Issuu on Google+

SucceshĂĽndbog - fortĂŚllinger og succeser fra ledelse i praksis


Succeshåndbog - fortællinger og succeser fra ledelse i praksis.

Forord Historie 1:

Håndtering af sygefravær

Historie 6: Ejerskab til ledetrådene

Historie 2: Uddelegering – gevinster og metoder

Historie 7: Effekten af en coachende ledelsestilgang

Historie 3: Kulturændringsproces

Historie 8:

Historie 4: Ejerskab over ledetrådene

Historie 9: Fra ”vi” og ”de” til ”os”

Vi er sammen med borgerne

Historie 5: Fra skrot til slot, et Re-design af et køkken alrum Succeshåndbogen er udarbejdet af Ledetrådsagenter i Afdelingen for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune 2012.


02

”Ledetrådene påvirker hinanden og holder sammen på processen.”

”Vi skal blive bedre til at lære af fremtiden, mens vi skaber den… i praksisnær formidling og udvikling af ledelse og lederskab” - Steen Hildebrandt


03

Forord: Strategien for Sundhed og Omsorg består af 5 såkaldte ledetråde (se www.defemkort.dk).For at understøtte implementeringen af strategien og sætte fokus på den praksisnære ledelse, sammensættes der et hold af Ledetrådsagenter, som er teamledere fra egen organisation. Ledetrådsagenterne består af én teamleder fra hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg. Tilsammen er de Rejseholdet - hverdagens ledetrådsagenter. Formålet med Ledetrådsagenterne er: • at tydeliggøre og forædle den gode teamledelse i Sundhed og Omsorg med udgangspunkt i ledetrådene • at kvalitetssikre management og leadership ved at sætte lup på teamledernes arbejde i praksis og samarbejdsflader Målet med Ledetrådsagenterne er: • åbent og ærligt at nuancere de positive og negative kvaliteter i team og teamledelse • at talentudvikle teamledere i Sundhed og Omsorg • at holde et vedvarende fokus og sætte turbo på strategien • at medvirke til udvikling af fælles ledelsesgrundlag og nye job og personprofiler Succeskriterierne for Ledetrådsagenterne er: • at kunne registrere positive her og nu forandringer i teamet, efter ledetrådsagenten har været på besøg • at de kvalitative forandringsforslag bliver masseret ind i teamet i samarbejde med direktionen • at forandringsforslagene er omsættelige, målbare og effektive • at Rejseholdet understøtter direktionerne i ledelse i praksis • at ledetrådsagenterne skaber en intention om forandring hos teamet – og oversætter intention til handling, det vil sige, gøre forandringsforslagene håndgribelige • at skabe langtidsholdbare forandringer og forbedringer • at opnå en afsluttet relation med de besøgte team, så de efterfølgende selv fortsætter med brugen af ledetrådene

Rejseholdet har arbejdet med ledetrådene som retningsgivende og med strateginotatet som målsættende for Sundhed og Omsorg. Ved besøgene i værtsteams har ledetrådsagenterne nedfældet en logbog, der indeholder en række fortællinger og refleksioner over den mødte praksis. På den b­aggrund er denne succeshåndbog skrevet, som positive fortællinger om, hvordan organisationen omsætter strategi og måltal i praksis.


04

”Succeshåndbogen er produceret ud fra fortællinger og succeser fra ledelse i praksis.

Ledetrådsagenterne, der har udfærdiget Succeshåndbogen, vil herefter blive omtalt som konsulenter. Strukturen for konsulenternes besøg er, at de har været på besøg hos værtsteams i 4-5 uger. Konsulenterne nedfælder undervejs deres observationer og refleksioner over den mødte praksis. Det kan f.eks. være en udfoldet beskrivelse af en konkret adfærd, indstilling, kompetencer, service over for borgerne, det interne eller det tværgående samarbejde. Fokus er praksis, på de positive handlinger, der kan formidles som ideer, der kan tilføre organisationen endnu højere kvalitet i op­ gaveløsningen. Succeshistorierne er struktureret efter de relevante ledetråde og præsenteres med varieret fokus på udfordringer, resultater, metoder, læring, opmærksomhedspunkter samt hvordan succeserne fejres. Rigtig god læselyst!


Historie 1: Håndtering af sygefravær Udfordring/Opgave: 1. Fortæl kort hvad succesen er: - Refleksion med teamleder vedr. en konkret sygefraværs situation. Teamlederen er bekendt med sygefraværskonceptet og anvender det. Udfordringen for teamlederen er, at vedkommende ikke ved, hvad der skal til for at komme videre med den enkelte medarbejder, når teamlederen oplever, at samtalerne ikke hjælper. Teamlederen er ikke klar over, hvor der kan søges hjælp. - Medarbejderne fortæller, at de ikke ved, hvordan de skal handle, når de modtager en sygemelding. Resultat: 2. Beskriv, hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet: - At de øvrige kollegaer ikke bliver arbejdspresset, da de ikke længere skal skubbe opgaver til de følgende dage og ikke skal have mange ekstra besøg på deres kørelister flere gange om ugen. - At de nødvendige kompetencer er i teamet hver dag. - Nemmere at tilrettelægge de enkelte dage, da der ikke skal tages hensyn til afløsernes kompetencer. - Frigøre tid til planlægger og teamleder, da de ikke skal bruge tid på at indkalde afløser ved sygefravær. - Struktur og tydelighed i forhold til håndtering af sygefraværet. Dette har øget arbejdsglæden for medarbejderne (sagt af medarbejderne). - At et team i hjemmeplejen reducerer deres sygefravær markant. - Går fra at have ugentlige sygemeldinger til blot at have en enkelt dag, gældende for hele teamet i juni 2012. Metode (til værktøjskassen) - hvad gjorde jeg helt konkret? - Refleksion med teamleder vedr. sparring når sygefraværssamtalerne er svære - Afholdt to på hinanden følgende teammøder hvor dagsorden bl.a. var: • Rammer for sygemeldinger og evt. hertil hørende afløsning. - Her blev medarbejderne præsenteret for instrukser for håndtering af sygemeldinger. • Prioritering af opgaver ved pludselig opstået fravær. - Teamet arbejdede med og udfyldte vedlagte skema ”prioritering af opgaver i ekstreme situationer”. - Her ud over var der på begge møder en dialog blandt medarbejderne om, hvorfor det er vigtigt at komme på arbejde, og hvad sygdom er. Hvorfor gik det godt? • Beskriv, hvad det var der gjorde, at det var en succes:

06


- At teamlederen og temaet fik nogle redskaber til, hvordan de sammen kunne sætte fokus på det eksisterende sygefravær og skabe en dialog om den ønskede fremtid. - At teamet selv var involveret i at udarbejde materialet. - At teamet var meget åbne over for hinanden og fik fortalt, hvad det gjorde ved dem, når de modtog endnu en sygemelding. - En medarbejder fortalte om, hvorfor hun kom på arbejde hver dag, og hvad det betød for hende, at hendes kollegaer havde samme indstilling fremadrettet. • Fortæl hvad der var til stede - hvem/hvad/hvilke for at det virkede - herunder sæt også fokus på din egen rolle - Hvilke konsulentfaglige kompetencer var i spil: - Hvilke personlige kompetencer var i spil: Tydelig rollefordeling på møderne: • Teamleder: være primær formidler af den ønskede forandring til medarbejderne. • Konsulent: understøtte processen, med skaber af ny viden og fælles erkendelser for leder og medarbejder. • Tidligere erfaringer fra arbejde, med sygefravær i et team. Havde kendskab til eksisterende materiale, som kunne anvendes. Læring: • Fortæl hvad og hvordan den her succes kan implementeres andres steder - herunder også hvordan rejseholdet kan bruge og lære af den erfaring, du netop har delt. - At teamledere nogle gange tror, det er teamlederen selv, som skal løse alle problemer og derfor glemmer de store ressourcer, som medarbejderne besidder. - At teamlederen godt må tydeliggøre deres forventninger til medarbejderne, f.eks. at i talesætte at man får løn for at møde på arbejde og udføre en opgave, og at det gør noget ved kollegaer og borger, når en arbejdsplads er ramt af gentagne sygemeldinger. - At effekten er størst, når medarbejderne tør være ærlige om, hvordan de har det. - At tydelighed fra teamleder reducerer sygefraværet og skaber arbejdsglæde. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? - Teamleder har fejret succesen ved, at fortælle teamet om det flotte resultat. Planen var at byde på lagkage i nærmeste fremtid.

