Page 1

Üç Aylık Yönetim Eserleri Serisi – Sayı 1

Insana Yolculuk

INSAN YÖNETIMINE DAIR GÖRÜŞLER VE DENEYIMLER

Ferhat Şenatalar Bedri Selimhocaoğlu Yiğit Oğuz Duman Ali Rıza Ersoy Salih Ertör Belgin Ertam Lennard Boogaard Asena Yalınız Eşber Çekiç Habibe Akşit Bilgehan Ergenekon Bilen Hakan Alp Aykut Bora İdil Türkmenoğlu Nerhan Hepşen Selda Bağlan Murat Akgün


İnsana Yolculuk Üç aylık yönetim eserleri serisi – yerel süreli yayın.

Sayı: 1 Temmuz-Eylül 2013

İmtiyaz Sahibi ve Yayın Yönetmeni Menekşe Polatcan Serbest

Editör: Menekşe Polatcan Serbest Fotoğraflar: Erdal Serbest Mizanpaj ve Kapak Tasarım: Şahin Bingöl

İletişim Hümanist Kitap Yayıncılık Ali Nihat Tarlan Cad. Kahraman Sok. 3/16 Bostancı Kadıköy İstanbul 0216 658 68 66 info@humanistkitap.com www.humanistkitap.com www.sadeceiyiler.com ISBN: 978-605-63332-3-1

Yayımlanan yazıların sorumluluğu yazarlarına aittir, hiçbir kurumu veya diğer kişileri bağlamaz. Eserde yer alan metinler, Ocak-Nisan 2012 tarihleri arasında R. Koç Müzesi Fenerbahçe Vapuru’nda “Yeteneğe sahip şansı yeterli yapılan sohbetler deşifre edilerek yazılı hale dönüştürülmüştür. Projeolma süresince katkıları için R.değildir, Koç Müzesi’ne teşekkür ederiz. şansa sahip olma yeteneği de gerekir.”

- Hector Berlioz


İÇİNDEKİLER 4

BÖLÜM-1

34

BÖLÜM-2

54

BÖLÜM-3

80

BÖLÜM-4

Ferhat Şenatalar; PERYÖN Onursal Başkanı, Öğr. Gör. Bedri Selimhocaoğlu; Yeditepe Üniversitesi Türk Dili ve Edebiyatı Öğretmenliği Bölümü, Yiğit Oğuz Duman; TAV Holding, İnsan Kaynakları Direktörü

Ali Rıza Ersoy; Genel Müdür Yardımcısı, Endüstri Sektörü Lideri, Siemens A.Ş. Salih Ertör; İnsan Kaynakları Müdürü, Mercedes-Benz Türk A.Ş.

Belgin Ertam; İnsan Kaynakları Direktörü, GE Türkiye Lennard Boogaard; İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Unilever SEAA Çeviren: Erhun Yücesoy

Asena Yalınız İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Teknosa Eşber Çekiç; Kurucu, EC Danışmanlık (Eşber Çekiç, sohbetin gerçekleştiği tarihte Betek Boya A.Ş. Kurumsal Gelişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevini yürütüyordu.)


96

BÖLÜM-5

118

BÖLÜM-6

136

BÖLÜM-7

156

BÖLÜM-8

Habibe Akşit; Öğretim Elemanı ( İstanbul Kültür Üniversitesi / Hava Harp Okulu), Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) Etik Kurul Başkanı (2012-2014 Dönemi) (Habibe Akşit, sohbetin gerçekleştiği tarihte Elginkan Holding A.Ş.’de İnsan Kaynakları Müdürü görevini yürütüyordu.) Bilgehan Ergenekon Bilen; Head of HR, Turkey, Central Asian & Caucasian Republics, Procter & Gamble

Hakan Alp; Genel Müdür Yardımcısı, Finansbank Aykut Bora; İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı, Yaşar Holding (Aykut Bora, sohbetin gerçekleştiği tarihte Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürütüyordu.)

İdil Türkmenoğlu; İnsan Kaynakları ve İletişim Direktörü, Boyner Holding, Yazar Nerhan Hepşen; İnsan Kaynakları ve İletişim Genel Müdür Yardımcısı, Marsh Türkiye

Selda Bağlan; Selda Bağlan, sohbetin gerçekleştiği tarihte DARTY İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevini yürütüyordu. Murat Akgün; Operasyondan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Boyner Mağazacılık (Murat Akgün, sohbetin gerçekleştiği tarihte YKM A.Ş.’de İnsan Kaynakları ve İş Geliştirme Koordinatörlüğü görevini yürütüyordu.)


Sevgili Ferhat Hoca’nın Anısına Saygıyla…


Bölüm 1

Ferhat Şenatalar PERYÖN Onursal Başkanı

Öğr. Gör. Bedri Selimhocaoğlu Yeditepe Üniversitesi Türk Dili ve Edebiyatı Öğretmenliği Bölümü

Yiğit Oğuz Duman TAV Holding, İnsan Kaynakları Direktörü

“Sezgi, düşünen zihne bir sonraki aşamada nereye bakacağını söyleyecektir.”

- Jonas Edward Salk


Steve Jobs’un da biyografisinde belirttiği gibi iş dünyasında başarı için asıl olan sezgiyi bir kenara mı attık modern hayatta fazla rasyonel olarak? YD: Ben sezgideki bir harfi değiştireyim, sevgi yapayım. Bence iş hayatında sevgi meselesi çok konuşulmuyor. Yani bir insana saygı duyulmasını, onun saygılı olmasını çok konuşuyoruz, disiplini olmasını çok konuşuyoruz ama bence sevgi meselesi asıl kritik olan. Yani işi sevmekten önce insanın kendi kendini sevmesi, sevdiği işi yapabiliyor veya yapmak için çabalıyor olması ve insanlara kendini sevdiriyor olması. Şu iki şey çok fark ettiriyor; insanlar korkuyla mı saygı duyuyorlar? Sevgiyle mi saygı duyuyorlar? Kişisel olarak tercihim hep sevmek üzerine kurgulamak işi, yani güler yüzü gerçekten kaybetmemek ama bunu maske gibi değil, içeriden doğru olarak hissettirecek şekilde göstermek. İnsanlar sizi severlerse sayıyorlar ve size karşı yanlış yapmaktan da acayip korkuyorlar zaten. Eğer aradığınız şey korkuysa, aslında yapmanız gereken yine sevgi, yani üzerinde çalışmanız gereken şey yine sevgi. Çünkü insanlar korkuyla saygı duyuyorlarsa sizin olduğunuz anlarda size saygı duyuyorlar ve sizin yapmak istediğiniz emirlere uyuyorlar ama sizin olmadığınız an veya zayıfladığınız an o korku yerini başka şeylere bırakıyor. Halbuki sevgi dediğiniz an kişiler kendi kendilerini sorumlu hissedi-

6


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

İnsanlar sizi severlerse sayıyorlar ve size karşı yanlış

yapmaktan da acayip korkuyorlar zaten. Eğer aradığınız

şey korkuysa, aslında yapmanız gereken yine sevgi, yani üzerinde çalışmanız gereken şey yine sevgi.

yorlar size karşı. Siz de insanlara iyi davranıyorsunuz, mantıklı davranıyorsunuz, insani davranıyorsunuz, söylediğinizin arkasında duruyorsunuz, arkasında olduğunuz şeyleri söylüyorsunuz, tutarlı davranıyorsunuz. Bu sefer kimse sizinle ilgili yanlış düşünme riskini almak istemiyor; dolayısıyla bu sevgiyi sevgi yaratıyor. Bence sezgilerden çok o sevgi kelimesi üzerinde durmak lazım, çünkü iş hayatında bence onu kaybediyoruz, çok rasyoneliz. Ben de mühendisim, yani matematiğe çok inanırım, her şeyin matematik olduğunu düşünüyorum, ama o matematiğin de kendi içinde bir ruhu var, yani o ruhu kaybedersek rakamlar bize her şeyi anlatmıyor kesinlikle, arkasında başka şeyler oluyor. FŞ: İşletmelerde insan kaynakları denince herkesin bildiği bir alan gibi geliyor. Hatta bazısı diyor ki daha kapıdan girdiğinde ben o kişinin ne olduğunu anlarım. Böyle çok bilmişliklerin ortasında iş görmek hakikaten çok zor. Bir de işe alırken herkes işe almak istiyor ama işten atmaya gelince ya personel müdürü ya da insan kaynakları bunu çözsün deniyor. Sevginin yanında bir yerde karşındakini anlamak da çok önemli. Acaba bu insan niye bu noktaya geldi? Niye işten ayrılıyor? Tamam, tipik olaylar olabilir, adam çalışmak istemiyordur, pürüz yaratıyordur filan ama birçok insan kendisinin hiç kusuru olmadığı halde karşı tarafın ona yeterli anlayışı göstermemesinden, yanlış tanımlanmasından ötürü belki işinden oluyor. Öylesine durumlar var ki birçok kişi de daha iyi iş diye oturmuş işini bırakıp geliyor. Ve o işe geldikten bir-iki ay sonra kardeşim bu iş bitti, olmuyor, diyorlar. İş ortamında sezgi de diyebiliriz, sevgi de diyebiliriz, empati veya benzeri kelimeyle de tanımlayabiliriz, karşındakini insan yerine koymak önemli. Ben benzeri olayları çok yaşadım. Yönetim zincirinde en az sorumluluğu olan kişiye bile yeterli değeri vermeniz gerekiyor. 74 ile 80 arası öğrenci olayları sağ-sol çatışmaları gençler arasında akıl almaz düzeydeydi, ben de Şişli’deki yüksek okulda mü-

7


İNSANA YOLCULUK

İşten kimse, iş beni çok tatmin etmedi, bu işin ofisi

kötüydü, mahallesi kötüydü diye ayrılmıyor. Genelde, amirimle yıldızlarımız uyuşmuyor, o beni yeterince

anlamadı veya ben kendimi iyi anlatamadım, diyor.

dür yardımcısıydım, tam caddeye baktığı için de olay çıkartmanın en güzel piyasasıydı orası, çünkü çok izdiham vardı. Önceleri sadece boykotken sonra silahlara da döküldü. Bir gün 7 kişi kararlı şekilde geldi ve “müdür var mı?” diye sordular. “Yok müdür” dedik,“o zaman muavin var mı?” dediler. “O da yok” dedik. Yok diyen adam da Hüseyin Efendi, asgari ücret düzeyinde çalışan, bir sigaradan başka lüksü olmayan beyefendi bir adam. Her gün geldiğimde Hüseyin Efendi, merhaba, nasılsın, nasıl gidiyor gibi gönlü alınan, insan yerine konulan biriydi. Şimdi bu adam yerine, görevin getir götür, gerisine karışma denilen birisi olsaydı, hoca nerede dendiğinde, geçin içeri, diyecekti. Bu adam kendi göğsünü gerdi ve bizi korudu, sevginin bir diğer uzantısı da bu. Büyük bir kuruluş ekonomik zora girdi krizde, 8 tane fabrikası var, 7 tanesinde işçiler icraya verdi firmayı. Bir tanesinde insan ilişkileri çok iyi olduğu için işçiler gelip, “nasıl yardım edebiliriz, bir süre ücretsiz de çalışabiliriz,” dediler. Yani sevgi, karşındakini anlayış ve iş yerini yuva bilme bizde vardır. Avrupa’da da belki öyle oldu, işten çıkınca hemen ikinci işi kimsenin hazır değil. Kişiler işlerine sıkı sıkıya bağlanmak istiyor, yeter ki siz onun bağlarını iyi koruyun. YD: Zaten herkes işine bağlı kalmak potansiyeliyle başlıyor işe. Aslında yöneticiler veya daha doğrusu oradaki kültür bazen işi bozuyor. Yani tam tersine her şey hazır aslında biz mi kurcalıyoruz insanların modunu? Biz bozuyoruz ve zaten o sonuçlara da etki ediyor. Bugün çıkış mülakatlarına baktığınız zaman yüzde 75-80’lere varan oranda ilk yöneticisi yüzünden insanlar işten ayrılıyorlar. İşten kimse, iş beni çok tatmin etmedi, bu işin ofisi kötüydü, mahallesi kötüydü diye ayrılmıyor. Genelde,

8


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

amirimle yıldızlarımız uyuşmuyor, o beni yeterince anlamadı veya ben kendimi iyi anlatamadım, diyor. Hangi cümleyi seçerse seçsin, aslında öznesi ilk amiri olan bir çıkış sebebi çıkıyor karşımıza. Dolayısıyla da insanlar potansiyel olarak işe yapmak üzere geliyorlar, mutlu olmak üzere geliyorlar, eğer bu olamıyorsa gerçekten orada büyük bir beceriksizlik var demektir. Bu da olan bir şeyi bozmak gibi bir şey. FŞ: Bir de şu oluyor; şirketlerde büyük ölçüde eleman gerekli olduğu için, şurada iyi biri var, alıp getirelim deniyor. Halbuki içeriden azıcık eğitim ile o işi gül gibi yapabilecek çok insan var. Siz dışarıdan getirdiğinizde ilave muhalefet yaratıyorsunuz. Yeni gelen de sorunla karşı karşıya kalıyor, içerideki de. İşletmeye bir bütün olarak bakmak lazım, yani tüm çalışanıyla birlikte bir ruhu var, bir organizma gibi. O ruhu anlayıp davranmak gerek. Örneğin bir kadın çalışan 8 ay çok güzel çalışmış, fakat hamile olduğu için arada doktora gidiyor, gelmiyor diye sene sonu performans değerlemesinde yönetici onun son 4 ayına bakarak, amma çok devamsızlığı var, olur mu bu iş, deyip düşük puan verebiliyor. Oysa o kişi belki o şirkette kaç senelerini samimiyetle vermiş, o açıdan bütüncül bakıp ailenin bir ferdi gibi görmek gerek. Ona yakın davranacaksanız, bu adam kayırma da değil ama özel durumları da göz önüne almak lazım. YD: O noktada da bir değişim var. Mesela 20 yıl önce ilk bu işleri konuşmaya başladığımızda bizden ayrılan adamı biz hayatta işe almayız diyorduk. Şimdi tam tersine ben gözünün içine bakıyorum herhangi bir şekilde bizden ayrılmış olan (yani bizim çıkarttıklarımız değil ama kendi isteğiyle başka bir işverene, başka bir yere gitmiş olan) bir kişi bize gelse diye. FŞ: Özlediğinden geliyor. YD: Evet özlediğinden geliyor veya gittiği yerlerin aslında senden daha iyi olmadığını anlıyor. Bu çok değerli bir insandır çünkü içerde sen ne kadar anlatırsan anlat, ya biz böyle bir imkan sağlıyoruz burası çok iyi bir çalışma yeri, desek de onu dışarıdan gelmiş insanlar çok daha iyi anlatabiliyorlar. Bu yetenek yönetimi meseleleri son 3-5 senedir çok daha faz-

9


İNSANA YOLCULUK

la konuşulmaya başlandı, halbuki hayatın gerçeğiydi ama daha yapısal kodlanıyor şimdi. İyi çalışanı işe almak bir iştir de iyi çalışanı elde tutmak başka bir iştir. Üçüncü bir iş daha var, iyi çalışanı sürekli iyi çalışan halde tutabilmek. İngilizcesi çok iyi diye işe alıyorsunuz ama o adam 5-10 yıl sonra o İngilizceyi çok kullanmıyorsa köreliyor. Eğer o İngilizceyi siz güncel tutamadıysanız belki ilk iki sene işe yaramıyor ama üçüncü sene o İngilizce bir yerde lazım oluyor, bu sefer “ya senin İngilizcen iyi değil miydi?” diyoruz. Dünya çok hızlı değişiyor, üniversite birinci sınıftaki öğrenciler son sınıfa geldiklerinde birinci sınıfta öğrendiklerinin yüzde 70’i anlamsızlaşıyormuş, yani üniversiteden mezun olurken okuduklarının çoğu çöpe atabilir duruma geliyor. Bu kadar hızlı bir dönüşümde işe aldığınız insanın bir de güncel kalması meselesi var. O yüzden dışarıdan birisini almaktansa içeridekileri iyi takip etmelisiniz, kim ne iş yapabilir, potansiyeli nedir, üzerine bir şey koyarsam bunu da yapabilir mi gibi. Şimdiki şirketlerin en büyük gündemi bu artık, elindekini tutabilmek. Eskiden patronlar şöyle düşünürdü, “aman ne olacak gitsin, yerine bir tane daha alırız, işsiz çok”. Alamıyorsunuz ki, yok! Çok adam var dışarıda ama aradığınız niteliklere birebir uyacak ve hemen ertesi gün performans alacağınız insan yok. Sizi sevecek, işinizi anlayacak, amirini anlayacak, çalışma arkadaşlarını dinleyecek-en az 6-8 ay sosyal olarak o bütüne katılma meselesi var- hatta iş bilgisi birebir sizin istediğinize uyacak da performans gösterecek... Onun yerine içerideki kişiyi elde tutmak çok daha az maliyetli. FŞ: Bir de içerideki o insanı gönderdiğinizde birikimini de alıp götürüyor. YD: Her şeyi… FŞ: Yeni gelende o birikim yok. Kâğıt üzerinde okulu eşdeğer, benzer iş yapmış ama o işvereni etkiler, çünkü işletmenin dışarıyla olan ilişkilerinde bu insanların bir takım rolleri vardır ki o roller kalkıyor, yeniden oynanmaya başlıyor. YD: Kesinlikle ve işi iş yapan oradaki insanlardır. İnsan kaynakları müdürünün bu şirketin insan kaynakları politikaları şunlardır, demesiyle olmuyor. Yiğit onu nasıl davranışa döktüyse o algılanıyor dışarıda. Yi-

10


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

ğit gidiyor, Ahmet geliyor, işe bir bakıyorsunuz, aynı politikalar yazıyor her yerde ama uygulama çok farklı. Davranışlar farklı, o yüzden hikâye yazdıklarınızla değil de insanların davranışlarında, artık iş değerlemelerindeki en önemli faktör, oradaki bütünlük, onun içerisinden Ahmet’i, Mehmet’i, Hüseyin’i çıkart veya Ayşe’yi çıkart, o şirket hiçbir anlam ifade etmiyor. Şimdi yabancı şirketler geliyor Türkiye’ye, şirketi satın alacak, ilk şartı şu kişilerle en az 4 yıllık sözleşme yaparsak biz bu teklifi veririz oluyor, çünkü biliyorlar o işin içerisinden Hanife’yi çıkarttığın an o iş aslında o iş olmayacak. Hanife başka bir rakibe gittiği zaman o iş o iş hiç değil, yani bu tür rekabet problemleri var artık dünyada, o yüzden insan çok daha kritik iş hayatında. İnsan kaynakları meselesi bir iş meselesidir, hatta işin kendisidir, diyoruz. Hep konuşuyoruz ama bunu hissedenler genelde bunun zararını görmüş olanlardır. Bundan sonra öyle yaşamaya başlıyorlar. Ben insan kaynaklarını bir departman olarak görmüyorum diyorum ve hatta bir kongrede insan kaynakları işi insan kaynakları departmanına bırakılmayacak kadar kritik bir iştir demiştim. İK’cılar bozuluyor bazen ama bahsettiğimiz iş tek başına bir departman işi değil. Yönetimin kendisi, işin kendisidir o. Genel müdür diyorsunuz, genel müdür de insan, şimdi onun da bir koçluğa ihtiyacı var, duygularını yönetmeye ihtiyacı var, onun da işi iyi bilmeye, işi iyi bilen insanlarla çalışmaya ihtiyacı var. Tek başına kimse bu dünyada iş kurtaramıyor. Steve Jobs öldü, garanti ediyorum ki Apple eski Apple olmayacak, yüzde 100 olmayacak. Belki iki sene sonra çok başka sıkıntılar yaşayacak, belki yeni bir Steve Jobs çıkacak ortaya. Çünkü Steve Jobs’du onu Apple yapan, Steve Jobs bir ara uzaklaştı, o durumu okuduk hepimiz kitabından, geldi, durumu biliyoruz hepimiz. Yani insan işi değiştiriyor. Farkı tek yaratan unsur insan, onun da farkına varan yöneticiler bu işten çok büyük kârlar elde edecekler, farkına varamayanlar da önce insanlarını kaybedecekler, sonra da işlerini kaybedecekler. FŞ: Şimdilerde insan kaynakları yöneticisi bir düşünce yöneticisi artık. YD: Kültür yöneticisi hatta.

11


İNSANA YOLCULUK

FŞ: Kültür yöneticisi, ortak kültürü yaratmak artık bir departman işi değil. İnsan kaynakları departman fonksiyonları bugün her şey gibi bilgisayara öyle bağlanmış ki… YD: Bugün açın google’a yazın performans formu diye, size 800 tane örnek göndersin. FŞ: Artık fonksiyon yönetmek meselesi değil olay. İnsan kaynakları ortak düşünce sistemini oluşturmak için çalışıyor, öyle olunca da insan kaynakları yöneticisi sadece mesleğini bilen değil, bir işletmenin her yönünü bilen kişi oluyor. YD: İşi bilen… FŞ: İşi bilen, her yönünü bilen, özelliklerini bilen, çünkü bu olmazsa diyalog kurmanız mümkün değil. Siz işi bizzat yapmayabilirsiniz ama işin ne olduğunu bileceksiniz. 1970’lerde birçok yerde insan kaynakları yöneticisi müdür de değildi, şefti. Üretim, pazarlama falan onlar müdürdü, insan kaynakları veya personel ise şefti. Sonra müdür düzeyine geldi ama yine de ağırlık verirseniz ikisine 20’şer verirseniz onunki 10 veya 8’di. Şimdi hatta öyle bir olay ki, belki diğerleri 20 iken insan kaynaklarına 25 vereceksiniz. YD: Tabii ona göre İK uzmanı, yöneticisi bulabiliyorsanız. Burada en önemli çelişki, o işin ederi yükseliyor ama o gerekleri karşılayan, o motivasyonda insanlar bulmak da zorlaşıyor. Ülkemize de Avrupa’ya da bakarsanız bunun gerçekten karşılığını verebilecek insan sayısının çok olmadığını görürsünüz, çünkü artık genel müdürler veya şirket sahipleri direkt olarak işini anlayabilen adamla çalışmak istiyorlar. Bir ödül sistematiğiyle gittiniz genel müdüre ve dediniz ki “çalışanlarımızın önerilerini toplayalım, bu arkadaşlar da şirkete bağlı olsunlar, motive olsunlar, onları ödüllendirelim.” Peki niye vereyim ben o ödülü diye soracak genel müdür. Bunu gerçekten o genel müdürün hayatını etkileyen unsurlarla ona anlatamıyorsanız, sizinki makyajdan öteye gitmez. Ancak başka şirketler yapıyordu, biz de yaptık diyebilirsiniz. Patrona sorduğunuzda, “verdim işte insan kaynaklarına 100.000 dolar bütçe, onu harcıyorlar,” der. O harcama kelimesi o kadar belirleyici ki… Bence tam tersine “bu

12


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

Patrona sorduğunuzda, “verdim işte insan kaynaklarına

100.000 dolar bütçe, onu harcıyorlar,” der. O harcama kelimesi o kadar belirleyici ki… Bence tam tersine “bu işe 100.000 dolar yatırdım, bundan şöyle bir kazanç

sağlıyorum,” demesi lazım eğer ona doğru anlattıysanız.

işe 100.000 dolar yatırdım, bundan şöyle bir kazanç sağlıyorum,” demesi lazım eğer ona doğru anlattıysanız. Ona anlatabilmek için de yatırım yapmayı bilmeniz gerek. Bizim İK ile uğraşan insanlarımızın yatırım kelimesini, yatırımın maliyetini, finansal hesaplarla ilgili fikirleri olması lazım, bu donanımlar çok eksik İK’cılarda. O zaman da ne oluyor, iş tamamen çay sohbetlerine kalıyor. Çalışana sorarsanız da, “valla güler yüzlü bir arkadaş ama bizim hayatımıza çok etki ettiğini görmedim,” diyor.

FŞ: Diğer yöneticiler de o konuyla ilgili bilgili olmalı ama İK’cının genel ekonomik durum, genel istihdam durumu, ülkedeki eğitim durumu, yani eğitimle ilgili bütün detayları da bilmesi lazım. O bilgiyi alıp bir de benim işletmemdeki durum nedir, onu düşünmesi gerekir. Az önce dedik ya hani kendi içinizden yetiştirebilmeniz için bütün bu olanakları bilmeniz lazım, yoksa üç tane broşür geldi şöyle bir kurs açtık ve çalışanları gönderdik demenin hiçbir anlamı yok. YD: Çok ciddi kaynak israfı bu. FŞ: Kaynak israfı ve eğitim sonrası değerlendirme de çok önemli aynı zamanda. Eğitim programına göndermişsiniz, o gelmiş-size göre görevinizi yapmışsınız- ama bunun işe yararlılığı ne olmuş, çevreye katkısı ne olmuş? YD: Topluma katkısı ne olmuş? FŞ: İşte herkes bundan benzer düzeyde yararlanmış mı? Çünkü bir de kayırılmış insanlar da var, bir bakıyorsunuz birkaç müdür ayarlamışlar onlar gidiyorlar yurt dışındaki eğitime, üstelik ihtiyaçları da yok.

13


İNSANA YOLCULUK

Mesela camgüzelini camın önüne koyarsanız açıyor,

onu gidip başka yere koyarsanız olmuyor. İnsanların

farkına varmak kadar o insanların kendi kendilerinin farkına varmasını da sağlamak önemli.

YD: Sonuçta burada öngörülü bir iş planlaması lazım. Onun için de işi çok iyi anlamış olmak ve o işi işe katkı verecek işe alım, eğitim, gelişim, performans yönetimi, yetenek yönetimi gibi insan kaynakları süreçlerinin işe katkı verecek boyutta tasarlanmış, planlanmış olması ve ona göre uygulanıyor olması lazım. Proaktivite kesinlikle çok kritik, yani öngörülmüş iş yapma şekli. Bir de talep üzerine çalışan bir departman olmaktan çıkması lazım İK’nın. Öneren, yaratan, katkı veren bir departman. Destek kelimesinden ben çok nefret ediyorum mesela. Destek olmak nedir? Biz işimize çok değer katan önemli destek departmanıyız, deniyor. Niye desteksin sen, tam tersine işin önünde koşacak ve önü çekecek olan departmansın. Çünkü insanlarla uğraşan sensin, uğraşılmasını gerektiren süreçleri tasarlayan da sensin. Daha doğrusu insanlarla uğraşacak olan insanların kalitesini artıran bir departmansın. Eğer öyleysen işi çekiyorsun sen, destek vermiyorsun. Yiğit’i koyarak bu işi zıplatabilirsin, buraya Yiğit’i değil Ahmet’i koyarak bu işi çökerttirebilirsin, bu kadar basit bir iş yapıyorsun. Evlilik gibi, yanlış insanla evlendiğinizde hayatınız kayıyor, doğru insanla evlendiyseniz müthiş bir coşku, hayatınız çok güzel geçiyor, bu kadar kritik. Çünkü yanlış bir insanı işe almak şirketten en az birkaç seneyi alıyor. Ekonomik konjonktürde birkaç sene değil, birkaç ayın, birkaç günün değeri var. O yanlış insan yüzünden kayıp edeceğiniz doğru insanlarınız var. İnsanlar birbirlerine bakarak gelişiyorlar. Doğru adamları koyamazsanız doğru adamların yanına, o zaman doğru adamlarınız da, benim bu adamla bu ortamda işim yok, ben bu adam için çalışamam diyor. Doğru dürüst bir iş hedefi koyamazsanız ortaya, işin kendi tanımı doyurucu değilse, yine kaliteli adamı tutturamıyorsunuz. Diyor ki, ben daha fazla değer katmak istiyorum kendime, gidiyorum. Dolayısıyla, bu

14


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

bir matematik işi. Matematik ama tabii duygusu olan bir matematik, insanla uğraşıyorsunuz. Bütün her şeyi kurgulayıp sonra kodlayın robotlar da onu yapsın, öyle bir şansımız yok. Bir göz hareketiyle, bir kaş hareketiyle, bir beden diliyle alt üst olan varlıklar yapıyor işi. Dolayısıyla onu yadsımak mümkün değil. Hem hümanist olmak hem iyi bir mühendis olmak gerekiyor. BS: Aslında her insan kıymetli bir tablo gibi, birinin eline geçiyor, o kişi değerini biliyor veya bilmiyor. Mesela onu iyi bir yere koyuyor, görenler etkileniyor. Ama tabloyu gidip depoda görünmeyen bir yere, sütunun arkasına koyuyorsa; tablonun esprisi gidiyor. Bazı kişilere oluyor işe aldığınız, çok verimli olacak, o kuruluşu da bir yere taşıyacak, yaratıcı olacak, ancak bazı yöneticiler engel oluyor, o çalışanlar kendileri olamıyor. Mesela camgüzelini camın önüne koyarsanız açıyor, onu gidip başka yere koyarsanız olmuyor. İnsanların farkına varmak kadar o insanların kendi kendilerinin farkına varmasını da sağlamak önemli. YD: Camgüzelini siz koyuyorsunuz ve siz almadığınız sürece orada en azından bir fonksiyon icra ediyor, o yüzden idare ediyor durumu. Halbuki insan öyle değil. Siz onu yanlış yere koyduğunuz an çöküyor, yani çürüyor ve gidiyor. Yani o tabloyu siz doğru yerine koymamış olabilirsiniz ama size göre doğru yeridir o. Orada bir fonksiyon icra eder siz başka yere alana kadar ama o insanı o doğru yere koymadıysanız o orada durmaz, işin kötü yanı da bu. BS: Mesela benim üniversitelerde deneyimlerim var, bazı devlet kuruluşlarından geleneksel yönetimi biliyorum. İnsanları çoğu zaman yok ettiklerini gördüm. Eskiden insan kaynaklarına beşeri münasebetler deniyordu, kapsamı dardı. Bir ders adıydı sadece. Bugün gazetelerin ek vermesi bile insan kaynaklarıyla ilgili müthiş bir gereksinim. Toplum istiyor bunu. Mesela genç bir beyin üniversiteyi bitiriyor, işi biliyor ama dikkat ettim onu değerlendiren insanlar olmayabiliyor. Ben ise bir şans yakalamıştım. Başbakanlık Devlet İstatistik Enstitüsü’ne girdim, üniversitede okuyordum, genel müdürden randevu aldım. Dedim ki, ben lise mezunuyum, üniversitede okuyorum. Mantık arıyordum yaptıklarımızda. Yaptı-

15


İNSANA YOLCULUK

ğım iş, petrol çıkartmayla ilgili bir kodlama idi. Birleşmiş Milletler’in kod sistemi var, sınıflandırması var. Doğru yapılmadığını gördüm ve müdüre sordum, şefe sordum, yok dediler, çocuğum icat çıkartma şimdi, ne deniyorsa onu yap. Sorduğum şey de şuydu, petrol çıkarımına 4101 diye kod veriyorsunuz. Petrol yan ürünlerinden ayakkabı yapılıyor, terlik yapılıyor, aynı ürün kodunu verirseniz Türkiye çok petrol çıkartmış oluyor. Çok kuyumuz var ama biz terlik yapıyoruz. Dedim ki bu yanlış. Kütüphaneye gittim, hiç açılmamış kod ve sınıflandırma kitaplarını buldum. Çevirisi kolaydı İngilizce’den. Müdüre söyledim, bunu burada kiminle görüşebilirim, bu düzeltilmeli dedim. Sonra bir çalışma yaptım, bütün yanlışları çıkarttım yeniden Türkiye’deki mesleklerle ilgili. Evde ders çalıştım uzun saatler, kitabı yeniden yazmış gibi oldum. Sonra genel müdüre birisi söylemiş böyle bir çalışma yapıyor, farklı bir çocuk diye. O genel müdür olmasa ben kendim orada bir şey yapamayacaktım, birinin fark etmesi gerekiyor ve sizi doğru bir yere koyması gerekiyor. Genel müdür bana sahip çıktı ve çocuğum, dedi, şu sosyal daire başkanıyla birlikte çalışacaksın. Yap, çalış, ona ver dedi ve şu anda bile kullanılan meslekler kitapçığında benim çok emeğim vardır. O kitap çalışmasını ben yaptığım için bana dediler ki siz sakinsiniz, kitapçığı da biliyorsunuz, kurs verin. 400 kişi alınacak, belli bir sezon için, nüfus sayımı defterlik için. Ben 40’arlık 10 gruba kurs verdim. Ben de onların yaşındaydım ama bana çok saygı duyuyorlardı. Sonra bu 400 kişinin çalışması gerekiyordu. Düğün salonu gibi bir yere beni getirdiler. Beni çağıranlara dedim ki, ortalama daha önce çalışanlar kişi başı günlük ne kadar kişiyi inceliyorlar. 250 ama 350’e çıkartıyorlar, dediler. Ben bunu artırırım, yalnız bu kapıdan benim dışımda kimse girmeyecek, dedim. Çünkü hep saygı duyduğum insanlar, fakat bağırmayı yöneticilik sayıyorlardı. Bu işi yapacağım ama bana izin verme yetkisi verin, telefon etme rahatlığı sağlayın, dedim. Mesela bir genç baba vardı, üniversite 3’te okuyormuş, bebeği olacak. Karadenizli, erken evlendirmişler. O çocuk masanın altına girip telefon ediyordu, çekiniyordu yöneticisinden. Dedim ki bana yetki verin bu bölümü nerelere taşıyacağım göreceksiniz. Ben insanlara hiçbirinize sesimi yükseltmeyeceğim, masamın karşıda olması sadece sizi görmek açısından, yoksa ben aranızdan biriyim, sadece Bedriyim

16


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

ben, dedim. İşle ilgili her şeyi söyleyeceğim, elinizi kaldırın yanınıza geleyim ve bildiğim her şeyi öğretmeye çalışayım. İnanılmayacak bir şeydi 800’e çıktılar ve artırdılar 1200 yaptılar. Takdir çok önemli. Kişiler için kendinin farkına varsın diyoruz. Mesela ben kendimin farkına varırım ama belli bir rahatlıkla çalışıyorsam da ayrıca karşılığını almalıyım. Bir artı yarattım, siz de bir artı yaratın. Bakın şu anda birçok yerde devlet kuruluşları için söylüyorum; takdir yoktur ve insan kaynaklarıyla ilgili kültür yoktur. Gittim genel müdüre kadar çıktım, izninizle söyleyeceğim, ben 800’ü 1200’e çıkardım bakın, 350 imiş, siz de biliyorsunuz bunu, dedim. Bu kişilerin ücreti artırılamaz mı, diye sordum, hayal gibi görüyordum ama artırıldı. Sonra dediler ki Büyük Millet Meclisi üyeleri gelecek, Türkiye’nin kadın ve erkek nüfusunu 6 ay içinde çıkartmalıyız. Biz 45 günde çıkarttık, çocuklar mesai yaptı ama nasıl çalışıyorlar… İnsanları da kendileri olması için tablo gibi korumak zorundayız. İnanıyorum ki o sezgi dediğimiz şey insanların işle de ilişkisi insanla ilişkisi gibi. Nasıl insanla iletişim kuruyorsak işimle de iletişim kuruyorum. Bana dersleriniz artacak, dediler yakın dönemde. Öğrenci sayısı fazla olabilir, sayınızı 20’de tutalım mı, diye sordular. Hayır, dedim, çok kişi gelsin, önemli değil. İçeri girince tek tek ellerini sıkayım öğrencilerin, konuşayım ve 24 saat bana ulaşabilirsiniz, diyeyim. Bir de öğrenciler hepiniz de AA’lıksınız ve siz yaparsınız dediğinizde, klasik hoca gibi davranmadığınızda inanın AA yazmaktan elim yoruluyor. Mesela evlilik örneğini vermiştik. Bir kadın tam kendisi olabiliyor onun sezgilerini ortaya çıkartmasında kocası yardımcı olursa. Erkeğin birçok sezgisi birlikteliği güzelleştirecek, iş hayatı da öyle. Mesela ben şimdi bana çok saygı duyulduğu, imkan verildiği, çaba gösterildiği için işimi çok seviyorum. Akşam 9’da çıkıyorum, halbuki bana ders ücreti veriliyor saate göre, ben 4 saat daha öğrencilerimle beraber oluyorum. Bu imkanları kullanmadan ölmüş nice tatlı insan vardır. Bazen işinde ölüyor insanlar. Mesela büyük bir kuruluşa giriyorsunuz, yanlış kişiler belli yerlerde oluyor. Bahçıvan değil yöneticiler ama siz onun bahçesinde çiçeksiniz, sulayamıyor sizi, yüzünüze her gün baktığı halde sizin özelliklerinizi bilmiyor. Mesela ben öğrencileri çok konuşturuyorum. Koridorda bile tanıyayım diyo-

17


İNSANA YOLCULUK

rum. Bir yerde işe gireceğim diyelim, karşıdaki kişi bana ne kadar ben olma fırsatı verecek, böyle anlayışı var mı? Aykırı bir şey olduğunda tahammülü var mı? Bu içinde konuştuğumuz geminin çok penceresi var, acaba kişinin çok penceresi var mı? Resim yaparken şimdi çocuklar yeşil yerine kırmızı ağaç yapıyorlar. Benim çocukluğumda kırmızı ağaç yapıldığında hoca saçma diyordu ilkokulda. Şimdi bu değişti. İş hayatında kim bilir son kullanım tarihi gelmeden daha canlıyken dışarı bırakılmış ne kadar çok kişi vardır. Ya da çalışırken fırsat verilmemiş ne kadar çok kişi vardır. Mesela Boğaziçi Üniversitesi bana Ankara’da yapamadığım şeyleri yapma fırsatı verdi. Beethoven’ın güzel bir sözü var, diyor ki “Engeller insana yol buraya kadar diye dikilmemiştir.” İş hayatında da insanların önüne özellikle yöneticiler engel koymamalı, diye düşünüyorum. Yani ben bir balonsam dışarıda olmalıyım gökyüzünde, beni bir odaya koymamaları lazım. FŞ: Biz teşekkür etmeyi de bilmiyoruz. Yani adam güzel bir iş yapmış, getirmiş, bırak oraya, tamam. Bir teşekkür kelimesi aslında o kadar önemli ki. İnsanın yaptığı bir şeye teşekkür etmek, hatta bazı yerde yönetici elemanına selam vermiyor, ben otoriterim havası vermek için. Ben bunlara selam verirsem cıvırlar düşüncesi var arkasında. Ben bunu 61 yılıydı, Philips’de çalışırken yaşadım. Philips o zaman iki taneydi, birisi Levent’te, biri de Gümüşsuyu Caddesi’ndeydi, şimdi Akbank var orada. O zaman genciz, herkes ceket kravat falan gidiyor, ben montla gidiyorum. Bazen şarkı söyleyerek dolaşıyorum. İlk iki ay bu laubali adamdan nasıl kurtulsak havası vardı, çünkü ben o kadar rahat davranıyorum ki! Fakat iki ay geçtikten sonra bir baktılar ki ben hem neşeliyim hem işimi yapıyorum. Yani iş ortamında, doğru ortamı kurarsanız veya öğrencinizle iyi geçiniyorsanız, çocuklar ben çıkıyorum dışarı ama kopya filan çekmeyin, dediğinizde hakikaten çekmiyorlar. Yani karşınızdakini yeterince değerlendirmek önemli. Ben hatırlıyorum pazarlama için bir eleman aranıyordu, bir çocuk işe başvurdu. Ne iş yapıyordun dediler, “efendim bana bir takım istatistikler tutturuyorlardı, ben bu istatistikleri 2 sene tuttum, sonra baktım ki bundan hiç mi hiç yararlanmıyorlar, yararlanmadıkları için niye yararsız iş yapayım dedim, ayrıldım.” İnsanları değerlendirirken kendi gözlüğünüzle değil, onların içinde bulunduğu duruma

18


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

göre değerlendirin. Örneğin adam iş müracaatını Anadolu’nun bilmem ne şehrinden gelerek yapmış, yol parasını kim bilir nasıl doğrultmuş. İstanbul’da nerede kalmış, o mülakata nasıl gelmiş? Şimdi bir sabah sıcak yatağından çıkıp gayet rahat gelen insanın görüşmesiyle o zorlukları aşan insan bir mi? Karşındakini anlamak önemli. Anlamadan doğrudan doğruya bir takım mekanik ölçümlerle, bunu biliyor, bunu bilmiyor, bu işimize yarar filan diyorsunuz. Oysa bazen bakıyorsunuz o yarar dediğiniz adam yaramıyor, o yaramaz dediğiniz adam ise benzer bir işte çok iyi işler çıkarabiliyor. YD: Şirketin gözüken yüzü belki satışçısı, belki pazarlamacısı, belki o şirketin genel müdürüdür. Müşteri onları ve bir de ürünü eğer piyasadaysa görüyordur. İçeride arka tarafta ne oluyor ne bitiyor bilmiyordur. Şöyle bir bakıyorum da sanayi şirketlerinin içerisindeki işçisine kadar herkes şeffaf olmak zorunda bugün. Çünkü müşteri artık yalnız ürünü ben teslim alayım yeter demiyor, geleceğim, sizin üretim tesisinize bir kontrol yapacağım, diyor, belli kalite standartlarına belli çevre koşullarına şuna buna uyuyor musunuz soruyor. Dolayısıyla eskiden sadece genel müdürün veya satışçının müşteriye iyi davranması, müşteriyi hoş tutması yeterliyken şimdi sizin en uçtaki insanınızın aynı refleksi gösteriyor olması, şirketini o kadar sahiplenmiş olması gerekiyor. Ben hiç kimse ile ilgili feedback almamışımdır bizim şirketlerdeki danışmada çalışanlarla ilgili gelen insanların verdiği pozitif geribildirimler kadar. Danışmadaki insanın oradaki deneyimi iyi başlatması çok önemli. O iyi başlatırsa yukarıdaki pazarlığınız da güzel geçer. Tam tersine kötü başladığı an belki sizin işe alacağınız insanı alamaz hale geliyorsunuz. Adam diyor ki, giriştekinin davranışı belli, içeride neler olur neler… Yani artık herkes görünebilir duruma geldi, bütün şirketler cam. Bir de sosyal medyası var bunun. Benim daha önce çalıştığım fabrikadaki işçiler facebook’ta benim arkadaşım, genel müdür de benim arkadaşım. Ben bir mesaj koyduğum zaman oraya, o da görüyor o da görüyor. Benim tonum o kadar kritik ki… Ben ne çok işveren modunda bir mesaj koyabilirim oraya, ne de çok işçi modunda. Artık insanlar o denli çok sosyal ortamda beraberler ki, eskiden iş haricinde birbirlerini görmeyen insanlar birbirlerini görüyorlar. Dolayısıyla

19


İNSANA YOLCULUK

saygıyı sevgiyi o aralarda oluşturuyorlar, siz haberiniz yokken sizinle ilgili binlerce bilgi dolaşmış ve birikmiş oluyor. Siz oraya gittiğiniz zaman herkes sizinle ilgili bir fikre sahip oluyor. Ben bundan önceki şirketimde işe başlayacaktım, ilk günüm daha binaya geliyorum Fındıklı’da, soldan da 3-4 bayan geliyor karşıdan. 50 metre öteden beni gördüler, yürüyüşleri hızlandı. Ben ilk kez şirkete geliyorum, yani kim olduklarını da bilmiyorum, herhalde dedim bizim şirketten. Sonra girdim içeri, hoş geldiniz Yiğit Bey, dediler. Meğer çalışacağım ekipteki arkadaşlardanmış. Araştırmışlar, fotoğrafımı bulmuşlar ben gelmeden. Artık insanlar daha öncesinde kodluyorlar sizin ne olduğunuzu, dolayısıyla şirkete ne katıp katmayacağınızı artı eksi sizinle ilgili notu veriyorlar. İşte biliyorsunuz ilk not çok kritik. Notu iyi olan devam ediyor, kötü olan zaten düzeltemiyor bir yerden sonra kopuyor. O yüzden bu kadar şeffaflığın ortasında şirketlerin çalışanına çok daha yakın olma zorunluluğu var, sahtecilik direkt olarak ele veriliyor. Bugün böyle yapıyorsunuz, hemen ertesinde verdiğiniz mesaj çok başkaysa onu insanlar anlıyorlar. O yüzden iş hayatının bu şeffaflığı da çok şeyi değiştirecek.

2012’den sonra öğrenmeyi öğrenmek öne çıkacak, bireyler sorumluluk almak zorunda kalacak deniyor araştırmalarda. YD: Bugün geçer akçe olan sosyal öğrenmedir. Artık insanlar yemek yerken birbirleriyle yaptıkları sohbetten öğreniyorlar. Gittikleri ortamlarda yaşadıkları deneyimleri konuşurken öğreniyorlar. Bu çok daha kritik çünkü o an sizin sınıfa getirdiğiniz eğitim içeriği belli bir tasarım, belli bir zaman, belli bir birikimle oluşan bir içerik oluyor ve o sınıf eğitimini sürekli güncellemediğiniz sürece tazeliğini yitiriyor. Halbuki sosyal öğrenmede ise çok anlık eğitim paylaşımı söz konusu, o yüzden bu sosyal öğrenme olayı şimdi çok kritik. Şirketlerin de kurumsal akademileri var ve onların da en fazla üzerine gitmek zorunda olduğu şey bu sosyal öğrenme. Nasıl olacak bu sosyal öğrenme? Yani bir okur-yazar yapmışız kişileri okusun yazsın diye, şimdi dinlesinler ya da konuşsunlar öğrensinler diye eğitmek lazım. Bunu yapan şirketler insanlarını o tarafa daha fazla vakit ayırsınlar diye yönlendiriyorlar. Tabii ki devam edeceğiz sınıf içi eğitimlere de ama onun haricindeki tüm içerik dinamik bir içerik olacak.

20


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

Bütün hayatı boyunca devam edecek. Artık üniversite mezunu olduğunuz gün zaten üniversitede okuduklarınızın büyük bir kısmını unutmanız gerekiyor çünkü başka bir gerçekliğe adım atıyorsunuz ve her yıl da bu güncelleniyor. Dolayısıyla 30-40 yaşına geldiğiniz zaman çok eski kalabilirsiniz. İddia ediyorum ki bugün Türkiye’de 30-35 yaşını geçmiş bir insan işsiz kaldığı gün büyük bir riskle karşı karşıyadır, yeniden iş bulma ihtimali çok düşüktür. 35 yaşın üzerindeki insanların bunu çok iyi görmeleri lazım çünkü yeni jenerasyonlar zaten geliyor arkadan. Artık kimsenin tahammülü de kalmadı, yani sen 35 yaşına gelmişsen senden çok daha genç, çok daha fazla öğrenmek isteyen, çok daha hızlı sunan, iletişim becerisi çok daha yüksek, fazlasıyla girişken onlarca adam peşinden koşuyor. Sen o işten bir gün oldu öyle ya da böyle ayrılıyorsan senin yerine eminim ki senin gibi birisini almıyorlar. Dolayısıyla da 30-35 yaşlardan sonra kendini güncellemek, bugünkü koşullara ayak uydurmak şart. Bugün şirketlerin içerisinde çok böyle güncellenmemiş insanlarımız var ve onların en büyük riski bir gün olur da şirket yön değiştirirse alternatifleri yok çünkü o konfor alanındaki işi bir daha hayatları boyunca bulamıyorlar. Bulamayacaklar da… Türkiye de, dünya da değişiyor çünkü hayat boyu öğrenmeye kesinlikle inanıyorum. Yoksa sürdürülebilir geliri garanti etmek mümkün değil. FŞ: Master veya benzeri eğitim seviyesindeki bir okuldan çıkmış ve doğrudan işe başlamışlardan belki fazla bir şey bekleyemezsiniz ama deneyimli insanlar geldiğinde müthiş bir bilgi alışverişi oluyor. Herkes bildiğini anlatıyor. Sunum yaptığında bir bakıyorsunuz sizin bir senede öğreneceğinizi o anlattığı iki saatlik sunumda yepyeni bir dünya sunarak gösteriyor. Çalışma yöntemleri o kadar değişiyor ki insanın aklına gelmeyecek şeyler var. YD: İmkanlar arttı, fırsatlar arttı… Teknoloji de büyük fırsatlar yaratıyor. İş hayatında bir başka boyutu da var bunun: network. Yani ilişki sahibi olmak. Eskiden ne diyorduk, hamili kart yakınımdır. Bu eleştirilen bir konuydu değil mi? Resmi kurumda işe girmek böyledir, denirdi. Özel sektörde hayatta olmaz, burada işe en uygun adamı seçeriz, işe alırız, denirdi. Bu artık dünyanın en büyük yalanı oldu, çünkü öyle bir lüksünüz yok. Tam tersine, o adamı bir şekilde tanımışsanız, tercihiniz

21


İNSANA YOLCULUK

o adamdan yana oluyor. O yüzden de artık şirketler öner kazan diye sistemler kuruyor. Sırf arkadaşını öner şirkete, eğer alırsak sana ödül verelim diyorlar. Neden istiyoruz bunu? Sosyal öğrenme kolaylaşsın diye. Yani işte Ferhat Bey Yiğit’i tanıyor, Ferhat Bey’den çok memnunuz çalışma hayatında ve geliyor diyor ki siz şuraya bir muhasebe uzmanı arıyorsunuz, benim de bildiğim çok bilgili, çok düzgün, dürüst bir muhasebe uzmanı arkadaşım var, işte CVsi. Ben bundan daha iyisini nereden bulayım? Hem Ferhat Bey’i beğeniyorum, hem de beğendiği bir adam var ortada hemen işe alıyorum hiç problem değil, tam tersine oryantasyonu kolay çok, daha hızlı adapte olabilecek, hız lazım değil mi? Yani şimdi o yüzden hamili kart meselesi bence terse döndü, artık network’ü olan insanlar kazanıyor. O yüzden iletişim ağını ne kadar genişletirse insanlar iş bulmakta da, mevcut işlerini yapmakta da hayatları kolaylaşıyor. Bu önemli o yüzden bu tür ortamlar onların iletişimlerini güçlendirmeleri açısından da faydalı oluyor. FŞ: Şimdi tabii hamili kartta gönderdiğiniz adam işe yarar, yaramaz ikinci planda kalabiliyor tabii devlette ama burada sizin anlattığınız modelde en uygunu budur, diye düşünüyorsunuz. YD: Sizin bir arayışınız var, tercihiniz şu, sizin mutlu olduğunuz bir kitleniz varsa o kitlenin önerdiği insanları alayım da mutluluğu daha da arttırayım çünkü hiç kimsenin bilmediği birisini alıp o mutluluğu riske atacağınıza, o mutlu ekibin-tabii tercih ettiğiniz kriterler çerçevesindeiçeri sokacağımız insanlar bizim açımızdan önemli. İş hayatının kuralları terse dönüyor. Tek sebebi var, hız gerekiyor, bir de risk çok yükseldi. En küçük hatanız çok büyük maliyetlere yol açıyor. O yüzden de bu riski minimize edecek iletişimler ve deneyimlere ihtiyacımız var. FŞ: 80’li yıllarda bankalara gidiyordunuz, etrafta masalar, insanlar, kuyruklara giriyorsunuz, bekliyorsunuz filan… Şimdi bakıyorsunuz, kocaman ve çok önemli bir şubede üç tane genç çalışıyor, sıra numaranızı alıyorsunuz ve hemen sıranız geliyor. Geçenlerde sordum, bunların daha yaşlıları nerede şimdi? Hani acaba bankanın içinde kalabildiler mi? Sistemin dışına mı atıldılar? Yani o açıdan Türkiye’de bir en alt düzeydeki insanların vasıfsızlığı, bir de o dediğiniz gibi 30-35 yaşa gelmiş kendini yenileyemeyenlerin gelecekteki iş kaybı riski önemli konular.

