Instytutu Biznesu Rodzinnego. O tym, jak tę energię braci i sióstr wykorzystać, jak nauczyć się dobrej współpracy, jak motywować się nawzajem, opowiadali: Milena i Grzegorz Inglot (INGLOT), Adrian i Artur Majsterek (A&A) oraz Jan i Grzegorz Burzyńscy (Arhelan).

FamilyBusiness

47


48

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

|

ART. NR 2018/IV-12/11

J

esteście elitą – elitą w tym znaczeniu, że w Polsce tylko 8% dzieci z firm rodzinnych chce zaangażować się w biznes założony przez poprzednie pokolenia – mówił Łukasz Tylczyński. - Wy angażujecie się już w pracę u rodziców. Mileno, czy traktujesz to jako swój obowiązek? Kiedy podjęłaś decyzję, że chcesz dołączyć do rodzinnej firmy? Co skłoniło Was jako rodzeństwo, aby w firmę wejść? - U nas absolutnie nie był to obowiązek. Ani ja ani Grzesiek nie przeprowadziliśmy z tatą rozmowy, że musimy dołączyć do firmy. To była taka naturalna droga, zaczęło się od pracy wakacyjnej, wtedy, gdy mieliśmy 16 lat i mogliśmy zacząć legalnie pracować. W moim przypadku to była sprzedaż kosmetyków na stoisku, metr na metr. Z czasem odpowiedzialność rosła. W międzyczasie rozpoczęłam studia, więc nie mogłam na pełen etat dołączyć do firmy, podczas studiów pojawiły się też jakieś praktyki i prace w innych firmach, ale absolutnie nie zostawiłam rodzinnego biznesu, INGLOT cały czas mi towarzyszył, pojawiły się wyjazdy weekendowe na targi itd. Branża beauty to coś, co po prostu mnie interesuje – to ułatwiło mi podjęcie decyzji – przyznała Milena Inglot.

- Grzesiek, na Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych Twój tata, dr Zbigniew Inglot, wspomniał, że rzucił Cię na głęboką wodę. Co miał na myśli? - Myślę, że miał na myśli otwarcie naszego flagowego sklepu na rogu Broadwayu i 48. Ulicy w Nowym Jorku w 2009 roku. Natomiast tata nie wspomniał, że ja już 3 lata wcześniej zacząłem pracę w firmie – pracowałem w dziale produkcji, w dziale sprzedaży, w sklepach jako doradca klienta, później kierownik sklepu, kierownik regionalny. To przygotowało mnie do otwierania sklepów za granicą. Na początku nie mieliśmy żadnych struktur w Nowym Jorku, nie mieliśmy nawet konwoju odbierającego gotówkową część utargu – utarg ze sklepu niosłem nocą (sklep się zamykał o 3.00 nad ranem) w kieszeni – wspominał swój pierwszy naprawdę duży projekt Grzegorz Inglot.

- W naszym przypadku praca w firmie też nigdy nie była obowiązkiem, to przyszło naturalnie. Zresztą, w naszej rodzinie bardzo dużo ze sobą rozmawiamy, świetnie się rozumiemy, znamy swoje mocne i słabe strony – uważa Grzegorz Burzyński. – Te rodzinne relacje pomogły w pewnym ukierunkowaniu nas. Choć w przypadku Jaśka to także było rzucenie na głęboką wodę. Poopowiadaj, Jaśku. - Tak, to rzeczywiście było trochę rzucenie na głęboką wodę. Nasza firma była wcześniej zarządzania w sposób typo-

Feedback, który dostajemy, uwagi, lekcje – bolą, ale są szczere.

wy dla… firm rodzinnych, czyli nie było sformalizowanych struktur, korporacyjnych procesów. Ale wielkość firmy przerosła nasze możliwości, konieczna była restrukturyzacja, zmieniliśmy też formę prawną ze spółki osobowej na kapitałową. Musieliśmy wybrać zarząd. Rodzice przyszli do mnie z propozycją, abym został członkiem zarządu. ‘Jak to, ja w zarządzie, przecież ja nic nie wiem?!’. -Gówniarz 25 lat i w zarządzie…? - podsumował brata Grzegorz Burzyński.

- No właśnie. Przecież nigdy nie piastowałem tak wysokiego stanowiska. Ale zostałem członkiem zarządu i nawet dobrze sobie radzę… Jaką ścieżkę kariery bym wybrał, gdyby nie firma rodzinna? Zawsze interesowałem się ekonomią i biznesem, nawet dziś skupiam się nie tylko na core biznesie firmy rodzinnej, mamy też start-upy działające w różnych branżach oraz inwestujemy w nieruchomości. Trudno powiedzieć, czy poszedłbym gdzieś na etat. Myślę, że miałbym własny biznes w innej branży. Ścieżki kariery braci, Adriana i Artura Majsterków, potoczyły się zupełnie różnie. Adrian rozpoczął karierę w firmie rodzinnej zaraz po studiach – to była dla niego pierwsza po-

FamilyBusiness


RODZINA

|

ważna praca. Artur natomiast początkowo szukał wyzwań poza firmą rodziców, wybrał karierę korporacyjną. Która z tych ścieżek pozwala więcej wnieść do firmy? Która jest lepsza? I co daje to im jako braciom?

odpowiadało, może dlatego, że nigdzie mnie nie zaakceptowali… - ze śmiechem przyznał Adrian. - Więc wróciłem do Polski. Bratu tata na 18. urodziny dał pałacyk, kamienicę w Łodzi. Ja też dostałem, jak wróciłem, ale ona była…

- Adrian od początku chciał działać, ja byłem bardziej cierpliwy, ostrożny, po prostu bałem się wejścia do firmy rodzinnej i zacząłem pracę w McKinsey – przyznał Artur Majsterek. – Byłem tam 5 lat i dopiero od roku jestem w firmie rodzinnej. Czy była to dobra decyzja? Trudno powiedzieć. Na pewno praca na zewnątrz daje to, że nie jesteśmy oceniani przez pryzmat tego, że nasz ojciec jest właścicielem firmy. Feedback, który dostajemy, uwagi, lekcje – bolą, ale są szczere. Gdy w dodatku jesteś za granicą, jak ja, masz ten atut, że firma nie jest znana, jesteś anonimowy, nikt o Tobie nic nie wie – zaczynasz z czystą kartą. Liczą się tylko Twoje własne osiągnięcia. A Adrian zawsze dodatkowo zazdrościł mi podróży.

- Trudno to nazwać pałacykiem, Adrian dostał rozwalającą się ruderę.

- Tak. Żeby dodać coś o nas: obaj wyjechaliśmy z Polski gdy Artur miał 13, a ja 12 lat. Mieszkałem w Londynie ok. 10 lat, czyli całe gimnazjum i liceum, tam też obaj skończyliśmy studia, zresztą te same. Artur po skończeniu studiów poszedł pracować do firmy konsultingowej. Mnie to kompletnie nie

- No właśnie, tata często dawał nam rzeczy, którymi nikt nie chciał się zająć. Więc dał mi pałacyk… - Grożący katastrofą budowlaną… - I powiedział ‘Adrian, masz tutaj, to dla Ciebie, tylko nie możesz tego sprzedać’. No i myślę sobie ‘Super, dzięki tata. Muszę płacić podatek od nieruchomości, nie mogę sprzedać, świetnie…’. Wyremontowałem dla siebie poddasze, 5 pokoi. Potem stwierdziłem, że to za dużo dla mnie, że może wynajmę studentom, będę miał się do kogo odezwać. No ale remont się opóźnił, zamiast we wrześniu skończyłem w styczniu, studenci nie chcieli już ze mną mieszkać… W tym czasie Artur podróżował po całym świecie, a ja sam siedziałem sam na tym moim poddaszu – ze śmiechem żalił się Adrian Majsterek. – Ale znalazłem stronę Airbnb, wtedy jeszcze mało

FamilyBusiness

49


50

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/11

znaną, no i ludzie zaczęli ode mnie wynajmować te pokoje. Wziąłem kredyt od spółki ojca i zacząłem remontować pozostałe piętra – chciałem tam zrobić hotelik. Tata oczywiście odradzał. - Bardzo ciekawa ta Twoja historia, ale może dasz coś powiedzieć innym? – zakpił z brata Artur. - Już kończę. Generalnie moja ścieżka sukcesora obejmuje skręcanie wszystkich mebli, które są w tym obiekcie, sprzątanie, pranie, prasowanie… Teraz buduję dużą galerię handlową wartą kilkadziesiąt milionów euro. - Fajne z Was rodzeństwo. Dziękuję Wam za szczerość! – skończył dyskusję braci Łukasz Tylczyński i przeszedł do kolejnego tematu. – Jakimi jesteście liderami? Co Was

wyróżnia? Mileno, Grześku, pytanie do Was. Jak wygląda podział ról? Czy macie wspólną wizję rozwoju? Jak często rozmawiacie ze sobą o rozwoju firmy? - Rozmawiamy codziennie. Podział ról jest u nas naturalny – ja opiekuję się działem obsługi klienta, Grzesiek bardziej marketingiem i e-commerce, ale te działy cały czas się przenikają i nasza współpraca naprawdę dobrze się układa – chwaliła Milena Inglot.

- Tak, i ta współpraca układa się tak dobrze właśnie dlatego, że mamy wspólną wizję. Przez to się nie kłócimy – uzupełnił wypowiedź siostry Grzegorz Inglot.

– U nas jest zupełnie inaczej, kłócimy się cały czas. Razem z rodzicami jest nas piątka, mamy jeszcze starszą siostrę, która niestety nie mogła dziś przyjechać – stwierdził Grzegorz Burzyński. – Razem z Jaśkiem podobnie patrzymy na biznes i na jego rozwój. Po drugiej stronie jest nasz tata i siostra – trochę bardziej zachowawczy, konserwatywni, nie chcą podejmować dużego ryzyka. A mama jest takim pomostem, pomaga w osiągnięciu konsensusu… Z Grześkiem mamy podobne zdanie na wiele tematów biznesowych, aczkolwiek bardzo różnimy się w odniesieniu do naszych kompetencji. Gdy przed chwilą wypełnialiśmy nasze kompasy sukcesora, zauważyłem, że zaznaczyliśmy zupełnie inne obszary – razem mamy całość, świetnie się z bratem uzupełniamy. Sukcesorzy mają coraz więcej odpowiedzialności w firmach rodzinnych, coraz większe zaufanie ze strony swoich rodziców, coraz większe kompetencje. Grzegorz Inglot jest Dyrektorem projektu Jennifer Lopez Inglot, którego realizacja rozpoczęła się w zasadzie 3,5 roku temu. To zdecydowanie największy projekt marketingowy w firmie INGLOT. – Mu-

sieliśmy dotknąć wielu obszarów, od negocjacji po spisanie umowy, współpracę z działami prawnymi, R&D, czyli kreacji produktu, design standów i opakowań, no i oczywiście marketing i sprzedaż. Ta kompleksowość projektu była dla mnie bezcenną lekcją. Cieszę się, że na pewnym etapie do projektu dołączyła Milena – bez niej nie dałbym rady. - Nie od początku byłam w tym projekcie, Grzesiek mnie

do niego zaprosił i muszę przyznać, że było to moje najciekawsze doświadczenie w firmie. Ten projekt cały czas trwa, obejmuje roczną współpracę. Cieszę się, że jako rodzeństwo dostaliśmy naprawdę dosyć duża swobodę i na to, jak ta kolekcja ma wyglądać, i jak ją komunikować. - No i teraz jesteśmy z tego rozliczani – przyznał Grzegorz Inglot.

- Jak wygląda to rozliczanie? - Gdy chcemy realizować nowy projekt, musimy wykazać sukces poprzednich. - Założenia projektu Jennifer Lopez Inglot zostały zrealizowane. Ale wiadomo, że chcemy więcej, chcemy lepiej. To nie była łatwa droga, przez pierwsze trzy lata powstawała kolekcja – Jennifer miała na nią bardzo duży wpływ. Nie wszystko od początku jej się podobało, ale ostatecznie stworzyliśmy naprawdę ładną kolekcję – Milena Inglot jest zadowolona z tego, jak rozwija się współpraca z Jennifer Lopez. Adrian Majsterek z kolei był odpowiedzialny za projekt Centrum Tkalnia – galerii handlowej w Pabianicach. - Tata

zawsze zadawał mi pytanie: ‘Adrian, ile mogę stracić? Póki nie położysz firmy, to sobie rób’. Pod mój projekt kazał mi stworzyć spółkę celową, oczywiście szkielet firmy mi pomagał – na przykład główny księgowy taty chodził ze mną po bankach. Ale naprawdę miałem wolną rękę, jeśli chodzi o ten projekt: od nazwy, poprzez wykonawców, współpracowników, finansowania. Po mojej stronie jest też cała odpowiedzialność.

FamilyBusiness


RODZINA

|

My, sukcesorzy, możemy samodzielnie prowadzić coś od początku do końca – daje to ogromny komfort i możliwość uczenia się na błędach.

- Według mnie w firmach, w których można podzielić działania na projekty czy na kraje, dużo łatwiej jest rozliczyć odpowiedzialności. My, sukcesorzy, możemy samodzielnie prowadzić coś od początku do końca – daje to ogromny komfort i możliwość uczenia się na błędach. W firmach, w których takie projekty trudniej wydzielić, niepowodzenie może zaważyć na losach firmy. I w takich firmach sukcesja jest dużo trudniejsza – zauważył Artur Majsterek. - Zgadzam się z Wami, chłopaki, ale jest też druga strona medalu. Oczywiście niepowodzenie może osłabić brand firmy, ale z drugiej strony, jeśli projekt realizujesz z sukcesem, to powstaje większa, skumulowana wartość – stwierdził z kolei Grzegorz Burzyński.

