Magazyn Family Business - Równowaga biznesu i rodziny

Page 1

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness Z A R Z Ą D Z A N I E

F I R M Ą

R O D Z I N N Ą

Numer 4 • kwartalnik • grudzień 2016

Równowaga

biznesu i rodziny INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

FamilyBusiness RODZINNĄ

Cena: 79 PLN (w tym 5% VAT)

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

|

www.IBRpolska.pl

|

CENTRUM WIEDZY o firmach rodzinnych

STRATEGIA:

BIZNES:

Ile ról, tyle kapeluszy właściciela firmy rodzinnej

Trefl: rodzinno-biznesowa układanka

RODZINA: Mogą zabrać biznes, ale nie zabiorą wartości!

4/2016


Prasa i magazyny

Raporty

Najnowsze raporty na temat firm rodzinnych z całego świata

Artykuły naukowe

Firmy rodzinne w prasie

Wideo

Książki

Najważniejsze książki dla przedsiębiorców rodzinnych

Wywiady, prelekcje, wystąpienia przedsiębiorców rodzinnych

Najświeższa wiedza i badania

Case studies

Historie z życia firm rodzinnych

Audio

Wywiady, podcasty, audycje radiowe

CENTRUM WIEDZY O FIRMACH RODZINNYCH

Baza wiedzy Instytutu Biznesu Rodzinnego

– to najlepsze źródło informacji o przedsiębiorczości rodzinnej.

Zarejestruj się już dziś! www.ibrpolska.pl/BazaWiedzy


MAGAZYN /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO Instytut Biznesu Rodzinnego

Wydawcą Magazynu FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną jest Instytut Biznesu Rodzinnego - Centrum Wiedzy o firmach rodzinnych. Celem działania Instytutu Biznesu Rodzinnego jest upowszechnianie wiedzy oraz zwiększanie świadomości społecznej w zakresie istotności problematyki firm rodzinnych, poprzez prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych, rozwój i szerzenie wiedzy oraz wymianę doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Rada Programowa Instytutu Biznesu Rodzinnego prof. dr hab. Maciej Stradomski prof. dr hab. Jan Jeżak prof. dr hab. Jan Klimek prof. dr hab. Witold Orłowski prof. dr hab. Łukasz Sułkowski prof. dr hab. Aleksander Surdej prof. dr hab. Krzysztof Wach

Magazyn FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną Redaktor naczelny dr Adrianna Lewandowska, MBA alewandowska@ibrpolska.pl Koordynator wydania Anna Włodarczyk awlodarczyk@ibrpolska.pl Tłumaczenie treści anglojęzycznych Marietta Lewandowska Skład, łamanie, grafika Łukasz Skotnicki

Adres redakcji i wydawcy:

Kontakt:

Nakład nr 4/2016: 1 000 egzemplarzy

Instytut Biznesu Rodzinnego ul. Paderewskiego 8 61-770 Poznań

Anna Włodarczyk mail: awlodarczyk@ibrpolska.pl

Opinie wyrażone w Magazynie są opiniami autorów tekstów.

tel. 61 307 14 27 tel. kom. 660 905 553

Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

FamilyBusiness


/5

Rozwijaj firmę, dbając o... rodzinę

/Jak zachować równowagę...

K

oniec roku sprzyja podsumowaniom. Dla Instytutu Biznesu Rodzinnego to był rok debiutów. Rozpoczęliśmy wydawanie magazynu FAMILY BUSINESS, uruchomiliśmy internetową księgarnię, zorganizowaliśmy I Ogólnopolski Kongres Next Generation dla sukcesorów z firm rodzinnych, dla których przyszłość jest wielkim wyzwaniem. Kolejne firmy rozpoczęły proces wyłaniania wartości rodzinnych i biznesowych pracując nad Konstytucją, która ma zabezpieczyć firmy na kolejne pokolenia. Patrząc w tył na kończący się rok, z całym przekonaniem mogę powiedzieć, że to był DOBRY rok! Zamykając rok zastanawiam się, czy równie dobrze potrafiłam zadbać o moją rodzinę. Czy poświęciłam wystarczająco dużo czasu na budowanie relacji? Czy nie zapomniałam o moich bliskich? Czy mieliśmy okazję, aby wspólnie realizować nasze pasje? Czy realizujemy naszą rodzinną misję..? Szukając najlepszej drogi dla siebie, swojej rodziny i firmy pomyślałam, że warto napisać o tym w grudniowym numerze magazynu FAMILY BUSINESS. Dlatego ten numer poświęcony jest budowaniu równowagi między firmą rodzinną a życiem prywatnym. Między biznesem a rodziną... Tej troski o równowagę wszyscy wciąż powinniśmy się uczyć! Przeczytasz dziś więc o rolach, jakie bierze na siebie założyciel firmy rodzinnej. Dowiesz się, jak efektywnie zarządzać sobą w czasie i jak „pracować inaczej” dzięki mechanizmom pozwalającym budować w biurze kreatywną, „domową” atmosferę, która sprzyja efektywnej pracy w zespole. Pomyślisz nad tym, jak wychować dzieci, aby wyrosły na przedsiębiorczych młodych ludzi potrafiących cieszyć się swoją pracą! Poznasz rodziny, które prowadzą wielopokoleniowe biznesy – czy to znaczy, że dbałość o balans między biznesem a rodziną doprowadziły do perfekcji? Koniec roku sprzyja podsumowaniom. Mam nadzieję, że również dla Ciebie to był dobry rok! Na zbliżające się Święta życzę Ci spokojnego czasu z rodziną i dobrego zamknięcia roku. A na Nowy Rok 2017 - tysiąca inspiracji i pomysłów!

dr Adrianna Lewandowska, MBA Redaktor Naczelny Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

FamilyBusiness


MAGAZYN /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

/08

Szczęście a sukces David Bork

/10

Dobra organizacja czasu kluczem do balansu biznesu i życia rodzinnego Wiesława Machalica

/17 /19

Równowaga między pracą a życiem prywatnym oczami dwóch pokoleń

Kobieta twórczynią międzynarodowego sukcesu! dr Alicja Hadryś-Nowak

/22

Rodzinna układanka firmy Trefl. Biznes i wartości rodzinne

/26

/10

Ile KAPELUSZY nosi ktoś, kto zarządza firmą rodzinną? dr Adrianna Lewandowska, MBA

/32

Faber - Castell – największy producent kredek na świecie dr Alicja Hadryś-Nowak

/36

Pracować inaczej Beata Kiewisz

/38

Kompetencje przyszłości – czego powinny nauczyć się dzieci zanim dorosną dr Tomasz Tokarz

/42

Biurokreacja idealna Izabela Śnitko

/46

Niezwykły duet dziadka i wnuka Anna Włodarczyk

/58

/22

Dress code – nie zawsze ulubiony sweter i kapcie, nawet w firmie rodzinnej! Tatiana Sokołowska

/62

Z wizytą w Bazarze Marta Akuszewska

FamilyBusiness


/7 /66

Kreatywne przestrzenie: wyjątkowe inicjatywy w wyjątkowym miejscu!

/71

Augustyn Hermann i Syn – 7 pokoleń biznesu Komunizm zabrał firmę, jednak przetrwały jej wartości Łukasz Tylczyński

/80

Firmy rodzinne - świat nowych możliwości

/82

Skandynawska solidność od pokoleń

/88

Zarządzanie portfelem inwestycyjnym powstałym w toku reorganizacji firmy rodzinnej

/66

Przemysław Grobelny

/92

Liderze – poznaj siebie! Wtedy będziesz przewodzić mądrze i sprawiedliwe Michał Kaźmierski

/97

Brytyjski Poundland – sprzedany sukces firmy rodzinnej Marietta Lewandowska

/100

Zarządzanie przez wartości, czyli sposób myślenia dobrych firm

/104

Mediacje w rodzinnym biznesie Sylwia Kowalenko

/108

Nestora i sukcesora ora et labora… ks. Paweł Koleśnikowicz

/111

Rodzinne święta firm rodzinnych

/71

/116

spojrzenie na FAKTY - ze statystyk Instytutu

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Szczęście a sukces David Bork, Family Business Consultant, Stany Zjednoczone; CEO, Family Business Matters

Czy chciałbyś mieć zadowolonych pracowników, którzy w pełni wykorzystują swój potencjał, realizują swoje cele i zadania i sprostują wyzwaniom, które się z nimi wiążą? Praktyka pozytywnej psychologii może Ci w tym pomóc. Podczas gdy wiele innych gałęzi psychologii skupia się na dysfunkcjach i zaburzeniach zachowania, psychologia pozytywna koncentruje się na pomaganiu ludziom… w byciu szczęśliwszym. Pozytywna psychologia nie jest niczym nowym, ale w ciągu ostatnich dziesięciu lat przedsiębiorcy i managerowie zainteresowali się jej działaniem, a raczej skutkami – i z powodzeniem korzystają z jej instrukcji podejścia do życia.

W

ydaje się, że tradycyjna psychologia, czyli psychologia, której fundamenty sięgają XX wieku, koncentruje się na niewłaściwej kwestii. W tradycyjnej psychologii dokonuje się pomiarów poszczególnych kwestii, dane są analizowane, a wyniki porównuje się następnie z normą lub średnią. Osoby pracujące w dziedzinie psychologii pozytywnej sugerują jednak, że jest to negatywne podejście, takie właśnie, gdzie terapeuci skupiają się na problemach pacjenta. Nacisk kładzie się tutaj na coś, co jest niewłaściwe, a nie na tym, co jest i powinny być słuszne. Można sobie jedynie wyobrazić, jak by wyglądał świat, gdyby terapeuci najpierw skupiali się na wszystkich rzeczach, które są dobre naszym życiu - powiedzmy od 80 do 90 procent życia, a dopiero potem dyskutowali o pozostałych 10 czy 20 procentach, w których sprawy nie są już tak dobre i ułożone. Jednym ze zwolenników psychologii pozytywnej jest Shawn Achor, autor książki „Przewaga szczęścia: siedem zasad pozytywnej psychologii, która napędza sukces i efektywność w pracy” (ang. The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work). Achor prowadził badania z kilkoma pionierami psychologii pozytywnej oraz pomagał zaprojektować i przeprowadzić słynny kurs „Szczęście” na Harvardzie, który w 2006 stał się najbardziej popularnym kursem na tej uczelni. Podczas swoich wystąpień na TED, Achor opisuje swoje działania i pracę przy użyciu nieprawdopodobnych emocji, splecionych z „diabelskim” poczuciem humoru. Często przypomina także, że 90 procent nauki o długotrwałym szczęściu jest uzależnione od tego, w jaki sposób postrzegamy dane rzeczy. Twierdzi, że największym wyzwaniem psy-

Jeżeli pracownicy mają pozytywne nastawienie, to jest o wiele bardziej prawdopodobnym, że znajdą lepsze rozwiązania na problemy i trudności pojawiające się w ich pracy.

chologii pozytywnej jest zmiana obiektywu, przez które możemy oglądać nasze życie i świat dookoła nas. W jaki sposób można to zrobić? Achor sugeruje podjęcie się „21-dniowej Listy Wdzięczności”. To bardzo proste zadanie: wystarczy przygotować tabelę złożoną z trzech kolumn i 21 wierszy.

Data

Trzy rzeczy, za które jestem wdzięczny

Obserwacja

Każdego dnia, przez 21 dni, wypisuj 3 rzeczy, za które jesteś wdzięczny. W miarę postępów i z upływem dni, gdy zaczniesz zauważać więcej, dodawaj notatki obserwacyjne w ostatniej kolumnie. To ćwiczenie ma na celu pomóc Ci dostrzec to wszystko, co dookoła Ciebie jest już dobre – a także ocenić, czy dookoła istnieją jakieś zasługi psychologii pozytywnej. Teraz… to Ty będziesz sędzią.

FamilyBusiness


2016/IV-12/01

/9

Trzeba pamiętać, że celem każdego z nas powinno być znalezienie sposobu, aby skupiać się na pozytywnych aspektach nie tylko w pracy, czy w rodzinie, ale wszędzie, dokądkolwiek się udajemy.

Achor uważa, że jeśli uda nam się sprawić, że ludzie dookoła nas będą mieli pozytywny „obiektyw” (spojrzenie na świat i swoje życie), będą jednocześnie mieli lepsze nastawienie do pracy. Jeżeli pracownicy mają pozytywne nastawienie, to jest o wiele bardziej prawdopodobnym, że znajdą lepsze rozwiązania na problemy i trudności pojawiające się w ich pracy. Tradycyjne myślenie sugeruje, że jeśli ktoś ciężko pracuje nad stworzeniem konkretnego produktu, to w efekcie osiągnie sukces. Później, kiedy już uda się osiągnąć sukces, przychodzi szczęście. Ale trzeba pamiętać, że kluczem to tego jest fakt, że mamy wybór. Można WYBRAĆ pozytywne nastawienie, a to z kolei ma bezpośredni wpływ na szczęście. Choć temat ten dotyczy wszystkich, warto powiązać go z tematem rodzinnego biznesu. Wystarczy pomyśleć o ogólnej dominującej postawie członków rodziny w przedsiębiorstwie rodzinnym. O tym, jak ta postawa wpływa na pracę poszczególnych pracowników firmy, na pracę samej rodziny. Jaka by była zmiana, gdyby wszyscy pracowali z nieustającym pozytywnym nastawieniem...? Byłoby cudownie! Jak napisałem w Małej Czerwonej Książce Firm Rodzinnych (ang. „The Little Red Book of Family Business”): Jeśli regularnie wracasz do domu z pracy i już od progu wołasz: „Wow! Miałem dziś wielki dzień”, po czym siadasz i zaczynasz opowiadać, co zrobiłeś i dlaczego to było tak ciekawe, tak ambitne i stymulujące dla Ciebie, wtedy każdy z domowników będzie rozwijał i pielęgnował w sobie pozytywne nastawienie (wyobrażenie) o tym, co robisz i gdzie to robisz. Możliwe, że nawet będą chcieli Ci pomóc! Jeśli jednak regularnie przychodzisz do domu i narzekasz na problemy w pracy, członkowie Twojej rodziny mogą pomyśleć, że jesteś świętym za sam fakt pojawiania się w pracy każdego dnia, jednak nigdy nie pomyślą, że sami chcieliby tam z Toba pracować. Pamiętaj, że gdziekolwiek jesteś, zawsze pokazujesz i zarazem uczysz swojej postawy innych. Podsumowując, konieczne jest, aby rodziny zwracały szczególną uwagę na swoją wewnętrzną, rodzinną kulturę, która może jednoznacznie wskazywać na pozytywne lub negatywne elementy. Trzeba też pamiętać, że celem każdego z nas powinno być znalezienie sposobu, aby skupiać się na pozytywnych aspektach nie tylko w pracy, czy w rodzinie, ale wszędzie, dokądkolwiek się udajemy. Więcej na blogu autora: www.familybusinessmatters.consulting/blog/ Tłumaczenie: Marietta Lewandowska

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


2016/IV-12/02

/ 11

Dobra organizacja czasu kluczem do balansu biznesu i życia rodzinnego Wiesława Machalica, Psycholog, coach, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Jak budować jakość życia z zachowaniem właściwych relacji między pracą a życiem prywatnym w firmie rodzinnej? Czy balans między pracą a rodziną w rodzinnej firmie jest w ogóle możliwy? Jak zarządzać czasem?

E

ksperci oraz sami przedsiębiorcy wymieniają najczęściej trzy sfery życia pozostające w szczególnie silnym konflikcie z pracą. To rodzina, wypoczynek oraz zdrowie. W literaturze mówi się wiele o balansie między nimi – work - life balance. Czy utrzymanie równowagi znaczy, że tyle samo uwagi i czasu przeznaczyć należy na pracę w firmie, ile dla rodziny? Czy to utrzymanie równowagi jest gwarantem sukcesu? Przecież jako właścicielowi firmy rodzinnej…

Pracownicy spoza rodziny powinni wiedzieć, jaką wagę właściciel przywiązuje do relacji rodzinnych, a rodzina musi wiedzieć i rozumieć, że praca w firmie jest jej wspólnym dobrem.

… zależy Ci na rodzinie, na zapewnieniu jej dobrego i godnego życia, ponieważ właśnie dlatego stworzyłeś firmę rodzinną. Zależy Ci na dobrych relacjach z żoną, z dziećmi, z najbliższymi. Chcesz dbać o czas wolny i żyć zdrowo i szczęśliwie.

wiele obowiązków, niezałatwionych spraw czy nierówno podzielone zadania, to także powoduje napięcia i odbija się na życiu zawodowym. Każdy może przeżywać oba rodzaje konfliktów – praca rodzina oraz rodzina - praca.

… zależy Ci na pracy, na kreowaniu, wprowadzaniu innowacji, rozwijaniu pomysłów w firmie rodzinnej.

Warto odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakich obszarach uzyskanie zadowolenia jest najważniejsze. Większość osób uważa, że we wszystkich. Jeżeli tak, to zharmonizowanie poszczególnych obszarów jest nieodzowne. Zatem w firmie rodzinnej ważne jest, by mieć pełną świadomość, że praca i rodzina stanowią integralną część życia i wzajemnie się przenikają.

Zastanawiasz się, jak pogodzić te najważniejsze dla Ciebie obszary życia w taki sposób, by zapewnić między nimi balans, a nie konflikt. Jak osiągnąć dobrostan – jakość życia, dobre relacje między pracą a życiem prywatnym?

Skomplikowana równowaga Niektórzy maksymalnie wykorzystują czas na pracę, rozwój zawodowy i osobisty - karierę stawiają na pierwszym miejscu zaniedbując życie rodzinne. Inni najwięcej swojego czasu oddają rodzinie, dzieciom, współmałżonkowi, rodzicom, mniej dbając o pracę i rozwój zawodowy. Jeżeli właściciele czy pracownicy w firmie rodzinnych mają nadmiar zadań, wymagań albo są perfekcjonistami, to napięcia mogą być tak duże, że wpływają negatywnie na pozostałe obszary życia, w tym na funkcjonowanie w rodzinie. Jeżeli to w życiu rodzinnym mają zbyt

Dlatego ważne jest, że aby nie szufladkować oddzielnie pracy i rodziny, ponieważ oba te obszary przenikają się. Pracownicy spoza rodziny powinni wiedzieć, jaką wagę właściciel przywiązuje do relacji rodzinnych, a rodzina musi wiedzieć i rozumieć, że praca w firmie jest jej wspólnym dobrem.

Wzajemne wzbogacanie: praca i życie rodzinne Praca i życie rodzinne wzbogacają się wzajemnie. Doświadczenia z jednej z ról przenoszą się na pozostałe role. Czyli doświadczenia z pracy wzbogacają życie rodzinne, a doświadczenia z obszaru rodziny

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

wzbogacają naszą pracę. Kompetencje zdobywane w pracy przekładają się na lepsze funkcjonowanie w rodzinie (m.in. kompetencje miękkie), a pozytywne emocje w życiu rodzinnym przenoszą się na efektywność w pracy.

Warto też z dużą refleksją odpowiedzieć sobie na pytanie czym jest sukces w życiu: dla Ciebie oznacza sukces w każdej z ról, •jakieCopełnisz w życiu – w roli przedsiębiorcy, pra-

Dbając o dobro rodziny warto świadomie wprowadzić rodzinne zwyczaje, rytuały, które pozwalają wspólnie spędzać czas w takim wymiarze, jaki jest potrzebny dla tworzenia dobrych relacji.

je zharmonizować, by działać efektywnie. Potraktuj życie zawodowe, osobiste i rodzinne jako całość i zadbaj o tę całość!

cownika, ojca, matki, żony, męża, córki, syna, kolegi? w niektórych rolach osiągasz suk•ces,Dlaczego a w niektórych nie? Jeżeli refleksje będą systematycznie często „gościć” w głowie właściciela, to uda mu się sprawnie kontrolować zachowania i wybory w poszczególnych obszarach, a oznacza dużą szansę na to, że uda mu się także połączyć priorytety i zadbać zarówno o sprawy zawodowe – biznesowe, jak i o osobiste, zdrowotne i rodzinne. A harmonia w obszarach praca - rodzina, rodzina - praca wiąże się z większym szczęściem małżeńskim i satysfakcją z życia rodzinnego.

W firmach rodzinnych kultura organizacyjna firmy - najczęściej kultura klanu - jest przyjazna rodzinie. Aby mieć wpływ na jakość życia swój i pracowników, właściciel powinien przeznaczyć wystarczająco dużo czasu na diagnozę i budowanie przyjaznej kultury organizacyjnej firmy. W jaki sposób wykorzystać i zarządzać czasem, by harmonizować różne obszary życia i osiągać sukces? Jak zarządzać sobą w czasie, aby czas ten sprzyjał efektywnej pracy?

Zastanów się:

Jeżeli jednak właściciel odczuwa konflikt w obszarze praca w firmie - rodzina, lub rodzina - praca w firmie, to może obserwować u siebie różne niepokojące i nieprzyjemne objawy, takie jak: zmęczenie psychiczne, poczucie wyczerpania, rozdrażnienie, poczucie bycia pod stałą presją i niemożność poradzenia sobie w różnych sytuacjach: pogarsza się poziom wykonywania różnych prac, pojawiają się problemy ze snem, bóle głowy, infekcje, lęki, pogarsza się zdrowie psychofizyczne. U osób tych obniża się poczucie jakości życia, jak i poczucie mniejszej satysfakcji z małżeństwa i życia rodzinnego i mniej efektywne funkcjonowanie w rodzinie.

Brak czasu źródłem konfliktu Podczas wieloletnich kontaktów z firmami rodzinnymi, a także integrując obszary własnego biznesu i własnej rodziny, przyglądałam się zarówno tym, którzy odnoszą sukcesy w zawodzie i jednocześnie mają satysfakcjonujące życie osobiste i rodzinne, ale także tym, u których w obu tych obszarach jest konflikt - czyli mało satysfakcjonujące osiągnięcia w pracy i trudności w życiu rodzinnym.Źródeł konfliktu praca - rodzina i rodzina – praca jest wiele, ale warto skupić się na najważniejszym z nich – na czasie. Czas może powodować konflikt dwojako. Po pierwsze, gdy na wykonanie zadań związanych z pełnieniem jednej z ról, (np. w pracy) właściciel czy pracownik musi przeznaczyć tak dużo czasu, że uniemożliwia to prawidłowe pełnienie tej roli w rodzinie. Po drugie, gdy pełniąc jedną z ról właściciel czy pracownik jest w ciągłym stanie presji, napięcia, i utrudnia mu to zaangażowanie w zadania w drugiej roli. Warto zmienić podejście do życia i zrozumieć, że nie trzeba PO RÓWNO DZIELIĆ swojego czasu i uwagi w najważniejszych obszarach życia, lecz tak

FamilyBusiness

Czy przystępując do pracy masz jasno wy•tyczony cel? Czy szeregujesz cele, nadajesz im wagę, hierarchię, priorytety. Czy cel główny masz zawsze przed oczami?

Czy potrafisz koncentrować się na prioryte•tach? pracujesz zgodnie z przyjętym przez sie•bieCzy planem ? scalać czas w bloki o nie pozwa•lać,Czybypotrafisz ci przeszkadzano? na zadania trudne wykorzystujesz „lep•szy”Czyczas? Czy masz •uprawnienia?

jasno i czytelnie wyznaczone

Czy przyzwyczajasz innych, że masz zawsze •czas?

• Czy niezbędne informacje masz pod ręką? Czy jesteś przygotowany na pojawienie się •czasu jałowego? I czy jest to dla Ciebie nadwyżka do racjonalnego zagospodarowania?

Czy nagradzasz innych za to, że cenią twój •czas? Jak cenisz punktualnych?

• Czy unikasz „złodziei” czasu? Czy usprawniasz gospodarowanie własnym •czasem? • Czy pamiętasz o przerwach i relaksie?


2016/IV-12/02

/ 13

Psychologiczną strategią pomocną w efektywnym gospodarowaniu swoimi zadaniami i sobą w czasie jest potęga pozytywnego myślenia. Ukierunkowanie naszego umysłu na sukces, a nie na porażkę, to jedna z przesłanek wykorzystania posiadanego potencjału.

Zarządzanie sobą w czasie to podejmowanie określonych decyzji, ważnych dla osiągania wysokiej jakości życia. A wysoką jakość życia osiągamy wtedy, gdy traktujemy życie zawodowe, osobiste i rodzinne jako całość i o tę całość dbamy. Wśród korzyści dobrego gospodarowania sobą w czasie wymienić można m.in. efektywne zarządzanie wydajnością pracy, kontrola stresu, realizacja większej liczby pomysłów, większa satysfakcja z wykonywanej pracy, kontrola celów długookresowych, wystarczająco dużo czasu na pracę, rodzinę, wypoczynek, możliwość zadbania o własne zdrowie. Dbając o dobro rodziny warto świadomie wprowadzić rodzinne zwyczaje, rytuały, które pozwalają wspólnie spędzać czas w takim wymiarze, jaki jest potrzebny dla tworzenia dobrych relacji.

Jak efektywnie gospodarować sobą w czasie? Psychologiczną strategią pomocną w efektywnym gospodarowaniu swoimi zadaniami i sobą w czasie jest potęga pozytywnego myślenia. Ukierunkowanie naszego umysłu na sukces, a nie na porażkę, to jedna z przesłanek wykorzystania posiadanego potencjału. To, jak myślimy, ma wpływ na to, jak działamy. Jak to się ma do gospodarowania czasem? Im trwalej zagnieździ się w naszym umyśle przekonanie, że jesteśmy nieefektywni i że nie jesteśmy w stanie się poprawić, tym trwalsze będzie poczucie zwątpienia. Negatywne myślenie jest nawykiem destrukcyjnym. Bacznie należy zwracać uwagę na myśli. Negatywne myśli dobrze jest zastąpić pozytywnymi. Metod wsparcia się w pozytywnym myśleniu jest wiele i warto je poznać i wprowadzać w życie. Zatem ja proponuję zwykle na warsztatach ćwiczenia pogłębiające świadomość i kształtujące umiejętności i pozytywne nawyki w zarządzaniu sobą w czasie: asertywne radzenie sobie z oczekiwaniami innych w taki sposób, by jednak decydować świadomie i kontrolować swój czas, budujące pozytywną wewnętrzną motywację radzenie sobie ze stresem i emocjami w taki sposób, by zyskiwać swój potrzebny czas i najważniejsze - wyznaczanie celów i priorytetów do realizacji w określonym przez siebie czasie. Prawidłowa motywacja do wprowadzenia zmiany oraz prawidłowe nastawienie do osiągania harmonii we wszystkich obszarach życia plus prawidłowe, indywidualne techniki, to w efekcie uzyskiwanie dobrego i satysfakcjonującego zarządzanie sobą w swoim czasie i wzrost satysfakcji z życia we wszystkich jego obszarach.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jak efektywnie gospodarować sobą w czasie? Garść wskazówek i rad

Właścicielu! Podaruj sobie chwilę spokoju dla refleksji nad znaczeniem Twojego życiowego czasu i korzyści dla Ciebie, rodziny, firmy, wynikających z dobrego zarządzania sobą w czasie. Postaraj się rozwijać właściwe / pozytywne nastawienie do siebie samego, swoich możliwości zarządzania sobą, ponieważ łączy się to z motywacją do działania w tym obszarze. Zwróć uwagę i doświadczaj potęgi myślenia pozytywnego. Dokonuj systematycznego przeglądu efektywności i marnotrawstwa czasu we wszystkich obszarach Twojego życia i podejmij decyzję zmiany.

Szczególnie stosuj: • Wzmacniaj pozytywne nawyki, eliminuj te, poprzez które marnujesz czas • Szukaj kompromisów pomiędzy Twoimi potrzebami wynikającymi z wyznaczonych przez Ciebie celów a wymaganiami rodziny i otoczenia; stawiaj granice w obronie swoich priorytetów. Dbaj o to, by wymagania i oczekiwania otoczenia służyły Twojemu gospodarowaniu sobą w czasie. • Szukaj motywacji pozytywnej oraz stosuj własne skuteczne metody radzenia sobie ze stresem. Zadbaj o metody radzenia sobie z lenistwem, obawami i lękami • W chwili podejmowania decyzji staraj się analizować sytuację koncentrując się na celu i na zadaniu z powściąganiem emocji i impulsów. Zadbaj o sposoby radzenia sobie z nadmiarem emocji • Elastycznie wyznacz cele krótkoi długoterminowe oraz określ ich ważność i pilność. Cele i priorytety miej w swojej uwadze nieustannie.

Czego należy unikać? Jacy są najwięksi „złodzieje” czasu? • niezlecanie i niepowierzanie działań innym, co wynika z braku umiejętności lub chęci - „wszystko na mojej głowie, tylko ja to zrobię tak, jak trzeba” • brak planowania realistycznego – „te terminy są jak zwykle na wczoraj” • brak jasno określonych priorytetów – „za dużo spraw w jednym czasie, ani chwili spokoju” • brak umiejętności delegowania zadań – „tu nikt nie wie, co ma robić, czy tylko ja realizuję te zadania?” • brak umiejętności lub chęci załatwiania spraw telefonicznie • stosowanie zasady pełnej dostępności czyli zawsze „otwartych drzwi” – „ciągle ktoś przychodzi z czymś ważnym” • brak umiejętności organizowania miejsca pracy i bałaganiarstwo – „ta lawina dokumentów mnie kiedyś zasypie” • brak umiejętności organizowania zebrań • brak prawidłowej drożności komunikacyjnej w firmie, rodzinie – „tutaj z nikim nie można się dogadać, tu nikt nic nie wie na czas, każdemu trzeba powtarzać wszystko od nowa” • brak asertywności – „nie mogę odmówić szefowi, żonie, koledze”

FamilyBusiness


KSIĘGARNIA INSTYTUTU BIZNESU RODZINNEGO

ZAMÓW KSIĄŻKĘ

Magazyn

FamilyBusiness Z A R Z Ą D Z A N I E

F I R M Ą

SPRAW SOBIE PREZENT!

-20%

R O D Z I N N Ą

Zamów roczną prenumeratę!

NA ROCZNĄ PRENUMERATĘ

Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych

Konstytucje firm rodzinnych.

dr Adrianna Lewandowska, prof. Peter May

dr Adrianna Lewandowska,

W kierunku długowieczności

Metaskrypt Lidera Jacek Santorski

Cena: 45,00 PLN

Cena: 69,00 PLN

Cena: 79,00 PLN

Inspirująca komunikacja

Język liderów

Miłość i praca

Kevin Murray

Kevin Murray

Jacek Santorski

Cena: 59,00 PLN

Cena: 59,00 PLN

Cena: 36,00 PLN

TE I WIĘCEJ KSIĄŻEK ZNAJDZIESZ W INTERNETOWEJ KSIĘGARNI

INSTYTUTU BIZNESU RODZINNEGO:

KSIEGARNIA.IBRPOLSKA.PL


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Równowaga między pracą a życiem prywatnym oczami dwóch pokoleń Globalna ankieta przeprowadzona przez Ernst & Young wśród zatrudnionych na cały etat pracowników z ośmiu krajów wykazała, że jedna trzecia z nich deklaruje, że zachowanie równowagi pomiędzy życiem prywatnym, a zawodowym staje się coraz trudniejsze, zwłaszcza dla najmłodszych pokoleń i ich rodziców. Millennialsi i ich rodzice są pod coraz większą presją.

B

adanie sprawdzało, czego pracownicy oczekują od pracy - dlaczego rezygnują, dlaczego zostają i jaki wpływ mają na to cechy charakterystyczne ich pokolenia. W badaniu przebadano około 9700 ankietowanych; dorosłych w wieku 18-67, którzy obecnie pracują na pełen etat w firmach ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Indii, Japonii, Chin, Niemiec, Meksyku i Brazylii.

Wnioski z badania:

1.

Zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym staje się coraz trudniejsze na całym świecie. Około połowa (46%) managerów na całym świecie pracuje więcej niż 40 godzin tygodniowo, a czterech na dziesięciu deklaruje, że liczba godzin ich pracy wzrosła w ciągu ostatnich pięciu lat. Dla przykładu, aż 49% pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Niemczech oraz 44% pracowników z Japonii najczęściej wskazuje, że zarządzanie balansem pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym stało się bardzo trudne. Dla kontrastu, wśród pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Chinach wzrost poczucia trudności pogodzenia życia zawodowego i prywatnego wyniósł zaledwie 16%. Badanie wykazało również, że dla kobiet i rodziców zachowanie tej równowagi jest nieco trudniejsze (35%) niż dla mężczyzn i osób, które rodzicami nie są (32%). We wszystkich krajach trudniej jest zarządzać balansem pomiędzy pracą a życiem prywatnym rodzicom niż nie-rodzicom, ze szczególną różnicą widoczną w Niemczech (54% - rodzice, 47% nie-rodzice), Wielkiej Brytanii (42% - rodzice, 34% - nie-rodzice), Indiach (39% - rodzice, 26 %- nie

-rodzice), a także w Stanach Zjednoczonych (29% rodzice, 22%- nie-rodzice). Dalej w podsumowaniu można zobaczyć Japonię, Brazylię i Meksyk. Co ciekawe, od 35% do 56% managerów, którzy również są rodzicami, zadeklarowało, że w ciągu ostatnich pięciu lat liczba godzin pracy wzrosła.

2.

W badaniu wyselekcjonowano pięć najczęściej wymienianych powodów, dla których ludzie rezygnują z pracy:

a. wzrost płacy minimalnej, b. brak możliwości rozwoju zawodowego, c. rosnąca liczba nadgodzin, d. środowisko pracy, które nie zachęca do pracy zespołowej e. szef, który nie pozwala na elastyczną pracę Millennialsi są bardziej skłonni do stwierdzenia, że każdy z wyżej wymienionych czynników ma większy wpływ na podjęcie decyzji o odejściu z pracy, niż przedstawiciele innych pokoleń, co może wskazywać na większe prawdopodobieństwo opuszczenia stanowiska pracy, jeśli warunki nie są idealne. Największa różnica pomiędzy millennialsami a przedstawicielami pozostałych pokoleń pojawia się w kwestii elastyczności pracy (72%, 67% i 59% odpowiednio dla pokolenia Y, Gen X i Boomersów). Za najważniejsze przy rozważaniu odejścia z pracy rodzice częściej (78%) wskazywali brak możliwości rozwoju zawodowego niż nie-rodzice (70%). Jednocześnie deklarowali chęć kontynuowania kariery po urodzeniu dzieci. Co ciekawe, podczas gdy trzy najczęściej wymie-

FamilyBusiness


2016/IV-12/03

/ 17

niane powody skłaniające badanych do odejścia z pracy (wzrost płacy minimalnej, brak możliwości rozwoju zawodowego oraz rosnąca liczba nadgodzin) były wymieniane przez większość pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin na całym świecie, można było zauważyć pewne różnice w odpowiedziach w zależności od kraju respondenta. W Stanach Zjednoczonych głównym powodem do odejścia z pracy okazał się wzrost płacy minimalnej (78%). W Niemczech, głównym czynnikiem jest wzrost ilości nadgodzin (75%), natomiast w Meksyku respondenci wskazali brak możliwości rozwoju (84%) jako główny powód do odejścia z pracy.

