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revistaRHmagazine

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Palavra do

Presidente

Presidente

Edelton Fernandes de Freitas Vice-presidente

Daniel Luz

Diretora Administrativa

Adalgisa Rodrigues Luiz Coordenação Editorial e Edição

Larissa Vasconcelos (MTB 53.012)

Fale conosco Fone: 15.3211.5666 E-mail: aprh@aprh.org.br

Diretor Geral

George W. Torres Departamento Jurídico

Dênis Vinícius Vieira (OAB/SP 300.270) Departamento Comercial

Maria do Carmo Alves Fone: 15.9754.2665 E-mail: comercial@i9ai.com.br Design e diagramação

Luciana Moura Fotografia

George W. Torres

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12º edição da RH Magazine chega até você com novo layout, maior número de páginas, novos artigos e as informações que sempre buscamos para quem gosta e trabalha com pessoas. A RH Magazine completou dois anos em 2010. Começou a ser distribuída em dezembro de 2008 bimestralmente e não parou mais. Foi no meio do caminho que surgiu a Editora I9ai em parceria com a APRH. A Editora cuida dos anunciantes, da montagem da revista, impressão e distribuição e a APRH do conteúdo que chega até você. A APRH mostrará a você quais são seus objetivos a curto e longo prazo com muita clareza e determinação, com novidades e possibilidades para associados e a comunidade também. Nesta edição nova em folha o Destaque em RH é Antônio Moreira gerente de RH da Campari do Brasil que abordará os diversos projetos implantados em sua empresa, mostrando exemplos de boas práticas e de como sua empresa também pode melhorar. Outro grande destaque em nossas páginas é o projeto Eduaction da AIESEC. Este projeto está pouco a pouco tomando o Brasil para ajudar a educar crianças. Cerca de 2400 crianças já participaram e a promessa é que este número será ampliado. E isso tudo com a ajuda de uma empresa, a GERDAU S.A. Além disso, um destaque para a Dynapac do Brasil, que fica localizada em Sorocaba, e neste ano conquistou um importante prêmio de Saúde e Segurança, concorrendo com outras 400. Tudo porque trabalhou com grande empenho para reduzir número de acidentes, doenças ocupacionais e afastamentos. Também, novos métodos para manter a disciplina no ambiente corporativo, sem advertências, suspensões ou descontos salariais, apenas mostrando ao colaborador que ele é o responsável por seus atos e tudo o que ele faz poderá impactar diretamente em manter seu emprego ou não. Muitos artigos para que você tenha pontos de vista de profissionais qualificados e habilitados sobre assuntos específicos, como seleção por valores, gestão por competências, como utilizar o Incentivo Fiscal, o sistema de remuneração ideal para cada tipo de empresa, entre outros. Que nesta nova edição você tenha uma ótima leitura! Edelton Fernandes de Freitas Presidente APRH


Índice

20 capa

Antônio Moreira da Campari do Brasil - destaque em RH

06 – News

As novidades do mundo de RH!

08 - Espaço Parceiros

Projeto Pérola – Aqui o jovem é o protagonista!

10 - Educação

AIESEC desenvolve projeto que já impactou na vida de quase 2.400 crianças no Brasil

12 - SESMT – Dynapac do Brasil

Empresa de Sorocaba ganha prêmio de Saúde e Segurança entre 400

14 - APRH

Planejamento Estratégico traz novas perspectivas para profissionais e empresas

16 - T&D

Centro de custos ou fonte de lucros? Por Anderson Oliveira da FYK Consultoria

18 – Política de Remuneração

Qual é a melhor para minha empresa? Por Francisco Rafael Pescuma da Peopleup Compensation For Results

26– Recomendações para gente jovem Por Daniel Luz

28– Coach – Qual caminho seguir?

Por Elisabete Oliveira do Instituto Nobile

30 – Seleção de Pessoas por Valores

Por Sandra Oliveira da Contexto Gestão Empresarial

32 – Incentivo Fiscal

Destinação ao Fundo dos Direitos da Criança e do Adolescente pode ser abatido no Imposto de Renda de 2.012. Prepare-se neste ano! Por representantes da Receita Federal do Brasil em Sorocaba

34 – Projeto Empregabilidade na melhor idade 36 – Bicho de 360 cabeças

22- Disciplina Positiva

Novo método para fazer o colaborador tornar-se responsável por suas ações sem punição

24– Gestão por Competências Por Paulo Henrique Paiva

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Avaliação de Desempenho no modelo 360º Por Maurício Micheletti da Helett Consultoria e ESAMC Sorocaba

38 – Empresa está preparada para entregar Registrador Eletrônico de Ponto


News Sorocaba terá cursos do programa “Via Rápida do Emprego”

Em breve, Sorocaba terá os cursos profissionalizantes de curta duração, com cerca de 300 horas, do programa de qualificação profissional ‘Via Rápida do Emprego’, em uma parceria entre a Prefeitura de Sorocaba e o Centro Paula Souza. Sorocaba será a primeira cidade do interior do Estado a contar com três Escolas Técnicas Estaduais (Etecs), ampliando as oportunidades de qualificação profissional aos estudantes da cidade e região, especialmente tendo em vista o Parque Tecnológico. A nova Etec se localizará no bairro Parada do Alto e oferecerá cerca de 800 vagas para quatro cursos - Automação Industrial, Autotrônica, Instrumentação e Equipamentos Industriais e Manutenção Automotiva. Sorocaba é uma dos 29 municípios paulistas beneficiados pelo Governo do Estado, que autorizou a criação de mais 28 Etecs e classes descentralizadas do Centro Paula Souza.

Lato Software lança nova linha de produtos A Lato Software está lançando nova linha de produtos para Gestão de RH! São os módulos de Descrição de Cargos, Faixas Salariais, Gestão de Treinamento e Avaliação de Desempenho. Além de complementarem os produtos Visual Folha, Ponto Eletrônico e PPP, garantem às empresas que possuem (ou venham a possuir) Sistema de Gestão de Qualidade um aliado indispensável de gerenciamento de revisões de descrição de cargo e treinamento.

Faculdade Pitágoras aumenta desconto para associados APRH Em Janeiro deste ano o representante da Faculdade Pitágoras, Antônio Nunes, reafirmou a parceria com a APRH e aumentou para 15% o desconto aos associados. Todos podem obtê-lo. Para mais informações ligue (15) 3211-5666 ou envie email para aprh@aprh.org.br.

Impasse sobre Ponto Eletrônico pode ter solução definitiva

Em encontro no último dia 20 de janeiro entre o ministro do Trabalho, Carlos Lupi, e o presidente da Fiesp, Paulo Skaf, o ministro sinalizou que a implantação do ponto ganhará um contorno optativo e negociado. Essa intenção foi ratificada em recente conversa telefônica entre o ministro e o presidente da Fiesp.

A Contexto Gestão Empresarial fará o 5º Encontro de Network - “Construindo Conhecimento”

Ele é realizado há quatro anos com o objetivo de gerar novos relacionamentos e novos negócios. No ano de 2010 houve a participação de 120 pessoas. Neste ano, será realizado no dia 08 de abril, sexta-feira, das 19h00 às 22h30 no Espaço Alexandria-Livraria. Mais informações no site www.contextogestaoempresarial.com.br. 6 revistaRHmagazine


Parcerias

Projeto Pérola Aqui o jovem é o protagonista!

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começo de um novo milênio marcou também o inicio de uma ação social que veio transformar a vida de milhares de jovens, de Sorocaba e região, que poucas chances tinham de garantir o seu espaço na sociedade e no mercado de trabalho. A semente

para o desenvolvimento desse inovador conceito de atuação no terceiro setor foi implantada em janeiro de 2000, pelo empreendedor Jorge Proença. A partir de um projeto de responsabilidade social desenvolvido por ele na Microsiga Sorocaba, nasceu o Projeto Pérola. A proposta inicial foi levar para os 8 revistaRHmagazine

jovens de baixa renda uma oportunidade de inclusão digital, para que o acesso à tecnologia pudesse proporcionar a conquista da cidadania e dignidade. Mas essa semente cresceu rapidamente, alimentada pelos novos talentos que se destacaram entre os jovens assistidos. O Projeto Pérola ganhou vida própria e passou a expandir cada vez mais sua atuação, sem perder de vista o seu comprometimento em promover a conquista da sustentabilidade e dignidade de jovens em situação de vulnerabilidade social. Para ampliar o seu alcance e atuar de forma transformadora na comunidade, o Pérola passou por um processo de profissionalização de sua gestão e conquista de novos parceiros que ajudaram a realizar o sonho de jovens, oferecendo oportunidades, apoio, atenção e perspectivas de autorealização. Embora tenha surgido com a proposta de inclusão digital, o Pérola passou a integrar, em suas ações, a formação

integral dos jovens como uma prioridade. As aulas de cidadania, bolsas para formação educacional e profissional, cursos extra-curriculares e programas de estímulo ao empreendedorismo passaram a compor a teia para a formação de “pérolas”, que enriquecem o futuro da comunidade nas sete cidades onde está presente hoje. “Quando o jovem conquista sua dignidade, ele começa a valorizar os seus sonhos e ambições”, constata Jorge Proença. Com um conceito inovador de incentivo ao protagonismo, a associação aplica o que chama de “Ciclo Virtuoso”: o aluno que se destaca no curso é incentivado a participar do Pérola como voluntário, depois como estagiário até alcançar, por mérito próprio, uma efetivação na associação. As chances de crescimento não param; em sua trajetória, o jovem pode alcançar os mais altos cargos dentro da associação, estando apto a gerenciar empresas, atuar em planejamento estratégico, tático e operacional, ou criar sua empresa ou negócio social. Nesses 11 anos de atuação, o Pérola já beneficiou mais de 50 mil pessoas. Os casos de sucesso fazem a organização acreditar que está no rumo certo. Conheça mais sobre a atuação da associação, acessando o site www.perola.org.br