- Janie, chciałbym, żebyś teraz Ty odniósł się do Twojej roli i ryzyk w Waszych akwizycjach – jesteś za nie obecnie odpowiedzialny – Łukasz Tylczyński wywołał do odpowiedzi jednego z braci Burzyńskich.

- Jesteśmy teraz na etapie bardzo dużych zmian. Odkąd wszedłem do zarządu, przekonałem rodziców, że powinniśmy zmienić nasze podejście w firmie na trochę bardziej korporacyjne i spróbować rozwijać się szybciej. Konkurencja nie śpi. Dwa tygodnie temu kupiliśmy dosyć duży magazyn, wczoraj podpisaliśmy umowę z firma wdrażającą nam system ERP, jesteśmy w trakcie akwizycji mniejszej od nas sieci. To nasze największe w tej chwili projekty. Uważam, że wszyscy musimy tak zorganizować swój czas, aby codzienne obowiązki nie przeszkadzały w działaniach, które rozwijają firmę, aby nie spychać tych działań na dalszy plan. - Ja chciałbym dodać, że ważnym osiągnięciem było zbudowanie kompetentnego zespołu – uzupełnił brata Grzegorz Burzyński.

- W ciągu 9 miesięcy zatrudniliśmy 12 nowych dyrektorów – to była rewolucja w firmie. Tylko raz nie trafiliśmy z wyborem – przyznał Jasiek. - Chciałbym tu zwrócić uwagę na wartości tych nowych osób, bo kompetencje kompetencjami, ale w firmie rodzinnej bardzo kluczowe są wartości, szczególnie na wysokich szczeblach w strukturach firmy. Te wartości muszą być spójne z wartościami właścicieli, abyśmy jako zespół i jako firma wspólnie czuli, w którą stronę powinniśmy iść. Żeby każdy cel spełniał wszystkich od środka – dodał Grzegorz Burzyński.

FamilyBusiness

51


52

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/11

Jan spuentował to słowami: - Setki godzin spędziliśmy na

rozmowach o tych zmianach, analizowaliśmy różne scenariusze. I doszliśmy do wniosku, że największym ryzykiem jest zachowanie statusu quo. Łukasz Tylczyński spytał panelistów o to, jak budują swoje zespoły. - Mamy dobre relacje z osobami w firmie, staramy

się brać aktywny udział w projektach, a nie tylko sprawdzać i kontrolować – mówiła Milena Inglot. - Często siadamy razem i wspólnie myślimy nad rozwiązaniami, dyskusja jest otwarta i konstruktywna i te projekty wychodzą chyba najlepiej – uzupełnił Grzegorz Inglot. – Często też jesteśmy łącznikiem między pokoleniem rodziców a zespołem. Ale czasem też wykorzystujemy to w drugą stronę – kiedy najpierw przekonać do naszych pomysłów osoby z różnych działów, aby później większym teamem przekonać zarząd – przyznała Milena. Biznesowe rodzeństwa cenią się nawzajem i pomagają sobie wzajemnie rozwijać kompetencje. Bracia Burzyńscy są nie tylko rodziną – są też przyjaciółmi. Grzegorz Burzyński wskazuje, że jego brat Jan jest bardzo dobrym analitykiem. Przyznaje, że chciałby uczyć się od brata umiejętności spojrzenia na pewne sprawy z różnych perspektyw, przyjmowania różnych ról. Te umiejętności pozwalają według niego na podejmowanie bardzo racjonalnych decyzji. Jan z kolei ceni otwartość brata na ludzi i na świat, szybkie nawiązywanie relacji, łatwość wystąpień publicznych oraz kreatywność. Adrian i Artur Majsterek także są dla siebie wsparciem. –

Artur pięć lat pracował w korporacji, brał udział w restrukturyzacjach fabryk i dużych koncernów. Ma bardzo korporacyjne, systemowe podejście – zaczął Adrian Majsterek. – Ciekawe, że teraz to opisujesz jako pozytyw, przeważne przedstawiasz to jako negatyw, że nie wiem, jak to się w Polsce robi – ze śmiechem sprostował Artur. – Bo to i negatyw i pozytyw. Nie zawsze te doświadczenia można przełożyć na nieco mniejsze firmy, jak nasza – na przykład nie mamy 40 baniek na marketing… Ale dzięki tym ciekawym doświadczeniom nawzajem się uzupełniamy. – Ja cenię Adriana za to, że zna realia województwa łódzkiego i Pabianic – zażartował Artur Majsterek. – A tak poważnie: Adrian ma ogromną cierpliwość do ludzi. Czasem dzwonię do niego, gdy nie wiem, jak rozwiązać problem z kimś, w firmie czy poza firmą. Jego zrozumienie dla ludzi jest bezcenne. I wiedza lokalna. – Artur myśli globalnie, a my robimy lokalnie. – Połączenie jest synergią – podsumował Łukasz Tylczyński. Gdzie rodzeństwa chciałyby być za 10 lat?

- U nas w firmie nie było jeszcze konkretnych rozmów o sukcesji, nie jesteśmy na razie w zarządzie firmy. Więc jeżeli myślę o perspektywie 10 lat, to chciałabym powiedzieć, że te rozmowy zostały już przeprowadzone, że jesteśmy trochę bardziej decyzyjni – zaczęła Milena Inglot. – Myślę, że przez te 10 lat warto też się podszkolić, może w innych firmach, może na studiach MBA – uzupełnił jej brat. - O sukcesji z bratem raczej nie rozmawiamy, ale o emery-

turze rodziców już tak – salwy śmiechu z widowni. – Bardzo chciałbym, aby nasza firma dalej miała swoją siedzibę w Bielsku Podlaskim, bo jestem trochę lokalnym patriotą i zawsze byłem dumny ze swojego miasteczka – wśród 25 tysięcy mieszkańców mamy wielu przedsiębiorców i kilka sporych firm. Dalej chciałbym w niej wspólnie z bratem pracować i rozwijać. Ważne jest też dla mnie wspieranie lokalnej społeczności, bo patrząc na biznes zawsze myślę o ludziach. To ludzie ten biznes tworzą – przekonywał Grzegorz Burzyński.

- Dla mnie ważne będzie, żebyśmy za 10 lat nadal byli rodziną, żebyśmy nadal się przyjaźnili i kochali. Firma zmusza nas poniekąd do tego, żebyśmy spędzali razem dużo czasu – jest ryzyko, że będziemy się częściej kłócić, co na razie na szczęście rzadko się zdarza. Spieramy się, ale raczej są to konstruktywne dyskusje, a nie kłótnie – mam nadzieję, że za 10 lat nadal tak będzie – podsumował Jan Burzyński. O swoim marzeniu, które pięknie podsumowuje panel dyskusyjny oraz cel Kongresu NextG, opowiedział Artur Majsterek - My, uczestnicy NextG, tworzymy następne pokole-

nie przedsiębiorców. Chciałbym, żebyśmy spotykając się tutaj za 10 lat, lepiej się znali, nie tylko z Kongresu, ale też jako partnerzy biznesowi. Chciałbym, żebyśmy w naszych firmach my, sukcesorzy, byli w stanie konkurować z Zachodem, bo ciężko pracujemy i mamy kreatywne pomysły. I chciałbym, żebyśmy my jako Majsterki, byli częścią tego wspólnego polskiego sukcesu.

_

Panel dyskusyjny moderował: Łukasz Tylczyński Tekst spisała: Anna Włodarczyk

FamilyBusiness


Nasz klient opowiedział nam jakiś czas temu, że po jubileuszowej gali, którą dla niego zorganizowaliśmy, odebrał telefon od jednego ze swoich gości. Zadzwonił jeden z jego najważniejszych kontrahentów. Powiedział mniej więcej tak: Jeszcze w dniu wydarzenia miałem wątpliwości, czy się wybrać. Byłem przekonany, że to będzie jeszcze jeden taki sam event, z tym samym przemówieniem prezesa, z tą samą kolacją, z tym samym bufetem. Gdybym nie przyjechał, ominęłoby mnie jedno z najlepszych wydarzeń, na jakich kiedykolwiek byłem. Nie potrzebujemy innych rekomendacji.

Jesteśmy najbardziej wyspecjalizowaną agencją świadczącą kompleksowe usługi marketingowe dla firm, które obchodzą jubileusze. Tworzymy i realizujemy strategie obchodów jubileuszowych. Naszym flagowym produktem jest jubileuszowa gala, organizowana według autorskiej koncepcji.

Tworzymy jubileuszowy marketing. www.waszjubileusz.pl


54

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/12

Zarząd sukcesyjny w praktyce Magdalena Mila | aplikant radcowski, KANCELARIA PRAWNA NOREK I WSPÓLNICY SP.K. Michał Wojciechowski | radca prawny, KANCELARIA PRAWNA NOREK I WSPÓLNICY SP.K.

Zarządca sukcesyjny ma zapewnić ciągłość istnienia i funkcjonowania firmy po śmierci przedsiębiorcy. Może on zostać powołany jeszcze za życia, ale również po śmierci przedsiębiorcy indywidualnego i działającego w ramach spółki cywilnej. Co w praktyce oznacza ustanowienie zarządu sukcesyjnego i jakie wymierne korzyści odniosą przedsiębiorcy, czy też raczej ich następcy prawni, jeżeli zadbają o los swojego biznesu zawczasu? Co stanie się, jeżeli ustanowienie zarządu następować będzie dopiero po śmierci? Co jest bardziej korzystne?

FamilyBusiness


BIZNES

O

soby prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą to dziś bardzo liczna grupa. We wrześniu 2018 r. liczba przedsiębiorców wpisanych do CEIDG przekroczyła 3 miliony. Wielu takich przedsiębiorców osiąga milionowe obroty, a na co dzień zapewnia miejsca pracy dla dziesiątek, a nawet setek osób. Zapewnienie ciągłości istnienia tych podmiotów leży zatem w interesie nie tylko sukcesorów owych przedsiębiorców. Kontynuacja NIP-u Od dnia ustanowienia zarządu, zarządca jest zobowiązany do prowadzenia przedsiębiorstwa. Działa on pod dotychczasową firmą przedsiębiorcy z dodaniem oznaczenia „w spadku”. Rozwiązanie, które wprowadza ustawodawca, ma zagwarantować, by nadany przedsiębiorcy jako osobie fizycznej numer NIP nie wygasał w przypadku jego śmierci. Przedsiębiorstwo w spadku może się zatem posługiwać tym samym numerem NIP, który posiadał zmarły przedsiębiorca. NIP wygasa wraz z wygaśnięciem zarządu sukcesyjnego albo wraz z upływem terminu do jego powołania, jeżeli zarząd nie został w ogóle ustanowiony. Kto rządzi w firmie, gdy nie ma zarządcy? Jeżeli zarząd sukcesyjny nie został ustanowiony przez samego przedsiębiorcę, do czasu jego powołania, nie dłużej jednak niż dwa miesiące od śmierci, możliwe jest wykonywanie tzw. czynności zachowawczych (tj. koniecznych do zachowania majątku lub możliwości prowadzenia przedsiębiorstwa). Mają one węższy zakres niż uprawnienia zarządcy sukcesyjnego. Mogą być wykonywane przez małżonka zmarłego przedsiębiorcy (jeżeli przysługuje mu udział w przedsiębiorstwie spadku), spadkobiercę oraz zapisobiercę windykacyjnego (jeżeli przysługuje mu udział w przedsiębiorstwie spadku). Każda z osób uprawnionych czynności te może podejmować indywidualnie, niezależnie od tego, czy działa w porozumieniu z innymi uprawnionymi. Zwykły zarząd w rękach zarządcy sukcesyjnego Zarządca może samodzielnie dokonywać czynności zwykłego zarządu, natomiast w zakresie go przekraczającym musi uzyskać zgodę wszystkich właścicieli przedsiębiorstwa w spadku, ewentualnie zezwolenie sądu, gdy takiej zgody od właścicieli nie uzyska. To, gdzie jest granica owego zwykłego zarządu, zależy od specyfiki określonej działalności. Przyj-

We wrześniu 2018 r. liczba przedsiębiorców wpisanych do CEIDG przekroczyła 3 miliony.

|

muje się, że zwykły zarząd polega na codziennym prowadzeniu przedsiębiorstwa, dokonywaniu czynności, dzięki którym biznes funkcjonuje. Każdy przypadek i każdy rodzaj działalności należy rozpatrzyć indywidualnie, np.: sprzedaż środków trwałych o znacznej wartości może, ale nie musi wykraczać poza zwykły zarząd. Zarządca jest zobowiązany do regulowania wszelkich zobowiązań zarówno publicznoprawnych, jak i prywatnoprawnych, w tym zobowiązań wobec pracowników. Ewentualna odpowiedzialność zarządcy polega na obowiązku naprawienia szkody za nienależyte wykonywanie obowiązków, w przypadku zaś osoby podejmującej działania we wspomnianym okresie przejściowym, może ona ponieść odpowiedzialność także za zobowiązania wynikające z dokonanych czynności. Do wynagrodzenia zarządcy sukcesyjnego stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu cywilnego o zleceniu. Funkcja ta może być więc sprawowana odpłatnie bądź nieodpłatnie. Zarządca sukcesyjny może zawrzeć umowę z osobami na rzecz których działa, określającą to wynagrodzenie (oraz inne zobowiązania między stronami). Jeżeli wysokość wynagrodzenia nie została umówiona, a zarządca sukcesyjny nie zobowiązał się wykonać swojej funkcji bez wynagrodzenia, należne jest mu wynagrodzenie odpowiadające wykonanej pracy. Zawieranie i rozwiązywanie umów W ramach prowadzenia przedsiębiorstwa w spadku zarządca może zaciągać zobowiązania (jeżeli są związane z przedsiębiorstwem) na rachunek właściciela przedsiębiorstwa w spadku. Zarządca jest umocowany do zawierania, wykonywania i rozwiązywania umów, w tym także tych, które zostały zawarte przed śmiercią przedsiębiorcy lub jeżeli ich wykonanie zależało od osobistych przymiotów zmarłego. W okresie przejściowym (bez zarządcy), każda ze stron umowy może powstrzymywać się ze spełnieniem świadczenia. Jeżeli jednak osoba umocowana do dokonywania tzw. czynności zachowawczych zaoferuje świadczenie, druga strona nie może powstrzymywać się ze spełnieniem świadczenia wzajemnego. W okresie między śmiercią przedsiębiorcy a ustanowieniem zarządcy terminy do spełnienia świadczeń wynikających z umów oraz do wykonywania innych uprawnień i obowiązków nie rozpoczynają się, a rozpoczęte ulegają zawieszeniu. Warto podkreślić, że może to być zarówno korzystne jak i niekorzystne dla przedsiębiorstwa w spadku albo dla jego dłużnika/wierzyciela. Przy krótszych niż 2 miesiące terminach realizacji zamówień, w sytuacji, gdy świadczenie będzie obejmowało towary, którymi obrót stanowi podstawę działalności przedsiębiorstwa, może to nawet wstrzymać działalność. Po raz kolejny widoczna jest tu niewątpliwa zaleta ustanowienia zarządcy przez samego przedsiębiorcę. Dostęp do rachunków bankowych