3.

Ludzie chcą elastyczności! Możliwość elastycznego działania przy jednoczesnej możliwości awansu jest niezmiernie ważne.

Podczas poszukiwania idealnej pracy, zaraz po „konkurencyjnym wynagrodzeniu”, kwestia elastyczności i braku nadgodzin okazały się najważniejsze dla pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin. Pośród pięciu najważniejszych kwestii, które pracownicy oceniają jako najważniejsze lub bardzo ważne, pojawił się remis (74%) pomiędzy „być w stanie działać elastycznie i nadal po-

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

zostawać na dobrej drodze do awansu” oraz „praca z kolegami oraz szefem, którzy wspierają moje działania, aby pracować elastycznie oraz zrealizować moje cele zarówno zawodowe, jak i prywatne”. Milennialsi na całym świecie prawdopodobnie wskażą, że kwestia otrzymania płatnego urlopu rodzicielskiego jest dla nich bardzo ważna (74%, 71% i 58% odpowiednio dla pokolenia Y, Gen X i Boomersów), tak samo jak możliwość telepracy od jednego do dwóch dni w tygodniu (50%, 48% i 38% odpowiednio dla pokolenia Y, Gen X i Boomersów). Jednym z najbardziej zaskakujących odkryć z badania okazał się fakt, że dwie trzecie (64%) pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin wskazało, że „jest w stanie przenieść się do innego biura firmy, aby być bliżej rodziny”. Opcja ta była wybierana znacznie częściej niż „zmniejszenie liczby całonocnych podróży służbowych”, „dodatki pielęgnacyjne dla dzieci” (wybierane przez 56% respondentów), „możliwość wyłączania skrzynki mailowej w razie potrzeby” (55%), oraz „możliwość telepracy albo przez jeden lub dwa dni w tygodniu, albo od trzech do pięciu dni w tygodniu (odpowiednio 46% i 42).

4.

Zarządzanie własną pracą i prywatnymi obowiązkami rodzinnymi okazuje się trudne dla millennialsów z USA. Prawdopodobieństwo, że millennialsi (78%) mają małżonka / partnera pracującego przynajmniej w pełnym wymiarze godzin jest prawie dwukrotnie większe niż Boomersi (47%). W konsekwencji „znalezienie czasu dla siebie” jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla millennialsów, którzy są rodzicami i jednocześnie managerami w Stanach Zjednoczonych (76%), razem z wygospodarowaniem „wystarczającej ilości snu” i „zarządzaniem życiem osobistym i zawodowym” (67%).

Warto zatem przyjrzeć się, na jakie poświęcenia gotowi są pracownicy z całego świata, aby pogodzić życie zawodowe i prywatne. Praca (63%) i zmiana kariery (57%) to najczęściej wskazywane przykłady poświęceń dokonywanych przez pracowników w Stanach Zjednoczonych, aby lepiej zarządzać czasem i obowiązkami rodzinnymi oraz zawodowymi. Ponadto, większość pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin (54%) zrezygnowało lub planuje zrezygnować z możliwości awansu po to, aby utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem rodzinnym. Dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, że Stany Zjednoczone są jedynym krajem, który nie oferuje finansowych świadczeń wypłacanych w trakcie urlopów rodzicielskich, więcej niż jedna trzecia millennialsów (38%) rozważa „przeniesienie się do innego kraju z lepszymi świadczeń rodzicielskimi”. Dla porównania ten sam powód wskazuje 28% pokolenia X oraz 11% Boomersów. Badanie wskazuje, że choć millennialsi mają wyższe wymagania niż ich rodzice, są jednak też bardziej skłonni do dokonywania poświęceń, aby sprawnie zarządzać pracą i obowiązkami rodzinnymi. Co jeszcze bardziej zaskakuje, najbardziej skłonni do poświęceń okazują się… mężczyźni. Mężczyźni bardziej prawdopodobnie zmienią miejsce pracy (67%) lub zawód (60%). Są oni również bardziej skłonni do zrezygnowania z awansu (57% mężczyźni, 49% kobiety), przeniesienia się do innej lokalizacji (50% mężczyźni, 46% kobiety), zgodzenia się na obcięcie pensji (36% mężczyźni, 33% kobiety) oraz wyprowadzić się do innego kraju (26% mężczyźni, 18% kobiety) z powodu lepszych świadczeń rodzicielskich. Tłumaczenie: Marietta Lewandowska Na podstawie: Informacja prasowa Ernst & Young

FamilyBusiness


2016/IV-12/04

/ 19

Dr Irena Eris wraz z mężem Henrykiem Orfinger są współwłaścicielami laboratorium kosmetycznego. Irena Eris jest dyrektorem ds. badań i rozwoju dzięki czemu uczestniczy w postawaniu i kontrolowaniu produktów marki. Dodatkowo małżeństwo prowadzi sieć hoteli i SPA Dr Irena Eris, które są znakomitym uzupełnieniem działalności marki i wpasowują się w cele i wizje, jaką zakłada się na dalszy rozwój firmy. Firma zatrudnia 800 osób, rocznie zostaje wyprodukowanych ponad 200 000 000 sztuk produktów, a oferta składa się z kilkuset kosmetyków. Jest to niezwykle duże osiągnięcie firmy, gdyż zaczynała swoją działalność od jednego kremu.

Kobieta twórczynią międzynarodowego sukcesu! dr Alicja Hadryś-Nowak, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Irena Eris ukończyła studia na Wydziale Farmacji Akademii Medycznej w Warszawie, gdzie zdobyła niezbędną wiedzę i zaczęła tworzyć swoje pierwsze kremy. Początkowo były to kosmetyki przeznaczone na własne potrzeby, a z czasem także opracowywała formuły kremów dla najbliższych. Po obronie doktoratu na Uniwersytecie Humboldta w Berlinie wróciła do kraju i podjęła pracę w Zakładzie Badawczo-Wdrożeniowym warszawskiej Polfy. Początkowo wyobrażała swoją pracę jako ciekawą oraz dającą możliwości do stworzenia czegoś nowego. Jednak bardzo szybko okazało się, że osoba znająca biegle dwa języki zachodnie , z doktoratem zagranicznej uczelni, niewiele może zdziałać w tamtym czasie w Polsce. Wtedy Irena Eris wiedziała już, że państwowa praca nie wystarczy jej, by mogła realizować swoje cele. Tak zaczęła się historia wielkiego międzynarodowego sukcesu polskiej marki.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

P

ieniądze na rozpoczęcie nowego biznesu pożyczyła jej matka spełniając największe marzenie córki. Biznes był wielkim ryzykiem dla młodej kobiety, gdyż nie była pewna, czy jej plan na realizację marzeń będzie miał rację bytu. W 1983 roku małżeństwo Irena Eris i Henryk Orfinger założyło Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris. Na samym początku istnienia firmy produkowano tylko jeden rodzaj kremu w quasi profesjonalnym, zrobionym przez zaprzyjaźnionego fachowca, urządzeniu Do opakowań – słoiczków - krem wkładano szpatułką, a następnie Henryk Orfinger rozwoził towar.

Trudne początki Lata 80-te to okres, kiedy w Polsce półki sklepowe świeciły pustkami, ale mimo to nowej, prywatnej firmie było bardzo ciężko zdobyć zaufanie klientów, a sklepy ajencyjne bały się kupować produkty u nieznanego producenta. Ludzie woleli stać w kolejkach pod fabryką Polleny Urody, aby zaopatrzyć się w powszechnie znane produkty. Panująca sytuacja ekonomiczna była powodem tego, iż przychody firmy nie pokrywały w całości kosztów i właścicielka zmuszona była do pożyczania pieniędzy na wypłatę dla swojej jedynej pracownicy. Jednak z biegiem czasu i coraz większym zasięgiem marketingu szeptanego pojawili się pierwsi chętni do pośredniczenia w sprzedaży produktów pod marką Dr Irena Eris. Po trzech latach ciężkiej pracy pojawił się zysk. Właścicielka firmy zdecydowała się rozszerzyć wachlarz oferowanych produktów o drugi krem, tym razem nawilżający, mleczko do twarzy, krem dla dzieci oraz krem ekstra tłusty i dalej do cery wrażliwej oraz naczynkowej. Wzrost sprzedaży przyczynił się do tego, że w 1987 roku zatrudniano już 12 pracowników. W tym samym czasie Henryk Orfinger zrezygnował ze swojej państwowej posady i zajął się organizacją dystrybucji, kontaktami z urzędami oraz liczeniem wydatków i przychodów. Jego żona poświęciła się pracy w laboratorium i dalszemu rozwojowi oferowanych produktów na rynku.

Przełom gospodarczy przełomem w przedsiębiorstwie Rok 1989 przyniósł nowe perspektywy na rozwój firmy, dając kompletnie nowe możliwości. W tym roku zatrudnienie oraz obroty Dr Ireny Eris osiągnęły górną granicę przewidywaną dla prywatnego przedsiębiorstwa rzemieślniczego w socjalistycznej Polsce. Firma wykorzystała doskonale czas postkomunistyczny, stawiając wszystko na jedną kartę, a mianowicie inwestując w rozwój. W 1993 roku otworzono zakład produkcyjny w Piasecznie. Został on wyposażony w nowoczesne maszyny i urządzenia. Tym samym mały zakład rzemieślniczy z lat 80-tych przekształcił się w duże przedsiębiorstwo z laboratoriami oraz rozbudowanymi działami. Następne sukcesy firmy pojawiły się już w 1995 roku. Wtedy to rozpoczęto produkcję ekskluzywnych kosmetyków Forte oraz powstał pierwszy Kosmetyczny Instytut.

FamilyBusiness


2016/IV-12/04

Wszystko dla urody

/ 21

i nieustannym budowaniu pozycji marki Dr Irena Eris na świecie.

W 1997 roku Dr Irena Eris otworzyła pierwszy Hotel SPA Krynica Zdrój. Koniec lat 90-tych oznaczał dla firmy czas pełen wprowadzanych innowacji kosmetycznych, coraz większą sieć klientów oraz coraz więcej nagród za działalność. Z początkiem nowego wieku w 2001 roku Dr Irena Eris uruchomiła własne Centrum Naukowo-Badawcze. W tym czasie firma miała już ugruntowaną pozycję nie tylko w Polsce, ale także na świecie, stawiając jednocześnie na ciągły rozwój. Firma powstała z pasji, marzeń oraz ciężkiej pracy. Irena Eris marzyła o stworzeniu miejsca, gdzie będzie mogła pracować z przyjemnością, wykorzystując zdobytą wiedzę na studiach, która pomogła jej realizować własne ambicje. Z biegiem czasu, rozwojem firmy, jak i zmianą ustrojową w Polsce, firma zaczęła osiągać swoje pierwsze sukcesy wraz z którymi marzenia i cele założycielki ewaluowały. Stworzyła całej gamy kobiecych kosmetyków, tak aby każda mogła znaleźć coś idealnego dla siebie. Podejście holistyczne do piękna i zdrowia z pewnością jest domeną firmy, tak aby respektować w tym samym czasie cielesne i duchowe potrzeby człowieka. Życie z roku na rok nabiera coraz szybszego tempa, a produkty i usługi oferowane przez Dr Irenę Eris mają zatrzymać konsumenta, by obdarować go odpoczynkiem, relaksem oraz chęcią zadbania o siebie. Wszystkie te aktywności mają na celu przekazanie klientowi, jak zdrowo żyć oraz jak osiągnąć lepszą jakość życia. Dlatego Dr Irena Eris to nie tylko produkcja kosmetyków, ale także inne kierunki rozwoju firmy jak Kosmetyczne Instytuty czy Hotele SPA. O czym skrycie marzy liderka firmy? O dalszym rozwoju firmy, eksporcie

W drodze do międzynarodowego sukcesu W chwili założenia firmy Dr Irena Eris chciała sama produkować kosmetyki, ponieważ było to wystarczające i przynosiło jej to satysfakcji. W 1987 roku stworzono torebki firmowe, które z perspektywy czasu miały znaczący wpływ na budowanie wizerunku marki. Po 1989 roku Irena Eris z rzemieślniczki zaczęła być postrzegana jako bizneswoman - kobieta, która daje miejsce pracy i płaci podatki. Pomogło jej to uwierzyć, że w dalszym ciągu powinna rozwijać swoją firmę, gdzie dostrzegła nowe perspektywy. Lata 90-te były okresem zwiększającego się zatrudnienia w firmie, jak i coraz większej produkcji. Dzięki temu Irena Eris rozszerzyła działalność firmy o dodatkowe aktywności. Dowodem na to jest powstanie Centrum Naukowo-Badawczego, które jest nie tylko zapleczem technologiczno-wdrożeniowym, ale także nowoczesnym laboratorium ze świetnymi naukowcami oraz innowacyjnymi badaniami prowadzonymi na najwyższym poziomie. Zespół naukowców tworzą ludzie, którzy nawzajem się inspirują i perfekcyjnie uzupełniają. Efektem ich pracy są wysokiej jakości, innowacyjne kosmetyki czy też własne patenty. Od samego początku firma kieruje się tą samą zasadą przy tworzeniu swoich produktów, czyli innowacyjne myślenie i wyznaczenie nowych kierunków rozwoju. Centrum daje pewność, że to, co przedsiębiorstwo oferuje na rynku jest na światowym poziomie. Dr Irena Eris stara się być pierwsza, chce promować nowe innowacyjne produkty i usługi, dzięki czemu zawdzięcza swoją wysoką pozycję, jaką osiągnęła na rynku nie tylko krajowym. Gwarantem najwyższej jakości produktów jest przynależność Dr Ireny Eris do ekskluzywnego klubu Comité Colbert, który został utworzony w 1954 roku przez Jeana-Jacquesa Guerlaina. Komitet ten zrzeszał wyłącznie francuskie marki takie jak: Chanel, Dior, Hotel Ritz czy Louis Vuitton. W 2011 roku do tego grona dołączyły cztery marki europejskie a w 2012 roku Dr Irena Eris. Jest to dowód uznania, gdyż marki należące do tego kręgu działają, by poszerzać i promować francuskie Art De Vivre (Sztuka życia) na płaszczyźnie międzynarodowej. Dr Irena Eris jest niezmiennie jedyną polską marka w tym zacnym gronie i jedyną marką kosmetyczną nie-francuską. Dr Irena Eris wraz z mężem Henrykiem Orfinger są współwłaścicielami firmy Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris . Irena Eris jest dyrektorem ds. badań i rozwoju dzięki czemu uczestniczy w procesie tworzenia kosmetyków na każdym etapie. Poza kosmetykami, w ramach marki Dr Irena Eris funkcjonuje 26 Kosmetycznych Instytutów na terenie Polski oraz 3 luksusowe Hotele SPA. Firma zatrudnia prawie 1000 osób, rocznie zostaje wyprodukowanych ponad 20 000 000 sztuk produktów, a oferta składa się z kilkuset kosmetyków. Jest to niezwykle duże osiągnięcie firmy, gdyż zaczynała swoją działalność od jednego kremu.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rodzinna układanka firmy Trefl. Biznes i wartości rodzinne W latach 80-tych ubiegłego stulecia Kazimierz Wierzbicki stanął przed życiowym dylematem: wyjechać z kraju i dalej rozwijać trenerską karierę, czy pozostać w Polsce i założyć własną, rodzinną firmę. Wybór padł na wartości rodzinne, a po znalezieniu niszy, wspólnie z bratem zaczął produkować puzzle. Dzisiaj Trefl to międzynarodowa marka, której puzzle, zabawki i gry planszowe znajdziemy w ponad 50 krajach świata. Współpracuje m.in. z Waltem Disneyem, Warner Brosem, Marvelem. Trefl to również 3 ekstraklasowe drużyny sportowe czy studio filmów animowanych. O tym, czym dzisiaj jest zajmuje się firma Trefl, opowiada jeden z ojców jej sukcesu – Kazimierz Wierzbicki.

FamilyBusiness


2016/IV-12/05

Mija 31 lat od momentu, kiedy wspólnie z bratem zakładał Pan firmę Trefl. Czy możemy powiedzieć, że firma jest nadal biznesem rodzinnym? Tak, Trefl od początku swojego istnienia jest biznesem rodzinnym i nie planujemy żadnych zmian. Jako właściciel chciałbym, żeby firma pozostała w rękach rodziny jak najdłużej, chociaż wiem, że w pewnym momencie nie będę miał już na to wpływu. Mam pełną świadomość roli kapitału w rozwoju biznesu, jednakże są metody, w których możliwe jest uruchomienie kapitału na rozwój bez zmieniania formuły prowadzenia firmy rodzinnej. Powiedział Pan kiedyś, że nigdy nie wejdzie z firmą na giełdę, ani nie odsprzeda udziałów inwestorowi zagranicznemu. Wiąże się to z Pana ideą prowadzenia polskiej, rodzinnej firmy. Jaką przewagę mają zarządzane w ten sposób firmy nad konkurencją? Zdecydowaną przewagą prowadzenia biznesu rodzinnego jest wolność wyborów i podejmowania decyzji biznesowych. Istotny jest dla mnie również człowiek w firmie, a nie tylko perspektywa słupków i tabelek na koniec miesiąca, kwartału czy roku. Cenię sobie bliskość ludzi w biznesie, gdyż to właśnie relacje mogą tworzyć trwały i uczciwy biznes. Istotne są również takie aspekty, jak możliwość rozmowy z nimi, czerpania od nich inspiracji. Posiadanie własnej firmy jest zdecydowanie wygodniejsze w zarządzaniu, można też szybciej podejmować kluczowe decyzje.

/ 23

Marka Trefl kojarzona jest głównie z puzzlami. A czym, po latach, jest ona dla Pana? Prawdopodobnie gdyby nie puzzle, które zobaczyłem niegdyś powieszone na ścianie podczas jednego z wyjazdów zagranicznych z drużyną koszykówki kobiet, którą aktualnie prowadziłem, byłbym dalej trenerem. Niedługo potem dostałem propozycję zagranicznego wyjazdu do jednego z krajów arabskich związanego z koszykówką. Stanąłem przed trudną decyzją: zostać w kraju czy wyjechać. A jeśli w kraju, gdzie znaleźć dla siebie miejsce? Zacząłem poszukiwać odpowiedniej niszy biznesowej. Postanowiłem produkować puzzle, które wymyślili Anglicy już w XVIII wieku. Są one jednymi z najciekawszych zabawek, są łatwe w odbiorze i rozwijają kreatywność. Była to o tyle dobra deczyja, że w Polsce do tej pory nikt nie produkował puzzli, byliśmy pierwsi. Dzisiaj Trefl to duża grupa, która skupia w sobie zarówno kluby sportowe, jak i firmy produkcyjne czy wytwórnie filmową. To właśnie na robieniu animowanych produkcji rodzinnych dziś się koncentruję . Disney inspirował mnie od dziecka, a pasją mojego dzieciństwa były filmy. Pozycja Trefla otworzyła możliwość, by móc zaistnieć na rynku filmowym. Filmy familijne to dla mnie temat niezwykle istotny, stanowiący podstawę edukacji, w której rodzina posiada ogromny wpływ na rozwój dziecka.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Żeby zarejestrować firmę musiał Pan zadeklarować, że firma tworzyć będzie pomoce dydaktyczne. Dlaczego? Historia. Kończyła się komuna. Stare przepisy regulujące działalność gospodarczą. Człowiek był wychowany przez państwo. A gospodarce centralnie zarządzanej nie zależało na rozwoju prywatnych inicjatyw przedsiębiorczych. Człowiek musiał odpłacić państwu za wychowanie swoją pracą, a nie prowadzić działalność gospodarczą.

Wielu właścicieli biznesów rodzinnych, którzy założyli i rozwinęli swoje firmy, mają problem z balansem pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Mówi się również, że właściciele firm nie mają własnego hobby, gdyż te stanowi właśnie ich biznes. Jak to jest u Pana? Jest w tym dużo prawdy. Właściciel firmy pracuje dużo i ciężko, by trzymać rękę na pulsie. Jednakże definicja pracy kończy się w momencie, w którym robimy coś z pasją. Wtedy słowo „praca” przestaje funkcjonować w człowieku, a poświęcanie bardzo dużej ilości czasu nie koliduje z osiąganiem spełnienia w życiu zawodowym i prywatnym. W moim przypadku poza pracą, w której nadal się spełniam, w obszarze moich zainteresowań znajdują się przede wszystkim najnowsza światowa wiedza z obszarów gospodarczych i polityki społecznej. Moim hobby jest sport, w szczególności narty. Natomiast ostatnio do tego grona dołączyła również genealogia. W wolnych chwilach tworzę drzewo genealogiczne swojej rodziny, które zawiśnie na ścianie. Jest to pasja wywołana przez naszą historię i stanowi konotację dwóch obszarów: firmy rodzinnej oraz mojej rodziny. Aktualnie dotarliśmy z drzewem genealogicznym aż do XIII wieku.

Nie jest tajemnicą, że kocha Pan sport. Czy poza działalnością biznesową drużyn koszykarskich i siatkarskich realizuje Pan społeczny cel związany z aktywizacją młodych ludzi? Czy właściciele firm, w miarę możliwości, powinni angażować się lokalnie w sport? Nie wiem, czy każdy właściciel firmy powinien się angażować. Ja robię to z racji zamiłownia do sportu. Jako Trefl bardzo mocno angażujemy się w rozwój młodzieży. Od wielu lat finansujemy trzy szkółki sportowe, a przede wszystkich prowadzimy akcje promujące aktywność młodych ludzi na całych Kaszubach. W tej chwili rozpoczęliśmy 8-letnią akcję „Szkolny Basket”, w której chcemy dotrzeć do kilkunastu tysięcy dzieci, by promować wartości, jakie niesie ze sobą koszykówka, czyli praca zespołowa czy zdrowy tryb życia. Taki jest cel tej akcji.

W Polsce mamy aktualnie do czynienia z pierwszą wielką falą procesów sukcesyjnych, gdzie firmy masowo zmieniają właścieli poprzez przekazanie je kolejnemu pokoleniu. Na jakim etapie jest proces sukcesji w Treflu? Uważam, że jeżeli dzieci odkryją w sobie pasję do biznesu i zaangażują się biznes, to zmiana pokoleniowa w firmie zakończy się sukcesem. Dzieci powinny jednak mieć pełną swobodę decydowania o swojej przyszłości. Dlatego ja tego procesu nie analizuję, ale jeżeli moje dzieci bądź wnuki będą chciały wiązać przyszłość z Treflem i będą się w tym biznesie spełniać, to będę z tego powodu niezwykle zadowolony. Dziś w firmie pracuje mój syn.

Serdecznie dziękuję za rozmowę! Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński

FamilyBusiness


/ 25

FamilyBusiness

058sport.pl


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Ile KAPELUSZY nosi ktoś, kto zarządza firmą rodzinną? dr Adrianna Lewandowska, MBA, Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

W firmie rodzinnej splatają się przecież dwa światy: biznes i rodzina. Logika obu systemów jest zupełnie odmienna. W kochającej się rodzinie członkowie opierają się na miłości, szacunku i wzajemnej tolerancji, a miarą efektywności jest szczęście każdego z nich. W biznesie natomiast kategorią weryfikującą zdolność systemu jest umiejętność generowania zysków i zwiększania wartości przedsiębiorstwa. Te dwa tak odmienne systemy zależności w rodzinie i firmie zawsze wzajemnie na siebie oddziałują.

FamilyBusiness


2016/IV-12/06

O

czywiście, naturalnym dążeniem członków rodziny jest chęć podtrzymywania trwałych relacji, co w praktyce oznacza, że właściciel próbuje każdego dnia działać tak, by na końcu swojego życiowego scenariusza można było napisać: „I żyli długo i szczęśliwie”. Analogicznie jest też w przedsiębiorstwie. Stanowi ono określony organizm z wyodrębnioną kulturą organizacyjną, sposobem myślenia i działania wynikającym z częściowo wspólnych poglądów, wartości i norm. Nałożenie się obu tych systemów powoduje powstanie niezwykle złożonego i ciekawego w swojej wyjątkowości obszaru, którym jest firma rodzinna. Zaufanie, przywiązanie i lojalność wynikające z systemu rodzinnego, mogą zapewnić firmie rodzinnej ogromną przewagę nad konkurencją. To połączenie sił biznesu i rodziny powinno mobilizować do działania szczególnie w okresie zwiększonych trudności. Łącząc obszary biznesu i rodziny właściciel firmy rodzinnej ma do odegrania wiele różnych ról. Czasem myśli jak właściciel, przez pryzmat majątku i zwiększania jego wartości, czasem jak zarządzający podejmuje działania optymalizujące efektywność, czasem jest kolegą z pracy, czasem rodzicem, ojcem, który wprowadza swoje dzieci do rodzinnego biznesu. Jest też czarodziejem, stróżem prawa i porządku, a gdy trzeba - strażakiem. Godzenie tych ról jest wielką umiejętnością. Jak ją zdobyć?

/ 27

Nie zapomnij kapelusza! Zacznijmy od początku. Na początku było słowo. Słowo właściciela – wtedy jeszcze pomysłodawcy. Był pomysł i „TAK” na założenie firmy. Jego samodzielność i dążenie do niezależności nie pozwalały na inną życiową ścieżkę. No więc… odgrywa swoją życiową rolę właściciela, założyciela. Aby lepiej zrozumieć, z jakimi wyzwaniami mierzy się na co dzień i z jakimi przyjdzie mu się zmierzyć, gdy będzie chciał firmę przekazać swoim dzieciom, pomyśl, ile ról odgrywa właściciel przychodząc codziennie do firmy. Ile nosi kapeluszy? Ktoś, kto zarządza firmą rodzinną, jest przede wszystkim WŁAŚCICIELEM – jego cylinder symbolizuje własność. Właściciel dba o majątek swój i swojej rodziny! Myśli o tym, jak go chronić i pomnażać. Perspektywa właściciela pomaga w rozważaniach o rozwoju, inwestycjach, długookresowym działaniu. Mając cylinder na głowie właścicieli zastanawia się, jak zwiększać wartość rynkową przed-

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

siębiorstwa w długiej perspektywie. Przechodząc przez sukcesję, będzie więc rozważał, jak podzielić majątek. Jak zabezpieczyć siebie na czas emerytury? Jak powinien wyglądać plan emerytalno-finansowy? Ale też komu i co chciałby przepisać? Odsprzedać? Pod cylindrem właścicielskim schowanych jest wiele odpowiedzi. Jednocześnie właściciel zawsze ma przy sobie kapelusz KOWBOJSKI. To symbol zarządzania. Wkłada go, gdy musi podjąć decyzję, zaplanować coś, zorganizować. Kapelusz ten dodaje odwagi, gdy ten, kto go nosi, zamierza pójść w nieznane dotąd obszary, czasem ryzykowne. Gdy musi zmotywować swoich ludzi, dodać im wiary, siły. Właściciel nosi go również wówczas, gdy kontroluje, czy wszystko idzie zgodnie z założeniami, czy widoczne są postępy prac. Jest blisko zespołu, ale równocześnie jest dobrym i sprawiedliwie wymagającym szefem. Chodząc w tym kapeluszu myśli też o kompetencjach przyszłego zarządzającego. Zastanawia się, kto w przyszłości powinien nosić ten właśnie kapelusz, by zapewnić jak najlepszy rozwój firmy. Pod kapeluszem kowbojskim schowane są pomysły, jak najlepiej zarządzać tym biznesem. Właściciel ma kolejną czapeczkę, o której czasem… zapomina, choć nie powinien. Sportowa BEJSBOLÓWKA, w której jest mężem, tatą, bratem. Ma ją,

gdy rozmawia z żoną o tym, że urlop przesuwa po raz ostatni, że kolejny projekt na pewno nie przytłoczy go już tak bardzo, że może w majowy weekend uda mu się na trzy dni wyrwać z firmy i zabrać dzieciaki na rowery (póki jeszcze chcą w ogóle z nim wyjechać). Może też wtedy, gdy myśli, jak sprawiedliwie podzielić firmę między dzieci, gdy martwi się, że syna nie interesuje zarządzanie, a córka chce wyjechać za granicę. W firmach rodzinnych o sprawach firmowych rozmawiacie ciągle. Czasem jednak właściciel myśli o biznesie po prostu jako członek rodziny, jak zwykły ojciec i mąż, a nie właściciel. Pewnie po sukcesji będzie miał czas, by częściej nosić bejsbolówkę. Oprócz rodziny, z którą ciągle rozmawia o firmie, właściciel jest też blisko z niektórymi swoimi współpracownikami. Zna ich rodziny, dzieci, nawet wnuki. Wspólnie rozmawia o problemach firmy, również poza nią. Na grillu firmowym, na integracyjnym wyjeździe. Po tylu latach wydaje mu się, że wie o nich wszystko. Podejmując decyzje związane z firmą nierzadko kieruje się sympatią do osób, które zatrudnia. Dla nich często zakłada KAPELUSIK DO WĘDKOWANIA. Mając go na głowie, szuka rozwiązań, by i pracownicy nie martwili się zmianą sukcesyjną. Myśli o tym, jak im to powiedzieć, kiedy. Chce, by czuli się w firmie bezpiecznie. Niezależnie od tego, kto będzie zarządzał.

FamilyBusiness


/ 29

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jest jeszcze coś. Właściciel jest siłą napędową swojej firmy – codziennie budzi się w magicznej CZAPCE CZARODZIEJA z głową wypełnioną nowymi pomysłami. Był pomysłodawcą działalności firmy, a teraz jest pomysłodawcą kolejnych zmian i usprawnień. Nosząc go musi być przekonywujący i pewny swoich działań, by traktowano jego pomysły z należytym dla czarodzieja respektem. To dzięki jego kreatywności firma wciąż się rozwija, to on ma wciąż głowę pełną… niespełnionych marzeń. Uwielbia nosić ten kapelusz! W nim czuje się doskonale! Czy kiedyś będzie chciał go zdjąć…? Czy jest ktoś, kto w przyszłości również będzie potrafił tak czarować…? Kolejnym przydatnym nakryciem głowy jest… CZAPKA AGENTA FBI – ten, kto ją nosi, jest strażnikiem, stróżem prawa i porządku. To on dba o sprawne procesy w firmie, on rozstrzyga spory. Pierwszy przychodzi do pracy, ostatni z niej wychodzi, z pękiem kluczy w ręku robiąc przedtem obchód całej firmy i sprawdzając, czy na pewno może spać spokojnie. Agent FBI w firmie może być tylko jeden. Inaczej to już początki wywiadu i kontrwywiadu. Gdy właściciel będzie miał sukcesora, któremu zaufa – odda mu tę czapkę.

ale… potrzebny. Wyłącznie on go ma. Gasi pożary, ratuje z opresji. Dzięki jego odwadze i natychmiastowej reakcji, udało się przetrwać wiele sytuacji kryzysowych w firmie – firma wciąż działa! Tylko… może w ogóle można by go odwiesić? Hełm w swoim biurku powinien mieć każdy z pracowników. Delegując uprawnienia właściciel zachęca swoich ludzi do samodzielności i do gaszenia pożarów, gdy jest taka konieczność. Jeśli jesteś jedynym strażakiem w firmie i nikt inny „nie ma uprawnień”, ciężko będzie przejść przez proces sukcesji. Firma mocno uzależniona jest od tego „głównodowodzącego”. To nieprawdopodobne, ile ról odgrywa właściciel firmy rodzinnej! Ile ma KAPELUSZY! Żongluje nimi i doskonale sobie z tym radzi.

Jeśli jesteś właścicielem rodzinnej firmy, nie zapomnij o swoich kapeluszach wychodząc z domu! A w grudniu… poczuj klimat Świąt i włóż czapkę Świętego Mikołaja!

Kapelusze i czapki z daszkiem właściciel zamienia czasem na HEŁM STRAŻACKI. Duży i ciężki,

FamilyBusiness

To nieprawdopodobne, ile ról odgrywa właściciel firmy rodzinnej! Ile ma KAPELUSZY! Żongluje nimi i doskonale sobie z tym radzi.


ORGANIZATOR:

GENERATION

INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO

DZIĘKUJEMY, ŻE BYŁEŚ Z NAMI! ZAPRASZAMY ZA ROK NA

II OGÓLNOPOLSKI KONGRES NEXT GENERATION 20 PAŹDZIERNIKA 2017

FamilyBusiness

/ 31


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Faber - Castell – największy producent kredek na świecie dr Alicja Hadryś-Nowak, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

Faber - Castell jest niemieckim przedsiębiorstwem rodzinnym, które działa na rynku od ponad dwustu lat. Historia firmy wskazuje na znaczenie koncentracji kierownictwa w rękach jednej rodziny, specjalizacji produkcji oraz obsługiwanego segmentu, a także pokazuje jaką rolę mogą czasem odegrać zawierane małżeństwa. Początki tego wielkiego międzynarodowego koncernu sięgają roku 1761, kiedy to Kaspar Faber rozpoczął produkcję ołówków w Stein w Niemczech. Podczas pierwszych lat funkcjonowania głównym rynkiem był rynek niemiecki.

Początek ekspansji zagranicznej

Połączenie dwóch rodzin

Dopiero w czwartym pokoleniu, kiedy to Lothar Faber dołączył do firmy, Faber - Castell rozpoczęło ekspansję zagraniczną. Lothar podjął trzy bardzo ważne kroki dla rozwoju przedsiębiorstwa. Po pierwsze wprowadził szereg zmian w samym produkcie. Jako pierwszy wprowadził na rynek ołówek sześciokątny oraz zaczął go reklamować pod konkretna marką A.W Faber. Był to pierwszy ołówek na świecie z konkretną marką.

Z punktu widzenia historii firmy, małżeństwo to było o tyle istotne, że po dołączeniu do rodzinnego interesu żony Aleksander objął stanowisko kierownicze. Znakiem połączenia dwóch rodzin była zmiana nazwy firmy na Faber – Castell. Jednak zmiany nie dotyczyły tylko nazwy, ale również przyspieszyły międzynarodową ekspansję firmy.

Po drugie Lothar rozpoczął rozwijać działalność firmy na inne kraje. Otworzono własne oddziały w Stanach Zjednoczonych (1849), Wielkiej Brytanii (1851), Francji (1855) oraz biura handlowe w Austrii (1872) i w Rosji (1874). Trzecia ważną decyzją podjętą przez Lothara było przejęcie kopali grafitu w Liberii. Uniezależniło to firmę Faber od drogiego i prawie wyczerpanego podstawowego surowca z Anglii. Następca Lothara Wilhelm zmarł bardzo szybko po objęciu stanowiska dyrektora, więc zarządzanie firmą zostało powierzone jego jedynej córce Baroness Ottilie. Poślubiła ona Aleksandra zu Castell –Rudenhausen, członka najstarszej, szlacheckiej rodziny niemieckiej.