22


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

YD: Herkes eğitemedik o yüzden gençler işsiz kaldı diyor ya, aslında bir de gizli işsizlik potansiyeli çok ciddi bir şekilde var. Şirketler de ondan çok kaybediyor. O insanı güncel tutamadığınız, güncellenmeye motive edemediğiniz için belki onun yerine yapacak olan başka birinin 100 yapacağı şeye adamdan 30-40 almaya devam ediyorsunuz. FŞ: Bir de şu var; yağını balını çekiyorsunuz ondan, adam tükendiğinde onu atıp yenisini alıyorsunuz. YD: E tabi o hiç insancıl bir durum değil. FŞ: Hiç insancıl bir durum değil, ayrıca acaba verimli bir yaklaşım mı? YD: Değil tabii, siz öyle bir işverenseniz onu kabul eden insanları artık yavaş yavaş etrafınızda toplamanız gerekiyor. FŞ: Sonra şu da oluyor; mesela kişileri araştırıyorlar, başka şirkette başarılı diye onu kendi şirketlerine alıyorlar. Halbuki aklına getirse ki yarın öbür gün de bir başka şirket bu adam iyi diye benden alacak. Onun da sürdürülebilirliği yok, o nedenle insan işyerine girdiyse sürdürülebilir şekilde insanları yetiştirerek geliştirmek gerekiyor. YD: Şimdi insan kaynaklarının isimleri değişiyor. Çalışan deneyimi yöneticisi gibi isimler kullanıyorlar. Onu yönetiyoruz, o yüzden isim değişiyor. İsimler değişiyor, bence yadsınacak bir şey değil, tam tersine değişmelidir de. İnsanlar nerelerde çalışmak isterler? Şirketler artık çalışanların gurur duyduğu yerler olmak için uğraşıyorlar. Çalışan markası diyorlar buna, employee branding en kritik konu artık. Bunu yapabilmek için de insan kaynakları departmanlarının veya çalışan deneyimi departmanının neyse ismi, bana kalırsa ana işi artık iletişim ve sadece iç iletişim değil, dışarıya doğru iletişim aynı zamanda. Bugün bir şirketin yöneticisi olarak sizin dışarıda verdiğiniz mesaj, gösterdiğiniz duruş o şirketin önümüzdeki 3-5 yıl içerisindeki işe alımlarını çok doğrudan etkiliyor. Şirketin markası, şirketin toplum üzerinde bıraktığı iz, o şirkete başlayacak insanları doğrudan etkiliyor. Mevcutta çalışan insanların orada devam etme motivasyonunu çok ciddi etkiliyor, o yüzden iş artık iletişime döndü, pazarlamaya döndü. Bir şirkette uyguladığınız süreçler, dışarıda

23


İNSANA YOLCULUK

doğrudan etkisini göstermeye başladı. 10 kişiyi etkiler dediğiniz uygulamalar bir bakıyorsunuz bütün Türkiye’ye yayılmış. Başvuracak olanlar da bu yayılan bilgilerden etkileniyorlar. Bana kalırsa 2012 sonrasındaki önemli trendlerden biri sürdürülebilirlik olacak, onun da ana konusu iç ve dış iletişim olacak. Yani İK’cıların ana işi de bence iletişim olacak. Sosyal medyanın etki alanı o denli büyüdü ki, korkutucu noktalara geldi bana kalırsa. Eskiden şirketler iş ilanlarında yaratıcı davranmaya çalışıyorlardı, renkli ilanlar veriyorlardı, güzel cümleler kurmaya çalışıyorlardı. Şimdi artık insanlar o ilanlara kanmıyorlar, yani o ilandan önce sizle ilgili zaten google’a yazıyorlar, çıkan haberlere bakıyorlar, oraya başvurup başvurmayacağına o zaman karar veriyorlar. Sizin ilanınıza bakarak karar vermiyor artık veya sizin görüşmenize geliyor belki, görüşmenizde anlattığınız şeyler çok heyecanlı da olabiliyor ama arka tarafta da o bilgiyi tutuyor kafasında, anlat anlat, diyor, hikâye anlatıyorsun. Veya eğer bir feedback varsa olumlu, bir şey anlatmanıza bile gerek yok, adam can atıyor sizinle çalışmak için. Çünkü sevilen takdir edilen bir şirkette çalışmak istiyor, o zaman içerideki maliyetleriniz de azalıyor. BS: 80’li yıllarda Türkiye’de mesela Bilgi Üniversite’si ilk çıktı karşısına rakip olarak Boğaziçi’nin. Yabancı dil eğitimi yapıyordu, bugünkü özel üniversitelerin çoğu yoktu o zaman. Heyecan verici olan, daha üçüncü sınıfta iken öğrenciler, değişik kuruluşlardan ıslak imzalı mektuplar geliyordu. YD: Beni Boğaziçi’ne kazandıran da böyle bir mektuptur. Ablam Ankara’da okuyordu. Trabzon’da doğdum, büyüdüm. Doğal olarak annemin tek başına eğitim giderlerini karşılaması çok zordu, iki ayrı memlekette çocuk okutmak. Ablam Ankara’da olduğu içinde ben de Ankara yazdım, Bilkent ve ODTÜ yazdım. Son haftanın böyle Perşembe günüpazar günü sınava gireceğiz-zarf geldi Boğaziçi Üniversitesi’nden. Takvim, fotoğraflar ama üniversiteyi anlatan bir şey yok… Sen endüstri mühendisliğini kazanırsan şöyle olursun, böyle olursun filan değil; tamamen üniversitenin güzel, doğal güzelliklerini anlatan, o gence cazip gelebilecek şeyler. O gün benim bütün tercih listem değişti. Sonra da

24


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

Boğaziçi’ne geldim. Şu anda ben belki de Bilkent mezunu, ODTÜ mezunu olacaktım. BS: Bir de zannederim siyaset dünyasında Turgut Özal seçmenleri ile bu tür bir ilişki kurmuştu. İlk uygulamadır, ıslak imza süsü verilmiş baskıyla bana da mektup geldi, Boğaziçi Üniversitesi’nin bütün hocalarına gelmişti. Tabii herkes ilk geldiğinde şaşırıyor, ben dedim ki Turgut Özal bana özel mektup yazmış, sonra bir baktım ki herkese yazmış. (gülüşmeler) Fakat yine de 500 adet basılıp birçok kere ulaştırıldığını bildiğimiz halde duygu olarak Turgut Özal’ı yanıma getiriyor, duygusal olarak yanımda duruyor benim. Yani iletişim kuruyor benimle, bana yaklaşıyor. YD: Özel hissediyorsunuz. Siz o gün bir şey yapmayacak olsanız da aklınızın bir tarafında o oluyor. Yöneticiler bugün şirketten çalışanlarıyla gidiyor mesela okul boyuyor. Niye yapıyor bunu? Hani versin parasını boyacı da var, gitsin tüm okulu boyattırırsın değil mi? Çok daha ucuza gelir. O kadar adamı uçağa bindiriyor, bilmem ne şehrinin bilmem ne köyüne götürüyor. Ve orada okulu boyattırıyor, geri geliyor. O parayla okul yaparlar belki ama neden? Çünkü oraya giden çalışanlar belki giderken gelirken birlikte bir şey yapmış oluyorlar. Ondan sonra onunla ilgili çıkan küçük bir haber bile boyayanları çok mutlu ediyor. Çünkü gurur duymaya başlıyor. Yarın öbür gün o adam o işten ayrılmaya kalksa karar vermek için biraz daha fazla düşünüyor, çünkü diyor değer katan bir şirkette çalışıyorum. Çalışan markası olmak, topluma değer veren, değer katan bir şirket olmak ‘’bizimle çalışıyor’’u hissettirmek, göstermek, yaşatmak şirkete bağlılığın birinci şartı. BS: Ankara’da Karum’un önündeyim. Protokol yolunda bir değişiklik yapılmış, o yoldan gitmedik de yol değiştirdik. Turgut Özal da o zaman cumhurbaşkanı. Ben Çarşı’nın önündeydim, birdenbire cumhurbaşkanının 3 kapılı Mercedes’i geçti önümden, sanki içeride de avize varmış gibi aydınlık arabanın içi. Birden Turgut Özal ve karısını gördüm ve el salladım. Başka zaman belki el sallamazdım ama mektup geldi aklıma, daha önceden ahbap olmuşum gibi hissettim. O da eşi de bana el salladı, iki tonton gittiler sonra. Bana sorarsanız onlara el sallayışım bilinçaltımda o ıslak imzayla benimle iletişim kurmalarına dayanıyordu. Es-

25


İNSANA YOLCULUK

kiden mesela bahsettiğiniz gibi reklamlara çok önem veriliyordu. Cemal Süreyya’nın da, birçok romancının da gizli şekilde, isim verilmeden reklam metni yazdıklarını biliyorum. Hatta ben deliler gibi gazeteleri tarayıp onları alıyordum. Diyordum ki bunu acaba kim yazdı? Yaşar Kemal’in bile yazdığı söylendi. Bir bira reklamı çıkıyor, aman efendim bir öykü gibi, eşsiz. Bir şair yazmış gibi ama bugün yetmiyor artık o. YD: Bu atmosfer gibi, sadece bir yere ateş ederek o güzel atmosferi değiştiremiyorsunuz. Bütün yaşamınız gözaltında o yüzden de hata yapma lüksünüz yok. Her yerde tutarlı bir şekilde aynı imajı, aynı davranışı göstermek zorundasınız. Bir yerde makyajlayarak bir yeri güzelleştirerek bütün dünyayı düzeltemiyorsunuz. O yüzden tutarlılık çok kritik, gerçekten bilerek ve isteyerek yapmak. Hiçbir bütçe sahteciliği karşılayabilecek bir bütçe değil, o bütçeyi ne kadar harcarsanız başka bir yerde eğer faaliyetleriniz devam ediyorsa onun karşılığı paranızı boşu boşuna harcıyorsanız… FŞ: E-mail çıkalı beri birçok insan e-maili ıslak imza değerinde sanıyor. Bir e-mail gönderdim, cevap vermedi diyor. Halbuki herkese o kadar çok mail geliyor ki, şöyle alıcı gözle bakıyoruz sadece. İçeriğine dair kısa bir özet vermişse bakıyorsun, bazılarına hiç bakmadan gidiyorsunuz. O kadar çok geliyor ki, e-mailin ne kadar etkili ne kadar etkisiz olduğunu insanların bilmesi lazım. Her şey ıslak imza ile çözülmüyor tabii ama bazı konuların ıslak imza olması çok önemli. Bakanlıktan bir şey istemiş efendim, bir e-mail gönderdim cevap gelmedi diyor. Bakanlık ıslak imzaya bile yetişemiyor, senin e-mailine nasıl bakacak? Islak imza ve hatta kişisel ilişki de gerekiyor, takip gerekiyor. İletişim en önemli olan. YD: Şirketler biliyorsunuz her çalışana bir mail adresi veriyorlar. Şimdi şirketler mail adresi vermeyi bırakmaya başladılar. Çünkü artık iletişim maille olacak iş değil. Artık herkes facebook’ta, twitter’da, linkedin’de. Şirketin özel twitter sayfaları var, şirkete özel facebook sayfaları var. Mail de artık statik bir davranış haline geldi. Eskiden mail çok hızlı şekilde bizi iletişim haline geçiren bir araçtı. Mail o kadar kirli bir ortam oldu ki, mail atarak iletişim kurmayın diyor o yüzden, size mail adresi vermedim, sizin kendi mail adresiniz var, isterseniz kullanın ama benim orta-

26


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

mım burası. Belki 3-4 sene sonra hiçbir şirkette mail adresi verilmeyecek, bunu da göreceğiz hep beraber.

Ferhat Bey, siz geçmişten bugüne insan kaynaklarının yolculuğunu düşündüğünüzde en çok neyin değiştiğini görüyorsunuz? Veya tam tersini sorarsak, sizce hiç değişmeyen şeyler var mı? FŞ: Ben aslında 50’lerden beri bu konuda çalışıyorum. Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü’nde Ankara’da ilk beşeri ilişkiler dersi verilmeye başlandı Cemal Nuhcuoğlu tarafından. Sonra başkaları da verdi ve ben oradan merak saldım önce. O zamanlar Ankara’nın kitabı İstanbul’da, İstanbul’unki de Ankara’da satılmazdı. Aldım Ankara’dan kitabını, okudum. Sonra 61 yılında İşletme İktisadı Enstitüsü’ne gittiğimde orada da beşeri ilişkiler dersi vardı, vaka yöntemiyle eğitim veriyorlardı. Orada ilk karşındaki insanın davranışını düşünme fikri geldi, sonra da yurtdışına gittik, okuduk. Türkiye’de 64’lerde, Ecevit döneminde Sendikalar Yasası çıkınca toplu sözleşmelerle bu iş önem kazanmaya başladı ve bir sürü hukuki kavramlar eklenince, 64 ile 70 arası hukukçuların altın çağı yaşanmaya başlandı. Daha sendikalaşma yoktu her yerde. Küçük yerlerde de bu iş disiplin işidir diyerek polis emeklisi, astsubay emeklisiyle çalıştılar. Sonra 65-66’larda Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu ile ve Amerika’dan gelen bir iki tane uzmanla personel yöneticilerini bir araya getiren bir oluşum olabilir mi diye biraz uğraşıldı, ama olmadı. 1954’te Ford Vakfı’yla İşletme İktisadi Enstitüsü de kurulmuştu, onun içinde olur mu dendi, olmadı. Sonra MESS içinde kurulabilir mi diye düşünüldü, o da olmadı. En son 70’den itibaren fabrika toplantıları da başlamıştı. O sıralarda sendika kavgaları o kadar çoktu ki, millet bir araya geliyor, derdini anlatıyordu birbirine çünkü danışacak insan da yoktu. İş hukuku avukatı filan da yoktu. Sonra 70’te kuruluşa karar verildikten sonra uzun süre insan kaynakları ikili üçlü sistem gitti. Kiminde disiplin hakim askeri anlayış, kiminde iş hukuku anlayışı, kiminde de iktisatçılarla gitti. Sonradan iktisatçı da olsa hukuk bilmesi, sosyolojiden anlaması gerek dendi, yani karma bir yetkinlik gerekli oldu. 70-80li yıllar, sendikal kavgaların çok önemli olduğu yıllar oldu çünkü işçi ücret-

27


İNSANA YOLCULUK

leri fevkalade düşüktü ve işçiler neredeyse isyan ediyorlardı. O nedenle büyük grevler oldu. 70-80 dönemi çok zor dönemdi, insan kaynakları yöneticileri iletişim sayesinde ayakta durabildiler çünkü herkes karışıyordu, ortada bir tek insan kaynakları yöneticileri kalıyordu. Sonra 80’de bu işler durdurulunca 2,5 sene kadar herkes sus pus bekledi. Turgut Özal döneminde de sendikalar yasasında değişiklik olunca eski dönem bitti, sendikalaşma oranı artmamaya başladı. 90’dan sonra ise değişti artık. Türkiye’de yabancı sermaye mi artmaya başladı ne oldu ise o eski insan kaynakları yöneticisi profili giderek kayboldu. Şimdi insan kaynakları yöneticisi büyük şirketlerde yine çok önemli ama pıtrak gibi bir sürü danışmanlık kuruluşu vs kuruldu ve bir de iletişimsizlikten ötürü her biri büyük şeyleri ben yarattım diye düşünüyorlar. Oysa o uzmanlıkların hepsine ihtiyaç var ama insan kaynakları yöneticisinin bugünkü durumda büyük şirketlerde “ortak kültürü oluşturucu” bir eleman olarak çalışması gerek. Çalışan insan profili de değişiyor. 1980’lere kadar endüstri emek yoğundu, şimdi artık emek yoğun neredeyse kalmadı veya emek yoğunda bile CNC tezgahını kullanan işçi istiyorsanız asgari lise mezunu bulmanız gerekiyor. YD: Bilgi işçileri öne çıktı. FŞ: Bilgi işçisi istiyorsunuz artık, yani anlayış değişti. O nedenle Türkiye’nin sorunları çok önemli. Anadolu’daki insanları bu düzeye getirmenize imkan yok ve bu insanlar tarımsal alanları da büyük ölçüde terk etmiş durumda, onları geri döndürmenin yoluna mı bakacaksınız? Tarım da ekonomik değil, yani gübresi çok pahalı, mazotu çok pahalı. YD: İşçi yoğun bir tarım olmayacak o zaman. FŞ: Bakınca insan üzülüyor. Muş Ovası’nda Van’da sopayı şöyle toprağa koyun, seneye oradan ürün alırsınız, öylesine verimli ama boş duruyor araziler. GAP filan dendi, bir ölçüde yürüyor, bazı yerlerde yanlış yürüyor. O bölgeye üniversitelerin gitmesi çok yararlı oldu. Bazı yerlerde tam yöreye uygun meslek yüksek okulları açıldı. Doğu’nun Batı’nın iletişimini artırması lazım. Özellikle insanların gidip oraları görmesi, tanıması önemli çünkü bir tarafı çok kalkındırmışsın, İstanbul’da ücretler bir düzeye gelmiş, onun çeyreğine razı olup da Doğu’da bulamayan in-

28


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

sanlar var, o nedenle iletişimi geliştirip bir kaynaştırma gerekir diye düşünüyorum.

İnsan kaynakları alanına adım atacak profesyonellere ne önerirsiniz? YD: Bir insan kaynakları uzmanı ilanı verdiğiniz zaman gelen arkadaşlara neden istiyorsun diye soruyorsun, ben iletişimi çok seviyorum, diyor. İnsan ilişkilerinde çok başarılıyım, mutlu oluyorum, diyor. Dolayısıyla da ben bu işi iyi yaparım diye düşünüyor. Bu bana biraz diğer insanlara hakaret gibi geliyor. Çok abartarak söylüyorum, insan ilişkisi iyi olmayan, iletişim becerileri zayıf olan, insanları sevmeyen bir adamın başka bir iş de yapmaması lazım, belki mümkün olduğu kadar tecrit edilmesi lazım. (gülüşmeler) Yani bunları iyi yaptığı için insan kaynakları uzmanı olmasına gerek yok, bunları iyi yaptığı için iyi bir muhasebe uzmanı da olabilir, iyi bir satışçı da olabilir. Bunun haricinde ne olmalı acabayı biz o görüşmelerde de çok sorguluyoruz ve tartışıyoruz. O yüzden mutlak bir doğru yok ama bana kalırsa kesinlikle pozitif bir insan olmalı, sosyolojik varlığı, toplumu, sosyal ortamı iyi anlayabilen, belki hatta biraz da zor koşullardan kendini geliştirmiş olması bana kalırsa bir avantaj oluyor. Her şeyiyle kolay bir hayat yaşamış bir insanın bunları sağlaması çok kolay değil, çünkü insan o gördüğünü anlayabiliyor, bugüne kadar yaşamış olduğunu ancak süzebiliyor ve yorumlayabiliyor. Halbuki yokluğu bilmeyene anlatamazsınız ya yokluğu, dolayısıyla da böyle biraz zor koşullarda kendini geliştirme fırsatı yaratmış veya bulmuş bir insansa bence avantajı bir kat daha artıyor. İyi insan olmasının ötesinde iyi bir matematik sever olması gerekiyor. Bugün yine dünyada şöyle bir trend var. Eğitim sektöründe önce vatandaş yetiştiriyorlar. Şimdi artık dünyada işsizliğin problem olarak dünyada çok ciddi sosyal başlıklar yaratmasının nedeni, artık eğitim süresini devletlerin 30’lu yaşlara kadar uzatmaya çalışıyor olması. Biz 20 yaşında herkesi işe sunuyoruz. Halbuki şimdi devletler diyor ki, 30’a kadar eğiteceğim ve bunun da ilk 15 yılında finansal okur-yazar yapacağım herkesi. Bir insan çıktığı zaman evinin ekonomisini yönetebilmeli, aldığı parayı bilmeli, verdiği parayı bilmeli, bir şeyi bir şeye yatırdığı zaman onun getirisini götürüsünü, fırsat maliyetlerini anlayabilmeli. Yani toplum içerisinde bir kere kendi-

29


İNSANA YOLCULUK

ni yaşatabilir haline gelmeli, artı tabii ne kadar geç iş hayatına girerse o kadar işsizlik baskısı azalacak. Kişinin finansal okur-yazar olabilmesi için de, iyi bir matematik, iyi bir fen, iyi bir sosyal bilim eğitimini görmesi gerekiyor. Yani bunlardan herhangi birinin eksikliği bana kalırsa insan kaynakları uzmanı için çok büyük eksiklik çünkü bu üçlüyü tek başına bir veya iki tanesi kapatamıyor, üçünün de çok iyi olması gerekiyor. Bir de dünya vatandaşlığına çok inanıyorum. Kesinlikle bir yabancı dil en azından şart, çünkü artık küçüğünden büyüğüne herkes müşterisini sadece Türkiye’de aramıyor, yurt dışında arıyor. Yani biz ne diyoruz, müşteriyi bilecek, tanıyacak, müşterinin beklentilerine göre şirketini yönlendirecek şirketinin organizasyonunu yorumlayacak, oradaki şirket yöneticilerine o şekilde destek verecek, belki onun iş ortağı olacak bir insan kaynaklarcı olabilmek için bu literatürü takip eden, iletişimi kurabilen bir insan olması lazım. FŞ: Kişinin ilk etapta becerileri tam olmasa bile bu mesleği seçmeye karar verdiğinde bazı yönlerini geliştirmesi gerektiğini bilecek. Artık zaten tek uzmanlık seçmemek lazım, ben finansmancıyım v.s. gibi. Finansmancı da olsan insan kaynakları bileceksin, diğerlerini bileceksin. O nedenle bazı yabancı şirketler stajyer aşamasında aldıktan sonra insan kaynaklarından geçtikten sonra pazarlamadan, teknikten ve benzeri yerlerden de mutlaka geçiriyor işin bütününü görmesi için. Yalvaç diye bir yer var, Isparta’nın kazası. Buradan kiraz ihracatı yapıyorlar senelerdir, akıl almaz bir boyutta. Adıyaman’da aklınıza getirmeyeceğiniz küçücük işletmeler var, ihracat yapıyorlar. Evvelce ihracat deyince bir tek İzmir vardı, incir, üzüm satardı. Sonra sanayi gelince Bursa, İstanbul, Ankara geldi. Gelecekte Anadolu’da da bu iş gelişeceğine göre geniş hukuklu insan lazım insan kaynaklarına girecek. BS: Dünyanın hızı devamlı değişiyor. Yani eskiden bir otomobil alırdınız, uzun süre kullanırdınız ama bugün bilgide, iletişimde inanılmaz bir hız var. Sanırım eski ölçüleri kullanmak imkansızlaşacak. Benim büyüleyici cümlem, “artı ne getirdim bugün?” Mesela bugün sizleri dinledim, sizlerle birlikte bakışım değişti. Konuşmak, kendini ifade etmek şirketlerde de önemli, bireylerde de önemli. Başkasını anlamaya çalışmak daha da önemli. Biz bunu dinleyerek yapıyorduk, şirketler için ise sosyal medya

30


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

diye bir belirleyici var, deneyimler kazanıyorsunuz. Mesela eskiden mesela belli bir kuruluşta çalışıyorsunuz muhatap olduğunuz bir kitle vardı. Şimdi 24 saatte değişiyor, saatimize bakar gibi devamlı dünya içerisinde yerimizi kontrol etmemiz gerekiyor. Ben kendi kendime bir formül belirledim, dedim ki bir şirket gibi kendimi düşünsem, ben de birçok şeyi yönetiyorum. Kendimi hep bir yerlere koymam gerekiyor, geliştirmem gerekiyor. İç hızımı dış hıza kesinlikle ayarlamam gerekiyor ve bu eski saatler gibi her gün kurarak olacak. Mesela ben edebiyat hocası olarak yıllar önce 2000’li yılları görmeden dedim ki, ben 2000’li yılların derslerini hazırlamalıyım, nasıl hazırlamalıyım? Daha geniş açıyla hazırlamalıyım, dersime bir 9. Senfoni girmeli, Rodin 800 tane heykel yapmış ama sonra düşünen adam heykeli yapmış, o girmeli… Mesela Orhan Pamuk 30 küsur yıllık yazar, Cevdet Bey ve Oğulları’nı yazdı mesela, onun en çok sevilen bir eserini seçeyim, Benim Adım Kırmızı onu dört katmanlı okuyabiliyorsunuz, yani bir aşk öyküsü diye de okuyabilirsiniz, bir polisiye olay olarak da okuyabilirsiniz. Nakkaşların hayatı diye de okuyabilirsiniz. Halbuki daha önce baktığınızda romanlarda bu çok boyutluluk yok. Yine Orhan Pamuk’tan örnek vereyim, Adalet Ağaoğlu ile bir sohbette bana şunu söyledi, on beş yıl önce Orhan Pamuk’la sohbet etmiştim, karşıdaki insanı her an dinlediğini, baktığını hissettiriyor, dedi. Ben New York’ta iki sömestr derslere gittiğini söyledi ve gerçekten Orhan Pamuk’la birlikte de yeni bir yazar tipiyle karşılaştık. Seyircisiyle buluşmaya çalışan, televizyona çıkan biri… Eskiden ses sanatçıları, film sanatçıları filan onlar yapardı, görünce şaşırdım. Genç bir çocuk, ki o genç olarak çıktığında bile 20 yıllık yazardı, bir kitabı çıkacak önceden çıkıyor söylüyor, kamuoyu oluşturuyor, kendini ifade ediyor, eserini anlatıyor, herkes ezberliyor onu, bir ortam yaratıyor. Orhan Pamuk da reklamlarda izlediğimiz şirketler gibi bir güven uyandırdı. Eserini sempatik bulan olur bulmayan olur ama en azından bir Orhan Pamuk var biliyor, üreten biri. Bugün şirketlerin de vizyonlarını, dışarıdan nasıl algılandıklarını anlamak için çaba gösterdiği bir çağ. Ben ama hoca olarak günah çıkartayım, sabahlara kadar çalışıyorum. Mesela ben bir ressamın hayatını sabaha kadar okurum, okula uykusuz gittiğim olur. Çok yönlü baktığınızda bu sizi geliştiriyor. Bu toplantıda konuşma fırsatı bana da verildi ve ben bir tat yaşadım. Bizim burada ya-

31


İNSANA YOLCULUK

şadığımız gibi, ben dinlemeliyim sizi ve anlamaya çabalamalıyım, kendimi değiştirmeliyim. Sizler benim için yeni çıkmış iki kitap gibisiniz bugün. Sanırım aynı zamanda bu sohbetle çıktığımız vapur Adalara da uğradı, çok gezdik. FŞ: Bu sohbeti yaptığımız Fenerbahçe Vapuru Ada’ya da giderdi, zaten girişinde de yazıyor. Vapur gelmeden geziyordu. O zaman daha Perpa filan kurulmamış, bütün ticaret merkezi Karaköy’dü. Gayrimüslim vatandaş da çok, Türk de çok. Akşam Ada’ya dönüyorlar evlerine. Dönerlerken de tombalacılar vardı, birer liraya satıyorlardı tombalayı. Çekiyorsun, bir kişiye viski çıkıyor, o viski 20-25 ise 15 de tombalacıya kalıyordur. Sohbet ede ede Ada’lara kadar giderdi bu vapur, o günün en güzel vapuruydu bunlar.

32


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHAFAZLASI FAZLASIİÇİN İÇİN DAHA

Drive: Nasıl Motive Oluruz, Nasıl Motive Ederiz Daniel H. Pink

Steve Jobs Walter Isaacson

Birir İnsan İnsan Kaynakları Kaynakl kları Masalı: Masalı: l İşİş Yaşamına Yaşamına DDair airi İİpuçları puçlları Özden Aslan

Şeff ffafl aflık flık: k: Liderler Lidderler Li l Açıklık Açıkl klıkk Kültürünü Külltüürüünüü NNasıl asıll YYaratırlar aratırllar Warren Bennis, Daniel Goleman, James O’Toole


Bölüm 2

Ali Rıza Ersoy Genel Müdür Yardımcısı, Endüstri Sektörü Lideri, Siemens A.Ş.

Salih Ertör İnsan Kaynakları Müdürü, Mercedes-Benz Türk A.Ş.

“Orkestrayı yönetmek isteyenin kalabalıklara arkasını dönebilmesi gerekir.”

- Max Lucado


Genellikle liderliği bir kutu içine alma, tanımlama peşindeyiz. Durumsal liderlik de gündemde diğer taraftan. Sizin liderlik tanımınız nedir? SE: Teorik alt yapı olarak durumsal liderlik tanımına uyar mı bilmem ama evet, duruma göre, kişiye göre, hatta aynı kişiyle belirli zamanlarda daha değişik davranarak liderlik yapmak ve onu bir amaç doğrultusunda etkileyebilmek mümkün. Bu bir içgüdüyle gelebilmeli. Karşımızdakinin haliyet-i ruhiyesi, o andaki politik ortam veya diğerlerinin durumu, tutumu, hatta geçmişten gelebilen bugünü etkileyebilecek olaylar veyailişkiler de etkili. Bilimsel olarak liderlerin bir davranış şekli belirleyeceğim demesi çok kolay değil ama artık bunu damarlarına yerleştirmiş, beyninde o haritayı şekillendirmiş olan liderlerin daha başarılı olabildiğini, daha etkili olabildiğini ve çalışanların da o liderler için çok daha seve seve çalıştıklarını gözlemlediğimi düşünüyorum.

Bu içgüdüsel davranışlar tecrübe ile mi gelişiyor? SE: Bu konu tartışmalı herhalde, yani belki zaman içerisinde geliştiği kesin ama insan doğuştan çevreden ve aileden de bir şeyler getiriyor bence onunda payı var. AE: Benim için tecrübe daha önde geliyor çünkü çok değişik lider cinsleri görme ve yaşama şansım oldu. Bugüne kadar yedi sekiz yöneticim oldu. Bu rapor ettiğim kişilerin hep farklı yönleri vardı. Kimisi çok güçlü, kimisi o denli güçlü değildi ama ben nasıl uygulamaya çalışıyorum, benim gönlümden nasıl geçiyor diye soracak olursak eğer, ben liderin gö-

36


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

rünmez olanını seviyorum.Yani yok adam veya kadın neyse…Yok! Kişisel kontağın, günlük birlikteliğin minimum olduğu ortamlar çok hoşuma gidiyor. Bir lider olmalı tabii, hiyerarşi de olmalı. Lidersiz bir yerden bahsetmiyorum, tam tersi, lider var ama kontağın çok az olduğu ortamlar. Bir felsefesi olmalı ve bu felsefe yazılı olarak paylaşılmalı. Ben öyle yapmaya çalıştım her görev değiştirdiğimde ve 27. senemdeyim Siemens’de. İlk ve son şirketimdir, işte dört buçuk yılım kaldı emekliliğime. Yedi ayrı departmanda dokuz ayrı pozisyonda çalışmışım, dolayısıyla matematiksel ortalaması iki buçuk seneye denk geliyor, yani sıkılmaya zamanım olmamış. Siemens diyoruz, tek şirket gibi algılanıyor ama değil tabii ki. Tıp dünyası ile elektrik dünyası arasında veya enerji dünyası arasında (içerisinde elektrik geçiyor olması haricinde) hiçbir ortak nokta yok. Ayrı dünyalarda yaşarken farklı insanlarla da beraber çalışma şansım oldu ve hep yapmaya çalıştığım görünmez adamı oynamaya çalışmaktı. Bu bir çizgi, yani böyle bir çizgi çizdim kendime ve bu çizgiyi başarmaya çalıştım, oldu veya olmadı, bilemiyorum ama her gittiğim yeni departmanda önce bir anayasayı yazılı olarak ekibime dağıttım. Bu anayasalar hep aynı kâğıttı aşağı yukarı, yani minör değişikliklerle revizyona uğradı sadece.

Anayasa maddelerinden örnek verebilir misiniz? AE: Broşür gibi bir şey düşünün, 5- 6 sayfa. Mesela iletişimden ne anlıyorum? Çok açık, hiyerarşisiz, her şeyin çok rahat söylendiği hatta mümkünse argonun kullanıldığı bir ortamı anlıyorum. Her gittiğim departmanda ilk olarak da bana adımla hitap edilmesini şart koşuyorum. Eğer adımla hitap etmezse kişi onun yüzüne bakmıyorum mesela (gülüşmeler)… Jenerasyon ne kadar gençse, o kadar hızlı adapte oluyor, ne kadar ileri yaşlarda ise bir-iki ay sürebiliyor ama sonunda mecbur kalıyor. Veya performanstan ne anlıyorum? Genellikle çeyrek dönem bazlı-aylık çok kısa ama yıllık da çok uzun onun için 3’er aylık en iyisi- hedefler vereceğim, bu hedeflerde kesinlikle mutabakat sağlayacağız, ama mutabakat sağlayamayınca üzgünüm patron olduğum için son sözü ben kullanacağım. Tabii olabildiğince son sözü kullanmamaya çalışacağım, yani yüzde 99 seni ikna etmeye çalışacağım. Bunun karşılığında senden hedefle-

37


İNSANA YOLCULUK

re ulaşmanı bekleyeceğim ve mümkünse 3 ay boyunca suratını görmeyeceğim. Puf… yok ol! Ve 3 ay sonra tekrar otururuz, bakarız, neleri başardık, neleri başaramadık. Bu arada desteğime ihtiyacın olursa her zaman gel ama ben seni görmek istemiyorum. Mesela benim yaklaşımımda mesai kavramı diye bir şey yok, iş-yaşam dengesi diye bir kavram yok. Sunduğum bir güzellik var; seni hiçbir saatle sınırlamıyorum, bu benim sunabileceğim bir güzellik fakat bunun karşılığında seninde kendini saatle sınırlamanı istemiyorum. İstersen 3 ay boyunca şirkete gelme, umurumda değil, zaten görmeyeceğim için gelip gelmemesi de önemli değil. Ben seni hiçbir şekilde takip etmeyeceğim. Orada mısın, burada mısın, geldin mi, gittin mi? Ama sen de lütfen bunun karşılığında cumartesi pazar da çalışman gerekiyorsa çalış, git havuz başında bütün gününü geçir şortunla ama ulaşılabilir ol, anında reaksiyon göster bana. 3 gün canın istemiyorsa şirkete gelme çünkü takip mekanizması da yok bunun. Bu tanınmış bir özgürlüktür, bunu çekingen olarak kullanma ama bunun karşılığında gece gerekiyorsa 2’de 3’de veya cumartesi pazar da ne gerekiyorsa yap. Üçüncü ayın sonunda bir araya geleceğiz seninle, kaçışın yok… Bunlar gibi on kadar başlık var anayasada. Daha ilk günden bu kitapçıktan dağıtıyorum herkese ya da yeni bir departmana gittiğimde söylüyorum. Dokuz defa yeni departmana gitmişim, hepsinde aynı şey oldu. Ondan sonra mutlaka logo ve motto yaratıyorum, yani bir görsel. Genellikle yeniden yapılandırma ihtiyacı olan departmanları gezmek zorunda kaldım. Orada mesela eğer o pazartesi 8’de başlayacaksa mutlaka bir görsel ve o görsele bir de motto seçtim. O departmanın zorluklarını zaten şirketin içinden olduğum için bildiğimden insanları şevklendirici, heyecanlandırıcı ama biraz ürkütücü bir motto hazırladım ve tabletlere bastım, ofisin girişine koydum. Çalışanlar sabah 8’de geldiğinde, Allah dediler, bir şey olacak!(gülüşmeler) Sonra mutlaka şık bir hediye hazırlıyorum. Mesela en son Supply Chain bölümündeyken siyah bir kutu üstünde herkesin isminin yazılı olduğu, içinde bir ajanda gibi bir defter ve yine üzerinde kişinin ismi yazılı bir paket ile çok güzel çikolata ve içinde benim broşürle ekibimi kapıda karşıladım. Ellerini teker teker sıktım tabii. Yani insanları böyle şokla başlatıyorum ve diyorum ki, benim liderlikten anladığım bunlar ve söz veriyorum sana böyle davranacağım, çünkü zaman içinde bir çizgi oluşuyor zaten.

38


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

Ama beklentilerim de yüksek; anlaşabilirsek beraber çok keyifli çalışırız, anlaşamazsak yollarımızı gözünün yaşına bakmadan ayırırım. Ve sanki bir gentleman’s club havasına sokmayı başarabiliyorum. Zaman içinde laubali, argo, biraz belden aşağı ama inanılmaz rahat ve hiyerarşinin neredeyse sıfırlandığı, hatta tersine döndüğü keyifli bir ortam yaratmış oluyorum. Mesela yıllık toplantılarda insanları her seferinde şok etmeye bayılıyorum. Örneğin son seferinde Maslak taraflarında bir diskoyu kiraladık ve yöneticiler olarak garson elbiseleri diktirdik kendimize. Güzel siyah önlükler, değişik yakalı, fularlı ve diskoyu da iyice kararttık – içeri girerken karanlık bir koridordan geçiliyordu. Merdivenlerde bizler sıralandık, çalışanlar otobüslerle geldi- 300-350 kişi aşağı yukarı-indiler, karanlıkta nereye geldiklerini de bilmiyorlar tabii… Biz yöneticiler ellerimizde tepsilerle ilk içkilerini merdiven başında verdik, öyle indiler içeriye, içerisi gümbür gümbür kırılıyor, sahnede sunumlar ve aralarda da servis yaptık. Bir diğer toplantıyı da Beşiktaş Kültür Merkezi’nde yaptık. Çok Güzel Hareketler Bunlar grubuna yaptığımız işi uzun uzun anlattık, onlarda bizim işimize göre skeçler hazırladılar. Dolayısıyla yine gelenler tiyatro salonuna girdiler ve sürpriz şekilde Çok Güzel Hareketler Bunlar grubu başladı günlük yaşantımızdan skeçler oynamaya. Ayrıca kokteyl gibi sürprizleri sık sık yapıyorum, örneğin akşam 17.30’dan sonra ofisi club havasına sokmak. Liderlik konusuna tekrar dönecek olursak; bir stil yaratabilirsen, bir çizgi yaratabilirsen ve bu beraber çalıştığın insanlar için ciddi emek harcadığını onlara sözlerle değil de bu tür hareketlerle ispatlayabilirsen, zaten sözlerden bin kat daha etkili oluyor. Yani böyle çılgın ve hoş hareketlerle karşılaşınca tabii seni daha bir korkulası değil, sevilesi lider gibi algılamaya başlıyorlar. Bu tür davranış ilkeleri mesela ben liderim yukarıdayım değil, ben senin arkadaşınım, yanı başındayım havasını yarattığı anda çok etkileyici oluyor.

Özellikle küçük şirketlerde genellikle yöneticiler anlık işlerin içinde olmaktan hem şikâyet ediyorlar hem de işe karışmayı seviyorlar. Bunun sebebi risk almaktan korkmak olabilir mi? SE: Maalesef küçük şirketlerde yaşanmıyor bu sadece. Ben kendimi biraz o kategoriye büyük bir şirkette olmama rağmen sokabilirim. Lider için öncelikle bir doğrultunun da belli olması lazım, yani durumsallık

39


İNSANA YOLCULUK

aynı sonuca ulaşabilmek için değişik davranabilme sanatıdır ancak temel güveni uyandırdıysanız başarabilirsiniz bunu. Belirli bir şekilde sizin ne zaman nasıl davranacağınızı diğer kişilerin de bilmesi lazım. Eğer tutarsız bir davranış sergilerseniz ve o güveni kaybederseniz ondan sonra ne yapsanız boş. Kitap okuyarak da liderlik sergileyemezsiniz, şimdi böyle davranmam lazım diye düşünerek karar verirseniz de olmaz. Biz insanız çünkü. Kendimizde, liderlik ettiklerimizde, takip ettiğimiz liderde o temel güvenin oluşması lazım. O da söylediklerinizle olmaz; insanlar daha çok uzun vadeli sürdürülebilir davranışlarınıza bakarlar ve orada adil misiniz, bir takım temel niteliklere sahip misiniz, güven duyabilir mi size, onu araştırırlar. Eğer o varsa daha sonrası muhakkak kolay olur. Ali Rıza Bey’in yaklaşımını ben daha çok hedeflerle yönetmeyle de bağdaştırıyorum. Çok daha iyi bir liderlik veya yönetim sistemi, herkesin hedefini bilmesi, ne için hesap vereceğini, neden sorumlu olduğunu bilmesi, sonradan da mümkün olduğu kadar objektif olarak oraya ulaşıp ulaşamadığını sergilemesiyle olur. Tabii ben biraz konservatifim, ben neye ulaşıldığının yanında nasıl ulaşıldığını da hep değerlendirmek gerekir diye düşünüyorum. Orada da belirli değer ve ilkelere uyulması lazım geldiğini düşünüyorum. Sadece küçük şirketlerde de değil, büyük şirketlerde de Ali Rıza Bey gibi rahatlıkla hedef verip bırakabilen lider sayısını çok görmüyorum ve ben de bunlardan değilim. Çok fazla karışmayı bazen tenkit etsem de, sırf sevdiğimden mi yoksa biraz da mükemmeliyetçilikten mi veya delege edememekten mi kaynaklanıyor onu kestirmek zor; bunların hepsini görmek mümkün. Tecrübelerinize dayanarak güvenmediğiniz bir takım sonuçlar alınca, burasını acaba kontrol etti mi diye düşünebiliriz. Bazı kişilerde daha fazla kontrol etme, bazılarında ise çok daha rahat serbest bırakabilme yöntemini seçebilirsiniz durumsallıktaki gibi, ki ben ona daha çok yaklaştığımı düşünüyorum. Tabii bunun da bir riski var, siz öyle yapıyorsunuz, siz ona inanıyorsunuz, kendinize inanıyorsunuz, diyorsunuz ki “Bu adam performansı da, etik değerleri de yüksek bir adamdır. Benim bunu kontrol etmeme gerek yok.” Veya diğerinde ise daha dikkatli olmam lazım diyerek daha sıkı bir kontrol ortamı yaratabiliyorsunuz fakat şunu da hep gözlüyorum, insanlar bireyselliklerini kaybedemiyorlar. Ne kadar takım kültürü oluşturalım derseniz deyin, o bireysellik içerisinde performansı da yüksek, değerle-

40


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

ri ve etik davranışları da birbirine benzer derecede yüksek seviyede olan iki insan diğerinin performansını ve davranışını daha değişik algılayabiliyor. Yani ikiniz de çok iyisiniz benim için, çok saygınsınız, değerlisiniz, siz niye konuşamıyorsunuz birbirinizle? Niye bu iletişim gücünüzü birbirinize yapıcı bir şekilde destek olarak kullanmıyorsunuz? Hem çalışanlarıma hem de kendime soruyorum bu soruları ama insanların kendi ihtiyaçları, kendi değerleri, yerleşmiş kişilikleri var, onları da değiştirmek kolay değil tabii ki. Mesela bir apartman yönetim toplantısına gidin ve ondan sonra düşünün, bu ülkeler veya şirketler nasıl idare edilebilir. Şaşkınlık duyuyor insan... Apartman yönetim toplantıları birer laboratuar gibi bu anlamda. AE: Bana doğrudan bağlı kişilere uyguluyorum ben bu yaklaşımı ve onlarında kendilerine bağlı kişilere yapmasını istiyorum, şart koşuyorum hatta. Bu tamamen pure business kısmı işin, yani ciro kârlılık gibi konular daha ağırlıklı olarak. Ama kişi ne olacak? Yani en kıymetli insan dediğin noktada sırf rakamlara takılıp kalırsan bunun olması mümkün değil, dolayısıyla öncelikle insana konsantre olmak lazım, çünkü bütün neticeleri çıkartacak olan yine sonuçta o insan. Oradan da şirketin yıllardır uygulanan ve çok başarılı olduğunu düşündüğüm staff dialogue dediğimiz personel görüşmeleri var. Orada her sana bağlı çalışanla en az 1,5 saatlik intranet bazlı bir araya geliyoruz ve iş tanımından başlayarak yapılandırılmış bir şekilde bazı sorulara cevap veriyoruz. Senin iş tanımın bu, hemfikir miyiz? Olmadı revize ediyoruz. Her sene değişiyor bu. Arkasından niye mutlusun? Niye mutsuzsun? Kariyerin? Eğitimin? Hangi eğitimler? Gerçekten çok profesyonelce bir sistem, bir kere karşılıklı imzalıyorsun ve çalışanın arkasına şerh koyma ihtimali de var. Yani benim staj tarifemde şunları yazdık ama ben öyle düşünmüyorum, o öyle dedi ama ben buna katılmıyorum, gibi arkasına itiraz yazma hakkı da var. Diyorum ki kullan bu hakkını, kullanmazsan yazık. Güzel olan da altıncı ayın sonunda o iki insan tekrar bir araya geliyorlar ara dönem gözden geçirmede. Biz doğru mu konuşmuşuz? Bir şeyler değişti mi? Bu altı ayda hedeflerime ulaşmada zorluklarım olacak mı? Hangi bariyerler varsa gel tartışalım veya burada benden hangi konularda rahatsızlık duydun? Yani beni çok ciddi kritik etmelerini rica ediyorum. İlk önce çok zor geliyor ama açılıyorlar zaman içinde. Hatta belki güzel bir örnek olması 41


İNSANA YOLCULUK

açısından şunu anlatabilirim; her defasında yapmadım ama bir seferinde, yedi sekiz tane yönetici bana bağlı arkadaşla U düzen ortada bir koltuk, adına feedback session diyebilirsin. Herkesin elinde şarap bardağı, bir otelin toplantı odasında yanıma da pahalısından bir şarap aldım. Dedim, ben geçiyorum şimdi karşınıza, herkes bana ateş açacak. En acımasız ateşi açana bu şarabı vereceğim. O sandalyeye oturan not alamayacak, cevap hakki yok, konuşma hakkı yok, mimik hakkı bile yok. Hiçbir şeye hakkı yok. Sadece oturacak ve zamansal sınırlama yok, gerekirse bir saat gerekirse on saat hiç önemli değil. Belli bir sırada yok gelişi güzel herkes kurşunlayabildiği kadar kurşunlayacak ama en acımasız şekilde. Dediler, ya olur mu, biz böyle bir şeyi nasıl yapacağız. Ben de, bir deneyelim, belki olur neden olmasın, hatta ben önce geçeyim başlayın siz. O kadar muhteşem bir yöntem ki yani duvarları yıkmak anlamında kişiler arasında oluşan duvarları yıkmak anlamında. Biraz tabi önceden şarap falan dağıttığım için insanlar cesarete de geldiler. (gülüşmeler) Gerçekten ummadığım kurşunları yedim. Hepimiz kendimizi mükemmel zannederiz değil mi, ne mükemmeli ya, ne mükemmeli? İşin doğrusu, yüzde ellisi bile değiliz. Sen bana zamanında şöyle yaptın hatırlıyor musun o günü, hatırlıyorum gerçekten çocuğun söylediği doğru ama ben o anlamda yapmadım ki onu, tamamen aklımda başka bir şey vardı. Hani zihinsel geviş getirmeden bahsedilir ya, bu da öyle. Ben sana kötü bir hareket yaparım, sen onun kötü hareket olduğunu düşünürsün. Gece yatarsın onu düşünürsün, sabah kalkarsın onu düşünürsün, böyle bir geviş getirirsin. Halbuki paylaşabilsek onun yüzde 80’inin yanlış anlaşılmadan kaynaklandığını anlayabileceğiz. Bir kurşun yediğinde hiçbir şey yapmıyorsun, reaksiyon bile göstermiyorsun sonra diğer arkadaş geçiyor oraya. Milletin bir hoşuna gitti, bir hoşuna gitti, neler duydum. Yerler kan gölü oldu. Ama sonrasında o takım tam bir takım haline gelmeye başlıyor. Yani o eleştiriye açık, kurşun yemeye açık bir kültürü yerleştirmek istiyorsan bu veya buna benzer davranışlarda bulunman lazım, yani sözler yerine bunlar etkileyici oluyor insana. O zaman da artık beraber çalıştığın arkadaşların seni tepede üstte olan bir tip değil, tam tersi yanıbaşlarında takım arkadaşı olarak görmeye başlıyorlar. İletişim çok daha kısa, çok daha etkin bir hale geliyor. Broşürlerde ben bunlardan bahsediyorum, ben bunu istiyo-

42


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

rum, böyle çalışmak istiyorum diye. Yani dibine kadar eleştiriye açık bir aura sunabilirsen çevrene, bu sefer onlarda açık bir hale geliyorlar, herkes duvarlarını indiriyor böylece. Duvarlar inince de ortaya mükemmel bir haberleşme kanalı açılmış oluyor. Bu şirket benim şirketim olsaydı, bunu bütün takımlara şart koşardım. Yapılası derdim ferman gibi, bu arada ben de bulunmak isterdim, hadi bakalım. Ama şirket yapamadığı için sadece kendi etki alanlarımda yapabiliyorum.

Araştırmalar insanların çok kolay görevleri tercih etmediğini, İKEA sehpası gibi emek verdikleri projelere daha çok bağlandıklarını söylüyor. Bir de işin ucunda bir anlam yakalamayı da bekliyoruz. Bu açıdan bakınca organizasyonlardaki çalışan motivasyonunu değerlendirebilir misiniz? AE: Ben bahsettiğim anayasada motivasyon başlığı altında bu başarıyı kutsuyorum. Yani ciro, kârlılık, genel masrafların düşüklüğü falan aslında hepsi insanın yarattığı başarılarla elde edilen şeyler. Dolayısıyla rakamlara konsantre olmak yerine kişiyi yücelttiğiniz taktirde o başarı zaten kaçınılmaz bir şekilde geliyor. İnsana odaklanmanın doğru olduğunu düşünüyorum ve acayip de iyi çalışıyor sistem. Ben şanslıydım, şirketteki ilk scorecard’ı zamanında ben yapmıştım. O zamanlar Sağlık Grubu’nda çalışıyordum. Hiç unutmam, basit bir A4 idi, dörde bölmüştük. Norton’un dört perspektifindeydi. Resmen kurşun kalemle yapmıştık o zamanlar, şurada iki tane hedef işte şurada iki tane süreç, insanlar, finans ve müşteriler diye dört tane perspektif varya, o zamanlar çok modaydı -yeni çıkmıştı- hepimiz de heyecanla okumuştuk Kaplan ve Norton’un Balanced Scorecard kitabını. Öyle başladı Siemens Türkiye’nin ilk scorecard serüveni. Kaç yıl oldu bilmiyorum. 17-18 yıl olması lazım. Araştıralım belki fotokopisi bile vardır. Ama şu anda herşey internete dönüştü, herşey elektronik ortamlarda yapılıyor, çok daha profesyonel yöntemlerle yapıyoruz. Oradaki espri yine çeyrek dönem hedeflerdi ve o zamanlar Özer Bey vardı, benden önceki insan kaynakları direktörü. Ona gittim, abi, dedim, ben böyle manyak birşey yapmak istiyorum. Git işine, dedi bana. (Gülüşmeler)

43


İNSANA YOLCULUK

Sonra tamam, hadi git oyna, dedi, ama çalışanlara birkaç maaş vermek zorunda kalabiliriz sene sonunda, hesabını kitabını iyi yap, dedi. O genel müdüre çıktı, pilot uygulamaya başlayalım, dedi. Bu sistemde çalışana yönelik mesaj çok basit, “Bak senin tek derdin var başarmak, bırak şimdi rakamları makamları, ben rakamlarda değilim. Ben senin başarmandayım, senin başarman için elimden gelen herşeyi yapacağım. Benden istediğin herşeyi elde edebilirsin (makul olmak şartıyla) ama ondan sonra top tamamen senin kucağında kalacak, hiç birimize sığınamayacaksın, çırılçıplak orada duracaksın ve başarmak zorunda kalacaksın. Ve başardığın takdirde beş maaş, on maaş umurumda bile değil.” Çünkü her şey matematik sonuçta. Bence konsantrasyonun başarıda olması lazım. Ikea örneğinde olduğu gibi masayı yapmayı başardığın için duygusal bağ kurmaya kalkıyorsun sonra. Bence kilit kelime orada “başarı”. Bir kere başardı mı, ondan sonraki çeyrek dönemlerde hiçbir şey yapman gerekmiyor artık. Sistem kendinden kurulmuş oluyor zaten. SE: Zorlayıcı veya meydan okuyucu diye tercüme ediyorum, zor bir tercüme “Challenging” in karşılığı. Evet, challenging, yani zorlayıcı görevler insanların her zaman ilgisini çekmiştir. Sürekli bir anlam sorgulama ise daha da geniş bir konu bence. Bir çalışan için genelde anlam sorgulama şu olabilir; yaptığım raporlar bir işe yarıyor mu? Yazıyorum, planlama yapıyorum, gece gündüz çalışıyorum doğru olsun diye ama üst yönetim bunu aldıktan sonra ne yapıyor? Bununla ilgili verilen kararlarda benim de bir etkim oldu mu? Şirketin stratejisiyle, başarısıyla ilgili bir katkım oldu mu, yoksa gece gündüz bir yerlere rapor yetiştireceğim diye çalıştım, onlar da bu raporlara hiç bakmadan attı mı? Bu iki sorunun cevabı insanların motivasyonu için çok önemli. İşten ayrılmalarda yaptığımız çıkış mülakatlarında da bunu görebiliyoruz. Mademki insanlar zorlayıcı işler istiyorlar, mademki insanlar anlam peşinde, işe yarama, katma değer üretme peşinde koşuyorlar ve bu onları motive ediyor ve performanslarını da artıyor, o zaman böyle bir kurumsallaşma şirkette nasıl olur, bunu da insan kaynakları nasıl etkiler şeklinde algılıyorum bunu. Çok noktada bir şeyler yapılabilir. Bunun içerisinde az evvel Ali Rıza Bey’in söylediği gerek o sene içerisinde yapılan de-

44


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

Şirketin stratejisiyle, başarısıyla ilgili bir katkım oldu

mu, yoksa gece gündüz bir yerlere rapor yetiştireceğim diye çalıştım, onlar da bu raporlara hiç bakmadan attı

mı? Bu iki sorunun cevabı insanların motivasyonu için çok önemli. İşten ayrılmalarda yaptığımız çıkış mülakatlarında

da bunu görebiliyoruz.