www.montanhagastronomia.com.br


Educação

Parcerias melhoram a educação no Brasil A AIESEC em parceria com a GERDAU S.A. desenvolve um programa de educação que já impactou na vida de quase 2400 jovens ender e não somente em ter um papel em mãos. A entidade responsável por parte desta mudança não demagógica no pesar de ser um problema de to- Brasil chama-se AIESEC. Não codos, algumas entidades preocupadas nhece? Vamos lá! É reconhecida pela com a falta de qualidade no ensino UNESCO como a maior organizabrasileiro, trouxeram algumas solu- ção gerida por jovens universitários ções para ajudar, pouco a pouco, a ou recém-graduados do mundo, está construir um futuro diferente para em 110 países, em mais de 1.700 universidades, possui 55 mil membros no toda uma nação. mundo e três mil no Brasil. Algumas E isto não é demagogia. Hoje há personalidades como Martti Ahtisauma grande falta de profissionais ari, vencedor do prêmio Nobel da Paz qualificados no mercado de traba- em 2008 e presidente da Finlândia lho. Claro, é fato que o Brasil cresceu, de 1994 a 2000 e Bono Vox, vocalista que a economia está aquecida e au- da banda U2, reconhecido também tomaticamente a demanda de vagas por sua boa postura perante alguns aumentou. Mas, e se os brasileiros problemas mundiais, foram membros estivessem preparados para isto? Se da AIESEC. A Organização é uma tivessem estudado o suficiente e a plataforma internacional que oferemaioria dos mais de 190 milhões de ce oportunidade aos jovens para que habitantes pudesse aqui ou no futu- explorem e desenvolvam seu potenro graduar-se em alguma instituição cial de liderança para causar impacverdadeiramente competente, com to positivo na sociedade. Segundo o bons professores e principalmente, presidente da AIESEC em Sorocaba com brasileiros interessados em apre- (SP), Erick Campos Pereira Barbosa, de 22 anos, a AIESEC proporciona

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uma experiência de desenvolvimento única, que inclui oportunidades de liderança antes ou após um intercâmbio profissional em algum projeto social voluntário e/ou em grandes corporações. “Nossos jovens aprendem a liderar times multiculturais, gerenciar grandes projetos, se envolver diretamente em ações que visem sustentabilidade e responsabilidade social, a dirigir a organização a nível local, nacional ou até internacional, e isso sempre trabalhando diretamente com pessoas do mundo todo. Por meio de algumas experiências como estas, vemos na prática o desenvolvimento de verdadeiros agentes de mudança positiva na sociedade”. Em Sorocaba, a AIESEC instalou-se no fim de 2009 em parceria com a Associação dos Profissionais em Recursos Humanos, a APRH. O escritório da instituição fica na mesma sede que a APRH, além disso, diversas ações foram desenvolvidas desde então, como palestras, discussão de assuntos relevantes, entre outros. O presidente da APRH, Edelton Fernandes de Frei-


tas, afirma que os princípios da AIESEC estão totalmente ligados com os objetivos da APRH. “Precisamos apoiar e mais do que isso impulsionar jovens que desejam mudar o mundo, pois são eles que assumirão grandes empresas e farão do país um lugar melhor em aspectos econômicos, sociais e ambientais”, destaca. A partir deste ano, muitas outras ações irão ocorrer, e de acordo com Barbosa, “há muita vontade de fazer as coisas acontecerem e meios para isso”. A AIESEC e a APRH farão ações em conjunto para desenvolver profissionais em liderança e na fluência de idiomas, além de outros aspectos como transformar as duas entidades em um centro de referência de informações. “Estes conceitos estão dentro do nosso planejamento estratégico e tenho certeza que sairão do papel”, destaca Freitas.

O projeto A AIESEC começou a desenvolver um projeto educacional em 2005 na cidade de Porto Alegre (RS), mas foi em 2007 que ele foi implantado por meio de um ex-membro que estava na empresa GERDAU S.A., e entrou em contato com os membros do comitê da AIESEC. O escopo inicial do projeto ficou pronto, tendo como base um projeto aplicado na Polônia, chamado Peace. Em 2009, uma versão piloto do projeto EduAction entrou em vigor em Porto Alegre por meio do apoio da GERDAU. O projeto aconteceu

em três escolas públicas da cidade e contou com a presença de cinco intercambistas da AIESEC de países diferentes (Colômbia, Estônia, Índia, Polônia e Romênia). “Eles vieram ensinar crianças e jovens de 8 a 17 anos sobre temas como empreendedorismo, responsabilidade social e corporativa, sustentabilidade e diversidade cultural”, destaca Barbosa. Com a ajuda de um time do escritório da AIESEC em Porto Alegre, os intercambistas puderam ministrar as aulas em três escolas públicas. “Isso impactou na vida de mais de 400 crianças e jovens”, destaca Barbosa. Após a versão piloto do projeto em Porto Alegre ter dado certo, o Instituto Gerdau e a AIESEC no Brasil conseguiram expandir o projeto em 2010 para mais quatro cidades: Sorocaba, Recife, São José dos Campos e Fortaleza, sendo que essas duas últimas passariam a receber intercambistas a partir do segundo semestre do mesmo ano. No primeiro semestre de 2010 em âmbito nacional, foram mais de 820 crianças em três cidades do país, e no segundo semestre do mesmo ano, mais de 2335 jovens, nas cinco cidades. Na cidade de Sorocaba, foram nove turmas e mais de 150 jovens atendidos. O Presidente da AIESEC em Sorocaba afirma que o EduAction é um projeto de responsabilidade social. “Ele tem como objetivo mobilizar alunos para a multiculturalidade, sustentabilidade e liderança, de forma a desenvolver valores que ajudem a formar cidadãos conscientes e capazes, com ampla visão de mundo e

culturalmente mais sensíveis e tolerantes”. “Foi uma das melhores coisas que aconteceram nesse ano... Deve ser um sentimento inexplicável ver os sorrisos das crianças nas escolas..Eu adoraria fazer isso!“ afirma Nico, 7ª série, Porto Alegre. Segundo o ex-membro da AIESEC e funcionário da GERDAU em Porto Alegre, Hagel Douglas Martins, desde a implementação do projeto ele pode trabalhar com vários membros atuais da AIESEC, e ficou feliz que a organização continua com toda a força e seu espírito ainda está presente. “Hoje Gerdau apóia a AIESEC no Brasil, com a esperança de que a organização será cada vez mais sustentável e que os seus membros tragam cada vez mais mudanças nas organizações e na sociedade. Creio que o EduAction é o início de um bom relacionamento”, enfatiza. O projeto EduAction continuará a ser trabalhado neste ano em todas as cidades já citadas, em neste ano expandiu para mais quatro cidades brasileiras, Belo Horizonte (MG), Maringá (PR), Salvador(BA) e São Paulo (SP). Para o primeiro semestre deste ano, serão 42 jovens intercambistas da AIESEC que irão ministrar os Workshops em todo o Brasil. Para mais informações acesse www.aiesec.org.br ou envie um email para aiesec.sorocaba@gmail.com revistaRHmagazine

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SESMT

Empresa de Sorocaba recebe prêmio de Saúde e Segurança no Trabalho

A Dynapac do Brasil ganhou entre 400 empresas o prêmio “Health and Safety Award” do Grupo Atlas Copco

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Dynapac Brasil, localizada em Sorocaba (SP), líder mundial na fabricação de equipamentos para compactação e pavimentação é contemplada como exemplo de Saúde e Segurança pela “Health and Safety Award”, premiação realizada pelo Grupo Atlas Copco, controlador da Dynapac Brasil, líder no mercado de Compressores, Equipamentos de Construção e Mineração. O prêmio foi disputado por mais 400 empresas do grupo. O “Health and Safety Awards”, “é um modo de ajudar as empresas a alcançarem a meta de zero acidente e garantir um ambiente de trabalho seguro e saudável”, explica Claes Ahrengart, presidente mundial da Dynapac que veio da Suécia para fazer a entrega do prêmio em 02 de fevereiro à equipe de Sorocaba. Os principais requisitos para a conquista do prêmio são a realização de atividades preventivas no âmbito da segurança, como a execução do OHSAS 18001, uma norma internacional que garante procedimentos efetivos na melhoria continua na preservação da segurança e saúde dos trabalhadores da empresa, a im12 revistaRHmagazine

plementação de ações de melhoria contínua, o compromisso das metas de saúde, a apresentação de práticas que melhorem a saúde e reduzam as faltas por doença, entre outros. Ahrengart afirmou que não foi surpresa que a unidade brasileira tenha ganhado o prêmio, pois esteve aqui pela primeira vez em 2008 e percebeu o quanto as operações eram modernas. “É prova que a equipe teve foco, um trabalho forte e que possuem técnicas avançadas como KAISEN, por exemplo”. Ahrengart afirmou também que há mais cinco fábricas da Dynapac pelo mundo, na China, Índia, Suécia, Alemanha e nos Estados Unidos e foi a do Brasil que ganhou. “Isto serviu de alerta para as outras, de exemplo para que elas façam o mesmo”. Segundo o Diretor Geral da Dynapac Brasil, Nilso Pela, foi um trabalho de equipe. “Nós buscamos e conquistamos a certificação OHSAS 18001 em março de 2010 e somente a Dynapac do Brasil conseguiu obtê-la”, destaca. A conquista da certificação e do prêmio, de acordo com Pela, faz com que a empresa esteja sempre buscando

melhorias. No ano de 2009 a média de acidentes era um ao ano e segundo Pela, a meta para 2011 é 0 acidente. “O número de doenças ocupacionais e acidentes reduziram 70% em dois anos”, destaca. A empresa recebeu como premiação um diploma, um churrasco para todos os colaboradores e um valor em dinheiro para ser revertido a quatro entidades beneficentes, o GPACI, a Cruz Vermelha para ajudar o Rio de Janeiro (RJ), uma entidade para menores e um projeto chamado “Água para todos” do Grupo Atlas Copco. Cada entidade recebeu o valor de R$ 3.500. Durante a premiação, a Técnica de Segurança no Trabalho, Érica Fernanda Moraes Leite, que está na empresa há quatro anos, foi homenageada por seus esforços que ajudaram a Dynapac a conquistar melhorias em Saúde e Segurança. “Todas as conquistas que tivemos se devem ao trabalho da equipe e estou muito feliz por ser a representante de todos”, enfatizou. Nilso Pela encerra enfatizando que estão honrados em receber este prêmio, mas que isso não os fará acomodar. “Vamos continuar trabalhando rumo à nossa meta que é zero acidentes e proporcionar condições de evitar ao máximo doenças ocupacionais e conscientizar sempre nosso pessoal sobre qualidade de vida e vida saudável”.


