2017_01_Magazyn Family Business 2 pokolenia 2 swiaty

Page 1

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness Z A R Z Ą D Z A N I E

F I R M Ą

R O D Z I N N Ą

Numer 1 (5) • kwartalnik • marzec 2017

Dwa pokolenia

– dwa światy

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness 772451

098708

03

9

RODZINNĄ

| 1 (5)/2017

www.IBRpolska.pl

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

CENTRUM WIEDZY o firmach rodzinnych

Cena: 79 PLN (w tym 5% VAT)

|

STRATEGIA: Zaprzyjaźnij się ze zmianą – plan dla nestora po sukcesji

BIZNES: Zaangażowanie młodego pokolenia kluczem do owocnej współpracy

RODZINA: Wartości solidną podstawą wspólnej pracy rodziny Ochnik


Prasa i magazyny

Raporty

Najnowsze raporty na temat firm rodzinnych z całego świata

Artykuły naukowe

Firmy rodzinne w prasie

Wideo

Książki

Najważniejsze książki dla przedsiębiorców rodzinnych

Wywiady, prelekcje, wystąpienia przedsiębiorców rodzinnych

Najświeższa wiedza i badania

Case studies

Historie z życia firm rodzinnych

Audio

Wywiady, podcasty, audycje radiowe

CENTRUM WIEDZY O FIRMACH RODZINNYCH

Baza wiedzy Instytutu Biznesu Rodzinnego

– to najlepsze źródło informacji o przedsiębiorczości rodzinnej.

Zarejestruj się już dziś! www.ibrpolska.pl/BazaWiedzy


MAGAZYN /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO Instytut Biznesu Rodzinnego

Wydawcą Magazynu FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną jest Instytut Biznesu Rodzinnego - Centrum Wiedzy o firmach rodzinnych. Celem działania Instytutu Biznesu Rodzinnego jest upowszechnianie wiedzy oraz zwiększanie świadomości społecznej w zakresie istotności problematyki firm rodzinnych, poprzez prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych, rozwój i szerzenie wiedzy oraz wymianę doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Rada Programowa Instytutu Biznesu Rodzinnego prof. dr hab. Maciej Stradomski prof. dr hab. Jan Jeżak prof. dr hab. Jan Klimek prof. dr hab. Witold Orłowski prof. dr hab. Łukasz Sułkowski prof. dr hab. Aleksander Surdej prof. dr hab. Krzysztof Wach

Magazyn FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną Redaktor naczelny dr Adrianna Lewandowska, MBA alewandowska@ibrpolska.pl Koordynator wydania Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl Tłumaczenie treści anglojęzycznych Marietta Lewandowska Dominika Małecka Maja Peplińska Błażej Wenderlich Skład, łamanie, grafika Łukasz Skotnicki

Adres redakcji i wydawcy:

Kontakt:

Nakład nr 1 (5)/2017: 1 000 egzemplarzy

Instytut Biznesu Rodzinnego ul. Paderewskiego 8 61-770 Poznań

Anna Włodarczyk mail: awlodarczyk@ibrpolska.pl

Opinie wyrażone w Magazynie są opiniami autorów tekstów.

tel. 61 307 14 27 tel. kom. 660 905 553

Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

FamilyBusiness


/5

Dwa pokolenia

– dwa światy

Z

arządzanie w firmach rodzinnych przejmuje drugie pokolenie – sukcesorzy. Pokolenie o często odmiennych marzeniach i planach, ale TYM SAMYM CELU: zbudowania wielopokoleniowej firmy rodzinnej. Ta współpraca dwóch pokoleń sprawia, że przedsiębiorstwa rozciągnięte są na dwa światy – to dla nich zagrożenie oraz szansa. Nestorzy oraz ich następcy muszą wspólnie budować kompetencje przyszłości – kompetencje, które pozwolą im zarówno skutecznie konkurować na rynku, jaki i budować silne więzi. Dwa pokolenia razem szukają przykładów rodzin, którym się to udało. Jednak czy na pewno wiedzą, że to rozmowa i otwarta dyskusja są kluczem do sukcesu? Jak wykorzystać potencjał młodego pokolenia? Jak budować przyszłość w szacunku do przeszłości? Jak nie dopuścić do sporów i zadbać o harmonię w rodzinie i biznesie? W tym numerze Magazynu skupiamy się na inspiracjach, które wpłyną na rozwój kompetencji dwóch pokoleń zarządzających firmami rodzinnymi. Mam nadzieję, że zawarte w Magazynie treści będą inspiracją do międzygalaktycznych podróży, czego serdecznie życzę! Dobrej lektury!

dr Adrianna Lewandowska, MBA Redaktor Naczelny Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

FamilyBusiness


MAGAZYN /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

/08

Oswajanie z ygrekami, czyli o angażującym przywództwie Sylwia Gołuchowska

/12 /14 /22

Nowe pokolenie liderów firm rodzinnych ma własną wizję rozwoju Uczciwość, szczerość, zaufanie i wzajemny szacunek. Rodzinne wartości w prowadzeniu biznesu Strategia oparta na wartościach – strategia sukcesu dr Adrianna Lewandowska

/24

Wartości mamy w DNA Monika Bartoszak

/30

Decyzyjny konsensus w firmie rodzinnej David Bork

/34

/14

Empatia w firmie rodzinnej Jac Jakubowski

/38

Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi oznaczać rządów anarchii Frederic Laloux

/42

Rodzina – wartość dodana w biznesie

/45

Następca tronu czy sukcesor biznesu Michał Kaźmierski

/52

Strach przed lataniem Krystian Hadyniak

/54

Family Office - Twoje centrum dowodzenia majątkiem! Mariusz Pawlak

/56

Od ćwierć wieku piękno gości w polskich domach Mateusz Wrzesiński

/58

Zaprzyjaźniam się ze zmianą - czyli nowa działalność po sukcesji Wiesława Machalica

/65

/58

Rodzinna karuzela

/67

Słodki biznes

FamilyBusiness


/7 /74 /76

Fundacje rodziny Meyer Zapewnienie kontynuacji majątku rodziny i firmy? Zabezpieczenie majątku? Tak, dzięki fundacji rodzinnej! dr Marta Widz

/81

Fundacje rodzinne w sukcesji biznesowej Sławomir Łuczak

/82

Sukcesja za wynagrodzeniem Maciej Zając

/84

Heineken udowadnia,że siła tkwi w rodzinie! dr Alicja Hadryś-Nowak

/88

Sukcesja? To już było! Bartosz Garsztka

/92

/84

Jak bezpiecznie prowadzić firmę rodzinną w aktualnym otoczeniu prawnym?

Joanna Wierzejska, Piotr Andrzejczak, Anna Partyka-Opiela

/94

Jak firmy rodzinne wygrywają pozycję na rynku Agnieszka Kucharska

/96

Przekazanie władzy w firmach rodzinnych notowanych na giełdzie – kluczowe aspekty Szymon Filipczak

/98

Hyundai i Ford – giganty rodzinne w branży motoryzacyjnej Marietta Lewandowska

/101

Inwestor finansowy w firmie rodzinnej – wróg czy przyjaciel? Katarzyna Dąbrowska

/103

Zarządzanie majątkiem – nie tylko firma rodzinna Wojciech Dąbrowski

/106

Jakbyś kamień jadł Dariusz Szulc

/114

/98

spojrzenie na FAKTY - ze statystyk Instytutu

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Oswajanie z ygrekami, czyli o angażującym przywództwie Sylwia Gołuchowska, HR Director, CEE, Raben Group

Przeprowadzając wywiad z odchodzącym pracownikiem (exit interview) zapytałam o powody jego decyzji. Odpowiedział: „W zasadzie dobrze mi się tu pracuje i nawet kierownik przedstawił mi ciekawe perspektywy rozwojowe, ale mam poczucie, że moja praca zbyt mało znaczy. Szukam też większej równowagi pracażycie…” Te świadomie wyrażone powody są przejawem istotnych pokoleniowych zmian, jakie zachodzą obecnie w sferze zarządzania kapitałem ludzkim. W równym stopniu dotyczą pozyskiwania, utrzymania jak i zaangażowania talentów.

FamilyBusiness


2017/I-03/01

Komunikacja do millennialsów

P

rzedstawiony we wstępie pracownik jest przedstawicielem pokolenia Y (millennialsi). Ygreki, jak każda z generacji, mają swoje własne cechy wyróżniające. Budują one poczucie wartości i przynależności do dużej grupy o podobnym sposobie myślenia i życia. Starszym pokoleniom natomiast dają powody do dezaprobaty i narzekania na „dzisiejszych pracowników”. Tak historia toczy się od wieków i nic nie wskazuje, aby to się zmieniło. Warto zatem poznać milennialsów, zauważyć ich wartości, dostrzec dobrodziejstwo, jakie ze swoją odmiennością niosą. Według badania „The 2016 Deloitte Millennial Survey” Ygreki rzeczywiście wybierają pracodawców opierając się na ważnych dla nich wartościach: równowaga praca - życie, możliwości rozwoju zawodowego, elastyczne formy pracy dopasowane do ich osobistych potrzeb oraz poczucie społecznego znaczenia ich pracy. Aby móc zainteresować przyszłych pracowników z tego pokolenia, należy owe wartości wziąć pod uwagę: zarówno budując komunikację na zewnątrz, jak i struktury i relacje wewnątrz firmy. Kandydaci z pokolenia Y mają obecnie znaczący udział na rynku pracy i, będąc w nieustannym strumieniu wymiany informacyjnej, są wrażliwi na komunikaty, jakie wysyłają do nich pracodawcy. Chęć przyciągnięcia uwagi ygreków i w efekcie ich zatrudnienia często przyjmuje formę atrakcyjnie brzmiącego sloganu EVP (Employee Value Proposition) komunikowanego w ramach Employer Brandingu. W rzeczywistości jednak ta zdolność powinna opierać się na świadomym, odpowiedzialnym i dalekowzrocznym budowaniu kultury organizacji, która potrafi na równi asymilować millennialsów, jak i wszystkie inne pokolenia. Oraz na spójności pomiędzy tym, co komunikowane jest na zewnątrz, a rzeczywiście stosowanymi praktykami. Budowanie wizerunku firmy dbającej o ekologię i jednoczesne zatruwanie pobliskiej rzeki będzie dla ygreków niewybaczalnym błędem, o którym natychmiast i szeroko będą informować w mediach społecznościowych.

Opisane budowanie spójnego, konsekwentnego wizerunku tym bardziej zyskuje na znaczeniu w sytuacji obserwowanej już od kilku lat zaostrzającej się rywalizacji o talenty. Według badań Manpower Group („Talent Shortage Survey 2015”) w 2015

Budowanie wizerunku firmy dbającej o ekologię i jednoczesne zatruwanie pobliskiej rzeki będzie dla ygreków niewybaczalnym błędem, o którym natychmiast i szeroko będą informować w mediach społecznościowych.

/9

roku aż 41% przedsiębiorstw w Polsce i 38% na świecie zgłaszało niedobory pracowników. Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że nie ma odwrotu od tej tendencji: utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku pracy wiąże się z koniecznością zadbania o motywację i zaangażowanie pracowników.

Stymulujące motywatory Obszar motywacji staje się coraz większym wyzwaniem dla pracodawców. Tradycyjne, mechaniczne podejście „kija i marchewki” uzupełnione zestawem benefitów wyczerpuje się w swojej formule. Według badania „The 2015 Deloitte Millennial Survey” ygreki wskazują styl autokratyczny liderów jako najmniej przez nich uznawany (zajął on ostatnie miejsce w rankingu). Ponadto mamy dziś do czynienia z coraz bardziej skomplikowanymi, rozproszonymi formami organizacyjnymi (millennialsi też to wymuszają), różnorodnością pokoleniową, nieustannym przepływem informacji oraz nieznanym wcześniej tempem

Obszar motywacji staje się coraz większym wyzwaniem dla pracodawców. Tradycyjne, mechaniczne podejście „kija i marchewki” uzupełnione zestawem benefitów wyczerpuje się w swojej formule.

zmian technologicznych. Poszukiwanie czynników zaangażowania w sferze relacji i przywództwa wydaje się więc trafnym kierunkiem. Stąd też i zmiana podejścia mechanicznego na humanistyczne: tylko człowiek jest w stanie tak szybko adaptować się do gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości. Żaden sztywny system kar i nagród nie wytrzyma takiego tempa. W obecnej sytuacji powinniśmy odłożyć ad acta dotychczasowy sposób myślenia o wynagrodzeniu jako motywatorze stymulującym zaangażowanie. Płaca staje się dziś częścią wyposażenia stanowiska, taką samą, jak jego inne rzeczowe elementy: powinna być adekwatna do pełnionej funkcji oraz zapewniać komfort życia i bezpieczeństwo. Jest elementem czysto transakcyjnym. Jedyne emocje, jakie może wywoływać, to niezadowolenie. Co więcej – premia (dotychczas zwana częścią motywacyjną) oraz benefity pozapłacowe również przestają pełnić rolę czynników wyzwalających większe zaangażowanie. Aktualnym wyzwaniem dla wielu organizacji jest więc znalezienie bodźców, które będą działać motywująco na pracowników. Według raportu Deloitte „Global Human Capital Trends 2016” najważniejsze wyzwania stanowią: model organizacyjny, przywództwo oraz kultura. Nowoczesne, elastyczne i zdalne formy zatrudnienia determinują zmianę koncepcji organizacyjnej: powinna być zwinna, zapewniać możliwość pracy rozproszonej i projektowej, skracać drogę kontaktu, a także zapewniać macie-

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

rzową elastyczność. Odpowiednia rama organizacyjna jest jednak tylko wsparciem dla coraz bardziej wymagającego przywództwa (leadership). To ono stanowi kluczowy element wzbudzania motywacji pracowników, to na liderach spoczywa ogromna odpowiedzialność za budowę i stabilizację zespołów, rozwój i zaangażowanie pracowników, to oni stymulują ich efektywność oraz sprawczość. Wysokie wynagrodzenie i benefity nie zapewnią retencji pracowników, natomiast angażujący klimat organizacyjny wykreowany przez liderów – już tak. Kultura organizacji uzupełnia tę triadę: wspólne wartości, etyka pracy, swobodna komunikacja, zaufanie i wiarygodność oraz wspomniane już angażujące środowisko pracy to kulturowe elementy wyzwalające motywację.

Ygreki wskazały cechy prawdziwych liderów. Na równi ze strategicznym myśleniem i wizjonerstwem przywódców docenili oni również ich autentyczność, pasję i umiejętności interpersonalne.

Koncentracja na ludziach Pokazany na wstępie przykład ygreka, który właśnie podjął decyzje o odejściu z firmy, nie jest odosobniony. Millennialsi lubią zmiany, dla nich poczucie lojalności do pracodawcy nie jest wartością. W przytoczonym już badaniu „The 2016 Deloitte Millennial Survey” aż 44% z nich deklaruje, iż nie zamierza pozostać w danej firmie dłużej, niż 2 lata. Warto zatem zastanowić się, jaką alternatywą do budowania lojalności firma dysponuje. Grupa Raben postawiła na budowanie zaangażowania: w angażującym, przyjaznym dla pracowników otoczeniu można zadbać o dobrą efektywność, rozwój i satysfakcję, bez konieczności zabiegania o deficytową lojalność. Takie świadome zdefiniowanie i budowanie oferty organizacji zyskuje dziś na znaczeniu. Powodem jest rywalizacja o pozyskanie talentów, która dotychczas prowadzona na zewnątrz organizacji, a przenosi się obecnie do jej wnętrza. Wspomniana już spójność obietnicy EVP i firmowej rzeczywistości jest warunkiem koniecznym do budowania środowiska angażującego. Jeżeli zatem opinia „millennijnej” społeczności internetowej wyróżnia daną firmę pod względem przywództwa, to tak musi być. Każde zafałszowanie czy puste obietnice zostaną

FamilyBusiness


2017/I-03/01

Co istotne, integralną cechą angażującego przywództwa jest zaufanie. To ten emocjonalny czynnik sprawia, że przywództwo jest autentyczne, czytelne i przewidywalne.

natychmiast ujawnione i rozpropagowane. Stanowi to ogromne wyzwanie dla zarządzających oraz sił HR-owych. Badania prowadzone przez Aon Hewitt (Polska, 2015) pokazują, że dla pokolenia ygreków „reputacja pracodawcy” jest jednym z trzech kluczowych czynników decydujących o zaangażowaniu. Tym, co jednak powoduje chęć większego i efektywniejszego zmotywowania się pracowników jest angażujące przywództwo. Trudno przecenić jego wagę: zastępuje i twórczo rozwija tradycyjne motywatory, może zwinnie dostosować się do szybkich zmian, samoistnie zawiera w sobie czynnik human touch, z jednakową siłą wpływa na efektywność, jak i na rozwijanie i angażowanie pracowników. Koncentracja na ludziach jest obecnie niezwykle istotnym elementem kultury zarządzania: dla każdej grupy wiekowej to niemal najważniejszy czynnik, dla którego gotowi są wykazać się prawdziwą, wewnętrzną motywacją. Analiza zaangażowania w firmach o statusie „Najlepszego Pracodawcy” (Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy, 2006-2015) daje jednoznaczną podpowiedź: niezmiennie dla tych wyróżniających się przedsiębiorstw najważniejszą wskazaną przez pracowników wartością jest „przywództwo nastawione na ludzi i wyniki”.

Zaangażowany lider w Grupie Raben Jednym z punktów wyjścia do stworzenia koncepcji „angażującego przywództwa” były wyniki badania „The 2015 Deloitte Millennial Survey”, gdzie ygreki wskazały cechy prawdziwych liderów. Na równi ze strategicznym myśleniem i wizjonerstwem przywódców docenili oni również ich autentyczność, pasję i umiejętności interpersonalne.

/ 11

Podobne wyniki dają regularnie prowadzone wśród wszystkich pracowników w Grupie Raben ankiety zaangażowania. Za każdym razem pokazują one, iż jednym z najważniejszych elementów jest „koncentracja na ludziach”. Wnioski z tych badań wywołały w naszej organizacji żywą dyskusję rewidującą dotychczasową kulturę zarządzania i styl przywódczy. Skłoniły też do intensywnego poszukiwania modelu lidera przyszłości. Żmudny proces zbierania i analizowania danych oraz wywiadów i warsztatów z pracownikami został sfinalizowany: w efekcie powstał model „lidera w zaangażowaniu”. Opiera się on na trzech filarach: mocno racjonalnej orientacji na ludzi, na celach oraz na istotnym emocjonalnym elemencie zaufania. Model ten wpisuje się nie tylko w sferę wyzwań, jakie stoją przed liderami przyszłości, ale również w aktualną kulturę i wartości firmowe. To ważne dla lepszego zrozumienia i przyjęcia koncepcji. Wdrażanie tego modelu w życie jest procesem rozłożonym na lata i bardzo rozległym. Musi on bowiem objąć pracowników wszystkich szczebli organizacji, nie tylko liderów. Dla managerów stanowi on największe wyzwanie: ma nauczyć ich nowego przywództwa, często zupełnie odmiennego od tego, które dotychczas stosowali. Celem programu szkoleń jest wszechstronna edukacja oraz wypracowanie nowych zachowań wśród pracowników. W przypadku trenerów już sama świadomość budowania nowatorskiego przywództwa przyszłości jest silnym czynnikiem angażującym. Równolegle większość dotychczasowych systemów zarządzania musi zostać dostosowana do koncepcji „lidera w zaangażowaniu”, między innymi: programy rozwojowe, systemy ocen czy zarządzanie efektywnością. Co istotne, integralną cechą angażującego przywództwa jest zaufanie. To ten emocjonalny czynnik sprawia, że przywództwo jest autentyczne, czytelne i przewidywalne. Stanowi doskonałą przeciwwagę dla nieobliczalnego, turbulentnego otoczenia. Daje ramę do budowania i rozwijania zespołów, a także do otwartej, stymulującej komunikacji. Z całą pewnością też wyróżnia „liderów w zaangażowaniu” od tych pozostałych.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Nowe pokolenie liderów firm rodzinnych ma własną wizję rozwoju Młode pokolenie dobrze wykształconych i wysoce zmotywowanych liderów jest gotowe na przejęcie kierownictwa w firmach rodzinnych. Dowodzi tego raport „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie wartości rodzinnych” przygotowany przez firmę doradczą Deloitte.

P

onadto młodzi są stanowczy i gotowi na podjęcie wyzwań, które przed nimi stoją. Chcą rozwijać firmę w szybko zmieniających się realiach ekonomicznych, a przy tym chronić własność, chociaż 40% respondentów nie wyklucza możliwości uchylenia drzwi dla zewnętrznych inwestorów. Badanie przeprowadzono w Europie, Afryce i na Bliskim Wschodzie. Jego wyniki nie różnią się w zależności od miejsca wykonania. - To niewiarygodnie budujące. Pokazuje, że świat jest zjednoczony i że przedstawiciele następnego pokolenia myślą w podobny sposób i na całym świecie będą mieli rówieśników, z którymi będą mogli pracować i tworzyć wspólną przyszłość - mówi Walid Chiniara, partner oraz Deloitte Private Leader na Bliski Wschód. Według badań, następne pokolenie liderów firm rodzinnych zamierza przeprowadzić zmiany po przejęciu zarządzania firmą – 80% z nich twierdzi, że styl ich przywództwa będzie inny niż nestorów. Aż 56% zamierza zmienić strategię firmy, 56% strukturę zarządczą, a 51% podjąć większe ryzyko niż poprzednicy, jednak w bardziej kontrolowany sposób. - W zasadzie to pozytywny znak, że 32% następnego pokolenia właścicieli firm rodzinnych twierdzi, że byli przygotowywani do przejęcia firmy już od najmłodszych lat. Trzeba jednak podkreślić, że 64% nie ma przygotowanego planu działań po objęciu firmy - mówi Chiniara. - Pomimo to, liczba firm rodzinnych, które mają spisane plany sukcesji wzrosła znacząco (o 16%) w ciągu ostaniej dekady.

FamilyBusiness


2017/I-03/02

/ 13

Inne ważne wnioski z badania: • Innowacja i ryzyko W przeciwieństwie do popularnego poglądu firmy rodzinne nie unikają ryzyka i są chętne do wprowadzania innowacji. Nie dziwi więc, że bycie innowacyjnym stanowi jeden z trzech głównych priorytetów dla 76% respondentów. Największe wyzwanie dla następnego pokolenia to uświadomienie innym członkom rodziny, jak ważna jest innowacyjność. Według badania 61% członków rodziny pokolenia nestorów zdaje sobie sprawę z potrzeby innowacji, ale tylko 40% z nich jest w stanie podjąć związane z tym ryzyko. • Własność i kontrola Mimo że ponad 50% liderów pokolenia sukcesorów zamierza zmienić struktur zarządcze w firmach, kluczowe pozostają kwestie własności i relacji rodzinnych. Powody, jakie podano dla wprowadzenia zmian w strukturze zarządczej, to między innymi potrzeba wprowadzenia wiedzy i doświadczenia od osób spoza rodziny. Sugeruje to bycie otwartym na zewnętrznych managerów.

FamilyBusiness

• Najważniejsze obszary inwestowania Obszary, w które kolejne pokolenie firm rodzinnych będzie się inwestować w ciągu najbliższych pięciu lat to przede wszystkim ekspansja, w rozumieniu rynków geograficznych, jak i produktów oraz usług. Poza tym innowacja oraz badania i rozwój, a także przyspieszenie korzystania z nowych technologii w biznesie. - Pokolenie sukcesorów to przyszłość naszej gospodarki, a wyniki badań jasno pokazują, że mamy podstawy, by pozostawać optymistycznymi - podsumował Chiniara.

O badaniu:

EMEA Next Generation Survey 2016 to inicjatywa Deloitte. Pomiędzy styczniem a kwietniem 2016 roku w 19 krajach regionu EMEA zostały przeprowadzone 92 ankiety w formie face-to-face. Raport można znaleźć na www2.deloitte.com Tłumaczenie: Błażej Wenderlich


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


/ 15

2017/I-03/03

Uczciwość, szczerość, zaufanie i wzajemny szacunek. Rodzinne wartości w prowadzeniu biznesu

Marka OCHNIK towarzyszy Polakom od 1988 roku – roku zmian gospodarczych. Założone przez braci Ochnik przedsiębiorstwo szykuje się dziś powoli do zmiany pokoleniowej – o codziennym prowadzeniu biznesu i wychowaniu w biznesowej rodzinie mówią Marcin Ochnik – Prezes oraz Anita i Damian Ochnik – przedstawiciele młodego pokolenia.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jak zrodził się pomysł na firmę Ochnik? Marcin Ochnik: To zaczęło się zupełnie spontanicznie. Brat uwielbiał szkicować - karykatury, komiksy. Raz narysował projekt kurtki, według którego krawiec ją uszył z kupionej przez ojca skóry. Kurtka spodobała się koledze mojego brata na tyle, że chciał ją odkupić. Przebitka była duża. Za zarobione pieniądze kupiono skórę na dwie kolejne kurtki i tak to się zaczęło rozwijać. Ważne jest, że wszystkie zarobione później pieniądze były reinwestowane. To pozwoliło na realizację kolejnego marzenia – marzenia o rodzinnym przedsiębiorstwie, które zdobędzie uznanie dzięki wyrobom najwyższej jakości.

Kiedy bracia w 1988 roku zapoczątkowali firmę OCHNIK, miał Pan 10 lat. Już wtedy ciężar biznesu częściowo spadł na Pana: bracia zabrali Panu pokój wykorzystując go na prowadzenie biznesu. Nie chciał go Pan odzyskać? Marcin Ochnik: To prawda, ale nie miałem do nich żalu. Czułem, że to ważne i cieszyłem się, że chociaż tak mogę pomóc. Ciężar poświęcenia był tym mniejszy, że dostałem w zamian inny pokój, tyle że trochę mniej atrakcyjny.

Czy jako nastolatkowie buntowali się Państwo przeciw rodzinnej produkcji? Czy chodzili Państwo w kurtkach produkowanych przez firmę braci?

Co do „rodzinności” to jestem zdania, że jeżeli ludzie są autentyczni i kierują się wartościami etycznie moralnymi, to wejście na giełdę, które de facto oznacza jedynie zmianę formy działalności a nie ludzi, nie powinno nic zmienić.

Marcin Ochnik: Zdecydowanie zawsze kibicowałem rodzinnej produkcji i starałem się ją wspierać na tyle, na ile to było możliwe. Anita Ochnik: Jako nastolatka nie buntowałam się przeciw rodzinnej produkcji. Towarzyszyło mi raczej uczucie pewnego rodzaju „wyjątkowości” z racji tego, że noszę kurtkę z rodzinnej produkcji. Już jako mała dziewczynka miałam kożuszek uszyty specjalnie na wymiar. Nie da się ukryć, że jest to bardzo miłe i w jakiś sposób „wyróżniające”.

Czy może Pan powiedzieć, jak wyglądało prowadzenie biznesu 28 lat temu, na początku wolności gospodarczej w Polsce? Jak zmieniała się branża odzieży i galanterii skórzanej

Odnoszę wrażenie, że Polacy coraz chętniej wspierają rodzime marki, traktując je coraz częściej jako „dobra narodowe”, z których są dumni. Dostrzegają również i doceniają jakość produktów, które nie ustępują ofertom globalnych marek.

przez te 28, które minęły od początku działalności firmy? Marcin Ochnik: Na to pytanie najlepiej odpowiedzieliby moi bracia – Jacek i Czarek, którzy nie tylko założyli firmę, ale przez lata ją prowadzili i rozwijali, będąc naocznymi świadkami zmian, które zachodziły zarówno w branży, jak i całej gospodarce. Czerpiąc z ich doświadczeń oraz ze swoich wspomnień mogę powiedzieć, że tamte czasy różniły się diametralnie od dzisiejszych realiów. Brakowało wszystkiego, więc całe partie produkcyjne towaru były sprzedawane jeszcze przed wyprodukowaniem. Bracia zawsze dbali o to, by produkty OCHNIK były dobrej jakości i odpowiadały najnowszym trendom. Takie podejście sprawiało, że cieszyły się one dużą popularnością, a odbiorcy musieli czekać na realizację zamówienia po 3-4 tygodnie lub otrzymywali 30-40% tego, co zamówili. Obecnie mamy już do czynienia z dojrzałym rynkiem, na którym, aby odnieść sukces, trzeba spełnić cały szereg warunków – oprócz wysokiej jakości, ważna jest własna sieć sprzedaży, rozpoznawalna marka i oczywiście właściwy system zarządzania, który w OCHNIKU oparty został na wartościach.

Dopiero w 2001 roku w pełni zaangażował się Pan w firmę, jednak dziś to Pan na co dzień zarządza firmą Ochnik. Czy tę zmianę postrzegają Panowie jako pierwszy w firmie proces sukcesji? Marcin Ochnik: Można to uznać za pierwszą w historii firmy sukcesję, chociaż nietypową, gdyż między mną a braćmi jest niewiele ponad 10 lat różnicy wieku. Osobiście nazywam to „pół-sukcesją”.

Bracia zarządzają dziś innymi biznesami – spółką deweloperską i obiektem biurowym w Warszawie. Skąd pomysł dywersyfikacji? Bracia nie chcieli zostać w firmie, którą założyli? Marcin Ochnik: Przez długi okres funkcjonowania OCHNIKA jako firmy produkcyjnej byliśmy z braćmi zgodni co do obranej strategii. Jednak po kryzysie na rynku rosyjskim pojawiły się różnice zdań co do tego, w którą stronę powinniśmy podążać. Był to trudny okres dla firmy, która borykała się z problemami finansowymi i mierzyła się z widmem bankructwa. W tej sytuacji musieliśmy zacząć poszukiwanie nowych szans inwestycyjnych na innych rynkach. Dywersyfi-

FamilyBusiness


/ 17

Marcin Ochnik FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

kacja kapitału pozwoliła na przeprowadzenie pierwszej w historii OCHNIKA sukcesji, która zresztą powinna dokonywać się na stanowisku zarządzającego mniej więcej co 15 lat. Taka rotacja pozwala zapewnić „najzdrowsze” funkcjonowanie firmy.

A Pan? Nie chciał Pan zacząć czegoś swojego? Marcin Ochnik: Obecnie to mnie powierzono zarządzanie marką, co w pełni absorbuje mój czas i energię, nie pozostawiając przestrzeni na myślenie o innych aktywnościach zawodowych. Oczywiście mam pewne marzenia i zakładam, że w przyszłości, gdy stery w firmie przejmie kolejne pokolenie, przyjdzie moment, bym znalazł sobie nowe miejsce.

Czy trudno było dogadać się w biznesie z braćmi, którzy w końcu są od Pana sporo starsi i mieli już wtedy doświadczenie w prowadzeniu biznesu? Marcin Ochnik: Mniejsze bądź większe różnice zdań w przypadku 3 odmiennych osobowości są nieuniknione, niezależnie od różnicy wieku. Patrząc obiektywnie, są one potrzebne, gdyż pozwalają zyskać szersze spojrzenie i lepszą perspektywę niż tylko nasza własna. W kwestii doświadczenia i podziału władzy w OCHNIKU sytuacja układała się tak, że najpierw Czarek z Jackiem zrealizowali cel, jakim było osiągnięcie pozycji największego producenta odzieży skórzanej w Polsce, z kolei ja rozpocząłem nowy etap w historii firmy, jakim było budowanie silnej pozycji detalisty. Wymagało to stworzenia własnej sieci sprzedaży, a podyktowane

zostało potrzebą dostosowania się do zmiennych realiów rynkowych. Tak się złożyło, że bracia podobnie jak ja nie mieli doświadczenia w budowaniu sieci sprzedaży, więc nie było tego, który z założenia miałby rację. Myślę, że fakt, iż objęcie przeze mnie kierownictwa w firmie zbiegło się z tak znaczącą zmianą w kierunku jej rozwoju, pozwoliło nam uniknąć wielu tarć.

Coraz częściej rodziny biznesowe wspólnie opracowują konstytucje firmy rodzinnej, w których zawierają zasady współpracy. Czy zaczynając działać razem opracowali Panowie taki zestaw reguł? Marcin Ochnik: W trakcie porządkowania struktury właścicielskiej i majątkowej stworzony został dokument obejmujący prawa i obowiązki zarządzających oraz właścicieli wobec firmy, w której posiadają udziały. Jest to zbiór kilkudziesięciu postanowień, których również ja zobowiązałem się przestrzegać.

Obecnie myśli Pan nad wejściem na giełdę. Nie boi się Pan, że firma straci wtedy „rodzinność”? Marcin Ochnik: Rzeczywiście myślimy o wejściu na giełdę, w końcu jest nas – właścicieli -około 20. Ustaliliśmy wspólnie, że docelowo każdy z nas, jako udziałowiec mniejszościowy, powinien mieć możliwość wyjścia, a giełda stwarza ku temu warunki. Co do „rodzinności” to jestem zdania, że jeżeli ludzie są autentyczni i kierują się wartościami etycz-

FamilyBusiness


2017/I-03/03

/ 19

Z drugiej jednak strony sprawia, że stale z tyłu mojej głowy pozostaje myśl, że nie pracuję w „przedsiębiorstwie x”, lecz w firmie, która kultywuje wartości przekazywane mi od najmłodszych lat w domu rodzinnym. To bardzo budujące.

pamiętam, cała rodzina związana była w pewien sposób z budowaniem firmy, czego nieodłącznym elementem było poczucie dumy i troski o wspólne dobro. „Rodzinność” nie zawsze jest kolorowa z racji tego, że oparta jest na najcenniejszych wartościach, emocjach i uczuciach, które czasami ciężko rozgraniczyć w relacjach służbowych. Z drugiej jednak strony sprawia, że stale z tyłu mojej głowy pozostaje myśl, że nie pracuję w „przedsiębiorstwie x”, lecz w firmie, która kultywuje wartości przekazywane mi od najmłodszych lat w domu rodzinnym. To bardzo budujące.

nie moralnymi, to wejście na giełdę, które de facto oznacza jedynie zmianę formy działalności a nie ludzi, nie powinno nic zmienić.

Jakie widzą Państwo zalety „rodzinności” firmy Ochnik? Damian Ochnik: Dostrzegam dwie podstawowe zalety. Pierwsza jest związana z funkcjonowaniem wewnętrznym firmy i jak mi się wydaje, wyróżniającą nas umiejętnością równoważenia aspektów ekonomicznych z obszarami miękkimi, takimi jak: relacje, atmosfera, świadome zarządzanie kulturą organizacyjną. Myślę, że to właśnie dzięki swojej „rodzinności” w OCHNIKU potrafimy wyważyć te dwa aspekty. Na co dzień staramy się propagować strategię 50 na 50, która oznacza mniej więcej tyle, że obszary „twarde” takie jak: wyniki finansowe, efektywność, czy realizacja celów są tak samo ważne jak wartości, które legły u podstaw naszej kultury organizacyjnej i które staramy się wpajać swoim pracownikom. Mam tu na myśli m.in. uczciwość, szacunek, proaktywność, otwartość czy wzajemne zaufanie. Drugą wspomnianą zaletą jest sposób postrzegania firmy w otoczeniu zewnętrznym. Od pewnego czasu można zauważyć w Polsce trend doceniania rodzinnego charakteru firm. Odnoszę wrażenie, że Polacy coraz chętniej wspierają rodzime marki, traktując je coraz częściej jako „dobra narodowe”, z których są dumni. Dostrzegają również i doceniają jakość produktów, które nie ustępują ofertom globalnych marek. Anita Ochnik: Przede wszystkim pewność, stabilność, przewidywalność. Chcąc nie chcąc, odkąd

Co w kontaktach z kontrahentami i klientami daje Wam wykorzystanie nazwiska rodziny w nazwie firmy? Czy kiedykolwiek odczuli Państwo negatywne strony tego, że w nazwie firmy jest Wasze nazwisko? Marcin Ochnik: Nazwa naszej marki podkreśla rodzinny charakter firmy, który uznajemy za wyjątkową wartość, godną akcentowania. Nigdy nie rozpatrywaliśmy jej pod kontem „chwytliwości” marketingowej, czy możliwości promocyjnych. Nie jest ona powiązana z żadnym powszechnie znanym desygnatem, który mógłby wpływać na odbiór nazwy, nie stanowi też wyjątkowo dużego wyzwania językowego. Damian Ochnik: Jeśli chodzi o kontakty z kontrahentami, zbieżność nazwy marki i nazwiska osoby ją reprezentującej daje drugiej stronie do zrozumienia, że zazwyczaj ma do czynienia z osobą decyzyjną w sprawach firmy. Osobiście nigdy nie odczułem negatywnych stron. Anita Ochnik: Tak jak wspomniał Damian, wykorzystanie nazwiska w nazwie firmy pozwala na szybkie zorientowanie się potencjalnym kontrahentom czy klientom, że kontaktują z kimś bezpośrednio związanym z założycielami firmy – nie da się ukryć, że fakt ten raczej pozytywnie wpływa na budowanie relacji. Do tej pory nigdy nie spotkałam się z negatywnym odbiorem nazwy firmy.

Wchodząc do firmy rodzinnej, postawił Pan na strategię 50 na 50: w praktyce oznacza to wdrażanie w firmie dwóch strategii: biznesowej (rynek i sprzedaż) oraz miękkiej (wartości, ludzie). Dlaczego to dla Pana ważne?

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


2017/I-03/03

Co roku osobiście przeprowadzam całodniowe warsztaty na temat wartości i kultury organizacyjnej, które nie tylko służą zapoznaniu nowych pracowników OCHNIKA z wartościami, jakimi kierujemy się w firmie, ale dają mi również możliwość zweryfikowania czy wspomniane wartości są w całej organizacji przestrzegane, czy nie poprzestajemy jedynie na deklaracjach.

Marcin Ochnik: Jak już zostało powiedziane, strategia ta odnosi się do zachowania równowagi, która jest potrzebna we wszystkim, czy to w życiu zawodowym, czy prywatnym, a także między nimi. Aby firma sprawnie funkcjonowała nie przez rok czy dwa, ale przez dziesięciolecia, nie można się koncentrować wyłącznie na jednym obszarze czy to „miękkim” czy „twardym”. Żadna skrajność nie jest dobra. Wierzę, że tylko dążenie do równowagi może przynieść efekty.

W firmie Ochnik wyznaje Pan zarządzanie przez wartości. Jakie to wartości? Marcin Ochnik: W firmach rodzinnych kultura organizacyjna jest zbudowana na wartościach, z którymi dana rodzina się identyfikuje, których przestrzeganie jest czymś naturalnym. Nie ma w nich miejsca na sztucznie wykreowane, „podręcznikowe” zbiory norm, które służą wyłącznie celom piarowym. To bardzo ułatwia codzienne funkcjonowanie organizacji i budowanie wzajemnych relacji. Kultura organizacyjna OCHNIKA oparta została o wartości, takie jak: uczciwość, szczerość, zaufanie i wzajemny szacunek. Co roku osobiście przeprowadzam całodniowe warsztaty na temat wartości i kultury organizacyjnej, które nie tylko służą zapoznaniu nowych pracowników OCHNIKA z wartościami, jakimi kierujemy się w firmie, ale dają mi również możliwość zweryfikowania czy wspomniane wartości są w całej organizacji przestrzegane, czy nie poprzestajemy jedynie na deklaracjach.