ğerlendirme görüşmeleri olabilir, performansla ilgili, hedeflerle ilgili, balanced scorecard ile ilgili, gerek sene sonunda gerekse atış serbest programlarında ne görüşülüyor, çalışanları ne rahatsız ediyor ne rahatlatıyor? Bütün bunları sorgulayarak ve kişinin yine kendi yapısına ve ihtiyaçlarına göre onlara durumsal olarak değişik bir şeyler verilebilir. Eee, rutin işleri yapanla bunlar çok eski endüstri de yapılan araştırmalardır. Yaptığı işte bir anlam gören niteliklerini, yetkinliklerini kullanabilen insanların memnuniyeti, hatta şirketteki devamsızlık oranları birbirinden farklıdır. Hayattaki mutlulukları birbirinden farklıdır. Çok şey yapılabilir. Bu anlamı verebilmek için iletişim sanıyorum başta çok çok önemli. Yöneticinin insanların neyi neden yaptığını, bunun şirket için neden önemli olduğunu ve böylece de çalışanların o katkısıyla önemli olduklarını herhangi bir şekilde hissettirmesi lazım. Ve bunu da sırf manipülasyon olarak değil, kendisininde inanması lazım aksi takdirde gene geriye tepecek bir konu olabilir. Ben konuyu biraz daha balance scorecard’lardan ve mevcut sistemin içerisindeki belirli rasyolardan, yani şirketin başarısı için ciro, kârlılık, verimlilik gibi kullandığımız genel metriklerden uzaklaştırmak ve biraz belki felsefeye de getirmek isterim. Erich Fromm’un Sevme Sanatı kitabını okursanız insanın makinalaşmasından bahseder. İnsanın makinalaştırılması sonuçta pek saygıdeğer bir çaba olmayabilir ama bugünkü dünyadaki sistem aşağı yukarı budur. Sürekli olarak daha fazla üretmek ve daha fazla tüketmek üzerine kurgulanırsa acaba insanın manevi tarafı ne derece gelişebilir? Sevme sanatında insanlar ne kadar uzmanlaşabilir? Onları da belki toplumlar en azından geliştikçe

45


İNSANA YOLCULUK

sorgulamak durumunda. Sadece üretimin adedi değil, kalite derken de sırf ölçtüğünüz bir takım parametrelere göre değil de genelde toplumun ihtiyaçları, dünyanın, çevrenin ihtiyaçları, sürdürebilirlik, etik gibi kavramların da anlamın içerisine ve o zorluğun içerisine konulmasında ben yarar görürüm. İnsan kaynakları da burada öncülük edebilir, merdiven altında sigortasız, hiçbir sağlık koşulunu sağlamadan insanlara prim de verebilir, onları motive ettiğinizi düşünerek de çalıştırabilirsiniz. Hatta bu şekilde başarılı da olabilirsiniz, çünkü insanın ihtiyaçları vardır, evine daha fazla para götürmek ister ama işin daha zor tarafı onlara zarar vermeden, onları geliştirerek yine sürdürülebilir bir başarıya sahip olmalarını sağlamaktır. Etik ve sürdürebilirlik kavramlarının anlamlarının buralarda da aranması gerekliliğini insan kaynakları şu ana kadar yaptığından daha fazla yapmaya uğraşmalı. İnsan kaynakları diye bahsediyoruz ama insan kaynakları sonuçta şirketin departmanlarından bir tanesidir ve kendisine de bir takım hedefler konulur, bir takım görevler verilir. Burada yine hem şirketlerde üst düzeye ama onun üstünde de devlete, topluma ve hatta uluslararası kuruluşlara bir takım görevler düşüyor. Uzun bir yolculuğun daha başında insan kaynakları; hatta insanlık da diyebiliriz.

Türkiye’de etik ve sürdürülebilirlik gibi kavramlardan bahsedilince biraz ayağa dolanan, ticari kâr kaybına sebep olan konular olarak görülüyor. Bu nasıl yıkılabilir sizce? SE: Örnek davranışlarıyla rol model olanların sayısının artması lazım. Yani yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan tartışmasıdır bu. Ekonomik gelişme mi buraya götürür, zannetmiyorum yani ille de ekonomik olarak en gelişmiş toplumların ve insanların en etik davranan, en sürdürülebilirliğe katkısı olanlar olmadığını görmek mümkün şu anda. Hangi ülke en fazla çevreyi kirletiyor, hangi ülke daha fazla küresel ısınmaya katkıda bulunuyor derseniz herhalde daha çok gelişmiş toplumlar ama ikisini birden yapabilmek amaç olmalı. AE: Ben iyimserlikten taviz vermiyorum açıkçası. Konu etiğe geldi, bahsetmek isterim, TEİD, Etik ve İtibar Derneği’nin kurucu başkanlığını üstlendim. Pek çok önemli şirketin üyeleri arasında yer aldığı bir der-

46


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

nek ve onlarla etik beyannamesine imza attık. İnternette detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz (www.teid.org). Üniversitelerde de etik temsilcilerimiz var ve dalga dalga genişleyecek bu konu. İş dünyasında etik konusu üzerine çalışanlar var artık. Bugüne kadar yoktu mesela. Türkiye’de işte böyle bir dernek kuruluşuna kişisel olarak da şirket olarak da kibrit çakacak kadar öncülük yaptık ve yürüyecek gibi görünüyor. Büyük şirketleri; Mercedes gibi, Siemens gibi gemiye almak nispeten kolay, o bile çok meşakkatli gerçi ama küçük ölçekli işletmelere anlatmamız gerekiyor. Etik hassas bir konu.

HR Dergi, trendleri aktarırken gelişimin artık çalışanların inisiyatifinde olacağından bahsediyor. Çalışanların öğrenmeyi öğrenmelerini sağlamak konusunda nasıl bir yaklaşımınız var? SE: Bu olmazsa olmaz zaten. Zorla kimseyi geliştiremezsiniz. Siz belirli fırsatları sunabilirsiniz, projeler oluşturmaya çalışabilirsiniz, rotasyon imkânlarını kurumsallaştırmaya çalışabilirsiniz, eğitiminizi kurumsallaştırabilir, eğitim bütçenizi ilk önce artırırsınız. Çalışanların ihtiyaçlarını onlara da sorarsınız, yöneticisine de sorarsınız. Stratejik olarak trend nereye gidiyor benim hangi yetkinliklere ihtiyacım var ve olacak sorusu bizde “kalitatif personel planlaması” kavramı içerisinde geçer şirkette. Düşünce basittir. Diyelim beş yıl sonra benim hangi yetkinliklere ihtiyacım olacak çalışanlarda? Mevcut çalışanlarım bu yetkinliklerin ne kadarına sahip? Ben bunları buradan ihtiyacım olan yere nasıl götürürüm? Ama buyurun uygulamaya geçin ve sorun bir yöneticiye, beş yıl sonra çalışanlarınızın hangi yetkinliklere sahip olması gerektiğini düşünüyorsunuz? Bu gelişim nasıl olacak? Burada doğru dürüst cevap alabileceğiniz yer çok azdır; belki çok teknolojik, teknik bölümlerde bir cevap alabilirsiniz. Ama finansta, controlling’de, muhasebede, insan kaynaklarında daha az teknikle uğraşan ve kantitatif olarak bunun araştırmasının eksik olduğu fonksiyonlarda bu cevabı almanız neredeyse imkânsız hale gelir. O nedenle teşhis doğru ama bu sanki bugünün teşhisi gibi gelmiyor. Ben 30 senedir bu işin içerisindeyim, her zaman aynı şeyi gözlemledim. İnsanlar kendisini geliştirmek için çaba sarf ediyorsa, bunun için doğru soruları soruyorsa, doğru zamanda doğru yerde olmaya özen gösteri-

47


İNSANA YOLCULUK

yorsa, kendi yöneticilerini ve kendi içinde bulunduğu kurumu bu konuda zorluyorsa veya uygun çevre şartları yoksa ortamını değiştiriyor ise, o zaman o imkâna sahip olacak demektir. Bizim insan kaynakları olarak ya da şirketler olarak; uygun imkânları, altyapıyı, o çerçeveyi hazırlama görevimizi tabii ki azaltmıyor. Ordudaki gibi asteğmen olarak yahut teğmen olarak subaylığa başlayıp albay olarak emekli olma veya generalliğe gitmek yok özel şirketlerde. Gelen gençlerin çoğu hâlâ o düşünce içerisinde, şirketinizde kariyer planlaması var mı, ben beş sene sonra nereye gelirim, diye soruyor. Bilmiyorum?! Kısa bir fıkrayla bitireyim; adamın bir tanesi köy bulmak için yola çıkıyor, git git bitmez, yolda bir köylü iyle karşılaşıyor. Karacaali köyü nerededir, diye soruyor, köylü cevap veriyor. Ne kadar zamanda varabilirim Karacaali köyüne diyor, köylü cevap vermeyip yoluna devam ediyor.Soran adam biraz bozuluyor ama iki üç adım gittikten sonra köylü arkasını dönüyor ve adama sesleniyor: “Bu gidişle sen anca akşama varırsın oraya,” diyor. Yani biz işe aldığımız, ortamımızda çalışan kişinin hangi adımlarda gideceğini bilemezsek, onun ne zaman nereye varacağını katiyen bilmemiz mümkün değil. Bunların içerisinde sırf hesaba katılabilir değil, katılamaz bir sürü faktör de olduğu; hatta ve hatta şans faktörünün de bunların içerisinde olduğu, iletişim yetkinlikleri gibi birçok parametrenin olduğunu biliyoruz, yani ceteris paribus. Tüm diğer faktörler değişmeden sen şu şartlar altında şu kadar süre içinde buraya gelebilirsin demek bizim için mümkün değil, o nedenle zaten bu sorumluluk bence kişilere ait. AE: Ben öğrenme açısından kendimi çok şanslı addediyorum. Mesleğim icabı, yani elektrik mühendisi olduğum için, en hızlı değişen alandayım. Ben mesela son bir buçuk yılda hayıflanarak, kendimi suçlayarak, Apple dünyasına çok geç girdiğimi söylüyorum, çok daha önce girmek gerekirmiş. Oğlana mac aldık, o bana şimdi öğretiyor. Facebook, twitter, linkedln, blog en azından bu dördü, hatta şimdi google plus’a da girmemiz gerekecek. Bundan iki yıl önce niyetlendim facebook’a girdim, saldırıya uğradım bir anda yani tanımadığım bir çok yeni insan arkadaşlık teklif edince korktum, hemen kapattım. Fakat yanlış yapmışız, korkunun ecele faydası yok, er veya geç onsuz yapamayacağın noktaya geleceksin, o

48


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

yüzden baştan yapmak doğru. Şimdi ciddi bir şekilde, profesyonel bir şekilde hazırlandım sosyal medyaya. Genç kuşağa liderlik yapmak için, vazgeçtim liderliği, onlar tarafından kabul görmek için, sen varsın demeleri için, bu mecralarda olmak zorundasın yoksa öyle bir hızla yanından geçebiliyorlar ki. Oğlan 16 yaşında ve bana “baba, bizim devrimiz geçiyor galiba,” diyor! (gülüşmeler) 55 yaşındayım, eğer bu adımları takip etmezsek (liderler eğer bu çabayı göstermezlerse), yani atalet içine girip emekliliğime şu kadar kaldı havasına girdiğin anda, daha o anda, aşağıya doğru gidiyorsun. Adamlar seni adam yerine koymuyorlar, işte ona fırsat vermemek lazım, hep önde koşmayı başarabiliyor olmak lazım. Bundan 2,5 yıl önce oğlana bir konuda, arkadaşlarına mail at, dedim. Bana, mail mi, dedi. “Ne maili baba sen hangi çağda yaşıyorsun? Biz twitter üzerinden, facebook üzerinden haberleşiyoruz,” dedi, yani mail atmak bile şu anda demode. Bu değişimi çok titizlikle takip etmemiz lazım yoksa çok kolay out oluruz. SE: Toplumsal olarak Türkiye’yi düşünürsek,biz öğrenebilen insan yetiştiriyor muyuz? Öğrenmeyi öğrenme üniversitede okunulacak bir şey değil belki. Anaokullarının çoğalmasıyla veya kreşlerin çoğalmasıyla ve ilkokulda bu işin öğretilebilmesiyle, daha nitelikli öğretmenlerle, daha nitelikli bir içerikle, daha az sayıda öğrenci olan sınıflarda çok daha nitelikli, ezbere dayalı olmayan, sormayı, sorgulamayı öğrenmeyi, problem çözmeyi mümkün kılan bir eğitim sisteminin kurulması ile mümkün diye düşünüyorum. Şu anda gündemdeki tartışmalara bakınca, bundan oldukça uzak olduğumuzu üzüntüyle görmek mümkün. Biz çok daha elit bakıyoruz belki, üniversite mezunu, elit bir tabakayı aday olarak alabiliyoruz, yeni jenerasyondan bahsediyoruz, doğru fakat toplumsal kalkınmayı sağlayabilecek olan büyük kitle de herhalde önemli olsa gerek. Çok ufak bir kitle bir ülkeyi, ekonomiyi ne derece lokomotif görevi görerek bu gelişmede öne götürür? Benim orada endişelerim var. AE: Bizde öğrenme konusunda insan kaynaklarında galiba artık elektronik ortama taşınmamış süreç kalmadı. Yıllık izinler gibi ne kadar alt süreç varsa tamamı internette uzun yıllardır. Internete taşıyacak bir şey kalmadı bildiğim kadarıyla. Öğrenme, yani eğitim programlamak da keza öyle, şimdi uzun bir liste var, soft skill ve hard skill diye ayrılıyor. Soft

49


İNSANA YOLCULUK

Genç kuşağa liderlik yapmak için, onlar tarafından kabul

görmek için, bu mecralarda olmak zorundasın yoksa öyle bir hızla yanından geçebiliyorlar ki. Oğlan 16 yaşında ve bana “baba, bizim devrimiz geçiyor galiba,” diyor!

skill’ler; yönetim becerileri, problem çözme teknikleri, diğerleri ise yazılım dilleri öğrenmek gibi (teknik bir şirket olduğu için bir yığın teknik eğitimler var). Teknoloji çok hızlı değiştiği için, sürekli güncel kalmaları lazım, hergün yeni cihaz geliyor, yeni modeller geliyor. Soft skill dediğimiz, yani davranışlarımızı etkileyen eğitimlere baktığımızda ise, çok uzun bir listemiz var internette ve yanında fiyatları da var. Çalışan staff dialogue öncesinde, yani bahsettiğim yılda 1 yapılan ve 6 ayda bir de gözden geçirilen süreçte önce hangi eğitimleri almak istediğini seçiyor. Makul olmak zorunda, kalkıp da 20 bin TL’lik eğitim alıp da onu bir senede bitirmesi zaten mümkün değil, o kadar zaman ayıramaz parası bir tarafa. Ama bunlar genelde 3’er günlük 2’şer günlük eğitimler. Ondan sonra bunlar işaretliyor ve yöneticisinin ekranına düşüyor.İşte şu kişi şu eğitimleri almayı arzu ediyor diye altında kısa açıklamalar da var, dolayısıyla ne olduğunu görüyorsun. Staff dialogue’da yan yana geldiğinde neleri seçmiş olduğunu görüyorsun tartışma şansın oluyor. Sen şunları istiyorsun, ama niye buna gidiyorsun, buna gitmiyorsun? gibi bir üstünden geçiyorlar ve büyük oranda konsensus sağlanıyor. Yönetici staff dialogue’u onayladığında insan kaynaklarının ekranına düşüyor, her şey elektronik ortamda konuştuğu için, insan kaynakları bunu çok pratik şekilde programlayabiliyor. İstatistikler açıklanıyor her sene ve bizleri uyarıyor insan kaynakları, “Ne biçim adamlarsınız? Çalışanlarınızı kayıt yaptırdığınız halde göndermiyorsunuz eğitime,” diye. Onun için ben şahsen her seferinde arkadaşlardan gidemeyecekleri eğitimleri bana iki hafta önceden bildirmelerini istiyorum.Ben elimden geleni yapıyorum onların gitmelerini sağlamak için. Bununla uğraşıyoruz. Yani para harcanmaması için çalışanları eğitime göndermemek değil, tam tersi. 50


ALİ RIZA ERSOY, SALİH ERTÖR

SE: Okumayan toplumuz, o konuda neler yapabiliriz diye düşündük biz de şirket olarak. Bir kütüphane kurduk, mavi yakalı çalışanlara hatta taşeron çalışanlara ve onların çocuklarına kitap vermeye uğraşıyoruz ve senede bir iki kez Kitap Kurdu Ödülleri veriyoruz. En çok kitap okuyanları ödüllendiriyoruz. Hafta sonlarında ve özellikle okul tatillerinde, çalışanların çocuklarına normal servis otobüslerimizle şirkete getirip, orada hem spor okullarında hem satranç kulübü, bilgisayar eğitimi verecek şekilde eğitmeye ve daha etkin bir şekilde öğrenmeleri için teşvik etmeye çalışıyoruz. Tabi kurumsal sosyal sorumluluğumuzu da daha çok eğitim alanına yaydık. Birkaç ana alandan da bir tanesi bu kültür ve sporun yanında Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği’yle 1000 tane meslek lisesindeki kız öğrenciye her yıl burs veriyoruz. İlginçtir, insanlar gerçekten çok düşük bir burs şeklinde destek aldıkları zaman bile, çocuklarını daha fazla okula gönderiyorlar, aksi takdirde göndermiyorlar veya gönderemiyorlar. İşte bu şekilde de belki toplumsal faydayı sağlamak için, şirketlerin ve insan kaynaklarının yardımcı olması mümkün. Şirketlerin içerisinde gönüllü gruplarının oluşmasının bize verdiği bir ivme de var.

İnsan kaynakları mesleğine adım atacaklara öneriniz nelerdir? AE: Ben kesinlikle line’dan gelmeyi öneririm. Biz Siemens’te dördüncüjenerasyonuz ve hepsi line’dan geliyor. Yani insan kaynaklarının içinden değil. Uzmanlar kesinlikle insan kaynakları eğitimi almış olmalı tabii ki ama tepedeki yöneticiline’dan gelmeli. Yoksa yapılanlar havada kalacaktır. SE: Ben maalesef line’dan gelmedim, ben direk olarak insan kaynaklarında başladım ama başka fonksiyonlarda sonradan görev yaptım. Genel Müdür yardımcısı asistanlığı yaptım, genel sekreterlik yaptım, denetimsel anlamda çalışmalarım oldu. O nedenle gerçekten ormanın tamamını görme imkânım oldu ve onun bana da katkısının büyük olduğunu düşünüyorum. Doğru, diğer bölümlerden gelmek veya işi tanımak neden lazım? Çünkü eğer stratejik bir katkı sağlayacaksanız; müşteriyi tanımanız, müşterinin ihtiyacını bilmeniz, yani sonuç olarak bu şirket nedir, nasıl çalışır ve şirketin amaçları nelerdir iyi bilmelisiniz ve aynı dili konuşabilmelisiniz. Ne zaman evet diyeceksiniz ne zaman hayır diyeceksiniz eğer karşınızdakinin ihtiyacının 51


İNSANA YOLCULUK

ne olduğunu ve şirketin olumlu veya olumsuz nasıl etkilendiğini bilmezseniz, değerlerine önem vermezseniz empati kuramazsınız ve o zamanda saygınlığınız azalır, kabulünüzde azalır. O nedenle Ulrich’in de araştırmasına bakarsanız, güvenilir aktivist olunacak, operasyonel olunacak der, sistem kurucusu olunacak der. Bütün bunları yapabilmek gerçekten şirketi tanımak, şirketin geleceği, nasıl işlediği, nasıl çalıştığı ile ne zaman ve nasıl başarılı olabileceği konusunda fikrimizin olması ve o fikrimizi de savunabilecek bir alt yapıya sahip olmakla mümkün. Sevmek lazım bu mesleği her şeyden evvel, o en başta geliyor. Eğer severseniz, gerçekten ne olduğunu anlarsanız bunun dertli de bir meslek olduğunu, sürekli olarak tüm paydaşlara hizmet ederken şirket başta olmak üzere çalışanlar ve toplum arasında sandviç olacağınızı bilirsiniz. Hepsine birden aynı anda o dengeleri tutturarak hizmet etmek için aşkla tutuşmanız lazım ki yediğiniz darbeleri hazmedebilesiniz ve tekrar tekrar ayağa kalkabilmeli ve kendinizi motive edebilmelisiniz. O nedenle sevenler girsin bu işin içerisine derim. Ancak tüm yöneticiler insan kaynakları yöneticisidir esasında. Motivasyonlada uğraşacak, insanla da uğraşacak, ücretlede uğraşacak, hedeflerle de uğraşacak. O zaman tüm line yöneticilerinin insan kaynakları yöneticisi gibi düşünebilme, davranabilme yetkinliğinin de zaten olması lazım. Yani birkaç adım daha ileriye götürürsek, tüm yöneticiler insan kaynakları yöneticisi gibi düşünür ve davranabilirse o zaman zaten insan kaynaklarına ihtiyaç da oldukça azalır, üst yönetimlerin insan kaynakları bölümüne ve yöneticilerine olan bakış açısı da insan kaynaklarının bu yetkinliklerde donanmış olması halinde gelişir. Tek bir faktör yok hepsini birden toparlamak lazım ve bu şekilde insan kaynakları şirketlerle birlikte bireyleri ve toplumu da olumlu etkiler.

52


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Strateji Haritaları: Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek Robert S. Kaplan, David P. Norton

Liderlik Lidderlik Li lik ve Bi Bir Dakika Daki kikka Yöneticisi: ki Yönetiiciisii: Çok Boyutlu Liderlik Yoluyla Etkinliği Artırmak Kenneth Blanchard, PH.D., Patricia Zigarmi, ED.D., Drea Zigarmi, ED.D.

Akıllı Lider Tony Buzan, Richard Israel, Tony Dottino

Sevme Sevme SSanatı: anatı: SSevmek evmekk BBirir Sanat Sanat mıdır? mıdır? d ? Erich Fromm


İNSANA YOLCULUK

54


Bölüm 3

Belgin Ertam İnsan Kaynakları Direktörü, GE Türkiye

Lennard Boogaard İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Unilever SEAA

Çeviren: Erhun Yücesoy

“İnsanların hayatına, faaliyetine egemen olan kuvvet, yaratma yeteneğidir.”

- Mustafa Kemal Atatürk


Yeni bir fobiden bahsediliyor, nemofobi, cep telefonunu kaybetme korkusu. Fazla mı bağlandık elektronik araçlara? LB: Ben o korkuyu yendim ama Türkiye’deyken bir sabah telefonumu yanıma almayı unuttum ve tek kelime Türkçe bilmediğim için bir an kendimi boşlukta hissettim. BE: Eğer cep telefonumu aradığımda bulamazsam endişeleniyorum. Ayrıca gönderdiğim e-mail’lere beş dakika içinde yanıt almayınca da geriliyorum. Acaba cep telefonumda bir arıza mı var diye düşünüyorum çünkü e-mail’ler yağmur gibi yağıyor. LB: Belki size bundan daha önce bahsettim. Gözlemlediğim kadarıyla artık e-mail’ler bir anlamda hayatımızda belirleyici bir rol oynamaya başladı. E-mail’ler, insanların geçmişteki yüzyüze ya da birebir görüşme kültürlerinin yerini aldı. Karşımızdakine yüzyüze görüşmedeki gibi bir tepki ve yanıt vermemiz gerekiyor ve bunu yapmazsanız kötü izlenim bırakıyorsunuz. Benelux ülkelerinde durum aşağı yukarı böyle. Yıllardır süren bir karate tutkum var. 7-8 yıl önce Hollanda’da bir antreman sırasında sağ elimi kırdım. Ve e-mail yazamadım. İşte o zaman anladım ki, sadece sabah işe geldiğinizde ve işten çıkmadan kısa bir süre önce biraz

56


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

Ş7-8 yıl önce Hollanda’da bir antreman sırasında sağ

elimi kırdım. Ve e-mail yazamadım. İşte o zaman anladım ki, sadece sabah işe geldiğinizde ve işten çıkmadan kısa bir süre önce biraz e-mail’lerinize bakıp, cevap yazarsanız bu, gününüzün çok daha rahat geçmesini sağlıyor. O zaman gün içinde katıldığınız toplantılarda daha verimli oluyorsunuz ve dikkatiniz dağılmıyor.

e-mail’lerinize bakıp, cevap yazarsanız bu, gününüzün çok daha rahat geçmesini sağlıyor. O zaman gün içinde katıldığınız toplantılarda daha verimli oluyorsunuz ve dikkatiniz dağılmıyor. İlk başta böyle düşünmüyordum ama sonra bunu fark edince sadece sabah ve akşam posta gönderme alışkanlığımı sürdürdüm. Özellikle Türk meslektaşlarım ilk başlarda tedirgin oldular, neden e-mail’lerime cevap vermedin, diye tepkiler aldım. Ben de eğer çok önemliyse zaten beni ararsınız diyordum onlara. BE: Eskiden İngiltere’deki telekom şirketi Orange’da çalışmış olan şimdiki Genel Müdürüm “Orange’da çalışırken müşterileri telefonla arıyordum, çünkü burası bir telekom şirketiydi. Microsoft’a giderseniz e-mail ile haberleşirsiniz zira orası da bir yazılım şirketi. Bu durumda eğer Diageo’ya geçersem acaba alkolik mi olurum diye merak ediyorum,” demişti. Sanırım bazen bu e-mail gönderme işini abartıyoruz. Önceki yıl kaç e-mail gönderdiğimi kontrol ettim. Doğum iznim sebebiyle sadece altı ay çalışmış olmama rağmen 27.000 tane e-mail göndermişim. Bu normal değil. Bu tam bir çılgınlık. O yüzden galiba benim de bu konuda bir şeyler yapmam lazım. LB: Mesela benim 10 ve 13 yaşlarında iki oğlum var. Bana, siz hâlâ e-mail mi gönderiyorsunuz? Bu çok demode, diyorlar. Normal bir mek-

57


İNSANA YOLCULUK

tup yazmaktan farksız onlar için çünkü e-mail’de tüm o gereksiz detaylar var. BE: Evet. Zaten uzun cümleler uzun paragraflar yazmaktan hoşlanmıyorlar. Bazen Communicator’da da çok fazla yazdığımı fark ediyorum. Belki bir iki dakikanızı alacak hızlı bir telefon görüşmesi yapmak daha kolay çünkü yazmaya kalkınca beş on dakika sürebiliyor. LB: Genelde onu yapmayı unutuyoruz. Burada, Türkiye’deki yönetim kuruluyla yaptığım bir görüşmede bundan bahsetmiştim çünkü Türkler’in çok güçlü bir çalışma ahlakı var. Mesela Hollanda’da çalıştığım dönemde de gördüğüm kadarıyla Türkler çok sıkı çalışıyorlar. Ben de soruyorum “Bu kadar uzun saatler boyunca internette zaman geçirmek zorunda mısınız, biraz daha etkin olunabilir mi?” diye. Ve tartıştığımız konulardan biri de çalışma modellerimiz konusunda biraz esnek olunması. İnsanlar, ofiste olmalıyız, birbirimizle sürekli bağlantı halinde olmalıyız, burası büyük bir aile, diye tepki veriyorlar. Aslında mesele şu ki, insanlar arabalarına binerler ve işe gelmek için arabada 1-1,5 saat geçirirler, işe geldiklerinde zaten gergindirler ve e-mail’lerinden epey geri kaldıklarını düşünürler ve çılgınlar gibi e-mail’lerine dalarlar. İnsanlarla hiçbir temasları ve etkileşimleri kalmaz. Ben de “neden insanların e-mail’lerini evden halletmelerine olanak tanımıyoruz?” diye bir öneride bulundum. Ofise biraz daha rahatlamış ve yoğun iş saati trafiğine girmek zorunda kalmadan gelirler. Ve sonra ofiste yüz yüze temasta bulunabilirler. Kulağa bir paradoks gibi geliyor ama ben gerçekten bunun faydalı olabileceğine inanıyorum. İnsanların yanında oturan birine e-mail göndermesi şaka gibi. Onun yerine konuşmak daha iyi olmaz mı? BE: Bir yerde kayıtlı olmasını istiyorlar konuşulanların.

O halde gelişen teknoloji iş-yaşam dengemizi olumsuz mu etkiliyor? LB: Benim gözde konularımdan biri bu. Ben hep “iş hayatındaki denge” kavramını hatalı bir fikir olarak gördüm. Çünkü ya çalışmanız ya da hayatınızı yaşamanız gerektiği gibi bir anlam yatar altında ama as-

58


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

lında ikisini de yapmanız lazım. Dolayısıyla ben dengeye inanmıyorum ama daha çok bu ikisi arasındaki paradoksla başa çıkmakla ilgili sanırım asıl mesele. Sanırım teknolojinin gelişmesiyle iş ve yaşam arasındaki sınırlar bulanıklaşıyor. Ve siz de bir teknoloji şirketi olarak bu konuda daha ilerdesiniz ama mesela insanlar, iş yerindeyken Facebook’ta vakit geçirmemek lazım, diyorlar. Ben de, neden olmasın, evlerindeyken de e-mail’lerine bakıyorlar, diyorum. Öyleyse bu sorun olmamalı. O yüzden bu daha çok işle özel yaşamın birbiriyle daha fazla bütünleştiği bir yaklaşımı benimsemekle ilgili. Genellikle sizin için nelerin önemli olduğunu ve önceliklerinizi uzun uzun düşünürsünüz ve buna göre davranırsınız. Mesela benim sorumlu olduğum bölgede 36 ülke var. Bazen perşembe ve cuma günleri hafta sonu gibi oluyor ve hafta içi ve hafta sonu birbirine giriyor, bazen birtakım işlerinizi hafta sonlarında halletmek zorunda kalıyorsunuz. O halde eğer pazar günü çalışmışsanız, pazartesi günü işten biraz erken çıkmaktan ötürü neden suçlu hissedesiniz? Belli saatler arasında çalışmak zorunda olmak ya da işle özel yaşam arasında bir denge kurmak gibi tuhaf kavramlara sahibiz. Bence bu biraz paradoksu yönetmekle ve önceliklerinizi doğru tespit ettiğinizden emin olmakla ilgili. Benim tecrübelerime göre insanların düşündüğünden çok daha etkin bir biçimde yapabilirsiniz bunu, çünkü insanlar genelde bunun mümkün olmadığı, yapılamayacağı varsayamını yürütürler ama aslında yapılabilir. Unilever’in aktif grup şirketlerinden Fabergé’de yönetim kurulu üyesi olarak yürüttüğüm ilk görevim sırasında kurul toplantıları pazartesi idi. Pazartesi günleri aynı zamanda benim karate antremanlarımın olduğu gündü. Bu da benim için çok önemli. Aradan bir ay geçtikten sonra antremanlarımı kaçırmaya başladım. Etrafımdaki herkes sürekli bana “işin gereği bu, artık yönetim kurulu üyesisin” türünden laflar etmeye başladı. Ben de “Neden öyle olmak zorunda ki?” diyerek yönetim kurulu başkanına gidip, bakın bir sorunumuz var. Siz benim durumumu bilerek işe aldınız. Bu benim hayatımın ayrılmaz bir parçası ve benim enerjimin

59


İNSANA YOLCULUK

kaynağı bu, o yüzden bu konuda bir şeyler yapmalıyız, dedim. Böylece kurul toplantısının gününü değiştirdik. İnsanlar bana, acaba antremana gitmen gerekmiyor mu, diye sormaya başladılar. Aynı şeyi Hollanda’nın İnsan Kaynakları Başkanı olduğumda ve Türkiye’ye geldiğimde de yaptım ve koşullarımı açıkça ortaya koydum. Kadıköy’de Hakkı Koşar’ın Karate okuluna gidiyorum. Tahran’da, İran’ın ulusal takımının antrenörü ile Dubai’de Abdurrahman Avadad ile çalıştım. İsrail’de Ronnie ile çalıştım. Aslında bunları bir araya getirebilirsiniz. Tıpkı ailenizle ilgili önemli bir meselede olduğu gibi. Türkiye’deki altıncı ayımı doldurduğum dönemde, büyük oğlum okul tiyatrosunda bir rol almıştı. Aynı zamanda markalarımızdan biri olan Axe’ın bir etkinliği vardı ve bir TV kanalı benimle röportaj yapmak istiyordu. Saat üçte dediler ama o saate gelemeyeceğimi söyledim. Nedenini de açıklamadım. Onlar da daha sonra yapabiliriz diyerek görüşmeyi saat altıya aldılar ve ben de okul müsameresini kaçırmadım ve ardından da röportajı yaptık. Bu sanırım biraz yaratıcı olmakla ilgili ve ben etrafımdaki tüm kadınlara (bu arada benim beş ablam var) özür dilemeniz gerekmez diyorum. Benim bölümümde epey kadın çalışıyor ve bana gelip “Çok özür dilerim, gidip çocuğumla ilgilenmem lazım,” diye izin alıyorlar. Ben de gitmeniz gerekince gidin diyorum. Etrafınızdaki erkeklerin hiçbiri sizden böyle bir izin istemez. Sanırım bu biraz yaratıcı olmaya çalışmakla ilgili.

Özel yaşamımızdaki bazı sorumluluklarımızdan dolayı izin alıp gitmemiz gerektiğini yöneticimize söylemek cesaret gerektiriyor çoğu iş ortamında. Burada sorumluluk yönetimde mi çalışanda mı? LB: Varsayımlarınızı test etmeniz lazım. Eğer ben varsayımımı test etmeseydim, bir yönetim kurulu üyesi olarak özel yaşamımda benim için önemli olan bir şeye vakit ayıramayacağım konusunda etrafımdaki herkesle hemfikir olacaktım. Bu benim için karate, başkası için dans veya müzik ya da başka herhangi bir şey olabilir. Bunu sürdürmek lazım çünkü bu sizin hayatınızda önemli bir yere sahiptir. Birçok genç insanın bunu yapmadığını görmek beni üzüyor. Türkiye’de, her yıl 50-60 Yönetici Ada-

60


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

yı işe alıyoruz. Ben de bu gençleri 20’li gruplar halinde eğitime alıp onlara Stephen Covey’in Etkili İnsanın Yedi Alışkanlığı seminerini veriyorum. Bu gençler, ben eskiden şunu yapardım, bunu yapardım, diye anlatıyorlar. Ben de “Daha 25 yaşındasınız, neden ‘yapardım’ diyorsunuz, tutkularınızdan vazgeçmemelisiniz,” diyorum. BE: Microsoft’da teknolojinin insanın yerini almak için değil, sadece insana destek olmak için var olduğu söylenir. Teknoloji, potansiyelimizi gerçekleştirmek için vardır. Potansiyelimizi nasıl gerçekleştirebiliriz? Teknolojiyi operasyonel işlerde daha verimli olmak için, yaratıcılığımızı artırmak için, yaratıcılığımızı artırdıkça yaptığımız işi daha bir tutkuyla yapmak için kullanırız ve dolayısıyla bu çift yönlü bir süreçtir. Öyleyse teknoloji bize yardımcı olmak için vardır. Ayrıca Microsoft’da çalışma saatlerimiz esnek. O yüzden mesela ofise çok geç gelirseniz, kimse size ne yaptığınızı, neden geciktiğinizi sormaz. Şirkette bu zihniyet hakimdir. Microsoft bu felsefeye inanır. Teknoloji aynı zamanda esnekliği de beraberinde getirir ve istediğiniz kişiyle istediğiniz yerden, ister evinizden ya da ister bir kafeden bağlantı kurabilirsiniz. Şirketteki performans kriterlerimiz çok iyi tanımlanmıştır. O yüzden bu kriterlere uyuldukça işinizi ofisten ya da başka bir yerden halletmeniz önemli değildir. Elbette ben şahsen ofiste bulunmak zorundayım zira katılmam gereken toplantılar oluyor. O yüzden ben bu fırsattan az faydalananlardan biriyim. Fakat görüyorum ki birçok çalışanımız bu esneklikten faydalanıyor. Ofise sabah 10-11’de geliyorlar ve kimse de onlara neden geç kaldıklarını sormuyor. Ya da o gün ofise hiç gelmeseniz de kimse ne yaptınız diye size sormaz. Esnek çalışma saatleri denen kavram böyle bir şey ve bu herkes açısından çok önemli zira günümüzü nasıl idare ve kontrol edeceğimize kendimiz karar veriyoruz. Herkesten daha az çalıştığımızı söylemem, bilakis çok yoğun çalışıyoruz, size bir yıl içerisinde gönderdiğim e-mail sayısından bahsetmiştim ve bu da normal değil, bu konuda şahsen bir şeyler yapmam lazım ve sanırım Mr. Lenaard, sizin sisteminiz çok iyi. Biraz sabahları, biraz da öğleden sonra veya akşamları e-mail’lerle ilgilenmek. Fakat çalışanlara genel

61


İNSANA YOLCULUK

olarak baktığınızda sanırım o esneklik gününüzü yönetme fırsatını verir. Örneğin çocuğunuzu okula bırakmanız gerekebilir ya da İstanbul’un yoğun trafiğinde ofise daha geç gelebilirsiniz. Çocuğunuz hastalanırsa evde kalıp bir yandan onunla ilgilenirken işlerinizi yürütebilirsiniz. Biz de bu yaratıcılık ve esnekliği kulanıyoruz. Ben şahsen iş hayatı dengesine inanmıyorum. Yaşam dengesine inanıyorum. O yüzden yapmanız gereken bir şey varsa bunun üstesinden gelebilirsiniz ve size büyük bir yük getirmez. Arzu ettiğiniz bir şeyi yapıyorsunuz ve hayal kırıklığına uğramanızı ya da kötü hissetmenizi gerektirecek bir şey yok. LB: Hollanda’da Microsoft ile çalışırken (o dönemde yoğun etkileşim içerisindeydik) bu yaklaşıma açıkça tanık oldum. Oradaki tüm yönetim kurulu üyeleri önce çocuklarını okula götürüp sonra işe geliyorlardı. Unilever gibi daha geleneksel şirketlerde bunun için daha fazla mücedele vermek gerekiyor. Az evvel bahsettiğiniz gibi, sizin için neyin önemli olduğunu tayin etmeniz ve bunu yapabilmeniz çok önemli. Unilever’de halihazırda çok yaptığımız şeylerden biri de - ki bunun dünya çapında üst düzey yöneticilerle yapıyoruz –4 dönümlük arazi üzerine kurulmuş eğitim merkezimizde bir hafta boyunca henüz keşfetmeyenler için “amacınızı keşfetmek” üzerine seminer vermek. Sizin için gerçekten önemli olan nedir? Hayatınızda önemli yer tutan şeyler nedir? Sizin için neyin önemli olduğunu öğrendiğiniz hayatınızdaki önemli anlar hangileridir? Ve organizasyon yapısı ve işleri bu yaklaşımın etrafında şekillendirmeye çalışıyoruz.

Dave Ulrich, işi dönüştürebilmek için önce İK dönüşüm geçirmelidir der ve dışarıdaki iş ortamının bir parçası olmak için İK’nın karşı karşıya olduğu üç zorluktan bahseder: Yetenek, organizasyon, liderlik. Sizce organizasyonlarda bu kavramlar zorluk yaratıyor mu? BE: Liderlik ve yetenek üzerine düşündüğümde, her zaman İyiden Mükemmele adlı kitap gelir aklıma. Şirketler “büyük” şirket statüsüne vizyonla değil, liderlerle yola çıkarak kavuşurlar. Bu konuda beğendiğim bir metafor var. Her şeyden önce şirketi bir otobüs gibi düşünürsek onu

62


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

ŞEski Genel Müdürüm Amerika’da bir kokteylde Bill

Gates’in yanına gider ve “Dünyadaki en zengin insan

olmayı nasıl başardınız?” diye sorar. O da, “Benden daha iyi olan insanlar buldum. Ben beş iş günü süren haftanın üç gününü benden daha iyi olan insanları bulmaya ayırıyorum,” demiş.

doğru yönlendiren bir lidere yani şoföre ihtiyaç vardır. Ve bu şoför yeterince beceriye ve doğru yeteneğe sahipse şirketi/otobüsü doğru yere götürür. Ardından otobüse doğru insanları almanız gerekir. Eğer doğru insanları almazsanız daha sonra onlarla bir şekilde yolları ayırmanız gerekecektir. Bazen de bazı insanlar otobüsten inmek isteyeceklerdir ama eğer bunlar doğru insanlarsa onları otobüste tutmanın yollarını arayacaksınız. Doğru insanlar değilse de onları indirmenin doğru yollarını da ararsınız. Bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum. Her şey bu insanlarla başlar. İş liderliğe geldiğinde de yetenekli liderleri seçmek lazım ki şirketi bir sonraki aşamaya ve geleceğe taşısınlar. Bill Gates’e dair benim daha önce çalıştığım şirketteki Genel Müdürümün aktardığı bir anektod var. Eski Genel Müdürüm Amerika’da bir kokteylde Bill Gates’in yanına gider ve “Dünyadaki en zengin insan olmayı nasıl başardınız?” diye sorar. O da, “Benden daha iyi olan insanlar buldum. Ben beş iş günü süren haftanın üç gününü benden daha iyi olan insanları bulmaya ayırıyorum,” demiş. Sanırım bu yeterli bir mesaj veriyor. Şu anda İK’da yaptığımız şeylerden biri de inanıyorum ki şirket için çok büyük önemi taşıyan yetenek avcılığı. Eğer doğru insanları bulursanız ve onları şirkette tutabilirseniz başarısız olmanız için hiçbir neden yoktur. Microsoft buna inanır ve bu nedenle de İK’da harcadığımız çaba ve enerjinin çoğu buna yöneliktir.

63


İNSANA YOLCULUK

Guy Kawasaki, A sınıfı insanlar A sınıfı insanları işe alır, ama B sınıfı olanlar C, C sınıfı olanlar ise D sınıfı insanları işe alır ve bu böyle gider, diyor. Eğer sizin seviyenizde ya da sizden daha iyi olan insanlar yerine rakip olmaları korkusuyla sizden daha kötülerini işe alırsanız bu felaketle sonuçlanabilir mi? LB: Yetenek, şirket kültürü ve liderlik muhtemelen doğru kavramlardır. Sanırım halihazırda İK’ya baskı yapan şeylerden biri de dediğiniz gibi harici etkiler ama farkı harici değil dahili etkilerle yarattığımızı düşünüyorum ve o yüzden bu konuda tam olarak aynı fikirde değilim. Harici etkileri anlamamız lazım ama sonuçta farkı dahili etkilerle yaratırız. Dediğiniz gibi, şirkete aldığımız ve geliştirdiğimiz yeteneklerle farkı yaratırız. İç örgütlenme ve yarattığımız şirket kültürüyle bu yeteneği geliştiririz. Liderliğin gücüne inanıyorum ama burada biraz da risk görüyorum. 5. Seviye liderliğine ve liderlerin mütevazı olması gerektiğine de inanıyorum. Ama buna çok fazla tanık olmuyorum. Hâlâ yüzlerini Time dergisinin kapağında görmek isteyen liderler çok fazla. Eğer iş çok fazla liderlerin etrafında dönerse ve liderler haddinden fazla çekim merkezi olurlarsa sürekliliği ıskalayabilirsiniz. Benim kaygım bu yönde. Bence üst düzey yöneticilerin başlıca görevi - ki Bill Gates gibi biri bunu bilir - zamanlarının yarısını yeteneği, kültürü ve insanları geliştirmekle harcamaktır. Dolayısıyla üst düzey liderlerin, hatta şirketlerin yönetim kurulu üyelerinin görevi operasyonel ayrıntılarla vakit kaybetmek değil, başkalarının kendilerini geliştirecekleri koşulları yaratmaktır. Şirkette departman çalışanlarıyla konuşurken sık sık söylediğim şeylerden biri de, her türlü inisiyatife sahip olabilirsiniz, arkanızdan sizi iten her türlü lider olabilir ama, tıpkı sistem teorisindeki gibi, eğer bir sistemi çok zorlarsanız bozarsınız, ama zorlamaktan vazgeçerseniz sistem kendini toparlar. Dolayısıyla bence yapılması gereken içerden harekete geçirici koşulları yaratmaktır. Hareket içerden başlarsa bunu durduramazsınız. Ve sık sık bir lider organizasyondan ayrıldığında birden her şeyin çöktüğünü görürsünüz. Bence devamlılık çok çok önemlidir ve eğer “bizim amacımız” ilkesini güden ve toplumdaki rolleri açısından neyin önemli olduğunu iyi bilen şir-

64


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

ketlere bakarsanız, bunların uzun soluklu şirketler olduğunu görürsünüz. Yaklaşık bir asırlık bir şirket olan Unilever’den bahsedecek olursak, biz sürekli kendimizi yeniden keşfediyoruz, çünkü salt işin kendisinden daha büyük bir iç dinamiğimiz var. Ve Jim Collins’in İyiden Mükemmele adlı kitabında ve 5. Seviye liderlik kavramıyla anlattığı şeyler buna çok yakındır ve devamlılığın önemini vurgular. Ben ekonomi eğitimi aldım ve üniversitede okuduğum dönemlerde “mükemelliğin peşinde” gibi kavramlar üzerine araştırmalar yapılırdı. O dönemdeki şirketlerin kaç tanesi hala ayakta ve başarılı? Çok fazla olduğunu sanmıyorum. Dolayısıyla önemli olan gerçekten şirket olarak ortak bir amaç gütme, amacı esas almak olmalı. Ve eğer, sizin daha önce söylediğinize atıfta bulunarak, esas başarının ne olduğunu göz önüne alırsanız ve anlamlı olduğuna inandığınız bir şeyler yapıyorsanız, o işe daha bağlı olursunuz ve çok daha başarılı olursunuz. Sonuçlardan çok toplumsal anlam yakalamaya çalışan insanların daha başarılı olduğunu görürsünüz. Benim bu konuyla ilgili hoşuma giden bazı deyişler var. Mesela kimse mezarınızın başında durup “Bu çok iyi bir insandı çünkü hedeflerini hep gerçekleştirirdi” demeyecektir. Ben hiç böyle bir şeye tanık olmadım. İnsanlar başka şeylerden bahsederler ve bunlar daha çok sizin kim olduğunuz ve ne katkıda bulunacağınızla ilgilidir. Ve bir de yetenekli insanları devreye sokabiliyorsanız o zaman bir şirketin çok başarılı olmasının önünde hiç bir engel kalmaz. Bizim de yapmamız gereken bu. Buna olanak tanıyıp, insanların sadece bir iş kimliğini yansıtan maskeler takıp olmadıkları biri olmaya çalışmadıklarından emin olmalıyız. Şirket kültürü yaratıp, şirket içindeki yetenekleri doğru sevk edecek liderliği tesis etmeliyiz. Beş yıl Canon’da çalıştım ve on yedi yıldır Unilever’deyim ve hâlâ orada olmamın nedenlerinden biri bu, çünkü benim felsefemle çok uyumlu. Çalışan devir oranımız çok düşük Unilever’de. ABD’ye ve konuyla ilgili araştırmalara bakarsanız insanların ortalama olarak bir işte çalışma sürelerinin 1-1,5 yıl olduğunu görürsünüz. Çocuklarımın 35 yaşına geldiklerinde on farklı işte ve on farklı işverenle çalıştıklarını hayal etmek bile zor geliyor. Türkiye’de nasıl bilmiyorum ama örneğin Hollanda’da artık insan-

65


İNSANA YOLCULUK

ların kendi işlerinde çalışma eğiliminin arttığını görüyorum. Hollanda’da artık şirketler çalışacak insan bulmakta çok zorlanıyorlar. İnsanlar artık kendi işlerinde çalışıyorlar. Belki bir iki yıllığına proje bazında bazı yerlerde çalışıyorlar ama sonra tekrar kendi işlerine bakıyorlar. BE: Yeni nesil elbette farklı ve büyüdükleri dünya da farklı bir dünya ama bazı şeyler hâlâ çok benzer. Biz hâlâ birçok yönetici adayı alıyoruz ve uzun bir staj programımız var. Ardından MACH’ın (Microsoft Academy for College Hires) kariyer geliştirme programına katılıyorlar. İşe alınan bu yeni mezunları gözlemlediğimde aynı özellikleri görüyorum. Güvencekleri ve bir şeyler öğrenebilecekleri insanlar arıyorlar ve bunu bulduklarında çalıştıkları şirkete sadık kalıyorlar. Bütün MT grubunun belki de yüzde 20’si çok sadık değil. Geri kalan yüzde 80’in eskilerden pek farkı yok. LB: Size tamamen katılıyorum. Sanırım dış çevrenin kendileriyle ilgili ne düşündüğünden daha az etkilenen, bu düşüncelere göre daha az harekete geçen insanlar, daha sadık olma eğilimindeler ve benim istediğim tarzda insanlar da bunlar. Ben Unilever’de sırf bir statü uğruna çalışan insanlar istemiyorum. Bu kötü bir şey değil ama başlıca neden bu olmamalı. Çoğu zaman insanların etrafındaki çevreye göre hareket etme zorunda hissettiklerini çevrenin güdümüyle harekete geçtiklerini görürsünüz. Şu anda Rusya’daki Unilever’de bu konuyla ilgili gündemde olan bir tartışma var. Anlaşıldığı kadarıyla Rusya’da insanların her 1-1,5 yılda bir terfi beklentisi içine girdiği bir sosyal norm gelişmiş. Ve insanlar terfi almazlarsa büyük bir kaygıya kapılıyorlar. Bu insanların özünde değil daha çok bir toplumsal bir norm biçiminde kendini gösteriyor. BE: Ben de aynısını düşünüyordum. Sadece nesil farkı konusunda biraz farklı bir düşüncem var. Çünkü nihayetinde insanların duygu ve düşünceleri var. Bu duygu ve düşünceler yıllar itibarıyla değişmiyor. Çevre değişiyor ve daha farklı gözüküyor. Sonuçta insan insandır ve aynı şeyleri arar. Eğer doğru yerde olduklarına inanırlarsa şirketlerinde kalırlar ve sık sık iş değiştirip başka yere geçmezler. Benim gözlemim bu yönde.

66


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

LB: İnsanların zaman içerisinde büyük değişiklikler göstermediğine katılıyorum. Bu daha çok toplumsal normlarla ilgili. Benim neslim, önceki nesillere kıyasla kendileri için hayatta neyin önemli olduğu kavramını daha çok kabul eder. Geçmişte birlikte çalıştığım bazı insanları düşünüyorum. Ben bunu söylemekte hiçbir sorun yaşamadım. Ailem çok önemlidir. Gerektiğinde işi bırakıp eve gidebilmeliyim ve eğer bu hoşunuza gitmiyorsa o zaman belki de yanlış şirkette çalışıyorum. Ben şimdiye dek hiç hayal kırıklığı yaşamadım. Sanırım istekler aynı fakat bununla nasıl başa çıktığınız konusunda farklılıklar yaşanıyor. Bir de neyi ne kadar göze alabileceğiniz de önemli. Farklı ülkelerde çalışarak öğrendiğim bir şey bu. Farklı kültürlerde farklı dinamikler var ve bu dinamiklere göre neyi göze alıp alamayacağınız değişir. Bu anlamda okulda ve üniversitede de iş yerindeki dinamikler geçerli. Bu konuda Hollanda çok rahat. Örneğin ben haşarı biriydim ve okuldan üç kez atıldım. Bunu Hollanda’da göze alabildim ama aynı şeyi Türkiye’de yapsaydım durumum farklı olurdu, çünkü dinamikler farklı. Eğer başka bir ülkeye giderseniz karşınıza daha da zorlu bir dinamik çıkabilir. Çaba göstermeye devam etmeniz gerekir. Bu özellikle Unilever’de de geçerli çünkü en iyi ve en parlak adayları işe almaya çalışıyoruz. Bu anlamda hâlâ büyük bir gurur ve rekabet söz konusu. Gayri resmi ortamlarda tanıştığım herhangi bir Türk yönetici, okulda şu notları, üniversitede şu dereceyi tutturdum,” diye anlatıyor. İş yaşamı dengesi ile ilgili ilk sorunuza dönecek olursak –ki bu yanlış bir kapsamdır ama bütün mesele buna dayalıdır - bu rekabet ne zaman biter diye merak ediyorsunuz. Zira toplumun içinde hâlâ çok fazla rekabet söz konusu ve bu da bir değer yargısı olarak açıklanabilir. Bazen şirkette bazı müdürlerle konuşuyorum, “iyi bir yere geldiniz, iyi bir eğitim aldınız, iyi işleriniz var. Bunun sonu ne?” diye soruyorum. Çoğunda hâlâ “daha fazlasını” isteyen o içgüdü ve dürtü var. Bu olasılıkla ekonominin ve iş dünyasının durumuyla ilgili ya da bilemiyorum artık, bu konuda siz ne düşünüyorsunuz ama bu sadece bir gözlem.

67


İNSANA YOLCULUK

BE: Bence Türkiye’de bu önemli bir kavram. Haddinden fazla önem veriliyor demiyorum ama Microsoft’da daha çok çalışanın ne kadar tecrübe ve yetenek sahibi olduğuna bakıyoruz. Fakat genel anlamda insanlar sosyal bir ortamdayken hangi okuldan mezun oldukları önemli bir kavram haline geliyor. Avrupa’ya kıyasla bu anlamda bir etiket sahibi olmaya çok daha fazla önem yükleniyor. LB: Avrupa içinde de ülkeden ülkeye değişiyor. Örneğin Fransa’da da, Hollanda’ya kıyasla daha çok önem veriliyor.