FamilyBusiness

55


56

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/12

Śniadanie prasowe w MPiT – Sukcesja firm. 19.11.2018

Zarządca sukcesyjny będzie miał prawo do dysponowania środkami zgromadzonymi na rachunkach bankowych przedsiębiorcy. Ustawa o zarządzie sukcesyjnym wprowadza odpowiednie zmiany w ustawie Prawo bankowe, które zapewnią zarządcy dostęp i prawo wydawania dyspozycji. W tym miejscu również należy podkreślić, że takiego uprawnienia nie będą posiadały osoby upoważnione do dokonywania tzw. czynności zachowawczych. Sukcesja decyzji wydanych przez zmarłego Możliwość sukcesji decyzji wydanych wobec zmarłego przedsiębiorcy, a związanych z przedsiębiorstwem, jest ważna dla kontynuowania działalności gospodarczej w możliwie najszerszym zakresie.

Decyzje związane z działalnością gospodarczą to wydane w tej formie koncesje, zezwolenia, a także wpisy do działalności regulowanej, regulujące warunki wykonywania określonej działalności gospodarczej. Normalnym następstwem śmierci, do czasu wejścia w życie omawianej ustawy, było wygaśnięcie decyzji. Utrzymanie takiego stanu rzeczy doprowadziłoby do sytuacji, w której zarządca lub spadkobiercy mogliby teoretycznie dalej prowadzić firmę, ale konieczność wystąpienia o np.: nowe zezwolenie wstrzymałaby biznes nawet na kilka miesięcy. Dlatego też, ustawa przewiduje, z zastrzeżeniem wyjątków od tej reguły, możliwość wydania dwóch typów decyzji:

• decyzji potwierdzającej możliwość wykonywania decyzji

związanej z przedsiębiorstwem – wydawana na wniosek zarządcy sukcesyjnego, złożony w ciągu 3 miesięcy od jego ustanowienia,

• Do wynagrodzenia zarządcy sukcesyjnego stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu cywilnego o zleceniu. Funkcja ta może być więc sprawowana odpłatnie bądź nieodpłatnie.

decyzji przenoszącej na właściciela przedsiębiorstwa w spadku (lub na wspólnika spółki cywilnej), decyzję związaną z przedsiębiorstwem, na jego wniosek złożony w ciągu 6 miesięcy od śmierci lub od wygaśnięcia zarządu sukcesyjnego. Przesłanki wydania powyższych decyzji to:

spełnienie warunków określonych w odrębnych przepisach do wydania tej decyzji,

FamilyBusiness


BIZNES

|

T

a ustawa to ukłon zwłaszcza w stronę firm rodzinnych, tym bardziej, że 210 tys. takich przedsiębiorców ma ponad 65 lat, zatem problem przekazywania firm rodzinnych narasta, a nie zawsze przyszły spadkodawca za życia rozwiązuje te problemy. Chodzi zatem o ułatwienia także dla spadkobierców. Mariusz Haładyj, wiceminister przedsiębiorczości i technologii

przedłożenie dokumentów potwierdzających spełnienie tych warunków,

• oświadczenie wnioskodawcy, że przyjmuje wszystkie warunki zawarte w decyzji oraz zobowiązuje się do wykonywania związanych z nią obowiązków. Właściciel przedsiębiorstwa w spadku (wspólnik spółki cywilnej) musi ponadto przedłożyć pisemną zgodę pozostałych właścicieli na przeniesienie na niego decyzji.

Bez przekazania wiedzy, umiejętności i całego know-how dotyczącego tego, jak przedsiębiorstwo funkcjonuje i jak należy je prowadzić, efektywna sukcesja będzie trudna.

Udział w postępowaniach Zarządca może pozywać i być pozywany, a także brać udział w postępowaniach administracyjnych, podatkowych i sądowoadministracyjnych. Jako osoba prowadząca przedsiębiorstwo w spadku, będzie również mógł występować w postępowaniach pozasądowych prowadzonych m.in. z udziałem konsumentów. Jeżeli chodzi o postępowania sądowe, to w mocy pozostaje zasada, zgodnie z którą postępowanie ulega zawieszeniu z urzędu z powodu śmierci strony. Będzie ono jednak mogło być podjęte na wniosek zarządcy lub na wniosek drugiej strony z udziałem zarządcy, jeżeli dotyczyć będzie spraw związanych z przedsiębiorstwem. Później z kolei, wraz z wygaśnięciem zarządu, postępowanie znowu zostanie zawieszone, a będzie mogło być podjęte na wniosek spadkobierców. Biorąc pod uwagę czas uprawomocniania się postanowień o zawieszeniu, a później o podjęciu, przy postępowaniach spadkowych, które będą przeprowadzane sprawnie, taki zabieg podejmowania postępowania przez zarządcę może okazać się zbyteczny. Jednak w realiach postępowań o dział spadku toczących się latami, możliwość wcześniejszego podjęcia postępowania przez zarządcę może okazać się atrakcyjna. Kontynuacja stosunków pracy Jak wiadomo, pracownicy nierzadko stanowią jeden z najważniejszych filarów przedsiębiorstwa. Nowa ustawa zmienia Kodeks pracy, aby dać możliwość kontynuacji zatrudnienia pracowników. Dla przypadku, kiedy zarząd zostaje ustanowiony z chwilą śmierci przedsiębiorcy przewiduje się pełną i płynną kontynuację stosunków pracy. Wówczas umowy o pracę wygasają dopiero z momentem wygaśnięcia zarządu sukcesyjnego, chyba że przed tym dniem nastąpiło przejście zakładu pracy na nowego pracodawcę.

Odmienne rozwiązanie przyjęto dla przypadku, kiedy zarządca jest powoływany po śmierci przedsiębiorcy. Wówczas umowy o pracę co do zasady wygasają z upływem 30 dni od dnia śmierci przedsiębiorcy, chyba że w tym terminie zostaną z nimi podpisane porozumienia o kontynuacji stosunków pracy. Podsumowując Przyglądając się zaproponowanym przez ustawodawcę rozwiązaniom, które w skrócie opisano powyżej, z łatwością można dostrzec, że pełniejsza ochrona i kontynuacja przedsiębiorstwa przewidziana jest, gdy zarząd zostaje ustanowiony z chwilą śmierci przedsiębiorcy i od tego momentu zarządca zajmuje się wykonywaniem (oczywiście tymczasowo i w ograniczonym zakresie) praw i obowiązków zmarłego przedsiębiorcy. I choć należy pamiętać o tym, że tak naprawdę odwołanie zarządcy i powołanie nowego jest w każdym czasie możliwe, formalne wskazanie zarządcy wcześniej daje większą gwarancję na to, że wola zmarłego przedsiębiorcy zostanie uszanowana. Przedsiębiorstwo ma wówczas także większe szanse przetrwania okresu niepewności, by po kolejnych latach znów przejść na następne pokolenia. Nie można również zapomnieć o tym, że ustawa daje tylko instrumenty prawne umożliwiające sukcesję. Bez przekazania wiedzy, umiejętności i całego know-how dotyczącego tego, jak przedsiębiorstwo funkcjonuje i jak należy je prowadzić, efektywna sukcesja będzie trudna. Ustawa weszła w życie 25 listopada 2018 r., za wyjątkiem przepisu art. 30 ustawy, dotyczącego wykonywania umów wzajemnych, który to wejdzie w życie 25 lutego 2019 r.

FamilyBusiness

57


58

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/13

Sukcesja królów a sukcesja wizjonerów. Dlaczego zarządca sukcesyjny to tylko wyjście awaryjne?

dr Adrianna Lewandowska, MBA | Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Współautor książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom

Nigdy dotąd zainteresowanie przedsiębiorstwami rodzinnymi nie było tak duże jak obecnie. Nie tylko w Europie, gdzie historia firm rodzinnych sięga często kilku pokoleń, ale również i w Polsce, w której zmiany ustrojowe doprowadziły do uwolnienia gospodarki i rozkwitu wielu przedsiębiorczych inicjatyw. Dziś trudno nie zauważyć wkładu firm rodzinnych w tworzenie nowych miejsc pracy, ich wpływu na eksport i na rozwój gospodarki narodowej. Firmy rodzinne stały się pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów. Firmy rodzinne myślą i działają wielopokoleniowo, a ich głównym wyzwaniem jest budowanie potencjału długowieczności.

W

Polsce mamy szczególną sytuację, bo zmiana pokoleniowa właśnie zaczęła się na dobre. 57% firm założonych w latach 90. deklaruje, że rozpoczęło proces sukcesji. Ułatwienie im tego procesu, a tym samym zapewnienie im stabilnego funkcjonowania jest ważne nie tylko z punktu widzenia samych tych przedsiębiorstw, ale i całej polskiej gospodarki. Według badań Instytutu Biznesu Rodzinnego nawet 92% biznesów w Polsce to firmy prywatne, potencjalnie rodzinne – wiele z nich prowadzonych jest w formie jednoosobowej działalności lub spółki cywilnej, a więc dotyczy je nowa ustawa sukcesyjna, która jest pierwszym etapem przygotowań dla właścicieli, którzy myślą o swoich firmach w perspektywie ciągłości.

Do tej pory śmierć właściciela prowadzącego firmę jako osoba fizyczna oznaczała koniec firmy. Nowa ustawa wprowadza instytucję zarządcy sukcesyjnego – „tymczasowego zarządzającego firmą” - i określa zasady jego powoływania – przedsiębiorca może to zrobić sam lub pozostawić to swoim spadkobiercom, którzy będą mogli skorzystać z tego narzędzia w przypadku jego śmierci. W przypadku powołania zarządcy sukcesyjnego za życia przedsiębiorcy, wystarczy oświadczenie na piśmie i zgoda przedsiębiorcy. Po śmierci jest tu już nieco trudniejsze: wymagana jest forma aktu notarialnego, a dodatkowo potrzebna jest zgoda ponad 85% uprawnionych spadkobierców (wg wielkości udziałów w przedsiębiorstwie). Spadkobiercy mogą powołać zarządcę

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Nowa ustawa wprowadza instytucję zarządcy sukcesyjnego – „tymczasowego zarządzającego firmą” - i określa zasady jego powoływania.

FamilyBusiness

59


60

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/13

Ustawa sukcesyjna może dać właścicielom złudzenia braku konieczności planowania sukcesji. To z kolei może być bardzo niebezpieczne.

sukcesyjnego w ciągu 2 miesięcy od śmierci przedsiębiorcy. Nowa ustawa sukcesyjna daje więc spadkobiercom czas na podjęcie najważniejszych decyzji dotyczących biznesu w przypadku śmierci właściciela. Zawiera mechanizmy ułatwiające od strony prawnej sukcesję przedsiębiorstwa osoby fizycznej (lub wspólnika w spółce cywilnego) po jej śmierci. Nie rozwiązuje jednak w pełni sukcesyjnych wyzwań – nawet w kontekście prawnym czy podatkowym. Jeśli sukcesor będzie chciał w przyszłości kontynuować biznes zmarłego rodzica, będzie musiał wprawdzie rozpocząć własną działalność, choć dzięki możliwości powołania zarządcy sukcesyjnego będzie miał więcej czasu na działanie. Ustawa daje również większe bezpieczeństwo pracownikom, którzy w przypadku śmierci właściciela nie tracą automatycznie zatrudnienia – zatrudnienie może być kontynuowane aż do wygaśnięcia zarządu sukcesyjnego. Choć ustawa to ważny pierwszy krok ku zachowaniu ciągłości, zagrożenie wciąż jest ogromne. Z doświadczeń zagranicznych wynika, że niestety większość firm rodzinnych po prostu upada w drugim lub trzecim pokoleniu. Przyczyn jest wiele, ja skupię się tu na jednej, z mojej perspektywy kluczowej. Sukcesja, również w debacie publicznej, sprowadzana jest do PODZIAŁU majątku między dziedziczącymi członkami rodziny. Wiąże się często ze zmianą formy działalności, czasem również zahaczając o kontekst podatkowy. Jeśli więc rozmowy o sukcesji zaczyna się od zaplanowania podziału, trochę trudno spodziewać się innych efektów niż właśnie taki: podzielony biznes. Abstrahując od tego, że w Polsce brakuje wciąż rozwiązań prawnych umożliwiających zakładanie fundacji rodzinnych, których celem jest zabezpieczenie majątku przed rozdrobnieniem w wyniku dziedziczenia, mam poczucie, że dyskurs i zrozumienie tego, czym jest sukcesja przesuwa się właśnie w stronę podziałów. A tu wracają karty historii i sukcesje od wieków nam znane. Królowie budowali swoje strefy wpływów poprzez obsadzanie dworów, księstw i tronów innych państwa członkami swojej rodziny – córkami, synami, kuzynkami, siostrami, braćmi. Do tronu przewidywany był największy faworyt spośród dzieci, a zwiększone granice państwa były podzielone na strefy wpływów na rzecz jego rodzeństwa, kolejnych sukcesorów. Kraj był wydzielany jako dzielnice, oddawany w ręce książąt, którzy najczęściej wówczas rozpoczynali spory o granice.

