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NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013

informação e conhecimento para gestão empresarial

O branded cOntent e a

RED BULL quando o negócio da empresa vira o conteúdo que ela gera

PESQUISA:

NOSSO TALENTO NÃO É O QUE VOCÊ PENSA DOSSIÊ: UNIVERSIDADE CORPORATIVA AGORA, O BOOM É NOS PAÍSES EMERGENTES

PREPARE-SE PARA O

MARKETING ON-DEMAND

INTERNET DAS COISAS

R$ ISSN 54,00 1415-8868

A CISCO INOVARÁ TAMBÉM NO BRASIL

9 771415 886008

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COMO A KIMBERLY-CLARK BRASIL VIROU O JOGO • COMO O AIRBNB ESTÁ CHEGANDO A US$ 1 BI


SUMÁRIO

NOVeMBRO-deZeMBRO AgeNdA 2020

84 Lealdade na gestão da mudança

132 O desequilíbrio aumentará

Respeito entre os mais velhos e a nova geração é o segredo de uma empresa familiar que já passou por 16 gerações –a fábrica de shoyo Kikkoman– e de todas as companhias. Por John Davis

Ele é um grande empresário alemão que patrocina um instituto de ciências políticas e está convencido de que o mundo piorará se não mudar sua governança para um sistema que combine a democracia ocidental com lições orientais. Entrevista com Nicolas

72

Nenhum negócio deve existir para ter lucro, mas para cumprir um propósito. Por Ratan

Tata, com Stuart Hart e outros

eMPReeNdedOReS 114 Tem alguém em casa (mas não sou eu) Conheça a incrível trajetória do Airbnb, um site de aluguel online de quartos e ilhas que foi fundado em 2008 e deve faturar US$ 1 bilhão em 2013 atuando em 192 países. Reportagem HSM Management

geSTÃO de PeSSOAS 58 Quais (não) são os talentos brasileiros

ALTA geRÊNCIA 72 Líderes para todos os gostos Mesmo um líder perto do ideal, como Rick Wagoner, da GM, falhava ao não saber tomar decisões dolorosas. Há um líder certo para cada contexto. Entrevista com Bob Lutz

Pesquisa inédita com 1,3 milhão de pessoas, realizada durante cinco anos, identiica as inclinações naturais de nossos proissionais: empreendedorismo e inovação não estão entre elas; serviços, ciência e tecnologia, sim. Estudo Etalent

80 O modelo do círculo dourado Um modelo visual que replica o design do cérebro humano, proposto por Simon Sinek, ajuda a inspirar funcionários e clientes. Reportagem HSM Management

Empresas alardeiam sua busca do resultado triplo, mas, na prática, focam o resultado inanceiro. Por quê? Elas não desaiam as regras do jogo. Por Rivadávia Drummond

MARKeTINg 48 Red Bull, um estudo de caso de branded content Levando ao limite o conceito “conteúdo de marca”, a empresa liderada pelo recluso Dietrich Mateschitz mostra que seu verdadeiro negócio talvez não mais seja o energético. Reportagem HSM Management

68 O varejo que satisfaz Pesquisa realizada com mais de 800 consumidores online revela os seis itens que têm mais impacto sobre sua satisfação. Por Rolph Anderson, Srinivasan

Swaminathan e Rajiv Mehta

O lendário treinador do tênis ajuda a identiicar os talentos naturais. Entrevista com Bob Brett (e Roger Martin)

120 A era “on-demand” está chegando

38 Olha só quem está falando

38

88 Lucro social, lucro empresarial e a sabedoria convencional

126 Bob Brett: o talento é único

INOVAçÃO INOVACÃO

4

48

136 ganhar dinheiro não basta

Berggruen (e Nathan Gardels)

A era da “internet das coisas” inaugura um novo tripé da comunicação, integrado por sistemas pessoa a pessoa, pessoa a máquina e máquina a máquina. A Cisco Systems é uma de suas protagonistas, assim como deve ser o Brasil, que recebeu o primeiro centro de inovação mundial da empresa. Reportagem

HSM Management

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Cada vez mais consumidores terão suas demandas deinidas por quatro expressões-chave: “agora”, “eu posso”, “para mim” e “simples”. E as empresas precisarão responder na mesma moeda. Estudo McKinsey

SUSTeNTABILIdAde 90 Como escolher o selo certo para seu produto Treze medidas ajudam a decidir a melhor opção. Por Magali Delmas, Nicholas

Nairn-Birch e Michaela Balzarova


Universidade corporativa = Dossiê

Educação em casa?