Yazar Steven Johnson’a göre, 20. yy’da yeni teknoloji ve ürünler 10 yılda evriliyordu ve bunların yayılıp popülerleşmesi de ayrıca bir on yıl sürüyordu. Fakat 21. yy’da bir ürün ya da fikri üretmek bir yıl ve bunun yayılması da sadece bir yıl sürüyor. Şirketlerdeki İK departmanlarında yeni bir fikri ya da politikayı üretip uygulamak da bu kadar kısa mı sürüyor artık? BE: Bence kesinlikle daha hızlı eskiye göre. Çünkü ben bir teknoloji şirketinde çalışıyorum ve bu süreç bizim için bir yıldan daha az. Örneğin yeni bir program piyasaya çıkıyorsa yayılması bir yıldan daha da az sürüyor. Yeni akım ya da ürünler aslında bir günde yayılıyor ve sosyal medya sayesinde herkes neler olduğunu hemen fark ediyor. Hatta bazen ürün piyasaya çıkar çıkmaz herkes haberdar oluyor. Dolayısıyla anlık süreçlerden bahsedebiliriz. İK açısından, daha önceki yıllara göre hızlanma var tabi, ama bizim iş alanımız daha ölçülemez ve soyut kavramlar üzerine kurulu olduğu için hızı kolayca ölçemiyorsunuz. Somut bir ürünün piyasaya sürülmesinden farklı tabii. Dolayısıyla mutlaka bir hız kıyaslaması yapılabilecek bir alan değil bizimki. Kalite boyutuna da önem verdiğimizden bir zaman kavramıyla ölçmek mümkün olmuyor her zaman. Elbette ortalama olarak teknolojiyi çok daha fazla kullanıyoruz. Eğer dışarıdan yetenekli birilerini işe alma sürecine bakarsanız eskiden bu aylar sürebiliyordu. Gazeteye verilen ilanlar, insanların faksla başvuru süreçleri uzundu. Şimdi ise Linkedin var, Facebook var, e-mail’lerle hızla iletişim sağlanıyor ama yine de bizim seçme sürecinde çok ihtiyat-

68


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

lı davranmamız ve şirket kültürüne uygunluk kriterini çok iyi değerlendirip temkinli karar vermemiz gerekiyor. Eğer çok hızlı hareket ederseniz istemediğiniz sonuçlar ortaya çıkabilir. Her halükarda daha hızlı ama teknolojik alanlar kadar hızlı olamaz zira işin içinde insan unsuru fazla ve işin çok soyut bir unsuru bu. LB: Sanırım değişim gündeme geldiğinde, hep değişime karşı dirençten söz edilir. Ben insanların değişime direnç gösterdiğine inanmıyorum. İnsanlar zarara uğrama ve güvensizliğe karşı direnç gösteriyorlar. Eğer değişimin ne olduğu bilinirse insanlar çok hızlı bir şekilde uyum sağlarlar. Gerçek şu ki, çoğu zaman insanlar değişimin ne yönde ilerleyeceğini bilemezler, bu da güvensizliği beraberinde getirir. Eğer teknoloji ile ilgili sorunuza geri dönecek olursak, ben İK’nın çok yavaş olduğunu düşünüyorum. İK sistemleri ve uygulamaları çoğu teknolojiye ayak uyduramıyor. Basit bir örnek vermek gerekirse, bonus ödeme planlarını hazırlama yöntemlerimiz ve bu konularda kullandığımız İK araçları yapmak istediğimiz işin boyutuna uygun değil, vizyonumuzla ve hedeflerimizle örtüşmüyor dolayısıyla o anlamda tepki vermekte biraz yavaş kalıyoruz. Eğer teknoloji alanına bakarsanız, sanırım işlevsel açıdan çok yavaş kalıyoruz. Son yıllarda meydana gelen değişimler İK alanında daha fazla şeyler yapmaya olanak tanıyor olabilir ama eskiden İK her şeyi üstlenen departmandı. Henüz kullanmadığımız bir bilgi zenginliği var. Bu bilgilerle bağlantı kurmuyoruz ve çoğu zaman İK verileri üzerinden konuşuyoruz; dolayısıyla mesela şirketimizde kaç tane kadın çalıştığını biliyoruz. Daha da ayrıntıya girersek, önemli mevkilerde kaç kadın çalıştığını da billebiliriz. Fakat cinsiyet dengesinin iş verimliliği/sonuçları üzerindeki etkisi nedir? Bu konuda hiçbir bilgi yok elimizde. Ama sanırım, diğer birçoklarının kullandığı araçları İK analizlerini geliştirmek için kullanma anlamında çok daha fazlasını yapabiliriz. Bence İK alanında bu konuda çok ilerde olan şirketlerden biri Google. Organizasyon içinde departmanı belli işlevler doğrultusunda ayırıyorlar. Örneğin departmanın üçte biri İK danışmanlarından oluşuyor. Bunlar neredeyse dışardan aldığımız danışmanlık hizmetlerindeki gibi hareket ederler. Üçte biri İK analizlerini yapan insanlardan olu-

69


İNSANA YOLCULUK

şuyor ve bunlar verilerin çok ötesindeki her türden tahlili yaparlar. Geri kalan üçte bir ise klasik İK çalışanlarıdır. Dolayısıyla, sanırım yeni gelişmelerin birçoğunu henüz kavrayıp uygulamıyoruz. İK fonksiyonu olarak bunlar bize yardımcı olabilir ve çok daha büyük bir etki yaratırız. Bazen bunun biraz saçma olduğunu düşünüyorum çünkü biz bir pazarlama şirketiyiz ve İK’da kullandığımız verilerden daha iyi ya da daha kötü her türden veriyi topluyoruz. Ortada birçok gelişme ve veri var ama İK çalışanlarının çoğu hâlâ bunlara uyum sağlayabilmiş değil. Microsoft’da durum nedir bilemiyorum ama sanırım siz biraz daha fazlasını yapıyorsunuz. BE: Şirket kültürü burada büyük bir rol oynuyor. Microsoft bir mühendislik ve tasarım şirketi, ülkeler bazında pazarlama şirketleri var tabi ama çok büyük bir AR-GE örgütlenmesi de var. Dolayısıyla organizasyon içinde birçok mühendis var. Bu insanlar her şeye daha analitik bir açıdan yaklaşıyorlar. Microsoft İK’da 32 ölçü birimimiz var. Bunların her birine bakıp, değerlendirip, uymanız gerekiyor. Eğer analitik yaklaşım ve ölçümlere çok fazla odaklanılırsa –çünkü bizim kültürümüzde bu var – işin insan unsurunu ıskalama eğilimi başlıyor. Çok hızlı hareket ettiğimiz için bazen bu konuda daha temkinli olmamız gerektiğini vurguluyorum. Eğer sadece o rakamlara bakarak kararlar alıyorsak, işin elle tutulmayan, ölçülemez kısmını fark etmeyebiliriz. Sanırım şirket kültürü ve şirketin içinde bulunduğu sektöre göre İK’nın çalışması büyük farklılıklar gösteriyor. LB: Peki analitik değerlendirmeler de yapıyor musunuz gerçekten? BE: Evet. Hem de çok fazla. LB: Çünkü tüm o ölçüm birimlerini biliyorum. Puan çizelgeleri bizde de var. Biz de her türden sayıları ölçüp bildiriyoruz. Bunların olması güzel tabi ama aslında ne anlama geliyorlar ve şirkette bunları gerçekten anlayan kaç kişi var? Şu müşteri veya personel kayıp oranını ya da cinsiyet dengesini sayı olarak ortaya koyarsam bunlardan gerçekten bir anlam çıkaracak mıyız?

70


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

BE: Bunların bazıları o kadar önemli ki, burada salt İK’nın işlevi değil aynı zamanda yöneticilerin teşviki de rol oynuyor. LB: Sonuç olarak meselenin sizin ifadenizle “elle tutulamayan, soyut” kavramlara daha çok dayalı olduğu konusunda sizinle hemfikirim. Fakat yine de sık sık çok iyi yapılandırılmamış kararlar aldığımızı düşünüyorum. Unilever Türkiye’deki uygulamalarımdan biri yetenek analizi dediğimiz şey. 2015’te nerede olmak istediğimizle ilgili bir stratejiyle dayalı olarak, farklı bölgelerdeki yetenek ve kültürlerin, performansın organizasyona dönüşünün ne anlama geldiğini, örneğin işin bu kısmını üç katına çıkarmak istiyorsak bunun çalışan verimliliği açısından ne anlama geldiğini anlayabiliyor muyuz? Sonra bunların kökenine inip beceriyi nerede yapılandıracağınızı anlamak ve eğer bunu yeterince hızlı yapılandıramıyorsak piyasadan almamız gerektiğini tespit etmek. Personel devir oranıyla ilgili varsayımlarda bulunup, ne kadar yeni çalışan veya yönetici adayı alacağınıza karar vermek ki bu çok fazla kullandığımız bir yaklaşım değildi. BE: Bu daha çok gelecekle, gelecekteki insan kaynağıyla ilgili stratejinizle, halihazırdaki eksiğiniz ve buna bağlı fark analizi ve farkın nasıl giderileceğiyle ilgili. Size tamamen katılıyorum. Bu anlamda daha pratik olmamız lazım. Bazen sadece günü planlayabildiğimi fark ediyorum. Çünkü gün içinde birçok gelişme oluyor ve bunları takip etmek durumunda kalıyorsunuz. Fakat eğer geleceğe bakarsanız, bazen biraz daha hızlı davranabileceğimizi ve bu fark analizini yaparak ona göre hareket edebileceğimizi düşünüyorum.

Sosyal medyanın da yardımıyla kolektif öğrenmenin informal öğrenmeyle birlikte klasik ve geleneksel öğrenme modellerine kıyasla hayatımızda daha büyük bir yer tutacağından da bahsediliyor. Öğrenmede bir sonraki adım ne olacak? BE: Buna katılıyorum. Bilgilendirici iletişim ağının giderek güçlendiği konusunda hemfikirim. Sosyal medya ile de bağlantılı fakat bu ofis

71


İNSANA YOLCULUK

ortamında da işlerlik kazanıyor. Örneğin bizim ofiste bir terasımız var. Bir konu gündeme geliyor ve bununla ilgili insanları bilgilendirmek için e-mail gönderiyorsunuz. Eminim ki insanlar terasta sigara içerken bu konuyla ilgili daha fazla bilgi sahibi oluyorlar. Bu konuyu aralarında tartışırken yazılı olarak kendilerine e-mail yoluyla gelen bilgiden fazlasını öğreniyorlar. Bu bilgilendirici iletişim ağı sadece sosyal medya kaynaklı değil zira iç sosyal dinamikler de çok hızlı ve verimli çalışıyor. İK da bunun farkına varıp bu kültüre katkı sağlamalı ve bu iletişim kanalını kullanmalı zira bu çok etkin bir kanal ve işe yarıyor. LB: Informal iletişim ağlarından epey faydalanılabileceğine gerçekten inanıyorum. Dün ekibimle bir toplantı yaptım. Yapmak istediğimiz şeylerden biri, kişisel gelişim planlarımızın doğru kalitede olduğundan emin olmak. Genelde insanlar gelişim raporlarına “şu kadar iyi performans gösterdin” gibi ifadeleri dahil ediyorlar. Bunda bir sorun yok ama “şu konuda daha iyi olabilirdin, liderliğini bu konuda geliştirebilirsin” gibi ifadeler pek az yer buluyor. Herşeyin internette çevrim içi yapıldığı ve insanlara gönderildiği sistemlerimiz var. Dün ekibimdekilere bunu yapmamalarını söyledim. Bunları sistemden herkese tek tek göndermeyin. Sadece her departmanda önemli pozisyondaki birkaç kişiye gidin ve bir ya da ikisini seçin. “Yapılanlara baktım. Bu yeterli değil. Bunu yeniden yapmanızı istiyorum” deyin. Bu da bir hikâye ve söylenti başlatacak ve bu gönderdiğimiz e-mail’lerden çok daha büyük bir etki yaratacak. Aynı şey, örneğin bir kültür ya da davranış değişikliği hedeflediğinizde de geçerli. Ben her zaman inanıyorum ki, neyi değiştirmek istiyorsanız, şirketinizde bir yerlerde o değişim zaten bir şekilde vardır. Yapmanız gereken tek şey onu bulup belli bir kaideye oturtmaya başlamaktır. Ardından o temel üzerine hikâyeler yaratmaya başlarsınız. Çünkü hikâye anlatmanın gücü insanlık tarihi kadar eskiye dayanır. Bu şekilde bir etki yaratmaya başlarsınız. Bu sistem informel iletişim ortamında insanların yaymasını istediğiniz hikâyeyi çok bilinçli olarak seçip şirkette büyük bir etki yaratabilirsiniz. Eğer eğitim ve bilgi açısından bakarsanız- ki bizim Unilever’in her biriminde çok bilinçli ve yaygın olarak aktardığımız şeylerden biri de budur ve şirkette bu şekilde çalışırız – öğ-

72


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

renmenin yüzde 70’i iş sırasındaki faaliyetlerinizden, yüzde 20’si üstlerinizle ve akıl hocalarınızla olan temasınızdan ve yüzde 10’u da formal sistem içinden kaynaklanır. LB: Eğer informel bilgiyi öğrenme konusunu ele alırsak, ki bu konuda yazılmış ilginç bir kitap var; Japonlar’la çalıştığım dönemde yani 17 yıl önce okumuştum – İkujiro Nonaka ve Hirotaka Takeuchi tarafından yazılmış - Knowledge Creating Company(Bilgi Yaratan Şirket) adlı tamamen dolaylı bilgi üzerine bir kitap. Açık bilgiyi tümüyle aktarabilirsiniz fakat farkı yaratan dolaylı bilgidir. Sizin bahsettiğiniz informal iletişim ağına çok yakın bir kavramdır bu. Sanırım tüm sosyal medya ve benzer iletişim platformlarındaki paradoks, informal iletişimi yeniden formal bir kalıba sokmaya çalışıyor olmamız. Sizde nasıl oluyor bilmiyorum ama şirkette ben her türden platforma katılmak için davet alıyorum. Aslında informal olarak yaptığınız şeyleri ülkeler ve sınırlar ötesinde formal olarak yapmaya başlıyorsunuz. Bu biraz paradoks yaratıyor. İnformel öğrenmenin çok önemli olduğuna yürekten inanıyorum. Bu hikâye anlatmakla ya da kahve sigara molalarında yayılıyor. Ben sigara içmiyorum ama insanların sigara içtiği yerlere gidip konuşulanlara kulak misafiri oluyorum. Sosyal medyadan dolayı bunun yeni ya da değişen bir şey olduğunu sanmıyorum. Farklı şekiller alabilir ve bahsettiğim paradoksdan ötürü biraz formal bile olabilir ama dediğim gibi insanlar bu gibi iletişim ortamlarına girip örtülü bilgiyi ortaya çıkarırlar. 10-12 yıl önce Unilever ile Best Foods şirketini birleştirdiğimiz dönemde ben bunu yapmıştım. Vault.com diye bir web sitesi var – Türkiye’de pek bilinmiyor ama ABD ve Avrupa’da tanınmış bir site ve insanlar burada kendi şirketleriyle ilgili şikayetlerde bulunuyorlar. İnsanların neler düşündüğünü görmek için en yi kaynaklardan biri. BE: Bugünkü en büyük fark, aslında her zaman şirkette var olan bu iletişim ağını daha önceden fark etmemiş olmamız. Bilinçli olarak bu iletişim biçiminden faydalanmıyorduk. İkinci fark ise o dönemde sosyal medya olmaması. Şirket içi iletişim ağı bir anlamda gizlidir. İnsanlar kendi aralarında dedikodu yaparlar ama sosyal medyada paylaşım her-

73


İNSANA YOLCULUK

kese açıktır. O yüzden bunu farklı bir şekilde ele almak lazım. Farkında olmamız gereken hassas alanlar vardır.

Bir araştırmaya göre İK departmanında çalışan profesyoneller 2018 yılında gündemlerinin genel olarak değişmemiş olacağını düşünüyorlar. Bundan on yıl sonra da hâlâ bağlılıktan mı bahsediyor olacağız yoksa konular değişecek mi? LB: Bağlılık her zaman gündemde olacak. Bazıları benimle hemfikir olmayabilir ama insanlar size ne söylerlerse söylesinler anlam aradıklarına inanıyorum. Bir şekilde anlamlı davranmaya çalışırlar. Bu bağlılık ile çok yakından ilintilidir çünkü anlamlı bir şey yaptığınızı düşünürseniz işinize daha bağlı olursunuz. Bunun her zaman geçerli olacağını düşünüyorum. Ulrich de bu konuda İK’dan çok giderek daha fazla “insan yönetiminden” bahsederek ayrımı yapmaya başlar, bilmiyorum fark ettiniz mi? İnsan yönetimi herkesin yapması gereken bir şey. Dolayısıyla, İK’da gördüğümüz değişimlere bakarsak, geçmişte bölüm müdürleri işi berbat ettiğinde siz gidip toparlardınız. Giderek artan bir oranda bu artık herkesin işi haline geliyor. Dolayısıyla bağlılık benimle değil sizinle ilgili. Sanırım yaptığımız değişim de bu fakat bağlılık kavram olarak hiç değişmiyor ve her zaman geçerli. İnsanlar için bu kavramla ilişkili şeyleri cazip ve ilginç hale getirmeniz lazım. Bu sayede onları kendinize bağlarsınız. Bu her zaman bir denge gerektirir. Mesela Employee Value Proposition’dan bahsediyoruz. Bana göre EVP, bir çalışanın Unilever’de geçirdiği bir yılın neden başka bir yerde geçirilen bir yıldan daha çok değere sahip olduğu anlamına gelir. Ve bu tamamen belli bir amaca yönelik hareket etme, bağlılık, sadece işle ilgili sonuçlara olan katkınız değil aynı zamanda içinde bulunduğunuz topluma da yaptığınız katkıyla ilgili. Burada açık bir kapı bırakmak lazım çünkü ister 2018’de, ister 2050’de hâlâ bağlılık üzerine çalışıyor olacağız sanırım. Nasıl bilemiyorum çünkü 2018’in nasıl bir görüntü çizeceği konusunda elbette elimde bir ipucu yok. Her şey çok dinamik.

74


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

BE: Evet, kesinlikle. Birkaç yüzyıl önce sekiz on yıl içerisinde ne olacağını öngörebilirdiniz ama bugünden itibaren altı yıl ilerisi çok uzun bir zaman. Öngörmek çok zor. LB: Bildiğiniz gibi Hollanda çok küçük bir ülke ve nüfusu da yaklaşık İstanbul’un nüfusu kadar. Şu anda Hollanda’da 400.000 kişi cep telefonları için uygulama geliştirme işinde çalışıyor. Sadece dört yıl öncesinde cep telefonu uygulaması diye bir şey yoktu bile. Bundan sonra neler olur bilemiyorum tabi. Yıllar önce Canon’da çalışmaya başladığımda, faks makinesi nispeten yeni bir cihazdı. Şimdi birçok insan, örneğin benim çocuklarım faks makinesinin ne olduğunu bilmiyor. BE: Faks makinesini ben bile zor hatırlıyorum. Sanırım İK’nın vizyonu daha da çok başkalarına fırsat sunmak, onları yetkilendirip güçlendirmek, doğru şeyleri yapmaları yönünde destekleme ve geliştirmek olacak. Dediğiniz gibi birkaç yıl önce çalışanları geliştirmek, motive etmek ve şirkette tutmak İK’nın göreviydi. “İnsanlar şirketlerinden değil yöneticilerinden ayrılırlar,” diye bir deyim vardır. Dolayısıyla onları şirkette tutmak için en iyi yöneticilere, liderlere, insan yöneticilerine sahip olmanız gerekir. İK’nın rolü, bu liderleri, çalışanları motive etmeleri için en iyi şekilde nasıl destekleyebileceği üzerine şekilleniyor. İK bu liderlere, organizsayon içinde yeni liderler yaratma konusunda nasıl yardımcı olabilir? Dolayısıyla İK’nın rolü, bu işi bizzat yapmaktansa başkalarının yapması için yetkilendirme ve güçlendirme olacak. Sanırım en büyük değişim bu ve giderek yaygınlaşacak. Microsoft bu felsefenin önemle üzerinde duruyor. Biz çalışanları desteklemek için burdayız ama daha önce yöneticileri desteklemeliyiz ki onlar da diğerlerine yardımcı olabilsin.

İK alanında çalışan genç profesyonellere neler önerirsiniz? BE: Ben bu konuda hep aynı şeyleri söylüyorum. Öncelikle bol bol okumalarını ve anlayıp gözlem yapmalarını öneririm. Herkesin algılama antenleri vardır ve bu antenler gözlemlemek için her zaman açık olmalıdır.

75


İNSANA YOLCULUK

Çünkü İK alanında büyük başarı sağlayanların çok iyi gözlem becerileri vardır. Çevrelerinde olup bitenleri fark ederler ve bunları doğru yorumlarlar. Hiçbir işi azımsamamalarını öneririm. Birçok işin operasyonel angaryası vardır ama işin bu yönünü yabana atarsanız o işi öğrenip daha hızlı yapamazsınız ve o işten fayda sağlayamazsınız. İnanıyorum ki eğer farklı becerilere sahip olmak istiyorsanız, birçok operasyonel iş yapıp, o işleri hızlı bir biçimde halledebilmeniz lazım ve bu evreden geçmelisiniz ki daha büyük sorumluluklar alabilesiniz. İK dünyasında farklı becerilere sahip olmak çok önemli. Bir yandan e-mail’lerimizi kontrol ederken, aynı anda birileriyle konuşuyoruz, telefonlarımıza bakıyoruz ve birçok işi birden yapıyoruz. Bu becerileri işin başında, gençken kazanmak lazım. Yaşınız ilerleyince bunları edinmek çok zordur. Ve elbette çok çalışmalılar. Az çalışarak çok şey talep edip elde edebilmek üzerine bir yaşam kurulamaz. Bu doğru bir birleşim değil. Elbette, değerlerinizi ve önceliklerinizi koruyabileceğiniz bir işte çalışarak yaşamınızda bir denge kurabilirsiniz. Bu çok önemli ama tabi çok çalışmanız lazım. Kafayı çalıştırmak ve işleri pratik yoldan halletmek de bir sorun yok tabi. Fakat aynı zamanda çok çalışmanız lazım. Ve işinizi yaparken eğlenebilmeniz de gerekiyor. LB: Ben de kesinlikle çok çalışma konusunda hemfikirim. Yetenek konusunda yaptığımız tartışmaya dönersek. Elbette yeteneğin size başlangıçta bir avantaj sağladığıyla ilgili birçok araştırma vardır. Fakat yetenek tek başına sizi hedeflediğiniz yere götürmez. Çok çalışmakla ulaşırsınız hedefe. Genelde bir işi en iyi yapan insanlar illa ki en yetenekliler değildir. Yetenek sayesinde başlangıçta daha rahat olurlar ama işler zorlaşınca, çok çalışmak da zaruri hale gelir ve zorlaşır. Her zaman çok çalışanlar, zorlukları aşabilirler. Dolayısıyla ben çok çalışmaya inanıyorum ama hayatınızı ıskalamamak koşuluyla. Çünkü çok çalışan ve bir anlamda çok başarılı olan insanlar biliyorum – tabi burada “başarı”dan kasıt neyse artık – ama bazen çok başarılı olursunuz da eşiniz sizi terk eder, çocuklarınız sizi tanımaz, gerçek arkadaşlarınız yoktur fakat büyük bir eviniz ve büyük bir arabanız vardır. Benim için bu gerçek anlam-

76


BELGİN ERTAM, LENNARD BOOGAARD

da bir başarı değil. O yüzden kendinize karşı dürüst olmayı da işin içine katmak lazım. Sanırım aynı anda birçok işi yapma konusuna da katılıyorum. Özellikle İK alanında. Bu da bu alanda neden bu kadar çok kadın çalışan olduğunu açıklıyor. Aynı anda farklı becerileri sergileme konusunda erkeklerden daha başarılılar. Sağlam bir altyapı ve temel oluşturmak önemli. Bunun illa ki İK alanında olması gerekmez. Benim departmanımda birçok mühendis kökenli insan var. Ben ekonomistim. Fakat ilk çalışmaya başladığınız yerde sizinle gerçekten alakadar insanlar olması önemlidir. Bu gibi insanlarla çalışmıyorsanız ve başarılı olmaya ve insanları geliştirmeye kendinizi adamadıysanız yerinizin İK olduğunu sanmıyorum. İşin özündeki örtülü anlamı yakalamanız önemli. Diyebilirim ki, herhangi bir iş ya da görev için, sıkı çalışmakla oluşturulacak temel ve iyi sonuçlar elde etmeye çalışma sizin giriş biletinizdir ama “kim olduğunuz” sizi ileriye taşıyacaktır. Gerek Hollanda’da ve gerek burada da görüyorum ki, en iyi üniversitelerden mezun olanların özgeçmişlerinin birçoğu hep birbirine benziyor. “Şu ortalamayı tutturdum, bunu üstlendim, şunu başardım.” Peki, ama kimsiniz? Elde ettiğiniz başarılar yeterliliğinizi belirleyecektir ama sizi ileriye götürecek olan kim olduğunuzdur. Benim gençlere önerim bu. Kimliğinizi kaybetmeyin. BE: İK’nın aynı zamanda organizasyon içinde rol modeli olmak gibi bir sorumluluğu da var. Davranış ve değerler açısından ben bir İK çalışanının adil olamayacağını ya da insanlara yalan söyleyebileceğini veya doğru biçimde iletişim kurmayacağını kabullenemem. Dolayısıyla İK çalışanları doğru davranışı sergilemeli ve İK bu anlamda çalışanların kendilerini bir ortamda nasıl konumlandıracaklarıyla ilgili bir rol modeli olmalıdır. LB: Çok güçlü bir ahlaki pusulanız olmalı. Çünkü İK’nın işlevlerinden biri, şirketin bilinci olmasıdır. Dolayısıyla herhangi bir üst düzey yönetici ya da lidere ayna tutup “kusura bakmayın, burada biz işleri bu şekilde halletmiyoruz“ demesi gereken benim. Ayrıca zor kararlar verebilmek de önemli ki zor karar vermek durumunda kaldığım zamanlar olmuştur. Bu

77


İNSANA YOLCULUK

da zaman zaman üst düzey yöneticilerin işine son verme ya da çalışanları ekibinizden çıkarmak gibi kararları içerir zira kurum içindeki davranışları kabul edilmez hale gelir. Size tamamen katılıyorum, bir rol modeli olmanız lazım ama aynı zamanda cesur da olabilmelisiniz. Çünkü çok kez İK çalışanlarının “bu yanlış bir davranış ama elden ne gelir” dediklerini duyuyorum. Cesur olup bunun karşısına dikilerek, yanlış gördüğünüz bir davranış karşısında bir şeyler yapmanız lazım. Bu da sizi güçlü bir İK çalışanı yapar. BE: Evet, İK’nın farkında olması gereken bir sorumluluk bu. Etik olmak, doğru davranışı sergilemek organizasyon içerisindeki her insan için önemlidir fakat İK bu anlamda öncü bir rol üstlenir.

78


DAHA FAZLASI İÇİN

Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı Stephen R. Covey

Büyüleme: Kalbi, Zihni ve Davranışları Değiştirme Sanatı Guy Kawasaki

‘İyi’i’den‘ en ‘‘Mükemmel’ Mükkemmel’l’e: KKalıcı Mü allıcı BBaşarıya aşarıya Ul Ulaşmanın l YYolları olllllları Jim Collins

Olmak Oll k İstediğim İsteddi diği diği ğim İnsan: İnsan: Dünyanın Dünyanın En En ÜÜnlü nlü lü İnovasyon Gurusunun Mutluluk Arayışı Clayton Christensen


Bölüm 4

Asena Yalınız İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Teknosa

Eşber Çekiç Kurucu, EC Danışmanlık (Eşber Çekiç, sohbetin gerçekleştiği tarihte Betek Boya A.Ş. Kurumsal Gelişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevini yürütüyordu.)

“Yeteneğe sahip olma şansı yeterli değildir, şansa sahip olma yeteneği de gerekir.”

- Hector Berlioz


Heykel sanatçısı Bubi, ben yaptığım işleri hiç beğenmem, insan ancak yaptığı işi beğenmezse yeni bir işe soyunabilir, diyor. İşine karşı özgüven eksikliği ve huzursuzluk bizi daha mı verimli kılıyor? AY: Ben işinden memnun olmamak olarak görmüyorum bu sözü. İşini daha çok sevmek, daha iyisini yapmayı istemek olarak bakıyorum. Bubi de bir eser çıkarmış ama daha sonra tekrar baktığında farklı şeyler görüyor eserinde, çünkü farklı şeyler yaşamış ve bakış açısı değişmiş oluyor. Biz de arkadaşlarımızla aramızda bunu konuşuyoruz. Evet, işimizi iyi yapıyoruz ama acaba bu işi yapmanın daha iyi bir yolu olabilir mi? Çünkü bu soru işimizi daha farklı açılardan değerlendirmemizi sağlıyor. Tek bir doğru yok. Bunu da tartışırız. Bu iş mutlaka böyle mi yapılmalıdır? Daha verimli olabilir miyiz? Bizim sektörümüz de bizi buna zorluyor. Hem perakende hem de teknoloji perakendesi olunca her şey çok hızlı değişiyor. Müşteri ve çalışan kitlemizle aramızda bir kuşak farkı da var. Onlar bizim baktığımızdan farklı bakabiliyorlar yaptıklarımıza. EÇ: İnsanın yaptığı işi beğenmemesi veya sürekli geliştirmeye çalışması bir dürtü. Sürekli geliştirmek, yenilemek, sorgulamak şeklindeki faaliyetler bunlar. Zaten arayış içinde olmazsanız aynı şeyleri tekrar ediyor oluyorsunuz. Bu biraz da özgüven meselesi. Kişi eğer değişiklik yapıyorsa konfor alanının dışına çıkıyor demektir. Kişi eğer değişiklikten hoşlanmıyor, aynen devam etmek istiyorsa bu korktuğu için oluyor. Genellikle bir korkuyla alışılmışın dışına çıkmaktan, sahip olduklarını kaybet-

82


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

mekten korkuyor. Geliştirmeye çalışmak kişiyi iddiaya taşıyor. Gerekirse kaybederim ama daha iyiye ulaşırım diye düşünüyor kimisi. AY: Bu durumu farklı yemek yememek, farklı restorana gitmemeye benzetiyorum. Bazısı yeni tatlar denemekten korkar, ya mideme dokunursa der. Ben de bazen risk almak istiyor, bazen de çekiniyorum. EÇ: Bazen hepimiz risk almayı tercih ediyor, bazen de tam tersi risk almak istemiyoruz. Geçişler oluyor bu ikisi arasında.

Spencer Johnson’ın Peynirimi Kim Kaptı kitabında fare kendi kendine sorar; “Korkuyor olmasam ne yapardım?” Profesyonel hayatta korkular bizi çok mu yönlendiriyor? AY: Profesyonel hayatta yöneticiler neden korkarlarsa başlarına geliyor. Çünkü karşı taraf da hissediyor korktuğunuzu. Tabii bunu yaşayarak zamanla öğreniyor insan. Ben üniversitede insanla ilgili bir iş yapmayacağım diye karar vermiştim. Çünkü çok zor ve çok duygusalım ve bana uygun değil diye düşünüyordum. Bir şekilde kariyerimde bu alana yöneldim ve zannettiğim gibi olmadığını gördüm. Şimdi çok hoşuma gidiyor, çok seviyorum. O zaman birçok şeyden korkuyordum, yapamadığım çok şey vardı geri dönüp bakınca komik gelen. Zamanla öğreniyor insan, yaşayarak öğreniyor.

HR Dergi’nin 2012’ye bakış makalesinde kilit kelimeler; yetenek yönetimi, çeviklik ve yenilikçilik olarak belirleniyor. Bunlar sizce de geçerli mi? EÇ: Yetenek yönetimi önümüzdeki yıllarda da önemini yitirmeyecek bir konu. 2012’de dünyada kriz vardı. Ürettiğimiz ve sattığımız pek çok şeyin girdisi yurt dışından geliyor. En büyük ihraç kalemlerimizde bile büyük oranda ithalatımız var. Bu da bizim yurt dışındaki durumdan çok etkilenmemize sebep oluyor. Böyle olunca, yetenek yönetimi işleri çok daha ileriye götürebilecek çalışanların doğru noktalara getirilmesini sağlamak. Onları seçmek, geliştirmek ve doğru noktalarda değerlendirmek aslında. Bunu da sürekli yapar hale gelmek ki herkese bu fırsat eşitliğini sunabilmek. En iyilere de farklı davranarak onları hızla ileriye götürebilmek. Onların yetki ve sorumluluk alanlarını geliştirip onların katkıla-

83


İNSANA YOLCULUK

rını artırmak. Benim yetenek yönetiminden anladığım bu. Şartlar zorlaştığı sürece o şartlara göre hızlı hareket etme, değişime uyum sağlama ve gerekleri hızla yerine getirmek bugün önem kazanıyor. Önce değişen şartların ne olduğunu önceden algılamak ve tedbirleri almak gerekiyor. Kimse size şartlar değişti demiyor. Bir kriz geliyorsa önceden algılamak ve tedbir almak gerekiyor. Sonra ne yapılacağını bilebilmek ve bir plan çerçevesinde en kısa sürede yerine getirmek gerekiyor. Bu ne kadar hızlıysa şirket o kadar çevik oluyor. Bu çok kritik bir konu. Tüm şirketin her seviyede aynı hızla tepki verebilmesi gerekiyor değişimlere. Yenilikçilik ise her dönemin kritik konusu. Hizmet ya da ürünü ilk yapan parsayı topluyor. Farklılığı yaratabilmek, müşterilerin isteklerini anlayabilmek ve bunu karşılayacak çözüm bulabilmek ciddi bir konu. Bunu da ancak yetenek yönetimi ve çevik olmakla mümkün kılınabilir ve fırsatlar yakalanabilir. Hangi sektör olursa olsun bu değişmiyor. Çeviklik ve yenilikçilik her dönemin konusu. AY: Çok hızlı tüketiyoruz artık her şeyi. Yeni bir şey çıkıyor, bir bakıyorsunuz hemen benzerleri, kopyaları çıkmış ve hemen ardından bir bakıyorsunuz yepyeni başka bir şey… Sizin de şirket veya birey olarak ayakta kalabilmek için yeni bir şeyler yapmanız gerekiyor. 20-30 yıl öncesine göre çok farklı her şey. Beklemediğiniz bir şey olduğunda hızlı olmanız gerekiyor. Bekleyeyim gözlemleyeyim demeye vakit yok. Rekabet çok acımasız. Farkı ya hizmette ya marka imajında yaratmak lazım, o noktada da yetenek yönetimi öne çıkıyor. İnsanları memnun etmek de zor artık. Her şeyi elinde bulan bir jenerasyonu tatmin etmek zor. Biraz daha iyi şartlar bulan biri hemen gitmek isteyebiliyor. Sadakat da eski anlamıyla kalmadı artık. Onlar da kendilerine göre haklı, sevmediğimden değil ama neden burada çalışmak zorunda olayım ki, diyor. Eskinden bizlerde “ayıp olur” duygusu vardı, yeni jenerasyonda bu algı yok. Onları tutabilmek için farklı bir şeyler sunmak gerekiyor. Özellikle perakendede ben işe başladığım günden bu yana bu üç konu gündemimizden hiç düşmedi. EÇ: Şirket büyük olunca çevik olmak daha da zorlaşıyor. Bu aynen bir tankerin dönüş yapması gibi. Karar alındıktan sonra hemen dönmek zor.

84


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

ŞHer şirketin kendi yoğurt yiyişi var. O yoğurdu

beğenip içselleştirmesi lazım. Dışarıdan enjekte edilen bir şey yürümüyor. İçselleştirmesi gerek. İşin zor tarafı yeni bir uygulamaya kimse hayır da demiyor ama içselleştirmezse bir işe yaramıyor.

AY: Bir de bizim gibi dağınık yapıdaysanız daha da zor oluyor. Hem büyüğüz hem de çok farklı noktalarda hizmet veriyoruz. EÇ: Betek’te Teknosa kadar dağınık bir yapı yok. Satışta ağırlıklı bayileri kullanıyor, eğer onları da katarsak-ki onlar da ailenin bir parçası- oldukça dağınık bir yapı var tabii. Yurt dışında da üretim merkezleri var.

Hem global hem lokal olmak (glokal) mümkün olabiliyor mu? AY: Yurt dışından aldığınız uygulamayı sizin çalışma koşullarınıza, kültürünüze uyarlamak, adapte etmek gerekli. Eğer değilse bir yerde kalıyor, yürütemiyorsunuz. Biz bunu rakiplerde gördük. Dünya çapında iyi olan şirketlerin Türkiye ortamında yurt dışı ile aynı şeyleri uyguladıklarında başarılı olmadıklarını gördük. Biz Sabancı Üniversitesi ile yurt dışından aldığımız eğitimleri Türkiye perakende koşullarına ve Teknosa’ya uyarladık. Şirket kültürü de çok önemli çünkü. EÇ: Ne için bu yapılıyor ve yapınca nasıl bir değer çıkacak ortaya aslında buna bakmak lazım. Her şirketin kendi yoğurt yiyişi var. O yoğurdu beğenip içselleştirmesi lazım. Dışarıdan enjekte edilen bir şey yürümüyor. İçselleştirmesi gerek. İşin zor tarafı yeni bir uygulamaya kimse hayır da demiyor ama içselleştirmezse bir işe yaramıyor. AY: Bir de doğru geribildirim alabiliyor olmak lazım. EÇ: Bizim atasözlerimiz var, kızım sana söylüyorum gelinim sen anla, şeklinde. Biz direk olmayı bilmiyoruz, dolaylı yollardan ifade ediyoruz kendimizi kültür olarak.

85


İNSANA YOLCULUK

AY: Bize böyle öğretilmiyor, çünkü ayıptır, yanlıştır deniyor. Belki dedikodusunu yapıyor ve büyütüyorsunuz ama söylemiyorsunuz. Aslında söylense çok daha kolay düzelecek yanlışlar. EÇ: O nedenle açık iletişimi sağlayabilmek çok önemli ama kültür itibariyle zor. Açık iletişimi teşvik etmek lazım. Söylese o da rahatlayacak aslında. Tabii diğeri de onun tam ne söylediğini anlasa… Şahsi alıp bütünsel yorumlayabiliyor yöneticiler. Halbuki bu uygulamanın şurasına katılmıyorum diyor ama yönetici bana karşısın gibi algılıyor. Globali takip edip fırsatları lokale getirmek lazım çünkü lokaldeki karakteristik motifler çok değer katıyor. Lokaldeki güç çok önemli. AY: Lokalden faydalanmak için lokali de çok iyi tanımak lazım. Bu şirketin bir bölümü veya bir şehir olabilir bu. Artık her türlü bilgiye hemen her dilden ulaşabiliyoruz, dünya çok açık artık. O bilgiyi alıp uyarlamak kolay değil.

Sanatta tartışılan “eşsiz yetenek” kavramı, profesyonel hayatta da gündemde midir? EÇ: Eşsiz yetenekten ben benzeri olmayan, diğerlerinden çok farklı birini anlıyorum. Eşsiz yetenek var mı peki? Eşsiz yeteneğe yok demek doğru gelmiyor bana. Onu bulmak zor ve onu bulduktan sonra önünü açmak, ona hareket alanı bırakmak ve genişletmesini sağlamak lazım. Burada en kritik şey bu eşsiz yeteneği bulmak. Bulduktan sonra o fark yaratacaktır. Farklı yetenekler gerçekten farklılık yaratıyorlar. AY: Neden eşsiz? Taklit edilmesi, tekrarlanması çok zor olanlar. Dali, Picasso gibi kişiler. Yaratıcılık işin içine giriyor. İçine girdiği bölümü tek kişi ne yapıyorsa artık (?!) toparlıyor bazen. Aynı şeyi başka birisi yapmaya kalktığında olamayabiliyor. Tabii eşsiz çok iddialı bir söz.

Marshall Goldsmith, Mojo kitabında coşkudan bahsediyor. Başarıyı getiren, yetenekli dediğimiz kişilerin sahip olduğu şey yoksa bu coşku mu? AY: Mesela lider olarak Atatürk’te o var. O koşullarda o şekilde ortaya çıkmak, büyük kitleleri etkilemek çok zor. Mutlaka bir karşıt görüş var diğer taraftan. 86


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

Ben mağazalara gittiğimde üç yıl önceki Ş söylediklerimi hatırlıyorlar. Ben ise hepsini

hatırlayamıyorum çünkü ben çok mağazaya gidiyorum. Onlar her söylediğimizi, yaptığımızı üst yönetimin yaptığı veya söylediği olarak görüp unutmuyor, etkileniyorlar. Yaptığınız veya yapmadığınız her şey çok önemli.

EÇ: Ben daha çok koşullar ortaya çıktığında, ihtiyaç olduğunda ortaya çıktığını hissediyorum bu eşsiz yeteneklerin. Atatürk örneği çok doğru. AY: Düşünün muhalifler her zaman güçlü, koskoca imparatorluğa karşı çıkıyorsunuz. Tabii bu durumda eşsiz yetenek olarak görülen kişilerin iş gibi hayatın her alanında kendimize göre mükemmel olmasını bekliyoruz, ama onlar da insan neticede. Ben mağazalara gittiğimde üç yıl önceki söylediklerimi hatırlıyorlar. Ben ise hepsini hatırlayamıyorum çünkü ben çok mağazaya gidiyorum. Ancak o mağazaya yönetimden o kadar çok kişi gitmiyor. Onlar her söylediğimizi, yaptığımızı üst yönetimin yaptığı veya söylediği olarak görüp unutmuyor, etkileniyorlar. Yaptığınız veya yapmadığınız her şey çok önemli. Ben ilk Teknosa’ya geldiğimde 22 mağaza vardı. İlk işim, tüm mağazalara gidip herkesle tek tek konuşmak oldu. İlk gittiğim mağazada inanılmaz korktular, çünkü o güne kadar insan kaynakları mağazaya gittiğinde ya mağaza kapatmaya ya da adam çıkarmaya gitmiş. Bu niye geliyor, diye düşünmüşler. Baktım tüm kızlar kuaföre bile gitmişler. İlk benimle konuşanlar çok korkmuştu, sonra alıştılar. Şimdi ise neden gelmiyorsunuz diyorlar çünkü şimdi üç yüze yakın mağaza olduk. Hepsine sürekli gidemiyorum çünkü işler kalıyor bu kez. Beklentiler bu açıdan çok önemli. İnsan kaynaklarının gelmemesi iyi bir şeymiş o ana kadar. Beklentiler artıyor ve değişiyor ama beklentiler biterse öldünüz demektir, hiç bitmesin… Tabii beklediğinizi iletmezseniz gerçekleşmesi de zor. Paylaşmak gerekir yönetim ile. Öneri sistemleri ve ulaşılır olmak önemli.

87


İNSANA YOLCULUK

EÇ: İletişimde birçok kanal kullanılabilir. Öneri sistemleri de bu kanallardan biri. Mesela Tofaş’ta ben çalışırken CEO dahil belli saatlerde açık kapı uygulaması vardı, o saatleri duyurmuştuk. Bu saatlerde kapım açık, istediğiniz zaman gelebilirsiniz demiştik. Açık kapıyla kastım sadece fiziki kapı değil, iletişime açık olmak aslında. İnsanlarla oturur ama iletişim kurmazsanız, insanlar gelip sizinle bir şeyler paylaşmaya çekinirlerse bu açık kapılı olmak değildir bu. Gerçekten açıksanız o zaman olabildiğince fazla mesaj geliyor zaten. Bütün yönetim olarak buna inanmak da önemli tabii. Sadece olanları anlamak değil, beklentileri de oluşturmak dedik. O coşkuyu çalışanlarda yaratmak, yaptığı işi daha iyi yapmayı istemenin coşkusu, kendisinin de bir yetenek olabileceğini anlamanın coşkusu. Ben herkesin içinde bir yetenek olduğuna inanıyorum. Bir örnek vereyim. Ben Tofaş’ta üretimde vardiya amirliği yapıyordum çok yıllar önce. 12 atölye bana bağlıydı. Bir formenim gece bana bir arkadaşı getirdi. Bu kişi 55 yaşlarında ilkokul mezunu biriydi. Dedi ki, ben bunu istemiyorum. Ve o dönem üretim çok hızlı ve herkesin adama ihtiyacı var. Neden diye sordum, ki bu arkadaşın da işçilerle arası çok iyiydi. Bu dedi çok konuşuyor ve etrafındaki arkadaşları oyalıyor. Bu olmasın daha iyi. Peki, sen git, deyip o işçi arkadaşla ben konuştum. Sadece matkapta çalışmış yıllardır ki matkap o bölümün en basit işi. Vites çatallarına delik deliyor. Ertesi gün üretim için kolaylaştırıcı aletleri ürettiğimiz tamir bölümü var, ona yönlendirmeyi düşündüm. Sen saç kesmeyi biliyor musun dedim, hayır, dedi. Peki, kaynak biliyor musun dedim, bilmiyorum, dedi. Ben de tamirhanedeki arkadaşlara onlara yardımcı olması için yönlendirdim. Bir başka alternatif de onu göndermekti. Aradan birkaç hafta geçti, yavaş yavaş işleri öğrendi. O yaşlarda bir ilkokul mezunu için zordur yeni iş öğrenmek. Aradan 1-2 ay geçince eğitimleri aldı, kaynak sertifikası aldı, saç kesmeye başladı. Bir baktık, çok yaratıcı ve becerikli aslında. Atölyede onu serbest bıraktık ve joker eleman gibi nerede bir problem çıksa formenler onu arayıp çözüm önermesini istiyorlardı. Gider yepyeni bir mekanizma yapardı. O örnekte ben hayret etmiştim. Ben ne yaptım da bu arkadaş böyle oldu dedim. Ben onu dinleyip ona yeni şeyler öğrenebileceği bir fırsat sundum, alan yarattım.

88


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

AY: Görmek ve fırsat vermek çok önemli çünkü o adamın da aklına gelmezdi bu tür bir iş yapmak. İşte yetenek yönetimi dediğimiz bu. (gülüşmeler) EÇ: Benim insan kaynaklarına geçişim de gariptir. Ben formen olarak başladım ve 10 yıl üretimde çalıştım. Sonra yeni bir yapılanmaya gidiyordu şirket. O ekibe beni de almışlardı. Bağlı olduğum üretim müdürü bana İngilizce bir Stratejik İK kitabı verdi. Tam tatile gidecektim, bunu tatilde oku gel bana dedi. Okudum tabii ve beğendim. Dönünce ne oldu dedi, ben de beğendim, dedim. (gülüşmeler) O halde seni personel bölümüne alalım, dedi. Ben önce istemedim, ben üretimciyim, ne işim var personelde, dedim. O zaman personel yönetimi vardı çalıştığım yerde. Yöneticim ısrar etti, ciddi düşün bunu dedi. Ben de düşünüp denemek istedim, yeni bir şeyler öğrenirim diye düşündüm. Bir girdim, o günden beri insan kaynaklarındayım, yıllar çok hızlı geçti. Ve gerçekten çok şeyler öğrendim. Üretimden gelmek farklı bir bakış açısına sahip olmamı sağladı. Personelden üretime biri gelse de yine aynı olumlu katkılar olurdu. Şirketlerde rotasyonu mutlaka yapmak lazım. Aynı yerde statik bırakmamak lazım kişileri. Yeni gelen sorguluyor şartları ve yeni bir bakış açısıyla bakabiliyor. Niçin diye soruyor. Eskiler biz hep bunu böyle yaparız deyince ama neden, diye sorarsa yeni gelen, cevap valla bilmiyoruz ki oluyor. Ve başka türlü nasıl yapabiliriz soruları sorulmaya başlıyor. O pencereyi açtığınızda iş ilerliyor. AY: Biz Teknosa’da rotasyonu pek yapamıyoruz. Öncelikle şirket kültürünün bunu genele yaymaya uygun olması gerekiyor. Hızlı büyüme nedeniyle herkes kendi işini yapsın anlayışına odaklandık. Ancak bir noktada yaş ortalaması genç olduğu için gelişim imkanları arıyorlar. Bölgede daha kolay yapılabiliyor ancak merkezde daha zor. Yapmamak için çok sebep var: hızlı hareket etmek, eğitim için geçen zaman, kişilerin beklentileri gibi. EÇ: Özellikle paralel işler var ise, iyi uygulama yapan farkı bir yerde benzer işi yapmak için görevlendirilebilir. Ama tabii kişinin beklentilerini de göz önüne alınca pek kolay uygulanabilir bir şey değil. Baştan şirketin kültüründe rotasyon olması sonradan eklenmesine göre çok daha kolay.

89


İNSANA YOLCULUK

AY: Ben mezun olduktan sonra önce bir araştırma dokümantasyon firmasında çalıştım. Ardından 23-24 yaşlarında Çayeli’ndeki bir maden işletmesinde insan kaynakları yöneticisinin asistanlığı görevinde çalışmaya başladım. Bir yıl sonra insan kaynakları müdürü bırakıp gidince birden insan kaynakları yöneticisi ben oluverdim. O yaşta öyle bir yerde yönetici olmam yönetimin hatasıydı bence, benim için iyi oldu ama. Müthiş bir tecrübeydi benim için. Çok öğretici ancak zorlu bir tecrübeydi. Karadeniz insanı beni kabullenmekte çok zorlandı. Kanadalı bir şirket olduğu için benim Kanada ajanı olduğum söylentisini bile yaydılar. Ancak orada çalışabilecek İngilizce bilen, insan kaynakları yapabilecek, Çayeli’nde madende çalışmayı kabul edecek kişi o dönemde yoktu. Sendikalarla ilgili tüm süreçleri yaşadım. Örneğin bir dönem grev kararı alınmasının sebebi sendika başkanının silahını girişteki güvenlikte bırakmak istememesiydi. Yoksa ücretler, imkanlar çok iyiydi şirkette, grev sebebi olacak bir koşul yoktu. Karadeniz’de silah çok önemlidir. Ayrılmaz bir parçalarıdır. Beni böyle almayı kabul etmiyorsanız grev ilan ederiz dedi ve dediğini yaptı. Biz de lokavt ilan ettik. Arabulucu geldi. Grev oylaması yaptırabiliriz dedik ve ben gittim bütün işçilerle konuştum. Koşulların üst seviyede olduğunu, aslında grev kararının anlaşmazlık değil, yaşanan bir tartışma sebebiyle olduğunu paylaştım hepsiyle. Greve hayır çıktı. Tam grev oylaması öncesi şirketin genel müdürü konuşma yapacağım dedi. Bakın, greve giderseniz uzun süre para alamazsınız ve bizim verdiğimiz para olmazsa çocuklarınıza kitap defter alamazsınız dedi. Kendince iyi bir şey söylüyordu, ancak bu bizim işçilere çok dokundu. Biz çocuklarımızı her zaman okula gönderebiliriz, sizin vereceğiniz paraya kalmadık şeklinde algıladılar. Ben tekrar hepsiyle tekrar konuşarak aradaki kültür farkını hatırlattım. Çalıştığım 5 yıl içinde hepsini yaşadım. Sonra artık kariyerime farklı bir şekil vermek istedim ve perakendeye geçtim. Adaptasyon zorluğu yaşadım İstanbul’a gelince. Topuklu ayakkabı giyemedim, baretim yok diye tedirgin dolaştım bir süre. Uzun süre adapte olamadım. Teknosa’da ise başlayalı 10 yıl oldu, anlayamadım nasıl geçti bu yıllar. Başladığımdan bugüne hiç rutin işimiz olmadı. Teknosa Akademimiz var, kendi işe alım ekibimiz var ve son 3 yıldır yeni binamızdayız. Genel Müdürümüz Mehmet Nane de bu işe gönlünü vermiş birisi, birlikte eskiden hayalini kurduğum işleri gerçeğe dönüştürdük.

90


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

SHRM trendler raporunda çalışanlar artık öğrenme konusunda kendi sorumluluklarını alacak deniyor. Bu eğitim yönetimini nasıl etkileyecek? AY: Bizim de çalışanlardan beklentimiz odur. Çok yaygınız ve hız çok yüksek bizde. Bizim sektörümüzde sürekli kendinizi geliştirmelisiniz. Çünkü bizim sattığımız ürünler çok hızlı değişiyor. Ürünleri öğrenmek ve trendleri takip etmek zorundasınız. Üç hafta bir oryantasyon yapıyoruz ama sonra diyoruz ki bundan sonra siz öğreneceksiniz. Evet onlara araçları sağlıyorsunuz, onun için sosyal medyayı da kullanıyoruz. Birbirlerinden de çok öğreniyorlar. Bunu biz epeyce oturttuk. Özellikle satış ekibinin sürekli tazelenmesi gerekli. Eskisi gibi eğitimi aldın uygula gibi bir şey kalmadı. Kendi kendinizi geliştirmek zorundasınız. İnsan kaynakları için de aynı durum geçerli. Kimse gelip insan kaynakları yöneticilerini yönlendirmiyor. Ben mezun olduğumda 1990’larda insan kaynakları bile denmiyordu. Gelişmeleri takip edip kendimizi geliştirdik. EÇ: Tabii şirketlerdeki sistemlerle bunu desteklemek mümkün ama kişi kendisi istemezse bir şey vermek mümkün değil. Benim gördüğüm, aslında çalışanlar buna çok istekli siz yeter ki buna engel olmayın. Mavi yakada da aynı şekilde. Ama burada tabii öğreneceğim de ne olacak dememeliler. Fırsatları eşit dağıtmak lazım aksi taktirde tam tersine dışarıya kaçmak için büyük bir motivasyon doğmuş oluyor. AY: Kendinizi geliştirmezseniz işinizi yaparsınız ama asla iyi olamazsınız. Evet, anı kurtarıyorsunuz ama iyi olamıyorsunuz. EÇ: Şu anda pazarda çalışan ya da potansiyel çalışan var. Bir de iş sayısı daha az. Orada da ciddi rekabet var. Eğer işinizi geliştirmezseniz bir başkası gelip daha iyisini yapabiliyor. Doğru ölçüp objektif karar verebiliyorsanız mesela emekliliğine az kaldı dokunmayalım, derseniz işler farklı oluyor. Bence Türk insanında öğrenme isteği ve kaynaklara ulaşma hırsı var. AY: Bir şeye zorlamak çok işe yaramıyor, hatta ters tepiyor. Bunu hoş bir ortamda sunmak daha etkili. Onu kendini geliştirmeye teşvik etmek gerekiyor.

