Page 1

Kwaliteitszorg binnen de stichting jong Leren

De werkgroep Kwaliteitszorg Stichting jong Leren Maastricht, 19 december 2006.

Beleid Kwaliteitszorg Stichting jong Leren / DB

19-12-2006


2 INHOUDSOPGAVE Inleiding

3

Strategisch beleid Stichting jong Leren

3

Wettelijk kader

4

Wat verstaat Stichting jong leren onder kwaliteitszorg?

5

Eisen aan een systeem van kwaliteitszorg

6

Verantwoording keuze model van kwaliteitszorg

7

Conclusie

8

Bijlage I

Stappenplan

9

Bijlage II

Beknopte vergelijking 4 systemen voor kwaliteitszorg

10

Bijlage III

Schema INK managementmodel voor het onderwijs

13

2


3 INLEIDING Kwaliteit en de zorg voor kwaliteit is een terugkerend aandachtspunt voor stichting jong Leren. In haar visie op onderwijs stelt de stichting dat zij wil staan voor onderwijs van hoge kwaliteit, waarbij het kind in een veilige en stimulerende sfeer centraal staat. Onder hoge kwaliteit wordt verstaan de voortdurende verbetering van activiteiten en resultaten en het investeren in onderwijspersoneel, klantrelaties en faciliteiten. Ook nu al participeert de stichting in externe en interne kwaliteitskringen. Of met dat uitgangspunt ook een feitelijk, systematisch en consistent oordeel over de geleverde kwaliteit gegeven kan worden, is de vraag. Stichting jong Leren maakt zich sterk voor onderwijs van hoge kwaliteit, maar of dat streven bereikt wordt, wordt onvoldoende of niet systematisch gemeten en beoordeeld. Niet alleen de stichting signaleert dat, ook landelijk wordt vanuit verschillende belanghebbenden geconstateerd dat het onderwijs onvoldoende instrumenten gebruikt om systematisch de kwaliteit, de opbrengsten van verbeteractiviteiten en de resultaten van het onderwijsproces weet te toetsen. Doen we de goede dingen en doen we deze goed? Om te komen tot een systematisch en cyclisch proces van kwaliteitszorg legt stichting jong Leren haar uitgangspunten in navolgende notitie vast. Allereerst wordt de relatie gelegd met het strategisch beleid van de stichting. Dan, na een schets van het kader waaraan kwaliteitszorg voor de wetgever moet voldoen, wordt beschreven wat wij als Stichting onder kwaliteitszorg verstaan. Er worden criteria geformuleerd die als kader dienen bij de keuze van het te gebruiken instrument. Tezamen leidt dit tot een voorstel voor de keuze van een systeem van kwaliteitszorg met daarbij, waar al mogelijk, bijbehorende instrumenten. In de laatste paragraaf treft de lezer een stappenplan aan met een werkwijze en een tijdpad waarbinnen de kick-off voorbereid wordt.

STRATEGISCH BELEID STICHTING JONG LEREN Op basis van een swot-analyse heeft de stichting in 2005 haar strategisch beleid opnieuw vastgelegd. De interne versterking van de stichting begint bij de inhoudelijke onderwijsvernieuwing en kan worden gerealiseerd door verdere ontwikkeling van de professionaliteit van de organisatie en de mensen die er werken. Voor investering van het primaire proces zijn strategisch beleid ( welke keuzes maak je voor korte, middellange en lange termijn), kwaliteitszorg (op welke wijze geeft jong Leren goed onderwijs aan de kinderen) en personeelsbeleid de dragers voor succes in de toekomst. In het directieberaad hebben directeuren aangegeven behoefte te hebben aan een systematische aanpak van de zorg voor kwaliteit. Scholen zijn zelf verantwoordelijk voor het inrichten van hun kwaliteitszorg. Van scholen wordt verwacht, dat ze een actief kwaliteitsbeleid voeren: ze moeten opbrengstgerichte lerende organisaties worden, die systematisch en samen met hun omgeving op zoek gaan naar verbetermogelijkheden. Dat levert voor de stichting jong Leren een wenselijk en uitdagend kader voor het inrichten van de eigen kwaliteitszorg.

Vanuit de strategische visie vraagt dat om een stichtingsbrede aanpak. De vraag om de kwaliteit, de behoefte aan een transparant beeld van hoe de afzonderlijke scholen staan in hun streven naar kwaliteitsverbetering, en de behoefte tot interne vergelijking, leiden tot de keuze van een stichtingsbreed systeem van kwaliteitszorg.