UC 93

Segundo um estudo da irma de consultoria Boston Consulting Group (BCG) realizado em 2012, no máximo 30% dos graduados dos BRICs são imediatamente empregáveis. Isso explica parte do boom que as universidades corporativas têm vivido nos últimos anos –só no Brasil, elas passaram de 15 a 500 em pouco mais de uma década. Como elas vêm se organizando para desenvolver seus funcionários, aqui e no mundo todo? Seus objetivos têm mudado? É o que este Dossiê busca responder, com a teoria e a prática. Reportagem HSM Management DIRETO AO

ASSUNTO

08 INOVACÃO INOVAçÃO 1 CONTAgeM RegReSSIVA COM MAURO PORCINI As empresas não devem satisfazer os clientes, mas amá-los, advoga o diretor de design da PepsiCo.

138 COMPORTAMeNTO SeU CHeFe NÃO deVe SeR O ÚLTIMO A SABeR O consultor Steve Arneson sugere que você tome a iniciativa e aborde seu superior sobre mudar.

12 ALTA geRÊNCIA CeOS QUe VOCÊ PReCISA CONHeCeR Já ouviu falar em Herman Gref? Descubra por que deve conhecer o presidente do Sberbank, da Rússia, e outros líderes destacados.

138 eLA e eLeS Sara Rotman, fundadora da MyOwnDamnCompany, conta como supera o fato de o mundo dos negócios ainda ser masculino.

24

PeSSOAL

PONTO

14 NegOCIACÃO INOVAçÃO O OBJeTIVO NÃO É CHegAR AO SIM Cobertura do Fórum HSM Negociação 2013 explica a nova meta; os indicadores do Brasil são preocupantes. 16 INOVACÃO INOVAçÃO 2 O HOMeM MAIS OdIAdO O guatemalteco Luis von Ahn, que criou o Captcha, fala sobre suas diferentes inovações. 20 SUSTeNTABILIdAde FALTA MUITO Infografia mostra que as empresas precisam se esforçar (e mudar) muito mais do que hoje.

08

140 eQUILíBRIO deIXeI A INTeRNeT Um jovem CEO e autor de best-seller norte-americano conta como foi ficar 25 dias desconectado e o que ele aprendeu com isso. 142 LeITURA ATeNçÃO, POR FAVOR Focus: The Hidden Driver of Excellence, de Daniel Goleman, afirma que nossa atenção tem funcionamento similar ao de nossos músculos: se for pouco exercitada, tende a enfraquecer; usada corretamente, ganha força e é crucial. Outras novidades vêm de Jeanne Liedtka, Andrew King e Kevin Bennett, Tom e David Kelley, Gary Vaynerchuck. 144 LídeReS ANíBAL BARCA, deSTReZA e OUSAdIA O líder cartaginês que desafiou Roma. 146 O QUE ELES DIZEM SOBRE edUCAçÃO

PeNSAMeNTO NACIONAL CORPORATIVO 24 SeMPRe eM 1º LUgAR O presidente da Kimberly-Clark Brasil aborda desde a estratégia de ser líder em todas as categorias em que a empresa atua até seu status de inovadora na corporação. Entrevista com João Damato PeNSAMeNTO NACIONAL ACAdÊMICO 30 KIMBeRLY-CLARK BRASIL e O eSTILO de geSTÃO BASeAdO eM CONFIANçA O professor da Fundação Getulio Vargas detalha o caso da K-C Brasil do ponto de vista da escolha de um estilo de gestão baseado na confiança. Por Marco Tulio Zanini

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EXPEDIENTE

EDITORIAL

A HSM é uma empresa dos grupos

Distribuição nacional em bancas pela DINAP S/A. Distribuidora Nacional de Publicações. HSM Management é uma publicação bimestral da HSM do Brasil. ISSN 1415-8868 O CONTEÚDO DOS ARTIGOS É DE RESPONSABILIDADE DOS AUTORES.