APRH

Planos para 2011 e para os próximos anos

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PRH define ações para este ano. A equipe da Associação planejou ações de curto e longo prazo para atender os profissionais de toda a região de Sorocaba A Associação dos Profissionais em Recursos Humanos de Sorocaba e Região que está completando 35 anos mais uma vez, – sim, mais uma vez! A APRH foi criada em 1975, mas foi institucionalizada somente em 1976 e por isso completa 35 anos novamente – quer mais do que nunca levar aos seus associados e a comunidade ações que valorizem o profissional de RH e o mantenham sempre atualizados. Para isso diversas ações foram planejadas a curto e longo prazo para que todas elas de fato ocorram. O primeiro foco da APRH é ser um Centro de Referência para toda a região e para todas as gerações. “Temos um nome bastante fortalecido em Sorocaba e 14 revistaRHmagazine

Região, mas queremos que todas as gerações, principalmente as mais novas, saibam o que a APRH faz pelos profissionais e pelas empresas de Sorocaba e Região”, enfatiza o Presidente da APRH, Edelton Fernandes de Freitas e completa, “queremos que todos os profissionais de RH lembrem-se do nome APRH quando pensarem em gestão de pessoas”. Segundo o presidente, a APRH “não perderá sua essência, quer apenas direcionar mais suas ações”. Ela continuará a disponibilizar informações relevantes da área, a realizar atividades de qualificação e atualização, a gerar oportunidades de networking, indicar profissionais qualificados, incluindo prestação de serviços e a trabalhar em parceria com o poder público e privado. A primeira mudança significativa a curto prazo é que além das atividades normais, a Associação passará a ofe-

recer cursos aos profissionais associados ou não. “A diferença é que os associados terão desconto nos cursos”. O primeiro curso a ser ministrado será o MiniBa em Gestão de Pessoas que já está previsto para este ano desde 2010. “É um curso compacto, que o Daniel Luz, nosso Vice-Presidente e Diretor de Recursos Humanos para a América do Sul da Johnson Controls, registrou e nos emprestou para aplicarmos aqui na APRH”, explica Freitas. Além deste, haverá, entre outros, cursos para aprimoramento da língua inglesa, formação de coach, de comunicação verbal com o Instituto Passadori, de liderança, negociação sindical, e educação financeira, além de parcerias que a APRH fortaleceu este ano. Uma delas é com a AIESEC que já está a um ano trabalhando com a Associação. Freitas detalha que “após


a equipe da AIESEC se fortalecer, nos apresentaram um projeto muito interessante que vai agregar muito à Associação e consequentemente aos associados”. Segundo o presidente da AIESEC em Sorocaba, Erick Campos Pereira Barbosa, serão atividades voltadas à estudos de línguas estrangeiras com intercambistas, formação de liderança, que é uma das principais atividades da AIESEC e estudos voltados à área de RH. “Tudo estará à disposição do associado”. As atividades que a APRH já desen-

volvia continuarão a existir, como o Seminário de Medicina e Segurança no Trabalho, o Fórum dos Presidentes e Universitários, que não ocorreram ano passado, mas fazem parte da agenda anual da APRH, a visita ao CONARH, além da comemoração do Dia do Administrador de RH e do aniversário da APRH. A longo prazo, segundo Freitas, estão duas grandes e importantes ações da APRH: o livro sobre a história da Associação e a construção da sede própria. O livro está ha alguns anos em planejamento, mas Freitas tem certeza que conseguirá iniciar este projeto antes do fim de seu mandato. “Este livro é de extrema importância, pois retratará o que a APRH fez e continua a fazer por Sorocaba. Temos

uma história muito rica que deve ser preservada, ou então cairá no esquecimento”. Quanto a construção da sede, ainda há muito a se fazer, principalmente quanto a viabilização de uma área para construir e os meios para isso. “Sabemos que é um caminho árduo, mas estamos em busca do terreno. Tenho certeza que a APRH, por ser uma entidade séria, de utilidade pública conseguirá um espaço aqui em Sorocaba”, destaca Freitas. “Ao que depender da equipe da APRH, muitas ações ocorrerão. Queremos que a cada dia, mais e mais profissionais estejam conosco, fazendo com que a Associação se fortaleça e possa devolver em ações consistentes para a evolução de todos”, finaliza Freitas.


Artigo

T&D: Centro de custos ou fonte de lucros? Anderson Oliveira é Engenheiro Mecânico, MBA em Gestão Empresarial, Mestre em Administração de empresas. Cursou o Business Extention da Universidade da Califórnia – Campus Irvine. É professor dos cursos de MBA da FGV e Fundação Paula Souza. Foi o vencedor do prêmio TOP de RH promovido pela ADVB por duas edições e do prêmio de Criatividade nas Empresas promovido pela Revista Vencer. Já treinou mais de 50.000 pessoas conduzindo seminários que abordam temas gerenciais e comportamentais. Contato: anderson@fyk.com.br

À

medida que as empresas tomam consciência da importância do conhecimento para o sucesso nos negócios, novas iniciativas no sentido de gerenciar estrategicamente a educação corporativa começam a ser evidenciadas. As características que definem o ambiente dos negócios sofreram mudanças profundas nas últimas décadas. No novo ambiente econômico, a principal fonte de produção vem migrando do capital físico para o capital intelectual, o que faz do aprendizado organizacional um fator crítico. A educação corporativa se tornou um elemento estratégico e indispensável. A exemplo da função vendas, do departamento de engenharia ou de finanças, a área responsável pela educação corporativa deve estar alinhada às prioridades, deve ter metas estabelecidas, provisão de investimentos e um plano de ação consistente. Nas organizações que gerenciam o 16 revistaRHmagazine

conhecimento como ativo estratégico, a área de educação corporativa supera a esfera de RH para se reportar diretamente à direção da organização. Em algumas destas empresas já existe a figura do CKO (Chief Knowledge Officer), executivo membro da alta administração responsável pelo plano de aprendizagem organizacional. Outra tendência crescente é a criação da universidade corporativa, centro de educação e excelência no interior da empresa, com a finalidade de institucionalizar a educação na organização. Por muito tempo a educação profissional foi encarada como um gasto necessário e não como investimento. Como resultado desta visão míope, nos momentos de crise e contenção de gastos, os investimentos em capacitação sempre estiveram entre os primeiros a serem eliminados. O contrasenso reside no fato de que as iniciativas para criação de competên-

cias são fatores críticos de sucesso e nos momentos de crise que estas competências são mais requisitadas. Já é tempo de se pensar no capital intelectual sob um prisma estratégico, afinal, estratégia organizacional e educação corporativa se afetam mutuamente. A estratégia afeta a educação corporativa na medida em que novas capacidades devem ser desenvolvidas para que a estratégia seja executada. Por outro lado, a educação corporativa afeta a qualidade das estratégias formuladas à medida que promove a qualificação dos líderes organizacionais. Quando os esforços de treinamento e desenvolvimento são geridos de forma estratégica, a capacitação adquirida pelos colaboradores se traduz em valor para o negócio. Entretanto, para que o conhecimento possa se transformar em lucro, a educação corporativa precisa estar no foco da alta administração.


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Remuneração

Política de Remuneração Qual é a melhor para minha empresa?

Quando falamos em implantação

de um modelo ou política de remuneração, normalmente o pensamento, por parte dos dirigentes da organização, é de aumento ou redução de custos. O que até certo ponto é obvio, porém o que não é normal é se pensar em um modelo de remuneração com foco no estratégico da empresa, ou seja, fazer com que o sistema de remuneração venha agregar valor ao negócio da organização. Hoje os modelos de remuneração desenvolvidos pela maioria das empresas estão atrelados a simplesmente cumprir com as obrigações legais, ou atender as reivindicações dos Sindicatos. São poucas as empresas que tem um programa de remuneração pensando no desenvolvimento profissional e no estratégico da empresa. Quando falamos em um programa de remuneração, ele deve ser visto como investimento e não como despesa. O modelo de remuneração deve ser um instrumento que dê subsídios aos demais sub sistemas de Recursos Humanos, bem como uma ferramenta de gestão de pessoas que, se bem utilizado pelos gestores das unidades, será de grande valia para a organização. Verificamos que ainda, na grande maioria das empresas de pequeno e médio porte, falta uma ferramenta adequada de remuneração. Esse instrumento deve ser desenvolvido de acordo com o direcionamento estratégico da empresa, atrelado as suas metas e objetivos, fazendo com que o sistema venha agregar valor à 18 revistaRHmagazine

organização, e não só ser visto como uma ferramenta de controle de gastos. Os modelos de remuneração hoje aplicados nas empresas são: a famosa “remuneração tradicional”, na qual os cargos são definidos em razão das atividades desenvolvidas pelos colaboradores e hierarquizados pelo sistema de escalonamento ou pontos que são validados pelo resultado de uma pesquisa salarial. O outro é o sistema de remuneração variável, que algumas empresas vêem como sendo um sistema que substitui o modelo tradicional e que não é verdade, pois a remuneração variável é um plus, que agrega um valor em cima da remuneração fixa e que só motivará e trará benefício ao colaborador se a empresa estiver com seu equilíbrio interno ajustado e o seu equilíbrio externo adequado ao mercado. A remuneração por competência é o outro modelo hoje aplicado, ainda por poucas empresas, normalmente pelas de grande porte ou as que já possuem ou estão em fase de implantação de um modelo de gestão por competência. O que não podemos esquecer é que qualquer que seja o modelo a ser aplicado ele deve estar atrelado ao estratégico da empresa, e tem que agregar valor ao negócio. O modelo deve estar atrelado ao estágio de desenvolvimento da organização e deve ser atualizado de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa. A política de remuneração das or-

ganizações, independentemente do seu negócio se não estiver atrelado ao estratégico da organização não trará nenhum benéfico a organização e nem tão pouco a motivação e engajamento do empregado na performance e resultado da empresa. O empregado precisa constantemente estar motivado a buscar e atingir resultados, sendo recompensado por isso, a empresa cada vez mais estabelecer esses desafios em relação ao seu negócio, fazendo com que esses desafios contribuam para o desenvolvimento organizacional Francisco Rafael Pescuma Sócio-Diretor da Peopleup Compensation For Results, formado em Administração de Empresas, com Pós Graduação e Gestão de Pessoas, com vários cursos de especialização em Recursos Humanos e atuando na área desde 1973. Tendo realizado diversos trabalhos na área de desenvolvimento e de remuneração, atuando em posições técnicas, de comando e como consultor em empresas nacionais e multinacionais. Conselheiro da ABRH/APARH-SP, Professor Universitário e Instrutor de cursos de formação e especialização em remuneração, tendo participado e coordenado grupos informais da área de Recursos Humanos e premiado por duas vezes como profissional do ano em remuneração pelo Grupisa São Paulo em 1986 e pelo Grupisa Rio em 2004. Site: www.peopleup.com.br E-mail:pescuma@peopleup.com.br Fone: 11. 5071.4379


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Capa

O Destaque em RH é Antônio Moreira da Silva

Silva é gerente de Recursos Humanos da Campari do Brasil e aborda os diversos projetos que ele e sua equipe estão implantando na empresa.

