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Messe Frankfurt Magazin 4/2012

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WORKSHOP Einer der neuen Wege in der Personalentwicklung: Wie gut können Sie das Orchester führen?

Geheimnis des Führens Führungsstile gibt es viele. Aber worauf kommt es dabei wirklich an? In einer neuen Reihe stellt „Galleria“ verschiedene Management-Techniken vor. Den Anfang macht ein Dirigent von Michael Hopp

Führen ist für viele Menschen ein Problem. Weder sehen sie sich als „Führer“, noch wollen sie „geführt“ werden. In Deutschland liegen die Gründe dafür in der Vergangenheit, als ein „Führer“ die Welt an den Abgrund führte. Aus dem Antifaschismus der Zeit danach entstand für zwei, drei Generationen eine intuitive antiautoritäre Haltung, die Dämme errichten sollte gegen die eigene Verführbarkeit. Im antiautoritären Kinderladen begann man, schon die Allerkleinsten gegen Autorität zu immunisieren. Natürlich wurde über all die Jahre trotzdem geführt, der Staat und die Unternehmen der Wirtschaft können ohne Führung nicht auskommen. Gerade in der zweiten Hälfte des vorigen Jahrhunderts gediehen charismatische Führungspersönlichkeiten wie ein John F. Kennedy, ein Martin Luther King. Bei den Unternehmern vielleicht Lee Iacocca, der die Autofirma Chrysler zu Beginn der

80er Jahre aus der tiefsten Krise holte. Oder der General-Electric-Tycoon Jack Welch. Sicher auch der Apple-„Heilige“ Steve Jobs. In Deutschland wäre es Willy Brandt unter den Politikern, bei den Unternehmern Gründer wie Werner von Siemens, Robert Bosch oder Kurt Körber – mit ihrer jeweils eigenen Art zu führen und zu gestalten.

Unterschiedliche Spielregeln des Führens

Es entwickelten sich verschiedene Arten der Führung. Die demokratisch legitimierte Führung folgt anderen Spielregeln als der Führungsanspruch des Selfmademans im eigenen Laden oder des vom Eigentümer eingesetzten Managers. „Führen“ müssen auch der Baumeister am Bau und der Klempner um die Ecke. Die Führungsstile änderten sich. Die martialischen „Work Out“-Programme, die Jack Welch seinen


12 marktplatz

MIT DEM TAKTSTOCK Dirigent Schulz weiß, wie man Menschen führt

Managern diktierte, wichen vor allem in Europa einem eher auf Partizipation ausgerichteten Führungsstil, der die Führungsaufgabe darin sieht, die Mitarbeiter zu unterstützen, die Unternehmensziele zu erreichen. Unternehmer, die ihren Mitarbeitern zu wenig Wertschätzung entgegenbringen (oder sie gar bespitzeln), werden in Deutschland von Medien an den Pranger gestellt und von den Konsumenten gemieden.

Kommunikation wichtiger als Charisma

Führungsqualität ist ein Thema von ansteigender Bedeutung – auch in Zeiten enger werdenden Wettbewerbs, in dem das „gut geführte“ Unternehmen sich durchsetzt. Führen ist Kommunizieren, und Führen ist Beziehung: Werde ich verstanden, kann ich einen positiven Kontakt zum anderen herstellen? Wie kann ich da besser werden? Unternehmen beginnen, an ihrem Führungsverständnis zu arbeiten, Antworten versprechen zahllose Seminar- und Bildungsangebote. Neben allem, was sich auf Powerpoint-Folien und Charts darstellen lässt, bekommt man es beim Führen auch mit etwas Unberechenbarem wie Charisma zu tun. Steve Jobs etwa war ohne Zweifel ein großer Charismatiker, seine Art, Leute bloßzustellen und zu demütigen, erweckte jedoch Zweifel an seinen Führungsqualitäten. Unterschiedlich beantworten lässt sich auch die Frage, inwieweit Charisma erlernbar sei. Schneller einigen kann man sich darauf, dass die Führungsperson – besser: -persönlichkeit – im Unternehmen in erster Linie ein hervorragender Kommunikator sein muss, mit mehr oder weniger Charisma.