07


Bilag til historie 1: Procedure ved indkaldelse af afløser og vikar Formål: Rekvirering af afløsere sker på baggrund af kvalitetsmæssig og økonomisk forsvarlige overvejelser. Procedure ved en modtaget sygemelding: • I dagvagten informeres teamleder/koordinator altid om sygemeldinger. • Spørg medarbejderen om de evt. kender varigheden af deres sygdom. • Ved sygdom, der rækker udover den aktuelle vagt og i weekender/helligdage, vurderes behovet for at indkalde afløsning (jvf. procedure nedenfor). • Der lægges besked/mail til teamleder, som følger op på fraværet/sygemeldingen på efterfølgende hverdag. Procedure for indkaldelse af personale: Prioriteret rækkefølge i indkaldelse: 1. Vurdér om der er mulighed for at flytte personale eller opgaver mellem ude og inde teams f.eks. fra én vagt til én anden vagt, således at der ikke skal indkaldes erstatningspersonale. 2. Kan der rokeres på det faste personales vagter, så vagten dækkes uden at overtræde arbejdstidsaftalen og overenskomster. Hvis nej… 3. Spørg igen eget personale. Vær opmærksom på at tænke i den billigste løsning: a. Timelønnede tilknyttede lokalcentrene b. Personale på mindre end 37 timer og på stregdag c. Personale på mistet fridag 4. Som absolut sidste mulighed: a. Vikarbureau telefonnummer 5. Huske at tjekke vikarsedler for korrekt navn, dato og ikke mindst arbejdstid, da der forekommer fejl, som giver ekstraarbejde. 6. Der lægges besked/mail til teamleder, hvis der er indkaldt vikar/afløser og det noteres på vagtplanen. 7. Når der er truffet aftale om afløsning udfyldes seddel vedr. bestilling af afløsning. Raskmelding: Ved raskmelding noteres besked på vagtplan og til teamleder/koordinator. Obs. Man kan ikke syge- og raskmelde sig på sms. Dette skal ske ved personlig kontakt.

08


09

Bilag til historie 1: Prioritering af opgaver ved akutbehov Arbejdsmiljøredskab støtte ved faglig vurdering og prioritering af opgaver i ekstreme situationer. Ekstreme situationer er situationer, hvor bemandingen akut er meget lav i forhold til opgavemængde. HJEMMEPLEJETEAM: Opgaver som skal løses

A Opgaver som kan løses

Lokale anvisninger: Evaluering efter brug af beredskab Hver gang beredskabet har været anvendt evalueres kort: - Hvad gjorde, at vi alligevel nåede det, vi nåede? - Hvordan klarede vi at skabe overblik - hvem tog ansvar? - Hvordan kommunikerede vi med hinanden i den pressede situation? - Hvad kan vi evt. gøre bedre en anden gang? - Hvad skal evt. kommunikeres tilbage til ledelsen?

B Opgaver som ikke løses

C


Bilag til historie 1: Bestillingsseddel af afløsere FORMÅL: - Rekvirering af afløsere sker på baggrund af kvalitetsmæssige og økonomisk forsvarlige overvejelser. - Information vedr. bestilling af afløsning til Hjemmeplejen.

dato:_________________ Afløser type: Medhjælper (faste afløsere) Ekstra vagt/ekstra timer faste medarbejdere. Fast vagt Vikarbureau Andet

Tidsrum:

Årsag: Dato

__________________________________________

Bestilt af

__________________________________________

Godkendt af leder/ koordinator ____________________________________________

10


12

Historie 2: ”Uddelegering – gevinster og metoder” Udfordring / Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? • Refleksion med teamleder vedr. arbejdsmængden. Teamleder arbejder alt for meget og føler sig meget presset i sine opgaver. • Teamleder vil gerne uddelegere nogle opgaver til medarbejderne, men er i tvivl om hvordan og hvilke. • Medarbejderne fortæller, at de synes, at deres teamleder ikke er nærværende pga. teamleders arbejdsmængde. Bilag til historie 2 Teamleders opgaver og uddelegering - konsulent spørgsmål! Opgaven

Tidsforbrug

ER uddelegeret

KAN uddelegeres

Skal uddelegeres fra dato

KAN IKKE uddelegeres

GÅ PÅ ROV I DE ANDRES DOMÆNER Hvad gør dine teamleder / kollegaer ?

Hvilken ledetråd tænker du ? 1 - Sammen med borgerne 2 - Slip fri 3 - Al magt 4 – Holder borgerne væk 5 - Ledelse med vilje

HVILKEN LEDETRÅD KAN DU SÆTTE I SPIL ?


Historie 3: Kulturændringsproces med henblik på at respektere regler og procedurer. Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet Emne: fælles forståelse, forståelse af divergerende adfærd og holdninger til regler og procedurer. Det var en succes, at teamlederen blev klogere på, hvorfor medarbejdere dagligt og bevidst ignorerede diverse regler og procedurer. Teamleder har fået en dybere forståelse af, hvad der ligger til grund for medarbejdernes modstand. Og medarbejderne har fået en forståelse for, at ovenstående regler og procedurer fremover ikke er til diskussion. Teamleder og teamet forstår nu bedre hinanden, og dette er blevet grundlaget for al videreudvikling i teamet. Hvad var til stede: En god kontrakt og god forberedelse til mødet. Teamlederen vidste, at der var støtte hos konsulenten. Tillid og tryghed. Konsulenten observerede problematikken og i talesatte det overfor teamlederen. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? Et team havde store udfordringer med mange medarbejdere, som ikke overholdte de generelle regler og procedurer på arbejdspladsen - f.eks. gik ikke med navneskilt, gik med smykker og ure, overtrådte rygereglerne, talte i private mobil på arbejde mv. Det var blevet åbenlyst legalt ikke at overholde disse regler og procedurer. Teamlederen havde tidligere, flere gange i tale sat ovenstående, og medarbejderne kendte godt til reglerne og procedurerne, men det ændrede ikke på medarbejdernes adfærd. Udfordringen var derfor, hvordan teamleder kunne nå ind til medarbejdere og ændre medarbejdernes holdning - når det tilsyneladende ikke handlede om uvidenhed. Teamlederen var ved at køre surt i at skulle gentage sig selv og være ‘den sure mor’.