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primeira edição do ano da RH Magazine traz como destaque em RH Antônio Moreira da Silva, gerente de Recursos Humanos da Campari do Brasil em Sorocaba. Moreira é mineiro da cidade de Muzambinho, professor de formação que decidiu rumar para a área de RH. “Cheguei para minha esposa e disse que havia recebido uma proposta para trabalhar em uma empresa em Poços de Caldas (MG). Eu realmente queria aquilo para minha vida. Ela me apoiou e eu troquei as salas de aula para ter uma carreira em RH”, explica. Em 1990, após 17 anos na mesma empresa, mas em diversas unidades e localidades, Moreira foi transferido para Sorocaba e por aqui ficou. Foi em 2.000 que resolveu dedicar-se a empresa na qual está hoje. “Nos últimos 10 anos e seguramente até minha aposentadoria, tenho me dedicado a esta extraordinária e apaixonante empresa que é Campari do Brasil”. Neste ano Moreira completa 31 anos de carreira. Moreira enfatiza que apesar de ter migrado para área de RH e fazer carreira nela, sempre levou consigo algo que praticava em sala de aula e procura repassar aos que estão ao seu lado, que é a disponibilidade para

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aprender. “Não importa quem você é ou o que você faz, estar receptivo para o aprendizado irá fazê-lo melhorar e nunca parar no tempo. É um tipo de engrenagem que faz todo ser humano evoluir”. Esta maneira de evoluir de Moreira se reflete em diversas ações na empresa em que está atualmente e que ele faz questão de destacar que é um trabalho de toda a equipe. O Grupo Campari é de origem italiana e está presente em mais de 190 países, possui 14 fábricas e é o sexto maior grupo no mundo a produzir bebidas alcoólicas. Instalou-se no Brasil em 1982 e desde então atua neste mercado de bebidas quentes, produzindo e ou comercializando 22 produtos que se dividem em Aperitivos, Vodka, Vinhos, Licores, Espumantes, Cachaças, Whiskies, Scotchs e Conhaques. A sede administrativa fica em Alphaville (SP), e as fábricas em Pernambuco e Sorocaba (SP). Na cidade de Sorocaba está desde 2001, quando adquiriu as unidades industriais da antiga Heublein/UDV. Em 2010 o Grupo comemorou 150 anos da sua principal marca, o Campari, 100 anos do Conhaque Dreher e 50

anos do Whiskie Drury´s. A empresa produz cerca de 50 milhões de litros de álcool por ano. Hoje a Campari do Brasil possui 400 colaboradores diretos em suas três unidades e desde o ano passado é responsável por todas as operações industriais e comerciais relacionadas à América do Sul, contando atualmente com uma unidade fabril e comercial na Argentina com cerca de 100 colaboradores. Moreira afirma que há três anos e meio o Grupo Campari decidiu modernizar suas relações de negócios. “Não podíamos ficar fora deste processo”, destaca. Junto com a chegada de um novo diretor geral, oriundo da Itália, diversas mudanças no painel de Gestão de Pessoas ocorreram. “Com uma equipe de apenas nove colaboradores, “arregaçamos as mangas” e nos comprometemos na efetivação de todas as mudanças necessárias, com o intuito de auxiliar na manutenção do negócio sempre saudável e rentável, e ao mesmo tempo construir uma empresa com um ambiente propício, confortável e prazeroso de se trabalhar”, explica. Todo o trabalho, segundo Moreira,


está alicerçado em dois pilares, as marcas e as pessoas. “Nossa equipe é altamente profissional e multidisciplinar. Temos trabalhado em diversas frentes, mas principalmente, nunca nos esquecendo de que somos uma empresa voltada para o mercado, e por isso, sempre trabalhamos baseados nesses dois pilares e este horizonte nunca perdemos de vista!”. Além disso, os valores da empresa não são deixados pelo caminho. “Tudo o que desenvolvemos e implementamos está integralmente alinhado com Integridade, Simplicidade, Orientação para Resultados e Paixão. Somos uma empresa que nunca deixa isto de lado”. Dentro deste contexto de mudanças, a equipe de Recursos Humanos no Brasil foi a primeira a implementar a Pesquisa de Opinião em 2007. Em 2008 o Grupo todo a aplicou e a replica de dois em dois anos. “Queríamos dar voz e ouvidos ao nosso público interno. Temos colhido bons frutos por conta desta nossa ousadia. Muitos processos foram corrigidos e melhorados. Muitas inovações também foram adicionadas. Nosso programa de Responsabilidade Social tem um estreito relacionamento com aquilo que recebemos de informação através desta ferramenta”, afirma. Os programas de Responsabilidade Social a que Moreira se refere são o Educa Campari e o Eco Campari. O Educa Campari que começou em 2008, é um programa de estímulo à educação direcionado aos filhos dos colaboradores que têm de seis a 18 anos, no qual a empresa oferece subsídio financeiro para a compra de material, uniforme ou transporte. Depois que o adolescente termina o Ensino Médio, a empresa ainda pode subsidiar integralmente um cursinho. “Dois filhos de colaboradores que estudavam em escola pública e fizeram o cursinho subsidiado pela empresa passaram em universidades públicas. Um na UFSCAR e o outro na UNESP”. Ao todo são 90 crianças que participam por semestre e desde que o programa foi implantado

mais de R$ 137 mil foram investidos. “Esse trabalho tem colaborado na continuidade e permanência destas crianças e jovens na conclusão do ensino fundamental”. O programa ainda engloba ações de voluntariado para a comunidade. “Em dezembro de 2009 a creche Bezerra de Menezes precisava ser repintada. Nós compramos a tinta e fomos pintá-la. Mais de 50 funcionários participaram, entre eles, o presidente, diretores e gerentes. Entregamos o trabalho no mesmo dia. Replicamos a educação implantada internamente para fora, para a comunidade”. A equipe também fez uma campanha para a arrecadação de livros em que colaboradores e parceiros fizeram doações espontâneas para a biblioteca que fica na empresa intitulada “Farol do Saber”. “A empresa não comprou nenhum exemplar e hoje temos 2.500 livros. Quisemos com isso reforçar a educação por meio da leitura. Todos têm acesso aos livros, basta querer”. Já o Eco Campari foi implantado no ano passado. É um programa desenvolvido por uma equipe de colaboradores que tem como foco principal disseminar a cultura de prevenção ao meio ambiente com ações de curto e médio prazo. “São ações que mostram ao colaborador o uso adequado e equilibrado de recursos como água, energia, papel e plástico, não somente no ambiente de trabalho, mas também em sua relação familiar”. Dentro do programa, a equipe também lançou o PLR Social, no qual irá reverter toda a economia gerada pela utilização adequada dos recursos em cestas básicas para uma entidade que escolherão. “Ainda não temos o resultado disto, mas a intenção é repassar pelo menos uma cesta básica por colaborador, o que resultaria em 400 cestas”. Também houve mudanças na área de comunicação. Foi um trabalho desenvolvido pelas áreas de relações públicas, recursos humanos e comunicação interna, no qual implantaram ações que facilitassem a divulgação da informação para todos os colaboradores de todos os setores. “O jor-

nal interno “Interagindo” foi uma das ferramentas e também implantamos três encontros anuais, em que toda a liderança da empresa interage ao vivo com nossos colaboradores, trazendo-lhes informações relevantes sobre a empresa e seus negócios”. Todos os projetos nasceram do Planejamento Estratégico que a empresa faz. Em julho todas as diretorias e gerentes da Campari do Brasil se reúnem e esboçam um esqueleto do projeto, após este processo uma equipe formada por representantes de todas as áreas cria algo mais consistente para a apresentação final. “Apresentamos números e metas a serem alcançadas em cinco anos para o Grupo em Setembro. Isto não tem nada a ver com orçamento. O Budget é construído anualmente e em um processo separado”. “Tudo isto só ocorreu pelo engajamento da equipe”, reafirma Moreira. Ele acredita que para obter o melhor dos colaboradores é preciso primeiramente que eles se sintam parte do negócio. “Sempre digo que se fomos concebidos seres racionais com um par de ouvidos, é para que ouçamos mais do que falamos. Então, sempre estou encorajando nossa liderança na aplicação de ferramentas para que saibam como dar e receber feedback”. E destaca que, “manter seus colaboradores informados sobre seu desempenho certamente o alavancará para obter melhores resultados”, enfatizando que esta lição jamais deve ser esquecida. Moreira finaliza suas lições dizendo que o país evoluiu repentina e velozmente nas últimas décadas, entretanto, não se preparou com profissionais qualificados na mesma velocidade. As empresas que, por meio de seus departamentos de Recursos Humanos, planejarem, desenvolverem e/ou aplicarem com o apoio de parceiros externos, ferramentas de capacitação e de reconhecimento, sofrerão menos nos próximos anos quanto à retenção de profissionais qualificados, sejam eles de quaisquer níveis na sua organização. revistaRHmagazine