W 2015 OCHNIK znalazł się na pierwszym miejscu Listy Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce organizowanym przez Instytut Great Place to Work. W jaki sposób OCHNIK dba o pracowników? Anita Ochnik: W OCHNIKU zdajemy sobie sprawę z tego, że sukces firmy zależy od ludzi, którzy ją tworzą. Wspomniana lista Najlepszych Miejsc

/ 21

Pracy w Polsce powstaje na bazie badań prowadzonych przez Instytut Great Place to Work. Audyty przeprowadzane w kolejnych latach w naszej firmie pokazują, że tym, co pracownicy doceniają, jest dobra atmosfera, zgrany i zaangażowany zespół oraz wsparcie, szacunek, równe i godne traktowanie, czyli to, co składa się na dobre podejście do pracownika. Ponadto staramy się zapewniać godziwe wynagrodzenie, zaplecze socjalne oraz szkolenia. Wysoko oceniane są również warunki zatrudnienia, w tym zapewniana przez nas umowa o pracę czy poczucie stabilności. Marcin Ochnik: Ja osobiście bardzo cenię sobie wspomniane już wcześniej warsztaty, które są doskonałą okazją do rozmowy z pracownikami o ich doświadczeniach oraz wyzwaniach, z jakimi mierzą się w swej codziennej pracy w OCHNIKU. Inicjatywa ta jest kontynuowana, a konsekwencją każdego cyklu spotkań jest pisemne podsumowywanie zawierające odpowiedzi na pytania oraz konkretne rozwiązania zasygnalizowanych problemów. Myślę, że taka forma wymiany informacji przynosi korzyści obu stronom i ma wymierny wpływ na budowanie przyjaznego miejsca pracy.

Ośmiu potencjalnych sukcesorów ma firma OCHNIK. W jaki sposób przygotowujecie drugie pokolenie do zarządzanie biznesem w przyszłości? Jaki będzie OCHNIK za 20 lat? Marcin Ochnik: Póki co, nie możemy narzekać na brak chęci „młodego pokolenia” do zaangażowania się w działalność firmy. Dwoje na czworo pełnoletnich dzieci właścicieli już w niej pracuje, zajmując stanowiska: specjalisty ds. transportu i zakupu produktów oraz specjalisty ds. budowy sieci sprzedaży własnej. Dokładamy wszelkich starań, aby kolejne pokolenie podlegało takim samym zasadom i prawom, jak inni pracownicy firmy. Przyjęliśmy więc regułę, by określone wymagania, obowiązki i wynagrodzenie były ściśle przypisane do danego stanowiska i obwiązywały niezależnie od tego, kto daną funkcję będzie pełnił. Anita Ochnik: Wydaje mi się, że zarówno ja, jak i moje rodzeństwo przez cały okres funkcjonowania firmy, który zbiegł się z okresem naszego dorastania, byliśmy w pewien sposób przygotowywani do pracy w niej. Działo się to w sposób naturalny – firma wymagała poświęcania jej czasu, rozmów w gronie rodzinnym, których byliśmy świadkami. Dlatego rozumienie firmy jest dla nas czymś wręcz organicznym. Damian Ochnik: Za 20 lat widziałbym OCHNIKA jako globalnie znaną markę, ale wciąż kierującą się obecnymi zasadami. Markę, która będzie potrafiła zachować swój rodzinny charakter mimo wdrażania niezbędnych niekiedy procedur korporacyjnych. Wierzę, że ta „rodzinność”, która jest kluczowym elementem składowym naszej kultury organizacyjnej przetrwa wraz z wartościami będącymi podstawą naszej organizacji. Wywiad przeprowadziła: Anna Włodarczyk

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Strategia oparta na wartościach – strategia sukcesu dr Adrianna Lewandowska, MBA, Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego Autor książki „Stawka większa niż biznes. Strategia rozwoju firm rodzinnych”

Pytanie o…wartości jest tym, co w większości firm rodzinnych rozpoczyna prace nad zintegrowaną strategią rozwoju biznesu rodzinnego. Wartości, którymi kierują się założyciele, ich dzieci i członkowie rodziny wpływają na wartości firmowe. To do nich zależy tożsamość firmy rodzinnej oraz fundamenty działań biznesowych.

FamilyBusiness


M

oże zająć trochę czasu, zanim rozpoznane zostaną wartości danej rodziny, jeszcze dłużej trwa z reguły rozpoznanie ich wpływu na przedsiębiorstwo i podejmowane w nim decyzje, szczególnie w obrębie jakości i optymalizacji. Ale ich wyłonienie staje się podstawą dla ponadczasowych strategii rozwoju. Gdy, na przykład, wszyscy producenci sprzętu gospodarstwa domowego decydowali się przenieść zakłady do krajów z tańszą siłą roboczą i obniżyć w ten sposób koszt produkcji, przedsiębiorca Miele postanowił pozostać w Niemczech i jeszcze bardziej inwestować w swoją zmotywowaną, świetnie wykształconą załogę. Sądzono, że będzie to miało korzystny wpływ na techniczną niezawodność i jakość wytwarzanych urządzeń, co się zresztą potwierdziło. Albo decyzja Zbigniewa Sosnowskiego, który, gdy wszyscy podziwiali wzrost obrotów w jego firmie, zakończył współpracę ze swoim stałym, największym wówczas odbiorą! Mowa o Decathlonie, dla którego sprzedawał rowery w modelu White Label – co ostatecznie było z czasem coraz mniej opłacalne i… po prostu nie spełniało jego ambicji rozwojowych. Firmy nie było stać na inwestycje w badania i rozwój, gdyż była ciągle pod presją utrzymywania niskich kosztów i optymalizacji produkcyjnej. Jak sam przyznaje, podjął wówczas jedną z najtrudniejszych biznesowo decyzji i zakończył współpracę. Strata dużego klienta wiązała się ze zwolnieniem części załogi, by firma mogła przetrwać. Pracę straciło wówczas 400 pracowników. Jednak dzięki temu firma mogła skoncentrować się na strategii wyróżniania się, która oparta została na rozwijającym się własnym dziale badań i rozwoju, i zaproponować coraz doskonalsze jakościowo rowery, które dziś – sprzedawane za cenę od kilku do kilkunastu tysięcy złotych – są wizytówką firmy. Wartości, które stały za tymi decyzjami, stają się obecnie główną osią transferu międzypokoleniowego: stawianie na jakość, rozwój, poszukiwanie najlepszych rozwiązań – to wytyczne dla wchodzącego do firmy młodego pokolenia.

W firmie rodzinnej kluczowe dla jej funkcjonowania i spójności działań są wartości założyciela. To postrzeganie i interpretacja tego, co jest najistotniejszą wartością wnoszoną do biznesu, integruje wszystkie dalsze działania.

2017/I-03/04

/ 23

Firmy, które nie są własnością rodzin, inwestują ogromne ilości czasu i pieniędzy w budowanie i pielęgnowanie silnej kultury przedsiębiorstwa. Mimo to próby te często kończą się niepowodzeniem, po części dlatego, że najsilniejsze kultury wzrastają na gruncie naturalnych – a nie sztucznie tworzonych – wartości.

Dla wielu specjalistów ds. zarządzania zajmujących się przedsiębiorstwami, które nie mają tzw. „czynnika rodzinności”, jest to fenomen, którego nie daje się tak po prostu skopiować czy odtworzyć. Z tego powodu firmy, które nie są własnością rodzin, inwestują ogromne ilości czasu i pieniędzy w budowanie i pielęgnowanie silnej kultury przedsiębiorstwa. Mimo to próby te często kończą się niepowodzeniem, po części dlatego, że najsilniejsze kultury wzrastają na gruncie naturalnych – a nie sztucznie tworzonych – wartości. Istnieją dwa powody, które tłumaczą, dlaczego firmy rodzinne są skuteczniejsze w tworzeniu silnych kultur organizacyjnych. Po pierwsze, ich tworzywo pochodzi z jednego źródła: wartości obowiązujących w danej rodzinie. W firmie rodzinnej kluczowe dla jej funkcjonowania i spójności działań są wartości założyciela. To postrzeganie i interpretacja tego, co jest najistotniejszą wartością wnoszoną do biznesu, integruje wszystkie dalsze działania. Jeśli więc dojdzie do nałożenia się obu tych systemów (rodziny i biznesu), rodzi się wówczas szansa stworzenia nowej, niepowtarzalnej jakości, w której jeden system może czerpać z zasobów i bogactwa drugiego. Po drugie, na siłę i trwałość kultury przedsiębiorstwa wpływa ciągłość – firma prowadzona jest przez pokolenia przez tę samą, wyznającą z reguły tę samą filozofią posiadania rodzinę. Inaczej jest z firmami, których zarząd, wartości i cele wielokrotnie się w tym samym czasie zmieniają. To, na co korporacje wydają olbrzymie pieniądze – czyli na formułowanie wartości, mogących być podłożem specyficznego stylu i kształtu kultury organizacyjnej, firmy rodzinne mają, można by rzec, z natury. Wartości to podstawowa baza wyjściowa do tworzenia inspirujących strategii działania firm rodzinnych. Artykuł jest fragmentem książki „NARODZINY FIRMY RODZINNEJ. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom.” pod redakcją dr Adrianny Lewandowskiej wydanej w Instytucie Biznesu Rodzinnego w Poznaniu w 2017 roku.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rozwój

Innowacy

Satysfakcja

jność

ość

zialn d e i w o dp

O

Partne r

stwo

Wartości mamy w DNA Monika Bartoszak, Dyrektor Biura Zarządu i Komunikacji, LUG S.A.

Biznes na całym świecie nieustannie zmienia się i ewoluuje składając hołd coraz to nowszym koncepcjom sukcesu. To, jaką drogę do celu obierają poszczególne organizacje zależy od bardzo wielu czynników: od charakterystyki branży i poszczególnych rynków, od kultury organizacyjnej i stylu przywództwa, od wyznaczonych celów czy wreszcie od tego, jakie są korzenie przedsiębiorstwa. W przypadku Grupy Kapitałowej LUG S.A. ten ostatni czynnik bardzo silnie zdeterminował kierunek, w którym zmierza firma i wybór zarządzania przez wartości (ang. management by values, MBV) jako dominującej idei przyświecającej wszystkim obszarom jej działalności.

FamilyBusiness


2017/I-03/05

/ 25

Korzenie LUG

L

UG jest spółką rodzinną, której początki sięgają przełomowego 1989 roku, gdy Panowie Wtorkowscy - ojciec i syn - założyli firmę działającą w branży oświetleniowej. Korzenie ich przedsiębiorczości i kultu pacy sięgają jednak dużo dalej w głąb rodzinnego drzewa genealogicznego. Przez ostatnie 27 lat firma przebyła rewolucyjną drogę od kilkuosobowej spółki do międzynarodowej grupy kapitałowej posiadającej 5 spółek zależnych i działającej na kilkudziesięciu rynkach zagranicznych. To, co pozostało stałe, to wartości które od początku przyświecały Ryszardowi Wtorkowskiemu i jego ojcu, a później również jego żonie Iwonie Wtorkowskiej. Małżeństwo przekazało je później swoim synom – Erykowi i Jakubowi, przyszłym sukcesorom. To one ukształtowały organizację, rozprzestrzeniły się wśród pracowników i dziś tworzą silny, spójny fundament LUG. - Przez lata staraliśmy się nie tylko przekazać nasze wartości członkom rodziny, ale też przekazać je wszystkim ponad 500 pracownikom, bo wierzymy, że silny kręgosłup moralny wsparty przedsiębiorczością i odpowiedzialnością jest fundamentem sukcesów biznesowych i osobistych – mówi Iwona Wtorkowska, Przewodnicząca Rady Nadzorczej LUG S.A. i wieloletni Szef obszaru HR. Dzięki takiemu podejściu proces wyłaniania wartości w firmie przebiegał bardzo naturalnie i intuicyjnie.

Wartości w zarządzaniu firmą rodzinna Zarządzanie biznesem ewoluowało przez lata. Popularne we wczesnych początkach XX stulecia zarządzanie przez instrukcje przekształciło się w zarządzanie celami w okolicach roku 1960, aby na początku XXI wieku przekształcić się w zarządzanie przez wartości. W dzisiejszych czasach to właśnie wartości motywują pracowników. Proces wyłaniania wartości w firmie LUG przebiegał oddolnie, czyli poprzez warsztaty i ankiety ze wszystkimi pracownikami. Tak przeprowadzony proces pozwala na połączenie indywidualnych wartości pracowników z wartościami rodzinny założycielskiej, dzięki czemu wypracowany system wartości nie wywołuje przewrotu w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa podczas wdrażania – wdrożenie się w nowy system przychodzi pracownikom niezwykle naturalnie.

„ FamilyBusiness

Proces wyłaniania wartości w firmie LUG przebiegał oddolnie, czyli poprzez warsztaty i ankiety ze wszystkimi pracownikami. Tak przeprowadzony proces pozwala na połączenie indywidualnych wartości pracowników z wartościami rodzinny założycielskiej.


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

W 2016 roku uruchomiono w LUG projekt „Drzewo wartości”, którego celem było wyłonienie wartości firmy. Odbyło się po poprzez serię indywidualnych wywiadów z pracownikami firmy.

Wyłanianie wartości Mimo silnych wartości założycielskich, Rodzina Wtorkowskich zdecydowała się na oddolny model wyłaniania wartości organizacji, odchodząc tym samym od odgórnego wprowadzania swoich osobistych wartości. W 2016 roku uruchomiono w LUG projekt „Drzewo wartości”, którego celem było wyłonienie wartości firmy. Odbyło się po poprzez serię indywidualnych wywiadów z pracownikami firmy na różnych szczeblach. Założeniem było przebadanie 100% pracowników firmy. Projekt realizowany był na każdym szczeblu organizacyjnym firmy, począwszy od Działu Produkcji, na Zarządzie skończywszy. Wartości wyłonione i ujęte w „Drzewie wartości” stały się fundamentem strategii rozwoju firmy oraz częścią codziennego życia organizacji. – Chcemy zrobić to dokładnie i rzetelnie, ponieważ to, co wypracujemy teraz, będzie nam służyło w najbliższych latach w celu poprawienia jakości oraz atmosfery panującej w firmie – dodaje Eryk Wtorkowski, pomysłodawca projektu. W jaki sposób wartości były wyłaniane? Ten proces został podzielony na kilka etapów. Zainicjowany został podczas warsztatu strategicznego, w których uczestniczył Zarząd Firmy. Wyłonione zostały na nim wartości właścicieli oraz kadry zarządzającej. Kolejnym krokiem było przeprowadzenie warsztatów z pracownikami firmy. Proces wyłaniania wartości prowadzony był pod nadzorem dwóch ekspertów – dr Adrianny Lewandowskiej oraz Michała Wojewody. Następnie wszyscy pracownicy, którzy nie mogli wziąć udział w warsztatach, otrzymali specjalnie skonstruowane do tego celu narzędzie – „Giełda Wartości LUG”. Ponadto każdy z pracowników firmy miał możliwość zidentyfikować i podzielić się wartościami, którymi kieruje się w życiu, w pracy i w relacjach z bliskimi. W ten sposób metodą „od ogółu do szczegółu” zostało wyodrębnionych 5 najważniejszych wartości, które reprezentują artefakty, emocje, zwyczaje i rytuały wszystkich Pracowników LUG. - Byliśmy bardzo pozytywnie zaskoczeni, gdy już na warsztatach strategicznych, zupełnie niezależnie od rodziny założycielskiej, kadra zarządzająca wskazała wartości w pełni spójne z naszymi osobistymi. Gdy wyniki ankiet i pozostałych warsztatów wskazały na analogiczne wartości zyskałem poczucie, że jako ludzie w organizacji nie tylko mamy wspólny cel, ale także jedno DNA, które determinuje to, w jaki sposób chcemy ten cel osiągnąć - opowiada Ryszard Wtorkowski, Prezes Zarządu LUG S.A. i spółek zależnych.

FamilyBusiness


2017/I-03/05

FamilyBusiness

/ 27


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zarządzanie przez wartości Peter Drucker powiedział, że nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć. W przypadku wartości nie można zarządzać czymś, czego się nie zna. Dlatego wyłonienie wartości – czyli poznanie 5-6 wspólnych wartości przyświecających w pracy wszystkim pracownikom w firmie - to pierwszy krok do wdrożenia zarządzania przez wartości. Należy pamiętać, że wartości są integralną częścią kultury organizacyjnej firmy. A zarządzanie nimi koncentruje się w wokół dwóch grup wartości: organizacyjnych i osobowych, dlatego metoda wyłaniania wartości poprzez warsztaty ułatwia następnie wdrażanie wartości. Wyłonione wartości stały się integralną częścią nowej strategii Grupy Kapitałowej LUG S.A. na lata 2017-2020, a także podstawą filozofii zarządzania przez wartości, która począwszy od 2017 roku jest sukcesywnie wdrażane w życie. - Zarządzanie przez wartości jest czymś więcej niż prostą metodą zarządzania. To koncept oparty na filozofii działania, która przenika wszystkie wymiary funkcjonowania organizacji. Jej przewagą jest możliwość osiągnięcia pełnego potencjału organizacji jako efektu harmonijnego rozwijania w oparciu o wartości wszystkich pracowników – wyjaśnia Eryk Wtorkowski.

Wdrożenie zarządzania przez wartości jest jasnym sygnałem dla pracowników, ale także dla otoczenia firmy, że w codziennej działalności operacyjnej liczy się sposób realizacji dążeń, przejrzystość, rzetelność, poszanowanie drugiego człowieka oraz odpowiedzialność społeczna.

Michał Wojewoda

Dyrektor Operacyjny Instytutu Biznesu Rodzinengo

W budowaniu marki firmy rodzinnej kluczową rolę odgrywają wartości – stabilne i uniwersalne, które trzeba pielęgnować i na których można budować firmę w perspektywie długoterminowej, poprzez generacje. Wartości powinny wynikać z tego, co jest ważne dla wszystkich członków rodziny reprezentujących firmę ORAZ integrować wszystkich pracowników. Wierność wartościom to największa siła firmy rodzinnej stanowiąca o jej przewadze konkurencyjnej.

dr Adrianna Lewandowska

Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy

FamilyBusiness


Agata Nowak, Pejzaż metaforyczny I i II, linoryt, 45x65 cm, 2011 Piero della Francesca, Portret Montefeltrów, tempera na desce, 47x33 cm, ok. 1465-1470

/ 29

„ PRZYSZŁOŚĆ MA SWĄ MOC W PRZESZŁOŚCI Wspólnie z Rodzinami opracowujemy: Konstytucję Rodziny Biznesowej Strategię właścicielską Sukcesję wielopokoleniową

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Decyzyjny konsensus w firmie rodzinnej David Bork, Family Business Consultant, Stany Zjednoczone; CEO, Family Business Matters

Wypracowanie i osiągnięcie porozumienia w podejmowaniu decyzji w firmie rodzinnej jest ogromnym wyzwaniem. Kiedy decyzje podejmowane przez członków rodziny nie są rozważne z punktu widzenia przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo traci. Jednocześnie kiedy decyzje polaryzują członków grupy, relacje pomiędzy członkami rodziny są zagrożone. Dlatego też wypracowanie decyzyjnego konsensusu może pomóc złagodzić te problemy. Zwłaszcza jeżeli rodzina jest zobowiązana do współpracy w dłuższych okresie czasu, najlepszym rozwiązaniem staje się przyjęcie modelu decyzyjnego konsensusu.

R

odziny, które wykorzystują decyzyjny konsensus, bezzwłocznie omawiają bieżące sporne kwestie tak długo, aż osiągnięta zostanie pełna zgoda, aby iść do przodu i wprowadzić podjętą wspólnie decyzję w życie. Trzeba jednak pamiętać, że konsensus w podjęciu decyzji niekoniecznie oznacza, że ​​wszyscy się z nią zgadzają. Konsensus wyklucza na przykład formę głosowania, która często ma tendencję do polaryzacji uczestników i niejednokrotnie prowadzi do „podziału i wyboru stron”. W takich warunkach dochodzi często do nieprzyjemnych i trudnych emocjonalnie sytuacji, co w efekcie podważa klimat współpracy. Podczas moich już ponad czterdziestu lat pracy jako konsultant firm rodzinnych, nie poznałem firmy, która zachowała trwałość oraz dobre relacje rodzinne bez wprowadzenia modelu decyzyjnego konsensusu. Grant Gordon i Nigel Nicholson napisali książkę zatytułowaną „Wojny rodzinne. Klasyczne konflikty w firmach rodzinnych i jak sobie z nimi radzić” (ang. „Family Wars. Classic conflicts in family business and how to deal with them”). Autorzy sporządzili kronikę występujących w rodzinnym biznesie problemów, alienacji członków rodziny, oraz upadających mocno rozwiniętych przedsiębiorstw rodzinnych. Ich badania objęły rodziny biznesowe, takie jak: Koch, Ambani, McCain, Ford, Guiness, Bingham, Pritzker, Shoen i Gucci. Obserwowanie i badanie rodzin, które nie okazały się skuteczne w zarządzaniu ciągłością swoich przedsiębiorstw, jest ważne, wartościowe i cenne. Z takiego bada-

Trzeba jednak pamiętać, że konsensus w podjęciu decyzji niekoniecznie oznacza, że​​ wszyscy się z nią zgadzają. Konsensus wyklucza na przykład formę głosowania, która często ma tendencję do polaryzacji uczestników i niejednokrotnie prowadzi do „podziału i wyboru stron”.

nia, możemy się bowiem dowiedzieć, czego… NIE ROBIĆ. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że w ŻADNEJ z wyżej wymienionych rodzin nie wprowadzono modelu decyzyjnego konsensusu. Podstawową zasadą decyzyjnego konsensusu jest zaangażowanie w proces, który pozwala na wyrażenie opinii i zgłoszenie pomysłów każdej ze stron w taki sposób, aby wszyscy uczestnicy mieli pozytywne odczucia o swoim wkładzie i pełnionej roli w grupie. Wikipedia posiada taką definicję decyzyjnego konsensusu: Konsensus decyzyjny jest grupą decyzyjnych procesów, które dążą do zgody, a niekoniecznie porozumienia, pomiędzy uczestnikami, oraz do osiągnięcia końcowego postanowienia. Konsensus został zdefiniowany przez Merriam-Webster jako po pierwsze,

FamilyBusiness


2017/I-03/06

/ 31

ogólna zgoda, a po drugie, grupowa solidarność danego przekonania. Konsensus decyzyjny swoje źródło znajduje także w łacińskim znaczeniu – „czuć razem”. Wykorzystuje się go do opisania zarówno decyzji, jak i procesu jej podjęcia. Konsensus decyzyjny jest więc zespolony z procesem podejmowania decyzji oraz wszystkimi skutkami społecznymi i politycznymi będącymi efektem tego procesu. Co ważne, konsensus nie powinien być w żadnym razie mylony z jednomyślnością bądź solidarnością.

decyzję. Jednak aby uniemożliwić takie zachowanie, istnieje szereg zasad wspierających uczciwy przebieg procesu. Jeśli grupa biorąca udział w dyskusji jest duża, zasady mogą wymagać jednomyślnej zgody określonej i potwierdzonej wcześniej w umowie pomiędzy jej członkami. Inne grupy mogą preferować wybranie spośród siebie „rozważnego i bezstronnego” lidera lub doradcy, który określi, czy jeden negatywny głos powinien zablokować podjęcie konkretnej decyzji.

Celem konsensusu decyzyjnego jest przede wszystkim „dobro wspólne” grupy. Cały proces buduje i utrwala relacje, których podstawą jest zaufanie i współpraca. Co ważne, każde spotkanie, którego celem jest osiągnięcie konsensusu, powinno zaczynać się od ponownego określenia i przypomnienia tegoż właśnie celu. Następnie trzeba wyraźnie określić i zidentyfikować kwestię poddawaną dyskusji tak, aby wszyscy uczestnicy mieli możliwość wyrażenia swoich poglądów. Lider spotkania powinien podsumować i streścić „sens” całej dyskusji, wskazując na różnice i niejasności, które mogły się w międzyczasie pojawić. W kolejnym kroku, lider powinien przeprowadzić grupę przez fazę omówienia tych różnic. Tu po raz kolejny każda z obecnych osób powinna mieć możliwość wyrażania swoich poglądów, po czym lider znów podsumowuje wszystko to, co zostało powiedziane. Jeśli podczas jednego spotkania nie udaje się osiągnąć jednolitego porozumienia, podjęcie decyzji zostaje odroczone aż do następnego posiedzenia. Proces ten jest powtarzany tak długo, aż uda się osiągnięć konsensus i zgoda, aby iść naprzód. W modelu decyzyjnego konsensusu nie wykorzystuje się siły pozycji.

Często ci, którzy są przeciwni modelowi decyzyjnego konsensusu, bronią stanowiska, że „trzeba być demokratycznym” i oczywiście… głosować. Ryzyko podważenia zaufania w długim okresie, które wiąże się z pojawieniem takich głosów, jest niestety ogromne. Nie od dziś wiadomo, że zaufanie jest kluczowym i niezbędnym elementem potrzebnym do zbudowania długotrwałej, silnej relacji. Głosowanie podważa wypracowane zaufanie, a kiedy poczucie zaufania jest naruszone, bardzo trudno je odbudować.

Niektórzy uważają, że model decyzyjnego konsensusu pozwala jednej osobie zablokować ważną

Można oczywiście wypracować eleganckie rozwiązania biznesowe, jednak klucz do ich realizacji zawsze jest ugruntowany w psychologii grupy decyzyjnej. Psychologia ta obejmuje aspekty takie jak prywatne odczucia poszczególnych członków grupy decyzyjnej w zakresie ich roli i udziale w całym procesie decyzyjnym. Podsumowując, konsensus decyzyjny stwarza korzystne warunki dla członków rodzinnego biznesu, aby wspólnymi siłami mogli podejmować ważne z perspektywy przedsiębiorstwa decyzje. Tłumaczenie: Marietta Lewandowska Więcej na blogu autora: www.familybusinessmatters.consulting/blog/

FamilyBusiness


Dwie strony medalu, czyli 10 porad jak przeprowadzić udaną sukcesję

Źródło: http://www.pwc.pl/pl/firmy-prywatne/badanie-firm-rodzinnych-2016.html

© 2017 PwC Polska Sp. z o.o. Wszystkie prawa zastrzeżone. W tym dokumencie nazwa „PwC” odnosi się do PwC Polska Sp. z o.o., firmy wchodzącej w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których każda stanowi odrębny i niezależny podmiot prawny.


NESTORZE firmy rodzinnej…

SUKCESORZE firmy rodzinnej…

1.

1.

Rozpocznij proces jak najwcześniej. Podział funkcji zarządczych, który równoważy interesy i ambicje sukcesorów oraz nie powoduje równocześnie nieporozumień, może być ogromnym wyzwaniem.

Inwestuj w swoją edukację, chcąc prowadzić firmę musisz mieć ku temu odpowiednią wiedzę i umiejętności.

2.

2.

Komunikuj się i konsultuj. Decyzje podejmowane w procesie obrad i dyskusji będą trafniejsze i uwzględnią perspektywę wszystkich zaangażowanych osób.

Zdobywaj doświadczenie zawodowe poza firmą rodzinną, dzięki temu wniesiesz nowe spojrzenie do firmy.

3.

3.

Upewnij się, że znasz skutki prawne i podatkowe planów sukcesji. Brak wiedzy może czasem sporo kosztować.

Najważniejsze są chęci. Kluczem do powodzenia procesu jest Twoja prawdziwa wola do przejęcia aktywnej roli w biznesie.

4.

4.

Stwórz własny plan na życie po odejściu na emeryturę. Pozwoli to uniknąć nieporozumień oraz pokusy, aby ingerować w zarządzanie firmą.

Zbuduj swój autorytet wśród kluczowych współpracowników poprzez realne działania. Zaczynaj od niższych szczebli i stopniowo buduj swoją pozycję w firmie.

5.

5.

Zdywersyfikuj swój majątek, aby odchodząc na emeryturę nie być uzależnionym wyłącznie od wyników firmy.

Zacznij realizować część swoich wizji w firmie i obserwuj efekty. Poczucie mocy sprawczej i odpowiedzialności zbliży Cię jeszcze bardziej do firmy.

Porady jak przeprowadzić udaną sukcesję przygotowaliśmy czerpiąc z naszego wieloletniego doświadczenia w pracy z firmami rodzinnymi. Po więcej informacji zapraszamy do raportu „Badanie firm rodzinnych 2016. Firmy rodzinne w obliczu zmian”. Jacek Pawłowski i Piotr Woźniakiewicz

Jacek Pawłowski

Piotr Woźniakiewicz

Partner w PwC Legal Praktyka Polskich Firm Prywatnych T: +48 519 507 077 E: jacek.pawlowski@pl.pwc.com

Starszy Menedżer w PwC Praktyka Polskich Firm Prywatnych T: +48 502 184 734 E: piotr.wozniakiewicz@pl.pwc.com


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Empatia w firmie rodzinnej Jac Jakubowski, Superwizor Grupy TROP

Firma rodzinna ma specyficzna sytuację. Różne formy empatii są jej stałym elementem, zabarwiają, a może konstytuują jej codzienność. Rodzina mieszkająca i pracująca razem jest polem codziennego przepływu emocji, ucierania się znaczeń, procesów doprowadzających do decyzji, a także nieuchronnych konfliktów i starć. Miłość

Wolność

W hierarchii wartości większości ludzi miłość najczęściej zajmuje główne miejsce. Jest oczywiście bardzo różnie rozumiana, ale dążenie do jej pełni, do jej istoty wydaje się być istotą samorealizacji, poczucia sensu, spełnienia najgłębszych potrzeb. Jeżeli przyjrzeć się duchowej wykładni nauk każdej właściwie religii, to miłość jest jedną istotą sensu życia albo jej nieodzownym elementem. Rodzina jest jednym z podstawowych miejsc, w których tę miłość mamy praktykować, dojrzewać dzięki niej. Poprzez czułość, wspólne świętowanie, codzienną bliskość, ale też poprzez zmaganie się z ograniczeniami, obronnymi mechanizmami, złością, poczuciem żalu, odrzucenia stajemy się osobami pełniejszymi, głębszymi, mądrzejszymi.

Decyzja o wspólnym prowadzeniu firmy oznacza także realizację bardzo ważnej, wspólnej wartości. Jest nią wolność, krystalizująca się w postawie przedsiębiorczości. Przedsiębiorczość, czyli bycie sprawczym, branie własnego życia we własne ręce, sztuka przekładania pomysłów i marzeń na efektywne działanie. Oznacza to wejście w rzeczywistość biznesu z całą jej wspaniałością i wszelkimi paskudztwami. To budowanie osobowych relacji ze współpracownikami i klientami, ale także brnięcie w toksycznych „układach”, ocieranie się o świat oszustw i manipulacji. To rozwijanie w sobie sztuki liderowania, szczególnie trudnego, bo robionego razem. W naszej kulturze panuje stereotyp jednoosobowego przywódcy, władcy, króla, któremu

FamilyBusiness


2017/I-03/07

W hierarchii wartości większości ludzi miłość najczęściej zajmuje główne miejsce.

reszta służy. Ale czasy się zmieniają. Wiele nowoczesnych rodzin stawia na partnerstwo. W firmie oznacza to umiejętność synergicznego liderowania przez dwie albo i więcej osób. Dawać to może niesamowite wsparcie, ale też tworzy często pole wyniszczającej firmę i rodzinę walki.

Dojrzała empatia Wartości wg wielu badaczy wyrastają z procesu osiągania dojrzałości emocjonalnej, poznawczej, społecznej. Proces ten bazuje na zjawisku empatii, która jest naszym naturalnym, biologicznym wyposażeniem. Mamy rozbudowany układ neuronów lustrzanych, które pozwalają na emocjonalny i intelektualny kontakt z innym człowiekiem. Od każdego z nas zależy to, jak swoje naturalne zasoby wykorzysta. Największym niebezpieczeństwem jest konserwowana na różne sposoby niedojrzałość empatyczna. Nieświadome „zarażanie się” uczuciami innej osoby, pozorna jedność polegająca np. na tańcu dominacji i uległości, ucieczka od własnych problemów w pewnego rodzaju pracoholizm – wszystko to niszczy godność osoby ludzkiej, zabija miłość, niszczy wolność, a także rozbija skuteczność działań. Z kolei dojrzała empatia pozwala na umiejętność towarzyszenia sobie nawzajem, docenianie, znajdywanie lepszych rozwiązań. Tworzy atmosferę uważności, do której lgną współpracownicy i klienci.

tylko codzienne zachowania. Jeżeli sprawy firmowe ciągle wygrywają z czasem dla dzieci, jeżeli nie starcza uważności, energii, zaangażowania rodzicom steranym po dniu zmagań, żeby skoncentrować się chociaż chwilę na dziecku, jeżeli rodzice muszą wieczorem uzgodnić różne decyzje (często trudne, przeradzające się w kłótnie)… w głowie i sercu dziecka rodzi się mrożące krew w żyłach przypuszczenie, że jest dla rodziców nieważne… W naszych nowych czasach pojawił się jeszcze jeden nowy problem. Wielu rodziców marzy albo automatycznie zakłada, że dzieci przejmą ich biznes. Widzą w nich naturalną kontynuację siebie, swojej pasji, uzasadnienie swoich wyrzeczeń. Dawniej było to oczywiste – człowiek rodził się w swojej klasie społecznej, a możliwość odziedziczenia gospodarstwa, dworu czy później warsztatu lub fabryki tworzyła jasną perspektywę na przyszłość. Dzisiejsze czasy tworzą niezliczone szanse na rozwój i samorealizację w zawodach i rodzajach działalności, o których się rodzicom nie śniło. Dorastające dziecko może mieć potężny wewnętrzny dylemat. Chce pójść swoja drogą, sprawdzić się w samodzielnym życiu, a z drugiej strony nie chce zawieść pokładanych w nim nadziei. Dobra, oparta na dojrzałych wyborach sukcesja jest wspaniałym wydarzeniem, a właściwie procesem dającym spełnienie i rodzicom, i dzieciom. Jednocześnie przysparza dużo bólu, tworzy dylematy, a czasami rozbija i rodzinę i firmę.

Empatia w relacjach międzypokoleniowych i sukcesja Praca nad rozwojem swoich kompetencji empatycznych jest też niesamowitym wyzwaniem związanym z wychowaniem dzieci. W firmie rodzinnej dzieci od kołyski nasiąkają tym, co się w rodzino -firmie dzieje. Czują dumę z tego, co robią rodzice i złość (rozżalenie?) wynikającą z tego, że często problemy firmy są w codziennej rzeczywistości „ważniejsze” niż one. Piszę „ważniejsze” w cudzysłowie, bo właściwie każdy rodzic powie, że dzieci są dla niego najważniejsze. Więcej – w wewnętrznym przekonaniu rodziców to najprawdziwsza prawda. Jednak dziecko odbiera nie deklaracje,

Od każdego z nas zależy to, jak swoje naturalne zasoby wykorzysta.

/ 35

Dzisiejsze czasy tworzą niezliczone szanse na rozwój i samorealizację w zawodach i rodzajach działalności, o których się rodzicom nie śniło.

Liczba problemów wzrasta lawinowo w prowadzącej firmę rodzinie wielodzietnej. Wszystkie powyższe problemy trzeba pomnożyć przez liczbę dzieci (czyli stają się podwójne, potrójne itd.), bo każde z nich z osobna jest jakoś w tym procesie umieszczone. Poza tym fakt posiadania rodzeństwa powoduje, że żadne z takich dzieci nie jest „z osobna”. Są rodzeństwem, czyli kochają się i kłócą, pomagają sobie i rywalizują. A rodzice dbają o nich, ale emocjonalnie np. któreś wyróżniają. Albo, żeby było jeszcze trudniej, mama jest bliżej z córką, a tata z synem (albo na odwrót). Te procesy zachodzą w każdej rodzinie, ale w rodzino -firmie dochodzą jeszcze nowe. Np. któreś z dzieci naprawdę bardziej nadaje się na lidera, szefa. Lepiej zarządza, ma smykałkę do interesów albo lepiej zna się na tym, czym firma się zajmuje.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


/ 37

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi oznaczać rządów anarchii Frederic Laloux

W ostatnim czasie portal Zappos.com wzbudził spore zainteresowanie oświadczeniem, w którym zapowiedział odrzucenie starego hierarchicznego systemu zarządzania, by wprowadzić system zwany „holakracją” [ang. „Holacracy”]. Dlaczego ta zmiana ma tak duże znaczenie?

Z

appos.com, firma internetowa zajmująca się sprzedażą odzieży i obuwia, była sztandarowym przykładem organizacji ukierunkowanej na wartości oraz kulturę korporacyjną. Jej dyrektor generalny, Tony Hsieh, wydał bestseller o tym, jak zarządzany przez dwie osoby i zmagający się z wieloma problemami start-up zmienił się w lidera branży wykupionego za ponad miliard dolarów przez Amazon. Jeszcze przed Zappos, Hsieh był już właścicielem fortuny, którą zarobił w okresie tzn. banki internetowej [ang. „dot-com bubble”], czyli w czasie giełdowej euforii związanej z branżą informatyczną. W swojej publikacji Hsieh wyznaje, że wykorzystał swój pierwszy start-up LinkExchange, by szybko na nim zarobić, gdy praca tam nie sprawiała mu już radości. Początkowa żywa energetyczna atmosfera stopniowo zaniknęła. Hsieh był zdeterminowany, by po raz kolejny nie popełnić tego samego błędu. Dlatego w Zappos nie szczędził wysiłków, by stworzyć tętniącą życiem kulturę korporacyjną.

Od sukcesu do szaleństwa? Zappos znalazło niezwykłą metodę, by przetestować własną kulturę organizacją. Każdy nowy pracownik firmy przechodzi przez czterotygodniowy program wprowadzający (znaczną jego część spędza w call center, pracując z klientami Zappos). Jeśli w czasie trwania programu nowy pracownik stwierdzi, że praca wcale nie jest dla niego, może odejść w dowolnym momencie, a Zappos zapłaci mu za to 3 000 dolarów. Właśnie tak: zapłaci nowozatrudnionej osobie za odejście! Pomysł motywowany jest chęcią, by wszystkim pracownikom naprawdę szczerze zależało na danym stanowisku. Początkowo firma proponowała za odejście 100 dolarów. Nie zadziałało, więc podwyższono kwotę. 200. 500. 1 000 dolarów! Za każdym razem, gdy procent odchodzących pracowników

spada poniżej jednego procenta, Zappos podnosi kwotę. Należy pamiętać, że większość ludzi zatrudnionych w Zappos pracuje w call center lub w magazynie, więc 3 000 dolarów stanowi zachęcającą sumę. Praktyka ta służy za barometr mierzący kulturę Zappos, natomiast poglądowa kwota 3 000 pokazuje, do jakiego stopnia ludzie uwielbiają tam pracować. Podejmowanie radykalnych kroków w celu przekształcenia modelu zarządzania jest dość nietypowe; ludzie rzadko wymieniają rzecz, która nie jest zepsuta. Jednak Tony Hsieh zakosztował „holakracji” w jednym ze swoich przedsięwzięć (wkłada wiele wysiłku i pieniędzy w rewitalizowanie centrum Las Vegas). Był pod takim wrażeniem, że kilka miesięcy później na zebraniu generalnym oznajmił swoim pracownikom, że w Zappos wprowadza struktury i praktyki „holakratyczne”.