Faber – Castell otworzył swoje fabryki w Brazylii, Irlandii, Francji, Australii i Peru. Partycypacja w firmie kolejnych pokoleń to intensywny rozwój zarówno produktu, jak i rynków. Nowe fabryki gumek do mazania zostały otwarte w Kuala Lumpur, Chinach i Malezji. Pomimo licznych zakładów produkcyjnych i biur handlowych zlokalizowanych na całym świecie, centrala firmy nadal ma swoja siedzibę w małym niemieckim miasteczku Stein. Faber – Castell posiada 15 fabryk w 11 krajach na 3 kontynentach: 3 w Europie, 4 w Ameryce Łacińskiej, 8 w Azji i Pacyfiku. Dla przykładu jedna z fabryk produkująca gumki do mazania z naturalnej gumy zlokalizowana w Kuala Lumpur (Malezja) jest największą fabryką na świecie, z roczną produkcją 280 milionów sztuk. W roku 2001 Faber – Castell zdecydował się wejść na rynek chiński, gdzie podjęło produkcję półproduktów.

FamilyBusiness


2016/IV-12/07

Podział produkcji firmy ukazuje specjalizację każdej z fabryk w konkretnym produkcie, które obsługują różne rynki. Z 15 zakładów produkcyjnych Faber – Castell dostarcza swoje produkty do ponad stu krajów na świecie, zarówno za pomocą własnych biur handlowych jak i za pomocą agentów i dystrybutorów zewnętrznych. Warto tutaj wspomnieć, że większość tych niezależnych agentów czy dystrybutorów to również przedsiębiorstwa rodzinne.

/ 33

Przedsiębiorstwo:

Faber - Castell Aktiengesellschaft, 90546 Stein, Niemcy www.faber-castell.com

1761

Rok założenia

Faber - Castell dzisiaj Obecnie Faber – Castell jest zarządzane przez przedstawicieli siódmego pokolenia. Podobnie jak w przypadku firmy rodziny Johnsonów członkowie rodziny pracują w większości oddziałów firmy. Przykładowo jeden z braci obecnego dyrektora zaradzającego (CEO) jest odpowiedzialny za działania firmy w Azji i Pacyfiku. Whistorii Faber – Castell kolejne pokolenia odgrywały różne role. Niektórzy skupili się na ekspansji zagranicznej, inni na rozwoju produktu czy na poszukiwaniu dostaw głównego surowca. Nie bez znaczenia dla rozwoju przedsiębiorstwa było również zawarcie związku małżeńskiego Ottilie Faber z Aleksandrem zu Castell. Małżeństwo to przyczyniło się do odrodzenia całego przedsiębiorstwa dzięki objęciu najważniejszego stanowiska firmie przez charyzmatycznego Aleksandra.

Główne kompetencje:

• szare i kolorowe ołówki • produkcja na całym świecie • największy na świecie producent ołówków

Region sprzedaży: • Europa • Północna Ameryka • Ameryka Łacińska • Azja • Pacyfik

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Najważniejsze wartości firmy Faber - Castell 1. Kompetencje & tradycja

Pod tymi wartościami kryje się zobowiązanie do wykorzystywania i kształtowania kompetencji w poszanowaniu do korzeni, historii, tradycji oraz doświadczenia i ciągłego uczenia się, aby kształtować przyszłość w duchu przedsiębiorczości. Gwarantuje to zdobywanie umiejętności i wiedzy w celu utrzymania i budowania solidnego przywództwo, wysokiego stopnia wiarygodności i silnej globalnej sieci komunikacji i dystrybucji opartych.

2. Znakomita jakość

Działania w firmie determinuje zasada aby być „the best of the class” we wszystkich produktach i świadczonych usługach. Zapewnienie znakomitej jakości oznacza dostarczenie konsumentom znaczącej wartości dodanej oraz charakterystycznego i ponad czasowego designu.

3. Innowacje & kreatywność

Przez innowacje i kreatywność firma rozumie wprowadzanie ciągłych ulepszeń do dostarczanych rozwiązań oraz korzyści dla końcowych odbiorców. Kreatywność jest pobudzana przez otwartą atmosferę w pracy oraz zaangażowanie w międzynarodowych interdyscyplinarnych zespołach roboczych.

4. Społeczna & środowiskowa odpowiedzialność

Właściciele firmy podkreślają poczucie zobowiązania wobec ludzi oraz otaczającego środowiska. Priorytetem jest ciągłe szukanie przyjaznych dla środowiska procesów i materiałów wykorzystywanych w procesie produkcji. Według właścicieli firmy, wartości każdego, dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa rodzinnego powinny dotyczyć dążenia do zachowania ciągłości, co jest możliwe tylko dzięki tolerancji, pokorze oraz szczerości.

FamilyBusiness


2016/IV-12/07

/ 35

„Brand Essentials” czyli najważniejsze wartości w firmie „Brand Essentials” w firmie Faber – Castell zostały stworzone po to, aby stanowić podstawę dla wszelkich działań w firmie, czyli tego, co robią i jak robią, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w relacjach z klientami, partnerami biznesowymi, społeczeństwem oraz środowiskiem. Dzięki zachowaniu podstawowych wartości, Faber - Castell pozostaje wyjątkowy na całym świecie. Wyznawane wartości tworzą podstawę dla spójnego zarządzania marką. Są pomocne w ustalaniu jasnych struktur oraz służą jako łącznik pomiędzy wszystkimi obszarami firmy. Według właścicieli firmy jest to skuteczny sposób na zapewnienie zrównoważonego rozwoju firmy rodzinnej.

€577 milionów

o brotu w okresie 2014/2015

ok. 7500 pracowników

9 krajów produkcji

23 kraje sprzedaży

120 krajów

w których działają agenci sprzedazy

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Pracować inaczej Beata Kiewisz, Pomysłodawczyni i współorganizatorka kampanii społecznej „Praca? Lubię to!”, wspierającej ludzi w pracy z pasją, a pracodawców w tworzeniu innowacyjnych miejsc pracy

Do jednej rzeczy nie można ludzi zmusić – do chcenia. Wielu managerów głowi się dziś, jak sprawić, żeby ludziom chciało się chcieć. Zaawansowane programy premiowe, motywacyjne, rozwoju liderów, talentów i kompetencji miękkich, kursy, treningi, wyjazdy integracyjne… - tak wygląda rzeczywistość nowoczesnych przedsiębiorstw od korporacji po firmy rodzinne. Strategie kija i marchewki mają jednak poważną wadę. Są płytkie i krótkoterminowe. Mogą wpływać na zachowania ludzi w krótkim okresie czasu, ale nie mają mocy rozpalenia ludzkiego serca i wydobycia z niego prawdziwej pasji i zaangażowania. Co w takim razie ma tę moc? Co z tą motywacją? Na to miedzy innymi pytanie próbowali odpowiedzieć organizatorzy kampanii społecznej „Praca? Lubię to!”, która zakończyła się właśnie w Poznaniu. Była to wspólna inicjatywa parku technologicznego YouNick i Uniwersytetu SWPS. Jej cel był prosty - zainspirować ludzi do tego, żeby lubili swoją pracę, a pracodawców do tworzenia innowacyjnych miejsc pracy, umożliwiających rozwój ludzkiego potencjału. Przez blisko 7 miesięcy ponad 1000 osób bezpośrednio skorzystało z wiedzy i doświadczenia 50 prelegentów – psychologów, coachów, uznanych praktyków biznesu oraz ludzi, którzy pracują i żyją z pasją. Od maja do listopada br. podczas wykładów, prelekcji, warsztatów oraz imprezy plenerowej pracodawcy, pracownicy i studenci nie tylko poznali przełomowe koncepcje związane z tworzeniem przyjaznych i innowacyjnych miejsc pracy, ale także sposoby na odnajdywanie motywacji i rozwój własnych talentów. Organizatorzy kampanii, powołując się na badania największych instytutów badawczych na świecie – Aon Hewitt, McKinsey, Instytut Gallupa czy Hay Group Insight – przytaczali wyniki pokazujące niezbicie, że kluczem do rozwoju firm i całych gospodarek są zaangażowani pracownicy. Oraz że stopień zaangażowania pracowników znajduje bez-

pośrednie odzwierciedlenie w twardych wynikach ekonomicznych przedsiębiorstw. Badanie Aon Hewitt z 2012 r. pokazało, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania zespołu (65% lub więcej) wypracowały, pomimo kryzysu, aż o 22% wyższy całkowity zwrot dla udziałowców niż średnia w 2010 r. Z ankiet pracowniczych zebranych przez Hay Group Insight wynika, że wysoce zaangażowani pracownicy mogą podwyższyć wyniki biznesowe firmy o ok. 30% i osiągać nawet 2,5-krotnie lepsze rezultaty od swoich niezaangażowanych kolegów. Firma McKinsey oszacowała natomiast, że w wyniku utraconej produktywności, zdemotywowani i aktywnie niezaangażowani pracownicy kosztują amerykańską gospodarkę rocznie aż 355 miliarda dolarów. W Polsce odsetek osób, które deklarują, że nie lubią swojej pracy i się w nią nie angażują w pełni wynosi 64% (w oparciu o badanie Sedlak & Sedlak). 2/3 zdemotywowanych pracowników codziennie wpływa na rzeczywistość ekonomiczną naszych rodzimych przedsiębiorstw. O tym, że z motywacją Polaków do pracy nie jest najlepiej, nie trzeba nikogo przekonywać. Filmiki na kanałach społecznościowych pokazujące cierpienie bohatera, spędzającego dzień od poniedziałku do piątku w pracy, cieszą się wskaźnikiem polu-

FamilyBusiness


2016/IV-12/08

bień i udostępnień na poziomie kilkuset tysięcy. Nie dziwi nas również, że ogólnopolska rozgłośnia radiowa emituje bardzo popularny program o nazwie „Piątek, piąteczek, piątunio”. W powszechnej świadomości praca jest złem koniecznym.

Żeby chciało się chcieć Jak zmienić ten fakt? Jak sprawić, żeby lubili swoją pracę? To pytanie nurtuje wielu pracodawców, managerów i szefów HR. Na konferencji inaugurującej rozpoczęcie kampanii „Praca? Lubię to!” 10 maja br. Dagmara Nickel, prezes YouNick wskazała na dwa najważniejsze problemy polskiej innowacyjności – feudalną strukturę zarządzania firmami oraz syndrom wypalenia dotykający obecnie ponad połowę aktywnych zawodowo Polaków. Z kolei Magdalena Dziewguć, Head of Google for Work CEE stwierdziła, że większość polskich firm nie dostrzega zmian, jakie zaszły w ostatnich latach i znajduje się na zakręcie, którego nie może pokonać. Nowe technologie wymuszają nowe podejście. Jeden kierowca nie decyduje już o kierunku jazdy całego pojazdu. Przesiadamy się do modelu, w którym tego kierowcy nie ma, a o tym dokąd zmierzamy, decydują wszyscy na jego pokładzie w oparciu o coraz szybciej gromadzone i analizowane dane. Dodała, że świat potrzebuje „smart creatives” – ludzi, którzy są analityczni i kreatywni zarazem, łamią schematy, mają kompetencje „łączenia kropek” i poprzez swoje działania zmieniają otoczenie i rzeczywistość. I takich właśnie osób poszukuje Google, zapewniając im optymalne środowisko do podejmowania wyzwań i realizacji zawodowej i osobistej. Jej zdaniem w dzisiejszym biznesie nie technologie są bowiem najważniejsze, ale ludzki talent, któremu trzeba dać przestrzeń do rozwoju. Dziewguć podkreśliła dobitnie, że inspirowanie się podejściem Google nie powinno się sprowadzać do zawieszenia kolorowych hamaków i wstawienia stołu do gry w piłkarzyki. Prawdziwa innowacja uwalniająca ludzkie potencjały to przyjazna przestrzeń w rozumieniu klimatu i kultury firmy opartej na płaskiej strukturze organizacyjnej, równości, pluralizmie, otwartości i przyzwoleniu na eksperymentowanie i ponoszenie porażek. Bez tej zmiany mentalnej nie jest możliwe uwolnienie ludzkiej kreatywności i zaangażowania, które leżą u podstaw sukcesów prawdziwie innowacyjnych firm.

Nadchodzi nowe W 2014 roku Frederic Laloux, były partner w znanej firmie konsultingowej McKinsey and Company, obecnie doradca wielu międzynarodowych koncernów, wydał książkę „Pracować inaczej”. Przedstawia w niej historię rozwoju organizacji z punktu widzenia rozwoju ludzkiej świadomości. Opierając się między innymi na teorii integralnej Kena Wilbera Laloux pokazuje ewolucję modeli organizacyjnych nazywając je kolorami: od purpury i impulsywnej czerwieni właściwej np. strukturom plemiennym opartym na sile, bezwzględnym posłuszeństwie i autorytarnej władzy jednostki;

/ 37

przez konformistyczny, formalny, mocno hierarchiczny bursztyn typowy dla takich organizacji jak np. Kościół katolicki; przez pomarańcz zdominowany kultem innowacji, osiągnięć, procedur, eksperckości i skuteczności właściwy np. dla współczesnych korporacji i polityki; przez pluralistyczną zieleń z kulturą opartą o wartości i inspirujący cel typową dla firm rodzinnych, aż po turkus. Laloux zbadał 12 firm, które działają na rynku przynajmniej 5 lat i zatrudniają przynajmniej 100 pracowników. Wszystkie firmy działają w oparciu o nowy poziom świadomości człowieka, który przekłada się na całkowicie odmienny sposób zarządzania organizacjami. Laloux nazwał ten paradygmat turkusowym. Charakterystyczne są dla niego trzy przełomowe aspekty: samo -zarządzanie, oparcie na pełni człowieka, szukanie ewolucyjnego celu organizacji, który zastępuje próby przewidywania i kontrolowania przyszłości.

Motywacja wewnętrzna Dorota Krajewska-Roszyk, coach i konsultant biznesu, przepracowała 15 lat w jednym z międzynarodowych banków. Obecnie tworzy portal można.pl, na którym przedstawia wywiady z ludźmi, którzy mocno zmienili swoje drogi zawodowe. Robi to po to, aby zainspirować innych do pozytywnych zmian w życiu zawodowym. Na swoim portalu przedstawia historię opowiedzianą przez Marcina Łaciaka, Kierownika ds. Rozwoju Organizacji nowotomyskiego producenta automatyki przemysłowej Phoenix Contact. Łaciak, psycholog z wykształcenia, wraz zespołem managerów przekonał się, że era zarządzania kijem i marchewką się skończyła. – Jeśli firma chce działać długofalowo, to jej największym wyzwaniem jest przekierowanie uwagi pracowników z motywacji zewnętrznej na motywację wewnętrzną. To nie podwyżka czy premia sprawia, że ludzie chętnie podejmują się proaktywnego sposobu działania. Każdemu pracownikowi zadajemy pytanie, czy czuje, że robi coś ważnego, czy jego praca wpływa na czyjś los. Przykładowo w firmie produkujemy złączki elektryczne. Jak złączka może wpływać na czyjś los? Może! – mówi Łaciak. – To ważny komponent używany do produkcji pociągów, a pociągi mają bezpiecznie przewozić ludzi. Dlatego pracownik, który produkuje złączki ma w tyle głowy, że jego praca zapewnia bezpieczeństwo transportu innych ludzi i że każda złączka jest tak samo ważna, bo będzie umieszczona w jakimś pociągu.

Pracować inaczej Rewolucja w obszarze relacji z pracą rozgrywa się na naszych oczach. Jesteśmy jej świadkami zarówno będąc pracownikiem, jak i pracodawcą. W obu przypadkach mierzymy się z podobnymi pytaniami o sens i wartość oraz satysfakcję z wykonywanej pracy. Zadając sobie pytania: „Po co naprawdę pracuję? Co mnie motywuje? Co lubię robić? Jak mogę robić to, co lubię i na tym zarabiać?” mamy szansę dotrzeć do źródła naszych najgłębszych motywacji, do tego co nas porusza, ożywia i fascynuje. Mamy szansę dotrzeć do swojego serca i posłuchać pragnień naszej duszy.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Kompetencje przyszłości – czego powinny nauczyć się dzieci zanim dorosną dr Tomasz Tokarz, wykładowca, coach, trener. Adiunkt w Instytucie Pedagogiki Dolnośląskiej Szkoły Wyższej – kierownik Zakładu Historii Edukacji

Jakie umiejętności będą dla naszych dzieci najważniejsze, gdy dorosną? Poprawne pisanie, matematyka, znajomość rozmnażania okrytonasiennych, wiedza geograficzna… Praca w zespole, krytyczne myślenie, samodzielność… Jest tak wiele kompetencji, które dzieci – jak sądzimy – mogą lub powinny zdobyć, gdy jeszcze są dziećmi. Które z nich są najważniejsze, na których powinniśmy skupić się w edukacji i wychowaniu dzieci i czego potrzebują młodzi ludzie, by je rozwijać?

T

rudno przewidzieć, jaką postać przybierze świat, jakie wyzwania przed nami postawi, jakie zaoferuje szanse. Zmienia się niezwykle dynamicznie. Mimo wszystko można wyróżnić umiejętności, które są przydatne niezależnie od chwilowych zawirowań. W tym krótkim tekście wyróżniam pięć podstawowych kompetencji, które w moim przekonaniu powinny stać się fundamentem formułowania celów edukacyjnych.i w której akcje firmy są notowane na giełdzie?

Samoświadomość, zrozumienie siebie Za podstawową, kluczową kompetencję uznaję świadomość siebie. Adekwatne rozpoznanie własnej psychiki, dobry kontakt z emocjami i ciałem, trafne oszacowanie zasobów, jakimi dysponujemy (intelektualnych, emocjonalnych, społecznych, fizycznych), talentów, predyspozycji, mocnych stron jest bezcennym kapitałem pozwalającym zaprojektować sobie miejsce w świecie, niezależnie od zmieniających się trendów. Orientacja na poznawanie siebie to nie tylko bezinteresowna, abstrakcyjna refleksja. Ma mocny wymiar praktyczny – jest najskuteczniejszą drogą do doskonałości w wybranej samodzielnie sferze, ścieżką do mistrzostwa dającego spełnienie i zapewniającego środki do życia. Rozwijanie samoświadomości nie jest jednak możliwe w szkole zuniformizowanej, uczącej wszystkich tego samego, w ten sam sposób, prowadzącej w jednym kierunku. Potrzebujemy szkoły umożliwiającej uczniom autentyczne doświadczanie siebie, sprawdzanie potencjału, dającej czas na swobodną eks-

plorację ich osobowości, poznanie i zrozumienie emocji, reakcji, postaw. Przyzwalającej dzieciom na wytyczenie własnej ścieżki rozwojowej. Potrzebujemy szkoły zachęcającej do zadawania istotnych pytań: kim jestem, skąd przychodzę, dokąd zmierzam? Dlaczego myślę, jak myślę, czuję, jak czuję, działam, tak jak działam? Jakie są moje potrzeby, marzenia, aspiracje? Jaki jest sens tego, co robię? Dla kogo to robię? Czego naprawdę chcę w życiu? W jaki sposób może to pomóc innym ludziom? Oczywiście trudno precyzyjnie odpowiedzieć na nie w tak młodym wieku, ale samo ich postawienie, zainicjowanie refleksji jest już niezwykle ważne.

Rozumienie świata Niezwykle ważną kompetencją jest rozumienie otaczającej rzeczywistości, zarówno jej stałych składowych (zjawisk fizycznych i kulturowych), jak i wciąż zmieniających się tendencji, procesów, prądów. Do tego potrzebna jest oczywiście podstawowa wiedza, ale istotniejsza wydaje się umiejętność radzenia sobie z informacyjnym szumem, a przede wszystkim zdolność przetwarzania faktów, analizy i syntezy, interpretowania ich i przekładania wniosków na codzienność. Rozwijanie tej kompetencji nie jest możliwe w szkole traktującej uczniów jak puste naczynia do napełniania wiedzą. Nie jest możliwe w procesie nauczania rozumianego jako transmisja faktów z głowy nauczyciela do zeszytów uczniów. Więk-

FamilyBusiness


2016/IV-12/09

szość informacji przekazywanych w ten sposób jest bardzo szybko zapominana. Potrzebujemy szkoły dającej uczniom możliwość jak najpełniejszego doświadczania i przeżywania rzeczywistości. Stawiającej na aktywność poznawczą, którą uczeń uznaje za sensowną, użyteczną w zmaganiu się z jego własnymi trudnościami, dającą perspektywę na odniesienie sukcesu, zaspokajającą potrzebę rozumienia świata i działania na jego rzecz. Konieczne jest także przeorientowanie roli nauczyciela, który powinien pełnić funkcję nie pasa transmisyjnego, lecz facylitatora – organizatora i koordynatora procesu uczenia się.

Zarządzanie sobą

Bardzo istotną kompetencją jest zdolność do zarządzania samym sobą: samodzielnego decydowania o własnym życiu, autonomicznego kierowania własnym rozwojem, dokonywania świadomych wyborów i do ponoszenia za nie odpowiedzialności. Kluczowa dla tej kompetencji jest samosterowność, oparta na motywacji wewnętrznej, powodującej że działamy nie pod wpływem zewnętrznych nakazów i dyrektyw, ale z poczucia istotności podejmowania określonych działań, przekonania, że rzeczywiście służą naszemu rozwojowi czy dobru publicznemu.

Adekwatne rozpoznanie własnej psychiki, dobry kontakt z emocjami i ciałem, trafne oszacowanie zasobów, jakimi dysponujemy (intelektualnych, emocjonalnych, społecznych, fizycznych), talentów, predyspozycji, mocnych stron jest bezcennym kapitałem pozwalającym zaprojektować sobie miejsce w świecie, niezależnie od zmieniających się trendów.

FamilyBusiness

/ 39


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Wzmacnianie tej kompetencji nie jest jednak możliwe w szkole zbudowanej na modelu hierarchicznym, autorytarnym, dyrektywnym, postrzegającej ucznia jako wykonawcę poleceń. Potrzebujemy szkoły traktującej młodego człowieka jak lidera własnego rozwoju, dającej mu przestrzeń do podejmowania decyzji, dotyczących jego samego i wspólnoty, której jest częścią. Szkoły, która nie bazuje na karach i nagrodach (ocenach, pochwałach i naganach), lecz odwołuje się do naturalnej potrzeby człowieka – potrzeby samodzielnego kierowania własnym życiem, realizowania siebie i robienia czegoś istotnego dla innych. Podejmowania decyzji nie można bowiem nauczyć się inaczej, jak tylko podejmując decyzje.

Budowanie relacji Kolejna kluczowa umiejętność związana jest z kompetencjami interpersonalnymi. Dotyczy przede wszystkim zdolności budowania zdrowych, partnerskich relacji, opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu, na poczuciu solidarności, otwartości na odmienność i różnorodność. Podstawą tej kompetencji jest inteligencja emocjonalna, a jej trzonem empatia – umiejętność odczytywania emocji innych ludzi, wczuwania się w ich perspektywę. Inteligencja emocjonalna umożliwia efektywne komunikowanie się, asertywne wyrażanie siebie w kontakcie z innymi, ułatwia pracę w zespole, usprawnia współpracę w różnych sferach, pozwala na uważne słuchanie i reagowanie na potrzeby innych ludzi bez lekceważenia własnych. Rozwijanie tych kompetencji nie jest jednak możliwe w szkole, w której do autentycznych interakcji dochodzi jedynie na przerwie. Potrzebujemy szkoły dającej przestrzeń do budowania szczerych i partnerskich relacji, pozwalającej na rzeczywiste doświadczanie kontaktu z drugim człowiekiem. Szkoły, w której nauczyciele i uczniowie lubią i szanują się wzajemnie. Szkoły, w której obie grupy współ-

pracują ze sobą, wspierają, wymieniają się wiedzą i doświadczeniami, dyskutują i konstruktywnie spierają się, wspólnie rozwiązują konflikty, wchodząc w podmiotowe interakcje, służące obopólnemu rozwojowi.

Przedsiębiorczość Ostatnią z kompetencji, na które zwracam uwagę to tzw. przedsiębiorczość, zdolność do podejmowania nowatorskich działań i pomyślnej ich finalizacji. Ludzi przedsiębiorczych charakteryzuje elastyczność, kreatywność, umiejętność rozwiązywania problemów, szybkiego nabywania nowych umiejętności, przekwalifikowywania się, crossowania wiedzy, spojrzenia na rzeczywistość z różnych perspektyw, niestandardowego myślenia. To także odwaga wychodzenia poza schemat, gotowość do popełniania błędów (i uczenia się na nich), zdolność do podejmowania ryzyka. Rozwijanie tej kompetencji nie jest jednak możliwe w szkole uczącej pod testy, preferującej standardowe, schematyczne rozwiązania, usiłującej dopasować uczniów do jednolitej matrycy. Potrzebujemy szkoły dającej przestrzeń na eksperymenty, radosne eksplorowanie, rozbudzającej naturalną ciekawość. Zachęcającej do ryzyka i przyzwalającej na popełnianie błędów. Dopuszczającej różne rozwiązania, wielorakie odpowiedzi, odmienne interpretacje. Zapewniającą swobodę twórczą. Odrzucającej prymat ocen i wyników. Dającą przestrzeń na różnorodność. Rozwijanie tych kompetencji wymaga szkół otwartych na ucznia, ufających w jego samodzielność, zdolność do działania, umiejętność samookreślenia, podejmowania decyzji, nastawionych na budowanie relacji i skuteczne komunikowanie się, przyzwalających na eksperymentowanie. Takie szkoły już powstają i jest ich coraz więcej, co pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość.

FamilyBusiness


/ 41

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Biurokreacja idealna Izabela Śnitko, Biuro prasowe Mikomax Smart Office

Blisko dwa tysiące godzin. Średnio tyle czasu spędzamy rocznie w pracy. Co więcej 43,6 godzin tygodniowo Polacy najczęściej pracują przy biurkach. Spotkania, projekty, realizowanie nowych kontraktów, konferencje, liczne e-maile oraz telefony i oczywiście – terminy. W takim środowisku wykonujemy obowiązki służbowe każdego dnia. Podobno połowa sukcesu w pracy to dobrze zaparzona kawa i biuro, które zachwyca. Jednak czy tylko o zachwyt tutaj chodzi? Projektujemy biuro idealne, czyli jakie?

P

owinno wspierać pracowników, wyzwalać myślenie, sprzyjać koncentracji. Dobrze zaprojektowana przestrzeń jest atrakcyjna, ale też spełnia potrzeby różnych grup osób. Jest elastyczna, bo dopasowana do różnorodnych zadań. Nie jest jednolita, gdyż to podział na strefy pozwala na pracę w skupieniu, interakcję i odpoczynek. Co więcej nie trzeba rewolucji, by takie biuro stworzyć – przekonuje Zuzanna Mikołajczyk, Dyrektor ds. Marketingu i Handlu, Członek Zarządu Mikomax Smart Office.

Czy da się coś więcej powiedzieć o ergonomii? Będzie ciężko, ale spróbujmy. Na początek kilka faktów. Długotrwała wymuszona pozycja staje się po-

ważnym problemem w wielu krajach. Brytyjczycy wykazali, że przebywając minimum osiem godzin w biurze, ruszamy się statystycznie tylko 30 minut. Według ostatnich badań Ergotest ponad połowa stanowisk pracy w Polsce nie spełnia wymogów ergonomii. Okazuje się, że ¼ osób w wieku od 26 do 35 lat cierpi na bóle pleców. Najczęściej bolące karki i barki szkodzą przedsiębiorstwom. 66% Polaków deklaruje, że będąc zdrowszym pracowałoby po prostu lepiej. - Przeciętna osoba zatrudniona na pełen etat spędza niemal ¼ roku w firmie. Dlatego to, w jaki sposób zorganizowane jest jej stanowisko pracy ma ogromne znaczenie. Źle dopasowane biurko czy fotel, nieprawidłowa pozycja i nieprzestrzeganie zasad ergonomii sprawiają, że 70% osób skarży się na

FamilyBusiness


2016/IV-12/10

/ 43

dyskomfort fizyczny w biurze. Regulacja wysokości blatu pozwalająca na szybkie i łatwe dostosowanie miejsca pracy do wzrostu i potrzeb pracownika, może w znacznym stopniu rozwiązać problem. Powinna być też pierwszym krokiem pracodawców w trosce o zapewnienie optymalnych warunków. To rozwiązanie sprawdzi się w wielu sytuacjach, od pracy indywidualnej, po działania zespołowe. Co więcej, takie biurko będzie służyło osobom o różnym wzroście i potrzebach. Możliwość zmiany pozycji wpływa na naszą kondycję i sylwetkę. Unikamy statycznych i monotonnych wzorców ruchowych, które osłabiają mięśnie. Dodatkowo, jak wynika z obliczeń naukowców z Uniwersytetu w Chester, pracując na stojąco spalamy o 0,7 kalorii więcej na minutę niż w pozycji siedzącej – mówi Zuzanna Mikołajczyk. Wiele firm w Polsce decyduje się na wprowadzenie systemów, które poprawiają ergonomię. Przykładem jest biurko Stand Up Mikomax Smart Office. Dzięki manualnej, łatwej w obsłudze regulacji wysokości blatu w ciągu dnia można zmieniać pozycję zależnie od potrzeb oraz płynnie przechodzić z pracy w skupieniu do działań w ramach zespołu. Po podniesieniu blatu, dwa lub cztery pojedyncze miejsca pracy można szybko zmienić na strefę spotkań na stojąco dla zespołu projektowego.

Produktywność, efektywność i inne –ości To, w jaki sposób biuro jest zaprojektowane, ma znaczący wpływ na jakość realizowanych zadań. Dowód? Odbicie światła w szybie lub monitorze, potrafi skutecznie utrudnić wykonywaną pracę. Podobnie źle zaplanowana akustyka. A około 85% pracowników open space skarży się na trudności w koncentracji. Dlaczego? Bo średnio co 3 minuty ktoś lub coś w biurze odrywa nas od wykonywanej czynności. Według ekspertów powrót do skupienia może trwać nawet 25 minut. Jak wynika z badania zrealizowanego przez Mikomax Smart Office, dla ponad 70% pracowników w wieku 36 - 45 wygląd i organizacja biura jest ważna, a niemal 40% z nich przyznaje, że wpływa na rezultaty działania. Open space, dzielone stanowiska pracy, wielkie sale konferencyjne czy tzw. hot deski? Co sprawi, że w biurze będziemy działać produktywnie i odpoczywać efektywnie? To proste. Kluczem jest wyraźne wydzielenie dedykowanych obszarów. Jest więc strefa pracy w skupieniu, relaksu, spotkań. Na przykład rozwiązania typu #Hush i Chillout. To meble, które są cały czas integralną częścią wspólnej przestrzeni, ale mogą pełnić wiele funkcji. Ekspercki HR radzą, by umożliwić pracownikom „wpadanie na siebie” w miejscu pracy, co zwiększa interakcje, poprawia relacje, wzmaga kreatywność. System #Hush tworzy takie mini-strefy dedykowane wytyczonym celom. Dzięki swojej konstrukcji umożliwia izolację akustyczną w open space, która sprzyja przeprowadzaniu szybkich spotkań, konsultacji, rozmów telefonicznych czy videokonferencji. Powodzenie wśród pracodawców właśnie takich rozwiązań dało początek nowym modelom #Hush Phone i #Hush Closed – oba wzbogacone między innymi o szklane drzwi poprawiające akustykę i komfort rozmów w ramach otwartej przestrzeni office.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Polski rynek biurowy oferuje ciekawe propozycje wspierające i efektywność, i produktywność, i wreszcie kreatywność osób spędzających większość czasu w firmie. Co więcej, nie trzeba zmieniać całego wyposażenia, wystarczy jeden lub dwa elementy, drobna rearanżacja, wyznaczenie kilku dedykowanych stref, by przestrzeń do pracy była przyjazna, a zadowolenie przekładało się na efekty.

Nie tylko o igreki tu chodzi Organizacje, korporacje, duże i średnie przedsiębiorstwa obsesyjnie próbują zrozumieć i spełnić oczekiwania oraz potrzeby tzw. millenialsów. Argumenty? Najważniejszy to fakt, że to reprezentanci pokolenia Y będą stanowić więcej niż 40% siły roboczej do 2020 i 75% do 2025 roku. Tymczasem na rynek pracy powoli wkracza już kolejna generacja młodych i ambitnych, w wielu obszarach sprawdzają się także przedstawiciele X, czyli zdolni i doświadczeni 30-, 40-, a nawet 50-latkowie. Ponadto The Global Human Capital Trends Report 2016 przypomina, że różne grupy wiekowe często mają te same cele. Są to między innymi pozytywny wpływ na działanie organizacji, w której pracują, praca w zróżnicowanych zespołach i dla firm, które są liderami w branży, do tego pasja i zachowanie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym. To dowodzi, że różnice pokoleniowe nie muszą przeszkadzać, a pracodawcy powinni wziąć pod uwagę potrzeby wszystkich generacji, szczególnie przy projektowaniu wspólnych przestrzeni, aranżacji biura i wprowadzania zasad jego funkcjonowania. - W ostatnich latach granica tak zwanego wieku średniego wyraźnie przesunęła się w górę. Dzisiejsze pokolenie 40- i 50-latków wciąż czuje się młodo, oczekując od życia kolejnych wyzwań, w których można się wykazać. Coraz więcej podmiotów na świecie decyduje się na dostosowanie miejsc pracy do potrzeb pracowników starszych lub na przykład na specjalne programy stażowe dla osób powyżej 50. roku życia. Wśród takich przedsiębiorstw znajdziemy m.in. Harvard Business School, Goldman Sachs, Bloomberg. Starają się również dbać o kulturę i higienę pracy, odpowiednią aranżację przestrzeni w biurze, by starszym członkom zespołu było wygodnie i komfortowo, czy organizację szkoleń i spotkań integracyjnych - mówi Zuzanna Mikołajczyk.

- Zauważalna jest tendencja z jednej strony do kreowania przestrzeni zwiększającej efektywność młodych pracowników, z drugiej zaś tworzenia miejsc

Organizacje, korporacje, duże i średnie przedsiębiorstwa obsesyjnie próbują zrozumieć i spełnić oczekiwania oraz potrzeby tzw. millenialsów. Argumenty? Najważniejszy to fakt, że to reprezentanci pokolenia Y będą stanowić więcej niż 40% siły roboczej do 2020 i 75% do 2025 roku.

przyjaznych osobom dojrzałym. Na rynku dostępnych jest wiele rozwiązań ułatwiających pracę rodzicom tzw. igreków - od biurek z regulowaną wysokością, co daje możliwość pracy zarówno na siedząco jak i na stojąco, po strefy relaksu, czy też miejsca, które służą pracy w skupieniu. Dojrzałe biura są teraz w cenie, tak jak pracownicy – dodaje.