91


İNSANA YOLCULUK

EÇ: Eskiden memnuniyeti ölçerdik, sonra bir ara sadakati ölçtük, şimdi de istekliliği (engagement) ölçüyoruz. Yani şirketin hedeflerine gönüllü olarak katılmak.

Sosyal medya ve kolektif öğrenme de artık eğitim anlayışımızı değiştiriyor mu? EÇ: Öğrenme herkes için aynı değil. Bazısı toplu bir grupla, bazısı bireysel, bazısı okuyarak, bazısı yaparak öğreniyor. Bu öğrenme stilini de ortaya çıkarmak lazım. AY: Biz de Teknosa’da eğitimlerimizi daha yaratıcı, role play’lerin çok olduğu formatlara çektik. Sosyal medya da çok kullanılıyor online eğitimlerde. Küçük ödüller de koyduk eğitimlere katılımla ilgili. Yöneticiye çok bağlı bu konu çünkü departman içine yayılması açısından yönetici desteği gerekiyor. Bir kısım yönetici ekibi geliştikçe kendini iyi hissediyor. Bazısı ise kendileri öğrensin, ben de zamanında kendim öğrenmiştim deyip destek olmuyor ve sonuçta bakıyorsunuz ki o yönetici sürekli eleman kaybediyor. Dolayısıyla sonuçta kendine zarar vermiş oluyor.

İnsan kaynakları profesyonelleri gündemin bir adım önünde olmalı mıdır? AY: Bir adım önde olabilir ama kesinlikle geride olmamalı İK. Çünkü İK herkesi ilgilendiren bir iş. Şirketin yönetiminde söz sahibi olmalı İK. Bir adım ötesinde olmak iddialı ama geride olmamak çok kritik. Gündemi takip etmeli sıkı şekilde. EÇ: Şirketin stratejik iş ortağı olmak gerek. İlerisinde olmaktan ben yönlendirmek, fırsatları göstermek anlamını çıkarıyorum. Fırsatları insanlara yaratmak, proaktif olmak aslında. İnsanların önünü açmak önemli, onları cesaretlendirip, o yeteneklerin ileriye doğru koşmasını sağlamak gerek. O anlamda liderlik yapması gerek.

İnsan kaynakları alanına yeni adım atan kişilere neler söylemek istersiniz? EÇ: İnsan kaynakları aslında çok zor bir iş. Çünkü şirket içerisindeki çıkar çatışmasını dengelemesi gereken bir birim. Ve prensipte hiç kimseye

92


ASENA YALINIZ, EŞBER ÇEKİÇ

de yaranamaz. Çünkü insan kaynaklarının iki tane müşterisi var. Hem yönetim, hem de çalışanlar aynı oranda müşteri. Yöneticilerle olan ilişkileri de dengelemesi gerekiyor. Kişisel çıkarlarla şirketin çıkarlarının dengelenmesi önemli. İkinci zorluğu da önden gidip insanlara yol açabilmesi gereği. İnsan kaynakları yöneticisi kendisi lider özellikleri taşımasa da şirket içindeki liderleri ortaya çıkarması gerek. Yönetimde sözünü geçirebilmesi, değer üretebileceğini ispat etmesi gerek, bu da zor bir şey. Yönetimi bu anlamda ikna etmesi ve çalışanları harekete geçirmesi, fırsatları kullanmalarını sağlaması gerek. İletişim her zaman önemli. Ne söylediğiniz değil, karşı tarafın ne anladığı önemlidir. Nasıl söylediğiniz çok önemli. Aynı şeyleri söyleyip çok farklı etkiler yaratabilirsiniz. Beklentileri yönetebilmek de çok önemli. Bir örnek vereyim. Tofaş’tayken aile günü düzenliyorduk. O dönemde de Tofaş Spor Klübü şampiyon oldu. Klübün başında da herkes tarafından tanınan milli basketbolcu Efe Aydan var. Biz de aileler çocuklarıyla gelecek, çocuklara çekilişle hediye verelim, herkese bir şey çıksın, dedik. O yıl da Fiat’ın 100. Yıl kutlamaları yapılıyordu ve bize belli sayıda çok kaliteli sweatshirtler gönderdiler. Çocuklara bunlardan verelim dedik ama sayı yeterli değildi. Çarşıdan basketbol topları aldık, Efe Aydan’a imzalattık. Ancak maddi değer olarak baktığınızda, basketbol topunun değeri, sweatshirt’ün 1/5’i filandı. Top çok daha ucuz, ufak bir hediye diğerine göre. Çekiliş yapıldı, çocuklara ya sweatshirt ya da top çıktı. Biz güzel bir iş yaptık diye sevinirken bir baktık şikayetler gelmeye başladı. Bir anne, iki çocuğu var, biri elinde top oynuyor, diğerine sweatshirt. Sweatshirt çıkan ağlıyor. Biz sweatshirt daha güzel hediye derken çocuklar bana oynayacak bir şey ver, ben ne yapayım swaetshirtü şeklinde düşündüler. Kalitesi onlar için önemli değildi ki! Ben orada beklentileri doğru yönetmek gerektiği dersini almıştım. Sizin değerleriniz ile karşı tarafın değerlerinin farklı olabileceğini anlamak lazım. Hem hayır demeyi bilmesi gerek İK’nın, hem de kırmadan ilişkileri devam ettirmeyi bilmesi gerekir aynı zamanda. AY: Denge çok önemli. Hem yönetim hem de çalışanlar güvenmeli insan kaynaklarına. İnsan kaynakları kendisi de hem çalışan hem yönetici. Ne zaman nerede durması gerektiğinin de bilincinde olmalı. Empati kurma93


İNSANA YOLCULUK

Yönetmek gereken çok şey var: kendiniz,

yönetim, çalışanlar. Herkes sizi farklı algılıyor. İnsan kaynaklarında yükseldikçe bunun baskısını daha fazla hissediyorsunuz.

lı, her bir tarafı anlamak için. Yeni bir şeyler getirmesi önemli çağımızda. Yönetmek gereken çok şey var: kendiniz, yönetim, çalışanlar. Herkes sizi farklı algılıyor. İnsan kaynaklarında yükseldikçe bunun baskısını daha fazla hissediyorsunuz. Bu yetkinlikler daha öne çıkıyor zaman içinde. Tarafsız olmak, denge kurmak, dinlemek ve söylenmeyeni duymak gibi konular kritik. İşinizi ne kadar iyi yaparsanız yapın memnun olmayan kişiler olacaktır. Bunun da duygusal etkilerini yönetebiliyor olmak lazım. Bunu kabulleniyor olmak lazım. Bir arkadaşım başka bir şirkette satıştan insan kaynaklarına geçti ve bana şimdi anladım ne zor olduğunu bu departmanın diyor. İnsan kaynaklarının önünde bir fırsat yarattığınız veya yeni bir uygulamayla hayatlarını kolaylaştırdığınız zaman da büyük mutluluk yaşıyorsunuz. Bu duyguyu yaşatacak başka bir bölüm yok. EÇ: Öncelikle imkan varsa başka fonksiyonlarla başlasınlar. Müşteriyi anlamak lazım. Birkaç farklı alanda çalışıp gelirlerse çalışanları daha iyi anlarlar. Kariyerlerinin ilk başlarında yapmak lazım bunu, çünkü sonradan olmaz. Torbaya bir şeyler atmak lazım fırsat buldukça. AY: Bazen insan kaynaklarına görüşmeye gelen üniversite mezunları direkt yönetici olmak istiyorlar. Eğer hiç o bölümde çalışmadan yönetici olurlarsa onları yerler! (gülüşmeler) Çünkü işler nasıl yürür, hangi iş nasıl yapılır, çalışanlar ne yaşar bunu algılamış olmak lazım. Zaten eğer eğitimleri de varsa hızla yükselirler.

94


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Mojo Marshall Goldsmith, Mark Reiter

Penguen ve Laviathan: İşbirliğinin Kişisel Çıkar Karşısındaki Zaferi Yochai Benkler

Peynirimi Peyniiriimii Kim Ki KKaptı? aptı?? İşinizde İşiiniizde d ve ÖÖzel zell YYaşamınızda aşamınızda d Değişime Uyum Sağlamanın Etkili Bir Yolu Dr. Spencer Johnson

Yetenekk Sarrafl Sarrafları: fları: Akıllı Akıllllı LLiderler iderller NNeden id edden İİnsanlara nsanlara l Rakamlardan Fazla Değer Verir? Bill Conaty


İNSANA YOLCULUK

96


İNSANA YOLCULUK

Bölüm 5

Habibe Akşit Öğretim Elemanı ( İstanbul Kültür Üniversitesi / Hava Harp Okulu), Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) Etik Kurul Başkanı (2012-2014 Dönemi) (Habibe Akşit, sohbetin gerçekleştiği tarihte Elginkan Holding A.Ş.’de İnsan Kaynakları Müdürü görevini yürütüyordu.)

Bilgehan Ergenekon Bilen Head of HR, Turkey, Central Asian & Caucasian Republics, Procter & Gamble

“Tecrübe, öğretmenlerin en iyisidir. Yalnız okul masrafı ağırdır. “ 97

- Thomas Carlyle


Yurtdışından uygulamaları getiriyoruz, gurular da geliyor, değerli bilgiler sunuyorlar ama diğer taraftan kendi içimizden üreyen bilgiyi, kültürü aksine önemsemiyor muyuz? HA: Bizler, organizasyonlarda İK’nın liderliğini yapıyoruz. Ama sonuçta hangi sistem, teknik ya da yaklaşımı kullanırsak kullanalım, iyi bir uygulama için mutlaka organizasyonun kendisine bakmak gerekiyor. Bu şuna benziyor; vitrinde güzel bir elbise olabilir ama önce kendi vücudumuza bakmak lazım ve o vücuda en uygun giysiyi seçmek, seçtikten sonra da sakil durmaması için kıyafeti yaşamak lazım. İK uygulamaları da böyle. Farklı çözüm ortaklarından alınmış sistem, program ve yaklaşımlar önemli olmakla birlikte; bunları mutlaka kendi organizasyonumuz içinde tekrar tanımlamak ve yaşamalarını sağlamak uzun dönemde çok daha da önemli. Sonuçta bunlar kendi vücudunuzda da bazı değişiklikleri de gerekli kılıyorsa onları da cesurca planlayabilmeniz gerek. Bu açıdan İK’nın bir misyonu da sürdürülebilirlik olmalı. Bu aynı zamanda kurumsallık için de önemli. Kurumsallık, sistemlerin anlık değil sürekli halde işliyor olması demek. Dolayısı ile organizasyonlarda bütünlük ve zincirin kopmaması yapıyı iyi tanımanız ve analiz etmenizle yakından ilgili. Önemsediğim bir diğer nokta da organizasyon içinde öz ile süsü ayırt etmek gereği. Esas’ı nelerin oluşturduğunu gözden kaçırmamak gerekiyor. Kendi organizasyonumuzu doğru şekilde anlayıp, onun gelişimine en uygun şeyi

98


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

seçmek, karşılıklı olarak değişiklikler ya da uyumlaştırmalar yapmak gerek. Ama sonuçta hepsi öğrenmeye dair. İster İK’cı olalım, ister finansman, pazarlama, satış, lojistik hangi fonksiyon olursa olsun global dünyada etkileşim kaçınılmaz. Bu etkileşimi kendi bünyemize doğru şekilde taşıyıp, öğrenip, içselleştirdiğimizde bize ait bir şeyler ortaya çıkıyor. Aksi takdirde kendi bünyemize de yabancılaşmış oluruz diye düşünüyorum. BE: Sözleriniz bana kültürü çağrıştırdı. Türk kültüründe ben mütevazılık olduğunu görüyorum. Yani bu bize erdem olarak öğretilen bir değer ve hatta bizde nazar kavramı da var. Bir annenin çok başarılı bir çocuğu vardır ya da eşinin işleri iyi gidiyordur, bir komşusu gelip, ya hayırlı olsun sizin oğlan şunu yapmış… dediğinde, “yok canım” der, çünkü nazar değmesinden korkar. Bir de işler nasıl gidiyor dediğinde “harika, bu ay hiç olmadık karı elde ettim,” diyen işadamı bizde çok azdır. Hep “ben iyi yaptığımı gösterirsem başıma kötü şey gelir” denilen bir kültürde yetiştik. Tabii bunda Anadolu insanı olmanın, dini öğelerin etkisi de var. Bizi bugüne getiren güçlü yanlarını aldığımız değerler bunlar. Ben birkaç yıl önce görev için iki yıl Kazakistan’da yaşadım. Global olduğu için şirketin kültür yapısı farklı ülkelerde de çok benzer ama toplumların kültür farkları var. Ekibimdeki arkadaşlarımla her sabah ayaküstü sohbette nasılsın, işlerin nasıl diye sorduğumda, “Harika, muhteşem” gibi alışık olmadığım yanıtlar alıyordum. Mesela çocuğu okula yeni başlamış, “nasıl gidiyor”, diye sorulunca diyor ki, “2 hafta oldu, şimdiden bizimki okumayı söktü, bizimki şunu yaptı” ya da işi soruyorsun, iş nasıl gidiyor, yine cevap “harika”... İşte ben en çok bunu yadırgamıştım. Çünkü Türk kültüründen gelen birisi olarak, çocuğun iyiyse iyi olduğunu söyleme, kesin ya düşer ya da kötü bir şey olura alışkınız. Türk halkı der ki, bak işte dilini ısırsaydın, sen bu çocuğa böyle sürekli dedin ondan oldu. Baba bile anneye kızar mesela... Biz biraz Türk kültüründe kendi değerlerimizi küçümsüyoruz. Mesela şirket özelinde çok ilham verici bir müdür, mesela finans müdürüdür, liderliği çok iyidir. Aslında o insan liderlik eğitimi rahatlıkla verebilir. Biraz donanımla ona iyi eğitim vermeyi öğretebilirsiniz. Ama bizde şu var, gidip bunu başkasından alalım diyorlar, çünkü bizim insanlarımız kendi finans mü99


İNSANA YOLCULUK

dürünü finans müdürü olarak biliyor, liderlik anlatırsa o “wouw” etkisini yaratamayız. Bu algıyı kırmak lazım. Mesela benim çalıştığım şirkette içeriden eğitmenleri yetiştirmemiz isteniyor sürdürülebilirlik açısından. Sen bir eğitim aldın, guru veya çok ünlü birisi geldi, bu eğitimi geldi verdi, ilham verdi ve çekti gitti. Ve sonra pazartesi gelecek, çalışanlar eski ofislerinde oturacak, eski müdürlerini görecekler ve değişim nereden başlayacak? Dışarıdan çok içeriye odaklanınca da bazı şeyleri kaçırabiliyorsun. Bunu kırmak için dışarıdan bir bakış açısı almak, dünyada neler oluyor bitiyor, trendleri takip etmek gerek. Siz kendi içinize bakıp da rakip aldı başını gidiyor, bir kumdan çıkıp, gidip pazar ziyareti mi yapalım, araştırma mı yapalım, rakiplerin web sitelerine mi bakalım dersiniz... Dışarıya da içeriye de bence dengeli odaklanmak lazım.

Ünlü e-ticaret sitesi zappos.com’un işe alımda şirket kültürünü ne denli öne çıkardığını kurucusu Tony Hsieh’in yazdığı Mutluluk Dağıtmak kitabından biliyoruz. Yine, Köşe Ofis kitabında bir CEO, “ben kişinin becerileri uygun mudur diye bakarım ama bir de benimle çalışmaya uygun mudur diye de bakarım ve öyle karar veririm,” diyor. Şirketler kültür uyumu ararken kendi yansımalarını mı arıyorlar aslında? Yetkinlikleri tanımlayıp işe alımı o kriterlerle yapınca belli kutuların içine mi alıyoruz yetenek havuzumuzu? HA: Elbette adayların kurum kültürüne uygunluğunu arıyorsunuz ama kurum kültürü de sabit bir şey değil. Kültür değişen bir şey. Uzun dönemde baktığımızda toplum, kurum ve kişiler bazında da değiştiğini görüyoruz. Normal koşullarda kurumların kültüründeki değişimler çok keskin değil, daha yumuşak oluyor. Ama kültürdeki dalgalanmanın çok keskin olduğu zamanlar da olabiliyor. Bazen kurumlar yapıyı bir yere doğru daha hızlı yönlendirmek istiyorlarsa keskin yönlendirmeleri tercih edebiliyorlar. Bu durumda İK profillerini ona göre belirlemeleri gerekiyor. Kültürü değiştirecek yetkinlikte birilerini bir tür aşılama gibi bünyeye dahil etmeye çalışıyorlar. Çünkü kurumlar insanlarla ilerliyor. Bir taraftan kurum kültürünü değiştirecek insanları organizasyona çekmek istiyor; bir taraftan da bizimle çalışacak insanların da bize çok benze-

100


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

mesini istiyoruz. Bu ironik bir şey. Bu süreçte dengeyi kuracak olan yine İK oluyor. Sizinle çalışabilecek kişileri seçerken değerleri ortak ama yetenekleri çok farklı olanlara bakmak gerekecek. Yani farklı yetkinlikte ve farklı iş yapma biçiminde kişiler ama değerleri örtüşen kişiler. Bu değerleri de belirleyen kurumun kendisi. Kurum değerleri ile örtüşen kişiler. Bu aslında ince bir çizgi. İş görüşmelerinde uyguladığımız bir takım araçlar varken bir de tecrübeli gözlerin yılların birikimiyle hissettikleri şeyler de var. Bahsettiğiniz kitaptaki CEO gibi. Hani ben kişiyi gözünden tanırım diyor ama o göz çok pahalı. Çünkü arkasında onlarca yıl ve tecrübe var. O yüzden biz o pahalı gözle bakmadığımız için bir takım araçlarla onu yapmaya çalışıyoruz. Şirketler ve tepe yöneticiler bir şekilde değerler üzerinden gitmek durumunda ama onun dışında bünyeye katılanların farklılıkları da mutlaka barındırması gerekiyor, çünkü aynılık atalet yaratabiliyor. Burada, bu odada birbirinin aynısı üç kişi düşünün, çok sıkıcı bir şey olur. Kendiniz bile gençken, orta yaşta ve sonrasında çok farklı oluyorsunuz. Şimdi ben kendi 18 yaşımla karşılaşsam, dinlediğim müzik ve okuduğum kitaplar o kadar farklı ki, eminim onunla çok anlaşamayabilirim. Dolayısıyla şirketler de bunu fark edip, yaş grupları, öğrenimler, yetenekler, iş ve yaşam biçimleri anlamında farklılıkları toplamalılar ama bunların liderliğini ve bunların ortak değerler etrafında yönlendirmesini de çok iyi biçimlendirmek durumundalar. Diyebilirsin ki hiç bunları yapmadan da hepsini bir kazana atsak bir şey olur mu? Tabi ki olacaktır ama vakit alacaktır eminim. Kurumlar zamanı bilinçli kullanmak durumundalar, çünkü hedefe ulaşmada ve bu rekabet ortamında zaman farkı belirleyen en önemli unsur. Ayrıca kurum olmanın doğası da bunu gerektiriyor zaten. BE: Her kurumun aile gibi ortak değerleri var ve siz oraya girecek yeni bireyin asgaride o değerlerle aynı yolda yürüyecek insan olmasını istiyorsunuz. Kurum nereye gider, benim prensiplerim var şeklinde değil. Çünkü orada iş ihtiyacı ön plana çıkıyor. Bu iş bunu gerektiriyorsa, bu kurum da bu değerlerle bu işi başarıyorsa bir kere sen başvuran olarak ona uyacaksın. Ama orada en büyük hassasiyet, bu kişinin kurum değerleriyle uyumlu olması ama mülakatı yapan kişiyle aynı olmak zorunda olmamasıdır. Çünkü

101


İNSANA YOLCULUK

başarının tek bir reçetesi yok. Öyle olsaydı gerçekten herkes aynı derecede yırtıcı, tuttuğunu koparan ya da aynı derecede belirleyici olurdu. Ama ne oluyor, İK departmanı, sizin dediğiniz araçlarıyla veya kendi teknikleriyle insanların zaaflarını bilip bunlara da koruyucu önlemleri alması gerekiyor. İK’nın duruşu ve insanların iyiliğini, çıkarlarını düşünüyorsun. Çünkü biliyorsun ki işin tekniği olarak, insanlar mutlu ve enerjik olduklarında daha iyi iş sonuçları getirirler. Bir bunu dengelemeye çalışıyorsun, bir de şirketin çıkarlarını dengelemeye çalışıyorsun. Her zaman, insanların mutluluğu için her şeyi yapmak mümkün değil. Çok fazla istek de olabilir. Bunun olurunu bulmak önemli. Hem kurum kültürüne uygun olacak, hem de farklılıklar olacak. Burada belki müdürle tam tersi bir tarz olacak sinerji yaratmak için, farklılık için ve bazen de organizasyon kültürünü değiştirmek için. Siz bir çocuğa ne yemek istersin derseniz o çocuk hep dondurma veya çikolata yemek isteyebilir. Bir müdüre de, kendin gibi insanları almaya temayül edebilirsin dersin. Çünkü hep öyledir hayat, benzer şeyler... ya da hep daha eğleneceğin insanları, ya da seni zorlamayacak kişileri tercih edersin. İnsanın egosu var değil mi? Seni geçebilecek birisini normal şartlarda rakip olabileceğini düşünürsen almak istemeyebilirsin. İşte dolayısıyla İK olarak sen şirketteki insanları yönetirken ortaya nasıl araçlar koyuyorsun ki senin insanların seçerken çok doğal olacak, bu gibi şeylerden arındıracak. Benzer geçmişlerden gelen, örneğin Robert Kolej mezunusunuz, şu üniversiteyi bitirmişsiniz, şunu yapmışsınız gençlik yıllarınızda... Karşınızda mülakata birisi oturuyor, o da Robert mezunu, diyorsunuz, bu tıpkı ben! Bu adayı alayım, acilen yetiştireyim ama olay o değil. İK olarak bunu engellemek için eğitiyorsun, hatırlatıyorsun, kontrol mekanizmaları kuruyorsun ve neticede senin sağlıklı olabilmen için sebze ve meyve yemen, süt de içmen lazım diyorsun. Evet, illa sen her öğün brokoli yemek zorunda değilsin. Hem temel değerlerini kaybetmeyeceksin hem de şirket içinde çeşitliliği barındıracaksın. İnsan doğasına aykırı olduğu için farklı kişiyi işe almak için İK’ya çok iş düşüyor. 100 tane arkadaşınız olur üniversiteden, hangi 10 tanesiyle görüşüyorsun? Hayat, yaşayış tarzı ya da mesleki ya da kişisel özellikleri sana en yakın olanıyla görüşüyorsun. Ama şirketler böyle yaşamı102


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

yor. İş dünyası çok rekabetçi, onun için sürekli daha ileriye gitmeye, daha mükemmele ulaşmaya zorluyorsun... HA: Bu öyle bir şey ki o, sonraki bütün aşamaları etkiliyor. İşe aldığınız insanlardaki isabetlilik oranı her şeyi etkiliyor. Çocuklardan bahsettik ya, meyve-sebze, beslenme dengeleri... Şirketler de insan vücudu gibi. Doktora gidersiniz, der ki şu ilaçları almanız lazım. Bazı dönemlerde şirketler bazı yeteneklere ihtiyaç duyuyor. Her kurum ister istemez farklı yetenekleri istihdam etmek durumunda. Kaçınılmaz bir şey bu. İster tam süreli, ister belirli süreli, ister kısmi süreli olsun, o yeteneği bünyeye katmanız gerekiyor. Bir şekilde organizmanın kendi yapısı da bunu size insan vücudu örneği söylüyor. BE: Ama başlangıç noktası o yeteneği alabilmek olmuyor. Benim şöyle bir profile ihtiyacım var, onu alayım ve bu iş yürüsün diyemeyiz, çünkü o yetenek de sizin şirketinize girmeye karar verirken mülakatta kendini senin şirketinde görmüyorsa onu çekemiyorsun. Ona uygun bir tablon olması gerekiyor ki kendine bir yer görsün. Güzel bir çiçek olacaksın ki arılar gelsin. Bakıyor çünkü aday, ben bu kurum kültüründe başarılı olabilir miyim, ben burada rahat eder miyim, diye. O yüzden yine içe dönüyorsun. İçten başlayıp, içten onlara zemini hazırlıyorsun ki onları kendine çekebil.

Orhan Pamuk, Masumiyet Müzesi kitabından esinlenen müzesinin açılışındaki röportajında, “Aslında bir sanatçı insanı ve eşyayı güzel anlatan kişidir,” dedi ve ekledi, “Eşyalar kutsaldır.” Bir bankanın şubesinde sınavı kazanıp yönetici pozisyonuna geçen birisi anlatmıştı, “Ben müdür olduğumu ne maaştan, ne yaptığım işten, ne de etraftaki insanların davranışlarından anladım. Ben müdür olduğumu çaycının bana getirdiği kristal bardaktan anladım.” Nasıl bir anlam yüklüyorsunuz bu tip eşyalara ve sembollere iş ortamında? HA: Simgeler hakikaten çok önemli. Ancak bunu biraz açmakta yarar var. Bir tanesi simgenin kendisi, bir de seremoni var. Simge ve seremoni, diye birlikte bakmak daha uygun diye düşünüyorum. Çünkü hepsi aynı yolculuğa dair şeyler. İş hayatında kişiler bir yolculuğa çıkıyor, bazıları çok kurumda çalışarak, bazıları aynı kurumda bu yolculuğu sürdürüyor. Ama

103


İNSANA YOLCULUK

Benim şöyle bir profile ihtiyacım var, onu alayım ve bu

iş yürüsün diyemeyiz, çünkü o yetenek de sizin şirketinize girmeye karar verirken mülakatta kendini senin şirketinde görmüyorsa onu çekemiyorsun. Ona uygun bir tablon olması gerekiyor ki kendine bir yer görsün. Güzel bir çiçek olacaksın ki arılar gelsin.

değerler dedik, sürdürülebilirlik dedik, farklılıklardan beslenmek dedik… Bunlar kurumun kültürüne ait şeyler. Bunlar kurumun kendi mitolojisi için ihtiyaç duyduğu unsurlar. Size görev yaptığım kurumdan bazı örnekleri aktarmak isterim. Elginkan Topluluğu, Manisa’lı bir aile tarafından kurulmuş, 60. Yılını 2012’de kutladı. Elginkan Ailesi’nin bireyleri kurdukları sanayi organizasyonun hem kendilerinden sonra devam etmesi, hem de kazandıklarını Türk Toplumu ile paylaşma gibi bir misyon benimsemişler. Bunu da ebedi müessese ifadesi ile belirtmişler. Yani sonsuz ömürlü olmak. Bu amaçla Elginkan Vakfı’nı kurmuşlar. Vakfın amaçlarından bazıları dikkat çekici. Bunlardan biri, Türk sanayinin ihtiyaç duyduğu nitelikli ara insan gücü yetiştirmek için meslek ve uyum kursları açmak, bir diğeri Türk kültürü için araştırmalar yapmak, yapılan veya yapılacak araştırmaları desteklemek. Vakfın bu amaçla açmış olduğu mesleki ve teknik eğitim merkezlerindeki eğitimler ücretsiz. Bu merkezlerden eğitim alanların sayısı şu anda 300 bin kişiyi geçmiş durumda. Aslında bundan bir adım öteye gidip Elginkan Topluluğunun kurucularının bu noktaya nasıl geldiklerine bakmak gerek. Ekrem Bey ve kardeşi Cahit Bey İstanbul Teknik Üniversitesi mühendislik Mektebinden –o zamanki adıyla- mezun olduklarında (1948 yılında) Anadolu’ya gidiyorlar inşaat taahhüt işleri için. Kaliteli ara insan gücü bulmakta çok zorlanıyorlar. Aradan yıllar geçiyor, kurdukları şirketler gelişip, büyüyor, Türkiye’nin sayılı kurumları arasına giriyor. Aile kurdukları şirketlerin kendilerinde son-

104


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

ra yaşaması ve topluma faydalı olması için bir Vakfı kurup, bu Vakıf aracılığı ile bu misyonlarını gerçekleştirmek istiyor. İşte o zaman biraz önce size söylediğim Vakıf amaçlarından birini, geçmiş yıllarda zorlandıkları kaliteli ara insan gücü bulmanın zorluğunu, Türk iş hayatı yaşamasın diye Vakfın kurulma amaçlarına ilave ediyorlar. Aslında bir düşünce sembolleşiyor. Kurumumuzun temelinde böyle bir yaklaşım yatıyor. Elginkan Ailesinin öyküsünü her Elginkan’lı biliyor. Onların Anadolu’da inşaat taahhüt işinden, Vakıf’a uzanan yolculuklarını benimsiyorlar. Kurumlarda öyküler birleştirici bir etki yapıyor. Öyküler aslında zamk gibidir. Kurumun görünmeyen değerlerini bir arada tutar, yapıştırır. Farklılıkları bir üst zemine taşıyarak aslında bir olduklarını gösterir. Ayrıca İKY’deki birçok uygulama aslında sembollerle yakından bağlantılı. Örneğin iş görüşmelerinde başlayan bu süreç, bünyeye katıldığında hoş geldin dememiz, kartviziti, görev değişiklikleri, ödüllendirmeler gibi bir çok uygulamada kendini gösteriyor. Bu süreçte maddi tarafın yanı sıra bunların tüm organizasyonda paylaşılması ve ne şekilde duyurulduğu kültürünüzün kullandığı sembollerle ilgili. Son olarak önemsediğimiz bir yaklaşımımızı paylaşmak isterim. Çalışanlarımızın eşleri ve çocukları bir başarı elde ettiğinde onları ödüllendiriyor ve ayrıca teşekkür ediyoruz. Bu sadece çalışanımızı değil, onun eş ve çocuklarının başarılarının da bizim için önemli olduğunu ve onları fark ettiğimizi gösteren bir yaklaşım. BE: Biz niye Atatürk’ün büstünü koyarız okullara, resmini asarız? O resim değil, birlik, beraberlik, bu ülkenin geçirdiği zor zamanları hatırlatır. Vizyonu da ilham verir. Atatürk sadece geçmiş değil, geleceği de simgeler çünkü. Tabii bunun gibi semboller ve ritüeller çok önemli ve ben dinlerken gurur duydum, bir Türk şirketinde bütün bunların yapılıyor olmasından. Pek çok şirkette bunları görmüyoruz, ancak bazı yabancı şirketler çok uzun zamandır yapıyor. Bazı yönetim nosyonları oralardan geldiği için yabancı şirketlerin öyle bir lüksü oluyor. Bu şeyler Amerika’da başlıyor, bütün dünyaya yayılabiliyor. Türk kültürüne uyarlıyorsunuz. Çok benzer şeyler, ama orada İK profesyoneli olarak şunu çok iyi bilmek lazım. Semboller çok önemli, ritüeller de, ama hangi amaca hizmet ederek bunları kuracaksınız.

105


İNSANA YOLCULUK

Bu semboller nasıl geliyor? Siz hiyerarşiye yönelik bir kültür arzu eder ve sembollerinizi ona göre kurarsanız onu elde edersiniz. Ama yok, sizin hedefiniz, daha çağdaş, insanlar arasında sınır olmayan, sağlıklı iletişimin aktığı, herkesin fikirlerini savunup tartışabildiği bir ortam ise, benim yeterince toplantı odam var mı diye kendinize soruyorsunuz. Benim toplantılarım nerede gerçekleşiyor? Benim genel müdürüm, hani böyle ivory tower derler, plazanın 31’inci katında, oraya güvenli çıkan özel asansör mü var? Yoksa dediğiniz gibi herhangi bir katta, tabii ki o kat yönetici idari katı olabilir, belirli şeyler ister istemez oluyor ama bunları kuruyorsanız o farklı sinyaller yolluyor insanlara. Örneğin benim çalıştığım şirkette de sizin dediğiniz gibi, masalar aynıdır. İster sekreter olun, ister genel müdür, masanızın büyüklüğü aynıdır, kapısı yoktur, hatta genel müdürün de odasının kapısı yoktur, ayrıca şirkette hiçbir direktörün ayrı özel toplantı odası yoktur. Üretim ortamında da, biz üretimde fabrika müdürü, yöneticiler olsun ya da operatörler hepimiz kot pantolon, spor ayakkabı ya da işçi güvenliği ayakkabısı giyiyoruz, aynı T-shirt’leri giyiyoruz ve şimdi bu da bir sembol aslında. Ama bu bileşik uygulanmış bir sembol. Fabrikada tulumlular ve gömlekliler gibi bir sembol de kullanabilirsin, ama gitmek istediğin yer orası değilse, yalın organizasyon diyorsan-kararların hızla alındığı- buna göre kurguluyorsun. HA: Çalışanlarınız eğer size yakınlarının çocuklarının cv’lerini çalışmak için gönderiyorlarsa bunu önemserim. Bu önemli bir geri bildirimdir. Çünkü, bir “aman ben burada çalıştım, sakın kapısından girme var”, bir de “benim burada çok iyi bir iş hayatım oldu, kendimi iyi hissettim, dolayısıyla burada sen de devam et”, demek var. Biz bunu çok yaşıyoruz. Hatta çocuğunu, yeğenini elinden tutup getirenler var. Ustabaşı emekli olmuş Manisa’daki İK müdürüne, gelip diyor ki, bu benim akrabam, işe alın, ben kefilim. Bunu görüyor olmak aileye nüfuz ettiğinizi gösteriyor. Seçenekler de çok fazla, bana gelmek zorunda değil.

106


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

Son dönemde gündemdeki bir web sitesi klout.com. Sosyal medyadaki etkimizi puanlayan bir sistemi var ve işe alımda bazı şirketler bu puana bakıyor. Sosyal medya bu kadar iş hayatının içinde olmalı mıdır? BE: İK’cı olarak şunu düşünüyorum: Artık biz bu böyle olmalı mıdır tartışmamalıyız. Hayat buraya gidiyor, dünya çok büyük ve o bizim etki alanımızda değil. Dolayısıyla şu bulunduğumuz noktada o kadar gümbür gümbür gidiyor ki… Üç yaşındaki kızıma, Rüya’cım, beni mi daha çok seviyorsun, iPad’i mi dediğimde, bana iPad, dedi. Ben iPad kadar eğlenceli değilim onun için. Dünya bu ve bunu ben öğretmiyorum. Hasbelkader alınmış bir iPad, oyun yüklemiyorum, ben onu internet için kullanıyorum, açması kapaması daha kolay o kadar. Ama çocuklar için bambaşka bir şey ve sekiz yaşındaki kızım okuldaki servis arkadaşlarından bunları öğreniyor, ben öğretmiyorum, geliyor eve üç yaşındaki kardeşine öğretiyor. Böyle olacak bundan sonra. Biz sevelim ya da sevmeyelim, dünya çok hızlı. Bize bunları takip etmek ve buradan geriye düşmemek kalıyor. Yarın öbürgün de biz de ileriki yaşlardaki profesyoneller olarak bunlarla bir düzeye kadar gündemi yakalayamazsak, bir kere bence kaçırırız ipin ucunu. Bu oluyor ve bunu kendi veya şirketinizin avantajına kullanmak düşüyor. Şirket olarak P&G dijital medyayı çok önemsiyor. Çünkü niye, tüketiciler artık TV izlemekten çok Facebook’dan veya blog’lardan etkilenmeye başladı. İnternette artık ev kadınları yoğun şekilde alışveriş yapıyor. Belki bazı şirketlerin sektörleri daha da kritik reklam ve pazarlama açısından internet ve dijital medya. Bazı şirketlerde daha az olabilir ama yine de base conditions sizin artık kurumunuzun yeterince iyi bir kurumsal web siteniz yoksa, sırf PR açısından bile kaybediyorsunuz. Çünkü yine üniversitelerde yapılan araştırmalar var, mesela bizim hedef kitlemiz üniversitelerdeki gençlerden en iyilerini çekmeye çalışmak olduğu için, Capital olsun, Fortune olsun, dünyada ve Türkiye’deki dergileri takip ediyoruz. Üniversite öğrencilerine soruyorlar, siz iş seçimi yaparken en çok neyinden etkileniyorsunuz? Hani eş dost mu, abi abla mı, hocalarınız mı, üniversitedeki kariyer günleri mi? Eskiden üniversitedeki kariyer günleri çok önemliydi. Şirketler gider, sunum yapar, fuarlara katılırdı. Şimdi bir numara web

107


İNSANA YOLCULUK

siteleri. Çocuk diyor ki, hocamın bana ne dediği bir şey değil, ben şirketin web sitesine bakıyorum. Dolayısıyla şirketler için dijital medya bence çok kritik. İster bir işe başvurma mecrası olarak kullanalım, ister proaktif marketing anlamında kullanalım çok önemli. Biz şirket olarak başvuranların sosyal medya hesaplarına bakmıyoruz. Orada ince bir çizgi var çünkü. Gidip onun Facebook hesabına bakabilirsin, nasıl bir resim koymuş, Twitter’ına bakabilirsin ama biz bunun etik olmadığını düşünüyoruz, çünkü etkilenebilirsin, oysa ben ne arıyorum, benim şirket olarak amacım var, amaç ve hedeflerim var. Bu amaç ve hedeflere gidecek değerlerim ve aradığım yetkinlikler var. Ben bu yetkinliklere uyacak birilerini arıyorum. Eğer gözlüğümü, merceğimi değiştirirsem, sosyal medyaya bakarsam ben ne aradığımı unutup kişinin ne sunduğuna bakabilirim ya da yanlış şeylere kapılabilirim. Bunu tehlikeli buluyorum. Şirket olarak öyle bir çizgi izlemiyoruz çünkü. Ama her şirketin farklı bir stratejisi olabilir. Ne aradığınıza bağlı. Siz bir medya, moda ya da benzer bir iş kolundasınızdır, belki kişilerin oralardaki becerileri çok önemlidir. Bir şirket, siz dijital pazarlama yapacaksınız, ne Facebook’da ne Twitter’de sizi göremedik, diyebilir. Ama P&G’nin çok daha sistematik ve şirket kültürüne uyumlu, kişisel ve profesyonel etiğe dengeli bakan bir bakış açısı var. Bir süreç olarak bakmıyoruz sosyal medya hesaplarına. HA: Benim gördüğüm insanların iki gerçekliği var. Bir algı gerçeklikleri, bir de kendi gerçeklikleri. Yani şu anda benden iki tane var. Bir sanal ortamda oluşturduğum ben, bir de gerçek ben. Şimdi şu anda iş hayatına özgeçmişlerini sunan kişilerin bir de sanal ortamda farklı bir kişilikleri var. Şu anda İK bölümleri aslında aynı kişi için iki farklı kişilikle beraberler. Bir fiziki kişilikleri, yani size o mülakatta sundukları, bir de sosyal mecralarda yaratmış oldukları bir başka kimlikleri var. İki farklı kimlik var. Andy Warhol, herkes beş dakikalığına meşhur olacak diyor ya, artık bunun gerçekleştiği bir çağdayız. Bu kurumlar için de geçerli. Kurumların, kendi yapıları, organizasyonları, finansal performansları, sistemleri ve benzeri uygulamaları var, bir taraftan da toplum tarafından nasıl algılandıkları ya da nasıl algılanmak is-

108


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

tedikleri var. Başka bir deyişle bir hard kısım var, burada zaten işin kendisi, doğası ve sistemleri söz konusu bir de bir soft kısım yani algı kısmı var, onun da profesyonel yönetimi gerekiyor. İsteyelim istemeyelim böyle bir gerçeklik içindeyiz. Sosyal medya o kadar hızlı ilerliyor ki, bu hız daha da artacak diye düşünüyorum. Aslında şimdi sadece ilerliyor, kurallarının sonra geleceğini tahmin ediyorum. Çünkü kural koymakta şu anda zorlanıyoruz, vakalar çıktıkça düşüneceğiz. Örneğin, iş başvurusu yapan bir kişinin özgeçmişine baktıktan sonra, onun sosyal medyalardaki algısına bakayım mı bakmamayayım mı? Orada sizin kurum kültürünüzle çok uyuşmayan bir fotoğraf, bir yer, bir şey gördünüz. Peki, bunu girdi olarak seçim sürecinize koyacak mısınız, koymayacak mısınız? Hadi onu bırakın, mevcut çalışanlarınız sosyal medyada iş saatleri dışında bazı paylaşımlarda bulundular. Bunları takip edecek misiniz? Orada kurumunuzla ilgili ne paylaşıyorlar izleyecek misiniz? Sosyal medyada bıraktıkları izler kurum kültürünüzle uyuşmuyor, ne yapacaksınız? Bunun kararını vermek ve belki kuralını koymak durumundasınız. Buradaki etik kurallar çok ince bir çizgide gidiyor ve zamanla oluşacak gibi. Zaman zaman üniversitelere konuşmacı olarak gittiğimde genç arkadaşlarıma şunu söylüyorum: Nasıl çevre bilinciyle karbon ayak izimize dikkat etmemiz gerektiğini söylüyorsak, artık algı ayak izimize de dikkat etmeliyiz. Bu iz, sizi mümkün olduğu kadar doğru yansıtan bir algı ayak izi olsun. Aynı şey kurumlar için de geçerli. Biz şu anda bu kitaptayız ve bir ayak izi bırakacağız, algımızı bırakacağız. Ve bunun mümkün olduğu kadar Bilgehan’ı, Habibe’yi, Menekşe’yi doğru yansıtması lazım çünkü o bundan sonrakilere bir ileti aynı zamanda. Sonuç olarak sosyal medya ile ilgili olarak kuralların henüz netleşmediğini görüyorum ama önümüzdeki on yılların çok önemli konularından biri olduğunu düşünüyorum. Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN)’nin Etik Kurul Başkanlığını yapıyorum ve bu konuların üstünde çok duruyoruz. BE: Orada zaten çoğu şirketin iyi kötü kuralları var, P&G’nin ise çok sıkıdır kuralları. Birçok şirket itibarı zedelensin istemez. Öyle bir şey ki bu,

109


İNSANA YOLCULUK

bunun kurallarını koymanız lazım. P&G demiş ki bakmıyorum, bir etik kural koymuş, bakmıyor, tamam. Bunun üstüne düşünüyoruz çünkü biz de, İK komiteleri olarak. Sosyal medyada kişi sosyal medyada çalışmakta olduğu kurumun şapkasıyla bir şey yazıyorsa bundan sorumlu olduğunun farkında olmalıdır. HA: Sosyal medyada kendimle ilgili şeyler paylaşabilirim, bir hobi, gezi vb. Ama bazen kendimle ilgili öyle şeyler paylaşabilirim ki pozisyonum itibariyle işle özel denge arasındaki çizgiyi zorlayabilir. Bunları dengeleyebilmek için konuya ilişkin etik kodların belirlenmiş olması, çalışanın da buna uyacağına taahhüt vermesi gerekiyor. Yoksa neye göre o olayı değerlendireceksiniz? Dolayısı ile kurumlar ve iş dünyası etik kodları üzerinde çok düşünüyor olacak. Çünkü etik öyle bir konu ki, etik kodlarımı yayınladığımda uymayı taahhüt ettiğim ilkelerimi belirtmiş oluyorum. Bu aynı zamanda size sorumluluklar yükleyen de bir taahhüt. Bir taraftan da global dünyada iş yapmak için önemli bir nokta. Hem kurumların, hem de bireylerin bütünsellikleri önemlidir, bu bütünsellik bugün algı bütünselliğini de içine almış durumda. Dolayısıyla hem kurum, hem de birey olarak bırakmış olduğumuz algı izlerine dikkat etmemiz gerektiğini düşünüyorum. HA: Sosyal medyadaki gelişmeler ve paylaşımlar sonucu yansıyabilecek olası riskler İK tarafında da öncelikle gündeme alınması gereken bir konu. Çünkü sosyal medya algımızı etkiliyor. Bu etkiyi kurumda yönetecek birimlerin başında İK geliyor. Kuralları oluşturmamız ve liderlik etmemiz bekleniyor. Meryl Streep’in rol aldığı ve farklı zamanlarda yaşayan ve ortak noktaları aşçılık olan iki kadının yaşantıları anlatan Julie&Julia filminden bir sahne konuya işaret etmesi açısından çok ilginçtir. Bu karakterlerden günümüzde yaşayanı Julie yemek yapmaya meraklıdır ve Julia Child’ın yemek kitabını uygulayarak her güne bir yemek yapar ve bunu açtığı blogunda da paylaşır. Julie aynı zamanda bir şirkette çalışmaktadır, blogunu iş dışı zamanda yazmaktadır. Bir gün hasta olduğunu söyleyerek ofise gitmez, blogunun bir yerinde de aslında hasta olmadığını, hasta olduğunu söyleyerek izin aldığını da yazar. “Blog” çok takip edilen bir blogtur. Ertesi gün yöneticisi, Julie’ya “ne yaptığın beni ilgilendirmiyor ama bunu herke110


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

se duyurma,” der. Dolayısıyla ben görmeyeyim, gözümü kapatayım diyor. Ama bir şekilde artık görse de görmese de orada bir şey var. BE: Sosyal medya öyle bir şey ki, ya sen bir şeyler koyuyorsun ve proaktif olarak kendinle ilgili bir imaj yaratıyorsun. Çok bilinçsizce de yapabilirsin bunu. Ya da çok reaktif kalırsın, senin hakkında yazılır çizilir ve sen hiç tepki vermeyebilirsin. Orada yoksundur veya varsındır ama önemsemiyorsundur. Bu olabilir. Her ikisinde de senin bir ilgin var. Ama işte büyük tehdit şirketler için. Wikileaks dünyası, Twitter’den Facebook’dan öte, yani öyle şeyler oluyor ki FBI’ın, Amerikan hükümetinin yazışmaları, bir sürü gizli belgeler de ortaya dökülebiliyor. Burada da şirketlere sorumluluk, etik konuları gündeme geliyor, çünkü artık gerçekten çok az şey saklayabiliyorsun. Bu dünyada hem çok rekabetçi ama hem de çok dürüst olmak zorundasın. Mesela biz P&G olarak Amerikan menşeli ama çok uluslu bir şirketiz, Türkiye yasalarına yüzde yüz uyum, artı Amerikalıların ünlü yasaları vardır. Bir Amerikan şirketi Türkiye veya Hindistan’da yasalara aykırı bir şey yaparsa, Amerika’da da, Amerikan hukuk sistemine göre ceza alabiliyor. Sırf sen uluslararası operasyonları olan bir Amerikan şirketisin, senin etik değerlerin olmalı yaklaşımıyla. Dolayısıyla etiği hep bir iş önceliği gibi üstte tutuyorlar. Ne elde ediyorsun ve nasıl elde ediyorsun. Çalışanların da öyle. Hem iyi, verimli çalışan ol, hem de bu güzel çizgini iş dışında da mümkünse yürüt. HA: Şu anda bireyin iletişimdeki etki gücü daha önceki dönemlerde olmadığı kadar kuvvetli. Bireyin elindeki araçlar çok değişti. Bireyin bilgiye ulaşım hızı, bireyin birbiriyle bağlantı kurma hızı çok arttı. Dolayısıyla ister istemez etiğe geleceğiz. Bu ise bizi bireyin değerlerine götürecek. Çünkü davranışların ardında değerler yatıyor.

Çok yetenekli, yenilikçi, hoş fikirleri olan bir aday hiç size sosyal medya üzerinden bir şekilde kendini gösterip öne çıkmayı başardı mı? HA: Kendini farklı şekilde anlatmak isteyen adaylar oluyor. Kendi web sayfası, blog yazılarını referans olarak gösteren adaylar olabiliyor. Bu adayın başvurduğu görev ve sektörle bağlantılı olabiliyor. Bize gelen başvurular111


İNSANA YOLCULUK

da endüstriyel tasarım, mimari projeler, ürün geliştirme, kurumsal iletişim bölümlerine gelen başvuruların diğer bölümlere göre bu açıdan öne çıkma kaygısını daha çok taşıdığını söyleyebilirim. Bu Elginkan’a gelen başvurulara göre bir değerlendirme elbette. BE: O kişinin kendini sunma şekli. Herkesin farklı artısı var. Bir tanesi belki sizi bloguyla etkilemeye çalışıyor, çünkü mülakata girince asıl bunları konuşuyorsunuz, başka birisi öyle değil ama Erasmus programıyla yurt dışına gitmiş oluyor ya da derslerinde çift anadal yapmış olabiliyor, bunu yaparken de para kazanmak için ders verip lise talebelerine, böyle bir değer katmış olabiliyor. Herkes farklı şekilde kendi kişisel rekabetini sağlamaya çalışıyor. Her zaman blogu olan mı kazanıyor? İşte o noktada şirketin nasıl biri aradığına göre değişecektir. HA: Sosyal medyayı çok kullanıyorlar. 16-24 yaş arası % 85’i sosyal medyada.