14


Metode (til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret? • Brainstorm med teamleder om hvad det muligvis handlede om, og hvad det ikke handlede om, altså at få skilt tingene ad (det handlede om adfærd og ikke om uvidenhed). Der anvendes post-it. Centralt for at anvende en metode, der passer til udfordringen. Altså handlede det ikke om mere undervisning etc. •

Mistede fodfæste (teamleder, tænkte ud af boksen ved hjælp af coaching seance med konsulenten). Hvad havde teamlederen tidligere gjort for at løse problemet, og hvorfor virkede det ikke.

• Iværksætter og planlægger et 2 timers “giv noget af dig selv”-teammøde med medarbejdere ud fra resultaterne fra coaching timen. 4 x 4 grupper hvor teamlederen bevidst har dannet grupper ud fra medarbejdernes forskellige personligheder f.eks. introvert kontra ekstrovert mv. Mødet starter med oplæg fra teamleder om, hvad den uønskede adfærd påvirker, fagligt og personligt. Herefter slå en streg i sandet, men samtidig tydeliggør de fremtidige konsekvenser, hvis man ignorerer reglerne og procedurerne. Teamlederen mister fodfæste og giver noget af sig selv ved at være hudløs ærlig. Udviser nysgerrighed og via gruppearbejde beriger medarbejderne værtsteamleder om, hvorfor det er blevet sådan – dvs. ingen kritik men aktiv lytning fra teamleder. Sammen fandt de så på evt. her og nu løsninger f.eks. glemte mange medarbejdere deres navneskilte, hvorpå de fandt på at lave et ‘navneskilt træ’ allerede dagen efter, da de mente, at dette ville gøre, at medarbejdere huskede deres navneskilt). Hvorfor gik det godt? • Hvad gjorde, at det var en succes? • Hvad var til stede? – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede, herunder også fokus på din egen rolle: - Hvilke konsulentfaglige kompetencer var i spil? - Hvilke personlige kompetencer var i spil? Hvorfor en succes? Indsatsen blev en succes, fordi det blev tydeligt for teamlederen, at det ikke handlede om uvidenhed - men derimod om adfærd og kulturændring. Det var en afgørende indsigt i forhold til, hvordan udfordringen blev grebet an. Hvad var til stede? Tydelige rammer og rolleafklaring. Forventninger til medarbejdere blev i tale sat. Teamleder og konsulent havde afklaret rollefordelingen Konsulenten var observant og referent, men også guide og støtte til teamlederen.

15


God forberedelse inden mødet. Mødet var ”besjælet” med bordkort, bordplan, lys, servietter osv. Hvilke kompetencer? Konsulenten anvendte kompetencer indenfor coaching og viden om U’et. Konsulenten anvendte erfaringer med at arbejde med forskellige kulturer og i den forbindelse huskede på, at der altid er en grund til, at folk gør, som de gør. Dette gjorde, at det var muligt at forblive nysgerrig (dvs. længst muligt nede i U’et). Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? Metoden er let anvendelig. Ved konflikter vedr. divergerende adfærd/holdninger kan den bruges til at blive klogere på, hvorfra konflikten stammer. “Hvad ligger der bag den fru­strerede drøm?” Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Teamleder og konsulent gennemgik mødet bagefter og tydeliggjorde de små succesfulde gennembrud i løbet af mødet. Teamleder oplevede tilfredshed og en god følelse ved at stille krav - følte sig succesfuld. Teamleder fik energi og lyst til at arbejde videre med udfordringen. Konsulenten gav konstruktiv kritik på forløbet. Succesen blev fejret igennem anerkendende dialog.

16


Historie 4: Ejerskab over ledetrådene Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet • Medarbejderne tager ejerskab i forhold til strategien, gør strategien, lever strategien – for og med borgerne. • Medarbejderne er bevidste om egen vigtige rolle i at komme i mål med strategien. • Medarbejderne er bevidste om eget ansvar for at gøre en forskel via deres faglighed ind i strategien. • Teamledere og medarbejdere arbejder sammen for at komme i mål med strategien – på hvert deres plan. • Organisationens vision og medarbejdernes rolle tydeliggøres for medarbejderne. • Teamlederen får strategi og faglighed til at gå hånd i hånd – styrker ejerskabet og medarbejdernes ansvarsfølelse ind i de gode borgerforløb. • Teamet oplever øget arbejdsglæde – både på medarbejder- og ledelsesniveau. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært: • Teamleder har 2 teams på 2 forskellige adresser, mens teamleder selv sidder et 3. sted. Det ene team er velkendt for teamlederen, det a­ndet team er forholdsvist nyt for teamlederen. Det ledelsesmæssige afsæt for de to teams er forskellige – på den baggrund vælger teamlederen at fokusere på et af de to teams i det umiddelbare ledetrådsarbejde. • Teamet italesætter udfordringer med ledetrådene: o ”Vi gør jo allerede, det der står i ledetrådene” o ”De er fyldt af en masse fine ord, som ikke er direkte anvendelige i praksis” o ”Dem kan jeg ikke bruge til noget – jeg passer bare mit arbejde” Udfordringen er: • Synliggørelse af ledetrådene og deres anvendelse i hverdagen for medarbejderne. • At afmystificere betydningen af ledetrådene – få dem levendegjort i praksis, uanset arbejdsområde. • At få medarbejdernes perspektiv og gode ideer bragt i spil i hverdagen.

18


Metode (til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret?

19

• Teamleder og medarbejdere udarbejder i fællesskab en plan over, hvilke medarbejdere konsulenten skal følges med hvornår, så konsulenten får et ” her og nu” indblik i medarbejdernes arbejdsdag. • Hver enkelt medarbejder informeres om tid, sted og formål. • På selve følgedagen italesætter vi sammen kontinuerligt ledetrådene – og alle de steder vi overhovedet kan, inddrager vi borgerne i samtalen. Medarbejderen udfordres i forhold til at reflektere over egen praksis, gennem ledetrådene. Sidst på vagten drøfter vi ca. 15 minutter, hvad har været godt, hvad har været udfordrende, hvad kunne vi tænke os mere af, hvad skal vi holde op med etc. Efterfølgende arrangeres 2 møder: 1. Første møde (ca. 30 min efter et personalemøde) anvendes til forventningsafstemning mellem medarbejderne og teamlederen: Hvad vil vi gerne have ud af det fremadrettede arbejde, hvad skal i spil, hvad er vores interne spilleregler, hvordan holder vi fast – udi fremtiden etc. Hvad har vi sammen observeret på vores samkørsler, gøres det ens af de forskellige medarbejdere, hvad er godt, hvad skal vi gøre anderledes. 2. Andet møde (2 timer) foregår i et lokale, der er pyntet op med ledetråde, ledetrådsfoldere, ledetrådsplakater, medarbejdernes egne ledetrådskort. Vi starter i plenum og drøfter ledetrådene. 3. Starter mødet med en bold leg – kast bolden rundt til hinanden – alle skal have haft bolden minimum en gang. Sig stop når alle har rørt bolden. Gør det en gang til – bare hurtigere. 3. gang: Gør det på 10 sekunder. Øvelsen signalerer samarbejde – sammen kan vi gøre en forskel, det kræver kun en god idé at ændre praksis/spor etc. Medarbejderne får hver især mulighed for at fortælle hvilken ledetråd, der betyder mest for dem og begrunder dette i deres praksis. 4. Efterfølgende laves der gruppearbejde, hvor hver gruppe sammen drøfter ledetrådene i praksis – hvor ser man dem selv anvendt, hvornår ser vi som kolleger, at vi anvender dem – gruppearbejdet er med et anerkendende afsæt, så man som kolleger er forpligtede til at reflektere ikke kun over egen praksis, men over teamets og de øvrige medarbejderes praksis. 5. De respektive grupper skriver på gule post it, hvordan de anvender de pågældende ledetråde i praksis – også gerne med pointer om, hvordan man kommer i mål med strategien for den enkelte ledetråd (ting medarbejderne gerne vil holde hinanden op på i hverdagen - forpligtelse overfor hinanden i hverdagen). 6. Hver gruppe fremlægger deres pointer og sætter dem op på de ledetrådsplakater, de tilhører. 7. Konsulentens rolle er undervejs at validere og bringe praksisoplevelser fra samkørsler/følgedagene i spil, at italesætte medarbejdernes kompetencer i forhold til ledetrådene, at provokere og invitere til refleksion over medarbejdernes egen praksis. Samtidig samler konsulenten efterfølgende post-it sammen og sammenskriver ucensureret i teamets eget ledetrådskompendium.