Koniec z dominacją hierarchicznej piramidy Czym jest „holakracja”? Odpowiedzialny za rozwój tego systemu Brian Robertson opisuje go za pomocą komputerowej analogii jako „organizacyjny system operacyjny”. System operacyjny zarządza podstawowymi funkcjami komputera: jak współpracują ze sobą poszczególne części sprzętu, jak przepływają informacje, decyduje, która z nich jest ważniejsza od pozostałych, itd. System operacyjny nie decyduje sam, jakie programy są na nim uruchamiane – stanowi tylko formalną podstawę. Choć nieczęsto myślimy o systemie operacyjnym, przez słaby (Vista?) wszystko działa wolno i nieefektywnie. System operacyjny dzisiejszych organizacji opiera się na hierarchicznej piramidzie, co do której coraz więcej osób nie ma złudzeń. Ten system jest wolny i nieefektywny, ale w zasadzie nie mamy alternaty-

FamilyBusiness


2017/I-03/08

/ 39

wy. Sytuacja przypomina tę związaną z Windowsem kilka lat wstecz: nie chcesz Windowsa? Cóż, trudno, to jedyne, co możesz mieć!

nictwo w jednym spotkaniu prowadzonym według zasad holakratycznych często wystarczy, by ludzie sami przekonali się, jak efektywnie można uwolnić się od elementów takich jak polityka, niekończące się dyskusje, nadmierne analizowanie sytuacji, itd.

Holakracja jest jednym z licznych „systemów operacyjnych”, które pojawiają się w ostatnim czasie (zbadałem kilka z nich pracując nad książką „Pracować inaczej”). Nie opiera się na piramidzie i jednostkach biznesowych, ale na idei „okręgów”. Nie ma już managerów i stanowisk. Zamiast tego, ludzie wchodzą w „role”, natomiast zadania wykonywane niegdyś przez managerów realizowane są przez pewną liczbę różnych pracowników. Władza jest w danej organizacji rozdzielona w sposób, dzięki któremu nie istnieją już zwierzchnicy mogący podważać twoje decyzje. Co najważniejsze, system automatycznie dostosowuje się do warunków. Jeśli pracownik uważa, że należy wyodrębnić pewne obowiązki, wprowadzenie tej decyzji w życie jest skomplikowanym procesem. Wszystko opiera się na mechanizmach inteligencji zbiorowej – nikt nie jest w stanie zyskać władzy nad pozostałymi tylko dlatego, że potrafi ich przekrzyczeć lub posiada zdolność przekonywania.

Kwestia niełatwa do pojęcia

Brzmi zawile? Jestem pewien, że tak – to zupełnie nowy teren. Ja sam, by pojąć temat, musiałem naprawdę dobrze się w niego zagłębić. Nie ma innej drogi – zrozumienie holakracji wymaga czasu. Najprostszym sposobem, by przekonać się o jej mocy, jest rzeczywiste doświadczenie. Uczest-

Metoda inna niż hierarchia i plac zabaw

W ciągu ostatnich kilku dni w prasie – między innymi w szanowanych publikacjach takich jak chociażby Forbes and Inc. Magazines – pojawiło się sporo artykułów traktujących o Zappos i holakracji. To świetny temat na artykuł: sztandarowa korporacja rezygnuje z hierarchii i stanowisk! Jednak moim zdaniem, owe artykuły są do pewnego stopnia rozczarowujące. Dziennikarzy – jak zresztą nas wszystkich – przyciągają proste, łatwe do podsumowania historie. Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi wcale oznaczać rządów anarchii. Dorastaliśmy w przekonaniu, że istnieją tylko dwie opcje. Możesz mieć albo hierarchię, albo plac zabaw z nieograniczonym wstępem dla wszystkich, gdzie każdy robi to, na co ma ochotę. Artykuły na temat Zappos i holakracji zwykle podążały za następującym schematem: szanujemy was za próby zlikwidowania piramidy, macie nasze wsparcie. Ale bądźmy poważni, ten eksperyment nie ma prawa się powieść, prawda?

Problemem jest fakt, że równanie „brak hierarchii = stagnacja” może, ale wcale nie musi być prawdziwe. Holakracja oraz inne pionierskie systemy rozwinęły trzecią metodę, inną niż działanie w ramach

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Szef został wyparty przez sprytną praktykę opartą na równorzędnych relacjach, która pozwala grupie pracowników na wspólne podejmowanie decyzji na tematy takie jak inwestycje, proces rekrutacji, spotkania, ewaluacje czy wynagrodzenia.

systemu hierarchicznego lub wprowadzanie „placu zabaw”. Owe systemy usunęły hierarchię kreującą „ludzi władzy” („Jestem twoim szefem więc mam prawo mówić ci, co masz robić”), lecz zatrzymały tę promującą cele kompleksowość oraz zdefiniowane pole działania (polem działania jednego pracownika może być zajmowanie się sprawnym funkcjonowaniem całej fabryki, tymczasem polem działania innego – skupianie się tylko na danej maszynie). Piramida jako forma zachowywania spójności w firmie została odrzucona – zastąpiono ją innym systemem i odmiennymi praktykami. W większości przypadków szef został wyparty przez sprytną praktykę opartą na równorzędnych relacjach, która pozwala grupie pracowników na wspólne podejmowanie decyzji na tematy takie jak inwestycje, proces rekrutacji, spotkania, ewaluacje czy wynagrodzenia. Doświadczenie pokazuje, że pracownicy kierowani przez odpowiedni mechanizm sami doskonale rozliczają się ze swojej pracy, prawdopodobnie lepiej, niż kiedykolwiek zrobiłby to szef. Czy jeśli w zespole jeden z pracowników nie radzi sobie z obowiązkami, ktoś otwarcie podejmie ten temat? Kilka prostych sposobów może sprawić, że odpowiedź będzie brzmiała: tak. Co więcej, cały proces odbywać się będzie szybko i produktywnie w grupie pracowników o równej pozycji. Tę optymistyczną perspektywę można porównać z typową sytuacją w systemie hierarchicznym, w którym – w większości przypadków – współpracownicy będą rozdrażnieni działaniami leniwego kolegi, jednak nie poruszą tej kwestii, czekając, aż szef zauważy istnienie problemu i zajmie się nim.

Coś więcej niż konsensus Oto inne popularne, lecz również błędne przekonanie. Z pewnych przyczyn wiele osób automatycznie zakłada, że „brak hierarchii = podejmowanie decyzji na zasadzie kompromisu”. Teoretycznie ów konsensus, czyli dotarcie do rozwiązania zadowalającego wszystkich, brzmi zachęcająco, bowiem każdemu oferuje szansę wypowiedzenia się; w praktyce jednak często przekształca się w tyranię ego. Każdy ma prawo zatrzymać pracę grupy, jeśli jego życzenia nie są brane pod uwagę. Nie tylko szef, lecz każdy pracownik posiada władzę nad pozostałymi (choć jest to jedynie władza unieruchamiająca dalsze działania). Próba zaspokojenia wszystkich życzeń, jakkolwiek nie byłyby one trywialne, często zmienia się w drogę przez mękę. Ostatecznie spora część osób

przestaje się dbać o wynik i zaczyna błagać, by dana osoba podjęła już, jeśli łaska, jakąś decyzję, obojętnie jaką. Konsensus ma jeszcze inną wadę: ogranicza poczucie odpowiedzialności. W wielu przypadkach nikt nie czuje się odpowiedzialny za decyzję końcową. Osoba pierwotnie wysuwająca daną propozycję jest sfrustrowana, że grupa przeformułowała jej pomysł nie do poznania; równie dobrze może być ostatnią osobą, która poprze podjętą przez zespół decyzję. Z tej przyczyny wiele decyzji nigdy nie zostaje wprowadzonych w życie lub też zostają wdrożone z niewielkim entuzjazmem. Jeśli dalej nie wszystko odbywa się tak, jak to zostało zaplanowane, nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za dany projekt. Istnieją zatem istotne powody, dla których należy z dystansem podchodzić do idei konsensusu. Holakracja oraz inne systemy, w których zrezygnowano z hierarchii władzy, nie opierają swojego działania na tym sposobie. Znaleziono skuteczną alternatywę: mechanizm podejmowania decyzji, który prześciga zarówno system hierarchiczny, jak i konsensus. Daje on głos każdej osobie, której dotyczy dana kwestia (każdy głos jest godny wysłuchania, lecz nie równy pozostałym), jednak nie dają jej władzy do zatrzymywania przebiegu spotkania.

Zintegrowany proces decyzyjny Holakracja nazywa ten mechanizm „zintegrowanym procesem decyzyjnym” i używa go podczas „spotkań kierowniczych”, które nie są spotkaniami poświęconymi kwestiom biznesowym, lecz jedynie „rolom” oraz obowiązkom. Jeśli ktoś sądzi, że pewna „rola” powinna zostać stworzona, zmodyfikowana lub odrzucona, może on dodać swój wniosek do programu spotkania. Każde tego rodzaju zagadnienie związane z zarządzaniem zostaje przedyskutowane i doprowadzone do rozwiązania. Spotkania kierownicze odbywają się według sztywnego schematu, który gwarantuje, że każdy głos zostanie wysłuchany i nikt nie będzie miał możliwości zdominowania procesu decyzyjnego. Moderator natomiast odpowiedzialny jest za dotrzymywanie procedur. Oto główne elementy procesu:

1. Prezentacja propozycji: wnioskodawca formu-

łuje swoją propozycję oraz problem, który ma ona rozwiązać.

2. Pytania doprecyzowujące: każda osoba może

zadać pytania doprecyzowujące, by uzyskać dalsze informacje lub lepiej zrozumieć temat. Ten etap nie jest jeszcze momentem na odzew, więc moderator przerywa wszelkie pytania, które w sposób okrężny starają się wyrazić opinię na temat wniosku.

3. Wyrażanie opinii: każdy ma prawo wygłosić opi-

nię na temat propozycji. Na tym etapie dyskusje oraz odpowiedzi nie są dozwolone.

FamilyBusiness


„ 4. Poprawki i wyjaśnienia: wnioskodawca może dokładniej wyjaśnić cel swojej propozycji oraz wprowadzić do niej poprawki oparte na prowadzonej uprzednio dyskusji.

5. Wyrażanie obiekcji: moderator zadaje pytanie: „Czy w powyższej propozycji dostrzegacie elementy mogące wyrządzić szkodę lub stanowiące zagrożenie dla rozwoju firmy?” Istnieją ścisłe kryteria, które musi spełniać obiekcja, by została wzięta pod uwagę. Ma to na celu uniknięcie problemu, który pojawiał się w przypadku konsensusu, polegającego na bezzasadnym blokowaniu grupy przez jedną osobę. 6. Podsumowanie: jeśli wobec danej propozycji

pojawia się sprzeciw, moderator prowadzi otwartą dyskusję na temat możliwych poprawek rozwiązujących problem, jednocześnie mając na względzie uwagi wnioskodawcy. Jeśli pojawia się większa ilość obiekcji, są one kolejno rozważane w ten sam sposób, do czasu, aż wszystkie nie zostaną oddalone. Powyższy proces pomaga zespołowi na bieżąco reagować i dostosowywać się do problemów oraz możliwości, których pojawienie się automatycznie wyczuwane jest przez pracowników. Każdego miesiąca grupa dostosowuje, doprecyzowuje, tworzy lub usuwa jedną lub kilka „ról”. Proces ten może wydawać się bardzo oficjalny, jest jednak lubiany ze względu na jego bezwarunkową skuteczność. Ucina niekomfortowe, często nieskończenie długie dyskusje mające zwykle miejsce, gdy omawiana jest wrażliwa kwestia „ról” i podziału obowiązków. Nie potrzeba już czczych rozmów, polityki czy tworzenia koalicji, by wprowadzić zmianę dotyczącą ról. Jeśli wydaje mi się, że pewne „role” lub obowiązki powinny zostać zmienione, istnieje miejsce, gdzie mogę zasygnalizować istnienie problemu, który zostanie potraktowany rzetelnie, bez „dramatów” i polityki.

Zarządzanie organizacją bez hierarchii władzy Jestem pewien, że ten przykład odpowiada na wiele pytań, jak i wzbudza sporo wątpliwości. Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia spolaryzowanymi kategoriami hierarchii i jej przeciwieństwa, „placu zabaw”, podejścia „top-down” lub osiągania konsensusu. Dla naszych umysłów to zupełnie nowy teren. Niezwykłą dla mnie rzeczą jest fakt, że czasy wydają się sprzyjać takim jak my, chcącym odkryć ten nowy teren. I nie chodzi tylko o holakrację. Szereg organizacji próbowało już wyjść poza te kategorie i udowodnił, że ten system działa – nawet na bardzo dużą skalę. Zappos i jego 1,5 tys. pracowników jest jak na razie największą organizacją wdrażającą

2017/I-03/08

/ 41

Konsensus ma jeszcze inną wadę: ogranicza poczucie odpowiedzialności. W wielu przypadkach nikt nie czuje się odpowiedzialny za decyzję końcową.

zasady holakracji, jednak w badaniu przeprowadzonym przeze mnie w czasie pracy nad książką „Pracować inaczej” odkryłem inne organizacje działające od lat bez hierarchii władzy, zatrudniające kilka tysięcy pracowników i radzące sobie doskonale.

Młodzi rozumieją to instynktownie Dorastaliśmy otoczeni przez systemy hierarchiczne i teraz nie możemy uwierzyć, że można inaczej. Z drugiej strony, zauważyłem, że wielu młodych ludzi, którzy dorastali już w epoce Internetu (tzw. „millennialsi” lub „pokolenie Y”), instynktownie „załapują” system samozarządzania. W swojej książce „What Matters Now”, Gary Hamel pisze, że w sieci: • Nikt nie może przekreślić dobrego pomysłu • Każdy może się zaangażować • Każdy może przewodzić • Nikt nie może narzucać swojej woli • Sam wybierasz, w jakiej sprawie działasz • Możesz budować na podstawie tego, co inni zrobili przed Tobą • Nie musisz tolerować prześladowców i tyranów • Osoby przywołujące do porządku nie zostają zepchnięte na margines • Zwycięża przeważnie dążenie do doskonałości, a nie przeciętność • Zabiegi tłamszące zaangażowanie i pasję zostają odrzucone • Znaczący wkład w pracę zostaje doceniony Wielu liderów oraz managerów zasobów ludzkich skarży się, że millennialsami trudno jest kierować. Istotnie, pokolenie to wzrastało w dobie Internetu, a w nim autorytet danej osoby budowany jest w oparciu o jej zasługi i reputację, a nie tylko samą pozycję. Dlaczego więc w miejscu pracy mieliby tolerować jakikolwiek system, który nie jest samozarządzaniem? O to właśnie chodzi: dlaczego ktokolwiek inny miałby go tolerować? Wydaje się, że coraz więcej z nas zaczyna dostrzegać ograniczenia, z jakimi wiążę się nasz obecny sposób zarządzania organizacjami i stajemy się gotowi, by to zmienić – holakracja oraz pozostałe systemy pokazują, w jaki sposób możemy to zrobić. Najpierw jednak musimy być skłonni poświęcić odpowiednią ilość czasu na zrozumienie, jak naprawdę działają, co wcale nie oznacza jedynie usunięcia z organizacji hierarchii i zarządzania lub wdrożenia wszystkich elementów danego systemu na drodze konsensusu. Każdy z systemów ma swój własny, spójny zestaw struktur, praktyk i procesów. Nie istnieje droga na skróty; musimy poświęcić czas na pracę z danymi metodami, by w pełni zrozumieć ich magię. Tłumaczenie: Dominika Małecka

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rodzina – wartość dodana w biznesie Nauczyli Polaków pić cappuccino, jako jedna z pierwszych polskich firm zaczęli używać w swojej identyfikacji wizualnej określenia firma rodzinna (A Family Business). Ich plany ekspansji od lat wybiegają już daleko poza Polskę. Poznaj bliżej firmę Mokate! Rozmowa z dr Adamem Mokryszem – Prezesem Zarządu Mokate S.A. Mokate jako jedna z pierwszych polskich firm zaczęła oficjalnie komunikować rodzinność biznesu poprzez zawarcie „A Family Business” w logotypie firmy. Czym dla Pana jest zarządzanie wielopokoleniową firmą rodzinną? Zarządzanie rodzinną firmą z tak długimi tradycjami, jakimi może pochwalić się Mokate od 1927 roku, to przede wszystkim ogromny zaszczyt i równie duża odpowiedzialność. Jednocześnie jest to dla mnie wspaniała zawodowa przygoda, pełna wyzwań i wymagająca nieustającej kreatywności.

Co odróżnia firmę rodzinną od korporacji? Myślę, że podstawową różnicą jest to, co leży u podstaw każdego biznesu – filozofia i sposób podejścia zarówno do prowadzenia firmy, jak i planowania jej rozwoju. W firmie prowadzonej od początku przez jedną rodzinę, z pokolenia na pokolenie przekazywane są te same wartości i kanony postępowania. To kształtuje relacje międzyludzkie i wytycza szereg spraw, jak choćby normy zachowań. Dla nas ważni są ludzie, gdyż to dzięki nim możliwy jest rozwój Mokate. Budowanie dobrej atmosfery w

Pierwsza siedziba Mokate w Ustroniu

FamilyBusiness


2017/I-03/09

pracy, tworzenie zgranych zespołów w poszczególnych działach to dla nas bardzo istotne kwestie.

Czy w Polsce jest potrzeba wyodrębnienia nowej kategorii biznesu – firmy rodzinnej? Wydaje mi się że nie ma takiej potrzeby. Z pewnością jednak celowe byłyby kampanie pokazujące silne, polskie firmy, które mogą poszczycić się markami znanymi na całym świecie. Bez wątpienia byłaby to cenna inicjatywa, pokazująca, że przedsiębiorstwa z całkowicie polskim kapitałem, polską myślą technologiczną są w stanie odnieść międzynarodowy sukces.

Jesteście wielopokoleniową firmą rodzinną, która przetrwała czasy wojny, trudy PRL, początki przemiany ustroju gospodarczego po 1989 roku. Jakie nastroje panują teraz w firmie Mokate? Jesteśmy cały czas na fali wznoszącej. Rozwijamy się dynamicznie w oparciu o innowacje, ekspansję globalną i niezmiennie zgrany zespół fachowców. Moim celem jest stworzenie silnej, międzynarodowej firmy, która w każdym zakątku świata będzie oferować markowe produkty. Słowo „markowe” jest tu kluczowe, gdyż właśnie w tych produktach, oznaczonych logo Mokate, widzę sukces firmy.

W największym badaniu sukcesorów firm rodzinnych w Polsce GUESSS jednym z wniosków płynących z wyników była kwestia zdobywania wiedzy i doświadczenia przez sukcesora oraz budowanie własnego autorytetu w firmie. Ukończył Pan studia zagraniczne, a także uzyskał tytuł doktora

/ 43

dr Adam Mokrysz

W firmie prowadzonej od początku przez jedną rodzinę, z pokolenia na pokolenie przekazywane są te same wartości i kanony postępowania. To kształtuje relacje międzyludzkie i wytycza szereg spraw, jak choćby normy zachowań.

ekonomii. Natomiast jak to jest wejść w buty rodziców, skonfrontować się z ich charyzmą i zbudować własny autorytet nowego Prezesa Mokate? To kwestia wielu lat ciężkiej pracy, doświadczeń zdobywanych na różnych stanowiskach. Zostałem prezesem Mokate, bo mam silną wizję rozwoju firmy i od dawna z sukcesami ją realizuję. Każde pokolenie wnosi w rodzinny biznes swój udział, swoje wyobrażenie o przyszłości. Nie musiałem konfrontować się z Rodzicami, gdyż od początku współpracujemy, wspólnie omawiamy nowe pomysły czy koncepcje rozwoju. Dialog międzypokoleniowy, choć czasem burzliwy, stanowi kolejną wartość dodaną w rodzinnym biznesie.

Pracuje Pan w firmie razem z siostrą współpracujecie i wzajemnie się uzupełniacie, czy odpowiadacie za zupełnie inne obszary biznesu? W firmie pracuję zarówno z siostrą Sylwią, jak i moją żoną Katarzyną. Współpracujemy, choć każde z nas ma inne odpowiedzialności. Sylwia związana jest z biznesem herbat, które dziś stanowią bardzo silną pozycję w asortymencie Mokate. Odpowiada również za sprawy związane z wizerunkiem firmy. Moja

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Mokryszowka

Kluczowe jest posiadanie własnej koncepcji na przyszłość firmy, nowych pomysłów, które pozwolą się jej rozwijać. Firma musi być częścią nas, musimy w pełni się w nią zaangażować. Inaczej o sukces może być trudno.

żona zarządza Działem Zakupu Surowców i Opakowań oraz Centrum Badań i Wdrożeń, które dba zarówno o jakość naszych wyrobów, jak i opracowuje nowe receptury produktów związanych z ofertą kawową i półproduktową.

Jako sukcesor z wieloletnim już doświadczeniem pracy w firmie, jaką radę miałby Pan dla młodych, którzy dopiero stają przy wyborze planowanej ścieżki kariery w firmie swoich rodziców? Zmieniłbym przede wszystkim podejście – to nie „firma rodziców”, tylko rodzinny biznes. Nie można dołączyć do firmy ot, tak sobie. Trzeba być zainteresowanym tym, co się w niej dzieje, jakie były wcześniejsze doświadczenia, co dzieje się w branży, w której działamy. Kluczowe jest posiadanie własnej koncepcji na przyszłość firmy, nowych pomysłów, które pozwolą się jej rozwijać. Firma musi być częścią nas, musimy w pełni się w nią zaangażować. Inaczej o sukces może być trudno.

Mówił Pan kiedyś, że Mokate sprzedaje emocje zamiast produktów. Ma to jakiś wpływ na budowanie długoterminowej relacji z klientem? Ogromny. Chcemy, by nasi klienci kojarzyli nas nie tylko z wysoką jakością i innowacyjnymi produktami. Ale również z miłymi chwilami, relaksem, czy dawką pozytywnej energii do działania. Dzięki tym dodatkowym wartościom rośnie siła marki. Ważniejsza od sprzedaży tu i teraz jest właśnie dobra, długofalowa relacja z klientem. Bo to od niej w zasadniczej mierze zależy rozwój każdej firmy. Nie jest sztuką sprzedać w krótkim okresie dużą ilość produktu – istotne jest to, by po latach klient dalej chciał po nasz produkt sięgać.

Czym zaskoczy nas Mokate w 2017 roku? Niespodzianek mamy kilka. Nie chcę jeszcze ujawniać szczegółów, ale z pewnością nie zabraknie nowości w naszych sztandarowych segmentach kawy i herbaty. Ciekawe propozycje pojawią się także na półce ze słodyczami, sygnowanymi logiem Mokate. Spore nadzieje wiążemy również z nową marką produktów prozdrowotnych.

Dziękuję za rozmowę. Dziękuję i serdecznie pozdrawiam. Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński

FamilyBusiness


2017/I-03/10

/ 45

Następca tronu czy sukcesor biznesu Michał Kaźmierski, General Manager Poland & Baltics at Gilead Sciences

Czy kolejność narodzin wpływa predyspozycje do roli sukcesora w firmie rodzinnej? Przed firmami rodzinnymi stoją trzy najważniejsze wyzwania: sukcesja, sukcesja i sukcesja... W badaniu Kody Wartości ponad 80% właścicieli firm rodzinnych deklarowało chęć oddania rodzinnego biznesu w ręce dzieci. Badanie GUESSS z kolei pokazało, że znacząca większość rodziców prowadzących firmy rodzinne w Polsce posiada więcej niż jedno dziecko. Jeżeli myślimy o przekazaniu firmy dzieciom pojawić może pytanie, które z nich wybrać. Najstarsze, najmłodsze czy może średnie? Czy kolejność urodzenia, a tym samym miejsce zajmowane przez dziecko w hierarchii rodzinnej, ma wpływ na predyspozycje biznesowe?

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

N

ajbardziej tradycyjną formą sukcesji znaną w monarchiach wielu kultur było przekazanie tronu pierworodnemu potomkowi, najczęściej synowi. Mimo że w wielu krajach monarchia pełni dziś rolę symboliczną, model sukcesji oparty o zasadę primogenitury jest wciąż często spotykany. Tak właśnie często dzieje się w firmach rodzinnych. Blisko 60% właścicieli firm rodzinnych, którzy wzięli udział w badaniu Kody Wartości, wskazywało swoje najstarsze dziecko jako przyszłego sukcesora, w 40% przypadków wskazywany był najstarszy syn. Nieco odmienne spojrzenie mieli przedsiębiorcy biorący udział w przeprowadzonym w 56 krajach badaniu Succession Reset. W przypadku tego badania blisko dwie trzecie respondentów, nie wskazało najstarszego syna jako naturalnego sukcesora.

Pozycja dzieci środkowych w rodzinie wymaga umiejętności radzenia sobie zarówno ze starszym, jak i młodszym rodzeństwem, zwłaszcza że często muszą podejmować się roli rozjemców w sytuacjach konfliktu pomiędzy nimi.

Jak widać, poglądy w sprawie wyboru dziecka jako sukcesora różnią się, dlatego warto przyjrzeć się temu, co wiemy o różnicach w osobowości i predyspozycjach dzieci w zależności od ich miejsca w kolejności narodzin i potencjalnego wpływu tych różnic na przyszłe życie zawodowe. Temat ten nurtował naukowców już od wielu dziesięcioleci. Przyjrzyjmy się zatem temu, co wiemy o wpływie miejsca w hierarchii rodzinnej na osobowość i predyspozycje biznesowe. Jednym z pierwszych, który zwrócił uwagę na wpływ kolejności urodzenia był Francis Galton – kuzyn Charlesa Darwina. W roku 1874 roku odnotował wśród członków znamienitego Brytyjskiego Towarzystwa Królewskiego nadreprezentację pierworodnych synów. Obserwacja ta rozpoczęła erę trwających ponad sto lat badań nad wpływem kolejności urodzenia na osobowość człowieka. Na początku XX wieku temat ten podjął Alfred Adler – uczeń i współpracownik Zygmunta Freuda. Zgodnie ze sformułowaną przez niego teorią dzieci urodzone jako pierwsze scharakteryzować można jako „głodnych władzy konserwatystów”, te urodzone pośrodku jako „kreatywne i skłonne do konkurowania”, natomiast najmłodsze jako „zepsute i leniwe”. Poglądy Adlera pobudziły naukowców do przeprowadzenia dalszych badań. Nie ma wątpliwości co do tego, że w zależności od miejsca w kolejności urodzin dzieci doświadczają relacji rodzinnych w różny sposób. Wydarzenia wspólne dla całej rodziny są interpretowane przez dzieci z różnych perspektyw zależnych od ich stopnia rozwoju. Sam fakt urodzenia się jako pierwsze czy kolejne z dzieci nie wpływa na naszą osobowość, jednak każde z dzieci dorasta w nieco „innej” rodzinie. W zależności od swojego doświadczenia rodzice mają różne obawy i oczekiwania względem swojego potomstwa. W efekcie w kolejnych fazach życia rodziny rodzice nieco inaczej podchodzą do tego, w jaki sposób nadzorują i kontrolują swoje pociechy. Na działania rodziców nakłada się wpływ relacji i interakcji z rodzeństwem tworząc rodzinny system będących dla dziecka pierwszą szkołą i organizacją.

Najstarsze dzieci - odpowiedzialne i samodzielne Dzieci najstarsze przychodzą na świat jako pierwsze i dopóki nie pojawi się rodzeństwo, rodzice poświęcają im cały swój czas i uwagę. Najstarsze dziecko ma najwięcej możliwości kontaktu ze światem dorosłych, w przeciwieństwie do kolejnych dzieci, dla których to starsze rodzeństwo jest ważnym towarzyszem zabaw i partnerem intelektualnym. Najczęściej jednak w ciągu pierwszych kilku lat życia sytuacja zmienia się wraz z przyjściem na świat rodzeństwa. Z punktu widzenia najstarszego dziecka jest to spora zmiana. Pojawienie się rodzeństwa oznacza utratę pozycji jedynego i pierwszoplanowego obiektu uwagi rodziców, a to wpływa na poczucie bezpieczeństwa pierworodnego i wywołuje duże zmiany w jego życiu. Teraz rodzice muszą dzielić czas i uwagę pomiędzy wszystkie dzieci, a starsze dziecko często przejmuje część zadań związanych z opieką nad młodszym rodzeństwem.

FamilyBusiness


2017/I-03/10

/ 47

dów, dla którego pośród amerykańskich prezydentów i brytyjskich premierów znalazło się znacznie więcej pierworodnych niż wskazywałaby na to statystyka. Z drugiej strony duża potrzeba akceptacji ze strony rodziców i otoczenia prowadzi do ostrożności i konserwatyzmu. Amerykański psycholog Frank Sulloway przeprowadził bardzo ciekawą analizę, w której wykazał, że w czasach istotnych przemian społecznych, politycznych czy naukowych, pierworodni znacznie rzadziej angażowali się w popieranie nowych prądów czy idei. Dla przykładu w czasach reformacji to pierworodni znacznie częściej przeciwstawiali się nowemu nurtowi. W czasach rewolucji kopernikańskiej (sam Kopernik był najmłodszym z czworga rodzeństwa) pierworodni byli pięć razy mniej skłonni do popierania tej heretyckiej wówczas idei. Podobne zjawisko Sulloway zaobserwował w odniesieniu do przełomów naukowych zainicjowanych przez Newtona, Kartezjusza czy Einsteina. We wszystkich przypadkach pierworodni w najmniejszym stopniu angażowali się we wspieranie tych nowych idei. Nie znaczy to, że pierworodnych należy uznawać za „hamulcowych postępu” - mimo wszystko wśród laureatów Nagrody Nobla stanowią oni najliczniejszą grupę.

Środkowe dzieci - dyplomatycznie dążą do ładu i harmonii

Uważa się, że sytuacja taka ma wpływ na kształtującą się osobowość dziecka urodzonego jako pierwsze w rodzinie. Przede wszystkim, aby poradzić sobie z sytuacją utraty pierwszoplanowej pozycji, najstarsze dzieci starają się udowodnić rodzicom i światu swoją wartość. Chcą nadal być ważne, lubiane i zawsze będą odczuwać niedosyt akceptacji i pochwał. W późniejszym życiu skutkuje to większą tendencją do podporządkowania się autorytetom oraz regułom, a także większą potrzebą posiadania kontroli nad sytuacją. Opieka nad młodszym rodzeństwem to pierwsza możliwość zdobywania doświadczeń organizacyjnych i przywódczych. Dlatego powszechnie uważa się, że najstarsze dzieci cechuje odpowiedzialność, zorganizowanie, umiejętność samodzielnego dążenia do celu i okazywania pomocy. W porównaniu do młodszego rodzeństwa najstarsze dzieci mają mniej problemów z nauką, są bardziej samodzielne i zdyscyplinowane w odrabianiu lekcji i częściej uzyskują lepsze wykształcenie i prestiżowe stanowiska pracy. Najstarsze dzieci często podejmują role przywódcze. Pewnie jest to jednym z powo-

Dzieci urodzone pośrodku stawki nie posiadają praw przysługujących pierworodnym ani też przywilejów przyznawanych najmłodszym w rodzinie. Starają się odpowiedzieć sobie na pytanie „nie jestem pierwszy, nie jestem ostatni, kim więc jestem?” Dzieci urodzone pośrodku przychodzą na świat w rodzinie, gdzie rodzice mają już za sobą pierwsze doświadczenie z urodzinami i wychowaniem dziecka. Narodziny drugiego dziecka nie są już tak znaczącą rewolucją w ich życiu. Starsze rodzeństwo przetarło szlaki, a rodzice oswoili się z posiadaniem dziecka i dużo pewniej czują się w swojej roli. Naukowcy zgadzają się, że dzieci urodzone pomiędzy najstarszymi a najmłodszymi muszą w największym stopniu dostosowywać się do sytuacji i dbać o swoje interesy w rodzinie. Nie jest to łatwe, albowiem wiele obszarów zostało już zawłaszczone przez starsze rodzeństwo. Stąd średnie dziecko będzie musiało znaleźć dla siebie te obszary, w których starsze rodzeństwo nie czuje się pewnie. Jak już wiemy, pierworodni zazwyczaj są pracowici, zdyscyplinowani i dobrze radzą sobie w szkole, dlatego środkowe dzieci

FamilyBusiness

Najmłodsze dzieci starają się wykorzystywać innych do osiągania swoich celów. W końcu kto odmówi najmłodszemu, najsłabszemu, bezradnemu i uroczemu braciszkowi czy siostrzyczce?


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Życie jedynych dzieci jest bardziej poukładane, ponieważ mają one więcej kontroli nad sytuacją, od rodziców uczą się logicznego i racjonalnego podejścia, które nie jest konfrontowane z emocjonalnymi i często nieracjonalnymi zachowaniami rodzeństwa.

będą szukały swoich szans w innych obszarach pozwalających na zdobycie aprobaty rodziców, takich jak sztuka czy sport. Co jednak w sytuacji, kiedy trudno średniemu dziecku znaleźć swoją niszę? Wtedy drogą do pozyskania uwagi rodziców może być bunt. Pozycja dzieci środkowych w rodzinie wymaga umiejętności radzenia sobie zarówno ze starszym, jak i młodszym rodzeństwem, zwłaszcza że często muszą podejmować się roli rozjemców w sytuacjach konfliktu pomiędzy nimi. Dlatego dzieci środkowe rozwijają zdolności dyplomatyczne, poczucie sprawiedliwości i zdolność do współdziałania. To właśnie dzieci urodzone pośrodku potrafią najczęściej znaleźć kompromis i przywrócić ład i harmonię w stosunkach międzyludzkich. Umiejętność wczucia się w sytuację innych w połączeniu z rozwiniętym

poczuciem sprawiedliwości często skłania środkowe rodzeństwo do angażowania się w ruchy wspierające społecznie ważne sprawy czy potrzebujących. Jednak ceną, którą przychodzi zapłacić za te cenne umiejętności, może być konieczność godzenia się na ustępstwa kosztem swoich pragnień i potrzeb, a także tendencja do ulegania wpływowi grupy czy perswazji innych. W wielu rodzinach uwaga rodziców skierowana jest w naturalny sposób na dziecko najmłodsze (wymagające wciąż najwięcej uwagi i opieki) oraz na dziecko najstarsze (często realizującego już ich marzenia i aspiracje). Poszukujące swojego miejsca średnie dziecko dużo częściej wytwarzać będzie silne więzi poza rodziną na przykład w grupie rówieśniczej. Obserwując zachowanie rodziców względem starszego i młodszego rodzeństwa dzieci średnie wyrabiają w siebie trzeźwy ogląd sytuacji, mają realistyczne oczekiwania wobec siebie i życia i dlatego stają się bardziej niezależne od rodziców i rodziny. Częściej też niż pozostałe rodzeństwo będą chciały odróżnić się np. niekonwencjonalnym ubiorem czy fryzurą. Sulloway zauważył, że dzieci urodzone w środku znacznie częściej jako pierwsze opuszczają rodzinne gniazdo, a w dorosłym życiu mieszkają dalej od swoich rodziców niż pozostałe rodzeństwo.

FamilyBusiness


2017/I-03/10

Historia głosi, że Martin Luther King – środkowy spośród trójki rodzeństwa - rozwijał umiejętności rozwiązywania konfliktów bez przemocy starając się godzić młodszego brata i starszą siostrę.

Dzieci najmłodsze – potęga uroku osobistego i „miękkich technik” wpływu Podczas gdy pierwsze dziecko przeciera szlaki, ostatnie dziecko w rodzinie „przychodzi na gotowe”. Rodzice są już znacznie bardziej doświadczeni, mają mniej obaw i rozterek związanych z wychowaniem dziecka, starsze dzieci często są już na dobrej drodze do zaspokojenia rodzicielskich aspiracji w różnych dziedzinach życia. W przypadku najmłodszego potomstwa rodzice zdają się pozwalać na więcej i kontrolować mniej. Najmłodsze dziecko cieszy się uwagą największego grona rodziny – od wielu z jej członków może uzyskać pomoc. Oczywiście również i przed najmłodszym dzieckiem stoi wyzwanie, jak skupić na sobie uwagę rodziców. W przeciwieństwie do dziecka środkowego dzieci najmłodsze mają trochę ułatwione zadanie jako że uwaga rodziców skupia się na nich w naturalny sposób. Po cóż więc tracić energię skoro całkiem sporo można osiągnąć wykorzystując swój osobisty urok i czar? Najmłodsze dzieci starają się wykorzystywać innych do osiągania swoich celów. W końcu kto odmówi najmłodszemu, najsłabszemu, bezradnemu i uroczemu braciszkowi czy siostrzyczce? Sposoby, które dobrze służą najmłodszym, mają też cienie. Znajomość siły uroku osobistego może skłaniać do wykorzystania go w celu manipulowania innymi. Stawiane przed wyzwaniem najmłodsze dzieci w pierwszym odruchu szukają kogoś, kto mógłby pomóc, a znacznie gorzej wychodzi im stawianie celów samemu sobie i dlatego często są mniej zorganizowane niż starsze rodzeństwo. Podobnie jak dzieci środkowe, dzieci najmłodsze szukają swoich nisz i sposobów odróżnienia się od rodzeństwa i w rezultacie wykazują sporą kreatywność i chęć podejmowania ryzyka.

Jedynacy – perfekcjoniści broniący swojego terytorium Szczególnym przypadkiem są jedynaczki i jedynacy. Wiele tu zależy od podejścia rodziców, od tego czy mieli tendencje do stawiania wysokich wymagań, czy też „rozpuszczania” jedynego potomka. Jedynacy nie muszą konkurować o uwagę rodziców i mają jej pod dostatkiem. Przebywanie bliżej świata dorosłych sprawia, że rozwijają się szybko intelektualnie, z reguły dobrze radzą sobie w szkole i są pewne siebie. Życie jedynych dzieci jest bardziej poukładane, ponieważ mają one więcej kontroli nad sytuacją, od rodziców uczą się logicznego i racjonalnego podejścia, które nie jest konfron-

/ 49

towane z emocjonalnymi i często nieracjonalnymi zachowaniami rodzeństwa. Często są perfekcjonistami, a w przyszłości może być im trudno odnaleźć się w obecności osób mniej zorganizowanych. Jeżeli rodzice nie zadbali o szersze kontakty swoich jedynaków z innymi dziećmi, może to skutkować mniejszym doświadczeniem w ustanawianiu i bronieniu swojego „terytorium” oraz dyplomatycznego odnajdywania się w sytuacjach międzyludzkich, które to umiejętności naturalnie zdobywane są w rodzinach z większą liczbą rodzeństwa.