Smart working – projekt badawczy Mikomax Smart Office W sierpniu 2016 roku ruszył projekt Smart working guidelines for modern service centers in Poland. Jego celem jest nie tylko ocena bieżącej sytuacji, czyli gotowości centrów usług do wprowadzenia między innymi zasad elastycznego modelu pracy. To także zainicjowanie wymiany doświadczeń i stworzenie praktycznego przewodnika dla przedsiębiorców, którzy chcieliby wdrażać zmiany w swojej organizacji, ale potrzebują wsparcia merytorycznego. Pierwszym etapem badania był kwestionariusz, drugim warsztaty. Kolejnym krokiem będzie wypracowanie unikatowego przewodnika dla polskim firm z praktycznymi wskazówkami, jak sprawnie wprowadzać nowe zasady w życie organizacji. Co ma wspólnego smart working z tworzeniem biura wspierającego jego użytkowników? Terminem smart working określa się model zarządzania zespołem, w którym nacisk położony jest na efekty, a nie fizyczną obecność przy biurku i ilość przepracowanych godzin. Dlatego tak ważne mogą okazać się strefy do pracy o różnej dynamice, wydzielone przestrzenie relaksu, umożliwienie wykonywania zadań w dowolnym miejscu w firmie. - Mamy do czynienia z filozofią prowadzenia biznesu, co najważniejsze, mierzalną. Dzięki temu możemy pracować w przestrzeni zaaranżowanej tak, by odpowiadała naszym potrzebom. To nie tylko biuro, a miejsce do przebywania i życia na co dzień, w myśl idei, że praca powinna adaptować się do życia pracownika, nie odwrotnie – przekonuje Zuzanna Mikołajczyk, inicjatorka projektu badawczego. W badaniu Smart Working Guidelines for modern service centers in Poland biorą udział firmy reprezentujące sektor nowoczesnych usług dla biznesu, który jest jedną z gałęzi gospodarki generującej obecnie największy wzrost zatrudnienia w Polsce. Projekt badawczy realizowany jest przez Mikomax Smart Office we współpracy z ABSL. Partnerami projektu są firma Variazioni, odpowiedzialna za część badawczą, IBM, GSK, Luxoft, Transition Technologies, Roche Global IT Solutions i Wiewiórski Law Firm. Już niebawem dostępny będzie pierwszy przewodnik po smart workingu w Polsce.

Czy zatem jesteś gotowy na ewolucję? 85 lat temu brytyjski ekonomista, John Keynes pokusił się o stwierdzenie, że pokolenie Y będzie pracowało jedynie 15 godzin tygodniowo. Wielka pomyłka gospodarki czy chichot losu? Nieważne. Bo choć nadal spędzamy w miejscu pracy ponad 40 godzin w tygodniu, pracodawcy coraz częściej dostrzegają potencjał w elastycznym modelu realizowania obowiązków służbowych oraz przede

FamilyBusiness


2016/IV-12/10

/ 45

Mikomax Smart Office jest polską, rodzinną firmą z 25-letnim doświadczeniem w zakresie aranżacji przestrzeni biurowych. Posiada 16 salonów w Polsce i 37 partnerów za granicą. Ma ok. 250 współpracowników w centrali i salonach. Mikomax Smart Office to ekspert w tworzeniu nowoczesnych biur łączący fachową wiedzę o produkcji mebli z autorską koncepcją jej zastosowania we współczesnym miejscu pracy. Firma tworzy biura dostosowane do potrzeb, specyfiki, kultury organizacyjnej, charakteru działań swoich klientów oraz do celu, który chcą osiągnąć. Oferta Mikomax Smart Office skierowana jest zarówno do dużych jak i małych firm. Współpracuje m.in. z sektorem usług dla biznesu, telekomunikacji, consultingowym, transportowym i publicznym. Proponuje też usługi wspierające projekt, od procesu rozpoczęcia współpracy po realizację rozwiązań, np. projektowanie przestrzeni pracy, transport i montaż, czy szkolenia z zasad ergonomii. Otrzymała wiele branżowych i biznesowych wyróżnień, m.in. trzykrotnie została Gazelą Biznesu, otrzymała nagrodę Diament Meblarstwa oraz Dobra Forma. Firma jest Partnerem Strategicznym organizacji biznesowych takich, jak Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL), New Ways of Working (NewWOW) oraz International Facility Management Association (IFMA).

wszystkim w realnym odpowiadaniu na potrzeby osób zatrudnionych. Idea „slow life” wkracza w sferę office, dzięki temu coraz większą wagę zaczyna przykładać się do etapu projektowania tak, by biuro było funkcjonalne, ale też komfortowe i zwyczajnie przyjazne. Ponadto polski design jest na wysokim poziomie stawiając na jakość, wykończenia oraz wygodę aranżacji. Na przykład dostosowując wzajemną szerokość poszczególnych modułów, dwa biurka mają wymiary dokładnie takie same, jak systemy dedykowanemu relaksowi. Pozwala to na tworzenie stref bez konieczności stawiania ścian. Aby zmienić dotychczasowe biuro nie potrzeba wielkich budżetów i rewolucyjnych zmian. Wystarczy reorganizacja dotychczasowej przestrzeni tak, by pewne elementy wpisały się kompozycyjnie w dawne miejsce, a dawały pracownikom nowe możliwości. – Takie rozwiązania polecamy naszym partnerom i nazywamy je smart services – mówi Zuzanna Mikołajczyk.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


/ 47

Niezwykły duet dziadka i wnuka Anna Włodarczyk, Brand Manager, Lewandowska i Partnerzy

- Od lipca 1930 roku minęło już 86 lat, mimo to jednak nadal każdego dnia pierwszy otwieram drzwi od warsztatu, a do domu niekiedy wracam z moim najstarszym i najlepszym pomocnikiem – naparstkiem – w prawej kieszeni spodni – tak Henryk Krupa podsumowuje 90 lat pięknej historii poznańskiej pracowni krawieckiej Krupa & Rzeszutko, którą w 1926 roku założył jego ojciec Antoni.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

N

ie ojciec z synem, lecz dziadek z wnukiem prowadzą pracownię krawiecką Krupa & Rzeszutko w Poznaniu. I… świetnie się dogadują! Dziadek Henryk Krupa jest dla wnuka nieodzownym mistrzem w sprawach krawieckich. Wnuk Karol Rzeszutko stara się uważnym słuchać i wchłaniać wszystko, co ma mu do przekazania jego mentor. Poszukuje aktualnych trendów w męskiej klasycznej elegancji oraz wspiera firmę marketingowo. Wspólnie dbają o to, aby tradycja krawiectwa miarowego w rodzinie nie umarła. Między tą dwójką jest jeszcze Elżbieta Rzeszutko – córka Henryka i mama Karola, która w tym świecie męskich garniturów i dodatków zajmuje się modą damską.

Ciężka praca krawca Od ponad 30 tysięcy lat ludzie posiadają umiejętność szycia jako zdolność do łączenia ze sobą materiałów. Początkowo chodziło jedynie o ochronę przed zimnem – moda jako dziedzina życia nie istniała. W średniowieczu w każdej praktycznie rodzinie była osoba, która przygotowywała ubrania dla pozostałych członków rodziny. Ci krawcy zawsze mieli sporo pracy: w końcu nie było produkcji na skalę światową i popularnych dziś „sieciówek” - krawcy szyli więc wszystkie elementy ubioru. W tym czasie wszelkie prace krawieckie wykowywane były ręcznie, przy użyciu igły i nitki. Krawiectwo jako rzemiosło oraz instytucja krawca, który pobierał opłaty za swoje usługi, wyodrębniły się dopiero w XII wieku: w Polsce pierwsza wzmianka o istnieniu cechu krawców w Warszawie pochodzi z 1282 roku. Krawiec otrzymywał staranne wykształcenie: kilka lat uczył się pod okiem czeladnika, a po otwarciu własnego warsztatu dalej doskonalił swoje umiejętności, aby w końcu otrzymać stopień mistrza. Z czasem umiejętności krawca

W Poznaniu od lat działa taki właśnie punkt, które swoje produkty szyje ręcznie: Krupa & Rzeszutko to pracownia krawiecka z tradycjami sięgającymi 1926 roku.

FamilyBusiness


2016/IV-12/11

/ 49

Mimo ogromnego skoku cywilizacyjnego, przetrwanej II wojny światowej i pożaru wiele elementów pracowni wciąż wygląda jak przed laty, techniki krawieckie również.

rosły, a ponieważ rozwijała się także moda jako dziedzina życia, sztuka krawiecka stawała się coraz bardziej skomplikowanym i zazdrośnie strzeżonym rzemiosłem. Coraz ważniejsza była sztuka dopasowania ubioru do sylwetki - w modzie męskiej przodowali tu krawcy z Wielkiej Brytanii, dzięki swoim nienagannie skrojonym garniturom, które zyskały renomę w całej Europie. Prace krawieckie wciąż były wykonywane ręcznie za pomocą igły. Maszyny krawieckie weszły do użycia dopiero pod koniec XIX wieku – a i tak niewielu było na nie stać. Praca krawca była więc ciężka i żmudna, tym bardziej, że szył często z bardzo grubych i mało podatnych materiałów – w modzie męskiej szyto przecież nie tylko koszule, garnitury czy fraki, ale i płaszcze. Obecnie większość szwów wykonują maszyny, jednak w dalszym ciągu za bardziej prestiżowe uznaje się produkty wykonane ręcznie. Mimo dominacji odzieży szytej na masową skalę i bardzo często w niskiej jakości (choć i niskiej cenie), popyt na ubrania wykonane na miarę nie maleje – w porównaniu do lat 90-tych, kiedy Polacy „zachłysnęli się” możliwość kupowania ubrań z zachodnimi metkami, nawet rośnie. Dlatego mistrzowie krawiectwa nieustannie dbają o to, by tradycja tego zawodu pozostała niezmieniona, zaś ich najwyższym celem jest produkcja ubrań niepowtarzalnych i najwyższej jakości.

Pokolenie pierwsze W Poznaniu od lat działa taki właśnie punkt, które swoje produkty szyje ręcznie: Krupa & Rzeszutko to pracownia krawiecka z tradycjami sięgającymi 1926 roku. To wtedy Antoni Krupa zaczął szyć dla mieszkańców Buku koło Poznania. Cztery lata później urodził się jego syn, Henryk Krupa, który dziś opowiada o dorastaniu w okresie, kiedy w zakładzie pracowała cała rodzina: rodzice oraz on, nastoletni ambitny uczeń. - Z pasją i zacięciem, każdego dnia

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

starałem się rozwijać swoją wiedzę i praktykę zawodową, by w przyszłości stać się wielkim krawcem. Pamiętam czasy, kiedy roboty było tak dużo, że z ojcem pracowaliśmy nawet w nocy z soboty na niedzielę. Kiedy my kończyliśmy pracę, bukowianie już wracali z kościoła – wspomina. W pierwszej połowie XX wieku Antoni Krupa był jednym z dwunastu krawców w Buku, uważanym za jednego z najlepszych. Dlatego pracy nie brakowało. Zaraz po wojnie, w wieku 17 lat Henryk Krupa został oficjalnie przyjęty na naukę do ojca, co zostało potwierdzone pieczęcią Izby Rzemieślniczej w Poznaniu. - Tkaniny kupowaliśmy od pewnego Żyda, przyjeżdżającego do nas powozem raz na jakiś czas. Gro rzeczy robiło się ręcznie. W warsztacie była jedna maszyna i dwa żelazka – wspomina nestor. Mimo ogromnego skoku cywilizacyjnego, przetrwanej II wojny światowej i pożaru wiele elementów pracowni wciąż wygląda jak przed laty, techniki krawieckie również.

Pokolenie drugie 3 maja 1955 roku był wielkim dniem w historii firmy. To wtedy 25-letni Henryk Krupa stanął przed komisją egzaminacyjną w Nowym Tomyślu i zdobył tytuł mistrza w zawodzie Krawiectwo Męskie – Miarowe Cywilne. Dalej pracował u ojca, coraz częściej myśląc jednak o przeniesieniu się do Poznania. Udało mu się to w wieku 33 lat. W roku 1963 Henryk Krupa otworzył własną pracownię przy ulicy Wielkiej, tuż przy Poznańskim Rynku, w samym centrum miasta. Jak sobie wymarzył, został „Wielkim Krawcem” w Poznaniu – stolicy Wielkopolski. Pokolenie trzecie Po kilku latach Henryk Krupa przeniósł pracownię na ulicę Kwiatową gdzie osiadł na dłużej. - Wówczas mieliśmy bardzo dużo pracy, ale też sporo uczniów i pracowników. Poza mną w warsztacie pracowała moja córka Elżbieta, oraz dwóch synów – Rafał i Maciej. Pokolenie trzecie to więc współpraca trójki rodzeństwa z ojcem.

1926 1937

1955

1963

Antoni Krupa zakłada pracownię krawiecką w Buku

Henryk Krupa zdobywa dyplom Mistrza

Henryk Krupa przeprowadza się do Poznania i tu rozwija swój biznes

FamilyBusiness

do Antoniego, oficjalnie, z legitymacją ucznia dołącza syn Henryk


2016/IV-12/11

Pokolenie czwarte Wydawało się, że nie ma co liczyć na najmłodsze, czwarte pokolenie w rodzinnym zakładzie. Wnukowie Henryka Krupy wybrali początkowo zupełnie inną drogę. Jednak… w 2009 roku 25-letni syn Elżbiety Karol Rzeszutko, magister logistyki, dochodzi do wniosku, że praca w korporacji go nie satysfakcjonuje. Zaczyna się wahać… i podejmuje decyzję o nauce zawodu krawca. To zmiana o 180 stopni – zarówno w jego życiu, jak i życiu pracowni krawieckiej.

Od podstaw uczy się krawiectwa i z dumą szyje swoje pierwsze spodnie. Krawiectwo miarowe staje się jego pasją i sposobem na życie. W 2013 roku zdobywa dyplom mistrza z oceną celującą oraz wyróżnieniem. Nadal uczy się od dziadka, sam poszukuje też wskazówek i wykrojów w archiwalnych numerach Przeglądów Krawieckich, które skupuje. Postawił na marketing i promocję – to dzięki niemu garnitury czy płaszcze małego poznańskiego zakładu krawieckiego wiszą w szafach setek biznesmenów. To, co z upływem lat nie zmienia się, to tradycyjna metoda szycia odzieży: - Gro procesów tworzenia ubrania to ręczna praca. Po tym względem niewiele się w naszej pracy zmieniło od lat 50-tych ubiegłego wieku – opowiada Karol Rzeszutko.

Gro procesów tworzenia ubrania to ręczna praca. Po tym względem niewiele się w naszej pracy zmieniło od lat 50-tych ubiegłego wieku

1983 2009 2013 rodzi się wnuk Henryka, Karol

Karol rzuca posadę w korporacji i dołącza do dziadka i mamy. W firmie pracują trzy pokolenia!

Karol Rzeszutko zdobywa tytuł Mistrza

FamilyBusiness

/ 51


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Praca w rodzinnej pracowni z punktu widzenia sukcesora, przedstawiciela IV pokolenia, Karola Rzeszutko FamilyBusiness


25 lat, skończona dobra uczelnia, stała praca. A jednak zostawił Pan swoje życie, do którego starannie się Pan przygotowywał, i wrócił Pan do rodzinnej pracowni. Skąd ta decyzja? Nie obawiał się Pan przekreślenia swojej dotychczasowej kariery? Odkąd pamiętam, warsztat krawiecki był dla mnie z jednej strony placem zabaw, z drugiej zaś oazą spokoju, blisko rodziny i najbliższych. Pracując w dużej korporacji w dziale sprzedaży starałem się z całych sił udowodnić tak sobie, jak i innym, że stać mnie na wiele. Praca nie należała do lekkich. Częste wyjazdy do klientów oddalonych od Poznania o dziesiątki i setki kilometrów, godziny spędzone w samochodzie, na spotkaniach, noce spędzone poza domem, telefon i komputer przyrośnięte jakby na stałe do mojego ciała. Czułem się, jakbym był bez przerwy w pracy. Nawet w czasie wolnym myślami byłem gdzieś w korporacyjnej przestrzeni i zadaniach, które dla mnie przygotowała. Za każdym razem kiedy nadarzyła się okazja i chwilę czasu, odwiedzałem Łąkową 20/4, gdzie mieści się nasza pracownia. Z zazdrością obserwowałem, jak spokojnie się tam pracuje, jak każdy z krawieckich zawodowców zatrudnionych w warsztacie, pewnie wykonuje robotę, która do niego należy. Bezstresowo, bezkonfliktowo, wesoło, miło i przyjemnie – oczywiście pod warunkiem, że sztuka była wykonywana zgodnie z zaleceniami, na najwyższym poziomie. Brakowało mi poczucia, że to, czym się zajmuję, ma jakieś bezpośrednie, namacalne przełożenie na bliskie, otaczające mnie życie. W pewnym momencie, bardzo zachciałem jak mój pradziadek, dziadek i mama: wziąć w pełni odpowiedzialność za swoje usługi i bezpośredni kontakt z klientem. Sztuka tworzenia ubioru w oparciu o tradycyjne rzemiosło, wypracowane przez moją rodzinę na przestrzeni przeszło 80 lat, autentyczne krawiectwo miarowe, efekty poświęconego czasu na pracę z żywym materiałem widoczne gołym okiem, najbliżsi dosłownie na wyciągnięcie ręki i świadomość tego, że możemy tworzyć coś wspólnie, spowodowały, że stanowisko w korporacji nagle przestało mieć dla mnie jakiekolwiek znaczenie...

Jakich umiejętności i kompetencji zdobytych podczas studiów i w czasie pracy w korporacji używa Pan dziś podczas pracy w pracowni krawieckiej? Pamiętam, że moje początki w warsztacie, były dla mnie bardzo ekscytujące. Zależało mi na tym, aby mimo braku kwalifikacji w zawodzie krawiec w tamtym czasie znaleźć swoje miejsce między tym krótkim prostym łańcuchem „klient – krawiec”. Celem numer jeden okazał się wizerunek. Współpraca z introligatorem zaowocowała wydaniem solidnej i przy okazji stylowej książki zleceń. Znalezienie nowego stolarza zaowocowało stworzeniem serii odpowiednich

2016/IV-12/11

/ 53

Odkąd pamiętam, warsztat krawiecki był dla mnie z jednej strony placem zabaw, z drugiej zaś oazą spokoju, blisko rodziny i najbliższych.

dla wykonywanej przez nas odzieży wieszaków. Pokrowce na odzież, nowy szyld, metki z metryką pochodzenia naszej garderoby, stylowe meble i większe lustra, a poza tym, strona internetowa, wizytówki, profil na facebooku, obecność na różnego rodzaju forach internetowych i komentowanie blogów. Nowe kontakty z najlepszymi tkalniami na świecie wzbogaciły nasze możliwości, umożliwiając tym samym naszym klientom, selekcję i zakup, dokładnie tych samych tkanin co panowie obszywający się u słynnych angielskich krawców z Savile Row, czy włoskich z Neapolu. Odtąd skończyły się czasy samowolnego, często niełatwego poszukiwania dostępności tkanin tylko na własnym podwórku. Firmy takie jak Huddersfield czy Caccioppoli oraz wiele innych z tej branży dwa razy w roku dostarczają nam najwyższej jakości materiały w formie elegancko oprawionych próbników. Na dzień dzisiejszy w swojej ofercie mamy ok 8000 tysięcy różnych tkanin, z możliwością ich dostawy na nasz stół krojczy zaledwie w przeciągu 24 godzin. Dzięki znajomości języka obcego, udało mi się nawiązać współpracę z renomowanymi manufakturami, dostarczającymi nam akcesoria i dodatki z najwyższej półki. Szelki na specjalne zamówienie robi dla nas londyńska firma z tradycjami sięgającymi 1820 roku. Obuwie wykonuje dla nas znamienne przedsiębiorstwo szewskie z Hiszpanii. Poszetki obszywane są w Portugalii, a spinki ręcznie malowane w Niemczech. Poza małymi zmianami w sposobie zarządzania naszym rodzinnym biznesem, dałem od siebie wszystko to, co tylko mogłem dać jako absolwent uniwersytetu ekonomicznego. Za pomocą kilku marketingowych narzędzi, rozbudziłem tylko lekko uśpionego ducha, rozpędzając na nowo naszą krawiecką maszynę z powrotem do tempa sprzed kilkudziesięciu lat. Po zrobieniu wszystkiego tego, co na tamten czas mogłem zrobić dla pracowni, przyszedł moment na techniczną naukę zawodu.

Czego więc musiał się Pan nauczyć? Początki były bardzo trudne. Wszystkiego chciałem dowiedzieć się tu i teraz. Wiedza, której potrzebowałem była tak naprawdę na wyciągnięcie ręki, ale, jak się później okazało, na zdobycie wykształcenia i praktyki zawodowej potrzeba mi było znacznie więcej czasu niż początkowo zakładałem.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Od samego początku mojej nauki dziadek bardzo cierpliwie i sumiennie starał się przekazać mi wszystko to, o czym na danym etapie nauki powinienem wiedzieć. Praktyka na przemian z teorią. Jednego dnia książki, innego warsztat. Igła, nici, naparstek, kawałek tkaniny i trening szycia ręcznego – zapoznanie się z podstawowymi ściegami i przyzwyczajenie dłoni do najważniejszych operacji z jakimi krawiec w swojej pracy na co dzień ma co czynienia.

wi. Biorąc pod uwagę przeszło 70-letnią praktykę mojego mistrza i jego podejście do pytania, „czy zna już wszystkie tajniki krawiectwa miarowego”, z pełnym przekonaniem zapewniam, iż przede mną jeszcze dłuuuga droga do doskonałości.

Pamiętam, że dziadek zalecił mi ślepe szycie czyli przebijanie naparstkiem igły bez nawleczonej nitki, przez kawałek materiału, wszędzie gdzie tylko się da – siedząc w tramwaju, przed telewizorem, czekając w kolejce do kasy… Poza tym nauka obejmowała szycie maszyną oraz wykrój. Prace krojcze okazały się dla mnie z jednej strony najtrudniejsze do opanowania, z drugiej zaś najbardziej satysfakcjonujące. Praca nad ubraniem od pierwszego kontaktu z klientem, przez wykrój szablonu, zamówienie odpowiedniej długości kuponu wełny, przeniesienie szablonu na tkaninę i w końcu wykrój pierwszej miary oraz połączenie jej wszystkich części w całość i przymiarkę na kliencie, dawało mi poczucie zadowolenia z siebie i ogromnie motywowało mnie do dalszej nauki.

Oczywiście, wchodząc do firmy miałem sporo mniejsze umiejętności niż zatrudnieni u nas pracownicy. Bezwzględną prawdą jest, że tylko praktyka czyni mistrza, w związku z czym jest jeszcze sporo umiejętności, których muszę się nauczyć od swoich pracowników również. Oczywiście, mistrz musi wiedzieć, w jaki sposób wykonać poszczególne czynności, które są zlecane pracownikom oraz jak ma wyglądać efekt końcowy. To bardzo ważne, by każdy z naszych pracowników miał pełną świadomość tego, że nie dopuścimy nawet do najmniejszego błędu w sztuce. Jeżeli coś trzeba poprawić kosztem czasu i pieniędzy– trudno – mimo wszystko należy dążyć do perfekcji, zwyczajnie się starać.

Mój dziadek mawia, że krawiec uczy się swojej profesji przez całe życie. Każdy kolejny klient to nowa figura, nowe wyzwania, nowe mustro, nowe przymiarki, sztuka, historia, doświadczenia, umiejętności i swego rodzaju pomnik w postaci ubrania na miarę, przypisanego tylko i wyłącznie jego właścicielo-

Wchodząc do firmy miał Pan sporo mniejsze umiejętności niż zatrudnieni pracownicy. W jaki sposób zdobywa Pan ich autorytet?

W relacjach z załogą jestem naturalny, swobodnie komunikuję, jakie mam wymagania, jak coś ma być zrobione i jaki musimy osiągnąć efekt końcowy. Mam wrażenie, że mimo różnicy wieku oraz stażu w zawodzie krawca, komunikacja między nami jest czytelna i przejrzysta. Jestem wymagający! W zaprzyjaźnionych firmach rodzinnych zwraca-

FamilyBusiness


2016/IV-12/11

/ 55

my uwagę, jak trudno jest współpracować dwóm pokoleniom: rodzicom i dzieciom. Odmienne wychowanie, inne poglądy, inne marzenia. Pan współpracuje z dziadkiem – a więc luka generacyjna jest jeszcze większa, a zarazem wzajemna komunikacja między Wami jest jeszcze trudniejsza... Czy może wcale nie jest?

przez świadome podejście do tego, czym jest przerwa, spokój, odpoczynek, relaks i rozmowa, po zamknięcie tematu praca i łagodne przejście do obowiązków i przyjemności domowych. Szanuje czas swój i innych. Jest bardzo pracowity. Jest punktualny, zawsze elegancki i zadbany. Nieustannie marzy. Często się uśmiecha. Jest miły, ale nie pozwoli się poniżać!

Różnica wieku między Henrykiem Krupą a mną to przeszło pół wieku. Mimo to jednak czuję, że w codziennej pracy doskonale się uzupełniamy. Jesteśmy rodziną, więc łatwo jest nam poruszać wszystkie tematy – te związane z pracą oraz te związane z rodziną. To wszystko na co dzień się ze sobą miesza. Każdemu z nas zależy na satysfakcji i zadowoleniu z naszej pracy. Każdy z nas ma jakieś marzenia, które wiąże z pracownią. Każdy z nas się stara, by wszystko szło w dobrą stronę. Szanujemy się nawzajem i potrafimy wspólnie planować, organizować, przewodzić i kontrolować – osiągać nasze małe i duże cele zawodowe razem.

To człowiek, którego podziwiam za to, jaki jest! Za to jak idzie przez życie od 86 lat, nie poddając się żadnym przeciwnością losu. Jak sam często mówi: „Wnuczek… głowa do góry, klata do przodu i cała na przód!”

Jak Pan przyznaje, dziadek jest Pana najważniejszym mentorem. Czego, oprócz szycia, uczy się Pan od niego? Henryk nigdy się nie poddaje! Nie poddaje się żadnej chorobie, nie przyjmuje do wiadomości, że czegoś nie można zrobić, że można nie mieć na coś czasu. Wstaje wcześnie rano i od początku do końca dnia dba o siebie i innych. Jest doskonale zorganizowany. Począwszy od obowiązkowej porannej gimnastyki, zdrowiej żywności i regularnych posiłków, efektywnej pracy i organizacji warsztatu,

W pracy garnitur. A co nosi Pan w domu? Czy elegancji można się nauczyć? To, co noszę w domu, zależy od okoliczności. Elegancji można się nauczyć. Osobiście uważam, że przy dzisiejszym praktycznie nieograniczonym dostępie do informacji wszystkiego można się nauczyć – wystarczy tylko chcieć. I choć elegancja w sensie ubioru jak i bon tonu to dosyć obszerna tematyka, z pewnością warto się nad nią pochylić.

Ile ma Pan garniturów? Kto je Panu szyje? Aktualnie mam 5 garniturów, kilkanaście par spodni, 4 marynarki, kilka kamizelek, tuzin koszul i 4 płaszcze oraz frak. Pomijając bieliznę wszystko spod naszej igły. Obuwie, akcesoria i dodatki domykają moją garderobę.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Praca w rodzinnej pracowni z punktu widzenia sukcesora, przedstawiciela II pokolenia, Henryka Krupy FamilyBusiness


Od 70 lat szyje Pan garnitury dla Wielkopolan. Które elementy pracy krawca są najtrudniejsze? A co najbardziej lubi Pan szyć? Początkowo wszystko, co nowe, wydaje się najtrudniejsze, jednak z biegiem czasu i praktyki staje to na równi z innymi elementami pracy krawca. Wcale nie oznacza to, że mimo nabytej praktyki można uznać je za nietrudne. Oczywiście jedne rzeczy lubi się bardziej inne mniej, jednak wszystko to składa się w sumie na to co kocham – krawiectwo. Najtrudniejszym elementem pracy krawca jest współpraca z klientem, który absolutnie nie wie, czego chce. Garnitur jedno- czy dwurzędowy, spodnie do noszenia na pasku czy na szelkach, nogawki z mankietem czy bez, ubranie dopasowane czy luźne? Mimo wszystko, zawsze staramy się odpowiednio dobrać krój i barwę ubrania do aparycji i figury klienta oraz sytuacji, w jakich będzie je wykorzystywał. Lubię szyć – do szczęścia wystarczy mi klasyczna elegancja, choć nie stronię od pomocy przy realizacjach dla teatru czy filmu, gdzie nierzadko wykonanie, krój i fason odbiegają od znanych mi bardzo dobrze standardów.

Do pracowni wchodzi klient, który chce uszyć ślubny garnitur. I co dalej? Jak wygląda praca nad garniturem? Ile trwa proces szycia? W pracowni wnuk przejął całkowicie obowiązki przyjęcia klienta i wprowadzenia go w tematykę krawiectwa miarowego. Poznanie i wyczucie jego potrzeb względem poszukiwanej garderoby, którą możemy mu zapewnić, dobór tkanin, fasonu, dodatków, zdjęcie miary, opis asymetrii figury oraz omówienie kalendarza przymiarek, to pierwszy etap realizacji zamówienia i tym samym pierwsze z pięciu wymaganych spotkań. Karol przygotowuje wykrój indywidualnego mustra, czyli papierowego szablonu przypisanego każdemu z naszych klientów, który pozwala nam dokładnie określić wymaganą ilość tkaniny, jaką będziemy potrzebowali na wykonanie zlecenia. Wnuk wykonuje wykrój tkaniny do pierwszej przymiarki, która z reguły wypada po 4 tygodniach od pierwszej wizyty. Po tygodniu druga przymiarka, po kolejnym trzecia i w następnym odbiór gotowego ubrania. Cały proces trwa od 8 do 10 tygodni, przy czym techniczny czas wykonania np. garnituru składającego się z dwóch części to ok 80 godzin pracy.

Proszę opowiedzieć o najciekawszym zamówieniu, które Państwo realizowali. A może o najtrudniejszym? Film i teatr to dziedziny sztuki dzięki, którym nasza pracownia stale pogłębia zakres wiedzy

2016/IV-12/11

/ 57

(...) Do szczęścia wystarczy mi klasyczna elegancja, choć nie stronię od pomocy przy realizacjach dla teatru czy filmu, gdzie wykonanie, krój i fason odbiegają od znanych mi dobrze standardów.

i w obszarze tworzenia ubiorów, również tych z minionych epok. Twórczość kostiumów historycznych, prezentowanych na scenie oraz przed obiektywem kamery, okazjonalnie umożliwia nam pokaz wszechstronnych, wykraczających poza codzienne standardy krawiectwa. Jedną z najciekawszych realizacji dla teatru, była praca nad częścią kostiumów do sztuki Boris Godunov granej na deskach słynnej nowojosrkiej Metropolitan Opera. Barwne, jedwabne, ręcznie szyte, długie płaszcze z niezliczoną ilością guzików i haftek. Wszystko robione na zamówienie, każdy skrawek jedwabiu, każdy guzik i pasmanteria. Piękna robota. Poza tym kilka innych sztuk, granych już na własnym, poznańskim podwórku... Kiss Me Kate, Księżniczka Czardasza, Człowiek z Lamanchy, Królewna Śnieżka i kilka innych. Każda bez wątpienia wymagała od nas dużej dozy wyobraźni, kreatywności, talentu i odwagi, szczególnie przy pracy nad kostiumami z konkretnej epoki.

Jak w ciągu Pana życia zmieniło się podejście do mody? Jakie skutki miało to dla pracowni? Przez całe życie uszyłem już mnóstwo garniturów, To, co kiedyś było modne, później w niektórych przypadkach pozostawało eleganckie. Jednak elegancja stoi zawsze o krok za modą. Elegancja rządzi się pewnymi sztywnymi prawami, które w modzie nie zawsze są przestrzegane. Kiedyś noszono bardzo dopasowane marynarki, ale z nienaturalnie rozbudowaną klatką piersiową. Spodnie były obcisłe na górze, ale swobodne i rozkloszowane w dole, później przyszła moda na odzież mniej dopasowaną, swobodniejszą i luźniejszą na wszystkich obwodach. Dziś znowu wracamy do fasonów dopasowanych, podkreślających naturalną linię budowy ciała. Na szczęście dla krawiectwa, historia mody zatacza koło, dzięki czemu cały czas mamy ręce pełne roboty.

Niektóre rodziny mają suknie ślubne, które przechodzą z matki na córkę. Czy w Waszej rodzinie macie element garderoby, który jest u Was przez pokolenia? Z dziadka na wnuka? Suknia ślubna mojej córki, smoking mojego syna, kilka moich ubrań...

Bardzo dziękuję za poświęcony czas! Wywiady przeprowadziła: Anna Włodarczyk

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Dress code – nie zawsze ulubiony sweter i kapcie, nawet w firmie rodzinnej! Tatiana Sokołowska, Ekspertka savoir vivre, etykiety, protokołu dyplomatycznego i profesjonalnego wizerunku, założycielka i CEO firmy Business Dress Code

Budowanie wizerunku marki to dbałość o jakość wszystkich doznań, których doświadczają klienci w kontakcie z firmą, umiejętność stworzenia kompleksowego wizerunku firmy, który pojawia się w umysłach klientów i jest nierozerwalnie złączony z towarzyszącą firmie emocją. Do nas należy zarządzenie doświadczeniem klienta w taki sposób, by zapewnić wyjątkowe, wyróżniające nasze przedsiębiorstwo emocje, by stworzyć pożądany i zaplanowany obraz firmy. Kształtowanie pozytywnych konotacji przebiega na wielu płaszczyznach kontaktu i aby osiągnąć sukces muszą się one łączyć w zintegrowany system.

S

tworzenie optymalnej strategii nie może odbyć się bez zwrócenia szczególnej uwagi na budowane satysfakcji klienta, poprzez właściwy wizerunek pracowników oraz kadry managerskiej organizacji. Coraz częściej wśród firm rodzinnych zauważam zainteresowanie tym aspektem, który do tej pory uważany był za czysto korporacyjny obszar działań. Włączenie myślenia o image pracowników w program budowania wizerunku marki przynosi wielowymiarowe profity, dając jednocześnie szersze możliwości marketingowe.

Aby analiza przyniosła odpowiednie efekty należy postawić klienta w centrum procesu i zadawać pytania z jego punktu widzenia - dociec, jakie są jego oczekiwania i potrzeby.

Planując czynności mające za zadanie analizę dotychczasowego wizerunku pracowników należy poddać badaniu następujące obszary:

Badania wykazały, że wrażenie, jakie wywołujemy na odbiorcy, tylko w siedmiu procentach zależy od wypowiadanych słów, najważniejsze są komunikaty niewerbalne. Jeśli posiądziemy odpowiednie umiejętności w tym zakresie oraz świadomość wizerunku własnego i firmy, możemy wywołać wrażenie, które pomoże nam i pracownikom w godnym reprezentowaniu siebie i przedsiębiorstwa.

• co strój pracowników mówi o firmie • jakie wrażenie odnoszą klienci podczas spotkań z naszymi pracownikami • czy ich strój odzwierciedla filozofię firmy • czy jest zgodny z misją i wizją przedsiębiorstwa • czy w odpowiedni sposób oddaje stopień formalności organizacji

Wszyscy pracownicy, szczególnie ci, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem; przedstawiciele handlowi, doradcy klienta, osoby w recepcji, są wizytówką firmy i ich wizerunek, często w kluczowy sposób, jest odpowiedzialny za wrażenie o przedsiębiorstwie i sukces przedsięwzięcia.

Managerowie i kadra zarządzająca są kluczowym ogniwem w budowaniu odpowiedniego wizerunku. To właśnie z góry płynie sygnał, jakie jest podejście przedsiębiorstwa do tego aspektu działalności.

