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ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

Diego Armando Marín Idárraga

diego.marin@utadeo.edu.co ; diego.marin@uxternado.edu.co

Diego A. Marín I.


CONTENIDO 1.

Definición de conceptos medulares: Organización, análisis y diseño organizacional, estructura corporativa, ´fit´ estructural. La teoría de la contingencia estructural. 2. Esquemas heurísticos de análisis organizacional 3. Análisis y diseño organizacional: 3.1. Punto de partida Objetivos y metas 3.2. Factores situacionales Estrategia Ambiente 3.3. Estructura Complejidad Configuraciones 3.4. Cargos Procesos y tareas Personas Estilo directivo 3.5. Coordinación 3.6. Dispositivos de enlace 4. Evaluación de desajustes y propuestas de cambio

Diego A. Marín I.


1

¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN? Actividades Relaciones Reciprocidad

Institución social

1 Sistema abierto

5

(Kliksberg, 1995)

2

CONTENIDO

3

Estructura Límites Endógenos

4 Perspectiva Teleológica (¿crematística?)

(Aktouf, 1998, 2004)

RACIONALIDAD INSTRUMENTAL

(Weber, 1922) Diego A. Marín I.


1

Proceso a través del cual se evalúa una organización para construirla o transfórmala en el ámbito de la estructura organizacional, a fin de lograr un mejor desempeño. Esto se consigue a partir de convertir lo inobservable en observable. Para ello: a) Se definen parámetros mediante los que se conciben unidades de análisis, que permiten constituir sistemas de significados (heurística) para la consecución de un fin b) Se operacionalizan tales parámetros en acciones que convierten la forma representacional pretendida en una realidad objetiva (Hage & Aiken, 1967; Ansoff & Brandenburg, 1971, Daft & Lengel, 1986; Nolan & Pollack, 1986; Kazanjai & Drazin, 1987; Miller, 1987; Gellerman, 1990; Gerstein, 1992; Hall, 1996; Head, 2005). Diego A. Marín I.


1

¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS (DIFERENCIACIÓN), CONSIGUIENDO POSTERIORMENTE LA COORDINACIÓN DE LAS MISMAS (INTEGRACIÓN). (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Daft & Steers, 1992; Nadler & Tushman, 1997; Ackoff, 2000; Galbraith, 2001)

Alfred Chandler en su texto “Strategy and structure” (1962), plantea que existe una relación intrínseca entre las estrategias que formulan las empresas y sus estructuras organizacionales.

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA Diego A. Marín I.


1

¿QUÉ ES EL «FIT» ESTRUCTURAL? El concepto de “Fit” ha sido introducido en la literatura de diseño organizacional como un simbolismo lingüístico para explicar la sincronía, consistencia o coherencia requerida entre los diferentes factores que integran la estructura organizacional. Ajuste o acople de los diferentes elementos que conforman la estructura organizacional, en busca de la forma efectiva que permita a la empresa cumplir sus pretensiones teleológicas (Venkatraman, 1989; Fry & Slocum, 1984; Gresov & Drazin, 1997; Siggelkow, 2002).

Drazin y Van de Ven (1985) y Doty, et al. (1993) Diego A. Marín I.


Diego A. MarĂ­n I.


TEORÍA DE LA CONTINGENCIA ESTRUCTURAL Donaldson (1996)

• ¿Qué es? • ¿Cuáles son los principales factores situacionales? • ¿Cuál es su origen y cómo evoluciona?

• ¿Qué es el modelo SARFIT? (Structural Adaptation to Regain Fit). • ¿Qué es la elección estratégica y como se relaciona con la contingencia estructural?

Diego A. Marín I.


CONTENIDO 1.

Definición de conceptos medulares: Organización, análisis y diseño organizacional, estructura corporativa, ´fit´ estructural. La teoría de la contingencia estructural. 2. Esquemas heurísticos de análisis organizacional 3. Análisis y diseño organizacional: 3.1. Punto de partida Objetivos y metas 3.2. Factores situacionales Estrategia Ambiente 3.3. Estructura Complejidad Configuraciones 3.4. Cargos Procesos y tareas Personas Estilo directivo 3.5. Coordinación 3.6. Dispositivos de enlace 4. Evaluación de desajustes y propuestas de cambio Diego A. Marín I.


2

Esquemas heurísticos de análisis y diseño organizacional (1)

LA GERENCIA INTEGRAL -Jean Paul Sallenave, 2002-

Diego A. Marín I.