Como assinante desta publicação, você poderá receber malas diretas e comunicações online da HSM ou de empresas parceiras, com ofertas de produtos e serviços adequados a seu perfil. Caso prefira não recebê-las, solicitamos a gentileza de entrar em contato pelo telefone (11) 4689 6699 ou pelo e-mail assina@hsm.com.br.

universidade do Grupo Algar deixa a transição clara, em minha opinião: nosso repórter foi a Uberlândia assistir a programas da UniAlgar e teve de deixar a sala de aula em determinado momento porque os alunos-executivos iam discutir assuntos estratégicos com o professor-parceiro. Muda ou não muda a maneira de aprender? O branded content da Red Bull, o modelo de negócio diferente do Airbnb e seu contexto, o marketing on-demand a caminho e a inovação social que provoca a sabedoria convencional das empresas (no artigo do professor Rivadávia Drummond) também são temas envolvidos em momentos de transição e que, se me permite, eu acho que o leitor deveria acompanhar. Você não tem tempo? Precisaria arranjar. Nos bastidores da entrevista com Lloyd, da Cisco, por exemplo, nosso CKO, José Salibi Neto, falou de seu convívio com John Chambers, o líder da empresa, e soube que ele viaja cerca de 200 dias por ano. Mesmo assim, ele é um dos mestres em detectar e entender transições. Para terminar, recomendo a entrevista de Bob Lutz, uma celebridade da indústria automobilística mundial, que analisou 11 líderes com que trabalhou com uma lente sincera e politicamente incorreta. E confesso que me deu orgulho a história de turnaround da Kimberly-Clark brasileira, que é bem brasileira, e é abordada em um estudo de caso e em uma entrevista com seu presidente, João Damato. Espero encontrar você na HSM ExpoManagement 2013. Um abraço, Maurício Escobar

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a-nos no Sig twitt

Nascida no Brasil em 1987 com o propósito de oferecer conteúdos de excelência na gestão de empresas, a HSM é hoje referência em educação executiva.

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ASSINATURAS Grande São Paulo: (11) 4689 6699 Outras Cidades: 0800 551029 Fax: (11) 4689 6698 – www.hsm.com.br Al. Mamoré, 989 – 13º andar – Alphaville CEP 06454-040 Barueri/SP SERVIÇO AO CLIENTE Alexandre Oliveira Assinaturas: assina@hsm.com.br Renovações: renova@hsm.com.br ASSINATURAS CORPORATIVAS Alexandre Oliveira corporativo@hsm.com.br ALIANÇAS E PARCERIAS Silvia Sayuri br-parcerias@hsm.com.br

cutivos estão acostumados com momentos de transição, seja na empresa onde atuam, seja na carreira. Eu me pergunto, no entanto, se todos percebem os momentos de transição no ambiente externo, que vão discretamente transformando os mercados e criando novas e poderosas oportunidades de negócios. Será que sim? É para isso que o presidente mundial de desenvolvimento e vendas da Cisco Systems, Rob Lloyd, chama nossa atenção na reportagem sobre a internet das coisas. Capaz de fazer um pé de soja comunicar-se com o gerente da fazenda para avisá-lo de que falta nutriente no solo, essa internet é o sinalizador de um típico momento de transição de mercado. Também é significativa, claro, pelos ganhos de eficiência que tende a proporcionar a organizações e indivíduos, e pela revolução que pode promover em território brasileiro dentro do centro de inovação do Rio de Janeiro, o primeiro da Cisco no mundo. A inovação da internet das coisas não é o único momento de transição relatado nesta revista, contudo. Eu, que há bastante tempo atuo no setor de educação, vejo no novo boom de universidades corporativas descrito em nosso Dossiê –boom em quantidade e em qualidade, e especialmente localizado nos países emergentes– também um momento de transição. Em parceria com as escolas de negócios e universidades, as UCs estão indo bem além de proporcionar o “aprender fazendo” a seus colaboradores para ajudá-los a se tornar mais criativos, empreendedores e até questionadores. O caso da