Führen wie ein Dirigent

Wer andere überzeugen will, kann nur zu sieben Prozent auf Fachwissen setzen. Viel wichtiger sind Stimme (38 Prozent) und Körpersprache (55 Prozent)

Der international erfolgreiche Dirigent Professor Gernot Schulz und der Kommunikationsmanager Professor Manfred Harnischfeger bieten zu diesen Fragen eine faszinierende Versuchsanordnung. In ihren Seminaren „Dirigieren und Führen“ geben sie Managern die Gelegenheit, ein „echtes“ Orchester zu dirigieren, zum Beispiel 45 angehende Profimusiker der Jungen Sinfonie Berlin – und dabei eine Menge über ihre Qualität als Führungskraft zu erfahren, über ihre Fähigkeit, sich auszudrücken, Ziele zu vermitteln, zu begeistern. „Galleria“ fragte zum Auftakt der Serie über neue Management-Techniken bei Gernot Schulz nach: Was kann die Führungskraft lernen, wenn sie vor dem Orchester steht? Das Dirigieren eines Orchesters ist eine zugespitzte und sehr direkte Form des Führens. Denn die Musiker sind unbarmherzig, sie spielen genau das, was man ihnen vermittelt, nicht mehr und nicht weniger. Das

Feedback eines Orchesters ist sehr viel schneller und direkter, als es in den Hierarchien eines Unternehmens möglich wäre. Ich gucke meinen Musikern direkt ins Gesicht und sehe sofort, ob da Freude, Langeweile, Abwehr oder Zustimmung ist. Das machen wir uns in den Seminaren zunutze. Ich sage den Führungskräften, sie müssen davon ausgehen, in einer Teambesprechung genauso von ihren Mitarbeitern beobachtet zu werden wie hier auf dem Dirigierpodest von den Musikern. Beim Dirigieren muss die Führungskraft genau darauf verzichten, was sie am besten kann: auf den verbalen Ausdruck. Dirigieren ist nonverbale Kommunikation in der reinsten Form. Kurt Masur, der weltberühmte Maestro, ließ Dirigenten seiner Meisterkurse oft mit den Händen in den Hosentaschen dirigieren – eine deutlichere Art, jemanden auf seine Persönlichkeit, seine Haltung und Ausstrahlung zurückzuverweisen, kann man sich gar nicht vorstellen! Ähnlich fühlen sich die Manager, wenn sie das Orchester „führen“ sollen – nonverbal, mit völlig anderen Mitteln, als sie es gewohnt sind. Sie stehen sozusagen „nackt“ da, können nicht in Fachwissen und Expertentum flüchten, die rhetorische Routine hilft hier nicht. Die nonverbalen Anteile sind jetzt gefragt, die Körpersprache, die Geste. Bei uns kommen manche Manager erstmals mit ihren diesbezüglichen Fähigkeiten in Kontakt – und können sehen, wie weit sie ausgeprägt sind. Weil der Dirigent keinen einzigen Ton produziert, hängt sein Erfolg ganz von seiner Fähigkeit ab, andere dazu zu bringen – das einmal konkret zu erfahren, indem man sich wirklich vor ein Orchester stellt, kann für einen Manager eine essenzielle Erfahrung sein. Welche ist die wichtigste Parallele zwischen Orchester- und Unternehmensführer? Vielleicht diese: Ein guter Dirigent zeichnet sich dadurch aus, dass er nur dann eingreift, wenn es nötig ist. Es gibt nichts Schlimmeres als einen Dirigenten, der herumfuchtelt und seinen Musikern erklärt, was sie schon längst wissen. Das Minimieren der Führungsimpulse ist ganz wichtig. Die großen Könner zeichnen sich dadurch aus, dass sie ein Gespür dafür haben, wo sie sich zurücknehmen und Freiheit geben können und wo sie eingreifen müssen. Ich denke, das gilt genauso für jemanden, der ein Unternehmen führt.

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Galleria 4/12 – Geheimnis des Führens  

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