FamilyBusiness


2016/IV-12/12

/ 59

Wizerunek kadry zarządzającej MĘSKA ELEGANCJA W PRACY Mówi się, że elegancki mężczyzna nie zwraca uwagi na małostkowość mody i wybiera charakteryzujące gentlemana stroje ponadczasowe,. Tą zasadą powinni kierować się panowie przy wyborze garniturów na wszelkie okazje. Odpowiedni ubiór wskazuje na szacunek dla osoby, z którą się spotykamy oraz wzbudza zaufanie. Jeśli rację miał Christian Dior twierdząc, że elegancję znajdziemy szczególnie tam, gdzie nie widać jej na pierwszy rzut oka, to zrozumiałym staje się coraz większe zainteresowanie usługami wybitnych polskich krawców i szewców. Garnitur szyty na miarę, o klasycznym kroju, wykonany z wysokiej jakości wełny, jest oznaką prawdziwej męskiej elegancji. Garnitur, będąc synonimem dobrego stylu, jest niezbędny w działalności biznesowej, dodaje klasy i powagi. Odpowiednim wyborem dla kadry managerskiej na oficjalne spotkania lub, w zależności od rodzaju pracy, na co dzień, będzie najwyższy w hierarchii, strój biznesowy formalny. Decydując się na ten styl wybierzmy: • garnitury w ciemnych odcieniach szarości oraz granatowe • jasne, gładkie koszule ze sztywnym kołnierzykiem, w kolorze białym, écru oraz w pastelowych odcieniach niebieskiego • krawaty w drobne wzory, skośne pasy lub gładkie • klasyczne, skórzane, czarne półbuty • ciemne, długie skarpety Aby obniżyć formalność stroju można zastosować: • garnitury we wszelkich tonacjach szarości, popieli, grafitów, granatów (latem można dołączyć jaśniejsze tonacje) • garnitury w delikatny wzór typu prążek lub kratka • szerszą gamę koszul niż w przypadku stylu formalnego, dopuszczalne są koszule w prążki, paski i w kratkę • krawaty z większymi wzorami, lub dzianinowe (knit) • klasyczne, skórzane półbuty, mogą być w innych kolorach niż czarny Wybierając garnitur, szczególną uwagę należy zwrócić na właściwy dobór rozmiaru - jest on kluczowy dla dobrego wizerunku i właściwych proporcji. Odpowiednio dostosowany pozwala na zatuszowanie niedoskonałości sylwetki. Garnitury za duże nie maskują kilogramów, wręcz przeciwnie, postawa traci jakiekolwiek proporcje. Przy wyborze marynarki pamiętajmy, by ramiona nie były za szerokie i nie opadały poza naturalną linię, aby przykrywała pośladki, i by spod rękawów widoczne były mankiety koszuli.

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Wybierając spodnie należy zwrócić uwagę, aby kanty układały się prosto, nogawki na butach załamywały się jedynie raz, a z tyłu sięgały połowy cholewki. Koszula, jest jednym z ważniejszych składowych stroju, ponieważ leży blisko twarzy, czyli centralnego punktu, na który patrzy rozmówca. Pod marynarkę nadają się jedynie koszule z długim rękawem, nawet w najbardziej upalne dni. Dobrze dobrany rozmiar kołnierzyka pozwoli na włożenie palca wskazującego pomiędzy zapięty kołnierzyk, a szyję. Najbardziej uniwersalnym krojem męskiego kołnierzyka jest „kent”, który pasuje do większości owali twarzy i umożliwia wiązanie różnych szerokości krawatów.

Dzięki niemu możemy wprowadzić do stroju dodatkowy wzór i kolor, a ponieważ krawat powinien być wykonany z jedwabiu, również trochę blasku. Zasada doboru szerokości krawatów jest dość prosta, aby zachować odpowiednie proporcje, do szerokich wyłogów marynarki dobieramy szerokie krawaty i odpowiednio węższe, do klap wąskich. Kolejną możliwość urozmaicenia wyglądu daje nam użycie poszetki - chusteczki wkładanej do górnej kieszonki marynarki.

Buty w męskim stroju stanowią często niedoceniany, ale niezmiernie ważny element. Bardzo często, po ocenie właśnie tej części męskiego stroju, można osądzić, czy ich właściciel zna zasady dobrego stylu. Eleganckie buty mają skórzaną podeszwę i wykonane są z naturalnej skóry licowanej.

Jeśli rację miał Christian Dior twierdząc, że elegancję znajdziemy szczególnie tam, gdzie nie widać jej na pierwszy rzut oka, to zrozumiałym staje się coraz większe zainteresowanie usługami wybitnych polskich krawców i szewców.

W przeciągu ułamka sekundy powstaje osąd na temat spotkanej osoby, jej charakteru, umiejętności, kompetencji i inteligencji. W konsekwencji powstaje opinia o przedsiębiorstwie. FamilyBusiness

Kolory damskiego stroju służbowego są bogatsze od męskiego, choć i w tym przypadku obowiązuje zasada, że najbardziej profesjonalnymi kolorami są grafity, szarości i granaty.

Elegancki mężczyzna pamięta o szczegółach wyglądu, które umykają uwagi osoby w tym zakresie nieświadomej.


2016/IV-12/12

/ 61

DAMSKI WIZERUNEK SŁUŻBOWY Panie posiadają większą swobodę w doborze garderoby do pracy, co stanowi jednocześnie ułatwienie i utrudnienie przy porannym zmaganiu się z zawartością szafy. Kolory damskiego stroju służbowego są bogatsze od męskiego, choć i w tym przypadku obowiązuje zasada, że najbardziej profesjonalnymi kolorami są grafity, szarości i granaty. W tych kolorach dobrze jest wybrać garsonki, spódnice, marynarki i sukienki. Dobrym uzupełnieniem tego rodzaju zestawów będą białe i jasne, pastelowe bluzki. Stosownym wyborem będą również apaszki w stonowanych kolorach. Spódnica powinna sięgać delikatnie za kolano. Taka długość nadaje odpowiednich proporcji sylwetce oraz pozwala uniknąć nadmiernego eksponowania nóg podczas siadania. Do pracy najlepiej sprawdzają się ołówkowe spódnice pozbawione ozdób, falban i zbyt odważnych rozcięć. Dobór dobrego żakietu jest jednym z kluczowych elementów budowania profesjonalnego wizerunku. Należy zwrócić uwagę, aby odpowiednio i dyskretnie podkreślał wcięcie w talii, oraz aby jego długość pomagała w proporcjonalnym budowaniu sylwetki. Dla osób tęższych szerokość wyłogów powinna być nieco większa a odpowiednio mniejsza dla osób szczupłych. Sukienki to dobre rozwiązanie na każdą okazję i porę roku. Dobrze prezentują się również z odpowiednio dobranym żakietem. Jeśli zdecydujemy się na sukienkę bez tego dodatku, starajmy się, aby jej rękawy nie były krótsze niż trzy czwarte. Zasada ta dotyczy również długości rękawów bluzek. Dobrym wyborem w stroju służbowym będą dobrze skrojone spodnie: są wygodniejsze i dają większą swobodę ruchów niż spódnica. Najlepsze są proste fasony, nie za nadto opinające figurę, z zaprasowanym kantem, który optycznie wysmukli sylwetkę. Buty do pracy powinny być klasycznymi czółenkami na lekkim obcasie i mieć zakryte palce i pięty. Kolor i fason dobierzmy odpowiednio do kolorystyki i stylu garderoby. Płaskie buty, typu baleriny, nie są odpowiednim wyborem. W sytuacjach służbowych na nogach powinnyśmy mieć zawsze rajstopy w cielistym kolorze, które w upalne dni można zastąpić pończochami. We współczesnym świecie biznesu, podobnie jak w dyplomacji, sygnały wysyłane poprzez sposób bycia, stosowane maniery i styl ubierania pomagają w budowaniu profesjonalnego wizerunku, ułatwiają godne reprezentowanie przedsiębiorstwa oraz wywieranie wpływu na otoczenie, pozwalają na zyskanie sympatii i zaufania partnerów biznesowych.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Z wizytą w Bazarze Marta Akuszewska

Większości poznaniaków miejsce to kojarzy się z Ignacym Paderewskim, którego słynne przemówienie z okna stało się zalążkiem wybuchu powstania wielkopolskiego 26 grudnia 1918 r. Ale historia hotelu Bazar jest znacznie bogatsza. To również piękna historia wielu rodzin, które przez prawie 180 lat zaangażowane były w jego budowę i rozwój. Dziś kolejne pytania angażują się w przywrócenie jego świetności.

T

o miejsce to prawdziwa legenda i niekwestionowana „ostoja polskości“. Już w XIX w. pełnił on istotne funkcje narodowotwórcze oraz gospodarcze, kiedy to w 24 czerwca 1838 r., podczas jarmarku świętojańskiego na Starym Rynku, doszło do powołania spółki udziałowej „Bazar Poznański“. − Z inicjatywy Karola Marcinkowskiego, znanego w XIX w. społecznika i lekarza, zrodziła się idea, żeby już nie walczyć zbrojnie z zaborcami – w Poznaniu był to zabór pruski – i pod przykrywką hotelu dźwignąć naszą kulturę, rzemiosło, handel i wszystko, co polskie, więc namówił arystokratyczne rodziny, które pod względem finansowym miały duże znaczenie w Wielkopolsce, na powołanie do życia takiego miejsca, które by to wszystko umożliwiło – wspomina Dominik Kliński, aktualny wiceprezes spółki „Bazar Poznański S.A.“ W 1842 r., po 4 latach budowy, hotel został oddany do użytku. Odbywało się w nim wiele wydarzeń istotnych dla mieszkańców Wielkopolski, zwłaszcza na rzecz promowania polskiej działalności gospodarczej i narodowotwórczej. Początkowo była to spółka udziałowa, która po kilkunastu latach została zmieniona na spółkę akcyjną, działającą nieprzerwanie do dzisiaj (akcjonariuszy jest obecnie ponad stu).

Serce Wielkopolski Założyciele spółki zastrzegli w jej statucie, iż zrzekają się wypłacania dywidend. Było to związane z tym, iż czerpali oni dochody z różnych źródeł, m.in. z uprawy ziemi czy prowadzenia takich podmiotów gospodarczych, jak olejarnie, cukrownie czy młyny. Wszystkie zyski wypracowane przez spółkę były przeznaczane na działalność charytatywną, m.in. na stypendia dla studentów, różne kółka pomocy naukowej czy teatr. Celem istnienia spółki było więc działanie na rzecz wielkopolskiej społeczności, np. poprzez wynajem lokali handlowych wyłącznie Polakom (m.in. Hipolitowi Cegielskiemu, który prowadził tutaj sklep z towarami żelaznymi), a także wspieranie takich inicjatyw, jak czytanie nowel przez samego Henryka Sienkiewicza, organizowanie zawodów szachowych, tworzenie prasy – „Dziennika Poznańskiego“, „Kuriera Poznańskiego“ czy „Orędownika“, jak również udostępnienie miejsca na prowadzenie takich przedsięwzięć, jak np. obrady Centralnego Komitetu Wyborczego, Centralne Towarzystwo Gospodarskie, Bank Włościański, Towarzystwo Naukowej Pomocy dla Młodzieży Wielkiego Księstwa Poznańskiego, Towarzystwo Ludoznawcze, Towarzystwo Wykładów Ludowych, Kasyno Towarzyskie

FamilyBusiness


2016/IV-12/13

/ 63

1991 r. – odzyskanie budynku przez spółkę akcyjną i projekty prac remontowych

czy Poznańskie Towarzystwo Przyjaciół Nauk. Inicjatywy te miały swoją siedzibę właśnie w hotelu Bazar – w różnych okresach jego funkcjonowania. Największe znaczenie dla lokalnej społeczności po dziś dzień jednak ma wydarzenie związane z osobą Ignacego Paderewskiego, który z okien hotelu Bazar 26 grudnia 1918 r. wygłosił swoje płomienne, patriotyczne przemówienie. To ono – jak się uważa – stało się bezpośrednim impulsem do wybuchu zwycięskiego powstania wielkopolskiego. Ponieważ Paderewski był już wówczas znanym i cenionym w świecie kompozytorem, jego słowa obudziły w narodzie prawdziwą wolę walki. Korzystając ze swoich możliwości i autorytetu, którym niewątpliwie się cieszył, był prawdopodobnie był wówczas jednym z najbardziej gorliwych orędowników na rzecz Polaków za granicą.

W najbardziej prestiżowym miejscu hotelu, tj. w Sali Białej, organizowano również ekskluzywne bale noworoczne, na których bawili się przedstawiciele poznańskiej elity – głównie lekarze, prawnicy, urzędnicy, kupcy, artyści czy dziennikarze. Często spotykanym atrybutem gości były wystawne kostiumy czy maski. Imprezy rozpoczynano uroczystym odśpiewaniem „Gaudeamus“ oraz odtańczeniem poloneza, który zazwyczaj prowadził Stefan Kałamajski, znany poznański kupiec. Bale były nie tylko miejscem spotkań całej ówczesnej towarzyskiej śmietanki, ale także prawdziwym przedsięwzięciem logistycznym – wspaniałe wina, wykwintne posiłki czy oryginalne dekoracje z pewnością na długo pozostawały w pamięci bawiących tutaj gości. Nie bez znaczenia miały tu również nowe romanse, które się niejednokrotnie miały szansę rozpocząć się podczas takich balów...

Miejsce z charakterem

Burzliwe powojenne dzieje

Warto wiedzieć, że wiele zysków hotelu generowały obroty z handlu winami. W okresie międzywojennym „Bazar“ zasłynął bowiem jako luksusowe miejsce, w którym można było spróbować wiele rodzajów bardzo dobrych jakościowo trunków, nawet tych z „czasów napoleońskich“.

Wraz z nastaniem II wojny światowej, już we wrześniu 1939 r., do budynku wkroczyli Niemcy, który w jej trakcie został spalony i doszczętnie zniszczony. Choć podjęto działania mające na celu jego odbudowę, to szereg niekorzystnych czynników spowodował odroczenie finału realizacji tych planów w czasie. W 1950 r. „Bazar“ został przejęty przez państwowe przedsiębiorstwo Orbis, które również nie dokończyło renowacji budynku. Dopiero po 1990 r., kiedy wrócił on znów w posiadanie spółki akcyjnej, rozpoczęto jego gruntowny remont oraz podjęto starania o przywrócenie mu jego dawnej świetności, m.in. zabytkowych balustrad, marmurowych tynków i posadzek, a także położenie nowej elewacji z piaskowca.

- W 1939 r., kiedy wkroczyli tutaj Niemcy, w pomieszczeniach, w których były składowane wina, te setki tysięcy butelek stanowiły większą wartość niż nieruchomości, jakie spółka wtedy posiadała. Te cenniejsze zostały wywiezione do III Rzeszy, a resztę albo rozkradziono, albo zniszczono podczas najazdu Armii Radzieckiej – mówi Dominik Kliński.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rozmowa z Dominikiem Klińskim, wiceprezesem zarządu „Bazar Poznański S.A.“: Hotel Bazar to przede wszystkim spółka akcyjna, ale także silnie związane z nią tradycje rodzinne. Czy może Pan przybliżyć nieco udział Pana przodków w tworzeniu historii tego miejsca? Karol Marcinkowski, wymyślając powstanie spółki, zwrócił się do kilku rodzin. Największą pomoc okazali mu Mielżyńscy, z której się wywodzę (moja prababka była z domu Mielżyńska). Jak wynika z dokumentów, mieli oni początkowo bardzo duży udział przy powstaniu spółki. Wśród jej założycieli wiele rodów było ze sobą spowinowaconych, były pomiędzy nimi dość duże zależności, więc udziały w spółce przechodziły z pokolenia na pokolenie. Prawdopodobnie dlatego kojarzymy ją raczej z sentymentem i entuzjazmem niż z komercją, aczkolwiek w obecnych czasach musimy patrzeć na nią przez pryzmat innych akcjonariuszy, którzy nie posiadają już innych źródeł dochodu, jak miało to miejsce choćby przed II wojną światową – głównie ludzi starszych, żyjących z bardzo skromnych emerytur czy rent, którym nie powodzi się tak dobrze finansowo jak ich dziadkom. Z tego powodu w tej chwili, jeśli spółka przynosi zyski, to dywidenda jest dzielona i wypłacana akcjonariuszom.

A jaka jest najbardziej aktualna historia hotelu Bazar? Które wartości, którymi kierowali się założyciele spółki, są dla obecnych akcjonariuszy ważne także dzisiaj? Niewątpliwie praca i zaangażowanie, które trzeba wykazywać na rzecz spółki, żeby istniała i w dalszym ciągu dobrze kojarzyła się w Wielkopolsce – to pewnie scheda po założeniach pracy organicznej w XIX w. Do tego niewątpliwie sentyment do tego, co wypracowali nasi poprzednicy, jak działali i funkcjonowali. Naszym celem jest utrzymanie tego i przekazanie dalszym pokoleniom, bo mimo wszystko w czasach transformacji byliśmy takim kąskiem, że wiele sieci hotelarskich się do nas zgłaszało, chcąc kupić udziały lub całą spółkę. Zdecydowaliśmy, że pozostanie ona w rękach

Polaków – w ramach spółki akcyjnej, i to się nie zmieniło. Cały czas trwa więc proces odnowy i modernizacji, dochodzenia do punktu, aby był to jeden z najlepszych hoteli w Poznaniu – mamy świadomość, że jest on dość długi, ale wynika to stąd, że 20 lat temu stanęliśmy przed zadaniem renowacji zniszczonego budynku w centrum miasta, który wymagał dużego nakładu pieniężnego, aby przywrócić mu jego dawną świetność, jaką miał jeszcze przed 1939 r. Potem wszystko zmieniło się na naszą niekorzyść.

Jak przebiega współpraca pomiędzy akcjonariuszami i zarządcami hotelu, biorąc pod uwagę, że ich liczba jest bardzo duża? Zarząd jest dwuosobowy, rada nadzorcza liczy 5 osób, która spotyka się 4 razy do roku. Raz w roku z kolei odbywa się walne zgromadzenie akcjonariuszy, na które oczywiście mają prawo przyjeżdżać, ale nie wszyscy z tego korzystają. Ponieważ minęło już przeszło 170 lat działalności spółki, to wciąż ich przybywa, bo jeśli któryś z nich umiera, a ma dzieci, to akcje te są zazwyczaj dzielone. Głównie jednak spółką zarządzamy w dwie osoby – pan Jędrzej Twardowski jest prezesem, ja – wiceprezesem. Odpowiednio dzielimy się zakresem prac, żeby się nie dublować. Jeśli są bardzo istotne sprawy, decydujemy razem i spółkę reprezentujemy jako zarząd.

„Bazar“ to restauracja, miejsce spotkań i imprez, współpraca z najemcami lokali, lokale handlowe na parterze, w planach również powrót do działalności hotelarskiej – jak wygląda zarządzanie takim prężnie działającym przedsiębiorstwem? Razem z moim kuzynem (Jędrzejem Twardowskim – przyp. red.) działamy już ponad 20 lat, mamy lepsze i gorsze lata, lecz jeszcze nigdy nie zdarzyło się, żebyśmy się poróżnili. Oczywiście codziennie wynikają sprawy, na które patrzymy

FamilyBusiness


2016/IV-12/13

/ 65

1901 r. – neobarokowa elewacja, wejście od głównej ulicy (przeniesione z ul. Nowej)

Dr Karol Marcinkowski ok. r. 1830

Luty 1945 r. – obraz zniszczeń wojennych

w różny sposób, ale przy odrobinie wyrozumiałości i tolerancji oraz wzajemnym zaufaniu, którym się darzymy, jesteśmy w stanie rozwiązywać te mniejsze i większe kłopoty, oraz funkcjonować nieprzerwanie i zdobywać uznanie rady nadzorczej. Wiemy, że w każdej chwili można nas odwołać, ponieważ funkcjonujemy na zasadach, jakie stanowi kodeks spółek handlowych, i oczywiście spółki akcyjne również mu podlegają. Niemniej jednak wykazujemy zyski – są oczywiście lata lepsze i gorsze, m.in. wynika to z tego, że obecnie Poznań ma bardzo dużo galerii handlowych, więc wielkie firmy nie mają problemu z tym, by mieć dla siebie odpowiednie lokale, a kiedyś zabiegały one o miejsce właśnie u nas. Również brak miejsc postojowych dookoła oraz często nieprzyjazna pogoda działają na naszą niekorzyść, ale robimy wszystko, by budynek funkcjonował i zarabiał na siebie.

W jaki sposób „Bazar“ może jeszcze przysłużyć się Poznaniowi i, bardziej ogólnie, Wielkopolsce w przyszłości? Jakie są Państwa plany rozwoju?

1945-1946 (?) - pozostałości elewacji zachodniej „nowego“ Bazaru po pracach sanacyjnych

„Bazar“ zawsze będzie się kojarzył z dobrze pozycjonowanym hotelem, niezależnie od kategorii (4 czy 5 gwiazdek – przyp. red.), ale mimo wszystko cały czas dbamy o to, by był kojarzony jako marka, dobrze prosperujące przedsiębiorstwo, które najpierw, w pierwszym etapie, będzie oferowało 30 pokojów, a maksymalnie może mieć nawet 80, z profesjonalną, przemiłą obsługą, a także z wspaniale funcjonującą, jedyną w swoim rodzaju salą balową, którą tutaj mamy, jak również parterem, który można wykorzystać na cele handlowe lub inne. Oczywiście pozostają wciąż także: wynajem lokali na działalność biurową, a także kamienice, które również należą do spółki. Dążymy do tego, by po ponad 20 latach przerwy ponownie otworzyć tutaj hotel.

Dziękuję za rozmowę!

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Kreatywne przestrzenie: wyjątkowe inicjatywy w wyjątkowym miejscu! Instytut Biznesu Rodzinnego znasz od dawna – wiesz, czym się zajmujemy, z kim współpracujemy, dla kogo działamy. Wiesz, gdyż towarzyszysz nam podczas naszych spotkań w małym, rodzinnym gronie, oraz podczas dużych wydarzeń, jak Międzynarodowy Kongres czy NextG. Zastanawiałeś się kiedyś, w jaki sposób powstają wszelkie inicjatywy, które podejmujemy na rzecz przedsiębiorczości rodzinnej…? Zapraszamy Cię dziś do przyjrzenia się naszej pracy „od kuchni”!

Przy wspólnym stole powstają nasze najlepsze pomysły FamilyBusiness


2016/IV-12/14

To tu organizujemy dla Ciebie największe wydarzenia dla społeczności przedsiębiorstw rodzinnych!

Z

/ 67

przyjemnością pokazujemy Ci nowe biuro Instytutu Biznesu Rodzinnego! Od września pracujemy w pięknym miejscu: BAZARZE Poznańskim przy ulicy Ignacego Paderewskiego w Poznaniu. To historyczne miejsce, które swoją historią sięga aż do 1838 roku, kiedyś było przecięciem się traktu łączącego osadę Świętego Marcina, z osadą Świętego Gotarda i Ostrowem Tumskim. Teraz będzie służyło nam jako punkt łączący wiedzę o przedsiębiorczości rodzinnej, z praktyką biznesową i wspólnymi wartościami, na bazie których budujemy przyszłość przedsiębiorczości rodzinnej.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Wolny duch, przedsiębiorczość, zespół. Nie brakuje nam pomysłów

Kreatywne warsztaty, wspólne pomysły, wspólne sukcesy!

W 2017 roku już dziś zapraszamy Cię na: IV Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych (3-4 kwietnia 2017) II Ogólnopolski Kongres Next Generation (20 października 2017) Comiesięczne Śniadania Czwartkowe Prowadzimy również badania, publikujemy dla Ciebie książki oraz przygotowujemy kolejne numery naszego magazynu „FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną”, który właśnie trzymasz w ręce!

Co dwie głowy, to nie jedna! Razem pracujemy nad nowymi inicjatywami

Doceniamy działania firm rodzinnych – zarówno tych dużych, jak i tych mikro! Wyróżniamy przedsiębiorstwa, które w odczuciu naszym, a także Kapituły Konkursowej, szczególnie przysłużyły się lokalnej społeczności oraz prowadzą biznes w oparciu o wartości i dobro swych pracowników. Co roku nagradzamy wybrane przedsiębiorstwo tytułem Firmy Rodzinnej Roku – zgłoś się! – kto wie, może to właśnie na Ciebie czeka tegoroczny tytuł…?

FamilyBusiness


2016/IV-12/14

/ 69

A gdy potrzebujemy chwili cieszy i skupienia, zaszywamy się na huśtawce FamilyBusiness


ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Agata Nowak, Pejzaż metaforyczny I i II, linoryt, 45x65 cm, 2011 Piero della Francesca, Portret Montefeltrów, tempera na desce, 47x33 cm, ok. 1465-1470

BIZNES /

„ PRZYSZŁOŚĆ MA SWĄ MOC W PRZESZŁOŚCI Wspólnie z Rodzinami opracowujemy: Konstytucję Rodziny Biznesowej Strategię właścicielską Sukcesję wielopokoleniową

FamilyBusiness


2016/IV-12/15

/ 71

Augustyn Hermann

Augustyn Hermann i Syn – 7 pokoleń biznesu Komunizm zabrał firmę, jednak przetrwały jej wartości

Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju

Ustrój komunistyczny przez dekady walczył z prywatną inicjatywą. „Prywaciarze” nie tylko kojarzeni byli z niebezpieczną wówczas niezależnością, ale też tworzyli miejsca pracy, powodując, że ich społeczne znaczenie było lokalnie istotne. Ustawa, której celem było upaństwowienie większych prywatnych spółek, należących do ówczesnych przedsiębiorców, miała położyć temu skutecznie kres. Okazuje się jednak, że są takie przedsiębiorstwa, które upaństwowione w latach 50-tych ubiegłego wieku nie przetrwały fizycznie, ale… w rodzinie biznesowej jest coś więcej niż sama materia. Jest też przedsiębiorczy duch, który znajdzie nowy wymiar.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Garbarstwo w Polsce Henryk Wiklak w swojej książce pt. „Dawne szewstwo” opisuje proces garbowania skóry jako technologię, która zabezpiecza surową skórę przed zepsuciem. Nazwa garbowanie pochodzi od jednego z etapów jej obróbki, w którym używa się garbników naturalnych. Tradycja przetwarzania skór zwierzęcych na skóry o znaczeniu użytkowym przekazywana była z pokolenia na pokolenie już od czasów, w których człowiek prowadził koczowniczy tryb życia. Nie bez powodu takie zawody, jak kaletnik (drobna galanteria skórzana), garbarz czy kuśnierz (m.in. futra i czapki), należą do ścisłego kręgu tradycyjnych zawodów rzemieślniczych. Czas rozkwitu tego zawodu przypada na XIX wiek, kiedy to pierwsze zlokalizowane głównie w Europie manufakturygarbarskieprzekształciłysię w szybko rozwijającą się gałąź przemysłu. Było to związane bezpośrednio z odkryciem właści-

wości garbujących, które posiadała sól chromu. Zastosowanie nowej metody obróbki skóry oraz wprowadzenie maszyn w miejsce czynnika ludzkiego, w znaczący sposób zredukowały koszty i skróciły czas garbowania. Na ziemiach polskich głównymi ośrodkami odpowiedzialnymi za wyznaczanie trendów w rodzimym garbarstwie były Kraków, Poznań i Gdańsk. Dokonał się również ścisły podział na białoskórnictwo oraz czerwonoskórnictwo. Białoskórnicy wytwarzali głównie delikatne skóry, które były starannie obrabiane, cienkie i dedykowane głównie tworzeniu odzieży oraz rękawiczkom. Czerwonoskórnicy natomiast wykorzystując garbniki roślinne wyprawiali skórę zdecydowanie bardziej twardą i wytrzymałą, z której następnie wyrabiano np. obuwie bądź końskie siodła. Polska jako kraj nie należała nigdy do największych potentatów branży skórzanej. Natomiast na pewno

Zygfryd i Zofia Hermanowie z dziećmi

1

Untitled-6 1

Untitled-6 1

FamilyBusiness

2013-02-01


2016/IV-12/15 cechowała ją wysoka jakość tworzonych produktów, szczególnie tych z segmentu dóbr luksusowych, których produkcja już w XVI wieku była w znaczącym stopniu eksportowana. Według PWN w 1935 roku na ziemiach polskich istniało ponad 1100 zakładów rzemieślniczych zajmujących się obróbką skóry, większość z nich stanowiły małe firmy rodzinne zatrudniające do 4 osób. Specyfika zawodu garbarza wymagająca niezwykłej precyzji, posiadania ogromnej wiedzy z zakresu obróbki skór, a także znajomości skomplikowanego procesu garbowania spowodowała, że zakłady rzemieślnicze były przekazywane z ojca na syna, w których sukcesor od dziecka był przygotowywany zarówno do rzemiosła, jak i, w przypadku większych firm z branży, również do zarządzania przedsiębiorstwem. Był to proces wieloletni, który wymagał ciągłego procesu samodoskonalenia i poznawania nowych technologii, śledzenia trendów i najnowszych rozwiązań. Nic więc dziwnego, że w momencie upaństwowienia polskiego biznesu przez komunizm, wraz z nim umarło niemal całe to polskie rzemiosło. Do dziś przetrwał zaledwie niewielki odsetek biznesów, które potrafią odtworzyć tradycyjny proces garbowania, a zawdzięczamy to tylko i wyłącznie ogromnemu uporowi właścicieli, którzy w dobie socjalizmu przekazywali tę konkretną wiedzę z pokolenia na pokolenie. Są jednak i firmy, które zmieniając technologię, rozwinęły się fantastycznie do dużych przedsiębiorstw, które specjalizują się nie tylko w samej obróbce skór, ale przede wszystkim w galanterii skórzanej. Skórzane kurtki, płaszcze, kamizelki, a nawet suknie czy spodnie na stałe weszły do pejzażu ponadczasowej mody w kategorii dóbr luksusowych.

2013-02-01 16:13:23

FamilyBusiness

/ 73

Z czasów dzieciństwa pamiętam wypchanego niedźwiedzia, który stał w gabinecie dziadka i był symbolem naszej firmy. Pamiętam, że strasznie się go bałam, robił on również wrażenie na klientach i dostawcach. Moim ulubionym produktem naszej firmy była mufka, którą w kolorze czarnym nosiło bardzo wiele kobiet. Maria Lewandowska (z d. Herman) wnuczka Augustyna Hermanna, córka Zygfryda Hermana


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zygfryd Herman – dziedzic zakładu

FamilyBusiness


2016/IV-12/15

/ 75

Gdy zabrano firmę mojemu dziadkowi i tatusiowi w 1955 roku, w ciągu jednego dnia zostaliśmy bez niczego. Mój tata chcąc utrzymać rodzinę garbował skóry w piwnicy domu, ja w tym czasie, aby mu pomóc, jeździłam do Poznania po niezbędne chemikalia. Po wielogodzinnym wyczekiwaniu w kolejkach udało się otrzymać ok 2-3 kilogramy surowców. Gdy nasza firma funkcjonowała, do Leszna przyjeżdżały całe wagony takich chemikaliów Maria Lewandowska (z d. Herman) wnuczka Augustyna Hermanna, córka Zygfryda Hermana

Augustyn Hermann i syn Bardziej pogmatwana jest historia jednej z takich firm, która od pokoleń rozwijała swój dorobek. Mowa o Leszczyńskiej Garbarni Białoskórniczej A. Hermann i Syn, która to z wielkim zapałem rozwijana była przez jedną rodzinę przez niemal 130 lat. Marzenia o długowieczności biznesu pokrzyżował komunizm i system gospodarki centralnie planowanej. Był rok 1827, na terenach ówczesnego zaboru pruskiego, a dzisiejszej Wielkopolski, w miejscowości Leszno zostaje założona Garbarnia Skór Futerkowych, a jej inicjatorem był lokalny przedsiębiorca Fryderyk Dziadek. Założył firmę z typowych dla wielu przedsiębiorców przesłanek. Pierwszą z nich była PASJA do łowiectwa. Piękne, zielone tereny wielkopolski obfitowały w zwierzynę leśną, a polowania wówczas organizowane były bardzo często. Fryderyk nie tylko był zapalonym myśliwym, ale mając zmysł biznesowy otworzył punkt skupu skór. Skóry, które trafiały do jego zakładu trzeba było również wygarbować. Pierwsze zlecenia otrzymywał od kolegów, z którym razem chodzili na polowania, ale szybko okazało się, że coraz lepiej poznając rzemiosło może rozwijać swój zakład i zatrudniać majstrów, by rozszerzać zakres działalności. Niestety na kartach historii nie pozostało zbyt wiele pamiątek czy informacji o firmie z tamtych czasów. Polska jako kraj nie istniała, trwały zabory, a wszelka działalność propolska była skutecznie niweczona. W 1854 roku następuje pierwsza sukcesja w rodzinie. Nestor przekazuje biznes swojemu synowi Sta-

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

nisławowi Dziadkowi. W tym czasie firma rozwija się, zwiększa zatrudnienie i pozyskuje coraz większe gremium kontrahentów. Wprowadza również nowe technologie garbowania skóry, które powstały w Niemczech po odkryciu w 1858 r. przez F. Knappa zastosowania chromu soli w garbowaniu skóry. Redukcja kosztów i czasu niezbędnego do obróbki skóry zaowocowała nowymi inwestycjami i dalszym rozwojem. W 1892 roku dokonuje się sukcesja z drugiego do trzeciego pokolenia. Firmę przejmuje Józef Dziadek. W myśl ogólnie przyjętej i panującej zasady przedsiębiorstw rodzinnych, w której dziadek buduje, ojciec rozwija, a wnuk rujnuje, powinno to być ostatnie pokolenie przedsiębiorstwa rodzinnego. Na świecie następował w tym okresie znaczący rozwój technologiczny, powstawały specjalistyczne maszyny dedykowane garbarstwu. Mimo bardzo sprzyjających warunków zewnętrznych, dla rodziny biznesowej był to prawdopodobnie najtrudniejszy okres w dotychczasowej całej firmy. Z jednej strony brak potencjalnego sukcesora z małżeństwa Józefa i Ernestyny Dziadek, którzy nie mieli potomka, z drugiej strony rosnąca konkurencja ze strony profesjonalizujących się technologicznie firm zachodnich, która spowodowała spadek cen rynko-

wych oraz znaczące skrócenie czasu realizacji zamówień. Ciężko było sprostać nowym wyzwaniom bez kolejnego pokolenia, które wsparłoby rodziców w działaniach.

Nowy rozdział w historii firmy Po śmierci Józefa Dziadka, wdowa Ernestyna przejęła na krótko władzę w przedsiębiorstwie, bardzo dobrze radząc sobie w panujących ówcześnie realiach rynkowych. Jednakże w pewnym momencie sytuacja zaczęła wymykać się spod kontroli i Ernestyna Dziadek rozważała możliwość zamknięcia bądź sprzedaży firmy. W jednym z alternatywnych scenariuszy pojawiła się jednak dość nietypowa jak na owe czasy opcja – przekazania firmy… szwagrowi Augustynowi Hermannowi, który realizował się na różnych polach biznesowych i zaoferował Ernestynie intratną pomoc: w zamian za utrzymanie na bardzo wysokim poziomie do końca życia, oddała mu Zakład Garbarski. Było to w roku 1927. Od tego czasu rozwój firmy nabrał większego dynamizmu. Ten rodzaj sukcesji spowodował, że firma została przejęta przez czwarte pokolenie właścicieli.

