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Die Architektur des Vertrauens Kommunikaon in Restrukturierungs- und Umbauphasen

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„Sagen Sie jetzt nichts, Hildegard!“... ... rät Loriot in seinem berühmten Sketch seiner Angebeteten und säuselt weiter – mit einer Nudel auf der Nase. Die verheerende Wirkung falscher Worte im falschen Moment – nie wurde sie treffender geschildert.

Termindichte, Unsicherheit und Stress verhindern o" die Wahrnehmung des rich#gen Zeitpunkts.

Auch in krischen Wirtscha"slagen sind bei der Kommunikaon Sensibilität, Erfahrung, und strategische Übersicht erforderlich um Desaster abzuwehren. In Veränderungsprozessen, vor allem aber in Restrukturierungs-Phasen, sind Qualität und Timing der Signale entscheidend für den Erfolg der Kommunikaon. Botscha"en an Mitarbeiter und Kapitalgeber, Kunden und Partner besmmen die Dynamik vor, während und nach einer Strukturveränderung im Unternehmen. Sie bremsen und beschleunigen Akvitäten, beruhigen oder treiben an. Selbst wenn sie unterbleiben, en#alten sie Wirkungen. Zusätzlich wirken kleine Zeichen, die nonverbal, fast unmerklich ausgetauscht werden. Im Beziehungsgeflecht zwischen Manage-

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ment, Kapitalseite, Aufsichtsrat, Betriebsrat und Belegscha" spielen kleine Worte und Gesten manchmal die Rolle des Funkens im Pulverfass. Volle Aufmerksamkeit und Professionalität wären hier das Gebot, doch Termindichte, Unsicherheit und Stress verhindern o" die Wahrnehmung des richgen Zeitpunkts und die achtsame Bemessung der richgen Dosis solcher Äußerungen. Von jeder Restrukturierung sind viele Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens betroffen. Wie unterschiedlich die Erwartungen dieser Gruppen an die Kommunikaon des Unternehmens sind, zeigt das Schaubild auf der nächsten Seite. Hier wird schnell klar, wie wichg es ist, von Anfang an das Vertrauen der Adressaten zu gewinnen. Proakve Kommunikaon nach innen wie nach außen ist hier ein Schlüssel, aber auch Klugheit und Sensibilität für die ganz verschiedenen Interessenlagen der betroffenen Gruppen. 2

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Umringt von den verschiedensten Ansprüchen: In Change-Situaonen erfordert das Kommunikaonsmanagement einen 360-Grad Blick. ©mmc AG

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Mit Zuversicht und ohne Schminke

Für den Balance-Akt zwischen bi!erer Wahrheit und fester Zuversicht braucht man vor allem eines: eine klare Linie.

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In Change-Situaonen befindet sich der CEO meist in einem typischen Dilemma: Wie kann ich bei allen Stakeholdern, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, aber auch bei den Kapitalgebern in der Restrukturierungs-Phase das Vertrauen erhalten? Wie gehe ich mit dem scheinbaren Widerspruch zwischen ungeschminkter Darstellung der aktuellen Situaon einerseits und überzeugender „Turnaround-Story“ andererseits um? Die Anforderungen erscheinen immer wieder unvereinbar: Für eine ungeschminkte Darstellung muss man nach maximaler Transparenz, Aufrichgkeit und Ganzheitlichkeit streben. Auf der anderen Seite verlangt eine überzeugende „Turnaround-Story“ vom Top-Management eine Menge „Yes we can“-Fähigkeit im Sinne von Vision, Zukun"sorienerung, Kreavität, Zuversicht, strategischem Geschick und Siegeswillen. Nur ein guter Kommunikaonsplan macht das Dilemma lösbar. ChangeC: Kommunikaon in Veränderungsprozessen