Jeśli z tej perspektywy pomyślę o dzisiejszych procesach sukcesyjnych, to optyka, która jest konieczna do prawidłowego procesu opiera się nie na podziale, a na wspólnej, międzypokoleniowej WIZJI. Czy oba pokolenia (nestorów i sukcesorów) są w stanie określić i zaakceptować wzajemnie wspólną wizję przyszłości firmy? I to nie tylko w wymiarze ekonomicznych celów, ale też odpowiedzi co wyjątkowego wnosi rodzina do biznesu? Co by zostało utracone wraz z zakończeniem tej działalności? Dlaczego robimy to, co robimy? Bo istotą zrozumienia firmy rodzinnej jest to, że nie działa ona wyłącznie z pobudek finansowych! Realizuje też inne, równie istotne cele, które trzeba nazwać, zrozumieć i wówczas w dialogu międzypokoleniowym poszukać tych, dla których te cele również są ważne! Pominięcie tego DNA rodziny biznesowej, pobudek z jakich działa, ale też indywidualnych celów i marzeń zarówno nestorów, jak i sukcesorów, jest jedną z głównych przyczyn sukcesji… bez sukcesu. Bardzo więc przestrzegam przed tym, by myśleć o nowej ustawie sukcesyjnej jako o „docelowym” rozwiązaniu. Ustawa sukcesyjna może dać właścicielom złudzenia braku konieczności planowania sukcesji. To z kolei może być bardzo niebezpieczne: idea sukcesji „z dnia na dzień” jest błędna – firmom, które wspieram w procesie sukcesji, układam plan, który opiera się na przekazaniu czterech elementów wg modelu 4W: wiedzy, władzy, własności oraz wartości biznesowo rodzinnych – tego nie da się zrobić w kilka miesięcy i to bez aktywnego zaangażowania właściciela firmy! Modelowy proces sukcesji powinien trwać ok. 7-10 lat. Warto wyznaczyć zarządcę sukcesyjnego jeszcze za życia przedsiębiorcy, ale przede wszystkim warto odpowiednio wcześniej przemyśleć kwestie kontynuacji biznesu po śmierci założyciela. Bo pamiętać należy, że przekazujemy biznes, żyjącą organizację, ze swoimi zasobami, przewagami konkurencyjnymi, pomysłami, celami. A nie majątek. Rozumienie tej różnicy ma ogromne znaczenie dla powodzenia w procesie sukcesji. Przez proces sukcesji rodzina powinna przejść szukając tego, co łączy jej członków. Strategia i wspólna wizja rozwoju biznesu zabezpiecza dalsze funkcjonowanie firmy, a wspólna wizja rodziny zawarta w Konstytucji Firmy Rodzinnej adresuje i rozwiązuje wrażliwe kwestie rodzinne - te związane z rozdzieleniem obowiązków rodzinnych i firmowych członków rodziny, podejmowaniem decyzji, czy podziałem majątku rodzinno-firmowego, zabezpieczając ład rodzinny i majątek rodziny biznesowej. Kwestie prawne to więc konsekwencja ustaleń rodzinnych i biznesowych, a nie na odwrót. Tak właśnie przeprowadzane są sukcesje WIZJONERÓW! I takich w Polsce sobie życzmy!

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Strategia sukcesji – cztery kroki do udanej sukcesji

prof. dr Peter May | dyrektor zarządzający PETER MAY Family Business Consulting, założyciel INTES, profesor honorowy na WHU - Otto Beiheim School of Management, w sieci partnerskiej z Lewandowska i Partnerzy

Przedsiębiorstwa rodzinne i rodziny przedsiębiorców to projekty obejmujące kilka pokoleń. Dlatego bez udanej sukcesji nie może być mowy ani o odnoszącym sukcesy przedsiębiorstwie rodzinnym, ani o udanej rodzinie przedsiębiorców. Sukcesja nie jest prostym tematem, często towarzyszy jej podejmowanie trudnych decyzji. Wiele procesów kończy się niepowodzeniem z powodu niewystarczającej woli, brakujących umiejętności, czy sporów między sukcesorami. Również przez to, że unika się rozmów o najważniejszych tematach sukcesyjnych.

FamilyBusiness

61


62

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/14

Dlaczego ustrukturyzowanie procesu jest pomocne W sukcesji chodzi nie tylko o firmę, ale również o rodzinę, prywatny majątek i aspekty prawne oraz podatkowe. W rozwianiu obaw przed ekonomiczną i emocjonalną złożonością tego procesu pomoże ustrukturyzowanie procesu. „Zmniejszenie złożoności - rozwianie obaw - stworzenie struktur wprowadzanie indywidualnych rozwiązań” - aby osiągnąć to wszystko, opracowałem strategię sukcesji, która składa się z czterech kroków: • przeprowadzenie dobrej analizy • zdefiniowanie jasnej struktury docelowej • podjęcie odpowiednich decyzji i połączenie ich w spójną koncepcję sukcesji • konsekwentne wdrożenie planu Krok pierwszy: analiza Podstawą koncepcji jest trafna analiza sytuacji wyjściowej. Tylko ten, kto wie, gdzie stoi, może ocenić, którą drogą należy iść, aby osiągnąć cel. Ta prawda dotyczy również sukcesji. Dobra analiza to pierwszy krok do dobrej strategii sukcesji. Do przeprowadzenia takiej analizy polecam zastosowanie stworzonej przeze mnie w 1997 roku metody INTES (zintegrowana strategia właściciela), która uwzględnia wszystkie cztery zaangażowane strony: przedsiębiorstwo, rodzinę, pozostałe aktywa i pojedynczych członków rodziny. Ta analiza zakłada realną ocenę sytuacji. Jak wygląda aktualna sytuacja? Jakie mocne strony można wykorzystać, jakie słabości trzeba uwzględnić? Gdzie pojawiają się szanse? Gdzie czyhają ryzyka? Innymi słowy, w analizie sytuacji wyjściowej sukcesji chodzi o to, aby do analizy aktywów, rodziny, osób, jak i zapisów prawnych i podatkowych, zastosować istniejące już i sprawdzone w świecie biznesowym instrumenty, jak analiza SWOT. Analiza przedsiębiorstwa. Analiza przedsiębiorstwa, przeprowadzona na potrzeby sukcesji, może doprowadzić do ważnych wniosków. Co robi nasza firma? Gdzie funkcjonuje? Jak duża jest? Kim są najważniejsi konkurenci? Do kogo należy? Jaką ma strukturę? Jaka jest jej rentowność? Jak jest finansowana? Jakie są struktury zarządzania? Kim są kluczowe osoby? Jaka jest wartość przedsiębiorstwa - nie tylko ekonomiczna, ale również emocjonalna? Jakie są jej naj-

ważniejsze mocne strony? Nad jakimi słabościami trzeba popracować? Gdzie leżą nowe szanse? Jakie ryzyka trzeba uwzględnić?

Sukcesja wystawia rodzinę przedsiębiorców na ciężką próbę. Dlatego ważne jest, żeby w procesie sukcesji rodzina jak najszybciej określiła, co jest dla niej ważne w aspekcie przyszłości rodzinnej.

Analiza rodziny. Profesjonalna analiza rodziny obejmuje krótki opis członków rodziny oraz odpowiedzi na ustrukturyzowane pytania na temat wartości rodzinnych, celów i identyfikacji rodziny przedsiębiorców. Czy spisano konstytucję rodzinną? Jak zżyta jest rodzina? Czy aktualnie w rodzinie pojawiają się konflikty na jakimś określonym polu? Mocne (np. dobre zrozumienie w rodzinie) i słabe strony (np. rywalizacja) powinno się opisać tak samo szczerze jak szanse, które oferuje proces sukcesji (np. wzmocnie-

Analiza pozostałego majątku. Analizując inne aktywa, należy znaleźć odpowiedź na kilka pytań. Czy istnieje inny majątek i jakie przynosi zyski? Do kogo należy? Jaka jest jego struktura? Jak jest finansowany? Jaka jest płynność? Czy opracowano strategię majątkową? Do takiej analizy należy również analiza mocnych i słabych stron, jak i szans i ryzyk istniejącego portfolio.

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Dobra analiza to pierwszy krok do dobrej strategii sukcesji.

Nie da się stworzyć opisanych analiz bez pomocy z zewnątrz. Aczkolwiek równie ważnym jest, aby cała rodzina zaangażowała się w proces tworzenia, poznała wyniki analizy i je między sobą omówiła. Krok drugi: określenie celów Następnie rodzina musi określić, jakie cele chce osiągnąć w związku z sukcesją. Zgodnie z logiką INTES, chodzi o zdefiniowanie konkretnych celów dla czterech obszarów: przedsiębiorstwa, innych aktywów, rodziny oraz pojedyncznych członków rodziny, jak i celów dla obszarów prawnego i podatkowego. Cele dla przedsiębiorstwa. Ustalając cele sukcesji dla przedsiębiorstwa, należy opracować możliwie najbardziej konkretną i realną wizję przyszłości przedsiębiorstwa po zmianie pokoleniowej. Zapytajcie siebie, gdzie powinna być firma za x lat. Czy ma być nadal firmą rodzinną? Kto powinien być jej właścicielem? Jaką rolę powinna odgrywać rodzina w firmie i jakie inne interesy (np. pracowników) trzeba uwzględnić?

nie więzów rodzinnych dzięki wspólnemu projektowi) oraz grożące ryzyka (np. zaostrzenie istniejącej rywalizacji przez nierówne traktowanie). Autoanaliza. Szczerą autoanalizę powinni podjąć nie tylko senior rodu i potencjalny sukcesor, lecz również wszyscy zaangażowani członkowie rodziny. Chodzi o analizę swojego wieku, zdrowia, związków, umiejętności, doświadczenia, swoich mocnych i słabych stron, szans i ryzyk. Analiza prawna i podatkowa. W żadnym wypadku nie można zaniedbać analizy prawnej i podatkowej sytuacji wyjściowej. Gruntowna inwentura obejmuje spisanie wszystkich ważnych umów (szczególnie umów biznesowych, intercyz, umów darowizn, umów o spadek, umów o zrzeczeniu się zachowku) i jednostronnych oświadczeń (testamentów, umocowań, deklaracji DNAR* i innych) oraz sprawdzenie ich obowiązującej mocy prawnej, ich kompletności i konsekwencji podatkowych. Inwenturę tę kończy ocena istniejących mocnych i słabych stron, szans i ryzyk.

Cele dla innych aktywów: Ponieważ pozostałe aktywa odgrywają najczęściej drugorzędną rolę w stosunku do aktywów przedsiębiorstwa, pytania o cele dla tych aktywów mają inny kierunek. Do jakich celów służą inne aktywa podczas i po zmianie generacyjnej (np. zabezpieczenie na starość, wyrównanie dla dzieci poszkodowanych w podziale majątku przedsiębiorstwa) i czy powinny podlegać wspólnemu zarządzaniu, czy zostać podzielone między członków rodziny? Cele dla rodziny. Przedsiębiorstwo rodzinne nie może istnieć bez silnej rodziny, która za nim stoi. Sukcesja wystawia rodzinę przedsiębiorców na ciężką próbę. Dlatego ważne jest, żeby w procesie sukcesji rodzina jak najszybciej określiła, co jest dla niej ważne w aspekcie przyszłości rodzinnej. Tu również pomogą podobne pytania. Jaka samoświadomość i jakie wartości powinny kierować rodziną? Jak ważne są więzy rodzinne, zgoda w rodzinie i jedność? Cele osobiste. Pewnie najtrudniejsze jest określenie celów osobistych, ponieważ zostajemy zmuszeni, jak w żadnym innym polu, do konfrontacji z samym sobą, do autorefleksji oraz do tego, aby być ze sobą szczerym. Aby osiągnąć sukces w sukcesji, osoby biorące w niej udział powinny znać swoje cele oraz cele innych. Zapytajcie się zatem, co chcecie osiągnąć, co jest dla was ważne, jaką rolę chcecie objąć w przedsiębiorstwie i jakie umiejętności chcecie rozwijać.

FamilyBusiness

63


64

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/14

Tylko gdy senior rodu, sukcesor lub sukcesorka i wszyscy członkowie rodziny zaangażują się w proces, będą się identyfikować z podjętymi decyzjami.