Afslutningsmøde hvor kompendiet præsenteres, og teamet drøfter ”hvad så nu”. Hvordan forpligter dette arbejde ud i fremtiden både for medarbejder og for teamleder? Hvordan fortsætter/udbygger vi tilliden i teamet, så vi tør miste fodfæste og prøve noget nyt? Hvorfor gik det godt? Hvad gjorde, at det var en succes? • Forberedelse til mødet – planlæg proces og hvad det ønskede resultat skal være. Både teamleder, medarbejdere og konsulent. Medarbejderne bedes medbringe deres lille ledetrådshæfte. Teamleder (enten alene eller i samråd med konsulenten) gør sig klart, hvordan processen skal være, hvordan lokalet skal være indrettet (balloner, plakater, kager, gruppearbejde, plenum). • Både team og teamleder skal have gode intentioner om at tage ejerskab over strategien og kontinuerligt dygtiggøre sig. • Der skal være udviklings- og forandringsparathed tilstede. • Åbenhed overfor noget nyt - åbenhed overfor hinanden i teamet. • Medarbejderne møder velforberedte med et minimumskendskab til ledetrådene Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede? - herunder også fokus på din egen rolle: Hvilke konsulentfaglige kompetencer var i spil? Hvilke personlige kompetencer var i spil? Konsulentfaglige kompetencer: • Anerkendende tilgang og nysgerrighed på teamets praksis • Som konsulent er målet med processen, at medarbejdere og teamledere inviteres indenfor og er med til at influere på proces samt på det ønskede resultat. • Et dybdegående kendskab til ledetrådene og strateginotatet • ”Fingeren på pulsen” med teamleder og teamet. Konsulenten anvender teamlederanalysen ind i teamsamarbejdet og analyserer på, hvad teamet kalder på fra ledelsen. Personlige kompetencer: • Autenticitet i samværet med teamleder og medarbejderne om arbejdet med ledetrådene og borgerne. • Gode kommunikative evner – tilpasser kommunikationen efter situationen. • Ser og italesætter sammenhænge mellem strategi og praksis

20


Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? Prøv det af, tilpas efter egne ønsker - gør det med energi og overskud. Sørg for, at der er en dedikeret tovholder, som kan kommunikere værdien af arbejdet og som kan katalysere ejerskabet. Tal ind i koblingen mellem strategi og praksis – ud fra et ønske om altid at ville gøre det bedre – for og med borgerne. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Opmærksomhedspunkter: Forudsætningen for at tale ind i praksis med medarbejderne fordrer kendskab til teamet: derfor lå møderne forholdsvis sent i forløbet. Succesen blev fejret med et afslutningsmøde, hvor teamet fik overbragt deres eget kompendium: Et sammenskrift af de 5 ledetråde i fin forening med teamets egen praksisgørelse af ledetrådene. Vi fejrede vores succes med kaffe og kage, og teamet lavede en intern aftale om at lade deres eget kompendium være det, de kunne anvende til at holde sig selv og hinanden på sporet i forhold til strategien – også når hverdagen bliver udfordrende. Succesen blev synliggjort ved, at flere medarbejdere italesatte, at de nu forstod, hvad ledetrådene gik ud på, og de via vores fælles arbejde kunne tage dem med sig ud i arbejdet for og med borgerne som en argumentation for arbejdet.

21


Historie 5: Fra Skrot til slot, et Re-design af et køkken alrum. Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for teamet? FRA SKROT TIL SLOT, et Re-design af et køkken alrum! I forbindelse med at gå fra tre til to teams skulle der finde en større lokalerokering sted. Konsulenten finder det vigtigt at finde et lokale som er alles, og som ingen har vundet hævd på endnu. Det lokale, der vælges, er de tre teams køkken-alrum, som kun blev brugt til opbevaring af frokost pga. de tre køleskabe, som var placeret der. Dernæst et rum som fungerer som gennemgangsrum til et lille kontor og ikke mindst depot for alverdens rod. Fokus: At designe et rum for alle - en neutral pause zone - som understøtter processen fra tre til to. At få sat en fælles dagsorden og skabe m­uligheden for at holde pause uden for arbejdszonen. At skille arbejde og pauser ad, og medvirke til øget trivsel sammen og på tværs af de nye teams. Fokus: Optimere kvaliteten af pausen, og dermed øge energien til ”Vi er sammen med borgerne” og øge muligheden for at bryde vanetænkning, sætte refleksion og kreativ tænkning på skoleskemaet. Fokus: Slip medarbejderne fri & Ledelse med vilje! Medarbejderne gav tre af deres kollegaer ”mandat” til at designe rummet, som tog fat med stor entusiasme og effektivitet. Der blev fulgt opm­ærksomt med i processen og godt støttet af teamleder, pedeller og kollegaer. Efter knapt to uger kunne de invitere til indvielse af deres nye pause rum. Indvielse af rummet blev fejret med skål-taler, pindemadder og klapsalver. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? Udfordringen er, at tre teams fornyeligt overgik til en helt anden ledelsesstruktur og i den forbindelse fik ny teamleder. Teamleder valgte at tiltræde sin stilling på et tidspunkt, så færrest mulige ændringer skulle træde i kraft, inden teamleder lærer teamene at kende. Det betød, at de ændringer som skulle til, kunne ske på et kendt grundlag, og sådan at medarbejderne kunne være medbestemmende i processen.