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REDAÇÃO/TRADUÇÃO Alexandra Delfino de Souza, Fernando Moreira Leal, Graciliano Toni, Lizandra Magon de Almeida, Rosemarie Ziegelmaier, Sílvio Anaz REVISÃO Marcia T. Courtouké Menin LOGÍSTICA Walney Santos PUBLICIDADE Rita Prieto Tel. (11) 4302 2632

Todos os empreendedores e exe-

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DIRETOR-PRESIDENTE Maurício Escobar DIRETOR-EDITORIAL José Salibi Neto DIRETOR DE MARKETING Guilherme Soarez DIRETOR DE MÍDIAS André Castro PUBLISHER Renata Muller EDITOR DE ARTE Alexandre Braga DIAGRAMADOR Carlos Borges Junior EDIÇÃO AF Comunicações EDITORA-EXECUTIVA Adriana Salles Gomes CONSULTOR EDITORIAL Jorge Procópio Carvalho

OS MOMENTOS DE TRANSIÇÃO

sm m a n

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eMpReenDeDOReS

O SinOpSe l

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l

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Em 2007, dois alunos da Rhode Island School of Design puseram sua república estudantil à disposição dos participantes de uma conferência que haveria. Em 2008, criaram um site de serviços de aluguel de espaços para dormir e tomar café da manhã. O capital semente foi levantado com dívidas em cartão de crédito e venda de cereais “de design”, colecionáveis, justamente, em um café a manhã. Atraíram muito capital depois disso, da Y Combinator à Sequoia Capital. Em 2013, devem faturar cerca de US$ 1 bilhão, com presença em 192 países. Investir nas fotograias dos locais a alugar foi crucial para o salto, mas ainda precisam resolver as resistências que naturalmente vêm surgindo.

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O

s clássicos colegas de quarto, ou “room mates”, das sitcoms norte-americanas viraram um caso real de sucesso empreendedor: o Airbnb. Quando eram estudantes da Rhode Island School of Design, na Nova Inglaterra, aos 20 e poucos anos, Joe Gebbia, atual diretor de produto da empresa, e Brian Chesky, seu CEO, colocaram sua república de estudantes à disposição dos participantes de uma conferência que aconteceria na cidade e que já tinha lotado todas as formas de hospedagem convencionais. Era o ano 2007 e, em agosto de 2008, a ideia se transformou em um serviço online de aluguel de espaços para dormir e tomar o café da manhã chamado AirBed & Breakfast (cama de ar, literalmente, porque os colchões no chão nos quais os hóspedes dormiam eram infláveis). À dupla inicial logo se somou Nathan Blecharczyk, engenheiro de computação formado em Harvard e atual diretor de tecnologia da empresa. Na época, sem capital semente, os sócios chegaram a acumular uma dívida de US$ 20 mil em seus cartões de crédito.