Cele prawne i podatkowe. Uwzględniając istniejące regulacje prawne i ich podatkowe skutki należy jasno określić, jakie cele w tym aspekcie trzeba osiągnąć. Określenie docelowej hierarchii. Rzadko udaje się zrealizować cele w pełni. Często osiągnięcie jednego celu prowadzi do udaremnienie innego. Dlatego należy wspólnie określić znaczenie poszczególnych celów, aby nie dopuścić do konfliktów. Jeszcze bardziej niż podczas analizie zaleca się, aby przy definiowaniu celów zaangażowani byli wszyscy członkowie rodziny. Profesjonalnie przeprowadzone zaznajomienie się z celami poszczególnych członków rodziny nierzadko prowadzi do ważnych wniosków i stanowi niezastąpioną podstawę funkcjonalnej koncepcji sukcesji. Krok trzeci: stworzenie koncepcji sukcesji Kiedy analiza i określenie celów zostaną, zakończone nadchodzi moment na podjęcie decyzji. Koncepcję sukcesji tworzy się na podstawie pozyskanych informacji. Podjęte zostaną najważniejsze decyzje dla czerech pól zainteresowań: przedsiębiorstwa, pozostałych aktywów, rodziny i poszczególnych jej członków, jak i w kwestii podejścia do spraw prawnych i podatkowych. Decyzje dla przedsiębiorstwa. Kto przejmie własność przedsiębiorstwa i jak będzie wyglądała struktura zarządzająca i kontrolna firmy? Jaką rolę ma odgrywać rodzina w firmie i jakie świadczenia finansowe otrzyma? Kiedy nastąpi przekazanie własności i zarządzania i co w związku z tym trzeba przygotować? Decyzje dla pozostałych aktywów. Czy pozostałe aktywa powinny być zintegrowane i wspólnie zarządzane, czy podzielone? Kto je otrzyma? Jak ma wyglądać przyszła struktura zarządzania i kontroli wspólnych aktywów? Decyzje dla rodziny. Kto w przyszłości będzie należał do rodziny przedsiębiorców i jak zapewnimy silne więzy rodzinne? Jak zapewnimy powiązanie rodziny przedsiębiorców z przedsiębiorstwem rodzinnym? Decyzje dla poszczególnych członków rodziny. Jaka w przyszłości jest moja rola w związku z firmą, innymi aktywami, rodziną i jak się do niej przygotuję?

Decyzje w kwestiach prawnych i podatkowych. Jakie dokumenty prawne są potrzebne (np. testamenty, umowy o spadek, intercyzy, umowy o spółkę, umocowania, deklaracje DNAR)? Jakie treści powinny te dokumenty zawierać? Jakie optymalizacje podatkowe są możliwe? Które nie są możliwe? To, co jest właściwe przy analizie i określaniu celów, tym bardziej obowiązuje przy tworzeniu koncepcji sukcesji. Im bardziej cała rodzina będzie zaangażowana w ten proces, tym pewniejszym będzie, że wszyscy będą się z tą koncepcją identyfikować i ją wdrożą. Krok czwarty: konsekwentne wdrożenie Po stworzeniu koncepcji sukcesji następuje jej wdrożenie. Punkty do realizacji powinny jasno wynikać z koncepcji sukcesji, która jest tak indywidualna, jak rodziny, których dotyczy proces sukcesji. W obszarze przedsiębiorstwa może to być kwestia zdefiniowania procesu wyboru i profilu wymagań, zorganizowania wdrożenia i przekazania, znalezienia mangera spoza rodziny, założenia fundacji, szukania nowego partnera zewnętrznego, czy rozpoczęcia procesu sprzedaży. W zakresie aktywów może zaistnieć konieczność wprowadzenia zmian lub silniejszej dywersyfikacji, uargumentowania roszczeń, czy profesjonalizacji struktury zarządzania. Rodzina może zająć się przygotowaniem konstytucji rodzinnej, wdrożeniem programu kształcenia dla kolejnego pokolenia lub wdrożeniem środków w celu wzmocnienia więzi w rozrastającej się rodzinie. Pojedynczy członkowie rodziny będą tworzyć plany, jak przygotować się do swoich przyszłych ról i przyszłego życia i je krok po kroku wdrażać. Last but not least wszystkie dokumenty prawne zostaną dopasowane lub sformułowane na nowo oraz, aby osiągnąć cele podatkowe, zostaną wprowadzone niezbędne reorganizacje i inne akty prawne. Wnioski końcowe Tylko gdy senior rodu, sukcesor lub sukcesorka i wszyscy członkowie rodziny zaangażują się w proces, będą się identyfikować z podjętymi decyzjami, a to jest niezbędne do udanego procesu sukcesji. Poszukajcie doświadczonych doradców i ekspertów do pomocy w procesie sukcesji i do wszystkich kwestii pranych i podatkowych. Wydane na nich pieniądze będą dobrą lokatą. Błędne zarządzanie i niedostrzeżone możliwości kosztują dużo więcej. Wreszcie, jak najwcześniej rozmawiajcie w rodzinie o procesie sukcesji. Łatwiej jest podjąć trudne decyzje, kiedy reguły zostały ustalone na tyle wcześnie, gdy temat był jeszcze relatywnie odległy. *DNAR (DNR; ang. Do Not (Attempt) Resuscitat(ion) – deklaracja podpisywana przez pacjenta przed operacją w przypadku jego prośby o niepodejmowaniu przez lekarzy resuscytacji w momencie zatrzymania u niego krążenia krwi lub oddechu. W przypadku podpisania DNAR reanimacja nie jest podejmowana (źródło: Wikipedia)

_

Tłumaczenie: Anna Piotrkowska

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Sukcesorka na swoim Julia Kostrzewska - Magdańska ponad 10 lat pracowała w rodzinnej firmie Fabryka Ceramiki Budowlanej. Rodzina Kostrzewskich, wspaniali rodzice i czwórka dzieci, kilka lat temu spisała Konstytucję Rodzinną, która reguluje powiązania członków rodziny z biznesem i określa ich przyszłe role, w przedsiębiorstwie lub poza nim. Konstytucja wyzwala swobodę mówienia o własnych marzeniach i celach. Nadszedł więc czas, kiedy Julia postanowiła otworzyć własny biznes: wspólnie z rodziną przeprowadziła się pod Warszawę i znalazła sposób na biznes, który jest jednocześnie jej pasją. 24 listopada w Warszawie przy ulicy Mokotowskiej 54 otworzyła pierwszy butik marki Pretty Ballerinas w Polsce. Licznie przybyli goście zachwycali się najnowszą kolekcją butów, jak również przepięknym i wyjątkowym wystrojem butiku. Szczególną uwagę zwraca stylowy, kryształowy żyrandol i wypełnione lustrami wnętrze. Pretty Ballerinas to nie tylko klasyczne baleriny (wybór nie jest łatwy ze względu na liczne modele i bogatą kolorystykę) ale również loafery, sztyblety i kozaki. W sklepie można też kupić pary z uroczej kolekcji dla najmłodszych klientek. W magazynie FAMILY BUSINESS Julia Kostrzewska – Magdańska opowiada o swoim własnym biznesie.

FamilyBusiness

65


66

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/15

Wielki dzień za Tobą. Po miesiącach przygotowań otworzyłaś swój pierwszy własny biznes – do tej pory angażowałaś się głównie w biznes rodziców. Jak to jest być założycielem? Jest to bardzo przyjemne uczucie. W dniu, kiedy weszłam do butiku i nabierał on już końcowych kształtów – zaniemówiłam. Moje marzenie, które powstało w głowie 6 miesięcy wcześniej urzeczywistniło się. Niesamowite przeżycie. Traktuję to miejsce jako moje trzecie dziecko. Jako sukcesor widziałaś pracę rodziców, ich styl życia, poświęcenie dla biznesu. Co daje Ci ta cenna lekcja? Jakie masz wnioski, które pomogą Ci w prowadzeniu własnej firmy? Przede wszystkim refleksje, że nic nie zrealizuje się samo i trzeba ciężko pracować, aby osiągnąć postawione sobie cele. Z drugiej strony nie można wszystkiego zrobić samemu. Ważne jest dobranie sobie odpowiedniego zespołu. W ciągu ostatnich miesięcy mogę mówić tylko o szczęściu, ponieważ w różnych kwestiach trafiam na wspaniałych ludzi. Poddałam się temu i czerpię garściami z tego, co przynosi nowy dzień, nie walczę, tylko wyciągam wnioski i idę dalej. W Waszej rodzinnej firmie podpisaliście Konstytucję. W jaki sposób postanowienia w niej zawarte wpłynęły na Twoją decyzję? Pracowaliśmy rodzinnie nad Konstytucją Rodzinną, w której jednym z punktów było nasze wspólne postanowienie, że rodzinnie wspieramy się w realizacji naszych pasji. To było ważne postanowienie – otworzyło nowe możliwości. Pamiętam jedną z sesji, na której, gdy powiedziałam o moim planie, Adrianna Lewandowska postawiła przed rodziną pytanie: jak możemy pomóc Julii w realizacji tego marzenia? To pytanie dało początek nowej relacji biznesowo – rodzinnej i doprowadziło mnie tu, gdzie dziś jestem. Czy uważasz, że jako przedstawicielce kolejnego pokolenia rodziny biznesowej będzie Ci prościej czy trudniej prowadzić własną firmę? Dlaczego? Uważam, że jednak trochę prościej, ponieważ wiem, że prowadzenie własnego biznesu często wiąże się z wieloma poświęceniami i wyrzeczeniami, z odpowiedzialnością, nie jest to dla mnie coś nowego, czy obcego. Od najmłodszych lat obserwowałam ciężką pracę rodziców i są oni dla mnie wzorem.

Od najmłodszych lat obserwowałam ciężką pracę rodziców i są oni dla mnie wzorem.

FamilyBusiness


STRATEGIA

|

Pretty Ballerinas to również firma rodzinna, stoi za nią rodzina Mascaro, której członków poznałam. Są to otwarci i pomocni ludzie, którzy udzielili mi wielu cennych wskazówek i porad.

Zawodowo w firmie rodziców byłaś związana z twardymi danymi finansowymi. Skąd w ogóle Twoje zainteresowanie modą? I skąd pomysł na współpracę akurat z marką Pretty Ballerinas? Około dwa lat temu natrafiłam w magazynie modowym na artykuł „Moda to również biznes”. Od tego momentu zaczęłam patrzeć na tę branżę w innej perspektywie. Zainteresowałam się wątkami biznesowymi różnych firm modowych, czytałam, obserwowałam. Szukałam możliwości rozwoju w tym kierunku i utwierdziłam się, że będzie to branża, w której mogę połączyć swoją pasję z pracą zawodową. W międzyczasie podjęliśmy z mężem decyzję o odejściu z firmy rodzinnej oraz przeprowadzce, a los zaprowadził nas w okolice Warszawy. Osobiście uwielbiam markę Pretty Ballerinas, podczas każdego pobytu za granicą odwiedzałam ich butiki, mam kilka par ich butów. Szukając swojej drogi w nowym miejscu, wczesną wiosną wymyśliłam, że skoro kocham buty i markę, to napiszę do nich, czy nie byliby zainteresowani współpracą na rynku polskim. Pozytywna odpowiedź nadeszła w ciągu kilku minut. Wtedy ruszyła cała machina – najpierw w mojej głowie – a następnie w rzeczywistości, aby zrealizować mój własny projekt i otworzyć butik we Warszawie, co nastąpiło 24 listopada. Moda to piękna branża, ale bardzo trudna. Kierujesz się twardymi danymi i rozeznaniem na rynku, czy raczej intuicją? Jaki masz pomysł na rozwój? Przygotowując się do otwarcia sklepu musiałam kierować się twardymi danymi finansowymi, aby dopiąć całość projektu. W pozostałych kwestiach kieruję się intuicją – jest to dla mnie zupełnie nowa branża, której uczę się każdego dnia. Kolejnym krokiem będzie uruchomienie sprzedaży online, aby pięknymi butami mogły się cieszyć również klientki z innych części Polski. Boisz się? :) Czy to raczej miły niepokój powiązany z entuzjazmem? Czy Polska jest gotowa na tak ekskluzywne baleriny? Czy rynek obuwia z wyższej półki nie jest skierowany raczej na szpilki?

FamilyBusiness

67


68

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/15

P

rojektowanie sukcesji to myślenie o przyszłości firmy, ale też zawodowej drodze członków rodziny. Czasami ścieżki te się splatają, ale czasami lepiej jest pójść własną drogą, bo to na niej są marzenia! Konstytucje rodzinne często mają właśnie wszyte zasady tego, JAK podejmować decyzje o nowych inwestycjach, jakiego wsparcia można wzajemnie oczekiwać, czy projektowane biznesy będą częścią wspólną rodziny właścicielskiej, a jeśli tak, to na jakich zasadach. Konstytucja rodzinna zbiera decyzje w tym zakresie, dlatego dla członków rodziny w kolejnych pokoleniach zwiększa się paleta potencjalnych rozwiązań zawodowych. A w przypadku Julii Kostrzewskiej? Mogę powiedzieć tyle: rozwój osobisty, jaki przeszła w rodzinnej firmie, jej konsekwencja, determinacja w realizacji celów oraz dbałość o jakość i detale, są wspaniałą prognozą na to, że jej osobisty projekt będzie się wspaniale rozwijał! Z całego serca jej tego życzę!

dr Adrianna Lewandowska

W dniu otwarcia bardzo się denerwowałam, ale z czasem stres przeszedł w entuzjazm. Wiele klientek, które odwiedzają sklep, znają markę, kupowały buty za granicą i bardzo się cieszą, że marka jest obecna na rynku polskim. Jestem nastawiona pozytywnie i optymistycznie patrzę w przyszłość. Szpilka jest elegancka, ale jednak komfort jest coraz bardziej ważny w codziennym życiu i klientki potrafią go docenić. Ile masz par butów w domu? Wyznajesz zasadę, że każdy produkt trzeba sprawdzić przed przekazaniem go klientce? Dużo… Buty Pretty Ballerinas noszę od kilku lat, więc byłam pewna, że są one doskonałej jakości, wykonane z materiałów pochodzących od najlepszych włoskich i hiszpańskich dostawców. Byłoby mi dużo trudniej, gdybym poznawała markę dopiero po otwarciu butiku. Poza tym Pretty Balleri-

nas to również firma rodzinna, stoi za nią rodzina Mascaro, której członków poznałam. Są to otwarci i pomocni ludzie, którzy udzielili mi wielu cennych wskazówek i porad. Pamiętasz, że sukcesja to proces i należy go dobrze zaplanować? Wybrałaś już swojego sukcesora? Moi sukcesorzy jeszcze mają długą drogę przed sobą, więc trudno mi teraz to oceniać. Choć młodszy synek wykazuje zainteresowanie modą, więc być może…

_

Nie pozostaje nic innego, jak tylko zaprosić wszystkich do odwiedzania i podziwiania oryginalnego butiku, w którym zakupy będą olbrzymią przyjemnością. Wywiad przeprowadziły: Zofia Skotnicka i Anna Włodarczyk

FamilyBusiness


STRATEGIA

FamilyBusiness M o k o t o w s k a 5 4 - 0 0 - 5 3 8 Wa r s z a w a - Te l . + 4 8 6 9 0 9 0 5 6 3 5

|

69


70

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/16

Patek Philippe – polskie korzenie, szwajcarska precyzja i biznes „na czasie”

Łukasz Tylczyński | Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

Kiedy po nieudanym zrywie niepodległościowym powstania listopadowego przeciwko carskiej Rosji, Antoni Norbert Patek herbu Prawdzic wraz z wieloma innymi uczestnikami walki o wolną Polskę udawał się na emigrację w kierunku zachodniej Europy, pewnie nawet nie myślał, że współzałożona przez niego kilka lat później firma stanie się trwającym do dziś synonimem luksusu i niezawodności w branży zegarmistrzowskiej. Firma istnieje na rynku już niemal 180 lat i kontynuuje marzenia zapoczątkowane przez Franciszka Czapka, Antoniego Patka oraz ich zespół. Tradycja Patek Philippe SA z siedzibą w szwajcarskiej Genewie jest kontynuowana przez czwarte pokolenie rodziny Sternów, która nabyła przedsiębiorstwo w 1932 roku.