3


4 WETTELIJK KADER De Wet op het primair onderwijs (WPO november 2005, art. 10 juncto artt.12, 13) stelt dat het bevoegd gezag zorg draagt voor de kwaliteit van het onderwijs op de school. Onder zorg dragen voor de kwaliteit wordt in elk geval verstaan: het uitvoeren van het in het schoolplan beschreven beleid op een zodanige wijze dat de wettelijke opdrachten voor het onderwijs en de door het bevoegd gezag in het schoolplan opgenomen eigen opdrachten voor het onderwijs worden gerealiseerd In het schoolplan wordt voorts omschreven, het onderwijskundige beleid, het personeelsbeleid en het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs omvat in elk geval op welke wijze het bevoegd gezag bewaakt dat die kwaliteit wordt gerealiseerd en vaststelt welke maatregelen ter verbetering van de kwaliteit nodig zijn. Ook in de Wet op het Onderwijstoezicht (WOT 1 september 2002. Toezichtkader primair Onderwijs 2005) worden eisen gesteld aan kwaliteitszorg binnen scholen.Men verwijst onder kwaliteitsaspect kwaliteitszorg naar de samenhangende artikelen en verwijst naar de WPO artikel 10, 12 en 13. Daar zijn twee kwaliteitsaspecten opgenomen(beschreven in bijlage 4). De school zorgt systematisch voor behoud en verbetering van de kwaliteit van haar onderwijs. - De school heeft inzicht in de verschillen in onderwijsbehoeften van haar leerlingenpopulatie. - De school evalueert jaarlijks systematisch de kwaliteit van haar opbrengsten. - De school evalueert regelmatig het leren en onderwijzen. - De school werkt planmatig aan verbeteractiviteiten. - De school borgt de kwaliteit van het leren en het onderwijzen. - De school rapporteert aan belanghebbenden inzichtelijk over de gerealiseerde kwaliteit van het onderwijs. - De school waarborgt de sociale veiligheid voor leerlingen en personeel. De voorwaarden voor zorg en kwaliteit zijn aanwezig: - De schoolleiding stuurt de kwaliteitszorg aan. - De kwaliteitszorg is verbonden met de visie op leren en onderwijzen zoals geformuleerd in het schoolplan. - De schoolleiding zorgt voor een professionele schoolcultuur. - Bij de zorg voor kwaliteit zijn personeel, directie, leerlingen, ouders/verzorgers en bestuur betrokken.

WAT VERSTAAT STICHTING JONG LEREN ONDER KWALITEITSZORG? Het is zaak om niet zelf het wiel uit te vinden waar dat niet nodig is. Bij de voorbereiding van deze notitie is dan ook gebruik gemaakt van diverse bronnen. Daaruit kiezen wij voor volgende definitie van kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg is de permanente, systematische, cyclische aandacht voor het bepalen (evalueren), bewaken en verbeteren van de kwaliteit. (Bron: Visiedocument kwaliteitszorg Q* Primair).

4


5 Kwaliteit wordt in onze opvatting bepaald door heldere, aanvaardbare en aanvaarde doelen enerzijds en normerende uitspraken anderzijds, die door het voeren van een dialoog met belanghebbenden tot stand zijn gekomen. Zowel doelen als normen worden bepaald door de stichting zelf in samenspraak met bestuur, directies, ouders, leerkrachten, leerlingen, inspectie en overheid en de omgeving. De vaststelling op deze wijze van de eigen standaard, rekening houdend met alle betrokken partijen is uitgangspunt. Centraal staat daarom bij de keuze voor kwaliteitszorg binnen de stichting het bevorderen van het vermogen tot zelfevaluatie en het vermogen een dergelijke evaluatie te doen volgen door daarop te voeren beleid, in dialoog met onze omgeving. De principes van de lerende organisatie vormen daarbij een leidraad. In eenvoudige termen komt het er op aan om onszelf voortdurend de volgende vragen te stellen:  Doet de school de goede dingen?  Doet de school de dingen goed?  Hoe weet de school dat?  Vinden anderen dat ook?  Wat spreken wij af ter verbetering?

EISEN AAN EEN SYSTEEM VAN KWALITEITSZORG De keuze voor een systeem van kwaliteitszorg is voorafgegaan door een brainstorm over de criteria waaraan dat systeem moet voldoen. Maatgevend daarbij zijn de zaken die binnen de missie en visie en de strategische swot-analyse Stichting jong Leren als thema’s genoemd zijn. Hoge kwaliteit van het pedagogisch klimaat, het onderwijs, personeel, klantrelaties en faciliteiten en het binnen de stichting ontbreken van een meetlat om te beoordelen of we de goede dingen doen en of we de dingen goed doen, zijn terugkerende thema’s. Dat leidt tot het vaststellen van criteria waaraan een systeem van kwaliteitszorg dient te voldoen en waarmee in de keuze van instrumenten rekening gehouden dient te worden.De volgende criteria zijn van belang voor een juiste keuze. 