Kolejność urodzenia a sytuacje biznesowe Naukowcy z uniwersytetów Reading i Birmingham opublikowali niedawno wyniki ciekawego badania, którego celem było rzucenie światła na relację pomiędzy kolejnością urodzenia a predyspozycjami do prowadzenia swojego biznesu. Do projektu tego włączono ponad 17 000 dzieci urodzonych w roku 1970, których losy sprawdzono ponownie po 38 latach. Uzyskane wyniki mogą stanowić interesujący materiał do przemyśleń dla firm rodzinnych stających w obliczu sukcesji. Najciekawszym było odkrycie, że dzieci urodzone jako ostatnie znacząco częściej w dorosłym życiu otwierały swoje biznesy. Trzeba jednak zaznaczyć, że efekt ten był najbardziej nasilony, gdy pochodziły one z rodzin, które nie miały swoich firm. Badano również związek pomiędzy kolejnością urodzin i poziomem zarobków. Wyniki tego badania, w ramach którego obserwowano ponad 4 000 osób z 11 krajów, były nieco zaskakujące. Biorąc pod uwagę, że pierworodni najlepiej radzą sobie w szkole i odbierają lepsze wykształcenie niż pozostałe rodzeństwo spodziewać by się można, że przełoży się to na uzyskanie lepszej pracy a tym samym wyższych zarobków. I rzeczywiście wyniki badania potwierdziły, że pierworodni mieli zarobki o kilkanaście procent wyższe od młodszego rodzeństwa, kiedy podejmowali pracę. Jednak, okazało się, że efekt ten nie utrzymywał się przez całą karierę. Po około 10 latach pracy różnice w zarobkach zaczynały się zacierać ponieważ bardziej skłonne do podejmowania ryzyka młodsze rodzeństwo, wcześniej i częściej zmieniało pracę na lepiej płatną. Wspomniany już Frank Sulloway zbadał 11 cech osobowości wśród 660 szefów firm i zaobserwował istotne różnice zależne od kolejności urodzenia w przypadku aż 8 z tych cech. W porównaniu do swoich starszych braci młodszych szefów cechował większy optymizm, umiejętności współpracy, elastyczność, empatia, niekonwencjonalność podejścia, liberalizm oraz bardziej zrównoważony charakter. Badania nad związkiem kolejności urodzenia a wykonywanym zawodem wykazały znaczącą nadreprezentację pierworodnych w zawodach takich jak: astronauta (94%) czy prawnik (66%). Również w przypadku lekarzy i nauczycieli zaobserwowano znacznie więcej pierworodnych niż wskazywałaby

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

na to statystyka. Dla kontrastu wśród popularnego niegdyś zawodu sprzedawców encyklopedii tylko 22% stanowiły dzieci urodzone jako pierwsze. Fakt ten ilustruje szerzej obserwowane zjawisko znacząco częstszej reprezentacji dzieci urodzonych później wśród profesji związanych ze sprzedażą.

Najstarsi i najmłodsi w firmach rodzinnych Liczba dostępnych badań nad rolą kolejności urodzenia w firmach rodzinnych jest wciąż niewielka, zwłaszcza że większość dotychczasowych badań zajmowało się sprawą przekazania firmy członkowi rodziny lub komuś spoza niej. Jest jednak kilka publikacji, które poruszają temat kolejności urodzin w kontekście sukcesji i wyników firmy. Jedno z dość szeroko zakrojonych przeprowadził profesor Marka Schenkel z Belmont University w Nashville badając próbkę 1 500 firm. Stwierdził, że w radach nadzorczych badanych firm członkowie spoza rodziny, zasiadali dwukrotnie częściej, gdy firmę prowadził jeden z młodszych braci, niż wtedy, gdy był to najstarszy syn. Co więcej, Schenkel stwierdził też, że firmy prowadzone przez młodsze rodzeństwo miały też lepsze wyniki biznesowe. Prawdopodobnym wyjaśnieniem tego odkrycia jest większa otwartość dzieci niepierworodnych na ryzyko i ekspertów spoza rodziny. Autor badania wyjaśnia, że najstarsze dziecko korzysta z przywilejów

bycia najbliżej rodzica-właściciela firmy rodzinnej, najwcześniej miało styczność z firmą i być może szansę na pracę w niej oraz poznanie sieci kontaktów ważnych dla biznesu i rodziny. Taka bliskość, a co za tym idzie bardzo duża spójność pierworodnego i rodzica - właściciela w postrzeganiu świata, może utrudniać współpracę z członkami zarządu niepochodzącymi z rodziny. Tym samym firma rodzinna odcina się od doradców, którzy mogliby wnieść inne punkty widzenia i nowe informacje. Przeciwnie młodsze rodzeństwo, zwłaszcza dzieci środkowe które, jak wiemy, częściej zdobywają doświadczenia poza rodziną i są od niej bardziej niezależne są bardziej otwarte na odmienne punkty widzenia. Chętniej współpracują, ponieważ mają mniejsze tendencje do dominacji i kontroli. Dzięki temu mają większe szanse na wypracowanie swojej unikalnej wizji jako lidera, są bardziej otwarci na nowe pomysły, w tym te dostarczane przez osoby spoza rodziny. Na koniec kilka słów komentarza. Dane na temat wpływu na osobowość i sukces w biznesie mogą być źródłem cennych wskazówek i materiału do przemyśleń jednak nie powinniśmy traktować ich jako wyroczni i absolutnego źródła prawdy. Klucz leży w słowie „najczęściej”. Najczęściej to pierworodni są bardziej zdyscyplinowani i zdobywają lepsze wykształcenie, co nie znaczy, że nie może być takie najmłodsze dziecko w rodzinie. Co wiemy na pewno, to to, że na, to kim się stajemy, mają wpływ

FamilyBusiness


2017/I-03/10

nasze predyspozycje genetyczne oraz wpływ otoczenia, w tym wychowanie i zdobyte doświadczenia. Rodzina jest niewątpliwie ważnym elementem naszego otoczenia i ta rodzina zmienia się wraz z przychodzeniem na świat kolejnych dzieci. Stąd dzieci kolejno przychodzące na świat znajdują się w nieco innej rodzinie. Sytuacja psychologiczna rodziny jest inna w momencie narodzin pierwszego i ostatniego dziecka i to właśnie zmiany w tej psychologicznej sytuacji, a nie samo miejsce w kolejności urodzin ma wpływ na to, kim się stajemy. W pewnych sytuacjach rzeczywista kolejność narodzin może nie odzwierciedlać ról przyjmowanych przez dzieci. Niekiedy to jedno z młodszych dzieci przejmuje rolę pierworodnego, jeżeli z różnych powodów ten pierwszy jej nie pełni. Stąd kolejność urodzenia jest istotnym czynnikiem mającym wpływ na kształtowanie się osobowości lecz nie jest jej jednoznacznym wyznacznikiem. Na podstawie tego, co napisano powyżej, z pewnością nie można stworzyć profilu sukcesora idealnego. Czy mamy pewność, że najstarszy syn ma należyte kompetencje do prowadzenia biznesu? Czy ma autentyczną chęć jego prowadzenia, widzi w tym swoją przyszłość, co pozwoli mu autentycznie zaangażować się? Być może warto popatrzeć na wszystkie dzieci pod kątem zespołu, który mogłyby stworzyć? W idealnej sytuacji rodzina mogłaby wykorzystać silne strony wszystkich dzieci – dać zarządzać tym, które mają do tego naturalny zmysł,

/ 51

W porównaniu do swoich starszych braci młodszych szefów cechował większy optymizm, umiejętności współpracy, elastyczność, empatia, niekonwencjonalność podejścia, liberalizm oraz bardziej zrównoważony charakter.

użyć czaru i uroku osobistego innych dla pozyskania klientów i partnerów i odwołać się do kreatywności i zdolności podejmowania ryzyka jeszcze innych dla otwierania przed firmą nowych obszarów technologii i biznesu. Po rozważeniu wszystkich za i przeciw być może okaże się, że optymalnym rozwiązaniem dla dobra zarówno biznesu i rodziny będzie oddanie zarządzania firmy w ręce niezależnego profesjonalisty? Mając wiedzę można bardziej świadomie podejść do podejmowanych decyzji unikając pułapki powielania stereotypów i przekonań. Oznacza to konieczność starannego i odpowiednio wczesnego przemyślenia całego procesu sukcesji, również biorąc pod uwagę możliwości i aspiracje potomstwa. Wiedząc jak bardzo emocjonalny jest to proces rozsądnym, a niekiedy koniecznym może być odwołanie się do rady i wsparcia zaufanych doradców spoza rodziny.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Strach przed lataniem Krystian Hadyniak, Creative & Managing Director, Pracownia Warsztaty Modelarskie Poznań

Co teraz? To najczęstsze pytanie. Ja odpowiadam: „Nie wiem”. Śmieję się pod nosem, bo czuję, że za chwilę Damian rozwiąże problem bez mojej pomocy. Podejmie ryzyko, zaufa instynktom - ta gra go pochłonie. Gdy pierwszy raz przyszedł na zajęcia, wiedział niewiele, ale podobało mu się. Wewnętrzne pragnienie tworzenia wzięło górę nad uczuciem wstępnego niepowodzenia.

N

a zajęcia przychodzą uczniowie i emeryci najmłodszy ma 10 lat, najstarszy 74. Jedni chcą pokonać własne słabości manualne, inni chcą się wyciszyć. Łączy ich jeden cel - świadomie lub też nie – chcą nauczyć się wytrwałości i cierpliwości oraz pokory do materii. Warsztaty modelarskie, które otworzyłem niespełna pół roku temu, pokazały już nie raz, ile jeszcze musimy się nauczyć. Nauczyć się sposobu komunikacji, wyrażania emocji, zaangażowania w zadanie. Nauczyć samego siebie - od nowa. Problem miękkiej poduszki dotyczy chyba nas wszystkich. Czasem jest nią mama lub tata, którzy zapewniają, że wszystko jest możliwe i wszystko się uda. Czasem jest nią żona, mąż lub ktoś bliski. Zderzenie z rzeczywistością i utyskiwanie nad swoim „trudnym zadaniem egzystencji” nie pomaga. Tutaj samemu trzeba stawić czoła życiu, podjąć ryzyko odbić się od ziemi i polecieć…

okazuje się rozwiązaniem. Strach, który akompaniuje sobie niedoświadczonej, jest codziennością. Prowadząc zajęcia zawsze otwarcie rozmawiamy o tym zjawisku. Często opowiadam modelarzom, że podjęcie ryzyka wcale nie musi wiązać się z realnym ryzykiem – brzmi enigmatycznie, ale bardzo często zapominamy o tym, że przecież, można wykonać próbę. Wnioski przyjdą same, wystarczy kilka chwil... to pomaga - taka kontrolowana szybka analiza sytuacji działa jak balsam na wystraszony umysł i ciało. Wnioski nasuwają się same, efekt jest spektakularny.

Modelarstwo to niewątpliwie sztuka zaawansowana. To fantastyczna hybryda, która łączy w sobie przymioty malarskie, rzeźbiarskie, historię z szaleństwem kreacji i ogromną dozą zdolności manualnych. Trudna przygoda… bardzo trudna.

Czołg już gotowy do malowania - ale jaki kolor wybrać: czy ten będzie dobry? A może tamten? Przy prawie ośmiuset kolorach do wyboru, potrafi rozboleć głowa. Tadeusz jest po siedemdziesiątce - był dowódcą tej machiny. Nie jest pewny, czy podoła, na szczęście przychodzi ze swoim synem. Raz w tygodniu spędzają cztery godziny razem - wspierają się, dyskutują. Rafał pomaga mu często, dla niego modelarstwo to wielka pasja, dla ojca już też. Naturalnie, na naszych oczach, pokolenia znajdują wspólny język - młody jest motorem, starszy sterem, ja nawiguję . Kolor wybrany, idziemy malować - psst, aerograf odezwał się cicho. Zanim zaczniemy - wyciągam kartę papieru… pierwsza farba, druga, trzecia - miksujemy kolory - jest, to ten - stwierdzamy wspólnie… Zegar tyka spokojnie, dochodzi jedenasta. Zajęcia prowadzone są codziennie - grupy dziecięce trwają krócej i są zdecydowanie bardziej intensywne. Każda ma inną dynamikę.

Kluczem do sukcesu komunikacyjnego w tak zróżnicowanej grupie pasjonatów jest przejrzystość komunikacji. Opowiadanie o efekcie końcowym zamiast wręczaniu klucza jest podstawą. Podsuwanie prozaicznych pytań, które naprowadzą na ślad

Franek, jeden z najmłodszych modelarzy, niewiele rozmawia. Jest wciąż zajęty – buduje bardzo szybko, ale dokładnie, niewiele pyta, lecz zna odpowiedzi. Uważnie słucha, nie ma w nim strachu - działa. Na pytanie, kim chciałby być, mówi, że prawni-

Samoloty są chyba najtrudniejsze - małe, filigranowe, z definicją na skrzydłach i kadłubie. Wszędzie pełno przetłoczeń, linii kadłuba - jak to skleić, jak nie zepsuć, co teraz? Latanie nie jest proste – zawsze powtarzam: „Podejmuj ryzyko, ucz się na swoich błędach, po prostu rozpocznij!”

FamilyBusiness


2017/I-03/11

Naturalnie, na naszych oczach, pokolenia znajdują wspólny język - młody jest motorem, starszy sterem, ja nawiguję.

kiem… Gdy pytam go: „A może modelarzem?”, przewraca oczami, uśmiecha się pod nosem… odchodząc na swoje miejsce, rzuca niby od niechcenia: „Może”. Szymon jest starszy, rozwiane włosy, okulary, z nim można pogadać o wszystkim – buduje pięknie, dokładnie, często pyta, ale działa sam. Często opowiada, że nie spodziewał się, iż modelarstwo tak go wciągnie. To miejsce, jak twierdzi, uczy go cierpliwości. Otwarcie mówi o tym, że ma problem z wytrwałością, nie wie, czy uda mu się dokończyć projekt. Jak każdemu z nas brakuje mu perspektywy, która pobudzi go do dalszego działania. Często razem siadamy i snujemy wizję - wizję tego, co można by zrobić. Powtarzam mu, że egzekucja pomysłu jest ważna, ale bez pomysłu, odbiorca Twojego dzieła, przejdzie obojętnie i nie zwróci niczyjej uwagi na setki godzin pracy. „Mrugnij do niego okiem” - mówię... „I co teraz?” - pyta… „Nie wiem” - odpowiadam. On po chwili: „No ale gdyby…”. Teraz myślimy nad tym, czy wrak samochodu można przerobić na kurnik, a obok postawić gospodynię z koszem jajek… Można. Zawsze przychodzi mi na myśl ten moment, gdy mam się czytelnie podpisać… Niby robiłem to tysiące razy, a jednak jeszcze jedna próba na boku… Uspokoi mnie i pomoże pewnie postawić kreskę. Zawsze zastanawiam się, jak to możliwe, że jadę pod wskazany adres, a w trakcie drogi nie myślę o tym, jakie ulice wybieram. Choć nie wiem gdzie jadę, docieram do celu. To taki paradoks, ale chyba dobrze odzwierciedla moją codzienność. Modelarstwo spadło na mnie trochę znienacka. Pewnego dnia poszedłem do sklepu i przypomniały mi się błogie czasy dzieciństwa. Ta podróż sentymentalna pomogła stworzyć rzeczywistość, dla wielu nierealną, dla wielu pouczającą. W Polsce czynnych modelarzy jest około 20 tysięcy, kolekcjonerów - nawet trzy razy tyle. Jeszcze kilka lat temu temat był traktowany z przymrużeniem oka. Dopiero media społecznościowe spowodowały, że to mało popularne hobby rozpoczęło swój renesans. Największy modelarski sklep internetowy na świecie należy do polskiej firmy. Największy na świecie e-konkurs modelarski został zorganizowany na polskim forum modelarskim. Pierwszy komercyjny warsztat modelarski powstał w Poznaniu. Polscy mistrzowie modelarscy zdominowali najbardziej prestiżowe konkursy na świecie. Coraz więcej osób, które znam, porzuca swoje zwyczajne zajęcia i zajmuje się budową modeli oraz malowaniem figurek dla kolekcjonerów z całego świata. Cały czas zastanawiam się co jest podstawą takiego obrotu spraw. Nasuwa mi się kilka wniosków, ale najważniejszy jest jeden - każdy chce latać…

FamilyBusiness

/ 53


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

MARIUSZ PAWLAK

Lorek Pawlak Family Office, www.lorekpawlak.pl

FAMILY OFFICE

- TWOJE CENTRUM DOWODZENIA MAJĄTKIEM! Family office koordynuje obszary związane z inwestycjami, finansami prywatnymi, private bankingu, doradztwa podatkowego i prawnego, zarządzania nieruchomościami, organizacji charytatywnych (filantropia) itd. Scala, koordynuje, negocjuje, podsuwa twórcze rozwiązania, kontroluje i raportuje do właściciela majątku.

P

ierwsze współczesne family office powstały w połowie XIX wieku i były tworzone przez jedną bardzo majętną rodzinę (majątek kilkudziesięciu milionów dolarów) na swój własny użytek, czyli single family office. Rodzina J.P. Morgan stworzyła własny House of Morgan, a family office rodzin Carnegies i Rockefellerów przetrwał do dzisiaj. Część z rodzin ze względu na chęć uzyskania dodatkowych przychodów oraz zmniejszenia jednostkowych kosztów operacyjnych rozpoczęła oferowanie usług także innym rodzinom, przez co powstawały multi family office. Wraz ze wzrostem liczby zamożnych rodzin w latach 80-tych i 90-tych XX wieku nastąpił także znaczny wzrost ilości multi family offices, któremu dodatkowo sprzyjał dynamiczny rozwój rynków finansowych wymagający bardziej doświadczonych doradców z zakresu zarządzania inwestycjami i majątkiem. Właśnie oni zaczęli tworzyć większość współczesnych multi family office. FAMILY OFFICE NA ŚWIECIE I W POLSCE Szacuje się, że na świecie działa ok. 4 000 instytucji typu family office. Prawie ¾ z nich zlokalizowanych jest w USA, ponad 20% w Wielkiej Brytanii i Szwajcarii oraz ok. 5% w Azji, Kanadzie, Brazylii i Krajach Środkowego Wschodu. Generalnie co do zasady osoby posiadające od 5 do 500 mln USD są głównie klientami multi family office, natomiast rodziny z majątkiem ponad 500 mln USD tworzą własne. Decy-

FamilyBusiness


2017/I-03/12

duje tu kryterium opłacalności dla rodziny, czyli od jakiego poziomu majątku stać ja na własne family office. W Polsce ta zasada odnosi się bez przeliczania na PLN. U nas dopiero ta usługa wchodzi na rynek, jest oferowana na przykład przez Lorek Pawlak Family Office - pierwsze family office w Polsce. Wraz ze wzrostem zamożności Polaków, którzy budowali swoje majątki przez ostatnie 20 lat zaczyna rosnąć popyt na tak wyrafinowane usługi. Zarówno przedsiębiorca, który zgromadził majątek, jak i osoba, która sprzedała już swój składnik majątku o znacznej wartości (własną firmę, nieruchomość, udziały etc.), potrzebuje zaufanego i kompetentnego partnera, który wspólnie zadbał, by o jego rozsądne i bezpieczne pomnażanie. Dodatkowo poprzez family office można przeprowadzić proces sukcesji, aby zapewnić przetrwanie majątku przez kolejne pokolenia. ZAKRES USŁUG FAMILY OFFICE Wyróżnikiem family office jest sposób jego wynagradzania, czyli wyłącznie przez klienta. Nie sprzedaje ono produktów i usług inwestycyjnych, ani w tym nie pośredniczy, nie pobiera z tego tytułu prowizji więc zachowuje obiektywność. Family Office nie jest powiązane kapitałowo z żadną instytucją finansową oraz nie przechowuje aktywów klienta, są one nadal ulokowane w instytucjach finansowych. Family office reprezentuje klienta w relacjach z instytucjami finansowymi, dla których jest wymagającym partnerem. Tak więc jeżeli chcemy wybrać family office upewnijmy się, że na pewno nie pobiera ono żadnych dodatkowych wynagrodzeń, co może wpływać na niezależność formułowanych opinii. Głównym celem family office jest ochrona rodzinnego majątku (ang. preservation of family wealth). Usługi family office można podzielić na podstawowe i wyrafinowane, dedykowane wyjątkowym klientom, które mają przysporzyć oprócz naturalnie oczekiwanego zarządzania majątkiem, również

tzw. wartość dodaną (dywidendę emocjonalną). Jest ona niemierzalna i pozostaje w gestii bardzo bliskich relacji pomiędzy klientem a obsługującym go gronem ekspertów. Family office oferują samodzielnie część usług, głównie tych z zakresu administracji majątkiem, raportowania, przygotowywania strategicznej alokacji aktywów, analizy pomysłów inwestycyjnych, edukacji czy dbania o konstytucję rodzinną. Natomiast znaczną część usług koordynuje i nadzoruje w imieniu swoich klientów. Do głównych współpracowników zewnętrznych należą instytucje finansowe, kancelarie prawne, podatkowe, zarządcy nieruchomości, firmy concierge itp. Family office stanowi dla klientów single point of contact, gdzie klient otrzymuje wsparcie we wszystkich interdyscyplinarnych aktywnościach związanych z jego majątkiem. Majątek, którym opiekuje się family office stanowią różne klasy aktywów: inwestycje w akcje, obligacje, fundusze inwestycyjne, nieruchomości, depozyty bankowe, udziały w swoich własnych przedsiębiorstwach, dzieła sztuki, fundusze przeznaczone na filantropię itd. Często wiele składników majątkowych jak i podmiotów jest rozlokowana w różnych krajach na świecie. KORZYŚCI Z WPROWADZENIA FAMILY OFFICE Korzyści właściciela majątku z korzystania z usług family office to uporządkowanie majątku i odzyskanie poczucia kontroli nad nim, oszczędność czasu, korzystniejsze wykorzystanie i pomnażanie swojego majątku, redukcja zbędnych kosztów, inwestowanie w sposób adekwatny do potrzeb i możliwości, a przede wszystkim dopasowany do akceptowanego poziomu ryzyka. Family office umożliwia podejmowanie decyzji w sposób bardziej racjonalny, przy pełniejszym dostępie do informacji o własnym majątku. Ponadto osoba, która jednocześnie jest aktywnym przedsiębiorcą, zaoszczędzony czas

FamilyBusiness

/ 55

może wykorzystać do uzyskania dodatkowych dochodów z prowadzenia własnego przedsięwzięcia. Usługi family office stanowią istotny element w łańcucha wartości usług doradztwa majątkowego, które tworzą wartość dodaną z jednej strony bezpośrednio dla swoich klientów, a z drugiej strony pośrednio dla wszystkich uczestników rynków finansowych, poprzez wpływanie na ciągłe ulepszanie oferty produktowej i usługowej ze strony instytucji finansowych. Jest to najbardziej rozwinięta i zaawansowana forma doradztwa majątkowego, charakteryzująca się pełnym i realnym obiektywizmem, podejściem całościowym ang. holistic approach i przekrojowym do kwestii zarządzania majątkiem. Family office odgrywa też ważną rolę w globalnej gospodarce, jest istotnym dostawcą dla niej kapitału, zarówno finansowego jak i intelektualnego. Family office często przyczyniały się do powstania innowacyjnych rozwiązań w zakresie powstania nowych klas aktywów, czy technik inwestycyjnych a także tworzenia instytucji pożytku społecznego w ramach działalności filantropijnej. Family office mają dostęp do praktycznych informacji z wielu źródeł, w tym do unikalnych informacji jak radzą sobie ze swoimi wyzwaniami inwestycyjnymi najzamożniejsi inwestorzy. Same family office wymieniają między sobą doświadczenia oraz spostrzeżenia na poziomie globalnym, dzięki temu unikają pułapek związanych ze stosowaniem rozwiązań typowych dla lokalnego otoczenia. Po drugie poprzez wnikliwą analizę produktów i ich innowacyjną modyfikację zajmują się tworzeniem indywidualnych rozwiązań inwestycyjnych, na podstawie szerokiej oferty wielu dostawców z różnych kategorii i różnych krajów. Dochodzi do transferu najlepszych rozwiązań inwestycyjnych na poziomie globalnym, gdyż klienci family office inwestują swój majątek na całym świecie. Udoskonalone rozwiązania, produkty i usługi finansowe są dostępne także dla masowego inwestora.


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Od ćwierć wieku piękno gości w polskich domach Mateusz Wrzesiński

Firma Altom – producent i dystrybutor nieelektrycznego AGD - w 2016 roku obchodziła 25. rocznicę powstania. Członkowie rodziny założycielskiej z nestorem rodu i założycielem firmy Waldemarem Żurowskim na czele, postanowili uczcić to wydarzenie w wyjątkowy sposób. W styczniu tego roku na Stadionie Miejskim w Poznaniu, odbyła się uroczysta gala jubileuszowa firmy Altom.

Z

acznijmy od początku… W 1989 roku Waldemar Żurowski postanowił otworzyć w Gnieźnie niewielki sklep AGD 1001 drobiazgów. Sam, gdy otrzymał służbowe mieszkanie i chciał wyposażyć swoją kuchnię, musiał jeździć i szukać poszczególnych produktów po całej Wielkopolsce. Postanowił więc sam stworzyć miejsce, w którym oferowałby wszystko, co niezbędne w kuchni i domu. Wkrótce okazało się, że pomysł był trafiony, a możliwości lokalowe - ograniczone. Waldemar Żurowski zmienił charakter działalności na hurtowy, zmienił też nazwę i tak zaczęła się historia firmy Altom.

Firma na samym początku zatrudniała 5 osób. Dziś pracuje w niej blisko 300 pracowników, a Altom to przedsiębiorstwo bardzo cenione w swojej branży. W styczniu tego roku prezes Waldemar Żurowski wraz małżonką Mariolą i córką Pauliną, postanowili uczcić 25-lecie i docenić tych wszystkich, którzy przez wiele lat ich wspierali rozwój firmy i pracowali na jej sukces. Uroczysta gala odbyła się na Stadionie Miejskim w Poznaniu w jednej z tamtejszych sal bankietowych. Wydarzenie miało uroczysty, ale i rodzinny charakter. Na wydarzenie zaproszeni zostali wszyscy pracownicy firmy oraz współpracujący przedsiębiorcy. Na uroczystości nie mogło zabraknąć również przedstawicieli lokalnych samorządów, przedstawicieli polskich i zagranicznych partnerów biznesowych, jak również przyjaciół i rodziny założycieli firmy. Całość wyglądała bardzo elegancko i uroczyście – galę podzielono na dwie główne części – oficjalną i rozrywkową.

„Jestem bardzo dumna z mojego taty – jak byłam mała nie zawsze rozumiałam, dlaczego tata ciągle jest w rozjazdach, dlaczego tak dużo pracuje. Dziś wiem, że ciężką pracą, konsekwencją i zaangażowaniem można osiągnąć bardzo wiele. Rynek wygląda teraz zupełnie inaczej niż 25 lat temu, stoją więc przed nami nowe wyzwania. W zeszłym roku oficjalnie rozpoczęliśmy proces sukcesji, który potrwa jeszcze kilka lat. Mam swój pomysł na naszą firmę, wdrażamy nową strategię i wierzę, że przy kolejnym okrągłym jubileuszu tata będzie miał pewność, że oddał firmę w dobre ręce”. Paulina Żurowska-Wrzesińska Zastępca Prezesa Zarządu Altom sp. z o.o. sp.k.

W ramach części oficjalnej goście obejrzeli specjalnie przygotowany na to wydarzenie film animowany pt.: „25 lat Altom”. W skrócie i z lekką dozą humoru film przybliżył zebranym długą drogę tworzenia się firmy aż do dzisiaj, kiedy to Altom jest jednym z największych i najbardziej cenionych dystrybutorów AGD w Polsce. Dzisiejszy sukces firmy nie byłby możliwy, gdyby nie pracownicy, którzy dziś są wysokiej klasy specjalistami w różnych dziedzinach.

FamilyBusiness


2017/I-03/13

/ 57

„Z perspektywy dnia dzisiejszego, 25 lat temu o wielu rzeczach nawet nie myślałem i nie byłem w stanie ich przewidzieć, chciałem po prostu sprzedawać do polskich domów dobrej jakości sprzęt AGD. Dziś stało się to naszym motto - jakość naszych produktów jest jedną z najważniejszych wartości, która przyświeca mi, gdy wprowadzam je na rynek. Jesteśmy rozpoznawalną marką w branży AGD, którą charakteryzuje innowacyjność i jakość produktów – bardzo się cieszę, że ciężką pracą i zaangażowaniem pracowników udało nam się to osiągnąć.” Waldemar Żurowski Prezes Zarządu Altom sp. z o.o. sp.k.

Po filmie przyszedł czas na uroczyste przemówienie Prezesa, który przedstawił swoją historię, podziękował bliskim, podkreślił, jak wiele wyrzeczeń rodzinnych kosztowała go praca na rzecz rozwoju Altomu. Z nieskrywaną radością oznajmił, że zbliża się czas jego emerytury, a stery w firmie coraz częściej przejmuje córka Paulina. Podziękował i podkreślił, że dzisiejszy sukces nie byłby możliwy bez pracy i wsparcia wszystkich pracowników siedzących na sali – to oni są siłą Altomu - tym najdłużej pracującym podziękował osobiście. Wszystkie osoby, które pracują w firmie co najmniej 15 lat, otrzymały z rąk prezesa eleganckie upominki – był to bardzo wzruszający i pełen emocji moment. Część oficjalną zamknęły przemówienia zaproszonych gości, którzy gratulowali całej rodzinie Żurowskich wielkiego sukcesu, jakim jest Altom i życzyli kolejnych wielu dobrych lat. Część rozrywkowa rozpoczęła się wyjątkowym pokazem żonglerki piłką i specjalnym tanecznym show na płycie boiska. Do czerwoności parkiet rozgrzał Robert Rozmus wraz ze swoim zespołem. Impreza taneczna trwała do późnych godzin nocnych, a wszyscy z wielką radością bawili się w rytmach największych przebojów. W podziękowaniu za uczestnictwo w gali jubileuszowej goście otrzymali wyjątkową pamiątkę przygotowaną specjalnie na tę okazję – porcelanowy upominek z kolekcji MariaPaula z pięknym motto: „…to pasja daje nam milion powodów do dumy, uczy przezwyciężać słabości i przeszkody”.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zaprzyjaźniam się ze zmianą - czyli nowa działalność po sukcesji Wiesława Machalica, psycholog, trener biznesu, coach, mentor, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Podróż przez życie to zaprzyjaźnianie się ze zmianami, oswajanie się z upływem czasu i swoim wiekiem, to nowa organizacja zadań i zarządzanie sobą w tym wartkim nurcie życia.

FamilyBusiness


Z

ofia i jej mąż Andrzej przepracowali w swojej firmie prawie 35 lat. Czują wielką satysfakcję, że prawie cała ich rodzina jest zaangażowana w firmę, że dzięki intensywnej pracy odnoszą sukcesy, ale jednocześnie czują się zmęczeni, mają poczucie, że coraz trudniej nadążać im za zmianami i szybkim tempem pracy. Zaczęli myśleć o emeryturze, ale mają wiele obaw i lęków, które dotyczą tej zmiany. Ponieważ są odpowiedzialnymi przedsiębiorcami, zależy im na podjęciu skutecznych działań jak najlepszych dla rodziny, firmy i nich samych, dlatego postanowili porozmawiać ze specjalistą i skorzystać z profesjonalnego wsparcia. Zofia i Andrzej pojawili się w moim gabinecie z listą pytań - na początku dość ogólnych, dotyczących sposobów spędzania czasu na „tej” emeryturze, ale po szczerej rozmowie oboje ujawnili sporo obaw i lęków dotyczących sensu życia bez pracy w firmie, bez „kołowrotka działań”, bez intensywnych kontaktów z ludźmi, z rodziną. Od lat są dobrym małżeństwem i zapewniają sobie wzajemne wsparcie, ale każde z nich ma swoje obawy. „Boję się - czy ja będę potrzebna? Jak? Komu? Co zrobię z czasem wolnym? Przecież ja chcę odpocząć, a nie „zniknąć”. „Jak czuć się potrzebnym, ważnym, ale nie musieć intensywnie pracować, decydować, liderować? Od czego zacząć przygotowania do tej dużej zmiany? Jak radzić sobie ze smutkami i kryzysami? Jak zapełnić pustkę? I jak kreować swoje szczęście?” To bardzo ważne, że Zofia i Andrzej wystarczająco wcześnie myślą, rozważają i poszukują rozwiązań, które są istotne na tym etapie życia, na którym teraz są.

Myśl pozytywnie! Życie człowieka można podzielić na etapy. Na każdym z nich człowiek realizuje swoje życiowe marzenia, cele, zadania, wyzwania, zobowiązania. Czy w którymś z tych etapów chciałabyś się „zasiedzieć”? Niezależnie od tego, co odpowiesz, biologia jest nieubłagana i powoli, ale jednak przechodzimy do kolejnych etapów. Jeżeli trudno Ci myśleć o przemijaniu, a z drugiej strony chcesz dbać o swój stan ducha, warto uruchomić myślenie pozytywne - i w tym chcę Ci pomóc. Przechodząc z etapu do etapu za każdym razem z czymś się żegnamy i z czymś witamy. Każdy z nas po chwili zastanowienia wie, co należało pożegnać opuszczając konkretny etap, a co można było powitać. Niektórym z nas łatwiej się wychodzi z pewnych etapów życia, innym trudniej. Jednak przejście z etapu dorosłości do etapu późnych lat jest chyba dla wszystkich najtrudniejsze. Silnie reagujemy i przeżywamy zmianę naszej pozycji. Moment spojrzenia na siebie i przyjęcia statusu osoby starszej może być trudny. Granica wieku dla etapu zwanego „późne lata” jest ciągle odwlekana - 50+, 55+, 60+, 65+… bo przecież najczęściej mówimy: „czuję się młodo, rześko, mam dużo dobrej energii, zapału, a stwierdzenie „za stary na…” mnie przecież nie dotyczy”.

2017/I-03/14

/ 59

Człowiek w każdym wieku znajduje się we właściwym miejscu na swojej drodze życia: na etapie dojrzewania, dorosłości, a także okresu starości

I istotnie nie dotyczy. Bo każdy etap rozwojowy, przez który przechodzi człowiek, jest dla niego dobry. Człowiek w każdym wieku znajduje się we właściwym miejscu na swojej drodze życia: na etapie dojrzewania, dorosłości, a także okresu starości. Zatem choć emerytura jest często odwlekana, to przecież nadal dobry okres, aby cieszyć się życiem, uczyć się, rozwijać, dzielić się z innymi… Osiągnąłeś status seniora, zatem masz przecież dużo doświadczeń i możliwości, a przyszłość jest kolejną okazją do rozwoju Twojego potencjału. Wiedząc, że myślenie wpływa na nasze emocje i nastroje, myśl, że dzięki nowemu doświadczeniu możesz zrealizować wiele marzeń sprawia, że pojawia się dobry nastrój, motywacja do wejścia w nowe przestrzenie aktywności i nawiązania nowych znajomości. Komfort życia się poprawia! Ważne jest, aby być przekonanym wewnętrznie, że na każdym etapie życia, żyłeś najlepiej jak mogłeś, poszerzając i pogłębiając wiedzę, zdobywając doświadczenia i doceniając siebie i urodę życia. Na etapie emerytury, podobnie jak i na etapach poprzednich, wyzwaniem dla Ciebie jest osiągnięcie takiej mocy, aby być inicjatorem procesu przemian - dla siebie i dla innych.

Co dokładnie się zmieni? Jesteś zaangażowany w firmę całym sobą, mówisz, że kochasz ludzi i swoje obowiązki, a często nawet nazywasz je sensem życia. Powoli jednak wkrada się myśl związana z odpowiedzialnością przekazania następnemu pokoleniu firmy, doświadczenia, wiedzy, wizji, misji, zasobów materialnych i duchowych. Pojawia się myśl o zmianie i odchodzeniu. To nieuchronna zmiana kolejnego etapu życia, która jest otwarciem nowej przestrzeni do nowych aktywności. Jest sporo myśli pełnych nadziei na te pojawiające się „nowe życie”, ale też sporo obaw związanych z pozostawieniem tego, co było w etapie poprzednim - czyli głównie związanych z oddaniem swojej pracy „w inne ręce”. Jak sobie z tymi obawami poradzić? Cieszy mnie, że Zofia i Andrzej mówią o swoim wewnętrznym przekonaniu, że mogą dawać innym duchowe i psychiczne wsparcie mogąc jednocześnie zostać w bliskości i zaufaniu dzięki pomocy ze strony młodszego pokolenia – dzieci, a także bliskich pracowników. Jak przeżyć czas od pożegnania poprzedniego etapu do przywitania etapu bycia seniorem? Myślę, że tak jak przy każdej zmianie - opracować plan i zaplanować zmianę w kilku krokach.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Na etapie emerytury, podobnie jak i na etapach poprzednich, wyzwaniem dla Ciebie jest osiągnięcie takiej mocy, aby być inicjatorem procesu przemian dla siebie i dla innych.

Cztery kroki efektywnej zmiany Pierwszym ważnym krokiem jest uświadomienie sobie konieczności zmiany trybu życia: podjęcie decyzji o przejściu do kolejnego etapu: „po pracy”, „bez pracy”, „na emeryturze”. Może to być trudne, ale już wiem, że tę decyzję podjąłeś - czyli pierwszy krok masz zrobiony! Drugim ważnym krokiem jest pozwolenie sobie na przeżywanie. Przecież każda zmiana może być trudna, pełna lęków, niepokoju, poczucia straty, poczucia odrzucenia, wykluczenia czy nawet złości. Pozwól sobie na mówienie o tym, na przeżywanie. Daj sobie czas na przeżywanie bez pośpiechu. Ten okres ma swój rytm. Czasem trwa rok, czasem dłużej. Jeśli w pełni wyrzucisz z siebie te wszystkie złości i smutki, dasz sobie czas na przeżywanie, to masz szansę na przejście do kroku trzeciego, w którym powoli dostrzegasz pozytywy nowej sytuacji, poczujesz się gotowy do podjęcia nowych wyzwań. Dzięki dostrzeżeniu pozytywnych aspektów nowej sytuacji, zrobisz krok czwarty: zobaczysz nowe przestrzenie, nowe możliwości. Na tym etapie poczujesz się bardziej uspokojony i zadowolony. Stan zrównoważenia i uspokojenia pozwoli Ci uruchomić kreatywność, nowe pomysły. I znowu zaczniesz żyć pełną piersią. Świadome przeżywanie procesu przejścia i pożegnanie przeszłości bardzo służy wejściu z dobrą

energią w nowy okres. Jak wykorzystać czas, który zyskasz, gdy nie musisz już codziennie iść do pracy? Tym razem założysz kapelusz odkrywcy, a schowasz kapelusze właściciela i zarządzającego. Teraz będziesz poszukiwać nowych „lądów”, nowych możliwości, nowych znaczeń dla swojego życia. I to okaże się przyjemne. Myślę, że to cudowne starzeć się z wdziękiem. Ważne, aby bardzo dokładnie rozważyć plany dotyczące zmian. Istotne jest przyjrzenie się swoim wyobrażeniom i fantazjom na temat swojego przyszłego życia. Jak zmiana mojego życia i wybory nowych działań wpłyną na moich najbliższych i czy tym samym uczynią moje życie bardziej szczęśliwym czy nie? Warto pamiętać, że nasze myśli, postawy i sposób patrzenia na rzeczywistość mają ogromne znaczenie. Jeśli mamy wysokie poczucie własnej wartości i dobrze komunikujemy się z otoczeniem, to także nasze postrzeganie rzeczywistości jest przyjaźniejsze. Optymizm i pogoda ducha, nastawienie na rozwiązywanie problemów też wynikają z naszego nastawienia. Postawa i stan duchowy człowieka mają duży wpływ na jego fizyczne, emocjonalne i psychiczne samopoczucie w każdym wieku.