Hans-Werner Klein, seit drei Jahrzehnten Berater mit Schwerpunkt Unternehmenskommunikaon, schildert eine typische Situaon: „Ein Mandant war aufgrund strategischer Fehleinschätzungen in die Verlustzone geraten. Gegenüber den Arbeitnehmern musste die aktuelle Situaon in drasschen Farben vermielt werden – auch um Veränderungsbereitscha und Handlungswillen zu wecken. Andererseits musste der Vorstand die Kaptalgeber von der Zukunsfähigkeit des Unternehmens überzeugen, indem er ein nachvollziehbares Maßnahmenbündel präsenerte. Um den Vorstand zu unterstützen habe ich ein simples, aber wirksames Werkzeug eingesetzt, den „Sprechzeel“: Immer am Ende eines Meengs, einer Besprechung mit dem Betriebsrat, mit der Bank oder nach einer Aufsichtsrats-Sitzung verwendeten wir die letzten 20 Minuten zur schrilichen Beantwortung der Frage: „Was erzählen wir jetzt unseren Mitarbeitern, Führungskräen, Kunden, Lieferanten und der Kapitalseite, wo wir heute stehen und was wir vorhaben?“ Die Botschaen haben wir von Meeng zu Meeng fortgeschrieben. So konnten wir auch sicherstellen, dass zum einen die Informaonsbedürfnisse der unterschiedlichen Adressaten berücksichgt wurden und zum anderen die vielen Botschaen auch zueinander passten. Tatsächlich haben wir das erreicht, auch weil der ,Sprechzeel‘ bald zu einem festen, gelernten Ritual wurde.“

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Das Dilemma zwischen harter Wahrheit und Ermugung zum Turnaround ist lösbar: Erfolgreich ist, wer eine glaubhae Verbindung zwischen Vergangenheit und Zukun baut.

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Zunächst werden kommunikave „Leitplanken” gesetzt und das Vertrauen der Beteiligten in den Prozessablauf gestärkt. Kommunikaon muss ein elementarer Bestandteil des Sanierungskonzeptes sein. In der Phase der Ausrichtung entsteht eine detaillierte Kommunikaonsplanung parallel zum Turnaround-Konzept mit operaven und finanziellen Restrukturierungsmaßnahmen.

Nicht tak!eren und lavieren! Falsche Kommunika!on zerstört wertvolles Vertrauen.

Der beste Plan „verkau“ sich nicht von selbst. Am Beginn einer Restrukturierung steht die Bewertung der Ausgangssituaon. Oberste Priorität für das Kommunikaonsmanagement hat die Stabilisierung und Kontrolle der Situaon. „Sagen Sie jetzt nichts!“ ist dabei selten ein guter Rat, denn er bedeutet nicht automasch, keinen Fehler zu machen. Viel wichger ist es, die Dynamik des Geschehens in den Griff zu bekommen. ©mmc AG

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Die „Turnaround-Story“ ist dabei ein ganz wichger Bestandteil des Sanierungskonzeptes. Sie schildert, wohin die Reise geht, und zwar eindeug, einfach, überzeugend und prägnant. Sie ist das „Drehbuch“ des Sanierungskonzeptes und garanert eine „one-voicepolicy“ – die Vereinbarung, immer mit einer gemeinsamen Smme zu reden.

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Die Turnaround-Story beantwortet Kernfragen: • Entwicklung des Unternehmen und aktuelle Situaon Ein Ausgangspunkt, der die Bewertung der unterschiedlichen Interessengruppen – insbesondere Management, Eigen- und Fremdkapitalgeber – verknüp!. • Zielposion des Unternehmens Eine realissche Perspekve, eine glaubwürdige und erreichbare Vision. Angst wird in Mut umgewandelt. • Restrukturierungsmaßnahmen und geplante Veränderungen Die notwendigen Schri"e und Veränderungen zum Erreichen des Ziels. Klarstellung, was sich ändern wird und was nicht. • Möglichkeiten und Chancen für Stakeholder Erläuterung der Konsequenzen und Perspekven für Führungskrä!e, Mitarbeiter, Kapitalgeber und andere Stakeholder bis in persönliche Details.