De objectiviteit van het instrument van kwaliteitszorg. Niet alleen de kengetallen en cijfers ( harde kant) leveren de objectiviteit maar ook subjectieve parameters ( zachte kant: zelfevaluaties, 360 graden feedback, enquêtes) Beide invalshoeken zijn bouwstenen omdat zij vanuit diverse invalshoeken een beeld kunnen geven van kwaliteit binnen onze organisatie.

Hanteerbaar en doelgericht. Het systeem moet zodanig te gebruiken zijn dat het binnen de context van de onderwijsorganisatie efficiënt, realistisch en acceptabel en in tijd door alle actoren toegepast kan worden. Doelgerichtheid is gebaat bij een SMART formulering van de doelen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden.

Cyclisch proces binnen overzienbare periode. Cyclisch wil zeggen dat scholen steeds weer bepalen welke kwaliteit ze willen leveren, nagaan of dat ook het geval is en acties ondernemen om de bereikte kwaliteit te bewaken of te verbeteren. De school doorloopt telkens de cyclus van de PDCA-cirkel: Plan – Do – Check – Act. Regelmatig uitgevoerde onderzoeken maken een vergelijking in tijd mogelijk (doen we het nu beter dan twee jaar geleden?). De lengte van de cyclus moet hanteerbaar en werkbaar zijn.

5


6

Een gangbaar, gestandaardiseerd systeem. Het systeem moet ons in staat stellen om binnen de stichting vergelijkingen te kunnen trekken, maar ook om vergelijkingen met andere onderwijsorganisaties te maken. Op deze wijze kunnen we onze onderwijsorganisatie spiegelen en onze kwaliteit afmeten aan vergelijkbare instellingen in het veld.

Integraal en gekozen op inhoud. Onder integraal verstaan we twee zaken: ten eerste alle beleidsdomeinen worden in samenhang beoordeeld en ten tweede alle belanghebbenden worden betrokken bij het in kaart brengen van en beoordelen van de gerealiseerde kwaliteit. Een gestandaardiseerd flexibel instrument dat toe te schrijven is op eisen van de stichting. We verwachten van het instrument dat er voldoende mogelijkheden inzitten om onze eigen kwaliteitseisen te kunnen formuleren én een zodanige structuur bevat dat alle door de stichting vastgestelde thema’s standaard aan de orde komen en tenminste mimimaal getoetst worden. Vanuit de strategische visie en keuzes kunnen thema’s benoemd worden die tenminste aan bod moeten komen. - Het pedagogisch en didactisch klimaat - Rol van ouders en andere actoren zoals medewerkers, inspectie. - Leiderschap. - Beheersmatige processen. - Visie en missie.

Gewenst resultaat. Een stichtingsbreed systeem van kwaliteitszorg voldoet aan het gewenste resultaat als voldaan is aan de volgende functies:  een ontwikkelings- verbeter- en borgingsfunctie, primair gericht op de schoolorganisaties zelf;  een informatiefunctie, gericht op de schoolorganisaties en op externe belanghebbenden;  een verantwoordingsfunctie, gericht op de overheid en andere belanghebbenden.

VERANTWOORDING KEUZE MODEL KWALITEITSZORG Op basis van geformuleerde eisen en voorwaarden is gekeken naar enkele kwaliteitszorgsystemen en/of instrumenten die relevant zijn voor het onderwijs. Opties voor instrumenten: 1. INK www.ink.nl 2. Koalaty www.koalaty.nl 3. Kwaliteitinkaart www.kwaliteitinkaart.nl Van de beoordeelde instrumenten beantwoordt het INK model het meest aan de gestelde voorwaarden en eisen welke vooraf door het directieberaad aan een systeem van kwaliteitszorg zijn gesteld. Van de zeven gestelde voorwaarden wordt aan vijf voldaan.