İK alanına yeni girecek olan kişilere ne önerirsiniz? BE: İK henüz çok bilinmiyor bence, şu yorum çok geliyor: “İK, çünkü ben insanlarla ilişki kurmayı seviyorum, ben insanları severim...” Şimdi bu değil, İK çok stratejik de iş yapar, çok operasyonel de iş yapar. Çok büyük bütçeleri de yönetir. Şirketin en kritik kaynağını yönetir. Ve birçok kişinin çıkarını kollamak zorundandır. Şirketin de, genel müdürün de, çalışanın da, genel müdür sekreterinin de çıkarını koruyacaktır. Bunun için güçlü kişisel bir etik gerektiriyor. Orada sizin kişisel duruşunuz, yaklaşımınız, dedikoducu olup olmayışınız, sır tutabilmeniz birçok meslekten daha önemli. Bunları gerçekten mesleki erdemler olarak görüyorum. Bir dinleyip anlamaya çalışmalı bu işi bilenlerden. Çünkü uzaktan bunlar öyle gözükmüyor. Bir İK’cı hiç dedikodu yapamaz mesela, bu ne zor bir şeydir biliyor musunuz? Her şeyi bilirsiniz şirketteki ve ne eşinize anlatabilirsiniz, ne iş arkadaşınıza anlatabilirsiniz. Çok büyük yükler taşıyabilirsiniz. Bir o tarafı var, onun erdemlerini anlaması gerekebilir. Bir de bu işin çok tekniği olduğunu bilmesi gerekir. Belki hala bunu bir alaylı olarak öğreniyoruz ve öğretiyoruz. Çünkü Türkiye’de hala İK Uzmanlık alanı diye bir üniversite

112


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

bölümü yok. Belki master programları var, sertifika programları var, dersleri var. Ama bu işin eğitim kısmı var, işe alım kısmı var. Bir şirkete gidiyorsunuz o şirketin iş yapış tarzını öğreniyorsunuz, sanıyorsunuz ki bunlar kati olarak böyle yapılır. Oysa öyle değil. Her şirketin bambaşka yolları var bunların arkasında teknikleri var. Bunlar da Amerika’da ve batıda geliştiriliyor. Davranış bilimleri enstitüleri var. Dave Ulrich gibi bu işin profesörleri var. İş yaşamıyla besleniyor bunlar ve akademik. Yeni başlayacak kişinin giriyorsa bu yola şeyi öğrenmesi veya hazırlıklı olması lazım: Bu işi ben kimden, nasıl öğrenebilirim? Yolları nedir? Ama şimdi güzel tarafı bir sürü e-learning programları var. O bilgiyi almak çok zor değil. Bilgiyi alacak, kullanması ise, işte o yavaş yavaş. Ben şunu diyorum, Türkiye’de İK’ya çok iş düşüyor, okulu yok çünkü bunun. Yeri geldiğinde çok zor ve duygusal olan durumları da yönetmeniz gerekiyor. İnsanların beklentisi çok yüksek. Siz onların müdürü olsa, müdürden ötesini bekliyor sizden. Sen İK Müdürüsün. Benim müdürümden de öte beni anlaman lazım. Bunlar da dinleme becerileri. Öğretmeye çalışıyoruz biz de, empatik dinleme diyoruz ama hadi dinledin, dinlemekle iş bitmiyor ki, dinledikten sonra onun gerçeği anlaması, kavraması, nasıl söylediğin, şirketin de değerlerini ona yansıtman önemli. Dolayısıyla insanların mesleği erken tanımasını, bu konuda mentoring almasını tavsiye ederim. Yapabiliyorlarsa eğitimini almasını tavsiye ederim. Gidip bir tekniğini öğrensinler ve görsünler. Ben bunları yapabilir miyim? Hangi kurumda ben sadece idari işleri yürütmekten öteye geçebilirim? Bir fark yaratabilirim? Sonra da o doğru eşleştirmeyi bulmak kalıyor. HA: Bilgehan’ın da bahsettiği gibi, “insanları çok seviyorum, onun için İK’da çalışmak istiyorum,” diyor adaylar. İnsanları sevmek zaten insan olmanın gereği. Yaşamın özünde sevgi olmazsa uzun soluklu bir şey yapamazsınız, o gerekli bir şey. Ben İK’nın diğer fonksiyonlardan farklı kabiliyetler taşıdığını düşünüyorum. Çünkü İK daha soyut kavramları, somut ve ölçülebilir bir takım sistemlere dönüştürmek durumunda. Örneğin performans değerlendirmede, yetkinlikleri saptıyoruz değil mi? Yetkinlik dediğimiz şey ölçülebilir veya gözlemlenebilirse yetkinlik oluyor. Her yetkinliği bu

113


İNSANA YOLCULUK

temele oturtmak kolay olmayabiliyor. Çoğu zamanda İKY’nin başka süreçlerinde subjektifliği en aza indirmek için çalışmaları katılımlı bir süreçle ve çalışma grupları ile yönetmeyi tercih ediyoruz ki, konuya ilişkin farklı fikirlerle mümkün olduğu kadar açık alanları kapatabilelim. Dolayısıyla hep görünmeyen soyut bulutlar var, onlardan biz bir şeyler çıkarıp ölçmek durumundayız. Bu İK’yı diğer fonksiyonlardan ayıran daha zorlu bir şey. Kurumun dili rakamsal bir dil. İKY’yi o mali dilin tablolarına dökmek için, rakamsallaştırmak durumundasınız. Yani çalışanlarımız mutlu demek ayrı, çalışanlarımızın memnuniyet oranı yüzde şu kadar, geçen sene bu kadardı, sektöre göre ortalamamız bu demek ve önümüzdeki yıl da bunu hedefliyoruz demek başka bir şey. İK’nın bunu yapabiliyor olması lazım. Bu temel zorluklardan biri ama bence temel yaratıcılıklarından da bir tanesi. İK’da görev yapacak birinin hangi okulu bitirmiş olursa olsun, sebep ve sonuç arasındaki bağlantıları iyi kurabilmesi, rakamlara yatkın olabilmesi, sır tutabilmesi ve sonuçları etkin bir şekilde sunabilecek becerisinin olması önemli. Biraz abartılı olarak söylemiş olsam da diyebilirim ki, İK bölümleri, çalışanların gelip legal olarak dedikodu yaptıkları tek bölümdür. Gelip bize içlerini dökerler, kendi pencerelerinden gördüklerini ve hissettiklerini anlatırlar. Burada iki şey çok önemlidir: sırları ve bilgileri iyi ayrıştırabilmek. Çalışanlarınızdan gelen bilgiler bazı projelere dönüşebiliyorsa ya da neden dönüşmediği anlatılabiliyorsa, çalışanlar onları dinlediğinizi, önemsediğinizi ve birlikte geliştiğinizi anlayacaklardır. İK’nın iletişimi böyle bir iletişim olmalıdır. İK’da görev alacakların bunu yapabilecek beceride olması önemlidir. Önceki yıllarda üniversitelerde fazla İKY programı yoktu. Ama şu anda birçok devlet ve vakıf üniversitesi konuya ilişkin hem sertifika programları, hem de, yüksek lisans ve doktora programları açtılar. Bu çok sevindirici. PERYÖN’ün de üniversitelerle ortak programları ve sertifikasyon çalışmaları var. Özelikle sertifikasyon çok önemli. Çünkü şu okul mezunları bunu yapsın diyemeyiz. Bu kısıtlayıcı olur. Ama şu maharetleri veya şunları bilenleri sertifikalandırdığımız anda, bu sertifikaları alanlar mesleğe girerlerse, mesleğin hep konuştuğumuz stratejik partner olma özelliğini artırı-

114


HABİBE AKŞİT, BİLGEHAN ERGENEKON BİLEN

Bir İK’cı hiç dedikodu yapamaz mesela, bu ne zor bir

şeydir biliyor musunuz? Her şeyi bilirsiniz şirketteki ve ne eşinize anlatabilirsiniz, ne iş arkadaşınıza anlatabilirsiniz. Çok büyük yükler taşıyabilirsiniz.

rız. İK’cı hem kendi dosyasına hakim, hem de kurumun sektör ve iş bilgisine hakim olmalıdır. Bence İK gençler için çok heyecan verici bir iş. Çünkü İK’da hem kişisel yetkinliklerini kullanabilecekler, hem soyuttan somuta giden ciddi bir süreç ve Türkiye’de stratejik partner olmak için alınacak yol var. Ama bu aynı zamanda çok da öğretici bir yolculuk diye düşünüyorum. Bizden önceki meslektaşlarımızın örneğin Ferhat Şenatalar’ın “zat işleri” ile başladığı bir yolculuk bu. Gelecek kuşaktaki meslektaşlarımız da eminim İKY’yi çok daha etkin bir noktaya taşıyacaklar ve İK’nın yükselişi devam edecek. BE: İK’da çalışan mühendis de vardır, kimyager de, işletmeci de, felsefe, psikoloji, sosyoloji mezunu da. Bu hep olacak. Ama siz dediniz ya yeni başlayacağa ne tavsiye edersin, birisi geldiği zaman ben şunu sorarım, İK istiyorsun, peki ne biliyorsun? İlla gidip belki bunun okulunda okumak zorunda değil ama işletme okuduysa, aldın mı bir İK yönetimi dersi ya da endüstri psikolojisi ya da organizasyonel gelişim v.s.? Eğer buysa ben insanları severim demek yetmiyor, eğer işi bilmiyorsan. Tabi ki öğretilebilir, ama bu vakit alır. Bu kişi için de doğru seçim olmayabilir. Benim gördüğüm bu derslerde bayağı bir şey anlatılıyor çünkü bunu yapan birçok üniversite müfredatlarını yurtdışından alıyor. İngilizce kitaplar veriyor benim gördüğüm. Konuk konuşmacılar sektörden geliyor. Kişilerin böyle şansları var. Bilinçli, kişi bankacılığa da giriyorsa bilinçli girsin, İK’ya da. Ama İK Türkiye’de yeni yeni gelişen, yeni kabuk değiştiren bir meslek olarak görüyorum. O yüzden daha çok çaba gerektiriyor. Her şeyde olduğu gibi buraya da o tecrübeyle, bilerek girmek lazım. Çünkü uzun

115


İNSANA YOLCULUK

bir yolculuk. Kimi meslek var, gerçekten o bilgi ve becerinin kazanılması çok daha kısa olabiliyor. İK’cı olarak şirkete bir atılım mı yaptırmaktır, çok zor bir iş kanunu davasını mı yönetebilmektir, sendikal hareketi yönetmek midir, çok sıkı deneyim kazanman gerekiyor. Hem tecrübe, hem de o bilinçle gelmek lazım. Bizim meslek altın gibi, kısa değil uzun dönemde, ben baktığım zaman saygı duyduğum, ilham aldığım ve bir gün öyle olmak istediğim insanlar genç değil. O insanlar çok acılar çekerek oraya gelmiş. Çok durumlar, çok şirketler görerek, çok turn-around’lar, iş krizleri ya da şirket kapatmalar, küçülmeleri görerek oraya gelmiş oluyorlar. Ama bugünün dünyasında sen şanslıysan iyi bir şirkette başlarsın, vakit kaybetmemiş olursun, önünde güzel müdürlerin olur, onlar da sana bu fırsatları verirler, güzel bir kariyer herhalde İK’da öyle oluyor.

116


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Fısıltının Gücü: Akıllı Şirketler Ağızdan Ağıza Pazarlamayı Nasıl Kullanıyor Andy Sernovitz

Hikayen Varsa Kazanırsın: Hikayenin Gücü ile İkna Ederek Başarıya Ulaşmanın Yolları Peter Guber

İş’te Türk: Türk Kültürünün İş’’te Tü rk: k Tü rkk İşİş Kü Kül ltüürüünüün DDiğerlerinden iğerlleriinden iğ d Farkı Farkkı Zafer Parlar

Köşe Köşe Ofis: Kö Ofis: fi Zirvedeki Zirveddekki ki CEO’ların CEO’l’ların l Başarı Başarı Öyküleri Öykkül külerii Adam Bryant


Bölüm 6

Hakan Alp Genel Müdür Yardımcısı, Finansbank

Aykut Bora İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı, Yaşar Holding (Aykut Bora, sohbetin gerçekleştiği tarihte Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürütüyordu.)

“Yaşlılar her şeye inanırlar... Orta yaşlılar her şeyden kuşkulanırlar... Gençler de her şeyi bilirler.”

- Oscar Wilde


Joseph Boyers isminde bir sanatçı, bir sanat dergisinde, modern endüstri toplumu her şeyi güzel yapıyor ama sezgilerini unuttu, diyor. İnsan kaynakları sezgilerden ne kadar yararlanıyor? AB: İK iş alanı olarak henüz kendini tamamlamak üzere. Yani temelde İK’cılara ve organizasyonların İK yönetim yaklaşmına baktığımız zaman personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi çok önemli ölçüde tamamlamış olsalar bile, halen ciddi bir gelişim alanları olduğunu düşünüyorum. Ben özellikle Avrupa’yı, Amerika’yı İK uygulamaları açısından çok yakından takip ediyorum. Uyguladığımız EFQM yönetim modeli kapsamında çok sayıda IK uygulamaları konusunda kıyas çalışmasını bu vesile ile gerçekleştirme fırsatı buldum. Bu yöntemle gelişmiş organizasyonların sistem ve süreçlerini yakından inceleme fırsatım oluyor. Genel olarak gözlemlediğim İK dünyası ağırlıklı olarak sistem ve süreçlerin gelişimi ve bunların kendi operasyonlarında hayata geçirilmesi konusuna odaklanmış durumda. Ancak stratejilerin verimliliğe doğru gitmesi için, performansın şirketin sonuçlarına etki etmesi için gerçekten iyi yapılandırılmış İK sistem ve süreçlerine tabii ki ihtiyaç var. Bu bir İK’cıda bulunması gereken önemli bir yetkinlik alanı. Ancak, insanla ilgili bir iş yapıyor olmamız sebebiyle, özellikle kurum kültürü içinde duygulan iyi yönetiyor olmamız önemli bir gelişim alanımız gibi duruyor. Yani İK sistem ve süreçlerini yapılandırırken ve uygularken gözden kaçırmamamız gereken önemli bir

120


HAKAN ALP, AYKUT BORA

şey var, çalışanların duyguları. Yani human touch (insana dokunmak) denilen bu yaklaşımı, mutlaka sistem ve süreçlerimizi kurum kültürüne entegre ederken kullanmamız gerekiyor. BİLİM İlaç’ın kurum kültürünün yapısı gereği, uyguladığı EFQM Avrupa Kalite Yönetim Modeli kapsamında insanı gerçekten bir değer olarak ortaya koyuyoruz. Ona odaklı sistem ve süreçleri uyguluyoruz. Bunu yapmadığımız zaman çok mekanik kaldığımızı ve çalışanlarımıza yabancılaştığımızı düşünüyoruz. Dolayısıyla ben tarz olarak, insana dokunarak, onlarda bağlılık yaratarak, onun sevgiye, saygıya giden bir ilişki kurarak İK sistem ve süreçlerini yönetmeyi seviyorum. HA: Ne negatif, ne pozitif anlamda söyleyeceğim, ben bu görüşe katılmıyorum mesela. Neden katılmıyorum? Bugün herkes şunu söylüyor: 2012 zor geçti, 2013 zor geçecek, v.s.... Hayır efendim, hiçbir sene, aslında kriz yılları bile çok alışık olmadığımız şekilde geçmiyor. Belki çok uzun zamandır çalışma hayatının içinde olmamızdan da kaynaklanan bir durum var ama biz bu gözlükle yeni nesillere yaklaştığımızda onların zaten dünyasının farklılığını kabul edememişken, onları daha da olumsuz etkilediğimizi düşünüyorum. 1800’lerde sanayi devrinin başlarında Avrupa’da ortaya çıkan koşullarda sevgi mi vardı? Hayır. Dünya bunu bence halletti. Dünyanın halledemediği şeyin insanla rakam arasındaki dengede gidip gelmesi olduğuna inanıyorum ben. Bugün yetenek yönetimi, Y Kuşağı diye ortalık yıkılıyor. Bir kere her ülkenin Y kuşağı kendisine ait. Biz daha bunları incelemeden araştırmadan, Amerika’da ya da Avrupa’nın x ülkesinde bu konudaki bütün yayınları alıp doğrudan diye Türkiye’ye indirip uygulamaya çalışıyoruz. İlk hata yaptığımız yer burası. İkinci hatayı da o çocukların hepsini “yetenek” kabul edip, potansiyel değerlendirmesini yapmadan gerçekleştiriyoruz. Bu adamları biz hep 0 veya 1 olarak görüp kendimizin seçtiğini düşünüyoruz, halbuki yapmamız gereken şey, insanların bizi seçmesini sağlamak, insanların bizi seçmesini sağlamak için de o noktada ben yüzde yüz katılıp altına imzamı atarım, kurumun bir kültürü var. Kurum da yaşayan bir organizma. Yani bugün ilaç sektörü dediğinizde kendine ait bir kültürü var, bankacılık dediğinizde de öyle... Üniversitelere gidiyoruz, çocukların önemli bir kısmında me-

121


İNSANA YOLCULUK

sela bankacılığa karşı bir ürkeklik var. Biz de üniversitelerden mezun olalı 20-30 sene oldu. Ben 89 mezunuyum. Bilmiyorum siz? AB: Ben daha eskiyim. HA: Şimdi 89 ve daha eski mezunlar olarak gidip üniversitelerden çocuklara şunları söylüyoruz: Arkadaşlar bizi seçin. Dünyaları değişmiş, kültürleri değişmiş, onları yetiştiren anne-babalar farklı yetiştirmiş. Biz bu insanları tanıdığımızı düşünüp ortalama yaşı 30-35 olan kişiler olarak bu insanları işe almaya çalışıyoruz. Bu insanları öncelikle tanımamız lazım, onlar ne bekliyor bizden anlamamız lazım, bizim kendi kurumumuza ait kültürü, onların korkmayacağı ya da sevebileceği şekilde onlara aktarabiliyor olmamız lazım. Biz lacivert takım elbiseler giyeriz veya ya gri ya da siyah. Bankacılık bu. Beyaz gömlekler vardır, mavi gömlekler vardır, ayakkabılar bir şablondur. Dünyanın hemen hemen bütün ülkelerinde de bankacıda bu profili görürsünüz. Bende bir perakende deneyimi de var. Perakendede takım elbiseyle sürekli gezerseniz orada bir garip bakıyorlar insana. Kravatınız dolapta duracak yedek olarak, hatta ceketiniz, hatta gömleğiniz... Daha rahat bir ortamı sağlamak zorundasınız. Aslında her şirketin kendisine dair bir kültürü ve sevgi tanımı var. Sevgisizlik değil o, soğukluk da değil. Önemli olan benim bu tanımlarıma ve değerlerime uygun insanları işe almam. Mesela bankacılıkta her ne kadar hızlı yükselme, vs. olduğu düşünülüyorsa da; ben her şeyi yaparım diyen birine uygun değildir. Keza ilaç sektörü, olamaz. Gıda sektörü, olamaz. Bir kere böyle düşünen insanlara bizim öyle olmadığımızı anlatabiliyor olmamız lazım. İK ile ilgili şöyle bir değerlendirmeyi yapmak istiyorum. Ben sonradan olma bir İK’cıyım, 97 senesinde İK’ya geçtim. 7 sene banka müfettişliğim var benim. İK’da beni en çok şaşırtan şey şu olmuştu: Her şeyi çok yakından takip ediyoruz. Yurtdışına gidebiliyorsunuz, seminerler, fuarlar, kongreler... Daha açıksınız ve Türkiye’nin önündesiniz. Ve fakat meslekte ağırlıkla güzel konuşan, öyle daha ziyade insana dokunuşu ön plana çıkartan profesyoneller birikmeye başlamış. Neden böyle olduğunu merak mı ediyorsunuz? Çok merak edip kurcaladığım konulardan biri de neden bu kadar çok kadın var bu sektörde sorusudur. Benim elemanlarımın da yüzde 80-85’i kadındır.

122


HAKAN ALP, AYKUT BORA

Çok basit bir sebebi var. 1945’te, daha doğrusu 2. Dünya Savaşı sırasında, personel yönetimiyken, paralar zarflarla ödenirken, şartlar gereği erkeklerin elinde olan bu meslek, erkeklerin askere gitmesinden sonra kadınların işi de sevmesiyle el değiştirmiş. Amerika’da bu konuda çok ciddi araştırmalar var, internette de araştırdığınızda bulabiliyorsunuz. Karşımızdakinin de insan olduğunu hatırladığımız sürece sorun yok. Onun da korkuları var, sevinçleri var. İş yaşamında duygulara yer yoktur denir. Mümkün mü böyle bir şey? Annesiniz, babasınız, evlatsınız, kardeşsiniz, arkadaşsınız, bir takımın taraftarısınız. O insanlığı kabul etmediğiniz takdirde zaten yaşam şansınız kalmıyor. Eğer tersi olsa, biz de fabrika düzeni yok ama Aykut Bey’lerin fabrikada makineler var. İnsana makine gibi davranamazsınız. Makineye bozulursa kızarsınız, insana geçmiş olsun dersiniz. Aradaki temel fark bu. Sigortası var mıydı dersiniz makine için, insana ilk önce aklınıza gelen, sigortası var mıydı olmuyor. Geçmiş olsun ya da yardımcı olabilir miyiz oluyor. AB: İK’da farklılıkların yönetimi de yönetilmesi gereken çok önemli alan. İçinde bulunduğunuz sektör, işyerlerinin ve çalışanların bulunduğu lokasyonların yöresel özellikleri, çalışanların nitelikleri vb. özellikler sebebiyle İK’cı olmamızı bir miktar farklılaştırmanızı gerektiriyor. Örnek veriyorum ilaç sektöründe üretim tesisleriniz varsa mavi yakalınızı, satış ekibiniz varsa tamamı üniversite mezunu ve yeni nesil çalışanları, kadın ve erkek çalışanları, Arge’de çalışan bilim insanlarını yönetmek İK’cı açısından son derece önemli. Bunu yaparken de kurum değerlerine bağlı doğru bir şekilde şekillendirmek, bunları davranışa dönüştürerek, çalışanlan da mutlu olmasını sağlamak hiç de kolay değil. Bu farklılıklara dokunduğunuzda mavi yakalı için yaptığınız bir uygulamanın tatminiyle, beyaz yakalı, Arge’de çalışan bilim insanlarının da yaratacağı etkinin farklı olduğunu bileceksiniz. Dolayısıyla İK zaman zaman farklı hareket etmeyi gerektiren bir alan ama ne olursa olsun yönetiğimiz kaynak hepsi birer insan. Bu yüzden insan olduklarını hissedebilecek çok temel yaklaşımları İK olarak kurum kültürü içinde doğru yönetiyor olmak lazım. Bu yüzden ben şunu çok önemsiyorum; İK sistem ve süreçleri ile ilgili evet çalışacağız. Orası bizim ana faaliyet alanı-

123


İNSANA YOLCULUK

mız. Neden? Sonuçta bizim varlığımız şirketin toplam performansına gidebilecek bir çıktıyı harekete geçirmekle ilgili. Yani insanı harekete geçirmek ile ilgili bir şey. Ama dünyadaki bütün araştırmaların gösterdiği çok temel bir şey var. Mutlu insanlar daha verimli çalışıyorlar. Bağlılık konusu bugünlerde üzerinde çok çalışılan bir konu. Ama bunu çalışırken de insanı göz ardı etmek mümkün değil. Tabii, yurtdışındaki uygulamaları da bir miktar biliyorum. Mesela ben Avrupa’da bir yerde çok da kolay İK’cılık yapamam. Neden? Çünkü insan boyutunda, birey boyutunda ilişkiler çok farklı. Buda içinde yaşadıkları toplumun kültüründen kaynaklanıyor. Biz de tam burada ailelerimiz başarının belirleyicisidir diyoruz. Bu sebeple bir dolu aktivite yapıyoruz, aileleri de işin içine katıyoruz. Ailelerle sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştiriyoruz. Bunu Batıdaki bir kültür içinde yapma şansım sınırlı. Orada farklı bir rol üstlenmek gerekebilir. Dolayısıyla İK’cı ilişkileri yönetmeye başladığı andan itibaren o şirketin duygulan hareket etmeye başlıyor zaten. Bunlar küçük nüanslar gibi görünse bile aslında bu ilişki temelde diğer İK sistem ve süreçlerinde çalışanların katılımını da destekliyor. HA: Zorluk biraz şurada başlıyor. Yeni neslin en temel ortak özelliklerinden biri, yeni nesil derken aslında ben 27 yaşına kadar olan kuşağı kast ediyorum. Şu an 21-22’leri görmedik, stajlarda görüyoruz. Bunlar için çoğu şey de facto. Mesela yaş gününde mesaj almak onlar için hiçbir anlam ifade etmiyor çünkü almama durumunu düşünmüyorlar. Ve biz de işin acısı neden bunlar mutlu olmuyor ki, diye düşünüyoruz. Aramızdaki yaş farkı da gittikçe artıyor. Bir sürü şey yapabilmek için ülke kültürüne rağmen hareket etmemiz gerekiyor. Bu cesaret istiyor, o kadar kolay bir iş değil. Yani çıkıp Türkiye’de çok kolay, bir şirketin Genel Müdürü, şirketin zor durumda olduğunu, bütün insanların el ele kol kola vererek çalışacağını gerçekten herkes dibi görmediyse söyleyemez. Amerika’da, Avrupa’da bunu çok rahat yapabiliyorsunuz. Yani adam çıkıyor fabrikanın ortasında makinenin üstüne, arkadaşlar diyor, bu parti sipariş yetişmezse, şu şöyle olacak, bu böyle olacak, batacağız diyor. Hiç kimse eyvah batıyormuşuz, deyip paniklemiyor... Biz masanın başına oturup kurtarmayı seviyoruz. O da de facto bir durum. İlacı da hep insan kötü bir şey olunca hatırlıyor ama aslında yaşamımızın bir parçası. O da de facto. Yokluğunu düşünebiliyor musunuz? Başınız çat124


HAKAN ALP, AYKUT BORA

lıyor ve ağrı kesici bulamamışsınız. Mideniz yanıyor, mide ilacı yok. Ama onu üretene kolay kolay şükretmiyorsunuz. Neden? De facto, bunu satıyor, para kazanıyor. Biz İK yönetimini yayamıyoruz. Bu görev İK’da kalıyor. Engagement mi? İK yapıyor, ben ne yapayım? Benim Batman’da da şubem var, Mardin’de de şubem var, Karşıyaka’da da şubem var, İstanbul Dudullu’da da şubem var. İnsanları torna tezgâhından geçiremiyorum ki! Genel Müdür İK’cıyı çağırıyor, nedir bu rezalet, bak şu çıkmış çalışan araştırmasında gene diyor. İK’cıya genel müdür işin mekaniğinden kaynaklanan sorulan soruyor. İK’cı da bunu örtmek için business’ı öğrenmeye çalışıyor. Bence bu işin doğrusu, İK’cının sistemi İK sistemi haline getirmesinde yatıyor. Kurum bir sevgi yumağı olur, İK’cılardan sevgi kelebeği olmaz. Maalesef bunu çok yapıyoruz, onun için özellikle söylüyorum. Diyelim şirketin durumu kötü ama İK’cının dünyadan haberi yok! O sevgi kelebeği şeklinde geziyor! Ama birilerine moral vermeli mi? Şimdi insan senden moral mi bekliyor o esnada? Yoksa dedikoduları engelleyecek süreci yönetmeni mi? 2001 krizini ben bankacılığın içinde yaşadım. Hiç kimsenin o sırada sevgi beklediği falan yoktu, gerçekleri duymak istiyorlardı. Ne oluyoruz? Bugün 2001 krizini yaşamış insanlar, biz 2008’de nasıl bu kadar sağlam durduk? Ne olacak ki, kriz gelirken 2007’den abi geliyor dedi herkes ve önlemini aldı. AB: Ama gençler veya yeni jenerasyolar gelmeye devam edecek. Onların değişmesini beklemek yerine bizim değişmemiz gerekiyor. Onları anlamamız gerekiyor. Bir de tabii bugün Y jenerasyonu bir zorluk olarak gündemimizde ama farklı jenerasyonlar hep gelmeye devam gelecek. İK’cının farklılıkları görmenin ötesinde bu kuşakları da yönetebilecek yetkinlikleri olması lazım. İş stratejilerini ona göre oluşturması lazım. Şirket hedeflerine doğru bu farklılıkları bir araya getirerek kurum kültürü içinde ilerlemesi lazım. Ancak sonuçta insan odağımızda her zaman olmalı ve bence insan var olduğu sürece de devam edecek. Biz İK yönetimini sadece İK’nın işi olarak görmüyoruz ve liderlik gelişimine çok fazla yatırım yapıyoruz. HA: Her yönetici bir İK Yöneticisidir lafı çok söylenir ama uygulamak kolay değildir.

125


İNSANA YOLCULUK

AB: Liderlerin İK süreçlerine ve odağında insan olan bir liderlik davranışına dönüştürme performansı için örnek veriyorum, bugünkü seviyemiz yüzde 70’se, dünyanın hiçbir yerinde yüzde 100 yoktur. Bizim çabamız nedir, önümüzdeki sene yüzde 75, bir sonraki 80 olmasını sağlamak olmalı. Biz sistemleri yönetirken diğer taraftan çalışanın cenazesine giden liderlerle hangi davranışı yönetmemiz gerektiğini bilmeli ve tüm şirketteki yöneticileri ortak bir yaklaşım içine koymamız önemlidir. Biz bu alanda çok çalışıyoruz. Ben de bu konuya çok önem veriyorum. İK olarak bir şey yapmak yerine önce yöneticilere dönüyorum. Bu konuda bir eksiğimiz varsa bunu nasıl iyileştirebiliriz, nasıl geliştirebiliriz, diye soruyorum. Dolayısıyla bizim adımıza, organizasyon adına insana dokunan liderlerin davranışları çok anlamlı bunun için İK’cının bu konuyu gerçekten önceliklendirmesi lazım. Tabi biz insan sağlığı gibi çok zorlu ve hassas bir sektördeyiz. Onun ötesinde bilimsel bilgiye dünyada en fazla ihtiyaç duyulan sektörlerin başındayız. Dolayısıyla bizim bu konulara yaklaşımımız x sektöründen faklı olabilir. Dünyadaki İK uygulamalardan çok etkileniyoruz. Çünkü bugün dünyada İK uygulamalarının geliştiği ilk sektör ilaç sektörü. Bunu tabi bir avantaj olarak görüyoruz. Ben çok fazla da proje yönettim. Çok fazla yabancı şirketin proje danışmanlarıyla çalıştım. Ama hiçbir zaman bunun aynısını alıp şirketime uygulamayı düşümedim. Evet, her İK modelin solid bir yapısı vardır, bundan vazgeçemezsiniz. Ama içini hep kendimize özgü kültürümüzü düşünerek geliştirdim. HA: Bu söylediğiniz aslında İK ‘nın Türkiye’deki ve dünyadaki açmazlarından biri. İnsan Kaynakları bir kürsü ya da ana bilim dalı mıdır? Bence hayır. Çünkü pek çok şeyin bileşkesinden oluşuyor. İK’cıların yaptığı temel hatalardan biri, o evrensel doğruyu her yere eylemsel doğru olarak taşımasıdır. Ne dediniz mesela, projeyi falan bırakın, bugün performans yönetimi dediğinizde Google’da kaç sayfa geliyor? Milyonlarca sayfa geliyor. Ben inanıyorum ki bunların onda dokuzu doğru. Ancak uygulandıkları şirketlerde. Ben bir tane doğruya inanıyorum. Performansı yönetmek zorundasınız. Finans sektöründen perakende sektörüne geçtiğimde, biraz daha iyi yaşadım bunu. Oradaki performansı burada uygulamaya kalksam, mümkün değil... 126


HAKAN ALP, AYKUT BORA

Evrensel doğru vardır. Yetenek yönetimi evrensel doğrudur, liderlik evrensel doğrudur. Ama her şirketin, her ülkedeki yapısının kendi doğrusu vardır. Bunu insan bakış açılarına dayalı söylemiyorum. A genel müdürünün bir şeyi vardır, B genel müdürünki şu filan değil. İşte oryantal olan o. Uluslararası şirketler adamı alıyor, 3 sene burada çalıştırıyor, tak Singapur’a gönderiyor. Singapur’daki adamı nereye gönderiyor? Afrika’nın kuzey hattına. Adam hayatında gitmemiş. Çünkü şirketlerin kendi uygulama esasları var, bunlardan da daha başarılı olanı o uygulama esaslarının ülkesinin gerçekleriyle bağdaşlaştırmaları. Ne olursa olsun benim çalışanım dokunmayı seviyor. İster mavi ister beyaz yakalı olsun. Gittiğinizde elini sıkacaksınız, nasılsın, diyeceksiniz. Adam genel müdüründen de bunu bekliyor. Türkiye’de mesela pek çok genel müdürün yaşadığı böyle bir sıkıntı var: iletişim problemi yaşıyorlar. Adam Türkçe bilmiyor. Kimsenin de elini falan sıkamıyor. Zaten aksini yapanın şirketinin performansına bakıyorsunuz, daha iyi oluyor.

Bir araştırmaya göre insan kaynakları profesyonelleri 2018’de öne çıkacak konulardan biri olarak % 82 ile “değişim yönetimi” ve “organizasyonel gelişim”i görüyorlar. AB: Değişim yönetiminden ne algılandığını da iyi incelemek lazım. Ben değişim yönetimini sadece İK’nın yönetmesini çok kolay bulmadığımı düşünüyorum veya bu sorumluluğu İK’ya yüklemenin büyük bir hata olduğunu düşünüyorum. Değişim yönetiminde İK tetikleyici olmalı, ön planda olmalı. Evet, bu kabul edilebilir bir şey ama şirketin bütün süreçlerine baktığınızda aslında sadece İK süreci yok. Üretim süreçleri var, finans süreçleri var, satış, pazarlama süreçleri var, Yani değişim yönetimi dediğiniz zaman sadece insan kaynaklarında değişimin olabileceğini düşünmek çok farklı bir anlayış ve çok dikkatli konumlandırılması gerek. Değişimi diğer süreçlerle birlikte yaşamak yaşatmak daha etkili olur. Bazı organizasyonlarda süreç yapısı veya değişimdeki rolü itibariyle İK çok şey başarabiliyor, bir anda yukarıya çıkabiliyor. Ancak diğer fonksiyonlar ona paralel gelişmiyorsa bu çok ciddi bir risk oluşturuyor. Bazen de tam tersi.. Yani değişim yönetiminde üstlendiği rol, organizasyonun toplam perfor-

127


İNSANA YOLCULUK

mansa etkisi, çalışan bağlılığını, kurum kültürünü yönetme konusundaki yaklaşımlara baktığımızda bazen İK geri de kalabiliyor. Bence değişim dediğimiz şey aslında genel müdürün, hissedarın yönetmesi gereken bir şey. HA: Tek başına yetmemesinden öte bir de şu var, değişim yönetimi artık bence günlük hayatın yönetimi. Zaten ben farklılıkların yönetimi söylemine çok daha fazla inanıyorum. Farklılık yönetimi bu işin en temel öğesi halini alacak. Yani sadece mavi yaka, beyaz yaka, mühendis, AR-GE’den öte, Çinliler Türkiye’ye gelip çalışacak. Siz bugün biliyor musunuz Çin’deki bütün okullarda İngilizce zorunlu yabancı dil olarak öğretiliyor. Yani Çin’in nüfusu 1 milyar 300 milyon mu? Bunların şu anda yüzde 10’u bu sistemin içinde desek, 130 milyon kişi. Bunların yüzde 10’u yurt dışında iş arayacak diyelim. 13 milyon kişi. Şu anda Çin’de Türkçe öğretilen üçüncü dillerden biri. Biz daha genç nüfusu nasıl yöneteceğimize dair bir tane politika geliştirmedik. O zaman değişim, yönetsek de yönetmesek de değişecek bu iş. Değişim yönetilmez, değişim yaratılır. Eğer siz yaratmıyorsunuz bunu, sadece üstünüze gelen büyük bir kartopundan, ne yapsak sola mı kaçsak, sağa mı kaçsak, tutsak mı bunu diye düşünürsünüz. Ama buna hazırlıklı olmak önemli. “Değişim yönetilmez, değişim yaratılır. Eğer siz yaratmıyorsunuz bunu, sadece üstünüze gelen büyük bir kartopundan, ne yapsak sola mı kaçsak, sağa mı kaçsak, tutsak mı bunu diye düşünürsünüz, Emeklilik yaşı 63-65 doğru mu? Yeni mezun çocuklar kaç yaşında? 25. Kaç sene var? 38 sene var emekliliğe. Bu 38 sene nasıl geçecek? Farklılıkları onların bir kere keşfetmesi lazım. Nasıl yapılır bilmiyorum. Farklılıkların yönetimini bizim sistemimiz mantık olarak kabul etmiyor bence. Öyle bir ihtiyacın farkında değil sistem. Ne farklılığı, bu yeni gelenler çalışmayı sevmiyor işte! Tak kestirdik attık! Aslında problemi bir miktar ertelemiş oluyoruz. Daha problem sonra birikecek ve bizim için çok ciddi bir zorluk yaşatacak. Dünyada bugün en temelde aranılan yetkinliklerden biri değil mi farklılıkların yönetimi? Bir de etki alanı yaratmak. Etki alanı yaratmaktan da şunu anlıyoruz, biz hep daha katı organizasyonel, hiyerarşik bürokrasilerle büyüdük. Yani müdür, müdür yardımcıları, ikinci müdürler, v.s. Sonra sadeleş-

128


HAKAN ALP, AYKUT BORA

Değişim yönetilmez, değişim yaratılır. Eğer siz

yaratmıyorsunuz bunu, sadece üstünüze gelen büyük bir kartopundan, ne yapsak sola mı kaçsak, sağa mı kaçsak, tutsak mı bunu diye düşünürsünüz,

tirdik ama organizasyon hiyerarşisi bizim için önemli. O yüzden proje yönetimi gibi konular çok zorluyor bizi. Zamanla daha da zorlanacağız, çünkü artık pek çok insan proje bazlı çalışıyor. Yetkisi var, sorumluluğu yok, ya da sorumluluğu var yetkisi yok. Bu çocuklar üniversitelerden de bize maalesef olması gereken dolulukta gelmiyor, biz bunu da nasıl yöneteceğimize dair fikir sahibi değiliz, ondan sonra da performans yönetimi yapacağız diyoruz. AB: Değişim yönetimi dediğimiz şey şirketin tepe yönetiminin stratejik bakış açısıyla ilgili bir şey. Bir vizyon yazdıysanız, bu vizyonu stratejik planlarınızla ilişkilendirdiyseniz, İK’nın değişimdeki rolü ondan sonra başlıyor. Biz kendi uygulamalarımızdan nasıl bir değişim yönetimi içinde yaşıyoruz bunu anlatmak isterim. Bizim 4 yıllık stratejik planlanınız var. Bu stratejik planlarda ana stratejiler ve bu ana stratejileri destekleyen her ana stratejinin de kritik başarı faktörü var. Bunlardan çok önemli olan bir tanesi de İK’da çalışanların yetkinliğini ve bağlılığını artırmak. Stratejilerimizle iligli bütün faaliyetlerimizi bunun altında gerçekleştiriyoruz. Ama onun dışında biraz önce söylediğim gibi diğer süreçleri ve diğer ana stratejileri nasıl entegre ediyoruz. Şöyle ki mesela bizim önemli ana stratejilerden bir tanesi de yeni ürün geliştirmek. Yeni ürün geliştirmek için iki şeye ihtiyacımız vardı. Onlardan bir tanesi uluslararası regülasyonlara uyum sağlayacak bir üretim tesisinin yapılması, ikincisi de nitelikli işgücünün istihdam edilmesi ve çalışanların da yetkinliklerinin geliştirilmesi. İnsan kaynakları olarak yeni bir üretim tesisi yapılıyor diye o üretim tesisine seyirci kalmadık, o üretim tesisinin tasarımında, çalışanların sosyal tesisleri, sportif alanları, çalışma ortamı, hobi alanları gibi alanlarda, hafta sonu aileleri geldiğinde, zaman geçirecekleri bir yaşam alanının tasarımında

129


İNSANA YOLCULUK

kendi süreçlerimizle ilişkilendirdik. Ama onun üstünde şirket performansını etkileyecek yeni ürün geliştirme konusunda mesela Hindistan’a gittik orada nitelikli iş gücü bulmak için çalıştık. Ve kendi iş stratejilerimizi yeni ürün geliştirme stratejisini destekleyecek şekilde ve o değişim yönetimi olarak algıladığımız stratejik plan modeli içinde bilim insanların getirdik. Sonucunda da şirketimizin performansında gözle görülür bir artış oldu. HA: Aykut Bey çok güzel bir örnek verdi, yaşanmışlığı anlattı. Kitap, defter, internet falan değil. Yaşanmışlık ne? 7 tane ürünken 30 tane ürüne çıkabilmek. Tarih dünyadaki tek gerçek laboratuar. Bunun haricinde kalan her şey simülasyon ve tahmin. Aslında bu bize şunu söylüyor. Yerini korumaya çalışmak diye bir şey söz konusu olamaz. Yok, öyle bir dünya yok. Yerimizi korumak, ne bileyim, pazar lideri kalayım. Ben 7 tane ilaç çıkartarak bugünkü yerimi koruyayım. Böyle bir dünya yok. Osmanlı İmparatorluğu Viyana kapısından döndükten sonra uzun yıllar hep yükselme devrini yakalamanın peşinde koştu. Geçmiş yakalanmaz. Aslında bütün şirketler için de bu geçerli. Geçmişinizi yakalayamayacağınız gibi, bugününüzü de tutamazsınız. Şirket yönünü zaten geleceğe çevirmediyse, elemanlarının da yönünü geleceğe çevirttirmiyorsa düşer. Türkiye’deki en eski şirketi düşünelim. Nedir Türkiye’deki en eski şirket? AB: 1890’lardan şirketler var. HA: 1700lerden de var. Kurukahveci, Şekerci... Forbes’te de 100 devamlı değişir... Türkiye’nin en köklü şirketi, dediğimizde bankaların en eskisinin kaç yıllık olduğu belli. Bizim bir takım kültürel özelliklerimiz buna engel olduğuna göre maalesef bir takım şeyleri kültüre rağmen yapmamız lazım. Türkçede plan, program, proses, proje böyle şeyler var mı? Yok. Türkçede ne var: gül, bülbül, yar, yaren, gönül, kalp... Bunları tanımlayan yüzlerce kelime var, Arapça Farsça v.s... İş öbür tarafa geldi mi kelime yok yahu. En yakın şey, computer’in yerine bilgisayarı koymamızdır. Bilgisayar Türkçe bir kelimedir. Ama computer’in karşılığıdır. O planı, programı falan olduğu gibi oturtturmuşuz, onun yerine kelime bile aramamışız. Allah razı olsun, çocuklarımız bu sayede biraz otomatik İngilizce öğreniyorlar. Biz gönül adamıyız. Bu kadar gönül adamlığı ile bu kadar işi birleştiremiyoruz. İK’nın 130


HAKAN ALP, AYKUT BORA

da belki en temel nosyonu gönül adamlığı ile işin öbür tarafını bağlamaktan geçiyor. Bunu ne çok İK’cı olarak, ne business insanı olarak yapamazsınız. İK’nın rolü bu iki nokta arasında... İK’nın maalesef şöyle bir acı rolü daha var, genel müdüre doğrulan söylemek zorunda olan insandır İK. Yönetim Kuruluna doğrulan söylemek zorunda olan insandır İK. Çünkü İK’nın hiçbir şeyden rekabet avantajı veya çıkar ilişkisi yoktur. Şirketteki herkes onun adamıdır. Şirkette üretilen her rakam onun rakamıdır. Buna belki en yakın, şirketin mali kontrolüdür. Onlar şirketin girdi ve çıktılarını olduğu gibi gören iki unsurdur. AB: Odağımızda daha iyi performans sergileyerek daha iyi sonuca gitmek için iki bakış açısı var. Her şeyi ölçerek, gözlemleyerek yaptığınızı varsaydığımızda biri güçlü yönler, biri de gelişmeye açık yönler var. Bu konuda tabii İK dünyasının veya yönetim işiyle ilgilenen kişilerin de önemli bir paradigma değişikliğine gittiğinin farkındayım, artık gelişmeye açık yönleri sadece üzerinde çalışılacak alanlar olarak değil, güçlü yönleri daha da güçlü hale nasıl getirebiliriz, burada daha iyi performans sergilemelerini nasıl sağlayabiliriz, bu paradigma değişikliğini yapmış olduklarını da gözlemleyebiliyorum. Ben de buna katılıyorum, yani her zaman gelişmeye açık yönlerde çok fazla ısrar etmemek gerekiyor, çünkü temelinde gerçekten pozitif psikolojinin çok büyük etkisi var. O yetişkinde davranış geliştirmek ve onu güçlü ve iyi performans gösterebilen bir seviyeye getirmek her zaman her koşulda çok mümkün değil. Bazen de olanaksız. Bu yüzden güçlü yönler üzerinde çalışmak bence İK’cıların artık odağında olan bir şey. HA: Siz zaten insanları alırken ya da yeniden yerleştirirken yetkinliklerine bakıyorsunuz. Performansına bakıyorsunuz ya da potansiyeline bakıyorsunuz. Ya da her ikisine de. Dolayısıyla zaten zayıf yön kavramları mümkün olduğunca elimine edilerek insanlar bir yerlere konumlandırılıyor. Artı bir de klasik 80’e 20 kuralı vardır. Siz güçlü yönünüzle 20’yle 80’e saldırmaktan korkuyorsunuz ama o 20 de sizin 80’inizi götürüyorsa çok affedersiniz 20’ye yüklenip 80’i geliştiririm, matematik çok daha anlamlı bir hale gelir. Diğeri maalesef ortaya iş sorunu çıkartıyormuş gibi gözüküyor. Efendim biz 100 küsur saat eğitim vermiştik v.s. Yöneticilere acaba odaklansak da, yöneticiler eleman performansını yönetmekte daha iyi olsalar ve çalışanlara sürekli 131


İNSANA YOLCULUK

aynı eğitimi vermek yerine yönetici sorsa onu. Biz seni bu kadar eğitime gönderiyoruz, sen ne yapıyorsun böyle dese. AB: İK’da Return on investment’ın yapılabileceğini düşünüyorum. Biz mesela çok ciddi liderlik gelişimi programlan uyguluyoruz ve kişilerin o programa girdikten sonraki olağan performansını veya ilk giriş anındaki performansının çok ciddi oranda yukarıya çıktığını fark ediyoruz. Bunu tetikleyen şeyin biraz motivasyon olduğunu biliyoruz ama onun ötesinde de gerçekten insanlar öğrendikçe, ama doğru öğrenme araçlarıyla öğrendikçe, işini daha iyi yapmaya başlayabiliyor. Çok temel olarak şöyle bir kültürümüz var. Ölçmediğimiz hiç bir şeyi yönetemeyiz. Yani biz ölçerek, plan yaparak, rakamlarla yaşamaya alıştık. 2011 yılında EFQM Avrupa Kalite Ödülü için 14 Avrupalı güçlü organizasyon ile finale kaldık. Avrupalı assessment yapan EFQM uzmanlarına göre bizi en çok faklılaştıran ve jürinin dikkatini çeken şey iş stratejilerine sadece çalışanları değil onun ötesinde çalışanların duygularını katmamız oldu. Yani çalışan bağlılığımızın yüksek olması. Çalışanlarımız değişimin ve insan kaynaklan sistemlerinin farkındalar. Vizyonumuz 2014’e kadar ilaç sektöründe ikinci olmak. Bu vizyon ve bu vizyonu gerçekleştirmek için hedefler tamamen stratejik planlarla ona doğru yöneltilmiş durumda. Benim beş tane performans göstergem var. Çalışan memnuniyeti sonucu, eğitim adam/saat, performans değerlendirme sonucu personel bütçesinin gerçekleşme oranı ve bir de çalışanların yetkinlik değerlendirmesi. Ben Genel Müdürümle sadece bunu konuşuyorum. Bunu gerçekleştirmek için de artık kendi takımıma bu hedefleri veriyorum. Diğer yöneticiler de mavi yakaya kadar indiriyorlar. Dolayısıyla her şeyi ölçerek konuşuyoruz. Tabi bu yaklaşım bizim kurum kültürümüz içinde 1998’den beri gelen bir alışkanlık.

Stratejiyi tüm şirkete bu denli etkin yaymanın sırrı nedir? AB: Ticari performansı çok iyi bir şirketiz. Son 5 yılda ilaç sektöründe en hızlı büyüyen firmayız. Geçen sene 3500 firma arasında Avrupa’nın en hızlı büyüyen firması seçildik. Geçen sene Türkiye’nin en rekabetçi şirket ödülünü aldık. Şimdi baktığınızda gerçekten bunun arkasında çok güçlü bir stratejik

132


HAKAN ALP, AYKUT BORA

Kalite ödüllerinde 14 firma bizle beraber Avrupa’da

finale kaldı. Avrupalı assessment yapanlara göre bizi en çok faklılaştıran ve jürinin dikkatini çeken şey iş

stratejilerine çalışanları değil çalışanların duygularını katmamız oldu.

plan ve bu planı destekleyen stratejiler var. Ama onun dışında İK olarak biz bu planlanan ve hedeflerin gerçekleşmesi için biraz önce Hindistan’dan istihdam ettiğimiz işgücü örneğinde verdiğim gibi tamamen stratejilerimizi hedefe odaklıyoruz. Diğer iş ortaklarının bu hedeflere ulaşmak için İK nasıl yanında olabilir, onun stratejilerini nasıl destekleyebilir onu çalışıyoruz. Hepsiyle biz her yıl çok ciddi stratejik plan toplantıları yapıyoruz. Biz kendi stratejik planımızı hazırlıyor ve yanına diğer bölümlerin stratejik planlarını koyuyoruz, bana nerede ihtiyacı var, hemen kendi stratejik planımızı ona entegre ediyoruz... Çok temel olarak biz İK olarak şirketin bütünündeki performansa giden süreçlerimizi iyi dizayn etmeye çalışıyoruz, iyi bir iş ortağı olmaya çalışıyoruz.

Stratejilerin tüm yönetim ekibiyle arkasında duruyor olmak, işin sırrı o mudur? AB: Üst yönetimin buna inanmış olması ve bütüncül görüyor olması işi kolaylaştırıyor. Bizim genel müdürümüz bir tıp doktoru. Onun dışında profesyonel olarak basketbol oynamış biri. Onunla beraber değişim yönetimi başladı. İK’yı değişim yönetiminde çok merkezi bir yere koyuyor. İK’ya danışmadan çalışan yönetimi yapmıyor. Bir çalışanın eğer potansiyeli ile ilgili, performansı ile ilgili bir şey konuşulacaksa İK’dan mutlaka performans değerlemelerini istiyor. Potansiyel değerlendirme toplantılarında yöneticinin o kişiyle ilgili verdiği geribildirimleri inceliyor. Çıkış mülakat formlarını mutlaka görüyor, sonuçlarını mutlaka analiz ediyor. Dolayısıyla İK’nın ne yapabileceğini iyi biliyor. Yani bir lider olarak İK’yı nerede konumlandıracağını iyi biliyor. Bence İK’cıın çalıştığı lider de çok önemli.

133


İNSANA YOLCULUK

Aynca İK’cının tek şapkalı olmaması gerektiğini düşünüyorum. Hangi meslekte olursa olsun özellikle İK’da ikinci bir şapkaya ihtiyaç var. Bir İK’cın şirketin diğer süreçlerinin de farkında olması lazım. Bir finans verisinin analiz edilmesi, bir gelir tablosunun okunması, eğer satış ekibi varsa satıştaki bir işin nasıl yapıldığını anlaması ve bu alanlarda çok ciddi zaman geçirmesi lazım. İK’nın biraz dışına çıkması lazım. Bunun dışında kişisel bütünlük bir İK’cıda olmazsa olmaz. Örnek olabilmek de çok önemli. İK eğer kişisel bütünlük içinde olursa bence organizasyon diğer sistemleri uygulama konusunda İK’ya çok daha kolay destek verebiliyor. Dolayısıyla dürüstlük, tutarlılık, özgüven gibi konular bence bir İK’cıda olması gereken önemli özellikler. Onun dışında İK’cının biraz dünyada değişen iş yapma biçimiyle de ilgilenmesi lazım. Şirketler artık sadece ticaret yapan, finansal anlamda para kazanan şirketler olmaktan çıkmak üzere. Türkiye de bunun farkında. Biraz sürdürülebilirlik konularına ilgi duyması lazım. Yani topluma katkı, ekonomiye katkı, çevreye katkıdan söz ediyorum... Bu konularda da farkındalığının yüksek olması önemli. Sosyal sorumluluk yaklaşımında İK’cının kendisinin de örnek olması ve çevreyle ilgili zorluklar neler, dünyaya bıraktığımız karbon ayak izi ne kadar, bu konudaki farkındalığının yüksek olması ve bu bilincin yerleştirilmesine katkı sağlaması lazım. Çünkü artık dünya gelecek nesillerin ihtiyacını yok etmeden bugünkü neslin ihtiyaçlarını karşılayan bir iş modeline gidiyor. Bu sebeple İK’cıların en önemli gelişim alanlarından birinin de sürdürülebilirlik olduğunu görüyorum.

134


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Değişimi Kucakla: Geleceği Bugünden Yaratmak için Gerekli Adımlar Tony Buzan

Liderlik Kodu: Liderliğin Beş Kuralı Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman

İİkk İknanın PPsikolojisi: sik ikollojijisii: TTeori eorii ve Pratik Pratik ik Bir Bir Arada Aradda Robert B. Cialdini

SStratejist: tratejijijist: İİşinizin şiiniiziin AAradığı raddığğı LLider ider OOlun id lun Cynthia Montgomery


Bölüm 7

İdil Türkmenoğlu İnsan Kaynakları ve İletişim Direktörü, Boyner Holding, Yazar

Nerhan Hepşen İnsan Kaynakları ve İletişim Genel Müdür Yardımcısı, Marsh Türkiye

“Madem Descartes’ten söz açıldı;’nasıl düşünüyorsam öyle varım’“

- Stanislaw Jerzy Lec


İnformel bilgi kaynakları sosyal medyanın da etkisiyle günümüzde çok öne çıktı. Bu iş yapış biçimimizi nasıl değiştiriyor? NH: Hiçbir şey eskisi gibi değil, eskisi gibi de kalmayacak. Herakles’in lafı gibi; “her şey değişir, başka bir şeye dönüşür.” Dönüştükçe dönüşecek, ben buna tümüyle inanıyorum. Mesela şöyle örnek vereyim: Kariyerimin ilk başlarında, ilk 10 yılında eğitim programları düzenlerdik. Sınıf içi olurdu ve oradaki disiplini oluşturmaya çalışırdık. Artık 80 sonrası Y jenerasyonu dediğimiz veya hangi jenerasyon olduğunu adlandıramadığımız yeni doğanların bambaşka bir öğrenme biçimleri var. Dolayısıyla ben şirket içersinde şu anki yapıda dahi eski eğitim sistemlerinden vazgeçmeye çalışıyorum. Daha hap bilgiler, bir eğitimi üçe bölerek vermek gibi. Mesela sabah 2 saatlik toplantıyla bir şey yapmak... Eskiden ekip çalışma eğitimlerini oturup hadi arkadaşlar gelin hep beraber biz olalım, kaynaşalım şeklinde verirdik. Şimdi yeni deneyimler çağı, dolayısıyla film çektiriyoruz mesela. Senaryosunu kendileri yazıyorlar, oyuncuları kendileri seçiyorlar, kamera eğitimleri alıyorlar vs, yani o deneyimi yaşıyorlar. Ve bunu bile parçalara ayırıp yapıyoruz, proje bazlı yapıyoruz. Dolayısıyla sosyal medya boyutuna bakıldığında da kaçınılmaz bir gerçek var, ilk önce herkes, biz de dahil olmak üzere şirket olarak çok tepkiliydik. Ama bilgi orada o kadar hızla akıyor ki, hem güncel, hem de ilgilendikleri alanda insanlar o disiplini yarattıklarında daha mutlu olur hale geldiler. Herkes her yerde online olabiliyor. Gerekli gördüğü her türlü bilgiyi araştırıp okuyabiliyor.” Bence bu daha da artarak devam edecek. Hem iş şekillerini hem meslekleri değiştirecek.