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Comportamento

Disciplina Positiva

Um

novo conceito que compromete o colaborador a melhorar o fazendo ser responsável por seus atos e decisões e não apenas o puni por problemas de comportamento ou desempenho A Disciplina Positiva nasceu há 25 anos pelas mãos do consultor Dick Grote, na época diretor de treinamento e desenvolvimento gerencial da Frito-Lay, uma unidade industrial dos Estados Unidos de batatas fritas. Foi em um momento de crise interna, em que a empresa percebeu que deveria mudar seu método disciplinar. Um funcionário que estava descontente com a empresa resolveu escrever palavrões em algumas batatinhas. Elas chegavam até os consumidores e o retorno não era agradável. Muitos colegas aderiram a pratica e após diversas advertências por escrito, suspensões de pagamento, 58 demissões dos 210 funcionários, o problema continuou. Nesta época o modelo utilizado em

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quase todo o mundo, copiado do sistema penal desde os anos 30, que ainda perdura nos dias atuais, era a Disciplina Progressiva. Esse sistema foi desenvolvido após os trabalhadores exigirem que as empresas eliminassem as demissões sumárias e desenvolvessem um método gradativo de punição, para que eles estivessem cientes de que seus empregos estavam em risco. O processo começava com um treinamento e aconselhamento, se não houvesse resultados, o supervisor deveria executar uma ação disciplinar formal. A primeira seria uma advertência verbal, depois uma por escrito e se o problema persistisse, o supervisor deveria suspender o funcionário por alguns dias sem remuneração e lhe daria uma notificação ou advertência final ou o colocaria em período de observação. Se depois deste processo, a pessoa não melhorasse seu desempenho, seria desligada da empresa. Daniel de Carvalho Luz, Diretor de Recursos Humanos para a América do Sul da Johnson

Controls, que estudou o método nos Estados Unidos, afirma que esse sistema nem sempre tem este formato, mas na maioria das vezes as empresas seguem este caminho. “Muitas empresas não fazem exatamente assim, mas seguem esta linha de ação, utilizando a punição para corrigir”. A Frito-Lay passou então a se questionar no que estaria errando em relação as suas práticas disciplinares, pois a cada vez que as ações tornavam-se mais rígidas, os problemas e a postura dos colaboradores só pioravam. O diretor responsável pela área foi chamado, no caso, Sr. Dick Grote, e ele percebeu que poderia aplicar um novo método para disciplinar a fábrica inteira. Luz explica que o método também é progressivo, pois conforme os problemas se agravam a resposta também fica mais séria, mas em vez de punições, são exigidas tomadas de decisões e responsabilidade dos colaboradores. “O método tem a crença de que todos os funcionários na fábrica, até mesmo os “criadores de problemas”, são adultos, responsáveis e confiáveis e que responderão como adultos se forem tratados como tais”, destaca. Foram eliminadas advertências, repreensões e suspensões sem remuneração. A decisão mais importante no case Frito-Lay, e a prova de que a gerência estava abandonando o outro método foi a abolição da suspensão sem remuneração e a substituição pela Suspensão Disciplinar Remu-


nerada. Muitos podem questionar e pensar que os colaboradores acabariam por forçar uma situação para ter um dia de descanso em casa, mas os resultados gerados com a implantação desta nova metodologia foram muito positivos. Depois de um ano, Luz afirma que as demissões na fábrica da Frito-Lay diminuíram de 58 para 19 e no ano seguinte, caíram para duas. O clima organizacional havia melhorado, as mensagens obscenas, assim como as reclamações dos clientes, cessaram. A empresa estendeu o sistema disciplinar sem punições a toda a organização. “Atualmente, seguindo o exemplo, centenas de empresas abandonaram advertências, repreensões, remoções, suspensões disciplinares sem remuneração e todas as outras respostas punitivas a problemas disciplinares”.

Como aplicar?

Para iniciar os passos da Disciplina Positiva o supervisor deve usar o reconhecimento do bom desempenho e fazer um aconselhamento positivo. “Para começar, os “contatos positivos” são incluídos como elemento formal do sistema. Fazer do reconhecimento algo formal, lembra aos gerentes que reconhecer o bom desempenho é tão importante quanto confrontar o mau e também conscientizam os funcionários que eles são reconhecidos e que isso faz parte de uma política formal da empresa”, define Luz. Este método, de acordo com Luz, faz com que os supervisores fiquem mais atentos ao momento certo de iniciar a ação disciplinar, pois a demissão é sinal de fracasso do sistema. “O desligamento não é o passo final desse sistema, diferente do método progressivo. Se o supervisor teve que de-

mitir o colaborador, quer dizer que os aconselhamentos foram insuficientes para gerar mudanças. O Sistema não pode ser o caminho para a demissão e sim um fator incisivo para que ela não ocorra”. Se as sessões informais de aconselhamentos positivos não resolverem o problema de desempenho ou de comportamento é hora de utilizar os “Lembretes”. “Este é o primeiro nível formal de ação disciplinar chamado ‘Lembrete 1’”, afirma Luz, destacando que o supervisor deve discutir o problema, lembrar o funcionário de sua responsabilidade em alcançar os padrões da organização e obter seu assentimento em voltar a ter um desempenho plenamente aceitável. Se este falhar o supervisor passa ao ‘Lembrete 2’. O supervisor fala novamente com o funcionário e obtém sua promessa de cooperação para resolver o problema. “Imediatamente após a reunião, o supervisor deve documentar formalmente a discussão em um memorando escrito para o funcionário”, detalha Luz. O termo Lembrete foi escolhido propositadamente, pois diferente de uma advertência ou repreensão, lembra o funcionário de duas coisas. Em primeiro lugar, da lacuna específica entre seu desempenho e o desempenho que se espera dele e em segundo, de que é sua responsabilidade entregar o produto e fazer o serviço que está sendo pago para fazer. Na última etapa o supervisor recorre à suspensão de um dia do trabalho para o funcionário tomar sua decisão. Luz afirma que quando os passos iniciais de uma ação disciplinar formal não conseguem convencer a pessoa a resolver um problema de desempenho, surge a necessidade de um gesto rigoroso. “A abordagem disciplinar

sem punição proporciona um passo final inesperado, mas que demonstra autoridade: a suspensão de um dia para a tomada de decisão”, destaca. A suspensão também é um período que ajuda a esfriar os ânimos, pois ambas as partes podem refletir com tranqüilidade sobre a situação. Além disso, é um benefício para a organização em caso de processos trabalhistas, pois os juízes tendem a perguntar se o funcionário estava ciente da gravidade de sua situação. Luz ressalta que “o uso da suspensão tem sido aceito pela Justiça como aviso suficiente de que o emprego de uma pessoa estava realmente em risco”. O fato da empresa cobrir o custo da suspensão remunerada, mostra que a empresa está com sinceras esperanças de que esse colaborador mude e permaneça na empresa. Mas, se ele decidir ficar não poderá ter outro problema disciplinar, ou resultará em seu desligamento. “O problema deve ser sanado ai e o colaborador precisa entender que o futuro está nas mãos dele e a empresa aceitaria qualquer decisão que ele tomasse”, afirma Luz. Apesar de todo este processo e a prova de que a Disciplina Positiva funciona, muitas empresas ainda não a utilizam. Segundo Luz, Dick Grote afirma em seu curso que não é porque as empresas gostam da outra filosofia, nem por ser esse o único procedimento aceitável para sustentar uma demissão se questionadas na Justiça do Trabalho e também não por qualquer benefício proporcionado pelo sistema. “Usam a disciplina progressiva porque não descobriram ainda uma alternativa que seja plenamente aceita por terceiros e que lhes permita confrontar as faltas disciplinares de forma simples e descomplicada, que preserve a dignidade e a auto-estima de todas as partes envolvidas”.


Artigo

Gestão por Competências Apresentando um novo modelo integrado na gestão de pessoas

Paulo Paiva é consultor em desenvolvimento humano e organizacional, diretor da Contexto Gestão Empresarial, psicanalista, professor e autor de diversos artigos publicados em diversos meios de comunicação. www.contextogestaoempresarial.com.br total consciência do que se trata. Para a implantação é necessário seguir alguns passos essenciais:

O termo gestão por competências

é muito utilizado no ambiente corporativo principalmente pela área de Desenvolvimento Humano e Organizacional. Devemos entender que a gestão por competências reúne um conjunto de ferramentas que dão origem a uma metodologia que integra a gestão de pessoas. Como diferencial traz o envolvimento dos gestores em sua implantação e retorno sobre os resultados frente à tomada de decisão compartilhada. O que era de responsabilidade da área de Desenvolvimento Humano e Organizacional passa ser responsabilidade coorporativa. Desde o século XV o termo competências era relacionado à competição e a rivalidade. Atualmente existem diversas definições e convergências entre autores e profissionais da área. 24 revistaRHmagazine

Valerie Marback (1998) define competências como um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. São os saberes (conhecimento), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais). Tenho considerado em minha prática ao utilizar à metodologia em clientes a mensuração de resultados de desempenho na formação de indicadores como: gestão integrada, valores percebidos pelos clientes, desenvolvimento continuado do capital intelectual da organização, excelência e satisfação no ambiente organizacional. Há décadas o tema competência vem sendo tratado em diversos países como nos Estados Unidos e hoje no Brasil já podemos dizer que temos

1.Envolvimento da direção e sensibilização envolvendo a todos os colaboradores. 2.Mapeamento e definição dos perfis de competências. 3.Verificação da situação de cada perfil traçado. 4.Realinhamento e Desenvolvimento Continuado dos perfis de competências. 5.Definição de estratégias para elevar o desenvolvimento individual. 6.Realinhamento dos planos de carreira e remuneração, adequando-os ao novo modelo de competências. Os resultados serão visíveis, por meio de identificação do potencial individual e de equipe, quem são os potenciais talentos, quem são os talentos, retenção dos talentos, aumento da satisfação dos colaboradores propiciando um ambiente mais humano e pró-ativo, visão integrada no trabalho com foco em projetos interdepartamentais e manutenção do capital intelectual.