23


Fokus: At gå fra tre til to teams At bryde vanetænkning og sætte ind med kreativ tænkning At genskabe det tværfaglige samarbejde At øge trivsel og fastholde langtidsfriskhed Det var svært: De tre teams havde qua deres tidligere struktur forskellige kulturer, en forskellig personale sammensætning samt forskellige tilgange til, hvordan ydelserne til borgerne skulle leveres. Metode (til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret? • Start med at tage billeder af hele arbejdspladsen, alle rum inkl. • Gennemgå billedmaterialet og analyser, hvad du ser! • Understøtter designet af lokalet, lokalets tiltænkte funktion? • Er det muligt at udføre den tiltænkte opgave i lokalet? • Giver det du ser anledning til afklarende spørgsmål? • Giver det du ser anledning til innovative tiltag eller ændringer? • Hvis ja, så beskriv det du ser i stikord, inkl. evt. forslag til ændringer • Tag billedmaterialet med til teamleder. Gennemgå hvad du ser, og hvad der kalder på din opmærksomhed. • Tag billedmaterialet med til medarbejderne på et teammøde, gennemgå det på samme vis. • Nedsæt en arbejdsgruppe, som består af nogle få medarbejdere og teamleder, som sammen skal finde frem til det som trænger til en kærlig hånd, og som understøtter ”Slip medarbejderne fri ” og gør ” ledelse med vilje” eller andre ledetråde, der kunne være relevante. • Teamleder står for at sikre, at de pågældende medarbejdere bliver trukket ud af driften i den aftalte periode, og der er ro på vagtplanlægning i form af ekstra hænder. • Arbejdsgruppen skal sikre, at der er givet et mandat fra hele teamet til at gå i gang med de ændringer, som er aftalt. Sikre at processen er vel kendt og åben. • De ”frikøbte” medarbejdere sikrer, at de overholder deres aftale og sikrer, at de kommer i mål til aftalt tid - med teamlederen som støtte og motivation. • Efter endt proces planlægger arbejdsgruppen en fejring/indvielse. Dette understøttes af teamleder, som gør det muligt rent driftmæssigt. Hvorfor gik det godt? Hvad gjorde, at det var en succes? • Både medarbejdere og teamleder fandt det relevant og syntes, det var en sjov måde at arbejde med ledetrådene på. Det gav mening og tidsrammen var 14 dage i alt. Altså vejen til hurtig og anvendelig innovation.

24


Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede? - herunder også fokus på din egen rolle. • Det nysgerrige og uforhindrede blik • Evnen til at analysere og tænke strategisk • Grundigt kendskab til ledetrådene, strateginotat og arbejdsmiljø • Mulighed for at bryde vanetænkningen og indsætte kreativ tænkning • Kendskab til det fagretslige og forvaltningsmæssige område Hvilke personlige kompetencer var i spil? • Evnen til at se muligheder - ikke begrænsninger • Mod til at være tilpas, at være til stede under processen • Tolke og omsætte koblingen mellem projektet, ledetråde, strategi, og arbejdsmiljø • Tydelige og præcis kommunikation • Nærvær • At gå på rov i andres domæner og logikker. At ”stjæle” fra andre platforme, andre fagligheder. Mindfullness, design og arkitektur, samt kultur innovation. Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? • Succesen kan anvendes alle steder i alle organisationer og teams. • Den vinder hævd på sin evne til at kunne udføres af alle - men kræver mod og lyst. • Succesen kan have stor effekt på trivslen, men kan også have effekt på andre områder, som er afhængige af trivsel og langtidsfriskhed. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? • Vigtigt, at der er en fælles interesse hos teamleder og medarbejdere. • Vigtigt, at hele processen afvikles i en tidsbegrænset periode - fra få dage til max 14 dage. • At processen er åben, tilgængelig og med et mandat til at kunne udføre handlinger. • At processen er tillidsbaseret og ikke en kollektivt udført handling, men en handling baseret på et fællesskab • Vigtigt, at nærmeste leder (her viceområdechefen) er underrettet om projektet og understøtter det med interesse og deltager ved fejringen.

25


Historie 6: Ejerskab til ledetrådene Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet • At ledetrådene og strateginotatet sættes i spil og bliver en del af teamets hverdag. • At ledetrådene bliver brugt i den daglige kommunikation • At teamet og teamleder arbejder refleksivt ud fra ledetrådene Styrke ledetrådene: Slip medarbejderne fri Ledelse med vilje Vi er sammen med borgerne Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? Udfordringen er, at tre team overgik til en anden ledelsesstruktur for ca. ½ år siden. Den nye teamleder valgte at tiltræde sin stilling uden at ændre praksis de første tre måneder, således at de ændringer, som måtte til, kunne ske på et kendt grundlag, og således at medarbejderne kunne være medbestemmende i processen. Fokus: At gå fra tre til to teams! At få øje på hvordan ledetrådene kan understøtte og medvirke til at sikre den bedst mulige service for borgerne. At have fokus på at genskabe det tværfaglige samarbejde og øge trivsel og fastholde langtidsfriskhed. Det var svært: De tre teams havde qua den tidligere struktur en forskellig kultur, en forskellig personalesammensætning, samt forskellige tilgange til, hvorledes ydelserne til borgerne skulle leveres. Arbejdet med ledetrådene har ikke tidligere været prioriteret eller anvendt.

27


Metode(til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret?

28

LEDETRÅDSMØDE • Afholdelse af et ledetrådsmøde, tidsramme 2-2½ time, mødepligt for alle! Teamleder søger for at indkalde rettidigt, så det er muligt at deltage og sørger for bemanding, afløsere o. lign. Det er vigtigt, at mødet er ”fredet”, så alle kan deltage fuldstændigt. • Teamleder deltager på lige fod med medarbejderne, gerne inkl. udviklingskonsulenten. • Mødeleder er konsulenten, proceslederen eller anden person, som ikke er en del af teamet, men med tilhørsforhold til lokalcenteret. • Konsulenten/proceslederen medbringer: De fem ledetråde i plakat form. Strategi- notatet, tennisbolde samt mængder af post it (gerne i mange farver). Konsulenten booker lokale og sørger for en flipover tavle eller et Smart Board. Husk at sørge for, at der en lidt ekstra god og overraskende forplejning til mødet. • Alle i teamet medtager deres ledetrådskort. Sluk mobiltelefon/arbejdsmobil - aftal evt. hvem der er på ”tilkald”. • Kort gennemgang af ledetrådenes tekst, under overskriften ” hvad er meningen”? Der skal være plads til korte afklarende spørgsmål. Dette varetages af konsulenten/ proces lederen. Tidsforbrug max 15 minutter. • Opdeling i grupper (obs. max. fem grupper). • Gruppe arbejde under overskriften ” Hvad gør vi i praksis, når vi giver al magt til borgerne?” osv. Der udarbejdes så mange statements som muligt. De skrives på gule post it, og sættes på plakaterne. Alle ledetrådene drøftes igennem på samme vis. OBS det handler om, hvad som sker i praksis, hvordan! Tidsforbrug 30 min. • Galleri-tur, hvor alle grupper samles om plakaterne og går på udstilling i hinandens statements. Tidsforbrug max. 10 minutter. • Pause; 10 minutter • Alle samles til en boldøvelse, en samarbejdsøvelse. Øvelsen skærper opmærksomheden på hinanden, skærper koncentrationen, og giver et godt grin. Dette foregår gerne udenfor. Max 15 minutter. • Alle samles igen ved galleriet. Herefter er der gruppearbejde, hvor de fem grupper tager hver en ledetråd og under overskriften ” Vi gør… i praksis når vi …” udvælger to statements ud af alle de øvrige statements, som er sat på plakaten, under den ledetråd gruppen har valgt at arbejde med. De udvalgte statements sættes op i højre hjørne af plakaten og resten samles i nederst venstre hjørne. Husk det SKAL være praksis nært - det skal kunne gøres! Tidsforbrug max. 30 min. • Alle samles igen til galleri tur langs plakat ruten. Drøft med hinanden hvad I læser, men gør det stående, sammen! Ikke i grupperne. Tidsfor brug max. 10 min. • Tjek ud; Alle samles i en rundkreds, så alle kan se hinanden. Man tjekker ud med fx ”jeg tjekker ud med at det har været en dejlig dag”, ” jeg tjekker ud med, at jeg syntes jeg blev klogere på ledetrådene”, ” jeg tjekker ud med, at jeg syntes det var vildt kedeligt”, osv. Hver især træder man ud af cirklen, når man tjekker ud. Det er vigtigt, at der er tid nok, for nogle kan det nemlig være svært, hvad de skal sige. Det er vigtigt at tjekke ud uden debat, dvs. udsagnene skal ikke kommenteres. Tidsforbrug ca. 15 min alt efter, hvor mange man er.