2

Esquemas heurísticos de análisis y diseño organizacional (2)

LA CONGRUENCIA ORGANIZACIONAL -David Nadler, 1992-

Diego A. Marín I.


2

Esquemas heurísticos de análisis y diseño organizacional (3)

EL “STAR MODEL” -Jay Galbraith, 2001-

ESTRATEGIA Misión Visión Ventaja Competitiva

PERSONAL

ESTRUCTURA

Reclutamiento y selección Aprendizaje Desempeño

Autoridad y Poder Información e Interacciones Funciones

RETRIBUCIÓN

PROCESOS

Objetivos e indicadores Valores y comportamientos Reconocimiento y Compensación

Interfuncionalidad Vínculos laterales Redes-Equipos

Diego A. Marín I.


2

Esquemas heurísticos de análisis y diseño organizacional (4)

Hard

Soft

LAS 7s DE McKINSEY -Roberth Waterman y Thomas Peters, 1980Diego A. Marín I.


2 MODELO DEL HONGO -Henry Mintzberg, 1984-

Esquemas heurísticos de diseño organizacional (5)

IDEOLOGÍA NIVEL INSTITUCIONAL

NIVEL DIVISIONAL

NIVEL OPERATIVO

ÁPICE ESTRATÉGICO

TECNOESTRUCTURA

LÍNEA MEDIA

STAFF DE APOYO

NÚCLEO DE OPERACIONES

Diego A. Marín I.


2

Esquemas heurísticos de análisis y diseño organizacional (6) MULTI-CONTINGENCIA ORGANIZACIONAL

-Adaptado de: Richard Burton y Borge Obel, 2004-

1. PUNTO DE PARTIDA Objetivos y metas 2. FACTORES SITUACIONALES Estrategia Ambiente

3. ESTRUCTURA Complejidad Configuraciones

4. CARGOS Procesos y tareas Personas Estilo directivo

5. COORDINACIÓN Formalización Especialización Descentralización

6. DISPOSITIVOS DE ENLACE Roles integradores Equipos de trabajo 7. EVALUACIÓN DE DESAJUSTES Propuestas de cambio Diego A. Marín I.


2

PASOS DEL DISEÑO Evaluación_______ Concepto

Bajo -2 -2

-3 -3

-1 -1

__

0 0

Alto 2 2

1 1

3 3

Rótulo Y

Título

Alto 3

2

CRITERIO

CRITERIO 1

B Bajo -3

D

Alto Rótulo X

0 -2

-1

0

A

1

2

3

C -1

CRITERIO

CRITERIO -2

-3

Bajo

Diego A. Marín I.


2.

MATRIZ MISFIT - FIT

Cuadrante

A

B

C

D

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simétrica

Configuraciones

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Procesos/tareas

Especializac. dual

Polivalencia vertical

Polivalencia horizontal

Polivalencia dual

Taller

Fábrica

Laboratorio

Multi-oficina

Estilo directivo

Autocrático

Persuasivo

Participativo

Delegativo

Coordinación

Supervisión directa

Estandarizac. procesos y normas

Ajuste mutuo Estandarizac. habilidades

Estandariz. Resultados

Ninguna

Roles Integrativos

Equipos

Matriz

Diferenciación

Personal

Dispositivos de enlace

Diego A. Marín I.


CONTENIDO 1.

Definición de conceptos medulares: Organización, análisis y diseño organizacional, estructura corporativa, ´fit´ estructural. La teoría de la contingencia estructural. 2. Esquemas heurísticos de análisis organizacional 3. Análisis y diseño organizacional: 3.1. Punto de partida Objetivos y metas 3.2. Factores situacionales Estrategia Ambiente 3.3. Estructura Complejidad Configuraciones 3.4. Cargos Procesos y tareas Personas Estilo directivo 3.5. Coordinación 3.6. Dispositivos de enlace 4. Evaluación de desajustes y propuestas de cambio Diego A. Marín I.


3.1.

EL DESDOBLAMIENTO DE LOS OBJETIVOS

DESPLIEGUE (Cascada) Jerarquía

ESTRATÉGICOS

Largo Plazo

TÁCTICOS

Mediano Plazo

Institucional

OPERACIONALES

Divisional

Corto Plazo De base

(Koontz y Weihrich, 2004)

Diego A. Marín I.


3.1.

Diego A. MarĂ­n I.


3.1.

(Burton & Obel, 2004)

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

RESULTADO – Alcance de Objetivos PROCESO – Racionalidad Técnica

EFICACIA + EFICIENCIA

Diego A. Marín I.