Antoś, Józek, Piotruś, Jasiu i Maryjka Hermanowie

FamilyBusiness


2016/IV-12/15

W 1929 roku Augustyn Hermann dokonał „rebrandingu” w firmie – dokonując zmiany nazwy oraz szyldu przedsiębiorstwa na Leszczyńska Garbarnia Białoskórnicza A. Hermann i Syn, wprowadzając również w tym czasie do przedsiębiorstwa przedstawiciela piątego pokolenia – swojego jedynego syna - Zygfryda (ten zmienił nazwisko na Herman). Wraz z nimi firma diametralnie rozpięła skrzydła. Augustyn Hermann sprowadził do Leszna nowoczesne maszyny z Niemiec, które zwielokrotniły moce produkcyjne. Syna wysłał „po nauki do Niemiec”, by miał wiedzę praktyczną z najlepszych europejskich zakładów garbarskich. Po powrocie Zygfryda z zagranicznego stażowania przedsiębiorstwo stało się już nie manufakturą rzemieślniczą, a nowoczesną, dobrze zarządzaną fabryką, która w swoim szczytowym okresie zatrudniała ponad 250 pracowników. Możliwości produkcyjne, szerokie portfolio produktów wzbogacone o zakład kuśnierstwa, innowacyjne rozwiązania, jakie stosowali oraz ciężka praca dwóch pokoleń ojca Augustyna i syna Zygfryda spowodowały, że firma stała się silnym międzynarodowym graczem. Produkty leszczyńskiej garbarni nie tylko doceniane były na rynku polskim, znaczną część produkcji również eksportowano – głównie

/ 77

na rynki krajów niemieckojęzycznych. Firma wprowadzała liczne i jak na tamte czasy innowacje: chlubą rodziny była umiejętność farbowania lisów na różne, niespotykane wówczas kolory: modrak, zielony czy nawet amarantowy. Taką możliwość technologiczną firma GUCCI wprowadziła dopiero 10 lat później. Innym produktem, z którego przedsiębiorcy z Leszna byli dumni były irchowe rękawiczki. Sposób garbowania skóry, z której później były szyte był bardzo innowacyjny, powodując ich wyjątkową miękkość i elastyczność, czym zachwycały się nie tylko klientki. Rękawiczki zdobyły Złoty Medal Międzynarodowych Targów Poznańskich w 1932 roku oraz Złoty Medal na Międzynarodowych Targach w Lipsku w 1934 roku. W tym czasie wiele dobrego działo się nie tylko w firmie, ale i w rodzinie. Zygfryd Herman ożenił się z Zofią Perkankówną i z czasem mieli pięcioro dzieci: Antoniego, Piotra, Józefa, Jana oraz Marię. Najstarszy Antonii, reprezentant szóstego pokolenia, został naznaczony przez ojca na głównego sukcesora firmy i był do tej roli odpowiednio przygotowywany. Pozostali bracia również mieli odgrywać istotne role w biznesie zacieśniając zarówno więzy biznesowe, jak i rodzinne klanu Hermanów.

FamilyBusiness


Maria Lewandowska RODZINA / (z domu Herman) z córką Adrianną

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

1 POKOLENIE

Fryderyk Dziadek

2 POKOLENIE

Stanisław Dziadek

3 POKOLENIE

Józef Dziadek

Ernestyna Dziadek

4 POKOLENIE

Augustyn Hermann

5 POKOLENIE

Zygfryd Herman

6 POKOLENIE

Antoni Herman

7 POKOLENIE 8 POKOLENIE

FamilyBusiness

Józef Herman

Piotr Herman


2016/IV-12/15

Wojna zatrzymała rozwój 1 września 1939 roku, kiedy wojska niemieckie wkroczyły do Polski inicjując wybuch II wojny światowej, jasne dla wszystkich się stało, że dla firmy, która do tej pory skutecznie handlowała z Niemcami, nadeszły trudne czasy. Firma przetrwała okres wojny, jednakże poważnie w jej trakcie ucierpiała. Pracownicy zsyłani byli do obozów koncentracyjnych bądź wciągani w szeregi Wehrmachtu. Zygfryd Herman, podobnie jak i jego wujek i wspólnik interesów ojca - Rudolf Łaska z Leszczyńskiej Hurtowni Surowców Rudolfa Łaski, będąc jednymi z największych pracodawców ówczesnego Leszna, zatrudniali w tym czasie młodych mężczyzn w swoich firmach rodzinnych, w większości przypadków na fikcyjne stanowiska tylko po to, by Niemcy nie wciągnęli ich do swojej armii. Ponosili przy tym ogromne straty finansowe i zasobowe, jednak prawdopodobnie dzięki temu przyczyniali się wprost do ocalenia wielu z nich. Sam Rudolf Łaska, jak czytamy w jego biografii wydanej po latach, nazywany jest w Lesznie lokalnym Schindlerem1.

Upaństwowienie – koniec rodzinnego biznesu Czas zawieruchy wojennej powili mijał i wydawało się, że można zacząć porządkować tryb pracy. Pod koniec działań wojennych, gdy Niemcy uciekali przed Armią Radziecką rozkradziono w znacznym stopniu park maszynowy firmy. Gdy Zygfrydowi udało się przywrócić świetność firmy, jego biznes napotkał na kolejny cios. W 1955 roku do firmy weszły władze komunistyczne, które wprowadziły Nadzór Komisaryczny. Było to jednoznaczne z upaństwowieniem firmy i zakończeniem wielopokoleniowej tradycji przedsiębiorczości rodzinnej. Pracujący jeszcze Augustyn i jego syn Zygfryd z dnia na dzień pozbawieni zostali tego, na co przez pokolenia pracowali ich przodkowie. Augustyn podpisując protokół „zdawczo – odbiorczy” zdążył tylko wypłacić pracownikom pensje, wydał im wszystko, co miał w tym dniu w kasie, jakby przeczuwając, że tym samym traci kontrolę nad zakładem. Rzeczywiście, mimo iż zapewnieniem władz miał być „dyrektorem generalnym” firmy, która miała działać dalej, w nocy wszystkie maszyny, surowce, gotowe skóry, chemikalia, a nawet symbol firmy - wielki wypchany niedźwiedź stojący przed Zakładem na dziedzińcu – zostały wywiezione do Krakowa. W Leszczyńskiej Garbarni Białoskórniczej nie zostało dosłownie nic.

Jan Herman

/ 79

Po tej grabieży Zygfryd, który kształcił się za granicą w fachu, by nie tylko godnie prowadzić firmę, ale też być po prostu doskonałym fachowcem, został z dnia na dzień bez pracy i z 5 dzieci na utrzymaniu. Przez kolejne lata próbował wykorzystać wiedzę i doświadczenie i odbudować zakład w innym miejscu, ale ustrój skutecznie to utrudniał zabraniając zatrudniania więcej niż 3 pracowników. W pracy pomagali praktycznie wszyscy synowie, ale piętno „prywaciarza” i represje związane z inicjatywą własną spowodowały, że zakładów nie udało się odbudować. Po 1989 roku Antoni z braćmi Józefem, Janem i siostrą Marią walczyli o odzyskanie przedsiębiorstwa, jednakże nieruchomości, w której funkcjonowały Zakłady Garbarsko – Kuśnierskie, przechodziły w ręce kolejnych właścicieli. Dzisiaj w dalszym ciągu trwają postępowania sądowe, jednak w miejscu prężnie działającego niegdyś 6-pokoleniowego przedsiębiorstwa rodzinnego, znajduje się dziś galeria handlowa.

Wartości niesione przez pokolenia – kolejna odsłona biznesu Ta historia jednak nie ma przewidywalnych zakończeń. Siódme pokolenie w tej rodzinie – najmłod¬sze wnuczki Zygfryda i Zofii Herman tj. Adrianna i Małgorzata działają dalej. Młodsza z nich – Małgorzata, restauruje kamienicę należącą do rodziny właścicielskiej w Lesznie przy ul. Paderewskiego, przywracając w niej pamięć o przodkach, natomiast starsza Adrianna działa na rzecz firm rodzinnych prowadząc firmą Lewandowska i Partnerzy. W jej sercu na trwałe wpisane są wartości, których strzegli jej dziadkowie: działanie z pasją, niezależność, przedsiębiorczość. Ponieważ w rodzinnym domu wciąż przewijały się historie i opowieści o działaniach wszystkich zaangażowanych w firmie osób – na trwałe wpisany jest w pamięci rodzinnej ślad i doświadczenie tego, co to znaczy stracić firmę rodzinną. Dlatego z wielką determinacją tymi wartościami dzieli się z firmami, które wyrosły na gruncie zmian ustrojowych i dopiero budują swą wielopokoleniową historię. Stawka w grze jest większa niż „tylko” biznes. Artykuł powstał na bazie materiałów i prywatnych pamiątek udostępnionych przez potomków Augustyna Hermanna, wywiadów z Marią Lewandowską (z domu Herman), Anną Herman oraz nagrań z Józefem Hermanem oraz materiałów PWN.

Maria Lewandowska (z.d. Herman) Adrianna Lewandowska

Małgorzata Lewandowska - Bajon

Marietta Lewandowska

Leonard Bajon

Lilianna Bajon

Jacek Borowiak, Rudolf Łaska. Leszczyńska Hurtownia Surowców Leszno (Wlkp.)… i inne opowieści z rodziną Borowiaków w tle, Leszno 2016, s. 39. 1

FamilyBusiness


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

Firmy rodzinne

- świat nowych możliwości

Wywiad z Andrzejem Glińskim, Członkiem Zarządu Banku Millennium, odpowiedzialnym za obszar bankowości przedsiębiorstw

FamilyBusiness


2016/IV-12/16 Chcą być Państwo postrzegani jako bank dla firm rodzinnych. Z czego to wynika? Czy biznes w tym segmencie rynku jest łatwiejszy? Łatwiejszy...? Nie sądzę, by w dzisiejszych czasach powszechnego dostępu do ogromnych zasobów informacji jakikolwiek biznes był łatwy. Nie postrzegam też współpracy z firmami rodzinnymi w kategorii mniej wymagających. Myślę nawet, że z uwagi na bezpośredni kontakt z właścicielem sytuacja jest często odwrotna. Nieustająco musimy dbać o jakość, wiarygodność i świeże pomysły. Istotna jest również długofalowość współpracy między firmą i bankiem, co w przypadku firm rodzinnych nabiera specjalnego wymiaru. Tutaj liczą się relacje i szybkość działania, co doskonale rozumiemy. Bank Millennium jest średniej wielkości bankiem, dlatego może działać szybko i efektywnie. Pomaga w tym choćby płaska struktura - tylko 4 poziomy od doradcy do członka zarządu. Jako bank widzimy w firmach rodzinnych ogromny potencjał. Jesteśmy przekonani, że stanowią podstawę polskiej gospodarki. Cenimy w nich długoterminowe strategie działania, a nie nastawienie na roczny wynik oraz to, że rozmawiamy zawsze z osobą decyzyjną, co ułatwia współpracę. Bardzo ważny jest dla nas również świat wartości, którym hołdują firmy rodzinne – patriotyzm i szacunek dla pracowników. Rozumiemy też moment, w którym znajduje się teraz spora grupa przedsiębiorstw. Z przyczyn historycznych coraz częściej pojawią się w nich kwestie transpokoleniowe, problemy sukcesji i spadków. Sukcesja w przedsiębiorstwie rodzinnym jest prawdziwym wyzwaniem. Jak bank podchodzi do tego tematu? Jako bank lubimy ciągłość i potrzebujemy jej w firmach, z którymi współpracujemy. Sukcesja to jeden z najtrudniejszych momentów w „życiu” każdego przedsiębiorstwa, co może przełożyć się na relacje z bankiem, szczególnie w kontekście finansowania. W firmie pojawiają się nowi zarządzający, co niesie za sobą szanse, ale też ryzyko. Najważniejsze, by proces sukcesji był zaplanowany i transparentny. Otwarta, wczesna komunikacja tak ważnej zmiany pozwala obu stronom poznać swoje zamierzenia i prawidłowo ułożyć relacje. Jest to warunkiem stabilnej współpracy i pozwala uniknąć dodatkowych turbulencji. 76% młodych przedsiębiorców sądzi, że jednym z najważniejszych priorytetów jest innowacyjność. Dlaczego warto być innowacyjnym? Kiedy innowacyjność szkodzi, a kiedy się opłaca? Osobiście hołduję zasadzie, zgodnie z którą przedsiębiorczość to innowa-

cyjność. Innowacyjność wpisana jest w historię każdego przedsiębiorstwa prywatnego. Niestety ewoluująca rzeczywistość wciąż zmienia jej definicję. Ostatnie lata to okres ogromnego przyspieszenia, a sądzę, że w najbliższej przyszłości czekają nas jeszcze większe wyzwania. Szansą na złagodzenie skutków zachodzących przemian jest zmiana pokoleniowa u sterów firm. My Polacy innowacyjność mamy w genach, a młodzi przedsiębiorcy, wychowani na komputerach i smartfonach są jeszcze bardziej otwarci na wszystko co nowe. W kontaktach z firmami na każdym kroku napotykamy nowinki, nie tylko, jak to dawniej bywało, w obszarze technologii, ale coraz częściej są to znaczące usprawnienia w procesach i zarządzaniu. Myślę, że żyjąc w innowacyjnym środowisku nie dostrzegamy czasem naszej pomysłowości i determinacji we wdrażaniu nowych rozwiązań. Który z ostatnio pojawiających się trendów jest Pana zdaniem najważniejszy? Kluczową zmianą w zakresie organizacji biznesu w ostatnich latach jest pojawienie się platform cyfrowych. W tym kontekście, tradycyjny, linearny model łańcucha wartości odchodzi w przeszłość. Teraz wszyscy wiedzą wszystko i wszyscy grają o wszystko. Największy konkurent może pojawić się znienacka spoza branży i zaproponować zupełnie nową jakość lub usługę, bez odwoływania się do tradycyjnego modelu biznesowego. Jeszcze kilka lat temu nikomu nie śniło się, że firmom taksówkarskim wyrośnie konkurent w postaci Ubera, a kapitalizacja platformy AirBnB (firmy bez aktywów), pośredniczącej w wynajmie mieszkań i domów, będzie wyższa niż sieci hoteli Hilton. Platformowe firmy już dziś sięgają p o nowe, nieoczywiste rynki, a ich przyszłość będzie z pewnością jeszcze bardziej zaskakująca. O innowacjach trzeba stale myśleć, choć z pewnością nie należy ich wdrażać dla samego faktu bycia innowacyjnym. Warto mieć konkretny plan i pilnować zarówno realizacji oczekiwań rynku, jak i kosztów. Fundamenty decydujące o przetrwaniu firmy pozostają bez zmian i muszą być stabilne. Z tego co wiem, badacie Państwo innowacyjność w regionach. Jak to robicie? Po pierwsze postrzegamy siebie jako firmę innowacyjną, która wiele rozwiązań wprowadziła na rynek jako pierwsza. Ostatnie nowinki to rozszerzona rzeczywistość czy uproszczo-

FamilyBusiness

/ 81

ny proces ubezpieczenia samochodu przez aplikację mobilną banku. Naszym wkładem w dyskusję o polskiej innowacyjności jest natomiast raport zatytułowany „Indeks Millennium - Potencjał innowacyjności regionów”, który wskazał na duże zróżnicowanie między regionami. W raporcie staraliśmy się zidentyfikować czynniki wpływające na potencjał konkretnych obszarów, które w łatwy sposób można adaptować do poziomu firmy. Okazuje się, że innowacyjność nie jest skorelowana z bogactwem, za to w istotny sposób zależy od współpracy biznesu z nauką. Zarówno regiony, jak i przedsiębiorstwa właśnie we współpracy powinny szukać swojej siły i tożsamości. Szansą dla firm rodzinnych i mniejszych regionów może być przyciąganie talentów lokalnym komfortem życia czy międzyludzkim zaufaniem. „Ten, kto kontroluje platformy, panuje nad przyszłością” powiedział Henning Kagermann, twórca terminu INDUSTRY 4.0. Czy Pan również w to wierzy? Idea „smart industry” to przyszłość, skupiająca najnowsze rozwiązania w zakresie technologii i zarządzania. Warto jej się przyglądać. Już dziś przedsiębiorcy mogą wdrażać e-narzędzia, które w przyszłości, zwłaszcza w firmach produkcyjnych i logistycznych, zmienią sposób zarządzania łańcuchem dostaw czy magazynem. Kluczem jest Internet rzeczy czyli sytuacja, w której to automaty, a nie ludzie gromadzą, przetwarzają i wymieniają dane za pośrednictwem sieci komputerowej. Przykładowo komputer magazynu widząc dostępne stany, sam prognozuje i zamawia niezbędne towary. Analityka to dziedzina, która zwiększa skuteczność, a w przyszłości będzie budować przewagę konkurencyjną. W przedsiębiorstwach rodzinnych to, co firmowe i prywatne jest płynne, zazębia się i wpływa na efektywność biznesu. Czy warto z tym walczyć? Nie, raczej wspierać wiedzą i dobrymi wyborami. Naszą odpowiedzią jest dwuosobowy team złożony z doradcy bankowości prywatnej i bankowości przedsiębiorstw, który na co dzień współpracuje w konkretnych sytuacjach biznesowych. Ważna jest również rola konsultanta, który współpracuje z określoną firmą – to na jego barkach spoczywa odpowiedzialność za operacyjną część współpracy.


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Skandynawska solidność od pokoleń W zasadzie początek był ponad 100 lat temu! W 1914 roku teksański lekarz Samuel Jay Crumbine ochronił małą dziewczynkę przed zarazkami gruźlicy robiąc dla niej jednorazowy, papierowy kubek. Od tego czasu Duni nie tylko w kraju macierzystym: Szwecji, ale i na arenie międzynarodowej, dostarcza innowacyjne nakrycia stołu, kreatywne opakowania i rozwiązania dla firm oferujących dania na wynos. Wśród oferowanych produktów są jednorazowe naczynia, serwetki, świece i dekoracje stołu. W miarę rozrastania się Duni w Polsce powstało centrum usług wspólnych EFF, które od 2005 roku świadczyło usługi wewnątrz firmy.

Firmy korzystające z outsourcingu - podział wg branży Tak TOTAL

Nie, ale zamierza

Nie i nie zamierza

50

7

43

Ubezpieczenia

90

Bankowość i finanse

77

Handel i dystrybucja

75

25

Telekomunikacja i media

70

10

20

Sektor reklamowy i wydawnictwa

67

17

16

Inne Energia i paliwa Produkcja

54 44 37

5

15 11

6

FMCG Źródło: Badania Ipsos Loyalty na zlecenie Outsourcing Experts

FamilyBusiness

10 18

31

45 57


W

2005 Duni Polska otworzyła własne Centrum Usług Wspólnych: EFF (European Finance Function). - Z początku nie myśleliśmy o tym, żeby działać na zewnątrz. Celem było jedynie wsparcie Duni – mówi Krister Gullström, BPO SSC Manager w Duni EFF Sp. z o.o. Polska była pierwszym krajem, w którym wprowadzono centrum usług wspólnych - Duni scentralizowało logistykę, oraz IT, a także przekazało administrację i księgowość do swojego EFF. Chodziło o oszczędności oraz optymalizację procesów. W tych obszarach udało się osiągnąć ogromny sukces: Duni zredukowało koszty o ponad połowę, zwiększając jednocześnie jakość finansów i rachunkowości oraz innych funkcji. Po kilku latach centrum zaczęło również świadczyć usługi klientom zewnętrznym: od wsparcia w formalnościach w otwarciu lokalizacji w Polsce, poprzez księgowość, aż do logistyki, back office i sporządzania statystyk. Dziś Duni EFF prowadzi działalność w ponad 15 krajach oferując innowatorskie podejście do outsourcingu, które gwarantuje klientom liczne korzyści. Lepsza jakość, przejrzystość, usprawnienie i przyspieszenie codziennych procesów oraz osiągnięcie celów na arenie międzynarodowej głównie w średnich przedsiębiorstwach, ale i małych firmach oraz międzynarodowych korporacjach – EFF oferuje szyte na miarę usługi dla różnorodnych klientów uzupełniając lukę pomiędzy tradycyjnym podejściem do rachunkowości prowadzonej w siedzibie firmy oraz największymi dostawcami usług outsourcingowych. Wśród przykładowych projektów outsourcingowych realizowanych przez Duni EFF są:

Główne wnioski o outsourcingu wg raportu McKinsey „Polska 2015 – nowy motor wzrostu w Europie”:

2016/IV-12/17

struktur i procesów rachunkowych • Poprawa oraz rozwój systemów • Opracowanie zarządzania kosztami VAT • Optymalizacja procedur środków trwałych • Opracowanie procedur bankowych oraz zarządzania • Zmiana obrotem gotówkowym w firmie wprowadzenia przedsiębiorstwa • Wsparcie na rynki zagraniczne Dużą wartością dla klienta jest możliwość dostosowania systemów płatności do potrzeb i możliwości klienta: możliwe jest rozliczenie za godzinę pracy ekspertów, za realizację projektu albo za osiągnięcie konkretnego celu lub efektu.

/ 83

1.

Polska ma wszelkie zasoby, aby stać się liderem w sektorze usług biznesowych, a w szczególności zaawansowanego outsourcingu i offshoringu.

2.

Sektor outsourcingu zatrudnia dziś 160 tys. osób, z czego 140 tys. w 470 korporacjach zagranicznych oraz 20 tys. w 60 w pełni polskich firmach.

3.

Liczba osób zatrudnionych w outsourcingu usług biznesowych, IT oraz B+R wzrosła prawie trzykrotnie w latach 2009 – 2014, a roczna dynamika wynosi nawet 20%.

4.

Koszty pracy w Polsce są niższe niż w krajach Europy Zachodniej bez utraty jakości świadczonych usług: w niektórych sektorach, np. sektorze usług finansowych, koszty pracy w Polsce są nawet o 55-75% niższe niż w Niemczech, Francji czy Wielkiej Brytanii i Irlandii. W Europie jedynie Rumunia, Bułgaria i Ukraina mogą konkurować z Polską ceną, lecz nie jakością.

5.

Stabilne tempo wzrostu sektora jest dobrym prognostykiem na przyszłość. Według ekspertów w kolejnych latach obserwować będziemy stopniowy wzrost zainteresowania tego typu rozwiązaniami.

Dopiero niedawno rozpoczęliśmy pracę z EFF i jesteśmy pod wrażeniem, jak szybko i efektywnie EFF realizuje projekty. Już pierwszego dnia udało się usprawnić procesy – przyznaje Ulf Spolander, CFO CEDERROTH Nasi klienci nie muszą od zera budować swojej pozycji na arenie międzynarodowej, nie muszą również znać języków. Ograniczamy ich niepewność i stres związane z rozpoczęciem działalności za granicą, dajemy im swoją ekspercką wiedzę i wieloletnie doświadczenie – mówi Anna Kurcius-Smoczyk, Chief Accountant, CTB, Duni EFF Sp. z o.o.

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Centrum Duni EFF w Polsce zarządza Krister Gullström. W wywiadzie dla Magazynu „FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną” opowiada o swoich doświadczeniach z pracy w Duni EFF FamilyBusiness


2016/IV-12/17

Jak zaczęła się Pana przygoda z Duni EFF? Zostałem zatrudniony w 2007 roku. Duni od kilku lat było wtedy w procesie restrukturyzacji, w której dążono do scentralizowania usług: IT, logistyki, administracji czy księgowości. Optymalizowano również liczbę oraz położenie zakładów produkcyjnych. Dołączyłem do zespołu, który z sukcesem realizował ten proces. Dalej wspólnie szukaliśmy możliwości optymalizacji.

Kiedy Duni EFF pozyskało pierwszego klienta z zewnątrz? Pierwszego zewnętrznego klienta pozyskaliśmy w 2011 roku. Wiedzieliśmy już wtedy, z jak wysokimi wymaganiami wiąże się prowadzenie centrum usług wspólnych dla Duni – i wiedzieliśmy, że jeśli świetnie poradziliśmy sobie z najbardziej wymagającym wewnętrznym klientem, spełnimy też wymagania klientów z zewnętrz. Opracowaliśmy ofertę, którą na bieżąco doskonaliliśmy w rozmowach z klientami.

Co może być sygnałem dla właściciela firmy rodzinnej, że warto zdecydować się na outsourcing? Czy jest jakaś dolna granica liczby faktur, kiedy outsourcing się opłaca? Nie ma tak naprawdę znaczenia, ile faktur miesięcznie generuje firma: często to właśnie ich niewielka liczba powinna skłonić właściciela do wyoutsourcowania księgowości zamiast utworzenia odrębnego stanowiska pracy w firmie. Firmy, z którymi pracowaliśmy, miały od kilku do kilkuset zatrudnionych pracowników. Dla naszych klientów outsourcing po prostu jest bardzo wygodny. Niestety, firmom często zdarza się utknąć w martwym punkcie. Często mają duży bałagan w finansach i procesach, nie potrafią sobie z tym poradzić,

/ 85

ale nie chcą pokazać nikomu na zewnątrz tego bałaganu, aby firma nie została uznana za nieprofesjonalnie zarządzaną. To nie prowadzi do niczego dobrego: aby rozwiązać tę problem, należy zatrudnić kogoś na etat lub przełamać się i poszukać pomocy z zewnątrz. My się specjalizujemy się w rozwiązywaniu problemów z nieporządkiem w finansach. Na nasze wsparcie mogą liczyć nie tylko duże firmy, ale również niewielkie biznesy rodzinne, które często mają psychologiczne opory przed oddaniem się w ręce doradców. Duni wywodzi się w tradycji firmy rodzinnej. Sami wiemy więc, że biznes to nie wszystko – liczy się zaufanie i zwiększenie szans na przekazanie biznesu w ręce następnego pokolenia.

Jest jeszcze drugi obszar działalności Duni EFF: wsparcie przy ekspansji zagranicznej. Ponieważ polski rynek zaczyna się kurczyć, a jednocześnie do firm rodzinnych wchodzi drugie pokolenie, które coraz częściej myśli o globalnym rozwoju. W jaki sposób Duni EFF może pomóc? W przypadku współpracy z Duni EFF podczas ekspansji, warto się z nami skontaktować już w momencie planowania. Jeśli firma rozważa działalność, czy to w Wielkiej Brytanii, Skandynawii czy w krajach Europy Wschodniej, warto skontaktować się z naszymi ekspertami. Pomogą w kwestiach legislacyjnych, dostosują do systemów podatkowych w danym kraju, pomogą w uzyskaniu koncesji czy zatrudnieniu pracowników, obniżą koszty transakcyjne w zarządzaniu walutami. Wejście na nowy rynek, wiąże się ze zrozumieniem wielu przepisów. Znamy wiele firm w różnych krajach, dzięki temu mamy dostęp do fachowej wiedzy, którą później wykorzystujemy w pracy z klientami.

Jakie korzyści ze współpracy z Duni EFF ma więc klient? Przede wszystkim nasi eksperci dają poczucie bezpieczeństwa i zmniejszają ryzyko popełnienia błędu. Porządkujemy również procedury oraz dokumenty – aby w razie kontroli czy audytu klient mógł spać spokojnie. Jestem również dumny z tego, że nasi eksperci mogą uczyć pracowników firmy, aby docelowo to ci prowadzili procesy zapoczątkowane przez Duni: w każdym dziale księgowości każdej firmy są okresy wzmożonej pracy, np. zamknięcie roku czy zamknięcie miesiąca. Jednak okresy przestoju to świetna okazja na naukę: pracownicy Duni EFF pomagają pracownikom w ich codziennych problemach, szukając niewielkich usprawnień, które mogą oszczędzić wiele godzin pracy. Wskazują im właściwą drogę.

Dziękujemy za rozmowę. Wywiad przeprowadzili: Małgorzata Małecka oraz Michał Wojewoda

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Jednymi z najciekawszych projektów realizowanych przez Duni EFF Sp. z o.o. było wsparcie australijskiej firmy INFORMED SOURCES, która rozpoczynała swoją działalność w Polsce oraz doradztwo dla CANDY KING – producenta słodyczy na wagę sprzedawanych w sieciach handlowych.

Candy King Zakres działalności

3. Trzeci obszar obejmował nadzorowanie obie-

gu dokumentów od dostawców. Proces ten został w całości oddany pod kontrolę Duni EFF, które zajęło się rejestracją otrzymywanych faktur, weryfikacją ich poprawności oraz, w późniejszym okresie, ich dekretacją, pozostawiając w gestii CANDY KING ostateczne aprobowanie i akceptację w systemie obiegu dokumentów. Duni EFF zaangażowane było we wdrożenie wykorzystywanego w tym celu systemu, kontaktowało się bezpośrednio z dostawcą oraz wspierało wydajnie CANDY KING w konfiguracji najbardziej optymalnych rozwiązań. Obecnie cała wymiana dokumentów pomiędzy Duni EFF oraz CANDY KING odbywa się elektronicznie, we wdrożonym przy pomocy Duni EFF systemie obiegu faktur.

Candy King oferuje słodycze na wagę: cukierki, żelki, pianki i czekoladki. Ma w swojej ofercie ponad 500 różnych odmian słodyczy. Zapewnia produkty do standów np. do TESCO, Cinema City czy Biedronki.

Rozpoczęcie współpracy Gdy Duni EFF rozpoczynało współpracę z CANDY KING, głównym wyzwaniem było uporządkowanie i lepsze monitorowanie ściągania należności od sieci. Każda z sieci miała własne standardy i wymagania dotyczące wystawiania faktur czy przebiegu dokumentów księgowych. Kolejnym projektem była ekspansja zagraniczna.

Korzyści dla klienta

Zakres współpracy

Współpracując z Duni EFF CANDY KING przede wszystkim zmniejszył ryzyko otwierając się na rynki zagranicznie.

Współpraca opierała się na trzech ważnych obszarach:

1. Pierwszy obszar dotyczył uporządkowania spraw

Ponadto w ciągu trzech lat współpracy udało się usprawnić proces dokonywania płatności przez sieci.

księgowych oraz usprawnienie systemu wystawiania faktur dla konkretnych odbiorców. Każda faktura musiała spełniać wymogi danej sieci, musiał się na niej znaleźć numer zamówienia, musiała też trafić do działu w odpowiednim miejscu na świecie (np. TESCO ma swoje centra rozliczeniowe w Indiach czy Czechach). Duni EFF przejęło kontakt z sieciami oraz ich centrami usług wspólnych, w tym wyjaśnianie sprzeczności. Eksperci Duni EFF rozmawiali z przedstawicielami sieci w różnych krajach, śledzili obieg faktur, nadzorowali wystawianie korekt tak, że CANDY KING nie musiał angażować się w sprawy wyjaśniania formalności

„Wspólne wdrożenie systemu obiegu dokumentów przyczyniło się do usprawnienia obiegu faktur od dostawców i pozwoliło w znacznym stopniu zredukować ilość dokumentów otrzymywanych w formie papierowej, na rzecz dokumentów w formacie pdf, które archiwizowane są elektronicznie. Przyczyniło się także do skrócenia czasu autoryzacji faktur, łatwiejszego do nich dostępu oraz poprawienia terminowości regulowania zobowiązań”. Po kilku latach działalności CANDY KING zdecydował się na restrukturyzację spółki i likwidację spółek zagranicznych – towar wysyłany jest z Polski.

2. CANDY KING zaplanował ekspansję do Czech,

Węgier i Słowacji. Duni EFF zaproponował kompleksową usługę: od wyjaśnienia formalności prawnych i założenie spółek za granicą, poprzez sprawdzenie kwestii zagranicznych rozliczeń VAT i innych podatków (np. na Węgrzech istnieje podatek cukrowy, który szczególnie w branży słodyczy jest bardzo ważny), zatrudniania pracowników, płatności delegacji i dodatków.

Duni EFF prowadziło więc również proces likwidacji spółek oraz zaproponowało nowe flow sprzedaży z Polski. Sprzedaż zorganizowano w ten sposób, że w każdym z krajów CANDY KING współpracuje z 2-3 osobami, które prowadząc własną działalność pomagają w sprzedaży towaru z Polski.

Informed Sources Zakres działalności Informed Sources oferuje doradztwo i badania rynku, wsparcie wdrożeń rozwiązań z dziedziny „business intelligence”, badania rynku na zle-

cenie firm. Firma działa w Australii od 1987 roku, ale od tego czasu utworzyła swoje oddziały w siedmiu innych krajach, m.in. w Polsce, w Poznaniu. W Polsce zatrudnionych jest kilka osób.

FamilyBusiness


2016/IV-12/17

/ 87

Rozpoczęcie współpracy

• ustalenie za jaki okres będzie złożona

Polski oddział powstał w marcu 2012 roku jako spółka z o.o. będąca własnością brytyjskiej spółki INFORMED SOURCES (EUROPE) LTD. Jednocześnie polska spółka miała nadzorować działalności spółki szwedzkiej i norweskiej. W związku z dość skomplikowanymi przepisami polskimi dotyczącymi obowiązków rejestracyjnych i sprawozdawczych spółki z o.o., zarząd INFORMED SOURCES już na etapie tworzenia spółki poprosił Duni EFF sp. z o.o. o doradztwo w zakresie zakładania spółki w Polsce.

• czy warto sporządzać sprawozdania zgodnie

Zakres współpracy

Kontakt z Duni EFF następował w każdej chwili, gdy pojawiały się pytania i wątpliwości ze strony klienta, najczęściej był to kontakt mailowy lub telefoniczny. Eksperci Duni EFF na bieżąco odpowiadali na pytania w ustalonym terminie maksymalnie 1-2 dni. W razie konieczności, spotykali się z pracownikami firmy w siedzibie spółki. Pytań było wiele, z różnych dziedzin, dotyczyły np. księgowania konkretnych faktur, księgowania list płac, rozliczania delegacji, rozliczania pożyczek od spółek powiązanych, amortyzacji środków trwałych, kwalifikowania kosztów jako podatkowych, ustalenia polityki rachunkowości spółki i wiele innych.

pierwsza deklaracja CIT z MSSF

• obowiązki sprawozdawcze związane z VAT • obowiązki sprawozdawcze do GUS, NBP Wymagania systemu księgowego spółki INFORMED SOURCES, m.in.: • dot. planu kont • dot. ksiąg rachunkowych • dot. rejestrów VAT • dot. rejestru środków trwałych

Celem doradztwa było rozpoczęcie działalności polskiej spółki bez błędów i zaniechań w stosunku do urzędów i innych instytucji finansowych. Po spotkaniu wstępnym ustalono, że Duni EFF będzie miało wgląd w dokumenty i księgi INFORMED SOURCES i na tej podstawie będzie doradzało spółce w następujących tematach: Wymagania rejestracyjne spółki INFORMED SOURCES, m.in.: • określenie właściwego Urzędu Skarbowego • zgłoszenie aktualizacyjne NIP-2 • rejestracja do VAT i VAT-UE • ustalenie roku podatkowego i zgłoszenie tego w Urzędu Skarbowego

Korzyści dla klienta Efektem doradztwa dostarczonego przez Duni EFF było bardzo szybkie usamodzielnienie się księgowe INFORMED SOURCES. Po kilku miesiącach pytania pojawiały się już sporadycznie i zakończyły się w zasadzie po 1,5 roku współpracy. Duni EFF pomogło spółce wszechstronnie, za niewielkie wynagrodzenie.