Philippe i Thierry Stern

FamilyBusiness


RODZINA

Antoni Norbert Patek herbu Prawdzic Antoni Norbert Patek urodził się prawdopodobnie 14 czerwca 1812 roku w Piaskach Szlacheckich na Lubelszczyźnie w rodzinie szlacheckiej. Miał polskość bardzo mocno zakorzenioną w swoich wartościach. Walczył w powstaniu listopadowym, gdzie wsławił się walecznością, za którą otrzymał odznaczenie w postaci Orderu Virtuti Militari. Po przegranym przez Polaków powstaniu młody Patek udał się na emigrację i przez Prusy dotarł do Francji wraz z wieloma przedstawicielami Wielkiej Emigracji. Pracując we Francji jako zecer w drukarni zdobył kapitał, który przydał mu się, gdy ostatecznie przeniósł się do Genewy. Podobną drogę co Patek przebył jego późniejszy biznesowy kompan, Franciszek Czapek, który również wsławił się w walce przeciwko carowi Rosji i choć z pochodzenia był prawdopodobnie Czechem, nie przeszkadzało mu to w walce o wolność narodu polskiego. To właśnie Czapek posiadał specjalistyczną wiedzę techniczną, na której w przyszłości miał bazować ich biznes – był zegarmistrzem.

|

garków spotkały się z ogromnym zainteresowaniem Antoniego Patka. Philippe wynalazł mechanizmy m.in. naciągu zegarka czy nastawiania funkcji kalendarza, które Patek uznał za kluczowe w jego wizji budowy marki zegarków luksusowych. Rozłam wspólników, Antoni Patek buduje własną firmę Duet Patek i Czapek nie przetrwał biznesowo zbyt długo, gdyż już w 1845 roku Czapek opuścił firmę i zaczął samodzielnie rozwijać własne, również związane z zegarkami projekty. Prawdopodobnie związane było to z konfliktem na linii Czapek – Philippe i Patek, który dotyczył podejścia do rozwoju i poziomu ryzyka firmy. Patek chciał budować markę globalną, być najlepszą firmą zegarmistrzowską na wszystkich kontynentach, a Czapek miał podobno bardziej konserwatywne podejście, chcąc by jego firma istniała bezpiecznie jako manufaktura. Podział spowodował, że firma istniała jako Patek & Cie (czyli Patek i spółka). W kolejnych

Ich drogi skrzyżowały się na emigracji w Szwajcarii, a ich wspólna historia oraz szybko uzyskane wzajemne zaufanie spowodowały, że w 1839 roku założyli spółkę Patek, Czapek & Cie. To właśnie na ten rok datuje się powstanie legendarnej dziś marki. Początki w biznesie obaj panowie mieli trudne: zaczynali od montażu zakupionych gotowych podzespołów zegarków, które przypasowywali do starannie zdobionych, luksusowych kopert. Słowo „luksusowe” jest w tym wypadku kluczowe, gdyż jakiś czas później Patek i Czapek znaleźli dla siebie niszę w postaci zegarków luksusowych. Pomogły im w rozwoju biznesu m.in. konotacje polskie, tęsknota emigrantów za ojczyzną oraz narodowe symbole. Szybko zbudowali siatkę przedstawicieli handlowych – wspólników na terenach objętych zaborami Rzeczpospolitej. Patek, Czapek i spółka mieli swoich przedstawicieli w Warszawie, Krakowie czy Lwowie. Rozwijali sprzedaż zegarków patriotycznych, wśród których dominowały takie symbole Polski jak Matka Boska, artyści w osobie m.in. Adama Mickiewicza, uczeni – np. Mikołaj Kopernik czy bohaterowie ojczyzny – królowie z dynastii Piastów, Jagiellonów czy Tadeusz Kościuszko i Jan III Sobieski. Zegarki chętnie kupowała w nostalgii również narodowa diaspora rozproszona po całej Europie. Biznes dynamicznie się rozwijał, a do firmy dołączali partnerzy, w tym Jean Adrien Philippe, którego wynalazki i patenty w obszarze innowacyjnych mechanizmów do ze-

Najdroższy sprzedany do tej pory zegarek ze stajni Patek Philippe SA został sprzedany za 24 miliony dolarów.

FamilyBusiness

71


72

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/16

FamilyBusiness


RODZINA

|

W rok po sukcesji do grona ekskluzywnych posiadaczy zegarków Patka i Philippe’a dołączają laureaci nagrody Nobla Maria Skłodowska-Curie oraz jej mąż Piotr Curie.

latach Antoni Patek obrał kurs na internacjonalizację firmy. Podróżował m.in. do obu Ameryk, a także wystawił się na Wystawie Światowej w Londynie w roku 1851. Tę datę można uznać za przełomową w historii firmy. Otóż zegarek Antoniego Patka kupiła sama królowa brytyjska – Wiktoria, budząc zainteresowanie jego produktami na całym świecie. Ponadto na tej samej wystawie firma dostała złoty medal, co również podniosło jej renomę. Rok 1851 był ważny dla historii firmy również z innego powodu: w tym czasie Patek oraz Philippe zdecydowali się połączyć siły i założyli spółkę Patek, Philippe & Cie. Biznesem podzielili się kompetencyjnie, Philippe odpowiadał za unikalne mechanizmy zegarków, a Patek był doskonałym, doświadczonym już managerem. Antoni Patek

Jean Adrien Philippe

Czasy Philippe’ów Firma dobrze się rozwija, a Philippe dopracowuje technologie, zyskując międzynarodową sławę w środowisku zegarmistrzów publikując m.in. pionierski tom o zegarkach bez kluczyka. Patek i Philippe wystawiają się Światowej Wystawie Zegarmistrzowskiej w Paryżu w 1867 roku, a ich stoisko cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Przełomowy staje się rok 1868, w którym to na zamówienie księżnej węgierskiej Kocewicz, firma tworzy pierwszy zegarek naręczny w Szwajcarii. Jest to ważny krok dla historii firmy, która opisuje go nawet na swojej stronie internetowej jako jeden z najważniejszych kamieni milowych w początkowym stadium swojego rozwoju. Niestety w roku 1877 wraz ze śmiercią Antoniego Patka kończy się polski etap w historii firmy. Choć w firmę zaangażowany jest syn Antoniego, Leon, to jednak lokomotywę biznesową kontynuuje Adrien Philippe, wspólnik założyciela, który na polu przedsiębiorczości radzi sobie doskonale. Philippe co rusz wypuszcza w rynek coraz bardziej skomplikowane mechanizmy i nawiązując współpracę z wiodącymi producentami dóbr luksusowych ze Stanów Zjednoczonych czy Brazylii. Ich kolaboracje jeszcze bardziej zaakcentowały obecność i luksusowość marki na zagranicznych rynkach. W 1894 roku umiera Philippe, jednak firma nie umiera wraz z nim, gdyż zdążył przygotować i wychować w duchu przedsiębiorczości swojego sukcesora, syna, Emila, a firma funkcjonuje dalej jako rodzinna manufaktura. To Emilowi ma możliwość dołączenia do portfolio firmy kolejnych znamienitych klientów. W rok po sukcesji do grona ekskluzywnych posiadaczy zegarków Patka i Philippe’a dołączają laureaci nagrody Nobla Maria Skłodowska-Curie oraz jej mąż Piotr Curie. Warto również nadmienić, że w tym okresie, w roku 1895, w totalnej nędzy

FamilyBusiness

73


74

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/16

i zapomnieniu umiera współzałożyciel firmy - Czapek. Do grona posiadaczy zegarków Patka dołączają słynny kompozytor Piotr Czajkowski i pisarz Lew Tołstoj. Genewski producent zegarków rozwija kolejne unikalne projekty, skutecznie budując sobie pozycję lidera w niszy zegarków luksusowych. To takie projekty jak np. zegarki z pozytywką, minutową repetycją, z pomiarami międzyczasów. Już wtedy firma produkuje w swojej niszy dóbr luksusowych zegarki bardziej i mniej zaawansowane technologicznie, które zaczynają być sygnowane osobną linią produktową „Extra”. Do gremium posiadaczy zegarków ze szwajcarskiej manufaktury dołącza w tym czasie m.in. Albert Einstein czy producent samochodów James Packard. Nowy rozdział w historii firmy. Stery rodziny Sternów 1932 rok to początek nowego rozdziału w historii właścicielskiej firmy. Wtedy to dwaj bracia, Jean i Charles Stern, którzy sprawowali dotychczas rolę reprezentantów marki w Stanach Zjednoczonych, zaczęli decydować o jej kierunkach strategicznego rozwoju. W dalszej ekspansji firmy nie przeszkodziła II wojna światowa, gdzie dzięki neutralności Szwajcarii firma mogła rozwijać kolejne projekty i prezentować nowe patenty, a zgłaszała ich mnóstwo. Pojawiły się zegarki z przeznaczeniem okrętowym, z tachometrem czy chronografem albo innowacyjnym kalendarzem. W gronie znanych osób, które zaczęły nosić zegarki szwajcarskiego producenta znajdują się kolejni znane globalnie osobistości. Walt Disney, Papież Pius XII czy Józef Stalin. W 1944 roku firma zgarnia niemal wszystkie nagrody za precyzję w zawodach Geneva Observatory i zaczyna umacniać budowaną od niemal stu lat pozycję lidera w branży. W 1957 roku firma staje się własnością rodziny Sternów, a jej szefem zostaje syn Charlesa, Henri, reprezentant drugiego pokolenia rodziny Sternów. W 1968 roku do firmy włącza się Philippe Stern, syn Henriego, które wspólnie z ojcem mocno angażuje się w rozwój rodzinnej firmy. Sam Philippe w 1993 roku zostaje Prezesem firm. Podczas rządów rodziny Stern firma buduje markę zegarków luksusowych, ponadczasowych, które zawsze będą modne. Każdy zegarek posiada swój unikalny numer referencyjny oraz książkę serwisową, tak więc jeżeli zegarek dostępny na rynku nie posiada takiej książeczki, to prawdopodobnie mamy do czynienia z podróbką. Firma nigdy nie weszła w sektor zegarków elektronicznych, na zawsze pozostając marką ekskluzywną. Jednakże nieustannie podąża za trendami, by nie zostać zaszufladkowana jako marka „old-fashioned”. W 2009 roku prezesem firmy zostaje Thierry Stern, syn Philippe’a, który jest reprezentantem czwartego pokolenia rodziny właścicielskiej. W zegarkach Patek Philippe spotkać możemy takie osobistości jak: Nicholas Cage, Brad Pitt, Robert Downey jr, Kevin Hart, Charlie Sheen, Leonardo DiCaprio, Ed Sheeran, Paul McCartney, Jason Statham, Vladimir Putin, Donald Trump, Królowa Elżbieta II, Jack Welch, Harvey Weinstein, Victoria i David Beckham.

Najdroższy sprzedany do tej pory zegarek ze stajni Patek Philippe SA został sprzedany za 24 miliony dolarów. Firma nieprzerwalnie posiada swoją siedzibę w Genewie, a odwiedzający miasto mogą obejrzeć historię firmy i unikatową kolekcję zegarków z całego świata w muzeum Patek Philippe. Firma w przyszłym roku będzie obchodzić swoje rynkowe 180-lecie, a jej właściciele nieustannie mówią o swoim biznesie, że to firma rodzinna. Wartości rodzinne czterech pokoleń Sternów pielęgnowane z dumą w połączeniu z historią firmy zapoczątkowaną przez Antoniego Patka pozwalają wierzyć, że Patek Philippe będzie rodzinnym biznesem w kolejnych pokoleniach.

FamilyBusiness


Agata Nowak, Pejzaż metaforyczny I i II, linoryt, 45x65 cm, 2011 Piero della Francesca, Portret Montefeltrów, tempera na desce, 47x33 cm, ok. 1465-1470

RODZINA

|

„ PRZYSZŁOŚĆ MA SWĄ MOC W PRZESZŁOŚCI Wspólnie z Rodzinami opracowujemy: Konstytucję Rodziny Biznesowej Strategię właścicielską FamilyBusiness Sukcesję wielopokoleniową

75



BIZNES

|

TDJ S.A. Firmą Rodzinną Roku 2018! Rodzinność mają we krwi, społeczną odpowiedzialność w swoim DNA, a zysk jest wynikową ich ciężkiej pracy. Poznaliśmy najbardziej odpowiedzialne społecznie firmy rodzinne w Polsce.