DE LA COMPETITIVIDAD MATRIZ DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 3.1. MATRIZ GESTIÓN ENDÓGENA Eficiencia B

Resultados Bajos

D

Bajos Costos

Resultados Altos Bajos Costos

Alto Empresa en Supervivencia A

Resultados Bajos Altos Costos

Bajo

Empresa Inefectiva (Monopolio) Bajo

Empresa Rentable Empresa Efectiva C

Resultados Altos Altos Costos

Empresa en Crecimiento Alto

Eficacia Diego A. Marín I.


3.1.

Orientaciテウn Eficacia Eficiencia

PRIMER PASO DEL DISEテ前 Evaluaciテウn de objetivos

-3 -3

Bajo -2 -2

-1 -1

0 0

1 1

1 Alto 2 2

3 3

Diego A. Marテュn I.


3.1. MATRIZ MISFIT - FIT Cuadrante

A

B

C

D

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Diego A. MarĂ­n I.


CONTENIDO 1.

Definición de conceptos medulares: Organización, análisis y diseño organizacional, estructura corporativa, ´fit´ estructural. La teoría de la contingencia estructural. 2. Esquemas heurísticos de análisis organizacional 3. Análisis y diseño organizacional: 3.1. Punto de partida Objetivos y metas 3.2. Factores situacionales Estrategia Ambiente 3.3. Estructura Complejidad Configuraciones 3.4. Cargos Procesos y tareas Personas Estilo directivo 3.5. Coordinación 3.6. Dispositivos de enlace 4. Evaluación de desajustes y propuestas de cambio Diego A. Marín I.


3.2.

ESTRATEGIA (1)

DIFERENTES CAMINOS O CURSOS DE ACCIÓN QUE SE SIGUEN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ESCUELA CLÁSICA – NEOCLÁSICA APO

CONJUNTO DE DECISIONES QUE IMPLICAN UN COMPROMISO POR LA ACCIÓN

ESCUELA ESTRATÉGICA

Diego A. Marín I.


3.2.

ESTRATEGIA (2) La elección estratégica (Miles and Snow, 1978)

Tipo organización

Entorno

Competencia Se esfuerzan para que los competidores no ingresen en su nicho, con acciones como precios o excelente calidad, pero a veces ignoran los desarrollos y tendencias que se están dando fuera de su dominio, escogiendo así el crecimiento a través de la penetración del mercado con un desarrollo limitado de productos.

Defensores

Se caracteriza por ser estable

Exploradores

La principal capacidad es encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercados. Para ellos es Se caracteriza por su dinamismo y importante mantener la reputación de flexibilidad. innovador en el desarrollo de productos y mercado, pero a veces, encuentran difícil alcanzar la rentabilidad.

Analizadores

Localizan y explotan nuevas oportunidades de mercado y producto Dominio híbrido entre estabilidad y mientras simultáneamente se cambio. mantiene una base firme de clientes y productos tradicionales.

Reactivos

Inconsistente e inestable

Se esfuerzan por mantener la estrategia y estructuras actuales, a pesar de los cambios ambientales. Diego A. Marín I.


3.2.

ESTRATEGIA (3)

EXPLORACIÓN

Es el proceso de buscar nuevas tecnologías, o ensayar nuevas maneras de hacer las cosas. Características: Búsqueda, variación, asunción de riesgos e innovación

(March, 1991)

EXPLOTACIÓN

Es tomar ventaja de lo actual, o aprovechar tecnologías para realizar cosas novedosas. Características: Refinamiento, eficiencia, selección e implementación Diego A. Marín I.


3.2.

Enfoque Exploración Explotación

SEGUNDO PASO DEL DISEÑO 2 Evaluación de la estrategia

-3 -3

Bajo -2 -2

-1 -1

0 0

1 1

Alto 2 2

3 3

Diego A. Marín I.


3.2.

MATRIZ MISFIT - FIT Cuadrante

A

B

C

D

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Diego A. MarĂ­n I.


3.2.

EL ENTORNO COMPLEJO

IMPREDECIBLE

Número de factores y su interdependencia (sociales, políticos, económicos, culturales, tecnológicos, etc.)

Grado de incertidumbre de las fuerzas que impactan a la organización

Tranquilo

Baja complejidad y de alguna manera predecible

Diversificado

Alta complejidad y de alguna manera predecible

Localmente tormentoso

Turbulento

Baja complejidad pero impredecible

Alta complejidad y muy impredecible Diego A. Marín I.


3.2.