Obowiązki sprawozdawcze spółki INFORMED SOURCES, m.in.: • ustalenie za jaki okres będzie sporządzone pierwsze sprawozdanie finansowe

Postrzegane korzyści z outsourcingu Oszczędność czasu

Dostęp do nowoczesnych technologii

Redukcja kosztów

Profesjonalna obsługa

Zwiększenie konkurencyjności

Redukcja zatrudnienia

Lepsza jakość

Wzrost bezpieczeństwa operacji

78 55 39 70 48 23 67 60 38 66 48 30 58

57 37 21 41 29 18

Ogółem 2012

25

Ogółem 2010

13

Ogółem 2008

11

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Źródło: Badania Ipsos Loyalty na zlecenie Outsourcing Experts

FamilyBusiness

70%

80%

90%

100%


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Zarządzanie portfelem inwestycyjnym powstałym w toku reorganizacji firmy rodzinnej Przemysław Grobelny, CFA, CMT Advisory Sp. z o.o.

Jednym z kluczowych elementów przygotowywania procesu reorganizacji przedsiębiorstwa rodzinnego, mającej służyć przystosowaniu firmy do efektywnej sukcesji, jest identyfikacja aktywów nieoperacyjnych znajdujących się w posiadaniu tej firmy. Przez aktywa nieoperacyjne należy rozumieć składniki majątku i części przedsiębiorstwa niezwiązane z podstawowym obszarem funkcjonowania firmy. Tego rodzaju składnikami mogą być np. nieruchomości inwestycyjne, zabytkowe samochody, papiery wartościowe, dzieła sztuki czy inne aktywa kolekcjonerskie.

P

rzegląd sytuacji finansowej i majątku przedsiębiorstwa rodzinnego, poprzedzający przekazanie sterów zarządzania młodszemu pokoleniu, powinien służyć wytypowaniu aktywów, które w celu maksymalizacji wartości firmy powinny zostać upłynnione lub w stosunku do których należy rozważyć zlecenie wyspecjalizowanego zarządzania. Sprzedaż wybranych aktywów nieoperacyjnych może skutkować uwolnieniem płynnych środków o znacznej wartości. W przypadku, gdy środki te nie są przeznaczone na inwestycje w rozwój działalności biznesowej, niezbędne jest przyjęcie indywidualnego podejścia do zarządzania nimi.

Istotą procesu reorganizacji aktywów nieoperacyjnych jest stworzenie zbilansowanego portfela inwestycyjnego, który będzie wypracowywał dla właścicieli zadowalającą stopę zwrotu, przy dopuszczalnym poziomie ryzyka. Decyzja o sprzedaży poszczególnych aktywów niezwiązanych z podstawowym biznesem firmy rodzinnej na potrzeby konstrukcji zbilansowanego portfela inwestycyjnego powinna być podjęta w oparciu o analizę profilu inwestycyjnego danej rodziny i jej pozostałych składników majątku, długości horyzontu inwestycyjnego czy aspektów podatkowo-prawnych.

FamilyBusiness


2016/IV-12/18

/ 89

Zdefiniowanie profilu, celów i ograniczeń inwestycyjnych

zdolność i skłonność do podejmowania ryzyka inwestycyjnego.

Etapem, który musi poprzedzić konstrukcję portfela inwestycyjnego w procesie zarządzania aktywami, jest stworzenie profilu inwestycyjnego danego inwestora. W zależności od danej sytuacji możemy odrębnie analizować profil inwestycyjny nestora bądź sukcesora, jak również możemy rozważać strategię inwestycyjną na poziomie rodziny. Proces profilowania obejmuje określenie sytuacji oraz charakterystyk inwestora, a także zdefiniowanie celów i towarzyszących im ograniczeń inwestycyjnych.

Zdolność do podejmowanie ryzyka warunkowana jest odpornością ogólnej sytuacji materialnej inwestora na ponoszenie ewentualnych strat w portfelu inwestycyjnym. Zdolność ta rośnie wraz z:

Zdefiniowanie celów inwestycyjnych obejmuje określenie wymaganej przez inwestora stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Stopa zwrotu, jaką ma generować portfel inwestycyjny, powinna służyć umożliwieniu zrealizowania w przyjętym horyzoncie czasowym założonych celów, przy określonej wartości zaangażowanego kapitału. Cele inwestora mogą być zdefiniowane różnorako, jednak muszą posiadać pewne wspólne, mierzalne elementy. Przykładowo cel inwestycyjny może być zdefiniowany w następujący sposób: uzbieranie środków, umożliwiających przejście na emeryturę za 10 lat, podczas której przez 25 lat będzie pobierane z rachunku inwestycyjnego 10 tys. zł miesięcznie, przy założeniu, że obecna wartość środków przeznaczonych na ten cel wynosi 500 tys. zł i będzie powiększana z bieżących zarobków o 5 tys. zł każdego miesiąca, aż do osiągniecia wieku emerytalnego. Gdy znane są już cele inwestycyjne należy przeanalizować sytuację inwestora pod względem poziomu możliwego do zaakceptowania poziomu ryzyka inwestycji. W tej materii należy odróżnić

• wysokością relacji zarobków bieżących do codziennych wydatków • długością horyzontu inwestycyjnego (czasu na realizację założonych celów) • obecną wartością aktywów w portfelu • wzrostem elastyczności w modyfikowaniu założonych celów • spadkiem istotności realizacji celów Przykładowo inwestor, który obecnie dysponuje płynnymi aktywami o znacznej wartości, jest w stanie zwiększać istotnie wartość portfela z bieżących zarobków, posiada kilkunastoletni horyzont inwestycyjny i może dość swobodnie zmieniać założenia dotyczące celów inwestycyjnych (np. przejść na emeryturę nieco później, niż pierwotnie planował), może pozwolić sobie na wysoki poziom ryzyka inwestycji i oczekiwać zwiększonych stóp zwrotu z tego tytułu. Zdolność do ponoszenia ryzyka w biznesie nie zawsze idzie jednak w parze ze skłonnością do podejmowanie ryzyka inwestycyjnego. Cecha ta warunkowana jest profilem psychologicznym danego inwestora, zaś jej ocena jest w mniejszym stopniu mierzalna, niż zdolność do ponoszenia ryzyka. Ocena skłonności do ponoszenia ryzyka powinna przebiegać indywidualnie w odniesieniu do każdego inwestora, a z pomocą w tej kwestii może przyjść dorobek rozwijającej się dyscypliny finansów behawioralnych .

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Pionierzy firm rodzinnych, którzy przez lata podejmowali decyzje dotyczące rozwoju firmy obarczone ryzykiem biznesowym posiadają często zwiększoną skłonność do podejmowania ryzyka, jednak ich doświadczenie obejmuje poruszanie się w warunkach ryzyka biznesowego, które od ryzyka inwestycyjnego bywa odmienne. Nie należy zatem odgórnie zakładać, że portfel inwestycyjny wydzielony w ramach reorganizacji firmy rodzinnej powinien być zarządzany przy założeniu wysokiej skłonności inwestora do ponoszenia ryzyka. W ramach tworzenia profilu inwestora można napotkać dodatkowe ograniczenia, które będą rzutować na przyjętą strategię inwestycyjną. W szczególności mogą być to ograniczenia wynikające z: długości założonego horyzontu inwestycyjnego, wymagań dotyczących bieżącej płynności środków w portfelu, względów podatkowych, ograniczeń prawnych lub specyficznych uwarunkowań sytuacji danego inwestora.

Konstrukcja, monitoring i ocena portfela inwestycyjnego Po określeniu profilu inwestora możliwe jest przejście do fazy realizacji inwestycji i rozpoczęcia konstrukcji portfela. Dobór walorów, które zostaną nabyte do portfela przebiega dwuetapowo: w pierwszej kolejności dokonuje się podziału portfela na poszczególne klasy aktywów (takie jak: akcje, obligacje, instrumenty rynku pieniężnego, nieruchomości, surowce, fundusze PE/VC, fundusze hedgingowe i inne inwestycje alternatywne), a dopiero w następnym etapie w ramach wydzielonych klas dobiera się poszczególne instrumenty. Co ważne, decyzje dotyczące strategicznej alokacji aktywów, w tym wag

poszczególnych klas aktywów w portfelu, odpowiadają najczęściej za większy udział w generowaniu stóp zwrotu, niż dobór indywidualnych walorów. Zarówno w pierwotnej konstrukcji portfela, jak i w późniejszych modyfikacjach jego składu, należy szczególną uwagę poświęcić kwestii dywersyfikacji aktywów, czyli rozpraszania ryzyka pomiędzy różne, możliwie nisko powiązane ze sobą rodzaje inwestycji. W warunkach globalizacji rynków finansowych i rozszerzania ofert dostępnych dla inwestorów instrumentów finansowych warto rozważyć dywersyfikację międzynarodową, to znaczy inwestowanie w instrumenty finansowe z różnych krajów, w tym instrumenty denominowane w walutach innych, niż bazowa waluta inwestora. Zaprojektowany i nabyty portfel inwestycyjny wymaga okresowych przeglądów połączonych z oceną realizacji założonych rezultatów. W ocenie tej niezbędnym elementem jest jasny punkt odniesienia w postaci tzw. benchmarku. Prawidłowa kontrola wyników inwestycyjnych wymaga regularności prowadzenia ocen i konsekwencji we wdrażaniu zmian wynikających z wcześniej założonych strategii inwestycyjnych. W szczególności należy trzymać się ustalonej strategii dotyczącej dezinwestycji nietrafionych pozycji, by nie pogłębiać poniesionych strat w płonnym oczekiwaniu na „odbicie” i wyjście na zero. Plus załączone zdjęcia: można z nich zrobić jakiś kolaż albo wykorzystać ten kolorowy budynek (starałam się znaleźć te aktywa, o których on pisze: nieruchomości inwestycyjne, stare samochody, dzieła sztuki, akcje – obligacje). Jakbyś wolał inne zdjęcia, to w tych obszarach możesz szukać.

FamilyBusiness


/ 91

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Liderze – poznaj siebie! Wtedy będziesz przewodzić mądrze i sprawiedliwe Michał Kaźmierski, General Manager Poland & Baltics at Gilead Sciences

W bestsellerowej książce „Od dobrego do wielkiego” Jim Collins przedstawił wyniki badań, w których przeanalizował, co różni firmy działające dobrze od tych, które osiągały ponadprzeciętne wyniki = zasłużyły na tytuł „wielkich”. Na podstawie przeprowadzonych badań Collins skonstruował spójny model opisujący zestaw cech i praktyk biznesowych łączących najlepiej działające firmy. Jednym z ważniejszych filarów tego modelu okazali się liderzy stojący na czele tych firm, nazwani przez Collinsa „przywódcami piątego poziomu”. Odkrycie, że dobry lider na czele organizacji jest ważny dla jej sukcesu, nie dziwi. Każdy z nas intuicyjnie wie i może podać przykłady z własnego doświadczenia, że grupy ludzi działają efektywnie, tylko jeżeli mają dobrego i akceptowanego lidera.

FamilyBusiness


2016/IV-12/19

C

o zaskakiwało w badaniu, to zestaw cech charakteryzujących najlepszych liderów. Wbrew oczekiwaniom nie byli to ludzie obdarzeni cechami tradycyjnie łączonymi z dobrym przywództwem (jak charyzma czy popularność i umiejętność wygłaszania porywających przemów). Przeciwnie, najlepszych przywódców cechowała duża dawka pokory połączona z silną zawodową determinacją. Byli to ludzie, którzy poszukiwali sukcesu nie dla osobistej chwały, lecz jako niezbędnego elementu zapewniającego organizacji bezpieczeństwo i szansę by dobrze i długo prosperować.

/ 93

Rodzi się więc pytanie, jak stać się liderem na miarę „przywódcy piątego poziomu”, jaka droga do tego prowadzi i jakie pułapki na niej czyhają?

Przywódca piątego poziomu Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie, kiedy stajemy się przywódcą? Czy wystarczy, że formalnie przejmiemy władzę? Z pewnością władza formalna czyni z nas „prezesa”, „dyrektora”, „właściciela”, jednak przywództwo wymaga spełnienia bardzo konkretnego warunku: pociągnięcia innych, by za nami podążyli. Nie tylko w biznesie można mieć pełnię władzy formalnej, lecz nie być prawdziwym przywódcą. Prof. Warren Bennis powiedział: „Stawanie się liderem jest tym samym, co stawanie się sobą. Jest to jednocześnie tak proste i zarazem aż tak trudne.” Oznacza to, że skuteczne zarządzanie innymi – zespołem czy firmą - musi zacząć się od umiejętności zarządzenia sobą. Podstawowym zadaniem przywódcy jest zapewnienie sukcesu zespołowi lub firmie. Ten obszar dobrze określa słowo „działam”, mówi ono o tym, co i jak planuję zrobić. W toku biznesowo rozumianego działania stawiamy sobie cele, chcemy zdobywać nowe rynki, wprowadzać nowe usługi lub produkty i rozwiązania. Z reguły każdy biznes ma odpowiednie procesy na planowanie i stawianie sobie nowych celów oraz monitorowanie wyników. Działania przedstawione powyżej lider podejmuje „na zewnątrz”. Na tym obszarze koncentrują się autorzy wielu biznesowych podręczników. Drugim, równie ważnym obszarem w rozwoju przywódcy jest działanie „do wewnątrz”. Jest to osobista droga, którą możemy określić jako „jestem”, „staję się” - odpowiadamy tu na pytanie tym, kim chcemy być na ścieżce biznesowego rozwoju.

Zgodnie z przytoczonymi słowami prof. Warrena Bennisa w stawaniu się przywódcą nie uciekniemy od bycia sobą, a fakt powołania na stanowisko przywódcze nie pociąga za sobą cudownej przemiany w charyzmatycznego lidera - nadal pozostajemy sobą i to siebie będziemy uzewnętrzniać. Dlatego, żeby być przywódcą skutecznym, takim, za którym bez przymusu podążą inni, trzeba zacząć od poznania siebie i zadania sobie zasadniczych pytań:

Z pewnością władza formalna czyni z nas „prezesa”, „dyrektora”, „właściciela”, jednak przywództwo wymaga spełnienia bardzo konkretnego warunku: pociągnięcia innych, by za nami podążyli. Nie tylko w biznesie można mieć pełnię władzy formalnej, lecz nie być prawdziwym przywódcą. Oznacza to, że skuteczne zarządzanie innymi – zespołem czy firmą - musi zacząć się od umiejętności zarządzenia sobą.

• Co jest dla mnie ważne? • Jakimi wartościami się kieruję? • Czy czuję, że stoję mocno (w życiu)? • Jak opisałbym swój charakter? • Jak inni by go opisali? • Czy mam odwagę, żeby…? • Czy jasno rozróżniam dobro i zło? • Czy akceptacja innych jest dla mnie ważniejsza niż bycie w zgodzie ze sobą? • Czy potrzeba zwyciężania przesłania mi to, co istotne?

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Najpierw sprawdź siebie, dopiero potem innych! Pomocne tu mogą być również gotowe narzędzia pozwalające na spojrzenie na siebie z różnych perspektyw. Należą do nich np. Insights Discovery, Leadership Versatility Index, Global Executive Leadership Inventory i wiele innych. Dostęp do tych narzędzi, najczęściej wraz z możliwością uzyskania szkolenia dla siebie i zespołu, można uzyskać kontaktując się z organizacjami posiadającymi licencję na ich wykorzystanie. Można też skorzystać z darmowego testu (dostępnego na stronie www. loisbmorris.com) dzięki któremu można stworzyć swój „psychologiczny autoportret” pozwalający na zrozumienie własnego charakteru i sposobów myślenia. Warto to zrobić, wyniki mogą nas zaskoczyć i być impulsem do rozwoju i zmian. Spojrzenie na swój profil pozwoli nam zobaczyć, które z typów osobowości dominują w naszym przypadku i w jaki sposób związane z nimi cechy mogą wpływać na nasze zachowania i relacje. Jeżeli okaże się, że na przykład mamy sporą domieszkę stylu „pewny siebie”, to zwłaszcza w stresie możemy mieć tendencję do przejawiania zachowań narcystycznych, oczekiwania specjalnego traktowania. Ktoś o dominującym typie „dramatyczny” zrozumie, dlaczego do dobrego funkcjonowania potrzebuje „świateł sceny”, a do pracy często wnosi sporo emocji. Dla typu „władczego” naturalne będzie dążenie do dominacji, będzie to też osoba zdyscyplinowana i oczekująca tego od innych. Poznanie różnorodnych typów osobowości pozwoli nam zrozumieć zarówno swoje zachowania, jak i właściwie interpretować zachowania naszych współpracowników. Jeszcze innym sposobem na rzucenie światła na własne mniej dostrzegane strony jest pozyskanie zaufanego zewnętrznego obserwatora, który będzie mógł udzielić szczerej informacji zwrotnej i na bieżąco wspierać lidera. Wiedza, którą uzyskamy w drodze refleksji i spojrzenia na siebie przez pryzmat dostępnych narzędzi, będzie też pomocna podczas dobierania zespołu. Bardzo często podstawą rekrutacji jest ocena kompetencji, umiejętności czy znajomości rynku. Jednak zatrudnienie kogoś ponieważ jest on dobrym ekspertem w swojej dziedzinie, pomimo że nie podziela tych samych wartości, może spowodować przykre niespodzianki i rozbieżności zdań w krytycznych momentach.

Siła przywódcy wypływająca z tego, kim jest, pozwala na rozwiązywanie problemów w każdych warunkach, nawet wtedy, kiedy nie dysponuje on formalną władzą. Z takimi sytuacjami mamy do czynienia coraz częściej nie tylko w świecie korpo-

Na pozycję przywódcy trzeba sobie zapracować zdobywając serca i umysły pracowników.

racji z jej „strukturami matrycowymi” i zespołami „kros-funkcjonalnymi”, ale i w firmach rodzinnych. Przejmowanie przywództwa przez pierwszego sukcesora będzie dużo łatwiejsze, jeżeli zostanie oparte nie tylko na formalnej władzy, ale sile wypływającej z autentycznej refleksji i poznaniu siebie.

Jak z sukcesora zrobić lidera? Firma rodzinna najczęściej została zbudowana dzięki pasji i determinacji jej założyciela, który często stworzył ją od zera zgodnie ze swoją wizją i najprawdopodobniej zatrudnił większość kluczowych pracowników. Ponadto posiadana własność formalna daje mu unikalną pozycję przywódczą. Ma on autorytet, który bardzo trudno jest zakwestionować podwładnym, zwłaszcza że dodatkowo bardzo często łączy ich długa wspólna historia pokonywania trudności na drodze do rozwoju firmy. Sukcesor, szczególnie w pierwszym pokoleniu, nie otrzymuje podobnych przywilejów automatycznie. Często przyjdzie mu przewodzić ludziom, którzy są starsi zarówno wiekiem, jak i stażem w firmie, maja wspólną historię z pierwszym właścicielem. W tej sytuacji sam fakt posiadania formalnej władzy nie czyni z sukcesora prawdziwego lidera. Jak zauważył John Adair, na pozycję przywódcy trzeba sobie zapracować zdobywając serca i umysły pracowników. Dodatkowym wyzwaniem jest nieuchronność porównywania do założyciela, jak również konieczność ułożenia relacji w taki sposób, który umożliwi następcy zbudowanie autorytetu i pozycji.

FamilyBusiness


2016/IV-12/19

Niezbędne dla odniesienia sukcesu w tym procesie jest oparcie się na dwóch fundamentalnych filarach prowadzenia dobrego biznesu, jakimi są zaufanie i szacunek. Zdobycie zaufania i szacunku tych, których chcemy zachęcić do podążania za nami, jest niezbędnym warunkiem, by stać się prawdziwym liderem. Najlepszą drogą do uzyskania szacunku

Przejmowanie przywództwa przez pierwszego sukcesora będzie dużo łatwiejsze, jeżeli zostanie oparte nie tylko na formalnej władzy, ale sile wypływającej z autentycznej refleksji i poznaniu siebie.

jest okazywanie go innym. W wywiadzie udzielonym dla Family Business Sofie Winkhaus powiedziała wprost: „Jeśli sukcesor chce zdobyć szacunek pracowników, sam musi go okazać!”.

Jak budować szacunek? Jest to jedno z najtrudniejszych wyzwań w pracy zawodowej na wszystkich szczeblach, a szczególnie ważne dla każdego, kto ubiega się o miano prawdziwego lidera. Znajomość siebie, swoich zachowań będzie tu bardzo pomocna.

/ 95

Musimy mieć świadomość, że nawet pozornie nieznaczące lub nieświadome gesty mogą być odebrane jako brak szacunku. Zjawisko to badała Mary Rowe, która wprowadziła pojęcie „mikro-wykluczeń”. Zaobserwowała ona, że takie z pozoru niewinne gesty jak np. systematyczne mylenie imion, przekręcanie nazwisk, mylenie tytułów i funkcji, sprawdzanie poczty elektronicznej lub wiadomości w telefonie, preferencyjne udzielanie głosu czy prowadzenie rozmowy w języku niezrozumiałym dla jednej ze stron, są bardzo silnie negatywnie odbierane przez innych i mogą prowadzić do poważnych konsekwencji, zwłaszcza jeżeli kumulują się przez jakiś czas. U ludzi doświadczających takich zachowań rodzi się poczucie bezsilności i frustracji, które może prowadzić do obniżenia wyników w pracy, a w ostateczności do niekontrolowanego wybuchu złości czy podjęcia z pozoru nagłej decyzji o odejściu. Trzeba mieć świadomość, że z pozoru błahe zachowania mogą mieć duże znaczenie w kontaktach międzyludzkich i wpływać na odbiór osoby lidera, a także na ocenę jego decyzji. Jako liderzy biznesu podlegamy ciągłej ocenie ze strony naszych współpracowników. Badania prowadzone przez psychologów społecznych pokazują, że w kontakcie z innymi my wszyscy nieustannie i podświadomie oceniamy osoby, z którymi się stykamy starając się odpowiedzieć na pytania, jakie są intencje drugiej strony wobec nas oraz czy ta druga osoba jest w stanie podjąć działania w celu zrealizowania tych intencji. Innymi słowy oceniamy, czy kontakt z taką osobą jest dla nas zagrożeniem. Nawyki te, często podświadome, zakodowane w najstarszych roz-

FamilyBusiness


STRATEGIA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

wojowo obszarach naszego mózgu, są pozostałością z wczesnych etapów rozwoju człowieka, dla którego szybka ocena sytuacji bardzo często decydowała o przeżyciu jednostki i grupy. Nie budzi wątpliwości, że szanujemy ludzi którzy są ekspertami w swojej dziedzinie i dobrze wykonują swoją pracę. Amy Cuddy z Harvard University w swoich badaniach zwraca uwagę, że to, jak odbierają nas inni zależy nie tylko od kompetencji, ale i od tego, czy emanuje z nas ciepło i serdeczność (rysunek ). Oceniając te cechy szybko i intuicyjnie oceniamy stopień, w jakim możemy danej osobie zaufać. Stąd dla przywódcy bardzo ważne jest nawiązanie odpowiedniej relacji i zbudowanie zaufania wobec swojej osoby. Ktoś, kto posiada wysokie kompetencje zawodowe i emanuje autentycznym ciepłem i serdecznością wzbudzi podziw innych. Jednak ktoś, kto nie będzie w stanie nawiązać dobrych relacji, wywoła u innych tylko zazdrość. Kolejnym ważnym elementem pozwalającym nam okazać i zachować szacunek naszych pracowników jest zapewnienie poczucia sprawiedliwości podejmowanych decyzji. Obserwacje pokazują, że ludzie są w stanie zaakceptować decyzje, nawet te dla nich niekorzystne, kiedy będą przekonani, że proces dochodzenia do nich był sprawiedliwy. Aby to osiągnąć możemy odnieść się do „trzech zasad sprawiedliwego procesu” zaproponowanych przez twórców koncepcji Błękitnego Oceanu W. Chan Kima i Renée Mauborgne. Te trzy zasady są znane też jako „3E” od angielskich słów Engagement (zaangażowanie), Explanation (wyjaśnienie), Expectation Clarity (jasność oczekiwań).

Sprawiedliwie decyduj! Pierwszym krokiem jest zaangażowanie zainteresowanych w proces decyzyjny. Nie oznacza to zastosowania demokratycznego stylu i głosowania, jednak ważne jest, żeby ludzie, których decyzje dotyczą, mieli prawo do wyrażenia swoich opinii. Zaangażowanie zainteresowanych stron w proces decyzyjnych pozwoli odwołać się do zbiorowej mądrości grupy i tym samym podjąć lepsze decyzje oraz, co równie ważne, dać poczucie współuczestnictwa w ich podejmowaniu. W drugim kroku powinniśmy zapewnić, żeby zarówno decyzje, jak i kryteria ich podjęcia zostały wyjaśnione. Jasna komunikacja, pozwoli wszystkim zainteresowanym zrozumieć, że ich zdanie zostało wysłuchane, a ostateczne decyzje podjęte zgodnie z najlepszym interesem firmy. Chan i Mauborgne podkreślają, że z ich badań wynika, że gdy proces zostanie właściwe przeprowadzony, pracownicy ufają intencjom liderów, nawet gdy ich pomysły nie zostaną wprowadzone w życie. Wreszcie w trzecim kroku musimy zapewnić jasność oczekiwań, zasad i obowiązujących reguł gry, aby pozwolić wszystkim skoncentrować się na stojących przed nimi zadaniach. Choć powyższe zasady wydają się proste, nie zawsze są stosowane przez liderów, którzy obawiają się konfrontacji swoich pomysłów ze współpracowni-

Za: A. Cuddy „Connect then lead”, HBR , July-August 2013

Zdobycie zaufania i szacunku tych, których chcemy zachęcić do podążania za nami, jest niezbędnym warunkiem, by stać się prawdziwym liderem.

kami, wolą komunikować się przez pisma i okólniki unikając dialogu wprost czy wreszcie zachowują informacje dla siebie wierząc, że w ten sposób podkreślą swą wagę i władzę. Zachowania takie mają często źródło w nieświadomości wpływu swoich zachowań na innych, fałszywego postrzegania roli przywódcy bądź niepewności samego lidera.Dlatego chciałbym jeszcze raz powrócić do słów prof. Bennisa wskazującego, że „stawanie się liderem jest tym samym, co stawanie się sobą”. Im bardziej będzie to świadomy proces tym większe szanse na sukces w roli przywódcy. Czas poświęcony na refleksję i poznanie siebie nigdy nie będzie stracony, gdyż da nam szansę stać się nie tylko lepszym przywódcą, ale i lepszym człowiekiem. Wewnętrzna spójność świadomego swych wad i zalet lidera zawsze będzie budzić szacunek i chęć naśladownictwa. Spójność decyzji z własnym, dobrze poznanym „ja” pomoże nam w wielu trudnych sytuacjach, w momentach, kiedy będziemy stali przed ważnymi wyborami i trudnymi decyzjami. Polecana literatura:

J. Collins „Od dobrego do wielkiego”, wyd. MT Biznes 2007 J. Oldham, L.B. Morris „Twój psychologiczny autoportret”, wyd. Czarna Owca 2007 W. Chan Kim, R. Mauborgne „Fair Process”, Harvard Business Review, January 2003 A. Cuddy „Connect then Lead”, Harvard Business Review, July-August 2013

FamilyBusiness


2016/IV-12/20

/ 97

Brytyjski Poundland – sprzedany sukces firmy rodzinnej Marietta Lewandowska, Specjalista ds. Public Relations, Instytut Biznesu Rodzinnego

Z pewnością każdy, kto myśli o firmie rodzinnej, zakłada, że jej głównym celem jest przetrwanie zmiany pokoleniowej oraz zapewnienie firmie, jak i prowadzącej ją rodzinie stabilizacji i bezpieczeństwa na lata, a także długoterminowy sukces. Co jednak w sytuacji, gdy ogromny sukces przychodzi niespodziewanie, a rodzina z dnia na dzień ma zapewnioną finansową przyszłość na długie lata? Czy motywacja do dalszego prowadzenia przedsiębiorstwa rośnie czy… wręcz przeciwnie? Prowadzić biznes czy sprzedać? Działająca głównie na rynku brytyjskim, do niedawna firma rodzinna Poundland musiała niedawno zmierzyć się właśnie z takim wyzwaniem.

Początki rodzinnej firmy – ojciec i syn Steve Smith, założyciel firmy Poundland, której model biznesowy opiera się na sprzedaży produktów jak najwyższej jakości, za jak najniższą cenę (najczęściej za jednego funta brytyjskiego (pound)) zaczynał swoją przygodę z biznesem od weekendowej pomocy swoim rodzicom. Jako nastolatek niejednokrotnie widział, jak rodzice z trudem zarabiali na utrzymanie całej rodziny, dlatego jak tylko mógł, wspierał ich. Pomysł na biznes, który po latach stał się tak dochodowy, zaproponował ojciec Steve’a, Keith, który zauważył, że więcej zarobi stojąc na targu i sprzedając ludziom korzystne cenowo produkty niż jako kreślarz w lokalnej firmie, w której był zatrudniony. Keith zaczął więc od długopisów: kupił je hurtowo, tanio, a sprzedał także tanio, ale jednak z zyskiem dla siebie. Zachęcony pierwszymi drobnymi sukcesami Keith zdecydował się na wykupienie na stałe stoiska na lokalnym targu, co okazało się słusznym wyborem, bo już po kilku tygodniach w ciągu weekendu na targu zarabiał więcej niż w ciągu całego tygodnia w swojej pracy. Idąc za ciosem, Keith Smith zaczął handlować w pełnym wymiarze godzin, a po kilku miesiącach, założył własną hurtownię.

Pasja, zainteresowanie, oraz… ludzka ciekawość i fascynacja Tymczasem Steve Smith dorastał nieustannie interesując się wszystkim tym, co działo się w branży.

Steve obserwował klientów, ich reakcje, zachowania, uczył się ich i analizował je pod kątem przyszłych zakupów.

Pomagał ojcu na targu każdego dnia, od świtu do nocy. Wiedział, kto i kiedy ma przyjechać z towarem, ciągle szukał informacji o nowych hurtownikach i ich polityce cen, obserwował jak klienci reagują na nowe produkty i jak zachowują się wobec przypisanych im cen. Jak sam powiedział w wywiadzie udzielonym dla BBC: „Targowiska to miejsca pozornego chaosu i zamieszania, cudownie wolne od większości miejsc z takimi samymi markami, ostemplowanymi na skalę międzynarodowego handlu detalicznego. (…) Targi to miejsce, gdzie klienci wydają się twardziej stąpać po ziemi, a zarazem są bardziej zainteresowani, niż w przypadku innych doświadczeń zakupowych”. I tak właśnie było, Steve obserwował klientów, ich reakcje, zachowania, uczył się ich i analizował je pod kątem przyszłych zakupów. Doskonale zdawał sobie sprawę, że tylko w taki sposób będzie w stanie przegonić konkuren-

FamilyBusiness


BIZNES /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

cję, która deptała im po piętach. Rynek na takie modele biznesowe, otwierał się bowiem coraz bardziej, a Steve, który zdawał sobie z tego sprawę, nieustannie szukał pomysłu na rozbudowanie „biznesu” (stoiska) i rozpoczęcie prawdziwej działalności na większą skalę.

Prawie sukcesja – czyli nowy początek i nowa firma Marzenie Steve’a stało się możliwe do realizacji, kiedy w 1990 roku, po odłożeniu sporego zapasu środków finansowych zapewniających spokojną przyszłość, Keith zdecydował o przejściu na emeryturę. Steve, który do tego czasu dorobił się już własnego stanowiska na targu, a jego sklep stał się największym klientem sklepu ojca, stanął przed trudnym wyborem. Jego ojciec sprzedał swój sklep i wraz z żoną chciał wyprowadzić się na Majorkę, żeby wreszcie zaznać trochę spokojniejszego, wolnego od ciągłej pracy życia. Na początku Steve także myślał o opuszczeniu Wielkiej Brytanii, jednak jego żona nie chciała zostawić swojej rodziny. I tak właśnie Steve postanowił rozbudować swoją działalność. Pożyczył od ojca 50 tys. funtów i w grudniu 1990 roku otworzył pierwszy sklep Poundland.

Ogromny sukces i rozwój firmy Pod koniec pierwszego roku istnienia firmy, Steve zarządzał już kilkoma sklepami i mógł cieszyć się obrotami w wysokości około 6 milionów funtów. Jednak, co ważne, w pierwszych latach działalności Steve reinwestował wszystko, co firma zarobiła, aby umożliwić jej stały i szybki rozwój. I tak właśnie, firma się rozwijała dzięki finansowej odpowiedzialności, a także ogromnemu wyczuciu Steve’a, którego ten nauczył się podczas obserwowania swoich klientów na targu, a także dzięki zrozumieniu mechanizmów zakupowych oraz potrzeb kupujących. Niskie ceny przyciągały klientów, a zaskakująco dobra jakość towarów sprawiała, że regularnie wracali i przyprowadzali ze sobą kolejnych. Po 10 latach działalności i nieustającego rozwoju i ekspansji, Poundland był już obecny nie tylko w wielu najbardziej znaczących miastach Wielkiej Brytanii, ale także na rynku Irlandzkim. Steve czuł, że osiągnął ogromny sukces, do 2000 roku zatrudniał ponad 5500 pracowników, a jego firma była rozpoznawalna na terenie całego kraju.

FamilyBusiness


2016/IV-12/20

/ 99

Po latach, wdzięczny syn oddał mu… połowę tego, co otrzymał za sprzedaż swojej firmy – 25 milionów funtów. W ramach podziękowania za to wszystko, co otrzymał od swoich rodziców.

Sprzedaż firmy – czy pieniądze są tego warte? W tym samym roku do sklepów Poundland tygodniowo przychodziło ponad milion klientów, obroty roczne wynosiły 200 milionów funtów, a roczny zysk około 4.3 milionów funtów. I właśnie wtedy Steve zdecydował się sprzedać swoją firmę, po 10 latach jej działalności i jego zaangażowania w jej rozwój. Steve otrzymał za nią 50 milionów funtów i pierwsze co zrobił – to rozliczył się z rodzicami, którym zawdzięcza swój sukces. To właśnie jego ojciec nauczył go wszystkiego, co ważne w biznesie, pokazał mu jak szukać trendów, jak być najlepszym handlowcem, a także, na samym początku samodzielnej biznesowej drogi syna, dał mu 50 tysięcy funtów na rozpoczęcie interesu. Po latach, wdzięczny syn oddał mu… połowę tego, co otrzymał za sprzedaż swojej firmy – 25 milionów funtów. W ramach podziękowania za to wszystko, co otrzymał od swoich rodziców.