FamilyBusiness

77


78

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/17

P

odczas uroczystej gali finałowej czwartej edycji Konkursu Firma Rodzinna Roku nagrodzono kilkanaście firm rodzinnych, które swoją postawą udowadniają, że w dzisiejszym świecie da się prowadzić odpowiedzialny społecznie biznes oparty na wartościach, ponieważ rodziny biznesowe nie pozostają obojętne na swoje otoczenie, dobro i rozwój lokalnej społeczności. W konkursie Firma Rodzinna Roku – kreator odpowiedzialności biznesowej i społecznej Instytut Biznesu Rodzinnego wyłania i promuje firmy, które znakomicie potrafią osiągnąć balans pomiędzy biznesową skutecznością a społeczną odpowiedzialnością – są to firmy rodzinne, których działania społeczne są głęboko zakorzenione, a firmy nie zawsze chcą się nimi chwalić, uważając, że to coś naturalnego, to ich DNA. Częstokroć robią dla lokalnych społeczności więcej od szarych, anonimowych korporacji, które CSR wykorzystują wyłącznie do ocieplenia swojego wizerunku. Sekret odpowiedzialnych społecznie firm rodzinnych przejawia się przede wszystkim w zarządzaniu przez wartości – wartości, które przez lata i kolejne pokolenia właścicieli są krzewione i pielęgnowane w rodzinie biznesowej. Tegoroczny laureat głównej nagrody - tytułu Firmy Rodzinnej Roku - TDJ S.A., jest świetnym przykładem tego, że firma rodzinna może odnosić międzynarodowe sukcesy, pozostając jednocześnie przedsiębiorstwem zarządzanym przez wartości, takie jak wiara, odpowiedzialność, współpraca, otwartość, wiarygodność. TDJ S.A. to firma inwestycyjna prowadzącą działalność w wielu obszarach - Equity, Venture, Estate, Finance i Foundation. Jej fundamentem są ludzie, i to właśnie oni decydują o kierunkach rozwoju i mają realny wpływ na kształt inwestycji. W spółce wdrożonych jest wiele rozwiązań wspierających rozwój pracowników, między innymi Centrum Kompetencji TDJ, dzięki któremu pracownicy są wspierani w zależności od swych aktualnych potrzeb. Powoływane są grupy operacyjne polegające na wymianie praktyk, wiedzy, doświadczeń. Oferowane są liczne warsztaty i szkolenia, a w zakresie komunikacji wewnętrznej wysyłane są cykliczne newslettery ze skondensowaną dawką informacji o tym, co dzieje się w firmie oraz spółkach. Wspólnie pracownicy tworzą najlepsze rozwiązania.

Wprowadzono szereg rozwiązań, dzięki którym katowickie biuro TDJ jest w całości przyjazne środowisku. Projekt wykończenia wnętrz biura opiera się na naturalnych surowcach.

- Jesteśmy firmą rodzinną aktywną na rynku od ponad 40 lat. Blisko 10 lat temu rozpoczęliśmy transformację TDJ w kierunku firmy inwestycyjnej, prowadzącej zdywersyfikowaną działalność biznesową. Obecnie realizujemy strategię na lata 2018-2022 z intencją dalszego rozwoju w kolejnych projektach i branżach, zarówno tradycyjnych jak i nowych, najbardziej perspektywicznych. Wraz z rozwojem biznesowym firmy, poprzez TDJ Foundation, z jeszcze większym entuzjazmem możemy angażować się w inicjatywy wspierające edukację i rozwój dzieci i młodzieży. Wyróżnienie, które zwraca uwagę nie tylko na efektywność naszej działalności, ale przede wszystkim na wartości, jakimi kierujemy się każdego dnia, ma dla nas wyjątkową wartość - powiedział Tomasz Domogała właściciel i przewodniczący Rady Nadzorczej TDJ S.A. Firmy, które zgłaszają się do każdej edycji konkursu, udowadniają, że wielkość przedsiębiorstwa nie jest przeszkodą w działaniu. Niezależnie od rozmiaru, firmy realizują strategię zrównoważonego biznesu opartego na wartościach oraz są odpowiedzialne społecznie.

- Prawdziwi liderzy nie patrzą na to, co jest najlepsze dla ich firm. Patrzą na to, co jest najlepsze dla świata. Takich liderów spotykamy wśród uczestników konkursu Firma Rodzinna Roku - podsumowała tegoroczną edycję dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Inicjatywy podejmowane na rzecz społeczności są bardzo różne, zależne od skali i profilu działalności, od obejmowania mecenatem wydarzeń kulturalnych po prowadzenie przez firmy fundacji wspierającej rozwój i edukację dzieci. Wspomniana troska o najbliższe otoczenie firmy częstokroć wpływa na budowę zaufania społecznego do rodzinnej firmy, tak w oczach pracowników, ich rodzin jaki pozostałych członków lokalnych społeczności. Ma to swój wpływ również na kontekst planowanych zmian sukcesyjnych.

- Właściciele rodzinnych biznesów zdają sobie sprawę, że chcąc przekazać firmę w ręce następnego pokolenia powin-

FamilyBusiness


BIZNES

ni wypracować i utrzymywać silną reputację wśród klientów, pracowników, partnerów, a także lokalnego środowiska. Często inicjatywy rodzą się jednak w sposób naturalny, jako że firmy te świetnie zdają sobie sprawę z potrzeb swojego otoczenia, utożsamiają się z jego problemami. Pozwala to efektywnie na nie odpowiedzieć. Dzięki temu sukces przedsiębiorstwa rodzinnego nierzadko przekłada się na sukces miejsca, w którym ono działa – komentuje Piotr Michalczyk, Lider Praktyki Polskich Firm Prywatnych w PwC. Bardzo zmienia się również świadomość tego, czym jest firma rodzinna, również wśród samych właścicieli firm. Jednym z pierwszych właścicieli dużego biznesu w Polsce, który dostrzegł, że jego firma to tak naprawdę rodzinny projekt dla kolejnych pokoleń, jest Marek Piechocki, założyciel gdańskiej firmy odzieżowej LPP, laureat nagrody specjalnej za świadome budowanie marki firmy rodzinnej. Wyróżniona została filozofia zmiany świadomości i perspektywy patrzenia na swój biznes. – Wielu polskich przedsiębiorców,

którzy podobnie jak my w LPP rozpoczynali działalność w Polsce na początku okresu transformacji, stoi obecnie przed wyzwaniem zachowania ciągłości swojego biznesu. To historyczny moment, ale i duża odpowiedzialność. Dla mnie gwarancją rozwoju firmy była decyzja o zachowaniu jej rodzinnego charakteru. Chcę zabezpieczyć firmę przed

|

sprzedażą i zapewnić przyszłość jej pracownikom. W LPP wspólnie budujemy silne marki i zamierzamy stać się wizytówką Polski na świecie, udowadniając, że możemy nie tylko stworzyć coś wartościowego, z czego będziemy dumni, ale też przekazać to następnym pokoleniom – mówi Marek Piechocki, Prezes Zarządu LPP. Wśród nagrodzonych i wyróżnionych, poza TDJ S.A. - Firmą Rodzinną Roku 2018, znalazły się również następujące firmy: Ceramika Paradyż sp. z o. o – Nagroda w kategorii Duże Przedsiębiorstwo, Fabryka Mebli Biurowych MARO sp. z o. o. – Nagroda w kategorii Średnie Przedsiębiorstwo, Nowatech Sp. z o.o. – Nagroda w kategorii Małe Przedsiębiorstwo, Dylczyk Business Art. – Nagroda w kategorii Mikro Przedsiębiorstwo, LPP S.A. – Wyróżnienie specjalne za świadome budowanie marki firmy rodzinnej, W.P.I.P. Sp. z o.o. Sp. k. – Wyróżnienie specjalne za nieustanny rozwój społecznej

odpowiedzialności biznesu w drugim pokoleniu.

Pozostali wyróżnieni to: ANDRE ABRASIVE ARTICLES Sp. z o.o. Sp. k., ZPUE S.A., Arche Sp. z o.o., Grupa TENSE sp. z o.o. sp.k., Delia Cosmetics sp z o.o., Elterm M. M. Kaszuba Sp. j., F.B.I. TASBUD S.A., Nexbud S. Kęska, Szkłoland Sp. z o.o., Dogmat Systemy S.A., Energika M. Szamałek Z. Szamałek Spółka Jawna oraz Przetwórnia GIL Sp. z o. o.

FamilyBusiness

79


80

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/17

TDJ S.A.

Firma Rodzinna Roku 2018

T

DJ jest rodzinną firmą inwestycyjną prowadzącą działalność w wielu sektorach gospodarki. W oparciu o wspólne wartości i pasje tworzy społeczność, która buduje długoterminową wartość w pięciu obszarach: Equity, Venture, Estate, Finance i Foundation. Historia firmy rodzinnej rozpoczyna się w 1977 roku, kiedy to bracia Jacek i Michał Domogała założyli swoją pierwszą działalność. W kolejnych latach rozwinęli regionalną firmę rodzinną w śląski holding przemysłowy. Kluczową datą w rozwoju TDJ był rok 2010. W wyniku udanej sukcesji kontrolę nad spółką przejął syn Jacka – Tomasz Domogała, którego celem była transformacja TDJ w kierunku nowoczesnej firmy inwestycyjnej, prowadzącej zdywersyfikowaną działalność biznesową. Tomasz Domogała, właściciel firmy rodzinnej, był inicjatorem TDJ Foundation, która powstała w 2012 roku i działa nieprzerwanie do dziś. Wierząc, że inwestycja w edukację i rozwój jest najwyższą wartością dla społeczeństwa, fundacja dąży do zwiększenia możliwości dzieci i młodzieży w tym zakresie poprzez realizację projektów i inicjatyw opartych na czterech filarach: wartościach, kompetencjach, pasjach i rodzinie. Jej programy edukacyjne i rozwojowe, liczne warsztaty, wyjazdy i stypendia są dedykowane młodym osobom, przede wszystkim dzieciom pracowników TDJ i spółek portfelowych. Misją TDJ Foundation jest wspieranie dzieci, młodzieży i rodzin w rozwijaniu kompetencji i odkrywaniu pasji, by mogli świadomie i odpowiedzialnie budować swoją przyszłość, służąc innym. Główne cele działalności to odkrywanie pasji i rozwijanie kompetencji dzieci i młodzieży poprzez tworzenie i realizację projektów; wspieranie rodzin w wychowaniu dzieci w oparciu o wartości chrześcijańskie poprzez działa-

nia fundacji; udzielanie pomocy placówkom i instytucjom prowadzącym działania edukacyjne na najwyższym poziomie oraz wspierającym wychowanie w oparciu o wartości chrześcijańskie; bycie ekspertem w dziedzinie edukacji i rozwoju. Rocznie ok. 250 osób bierze udział w programach rozwojowych organizowanych przez Fundację. Od 2012 roku działalność organizacji objęła wsparcie 1550 osób. Z kolei 24 uczniów otrzymało stypendium na edukację za granicą, w tym w Wielkiej Brytanii, USA i Włoszech. W latach 20122018: 200 dzieci otrzymało stypendium edukacyjne, 59 wzięło udział w programach nastawionych na rozwój osobisty, 507 wyjechało z fundacją na letnie obozy, 24 otrzymało stypendium na zagraniczną naukę, 1000 dzieci objęto pomocą dzięki wsparciu instytucji szkolnych (m.in. szkoła w Śremie, przedszkole w Kleczy).

FamilyBusiness


BIZNES

|

Ceramika Paradyż sp. z o. o.

Wyróżnienie w kategorii Duże Przedsiębiorstwo

C

eramika Paradyż to wiodący producent płytek ceramicznych w Polsce. Od 29 lat tworzy produkty zaprojektowanie świadomie i z odwagą jaka jest niezbędna do kreowania trendów. Zapleczem firmy jest pięć zakładów produkcyjnych, których parki technologiczne należą do najnowocześniejszych w Europie oraz magazyn wysokiego składowania, w których łącznie zatrudnionych jest ponad 1600 pracowników. Firma śmiało sięga po najbardziej prestiżowe nagrody w dziedzinie designu i gospodarki – m.in. Red Dot Design Award 2016, tytuł Ambasador Polskiej Gospodarki 2016, Złote Godło w kategorii QI Product w konkursie Najwyższa Jakość Quality International, Wielka Perła Ceramiki UE 2016 z Diamentami oraz nagroda w międzynarodowym konkursie iF Design 2017. Ceramika Paradyż aktywne wspiera lokalne szkoły oraz inne organizacje. Czasem są to płytki dla szkoły, czasem sponsoring nagród dla najbardziej uzdolnionych uczniów, gdzie indziej organizowane są warsztaty mozaikowe albo firma zabiera dzieci na wycieczki, aby mogły rozwijać swoje pasje, talenty i zainteresowania. Od lat przedsiębiorstwo udziela wsparcia różnym inicjatywom kulturalnym. Flagowym działaniem na rzecz kultury jest współpraca z Łódź Design Festival oraz funkcja mecenatu. Ważnym aspektem ich aktywności jest wsparcie dla designu i jego twórców. Szczególne wsparcie roztaczamy w tym kontekście nad młodymi projektantami. W połowie września Ceramika Paradyż otworzyła nowy rozdział w działaniach na rzecz poprawy jakości i estetyki w przestrzeni miejskiej. Mieszkańcy i goście odwiedzający Gdynię mogą podziwiać płaskorzeźbę na budynku przy ul.