6


7 Andere imstrumenten richten zich slechts op kwaliteitsoordelen over deelgebieden, zoals het onderwijskundig beleid en het personeelsbeleid. Of het model focust op het product en resultaat zonder voldoende aanknopingspunten te bieden om tot een cyclisch, procesmatige benadering van kwaliteitsmeting en verbetering te komen.. Ter toelichting: 1. INK Het INK model is een model waar verschillende instrumenten onderdeel van uitmaken. De kwaliteit van de organisatie wordt beoordeeld op negen aandachtsgebieden. Op basis van dat oordeel worden verbeterplannen geformuleerd die in een cylisch proces gepland, uitgevoerd, gecheckt en opnieuw bijgesteld c.q. gepland worden. Er is ruimte voor de specifieke uitgangssituatie van alle bij het proces betrokken scholen. Er blijft ruimte voor individuele scholen om eigen keuzen te maken. Vanuit een tweetal invalshoeken worden negen aandachtsgebieden beoordeeld, welke zowel objectief als subjectief meetbare onderdelen bevat. De mogelijkheid tot vergelijking tussen jong-Leren scholen, alsook benchmarking daarbuiten is mogelijk omdat het een gangbaar model betreft, dat reeds gebruikt en aangepast is aan het onderwijsveld. Organisatie Onderzocht wordt hoe de organisatie is ingericht en er wordt informatie gegenereerd in welke richting de organisatie zich kan verbeteren. Getoetst worden: 1. Leiderschap 2. Management van medewerkers 3. Strategie en beleid 4. Management van middelen 5. Management van processen en Resultaten De strategisch relevante maatstaven worden gekozen en er wordt geregistreerd van wat er feitelijk is gerealiseerd. 6. Medewerkers 7. Klanten en leveranciers 8. Maatschappij 9. Bestuur en financiers Het model is voorts:  Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid  Beschrijft ontwikkelingsfasen – Er zijn 5 fasen gedefinieerd die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden.  Biedt een Plan-Do-Check-Act –cyclus als regelkring.  En focust op excellentie – Organisaties dienen als doel te hebben een excellente organisatie te worden. Deze kenmerken zich door: Leiderschap met lef , resultaatgerichtheid , continue verbeteren, transparantie, samenwerken .

7


8

CONCLUSIE Een stichtingsbreed systeem van kwaliteitszorg voldoet aan het gewenste resultaat als aan volgende voldaan is:  een ontwikkelings- verbeter- en borgingsfunctie, primair gericht op de schoolorganisaties zelf;  een informatiefunctie, gericht op de schoolorganisaties en op externe belanghebbenden;  een verantwoordingsfunctie, gericht op de overheid en andere belanghebbenden.

Na vergelijking van enkele gangbare systemen kiest jong Leren voor het INK managementmodel als model om instrumenten van kwaliteitszorg binnen de stichting uit te zetten. In dit model worden alle beleidsdomeinen in samenhang beoordeeld en worden alle belanghebbenden betrokken bij het in kaart brengen van en beoordelen van de gerealiseerde kwaliteit. Voor de scholen binnen stichting jong Leren betekent het gebruik van het INK model dat elke school binnen een nader te bepalen tijd, op een cyclische, planmatige en systematische wijze een actief kwaliteitsbeleid voert, dat zowel proces- als opbrengstgericht is, en waar zij als lerende organisaties in dialoog met de omgeving, in een continu proces op zoek zijn naar verbetermogelijkheden.

8


9 Bijlage I

STAPPENPLAN

Tijdens de ontwikkeling van het beleidsdocument zijn een aantal vragen naar voren gekomen: 

Bestaat er een allesomvattend instrument dat onder INK-model te hangen is? Eén instrument dat alle aandachtgebieden van het INK-model omvat en dat goed bruikbaar is in het onderwijs? Wetend dat de organisatie van Van Beekveld & Terpstra hier ervaring mee hebben, zullen deze als vraagbaak gebruikt worden in de verkennende fase.

De veronderstelling bestaat dat voor een dergelijk traject procesbegeleiding noodzakelijk is. Nagegaan moet welke welke procesbegeleiding nodig is, wie die kan bieden en of we daarvoor anderen moeten inhuren?

Er is behoefte aan informatie van collega’s die al met dit INK-model werken, ervaring hebben opgedaan. Mosa Lira is genoemd. Ook van Beekveld & Terpstra zullen collegae kunnen aangeven.

De werkgroep Beleidsdocument Kwaliteitszorg wil graag de voorbereidende werkzaamheden ter hand nemen en stlt voor dat als werkgroep te doen. De werkgroep bestaat uit Huub van Kruchten, Joop Vink, Christel Houwen, Astrid Claessens, André von Berg, Désirée Jorissen. HvK overegt met Roel Scholten of hij wel/niet insteekt.

De werkgroep heeft een fiat van het DO (08-02-2006) om voorbereidende werkzaamheden ter hand te nemen.