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Artigo

Recomendações para gente jovem “Numa época de mudanças drásticas, os que estudam é que herdarão o futuro” Eric Hoffer, escritor e filósofo americano (1902 – 1983)

Sempre que faço a palestra “Suces-

so em Tempos de Mudanças”, sou procurado logo após o término, por alguém que deseja falar comigo em particular. Alguns deles são pais em busca de recomendações ou opiniões, sobre como aconselhar seus filhos que ainda estão na escola. Como educador e profissional de recursos humanos, minha recomendação para esses jovens é adquirir uma ampla base de conhecimento. Aprender sobre história, ter uma postura questionadora mesmo diante de fatos que já aconteceram. Descobrir como o campo do conhecimento evolui. Adquirir conhecimento acerca de várias disciplinas e sua relação uma com a outra. Desenvolver a mente inquiridora que a force elaborar perguntas que provoque respostas profundas. Olhe além da superfície, pergunte continu-

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“Ignorância não mata, mas faz suar um bocado” Provérbio haitiano

amente “POR QUE”. Aprenda a ser criativo. Criatividade é uma habilidade desenvolvida.

uma sólida base de aprendizado para um futuro de aplicação do conhecimento.

As mais promissoras oportunidades no futuro envolverão coisa que não sonhamos até agora. Como a tecnologia evolui rapidamente, nossos jovens amadurecerão em meio a uma rápida mudança no ambiente de trabalho. Estudantes que enfocarem sua educação em um único ponto, serão prisioneiros de suas especialidades. Mentes brilhantes não devem ter limitações.

Desenvolva sua habilidade de comunicação, através de atividades ou cursos extracurriculares, aprender como falar bem – formal e informalmente. Aprenda a escrever bem. Você poderá facilmente escrever emails, artigos e relatórios. O mais alto conhecimento e entendimento não terão valor se não forem comunicados a alguém que possa utilizá-los.

Torne-se versado em uma gama ampla de assuntos e disciplinas. Esteja confortável com artes, humanidades e ciências. Seja descontraído, entretanto sério nos estudos; esforce-se em dominar cada assunto, garra para atingir os mais altos objetivos acadêmicos e

Leia livros e revistas de campos que estão se expandindo – o melhor conselho que recebi quando estava na universidade. É bom ter uma visão geral acerca de coisas que estão acontecendo ao nosso redor: Reforce sua habilidade para ouvir, pois será a sua grande qualidade.


Aperfeiçoe suas habilidades sociais, adquira capacidade de conviver e comunicar-se com diferentes tipos de pessoas.

deveria ler?

Não importa o que você queira aprender ou o setor em que você trabalhe ou venha a trabalhar, a boa notícia é que há muita informação disponível. A má notícia é que geralmente há informações demais. Vejamos algumas estratégias básicas para ajudá-lo a encontrar as melhores fontes de informações e desafiar sua capacidade de aprender

-Há associações profissionais das quais devo me associar?

Exija o melhor. Comece com essa estratégia e estará começando com o pé direito. É simplesmente uma questão de bom senso e é a idéia básica da referência de nível. Se você está a fim de aprender a melhor maneira de fazer alguma coisa, procure alguém que a faça extraordinariamente bem e descubra como faz. Pergunte onde se encontram as melhores fontes de informação e quais são as habilidades mais importantes a serem dominadas. Faça perguntas como:

-Há cursos no campo que pretendo abraçar?

-O que devo fazer para manter-me atualizado? As pessoas bem sucedidas em qualquer atividade, geralmente são acessíveis e não se recusam a compartilhar boa parte do que sabem. Tudo o que pedem é um interesse sincero de sua parte e que não tome muito o seu tempo.

Finalizando Dois miseráveis sentados num banco de praça discutiam seus infortúnios. - Estou aqui porque nunca dei ouvidos a ninguém – disse o primeiro.

- Quais foram às lições mais va- - Gozado, - disse o segundo, pois liosas que aprendeu para ser bem olha, estou aqui porque sempre ouvi sucedido naquilo que faz? todo mundo.

- O que foi mais útil para você Num mundo de rápida e permanente quando estava aprendendo os ru- transformação, ninguém tem todas dimentos de sua atividade? as respostas certas, porque ninguém

sabe quais serão os problemas e as

- Quais são os maiores erros a se- oportunidades. Tudo o que sabemos rem evitados e os maiores obstácu- sobre o futuro é que as coisas serão los a serem vencidos? muito diferentes. Ignorar as mudanças e continuar tocando os negócios

- Quem mais me recomendaria como sempre, é de certo modo, reagir para falar sobre isso? como o primeiro dos párias. Seguir - Quais os livros e periódicos que

sem questionar o que alguém nos diz

como se fosse a verdade evangélica é arriscar a sorte do segundo. O que compete fazer a todos nós é ouvir, aprender e pensar continuamente, estarmos preparados para capitalizar o que quer que o futuro nos reserve. E é precisamente isso que gostaria que este “artigo” lhe transmitisse. Em vez de seguir cegamente minhas idéias, pondere sobre elas e aproveite as que você achar que poderão ajudá-lo na empresa e na sua carreira. Segundo o falecido presidente americano John F. Kennedy: “Mudar é a lei da vida. E aqueles que olham apenas para o passado e o presente, certamente perderão o futuro”. Seja o que for que o futuro lhe traga, uma coisa é certa: com a mudança maciça, virão oportunidades incríveis. Sabendo disso, nossa tarefa é ficarmos atentos ao que está acontecendo e preparados para agirmos com presteza. Os que o fizerem serão bafejados com um sucesso sem precedentes. Boa sorte!

Motive8 é uma publicação interna de periodicidade semanal do departamento de Recursos Humanos da Johnson Controls Power Solutions. Os textos são de Daniel de Carvalho Luz, Daniel é Diretor de Recursos Humanos para América do Sul da divisão Power solution.


Artigo

Q

uantas vezes você já se pegou pensando nas mudanças que teriam que ser feitas no seu modo de atuar tanto na vida profissional como na vida pessoal, mesmo quando você acreditava que aquilo era certo até ontem? A grande verdade é que precisamos nos despedir de nossas certezas todos os dias. Conseguir alavancar a carreira, para muitos, não é só uma questão de oportunidade ou especialização. Não são poucos os profissionais que possuem um currículo impecável, mas não conseguem o cargo que gostariam dentro da empresa onde atuam ou mesmo se recolocar no mercado de trabalho. Assim como não são poucos aqueles que procuram por auxílio especializado para conseguir os objetivos que almejam. Não existe um momento específico para se procurar um coaching, técnica essa na qual uma pessoa se compromete em apoiar outra para atingir um determinado objetivo. Ao longo de nossas vidas nos deparamos com dois grupos de pessoas. O primeiro grupo é o das pessoas que desistem diante da primeira dificuldade encontrada, são as que buscam uma desculpa, por mais simples que seja, para que se sintam “em paz consigo mesmas” por não alcançarem seus objetivos. O segundo grupo é o dos vencedores, dos que vencem as dificuldades

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Coaching

Qual caminho seguir? porque não aceitam desculpas por não terem conseguido alguma coisa. Estas pessoas, simplesmente, buscam a forma de contornar as barreiras e as ultrapassam formidavelmente. São vencedores porque têm a determinação de atingirem suas metas. O coaching tem muito a ver com o conceito de visão do futuro. Que futuro tem quem não consegue imaginar seu próprio amanhã? Saber onde se quer chegar é a primeira informação para que se possa escolher o melhor caminho. E é aí que o Coach entra, fazendo com que o seu cliente possa percorrer seu objetivo com determinação. No processo de coaching se aprende para decidir melhor, porque aprender, esta é certamente a questão. O aprender reforça a bagagem de conhecimento que cada um tem à sua disposição, faz com que a experiência de novos estímulos encontre terreno mais fértil para seu desenvolvimento e para a definição de ações mais seguras e acertadas. E quanto ao fracasso? Henry Ford disse uma frase: “se você acha que pode, você está certo. Se você acha que não pode, também estará certo”. Esta afirmação caiu como uma inundação na mente daqueles que justificavam seus insucessos com outros fracassos ou fracassos alheios. Fracasso, muitos profissionais não gostam nem de pronunciar essa palavra, mas

o interessante é que o fracasso faz parte do sucesso. É uma oportunidade de aprendizado, e aprender com os erros. Essa história de aprender com os erros é um jogo mal colocado de palavras, a bem da verdade precisamos corrigir os erros, daí aprendemos quando os corrigimos, isso sim é uma oportunidade de aprendizado, de rever onde é preciso melhorar, o que está faltando para alcançar os objetivos. Fracasso não é o fim é a oportunidade de um novo começo. A falta de objetivo é o principal fator que emperra o desenvolvimento das pessoas, seja em suas carreiras ou vidas. Ser um vencedor e atingir seus objetivos não deve se limitar a realmente concretizar, mas principalmente ACREDITAR QUE É CAPAZ Quais são seus sonhos, seus desejos, suas metas e seus objetivos? O que você tem feito para realizá-los, atingi-los e concretizá-los? Fez um planejamento pessoal? Você realmente quer atingir e concretizar estes objetivos e acredita que conseguirá? Se ao se questionar você não conseguiu responder a essas perguntas, então você realmente precisa de um Coach, pense nisso. Autora: Elisabete Oliveira Trainer em PNL, Coach, Hipnoterapeuta, Sócio Diretora do Instituto Nobile