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Dr. Rüdiger Kraege, mmc-Berater mit Hintergrund als Industrie-Manager, schildert die Wirkungsweise einer konsequent durchgehaltenen Turnaround-Story: „Eine bekannte Situaon: Ein internaonaler Konzern im Familienbesitz war durch zu schnelles Wachstum in die Verschuldungskrise gerutscht. Der Banken-Pool machte Druck. Es war unabdingbar, Vertrauenspotenzial aufzubauen und Restrukturierungs-Commiment zu bekommen. Hierzu berieten wir das Top-Management in der Darstellung und Vermilung eigener Fehler und in dem Auau eines zukunsgerichteten Reputaonsmanagements. Wir entwickelten eine überzeugende Turnaround Story mit kleinen aber umsetzbaren, konnuierlichen Schrien. Konnuität und Berechenbarkeit im Umgang mit Banken ist aus unserer Sicht lohnender als die geschönte Darstellung von Ergebnissen. Die Banken wollen immer auch wissen, wie ein Turnaround zustande kommt. Tatsächlich waren die Banken am Anfang skepsch. Aber die offene Kommunikaon des Managements und das unumwundene Einräumen eigener Fehler führte bald zu einer Art emoonaler Bindung zwischen den Gesprächspartnern. Am wichgsten war dabei die Konnuität: Bei jedem Bankentreffen beschrieben wir zunächst die Umsetzung genau der Maßnahmen, die wir beim letzten Treffen versprochen haen. Auf diese Art konnten die Banken die Chronologie der Ereignisse leichter verstehen.“

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„Sagen Sie doch was!“

Wenn es in der Gerüchteküche kocht, bringt Schweigen kein Gold.

Ein schlechter Manager, wer nicht davon überzeugt ist, dass er die Kommunikaon mit Investoren und Stakeholdern sicher beherrscht. Die Wirklichkeit sieht aber anders aus: Es beginnt mit dem Missverständnis, dass man durch „Kühlung“ eine Atmosphäre beruhigen kann: „Erst mal abwarten“ ist die häufigste Takk, derweil es in der Gerüchteküche schon kocht. Geplante Meengs werden aufgeschoben, Präsentaonen wochenlang getrimmt, bevor sie den Adressaten schließlich überraschend eröffnet werden. Kein Wunder, wenn da die Skepsis unüberwindbar erscheint. Nicht unerheblich ist auch der Sl der Kommunikaon über die Zeit der Veränderung hinweg: Reagiert das Management immer nur auf Nachfrage? Sind die ersten Zahlen stets schöner als die zweite Welle? Spricht aus den Antworten Angst und Abwehr oder Verantwortung und Zuversicht? Kein Zweifel: Change-Kommunikaon erfordert Fitness und Geschick auf vielen Ebenen. Und einen nachhalgen Plan.

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Michael Mollenhauer, Unternehmensberater mit drei Jahrzehnten Erfahrung, schildert ein Beispiel für die Professionalisierung eines Change-Kommunikaonsprozesses: „Im Falle eines Auto-Zulieferers haen wir eine wirklich ,festgefahrene‘ Situaon: Die Ertragslage war krisch und der InvestorenBeirat hungerte nach Informaonen – aber das Management rückte vor den gefürchteten Quartals-Meengs nicht damit heraus. Die Kommunikaon hae sich verkramp: Präsentaonsfolien wurden nicht zur Sitzungsvorbereitung aus der Hand gegeben, Vorgespräche fanden nicht sta. Anstelle einer gemeinsamen Haltung gegen den drohenden Konkurs entstanden zwei gegnerische Lager: die besorgten Einforderer der ,Management-Leistung‘ und die gekränkten Verteidiger der Ehre. Es gelang uns, das Management-Team davon zu überzeugen, dass demonstrierte Offenheit und proakves Handeln – zum Beispiel das Angebot monatlicher Meengs – die unsichtbare Klu zu den Investoren überbrücken würde. Ein Crash-Kursus im Auereiten und Präseneren von harten Wahrheiten stärkte die AurisSicherheit der Execuves. Es folgte ein prakscher Workshop mit vielen Angeboten zur umsichgen Vorbereitung und Organisaon nicht nur der Meengs sondern der gesamten, dauerhaen Kommunikaon. Mit etwas Hilfestellung setzte das Team die Tipps bei nächster Gelegenheit in die Tat um und erzielte verblüffende Ergebnisse. Und die Erkenntnis: Wer vermeintliche Gegner ,ins Boot holt‘, hat ein paar Ruderer mehr.