De werkgroep zorgt dat beleidsdocument vóór april 2006 in het Directie Overleg besproken en vastgesteld kan worden.

De werkgroep stelt zich tot taak om ook zicht te krijgen op de financiële consequenties van het project Kwaliteitszorg en om daar te verkennen of het bestuur bereid is, buiten de gestelde begroting, in deze prioriteiten te stellen.

De werkgroep realiseert zich de impact van dit project en zal in de voorbereiding rekening willen houden met:  Het maken van resultaatgerichte afspraken, gekoppeld aan het schoolplan en de planning voor de komende periode.  Het informeren van medewerkers en hoe betrokkenheid en participatie te creeëren. Niet onderschat mag worden dat het veel van directeuren vraagt alsook van een cultuurverandering op de werkvloer vereist; denk alleen al aan het beschrijven van kerncompetenties van leerkrachten en directies.  Smartbeschrijving van afspraken – schoolspecifiek actieplan.

De werkgroep spreekt uit dat zij wil toewerken naar een kick-off moment op 1 september 2006.

9


10 Bijlage II

Vergelijking van een viertal gangbare instrumenten.

INK Het INK biedt enerzijds houvast anderzijds is het geen keurslijf. Het eigen initiatief en specifieke werkomgeving (school) krijgen de ruimte. Het model gaat uit van 9 aandachtsgebieden: Organisatie Hoe wordt de organisatie ingericht, informatie in welke richting de organisatie zich kan verbeteren. 10. Leiderschap 11. Management van medewerkers 12. Strategie en beleid 13. Management van middelen 14. Management van processen Resultaat De strategisch relevante maatstaven worden gekozen en er wordt geregistreerd van wat er feitelijk is gerealiseerd. 15. Medewerkers 16. Klanten en leveranciers 17. Maatschappij 18. Bestuur en financiers Uitgangspunten * Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid * Ontwikkelingsfasen – Er zijn 5 fasen gedefinieerd die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden. * PDCA – als regelkring * Focus op excellent – De organisaties dienen als doel te hebben een excellente organisatie te worden. Excellente organisaties kenmerken zich door: * Leiderschap met lef , resultaatgerichtheid , continue verbeteren, transparantie, gerixht zijn op samenwerken. Balanced score card Een instrument om in kort tijdsbestek een goed inzicht te krijgen over financiële en nietfinanciële prestaties (gericht op de marketing of commerciële processen). Het instrument is gericht op de marketing of commerciële processen binnen een organisatie. Sturing vindt plaats op kengetallen en harde cijfers. Algemene perspectieven: leren en groei – interne processen – klantperspectief – financiële perspectief Marketing perspectieven: Info, evaluatie, innovatie, organisatie – marketing activiteiten – afnemers responsen – marketing resultaten Dit instrument is volledig gericht op het bedrijfsleven. Indien er voor dit instrument gekozen wordt dient het omgezet te worden voor onderwijs. Er is een basisschool (Basisschool Het Palet in Druenen) die dit gedaan hebben. Zij hebben de terminologie aangepast en een algemeen perspectief toegevoegd; het maatschappelijk perspectief.

10


11 Kwaliteitskaarten Inspectie Het doel van dit instrument is het zichtbaar maken van kwaliteit waarmee wordt bepaald of verbetering nodig is. Tevens worden er handreikingen gegeven voor het opstellen van een verbeterplan. Het instrument verzamelt gegevens d.m.v. een uitgebreide vragenlijst of quickscan. Het formuleert doelen en kernkwaliteiten op basis van visie. Dit instrument is vooral geschikt voor afzonderlijke scholen. Gebaseerd op de wet. ISO Het ISO is een integraal managementmodel. * 9000:2000 Grondbeginselen en verklarende woordenlijst * 9001:2000 Kwaliteitsmanagementsysteem - eisen * 9004:2000 Kwaliteitsmanagementsysteem – richtlijnen voor verbetering. Dit deel wordt nauwelijks gebruikt – bedrijven die ISO hanteren stappen voor dit deel over naar INK. De terminologie van dit instrument is niet gericht op onderwijs.

11


12 Bijlage III

Het INK-managementmodel

Waardering door Personeel

Personeel Visie en Beleidsvorming

Leiderschap

en

Management

Management van Processen primaire en secondaire

Waardering door Klanten/ Leveranciers

Resultaten en Opbrengsten

Cultuur en Klimaat

Waardering door de Maatschappij

Middelen en Voorzieningen

leren & verbeteren

ORGANIS ATIE

RESULTA TEN

12


13

13

Kwaliteitszorgnotitie jong Leren  

Kwaliteitszorg 2006

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you