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Artigo

Seleção de Pessoas por Valores

M

uito se fala, hoje em dia, em atrair talentos para a organização, de modo a mantê-la em crescimento e competitividade no mercado em que atua. Sabemos, também, que as pessoas se orientam por seus valores e a melhor forma da empresa atrair e selecionar talentos é buscar pessoas que compartilhem da mesma visão. O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças para adequar-se ao novo momento político, econômico e social vivenciado pelo Brasil ultimamente. Com a globalização, as empresas precisam rever seus conceitos e seu posicionamento no mercado, passando a valorizar aspectos de sua gestão que antes eram praticamente ignorados. Um desses aspectos é o fator humano. Atrair talentos à sua equipe é uma forma da empresa aumentar e melhorar seu desempenho diante do mercado em que atua, fortalecendo sua imagem junto a clientes e forne30 revistaRHmagazine

uma posição excelente, salário e benefícios altamente competitivos, mas para atuar quilômetros de distância de casa e longe da família. Um candidato com o valor “família” muito forte, dificilmente se adaptará, por mais bem preparado e dentro do perfil que esteja. Ele poderá aceitar a proposta por impulso e necessidade de se recolocar, mas ficará na empresa o tempo cedores. Assim, o processo de recru- suficiente para encontrar outra potamento é de suma importância para sição em que fique mais próximo da o sucesso das empresas, pois é através família. dele que as organizações conseguem Outro fator importante a considerar identificar talentos que fazem o di- são as diferenças entre as gerações X ferencial neste mercado competitivo. e Y. Profissionais da geração X, por As técnicas de recrutamento e sele- exemplo, são mais conservadores e, ção são as mais variadas, passando geralmente, tem como um dos valopor dinâmicas de grupo, testes e en- res a estabilidade. No entanto, os que trevistas técnicas. E, há algum tempo, pertencem à Geração Y, são muito percebeu-se a necessidade de incluir focados em valores pessoais e indinesse processo seletivo a tão divul- viduais, e poderão deixar a empresa gada “Seleção por Competências” assim que perceberem que não existe para buscar talentos que possuam aderência entre seus valores e os da também as competências comporta- organização. mentais que se ajustem à cultura da Desse modo, a organização, para ser organização e, também, à equipe de bem sucedida na escolha de seus cocolaboradores. laboradores, deve ter visão, missão e Ora, tudo isso é importante e deve valores muito bem definidos, e buscar ser mantido. Mas, há que se pensar profissionais que estejam alinhados a nos valores que o candidato aprovado esse perfil organizacional. É precitrará para a organização. São valores so averiguar detalhadamente todo que se aderem aos valores da empresa o perfil dos candidatos disponíveis, e de seus colaboradores? analisando suas necessidades no conE o que é valor, afinal? Costumo di- texto organizacional. zer que valor é tudo que “vale” muito para o indivíduo ou para a empresa, e Sandra Oliveira vai nortear, direcionar suas decisões, Consultora e Coach de Carreinegócios e caminhos escolhidos. Enra, Instrutora e Palestrante pela tão, como a empresa é composta por Contexto Gestão Empresarial indivíduos, é importante que os vaEmail para contato: sandraolilores de ambas as partes sejam comveira@contextogestaoempresapatíveis. rial.com.br Imaginem um processo seletivo para


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Incentivo fiscal

Receita Federal Destinação ao Fundo dos Direitos da Criança e do Adolescente pode ser abatido no Imposto de Renda de 2.012. Prepare-se neste ano!

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arte do Imposto de Renda pode ser revertido para entidades de assistência à criança e ao adolescente O Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei nº 8.069, de 13.7.90) fixou, entre as diretrizes da política de atendimento, a Manutenção de fundos nacional, estaduais e municipais vinculados aos respectivos conselhos dos direitos da criança e do adolescente (art. 88, IV). Estabeleceu, ainda, que os Conselhos Municipais, Estaduais e Nacional dos Direitos da Criança e do Adolescente fixarão critérios de utilização, através dos planos de aplicação, das doações subsidiadas e demais receitas, aplicando necessariamente percentual para incentivo ao acolhimento, sob a forma de guarda, de criança ou adolescente, órfão ou abandonado. O Fundo Nacional da Criança e do Adolescente (FNCA), criado pela Lei nº 8.242/91, regulamentada pelo Decreto nº 1.196/94 tem como receita: as doações de pessoas físicas e jurídicas dedutíveis do imposto de renda, nos termos de legislação específica; os recursos orçamentários; contribuições dos governos e organismos estrangeiros e internacionais; o resultado de aplicações do governo e organismos estrangeiros e internacionais; o resultado de aplicações no mercado financeiro (art. 6º da Lei 32 revistaRHmagazine

8.242/91). Doação ou Destinação? –O termo mais adequado é DESTINAÇÃO, isto é, o Contribuinte pode escolher um projeto social e direcionar parte do seu imposto de renda devido ao mesmo por intermédio do Conselho Municipal, Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente. Assim, o dinheiro chega mais rápido para a Entidade e o Contribuinte exerce o seu papel de cidadão consciente. Observa-se, porém que DOAÇÃO é sempre possível pelo contribuinte que pode dispor de sua renda/patrimônio como bem entender. Como funciona essa forma de renúncia fiscal? Parte do pagamento do imposto de renda pode ser revertida para entidades de assistência à criança e ao adolescente, e também, para incentivos culturais, do desporto, e recentemente para Fundos Municipais, Estaduais e Nacional do idoso. Como destinar para o Fundo dos direitos da criança e do adolescente? Para pessoas físicas que declarem pelo modelo completo para utilizar-se das deduções legais (conhecido como modelo azul), 6% do valor do imposto DEVIDO pode ser DESTINADO para um projeto de uma entidade, sempre POR MEIO do

Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, de Sorocaba (SP), de outra cidade, ou de outro estado de sua escolha. É direito do cidadão decidir a destinação de parte do seu imposto de renda. Decidir pelo menos em relação a essa pequena parte, por uma aplicação de alcance efetivamente social para o imposto que a sociedade paga. O Destino é a criança e o adolescente da sua cidade, região ou estado. O cidadão deverá procurar o Conselho Estadual ou Municipal de sua escolha e obter o número da conta corrente do órgão e fazer o depósito. O valor que poderá ser utilizado como dedução do Imposto de Renda não deverá ultrapassar 6% do imposto devido obtido por estimativa. No sitio da Receita Federal: http:// www.receita.fazenda.gov.br/aplicacoes/atrjo/simulador/SimIRPFAnual2010.htm, é possível fazer a simulação para o cálculo acima. O depósito bancário deverá ser feito neste ano calendário, isto é, no presente caso até 30/12/2011, para utilizar-se desse direito de dedução do Imposto de Renda em 2012. Deverá, também, dirigir-se até o Conselho Municipal da Cidade, ou do Estado, dependendo de sua opção de destinação, e obter recibo do mesmo,


trocando-o pelo boleto recolhido. Para pessoas jurídicas que declarem pelo lucro real, e apenas por essa forma, poderão destinar até 1% DO IMPOSTO DEVIDO. Assim sendo, as outras Pessoas Jurídicas que utilizem outra forma de apuração do lucro e pagamento do imposto, tais como Lucro Presumido, Arbitrado, SIMPLES, não poderão utilizar-se do incentivo fiscal. É uma maneira de garantir que o imposto fique na sua Cidade ou no seu Estado. Ressalte-se que é possível também fazer a destinação do imposto de renda para os fundos controlados pelos Conselhos Estaduais e Nacional dos direitos da criança e do adolescente (lei nº 9.250,de 1995, art. 12, inciso i). O valor poderá ser deduzido do imposto de renda somente se a destinação for encaminhada para o Fundo Municipal (ou Estadual) dos direitos da criança, depositado numa conta específica do Conselho Municipal (ou Estadual) que administra o referido fundo. É necessário que o boleto relativo ao valor depositado seja trocado pelo recibo específico do conselho municipal (ou Estadual) dos direitos da criança e do adolescente. Por exemplo: Uma pessoa física APUROU imposto devido de R$ 10.000,00, NA DECLARAÇÃO DO IMPOSTO DE RENDA – EXERCÍCIO 2012 (ANO-CALENDÁRIO 2011), e fez uma doação, entre janeiro e dezembro DE 2011, NO VALOR de R$500,00. Como o limite para o imposto de renda é de 6%, neste caso, R$600,00 (6% x R$ 10.000,00), poderá deduzir integralmente a sua destinação de R$ 500,00. Considerando que houve uma retenção na fonte de R$12.000, ela irá restituir, em 2012, o valor de R$2.500 (IMPOSTO RETIDO (R$ 12.000,00) MENOS O IMPOSTO DEVIDO (R$ 10.000,00) (+) MAIS R$ 500,00 DESTINADO. Se o Contribuinte não tivesse realizado a destinação, iria restituir apenas R$2.000,00.

Existe outra forma de aproveitar o incentivo fiscal? Poderá ser por meio de doações em bens. Para mais detalhes consulte o sítio: www.receita.fazenda.gov. br/CidadaniaFiscal/default.htm ou cmdca.sorocaba.sp.gov.br. Consulte o balanço contábil do fundo municipal dos direitos da criança e do adolescente da cidade em que você fez a doação, que deverá estar disponível no site do Conselho ou da Prefeitura Municipal. Ajudar a promotoria de justiça da infância e da juventude a fiscalizar a aplicação dos recursos, podendo ser acionada, no caso de Sorocaba, pelo e-mail: gurisorocaba@mp.sp.gov. br - ou por carta: Rua dos Direitos Humanos, 691, 1º Andar, Sala 105 – CEP 18087-080 – Sorocaba (SP). Programa Nacional de Educação Fiscal ou PNEF - Do que se trata? O PNEF na Delegacia da Receita Federal do Brasil em Sorocaba trata-se de um programa de âmbito nacional, integrado pelos Ministérios da Educação, Receita Federal do Brasil, Secretaria do Tesouro Nacional, Escola Superior de Administração Fazendária - ESAF e Secretarias de Fazenda e de Educação estaduais. O PNEF, portanto, é um processo que visa a construção de uma consciência voltada ao exercício da cidadania, com objetivo de propiciar a participação do cidadão no funcionamento e aperfeiçoamento dos instrumentos de controles social e fiscal do Estado, tem como meta específica à de sensibilizar o cidadão para a função socioeconômica do tributo, de levar conhecimentos aos cidadãos sobre administração pública, de incentivar o acompanhamento pela sociedade da aplicação dos recursos públicos, e criar condições para uma relação harmoniosa entre o Estado e o cidadão. A mágica do PNEF é o poder de exercer sua cidadania. Cada vez que exigimos nossos direitos e cumprimos com nossas obrigações, estamos com esse poder. Tem gente que talvez não faça isso, porque ainda não recebeu seus poderes mágicos. Depois

de recebê-los, as pessoas compreendem que uma comunidade precisa se manter unida e que todos podem e devem participar para que as coisas melhorem. Tudo aquilo que as pessoas dividem em uma comunidade, como ruas, escolas, hospitais, iluminação, água e por aí vai, não cai do céu. É o nosso dinheiro que paga, pois até quando compramos coisas simples como uma bala ou telefonamos, estamos pagando impostos. Mas as pessoas só podem fazer direitinho aquilo que conhecem. Para isso foi criado o Programa Nacional de Educação Fiscal, o PNEF. Para que as crianças, jovens ou adultos, possam saber como o que pagamos é utilizado, e entendam que sem impostos não há como o Governo fazer as coisas que queremos para a nossa comunidade. O tributo é um instrumento que pode e deve ser utilizado para promover as mudanças e reduzir as desigualdades sociais. O cidadão, consciente da função social do tributo como forma de redistribuição da Renda Nacional e elemento de justiça social, é capaz de participar do processo de arrecadação, aplicação e fiscalização do dinheiro público. O PNEF é o passaporte para a cidadania. Se você quiser saber mais, consulte os sítios do leãozinho leaozinho.receita.fazenda.gov.br e da Escola Superior de Administração Fazendária www.esaf.fazenda.gov.br/ esafsite/educacao-fiscal/index.htm

Até a próxima.