138


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

Aslında İK’da moda olan her şey eskilerin yeniden

yapılandırılması gibi. İş-yaşam dengesi diye yıkıldı ortalık 90’ların sonunda ama Heredot’un metninde var. Diyor ki, insan eğer kendine vakit ayırmazsa, çok çalışırsa bir süre sonra hiç farkına varmadan delirebilir ya da dengesizleşebilir.

İT: İnformel öğrenme zaten çocukluktan itibaren hepimizin otomatikman yaptığı bir şey. Bunun adını koymuş olmaları yeni bir tarzmış gibi görünüyor ama biz buna zaten işbaşında eğitim, ağabeylik, ablalık gibi bir çok isim koyuyorduk. Aslında İK’da moda olan her şey eskilerin yeniden yapılandırılması gibi. İş-yaşam dengesi diye yıkıldı ortalık 90’ların sonunda ama Heredot’un metninde var. Diyor ki, insan eğer kendine vakit ayırmazsa, çok çalışırsa bir süre sonra hiç farkına varmadan delirebilir ya da dengesizleşebilir. Bunu keşfetmek için bilmem kaç bin yıl beklemeye gerek yok. Şimdi benim özellikle çalıştığım alan pozitif yönetim, son 10 yılda konuşuluyor olmasına rağmen hiç de yeni bir şey değil. Secret’lardan, üfürükçülerden çok daha önce çıkmış elbette. O kadar da enteresan ki Maslow’un bildiğimiz İhtiyaçlar Hiyerarşisi kitabının bir bölümünün başlığının adı zaten Pozitif Yönetim. Dolayısıyla zaten 50’lerde bile adamlar adını koymuş. Hatta ondan öncesinde Hümanistik Psikoloji ile başlamış. Sadece yeniden keşfedip, güzel markalayıp piyasaya sürüyorlar diye düşünüyorum. Onun için aslında birazcık da bu tipteki eğitim danışmanlık firmalarına kızıyorum. İyi paketleyen öne çıkıyor. Ama bu tek taraflı bir yol da değil. Ona kanan ve satın alan İK yöneticileri de var elbette. İstanbul’da İstanbul Ticaret Odası’na kayıtlı 40 bin adet eğitim danışmanlık şirketi var görünüyormuş. NH: İK yöneticilerine bak, hiç homojen değil ki… İT: Evet, o yüzden bir grubun çok az bilgiyle yarattığı çeşitli eğitimler, çeşitli formatlar, yeni modeller, enteresan isimler, satın alma gücü bulan, çok da

139


İNSANA YOLCULUK

kaliteli olmayan yöneticilerin eline düştüğü zaman gereksiz enflasyon oluyor. Ama doğru düzgün modeller koyan, bunun arkasında duran, yıllara bunu yayan düşünürler de var tabii. Bir de referans göstermemelerine çok kızıyorum. Yoksa hakikaten uzay mühendisliği değil bu iş. Çok basit İK yönetiminin kuralları. İnsana dokunacaksın, insan olduğunu unutmayacaksın, temel psikolojik ve sosyolojik kuralları öğreneceksin ve uygulayacaksın, bu kadar. Onun dışında bütçen varsa daha enteresan şeyler de olabilir ama bunların hepsi yüzeyde kalıyor insana gerçekten dokunmadığın zaman. Geçen gün bir konferansta aklıma geldi. Mesela biz Garanti’de birlikte Nerhan’la daha önceki zamanlarda çalışırken, izne çıkacaksak, mecburen bordro departmanına gidip, izin formunu alıp, izne çıkacağım deyip, imza atardık. Orada sorarlardı nereye gidiyorsun, oraya mı, kaça aldın, ben de gitmiştim, çok güzel, diye. Sonra yukarı çıkarsın, yöneticinden imza alırken sorar eder, en azından izne giderken bile, nereye gidiyorsun, n’apıyorsun, çocuk da geliyor mu gibi bir sohbet olurdu. Şimdi her şey elektronik ortamda olduğu için, insan temas noktaları azaldı. NH: O aile ortamını oluşturmak, sadakat için, çalışan bağlılığı için en önemli şeylerden bir tanesi. Memnuniyet analizi yapıyoruz, iki yılda bir yapılıyor, her yıl da kısa kısa ayrı survey’ler var. Mesela birisi takdir ve ödüle ait, bir tanesi yöneticinin performansına ilişkin, bir tanesi de sosyal sorumluluğa ilişkin. 2012’de bu anlamda çok ilginç şeyler ortaya çıktı. 30 küsur bin kişi değerlendirilirken 10’ar kişilik departmanlara da indirgendi. Dolayısıyla ben kendi ülkem içerisindeki 10 ve üzerindeki departmanların bu anlamdaki tüm kırılımlarını gördüm. Artık hepimiz İK’daki şeyin çok farkındayız: biraz evvel İdil’in dediği gibi Maslow’a kadar inmeyeyim ama para ve bir noktadaki takdir artık insanların aidiyet veya mutluluğunu sağlamıyor. Bu bahsettiğimiz değerler insanları çok daha mutlu ediyor. Mesela Marsh’ta çalışmaktan insanlar çok mutlular, gurur duyuyorlar. Burayı önermekten mutluluk duyuyorlar. Biz aile ortamı gibi bir şirket olduğumuz için, o konuda şanslıyız, küçük, dokunabildiğin bir alan, 300 kişiden bahsediyorum. Oradaki o ortamı biz pek kaybetmedik mesela hâlâ. O hissi yaşatmak lazım. Özellikle yeni jenerasyonun bizlerle değil, bir önceki nesille büyüdüğünü düşünürsek-baby boomer’lar yetiştirdi-onlar o noktadaki değerden, do-

140


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

kunmaktan, ilgi görmekten, birebir ilgilenmekten o kadar hoşlanıyor ki, eğer böyle bir yapı varsa, o noktadaki yaklaşım farklılaşıyor. İT: Yılbaşı döneminde birçok şirket beni çalışan partisine davet ediyor. Hatta bazıları çakışıyor. Aynı anda aynı yerin üç salonunda parti olabiliyor. Birinden çıkıp öbürüne gidiyorsun. Bakıyorum, birinde çok eğleniyorlar ama daha kötü bir parti, ikramlar daha az, diğerinde çok şık, acayip dekorasyonlar, sanatçılar ama, insanlarda ruh yok. Peki, insanda gerçekten tutkuyu yaratan bir etkinlik yaptığında kendini vererek gelmesi için ne tür şeyler yapılabilir? Daha doğrusu etkinliklerin gerek şartları nelerdir? Şirketçe hangi klübü kurarsın da nasıl üye olurlar? Veya bir yere gezi yaparsın, gönüllü programı organize edersin, niye katılır ya da katılmazlar? Şirket yemeği düzenlersin, gerçekten sevinerek katılmalarını nasıl sağlarsın gibi tümdengelim değil, tümevarım yaparak sordum: Acaba insanlar hangi ortamlarda çok eğleniyorlar ve ait hissediyorlar? Mesela komşularla bahçeye çıkıp ateşin üstünden atladığın Hıdırellez, o başka bir parti türü. Oradan yola çıkarak aslında birkaç tane ipucu bulabilirsiniz. İş alanıyla ilgili ve kendi eğlence alanıyla ilgili kararları onlara bırakmak. Ayrıca bunların sürprizli olmasını sağlamak, beklenmedik olmaları. Hani “doğum günü oldu diye pasta kes”ten kurtul artık, yeni bir şey olsun. Nerhan’ın eğitimlerde kamera kullandırması gibi. NH: Bir de sürekliliği sağlamak da önemli. Yılbaşı partisi biz de yapıyoruz ve her sene sürprizdir. 2012’ye girerken konsept sultanların dansı idi. 3 ay her fonksiyondan 2 kişiyle 30 kişilik bir koro kurduk. Ve bu koro ciddi anlamda bir TSM koçu ve udisiyle çalıştı. Ve o kadar gizlediler ki, işte Harbiye’den Mehter Takımı getirttik, bu koro çıktı, dans şovlar yapıldı. Hikâye böyle olunca ve sürekliliği sağlayınca, İdil’e çok katılıyorum. Seçim şansları onların olunca çok mutlu oluyorlar. Bir şekilde o düşüncenin bir paydası olmak, orada sadece bizim koordinasyonumuza bir yaratıcılık değil de, onların içersinde bulunarak bir şeyin de var olması onları daha motive ediyor. İT: Bir adım daha gideyim, para harcamaya da gerek yok. Yani mehter takımı getirmesen de olur. Udi hoca tutmasan da olur. Eğer o fırsatı tanırsak, o rahatlığı hissederlerse, yöneticilerin de kendileriyle birlikte davrandığını hissederlerse, kendileri kaynaklar bulup, ekstradan hiçbir şey talep etmeden, kendi şartlarını zorlayarak yapmaya da niyetli herkes. Bunu, “paran var,

141


İNSANA YOLCULUK

Çalışanların yönetimin yanlarında olduğunu

hissetmeleri çok önemli. Eğer o desteği ben şirkette almasam, mesela yılbaşı partisinde hiç kimse istekle katkıda bulunmaz. Eğer benim genel müdürüm o partiye padişah kostümüyle geliyorsa, zaten tüm ekip keyif alıyor ve ait hissediyor.

verme” anlamında söylemiyorum ama, birçok şirkette “ne yapalım, bütçemiz yok” bahanesi arkasına sığınılmaması gerektiği için söylüyorum. Varsa yap çok güzel, varsa çocuğunu da özel okula gönder. Ama yoksa da… NH: Çalışanların yönetimin yanlarında olduğunu hissetmeleri çok önemli. Eğer o desteği ben şirkette almasam, mesela yılbaşı partisinde hiç kimse istekle katkıda bulunmaz. Eğer benim genel müdürüm o partiye padişah kostümüyle geliyorsa, zaten tüm ekip keyif alıyor ve ait hissediyor. İT: Mesela biz 90’lı yıllarda liderlik gelişimi konusunda çok yoğun eğitimlere katılırdık, yurtdışına gönderilirdik, çok önemli üniversitelerde bir haftalık eğitimlere katılırdık ve acayip paralar dökülürdü. Hâlâ da belki oluyor bunlar. Ama şu anda araştırmaların da geldiği nokta aynen söylediğim gibi, liderlik gelişim programlarında bile yüzde 10’luk ağırlık eğitimde deniyor. Yüzde 70 etkileşimde, buna informel öğrenme de diyebilirsin, proje gruplarına katılım da diyebilirsin. Ve diğer yüzde 20’si ise deneyim.

Asla Yalnız Yeme kitabında, network adına sadece iş odaklı bir ilişki kurmaya odaklanmayın, dostluklar kurun. Zaten göreceksiniz ki ilerde bir gün o dostluklar size güzel bir şekilde geri dönecek, deniyor. Muhtar Kent, bir HBR röportajında, bir yönetici asla öğle yemeğini yalnız yememeli, mutlaka ekibinden birileriyle yemekte olmalı, diyor. Networking güzel dostluklar kurmak mı yoksa ilerisi için yatırım yapmak olarak mı algılanıyor? İT: İK’cılar olarak kendi içimizde bir gelişim toplantısı yaptık. Avukat Mehmet Uçum da gönüllü olarak geldi ve kanunun içindeki gerçek uygulamalardan bahsetti. Ve işyeri demokrasisinden, savunma almanın bile çalışanı

142


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

kötü hissettiren bir süreçtense demokratik hakkını kullanması gibi yansıtılması gibi konulardan bahsetti. O kadar camı çerçeveyi açan güzel küçük bir konuşmaydı ki... Toplantıdan sonra benimle çalışan daha genç bir arkadaşım geldi ve dedi ki, bu insan geldi, bize bunları anlattı. Tam oradan konu açıldı. Mehmet Uçum’u nereden tanıyorum? Sosyal Sorumluluk projelerinden tanıyorum. Neden, çünkü Yeni Anayasa Platformu’nda birlikte çalışıyoruz. Türkiye’nin geleceği için, hepimizin geleceği için Anayasa’da ne olmalı, nasıl olmalı ve halk bu Anayasa’yı nasıl yazmalı üzerine konuşuyoruz. Tabi ki onlar çok uzman ve yoğun vakit harcıyorlar bu işe. Ben ucundan katılıyorum, gidiyorum, tanıyorum. Şimdi böyle bir davada yoldaşlık ettiğin zaman ya da ucundan tuttuğun zaman zaten böyle bir iş ve çıkar ilişkisinden öte birbirinden gerçek anlamda faydalanmak -kötü anlamda değil- ve birlikte gelişmek konusunda fırsatlar görüyorsun. Ve hakikaten bizim ekibin, işyerinde demokrasi konusunu Mehmet Uçum’dan duyması kadar değerli bir şey yok. Onun bunu sadece dostlukla ve sadece aslında işyerinde demokrasiyi geliştirmek amacıyla gelip yapması da çok onurlu bir şey. Bizim dostluğumuzun sürmesi de çok hoş bir şey. O yüzden aynen PERYÖN’ün yarattığı gibi, Sivil Toplum Kuruluşlarının ve Sosyal Sorumluluk Faaliyetlerinin en önemli networking aracı olduğunu düşünüyorum, kötü anlamda değil yine. Özel Sektör Gönüllüler Derneği’nde olmasam, Agah Uğur’la her ay toplantı yapamam. İsmen kendimizi başka şekillerde tanıtamayız. Performanslarımızı gösterme şansımız olamaz. Networking, kokteyle gittim, kart değiştirdim, ‘yemekte iki içki içtim’in ötesinde. Birlikte mültecilere gidip proje yaptığımız zaman oradaki falanca şirketin şu müdürü de benim sahada, onun sahada nasıl davrandığını görüyor. Bütün bunlar gerçek referanslar oluşturuyor. Dolayısıyla ben aslında networking’e, “gerçek sosyal referans” demeyi daha çok tercih ediyorum. Onun için ben gençlere şöyle söylüyorum, işindeki birinci gününden itibaren ekibe giren herkesle mutlaka ya grup şirketlerinin yakın durduğu ya da kendisinin yakın durduğu bir dernekte, vakıfta hemen aktif sorumluluk alması gerektiği, ikincisi şirket içindeki gönüllülük programına derhal katılması gerektiği. Networking öyle başlıyor. NH: Ben bir başka açıdan yaklaşayım. Networking diyince İdil’in kafasında yanan yıldızların haricinde benim gördüğüm, şahit olduğum başka hikâyeler var. İsmi Lazım Değil, bu da benim İK adına yazdığım bir kitap,

143


İNSANA YOLCULUK

isimleri şifreleyerek yaşadığım deneyimleri anlattığım bir kitap, küçük küçük öyküler var. Dehşete düşmüştüm çalıştığım bir kişiyle. Hayatının amacı networking’di. Ama bu İdil’in söylediği sosyal referans veya win-win ilkesi falan değil. Benim daha fazla şirketlerde köpek balığı diye adlandıracağım profildeki network, tamamıyla bireysel çıkar sağlamak veya kurumun çıkarını sağlayarak yükselebilecek kişilerle süslü, artı geleceğini garantiye almak. Ben networking anlamında sadece bu çıkar gözüyle hayata bakanların çok garantici olduğunu düşünüyorum. Ve ajandalarında sadece bu var. İT: Ama böyle adamlar çok belli hakikaten. Çok doğru tanımladı. NH: Yani yüzünden, gözünden, ellerinden hemen ayırt ediliyor, hani o sezgi kısmına geleceğim. O kadar yıllarımızı verdik ki, İdil de öyledir, aynı kültürden geldik. Artık kapıdan girer girmez bir şeyleri hissedebiliyorsun. Ait olup olmayacağını veya ne olacağını. Ben bu kişiyle çalışırken öğlene kadar hiçbir zaman toplantı yapamadım. Hep işlerim bekledi. Hep acil olan veya önceliklerimiz olanların ertelendiğini gördüm. Ve bir baktım ki, yarım gününü hiçbir şekilde kurumsal ajandasına değil, bireysel ajandasına ayırıyor. Yarım gün dediğim saat 11.00’e kadar. Bir şekilde o network’ü sağlayarak gelecekte ona fayda sağlayabilecek kişilerin listesi var elinde. Kendini unutturmamaya çalışıyor. Ama bu kişiler, sonrasında içine baktığımda gerçekten onunla beraber çalışan ve o yolculukta, bu gemideki ortak kişiler de değiller. Yalnızca ben varım diyebilmek, unutmayın diyebilmek. Bunu kurum içinde farklı noktalarda da görebiliriz. Çünkü geçen gün biri, bazı eğitimler almış bir üst düzey yönetici hakkında şöyle söyledi; “yanıma öyle bir gelip günaydın diyor veya öğle yemeğine öyle bir çıkmak istiyor ki, ben açıkçası onun öyle düşündüğünü hissetmiyorum.” Sadece öğretilmişlikten kaynaklanan, yönetim kitapları okuyup da maalesef onları bedenine, yaşam felsefesine, vücut diline çeviremeyenlerden bahsediyoruz. “Miş gibi yaşamak” kültürü. O networking’in bireysel çıkarında tümüyle bu tip profiller de var. Bu tip profiller, İdil’in anlattığı profillere nazaran çok daha baskın bana sorarsan şu andaki dünyada. Yüzde 30-25 ise, yüzde 75 benim gördüğüm çerçevedeki insanlar var. Bunlar da son derece tehlikeli. İT: Gerçek network olmuyor işte bu. Mesela biz Nerhan’la belki 1-1,5 senedir karşılaşmıyoruz. Ama yazışıyoruz arada. Ama bir sene yüz yüze gelme-

144


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

sem de şu an karşılaştığımda sanki dün konuşmuşuz gibi hissedebiliyorum. Hatta öyle bir noktaya gelsek ki, “ya Nerhan şu konuda çok sıkıştım, hiçbir hazırlığım yok, varsa yollar mısın” desem yollar, ya da aynı şeyi ben de ona yaparım gibi. Böyle güçlü olmadıktan sonra networking’in bir anlamı da yok. NH: Çok az bulunan şeyler bunlar. İdeali tabii ki bunun çoğalması, bu dostane ilişkilerin, bu referansın. Ve gerçekten network’ü kendi amaçların için kullanmamak, biriktirmek. Geçenlerde bir şey yazdım; “mutluluğumu ne gelene ne gidene pay ederim. Eğer buna paydaş olmak isteyen olursa hoş gelir, eğer bundan veraset almak isterse çüş denir,” diye. Dolayısıyla İdil’le benim öyle bir dostluğum var ki veya bu anlamdaki İdil gibi hissettiğim diğer arkadaşlarım. Maalesef bunların sayıları çok fazla değil. Ama biliyorum ki onunla aynı paydaşta bulunup biz bir şeyler üretebiliriz. Yaratabiliriz, bir şeye imza atabiliriz. Ama faydalandığını ya da faydalandığımı hissediyorsa bu ilişkiden geleceğe yönelik hiçbir şey olmaz. Burada çok tuhaf, çok ince bir kırılım var ama bunu biz deneyimle anlayabiliriz galiba. İT: Zaten böyle network’lerde, yani gerçek, birbirine sosyal ve psikolojik referans olduğun network’lerde sevdiklerini başka sevdiklerinle de tanıştırmak gayretin oluyor. İşte bu onun da işine yarar, bu konuda çalışıyor, sizi bir araya getirelim diyorsun ve sevdiklerinin alanı büyüyor, kesişmeye başlıyorsun. Ama Nerhan’ın tanımladığı networking yapanlar, özellikle bunu engeller. O büyük adamı sadece kendi tanısın, kendi bilsin ister. Halbuki diğer türlü olduğunda, ya o da tanısın da birlikte görüşelim, o da ondan faydalansın, bu da bunu yapsın filan dersin. İK’cılar açısından veya herhangi bir meslek sahibi için çok yönlü olmak çok daha doğru bir strateji herhalde. Yani insan tanıyayım diye değil de, şunu da öğreneyim diye girdiği ortamlar daha faydalı oluyor. Yoksa çok görüyoruz, bir sürü meslektaşımız var. Sadece kendi işine odaklanırsa, sadece bu alanda okur yazarsa, sadece sabah 9 akşam 9 bu işle çalışırsa bir noktaya kadar gelişebiliyor. Ama ne bileyim sinemaya ilgisi varsa eğitimlere sinemayı entegre edeyim diye düşünebiliyor. Müziğe ilgisi varsa etkinliklere farklılıklar katıyor. Ya da uluslararası bağlantıları, farklı alanlarda çalışmaları varsa o tür işbirlikleri getirebiliyor. Dernekçilikten öğrendiklerini gönüllü programlarına entegre ediyor. Aslında İK gelişimi açısından baktığımızda bir İK yöneticisinin sadece İK yöneticisi hiç olmaması lazım. Özellikle de bir

145


İNSANA YOLCULUK

tür içişleri bakanı gibi bütün insanları temsil eden bir pozisyondaysa ve aradaysa- bunu Yiğit Duman çok güzel söyler- işverenle işçi arasındaki bir noktada olduğu için her iki tarafın da çıkarını koruması, dengelemesi gerektiği için çok yönlü olması lazım ki herkes anlasın, insan olduğunu göstersin, farklı değerleri taşısın. NH: En önemli şeyin ben gene de çalışanların kalitesi, yetkinliği ve bakış açılarından kaynaklandığını görüyorum. Dolayısıyla açık görüşlülük ne kadar genişse bir şirkette, vizyon ne kadar varsa veya ne kadar esnek bakabiliyorsa, o şirkette bu bahsettiğimiz şeylere daha kolay ulaşabiliyoruz. Daha cesur olabiliyorsun. Daha farklı şeyler yapabiliyorsun ve bunlar kabul görüyor. O noktada gerçekten hizmet ettiğimiz veya beraber çalıştığımız insanların yetkinliğinin ve bakış açılarının önemi var. Yalnızca İK’nın değil, İdil’e tümüyle katılıyorum, gerçekten çok yönlü, çok taraflı olması gerekiyor bir İK’cının ama o pencereyi sunduğun insanlar da çok önemli. Onlar çok daha dar ve yüzde 60 görebiliyorsa penceresinden hâlâ, sen istediğin kadar yönlü ol, bir şey katamıyorsun; göremiyorlar çünkü. İT: Onun için zaten yetkinlikler yaklaşımından, güçlü yönler yaklaşımına doğru bir eğilim var ya, yani kurumun tanımladığı yetkinliklere insanları uydurmaya çalışmak nafile bir gayret haline geliyor bir noktadan sonra. Ortalamaya çekebiliyorsun. Ama o yetkinliklere halihazırda sahip olan veya başka güçlü yönleriyle başka değerler katabilecek insanları bulup çıkarma gayreti var. Biz kendi sistemlerimizde, yetkinlikler kataloğunun yanında güçlü yönler kataloğunu da veriyoruz yöneticilere. Yani, “tamam, bu pozisyon için analitik düşünme yetkinliğini arıyorsun, ama bir de bul bakalım. Bu iş için görüştüğün Ahmet’in başka hangi güçlü yönleri var?” Mesela esprili olmak, akılcılık, bilgelik... İşte bu tip özellikle yetkinliklerle ölçülmeyen ama bir şirket için çok değerli şeyler. Mesela iki yıl içinde çalışan temsilciliği sendikalardan bağımsız olarak geldiği zaman ben hangi insanı çalışan temsilciliği rolü için motive etmeliyim? Kendi kendilerine seçecekler ama kimde bu cevher var hatırlatmak gerekir. Aynı zamanda liderlik yeteneğinden öte, bir de akil adam olduğunu bildiğim, sağduyusu yüksek olduğunu bildiğim çalışanla bu iş çok daha demokratik, çok daha rahat gider. Ama yetkinlikler sana bunu söylemiyor. Onun için Nerhan’ın söylediği çok doğru. Hem kurumun DNA’sı, ki kültür, ruh değerler. O kültüre uygun insanları alacağız, hem de

146


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

güçlü yönlerini bildiklerimizi, sonra da yetkinlikler konusunda destekleyeceğiz, o ayrı. Ama kurbağadan kuş olmaz. NH: İdil bunları anlatırken kendi geçmişimden bugüne kadar olan süreçteki şeyleri düşünüyorum. O kadar çok mutfak çalışmaları yaptık ki, tabi hâlâ yapıyoruz. Yok fonksiyonel yetkinlikler, yok bireysel yetkinlikler filan falan. O kadar inanmıyorum ki… Bence bu bağlamda artık İK’nın, daha keşfedilmemiş ve gerçekten çalıştığı kişilerin daha güçlü yetkinlikleriyle uğraşmasına ihtiyaç var. Güçlü yönlerini kullanacağız. Çünkü bazı şeyler zaten çok değişebilir değil. Hani eğitimde de, hepimiz yaşıyoruz, o davranış değişikliğini sağlayamıyorsunuz. Ama güçlü yönler hemen sonuç veriyor. Dolayısıyla buradaki en önemli konu bizlerin o güçlü yönleri ortaya çıkarabilecek ve onları alkışlayabilecek bir sistemi geliştiriyor olabilmemiz. İT: Ve çalışanlar da zaten güçlü yönlerini kullandığında daha bağlı, daha motive, daha performansı yüksek oluyor. Hasbelkader bir meslek, bir kanal seçmiş olabiliyor bir çalışan bir şekilde üniversiteden sonra denetim kariyeri seçtiği için finansçı olmak zorunda kalabiliyor. Ama o ona yetmiyor, görüyorsun bazen kalıbına sığmayan insanları. O noktada bizim bu insanlara, sen burada güçlüsün, hakikaten bir kariyer değişikliği yapabilirsin deyip fırsat vermemiz, yani finansçıdan ürüncü olmaz demememiz, sıfırdan başlamayı kabul ediyorsa neden olmasın deyip yolu açmamız lazım. Veya alternatif iç uygulamalarla onların o taraflarını tatmin etmek lazım. Mesela çok iyi muhasebeci ama işinde liderlik tarafını gösteremiyor, organizasyon yapamıyor, insanlara dokunamıyor. Ama gönüllü programında çağ atlatıyor, projeleri uçuruyor, O haftanın 5-6 günü çalışırken 6. gün yapacağı etkinlikle motive, o işe bağlı kalıyor. Bizde çalışan biriyle bir tür iç mülakat yaparken neden gönüllülük programına girdiğini ve ne hissettiğini sordum. Dedi ki, zaman zaman işler çok sıkıcı oldu. Tam istifa edeceğim, gönüllü programı var, bırakamıyorum. Üstümde proje var, 300 kişi benden o projeyle ilgili bilgi bekliyor. Hadi onu toparlayayım diyorum, bu arada iş kendiliğinden düzeliyor, şirkette kalma kararı alıyorum. Aslında polislik ve askerlik mesleği dışında eğitimin iş performansını tahmin ettiği başka bir durum yokmuş. Polis ve askerlik çok belli tabi, hayatları bu yönde geçtiği için. Ama onun dışında tıp dahil fakültedeki başarının iş performansına etkisi, korelasyonu kurulamıyor.

147


İNSANA YOLCULUK

Cem Kozlu, Liderin Takım Çantası kitabında, silginiz kaleminizden önce bitmesin yeter ki, diyor. Biz hep mükemmelliği, kusursuzluğu aradık ama belki doğru yanlışlar da vardır, öğreten yanlışlar. Onu destekleyen politikalar yaratılabilir mi? NH: Çok sevdiğim bir kitap vardı, benim başucu kitabım. Gündüz Vassaf’ın Cehenneme Övgü’sü. Sen bunu anlatırken kitap geldi aklıma. Bu kitap, hep insanların korktuğu, ürktüğü, kusurlu olan.. Ve geceyle başlar, aslında gecenin sırrını ve gecenin güzelliğini anlatır. Dış görünüşte bazen o kadar aldandığımız, ön yargılarımız, o etiketleri falan anlatıyor. Ben de mesela kusursuzluğu arayan değil, -bireysel anlamda söyleyeyim- kusurlarla mutlu olanımdır. Çok güzel sevmem, kusurlarıyla bir insanı tanımak, kabul etmek ve o haliyle sevmek isterim. İT: Ayrıca kusur nedir ki, diye bir durum da var. Yani bana göre kusur sana göre olmayabilir. Bu hep eksikliklere odaklanan kültür ve bakış açısı yüzünden yerleşmiş bir şey. İlkokul zamanında çok iyi bir öğrenciydim. Annemi hiçbir zaman öğretmen okula çağırmadı. Problem çıkaran çocuğun anasını babasını çağırıyor. Ama hiçbir zaman İdil parlak olabilir, gelin onun geleceğini konuşalım demek yok. İnsanlar kusurlara odaklanmaya yönlendirilerek büyütülüyor. Performans değerlendirme sistemlerinde de eksiklikleri arıyoruz. Eksiklikleri olanlar eğitime göndermeye çalışıyoruz. Dolayısıyla zaten genel format, “kusuru bul, kusur kötüdür” tarzında bir şey. Kusurların bazıları da yanlışlıkla üzerimize konulmuş etiketler. İş hayatına baktığınız zaman mesela “bu adam tembel” diyebiliyoruz, etiket koyduğumuz zaman kusurlu hale getiriyoruz o kişiyi. Ama etiketi de yanlış koyabiliyoruz. Kendimize de acımasız davranabiliyoruz. Bir arkadaşım anlattı, o bireysel koçluk yapıyor çeşitli yöneticilere. Tıp uzmanlık sınavına hazırlanan bir Amerikalı sormuş, hocam benim koçluğa ihtiyacım var, ben son dakikacıyım, her şeyi erteliyorum, hiç zamanımı yönetemiyorum. Mesela iki hafta sonra rapor teslim etmem lazım. Ben dün bütün gün iPod’uma müzik yükledim. Yıl sonunda sınavım var, ben hâlâ günde 2 saat sporumu yapıyorum, yani son dakika gelmeden, o stres oluşmadan bir şey yapamıyorum. Nasıl yöneteceğim bu hayatı? Dinliyor doktoru arkadaşım ve soruyor, senin bu güne kadar hiç bir rapordan kötü not aldığın oldu mu? “Almadım.” Peki, okulda hiç tekledin mi? “Hayır.” Hiçbir şeyi yanlış yaptın mı? Deadline’ı ka-

148


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

çırdığın oldu mu? “Olmadı.” E… o zaman sen kendine yanlış etiket koymuşsun, “ben son dakikacıyım” diye. Ben olsam, senin etiketini “kuluçkaya yatıran (incubator)” diye koyarım. Senin bir şeyi gerçekleştirmen için, üretmen için kafanın, içinin, ruhunun o hazırlığı yapması lazım. Bazı insanlar zamana yayarak çalışır, sen ama onu içselleştirmek zorundasın, son dakikada da mecbur kalınca yapıyorsun, diyor. Şimdi, diyor, bu etiketi çıkart üstünden, yoluna bak. Onun için aslında kusur, yanlış konulan etiketlerden de kaynaklanıyor. Mesela ben güzel yazı yazamam, diyenler olur. Niye yazamamana odaklanıyorsun ki, bırak, iyi yazıyor işte öbürü, o yazsın, sen iyi yaptığın şeyi yap. NH: Bir de olumsuz ekleri çok kullanıyoruz ya, o -me’ler, -ma’lar, -ebilir, -abilirler beni benden alıyor. Ya kardeşim yaparsın veya yapamazsan da onu o şekilde tanımlama, sen kendi yapabildiğin konuyu yap, tanımla. Buradan ufak bir U dönüşü ile şey geldi aklıma, Bank Ekspres’teyken İbrahim Betil döneminde, o zamanlar o klasik kalite programları çok yoğun, biz de kusursuzluğu arıyoruz. Bir noktada da yeni gelenlere yol göstersin diye sıfır hata diye bir kitaba çevirerek yaptık. Oradaki herkes aslında şunu itiraf etti: ben neyi yanlış yaptım. Benim bu organizasyonda veya masamdaki kusurum neydi. Ve bunları case case, gerek davranışsal, gerek iş bazında kararlar olarak yazdılar. Çok güzel bir örnekti mesela. Yeni gelenlere oryantasyon kitiyle beraber biz o “kusurlar ve hataları” da verirdik. Burada isimlerde yazıyordu. Örneğin, Merkez Şubesi, İthalat İhracat yetkilisi, vs. oradaki hikâyeyi, neyi yanlış anladığını, müşteriye nasıl davrandığını, kaybettiğini veya çek/senedi nasıl yanlış imzaladığına ilişkin. Onu başkalarının yapmamasını sağlamak adına kurumlarda çok önemli olduğunu düşünüyorum. İT: Ben, neyi doğru yaptıklarını toplamayı tercih ederim. Lüzumsuz yere negatif his yaratmamak için. Akın Öngör’ün kitabının sonunda da var, “neleri yanlış yaptık,” diye bir bölüm. Biz çok şanslıydık Nerhan’la, çünkü İbrahim Betil’le çalıştık, Akın Öngör’le çalıştık. Ferit Şahenk’le doğrudan çalışma şansımız oldu Humanitas’ta. Mahfi Eğilmez’le, Ergüder’le de. Ayrıca, sonradan girdiğimiz şirketlerde, Nerhan çok iyi insanlarla, ben Cem Boyner’le doğrudan çalıştım. Bütün bunlar insanın gelişimini çok etkiliyor. NH: Ben de çok şanslı görüyorum kendimi.

149


İNSANA YOLCULUK

İT: Biz tabi sadece CEO’ları saydık. Onun dışında İK alanında da Saide Kuzeyli ile çalıştık, Mehtap Arsan, Nil Morsallıoğlu, çok çok şey öğrendik birbirimizden. NH: Şimdi biraz evvel İK’da çalışan kişilerin kalitesini vs. sorguladık ya, biz şanslıydık. Çok güzel rol modelleri geçti önümüzden. Dolayısıyla o düstur ister istemez bizim hafızamızdan girip bedenimize oturdu. Öyle formatlandık. Çok heyecanlıydık aynı zamanda. Mesela şimdi İdille olan toplantıları hatırlıyorum, Hümanitas’ta da özellikle İdil tutkusunu çok güzel yansıtır vücut diline, kalemi alır, flip chart’ın başına da geçer. Bunu sağlayan en önemli şey, evet insan ama tutku aynı zamanda. Bence en önemli şey, o açlık ve onu gerçekten doğru dönüştürebilmek. İT: Bir araştırma var, biliyorsundur belki. İnsanların yüzde 30’u tutkuyla çalışıyor yaptığı meslekte. Yüzde 30’u sıradan kariyer diye yapıyor. Yüzde 30 da salla başı, al maaşı diye yapıyor. Bizim bu saydığımız ekipteki bütün arkadaşlar tutkuyla yaptılar. Bir de tutku ile bir şey yaptığın zaman bence şöyle bir enteresan rahatlık da geliyor. Yani o zaten tutkun, zaten iyi yapmak istiyorsun, yaptığını da düşünüyorsun, o zaman kurumsal formatlara girmeden kendini ortaya koyabiliyorsun. İşte sen o işini yaparken albüm de yapabiliyorsun. Ve bu çok da yakışıyor, eleştiri de almıyorsun. Ya da bir yandan ders verebiliyorsun üniversitede. Kitap yazabiliyoruz. Bütün bunları da kimliğimizin, kişiliğimizin bir parçası olarak ortaya koyabiliyoruz. Hiçbirini gizli saklı yapmıyoruz. Dolayısıyla destek geliyor ama destek geldiği için de yapmıyoruz. İkili bir şey bu, hani “çocuklar evet yapabilirsiniz isterseniz” deyince, o zaman oturup yapayım olmuyor. Kimliğin bir bütün olarak ortaya çıkıyor. NH: Mesela o anlamda hiç izin aldığım olmamıştır bu yaptığım diğer işler için. Hiç kimseden de karşı bir duruş almadım. Albümümde bir şarkı var mesela, Saatli Maarif, herkes o şarkıyı dinlediğinde yahu dediler, kime yazdın o sözleri? Dedim, kendime! Nasıl yani dediler, dedim ki aynada kavgam o benim. İT: Sözleri nasıldı?

150


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

NH: Göz göre göre yitirdin helal süt emmiş gerçeklerini, Söz vere vere bitirdin kadir kıymet bilenlerini, Sana baştan demişlerdi kendin ol, gerçek ol, tek ol diye, Seni çoktan silmişlerdi çıkarcı, taraflı, bencilsin diye, Yanıldığın hayat bunaldığın hayat sabrına yenilen kavgalardır, Darıldığın hayat, suç olduğun hayat dişinin kovuğunda lokmalardır, Kaçırdığın hayat kuruttuğun hayat Saatli Maarif’e yazılandır, Acıttığın hayat, sır olduğun hayat aynada kalbine yansıyandır. Hani aslında İdil de, ben de buyuz, o yüzden Saatli Maarif geldi aklıma. Biz gerçek olmak, kendimiz olmak ve tek olmak istiyoruz. Ben Murat için başka, İdil için başka, Menekşe için başka olmak istemiyorum bu hayatta. Dolayısıyla varlığım nereye yansıyabiliyorsa orada görünen olmak istiyorum. İT: Bazı çok meşhur, çok yüksek ücretlere giden iletişim eğitimcileri vardır. Kürsüden indiği vakit yanına gidersin, bir şey sorabilir miyim hocam diye, suratına bakmaz. Olacak iş değil bunlar. Walk the talk, bin yıldır bize söyledikleri şey. Hakikaten olduğun gibi ol, o zaman zaten çalışan da samimiyetine inanıyor. Yönetici de senin yetkinliklerini bütün olarak görüyor, inanıyor. Gerekiyorsa söylesin, bunu da burada yapma desin, o zaman zaten kırılmıyorsun bir noktada. Çok doğru bir ilişki tabanına oturuyor.

Çalışanların özel yaşamlarıyla işteki zamanlarını nasıl dengelemelerini bekliyoruz, diğer bir deyişle iş-yaşam dengesi sorununa nasıl bakıyorsunuz? İT: Önceki yılbaşından bir hafta önce, benim küçük kızım, o zaman 2 bile değildi. Noel Baba gibi giydirdik, zaten öyle giyinip dolaşıyordu bir haftadır. Ofise getirdim bir gün. Cuma günü öğle saatlerinde üst kattaki sekreterler görmek istiyordu, üst kata çıkardım. Cem Bey geldi birden, normalde ofiste olmayacağı bir gün. Aaa… kimmiş o, kim o küçük insan, diye geldi ve oynadı. Ama bende bir patrona yakalanmışlık hissi vardı diğer taraftan. Dedi ki, bunlar çok sık gelsinler ofise. Hem böyle tatlı oluyor, hem de ayaklarınızın arasında dolaşsın, masanın altında oynasın, anne nereye geliyor bilsin, arkanızdan ağlamasın, rahat edin, onlar da rahat etsin. O zaman biz dedik ki bunu formel bir uygulama yapalım, yurtdışında olduğu gibi, çocuğunu işe getir günü. Çünkü çocuk hakikaten merak ediyor ve onurlanıyor gelince.

151


İNSANA YOLCULUK

Bu çok önemli ama bu sınırları yöneticiler ile birlikte kurmak önemli. Hep Nerhan’ın en baştan beri söylediği gibi bu vizyona sahip olmayan tepe yönetimle çalışmıyorsan hayat çok zor. Birkaç sene önce bir şirkete uğramıştım. Bir cep telefonu listesi gördüm, nedir bu dedim. Çalışanların cep telefonu listesiymiş. Yanında da notlar var, şu saatte arandı açılmadı, şu saatte arandı 3 defada açıldı, şu saatte şu oldu filan. Meğer yönetici, tüm şirketin verdiği cep telefonlarını arada bir aratıyormuş. Arandığı an açılacak diye bir kural var. Mesela gece 11, arandın, açmadın, 3 defa çaldı açmadın, oraya not ediliyor ve raporlanıyor... Olacak şey değil! NH: Kimi zaman kariyer yolu tıkandı diye merkeze alınan, aslında bunu hiç yansıtamayacak, bu vizyonu açamayacak insanlarla dolabiliyor insan kaynakları. Bu profiller oldukça, bu tip uygulamalar, insan kaynakları nasıl gelişebilir ve çağı yakalayabilir? Kontrol ediyorum, ben denetliyorum, buna göre ödül vereceğim, buna göre ceza vereceğim. Artık çıkın kabuğunuzdan, kırın bu basmakalıp şeyleri. Başka bir yere gidiyoruz. İT: Bir İK’cının kendi kimliği, kişiliği ile çatışan şeyleri yapmıyor olması lazım. Eğer bir kanuni ödeneği tam ödemiyorsa o şirket, orada kemikli bir İK’cının durmaması lazım. Çok örnekler var etrafta. Eğer buna şahitse ve değiştirmeye uğraşmasına rağmen değiştiremiyorsa, o zaman orada durmaması lazım. Tabi ki bazı ekonomik şartlar engel olabilir ama o zaman yolunu araması lazım. İnsanın etik duruşunu işine yansıtmadığı zaman yalan bir hayat yaşamış oluyor. Başkası için yaşamış oluyor.

İK alanına geçecek olan kişilere ne önerirdiniz? NH: İdil’in en son söylediğini önerirdim en başta. Kemikli kişilik. İnsan sevmesi çok önemli, çünkü bu başka türlü yapılabilecek bir şey değil. İT: Ama bu, “insanlarla ilişkileri çok seviyorum, halkla ilişkiler ve iletişimim iyidir” falan gibi değil. NH: İnsanı ve matematiği hayata doğru konumlandırabilecek kişiler İK’ya girebilmeli. İnsan da bir matematik ve o dönüşümü ve formulizasyonu iyi kurgulayabilecek insanlara ihtiyaç var.

152


İDİL TÜRKMENOĞLU, NERHAN HEPŞEN

İT: İnsan kaynaklarında her rolde insan var. Yani daha dar görüşlü olan başka bir iş yapabilir, daha sosyal olan başka bir iş yapabilir. Ama bu konuda yöneticiliğe çıkmak isteyen varsa, Nerhan’ın söyledikleri yüzde yüz şart. Ek olarak dünya görüşünün çok açık olması. Dışarıya açık olması, şirketin işini bilmesi. Onun dışında piyasada ne olup bitiyor, dünyada ne olup bitiyor, takip edebilmesi lazım. Dolayısıyla çok iyi düzeyde yabancı dil şart. İki tane sertifika programına gitmekle bu iş pek olmuyor. Deneyimi bu şekilde kazanmak gerekiyor. Bir de yazılı sözlü iletişim becerisinin iyi olması lazım. Konuşamayan, derdini aktaramayan, çalışana duyuru organize edemeyen veya bunu gereken şekilde yapamayan birinin işi çok zor. Ya da ekibine bu tarafı kuvvetli birini alacak. NH: Seçen değil, var olanı yönetebilen profile ihtiyaç var. Hiçbirimiz, özellikle çok iyi İK yöneticilerine baktığımda her türlü profille mücadele edebilir olması gerekiyor. Dolayısıyla birçok genel müdürle çalışıyoruz, birçok yöneticiyle çalışıyoruz. Hatta o yöneticilerin yönetiminde üst yönetimle beraber çalışıyoruz. Politik duruş ve çok iyi bir mücadele yeteneğinin olması şart. Çünkü o duruşumuzla da organizasyon içersinde değişim ajanlarıyız cümle sonuna nokta gelecek. bir de bu cümleyi bir önceki paragrafla birleştirebiliriz. İT: Esnek ve akılcı olmak lazım. Bunun için o matematik lafı çok doğru. Yani, bizim mülakat formumuz budur, bunu doldurmazsan hayatta alamayız, olacak işler değil. Oradaki sistemin bekçiliğini yapan birinin adı zaten İK yöneticisi olamaz. Önemli olan sıradan insanlardan sıra dışı sonuçlar üretmeye çalışmak. Sıradan insanları, sıradan formlarla, sıradan sistemle: yönetirsen herkes gibi olursun. Önemli olan esnek, farklı düşünerek, gerekirse sistemleri yok ederek, yok sayarak, onların yanında durarak o işleri yapabilmek. NH: Şimdiye kadar beraber çalıştığım, Osmanlı Bankası’nda, Körfez’de, vs yerlerde olup da şu an üst düzey noktaya gelmiş birçok arkadaşım var. Çok mutluyum. Hâlâ temastayız, hâlâ görüşüyoruz. Şu an çalıştığım ekipte de aynı şeyi söylüyorum. Ne olur arkadaşlar bana, bir yönergeyi sadece yapılırmış, o ruhta getirmeyin, çevirin başka bir açıdan bakın. Çevirin bakın, ters döndürün bakın. Benim isteklerim çok sınırlı olabilir. Bana sınırsız bir şey getirin. Yaratıcılığı doğru dönüştürüp başka bakabilme becerisine sahip olanız.

153


İNSANA YOLCULUK

İT: Yaşlanıyoruz ama enerjimiz bitmiyor. NH: Ben, kimi zaman kendimi o döngü içinde çok kısıtlandırılmış görebiliyorum. Başka bakabilen İK’cılara çok ihtiyaç var organizasyonlarda. Çünkü çok hızla değişiyor her şey artık. Yalnızca birkaç dil değil, farklı kültürlerden bahsediyorum. Yurtdışına gittiğimizde son Budapeşte toplantısında bizim aynı bölgeye bağlı olan Hintli bir arkadaşımız var. Neredeyse uyumak istemedik. Oranın bambaşka gelenekleri var. Bir çok inanç olduğu için ofis içersindeki bayramlar o kadar sıkmış ki, birisi bir gün oruç tutuyor, diğeri üç ay sonra başka törensel kutlamaları falan var. Dolayısıyla başka bakabilmek, başka örneklerle donanmak, rutin döngüsünden çıkarabilmek lazım İK’yı.

154


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Asla Yalnız Yeme: Başarıyla Başarısızlığın Arasındaki İnce Çizgi İlişkinin Gücü Keith Ferrazzi

Liderin Takım Çantası: Araçlar ve Yaklaşımlar Cem Kozlu

Ekiplerin Ekkipllerin i Beş Beş Temel Temell Aksaklığı: Aksakl Ak k klığı: ğ BBirir Liderlik Lid iderl d lik lik Öyküsü Öykkü küsüü Patrick Lencioni

Pozitif Poziitifif Yönetim: Yönetim: Yö i İşyerinde İşyeriindde KKeyifl eyifl ifli fli OOrtam rtam YYaratmak aratmakk İdil Türkmenoğlu


Bölüm 8

Selda Bağlan Selda Bağlan, sohbetin gerçekleştiği tarihte DARTY İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevini yürütüyordu.

Murat Akgün Operasyondan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Boyner Mağazacılık (Murat Akgün, sohbetin gerçekleştiği tarihte YKM A.Ş.’de İnsan Kaynakları ve İş Geliştirme Koordinatörlüğü görevini yürütüyordu.)

“Bilgisayarlar hızlı ama çok aptaldır; insan ise çok akıllı ama yavaştır.”

- Albert Einstein


İnsan Kaynakları ve eğitime bakış nasıl bir dönüşüm içinde sizce? SB: Eskiden personel birimiydi şimdi insan kaynakları oldu, tabelalar değişti, bazı iş yapışlar değişti diye övünüyorduk aslında yıllarca, geçenlerde bir ünlü eğitmenle yemek yerken bana bir dönem yaşanan eğitim patlamasını hatırlattı. Bunun bir sebebi vardı, ‘şirketlerin İK departmanına önem verip oralara birilerini koymasıyla beraber eğitim ihtiyaçları daha belirginleşti veya bununla uğraşan bir birim oldu’ dedim. Yani İK’daki yöneticiler, eğitim ihtiyacını analiz edebilecek bir birim kurdular ve bununla birlikte eğitim talepleri de arttı. Ama şimdi düşünüyorum, hakikaten İK departmanı aynı isimde devam etmeli mi? İnsan Kaynakları ismi doğru bir isim mi? Bir işletmenin birçok girdisi ve kaynağı var. İnsan da bir kaynağı… Ama insanın diğer kaynaklardan bir farkı var. Çok soft dokunuşları olan, girdiği zaman fark yaratan bir kaynak insan. Yani A kişinin yaptığı ile B kişinin yaptığı farklı şeyler ama bir makine için aynı şeyi söyleyemeyiz, ya da para için aynı şeyi söyleyemeyiz. Yani iki tane 50’likle bir tane 100’lük farklı şeyler yapar diyemeyiz. Çünkü ikisinin de etkisi aynı. Ama Ali’nin etkisiyle Ayşe’nin etkisi farklı. O yüzden ona kaynak mı demeliyiz, insan kaynakları departmanı mı demeliyiz, yoksa aslında gelişim, değişimi destekleyen bir isim mi koymalıyız ondan emin değilim. İnsan Kaynakları ismi bu aralar benim kulağımı tırmalamaya başladı çok açık söylemek gerekirse. Hani eskiden personel birimi için olduğu gibi. Hatta personel bile daha yakın geliyor, asıl doğru laf o belki de.

158


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

MA: İnsan Değerleri olarak adlandırıldığını duydum bazı organizasyonlarda. Bir süre önce bir sunum yaptım değişim yönetimiyle ilgili. Orada da insan kaynaklarının değişen rolüyle ilgili bir araştırmadan bahsettim. Bu konuda bir kitap da var, Dave Ulrich’in. Ben o kitaptan çok faydalandım. İK’nın güvenilir aktivist rolü ön plana çıkıyor. Değişimi tetikleyen ve yöneten taraf olarak görülüyor. Bu aktivist lafı benim çok hoşuma gitti. Geleneksel gidişatı değiştirmek için, hatta genel müdürün vizyonuna yoksa bile sokmak ve cesur adımlar atmak gerekiyor. Benim de gördüğüm organizasyonlar genellikle insan kaynakları yönetiminde radikal adımlar atmaktan korkuyorlar. İK’nın aktivist rolü çok ön plana çıkıyor. İsim olarak İnsan Kaynakları bana çok dolu bir isim gibi geliyor, altını doldurmak şartıyla, belki daha değişim odaklı olabilir. Ben mesela bu şirkete ilk başladığımda benim uzun süre kartvizitimde İK ve Değişim Yönetimi yazdı. Sonra İş Geliştirme eklendi, baktım ki hepsi birden uzun oluyor, değişim tarafını çıkarttık sonra. Değişimi yönetmek rolü de var İK’nın.