Co może robić senior na emeryturze? - Mentor i coach Można uznać, że ten nowy okres będzie świetną okazją do poznania własnych potrzeb, do realizowania swoich marzeń, podejmowania nowych życiowych celów. Młodsi natomiast mogą czerpać od Ciebie energię, mądrość, kreatywność czy doświadczenie. W wielu społeczeństwach to właśnie seniorzy przekazują młodszemu pokoleniu wiedzę oraz wartości moralne i duchowe. Mówisz: chcę robić tyle, na ile

FamilyBusiness


2017/I-03/14

mnie stać. Możesz dzielić się wiedzą, doświadczeniem, czyli być mentorem albo coachem. Przecież zapobieganie utracie przez firmę bazy wiedzy i kompetencji jest dla Ciebie ważne. Zauważ, że to Ty możesz przygotować innych pracowników do odejścia na emeryturę i wykorzystać dla firmy ich wiedzę, doświadczenie i umiejętności. Już przecież wiesz, jak ich zmotywować do procesu przekazywania wiedzy, do tego, by także byli mentorami w swoich obszarach. Możesz być ich przewodnikiem w tych obszarach. Rola mentora jest zasadnicza w procesie sukcesji. Od Twojego zaangażowania zależy nie tylko przekazanie wiedzy i doświadczenia, ale także wartości firmy, kształtowanie postawy sukcesora wobec firmy, zadań, podległych pracowników. Właściciel jako mentor to duża wartość dla firmy - nikt inny nie przekaże określonych wartości tak, jak on potrafi. - Nowe umiejętności A Twój czas wolny? Masz bardzo dużo możliwości, a przede wszystkim czas nie tylko na wypoczynek, ale i na zdobycie nowych umiejętności. Przed Tobą życie, któremu możesz nadać wspaniały kształt. Strategia wprowadzania zmiany w życiu jest pozornie łatwa w opisie, a jednak trudna w realizacji. Dlatego niezbędne jest, abyś stworzył i zakomunikował wizję zmiany, która będzie na tyle atrakcyjna, że ukierunkuje Twoje myśli i uczucia. Wizja powinna być obrazem rzeczywistości po wprowadzeniu zmiany.

/ 61

więc z Twoimi szerokimi zainteresowaniami możesz wreszcie pogłębiać wiedzę, a na warsztatach praktycznych zdobywać umiejętności. W muzeach, domach kultury, w teatrach, bibliotekach, pracowniach prywatnych, na przystaniach żeglarskich są też organizowane zajęcia praktyczne, kluby dyskusyjne, warsztaty fotograficzne, malarskie, rzeźbiarskie, poetyckie, literackie, kursy żeglarskie. - Nowe przyjaźnie Ten dodatkowy czas możesz też przeznaczyć na nowe znajomości i przyjaźnie. Niezmiernie ważny jest też kontakt z osobami młodszymi od Ciebie. Endokrynolodzy twierdzą, że kontakt z młodymi ludźmi jest lepszą receptą od hormonów i dzięki dobremu kontaktowi możemy zapewnić sobie odpowiedni komfort. Masz dobre relacje ze swoimi dziećmi, ich przyjaciółmi i znajomymi. Jesteś lubiany, jesteś dla nich ważny, cenią Twoje towarzystwo. To dzięki Twojemu optymizmowi, otwartości, tolerancji i rozumieniu każdego człowieka.

Istotnym obszarem Twoich działań będzie także praca w grupach firm rodzinnych. Wspólnie dzięki kreatywności i dobrej energii wniesiecie dużo dobrego i przeżyjecie dużo radosnych chwil przy tworzeniu wspólnych wartości.

Ten odzyskany czas na emeryturze, to czas na poszerzanie wiedzy, nabywanie nowych umiejętności i zawieranie przyjaźni. Na Uniwersytecie Trzeciego Wieku są prawie wszystkie kierunki,

FamilyBusiness

W wielu społeczeństwach to właśnie seniorzy przekazują młodszemu pokoleniu wiedzę oraz wartości moralne i duchowe. Mówisz: chcę robić tyle, na ile mnie stać. Możesz dzielić się wiedzą, doświadczeniem, czyli być mentorem albo coachem.


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Stworzenie komfortowej strefy nestora jest jednym z czynników bardzo korzystnie wpływających na proces sukcesji.

- Społeczna odpowiedzialność biznesu Kolejny obszar, w którym możesz działać, to praca na rzecz innych ludzi i społeczności lokalnej. Działalność charytatywna, działania na rzecz wspólnego lokalnego dobra, na rzecz potrzebujących. Poczujesz, jak wiele masz do dania innym. Kultura daru, którą staramy się kreować, jest Ci przecież bardzo bliska. - Kultura, rozrywka i podróże Kolejne aktywności to wszystko to, co tak bardzo lubisz robić z rodziną, a wcześniej jakoś mało było na to czasu: kino, teatr, opera, koncerty - nie tylko w kraju. Wreszcie możecie polecieć do Berlina, Mediolanu, Wiednia, Londynu, na koncerty, o których po cichu marzyliście. Następne przyjemności to podróże po świecie, oglądanie ulubionych zakątków, przyglądanie się innym kulturom, smakowanie kuchni, poznawanie ludzi. A jak podróże, to i nauka języków obcych - marzyłeś o hiszpańskim, teraz będziesz miała czas, no i motywację. Możesz też założyć bloga i dzielić się z innymi swoimi odkryciami, spostrzeżeniami, pasjami. - Zdrowie Będziesz też miał czas, aby zadbać o swój stan zdrowia. Najpierw możesz zadbać o zdrowe żywienie. Teraz możesz eksperymentować z najzdrowszymi trendami i zdobyczami dietetyki. No i zapraszać bliskich na Twoje pokazowe przyjęcia i spotkania. Na śniadania, lunche, obiady, kolacje, pikniki, przyjęcia ogrodowe i wiele innych, bo przecież Twoja inwencja w tym zakresie jest prawie nieograniczo-

na. Wszelkie zasady zdrowego żywienia będziesz wprowadzać praktycznie w życie i uczyć Twoich najbliższych. Wprowadzisz nowe rytuały, bo odkrycia w kuchni zawsze Cię interesowały. Młodzi będą Ci bardzo wdzięczni. No i na Twoim blogu znajdą się kolejne zdjęcia i nowości. Dobra i zdrowa dieta bez wysiłku fizycznego? Aktywność fizyczna jest też Twoją mocną stroną. Możesz, a nawet powinieneś też na nowo odkryć sport. Znaczenie ruchu w tym wieku jest nie do przecenienia. I tu też masz bardzo wiele możliwości do wyboru. Gimnastyka, nordic walking, taniec, narty czy pływanie to tylko niektóre z aktywności fizycznej, które możesz intensywniej podejmować. Aktywność fizyczna wydłuża okres samodzielności i niezależności od innych w życiu codziennym Wysiłek fizyczny odgrywa znaczącą rolę w lepszym subiektywnym postrzeganiu jakości życia. Regularna aktywność fizyczna jest związana z wyższą oceną jakości życia, mniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia depresji oraz rzadszym odczuwaniem bólu czy niepokoju u osób powyżej 65. roku życia. Pamiętaj, zawsze ważne jest pozytywne myślenie. Skupianie się na tym, co wciąż możesz robić, zamiast zniechęcać się tym, czego już nie potrafisz zdziałać. Dzięki temu zachowasz poczucie przydatności oraz godności osobistej. Wiek dojrzały ma wiele niezwykłych walorów. Uwalnia od „piekieł młodości” – od żądz, ambicji, od konieczności podobania się, ścigania się i zdobywania. Przy wszelkich zmianach dobrze jest zadbać o niezbędne wsparcie, dlatego czasem warto powierzać role psychologom i coachom, czyli osobom posiadającym autorytet w danej dziedzinie. Przewodnik, niczym pokrewna dusza, doda otuchy w trudnych chwilach, potrafi wesprzeć, oswoić obawy i lęki, pomoże rozwinąć skrzydła i osiągnąć wymarzone cele. Stworzenie komfortowej strefy nestora jest jednym z czynników bardzo korzystnie wpływających na proces sukcesji.

FamilyBusiness


KSIĘGARNIA INSTYTUTU BIZNESU RODZINNEGO

NARODZINY FIRMY RODZINNEJ

Z ogromną radością przyjąłem wiadomość o powstaniu tak kompletnego opracowania, dotyczącego tego ważnego zagadnienia jakim jest sukcesja w firmach rodzinnych […]. Jestem przekonany, że wszystkim właścicielom firm rodzinnych myślącym o sukcesji znacznie ułatwi proces jej przygotowania, a tym samym pozwoli im cieszyć się prężnie działającą firmą, patrząc na nią z innej perspektywy. Tym, którzy nie myślą jeszcze o sukcesji, gwarantuję, że sięgną po tę publikację już niebawem, bowiem czas biegnie niestety niezwykle szybko.

- Zbigniew Inglot

PREMIERA KSIĄŻKA JUŻ W SPRZEDAŻY! WWW. KSIEGARNIA.IBRPOLSKA.PL



2017/I-03/15

/ 65

Rodzinna karuzela W 1993 roku powstał pierwszy plac zabaw zrealizowany przez firmę Saternus założonej w 1990 roku. Przedsiębiorstwo tworzyło małżeństwo: Krystyna oraz Zbigniew Bielak, którzy dziś rozwijają firmę w Polsce i Czechach wspólnie z dwiema córkami: Anną i Martyną.

O prowadzeniu rodzinnego biznesu rozmawia z mamą Krystyną Anna Bielak – Dworska.

Firma rodzinna to dla Ciebie… Miejsce pracy i spotkań z fajnymi ludźmi, ale również obszar samorealizacji i spełnienia. To dla mnie wieczne źródło inspiracji. Z drugiej strony firma rodzinna to przede wszystkim „firma” - czyli marzenia zamienione na cele, plany, działania, decyzje, podejmowanie wyzwań i ich realizacja. „Rodzinna” z kolei oznacza kreowanie obszarów, w których moi najbliżsi mogą realizować to, co kochają. A co do moich córek, ważne jest dla mnie, aby mogły podejmować wyzwania zgodne z ich marzeniami, talentami i umiejętnościami.

Co myślisz w pierwszych sekundach kiedy słyszysz SATERNUS? SATERNUS to dla mnie przyszłość. To codzienne pytanie o to, która droga do zawodowego sukcesu jest najlepsza. SATERNUS to wszyscy pracownicy, którym zależy oraz wszyscy współpracownicy, którzy mają odwagę, ambicje oraz kompetencje, by współtworzyć firmę. SATERNUS to również emocje: przyjemność bycia właścicielem, duma z tego, że nie zwariowaliśmy i wzruszenie na myśl, ile osiągnęliśmy.

Z czego jesteś najbardziej dumna? Prywatnie z córek. Każdy dumny rodzic wie, o czym mówię i co czuję. Zawodowo jestem dumna z miejsca, w którym się znajduje firma.

Jeżeli jesteście chociaż w połowie podobne do mnie to prowadzenie firmy rodzinnej będzie Waszą życiową przygodą.

Jak to jest kiedy pracuje się z dwiema córkami? (Śmiech) Normalnie. Przyjemnie. Ufnie. Praca z córkami daje mi poczucie bezpieczeństwa, poczucia komfortu bycia zastępowalną, kiedy o to poproszę lub kiedy będzie taka potrzeba.

A ciemna strona?

Oczywiście, czasem iskrzy, występują nieporozumienia, zmęczenie, niezrozumienie. Trudne momenty pojawiają się wtedy, kiedy łapię się na rozdzielaniu roli matki i szefa, kiedy chcę wszystkich swoich pracowników traktować sprawiedliwie. A to jest wyzwanie, nawet gdy wszyscy w zespole jesteśmy umówieni na rozwiązywanie problemów, jasny zakres obowiązków i miejsce w organizacji. Zawsze będzie tak, że w pierwszej kolejności jestem matką. Szczęśliwie nie doświadczam zbyt wielu takich dylematów. Moje córki nie wykorzystują tego, że ich rodzice są właścicielami firmy.

Jak to się stało, że zaproponowałaś nam pracę? Było to dla mnie oczywiste. Widziałam i wciąż wi-

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

dzę w Was potencjał, wyznajecie te same wartości, lubimy ze sobą przebywać i pracować, macie wysokie kompetencje, jesteście dyspozycyjne, kiedy jest taka potrzeba (wywiad powstawał podczas rodzinnego obiadu walentynkowego), mam zaufanie do Waszej wiedzy i umiejętności doprowadzania spraw do końca. To mi pomaga i jest dla mnie dużym udogodnieniem. Ponadto wyrastałyście w rozmowach o przyszłości firmy, jej aktualnych problemach, wyzwaniach, sukcesach i porażkach. Wiecie, nawet to, czego wydaje się Wam, że nie wiecie.

Które z naszych działań czy zachowań szczególnie pomagają Ci w biznesie?

Wasza aktywność i pomysłowość motywuje mnie, inspiruje. Nie pozwalacie mi się zestarzeć! Wielu rzeczy bez Was bym nie zrobiła. Dodajcie mi odwagi poprzez wsparcie i akceptację tego, co robię. Dobrze jest usłyszeć od córek: „Mamuś, jesteśmy z Ciebie dumne”. To dodaje energii. Jesteśmy z Was dumne, bardzo! Choć z drugiej strony dobrze wszyscy wiemy, że nie jest łatwo pracować z rodziną, i że z rodziną najlepiej wygląda się na zdjęciu. Wcale tak nie myślę! Oczywiście jest wiele trudności, jak chęć uchronienia od błędu, przeświadczenie, że przecież lepiej wiem, więc dlaczego chcesz zrobić inaczej. Przy czym są to niuanse w toku codziennych spraw. Mam wrażenie, że to, co jest najtrudniejsze w pracy z rodziną to komunikacja, trudność z wypowiedzeniem swojego zdania do samego końca. Tak jak mówiłam - połączenie roli matki i szefa. Czasem sprowadza się to do trudnego emocjonalnie kompromisu pomiędzy tym, co powiedziałabym jako matka i tym, co powiedziałabym jako szef.

Co Ci zatem pomaga w łączeniu ról mamy i właściciela dużej organizacji? To, że Was znam i codziennie poznaję lepiej, że Was rozumiem i staram się pozostawać otwarta na Wasze zmienianie się, dorastanie, dojrzewanie. Zdecydowanie pomaga mi miłość do Was.

Czy gdybyś miała wystartować z biznesem jeszcze raz od początku, chciałabyś pracować z rodziną?

Tak, ponieważ moje wszystkie dotychczasowe doświadczenia pracy z rodziną pokazują, że ma ona więcej zalet niż wad.

Co jest dla Ciebie najważniejsze w prowadzeniu biznesu rodzinnego? Planowanie i doprowadzanie spraw do końca, z sukcesem. Jest dla mnie ważne, aby wszyscy pracownicy byli dumni, że pracują w Saternusie - w firmie rodzinnej o ugruntowanej pozycji na rynku. W kontekście córek najważniejsze jest dla mnie, aby realizowały projekty zgodne ze swoimi ambicjami i marzeniami i żeby to, co robią, było wartością dodaną do całości biznesu.

Na co warto zwrócić uwagę przy planowaniu sukcesji, kiedy ma się dwie córki? To przede wszystkim córki muszą wiedzieć, czy chcą być sukcesorami w firmie. Jestem przekonana, że sukcesorem trzeba chcieć być. To jest trudne pytanie, na które dzieci nestorów muszą sobie odpowiedzieć same. Potem jest już tylko łatwiej.

Co byś mi doradziła, gdybym zapytała: „Mamo, czy warto prowadzić rodzinną firmę?” Jeżeli jesteście chociaż w połowie podobne do mnie to prowadzenie firmy rodzinnej będzie Waszą życiową przygodą (śmiech).

FamilyBusiness


2017/I-03/16

/ 67

Słodki biznes Miejsc, w których można zjeść naprawdę smakowite ciastko, nie jest dużo. Dlatego szczególnie przyciągają te, w których w proces produkcji wkłada się również serce i dodaje do tego pewną życiową filozofię – miłośnicy słodyczy szczególnie cenią takie receptury. O tym, czym powinno być współczesne szlachetne rzemiosło, opowiada Albert Judycki, współwłaściciel warszawskiej cukierni Lukullus.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Skąd pomysł na nazwę i kiedy się pojawiła? Chyba w latach 90-tych, kiedy moja mama zaczęła prowadzić delikatesy Lukullus przy placu Wilsona. Cukiernia po prostu przejęła tę nazwę. Lukullus był rzymskim generałem, który zasłynął z tego, że w swojej willi urządzał znane w całym Rzymie uczty. Lukullusowi przypisuje się sprowadzenie do Europy czereśni i moreli, podobno zbudowano też specjalny akwedukt, który doprowadzał słoną wodę z Morza Śródziemnego do basenu w jego domu, żeby generał mógł hodować ryby. Powiedzenie „lukullusowa uczta” musiało mieć bardzo konkretne pokrycie w rzeczywistości.

Stan na dziś to 7 prowadzonych przez Was miejsc w Warszawie, bardzo oryginalny wystrój, nowoczesne podejście do cukiernictwa, a to przecież trzecie pokolenie związane z Lukullusem. Jak to wszystko się zaczęło? Mój dziadek Jan Dynowski, który przed wojną był mistrzem czekolady w fabryce Wedla, w 1946 roku przy ulicy Stalowej na warszawskiej Pradze otworzył własną cukiernię pod nazwą „Kremówka”. To ona dała początek Lukullusowi. Po śmierci dziadka interes przejęła babcia Stanisława i przez długie lata ludzie mówili, że na ciastka na Pradze idzie się „do Dynowskiej”. Potem pieczę nad cukiernią przejęła moja mama, do której w końcu naturalnym biegiem rzeczy dołączyłem ja. Kończyłem studia humanistyczne, zupełnie niezwiązane z gastronomią, było to tuż po roku 2000, kiedy nastąpił pierwszy duży kryzys po okresie transformacji, brakowało pracy. Moi przyjaciele i znajomi bezskutecznie szukali zajęcia miesiącami. Ja pod nosem miałem cukiernię, więc stwierdziłem, chcąc nie chcąc, że to jest coś, czym mógłbym się zająć.

Czyli była to tylko chłodna kalkulacja? Na pewno nie świadomy wybór kontynuowania rodzinnej tradycji. Raczej założenie, że jest to po prostu coś, czym mogę się zająć. Przez wiele lat tak naprawdę trochę się wstydziłem, że prowadzę cukiernię, a nie robię kariery na uczelni czy w innej, bardziej „poważnej” branży. To nie były czasy, kiedy gastronomia była tak modna jak dzisiaj. Zresztą trzeba przyznać, że wtedy nasze ciastka nie były najlepszej jakości i nie było się czym chwalić, nie wyglądało to tak jak dzisiaj.

Kiedy się to zmieniło i poczuł Pan tę „chemię”? Dopiero mój obecny wspólnik i partner Jacek wpoił mi, że cukiernia to jest coś fajnego, że sprawiam ludziom w ten sposób radość i że nie ma się czego wstydzić, a wręcz przeciwnie – można i należy być z tego zadowolonym. Wtedy przejrzałem na oczy, uświadomiłem sobie, że w rodzinnym biznesie mogę odnaleźć źródło ogromnej satysfakcji. Myślę, że podobna sytuacja może dotyczyć wielu osób, które dziedziczą firmy rodzinne. Nie potrafimy dojrzeć

FamilyBusiness


2017/I-03/16

/ 69

zalety w tym, co mamy tuż obok. Moim zdaniem młodzi ludzie często mają wrażenie, że rodzinny biznes to narzucony przymus albo dziedzictwo, którego trzeba się jak najszybciej pozbyć, żeby móc „realizować siebie”. A tymczasem w tym właśnie rodzinnym biznesie można z powodzeniem zrealizować ambicje i spełnić się zawodowo!

Co jest zatem Pana największą zasługą, jeśli chodzi o obecny sukces Lukullusa? Na początku po prostu asystowałem mamie. Wyremontowaliśmy sklep przy ul. Stalowej, otworzyliśmy pierwszy punkt sprzedaży w centrum handlowym, potem nową pracownię na Bielanach. Wspólnie z mamą podjęliśmy szaloną jak na tamte czasy decyzję o zmianie margaryny na masło. I wtedy cukiernia zmieniła swoje oblicze. Koszt zakupu surowców wzrósł o kilkaset procent, ale ciastka nareszcie były smaczne. Klienci zaczęli się przekonywać, że warto zapłacić więcej za produkt wysokiej jakości. Po zmianie w jakości surowców przyszedł czas na nową identyfikację wizualną. To była pierwsza duża rzecz, którą zmieniłem w cukierni: nowa estetyka opakowań, nowe logo, piękne punkty sprzedaży. Apetyt rósł w miarę jedzenia. Zachwycony tym, co zobaczyłem i posmakowałem w cukierniach Paryża, marzyłem o podobnych efektach w Lukullusie. W końcu oczywiste stało się to, że muszę tam pojechać, żeby zdobyć know-how. Do Francji pojechałem razem z Jackiem. Spędziliśmy tam rok, który był przełomowy w moim podejściu do firmy, to tam ugruntowała się we mnie świadomość, że cukiernictwo jest moim powołaniem zawodowym.

Jaka jest Pana filozofia prowadzenia biznesu? Co nowego wniósł Pan do firmy jako sukcesor? Po pierwsze – byłem głównym autorem rebrandingu, znalazłem ludzi, którzy go przeprowadzili, tak więc proces zmiany wizerunku firmy odbył się pod moim przewodnictwem. Potem przyszedł czas na etap najważniejszy: zmianę oferty. Dzięki nauce w Paryżu z managera stałem się osobą, która od początku do końca wie, jak zrobić produkt, który firma ma sprzedawać. Wymagało to ogromnego wysiłku i pozostawienia firmy na rok, ale ta ryzykowna operacja opłaciła się pod każdym względem.

Dlaczego akurat wybór padł na Paryż? Paryż jest światową stolicą i gastronomii, i cukiernictwa, żadne inne miasto na świecie nie ma tylu wspaniałych i solidnych cukierni co Paryż. Co roku ich przybywa i, co ważne, konkurują one ze sobą w bardzo otwarty i życzliwy sposób. W Paryżu działają najlepsze gastronomiczne szkoły na świecie, m.in. te dwie, które wybraliśmy – słynne Le Cordon Bleu oraz Ecole Gregoire Ferrandi, która uchodzi za najlepszą szkołę kulinarną w całej Francji a przez Le Monde zostało ochrzczone Harvardem gastronomii. Po kursach w szkołach odbyliśmy z Jackiem drugi bardzo istotny etap nauki: staże w cukierniach Gerarda Mulot i Claire Damon. Teraz chociaż raz w roku staramy się wracać do Paryża z wynotowaną listą nowych

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


miejsc, które pojawiły się na cukierniczej mapie miasta. Śledzimy trendy, czerpiemy inspiracje, staramy się być na bieżąco.

Jak wyglądała sukcesja w Pana przypadku? Czy to był jakiś jeden szczególny moment, czy wydarzyło się to zupełnie naturalnie? Rzeczywiście był taki moment... Moja mama nieszczęśliwie złamała nogę i po prostu musiałem w pełni przejąć stery. To mama stworzyła podwaliny dla sukcesu Lukullusa. Bez Niej to, co wydarzyło się później, nie byłoby możliwe. Jej upór i umiejętności organizacyjne ciągle wzbudzają mój podziw. Na przykład mama tak wszystko potrafiła zorganizować, że przeniesienie pracowni z Pragi na Bielany odbyło się w ciągu jednej nocy bez zatrzymania procesu produkcyjnego. Do dzisiaj jest to dla mnie logistyczny majstersztyk.

Kiedy mama postanowiła się wycofać i dać Panu wolną rękę? Chyba w trakcie pracy nad rebrandingiem. Zrobiła to nie bez oporów, ale za to ze świadomością, że taka jest naturalna kolej rzeczy. Wówczas po raz pierwszy to ja podjąłem kilka strategicznych decyzji. Mama miała obawy i uwagi, ale dzielnie zaciskała zęby i odpuszczała. Wiedziała, że proces musi przeprowadzić osoba młodsza, ze świeżym spojrzeniem, z nowym poczuciem estetyki. Nie przebiegało to bez konfliktów, dyskusji a czasem kłótni... I nie ma się czemu dziwić, decyzje wizerunkowe były jak na tamten czas bardzo odważne. Wszyscy patrzyli na nas jak na ludzi z innej planety, bo tradycyjne beżowo-brązowe cukiernicze kolory zamieniliśmy na ostry żółty. Przecieraliśmy pewne szlaki, szliśmy pod prąd, więc generowało to spięcia między mną a mamą, ale udało się nam jakoś przez to przebrnąć.

A Pana wspólnik – jaka była jego rola w tym wszystkim? Tak jak wspomniałem wcześniej, Jacek wpłynął na moje podejście do biznesu, uświadomił mi, że firma może być źródłem ogromnej satysfakcji. Formalnie dołączył do nas podczas rebrandingu, pomagał mi i asystował. Okazało się, że świetnie się uzupełniamy i podjęliśmy decyzję, że będziemy pracować razem. Jacek jest odpowiedzialny za dział sprzedaży, kontakty z klientami i wizerunek Lukullusa. Zaprojektował nową stronę internetową, prowadzi fanpage na Facebooku, jest autorem wszystkich zdjęć produktów. Po powrocie z Francji zdecydowaliśmy, że czujemy się na siłach prowadzić firmę sami, więc mama zaczęła się stopniowo wycofywać.

Ale nadal jest współwłaścicielką firmy. Czy to tylko kwestia formalna, czy Pana mama ma jakiś realny wpływ na funkcjonowanie Lukullusa? Mimo że mama nie uczestniczy już w bieżącym życiu firmy, to konsultuję z nią wszystkie strategiczne decyzje. Pytam ją o zdanie, o radę, proszę o opinię lub czasem o pomoc. Ma niezwykłą intuicję, z którą czasem się zgadzam a czasem nie, ale rozmawiam z nią na wszystkie tematy.

2017/I-03/16

/ 71

Mimo że mama nie uczestniczy już w bieżącym życiu firmy, to konsultuję z nią wszystkie strategiczne decyzje. Pytam ją o zdanie, o radę, proszę o opinię lub czasem o pomoc.

Próbuję wyobrazić sobie, jak trudne musiało być dla niej rozstanie się z firmą, którą prowadziła przez tyle lat… Myślę, że było to bardzo trudne – zostawić zupełnie coś, w co zainwestowało kilkadziesiąt lat życia. Mama przekazała firmę mnie - osobie, której ufa, w którą wierzy i którą kocha, ale mimo wszystko... Mama wiedziała, że będę prowadzić firmę w inny sposób, według innych pomysłów. Trudność była tym większa, że mama jest osobą niezwykle aktywną i przebojową. W końcu to Ona przeprowadziła cukiernię przez lata 80-te i 90-te, a następnie wprowadziła ją w nowy wiek.

Wspominał Pan o tym, czym zajmuje się Pana wspólnik. A co należy do Pana obowiązków w tej chwili? Ja trzymam pieczę przede wszystkim nad pracownią, nad sercem firmy. Czuwam nad bieżącą produkcją, opracowuję nowe receptury, wprowadzam nowości. Jestem też odpowiedzialny za zakup nowych maszyn, inwestycje, nowe punkty sprzedaży. Mój dzień wygląda różnie, czasem dużo czasu spędzam z naszym szefem produkcji nad nowościami, czasem całe godziny w książkach i magazynach cukierniczych, szukając inspiracji, czasem na spotkaniach, które dotyczą spraw remontowych czy technologicznych. Zajmuję się też opakowaniami. To ja na przykład wyszukuję artystów, którzy tworzą ilustracje na opakowania Lukullusa.

Co najwięcej zawdzięcza Pan swoim poprzednikom, jakie rodzinne tradycje chciałby Pan kontynuować? Dziadka niestety nie zdążyłem poznać, więc przekaźnikiem rodzinnej tradycji jest dla mnie mama: osoba, która nigdy się nie zatrzymuje i nie spoczywa na laurach. To od mamy przejąłem wartości, którymi teraz kieruję się w pracy. Te wartości to bezwzględna krytyka wobec tego, co się robi i patrzenie na biznes z perspektywy klienta. To gust, kultura osobista, obsesyjne pilnowanie porządku i czystości, uwielbienie dla piękna. Mama nauczyła mnie rzeczy najważniejszej: zawsze trzeba kwestionować wszystko, co się już osiągnęło. I nigdy nie przestawiać dokonywać zmian na lepsze. Myślę, że to jest sekret sukcesu.

Nie poznał Pan dziadka, ale na pewno słyszał na jego temat wiele ciekawych historii. Co o nim wiadomo?

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Dziadek był wspaniałym cukiernikiem. Mama do dzisiaj wspomina jego czekoladki, lody cytrynowe, ptysie... Jan Dynowski został zapamiętany jako elegancki, kulturalny i oczytany pan w garniturze, był doskonałym rzemieślnikiem. Myślę, nawiązując do poprzedniego pytania, że to jest coś, co warto kontynuować i wskrzeszać: kultura rzemiosła. Rzemiosło jest czymś wspaniałym, zajęciem mocno osadzonym w rzeczywistości, przynoszącym namacalne efekty a jednocześnie zajęciem, które wykonując na najwyższym poziomie można zamienić w sztukę.

Jakie ma Pan wspomnienia z dzieciństwa, jeśli chodzi o smaki słodyczy? Bardzo dobrze pamiętam szarlotkę mamy, czyli bardzo cienko pokrojone jabłka zapiekane pod kruszonką w szklanym naczyniu. Wspominam też mamałygi, czyli kuleczki z kakao, masła i płatków kukurydzianych – do dzisiaj pamiętam ich smak. Przepis na mamałygi jest zresztą podstawą receptury polewy czekoladowej na nasz piernik bożonarodzeniowy. Zawsze, kiedy jej próbuję, przypomina mi się smak mamałygi, którą wyjadałem z garnka, kiedy mama ręcznie formowała jeszcze gorącą masę. To są dwa moje najsłodsze wspomnienia z dzieciństwa.

Stawiacie na naturalność waszych produktów. W jaki sposób realizujecie ten zamysł? Pierwszym krokiem było masło, które zapewniło ciastkom domowy smak i aromat. Potem stopniowo zaczęliśmy usuwać z magazynu surowców wszystko, co sztuczne. Zamiast etylowaniliny zaczęliśmy kupować wanilię w laskach, zamiast ulepszaczy ciasta drożdżowego sięgnęliśmy po mąkę bogatą w gluten, naturalny spulchniacz. Dzisiaj nie ma w Lukullusie ani jednego sztucznego składnika. Nawet cukier waniliowy robimy sami, ponieważ wydrążone laski wanilii suszymy, mielimy i mieszamy z cukrem. Sami od a do z produkujemy konfitury, kajmak i wszystkie kremy. Nie kupujemy nic gotowego, bo żadna z firm nie oferuje takiej jakości, jakiej byśmy sobie życzyli. I chyba w tym tkwi sekret naszego powodzenia. Robienie ciastka z proszku jest proste, bo samo rośnie, nie powstaje zakalec, nie zapada się i pięknie wygląda, czasem nawet nieźle smakuje, tylko…

FamilyBusiness

ma się po nim zgagę. My wybraliśmy drogę bardziej skomplikowaną. Zatrudniamy doświadczonych cukierników, którzy potrafią pracować według wymagających zasad tradycyjnego rzemiosła. Nasz pomysł na cukiernictwo jest pod każdym względem droższy i trudniejszy. Ale tylko taka filozofia daje smak, który nas satysfakcjonuje.

Można powiedzieć, że byli Państwo pionierami w tym zakresie – nie było mody na naturalne produkty. Z czego wynikała ta decyzja? Chcieliśmy sprzedawać ciastka, które z przyjemnością zobaczylibyśmy na własnym stole, chcieliśmy podnieść poprzeczkę i wyróżnić się na tle konkurencji. W tym czasie w Warszawie masła używaliśmy chyba tylko my i Magda Gessler, przy czym byliśmy jedyną firmą, która robiła to na dużą skalę, mając kilka punktów sprzedaży. Do dziś masło nie jest w cukierniach oczywistością, ale otwiera się coraz więcej miejsc, które dbają o to, żeby składniki były najwyższej jakości.

Kiedy poczuliście, że to był dobry krok i wyższe koszty zaczęły być rekompensowane większymi zyskami? Odpowiedź zadowolonych klientów pojawiła się praktycznie od razu. Zmiana jakości została dostrzeżona momentalnie i pamiętam, że 2004 rok, kiedy wprowadziliśmy masło, był dla nas przełomowy, zwłaszcza pod kątem sprzedaży.

Jakie są Wasze plany na przyszłość? Nie zamierzamy już rozwijać sieci sprzedaży. Nasza produkcja jest już gigantyczna jak na produkcję rzemieślniczą. Mamy dziesiątki propozycji otwarcia nowych sklepów i w Warszawie i poza nią, ale odmawiamy. Gdybyśmy mieli robić więcej ciastek, musielibyśmy zamienić firmę w fabrykę, a nie mamy takich aspiracji. Zamiast fabryki wolimy rodzinną manufakturę. Wierzymy, że rozwój nie oznacza rozrostu, przeciwnie - nasza wizja rozwoju to nieustanne podnoszenie jakości. I to jest nasz plan na przyszłość, niezmienny od kilkunastu lat.

Życzę wielu dalszych sukcesów i dziękuję za rozmowę. Wywiad przeprowadziła: Marta Akuszewska


/ 73

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Fundacje rodziny Meyer

Stała własność w stoczni w Finlandii i Niemczech

R

odzina Meyer zajmuje się budowaniem statków od 221 lat. Sukces rodzinnej firmy od samego początku opierał się na strategii długoterminowej, w której dbano o rozwój technologiczny, poszerzanie kompetencji pracowników oraz reinwestowanie zysków. Podstawą sukcesu firmy jest jej stabilna struktura własnościowa. Mając na celu zapewnienie stabilności również w przyszłości, właściciele zdecydowali się ulokować swoje udziały w fundacjach rodzinnych. Forma prawna takiej fundacji jest sprawdzoną strukturą gwarantującą długotrwałe utrzymanie majątku w rękach jednej osoby, wspierając w ten sposób stały rozwój stoczni w miejscowościach: Turku, Papenburgu i Warnemünde. Rodzinny biznes rozwinął się w małej lokalnej stoczni w Papenburg (Niemcy), a następnie rozrósł do rozmiarów światowego lidera na niszowym rynku statków pasażerskich, promów oraz statków specjalnego przeznaczenia, posiadającego trzy stocznie w dwóch krajach. Przedsiębiorstwo rodziny Meyer przetrwało przez ponad 221 lat i cały czas rozwijało się na pełnym wyzwań, wysokokonkurencyjnym rynku stoczniowym na świecie. Popyt na statki przez te wszystkie lata był bardzo niestabilny, a tempo zmian technologicznych przyspieszało. Aby przetrwać na rynku, rodzina Meyer zastosowała długoterminową strategię polegającą na rozwoju technologicznym, poszerzaniu zakresu umiejętności pracowników stoczni i reinwestowaniu zysków. Podstawą dla wyżej wymienionych jest stabilna struktura własnościowa - także w przyszłości. Obecnie do biznesu wkracza nowe pokolenie: 39-letni dr Jan Meyer angażuje się w przedsiębiorstwie od 2008 roku, a od 2014 roku jest CEO Turku Oy. 1 czerwca 2016 roku jako jeden z dyrektorów Meyer Werft w Papenburgu do biznesu dołączył

Podstawą sukcesu firmy jest jej stabilna struktura własnościowa. Mając na celu zapewnienie stabilności również w przyszłości, właściciele zdecydowali się ulokować swoje udziały w fundacjach rodzinnych.

34-letni Tim Meyer. Kontrolę nad systemem informatycznym wszystkich stoczni na stanowisku głównego specjalisty ds. informatyki przejmuje 33-letni przejął dr Paul Meyer. W reakcji na zmiany w zespole rodzina Meyer zdecydowała się ulokować swoje udziały w dwóch rodzinnych fundacjach. Dzięki temu w przyszłości jedna z fundacji będzie długoterminowym właścicielem Meyer Turku Oy, a druga będzie posiadać udziały w niemieckiej firmie rodziny Meyer. Założenie fundacji nie będzie miało wpływu na zarządzanie operacyjne. - Fundacje rodzinne są dla nas idealną strukturą, aby utrzymać jednego, stałego właściciela dla stoczni w Turku, Papenburgu i Warnemünde – także w przyszłych pokoleniach. Decydując się na ten krok chcemy zabezpieczyć najważniejsze czynniki warunkujące nasz długotrwały sukces, a także utrzymać rodzinny charakter firmy - podkreśla Bernard Meyer. Tłumaczenie: Maja Peplińska Na podstawie: www.meyerwerft.de/en

FamilyBusiness


2017/I-03/17

FamilyBusiness

/ 75


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zapewnienie kontynuacji majątku rodziny i firmy? Zabezpieczenie majątku? Tak, dzięki fundacji rodzinnej! dr Marta Widz, Centrum Biznesu Rodzinnego na Uniwersytecie St. Gallen w Szwajcarii

Rozmawiając z właścicielami firm rodzinnych, szczególnie tych o złożonej strukturze biznesowej i rodzinnej, niejednokrotnie słyszę: „Czy moi następcy kiedykolwiek zrozumieją, jaką wartość dla mnie stanowi kontynuacja dziedzictwa rodzinnego? Tak, przykład z pierwszą żoną syna, która czerpała z majątku rodzinnego i majątku firmy garściami, jasno pokazał, że to wcale nie jest oczywistością. Ale jaka jest gwarancja, że moi potomkowie z krwi i kości nie będą postępować podobnie? Testament? Tak, już sporządzony, daje poczucie kontroli na wypadek mego nagłego odejścia. Umowy spółki regulujące, kto może nabywać udziały, też sporządzono. Tworzenie konstytucji rodziny jest w toku… Ale jak można zagwarantować ciągłość firmy dłużej niż na jedno pokolenie? Moją wizją jest, by firma przetrwała wiele przyszłych pokoleń. By jej majątek był zabezpieczony, ale i by rodzina też była zabezpieczona finansowo…”

Fundacje rodzinne jako kolejny naturalny krok w rozwoju firmy rodzinnej Takie dywagacje są oznaką naturalnego przechodzenia firm rodzinnych do kolejnego etapu, w którym zmierzenie się z zagadnieniami powierzenia majątku rodziny lub/i firmy w ręce fundacji rodzinnej lub trustu rodzinnego staje się nieodzowne i jest wręcz położeniem kamienia węgielnego pod dalsze wielopokoleniowe istnienie firmy. Wieloosobowe rodziny biznesowe, w skład których wchodzą i udziałowcy pracujący w firmie, i ci, którzy nie angażują się w biznes rodzinny, rzadko bowiem osiągają jednomyślność. Wśród grupy tak różnorodnych udziałowców z rodziny znajdą się i tacy, dla których najważniejszym celem będzie otrzymywanie hojnych dywidend, wysoka płynność finansowa, wysoka skłonność do ryzyka, krótki horyzont czasowy, jak i tacy, którzy cenić będą zrównoważony rozwój firmy, przedkładając długowieczność biznesu rodzinnego nad doraźne

osobiste bogactwo. Tak różnorodne cele stanowią oczywiste konflikty interesów wśród akcjonariatu rodzinnego. Do tego dochodzą starcia pomiędzy udziałowcami mniejszościowymi i większościowymi, oraz tymi, którzy mają i nie mają prawa głosu, mogące doprowadzić do nieodwracalnego podziału i rozdrobienia majątku tak firmy, jak i rodziny, a w konsekwencji do likwidacji firmy rodzinnej. Newralgicznym punktem jest sukcesja, która stanowi potencjalne kryzys jedności rodziny i jedności firmy. To właśnie transfer własności oraz podział majątku rodzinnego stanowi największe zagrożenie dla przetrwania firmy w procesie sukcesyjnym. Olbrzymie znaczenie ma tu wizja rodziny dotycząca firmy oraz preferencje poszczególnych członków rodziny: to, czy firma przetrwa jako firma rodzinna do kolejnego pokolenia, jest między innymi związane z jednomyślnym dążeniem rodziny do jedności firmy. Oznacza to, że wszyscy członkowie kolejnego pokolenia muszą przedkładać trwanie firmy nad krótkookresowe, ale za to szybkie wzbogacenie się wynikające na przykład z potencjalnej sprzedaży firmy i podziału majątku.