Zygmunta Augusta 2. Inspiracją dla nowo powstałej instalacji były żywioły wody i wiatru, a także bliskość morza. Z kolei modułowa forma płaskorzeźby nawiązuje do stylistyki modernizmu lat 60. Artystyczna instalacja w Gdyni jest pierwszym etapem nowego programu Ceramiki Paradyż.

FamilyBusiness

81


82

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/17

Fabryka Mebli Biurowych MARO sp. z o. o.

Wyróżnienie w kategorii Średnie Przedsiębiorstwo

O

d 1991 roku Fabryka Mebli Biurowych MARO jest liderem w tworzeniu wyposażenia dla nowoczesnych wnętrz biurowych. MARO to synonim najwyższej jakości i funkcjonalności połączonych ze światowym designem i innowacyjną techniką. Międzynarodowe uznanie firmy potwierdza wieloletnia obecność na rynkach kilkunastu krajów świata. Fabryka MARO od lat wspiera inicjatywy na rzecz społeczności lokalnej. Rzeczowo - poprzez fundowanie upominków, gadżetów czy wyposażenia meblowego - wspomagają lokalne szkoły, przedszkola i stowarzyszenia pomocy. Firma jest również sponsorem koncertów charytatywnych i jubileuszów, a podczas uroczystości firmowych zbierane są pieniądze dla potrzebujących.

MARO jest firmą, w której od zawsze staramy się zachować wartości wpajane nam w domu rodzinnym. Życzliwość, otwartość, pracowitość - to wartości, które cenimy i szanujemy. Wierzymy w sens tworzenia dobrej atmosfery pracy, która przekłada się na kreatywność i efektywność pracowników. Z tego bowiem wynika zadowolenie Klientów, a ich coraz liczniejsze grono to zdecydowanie największy sukces w niemalże 28-letniej historii naszej firmy. Fabryka Mebli Biurowych MARO jest obecnie jedną z najbardziej innowacyjnych firm w branży i jednym z największych producentów mebli biurowych. Meble powstają według naszych autorskich projektów, które przygotowujemy we własnym zakresie, produkujemy, dostarczamy do Klienta i montujemy. Oferujemy kompleksowe rozwiązania dla powierzchni biurowych, uwzględniamy specyfikę indywidualnych oczekiwań Klientów i przejmujemy odpowiedzialność za cały proces wyposażenia przestrzeni w meble na miarę XXI wieku.

Wszystko to możliwe jest dzięki ludziom. którzy związali z nami swoje zawodowe losy tworząc wielką rodzinę MARO. Serdecznie dziękujemy za otrzymane wyróżnienie. Jest nam bardzo miło, że zostaliśmy docenieni nie tylko jako firma, nie tylko jako rodzina, ale przede wszystkim wypadkowa obu tych pięknych rzeczy – rodzinna firma MARO. Będziemy się dalej starali łączyć wszystko, co najlepsze, tak abyśmy dostarczali uśmiechu naszym Pracownikom oraz Klientom i Użytkownikom, przy okazji dzieląc się naszym sukcesem z innymi. Serdecznie dziękujemy!

FamilyBusiness


BIZNES

Nowatech Sp. z o.o.

Wyróżnienie w kategorii Małe Przedsiębiorstwo

N

owatech to spółka rodzinna założona w 1997 roku przez Pana Mieczysława Nowaka. Zajmuje się ona produkcją maszyn i urządzeń do zgrzewania rur z polietylenu i polipropylenu. Spółka sprzedaje swoje produkty w Polsce, a także na całym świecie. Firma jest bardzo mocno ukierunkowana na pracowników i ich potrzeby. Od lat organizowane są dla nich firmowe imprezy integracyjne, wspólne wyjścia dla rodzin z okazji m.in. Dnia Dziecka czy Mikołajek. Pracownicy mogą liczyć na elastyczne godziny pracy i możliwość pracy zdalnej, a Ci, którzy chcą się dalej kształcić, mogą liczyć na opłacenie czesnego na studiach. Wspierane są również kluby sportowe na terenie gminy poprzez zakup dresów, czy zestawów dla zawodników piłki nożnej, siatkowej czy koszykówki.

Tę nagrodę chciałabym dedykować mojemu tacie Panu Mieczysławowi Nowakowi, który 21 lat temu założył Nowatech. On był pomysłodawcą i twórcą naszego przedsiębiorstwa. To on pokazał mi jak pracować z ludźmi i jakimi wartościami należy się kierować w biznesie. Praworządność, rzetelność, transparentność i odpowiedzialność za pracowników i kraj to spadek jaki pielęgnuję w naszej spółce po tacie. Tę nagrodę także dedykuję wszystkim moim pracownikom, z którymi tworzymy naszą wspólną Rodzinną Firmę Nowatech, bez nich i ich zaangażowania najlepsze kierowanie nie miało by znaczenia. Nasza rodzinna spółka z roku na rok się powiększa o nowych pracowników, nowe hale, maszyny, czy programy. Jeszcze raz dziękuję za nagrodę i odznaczenie naszej rodzinnej spółki Nowatech z Wadowic.

FamilyBusiness

|

83


84

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/17

Dylczyk Business Art.

Wyróżnienie w kategorii Mikroprzedsiębiorstwo

D

ylczyk Business Art. to firma rodzinna z 23-letnim doświadczeniem eventowo-marketingowo-reklamowym. Dylczyk Business Art to firma stworzona przez Andrzeja Dylczyka i jego żonę Renatę. Dziś zarządza nią jego córka Maja Dylczyk wraz z zespołem wykształconych i doświadczonych specjalistów. W pracy wspiera ją siostra Natalia oraz szwagier Michał Derlicki. Największą zawodową dumą jest projekt Wasz jubileusz – dedykowany polskim firmom obchodzącym jubileusze, gdyż obecnie firma specjalizuje się właśnie w organizacji jubileuszy oraz pracy dla polskich firm. PIĘKNE ŻYCIE. DOBRY BIZNES. - to zdanie, które oddaje istotę pracy Dylczyk Business Art. Zostało stworzone w oparciu o model funkcjonowania firmy, który opiera się na przekonaniu, że życie i rodzina jest najważniejszą wartością. Żyjemy pięknie jako ludzie, aby móc dobrze pracować jako Państwa partnerzy. Partnerska współpraca pomiędzy firmą a klientami odbywa się w oparciu o wartości, takie jak: uczciwość – komunikowanie rzeczy prawdziwych i zgodnych z przepisami prawa, normami etycznymi i biznesowymi, szacunek do drugiego człowieka – uznanie dla godności każdej osoby pracującej nad wydarzeniem, uznanie prawa do niezbędnego odpoczynku, praca w atmosferze życzliwości, przestrzeganie ustalonych warunków umowy i godzin pracy Agencji oraz klienta – uznanie do godnej pracy, zgodnej z przepisami prawa pracy i dobrej partnerskiej współpracy, w której dwie strony traktują się jak równoważne podmioty, profesjonalizm – świadczenie usług w zgodzie z przyjętymi normami i standardami zawodowymi, bezpieczeństwo – świadczenie tylko takich usług, które spełniają normy bezpieczeństwa i higieny pracy, szczera komunikacja – chęć świadczenia usług i obsługi klienta najwyższej jakości.

Gdy prowadzi się biznes firmowany własnym nazwiskiem to o jakości świadczy się całym sobą. W latach 90. byliśmy jedną z pierwszych firm w Polsce, które rozpoczęły świadczenie usług eventowo-reklamowych. Ponad 23 lata doświadczenia pozwoliło nam nie tylko poznać rynek, ale także kształtować jego standardy i wytyczać nowe trendy. Zorganizowaliśmy tysiące wydarzeń, pracujemy dla największych polskich i międzynarodowych marek. Symbolicznym wymiarem sukcesu naszej firmy jest obecność najmłodszej córki Państwa Dylczyk w Cirque du Soleil w Stanach Zjednoczonych. Jest ona jedyną Polską, która ma solową rolę w tym najsłynniejszym cyrku świata. Swoje światowe doświadczenie wykorzystuje w firmie – zajmuje się ona obecnie prowadzeniem wewnętrznego magazynu Eventownik, skierowanego do klientów, aby wzajemnie się edukować i inspirować.

FamilyBusiness


BIZNES

FamilyBusiness

|

85


86

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

|

ART. NR 2018/IV-12/18

Kolejny nabór wniosków o dofinansowanie w ramach kredytu na innowacje technologiczne 8 października ruszył nabór wniosków do V konkursu na dofinansowanie projektów w ramach kredytu na innowacje technologiczne. W ramach projektu możliwe jest uzyskanie przez firmę bezzwrotnej dotacji w wysokości do 70% kosztów kwalifikowanych inwestycji, maksymalnie 6 mln zł.

K

onkurs skierowany jest do przedsiębiorstw z sektora MŚP (zatrudniających poniżej 250 pracowników, o rocznych przychodach nie przekraczających równowartości 50 mln EUR lub sumie bilansowej nie przekraczającej równowartości 43 mln EUR), działających na terytorium Polski. Kredyt w ramach projektu udzielany jest na wdrożenie własnej nowej technologii lub zakup i wdrożenie technologii i wytworzenie dzięki niej nowych lub znacząco ulepszonych towarów, procesów lub usług (w stosunku do dotychczas wytwarzanych na terytorium

Polski). Warunkiem uzyskania dofinansowania jest uzyskanie promesy kredytu na innowacje technologiczne w banku komercyjnym (m.in. w Banku Millennium), a następnie podpisanie umowy o kredyt. W Banku Millennium możliwe jest dodatkowo sfinansowanie kredytem komercyjnym wymaganego w projekcie udziału własnego w wysokości 25%.

Przedsiębiorcy mogą liczyć na weryfikację złożonej dokumentacji przez Bank Gospodarstwa Krajowego jeszcze przed ostateczną oceną wniosku. Więcej informacji na stronie: https://www.bankmillennium.pl/ przedsiebiorstwa/produkty/finansowanie/kredyty/kredyt-na-innowacje-technologiczne

Konkurs będzie trwał do 26 kwietnia i podobnie jak w poprzedniej edycji będzie podzielony na rundy. Wniosek o dotację będzie można złożyć wyłącznie w jednej z nich.

Numer rundy

Rozpoczęcie naboru wniosków ramach rundy

Zakończenie naboru wniosków w ramach rundy

1 runda

8 października 2018

7 listopada 2018

2 runda

8 listopada 2018

6 grudnia 2018

3 rudna

7 grudnia 2018

24 stycznia 2019

4 runda

25 stycznia 2019

28 lutego 2019

5 runda

1 marca 2019

10 kwietnia 2019

6 runda

11 kwietnia 2019

26 kwietnia 2019 (do godz. 16:00)

FamilyBusiness


BIZNES

FamilyBusiness

|

87


88

|

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

|

ART. NR 2018/IV-12/19

spojrzenie na

FAKTY

- ze statystyk Instytutu

Wychowanie w duchu przedsiębiorczości

– dobry kierunkowskaz dla sukcesora Łukasz Tylczyński | Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

W

firmach rodzinnych nieustannie nakładają się na siebie dwa obszary: biznesu i rodziny. Dzieci przedsiębiorców od najmłodszych lat obserwują biznesowe strategie rodziców, budowanie relacji z klientami i partnerami, a także są świadkami rozmów o firmie, które bardzo często dominująwśród poruszanych tematów przy wspólnym spędzaniu czasu w gronie rodzinnym. To właśnie ZACHOWANIE traktowane jest przez sukcesora jako WZORZEC, a wzorce doprowadzają do zakorzenienia pewnych wartości wśród młodego pokolenia. Sukcesorzy mają kogo naśladować, gdyż ich rodzice to często superbohaterowie, którzy zbudowali swoje biznesy od zera, stworzyli sieć kontaktów, kontrahentów, klientów, dostawców, czy wręcz społeczność, która rozwija się wspólnie z rodzinną firmą. Rola rodziców, którzy kreują dzieci na swoich biznesowych następców, nie powinna ograniczać się tylko do wychowania swoich pociech do samodzielności, ale również do maksymalizacji przekazania im konkretnej wiedzy, wzorców, a czasem i umiejętności zdroworozsądkowej improwizacji. To wszystko, jak i wiele więcej, powinno być rolą nestora, który w przyszłości będzie chciał oddać firmę w ręce kolejnego pokolenia. Przebadaliśmy ok. 15001 sukcesorów polskich firm rodzinnych pod kątem najważniejszych wartości, które są dla nich

istotne w codziennym życiu. Przedstawiciele pokolenia Next Generation, wskazali, że najważniejsze dla nich wartości, którymi kierują się przy podejmowaniu decyzji BIZNESOWYCH to: • Prowadzenie firmy w oparciu o dobre praktyki zarządzania • Pokazanie klientom, że sukcesorom zależy na zaspokajaniu ich potrzeb bardziej niż na samym prowadzeniu działalności gospodarczej (zysku) • Możliwość pokazania klientom, że dla sukcesorów ważne są ich opinie, uwagi, sugestie, interesy i wartości • Odpowiedzialność za otaczający świat • Zaprojektowanie produktu/usługi, która jest użyteczna dla odbiorców, z którymi sukcesor się identyfikuje (np. przyjaciele, znajomi, społeczność lokalna) • Uczynienie świata lepszym (społeczna odpowiedzialność biznesu, ochrona środowiska) Czy te wartości są tożsame z tymi, którymi w biznesie kieruje się pokolenie nestorów? Warto, by sukcesor sam dokonał benchmarku lub omówił to w rozmowie z ojcem lub matką, jeżeli ma wątpliwości. Per analogia powinien postąpić nestor, jeżeli nie ma pewności co do biznesowych wartości swojego sukcesora.

Lewandowska A., Tylczyński Ł., Barometr Sukcesyjny. Ścieżki pokolenia Next Generation w polskich firmach rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2017.

1

Uczestnicy Akademii Sukcesora podczas Kongresu Next Generation Fot. Wojciech Jączyński

FamilyBusiness