Concepto Complejidad Imprevisibilidad

SEGUNDO PASO DEL DISEテ前 2 Evaluaciテウn del entorno

-3 -3

Bajo -2 -2

-1 -1

0 0

1 1

Alto 2 2

3 3

Diego A. Marテュn I.


3.2.

MATRIZ MISFIT - FIT Cuadrante

A

B

C

D

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

Localmente tormentoso

Turbulento

Diego A. MarĂ­n I.


CONTENIDO 1.

Definición de conceptos medulares: Organización, análisis y diseño organizacional, estructura corporativa, ´fit´ estructural. La teoría de la contingencia estructural. 2. Esquemas heurísticos de análisis organizacional 3. Análisis y diseño organizacional: 3.1. Punto de partida Objetivos y metas 3.2. Factores situacionales Estrategia Ambiente 3.3. Estructura Complejidad Configuraciones 3.4. Cargos Procesos y tareas Personas Estilo directivo 3.5. Coordinación 3.6. Dispositivos de enlace 4. Evaluación de desajustes y propuestas de cambio Diego A. Marín I.


3.3.

ESTRUCTURA

COMPLEJIDAD

DIFERENCIACIÓN a) HORIZONTAL

Agrupación de unidades o Departamentalización

b) VERTICAL

Tramo de autoridad

c) CONFIGURACIONES Diego A. Marín I.


3.3. a) DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL AGRUPACIÓN EN UNIDADES

Se le conoce como departamentalización, y se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales las tareas de la organización serán agrupadas (Galbraith, 2001)

Diego A. Marín I.


3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Dirección General

Gerente Financiera

FUNCIONAL

Gerente de Mercadeo

Gerente de Producción

 Presenta un línea de negocio simple, con una gama reducida de productos.  Se da en organizaciones que poseen estándares comunes (funcionalidad homogénea)  No compite en mercados basados en desarrollo rápido de productos.  Es adecuada para actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo. Diego A. Marín I.


3.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN SEGÚN EL OUTPUT (PRODUCTO) Dirección General

Director Línea Audio

 POR PRODUCTO

Director Línea Video

Director Línea Computadores

Se da en empresas que producen una gama amplia de productos dirigidos a diferentes segmentos y que por lo general poseen un ciclo de vida corto. Este tipo de departamentalización está orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes Diego A. Marín I.


3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE

Dirección General

Jefe Sección Caballeros

POR CLIENTES

Jefe Sección Damas

Jefe Sección Infantil

Se da en empresas que compiten en mercados con alta influencia de los clientes, en donde el conocimiento de estos es fuente de ventaja competitiva.

Diego A. Marín I.


3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA Dirección General

Director Regional Zona Centro

GEOGRÁFICA

Director Regional Zona Oriente

Director Regional Zona Norte

Es apropiada cuando el costo de transporte es alto Requerida para entrega del producto on site y por la proximidad necesaria para entregar servicio y soporte al cliente Requerida para crear la percepción de una organización global con atención local Diego A. Marín I.


3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

Dirección General

Jefe Depto Corte

Jefe Depto Confección

• POR PROCESOS •

Jefe Depto Empacado

Consiste en agrupar las funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las áreas productivas de las empresas. Es adecuada cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes Diego A. Marín I.


3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN HÍBRIDA

Dirección General

Jefe Zonal Antioquia

HIBRIDA

Director Línea Deportiva

Gerente Administrativo

Se da en empresas que poseen una amplia gama de productos y segmentos de mercado, que generalmente sirven a clientes globales y que son muy complejas en su administración

Diego A. Marín I.


3.3.

HIBRIDA FUNCIONAL

Presidencia

Vice-presidencia administrativa

GEOGRÁFICA POR CLIENTES POR PRODUCTO

POR PROCESOS

Zona Centro

Vice-presidencia Regionales

Vice-presidencia Financiera

Zona este

Zona oeste

Director Banca Personal

Inversión y Ahorro

Director Banca Empresarial

Crédito

Colocación

Cartera

Diego A. Marín I.


3.3.

b) DIFERENCIACIÓN VERTICAL TAMAÑO DE LA UNIDAD

¿Cuántos cargos están contenidos en cada nivel organizacional?, es decir ¿Cuáles son los tramos de autoridad de la organización? El tamaño puede formularse desde dos perspectivas: a) ¿Cuántas personas tendrán que estar bajo el mando de cada directivo? b) ¿Qué forma tendrá la jerarquía: alta o ancha?

TRAMO DE CONTROL CORTO

TRAMO DE CONTROL AMPLIO Diego A. Marín I.

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