29 • Efterfølgende: Konsulent/mødeleder samler de fem plakater, og udarbejder fem nye, hvor de udvalgte statements står på bagsiden. De fem ledetråde lamineres. Overskriften på bagsiden er ” Vi slipper medarbejderne fri, når vi ….” Vi giver al magt til borgerne, når vi…. De fem laminerede ledetråde gives tilbage til teamet og teamleder, fint indpakket og som en fejring af mødet. Gerne ved en lille festlighed. Hvorfor gik det godt? • Hvad gjorde, at det var en succes?: Først og fremmest fordi det gav liv til ledetrådene og fik strateginotatet i øjenhøjde. Det fik en rigtig god kobling til praksis, og en vigtig refleksion som kunne tages med i arbejdsdagen - ud til borgerne. Dernæst fik processen afgørende betydning for det daglige teammøde, hvor afsættet nu blev at kommunikere via ledetrådene og de statements, som fællesskabet havde formuleret. Tag kortene frem, som dialogkort, som reminder og til videre udvikling. Processen stopper ikke ved mødet. • Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede? - herunder også fokus på din egen rolle: - Hvilke konsulentfaglige kompetencer var i spil?: Proceskonsulent, som faciliteter mødet, og sørger for at få samlet trådene og omsat det til De fem nye kort. Er til rådighed efterfølgende til planlægning af det videre forløb. Er oversætter og bindeled mellem teamleder, medarbejder og MSO. - Hvilke personlige kompetencer var i spil: God til at være på ”scenen” og er godt forberedt. Grundigt kendskab til stoffet og klar til at være i lokalet. Er troværdig og styrende i forhold til ramme og tid og stemning i lokalet. God til at motivere. Er vedholdende og bruger tydelig kommunikation. Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? Denne succes kan implementeres i alle teams, som skal påbegynde arbejdet med ledetrådene, hvor kendskabet til strategien ikke er stort. Hvor det synes svært at omsætte ledetrådene til praksis, og få dem med ud til borgerne. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Det er vigtigt at gennemføre hele processen og få produceret artefaktet, de nye kort, med anvisninger til, hvad der gøres i praksis. Ligeledes er det vigtigt at få overrakt de nye kort ved en fejring samt at fastholde dem til praksis. De skal ikke ind i en mappe eller i en skuffe. Netop derfor er de lam­ineret. De kan tåle at blive brugt. Slutteligt er det kun begyndelsen. Man bør gentage processen en til to gange inden for de første 12 måneder. Er det stadig gældende? Og vigtig at få tilføjet nye: ”det gør vi…!”


Historie 7: Effekten af en coachende ledelsestilgang Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet: • Teamleder har udvidet mængden af spørgsmålstyper ved samtaler til at indeholde såvel lineære som cirkulære spørgsmål. • Teamleder formår at lade ”bolden” blive hos medarbejder. • Teamleder oplever at være facilitator på en proces, hvor medarbejder ved egen hjælp finder mulige løsningsforslag på problemstillingen, hvilket medfører øget arbejdsglæde for såvel medarbejder som teamleder. • Medarbejder oplever glæden ved selv at finde mulige løsningsforslag, og arbejdsglæden og ansvarligheden vokser derved. • Medarbejderne forstår, at Ledelse med vilje er for alle, samtidig med at de bliver sluppet fri. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? • Teamet har haft mange ledere og er præget af manglende kontinuitet, mistillid, manglende mod til at tage ansvar. • Ubevidst tager teamleder ”bolden” / sagen på sig og væk fra medarbejder. Udfordringen er derfor at undgå dette. • Medarbejder vil gerne aflevere bolden /sagen, og udfordringen er her at få medarbejderen klar på, at ”bolden” ikke skal afleveres, og at ”bolden” har de bedste vilkår hos ”ejermanden” selv. • At teamleder husker at anerkende medarbejderne for at vise tillid og komme med ideer til at løse sagen. • At teamleder kommer til at bruge sparringspartnere. • At vise at coaching kan åbne op for medarbejdernes potentiale og for at de maksimerer egne præstationer.

31


Metode(til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret? • Flere samtaler mellem teamleder og medarbejderne var planlagt. Emnerne for samtalerne var forskellige. • Der aftales på forhånd spilleregler ved afholdelse af samtalerne. Eksempelvis må konsulenten afbryde, bede om time out, tage notater, osv. • Teamleder fik udleveret en lille bold, som ikke var større end den kunne ligge i hånden uden at andre kunne se den. Den var et symbol på, at teamleder skal huske, at bolden skal blive hos ejermanden selv. • Forud for samtalerne drøftes den kommende samtale. • Teamleder gennemførte samtalerne og til sidst blev konsulenten inviteret ind i samtalen. • Samtalen og spillereglerne blev efterfølgende evalueret, og blev løftet op på et metaplan i forhold til spørgsmålstyper, positioner osv. De havde særligt fokus på at bolden / sagen blev hos ”ejermanden”. • Opmærksomhed på at spillereglerne ændrer sig for hver samtale • Pixi guide til coaching er vedlagt Hvorfor gik det godt? Hvad gjorde, at det var en succes? • At teamleder var modig • At teamleder og medarbejder havde tillid til hinanden og gerne ville det gode samarbejde • At der var planlagt flere samtaler, og teamleder kunne mærke den umiddelbare effekt med øget arbejdsglæde fra såvel teamleder og medarbejder, learning by doing • Samarbejdet viste, at sparring har en effekt • Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede? - herunder også fokus på din egen rolle: • Vilje til læring Hvilke konsulentfaglige kompetencer var i spil? • Veltilrettelagte samtaler, spilleregler og systematik • Anerkendende tilgang, nysgerrighed og interessere • Coaching kundskaber, evne til at stille spørgsmål • Genforhandling af kontrakt • Evne til at være tydelig på at koble strategien/ledetrådene, arbejdsglæde og samtaler

32


Hvilke personlige kompetencer var i spil? • Åbenhed • Nærværende • Struktureret • Altid at se muligheder • Anerkendende Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? • Succesen kan implementeres alle steder, men kræver mod til at man vil stille sin viden til rådighed • Vær modig • Når ledere er synlige, er det vigtigt at være nærværende. Ledelsesbaseret coaching tænkt i den systemiske tankegang er derfor et godt værktøj at mestre Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Medarbejderne forventes at lære at beholde bolden, arbejdsglæden og lysten til at tage ansvar stiger. Ligeledes stiger arbejdsglæden hos teamlederen, da arbejdsbyrden mindskes, såfremt den coachende tilgang mestres.