Po sprzedaniu firmy czuł się tak, jakby ktoś umarł… jakby umarł jego bliski przyjaciel, z którym spędzał 7 dni w tygodniu.

I, jak sam przyznaje, pomimo tego, że pieniądze zawsze były dla niego ważne, zwłaszcza po dosyć trudnym finansowo wczesnym dzieciństwie, po sprzedaniu firmy czuł się tak, jakby ktoś umarł… jakby umarł jego bliski przyjaciel, z którym spędzał 7 dni w tygodniu. Dzisiaj Steve z nowym biznesem dalej działa w handlu, który w końcu zna najlepiej, jednak sprawdza swoje możliwości w sprzedaży internetowej. Czy dziś, wiedząc jak trudne emocjonalnie okaże się sprzedaż firmy, zdecydowałby się na to jeszcze raz? A może to właśnie to doświadczenie pozwoliło mu wzmocnić własny rozwój? Tego Steve nie mówi. Z pewnością można jednak powiedzieć, że sukces zawdzięcza ciężkiej pracy i doświadczeniu, które nabył w swojej pierwszej pracy, na małym brytyjskim targu, wraz ze swoim tatą, prowadząc tam firmę „prawie rodzinną”. Na podstawie: http://www.bbc.co.uk http://www.poundland.co.uk http://www.telegraph.co.uk http://uk.businessinsider.com

FamilyBusiness


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

FamilyBusiness

/ 101


MAGAZYN /

MATERIAŁ PARTNERA

FamilyBusiness


MATERIAŁ PARTNERA

FamilyBusiness

/ 103


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Mediacje w rodzinnym biznesie Sylwia Kowalenko, Partner, Lewandowska i Partnerzy

Florencja, rok 1921. Guccio Gucci spełnia swoje marzenie i zakłada słynną markę… 47 lat później umiera jako milioner, przekazując swoje imperium dwóm synom: Aldo i Rodolfo. Udaje im się mocno rozszerzyć działalność, ale kłótnie rodzinne i skandale finansowe nabierają znaczącego, negatywnego rozgłosu. Spory rodzinne doprowadzają do postępowań sądowych, w których Paolo Gucci, syn Aldo, pozywa ojca i innych członków rodziny zaangażowanych w działalność. Oni z kolei skutecznie blokują Paolo uruchomienie konkurencyjnych wyrobów skórzanych noszących nazwę „Paolo Gucci Collection”. Po 18 procesach sądowych, rodzina Gucci sprzedaje prawie 50% swoich akcji. Dziś grupa Gucci jest własnością Kering francuskiego holdingu…

O

powieść o rodzinie Gucci może być przykładem, a może nawet ostrzeżeniem dla wielu innych firm rodzinnych cierpiących z powodu pojawiających się konfliktów. Brak ładu w rodzinie i brak wspólnej tożsamości rodzinnego biznesu staje się bezpośrednim obciążeniem dla przedsiębiorstwa, w skrajnych przypadkach powodując nawet jego upadek. Oczywiście, istnieją również liczne rodziny, które służą jako przykład źródła wielkiej siły dla biznesu, potrafią utrzymać i rozwijać przekazane im dziedzictwo. Firma rodzinna daje im ogromną przewagę w stosunku do innych konkurentów. To przecież ludzie, którzy znają się idealnie, niemal telepatycznie.

FamilyBusiness

Wspólne DNA tworzy słabszy lub mocniejszy, ale zawsze nierozerwalny związek. Co takiego się dzieje, że te liczne wartości potrafią osłabnąć, a czasem zamieniają się w destrukcyjną moc? Co zrobić, by takie sytuacje, jak w historii Gucci, kończyły się happy endem?

Rodzinna harmonia kluczem do sukcesu Rodzina stanowi decydujący punkt odniesienia, jeśli chodzi o ochronę przetrwania firmy w kolejnych pokoleniach i należytego zarządzania firmą rodzinną. Wymaga także środków zarządzania w systemie


/

2016/IV-12/22 105

W Unii Europejskiej odsetek zawartych podczas mediacji ugód sięga 50-80% (w zależności od rodzaju mediacji). Zwraca się uwagę też na to, że zawarcie ugody nie jest miarą efektywności tego procesu. Badania potwierdzają także skuteczność mediacji niezakończonej ugodą. Dowodzą, że aż ponad 80% osób, które brało udział w mediacji niezakończonej ugodą, poleciłoby tę formę rozwiązywania sporów innym. Dominik Marchewka, prawimy.pl

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rodzinna harmonia sprzyja komunikacji w rodzinie biznesowej i przyczynia się do utrzymania jej spoistości jako podmiotu integralnej części przedsiębiorstwa.

rodzinnym, aby uniknąć utraty zaangażowania rodziny i ciągłości biznesowej. Rodzinna harmonia sprzyja komunikacji w rodzinie biznesowej i przyczynia się do utrzymania jej spoistości jako podmiotu integralnej części przedsiębiorstwa. W sytuacji konfliktu relacje między członkami wbudowane są w system dynamiki rodziny i system biznesu. Czy da się te dwie części rozdzielić? Raczej nie… Przeplatają się wzajemnie, w konsekwencji stają się jednym tworem, który niestety ma charakter mocno niszczący. Przecież firma z członkami rodziny tworzy inny poziom skomplikowania i tak już skomplikowanego systemu. Często jest tak, że członkowie rodziny nie są w stanie wykonywać obowiązków otrzymanej pozycji albo w ogóle nie są zainteresowani wytyczonym dla nich planem. Spotykają się z wiarą lub niedowierzaniem zespołu firmy, że kandydat do roli zarządzania jest najlepszym wyborem albo powstaje konflikt między rodzeństwem lub innymi członkami rodziny niewybranymi do roli lidera. To tylko niektóre problemy pojawiające się w rodzinnych przedsiębiorstwach.

A gdy spór wymyka się spod kontroli… Jak pomóc, gdy spór zaczyna nas przerastać, wymyka się spod kontroli? Zaczyna już żyć własnym życiem, a to, co łączyło rodzinę do tej pory, wydaje się być niezauważalne? Istnieje kilka różnych sposobów podejścia do rozwiązywania konfliktów, które mogą być wykorzystywane w sporach rodzinnych, w tym sporach biznesowych, tj. wiążący arbitraż i mediacja. Postępowanie sądowe może być kosztowne, nie tylko na poziomie finansowym, ale także na poziomie psychologicznym, zwłaszcza gdy chodzi o członków rodziny. Skorzystanie z tej strategii jest czasochłonne, a towarzyszące jej napięcie może negatywnie wpłynąć nie tylko na zaangażowanych członków rodziny, ale na całą firmę. Pozew złożony przez przeciwko członkowi rodziny jest niefortunnym wynikiem konfliktu. Kiedy zostanie podjęta już akcja, ciężko ją cofnąć i ma ona długotrwałe konsekwencje dla harmonii rodzinnej.

Poszukaj rozwiązań z mediatorem Właśnie w takich momentach z pomocą mogą przyjść osoby trzecie w roli mediatora. Proces mediacji bywa najlepszą alternatywą dla rozstrzy-

FamilyBusiness

gania sporów w firmie rodzinnej, ponieważ skupia się na tworzeniu rozwiązań akceptowalnych przez wszystkie strony, które przecież nie mogą po prostu odejść z biznesu rodzinnego, a tym samym od własnej rodziny… Strony są silnie współzależne i mają wspólne doświadczenia wraz ze wspólnym DNA tworząc unikalną kulturę rodziny i filtry, przez które postrzegają swój świat i siebie samych. Celem mediatora jest pomoc stronom w znalezieniu rozwiązania konfliktu oraz zapewnić strukturę do dyskusji, co pomaga zdefiniować interesy, ustalić priorytety i ułatwić tworzenie porozumienia. Najczęściej korzenie tego typu konfliktów leżą głębiej niż na powierzchni. Czasem tylko przebaczenie i pojednanie pozwala rozwiązać problemy i odbudować zaufanie. Zmiana „kultury” rodziny pozwala iść naprzód w produktywny sposób. Stare powiedzenie, że „można doprowadzić konia do wodopoju, ale nie można zmusić go do picia” jeszcze bardziej wskazuje na to, że interwencja powinna być przeprowadzona w sposób niezwykle profesjonalny i bezstronny, a uczestnicy postrzegać ją jako wyjątkowo sprawiedliwą.

Proces mediacji bywa najlepszą alternatywą dla rozstrzygania sporów w firmie rodzinnej, ponieważ skupia się na tworzeniu rozwiązań akceptowalnych przez wszystkie strony, które przecież nie mogą po prostu odejść z biznesu rodzinnego, a tym samym od własnej rodziny…

Mediacja ustanawia również bezpieczne miejsce do odpowietrzania, zachęcając jednocześnie do refleksji. To pomaga nam zidentyfikować doświadczenia emocjonalne i pomaga widzieć rzeczy inaczej. Omawiając przeszłość mediator może umożliwić stronom zrozumieć inny punkt widzenia - może być bardzo pomocny w dotarciu do przyczyn sporów w firmie rodzinnej. Mediacja często wzmacnia działalność, której wcześniej nie dawaliśmy już szans. Wczesna interwencja w konflikt uzdrawia umiejętności komunikacji, uhonorowuje samostanowienie, zapewniając mapę drogową do wyrażania emocji i uczuć. Pomaga zachować tak cenne rodzinne obligacje! Korzyści i umiejętności te są przydatne nie tylko w aspekcie rodzinnym, ale będą odczuwalne w relacjach z wszystkimi członkami organizmu biznesowego. Czy mediacja pomogłaby w rodzinie Gucci? Na odpowiedź już pewnie za późno. Jedno jest pewne, póki możemy walczyć o spokój w naszych rodzinach, róbmy to! Podejmujmy wszelkie próby. Cóż jest cenniejsze…


/ 107

KREATOR ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESOWEJ I SPOŁECZNEJ

Zgłoś się do konkursu do 31 stycznia 2017 i zostań

Firmą Rodzinną Roku!

Informacje i zgłoszenia: WWW.FIRMARODZINNAROKU.PL FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Nestora i sukcesora ora et labora… ks. Paweł Koleśnikowicz, doktorant w Katedrze Prawa Rodzinnego i Praw Rodziny Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II

Pochodził z ziemiańskiej, czyli na ówczesne czasy biznesowej rodziny. Sam musiał zmierzyć się ze zjawiskiem sukcesji, bo ziemską posiadłość trzeba było przejąć i śmiem twierdzić, że nieistotne jest to, że sytuacja ta miała miejsce jakieś… 1500 lat temu. Czy tamta sukcesja się udała? Nie do końca… Niemniej już na początku nie popadajmy w pesymizm. Nasz bohater ziemianinem nie został, nie przejął dziedzictwa przodków w prostym schemacie „będę robił to, co robił mój dziadek i tato”. Natomiast korzystając z pozostawionego mu dziedzictwa stworzył dzieło, które przetrwało wieki i istnieje do dziś inspirując kolejne pokolenia, a nadto, w pewnym przynajmniej stopniu, odmieniło rzeczywistość, w której aktualnie żyjemy. Zastanawiasz się o kim mowa? Służę uprzejmie.

B

enedykt z Nursji. Święty czczony w kilku odłamach chrześcijaństwa, mąż uczony – doktor Kościoła, patron Europy – kontynentu będącego kolebką współczesnej cywilizacji łacińskiej. Dlaczego chcę Cię zainteresować jego osobą w kontekście równowagi pracy i życia prywatnego, slow life i szczęścia? Mam co najmniej trzy powody.

FamilyBusiness


2016/IV-12/23

Równowaga według św. Benedykta Primo – reguła. Trzy lata medytacji w praktycznie całkowitym odosobnieniu plus doświadczenie całego życia zaowocowały regułą św. Benedykta uznawaną za niezaprzeczalny wzór, jeśli chodzi o równowagę życia. Ora et labora – módl się i pracuj, ale nie tylko – także mądrze wypoczywaj. To bardzo ważne, szczególnie w obecnym, wręcz szaleńczo galopującym świecie. Na regule Benedykta oparto nie tylko życie w zakonie przez niego założonym, ale także funkcjonowanie wielu innych zgromadzeń i instytucji, nie tylko tych naznaczonych rysem „kościelności”. Ich funkcjonowanie, często liczone w setkach lat, jest najlepszym potwierdzeniem słuszności i trafności obranych wówczas założeń. Secundo – slow life. Mądre założenia to mądre życie. Nie odkładaj życia na potem. Żyj! Z benedyktyńską radością i gorliwością. Nadchodzące święta, kiedy być może znajdujesz chwilę czasu, by przeczytać te słowa, to doskonały moment na refleksję – czy nie prokrastynuję swojego życia? Czy jako człowiek wraz z całym bogactwem noszonej w sobie rzeczywistości nie zapracowuję się? Czy pośród codziennej bieganiny, interesów, prac, nie uciekają mi sprawy ważne i bardzo ważne, bo skupiam się jedynie na danym dniu lub wręcz wycinkach dostępnej mi rzeczywistości? Oby nie spotkał Cię syndrom chomika biegnącego w swym kółku… biegnie, a stoi w miejscu… biegnie, ale nie wie dokąd… biegnie, ale właściwie po co? Tertio – szczęście. To nie Benedykt, to ktoś inny – już nawet nie pamiętam kto – powiedział kiedyś, że szczęście to taki produkt uboczny dobrze spełnianych obowiązków. Uważam, że jest to nad wyraz celne powiedzenie. Nie każdy i nie zawsze spełnia swoje zadania z benedyktyńską (sic!) dokładnością, niemniej każdy, kto cieszy się trwałym szczęściem, powie Ci, że musiał je po prostu wypracować.

Zreflektuj, wyhamuj, zaplanuj! Zreflektuj nad sobą i swoim życiem. Czy jest w nim równowaga modlitwy, pracy i wypoczynku? Modlitwa – zwłaszcza myślna, czyli medytacja chrześcijańska, budzi w człowieku moc ducha, obcowanie z Najwyższym rodzi i rozwija w nas te cechy, które większość ludzi postrzega jako wartości uniwersalne, a nadto pozwala się wyciszyć, zdystansować od problemów codzienności, odpocząć, oraz zaczerpnąć u źródła – Tego, który sam jest Pięknem, Prawdą i Dobrem, a którego rocznicę narodzin w ludzkim ciele w tych dniach obchodzimy. Poranna medytacja i wieczorny rachunek sumienia oparty nie tyle o księgowe zestawienie zysków i strat, co wyrażenie wdzięczność za to, co się nam w danym dniu udało, oraz postanowienie poprawy w zakresie tego, co nie wyszło, jest także doskonałym i sprawdzonym przez wieki narzędziem do pracy nad sobą. Jesteśmy jak lusterka – odbijamy,

/ 109

oddajemy to, co nosimy w sobie – życzę, szczególnie w kontekście Świąt Bożego Narodzenia – by od każdego i każdej z Was promieniowało to, co dobre, prawdziwe i piękne. Wyhamuj. Warto, przynamniej od czasu do czasu, pójść „na galerię” – czyż nie jest to jedna z metod w negocjacjach?! Spojrzeć z dystansu na dany problem, a czasem całe swoje życie. To pomaga, byś idąc do przodu kroczył we właściwym i jedynie słusznym kierunku, oraz byś dostrzegał jak najszersze spectrum rzeczywistości, a nie jej jeden, a czasem wręcz jedyny, wycinek. Idź przez życie świadomie. Niekoniecznie szybko, ale koniecznie świadomie. Wreszcie zaplanuj: kto idzie bez planu, ten idzie bez sensu. Dobry plan sprawdza się nie tylko, jeśli idzie o regułę zakonną czy konstytucję firmy rodzinnej, ale i życie każdego i każdej z nas: życie prowadzonego biznesu, życie naszej rodziny, jak i ich wzajemną, udaną, owocną i długotrwałą, koegzystencję. Przemyślana reguła potwierdzona własnym stylem życia przyciągnęła – i wciąż przyciąga – licznych naśladowców i uczniów oraz pozwoliła, by dzieło stworzone przez św. Benedykta z Nursji przetrwało ponad piętnaście wieków. Przyznasz, że to niezły wynik. Co więcej, swoją skutecznością spowodowała ona takie oddziaływanie, które w pewnym stopniu ukształtowało otaczającą nas rzeczywistość. Ta mądra równowaga ułożona w triadzie modlitwy, pracy i wypoczynku zapewniła nie tylko trwałość zakonu benedyktyńskiego, ale – co uznaję za o wiele istotniejsze – dała i ciągle daje prawdziwe szczęście ludziom żyjącym według tej reguły. Wszak – co już wspomniałem – szczęście to najczęściej „skutek uboczny” dobrze, z benedyktyńską dokładnością, spełnianych obowiązków. Reasumując. Przygotuj strategię dla: własnego życia, życia Twojej rodziny i funkcjonowania Twojego biznesu. Zacznij od wartości – to one jednoczą, zachwycają, pociągają i motywują. Wszak jeśli nie motywują człowieka wartości, to kierują nim już tylko popędy. Poczytaj – bardzo do tego zachęcam – regułę św. Benedykta. Następnie wskaż cel, jako że podróż bez celu, to podróż bez sensu. Wreszcie – ale dopiero na końcu, pomyśl o środkach, o tym, jak zabezpieczyć to, co udało Ci się osiągnąć tak, by mogło to służyć rozwojowi kolejnych generacji Twojej Rodziny, jak i dobru wspólnemu. I pamiętaj… naprawdę Twoje dzieci nie muszą robić dokładnie tego, co Ty. Mogą natomiast zachować szeroko rozumiane dziedzictwo Waszej Rodziny. Może i Tobie – a życzę Ci tego – uda się stworzyć „ora et labora nestora i sucesora”, które przetrwa wieki? Powodzenia! Drodzy Czytelnicy, z okazji Świąt Bożego Narodzenia niech rodzi się w Was to, co dobre, prawdziwe i piękne, a światłość bijąca z Betlejemskiego Żłóbka niech rozpromienia wszelkie mroki Waszej codzienności. Błogosławionych, to znaczy szczęśliwych, Świąt Wam życzę.

FamilyBusiness


IV Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych

3-4 kwietnia 2017, Poznań

DWA POKOLENIA – DWA ŚWIATY KOMPETENCJE PRZYSZŁOŚCI W RODZINIE I W BIZNESIE

!

ię s ś o ł g Z

017:

D

cznia 2 o 31 sty

% zniżki! 0 3

Zapraszamy wszystkich, dla których rozwój firmy i rodziny jest ważny!

www.kongresfirmrodzinnych.pl


2016/IV-12/24

/ 111

Rodzinne święta firm rodzinnych Jak spędzają Święta firmy rodzinne? Czy choć na chwilę udaje im się zapomnieć o wyzwaniach przedsiębiorczości i poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań? Jak ich rodzinne wartości znajdują odzwierciedlenie w firmowych projektach w okresie Świąt? Opowiadają o tym przedstawiciele trzech firm rodzinnych.

Karolina Gołdyn Manager F.H. Sporting

Dlaczego okres świąteczny jest szczególny w Państwa firmie? Myślę, że okres świąteczny jest szczególny w większości firm, a w tych rodzinnych zwłaszcza. Z jednej strony jest to czas, w którym możemy zbliżyć się do naszych klientów, którzy dzielą się z nami wieloma radosnymi wyznaniami, spostrzeżeniami, proponować im rozwiązania, które uszczęśliwią ich i ich bliskich, z drugiej zbliżamy się do naszych pracowników, kiedy to okres bożonarodzeniowy sprzyja refleksji i opowiadaniom o tradycjach w ich rodzinach. No i patrząc z biznesowego punktu widzenia jest to przez nas szczególnie wyczekiwany miesiąc. To w grudniu obroty są czasami dwukrotnie wyższe niż w pozostałych miesiącach.

Jakie są tradycje świąteczne w Państwa firmie? Które z nich mają swoje korzenie w tradycjach rodziny? Niezmiennie coroczną tradycją są spotkanie opłatkowe. To duże przedsięwzięcie – zwłaszcza logistyczne, by wszystkich zebrać w jednym miejscu i jednym czasie, niemniej jednak uważamy, że jest to niezmiernie ważne, by kultywować tradycje wspólnego przebywania, komunikacji, dzielenia pasji i czasu wolnego. Choinkami i różnego rodzaju stroikami świątecznymi ozdabiamy każdy nasz sklep, klub fitness i klub tenisowy czy też biuro. Wszędzie panuje świąteczny nastrój.

Czy są jakieś wyjątkowe działania które podejmują Państwo w okresie świątecznym? Czy angażują w nie Państwo pracowników? Wielokrotnie jako firma angażowaliśmy się w wiele akcje społecznych, zbiórek na różne instytucje, organizowaliśmy maratony fitnessowe, by pomóc w tym szczególnym okresie tym najbardziej potrzebującym. Często sami pracownicy wychodzili z taką inicjatywą. Także w tym roku szykujemy niespodzianki dla dzieci z domów dziecka w naszym regionie. W takie akcje angażujemy nie tylko pracowników, lecz także klientów, którzy bardzo ciepło przyjmują tego typu przedsięwzięcia.

Czy to prawda, że firmie rodzinnej nie da się zapomnieć o biznesowych dylematach, nawet przy wigilijnym stole? Bardzo często się tak zdarza, może niekoniecznie przy samej wigilii, ale podczas świąt Bożego Narodzenia na pewno. Generalnie jednak święta to okres, w którym dominuje nastrój radości i wypoczynku po wyczerpującym okresie przedświątecznym.

Czego życzą Państwo na święta swojej rodzinie, pracownikom i firmie? Chyba tego, czego wszyscy sobie życzymy: zdrowia, miłości, wypoczynku i radości na Święta jak i nadchodzący Nowy Rok. Aby był lepszy niż ten, który minął, nawet jeżeli ten miniony był dobry…

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Piotr Wąsik Prezes WAMECH Producent Wózków Przemysłowych Piotr i Albina Wąsik Spółka Jawna

nagrodzenia. Oprócz tego każdemu indywidualnie składamy życzenia.

Dlaczego okres świąteczny jest szczególny w Państwa firmie? To bardziej wynika z tradycji narodowej niż firmowej, bo same święta nastrajają bardzo rodzinnie. A firma rodzinna jednoznacznie pokazuje, jaki jest charakter tych świąt.

Jakie są tradycje świąteczne w Państwa firmie? Które z nich mają swoje korzenie w tradycjach rodziny? Z reguły staramy się przed Świętami organizować spotkanie wigilijne, na którym składamy sobie życzenia, podsumowujemy to, co się udało zrobić w ciągu roku. Czasami organizujemy je w restauracji, czasami w firmie – w tym roku będzie to w firmie. Na spotkaniu przede wszystkich widzimy się ze wszystkimi pracownikami – na co dzień jest nas już na tyle dużo (100 osób), że tego kontaktu brakuje. Zawsze żałuję, ale tak niestety jest. W związku z tym te osobiste, bliskie kontakty teraz są nieco luźniejsze, ale święta są właśnie okazją do spotkania.

Czy to prawda, że firmie rodzinnej nie da się zapomnieć o biznesowych dylematach, nawet przy wigilijnym stole? To trudny temat – staramy się tego unikać. W ogóle w domu staramy się nie rozmawiać o sprawach firmowych, co wcale nie znaczy, że nam się to udaje. Ale cały czas próbujemy. Czasami zdarza mi się rozmawiać z żoną na tematy biznesowe, jeśli naprawdę wymaga tego sytuacja, ale jeśli jestem u syna i jego rodziny, to nie poruszamy tematów biznesowych.

Czego życzą Państwo na święta i Nowy Rok swojej rodzinie, pracownikom i firmie? Przede wszystkich nieco spokoju od zabiegania, radości z bycia w rodzinie – tego życzę wszystkim. W tym roku życzymy też sobie, żeby nie zastanawiać, co robić, lecz jak wykorzystać nasz potencjał. Zawsze wolę zastanawiać się, jak coś zrobić niż skąd wziąć pracę.

W każdym pionie czy dziale są dobre więzi i tam te bliskie relacje na szczęście dalej trwają. Zresztą podobnie dzieje się w dużych firmach – jeśli duża firma czerpie z doświadczeń małych, to właśnie te małe zespoły, bardzo ze sobą zżyte, dzięki którym nawet duża firma może być bardzo efektywna.

Czy są jakieś wyjątkowe działania które podejmują Państwo w okresie świątecznym? Czy angażują w nie Państwo pracowników? W tej chwili mamy na przykład konkurs na udekorowanie choinki. W firmie jest 14 choinek, każdy dział ma swoją małą choinkę z lampkami i ma ją pięknie udekorować: drzewko ma nawiązywać do tradycji, ma być ciepło, rodzinnie, mile widziane są elementy firmowe, choć nie są konieczne. Najpiękniejsza choinka będzie wykorzystana na przyszłorocznych pocztówkach świątecznych naszej firmy. Co roku dzieje się u nas coś ciekawego. Oczywiście zawsze wysyłamy życzenia, staramy się, aby pracownicy nie musieli pracować w wigilię – to przecież czas na odpoczynek i czas z rodziną. W wigilię zakład nigdy nie pracuje. Święta to też moment, kiedy staramy się uprzyjemnić te święta pracownikom – są to dodatkowe wy-

FamilyBusiness


2016/IV-12/24

/ 113

Anna Bielak – Dworska Przede wszystkim córka Właścicieli, następnie Wiceprezes Zarządu w firmie rodzinnej GRUPA SATERNUS SP. Z O.O. S.K.A.

Dlaczego okres świąteczny jest szczególny w Państwa firmie? Okres świąteczny to czas wielu ciepłych spotkań: z naszymi partnerami biznesowymi, zaprzyjaźnionymi klientami, dostawcami i przede wszystkim pracownikami – podczas wspólnej wigilii firmowej. Wysyłamy piękne kartki własnoręcznie robione przez naszą koleżankę, pojawiają się stroiki i kolorowe lampki. Ze względu na koniec roku, czas sprzyja podsumowaniom, a przez pryzmat atmosfery – wspominkom, co bardzo sobie cenię.

Jakie są tradycje świąteczne w Państwa firmie? Które z nich mają swoje korzenie w tradycjach rodziny? Najważniejsza tradycja to spotkanie wigilijne. Otwierają je właściciele, czyli moi rodzice, składając wszystkim pracownikom życzenia świąteczno – noworoczne. Następnie rozpoczyna się sesja życzeń indywidualnych, która potrafi trwać i trwać… co zwykle bywa wzruszającym i zbliżającym do siebie ludzi przeżyciem, dlatego nie spieszymy się. Przez pierwsze kilkanaście lat istnienia firmy, rokrocznie spotykaliśmy wszyscy razem: produkcja, dystrybucja, serwis. Kiedy zespół zaczął sobie liczyć blisko 100 osób, podzieliliśmy się na podgrupy, ze względów organizacyjnych. W tym roku powracamy do starej, pięknej tradycji, kiedy spotkamy się wszyscy razem, na terenie firmy. Zapewne będzie bigos, pierogi i barszcz, a do tego mnóstwo wspomnień, śmiechu i czas na nieczęste spotkania międzydziałowe.

Czy są jakieś wyjątkowe działania, które podejmują Państwo w okresie świątecznym? Czy angażują w nie Państwo pracowników? Trudno jest mi ocenić, czy to, co robimy, jest wyjątkowe. Z takich faktycznie powtarzających się co roku działań wysyłamy ręcznie przygotowane

przez naszą koleżankę kartki, z dziewczynami z działu handlowego wykonujemy stroiki z drobnymi poczęstunkami dla naszych klientów, przygotowujemy wraz z chętnymi osobami miejsce, w którym odbywa się spotkanie wigilijne, czy przynosimy poczęstunki, które każdy wykonał i chce się nimi podzielić. W związku z tym najwięcej na naszym firmowym stole wigilijnym pojawia się pierniczków i różnego rodzaju ciast, które przygotowują nasze przezdolne koleżanki i koledzy (lub żony kolegów)!

Czy to prawda, że firmie rodzinnej nie da się zapomnieć o biznesowych dylematach, nawet przy wigilijnym stole? Wigilijnym stole firmowym czy domowym? Nasze doświadczenia pokazują, że funkcjonuje wśród nas niepisany zwyczaj polegający na tym, że przy firmowym stole wigilijnym wspominamy, śmiejemy się i radujemy z tego, że jesteśmy razem, stanowimy i budujemy fajną firmę, a nie analizujemy porażki czy rozbrajamy napięć. Raczej można zaobserwować przychylność do pojednania i zażegnywania konfliktów. W związku z tym raczej nie ma miejsca na dylematy biznesowe, a to, na czym koncentrujemy naszą uwagę, to wspólne chwile i radość z bycia razem. Jeżeli chodzi o wigilijny stół domowy, nie ma przy nim miejsca na typowo biznesowe rozmowy, choć pojawiają się anegdoty, wspomnienia („jak to zaczynaliśmy z dwiema wypożyczonymi wiertarkami…”) czy marzenia.

Czego życzą Państwo na święta swojej rodzinie, pracownikom i firmie? Życzę sobie, mojej rodzinie, wszystkim bliskim, pracownikom jak również Państwu, miłości i pokoju w sercach, niegasnącej pasji do robienia wielkich i małych rzeczy, dobrych ludzi wokoło oraz siły do codziennego dobroczynienia.

FamilyBusiness


RODZINA /

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

FamilyBusiness


2016/IV-12/24

/ 115

Robert Weber Właściciel, Cukiernia Weber

Dlaczego okres świąteczny jest szczególny w Państwa firmie ? Nazywam się Robert Weber i reprezentuję firmę rodzinną - Cukiernia WEBER. Jako że nasza branża bardzo związana jest ze świętami Bożego Narodzenia i stołem wigilijnym, czas poprzedzający owe święta jest okresem szczególnym. Jest to czas wytężonej pracy dającej radość i satysfakcję z tego, że nasze wyroby goszczą na stołach wielu poznaniaków.

Jakie są tradycje świąteczne w Państwa firmie? Które z nich mają swoje korzenie w tradycjach rodziny? Czy są jakieś wyjątkowe działania, które podejmują Państwo w okresie świątecznym? Czy angażują w nie Państwo pracowników? W naszej firmie nie mamy szczególnych tradycji świątecznych. Zwyczajem jest natomiast wigili-

jny poczęstunek i dzielenie się opłatkiem. Dzielimy się też naszymi produktami z potrzebującymi. Obdarowujemy różnego rodzaju fundacje, organizacje związane z seniorami, dziećmi i niepełnosprawnymi.

Czy to prawda, że firmie rodzinnej nie da się zapomnieć o biznesowych dylematach, nawet przy wigilijnym stole? Nasza rodzina żyje funkcjonowaniem firmy więc pojawiają się dylematy i dyskusje nawet przy stole wigilijnym. Oczywiście po kolacji.

Czego życzą Państwo na święta swojej rodzinie, pracownikom i firmie? Z okazji zbliżających się Świąt Bożego Narodzenia życzę całej Rodzinie oraz Pracownikom miłości, bycia spełnionym w każdym działaniu i obfitości we wszystkich przejawach życia. Wywiady przeprowadziła: Anna Włodarczyk

FamilyBusiness


STRATEGIA /

2016/IV-12/25

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

spojrzenie na FAKTY

- ze statystyk Instytutu

Drugie pokolenie o pracy z rodzicami. Quiz wśród sukcesorów na kongresie Next Generation Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

M

łodzi przejmują stery rodzinnych firm. Słyszymy o tym coraz częściej w prasie, radio, w telewizji, głośno o tym portalach. Zjawisko sukcesji zatacza coraz szersze kręgi wśród polskich przedsiębiorców prywatnych. Tysiące znanych ogólnopolsko bądź lokalnie marek sygnowanych nazwiskiem właściciela przygotowywanych jest do procesu zmiany pokoleniowej. Sukcesorzy, przedstawiciele drugiego pokolenia polskich firm rodzinnych już teraz pracują z rodzicami, gdzie poznali tajniki funkcjonowania przedsiębiorstwa od najniższego do najwyższego szczebla organizacji. Na ich barki spada również coraz większa odpowiedzialność i coraz ważniejsze projekty, które mają ich przygotować do przejęcia przedsiębiorstwa rodzinnego w przyszłości. A jak naprawdę układa się współpraca na linii nestor – sukcesor ? O zdanie zapytaliśmy samych zainteresowanych - świadomych sukcesorów z firm rodzinnych, którzy podczas „Kongresu Next Generation. Siła drugiego pokolenia” wzięli udział w badaniu dotyczącym kooperacji z rodzicami w firmie.

Dobry początek… spójność wizji rozwoju firmy nestora i sukcesora

38,9%

Tak

Nie

Sukcesorzy dochodzą do głosu, realnego głosu. Jak oceniasz swój wpływ na to, co się dzieje w firmie?

17,9%

17,9%

15,4%

Realny wpływ, sam zarządzam

Realny wpływ, rodzice mnie wspierają

Rodzice decydują, mój głos się liczy

38,5%

7,7%

2,6%

Rodzice mnie słuchają, ale decydują

Nie mam wypływu

Nie chcę mieć wypływu

51,2 % sukcesorów posiada realny wpływ na proces podejmowania decyzji w firmie rodzinnej. Dodatkowe 38,5% z nich deklaruje, że rodzice liczą się z ich zdaniem. Tylko ok. 10% z nich nie ma żadnego wpływu, bądź na razie nie chce takiego wpływu posiadać.

Czy myślisz, że Twoja wizja rozwoju firmy jest zbieżna z wizją rodzica?

61,1%

30% sukcesorów w ogóle nie rozmawia z rodzicami o wizji rozwoju firmy, a aż 15% robi to zaledwie raz na kwartał. Zaledwie co czwarty sukcesor debatuje z rodzicami nad strategicznymi obszarami biznesu na co dzień.

Młodzi realizują własne inwestycje Jaką kwotę (z pieniędzy firmowych) mógłbyś zainwestować bez zgody rodziców?

Niemal dwóch na trzech sukcesorów rodzinnych firm deklaruje, że posiada zbieżną wizję rozwoju firmy z wizją rodzica - to zdecydowanie dobry punkt wyjścia do budowania strategii wielopokoleniowej firmy.

11,1%

16,7%

pow. do 100 tys. zł 100 tys. zł

36,1%

13,9%

22,2%

do 10 tys. zł

do 1000 zł

wcale

Dialog międzypokoleniowy pilnie wskazany…

Budowa autorytetu poza firmą

Czy, a jeśli tak, to jak często „dyskutujesz kreatywnie” o wizji rozwoju firmy z rodzicami?

Czy warto pracować poza firmą rodzinną, aby zdobywać wiedzę i doświadczenia z innych miejsc?

24,4%

31,7%

14,6%

29,3%

1 w tygodniu

1 w miesiącu

1 na kwartał

nie rozmawiamy

97,5%

2,5%

Tak

Nie

Sukcesorzy niemal jednogłośnie wskazali istotę budowania własnego autorytetu oraz tożsamości

FamilyBusiness