FamilyBusiness


2017/I-03/18

/ 77

ARMANI Autor: Michał Wojewoda Niedawno cały świat zaczął mówić głośniej o Giorgio Armanim, a dokładniej o wartym 2,64 mld euro rodzinnym biznesie. Powodem nie była tym razem przymiarka do nowej kolekcji, a przymiarka do sukcesji. Giorgio Armani – jeden z najbardziej znanych na świecie projektantów – powiedział, że stworzył fundację „Giorgio Armani Foundation”, której przekazał cały majątek grupy. Georgio Armani, który firmę założył w 1975 roku, ma aktualnie 83 lata i jest jedynym udziałowcem firmy. Co więcej, jest bardzo aktywny w prowadzeniu biznesu, ale nigdy oficjalnie nie zadeklarował swoich planów sukcesyjnych. W wywiadach pojawiały się różne scenariusze: od informacji o chęci wprowadzenia firmy na giełdę po możliwość sprzedaży. Do prowadzenia biznesu Armani wyznaczył grupę, którą nazwał „Wierni”. W jej skład weszły dwie bratanice i siostrzeniec. Są to Silvana i Roberta Armani, córki jego starszego brata Sergio, oraz Andrea Cameran, syn jego młodszej siostry Rosany. Armani wskazał jednak, że „Wierni” nie są gotowi do odziedziczenia całej grupy i potrzebują wsparcia w postaci fundacji. Przypadek Armani wcale nie jest odosobnionym przypadkiem: wiele firm rodzinnych, w obawie przed konfliktem interesów wśród akcjonariatu rodzinnego, decyduje się na założenie fundacji rodzinnej. Rzeczywiście, w wywiadzie w 2012 roku Giorgio Armani powiedział, że „nie chce zostawić po sobie problemów”, dlatego rozważa możliwość powołania fundacji. Wystosował też oświadczenie na temat fundacji, które wskazuje, że fundacja ma „chronić i zarządzać aktywami grupy Armani i zapewnić ich stabilne utrzymanie w czasie i w zgodzie z zasadami, które są dla mnie szczególnie ważne”. Przyszły zarząd spółki musi zobowiązać się do „innowacji i doskonalenia”, będzie wspierany przez „odpowiednie inwestycje rozważnego i zrównoważonego zarządzania finansami z ograniczonym podejściem do zadłużania oraz ostrożnym podejściem do przejęć”. Przychody całej grupy Armani w zeszłym roku wzrosły o 4,5% do 2,65 mld euro. Armani jest drugą największą marką modową, zaraz za Pradą.

Stworzenie struktur pośredniczących pomiędzy rodziną a majątkiem, takich jak fundacja rodzinna lub struktury trustu, jest skuteczną formą uniknięcia rozpadu firmy i roztrwonienia majątku w wyniku konfliktów pomiędzy udziałowcami z rodziny.

rewidowane są zazwyczaj raz na 20 lat) stanowią o tym, że fundacja i trust są atrakcyjnym instrumentem prawnym konkurującym z testamentem jako instrumentem wykorzystywanym w sukcesji przedsiębiorstw rodzinnych (Węcławiak, 2016).

Fundacja rodzinna jako narzędzie długookresowego zabezpieczenia majątku

Warto podkreślić, że głównym zadaniem fundacji rodzinnej i trustu nie powinna być optymalizacja podatkowa, lecz uchronienie majątku przed nieuzasadnionymi i nieuprawnionymi roszczeniami, takimi jak ekstrawaganckie rozporządzanie majątkiem przez członków rodziny, konflikty i wojny rodzinne prowadzące do nadmiernych wypłat, porwania dla okupu i szantaże skierowane w kierunku członków rodziny, egzekwowanie rzekomych roszczeń przez „przypuszczalnych” wierzycieli lub inne formy konfiskaty majątku (von und zu Liechtenstein, 2014).

Fundacje rodzinne i trusty rodzinne zakładane są głównie by zabezpieczyć majątek poprzez:

• zapewnienie niepodzielności majątku • zapewnienie kontynuacji majątku • zarządzanie majątkiem Dodatkowo fundacje rodzinne i trusty zakładane są by długookresowo – także na wiele dekad po śmierci założyciela fundacji – wspierać finansowo i promować rodzinę. Może to przybrać formę wypłat finansowych uwarunkowanych ustaleniami zawartymi w statucie, takimi jak wypłata na przykład 100 tys. złotych w momencie ukończenia studiów wyższych czy zawarcia związku małżeńskiego, regularne wypłaty dywidend we wzrastającej wysokości uzależnionej od wieku z dochodów fundacji / trustu dla członków rodziny zdefiniowanych na przykład jako osoby spokrewnione z założycielem fundacji, z wykluczeniem współmałżonków. To właśnie ta giętka warunkowość (tj. olbrzymia dowolność ustalenia, kto i pod jakim warunkiem może być beneficjentem) oraz długi horyzont czasowy (statuty fundacji

Właśnie to zabezpieczenie majątku stanowiło genezę narodzin trustów w średniowiecznej Anglii. Wówczas krzyżowcy udający się na krucjaty, nie wiedząc, po jak długim czasie wrócą do domu, zaczęli powierzać swoje majątki prywatne w ręce administratorów. Obawiali się, że ich żony i nieletnie dzieci – którzy prawnie nie mieli władzy, by rozporządzać majątkiem – będą wystawione na ataki rozbójników, sąsiadów czy dalekich członków rodziny, mających chrapkę na ich majątki. Majątek należało także chronić przed samym królem, który ciągle potrzebował dodatkowych funduszy finansujących wyprawy krzyżowe.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


2017/I-03/18

Zasady działania fundacji rodzinnych i trustów rodzinnych

Z tych historycznych korzeni na przestrzeni wieków rozwinęło się wyrafinowane prawo trustów w Anglii, które ma swoje odpowiedniki w krajach jurysdykcji anglosaskiej (common law). Fundacje rodzinne, częściej i chętniej zakładane w krajach o jurysdykcji Europy kontynentalnej, są alternatywą prawa cywilnego dla trustów. Z prawnego punktu widzenia fundacje, które mają osobowość prawną, i trusty, które osobowości prawnej nie mają, są zupełnie innymi instrumentami prawnymi. Pomimo tego, z punktu widzenia ich funkcjonalności w zapewnieniu kontynuacji i zarządzaniu niepodzielnym majątkiem firm rodzinnych, oba te instrumenty wykazują wiele wspólnych cech. Wykres 1: Struktura fundacji rodzinnej i trustu. Opracowanie własne.

/ 79

I tak w obu przypadkach fundator – założyciel fundacji lub trustu – powierza majątek fundacji (fundacja) lub powiernikowi (trust). Beneficjenci zaś są uprawnieni poprzez zapisy w statucie do czerpania zysków i korzyści z fundacji. Dodatkowo ład fundacji i trustów (foundation governance i trust governance) zawiera organy nadzorcze sprawujące pieczę nad fundacja lub trustem, w skład których zazwyczaj wchodzą osoby z rodziny jak i osoby spoza rodziny (por. Wykres 1).

ORGANY NADZORCZE & PROTEKTOR

FUNDACJA/POWIERNIK

FUNDATOR

MAJĄTEK

BENEFICJENCI

FUNDACJE I TRUSTY W PRAKTYCE Do grona firm rodzinnych, które ustanowiły trust rodzinny należą między innymi firma Hilti z branży budowlanej, która została założona 75 lat temu przez Martina Hilti w Liechtensteinie. Grupa Hilti, która w tym momencie zatrudnia ponad 24 tysiące pracowników na całym świecie, ustanowiła Martin Hilti Family Trust w latach 80-tych zeszłego stulecia,. Trust rodzinny jest stuprocentowym właścicielem udziałów firmy Hilti. Co ciekawe, pomiędzy 1986 i 2003 rokiem akcje nieposiadające prawa głosu były w obrocie na giełdzie papierów wartościowych w Zurychu, po czym wszystkie zostały wykupione przez trust rodzinny. W Radzie Trustu zasiadają między innymi Michael Hilti, który jest synem założyciela, powiernikiem fundacji i jednocześnie członkiem rady nadzorczej grupy Hilti. Innymi powiernikami Martin Hilti Family Trust są także Michael Jacobi, który pomiędzy 1996 i 2007 pełnił funkcję CFO grupy Hilti. Podobną drogę od członka kadry zarządczej do powiernika trustu rodzinnego przebył Egbert Appel, który dodatkowo jest też przewodniczącym The Hilti Foundation: fundacji o charakterze charytatywnym założonej w 1996 roku przez trust rodzinny. W radzie fundacji zasiadają tak powiernicy trustu z rodziny i spoza rodziny, jak i dwaj członkowie zarządu grupy Hilti, w tym CEO spoza rodziny Christoph Loos. W dwuosobowym zarządzie fundacji zasiada Michèle Hilti: jedyna córka Michaela Hilti, i wnuczka założyciela Martina Hilti. Trust rodzinny został założony, by zbalansować, ale też rozgraniczyć potrzeby rodziny i potrzeby firmy. I tak, statuty trustu orzekają między innymi, że nikt, bez względu na nazwisko, nie może być awansowany wewnątrz firmy bez odpowiednich kwalifikacji, sprawdzonej lojalności, doświadczenia w kierowaniu dużą organizacją i odpowiednich umiejętności miękkich. Jednocześnie taka kompozycja rady trustu gwarantuje harmonię pomiędzy rodziną i firmą: tylko decyzje, które balansują potrzeby i rodziny i firmy mogą zostać zatwierdzone. Na podstawie: https://www.hilti.com, http://www.hiltifoundation.org/en/ , (Hindle, 2011)

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zdawać by się mogło, że oddzielenie majątku firmy od rodziny poprzez stworzenie struktur pośredniczących, takich jak fundacja rodzinna lub trust, może pociągnąć za sobą zupełną utratę kontroli rodziny nad firmą. Tak się jednak nie dzieje, gdyż oba te twory prawne są na tyle elastyczne, że pozwalają na ustanowienie „szytych na miarę” statutów, w których można ustanowić na przykład ile głosów z rodziny jest potrzebnych do przegłosowania konkretnych zagadnień dotyczących tak rodziny, jak i firmy. Co więcej, fundacje rodzinne i trusty są tak naprawdę kolejnym krokiem w ustanawianiu ładu rodzinnego i struktur firm rodzinnych, które przecież tak bardzo ewoluują na przestrzeni dziejów firmy i rodziny. Warto jeszcze podkreślić różnicę pomiędzy fundacją rodzinną, a fundacją charytatywną, znaną w polskiej jurysdykcji, która to może być powołana do życia jedynie do celów społecznie lub gospodarczo użytecznych. Nadzór takiej fundacji leży w większej mierze w gestii organów administracji państwowej niż w gestii fundatora. Często jednak firmy rodzinne, jako te, które z reguły w znacznie większym stopniu niż firmy nie rodzinne, zaangażowane są w działalność filantropijną, korzystają ze struktur fundacji charytatywnych. Istnieje też możliwość – na przykład w jurysdykcji Liechtensteinu – powołania do życia tzw. fundacji mieszanej, która realizuje tak

cele fundacji rodzinnej jak i fundacji charytatywnej. Podsumowując, sukcesja stanowi potencjalny kryzys jedności rodziny i jedności firmy, gdyż transfer własności oraz podział majątku rodzinnego może doprowadzić do konfliktów pomiędzy różnego rodzaju udziałowcami. Utworzenie struktury pośredniczącej pomiędzy rodziną a majątkiem, takiej jak fundacja rodzinna lub trust rodzinny, jest skuteczną formą zapewnienia niepodzielności i kontynuacji majątku oraz sposobem na zarządzanie majątkiem tak, by w długim okresie rodzina jako beneficjent była wspierana finansowo na zasadach określonych w statucie fundacji lub trustu. Ustanowienie fundacji rodzinnej jako właściciela firmy lub powierzenie majątku firmy trustowi jest zaawansowanym stadium struktur ładu rodzinnego, które w swoim zamyśle są źródłem stabilności tak dla rodziny biznesowej jak i dla firmy. A o to właśnie chodzi: jak wynika z badań przeprowadzonych w ramach projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” firma rodzinna „ma znaczną wartość tak emocjonalną, jak i użyteczną w sensie ekonomicznym, także dla rodziny. Innymi słowy, jest zarówno powodem do dumy, jak i zabezpiecza interesy rodziny i własne. Jest chronionym źródłem stabilności” (Kody Wartości, 2013, p. 76)

FUNDACJA NOBLA Najznamienitszym przykładem fundacji stworzonej dla celów charytatywnych jest Fundacja Nobla. Pomimo tego, że większość ludzi słyszało o Nagrodzie Nobla, mało kto wie, jaka jest jej historia. Alfred Bernhard Nobel urodził się w 1833 roku w Sztokholmie w Szwecji w rodzinie, która przykładała olbrzymią wagę do szerokiej edukacji dzieci. Alfred otrzymał wykształcenie w dziedzinie nauk humanistycznych, nauk ścisłych i języków obcych. Został przedsiębiorcą, który założył ponad 30 firm, do których należało ponad 90 fabryk w dwudziestu krajach świata, w czym niewątpliwie pomogła mu też biegła znajomość języka szwedzkiego, angielskiego, francuskiego, niemieckiego, rosyjskiego i włoskiego. Alfred Nobel opatentował 355 wynalazków w dziedzinach optyki, biologii, fizjologii, elektrochemii, spośród których najbardziej znanym był dynamit opatentowany w 1867 roku. Fundacja Nobla powstała jako ostatnia wola Alfreda na podstawie spisanego przez niego testamentu, w którym tylko niewielka część majątku Nobla została przekazana rodzinie, przyjaciołom, byłym współpracownikom i wykonawcom woli testamentu. Największa część majątku Nobla, w owym momencie wynosząca około 9 millionów dolarów, została przekazana dla fundacji, której celem miało być coroczne nagradzanie za zasługi w dziedzinach fizyki, chemii, medycyny, fizjologii, literatury i ustanawianiu pokoju na świecie: dziedzinach odzwierciedlających różnorodne zainteresowania samego Nobla. Pomimo tego, że Nobel umarł w 1896 roku, jako datę powstania fundacji przyjmuje się 29 czerwca 1900 roku, kiedy to zatwierdzone zostały wszystkie statuty fundacji. Wolą Nobla było, by nagrody były wypłacane z zysków osiągniętych z pracujących aktywów, same zaś aktywa miały pozostać nienaruszone. Dlatego też podstawą trwania fundacji jest jej profesjonalne zarządzanie. Rzeczywiście ład Fundacja Nobla (foundation governance) oparty jest na zasadach kontroli: fundacja ma swoją Radę Fundacji; aż sześciu audytorów – w tym jeden powoływany przez rząd szwedzki – corocznie sprawdza księgi fundacji. Co ciekawe, ład fundacji wykazuje dużą dozę adaptacji i dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych, poprzez możliwość wprowadzania zmian w statutach fundacji. Dzięki profesjonalnemu zarządzaniu fundacją aktywa fundacji zwiększyły się z 9 milionów do ponad 430 milionów dolarów w przeciągu stulecia. Na podstawie: (Schwass, Hillerström, Kück, & Lief, 2011)

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

/ 81

Sławomir Łuczak

Partner w Kancelarii Sołtysiński Kawecki & Szlęzak, kierujący praktyką doradztwa prawnego dla klientów prywatnych i firm rodzinnych

FUNDACJE RODZINNE W SUKCESJI BIZNESOWEJ W życiu przedsiębiorców prowadzących firmy rodzinne przychodzi moment refleksji nad biznesem, który udało im się stworzyć. Jedni koncentrują się wówczas na sukcesach, inni na porażkach lub straconych szansach. U wszystkich jednak pojawia się pytanie, co dalej? Jak dalej prowadzić firmę lub firmy?

C

elem nie ma być samo trwanie w miejscu, do którego udało się dojść, ale dalszy rozwój. Podobne przemyślenia „dopadają” zazwyczaj biznesmenów już doświadczonych, posiadających rodziny, a wśród nich potencjalnych następców. Trafiający do nas klienci dopytują się wówczas, czy nie moglibyśmy pomóc im tak przebudować strukturę ich firmy, aby gdzieś na samej górze pojawił się podmiot zapewniający stabilizację rodzinnego biznesu. Stabilizację rozumianą nie tylko w sensie ekonomicznym, ale również, a może przede wszystkim, w znaczeniu zapewnienia trwałości i bezkonfliktowości relacji pomiędzy członkami rodziny oraz członkami rodziny i wynajętymi managerami, zwłaszcza na wypadek śmierci głowy rodzinnego biznesu. W tym kontekście padają na spotkaniach z klientami pomysły tworzenia funduszy inwestycyjnych, trustów, czy fundacji rodzinnych. W ostatnim czasie szczególnie fundacje budzą duże zainteresowanie. Rzeczywiście, fundacje rodzinne dają spore możliwości uregulowania chociażby kwestii sukcesji pokoleniowej w sposób relatywnie precyzyjny i pewny. To, o czym jednak klienci często zapominają w takich rozmowach, to okoliczność, że samo utworzenie fundacji rodzinnej nie wystarcza. Jest dopiero początkiem. Konieczne jest zazwyczaj dokonanie

restrukturyzacji i ułożenia całej struktury biznesu w taki sposób, aby tzw. „podpięcie” struktury biznesowej pod fundację rodzinną nie wywołało niepotrzebnych perturbacji zarówno w sferze płynności finansowej, jak i w sferze zarządzania biznesem i sprawowania nad nim kontroli. Zazwyczaj potrzebujemy kilku spotkań z klientami, tak abyśmy z jednej strony potrafili zrozumieć cele klienta, a z drugiej, aby to klient był w stanie zrozumieć, jak jego firma ma wyglądać i funkcjonować po utworzeniu fundacji. Przykładowo, wielu biznesmenów prowadzących działalność w formie spółek osobowych jest przyzwyczajonych do tego, że mają stosunkowo swobodny i bieżący dostęp do środków finansowych wypracowanych przez te spółki. Po wprowadzeniu zmian i zbudowaniu struktury, w której to fundacja będzie pośrednim udziałowcem spółek osobowych, ta swoboda ulegnie znacznemu ograniczeniu. Podobnie jest np. z podejmowaniem decyzji inwestycyjnych – w strukturze spółek osobowych mechanizm podejmowania decyzji jest prosty; prerogatywa ta w zasadzie należy do wiodącego wspólnika lub wspólników. Wprowadzenie fundacji do struktury może oznaczać konieczność uzyskiwania zgody zarządzających fundacją, w szczególności w zakresie inwestycji związanych z większym ryzykiem. Dobrze, jeżeli tego typu kwestie są rozważane na wczesnym etapie, tj. jeszcze przed powołaniem do życia fundacji.

FamilyBusiness

Wtedy wspierając naszych klientów możemy przewidzieć odpowiednie mechanizmy w dokumentacji struktury, głównie w statucie fundacji i umowach spółek. Gorzej, jeżeli klient trafia do nas z już działającą, ale nie do końca przemyślaną strukturą z fundacją. Mieliśmy na przykład w naszej praktyce przypadek, w którym klient bez naszej pomocy utworzył i zaopatrzył w istotne kwotowo środki finansowe zagraniczną fundację rodzinną z przeznaczeniem o wykorzystania w przyszłości. Po kilku latach funkcjonowania klient zorientował się, że jego kontrola nad fundacją i jej majątkiem jest dość iluzoryczna i opiera się jedynie na dobrej woli zarządzających, którymi byli wynajęci profesjonalni managerowie (opłacani zresztą ze środków fundacji, którą sami zarządzali). W tym przypadku zabrakło refleksji i szczerej rozmowy z prawnikiem przed zaangażowaniem się klienta, tj. już na etapie podejmowania decyzji o wyborze konkretnej fundacji (jurysdykcji, gdzie fundacja miała zostać założona) oraz redagowania dokumentów korporacyjnych fundacji. Podsumowując, fundacje rodzinne są w większości przypadków bardzo pomocne w planowaniu majątkowym i rodzinnym, jak wszystko jednak wymagają dobrego przygotowania, przemyślenia i skonfrontowania z realiami faktycznymi jak i prawnymi.


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Sukcesja za wynagrodzeniem Maciej Zając, Starszy Analityk, CMT Advisory

Zdecydowana większość polskich przedsiębiorców prowadzących biznesy rodzinne nie brała jeszcze bezpośredniego udziału w procesach sukcesyjnych (ani w roli nestora, ani w roli sukcesora), niemniej jednak można przyjąć za pewne, że termin sukcesja kojarzy się właścicielom z nieodpłatnym przekazaniem majątku kolejnym pokoleniom. Prowadząc rozmowy zarówno z potencjalnymi nestorami, jak i sukcesorami, można odnieść wrażenie, że żadnej ze stron nie przyszło dotychczas na myśl, że sukcesja mogłaby nastąpić odpłatnie. Warto jednak poruszyć ten temat, gdyż wiedza płynąca z krajów posiadających bogate doświadczenie w obszarze sukcesji firm rodzinnych pokazuje, że niejednokrotnie sukcesja za wynagrodzeniem może okazać się rozwiązaniem efektywnym dla wszystkich jej uczestników.

Oczywiście nestor, decydując się na sukcesję, musi myśleć również o sobie, a przede wszystkim o zabezpieczeniu finansowym swojej przyszłości. Bardzo często mamy do czynienia z sytuacją, w której przedsiębiorcy prowadzący przeze wiele lat biznesy rodzinne zasadniczo nie rozróżniają majątku przedsiębiorstwa od majątku osobistego.

Cele nestora, cele sukcesora W pierwszej kolejności zastanówmy się, jakie są oczekiwania nestora związane z realizacją procesu sukcesji. Można założyć, że jego głównym celem związanym z sukcesją biznesu jest przekazanie firmy znajdującej się w dobrej kondycji następcy, którego charakteryzuje znakomite wykształcenie, wystarczające doświadczenie, pasja, sprawiedliwe podejście do pracowników oraz chęć dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Oczywiście nestor, decydując się na sukcesję, musi myśleć również o sobie, a przede wszystkim o zabezpieczeniu finansowym swojej przyszłości. Bardzo często mamy do czynienia z sytuacją, w której przedsiębiorcy prowadzący przeze wiele lat biznesy rodzinne zasadniczo nie rozróżniają majątku przedsiębiorstwa od majątku osobistego, co niejednokrotnie wiąże się również z reinwestowaniem w biznes ogółu nadwyżek finansowych pozostałych po zapewnieniu sobie i bliskim zaspokojenia bieżących potrzeb. Łączenie takiego przypadku z sukcesją w formie bezpłatnego przekazania majątku kolejnemu pokoleniu będzie wiązało się z koniecznością zabezpieczenia finansowego nestora. Doświadczenia pokazują, że

FamilyBusiness


2017/I-03/20

takie rozwiązanie bywa ryzykowne – zdarza się, że dzieci po jakimś czasie nie chcą albo nie są w stanie zapewnić rodzicom godnego życia. Taki przebieg zdarzeń skutkuje pozostawieniem nestora bez źródła dochodu oraz bez oszczędności. Jakie są plany sukcesorów? Wydaje się, że oczekują oni przede wszystkim niezależności i możliwości samodzielnego prowadzenia biznesu zgodnie z własną wizją. Jeśli już przed oficjalną sukcesją zarządzali oni biznesem rodzinnym pod nadzorem rodziców, to można założyć, że po sukcesji oczekują całkowitego uniezależnienia. W praktyce różnie to bywa. Sytuacją relatywnie częstą jest dalsze wywieranie wpływu na kształt biznesu przez nestora, który przez to, że przekazał firmę kolejnemu pokoleniu nieodpłatnie nadal postrzega ją jako swoją własność (głównie właśnie z uwagi na to, że ją dał a nie odsprzedał).

Częściowa zapłata środkiem do celów W kontekście powyższych rozważań można założyć, że środkiem, który umożliwiłby spełnienie oczekiwań zarówno nestora, jak i sukcesora, byłoby przeprowadzenie sukcesji w formie odpłatnej. Oczywiście, mówiąc o sukcesji biznesu za wynagrodzeniem trzeba mieć na uwadze, że poza niezbyt licznymi wyjątkami, mało którego potencjalnego sukcesora będzie stać na sfinansowanie nabycia przedsiębiorstwa ze środków własnych. Dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, iż transakcja odbywałaby się pomiędzy członkami najbliższej rodziny można oczekiwać, że jej cena niekoniecz-

/ 83

nie musiałaby być równa wartości rynkowej biznesu (gdyby nestorowi) zależało na sprzedaży przedsiębiorstwa i otrzymaniu za nie ceny rynkowej, wówczas raczej poszukałby on inwestora zewnętrznego, który byłby skłonny nabyć przedsiębiorstwo na takich warunkach). Sfinansowanie przez sukcesora nabycia biznesu na opisanych wyżej warunkach nie powinno być problematyczne. Jeden z wariantów finansowania mógłby przyjąć następujący kształt: założenie przez sukcesora spółki celowej, która zaciągnęłaby kredyt bankowy w celu nabycia udziałów w spółce będącej przedmiotem sukcesji (zakładając, że przedsiębiorstwo rodzinne jest prowadzone w formie spółki kapitałowej, w innych przypadkach przedmiotem nabycia mogłoby być przedsiębiorstwo lub ogół praw i obowiązków w spółce osobowej), zawarcie umowy sprzedaży między nestorem a spółką celową – środki pieniężne trafiłyby w takiej sytuacji do nestora, a spółka celowa spłacałaby raty kapitałowo-odsetkowe z udziału w zyskach wygenerowanych przez biznes rodzinny. Alternatywnie, między nestorem a sukcesorem mogłaby zostać zawarta umowa sprzedaży, w ramach której określony zostałby harmonogram zapłaty ustalonej ceny (źródłem pochodzenia środków byłyby nadwyżki generowane przez przedsiębiorstwo będące przedmiotem sukcesji). Realizacja sukcesji w takiej formie pozwoliłaby na spełnienie oczekiwań obu stron. W odniesieniu do nestora – zostałoby zapewnione mu bezpieczeństwo w postaci zaplecza finansowego, natomiast sukcesor miałaby poczucie, że posiada pełne prawa do sprawowania wyłącznej kontroli nad firmą, która została przezeń zakupiona, a nie otrzymana.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Heineken udowadnia, że siła tkwi w rodzinie! dr Alicja Hadryś-Nowak, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Heineken został utworzony w 1864 roku przez Gerarda Adriaana Heinekena, który kupił browar w Amsterdamie. Od samego początku założycielem firmy kierowały dwie siły: wzrost i internacjonalizacja oraz jakość i innowacja. W roku 1873 Heineken przejął browary Orangeboon i wybudował nowoczesną fabrykę w Rotterdamie - najważniejszym wówczas porcie i centrum światowego handlu. Dwa lata później, po otrzymaniu złotego medalu na międzynarodowej wystawie w Paryżu, Heineken rozpoczął ekspansję na rynku francuskim. W roku 1880 Heineken był już największym eksporterem piwa do Francji.

FamilyBusiness


2017/I-03/21

/ 85

Browar – miejsce pracy całej rodziny i wyjście na nowe rynki

N

ależy tutaj wspomnieć, że w tamtym czasie zaangażowanie rodziny w powodzenie przedsiębiorstwa było bardzo duże. Zajmowali oni większość kierowniczych stanowisk w firmie. Drugie pokolenie rozpoczęło bardzo intensywny proces ekspansji do Azji i Stanów Zjednoczonych.

Gerard Adriaan Heineken

Na rynku europejskim Heineken zaistniał dzięki przejęciu takich browarów jak Sofibra (Francja i Szwajcaria), Cobra (Szwajcaria, Niemcy, Belgia) oraz Interbra (Belgia). W latach 30-tych eksport Heinekena wzrósł bardzo znacząco dzięki zawiązaniu większościowego joint venture z Fraser&Neave, tworząc Asia Pacific Breweries na potrzeby obsługi rynku chińskiego, południowo-wschodniej Azji i Nowej Zelandii. W latach 60-tych eksport nadal wzrastał, a Heineken dotarł nawet do Afryki. W tamtym czasie Heineken miał już 4 browary w Holandii i 24 za granicą, w tym między innymi 2 w Europie, 3 w Afryce i 1 w Ameryce Południowej. Swoje przedstawicielstwa miał też w Singapurze, Rwandzie, Burundi, Kongo, Nigerii, Martynice oraz w Grecji i Belgii. Celem umocnienia swojej pozycji w Europie Heineken przejął największe browary we Włoszech, Francji oraz Hiszpanii. Następnie zakupił browary w Irlandii oraz w Szwajcarii. Po zburzeniu muru berlińskiego, Heineken rozpoczął ekspansję na rynki Europy Wschodniej. Nabył browary na Słowacji, w Macedonii oraz Bułgarii oraz posiada udziały w wielu lokalnych browarach. Z kolei w Polsce nabył udziały w Żywcu. Przejęcia i zakupy nowych browarów trwają po dzień dzisiejszy.

Manager, ale kontrola w rękach rodziny

Henry Pierre Heineken

Pomimo tego, że od 1952 roku Heineken jest zarządzany przez profesjonalnych managerów przedsiębiorstwo kultywuje kulturę wprowadzoną i odziedziczoną po członkach rodziny, którzy nim kierowali przez lata. Rodzina Heineken utworzyła Heineken Holding N.V, który służy maksymalizacji zasobów finansowych przedsiębiorstwa bez utraty kontroli nad firmą przez rodzinę. Główną misją Heineken Holding N.V jest wspieranie ciągłości, niezależności oraz stabilności grupy Heineken, tym samym umożliwiając jej, w sposób kontrolowany i stabilny rozwój w perspektywie długoterminowej. Dzisiaj Heineken to nazwisko, biznes i marka. Wzrost przedsiębiorstwa na tak dużą skalę był możliwy dzięki trzem przedsiębiorczym pokoleniom kierowanym przez trzech charyzmatycznych liderów. Ekspansja zagraniczna zaczęła się już od momentu powstania firmy. Rodzina Heinekenów zaszczepiła w organizacji wartości i wizję firmy, tworząc tym samym bardzo silną kulturę organizacyjną.

Alfred Henry „Freddy“ Heineken

FamilyBusiness

W roku 1880 Heineken był już największym eksporterem piwa do Francji.


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

WARTOŚCI FIRMY RODZINNEJ HEINEKEN – ZADOWOLENIE, SZACUNEK I PASJA Główne wartości, które wyznaczają priorytety biznesowe oraz Kodeks Postępowania zostały wprowadzone do kultury organizacyjnej firmy już przez założyciela Gerarda Adriana Heinekena na początku działalności.

Zadowolenie – wnosimy radość do życia Filozofią funkcjonowania firmy Heineken jest dawanie radości konsumentom. Jednak, z racji specyfiki produktu, jakim jest piwo, firma stara się prowadzić odpowiedzialną promocję np. poprzez sponsoring wydarzeń ważnych dla klientów. Atmosfera wewnątrz przedsiębiorstwa również odzwierciedla tą wartość. Ludzie pracujący w Heinekenie lubią swoją pracę, pracę dla przedsiębiorstwa z takim dziedzictwem, posiadającym w swoim portfelu światowej klasy marki.

Szacunek dla osób, społeczeństwa i planety Heineken jest głęboko zakorzeniony w lokalnych społecznościach, w których działa. Oznacza to, że ludzie i miejsca są traktowani z największą możliwą troską. Firma Heineken kieruje się poszanowaniem dla godności człowieka, która jest zapisana w Deklaracji Praw Człowieka. Obok poszanowania przepisów prawa ważne poszanowanie dla różnic kulturowych, które mogą być również źródłem przewag konkurencyjnych.

Pasja dla jakości Od samego początku w firmie Heineken przypisywano ogromne znaczenie jakości. Pasja dla jakości kształtuje wszystkie działania podejmowane w firmie, od rozwoju portfolio marek poprzez dostarczanie satysfakcji klientom aż po innowacje. Dlatego też Heineken ciągle inwestuje w nowe technologie oraz ciągłe doskonalenie organizacji oraz wszelkich podejmowanych operacji.

Kluczowe czynniki sukcesu Heineken był pierwszym prawdziwie globalnym browarem na świecie, którego marki piwa można dziś kupić w 178 krajach. Produkcja odbywa się w 70 krajach, co oznacza, że browar ten ma zasięg większy niż jakikolwiek inny. Zespół Heinekena to ponad 85 tysięcy dynamicznych, zaangażowanych oraz przedsiębiorczych pracowników z całego świata. Pasja rodziny Heineken przetrwała po dziś dzień i jest obecna w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Heineken jest numerem jeden wśród browarów w Europie i numerem trzy pod względem ilości sprzedaży na świecie. Niedawno przejęte zostały browary w Afryce, Indiach, Azji i Ameryce Łacińskiej co zwiększa obecność marki na rynkach wschodzących, które to mają przyczynić się do ciągłego rozwoju.

Priorytety biznesowe i Kodeks Postępowania grupy Heineken Heineken skupia się na wybranych priorytetach biznesowych, które mają pomóc w utrzymaniu zrównoważonego rozwoju na wszystkich rynkach. Priorytety te mają się również przyczynić do tworzenia wartości dla dziedzictwa rodziny Heineken w skali globalnej. Zasady uczciwości i rzetelności są tak samo ważne, jak wzajemny szacunek oraz radość i pasja w codziennym życiu. Kodeks Postępowania ma wymiar globalny i jest dostępny w ponad 30 językach. Ma to gwarantować, że każdy pracownik, na każdym szczeblu, wie, czego się od niego oczekuje, kiedy podejmuje działania reprezentując Heineken Group.

Priorytety biznesowe oraz Kodeks Postępowania można opisać za pomocą jednego słowa: uczciwość. Zarówno osobista, zawodowa jak i całej firmy.

Uczciwość osobista - indywidualna Zgodnie z Kodeksem Postępowania wszystko, co robi Heineken jako firma, a także jego pracownicy, jest odbiciem tego, kim są pracownicy, co robią oraz dokąd dążą. Dlatego każdy związany z firmą Heineken musi wykazywać się uczciwością osobistą, jako człowiek. Daje to szansę, że firma zachowa reputację oraz zaufanie wszystkich interesariuszy.

Uczciwość zawodowa Wszędzie tam, gdzie działa Heineken, priorytetem ma być szacunek dla ludzi i społeczeństwa. Dążąc do ciągłego rozwoju oraz relacji biznesowych, firmie zależy na zachowaniu doskonałej reputacji. Dlatego też podejmując działania należy przestrzegać wszelkich przepisów oraz zasad, zarówno tych ustawowych jak i wykonawczych.

Uczciwość firmowa, korporacyjna Obowiązkiem funkcjonowania całej organizacji jest wykorzystywanie zasobów, ale także ich profesjonalne używanie, zgodnie z ich wartością jak i przeznaczeniem. Ponadto należy pamiętać o ochronie wszelkich zasobów firmy, jak i zasobów pochodzących z zewnątrz.

Struktura własności Heineken N.V zostało utworzone po to, aby zapewnić wzrost oraz niezależność firmy. Heineken N.V

FamilyBusiness


2017/I-03/21 należy w 50,005% do rodziny, która dzięki takiemu zaangażowaniu realizuje wizję rozwoju. Drugim co do liczby udziałów udziałowcem w Heineken N.V jest FEMSA (Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. – meksykański międzynarodowy koncern browarniczy z siedzibą w Monterrey w Meksyku, który jest właścicielem m.in. Coca-Coli), który posiada 12,532% udziałów. Pozostałe 37,463% jest w posiadaniu akcjonariuszy publicznych i obejmuje również akcje własne. Z kolei Heineken Holding N.V należy w 51,709% do L’Arche Green N.V (spółka inwestycyjna rodziny założycielskiej Heineken N.V). L’Arche Gree N.V należy w 88,67% do rodziny Heineken i w 11,33% do rodziny Hoyer. Do rodziny Hoyer należy międzynarodowa firma logistyczna HOYER Group,

/ 87

która jest jednym ze światowych liderów na rynku w transporcie płynów z wykorzystaniem transportu drogowego, kolejowego i morskiego. W Heineken Holding N.V firma FEMSA posiada 14,935% udziałów. W połączeniu z jej udziałami w Heineken N.V. stanowi to 20% udziałów w całej Heineken Group. Pozostałe 33,356% udziałów Heineken Holding N.V należy do akcjonariuszy publicznych. Pomimo że Heineken Group jest wielkim międzynarodowym koncernem, analiza struktury właścicielskiej wskazuje, że większościowym właścicielem jest nadal rodzina założycieli browaru i, co więcej, mają oni realny wpływ na strategię przedsiębiorstwa. Poniższy schemat przedstawia strukturę właścicielską Heineken Group.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Sukcesja? To już było! Bartosz Garsztka

Przygotowanie następcy w firmach rodzinnych jest jednym z ważniejszych zadań nestorów, będących często założycielami biznesu. Zmierzenie się z tym problemem stawia ich przed dokonaniem wielu wyborów. Czy można podeprzeć się czyimś doświadczeniem? Jak bardzo jesteśmy przywiązani do własnych tradycji? Zaniechanie kontynuacji przedsiębiorstw, spowodowane II Wojną Światową i epoką komunizmu, stanowi olbrzymią dziurę w tradycji biznesu na ziemiach polskich.