33


Bilag til historie 7 Pixi guide til coaching. Samtalens forløb: 1. Samtalen om samtalen, mellem teamleder og konsulent 2. Samtalen starter med psykologisk kontrakt og kan indeholde fokus, mål, tid, metode, grænser, fysiske rammer osv. 3. Problemstillingen udfoldes ved hjælp af lineære spørgsmål, og målet for samtalen findes 4. Perspektiv ændres ved cirkulære spørgsmål, altså hvad tror du at …. Tænker om? 5. Forestil dig, at du er den anden, hvad tror du så at….tænker? 6. Evaluering af samtale mellem leder og medarbejder, og derefter mellem leder og konsulent/sparringspartner Spørgsmålstyper: Beskrivende spørgsmål: Beskriv, hvad du oplever, når..? Hvordan vil du beskrive det, du oplevede i går? Forklarende spørgsmål: Hvad tror du forklaringen er på at….? Hvordan kan ….forklares? Hypotetiske/drømme/trylle spørgsmål? Hvordan vil det se ud, hvis…? Hvad drømmer du om, når…? Hvad ville du gøre hvis du havde en tryllestav i hånden? Skaleringsspørgsmål: På en skala fra 1 til 10 hvor høj…? Hvordan kan den komme op på 10? Litteraturhenvisning: ”Ledelsesbaseret Coaching”, af Andreas Juhl med flere.

34


Historie 8: Vi er sammen med borgerne og slip medarbejderne fri – at kerneydelsen bliver en oplevelse og ikke bare en standard Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet • At medarbejderne begynder at finde deres gode argumenter i ledetrådene, til at skabe et andet samvær med borgerne og deres familier. • At medarbejderne tager større ansvar for deres tid sammen med borgerne og oplever nødvendigheden af at udvikle sig sammen. • At teamlederens energi flyttes over til medarbejderne. • Øget arbejdsglæde og trivsel for medarbejdere og leder. • Øget livskvalitet for borgerne, som får indflydelse på eget liv. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? Teamet har fået ny teamleder. Deres fælles fokus over de sidste måneder har været at styrke faglighed, kompetencer og samarbejde mellem leder og medarbejder med et fokus på struktur. I den periode har fokus ikke været ledetrådene: ”at slippe medarbejderne fri” og ”vi er sammen med borgerne” Nu kan teamet levere på krav som sygefravær, økonomi, tilsyn, faglighed og samarbejde. De er derfor nu parate til, at lægge yderligere en vinkel på deres arbejde og begynde at fokusere på de to ledetråde: ”slippe medarbejderne fri” og ”vi er sammen med borgerne”. Udfordringen er derfor: • At få lagt mere vægt på oplevelsen af, at det er borgerens hjem vi arbejder i. Fokus på hvad ønsker borgerne og deres familier i hverdagen. • Fokus på ”kan” opgaven – hvad udfylder vi vores tid med, når alle ”skal” opgaverne er udført. • At få borger og medarbejders gode idéer i spil, ikke kun på det abstrakte plan, men også i virkeligheden. Hvordan skabes og udføres en idé. • Vise medarbejderne, at det ikke nødvendigvis er tidskrævende at ”være sammen med borgerne”.

36


Metode (til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret? Forberedelse af mødet: Ca. en til to uger før mødet får hvert team udleveret en stor planche, nogle ugeblade/magasiner, en saks og lim. Opgaven til teamet er at beskrive drømmen for deres afdeling sammen med borgerne og deres familier i en collage (se vedlagte opslag som var sat på planchen). Det næste møde afholdes med udgangspunkt i de plancher, som hver afdeling har udarbejdet over de sidste to uger (hvad er drømmen for deres arbejdsplads, klippe og klistre i fællesskab mellem medarbejder, borger og pårørende). Ledetrådsfokus er: ”slip medarbejderne fri” og ”vi er sammen med borgerne” Møde om det videre arbejde med ledetrådene: Indledning af mødet, teamleder fortæller om processen, som er begyndt og historien om ”gartneren”. Ca. 10 min. (vedlagt i bilag). Medarbejderne samles omkring deres plancher ved et bord. De får nu ca. 15 minutter til at fortælle hinanden, hvilke tanker de hver især har gjort sig i forhold til at ”være mere sammen med borgeren”, hvad vil I have mere af? Har I tidligere oplevet en succes, fortæl de andre om den. (struktureret dialog.) Herefter skal teamet i fællesskab udvælge to idéer, som de ønsker at arbejde videre med i fællesskab. Ca. 15 min. Der udleveres nu en skabelon med inspiration til, hvordan de kommer videre med idéen, (se vedlagte skabelon) Formålet: • • • •

Medarbejderne stilles overfor en aktuel, relevant udfordring som fremmer strategien. Løsninger som går på tværs af medarbejder, borger og pårørende. Mod til af prøve noget nyt - og fejle. Stimulere nysgerrighed og lyst til udfordringer.

Hvorfor gik det godt? Hvad gjorde, at det var en succes? • Grundvilkåret for succesen var, at teamet og teamlederen havde styr på rigtigt mange grundelementer i forhold til deres opgave. • At teamlederen viste engagement i forhold til processen.

37


Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede? - herunder også fokus på din egen rolle: Konsulentfaglige kompetencer: • Forløbet er tænkt til ende før det påbegyndes, så det er klart, hvilket resultat der ønskes. • Anvender varierede og forskellige kommunikationsformer afhængigt af situationen. • Bindeled mellem teamleder, medarbejder og organisationen. • Afstemmer løbende forventninger med teamlederen. • Systematik, stiller relevante redskaber til rådighed. Er forberedt. • Anerkendende tilgang, hvor cirkulære spørgsmål hele tiden er i spil. At være nysgerrig. Personlige kompetencer: • Evne til at udtrykke og præsentere ideer overbevisende med henblik på at opnå specifikke og ønskede virkninger. • Er åben, let at læse og forstå. • Er god til at balancere egen tid og prioriteter. • Får meget ud af få ressourcer. Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? Observationer som understøtter den ønskede forandring, skal kunne i talesættes på en anerkendende, ærlig og idérig måde. Det skal være muligt at fortælle, det som opleves og ses. At der sættes fokus på fremtiden og mulighederne, processen kan anvendes i et hvilket som helst team som ønsker forandring. Processen skal involvere flest mulige, som har deres daglige gang i afdelingen. Processen skal have opbakning og støtte fra nærmeste leder, som skal være til stede under møderne. Processen skal kobles på strategien for MSO. Der skal afsættes tid til møder, processen bør løbe over minimum 3-4 uger. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Hvordan succesen fejres er op til det team, som har arbejdet med den, f.eks. havde det ene team valgt at arbejde med at opstarte en mandegruppe, her blev deres succeskriterier, at de borgere som deltog, havde lyst til at deltage igen.

38


Bilag til succeshistorie 8 Realiseringsværksted for medarbejder.

Mødet afholdes med udgangspunkt i de plancher, som er udarbejdet over de sidste to uger. (hvad er drømmen for deres arbejdsplads, klippe og klister i fællesskab mellem medarbejder, borger og pårørende”). Ledetrådsfokus er: ”slip medarbejderne fri” og ”vi er sammen med borgerne” Møde om det videre arbejde med ledetrådene: Indledning af mødet, teamleder fortæller om processen, som er begyndt og historien om ”gartneren”. Ca. 10 min. Medarbejderne samles omkring deres plancher ved et bord. De får nu ca. 15 minutter til at fortælle hinanden, hvilke tanker de hver især har gjort sig i forhold til at ”være mere sammen med borgeren”, hvad vi I have mere af? Har I tidligere oplevet en succes, fortæl de andre om den. (struktureret dialog.) Herefter skal hele teamet i fællesskab udvælge to idéer, som de ønsker at arbejde videre med i fællesskab. Ca. 15 min. Der udleveres nu en skabelon med inspiration til hvordan de kommer videre med idéen, • Tidshorisont • Kender vi nogen som kan hjælpe os – netværk. • Hvilke midler skal være til rådighed for at idéen kan udføres. Formålet: • Medarbejderne stilles overfor en aktuel, relevant udfordring som fremmer strategien i MSO. • Løsninger som går på tværs af medarbejder, borger og pårørende. • Mod til af prøve noget nyt - og fejle. • Stimulere nysgerrighed og lyst til udfordringer.  