Fotos: Cortesía Airbnb

OS CeReAiS ReDenTOReS Para financiar o lançamento do site airbed&breakfast.com (logo seria Airbnb), os criativos sócios decidiram oferecer um café da manhã com cereais matinais “colecionáveis”, especialmente criados por eles e inspirados em personagens como Barack Obama e John McCain (“Barack O’s” e “Cap’n McCains”). O sucesso foi tão devastador que a CNN fez uma ampla cobertura do caso, assim como o telejornal matutino Good Morning America, e até a cantora Katy Perry autografou uma série de caixas de cereais para seus fãs. Em apenas quatro meses, foram vendidas cerca de 800 caixas a US$ 40 cada uma. A soma final: US$ 32 mil. Esse foi o capital semente e a carta de apresentação que os conduziu, em 2009, à célebre aceleradora Y Combinator, de Paul Graham [leia sobre isso

Tem

RepoRtagem HSM MANAGEMENT RetRata o AIRBNB, empResa cRiada há cinco anos poR tRês empReendedoRes que ofeReciam seu apaRtamento a estRanhos em locação tempoRáRia em san fRancisco,

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em casa

(mas não sou eu)

A reportagem é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM MAnAGeMenT.

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EMPREENDEDORES

em HSM Management número 97]. Foi Graham que transformou a dívida de US$ 20 mil no empreendimento, ainda que no início a ideia lhe parecesse “terrivelmente ruim”. “As pessoas realmente vão fazer isso?”, perguntava-se. “Eu não faria.” Mas a coisa não ia mal –na verdade, quando saíram da Y Combinator já eram rentáveis– e a Sequoia Capital decidiu então alavancar uma rodada de investimento em busca de US$ 600 mil. O projeto foi crescendo, ganhando adeptos –que punham suas propriedades para alugar– e a comunidade de membros desse mercado online floresceu rapidamente. Então, a Sequoia Capital e a Greylock Partners fizeram outra rodada de capital, dessa vez visando captar US$ 7,5 milhões, para ampliar o negócio para 8 mil cidades do mundo. Algum tempo depois, os fundadores receberiam US$ 112 milhões da Andreessen Horowitz, da DST Global e da General Catalyst Partners. Hoje o Airbnb está avaliado em US$ 1,3 bilhão e oferece desde quartos e casas até ilhas particulares, passando por castelos, barcos e casas na árvore. O famoso ator Ashton Kutcher inclusive se tornou sócio investidor e assessor estratégico da empresa em 2011. O modelo de receita? Cada transação fechada rende à organização uma comissão de 15%.

FATOS E NºS Lançamento:

agosto de 2008 Sede:

San Francisco, EUA Escritórios: San Francisco, londres, Paris, barcelona, São Paulo, Copenhague, moscou, Hamburgo, berlim, milão e Singapura

10 milhões de noites reservadas desde o lançamento do site

mais de 300 mil alojamentos oferecidos em mais de 34 mil cidades de 192 países

848 milhões

de conexões sociais geradas Receita estimada em 2013:

US$ 1 bilhão

eSFORçO QUe VALeU A penA O Airbnb foi incluído pela revista Fast Company na lista das 50 empresas mais inovadoras do mundo em 2012, em 19º lugar, um marco que exigiu bastante esforço para ser alcançado. Por exemplo, a empresa precisou ajudar muito os membros da comunidade a apresentar suas propriedades de maneira atraente, com boas imagens, tentadoras, e, para isso, seu pessoal teve de viajar para suas maiores bases, como Nova York e Austrália. A decisão da equipe foi alugar uma câmera por US$ 5 mil e ir de imóvel em imóvel para tirar fotos artísticas de quantos fosse possível. Deu certo. Depois de um mês dessa estratégia, o faturamento duplicou. O resto talvez tenha vindo sozinho, com menos esforço. Hoje o Airbnb oferece a seus membros a possibilidade de ter serviços de fotografia gratuitos com mais de 2 mil profissionais independentes em seis continentes, sejam em Paris, Londres, Vancouver, Miami ou São Paulo. E também fornece suporte ao cliente 24 horas.