I

stnieje wiele gotowych scenariuszy na przeprowadzenie rodzinnego biznesu przez meandry pokoleniowej zmiany. Przykłady rodzimych monarchów przybliżają jedną z dróg.

Nie zawsze z ojca na syna Wybór i przygotowanie do rządów następcy spędzał sen z powiek przedstawicielom wszystkich rodzin panujących. Niezależnie od tego, czy piastowali godność króla, księcia, dyktatora, czy byli zwyczajnie uzurpatorami, wybór tego, kto będzie kontynuował ich dzieło zaprzątało sporą część ich uwagi. Niektórzy, tak jak Henryk VIII – król Anglii zmieniali żony i porzucali religie, by spłodzić legalnego następcę. Inni, za Juliuszem Cezarem, adoptowali bliższych lub dalszych krewnych. W sporadycznych przypadkach dokonywano nawet adopcji niespokrewnionych osób – tak mówi historia Oktawiana Augusta. Habsburgowie, by podać znamienny przykład, zawierali opłacalne politycznie małżeństwa. Tym samym można powiedzieć, że opanowali sukcesję praktycznie do perfekcji. Słynna dewiza „Niech inni prowadzą wojny, ty, szczęśliwa Austrio, zaślubiaj” umożliwiła im budowanie wielosetletniej potęgi rodu i obejmowanie w posiadanie kolejnych terenów. Również na terenie Polski z sukcesami prowadzono podobną politykę. Piastowie doby końca rozbicia dzielnicowego, tj. początku XIV wieku, stanowili istną sieć koligacji rodzinnych na przemian walczących ze sobą i dziedziczących po sobie. W okresie panowania przedostatniego Piasta, ówczesna Polska przypominała bardziej luźną federację poszczególnych prowincji zjednoczonych pod jed-

nym monarchą, jednak w istocie niestanowiących jedności. Wybór następcy odbywał się w drodze rozmaitych dziedziczeń pomiędzy bliżej lub dalej spokrewnionymi osobami. Zaznaczyć należy, że ustawiczne walki pomiędzy gałęziami panującej dynastii zachęcały ościenne kraje do ingerencji w sprawy Korony. Koronnym przykładem walki o następcę w historii Polski był Władysław Jagiełło. Od samego początku dynastii konieczność zapewnienia jej ciągłości wymuszała zawieranie przez niego kolejnych związków. Dopiero 73-letni król doczekał się męskiego potomka, krótko później zaś drugiego. Nierzadko, jak w wypadku synów Kazimierza Jagiellończyka, dynastię prześladował pech, a wstępujący po sobie kolejno na tron bracia odchodzili ze świata nie pozostawiwszy po sobie potomstwa. Dopiero najmłodszy z braci – Zygmunt, zwany później Starym, dochował się potomków i w przeciwieństwie do braci panował przez dłuższy okres. Zmierzch obu polskich dużych dynastii – Piastów i Jagiellonów – przejawił się w zbliżonej sytuacji Władysława Łokietka i Zygmunta I. Władcy mieli bowiem po jednym męskim potomku. Pozostali synowie umarli w młodzieńczym wieku, a córki nie były wówczas równorzędnymi kandydatkami do tronu. Obaj królowie poświęcili sporo czasu i wysiłku w przygotowanie sobie następcy do roli władcy.

Władysław Łokietek i Kazimierz Okoliczności objęcia tronu przez Łokietka były, najłagodniej to ujmując, złożone, gdyż w początkowej fazie rządów król zmagał się z buntami, najazdami sąsiadów i kolaborujących dla własnego interesu kuzynów z własnej dynastii. W krytycznym momencie stracił on nawet koronę na rzecz konkuren-

FamilyBusiness


2017/I-03/22

ta, by po kilku latach znów ją odzyskać. Kazimierz przyszedł na świat jako trzeci z synów Władysława, który podówczas liczył sobie już pięćdziesiąt lat, co w XIV wieku nakazywało zaliczać go do grona zaawansowanych wiekiem. W krótkim czasie pochował on dwóch starszych synów i stanowiło to w jego życiu niewątpliwą traumę zarówno jako rodzica, jak i władcy. Szczęśliwie, Kazimierz przeżył niebezpieczny wiek dziecięcy i szybko zaczął być przygotowywany do objęcia roli panującego. Król Władysław ożenił piętnastoletniego Kazimierza z czternastoletnią córką sąsiada z Litwy. Tego rodzaju związki, zawierane jako typowe mariaże polityczne, były wówczas na porządku dziennym. Nawet w kwestiach osobistych przyszły władca był podporządkowywany racji stanu oraz interesom dynastycznym. Niespełna siedemnastoletni królewicz dostał w zarząd część królestwa. Warto zwrócić uwagę na niebywale młody, zwłaszcza w świetle dzisiejszych realiów, wiek inicjacji politycznej młodego następcy. Kazimierz dostał pod swoje rządy część Kujaw, Wielkopolski i ziemię sieradzką. Te obecnie bezpieczne i usytuowane niemal w centrum Polski tereny stanowiły wówczas pogranicza. Jak można się domyślić, były one co rusz narażone na ataki ze strony ekspansywnego państwa krzyżackiego, Marchii Brandenburskiej oraz książąt mazowieckich. Dodatkowo współrządcą tego terenu był, nie zawsze lojalny, Wincenty z Szamotuł, który prowadził własną politykę zagraniczną, nie wahając się zdradzić przy tym swego suwerena. Wrzucenie królewicza „na głęboką wodę” nie od razu przyniosło oczekiwane rezultaty i w pierwszym okresie Kazimierz musiał wycofać się do Krakowa. W 1331 roku wziął udział w wyprawie zbrojnej dowodzonej przez ojca przeciwko ata-

/ 89

kowi krzyżackiemu, który przetoczył się przez Kujawy i dotarł aż do Kalisza, niszcząc po drodze kilka miejscowości. W trakcie wycofywania się Krzyżacy nękani byli przez mniejsze oddziały polskie. Do istotnego starcia doszło pod Płowcami, z którymi to wiąże się budząca kontrowersję, acz nie do końca udowodniona historia. Wojska Łokietka i Kazimierza w gęstej mgle miały podążać śladem cofający się Krzyżaków i król, z obawy o życie następcy, miał nakazać mu odwrót. Kroniki rozmaicie opisują to wydarzenie – jedne złośliwie zarzucają królewiczowi tchórzostwo, inne nie wspominają o tym wcale. Z dzisiejszego punktu widzenia ewentualna decyzja króla, nakazująca jedynemu spadkobiercy wycofanie się, jawi się jako racjonalna, gdyż miał on na względzie tak dobro syna, jak i przyszłość królestwa. Truizmem jest stwierdzenie, że bardzo wielu władców ginęło wówczas podczas bitew. Krewniak Łokietka, Henryk II Pobożny, stracił głowę w bitwie pod Legnicą, a Ludwik Jagiellończyk w 1526 roku pod Mohaczem przypłacił życiem osobisty udział w bitwie, kładąc tym samym kres węgiersko - czeskiej linii Jagiellonów i oddając te ziemie pod władztwo Habsburgów, które notabene utrzymało się tam, z przerwami, aż do końca I Wojny Światowej, zatem niespełna czterysta lat! Kolejnym przykładem przyuczania Kazimierza do zdobycia doświadczeń w dziedzinie polityki zagranicznej było wysłanie go na dwór węgierski po posiłki wojskowe. Z typową zapobiegliwością i ostrożnością Władysław wysłał syna do swego zięcia Karola Roberta. Kazimierz miał przy tej sposobności poznać obyczaje panujące na innych niż ojcowski dworach. Kazimierz stracił ojca szybko i już w wieku dwudziestu trzech lat objął rządy w kraju. Bardzo młody władca w perspektywie kilkunastu lat wygrał spory z Krzyżakami, wzmocnił państwo administracyjnie, gospodarczo i wojskowo. Skonsolidował kraj i st-

Kazimierz Wielki Autor: Jan Matejko

Władysław Łokietek Autor: Jan Matejko

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

„Hołd pruski” Autor: Jan Matejko

Niespełna siedemnastoletni królewicz dostał w zarząd część królestwa. Warto zwrócić uwagę na niebywale młody, zwłaszcza w świetle dzisiejszych realiów, wiek inicjacji politycznej młodego następcy. Kazimierz dostał pod swoje rządy część Kujaw, Wielkopolski i ziemię sieradzką.

worzył podwaliny pod przyszłą potęgę.

Zygmunt I i Zygmunt August Drugi przykład wart naświetlenia to historia jeszcze bardziej złożona. Dojrzały wiekiem Zygmunt I został ożeniony z przebiegłą i ambitną Boną z mediolańskiego rodu Sforzów. Dwa lata później urodził się jego długo wyczekiwany syn. Zygmunt August od kołyski był naznaczony na następcę ojca. Już od najmłodszych lat brał czynny udział w życiu politycznym dworu. Nie miał się z prawdą Matejko malując Hołd Pruski, w którym przedstawił Zygmunta biorącego udział w ceremonii. Był on w rzeczywistości trzymany na rękach przez jednego z dygnitarzy dworskich w trakcie faktycznego składania hołdu przez pruskiego księcia. Znaczna ilość materiałów źródłowych z tamtej epoki przedstawia żywy spór o wychowanie i wykształcenie przyszłego króla na światłego władcę. Znajomość języków, bogatych dziejów własnych

przodków i świetna orientacja panujących w ówczesnej Europie zależności politycznych i gospodarczych stawiała Zygmunta Augusta w gronie najtęższych umysłów zasiadających kiedykolwiek na tronie polskim. Za sprawą włoskiego arystokratycznego pochodzenia matki stał się on koneserem sztuki, architektury i innych dobrodziejstw renesansowego humanizmu. Już w wieku dziewięciu lat został Wielkim Księciem Litewskim, a rok później, dzięki zabiegom matki, został koronowany królem polskim, pomimo, iż jego ojciec jeszcze nie umarł. Był to jedyny w naszych dziejach moment współrządzenia ojca i syna na, przynajmniej teoretycznie, równym i jednolitym stanowisku monarszym. Podobnie jak w wypadku Kazimierza, Zygmunt August został dość szybko ożeniony, co stanowiło element polityki międzynarodowej Jagiellonów. Już od czternastego roku życia został delegatem króla na sejmy, co dwa lata później zaowocowało pierwszymi dorosłymi decyzjami króla. Jako szesnastolatek był on, zgodnie z panującym zwyczajem, uznawany za dorosłego. W miarę narastających konfliktów z zaborczą matką i jej stronnictwem dostał możliwość objęcia osobistych rządów na Litwie. Rządy młodego, dwudziestoczteroletniego króla szybko zaowocowały pozytywnymi zmianami w księstwie. Król otrzymał pełnię władzy sądowniczej wraz z możliwością obsadzania urzędów. Gruntowna reforma monetarna i propagowanie produkcji rzemieślniczej księstwa szybko przyniosły pożądane rezultaty. Rozwój hut szkła, zakładów ludwisarskich (element m.in. przemysłu zbrojeniowego XVI wieku), kopalnictwa, oznaczenie klas ziemi rolnej, poprawienie transportu rzecznego i lądowego szyb-

FamilyBusiness


2017/I-03/22

Zygmunt I Stary Autor: Jan Matejko

/ 91

Zygmunt August Autor: Jan Matejko

ko poprawiło kondycję finansowa Litwy. Kolejnym etapem zbierania doświadczeń było oddanie młodemu królowi kwestii wojskowych w narastającym konflikcie wokół Prus, które nadal były lennikiem Korony. Starzejący się Zygmunt I był praktycznie fasadą dla rządów żony, co nieuchronnie prowadziło do tarć między nią a Augustem. Zaborcza matka była jedną z tych osób, które dosłownie nie pozwalały młodemu monarsze rozwinąć skrzydeł. Król przejął pełnię władzy po śmierci ojca w 1548 roku. Okres rządów monarchy przypadł na bardzo burzliwe czasy w ówczesnej Europie, niemniej dzięki doskonałemu przygotowaniu z sukcesem przeprowadził kraj przez wzburzone wody.

Historia a firmy rodzinne Każda zmiana na tronie powoduje rozprężenia i niepokoje. Dochodzi do starć frakcji, zarówno politycznych, jak i zbrojnych. Dzieło życia może się w krótkim czasie obrócić w perzynę. W obecnych czasach złożoność konstrukcji firm oraz liczba różnych aspektów i problemów, z którymi musimy się w ich prowadzeniu mierzyć, stawia nas w bardzo zbliżonej pozycji. Pozornie dalekie przykłady polskich monarchów pozwalają dostrzec szereg analogii. Kiedyś zależności gospodarcze były dużo prostsze, a procesy zmian zachodziły znacznie wolniej. Na efekty podejmowanych decyzji czekano niekiedy dekady. Sam przepływ informacji był dużo wolniejszy. Dziś przeprowadzenie zmiany pokoleniowej wymaga nierzadko zmiany formy prawnej działalności, scedowania obowiązków na inne osoby, przeprowadzenia restrukturyzacji i wielu innych skomplikowanych zadań. Co najważniejsze, sytuacja może się zdarzyć w każdej chwili, a poszczególne procesy mogą wymagać bardzo szybkiej reakcji.

Tradycja polska obfituje w rozmaite przykłady tego, jak należy przygotować i przeprowadzać sukcesję. Przytoczeni monarchowie zapisali się złotymi literami na kartach historii, z czego pierwszy z nich stworzył podwalinę pod potęgę, a drugi przypieczętował dzieło scalenia Polski i Litwy. Pech chciał, że obaj nie doczekali się własnego sukcesora. Obaj monarchowie odnieśli sukces dzięki doskonałemu wykształceniu i wczesnemu wprowadzeniu w arkana polityki. Mieli oni możliwość sprawdzenia pod czujnym okiem swoich umiejętności praktycznych, zarządzając coraz szerszym spektrum spraw. Dzięki temu zmiana pokoleniowa na tronie królewskim nie zaskoczyła ich. Jak widać, warto zacząć wcześniejsze przygotowania następcy, bowiem istotne jest czerpanie inspiracji z naszej tradycji. Bogata historia pozwala znaleźć tożsame sytuacje w wielu aspektach. Nieprzypadkowo jedną z obowiązkowych lektur obu tych postaci było wiekopomne dzieło rzymskiego klasyka Plutarcha Żywoty sławnych mężów - już starożytni stworzyli system szkolenia nowych pokoleń przez pryzmat przedstawiania doświadczeń i osiągnięć poprzednich pokoleń. Pech chciał, że obaj opisani władcy nie doczekali się własnego sukcesora. Jednym z lekarstw na niepokoje w okresie bezkrólewia, najpowszechniej chyba stosowanym, była instytucja regenta. W polskiej tradycji funkcjonował on pod mianem interrexa. Zazwyczaj był nim prymas Polski. Podobną funkcję pełnił kościół we Francji. Jednym z najsłynniejszych regentów w historii był człowiek, który stworzył potęgę tego kraju. Nazywał się Armand-Jean du Plessis de Richelieu. Ale to już osobna historia…

FamilyBusiness


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

Jak bezpiecznie prowadzić firmę rodzinną w aktualnym otoczeniu prawnym?

Joanna Wierzejska Tax Partner, DZP

Piotr Andrzejczak Partner, DZP

Anna Partyka-Opiela Senior Associate, DZP

Dynamiczny rozwój gospodarczy ostatnich lat oraz zmieniające się otoczenie prawne przynosi wiele wyzwań dla firm rodzinnych. Zmiany te dotykają wszystkich gałęzi biznesu i prawa oraz stwarzają, niewystępującą wcześniej na taką skalę, możliwość ingerencji państwa w sferę prawa własności przedsiębiorców. Zmierzenie się z tymi wyzwaniami i bezpieczne prowadzenie firmy rodzinnej wymaga odpowiedzialnego zarządzania i podejmowania działań służących przygotowaniu do funkcjonowania w nowym otoczeniu prawnym. FamilyBusiness


Wybrane zmiany w prawie podatkowym W lipcu 2016 roku wprowadzono klauzulę przeciwko unikaniu opodatkowania, która ma na celu ograniczenie działań skutkujących obniżeniem zobowiązań podatkowych. Efekty dokonanej czynności mogą być oceniane przez organy podatkowe z perspektywy ich uzasadnienia biznesowego oraz racjonalnego działania podatnika i wyboru czynności prawnych właściwych dla osiągnięcia określonego celu ekonomicznego. Z uwagi na wyłączenie ochrony podatnika wynikającej z indywidualnych interpretacji podatkowych w takich sytuacjach, kluczowe jest właściwe przygotowanie i transparentna realizacja dających korzyści podatkowe działań o charakterze restrukturyzacyjnym, dyscyplina w zbieraniu materiałów roboczych i analiz, a także przygotowanie rzetelnego uzasadnienia biznesowego podejmowanych działań. Ponadto, w marcu bieżącego roku weszła w życie reforma wprowadzająca Krajową Administrację Skarbową. Reforma KAS to nie tylko połączenie administracji podatkowej, kontroli skarbowej i Służby Celnej w jedną służbę, ale także zmiany w samych procedurach kontroli prowadzonych wobec podatników oraz nowe kompetencje dla organów administracji podatkowej. KAS to swoista policja skarbowa o szerokich uprawnieniach operacyjno-rozpoznawczych, takich jak uprawnienie do żądania dokumentów poufnych, udostępnienia środków łączności czy urządzeń technicznych, do przeszukiwania lokali, w tym mieszkalnych.

Wybrane zmiany w przepisach dotyczących obrotu gospodarczego Od maja 2018 roku zacznie obowiązywać nowe Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych. Rozporządze-

nie przewiduje m.in. możliwość nakładania sankcji finansowych przez GIODO o wartości nawet do 4% obrotu firmy, a właściwe organy już teraz deklarują zdecydowane egzekwowanie przepisów. Zmiany te są istotne z perspektywy prowadzania działalności gospodarczej, gdyż dotyczą przetwarzania m.in. danych osobowych pracowników, klientów, kontrahentów, danych marketingowych prawie w każdej firmie bez względu na branżę.

Wybrane zmiany w przepisach prawa karnego W marcu bieżącego roku weszły w życie przepisy dot. tzw. „konfiskaty rozszerzonej”. Przewidują one, że w razie skazania za przestępstwo, z którego popełnienia sprawca osiągnął, chociażby pośrednio, korzyść majątkową znacznej wartości, sąd może orzec przepadek przedsiębiorstwa stanowiącego własność sprawcy albo jego równowartości, jeżeli przedsiębiorstwo służyło do popełnienia tego przestępstwa lub ukrycia osiągniętej z niego korzyści. Przepadkowi może też podlegać przedsiębiorstwo osoby fizycznej niestanowiące własności sprawcy, jeżeli jego właściciel chciał, aby służyło popełnieniu przestępstwa lub na to się godził. Dodatkowo nowela przewiduje możliwość ustanowienia zarządcy przymusowego. W efekcie zastosowanie tego środka zabezpieczającego oznacza utratę kontroli właściciela nad przedsiębiorstwem. Ponadto do Kodeksu karnego wprowadzono zaostrzoną odpowiedzialność karną za wyłudzanie VAT m.in. poprzez wystawianie fikcyjnych faktur lub posługiwanie się takimi fakturami. Idea wprowadzonej regulacji jest słuszna, ale surowość sankcji wzbudza kontrowersje, bowiem przewiduje ona, że za wystawianie fałszywych faktur opiewających na kwotę np. 1 mln złotych karę nawet do 8 lat pozbawienia wolności.

FamilyBusiness

2017/I-03/23

/ 93

Obszary kluczowe dla firm rodzinnych w kontekście bezpiecznego prowadzenia firmy Efektywne i bezpieczne zarządzanie biznesem rodzinnym wymaga ciągłego postępu w sferze organizacyjnej. Kluczowe dla zapewnienia bezpieczeństwa prawnego firmy, szczególnie w kontekście przykładowych ryzyk wskazanych powyżej, jest zapewnienie mechanizmów odpowiedzialnego zarządzania i nadzoru. Drogą ku doskonaleniu w tym obszarze jest podejmowanie działań w zakresie tworzenia zasad ładu biznesu rodzinnego. Zasady ładu biznesu rodzinnego obejmują zarówno sferę regulacji korporacyjnych (np. zasady obsadzania stanowisk kierowniczych, kompetencje organów spółki, jakość organów nadzoru) jak i sferę zasad i wartości, którymi kieruje się rodzina i które znajdują zastosowanie także w działalności gospodarczej prowadzonej przez rodzinę (np. konstytucja rodzinna). Warto rozważyć także tworzenie systemów zgodności w oparciu o międzynarodowe standardy takie jak ISO 19600 (tzw. standard compliance) oraz ISO 37001 (tzw. standard antykorupcyjny), których wprowadzenie i efektywne funkcjonowanie może prowadzić do wyłączenia lub ograniczenia odpowiedzialności właścicieli firmy rodzinnej i osób zarządzających w sytuacjach kryzysowych. Oprócz powyższych działań, zalecane są obecnie także konkretne działania zmierzające do oceny ryzyka na jakie narażona jest firma we wskazanych wyżej obszarach. Warto zatem rozważyć przeprowadzenie ponownej analizy niektórych przeprowadzonych w przeszłości transakcji gospodarczych pod względem ryzyka związanego z „klauzulą obejścia prawa podatkowego” lub sprawdzić stan przygotowania firmy do nowych przepisów o ochronie danych osobowych.


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

Jak firmy rodzinne wygrywają Jak firmy rodzinne wygrywają pozycję na rynku Jak firmy pozycję na rodzinne rynku

wygrywają rynku mówi Agnieszka Kucharska,pozycję Kierująca Zespołem na produktów i procesu kremówi Agnieszka Kucharska, Kierująca Zespołem produktów dytowego bankowości przedsiębiorstw Banku Millennium imówi procesu kredytowego bankowości przedsiębiorstw Banku Millennium Agnieszka Kucharska, Kierująca Zespołem produktów i procesu kredytowego bankowości przedsiębiorstw Banku Millennium

422

MLN EURO

trafi w latach 2014-2020 do przedsiębiorców w ramach działania kredyt na innowacje technologiczne.

FamilyBusiness


2017/I-03/24 Firmy rodzinne klientami banków

kiej pracy wielu osób. Rodzina daje na pewno poczucie wsparcia, pewności siebie oraz wspólnego celu. W sytuacji, gdy wspólnikami są osoby dla siebie obce, te drogi w którymś momencie często się rozchodzą.

/ 95

cji - premii technologicznej - przeznaczonej na spłatę kapitału kredytu. Po zamkniętych z sukcesem dwóch pierwszych naborach wniosków, zbliża się właśnie termin trzeciego, co oznacza, że warto jak najszybciej finalizować przygotowanie dokumentacji. Kredyt na innowacje technologiczne jest jednym z najpopularniejszych konkursów dla firm z sektora MŚP w obecnej perspektywie unijnej. Jest jednym z ważnych źródeł pozyskania kapitału na wdrożenie innowacji technologicznych, będących wynikiem własnych lub nabywanych w ramach projektu prac badawczo rozwojowych. W latach 2014-2020 do przedsiębiorców trafi łącznie 422 mln euro.

Finansowanie przedsięwzięć inwestycyjnych wymaga od banku nie tylko umiejętności analizy działalności klienta w warstwie finansowej, ale przede wszystkim doskonałego zrozumienia jego biznesu i jego sposobu myślenia o Firmy rodzinne nie są bytem statycznym i strategii rozwoju. Duża grupa klientów Banku wraz z upływem czasu zmieniają swój chaMillennium prowadzi działalność, która w pełni rakter. Znajduje to m.in. odzwierciedlenie wpisuje się w definicję firmy w szeroko dyskutorodzinnej. Z jakich narzęwanym zagadnieniu dzi korzystają? Co pomaga sukcesji. Poza innymi im rozwija biznes i osiągac wyzwaniami, sukcesja Nasz sukces zbudowany sukcesy? Przeanalizuję to na stawia przed spółką jest na wieloletniej przykładzie jednego z klienjeszcze jedno pytanie tów, lidera w swojej branży, w jakim stopniu sukceciężkiej pracy wielu osób. z fascynującą historią suksor zamierza podążać Rodzina daje na pewno cesu. Firma Bratex Dachy, własną ścieżką, a na Krzysztof Jaszczuk podkreśla jednak, iż to poczucie wsparcia, prowadzona wspólnie przez ile będzie się trzymał nie instrumenty zewnętrzne są wyłącznym pewności siebie oraz pierwsze i drugie pokolenie szlaku wytyczonego kluczem do udanej realizacji inwestycji. W właścicieli, działa od 1991 przez poprzedników. każdej tego typu sytuacji, poza pomysłem wspólnego celu. roku. Zajmuje się produkcją W swojej codziennej i dobrym planem, ważna jest rola banku W sytuacji, gdy wysokogatunkowych blach praktyce obserwuję, że wspierającego. - Bank jest istotnym elemenwspólnikami są osoby dachowych, zdobywając drugie i trzecie pokoletem w życiu spółki - zarówno jako wsparcie dla siebie obce, te drogi coraz większe uznanie zanie ma ułatwiony start, w codzienności, jak i w realizacji przyszłego w którymś momencie równo w Polsce, jak i na ponieważ nauczyło się rozwoju. Zawsze z dużą uwagą wybieramy świecie. Podobnie jak inne funkcjonowania branży sobie partnerów - wiążąc się z nimi, robimy często się rozchodzą. przedsiębiorstwa działa pod i samej firmy u boku to na długie lata. Nasza polityka nie popresją nieustającego rozwojej założyciela. Nie lega na uleganiu pokusie niższych o kilka Maciej Mrzygłód, ju technologii i musi mierzyć oznacza to komfortu złotych opłat. Zależy nam na partnerze, na Dyrektor Generalny Bratex Dachy się z błyskawicznie działająswobodnego eksperyktórego możemy liczyć również w trudcą konkurencją. W wielu przypadkach konkumentowania, ale posiadanie umiejętności niejszych czasach. Bank to instytucja, ale rencja ta pojawia się z odległych geograficznie właściwej oceny priorytetów pozwalającej przede wszystkim ludzie – wszystko, co do miejsc i kompletnie innych branż. Nic dziwnena efektywne gospodarowanie zasobami. tej pory zrobiliśmy wspólnie z Bankiem Milgo, że przestrzeń publiczną wypełniają coraz W przypadku Bratex Dachy motorem wizjolennium, powiodło się dzięki dobrym relaliczniejsze debaty na temat wspierania działalnerskich zmian stał się przedstawiciel drucjom i zrozumieniu. ności innowacyjnej, która ma być remedium na giego pokolenia. Wnosi on do firmy mnótego typu wyzwania. stwo własnych pomysłów na dalszy rozwój, Odwaga i doświadczenie ale wspierany jest równocześnie przez Co wspiera innowacyjność i decyzje inwestygrupę specjalistów od technologii, którzy Patrząc z perspektywy banku, potencjał incyjne dokonują odpowiednich analiz i ocen wynowacyjności polskich firm rodzinnych wykonalności. nika często z faktu, że są to nierzadko spółW pierwszym odruchu wydawać by się moki, które mają jasny pomysł na siebie i które gło, że formuła działania firm rodzinnych stoi Wsparcie w realizacji planów coraz częściej, tak jak Bratex Dachy, kreują w sprzeczności z ideą innowacyjności. Jako rozwiązania rynkowe na światowym pozioograniczenie wskazywana jest teza, że firma Aby pomysły znalazły swoje odzwierciedlemie. Odwaga ta znajduje odzwierciedlenie rodzinna jest zazwyczaj organizmem opartym nie w namacalnym efekcie potrzebne jest w ekspansji zarówno na rynku krajowym, na tradycji i przekazywanych z pokolenia na coś więcej niż wizja. Firma ma ogromne jak i rynkach zagranicznych. Jej nośnikiem pokolenie wartościach i know-how. Niektórzy doświadczenie w realizacji projektów inwejest często kolejne pokolenie zarządzające badacze wskazują, iż może to mieć negatywny stycyjnych, często wspieranych przez środki przedsiębiorstwem. Równocześnie firmy wpływ na elastyczność działań. Firmy rodzinne UE. Przed pokusą podejmowania nieracjorodzinne, dzięki doskonałej znajomości charakteryzują się również stosunkowo stabilną nalnych decyzji chroni nas analityczna mebranży, mają cenną umiejętność oddzielastrukturą, bazującą często na zasobach rodzintoda badania zasadności projektu – zawsze nia pomysłów o dużym potencjale od tych, nych, co w konsekwencji może powodować prognozujemy najgorszy scenariusz, rówktóre mogą nieść ryzyko porażki. W realiograniczony napływ nowej wiedzy z rynku. Z nocześnie mając głębokie przekonanie, że zacji projektów korzystają z rozmaitych indrugiej strony badacze podkreślają, że firma sam pomysł jest innowacyjny i jego realizastrumentów finansowych, w tym ze wsparrodzinna wykazuje znacznie większą sprawność cja przyniesie przewagę cia funduszy unijnych, decyzyjną w kluczowych sprawach.* Klienci, z konkurencyjną – mówi pod warunkiem optyktórymi rozmawiałam, podkreślają, że ich spoKrzysztof Jaszczuk, dymalnego dopasowania sób działania łączy w sobie elementy korporarektor finansowy spółki. do potrzeb inwestycji. cyjne, często bardzo rozbudowane struktury i Uważnie dobierają też Bank jest istotnym kontrolę, ze „zwinnością” start-upu, w którym Decydenci firmy, baelementem w życiu spółki partnerów, z którymi procesy decyzyjne i odpowiedzialność koncenzując na dotychczasorealizują kolejne wy- zarówno jako wsparcie trują się w jednym miejscu. wym doświadczeniu zwania. w codzienności, jak w realizacji projektów Potwierdzają to doświadczenia firmy Bratex unijnych, bardzo wy* The new Lyrics of the i w realizacji przyszłego Dachy. Spółka konsekwentnie wprowadza na soko oceniają Kredyt Old Folks: The Role of rozwoju. Zawsze z dużą rynek przełomowe w swojej branży rozwiązania na innowacje technoFamily Owership in Coruwagą wybieramy sobie technologiczne, trzymając się jednocześnie zalogiczne, który realizoporate Innovation; bapartnerów - wiążąc się planowanej i dokładnie analizowanej strategii. wany jest przez BGK we dania Insead 2014 Decyzje, mimo że są podejmowane szybko, nie współpracy z bankiem z nimi, robimy to bazują na emocjach, a na chłodnej analizie pokomercyjnym, w tym na długie lata. tencjału danego rozwiązania. Rodzina dostarprzypadku Bankiem cza tu potrzebnego „kręgosłupa”, który nie jest Millennium. Kredyt Krzysztof Jaszczuk, jednak przesadnie sztywny, za to w podejściu przeznaczony na fiDyrektor Finansowy Bratex Dachy do realizacji celu profesjonalny. Jak tłumaczy nansowanie projektów Maciej Mrzygłód, dyrektor generalny firmy: wdrażających innowacje technologiczne Nasz sukces zbudowany jest na wieloletniej ciężoferuje aż do 6 mln zł bezzwrotnej dota-

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Przekazanie władzy w firmach rodzinnych notowanych na giełdzie – kluczowe aspekty Szymon Filipczak, Specjalista z zakresu doradztwa transakcyjnego i finansów korporacyjnych

Jednym z największych, o ile nie największym, wyzwaniem stojącym przed firmami rodzinnymi jest przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu. Umożliwia to ich dalsze trwanie w charakterze przedsiębiorstw rodzinnych, co było i jest szeroko dyskutowane zarówno na gruncie akademickim, jak i praktycznym. Prawie wszystkie rozważania w tym zakresie abstrahują jednak od kwestii finansowania firm rodzinnych, w tym bycia spółką publiczną, której akcje są notowane na giełdzie.

B

iorąc pod uwagę, iż odsetek firm rodzinnych wśród ogółu podmiotów notowanych na wybranych zagranicznych giełdach wynosi według niektórych badań nawet ponad połowę, to problem ten zyskuje na znaczeniu. Również w polskich realiach, już dzisiaj wśród spółek publicznych istotną grupę stanowią firmy rodzinne, z których większość dopiero będzie się mierzyć z pierwszą sukcesją. Wskazana problematyka ma znaczenie także z punktu widzenia firm rodzinnych, które dopiero rozważają wybranie się na giełdowy parkiet (przeprowadzenie tzw. IPO). Uzasadnionym jest zatem postawienie pytania, czy jest możliwym przeprowadzenie sukcesji w ramach rodziny w sytuacji w której akcje firmy są notowane na giełdzie?

w których rodziny posiadają znaczy udział w głosach de facto również mogłaby występować dowolność rodziny w zakresie wskazywania sukcesora. Ewentualne negatywne konsekwencje błędnego wyboru następcy lub przeprowadzenia samego procesu sukcesji, byłyby jednak ponoszone także przez akcjonariuszy mniejszościowych. W związku z tym, oczekiwaniem uczestników rynku kapitałowego jest przemyślane i racjonalne działanie w zakresie sukcesji, przede wszystkim w ekonomicznym, a nie tylko rodzinnym kontekście. Inwestorzy oczekują, iż sukcesor będzie osobą z odpowiednimi kompetencjami, niezależnie od relacji rodzinnych. Ewentualnej dezaprobacie mogą dać wyraz np. sprzedając akcje, co może prowadzić do istotnego spadku wartości firmy.

Nowi interesariusze

Model sukcesji

Istota zagadnienia ma swoje korzenie w oddaniu części własności, a w związku z tym także kontroli wraz z zaproszeniem nowych akcjonariuszy do rodzinnej firmy. Decyzja o debiucie giełdowym wiąże się z wymiernymi korzyściami, ale niesie za sobą także zobowiązania. Należy do nich między innymi konieczność uwzględniania w ramach prowadzonej działalności interesu tzw. akcjonariuszy mniejszościowych. W kontekście sukcesji, w przypadku rodzinnej firmy prywatnej, po stronie rodziny występuje w tym zakresie pełna dowolność. Może ona mianować sukcesorem kogokolwiek, a konsekwencje będą dotykać samej rodziny (jeżeli jest wyłącznym akcjonariuszem). W przypadku rodzinnych firm publicznych (notowanych na giełdzie),

Abstrahując od kompetencji sukcesora, istotny jest także sam sposób przeprowadzenia tego procesu, a w kontekście rynku publicznego przede wszystkim polityka informacyjna. Nawet jeżeli sukcesor posiada niezbędne kompetencje, ale inwestorzy o tym nie wiedzą, ich reakcja może być negatywna. Konsekwencją mogą być znaczny spadek cen akcji firmy. Co więcej, niepokój może budzić również sukcesja przeprowadzona w sposób nagły, niezapowiadany. Sensownym jest zatem uzupełnienie funkcjonujących modeli sukcesji o wątki charakterystyczne dla rynków kapitałowych.

FamilyBusiness


2017/I-03/25

/ 97

Mała

Model sukcesji w firmach rodzinnych notowanych na giełdzie

-I-

- III -

Przyszły sukcesor bierze udział w spotkaniach z inwestorami (spotkania wynikowe, spotkania związane z ważnymi wydarzeniami w spółce)

- IV -

Ogłoszenie planowanej sukcesji w przyszłości ze wskazaniem przyszłego sukcesora

-V-

Sukcesja, której towarzyszy odpowiednia komunikacja do inwestorów co do przyszłych planów sukcesora względem spółki

W ramach prezentowanego modelu, rola przyszłego sukcesora w firmie rośnie w każdym kolejnym etapie. W momencie gdy obejmuje on eksponowane stanowisko (np. członek zarządu), bierze udział w pierwszych spotkaniach z inwestorami i rozpoczyna budowanie wśród nich zaufania do swojej osoby. Jak mawiają, pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz, dlatego warto, aby ekspozycja na interesariuszy rynku kapitałowego była związana z wiedzą i odpowiednimi kompetencjami w zakresie działalności firmy. Odpowiednio wczesne ogłoszenie planowanej sukcesji (etap 4) pozwala inwestorom na analizę tej sytuacji oraz ogranicza ryzyko jej błędnej oceny i np. istotnego spadku kursu akcji w sytuacji zaskoczenia i nagłego przekazania władzy. Co ważne, wraz z powołaniem sukcesora na stanowisko prezesa zarządu, istotna jest komunikacja precyzująca planowane działania nowego lidera względem spółki. Jest to kwestia uniwersalna i oczekiwana w procesach powoływania no-

Duża

- II -

Rośnie zakres obowiązków oraz odpowiedzialności przyszłego sukcesora w firmie

Wiedza inwestorów na temat sukcesji

Przyszły sukcesor rozpoczyna pracę w firmie

wych osób do zarządów każdej spółki publicznej. W przypadku firm rodzinnych waga tego wydarzenia może być nawet większa biorąc pod uwagę, iż transfer władzy jest przeważnie łączony z transferem własności.

Sukcesja na giełdzie jest możliwa Jak widać, wątki związane z rynkiem kapitałowym w kontekście sukcesji korespondują z dotychczasowymi modelami sukcesji. W obu przypadkach widać nacisk na procesowy charakter tego zagadnienia. Choć obecność interesariuszy rynku kapitałowego stanowi dodatkowe wyzwanie, w tym już i tak skomplikowanym procesie, to można wnioskować, iż ich uwzględnienie jest możliwe, a obecność na giełdzie nie wyklucza rodzinnych sukcesji. Co ciekawe, doświadczenia empiryczne pokazują, iż sukcesorzy bardzo dobrze odnajdują się w relacjach z rynkiem kapitałowym. Może to być zasługą m. in. często bardzo bogatego wykształcenia, doświadczeń międzynarodowych, czy otwartości na nowe rozwiązania. Na procesy tego typu w polskich firmach rodzinnych notowanych na giełdzie można zatem patrzeć z uzasadnionym optymizmem.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Hyundai i Ford – giganty rodzinne w branży motoryzacyjnej Marietta Lewandowska, Specjalista ds. Public Relations, Instytut Biznesu Rodzinnego

Oczywistym jest, że firmy rodzinne bez względu na swoją specyfikę, mogą działać i działają w praktycznie każdej możliwej branży. Wiele międzynarodowych rodzinnych gigantów działających w branżach takich jak bankowość, technologia czy prowadzących sieci spożywcze, dostawcze oraz produkcyjne prowadzonych jest przez kolejne pokolenie założycieli. Ciekawe jest, że także jedne z największych firm motoryzacyjnych działających na globalną skalę to przedsiębiorstwa rodzinne. Warto się przekonać, dlaczego tak jest oraz czy w historii ich działalności można dopatrzeć się powtarzalnych prawidłowości.