39


Bilag til succeshistorie 8 Den tåbelige gartner. • • • • • • • •

Hvilken gartner ville være så tåbelig, at: Så i frossen jord? Så den ene dag og forvente at høste den næste? Forberede jorden, så og derefter forlade haven for at vende tilbage 6 måneder senere og forvente en god høst? Tro at haven vil bære den samme mængde frugt hver dag året rundt? Forvente at høste uden først at have sået? Tro at der aldrig kommer frost ?

Bilag til succeshistorie 8 Beskriv den konkrete idé I har udvalgt: Hvilke midler/redskaber skal være til rådighed for at idéen kan udføres? Angiv hvem der konkret er ansvarlig for udførelsen af idéen – kan også brydes ned til hvem der udfører enkelte dele af idéen: Kender I nogen som kan hjælpe jer – netværk? Hvad er tidshorisonten? Beskriv hvordan borgeren/ pårørende vil opleve forandringen: Hvad er jeres succeskriterier, hvordan skal det fejres når idéen er udført?

40


Bilag til succeshistorie 8 Kære alle. På dette stykke karton skal I, borgerne og evt. dennes familie, over de næste par uger tegne, skrive, klippe og klistre et fremtidigt og ønsket billede af borgernes hjem. Hensigten er, at I tegner et billede for hver enkelt afdeling, således at det afspejler de mennesker, som har deres daglige gang på afdelingen over hele døgnet. Hensigten er, at alle deltager i udformningen af drømmen. Ledetrådene ”vi er sammen med borgerne” og ”slip medarbejderne fri” er et redskab til at skubbe vores faglige og personlige vaner i samme retning som strategien for Sundhed og Omsorg, de fem Ledetrådes kort. Så derfor hop med, drøm sammen med borgerne og deres familier, slip energien fri, vær kreative, besjæl og vær med til at skabe de gode oplevelser. Der er indkaldt til personalemøde, hvor der skal arbejdes videre med opgaven: hvordan I får gennemført jeres fælles drøm….

41


Historie 9: Fra ”vi” og ”de” til ”os” – med udgangspunkt i medarbejdernes kompetencer og borgernes behov – slip medarbejderne fri Succes/Resultat: Beskriv succesen. Beskriv hvilken forskel det har gjort (hvilken effekt det har haft) for værtsteamet • At skabe to nye teams, hvor der tages udgangspunkt i borgers behov og medarbejdernes kompetencer. • At medarbejderne tager medansvar for processen. • At teamleder og medarbejder får masseret ledetråden ”slip medarbejderne fri” ind i processen. • At teamleder og medarbejdere oplever større arbejdsglæde. Udfordring/Opgave: Fortæl kort om udfordringen – hvad var svært? • To teams som har haft flere teamledere. • Der har været en ”prikkerunde”, hvor medarbejder er flyttet til et andet team, og andre medarbejdere er blevet opsagt. • Teamleder ønsker at lave to nye teams, fordi hun ser en fordel i at få rystet de to nuværende teams bedre sammen, så der ikke længere er et ”vi” og et ”de”, men at det bliver til et ”os”. • De to nye teams skal dannes ud fra borgernes behov og medarbejdernes kompetencer. • Teamlederen ønsker, at få medarbejderne med i processen ud fra ledetråden ”Slip medarbejderne fri”.

43


Metode(til værktøjskassen) hvad gjorde jeg helt konkret? • Teamleder og konsulent udarbejder i fællesskab en tidslinje over de punkter/handlinger der vil få indflydelse på processen. • Medarbejderne får udleveret dagsorden til det kommende personalemøde, hvor planen for sammenlægningen og dele af tidslinjen skal forelægges. • Forud for personalemødet er medarbejderne informeret om, at teamleder ønsker at lave to nye teams. • Et møde af 2 timers varighed. • Der er gjort klar i mødelokalet. Borde og stole er placeret så alle kan sidde ned, der er ryddet op, pyntet med blomster og ledetrådsplakater, lavet kaffe og kage. • Teamleder starter med at informere om forløbet de næste 2 timer. • Efter kort intro skal der være grupper arbejde. Personalet deles i 4 grupper med medarbejdere fra hvert af de nuværende teams, således at de blandes. • Medarbejderne får udleveret 2 spørgsmål som de får 20 minutter til at besvare. Svarene skal skrives på Post IT Derefter 15 minutter til fremlæggelse for de andre medarbejdere. Post it med besvarelser skal klistres på plakaterne. • Til sidst på mødet laves en arbejdsgruppe, som skal mødes en gang om ugen for at planlægge det videre forløb sammen med teamleder. Arbejdsgruppen skal fungere som talerør for resten af medarbejder gruppen. Og de skal planlægge et nyt møde for deres kolleger og teamleder, hvor de skal arbejde videre med besvarelserne på plakaterne. Hvorfor gik det godt? Hvad gjorde, at det var en succes • Teamleder havde informeret medarbejderne om processen i god tid, så de havde mulighed for at forberede sig. • Teamleder havde forberedt medarbejderne og processen godt. Der var lavet en lang tidslinje, men teamleder havde taget den beslutning, at informere medarbejderne i mindre bidder, i stedet for at informere om hele tidslinjen på én gang. • Teamet var åbne overfor nytænkning. • Teamlederen havde gjort lokalet hyggeligt med plakater, kaffe og kage. • Hvad var til stede – hvem/hvad/hvilke – for at det virkede, herunder også fokus på din egen rolle: • Vi havde på forhånd lavet en tydelig rollefordeling. Teamleder skulle være primær person for processen og konsulenten skulle være den støttende. • Konsulenten har erfaringer med sig fra andre lignende situationer. • Konsulenten har større og dybere kendskab til ledetrådene.

44


Læring: Hvordan kan denne succes implementeres andre steder? Ved at prøve den af sammen med medarbejderne i lignende situationer. At man gør en sådan proces til et fælles ansvar mellem teamleder og m­e­darbejdere, så det ikke altid er teamlederen alene der tager ansvaret. Det kræver at teamlederen er opmærksom på medarbejderne og lyttende. Teamlederen skal turde af vise retning med samtidig lade medarbejderne få medindflydelse. Eventuelle opmærksomhedspunkter – og – hvordan fejrede vi succesen? Det er meget vigtigt, at teamlederen er opmærksom på at alle medarbejdere kommer til orde og tager ansvar i processen. Vi fejrede med kaffe og lagkage med lys. I talesatte alt det der var gået godt i processen, og hele tiden havde for øje, at vi i fællesskab var gode. Flere medarbejdere kom og fortalte at de var blevet gladere for at gå på arbejde og at deres kompetencer kom i spil.


STARTEN AF REJSEN ...

SLUTNINGEN AF REJSEN ... Fotografen på gruppe billederne hedder: Tilde Døssing Tornbjerg 1. holds LedetrådsAgenter: Helen G. Hermansen Anette Fritsche Rikke Møller Vithen Venja Dalby Hansen Inge-Lise Ebbensgaard Jonna Madsen Ann Toustrup Eriksen Mette Bucholtz Pedersen Nynne Døssing Jakobsen


Aarhus Kommune Sundhed & Omsorg 2012


Succeshåndbog