Değişim hiç bitmeyen bir şey midir iş yaşamında ve insan kaynakları nasıl bir rol oynuyor bu süreçte? SB: Değişimi tabi bütün departmanların başında bulunan kişilerin yönetiyor olması lazım ve değişime açık olması lazım. Geçenlerde bir üniversitenin Kariyer Günlerinde sunum yaparken dedim ki, şu anda şöyle bir konumdasınız; bize değişik gelen hiçbir şey size değişik gelmiyor, çünkü siz onlarla büyüdünüz. Ama hiç merak etmeyin, sadece ve sadece maksimum üç yılınız var, üç yıl sonra birçok şey size de değişik gelmeye başlayacak. Eğer bu değişimi takip ediyor olmak istiyorsanız, sadece değişimi yönetmek ve aktivist olarak önünde onu tetiklemek harika bir şey, hiçbir şey yapmıyorsanız bile o değişimi takip etmek ayrı bir enerji gerektiriyor. Lütfen, dedim, değişimi yönetmeye hazırlıklı olun, hem de bugünden. Çünkü bizim zamanımızdaki değişim çok daha yavaştı, artık teknoloji ve başlayan hızlı değişimin vibrasyonu o kadar güçlü ve hızlı ki bir sonraki nesil üç yıl sonra farklı şeyleri konuşuyor olacak. Bugünün üniversite son sınıfında olan öğrenciler üç yıl sonra o değişimi takip etmekte de zorlanabilirler eğer değişim yönetiminde karın kaslarını kuvvetlendirmemişlerse. Dedim ki, ‘benim birkaç yöntemim var, bu hakikaten spor yapmak gibi bir şey çünkü hangi kasınızı çalıştırırsanız orası kuvvetlenir, değişime kendinizle başlayın. Yani her sabah geliyorsunuz bir

159


İNSANA YOLCULUK

yere, aynı şeyi yapıyorsunuz, değiştirin. Ayrı bir yoldan evinize gidin, ayrı bir yoldan okula gidin. Masanızı değiştirin, yatak odanızı değiştirin, yatağınızı değiştirin. Bir şeyleri değiştirin ve bir süre sonra karın kası yapmaya başlarsınız’. Bu paradigmaların getirdiği rahatlığı yok eden bir yöntem. Ben belki de daha hiperaktif bir insan olduğumdan bir projeyi hiçbir zaman masamda oturup bitirememişimdir. Odamda kendi çalışma masam, bir de toplantı masası var. Ben elimde laptop’la biraz orada çalışır, sonra toplantı masasına geçer biraz orada çalışır, sonra gidip eğitim odasında başka bir şekilde çalışırım çünkü ortam değiştikçe hakikaten kişinin kafasındaki yapı da değişiyor. Algılarımız bizi o tarafa yönlendiriyor. O değişimi yönetmenin çok basit görünen bir sürü pratik uygulaması var onu anlattım. Bence Murat da onlardan biri, değişime çok hızlı ayak uyduran birisin. MA: Ben de evet, çok seviyorum. Yeni bir proje yoksa ya bir şey yanlıştır, ya da bir şey yapmamız lazımdır... Garanti Bankası’nın kültüründe yetiştim ben. Benim ilk işyerim Yapı Kredi’dir ama bir sene sonra Garanti Bankası teftiş kurulunda başladım. İbrahim Betil’le başlayan, sonra Akın Bey’le palazlanan bir değişim kültürü vardı orada. Her yerde sürekli projeler üretiliyordu. Hatta biz kendimizle dalga geçerdik. O zamanlar Garanti Bankası’nın toplam kârı azdı, sonra geçti. Biz derdik ki, biz iyi bankayız, Avrupa’nın en iyisiyiz, peki diğer bankalar niye bizden daha çok kâr ediyor? Çünkü onlar bankacılık yapıyor, biz ne yapıyoruz? Proje yapıyoruz! Dalga geçerdik kendimizle. Tabelalar vardı, aynen trafik tabelası gibi: Dikkat Değişim Var. Değişim bu kadar hayatın parçasıydı. Bugünkü Garanti başarısını buna borçludur, değişime çok açık olmasına, doğru insanları işin başına getirmesine... Ve böyle bir iklim sunmasına bağlıdır. Değişim, aslında bir şeyleri değiştirelim diye yapılmaz ama sonuçta hep daha iyiye gitmek için yapılıyor. Ve bunun sonu yok gerçekten. O bir kültür ama genelde kurumlar buna kapalı oluyorlar. Ben mesela YKM’ye geldiğime aynı şeyi göremedim. Ben değişimden de sorumluydum, bir sürü proje başlattık. Önce activity base costing yöntemiyle iş süreçlerine baktık, proses re-engineering çalışmaları başlattık, organizasyonu değiştirdik. Bazıları doğal bir refleksle geleneksel kurumlarda ben bunu 10 senedir yapıyorum, bütçe böyle yapılır, biz onu denedik, biz bir zaman bir çalışma yapmıştık bununla ilgili, olmadı, şeklinde tepki verdi. Belki iyi yapamadın, iyi anlatama-

160


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

dın, ikna edemedin, o günkü koşullar farklıydı. Gerçekten zor; bakıyorsunuz bankacılığa göre perakendenin insan kaynağı daha farklı, oradaki değişim kültürü insanlara maalesef daha uygun, bir de sektör çok hızlı gidiyor, ayak uydurman lazım. Ama burada hepsinin biraz daha zor ve farklı oluğunu gördüm. Daha çok çaba gerekiyor insanları ikna etmek için. Günün birinde diyorsunuz ki, tamam bu kadar uğraştım, yeter. Yazarım, böyle olacak derim! Ama öyle olmuyor. SB: Ve kimse de hayır demiyor. Hayır demiyor ama yine de proje yürümüyor! MA: Sessiz tepki veriyorlar. SB: Bu bana çok uzak bir şey, eğer ben bir şeyi kabul etmiyorsam, ben bunu yapamam derim. Ben bunu yapamam çünkü içime sinmedi, kafama yatmadı, yapamayacağım derim. MA: İkna olman gerekir, inanman gerekir. Onun için de sorarsın. SB: Soru sorarım, böyle mi yapalım, böyle mi yapalım? Didiklerim yani konuyu. Benim de başıma geldi. Bir çalışanı çağırıyorum, bana bunları hazırlar mısın diye, tabii Selda Hanım, diyor ve gidiyor. Sonra o iş yapılmıyor. Niye olmadı diyorum, yapacağım Selda Hanım, diyor. Çabuk hemen ihtiyacım var, bir toplantıya gireceğim bu bilgileri kullanmam lazım diyorum. Bir şey istiyorum, ama şirket kültürüne aykırı bir şeymiş istediğim şey. Yapmıyor bir türlü. Bir gün çağırdım, sordum, ne zaman yapacaksın. Ben bunu yapamam Selda Hanım dedi. Peki, niye yapamazsın? Ben bunu yaparsam bu departmandaki x kişiyle aram açılır. Niye? Çünkü bu istediğiniz şey onun işine dokunuyor. Dedim ki bu şirketin işi, onun işi falan yok ki. Ama söylemiyor bunu yapamam diye. Bu durumu yönetmek o kadar zor ki. Hakikaten çok zor. MA: Bir de bazı insanlar tutkuyla niye olamayacağını anlatırlar. Genelde geleneksel kurumlarda, bunu yapmıştık olmamıştı, şunu yaptık olmaz bu, olmaz… Ya bir dakika, sen bir dene, düşün. Bir sürü değişim toplantısı, projeler var. Kural koyduk artık, birinci aydan sonra baktık bir adım yol gidemiyoruz, dedik ki, niye olamayacağını anlatmak başta yasak. Önce her şeyi bir tartışalım. Bütün olabilecek şeyleri yazalım. Sonra gidelim olamayacakları tartışıp eleyelim. O zaman farklılaştı çalışma yöntemi. Gerçekten insan-

161


İNSANA YOLCULUK

ların niye olamayacağını anlatma tutkusu bazen inanılmaz. Halbuki tutku tam tersi öbür tarafta lazım. Değişimin biraz böyle dolmuşa çabuk binen insanlara ihtiyacı var. Ya yapacağız, edeceğiz, dağları biz deleceğiz, hadi biz yaparız hissi. Tabi onun için inanç çok önemli.. SB: Edward De Bono’nun Altı Şapkalı Düşünme Tekniği diye bir kitabı vardır, bilmem hiç duydunuz mu? Bazen onu kullanmak benim çok işime geliyor, çünkü bir fikri çürütmek çok kolay ve herkesin çok sevdiği bir şey. Ama bir şeyi çürüttüğünde onun yerine bir şey koyabiliyor olman lazım. Bazen toplantılarda, böyle böyle bir şey yapsak… ”aa olmaz o” diye bir şey çıkıyor ve bu yönetim ekibinden çıkıyor. Bazen bu tepki benden bile çıkıyor. Sonra diyorum ki, peki yerine ne önerirsin? Bu sorunun cevabı yok. İşte o zaman çok güzel bir şey başlıyor. Diyorum ki bir şey kaldırıyorsan yerine bir şey öner. Diyor ki, yerine ne önereceğimi bilmiyorum ama bunun olmayacağını biliyorum. O zaman bir dakika şöyle düşünelim, niye olur’u önce sen bir anlat. Olursa ne olur’u anlat. Faydalarını anlat, olmayacağını ondan sonra anlat. Dolayısıyla o düşünce sistematiğini birden değiştiriyor, başka şeyler anlatmaya başlıyor. Belki de oluyor ondan sonra. Ama bizim en büyük şansımız Darty’de, bir şeyi anlatıyoruz, anlatıyoruz yönetim ekibi olarak, bu böyle olacak, böyle olacak… Yönetim ekibi olarak hem fikir oluyoruz; CEO, (Nedim Esgin). O bazen diyor ki, ‘Dinledim anladım, bazen demokrasi yoktur, bu kararı aldım ve yapıyoruz!’ Kesinlikle dinliyor! Ve sonra düşünüyorum ve diyorum ki, iyi ki onun dediği gibi yapmış, çünkü hem deneyimi, hem duyduğu şeyleri analiz etme yeteneği çok yüksek. Biz işin içinde olan kişiler bazen dağılabiliyoruz ve oradan çıkardığı karar genellikle bizim dağılmışlığımızı topluyor ve düşünmeyi bırakıp ve konuya odaklanıyoruz. Bu da olayın bir başka açısı… MA: Genellikle böyle yoğun insanların ortak yaşadığı bir durum. Bir şeyi analiz ediyorsun, görüyorsun aslında, öyle değil böyle olması lazım. Sonradan da insanlar hak veriyorlar sana. Ama başta bunu söylediğin zaman dediğin gibi tepki verecekler. Zamanın yok, ama mümkünse anlatmak lazım. Başta söyledim, İK’nın güvenilir aktivist rolü çok önemli. Bütün İK’yı sanki özetliyor. Evet, İK güvenilir olacak, özü sözü bir olacak, en zor kısmı.

162


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

Çalışan yönetimin ağzıyla konuşmaya başladığın

dakika seni saymıyor ve güven zedelenmeye başlıyor. Hele bir de söylediğin sözü yapamamak, planladığın şeyi uygulayamamak, boş vaatler vermek, hele hatalı terfiler… Oralarda imzan varsa... Bunlar çok negatif etkiliyor.

SB: Bu en zor kısmı. Çalışan yönetimin ağzıyla konuşmaya başladığın dakika seni saymıyor ve güven zedelenmeye başlıyor. Hele bir de söylediğin sözü yapamamak, planladığın şeyi uygulayamamak, boş vaatler vermek, hele hatalı terfiler… Oralarda imzan varsa... Bunlar çok negatif etkiliyor. Negatif haneye puanlar yazıyor. Sonra güvenilir aktivist olamıyorsun, o zaman hadi değişimi başlat bakalım kim inanacak sana? ‘Seni çok dinledik biz, senin yaptıklarını da biliyoruz’ deniyor. MA: İK’cı üst yönetim ya da yönetim kuruluna çok yakın, işveren temsilcisi de aynı zamanda, ama bence esas her iki tarafa da yakın olacak, dengeli olacak ama yukarıdan talimat alarak çalışmayacak. Yukarıya gerekirse direnecek. Karşı duracak ve o riski de göze alacak. O güvenilirlik işte orada da lazım. Eğer yönetim de seni güvenilir buluyorsa, bu adam hangi seviye olursa olsun, yanlış bulduğu bir şeyi çekinmeden söyler, itiraz eder, direnir, hayatta olmaz der. Bana bazen sen sendika temsilcisi gibi konuşuyorsun, derler. Bazen de öyle olması lazım. Onların da beni ikna etmesi lazım. Şimdi yönetim kurulu diyor ki, hayır öyle yapma böyle yap. Ve mesela bunun yanlış olduğunu düşünüyorsun, bir gruba zarar vereceğine inanıyorsun, hatta şirkete. O zaman bunu orada söyleyebilmen lazım... SB: Onun için aktivist ama güvenilir aynı zamanda. Tabi biraz da satışçı olmalı. Çünkü o projeyi satamazsan, satamadın, bitti. Çalışana da yazık, onların emeği olan bir şeyi satamazsan... O da bir satış aslında. Satmaktan kastım, gerçekten ihtiyaç olduğunu anlatmak. Ona ben çok inanıyorum hakikaten. Bazen mesela Nedim Bey’e bir şey anlatmaya çalışırım, assessment’i

163


İNSANA YOLCULUK

şöyle yapalım, bunu alalım bunu alalım... Der ki, ya o olmaz, bu olmaz. Aradan bir yıl geçer, der ki “ya bu şirket şöyle bir şey uyguluyormuş ne güzel, biz niye yapmıyoruz”, ben de, bir yıl önce dedim ben size diye yanıtlarım. Bana, demek ki beni yeterince ikna edemedin, der. Yine top bendedir yani! MA: Şu da var, biz de ekibimize diyoruz, sen gelip beni yeterince ikna edemedin. Biz de aynı şeyleri yapıyoruz aslında. Bizde bir yönetici ayrıldı, çok iyi bir iş teklifi almış. Biz de çok iyi gidiyorduk, parlak bir çalışandı, gitmesini istemedim. Ben hayatımın işi olduğunu düşünüyorum bu işin dedi ve gitti. Onun yardımcısı, tecrübeli birisi, 30 yaşlarında falan. Ama baktığında henüz müdür olmaz dersiniz. İyi bir ikinci adam, teknik tarafı çok güçlü, Ben tabi doğal olarak dışarıdan birileriyle görüşmeye başladım. Ona da söyledim. Bak dedim, yöneticin gitti, seninle ilgili çok iyi düşüncelerim var, ama şu anda senin için erken, biz de burada kan kaybedemeyiz, böyle birini alacağım. Çocuk ilk günden itibaren, niye beni düşünmüyorsunuz, yanlış yapıyorsunuz, hiç beklemezdim, demeye başladı. Normalde sessiz bir çocuktur. Gittik geldik bir hafta boyunca her akşam beni bekliyor, oturuyoruz bir saat bunu konuşuyoruz. En sonunda ben pes ettim, beni biraz ikna etti. Ve çok mutlu oldum sonuçta. Adamın iyi olduğunu biliyordum ama demek ki bu konuda da dirayetliymiş. Peki dedik, eksik alanların ne? Şu şu şu… İmaj, kendini gösterme, business’le münasebetler, toplantılarda aktif olma, daha ön plana çıkma… Ve henüz müdür olmadı, ama müdür de almıyorum. Senin önünü açıyorum ve bir gelişim programı yapıyoruz. Nasıl memnunum anlatamam. O da memnun. SB: Küsebilirdi de. Doğru hareketi yapmış. Israr etmesi çok güzel. MA: Tutku işte. Her işte, projeni kabul ettirmende kendine inanıyorsan, bu kadar tutkulu gidip karşısındakine hayır kardeşim, ben varım, niye beni düşünmüyorsun, diyorsun. Ben bir sürü argüman söylüyorum ona, peki onları kabul ediyorum ama onları yeneriz diyor. SB: Kabul etmesi de doğru düşündüğünü ve doğru analiz ettiğini gösteriyor. Kuru itiraz da değil aslında.

164


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

MA: O ikna etme işi bence herkes için geçerli. Ama tabi İK’cının da hem çalışanlara hem de özellikle genel müdüre, yönetim kurullarına ya da üst yönetime karşı bu kadar sağlam durması lazım. SB: Yoruluyorsun bir süre sonra. Hakikaten de hem değişim tarafını yönet, hem rekabet, hem de business tarafına odaklan… Ben şirketin süreçlerine yakın bir İK’cıyım. Murat da zaten öyle, iş geliştirme aynı zamanda. Öyle olunca hem iş tarafını takip et, hem insan kaynaklarını süreçlerini. Bazen İK süreçlerinin bazılarının gereksiz olduğunu hissedebiliyorum. Bunu itiraf edeyim bir İK’cı olarak. İşin esasının önüne geçecek bir İK politikası olmamalı hiçbir zaman. Onu özellikle perakendede çok yaşadım ben. Çünkü eğitim bu tarihte olacak, ya o tarihte bir kampanyam var nasıl eğitim koyarsın? Benim ekibim, Selda Hanım sizin bizim arkamızda durmanız lazım, derlerdi. Nasıl? Senin kampanyayı takip ediyor olman lazım. Sen kampanyayı takip et, doğru zamanda eğitimi koy, ben senin arkandayım. Ama o tarihte eğitim koymana okey diyemem. Ama İK bu bizim kararımız böyle, gidemez. Çünkü biz iş yapılsın diye buradayız. Yani işin destek birimiyiz ve o desteği vermemiz lazım. MA: O tarafı bence de çok önemli. Personelden İK’ya geçtik ama şimdi bu değişim rolüyle business HR yaklaşımı tartışılıyor. Ben ona çok inanıyorum. Ben de business’den gelen bir insanım, bankada müfettişlik yaptım, bankacılık var geçmişimde. Şimdi bu bir avantaj benim için. İK’ya geçişim biraz tesadüf aslında. Ben 6 sene müfettişlik yaptım, sonra bankanın değişim projelerinde IBM Consulting ve McKinsey ile çalıştım. O dönem benim bütün bakış açım değişti. Öncesinde şube müdürü olayım bir an önce diyordum. Sonra baktım ki resmin bütünü daha farklı. Bana, sen şube müdürü olursun, dediler. Biz merkezde bir operasyon kuracağız-zaten benim yaptığım projelerden biri oydu-seni orada düşünüyoruz, dediler. Sonra da bunlar olurken grup bir İK şirketi kurmaya karar verdi, Humanitas. Plan şuydu, Humanitas kurulacak, mevcut İK müdürü de bu şirkete GMY olarak geçecek. Banka içinde de bir İK müdürü lazım. Banka da değişiyor, business’den birisi olsun, Murat’ı projelerden tanıyoruz. O zaman İK’dan sorumlu GMY olan Saide Hanım benimle 20 dakikalık bir görüşme yaptı, aklımda hiç İK yokken beni bir programa aldılar ve kısa süre sonra İK Müdürü olarak atandım. Çok ilginç bir deneyimdi benim için.

165


İNSANA YOLCULUK

SB: Yalnız line’daki kişilerin İK’da, İK’dakilerin line’da bir süre çalışmasına ben çok inanıyorum. MA: Şimdi parlak gençler geliyor, İK’cı olmak istiyor. Diyorum ki, bak sen iyi bir işletme mezunusun, MBA yapmışsın falan, çok güzel, böyle adamlara çok ihtiyaç var İK’da, business bilen. Ama git iki sene sahada çalış, satışta çalış, ondan sonra İK’ya gel, müthiş değerli bu tecrübeler. SB: Bizim en büyük hatamız İK’cılar olarak CV’yi değerlendirirken, İK yapmamış, İK’da olur mu diye eleştirmemiz. Ben de bir süre sonra başka bir line’a geçmek isteyebilirim. Zorlu Holding’deyken bana hep dediler ki, sen niye İK’dasın, niye Satış’da değilsin, lütfen Dış Ticaret’e gel. Ben o zamanlar çok tutkulu bir İK’cıydım. İnsan Kaynaklarında Yüksek Lisans yapmışım, illa İK olacak diyordum. Ama ben de bir yıl satışta çalıştım kariyerimin ilk başında. Satış ve Müşteri Hizmetlerinde çalıştım. O bir yılın etkisini çok gördüm. Çünkü bir karar alırken çalışanlar acaba benim aldığım kararları nasıl algılarlar diye düşündüm çünkü ben orada satışta çalışırken böyle karar mı alınır, diyordum. Gitgide yukarı çıkınca sahadan uzaklaşma diye bir konuda var. Sonra hep aldığım kararlarda, bunu nasıl algılarlar acaba, bunu duyurduğumda onların bakış açısı ne olur diye düşündüm, o bir yıl düşündürdü bana. Ama hep İK’da başlasaydım -başlayıp çok başarılı olan arkadaşlarım var- ama hep sırça köşkte kalabilirdim. Ben her iki tarafı da merak eden bir insanım. Meraklı kişilikten kaynaklanıyor aslında line’da bazı şeyleri yapmak hoşuma gidiyor. Darty’de öyle projeler var, o sayede daha büyük keyif alıyorum. MA: Projeler varsa zaten business’in içinde oluyor İK. Bizim Garanti’de de öyleydi. Ben İK’dayken, Osmanlı Bankası birleşmesi yaşandı. İK içinde de business tarafta da sahada bir sürü proje vardı. İK eğer business bakışıyla çalışıyorsa her şeyin içinde olabiliyor. Çok güçlü de olabiliyor. Nasıl yönettiğine bağlı. YKM’de büyük mağazalarda 2-3 yıllık tecrübeli İK yöneticileri var. Ama Cevahir Mağazasında 300 kişi çalışıyor, oradaki İK sorumlusu İK Müdürü gibi olmalı. Mağazalardaki İK’cılara business İK eğitimi veriyorum. İçeriği de, perakende nasıl para kazanır, perakende kâr marjı nasıl oluşur, bilanço gelir tabloları mağazaya indirgediğinde nasıldır, gibi. Bir İK’cının mağazanın aylık, haftalık toplantılarına müdür ve reyon yöneticile-

166


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

ri gibi katılıp onları anlaması ve konuları bilmesi gerekiyor. O zaman bu ay şirket ne durumda biliyorsun. İK müdürüne satış raporları gider bizde mesela, hangi mağaza hedefini yapmış mı bilmek ve prim hesaplamak için onları kullanıyorlar. Bu bakış açısını, kendim de o kökenden geldiğim için hep sahadaki İK çalışanlarına vermeye çalışıyorum. Bunların hepsi aslında business bakış açısı. SB: Darty’de de saat 22.30’da cirolar geliyor. Ben ciroya bakmadan uyuyamıyorum. Bir mağazanın cirosu düşük ise nedenini merak ediyorum. Dışarı çıksam da, Cuma akşamı olsa da, yemek yesem de, içsem de, bu bir alışkanlık, ona bakıyorum, bu bağ için de çok önemli, işin business tarafını bilmek de çok önemli hakikaten. Yani her türlü satın aldığın proje, işi destekleyecek bir proje olmalı. Belki bazı yaptığımız şeyleri hiç yapmasak da iş yapışta hiçbir şey değişmez. Hani 80’e 20 kuralı gibi. Belki de enerjimizin büyük bir kısmı bu gereksiz işlere gidiyor. MA: Asıl temel şey şu: İK kendini pozisyonlandırmada-hep tartışılıyor ismi ne olsun diye-şirket karar mekanizmasında ne kadar var ve ne kadar etkili. Hepsi şununla ilgili bence; şirketin hedefleriyle ne kadar ilgili İK ve İK bunun ne kadar farkında olarak proje yapıyor ve kendi stratejisini belirliyor? Çoğu şirkette orada bir kopukluk olduğunu düşünüyorum ben. Üst yönetimin vizyonu genelde böyle olmuyor. O daha business’a bakıyor ve aslında olması gereken, genel müdürün bu vizyonun bir parçasını açıp, İK’ya sen de buraya gitmek için bize yol aç, sen de iş planı, stratejik hedeflerini belirle, gel bunu şekillendirelim demesi. SB: Hedef kırılımları tepeden aşağıya doğru akıyor olsa öyle olmayacak. Biz primleri bile aşağıdan yukarı doğru planlıyoruz. Satışçının primini önce planlayıp sonra müdürünkini planlıyoruz. MA: Onun için İK’nın durumdan şöyle bir vazife çıkartması gerekiyor; tepe yönetim bana böyle bir vizyon çizmiyor olsa bile ben şirket hedeflerinin içine gireyim, business bakayım ve öyle bir kurgulayayım ki İK projelerinin işleyişi şirketin stratejilerine uygun olsun. Böyle bir misyonu var bence İK’nın. Tepeden gelmeyecek bu bakış bir süre daha. Ama Migros’un Genel Müdürü gibi İK kökenli birçok genel müdür var artık.

167


İNSANA YOLCULUK

SB: Line’dan gelip İK’ya, İK’dan genel müdüre. Niye olmasın? Çünkü İK fonksiyonu önemli. MA: İyi şirketler bunu özellikle planlayarak yapıyorlar. Bu potansiyeli olan kişileri belli bir süre İK’da çalıştırıyorlar ki daha vizyoner lider yetiştirsinler. SB: Çünkü yönetimin de çalışanlara dokunduğu ve bir kanal olarak kullandığı bir departman, bir birim. O yüzden o birimin içinden geçiyor olmak önemli bence. O bakış açısını kazanmak önemli, çünkü o ayrı bir birim gibi kalıveriyor. Bazen de şirket içinde İK’nın kendi yaptığı işlerin doğru PR’ını yapmayı da öğrenmesi lazım kabul görmesi için. Çok basit bir örnek, insanlar eğitime, yine eğitim var diye geliyorsa o PR’ı doğru yapmamışsın. Senin gelişimin için bir şey planlanıyor ve sen oflayarak geliyorsun. Sonra dönüp diyorsun ki; ‘niye ben terfi etmedim, niye bunu olmadım’. Dolayısıyla onun PR’ını çok doğru yapıyor olmak lazım. Bazı şirketler var ki onlarda performans zamanı, zam zamanı gibi şeyler yok. Sen bir şey yaparsın, küt diye yüzde 10 zam alırsın herhangi bir zamanda, yaptığın bir projeyle. Mesela ben bir proje yaptım, normal bir şirkette olsan şöyle olur: bravo, aferin, peki sonuç? Sonuç yok, bir sonraki değerlendirmede. Burada proje yapıyorsun, ben PIR diyorum o başka bir şey diyor. Ücretinde bir PIR atlıyor. O görevin ücret bandında kalmak koşuluyla. MA: Mesela Turkcell’de var esnek yan menfaatler. SB: Ben de şimdi yavaş yavaş esnek çalışma saatleri ve esnek yan menfaatler tarafına yakın hissediyorum kendimi. Bir havuz yaratmak ve sen şu kadarlık bir yan menfaat seçebilirsin demek. Bunu mu seçersin, bunu mu? Araç mı istersin, araç yardımı mı istersin? Herkes ihtiyacına göre, öyle bir şey. Onun üzerinde çalışıyorum. MA: Y kuşağı da çok tartışılıyor ya, o kuşağın insanlarının da hep beklentileri kendi özgürlükleri, kendi seçimleri. Aslında bizlerin de öyle. Bir şey alırken bunu bana özel yapabilir miyim diye bakıyoruz. Çok hiyerarşik ve yapılandırılmış modelleri sevmiyor çalışanlar. SB: Y kuşağı onu iyice yıkacak zaten. Biz dünyada X kuşağı olarak 40 milyon kişiyken, diğeri 70 milyon. Dolayısıyla onların ağırlığı daha fazla olacak bir süre sonra. Biz de eskiyi bilen adamlar olarak yaşıyor olacağız. Bir de on-

168


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

lar icra tarafında daha zayıflar. Proje yapayım, ben karar vereyim, ama kim yapacak/uygulayacak? MA: Biz teknolojiyi Y kuşağı kadar kullanıyoruz bence. Ama X kuşağı tamamen o teknolojinin ve sosyal medyanın içinde. Aksi halde koparsın yarıştan zaten. SB: Tabi, X kuşağının ve Y kuşağının başlangıç tarihleri Avrupa’ya ve Amerika’ya göre Türkiye’de 2-3 yıl falan kayıyor. Daha geç bizde başlangıç ama teknolojinin geliş hızı yine aynı, o yüzden daha Y kuşağının dönemi başlamadan X kuşağına teknoloji ulaşmış oluyor Türkiye’de.

klout.com sitesinde insanların sosyal medyadaki aktifliğini gösteren 0’dan 100’e kadar puan veriliyor ve işe alımda da bu bilgiden faydalanabiliyor İK. İnsanların özgür iradelerine karışıyor muyuz o mecralarda araştırma yaparak? MA: İşe alırken Facebook’a baktığımız oluyor ama resmi süreçlere girmedi bu yaklaşım, puanına bakayım, alayım gibi. Ama hep bir veri olarak duruyor. İşyerinde bu sosyal mecralara erişimi biz engelliyoruz politika olarak. Bunu da çok tartıştık mesela, ama dedik ki işi gereği burada olması gereken insanlar var. Marketing’ciler, PR’cılar, İK’cılar, E-Ticaretçiler... Onlara açalım sosyal medyayı, internet tamam herkese açık ama buralar kapalı olsun. Ben şöyle düşünüyorum, sosyal mecrada insanlar özgürdür. Ben işe alırken bakılabilir ama çalışanlarım orada ne yapıyor diye bakmam. Ama işle ilgili olumsuz bir yorum yapıyorsa orada, bu sorun olabilir. Bu durumda ihtar edebilirim veya çalışmama kararı alabilirim. SB: Bir de rekabete ve ticarete aykırı, ben de öyle düşünüyorum bu konuda. Çalışanların olduğu, Darty’i eleştiren bir site vardı. Anlıyorum kimlerin yazıştığını da... O siteyi kapattırdık biz mahkeme kararıyla, çünkü haksız rekabet yaratıyordu, sadece Darty ile alakalı yazı vardı ve üç-beş kişinin yazdığı yazılardı bunlar. Bir şeye sinirlenmiş, bir şey istemiş olmamış. Darty çalışanı yazıyor veya Darty’den ayrılmış birisi yazıyor. Adaylarımızdan bir tanesi iş teklifimizi reddetti. Ya ben bu sitede böyle şeyler okudum, hakikaten böyle şeyler oluyor mu? Yani 600-700 kişi çalışıyor şirkette. Sosyal itibarı zedeleyici bir şey. Orada ben de karşıyım. Eğer o şirketle alakalı çok negatif-

169


İNSANA YOLCULUK

sen ve dürüst bir insansan ayrılırsın. Ben böyle bakıyorum bu olaya, bu dürüstlüktür. Dolayısıyla eğer iyi niyetliysen yönetimin karşısına çıkıp söylersin. Bu şirkette bunlar bu şekilde oluyor, bu şekilde ben çok mutsuzum dersin. Bu iki yol doğru. Özgürlük tarafına baktığımızda ise bizim şirkette de sosyal medyanın kullanımında kısıtlar var. Çünkü biz her zaman günlük çalışmayı ölçemiyoruz. Hani sabah işe başladı, akşam gitti, o süreç içinde hiç kimse sürekli proje bazlı çalışmıyor ki. İşini yapmadığını her dakika kontrol eden yok kimsenin başında. Bir de üretim süreci değil. Banttan bugün bu kadar ürün çıktı, bu kadar olması lazım gibi ölçme sistemi yok beyaz yakalarda. Artık telefonlardan da Twitter’a, Facebook’a giriliyor. Esnek çalışma saatlerine de karşı değilim. Esnek çalışma saatleri olsun, harika, ama çalışıyorsan çalış. Yani iş saatinde o işini yap hakikaten. Bizde hep o var. Mesaiye kalan bir sürü insan var, bakıyorsunuz gün içinde bir kahve içmeye gittim deyip 40 dakika sonra gelebiliyor. Ama akşam da mesaiye kalıyor. Bizim zamanı kötü yönettiğimizi düşünüyorum ben aslında. MA: Bence o kişinin bağlı olduğu yönetici zaten performansını bilir. Bilmesi gerekir. Çok sık sigara molasına çıkıyordur ama işini çok iyi yapıyordur. Verimli çalışıyordur. Tamam, o da öyle çalışsın. SB: Biraz esnek olmak lazım o konuda, kişinin performansına bağlı.Ben bunu bazen mağaza yönetim ekibine de söylüyorum. Çok iyi çalışan birine izin istiyorsa biraz göz yumabilirsin. Çünkü hakikaten senin mağazanın büyük bir kısmını taşıyor. Öyle bir şey ki, bizim mağazalarımız YKM kadar büyük değil, o yüzden çok daha bireysel başarıyı ölçebiliyoruz. Bazen iki adam cironun yüzde 45’ini yapabiliyor. O kadar iyi satışçı ki... E peki o kişiye da esneklik yapmazsan, yaşadığı stresi nasıl tolere edecek? Çünkü şirketi sırtlanmış götürüyor aslına bakarsanız. Her bir mağazayı işletme gibi düşünebiliriz. O çalışana biraz opsiyon yapmak lazım. Bu taraf tutmak değildir. MA: Böyle yüksek performanslılar var, elde tutulması gerekenler, bir de high flyer denilen çok istisna yetenekli adamlar var. Bunlar gerçekten az, yüzde 1 falan. Keşke daha fazla olsalar. Şimdi bu tür insanların da mutlaka keskin, sivri tarafları oluyor. Hem Y kuşağı olmalarından gelen belki, belki de çok zeki, beklentisi çok yüksek, endişe seviyesi de yüksek. Sürekli sorgulu-

170


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

yor. Böyle birkaç kişi var ekipte, ben onlarla sanki departman müdürü gibi haftalık toplantılar yapıyorum. 15 dakika ne oluyor, nasıl gidiyor konuşuyoruz. Onlara projeler veriyorum. Bak diyorum, score card’la ilgili bir şeyler duydum, şuna bir baksana diyorum. İK’da yeni bir performans sistemi yapıyoruz ama İK’dakiler o teknik altyapıyı yapamıyorlar. Sen bunu al, diyorum. Gidiyor, akşama bana gönderiyor. Başkası uğraşsa 3 günde yapamayacak. Böyle adamlar var ama o bu münasebetten çok mutlu çünkü üst düzey birisi ona özel ilgi gösteriyor. Sorularını soruyor, vakit ayırıyor. Bu tür high flyer’lerin mutlaka sivri tarafları var. Ve onların kesinlikle doğru yönetilmesi lazım. İmtiyaz mıdır, özel ilgi midir, ne gerekiyorsa, ama tabi genel düzeni bozacak bir imtiyaz değil. SB: Fark edilmek istiyorlar aslına bakarsan. Kaygı düzeylerinin yüksek olmasının nedeni riskleri diğer insanlara göre daha iyi algılıyor. Kaygı düzeyleri ve stres düzeyleri daha yüksek. Şirkette bir de kaybedenler klübü denen bir şey var. Onlar oturup bu şirkette hiçbir şey olmaz, bunu da yaptık bir şey olmaz gibi konuşuyorlar. Öyle bir şey duyduklarında kaygı düzeyleri en hızlı artanlar high potential veya high flyer olanlar hakikaten. Geçenlerde onlardan 5 kişiyle, bölge müdürümüz organize etti, kahvaltı ettik biz. O beş kişi, şirketin servis satışının yüzde 35’ini yapmış. Koca şirketin! Onlarla kahvaltı ettik ve ben dedim ki, nasıl yaptınız bize anlatın, ben de bunu best practice diye tüm şirkete yayayım. Fotoğraflarda çektim. Dediler ki, Selda Hanım, para mara evet, çok kazandık bunları sattık, hiç umurumuz değil. Şu kahvaltı ve sizin atacağınız o mail var ya, bizi fark ettiniz ya… Dolayısıyla bu işte, fark edilmek istiyorlar. ‘Bizim ne yaptığımızı bilin istiyoruz’ diyorlar. MA: Biz bir proje başlattık, sloganı da, “en iyiysen göster”. Orada da kişisel başarıdan çok, mağazadaki en iyi uygulamaları öne çıkaracağız. Bir mağaza müdürümüz fatura başına ürün adedini artırmak için bir proje yapmış. Kafayı takmış buna, ekibi bilinçlendirmiş. Sloganlar hazırlamış, görseller yapmış, herkese de aşılamış. Mağaza performansını da yüzde 25-30 artırmış. Eğitimler yapmış, görseller, bilinçlendirmeler, hediye çikolatalar, ödül mekanizması… Bir sistem kurgulamış aslında, tek başına bir şey değil. Amaç başarılı mağazaların fark edilmesini sağlamak. Sonra seçtiğimiz projeleri her mağazada uygulayacağız.

171


İNSANA YOLCULUK

Bence kişinin bağlı olduğu yönetici zaten performansını

bilir. Bilmesi gerekir. Çok sık sigara molasına çıkıyordur

ama işini çok iyi yapıyordur. Verimli çalışıyordur. Tamam, o da öyle çalışsın.

SB: Uzak lokasyonları yönetmenin zaten ayrı bir zorluğu var. Nestle de “yan masadan gönderdiler” diye bir proje yapmıştı, onu da çok beğenmiştim. Bir kupa var, güzel bir sembol. Kendi ekibinin dışında başka birini öneriyorsun. Bu kişi şu konuda çok başarılı diye. Herkes başkasını önerdiği için ‘O kupayı da yan masadan göndermiş’ oluyorlar. Bir başarı var ve başarıyı bir başkası takdir ediyor. Çok iyi bir fikir, çok hoşuma gitmişti. Kupanın üzerinde, “yan masadan gönderdiler” diye bir not var. Çalışmalar değerlendiriliyor, herkes öneriyor. İlk 10’a eleniyor, beş kişiye eleniyor, sonra da bir kişi o kupayı alıyor. Keyifli bir süreç.

Perakendede markalar mağaza müdürlerinin ödüllere başvurması gibi kendileriyle çalışan yeteneklerin PR’ını artıran girişimlerden çekiniyor mu? MA: Bizde tam tersi. Bangır bangır birçok ödüle aday oluyoruz. Bir sürü de projemiz var. Mağaza müdürlerimiz de bilinsin, projelerimiz de bilinsin istiyoruz. Ben saklayarak o adamı tutamam ki. Gideceği varsa gider zaten. Ama ben onu motive ederek tutabilirim. Bu tür insanlar alkış istiyor, sahnede olmak istiyor. SB: Yani diğer türlü o zaten kendi potansiyelinin farkında, kendini arkadaşlarıyla, sektörle kıyaslıyor. Bizim çok iyi bir yöneticimizdi, sana kahveye geliyorum diye arayıp, ben onun mağazasına kahve içmeye giderdim özellikle, Dışarıda oturup sohbet ederdik, nerelerde zorlanıyorsun, nerede ne sıkıntı var, nasıl gidiyor şirketin içi, piyasa ile ilgili neler biliyorsun falan…. Sorular bunlar tabii. Bana, rakiplerden biri, uluslararası bir şirketin teklifle geldiğini ama gitmediğini söyledi. İK ile yapılan dedikodu değildir derler ya, hakikaten değil, orada piyasa konuşuyorsunuz. Çok iyi biliyorlar ki, ‘Selda biriyle ilgili negatif bir şey-

172


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

ler duyduğunda o kişiye hiçbir şey yapmaz, diş bilemez, üzerini çizmez, ona takmaz’.Ve diyor ki siz bilin ama başkası bitmesin… Başkası bilmesin dediği anda hakikaten bilmiyor. Onu da test ediyorlar ve ondan sonra güvenilir oluyorsun. Hakikaten siz bilin kimse bilmesin dediği zaman kimse bilmez, söylemem. Onu o sohbete ihanet olarak algılarım. Ondan dolayı gidip sohbet edip, iç işleyişe ait şeyler çıkartıyorum. Biz sahadan bazı detayları bilmiyoruz, bilmediğimiz için bazı uygulamalar yapıyoruz. ‘Bunu böyle yapmayalım, bu şekilde yapalım. Güvenin bana sahadan geliyorum’ diyorum ve o iş değişiyor, o zaman sonuç da başka oluyor. Sahadan alınan bilgi işin seyrini ve dolayısıyla sonucunu etkiliyor. MA: Sağlıklı bir ilişki yaratabiliyorsan, o kanalı açmışsan, inanılmaz değerli bir şey. Çünkü söylemiyorlar gerçekten. Ya çok dolaylı geliyor size ve İK en son duyuyor bağlantın yoksa.

Yurtdışından alınma modellere nasıl bakıyorsunuz, bize özel kılabiliyor muyuz yoksa yapıştırma gibi mi duruyor? SB: İş dünyasında sadece İK tarafı için değil, iş modelleri anlamında da, liderlik anlamında da Amerika kaynaklı her dünya. Hakikaten ülkelerin içindeki şirketler bile farklı farklı kültürde aslında. Uyarlama yapılmadığı sürece ne kitap, ne uygulama, ne de projenin faydası yok. Bir sürü paralar harcanır ve başarısız olur. Biz Fransa’dan bir ticari sistemi kopyalamak istedik. Ya biz yanlış kopyaladık, ya bize uymuyordu! Mavi Defter diye bir proje. Nasıl tutkuyla istiyorum ben de. Gittim, dinledim, anladım. İK bacağı da var çünkü. Ticari uygulamanın çıktısı prim olarak çalışanlara yansıyor. Ama ben işin business tarafına da gittim, nasıl yapıyorlar, nasıl konumlandırıyorlar, range’i nasıl oluşturuyorlar, lider ürün ne demek, onun marjı, primi nasıl belirleniyor. Çok hoşuma gitti, çok beğendim. Geldik Türkiye’ye, uyarladık. Ama bu sistemi delen 2 tane şey var Türkiye’de... Biz bunu hem Belçika’dan, hem Fransa’dan öğrendik. Onlarda promosyon ve promotör diye bir kavram yok. Ama Türkiye’de promotör(firma satış personeli) diye bir gerçeklik var. Onlar ürünlere verdikleri primle satışı yönetebiliyorlar. Çünkü senin çalışanın o primi alıyor, görüyor üründeki primi, bunu satarsam 3 lira prim alacağım, bunu satarsam 10 lira prim alacağım, o zaman şirket bana bunu sat demek istiyor, di-

173


İNSANA YOLCULUK

yor. Primi yüksek olanı sat, sen de kazan, ben de kazanacağım demek istiyor. Harika, çok güzel değil mi kurgulandığında? Peki mağazadaki promotör? Marka senin mağazana satış danışmanı koymuş, sen belki de o ürünü öne çıkarmak istemiyorsun. Çok az prim verdin, ama marka promotörü gayet iyi satıyor. Seni tedarikçi ile pazarlık masasına oturtacak bir hale getirmiyor bu sistem. Bu sefer sistem başarısız olmuş oluyor. Aynı şey promosyon için de geçerli. Birden bir marka ile anlaşıp promosyona çıkıyorsunuz. Ve bütün prim sistemi her şey değişiyor, büyük bir hasar veriyorsunuz o sisteme. Dolayısıyla uyarlama bu, İK sistemine girdisi veya çıktısı var mı? Var. Ama işte Türkiye’deki o rekabet, promosyon, promotör kavramı bütün sistemi alt-üst etti. 1,5 yıl uğraştık. 3 ay bu proje yerleşene kadar hem cumartesi hem pazar çalıştım. Proje bitti uygulamaya geçildi ve istediğimiz gibi olmadı, tatmin olmadık özetle bizce başarısız oldu... Başarısızlıklardan insan çok şey öğreniyor gerçekten. Çok ciddi bir hayat dersidir benim için de. Bire bir içinde bulunduğum, hem iş modeli olarak içerde uyguladığımız, hem İK sistemine dokunan bir proje. MA: Copy-paste sistemlerle ilgili aynı fikirdeyim Selda ile. Doğru değil. Mesela assessment sistemleri. Biz de kullanıyoruz ama hep uyarlanıyor bunlar. Ama özünde bu tür sistemlerin algoritmaları var. Uluslararası know-how’u da yabana atmıyorum, İK ile ilgili konularda çok iyi sistemler üretilmiş durumda. Ama uyarlanması lazım. Prim sistemi, 360 derece kültürel olarak bize uymuyor. Şirketi hazırlayarak uygulaman gerekiyor. Assessment’ı çok iyi anlatman gerekiyor ve oradaki case’leri uygulanmış, Türkiye’de pratiği yapılmış olması kesinlikle önemli. Onun dışında evet, know-how almak lazım. Dünyada olmayan Türkiye’de olan çok yaratıcı şeyler de var. SB: Bence taksiti Avrupa bizden kopyalayabilir, çünkü şu anda da kriz yaşıyorlar, tam zamanı! Taksit erteleme diye bir şey daha var, alıyorsun iki ay sonra ödüyorsun. Senedin yerini almaya çalıştığı için kartlar, böyle bir şey geliştirildi ve bence hakikaten iyi buluş.

İnsan Kaynakları alanına adım atacak olan kişilere ne önerirsiniz? MA: Önce business’dan başlasınlar, sonra İK’ya geçsinler. Ama İK ile ilgili hedeflerini net belirlesinler, yol çizsinler. Bunu yapamıyorlarsa, İK’dayken belki business pratiği yapsınlar ve bunu da başta planlasınlar yöneticileri ile

174


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

konuşsunlar. Çünkü business’da olmayan bir İK’cının önümüzdeki 10 sene içinde bence yaşama şansı kalmayacak. İkincisi, İK’cı olmak, sadece, ben çok istiyorum, havalı bir meslek şu anda. PR, HR, Marketing… Şu an en popüler onlar gözüküyor. Biraz araştırma yapmaları lazım. Nerede olmak istiyorlar, niye İK’cı olmak istiyorlar? Ben hep söylüyorum üniversitelerdeki kariyer konferanslarında, staj yapın ve neyi isteyip istemediğinizi anlayın. Geri kalanı hep hayal aslında. Yeteneklerini de çok iyi bilmiyorsun, bir takım merakların var ama çok yanılıyor olabilirsin. Dolayısıyla staj yapsınlar, kendilerini tanısınlar. Bir de şunu diyorum, sen kimsin, bir anlatsana kendini. Ben sana sen kimsin dediğimde cevapların var mı? Bu bence en zor soru. Merakların ne, toplumda bir birey olarak nasıl pozisyonlandırıyorsun kendini? Bence en büyük eksiklik orada insanlarda iş hayatına gelmeden önce. SB: Üniversitede konuşma yaparken, bir bölümü de mutlaka ben de İK’cı olmak istiyorum diyor. Bir kere davranışsal olarak mesleğe uygunluk da çok önemli. Hakikaten İK’nın problem çözen bir tarafı var. Ben hep şunu diyorum, call center dünyanın en zor mesleklerinden bir tanesi, çünkü hep şikayet duyuyor. İnsanlar da sadece problemi olduğu zaman İK’ya gelir. Bir kere baştan bunu kabul etmen gerekiyor. Yani hep bir şey talep ederler, hep bir şey isterlerken İK’ya gelirler. Çok memnun ve her şey yolunda gidiyorsa, sürtünmesiz ortamda ve normal şartlar altında hiç kimse İK’ya gelip bir şey demez. Onunla işi olmaz. İK’ya geliyorsa mutlaka ya bir talebi vardır, ya bir problemi vardır. Bir kere problem çözmeyi seviyorsan ve insanlara yardım etmeyi seviyorsan insan kaynaklarına gir. Baştan bu kabul etmen gereken şeylerden bir tanesi. Çünkü mesela kişisel olarak bir problemim var. Sabah gitmişim şirkete, ya özel hayatımla, belki de işimle alakalı, ama saat 9’da kapım çalınıp, Selda hanım, çok mutsuzum, şöyle oldu, böyle oldu… Ya bu da problem mi, benimki daha büyük belki. Hiç fark etmez, sen problemini bir kenara bırakacaksın, o problemi çözmeye odaklanmak zorundasın. Çünkü senin işin, o işin devamlılığı için yolların üzerindeki taşları temizliyor olmak. Bu bazen bir insan olabilir, bazen bir insanın karşısına çıkan süreç problemi olabilir, bazen yönetimin karşısına çıkan başka bir problem olabilir. Her şey olabilir. Yani çatışmayı çözmek zorundasın her şeyden önce. İki ayrı insan, iki ayrı departmanda, iki yetişkinden bahsediyoruz ama çatışma var ve senin

175


İNSANA YOLCULUK

problemin. Çünkü o çatışma olduğu sürece şirket adım atamıyor. O zaman bu problem çözme işini seviyor olman lazım. Dönüp düşündüğümde, babam benim hep bilgisayar programcısı olmamı istedi. Bilgisayar programcısı ol, geleceğin mesleği dedi. Ben de kendimi bir an düşündüm, Murat’ın dediği gibi, sen kimsin ve nesin, neyi becerebilirsin, neyi tutkuyla istiyorsun ben onun analizini yapın diyorum. Beyaz bir kâğıdı ikiye bölün, benim öne çıkan ve baskın olan, diğerlerinden ayrı olan özelliklerim, benim gelişmesi gereken özelliklerim nelerdir, bunları not alın. Yazdığınız yetkinlikleri seçmeyi istediğiniz meslekle karşılaştırın ne kadar uyuyor balkın. Aslında gelişmesi gereken taraflarına illa da yatırım yapmak zorunda değilsin aslında. Gelişmiş tarafına uygun bir iş bulmak zorundasın. Kendimi bilgisayar programcısı hayal ediyordum, oturuyordum masada kod yazıyorum, mümkün değil, bana uymuyordu. Bir hiperaktifim, iki, insanın olmadığı hiçbir yerde çalışamam, çok dışa dönüğüm. Bunlar sadece İK için yeterli değil ama baz oluşturuyor. Herkes böyle olmayabilir. O da kendine uygun bir mesleği seçecek. Bu, satış için de uygun bir profil çünkü. Satış da hep problem çözer. Müşterinin problemini çözer ki alışveriş gerçekleşsin. Ya da şirketin içindeki problemi çözer ki alışveriş gerçekleşsin. Mesleğe girebilir, mutsuz da olabilir bir süre sonra. İlk yıllarda bunu anlaması da çok zor. Çünkü ilk yıllarda daha baz işler yapacak ama sonra yönetim seviyelerine çıkmaya başladıkça hakikaten çok daha başka şeylerle uğraşıyor olacak. O zaman onun gerektirdiği işleri seviyor olması lazım. Çok istiyorsa mutlaka yapar. Çoğu zaman deneyimli arıyorlar. Ben de diyorum ki, git bir yere bedava çalış. Bir şeyi çok istiyorsan yaparsın. Bir şey hedefse mutlaka yaparsın. Hevesin mi, hedefin mi onu iyi ayırt etmek lazım. Ben buraya heves mi ediyorum yoksa bu benim gerçekten hedef mi? Bunu tartmaları gerektiğini söylüyorum. Tabi ki mutlaka teknik olarak kendini desteklemek de önemli. Akademik olarak insanın zaman zaman kendi altyapısını desteklemeye ihtiyacı da var. Şöyle staj talepleri geliyor; Selda Hanım, ben yönetimde staj yapmak istiyorum. İşletmelerde yönetim diye bir şey yoktur, diyorum. Onların dersleri var çünkü ve o tarafta bir şey yapmak istiyorlar. Okuldaki derslerle iş dünyasında bire bir link yok aslına bakarsanız. Ama bunu staj yaparak öğreniyor. Ben dedim ki, bu yönetim stajından kastın nedir, biraz konuşalım. Çünkü herkesin yönetim stajından kastı da farklı oluyor. Peki, bizde şöyle bir proje var, ilgini çeker mi? Çeker. Tamam, o zaman gel burada başla. Yani potan-

176


SELDA BAĞLAN, MURAT AKGÜN

siyeli var, iyi çocuk, harika, akıllı, zeki ama iş dünyasının dinamiğini bilmiyor. Onu yaptıktan sonra belki fikri değişecek. Bir de uzun soluklu staj yapın diyorum ben ve başka başka birimlerde staj yapın. Benim iki tane stajyerim var, bir tanesi 8 aydır staj yapıyor. Staj değil, aslında part-time gibi. Ben onlara derim ki, git dış ticaret departmanındaki şu kişiyle şunu konuş gel. Çünkü o işi anlıyor olması lazım. Veya satınalma’daki şu kişiylegit konuş gel. Diğer birimlerin nasıl çalıştığını anlıyor olması lazım. Sadece ne yapıyor, geliyor CV’leri giriyor, davet ediyor adayları, onların görüşme sonuç raporlarını giriyor. Bu sadece işin bir kısmı ve o kadar minik bir kısmı ki. Onun diğer birimlerde bu işin nasıl olduğunu görmesi gerekli. Departman yöneticileriyle konuşturuyorum bazen. Diyorum ki git şunun uygun tarihini al. Selda Hanım telefonlarımı açmıyor diyorsa mail at. Konu kısmına şöyle bir açıklama yaz ki kimden geldiğini anlasın, konunun da ne olduğunu anlasın. Yanına git, yakala, kendini tanıt, anlat, sonra zaman al, gel. Randevu al gel. O bile bir öğrenme süreci. Çünkü iş dünyasının dinamikleri farklı. Hatta yeni başlayan çalışanlara mail göndermeyle ilgili bir eğitim koymak niyetindeyiz. Çünkü usul, üslup, o yazışma dili filan, işlerin hızıyla onlar geri planda kalıyor ama öyle çatışmalara yol açıyor ki yanlış yazılan bir şey. İki tarafın da niyeti iyi, aynı ama‘sen bana bunu yazamazsın, ne demek istiyorsun’a kadar gelebiliyor.

Yetenek yönetiminde biraz da yaratıcı olmak gerekiyor değil mi? SB: Ona çok inanırım ben. Mesela performanstan dolayı birini işten çıkarıyoruz. Bu da insan kaynaklarının bir gerçeği. Bunu kabul etmek lazım ve yüzleşmek lazım. Çıkarma lafı çok huzursuz edici bir laf olsa da realite. Diyorum ki,‘Biz senin burada performansından memnun değiliz biliyorsun. Daha önce feedback verdik, konuştuk, ettik. Çünkü senin işin ve şirketin bu değil. Sen başka toprakta yetişecek bir tohumsun. O yüzden lütfen şöyle bir kültürde çalışmayı seç. Çünkü bu kültür sana çok uyar.’ Bu konuşmayı samimiyetle yapıyorum. Ben bunun örneklerini çok gördüm hayatım boyunca. Başkasının işten çıkardığını öğrendiğim ve aldığım kişi çok başarılı oldu. Başka bir departmanda çok başarılıydı, başka bir işe verdim başarısız oldu. Çok başarılıydı bir alanda, harika dedik, terfi ettirdik, başarısız oldu. Kişilerin yetenekleriyle çok orantılı bir şey ona çok inanıyorum. Bir de şirketin kültürüyle çok alakalı bir şey. Bugün başarılı bir İK’cıyım diyelim, beni alın

177


İNSANA YOLCULUK

ve muhasebeye verin. Mümkün değil, beni 3 gün sonra kovarlar. Çalışamam zaten, hata yaparım. Çünkü rutin işlerde ben hata yapan bir insanım. Hiçbir zaman işe alım uzmanlığında olamadım. İşe alımda çalışıp yorulduğumda eğitimde dinlendim. Bir işi bırakıp ötekine geçtiğimde dinleniyorum ben aslında. Benim de kişilik yapım bu. O kişilik yapısı değişmez. Babaannem, sen bir o taşa bir bu taşa basıyorsun kızım, biraz sakin olsan ne istiyorsun ben anlayamıyorum, derdi. Çok endişe ediyorlardı yahu bu kız ne olacak acaba diye… O hiperaktivite, babaanneme göre maymun iştahlılık, aslında çok yönlülükle alakalı bir şeymiş. Onu sonra anladık.

178


FERHAT ŞENATALAR, BEDRİ SELİMHOCAOĞLU, YİĞİT OĞUZ DUMAN

DAHA FAZLASI İÇİN

Benden Sonra Devam: Geleceğin Liderine Başarı için İpuçları Y. Akın Öngör

İnsan Yönetimi Harvard Business Review

İK DDönüşümü: İK önüüşüümüü: İİnsan nsan KKaynaklarını aynakl klarını kl Dışarından İçeriye Doğru İnşa Etmek Dave Ulrich, Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark Nyman

ZZor or ZZamanlarda amanlard l da LLiderlik iderl id d lilik lik Belirsizlik Dönemlerinde Doğru Şeylerin Yapılmasın Sağlamanın Yeni Kuralları Ram Charan

Insana yolculuk  

İnsan Yönetimine Dair Görüşler ve Deneyimler