Hyundai Motor Company – trudne początki przedsiębiorstwa

Z

naną i cenioną dziś na całym świecie firmę motoryzacyjną Hyundai Motor Company, założył Chung Ju-Yung, który urodził się w Korei Północnej w 1915 roku jako najstarszy syn w biednej rodzinie rolniczej. W wieku 18 lat wyruszył do Seulu w nadziei na znalezienie nowej i lepszej formy zarabiania na życie. Na początku, aby się utrzymać, musiał podejmować się najróżniejszych prac: budowy torów kolejowych, pracy w księgowości czy dorywczych zajęć. Przygoda z przedsiębiorczością Chunga rozpoczęła się, kiedy po kilku latach otworzył swój pierwszy sklep – z ryżem. Niestety ze względów politycznych, po kilku latach zmuszony był zamknąć swoją działalność. Po wyzwoleniu Korei w II wojnie światowej, Chung po raz pierwszy zatrudnił się przy naprawie samochodów dla amerykańskich sił zbrojnych. Później skoncentrował się na inżynierii i budownictwie, a jego początkowy brak doświadczenia nie przeszkodził mu w zdobyciu lojalnych klientów, niezbędnej wiedzy a także podstaw, do rozpoczęcia własnej działalności. W 1947 roku założył firmę Hyundai Motor Company, która dziś nadal pozostaje w rę-

Problemy i trudności są dużo cenniejsze niż sukcesy. Nie trzeba zawsze pamiętać o tym, jak wielki sukces się odniosło. Przeciwnie – trzeba pamiętać, co się straciło i gdzie poniosło się porażkę. Tym, którzy zapominają o swoich niepowodzeniach, w przyszłości nie powiedzie się ponownie.

kach potomków Chunga i jest liderem sprzedaży aut na koreańskim rynku krajowym oraz eksportuje setki tysięcy samochodów rocznie do 190 krajów na całym świecie. Choć, jak sam Chung przyznał, początki nie były łatwe, sytuacja polityczna kraju bardzo trudna, a jego doświadczenie w branży samochodowej niewielkie, szybko nauczył się doceniać każdy krok na swojej drodze do sukcesu. „Problemy i trudności są dużo cenniejsze niż sukcesy. Nie trzeba zawsze pamiętać o tym, jak wielki sukces się od-

FamilyBusiness


2017/I-03/26

niosło. Przeciwnie – trzeba pamiętać, co się straciło i gdzie poniosło się porażkę. Tym, którzy zapominają o swoich niepowodzeniach, w przyszłości nie powiedzie się ponownie.”

Ford Motor Company – z przeszkodami na starcie Firma rodzinna Ford także nie mała lekkiego początku. Słynny Henry Ford pochodził z Irlandii, z rodziny farmerów, jednak ze względów politycznych cała jego rodzina zdecydowała się przenieść do Ameryki i tam rozpoczęło się jego nowe życie. Henry Ford od małego interesował się wszystkim, co związane z inżynierią i samochodami – ze względu na to, że jego ojciec był farmerem, mógł rozpocząć swoją przygodę od traktorów, do których po godzinach pracy ojca miał stały dostęp. Pierwsza próba wejścia Forda w branżę motoryzacyjną niestety okazała się dla niego niepomyślna, a firma, którą założył, upadła. Później, przy finansowym wsparciu swojego znajomego Malcomsona, Ford otworzył kolejną firmę samochodową „Ford i Malcomson”, która jednak także od samego początku zmagała się z trudnościami finansowymi oraz z brakiem inwestorów i chętnych do zakupów produkowanych przez nią aut. Problemy z biegiem czasu udawało się jednak rozwiązać. Fordy był niezwykle pracowity, wymyślał innowacyjne rozwiązania niestosowane wcześniej w przemyśle

/ 99

motoryzacyjnym, co po kilku latach pozwoliło firmie odbić się od dna, przynosić dochody i zgromadzić grupę oddanych klientów i inwestorów. Niedługo potem powstała najważniejsza w historii Forda firma – Ford Motor Company. Samochody Ford zaczęły się rozprzestrzeniać i sprzedawać w coraz większych ilościach, a zapotrzebowanie na ich produkcję nieustannie rosło. Po rodzinnej wspólnej podróży do ojczyzny (Irlandii) w 1917 roku, Ford zdecydował się także otworzyć następną firmę „Henry Ford & Son”, która po jakimś czasie została wchłonięta przez Ford Motor Company, założoną w Stanach Zjednoczonych. Dziś Ford Motor Company produkuje i dystrybuuje swoje samochody na całym świecie, a sama firma, pomimo wielu turbulencji, przeszkód, sporów i procesów wytaczanych przez akcjonariuszy i inwestorów – ciągle pozostaje firmą rodzinną.

Wspólny mianownik – wytrwałość i internacjonalizacja Historie opisujące początki powstania i rozwój działalności tych niezwykłych, ogromnych i międzynarodowych przedsiębiorstw rodzinnych, pozwalają zauważyć prawidłowość i zwrócić uwagę na dwie wspólne cechy, które z pewnością przyczyniły się do osiągnięcia przez nie tak wielkiego sukcesu: wytrwałość i internacjonalizacja. W przypadku założyciela Hyundai Motor Company, choć sytuacja polityczna jego kraju była wysoce

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Fordy był niezwykle pracowity, wymyślał innowacyjne rozwiązania niestosowane wcześniej w przemyśle motoryzacyjnym, co po kilku latach pozwoliło firmie odbić się od dna, przynosić dochody i zgromadzić grupę oddanych klientów i inwestorów.

Henry Ford natomiast podejmował się kilkukrotnie wyzwania wprowadzenia i utrzymania swojej firmy motoryzacyjnej na rynku samochodowym. Jego upór i optymistyczne podejście do każdego nowego przedsiębiorstwa, które (pomimo wielu problemów finansowych) wraz z różnymi wspólnikami zakładał, pozwoliło mu w końcu odnieść sukces na rynku amerykańskim. Wprowadzenie samochodów na rynek ojczysty, wpłynęło bardzo szybko na rozprzestrzenienie się Fordów także na rynku europejskim, co przypieczętowało jego zwycięstwo.

niesprzyjająca rozwojowi jakichkolwiek samodzielnych działalności przedsiębiorczych, jego doświadczenie niewielkie, a możliwości ograniczone, on sam nauczył się wyciągać wnioski z każdej porażki i wytrwale dążył do celu i spełnienia swojego marzenia, którego realizacja – z pewnością w efekcie przerosła jego oczekiwania. Jego samochody stały się rozpoznawalne na całym świecie, a szerokie grono klientów międzynarodowych pozwoliło mu utrzymać silną pozycję pośród pojawiających się powoli nowych konkurentów.

Założyciele i właściciele firm rodzinnych bardzo często odznaczają się wytrwałością, pracowitością, lojalnością, a także chęcią nauki i rozwoju. Często jednak zapominają, że każde wielkie przedsiębiorstwo, czy rodzinnie, czy też nie, zmagało się z wieloma trudnościami, które można przezwyciężyć pasją i miłością do tego, co się robi. A kiedy już uda się osiągnąć sukces lokalny – warto próbować swoich sił dalej i dalej – bo tylko Ci, którzy podejmą się tego wyzwania – mogą odnieść międzynarodowy sukces.

FamilyBusiness


2017/I-03/27

/ 101

Inwestor finansowy w firmie rodzinnej – wróg czy przyjaciel? Katarzyna Dąbrowska, doradca inwestycyjny nr 246, prezes Inventures sp. z o.o.

Firmy rodzinne i inwestorzy finansowi zazwyczaj obdarzają się wzajemną nieufnością i niechęcią. Z jednej strony podmioty typu Private Equity/ Venture Capital obawiają się nieformalnych powiązań, przenikania problemów rodzinnych do przedsiębiorstwa czy opierania się w zarządzaniu firmą nie tylko na wskaźnikach finansowych, z drugiej zaś firmy rodzinne postrzegają inwestora finansowego jako zagrożenie dla własnych wartości, tożsamości i niezależności. Czy jest zatem sens próbować połączyć ogień z wodą i czy taka współpraca może przynieść obopólne korzyści? Najprostsza odpowiedź brzmi: oczywiście może. Jednak nie każdej firmie i przede wszystkim nie z każdym inwestorem finansowym.

W

pierwszej kolejności warto odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakim momencie rozwoju i w jakim obszarze może pomóc inwestor finansowy? Później – czy jesteśmy w stanie oddać część niezależności? I na końcu – który inwestor będzie postrzegał nas jako partnera, a specyfikę firm rodzinnych postrzegał jako szansę, a nie przeszkodę?

Inwestor finansowy a rozwój firmy By firma przetrwała w długim terminie, trzeba podejmować nowe wyzwania i dbać o jej wzrost. Czy firma / założyciel jest w stanie sama finansować taki rozwój lub jest w stanie pozyskać finansowanie dłużne? Jeśli nie – to warto zapukać do inwestora finansowego. Inwestor zewnętrzny okaże się pomocny w różnorakich pomysłach rozwojowych, jak:

• rozbudowa dotychczasowego biznesu w ramach

integracji pionowej – rozszerzenie łańcucha wartości • skokowe zwiększenie skali działalności, gdy wymagane są znaczne inwestycje w krótkim okresie • możliwość konsolidacji sektora – spółka szuka finansowania na zrealizowanie akwizycji – inwestor finansowy może wspomóc ten proces nie tylko

kapitałowo, ale również powinien wspomóc proces konsolidacji • nowy pomysł biznesowy, niezwiązany z dotychczasową działalnością – trudno uzyskać finasowanie bankowe na zupełnie nowe przedsięwzięcie ze względu na rygorystyczną ocenę kredytową banku, inwestor finansowy z reguły jest bardziej elastyczny i może oprzeć swoją decyzję o dokapitalizowaniu na doświadczeniu biznesowym właściciela

Inwestor finansowy a problemy firmy Inwestor finansowy może także okazać się pomocny, gdy spółka napotyka na trudne do przezwyciężenia problemy płynnościowe. Warto poszukać partnera, gdy nastąpiła:

utrata znaczącego klienta skutkująca zachwianiem płynności – spółka potrzebuje dofinansowania, by mieć czas na spokojną odbudowę pozycji i znalezienie nowych klientów • zmiana regulacji / zmiana terminów płatności, powodująca większe zapotrzebowania na kapitał obrotowy w spółce • wycofanie banku z finansowania spółki

Inwestor finansowy a sukcesja Inwestor finansowy, choć postrzegany czasem jako

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

ktoś, kto zachwieje nadwyrężoną procesem sukcesji równowagę w przedsiębiorstwie, może być szansą na powodzenie przejęcia firmy przez młode pokolenie. W jakich obszarach zaproszenie inwestora finansowego może usprawnić trudny proces przekazania odpowiedzialności, kompetencji i władzy w firmie rodzinnej?

Inwestor finansowy jako element edukacji sukcesora Często problemem (nie do końca uświadomionym) jest fakt, iż dzieciom trudniej zdobyć zaufanie w firmie niż managerom z zewnątrz. Muszą udowodnić, że zajmują swoje stanowisko nie tylko dzięki rodzinnym powiązaniom, lecz posiadają szerokie kompetencje. Jak sprawić, by sukcesor mógł być przywódcą z autorytetem, a nie tylko prezesem z nadania rodziców? Przede wszystkim sukcesor musi rozwijać własne kompetencje, musi mieć możliwość sprawdzenia swoich umiejętności i poznania swoich słabości. Najlepszą, choć unikaną drogą, jest realizowanie przez młodego managera własnych pomysłów biznesowych i podejmowanie ryzyka. Zaproszenie inwestora finansowego do współfinansowania pomysłów sukcesora to często szansa na realizację nowego przedsięwzięcia i wyjście spod skrzydeł nestora. Realizując własny projekt sukcesor rozwinie konieczne zdolności zarządcze, pozna własne mocne, jak i słabe strony. Po przejęciu władzy w firmie rodzinnej łatwiej jest wówczas o zyskanie szacunku i budowanie autorytetu wśród pracowników, którzy mają świadomość, że również sukcesor jest osobą przedsiębiorczą oraz ma własne pomysły i odwagę realizacji przedsięwzięć biznesowych.

• Inwestor finansowy jako sposób na spłatę członków rodziny niezaangażowanych w prowadzenie przedsiębiorstwa Nierzadko zdarza się, że tylko jedno z dzieci założyciela pragnie dalej rozwijać rodzinny biznes. Jednocześnie nie posiada ono dostatecznych środków finansowych, by spłacić rodzeństwo. Inwestor zewnętrzny może odkupić część udziałów i założyciel / wskazany sukcesor w ten sposób zaspokoi oczekiwania finansowa pozostałych spadkobierców.

• Inwestor finansowy jako sposób na wyjście nestora ze spółki

Przede wszystkim sukcesor musi rozwijać własne kompetencje, musi mieć możliwość sprawdzenia swoich umiejętności i poznania swoich słabości. Najlepszą, choć unikaną drogą, jest realizowanie przez młodego managera własnych pomysłów biznesowych i podejmowanie ryzyka.

• Inwestor finansowy przy braku sukcesora Gdy nie ma sukcesora, jednym ze sposobów, by założyciel mógł cieszyć się z owoców swojej pracy i odejść od absorbującego bieżącego zarządzania firmą, jest sprzedaż części lub całości udziałów w przedsiębiorstwie. Inwestor finansowy pomoże przygotować firmę do sprzedaży – z dystansu poukłada i opisze procesy, zadba o delegację i rozdzielenie uprawnień, wprowadzi przejrzyste raportowanie, rozdzieli kompetencje tak, by zmaksymalizować wartość firmy.

Czy jesteś gotowy oddać część niezależności? Inwestor finansowy daje szansę na szybszy rozwój, a czasem jest brakującym ogniwem koniecznym do przezwyciężenia napotkanych problemów. Jeśli znajdziesz zaufanego partnera, utrata części niezależności nie będzie bardzo dotkliwa, lecz będzie naturalnym procesem, formą dialogu i wzajemnej wymiany doświadczeń. Inwestor finansowy dba o wartość firmy, dlatego jego ingerencja w procesy wewnętrzne – postrzegana przez dotychczasowych właścicieli jako częściowa utrata niezależności – powinna przynieść korzyści obu stronom.

Wybór inwestora

Jeśli założyciel chciałby częściowo spieniężyć posiadane aktywa, a resztę powierzyć dzieciom, inwestor może odkupić odpowiedni pakiet udziałów spółki rodzinnej. Pozostała część udziałów zostanie przekazana dzieciom – wyjście założyciela, nawet przy wprowadzeniu nowego udziałowca, daje sukcesorom pożądaną niezależność i poczucie odpowiedzialności za strategię i rozwój firmy. Powinno się też unikać sytuacji przedłużającego się oczekiwania na przekazanie władzy – sukcesor rzadko chce czuć się jak Książę Karol.

Niezwykle ważny jest dobór inwestora - to nie tylko niemy dawca kapitału, ale partner na wiele lat. Może bardziej po drodze będzie nam z funduszem mającym już kilkadziesiąt projektów, a może łatwiej znajdziemy porozumienie z podmiotem lokującym środki w bardziej indywidualny, dedykowany sposób. Przyjrzyj się filozofii działania, porozmawiaj o wzajemnych oczekiwaniach. Ważny jest wzajemny szacunek i wspólne cele – z inwestorem wiążesz się na lata.

FamilyBusiness


2017/I-03/28

/ 103

Zarządzanie majątkiem – nie tylko firma rodzinna Wojciech Dąbrowski, CFA, współzałożyciel Inventures sp. z o.o.

Tworząc i rozwijając firmy rodzinne w pewnym momencie właściciele zdają sobie sprawę, że to, co przez lata z trudem i mozołem wypracowywali, to już nie tylko sprawna organizacja generująca zysk zaspokajając potrzeby rynkowe. To przede wszystkim zespół aktywów i zasobów mający określoną wartość. Wartość, którą można i należy kształtować. W tym momencie przedsiębiorca staje przed dylematem – w jaki sposób zarządzać posiadanym kapitałem finansowym, bo tym jest posiadany przez niego majątek.

O

pisany powyżej w skrócie proces jest dla przedsiębiorcy zazwyczaj dużą zmianą jego dotychczasowej aktywności gospodarczej, jak i roli, jaką pełni. Przejście z obszaru działalności operacyjnej do zadań właścicielskich stawia go przed wyzwaniem, jakim jest konieczność zarządzania inwestycyjnego posiadanym majątkiem finansowym. Obszar ten, choć z pozoru może wydawać się nieodległy od tematyki działalności przedsiębiorstwa, w rzeczywistości znacznie od niego odbiega i wymaga znajomości szeregu zagadnień specyficznych dla tego obszaru.

Zrozumieć ryzyko Czynnikiem determinującym proces inwestycyjny jest właściwe zrozumienie relacji zysk – ryzyko. Im wyższa spodziewana stopa zwrotu z inwestycji, tym większe jest ryzyko jej nieosiągnięcia. Największym wyzwaniem stojącym przed posiadaczem udziałów w prowadzonym przedsiębiorstwie jest kwestia olbrzymiej koncentracji ponoszonego ryzyka będąca wynikiem kumulacji całości lub większości posiadanego majątku w jednym przedsięwzięciu. Łatwo sobie wyobrazić, jaki wpływ na wartość udziałów mogą mieć nagłe i niespodziewane wydarzenia jak pożar, powódź czy inny wy-

darzenie zaliczane do tzw. siły wyższej. Istnieje również cały obszar wydarzeń mniej tragicznych, który wpływa na wartość przedsiębiorstwa: niekorzystna zmiana regulacji prawnych, upadek lub utrata głównego kontrahenta, pojawienie się na rynku nowych konkurentów, problemy z płynnością finansową itp. Ryzyka te w teorii finansów nazywa się ryzykami podlegającymi dywersyfikacji.

Po pierwsze dywersyfikacja Dywersyfikacja jest działaniem mającym na celu ograniczenie wpływu zdarzeń negatywnych na wartość posiadanego majątku poprzez rozdzielenie go na większą ilość przedsięwzięć. Spadający udział pojedynczej inwestycji w tak powstałym portfelu inwestycyjnym stopniowo zmniejsza ryzyko. Dobór przedmiotów inwestycji uwzględniać powinien różne aspekty dywersyfikacji: zasięg geograficzny działalności, gałąź gospodarki i branżę, ekspozycję walutową spółki, korelację przychodów z innymi branżami itd. Dobrze zdywersyfikowany portfel inwestycyjny jest w znacznej mierze zabezpieczony przed spadkiem jego wartości w wyniku opisanych zdarzeń, nie oznacza to jednak całkowitego bezpieczeństwa.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

W zależności od sytuacji życiowej, wieku, chęci pozostawienia majątku potomnym oraz od samych cech charakteru przedsięwzięcia inwestycyjne będą się istotnie różnić zarówno poziomem ryzyka, oczekiwaną stopą zwrotu oraz horyzontem inwestycyjnym.

Istnieje również cała grupa ryzyk, które dotykają wszystkich działających podmiotów i których zdywersyfikować nie można. Należą do nich krajowe i regionalne kryzysy finansowe, zmiany w systemie podatkowym, przewroty polityczne, konflikty zbrojne, itp.

Cel inwestycji czy cel: inwestycja? W ostatnich latach wiedza o powyżej opisanych zjawiskach systematycznie rośnie i właściciele firm rodzinnych są coraz bardziej świadomi przedstawionych mechanizmów. Wyraźnie rośnie skłonność do korzystania ze wsparcia zewnętrznego celem bezpiecznego i efektywnego budowania wartości posiadanego majątku. Koniecznym elementem tego procesu jest właściwe rozpoznanie celów i możliwości inwestycyjnych. Jest to etap często nieświadomie pomijany, a przecież dopiero właściwe określenie celów inwestycyjnych jak i możliwości i chęci poniesienia ryzyka (co nie zawsze, a nawet rzadko, idzie w parze) daje podstawy do właściwego lokowania majątku osób zamożnych. W zależności od sytuacji życiowej, wieku, chęci pozostawienia majątku potomnym oraz od samych cech charakteru przedsięwzięcia inwestycyjne będą się istotnie różnić zarówno poziomem ryzyka, oczekiwaną stopą zwrotu oraz horyzontem inwestycyjnym.

Inwestor niejedno ma imię Jedną z cenionych przez przedsiębiorców ścieżek pomnażania majątku są bezpośrednie inwestycje w udziały innych przedsiębiorstw, o dopasowanym do potrzeb inwestora profilu inwestycyjnym. W odróżnieniu od szeroko dostępnych możliwości oszczędzania jak lokaty lub fundusze inwestycyjne, bezpośrednie obejmowanie udziałów lub akcji dedykowane jest do wąskiego grona inwestorów. Tego typu działania wymagają bowiem głębszego zrozumienia ryzyka biznesowego i mają charakter inwestycji kilkuletnich. Przedsiębiorcy rozwijając latami własną firmę zdobyli szerokie doświadczenie gospodarcze, dlatego takie bezpośrednie przedsięwzięcia inwestycyjne mogą być dla nich adekwatne. W zależności od chęci „oddania” przez inwestora inicjatywy w zarządzaniu takim przedsięwzięciem wyróżnić można kilka typów tego rodzaju procesów. Zinstytucjonalizowaną formą prowadzenia tego typu inwestycji są fundusze szeroko określane mianem funduszy typu Venture Capital, które inwestują powierzony im kapitał w wybrane przez siebie przedsięwzięcia. Bezpośrednią formą jest działanie w charakterze tzw. Business Angel, czyli samodzielnego, osobistego wybierania i prowadzenia lub współprowadzenia przedsięwzięć inwestycyjnych. Istnieją również podmioty oferujące bardziej formalne, ale jednocześnie zindywidualizowane podejście do procesu inwestycyjnego, które wyszukują oraz pomagają wybrać projekt inwestycyjny, a po jego realizacji sprawują nadzór nad jej przebiegiem oraz organizują proces wyjścia z inwestycji. Zaletą takiego rozwiązania jest możliwość otrzymywania bieżącej informacji na temat przedmiotu swoich inwestycji, oraz realny wpływ na działalność przedsiębiorstw będących celem inwestycyjnym, przy czym poziom zaangażowania zależny jest wyłącznie od woli i chęci inwestora. Wykorzystanie posiadanych przez inwestora doświadczeń oraz jego sieci powiązań może zostać z powodzeniem wykorzystane w budowaniu wartości jego kapitału.

FamilyBusiness


GENERATION

II OGÓLNOPOLSKI KONGRES

NEXT GENERATION

HOTEL BLOW UP HALL 5050 POZNAŃ 19-20 PAŹDZIERNIKA 2017 WWW.NEXTG.PL


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jakbyś kamień jadł Dariusz Szulc, Partner Zarządzający, ARTVENTURE Public Relations

Uzasadnienie działalności biznesowej wyrażone jest w misji. Ta zaś znajduje swoje odzwierciedlenie w strategii marki. Marka z kolei niesie obietnicę zaspokojenia pragnień i dążeń tym, którzy ulegają jej wpływom. Wszystko to sprowadza się do podstawowej funkcji -uwiarygodnienia biznesu. Spójność planu strategicznego przekłada się na faktyczną możliwość naturalnej i szczerej komunikacji. Zakłócenia spójności skutkują nieprzyswajalnością komunikatów. Błędy niespójności, czy brak konsekwencji mogą zacząć ciążyć, jak kamień. Dlatego niektóre marki tracą swój impet marketingowy, inne zyskują coraz szersze grono zwolenników.

M

isja przedsiębiorstwa funkcjonuje na różnych poziomach od deklaracji poprzez intencje, po fakty. Kiedy uczestnicy rynku mówią „sprawdzam”, wówczas liczą się fakty, nie deklaracje. Jakie powody z punktu widzenia społeczności usprawiedliwiają istnienie przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku? Gdy jakość i cena produktów różnych producentów jest zbliżona, czynnikami wyróżniającymi stają się inne determinanty. Innowacyjność marketingowa (nie mówiąc o technologicznej, która wymaga sporych inwestycji kapitałowych) staje się głównym czynnikiem sukcesu. Dotychczas, na kolumnach „Family Business” poświęconych zagadnieniom społecznej odpo-

Tytuł: Caridad y Andrea Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 3/10 Foto: Stéphane Noël

wiedzialności biznesu wiele uwagi poświeciłem zagadnieniom planowania strategicznego. Tym razem zapraszam do rozważenia wprowadzenia konkretnego projektu CSR. Zapraszam w pewną podróż po świecie.

Poszukiwanie inspiracji Odsłona pierwsza: Lata sześćdziesiąte – Kuba. Krajem miotają skrajne siły polityczne. Ludzie chcą opieki medycznej, szkół dla dzieci, pracy i stabilnego życia. Paradoksalnie zwycięża komunizm, który przynosi społeczeństwu nader skromne życie. Tak jest do dzisiaj. Tylko w oczach tych ludzi pojawia się jakaś tęsknota.

Tytuł: Caridad manos Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

FamilyBusiness


2017/I-03/29

Odsłona druga: Początek nowego milenium – Belgia (Walonia). Przedsiębiorca z branży stalowej, traci swój majątek, upada firma. Długi zabierają nie tylko to, co posiadał, ale również jego przyszłość. Przez kolejna lata trudno jest odbudować dawną wartość ekonomiczną. Człowiek staje na skrzyżowaniu dróg. Szuka odpowiedzi na pytania o sens życia. Odsłona trzecia: Początek lat dziewięćdziesiątych – Polska. Tworzy się gospodarka rynkowa. Biznes się rozwija robiąc duży krok naprzód. Pomiędzy starym, a nowym światem tworzy się jednak przepaść kulturowa, która do dzisiaj nie może zostać zasypana. Oprócz rynku ekonomicznego nie powstał wystarczająco silny, różnorodny rynek marzeń, idei, dróg i wzorców życiowych. Popadliśmy w ubóstwo jednej ścieżki rozwoju człowieka. Jest ona dzisiaj jedynym społecznie docenianym wzorcem udanego życia. Inne, jak sztuka są wstydliwe. To jest marnotrawstwo ludzkich przeznaczeń! Jest to obraz trzech światów, różnych epok. Są one diametralnie różne, ale sprawy egzystencjalne każdego człowieka są do siebie zawsze podobne. Świat zmienia się na naszych oczach. Gdzie jest szczęście i długotrwała stabilizacja? Czy to jest w ogóle możliwe? Owymi szczęśliwymi dzisiaj, aczkolwiek biednymi ludźmi na Kubie są ostatni wypalacze węgla drzewnego, nad Zatoką Świń. Przedsiębiorcą belgijskim jest Stéphane Noël, który jednocześnie rozwijał swoją pasję do fotografii. Polska jest jednym z miejsc spotkania się tych dwóch światów, które zostały przedstawione na wielkoformatowych, unikatowych fotografiach. W październiku br. odbyła się wystawa fotografii Stéphana Noëla w warszawskiej galerii Apteka Sztuki. Galeria ta we współpracy z agencją Public Relations ARTVENTURE tworzy programy przy-

/ 107

wracające znaczenie sztuki w życiu społecznym. Fotografie Stéphana Noëla to oczywiście jedna z wielu wystaw, ale tym wielowątkowym, barwnym przykładem posłużę się, aby ukazać potencjał działań CSR.

Wiele szczerych relacji pomiędzy ludźmi zostało zniszczonych w tych intensywnych czasach Artysta-fotografik Stéphane Noël, dzięki swojej empatii i umiejętności porozumienia zdołał uchwycić ludzkie życie w ułamku sekundy otwarcia migawki aparatu. Fotografie Stéphane Noël to nadzwyczajne spotkanie z pokornymi, dumnymi ze swojej nadludzkiej pracy ludźmi, którzy wykonują ją z niesamowitą godnością. Prawdopodobnie jest to ostatnia generacja mężczyzn i kobiet niestrudzenie wykonujących ten sam rytuał, który pozwala przemienić drewno w węgiel. Sam fotografik mówi: Wiele szczerych relacji zostało zniszczonych w tych intensywnych czasach. Kubańscy wypalacze węgla przywrócili mi wiarę w człowieka prawdziwego. Ich siła i umiłowanie do życia ponad wszystko i pomimo wszystko dało mi mocne oparcie. Mam nadzieję, że dzięki tym fotografiom, mogę szczerze i z szacunkiem im podziękować. Ci mężczyźni i kobiety, z ich wspaniałym duchem, odwagą, ofiarnością i prostotą życia, pojawili się przede mną jako bohaterowie, którzy w oczach pełnych emocji dostarczają nam dużej i pięknej lekcji o życiu. To pobudza nas do stawiania sobie wielu pytań… Dobrobyt nie jest dany wszystkim. Tylko 20% ludności świata korzysta z niego. Stéphane Noël ukazał na swoich fotografiach, życie prawdziwe, które jest wstydliwie ukrywane przez współczesną popkulturę. Artysta stał się medium społecznej odpowiedzialności. Stawia on pytania, nie udziela odpowiedzi. Uwrażliwia. Jeśli w środku zainteresowań jest człowiek, a obok

Tytuł: Jose Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

Tytuł: Yesel Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 9/10 Foto: Stéphane Noël

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jeśli w środku zainteresowań jest człowiek, a obok jest wrażliwy artysta, który jest zwierciadłem kondycji człowieka, po drugiej stronie musi być ktoś trzeci, kto w sposób przedsiębiorczy weźmie sprawy w swoje ręce. Na tym polega społeczna odpowiedzialność człowieka biznesu Kreatywność sztuk pięknych jest jak scena globalnego teatru, gdzie każdy może zagrać swoją rolę przed publicznością świata. Sztuka ma znaczenie!

jest wrażliwy artysta, który jest zwierciadłem kondycji człowieka, po drugiej stronie musi być ktoś trzeci, kto w sposób przedsiębiorczy weźmie sprawy w swoje ręce. Na tym polega społeczna odpowiedzialność człowieka biznesu. Warto przynajmniej budować świadomość, że żadna społeczność, żaden człowiek nie jest sam. Dzisiaj nawet ta świadomość, że nie jest się samemu jest deficytowym dobrem. Czasami ludzie potrzebują otuchy, drobnego gestu solidarności. Każda firma ma potencjał, aby w jakimś zakresie pomagać społecznościom. Dla przedsiębiorców rodzinnych zwykle jest to coś naturalnego, co jest bliskie wartościom rodziny.

Życie samo przynosi właściwe rozwiązania CSR Sztuki wizualne mogą być włączane do projektów

Tytuł: Leonzo Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

CSR, gdzie ważny jest obraz, pewien przekaz wizualny. W omawianym przykładzie fotografie Stéphana Noëla poprzez swoją wrażliwość na drugiego człowieka mogą posłużyć jako platforma komunikacji z interesariuszami. Szansę na wyróżniającą się komunikacje zechcą być może wykorzystać firmy, które zatrudniają dużą liczbę nisko wykfalifikowanych, ale oddanych pracowników. To byłby hołd dla ich ciężkiej pracy. Pewna polska firma biorąca udział w największych targach w swojej branży, postanowiła uczynić ze sztuki swój wyróżnik. Pośród tysięcy stoisk targowych z całego świata wraz ze swoimi produktami zaprezentowała dorobek artystyczny Fryderyka Chopina, a zapis nutowy jednego z utworów ozdobił wyroby firmy. W ten sposób firma zwróciła uwagę na swoje produkty, zapadając głęboko w pamięci uczestników targów. Poprzez te działania firma promowała także wizerunek Polski jako kraju o wielkim potencjale. Ten potencjał został przekuty w komunikacji marketingowej na siłę i potencjał marki firmy. Projekty CSR z obszaru sztuk wizualnych będą właściwym wyborem dla wielu firm. Wszystko zależy od tego, z jakiego punktu wyprowadzi się główną myśl do strategii CSR. Leitmotivem może być temat przedstawiony w dziełach lub samo dzieło, z punktu widzenia dorobku kulturowego społeczeństwa lub jako obiekt kolekcjonerski. W tym przypadku korzyści odniosą firmy, które: produkty modowe lub ekskluzywne • oferują produkty z ponadprzeciętną marżą • oferują cechy wizualne swoich produktów • zauznały ważne za ważne cechy wizualne, które zyskuje się • wuznały wyniku zastosowania ich produktów obsługują klientów wymagających • lub aspirujących do grona koneserów w życiu

Tytuł: Un dia de lluvia Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

FamilyBusiness


2017/I-03/29

społeczno-kulturalnym

• obsługują klientów będących liderami opinii Jest to związane z tym, że zmienia się postrzeganie marki firmy, ich właścicieli. Ociepla się ich wizerunek, jako ludzi wrażliwych i otwartych na świat i innych ludzi. Bo biznes to także relacje.

Podwójne znaczenie sztuki w działaniach CSR Sztuki wizualne (malarstwo, grafika, fotografia) znajdują się w kolekcjach osób fizycznych, jak również podmiotów gospodarczych. Duże firmy o zasięgu światowym tworzą fundacje, które nabywają na rynku sztuki dzieła do swoich kolekcji w wielu krajach świata. W Polsce również koncerny międzynarodowe dokonują takich transakcji. Ich zbiory są już pokaźne, niekiedy udostępniane publiczności, częściej znaczącym kooperantom przy okazji spotkań biznesowych. Firmy, zwłaszcza rodzinne, mogą wykazać swoje zainteresowanie polską kulturą poprzez zakupy dzieł sztuki, niedużą pomoc finansową w wydaniu katalogów artystów, czy w organizowaniu wystaw. W zamian firmy otrzymują szerokie spektrum możliwości ekskluzywnej komunikacji. Każdemu takiemu działaniu mogą, a nawet powinny towarzyszyć eventy marketingowe, w których wezmą udział kluczowi i potencjalni klienci firmy. Tego rodzaju event, właściwie zaaranżowany staje się wydarzeniem marketingowym w działalności firmy.

Kolekcjonowanie sztuki jest osobistą przyjemnością lub przejawem społecznej odpowiedzialności biznesu za dobra kulturowe narodu

/ 109

Galeria Apteka Sztuki oraz agencja ARTVENTURE Public Relations są wspólnie wyłącznymi przedstawicielami artysty w Polsce. Sam artysta jest wymieniany w ArtFacts. Jego prace szybko zyskują na wartości. Zaangażowanie firmy, pragnącej realizować strategię CSR może polegać na wspieraniu działań artystycznych twórcy, a prezentowanie marki firmy w katalogach sztuki prowadzić może do przeniesienia znaczeń i skojarzeń przypisywanych sztuce na marką firmy. Katarzyna Haber – kurator galerii Apteka Sztuki mówi: Fotografia Stéphana Noëla dojrzewa na kilku poziomach poznania. Oddziałuje estetycznie by zaraz potem dotknąć granic naszego człowieczeństwa i wrażliwości. Zapada w głębię pamięci i powraca ze zdwojoną siłą. Wątłe bytowanie człowieka zyskuje w pracach Noëla nowy wymiar. Srebrzysta, wąska gama fotografii wywoływanych XIX-wieczną techniką, wydobywa to, co w rysach najistotniejsze. Twarze ożywione chłodną poświatą szlachetnieją. Węglarze pogodzeni ze sobą i rozległym, milczącym światem uśmiechają się. Rzeczywistość zdaje się mieszać z logiką snu, baśń z grozą, czułość z nędzą, poetyka wizji z kadrami jak z Goyi. Najważniejszy jest jednak człowiek, którego postawa skłania do refleksji nad istotą życia.

Kreatywność sztuk pięknych jest jak scena globalnego teatru, gdzie każdy może zagrać swoją rolę przed publicznością świata. Sztuka ma znaczenie!

Wystawa prac fotograficznych Stéphana Noëla uzyskała wsparcie Delegation Wallonie-Bruxeles.

Tytuł: Caridad pensador Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

W epoce szybkiej komunikacji społeczeństw prowadzonej na skalę, jak nigdy dotąd, odpowiedzialność społeczna biznesu naoliwia tryby relacji z interesariuszami.

Tytuł: Cara a Cara Technika: fotografia w technice gumy dwuchromianowej, 5/10 Foto: Stéphane Noël

FamilyBusiness


STRATEGIA /

2017/I-03/30

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

spojrzenie na FAKTY

- ze statystyk Instytutu

Firma Rodzinna to marka, którą należy wzmacniać! Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

Jak wynika z raportu, 92% polskich firm zadeklarowało, że ich właścicielami, którzy posiadają większość udziałów w firmie, są rodziny. W modelu to 5. poziom, który weryfikuje jedynie kryterium własności firmy. Natomiast poziom 4. to już tylko 36% – to firmy, które same siebie postrzegają jako rodzinne.

Świadomość kluczem do długowieczności firmy Świadomość własnej rodzinności jest kluczem do wprowadzenia ładu biznesu i rodziny. Jeżeli firmy rodzinne same siebie nie postrzegają w tych kategoriach, trudno oczekiwać, że będą wprowadzać profesjonalizację w zakresie rodzinności. Szczególnie w przypadku wyzwania sukcesyjnego staje się to kluczowe – o ile w pierwszym pokoleniu ważna jest profesjonalizacja biznesu, o tyle w zmianie pokoleniowej profesjonalizować należy zwłaszcza relacje rodzinne, które bywają trudnym i konfliktogennym obszarem. Misją społeczną Instytutu Biznesu Rodzinnego jest zwiększanie świadomości tego, czym jest „czynnik rodzinności” firmy i dlaczego warto promować rodzinność zarówno wśród interesariuszy zewnętrznych (klienci, dostawcy, partnerzy), jak i wewnętrznych (pracownicy).

5%

Poziom 1.

WIELOPOKOLENIOWA FIRMA RODZINNA Firmy rodzinne, które zrealizowały przynajmniej jeden transfer międzypokoleniowy.

wg 1. poziomu

zakładającego wszystko, co poniżej ORAZ przebytą sukcesję

19%

Poziom 2.

FIRMA RODZINNA U PROGU SUKCESJI Pojawia się zaangażowanie przynajmniej dwóch osób w codzienne zarządzanie i zaangażowanie członków rodziny w działania zarządu ze sprecyzowaną intencją sukcesji.

wg 2. poziomu

zakładającego co poniżej oraz zaangażowanie w zarządzanie operacyjne minimum 2 osób i intencję sukcesji

27%

Poziom 3.

wg 3. poziomu

JEDNOPOKOLENIOWA FIRMA RODZINNA Następuje zaangażowanie przynajmniej jednej osoby w zarządzanie operacyjne w przedsiębiorstwie i współplanowanie strategiczne.

zakładającego posiadanie większości udziałów oraz wpływ rodziny na planowanie długofalowe, podejmowanie decyzji przynajmniej 1 osoby z rodziny

36%

Poziom 4.

PRZEDSIĘBIORSTWA Z TOŻSAMOŚCIĄ RODZINNĄ Następuje dostrzeżenie rodzinności w biznesie i kształtowanie tożsamości firmy rodzinnej, które przejawia się w samouznaniu firmy jako rodzinnej przez rodzinę właściciela.

wg 4. poziomu

zakładającego samouznanie firmy za rodzinną

92%

Poziom 5.

PRZEDSIĘBIORSTWA POTENCJALNIE RODZINNE Przedsiębiorstwa charakteryzują się wskaźnikiem obiektywnym, jakim jest własność w rękach rodziny.

wg 5. poziomu

zakładającego większość udziałów należących do osób prywatnych

FamilyBusiness

Źródło: Więcek – Janka E. , Lewandowska A.: Model 5 poziomów definicyjnych firmy rodzinnej, Poznań 2017.

T

ylko 36% polskich firm uważa się za rodzinne, wynika z raportu „Firma rodzinna to marka” opracowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego na podstawie badań w ramach projektu „Statystyka firm rodzinnych” (do realizacji Instytut Biznesu Rodzinnego zawiązał konsorcjum z Centrum Badań i Edukacji Statystycznej GUS). W porównaniu z zagranicą to niewiele. Potencjał firm rodzinnych w Polsce jest zdecydowanie większy.