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Die mmc AG als „Operang Partner“ Wenn die Existenz des Unternehmens bedroht ist, muss das Top-Management seine Verantwortung als Leitstern für den Turnaround-Erfolg annehmen. Weil Restrukturierungs- und Sanierungssituaonen besonders hohe Anforderungen stellen und weitreichende Konsequenzen haben, ist es ratsam, professionelle Restrukturierungshilfe in Anspruch zu nehmen. mmc AG unterstützt auch bei der redakonellen Umsetzung von Speaker-Notes, Q&As, Finanzmi!eilungen und Mitarbeiterkommunikaon.

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Als „Operang Partner“ hat die mmc AG in vielen Restrukturierungsprojekten zusammen mit dem Management bereits nachhalge Turnaround-Erfolge erzielt. Dabei konzentriert sich unsere Kompetenz nicht allein auf das Festlegen und Umsetzen von operaven Restrukturierungsmaßnahmen, sondern insbesondere auf das erfolgskrische Management des Zusammenspiels von Umgestaltung, Führungsverhalten und Kommunikaonsmanagement. In der Change-Communicaon baut die mmc AG zusammen mit dem Top-Management die kommunikave Pla!orm, mit der eine opmale Posionierung ChangeC: Kommunikaon in Veränderungsprozessen

definiert, authensch gestaltet und nachhalg vermittelt werden kann.

In Restrukturierungsprojekten … … bieten wir professionelle Hilfe zur Formulierung einer Kommunikaonsstrategie und einer starken Turnaround-Story. … installieren und betreiben wir das CommunicaonOffice. … übernehmen wir Execuve Coaching und die Kontrolle des Nachrichtenflusses. … veranstalten wir Veränderungs-Workshops mit Management und Führungskrä%en. … unterstützen wir das Management auch bei der Kommunikaon gegenüber Betriebsräten, Lieferanten, Banken und anderen Anspruchsgruppen. … sichern wir durch interne Kommunikaonsmaßnahmen die Glaubwürdigkeit des Top-Management und erzeugen ein veränderungsfähiges und -bereites, loyales Führungsteam mit hohem „Majorisierungsdruck“. 9

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mmc AG berät Top-Manager und Eigentümer bei Neuausrichtungen und Veränderungen Strategy & Restructuring : • Neuausrichtung von Unternehmensstrategien • Restrukturierung und Turnaround-Management • Wertschöpfungs-Strategien Corporate Communica!on: • SmartC: Strategien und Konzepte für den effizienten Einsatz digitaler Medien • ChangeC: Kommunikaon in Change-Projekten und Restrukturierungs-Phasen • BrandC: Markenstrategien und -entwicklung Transac!on Advisory Services: • Commercial Due Diligence • Bewertung von Beteiligungs-Por"olios • Exit-Vorbereitungen

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Unsere Know-How Basis:

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mmc AG ist eine Beratungsgesellscha mit internaonalen Partnern Internaonal

Legal

mmc AG ist Mitbegründer der internaonalen Consulng-Organisaon STRATORG ALLIANCE GROUP mit Büros in Barcelona, Beijing, Chicago, Mailand, Moskau, Paris und Wiesbaden

Aufsichtsrat: Dr. Rainer Saelzle (Vorsitzender), Prof. Dr. Tom Sommerla!e, Reinhard P. Arnold Vorstand: Michael Mollenhauer Sitz der Gesellscha": Wiesbaden Registergericht: Wiesbaden HBR 13419 USt-ID: DE221305271

Mitgliedschaen

Adresse

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (www.bdu.de)

Mollenhauer Management Consulng AG Schlichterstr. 18 D-65185 Wiesbaden Tel.: +49 (0) 611 36009-0 Fax: +49 (0) 611 36009-199 info@mmc.ag | www.mmc.ag

American Chamber of Commerce in Germany e.V. (www.amcham.de)

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/Position_ChangeC_Architektur_des_Vertrauens  

http://www.mmc.ag/de/Downloads/Position_ChangeC_Architektur_des_Vertrauens.pdf

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