Delegado da Receita Federal do Brasil em Sorocaba: Angelo Celso Bosso Delegado Adjunto: Manoel Nunes de Souza Representante Subregional do PNEF: Edson Gonzáles da Rocha revistaRHmagazine

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Projeto Empregabilidade na Melhor Idade

Grupo investe em capacitação e recolocação para a melhor idade

Desde 2008 o Grupo Panna desenvolve o projeto “Empregabilidade na melhor idade”, que oferece a pessoas da melhor idade, aulas de capacitação em informática, palestras sobre conduta e elaboração de currículos. Além disso, os participantes do projeto são direcionados ao mercado de trabalho, aumentan34 revistaRHmagazine

do suas possibilidades de recolocação junto as empresas parceiras do projeto. Segundo Fabiane Cardoso, responsável pelo projeto, é um trabalho que envolve entrevistas, levantamento de habilidades profissionais e o direcionamento de cada um para uma área que melhor se adapte ao seu perfil. “Este traba-

lho é feito para que a capacidade de cada um possa ser plenamente aproveitada dentro da organização”, destaca. Desde o início, segundo Fabiane, 120 pessoas participaram do projeto, 35% dos participantes foram recolocados no mercado de traba-


lho e os demais ficaram mais preparados para continuar suas buscas com perfis mais atraentes. Um dos principais fatores para o início do projeto foi a necessidade de investir neste público. Segundo a edição de Fevereiro de 2007 da Revista Veja, o Brasil é um país de meia idade. Até 1980 o Brasil era considerado um país jovem, mas esse cenário mudou. Desde 1960 o numero de pessoas acima de 60 anos foi o que mais cresceu. Dados da ONU mostram que o Brasil tem o sexto maior avanço do envelhecimento da população, que vem crescendo em aproximadamente 3,2% ao ano. Hoje, a população acima dos 65 anos ultrapassa 14 milhões e em 1950 o Brasil tinha dois milhões de idosos. Fabiane destaca que o profissional de meia idade e o idoso hoje participa sim da renda familiar, às vezes ele sustenta com um salário mínimo uma grande família. E, nestes casos, os idosos são um fator de equilíbrio social, indispensáveis. O profissional de meia idade hoje tem medo do cenário a sua volta, devido as mudanças da Previdência Social, sofre discriminação na sociedade e no mercado de trabalho. “O vinho quanto mais velho melhor, mas isto só acontece com vinhos, a única semelhança de vinho com um idoso é que se cobra mais pela garrafa mais velha, assim se dá com planos de saúde, remédios,

etc...,precisamos de mudanças, temos que nos tornar ativos cada vez mais”. Destaca R.C.D., que preferiu não dar seu nome em entrevista pelo Grupo Panna para um processo seletivo. Lidar com projetos para este publico é gratificante, segundo Fabiane, pois são profissionais que superam obstáculos, vencem desafios, e demonstram como a adaptabilidade e versatilidade são características indispensáveis a sobrevivência. As vagas aparecem no mercado formal, mas exigem mais qualificações, o que exclui grande parte desta população. “A necessidade de renda faz com que eles busquem um mercado informal, com atividades que exigem muito do seu esforço físico e intelectual. Eles vencem barreiras e se adaptam as necessidades e mudanças da atualidade”, explica. Apesar destas dificuldades, hoje há mais acesso a supletivos e já existem programas de Universidade aberta à terceira idade.

“O projeto mostrou ao Grupo Panna que uma pessoa permanece jovem, na medida em que ainda é capaz de aprender, adquirir novos hábitos, e tolerar contradições”, finaliza Fabiane Cardoso.


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Bicho de 360 cabeças

Sempre que eu sugiro um proces-

so de Avaliação de Desempenho no modelo 360º, ouço a mesma coisa: na nossa empresa isso não vai dar certo. A Avaliação 360º assusta mesmo. Mas no fundo, é apenas um sistema que permite avaliar a performance de cada profissional da empresa, estabelecendo critérios para promoções e mudanças de cargo, bem como para aumentos salariais baseados em mérito. Basicamente, o que os RHs precisam para implementar um sistema desses, é identificar a estrutura organizacional e de cargos, políticas e procedimentos existentes, elaborar as políticas de Avaliação de Desempenho e coordenar a aplicação dos instrumentos de Avaliação de Desempenho para cada funcionário, prevendo as definições e revisões de indicadores de performance, alinhamento e validação das competências, divulgação dos processos de avaliação e estabelecimento de metas e objetivos de desenvolvimento. Isso vai ajudar na identificação das necessidades

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de melhorias. A meta do RH neste processo é “equipar” as lideranças com relatórios individuais por funcionários avaliados, relatórios de apoio para acompanhamento dos gestores da organização, elaboração de plano de ação de desenvolvimento individual, além de manter um registro de histórico de avaliações. Evidentemente, após a realização do processo podemos fazer recomendações de ações de desenvolvimento para os gestores incluindo treinamentos específicos, coaching, etc. Os resultados que podemos esperar são o aumento da assertividade nas decisões envolvendo gestão de pessoas e equipes, maior eficácia na aplicação das ações de treinamento e do plano de desenvolvimento profissional dos funcionários, melhoria do nível de retenção e qualificação dos talentos da empresa, monitoramento contínuo e feedback do grau de adequação dos perfis e do comprometimento dos profissionais avaliados, melhoria do clima organizacional e

motivação dos profissionais por meio do estabelecimento de critérios objetivos de avaliação e desenvolvimento profissional. Parece muito técnico? E é. Fico com calafrios quando alguém me diz que “achou um modelo na Internet” e vai utilizá-lo, ou que vai usar algo que já está pronto em um sistema informatizado “quadradinho”. As consultorias existem justamente para dar esse suporte técnico aos RHs que querem dar um salto de qualidade em seus processos. Já realizei o processo de Avaliação 360º em diversas empresas, as mesmas que me diziam que não iria dar certo. Mas deu. E não foi um bicho de 360 cabeças... talvez tenha sido – no máximo – um inofensivo bichinho de 7 cabeças.

Maurício Micheletti é Diretor da Helett Consultoria, headhunter, palestrante e professor de MBA na ESAMC.


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REP Empresa está preparada para entregar registradores de ponto eletrônico

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empresa DIMEP ampliou a produção em 300% e aumentou em 43% o número de funcionários, especialmente para atender a Portaria 1.510 do Mistério do Trabalho. DIMEP Sistemas, líder no mercado brasileiro em tecnologias de controle de acesso e ponto, está preparada para atender a Portaria 1.510, com a introdução do Printpoint II, desenvolvido especialmente para cumprir com esta portaria do Ministério do Trabalho, que disciplina a jornada de trabalho por meio de ponto eletrônico até 1° de março de 2011. A empresa desenvolveu para esta ocasião o Printpoint II, que é resultado de cinco meses de intenso desenvolvimento para atender a necessidade das empresas. “Essas medidas da portaria são as mais acertadas e vêm ao encontro a uma realidade onde a necessidade de se ter maior controle esta diretamente ligada a quantidade de ações que correm no judiciário para suprir esta deficiência onde se possibilite alteração de dados recolhidos do ponto dos funcionários”, 38 revistaRHmagazine

explica Dimas de Melo Pimenta III, vice-presidente da Dimep. O novo REP possui um sistema patenteado de impressão em papel térmico, que possibilita a impressão de mais de 5 mil tickets com uma única bobina. Isso significa que com 120 funcionários por relógio, a bobina dura 15 dias. Além disso, um sistema de detecção de pouco papel informa o usuário da necessidade da troca, antes de acabar o papel no produto. “Estamos preparados para a nova portaria. Não só com equipamentos a fornecer como também com infraestrutura que preparou em chão de fábrica, pessoal e de corpo de assistência técnica”, explica Dimas III. Apesar do prazo final para se ajustar à portaria ter sido prorrogado até 1° de março, a Dimep já está se preparando para estar em dia com a nova lei. “Registramos um aumento muito significativo na procura, principalmente de empresas muito organizadas que primam por não deixar tudo para a última hora”,observa. O Printpoint II ainda conta com

sistema de guilhotina que garante o corte correto dos tickets, evitando o enrosco de papel e conferindo maior comodidade ao usuário. Com plataforma 32 bits de última geração, o novo relógio possui interface ethernet de 100Mbps, opcional de mensagens de voz, conexão para pendrive, e uma memória permanente de dados capaz de armazenar mais de 2 milhões de marcações. Sua versão biométrica utiliza-se de leitores óticos de alta qualidade, com identificação em menos de um segundo e capacidade de 1.000, 6.000 ou 10.000 digitais. DIMEP – Dimas de Melo Pimenta Sistemas de Acesso, Segurança e Ponto Av. Mofarrej, 840 Vila Leopoldina – 05311-000 São Paulo – SP Tel (11) 3646-4120 Fax (11) 3646-4043 marketing1@dimep.com.br Diego ou Laís www.dimep.com.br


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