CASAMenTO DURADOURO Nathan Blecharczyk diz que a equipe fundadora é muito unida e considera isso fundamental para o crescimento da companhia, cujos mercados principais hoje são o norte-americano e o australiano. “Nossa relação é como a de um casamento. Um bom sócio é o maior ativo que se pode ter.” O Airbnb proporciona ao público que se soma ao mercado comunitário uma forma simples de ganhar dinheiro: alugando suas propriedades. Eles mesmos compõem a grande comunidade de viajantes que procuram uma experiência diferente de hospedagem. No site, as pessoas publicam e reservam hospedagens únicas em qualquer lugar do planeta, tudo online, é claro. Lisa Dubost, cogestora de operações internacionais da empresa, explica que hoje eles têm 12 escritórios e pouco mais de 200 pessoas trabalhando na Europa, na América do Sul e na Ásia. O aumento do número de sedes teve a ver com atuar a partir de locais em suas diferentes operações e contar com equipes de trabalho em contato estreito com os hóspedes e anfitriões de cada lugar. Isso significa que o negócio está fora dos Estados Unidos? “Exatamente”, destaca Blecharczyk. “Estou orgulhoso do que fizemos; desenvolvemos um novo tipo de modelo de negócio. Acho que isso é genial. Estamos vivendo uma situação econômica difícil e esse sistema pode fazer grande diferença. Algu-

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* Todos os dados são de outubro de 2013.

São PAulo, bASe PArA A AmériCA lAtinA

Airbnb abriu escritório em São Paulo em março de 2012 e viu o número de visitantes crescer mais de 570% no brasil desde então. Pessoas de 110 países hospedaram-se em casas e apartamentos em todo o território nacional, especialmente no rio de Janeiro, e, assim, o site espera criar uma base sólida para atender quem vem para a Copa do mundo no ano que vem. os resultados locais ainda não foram divulgados em detalhe, nem se sabe se estão dentro das expectativas, mas a aposta parece estar dando certo em função da movimentação de visitantes. o escritório de São Paulo é comandado pelo country manager Christian Gessner e conta com mais de 10 funcionários, sem considerar os fotógrafos freelancers. Foi criado com o objetivo de cultivar e ampliar a oferta de espaços para sublocação, visando principalmente os megaeventos esportivos que o País vai sediar. mas ele se justiicaria por si, uma vez que a cidade é a segunda na procura por hospedagem na América latina –o QG paulistano, aliás, também coordena as operações na região.

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Tem

alguém

em casa

(mas não sou eu)

“nossa relação é como a de um casamento”, diz Nathan Blecharczyk, cofundador. ”um bom sócio é o maior ativo que se pode ter”

mas pessoas nos disseram que podem continuar morando em sua casa graças ao que recebem do Airbnb. Outras pessoas usam essa renda para criar negócios. Tudo isso é tangível.” Blecharczyk se define como o “racional” do grupo. Sua contribuição fundamental são a busca de resultados, o planejamento de estratégias e a proposição de objetivos. “Um dia a casa de Bill Gates também aparecerá nas páginas do Airbnb”, espera. Chesky, designer industrial, se encarrega da visão, estratégia e desenvolvimento da empresa, e seu objetivo pessoal é ativar a indústria com ideias que mudem a maneira como as pessoas vivem. Para compreender o impacto e a experiência no Airbnb, ele se saiu de seu apartamento e vive em casas de suas comunidades desde junho de 2010. A cultura da empresa é descontraída. Um exemplo: os fundadores instauraram as “sextas-feiras formais” para se diferenciar do típico vestuário casual diário, de jeans e camisetas e até batas de ioga. “Instituímos essa cerimônia às sextas para poder usar gravatas e vestidos bonitos”, diz Lisa Dubost. Durante o último ano, a empresa de hospedagem somou mais destinos e unidades de alojamento. Somente em Nova York, por exemplo, há 35 mil propriedades disponíveis para reserva. No total, em escala global, as ofertas superam 300 mil, as mais baratas por US$ 100 por noite. Atualmente, a equipe está analisando como eliminar a “fricção”, ou seja, conseguir que, quando uma pessoa faz uma busca, se conecte rapidamente com quem melhor responda a suas necessidades, de modo a agilizar o processo de reserva da maneira mais simples possível. Hoje o Airbnb é um exemplo no Vale do Silício, pelo design aplicado à tecnologia, por sua capacidade de transformação dos mercados online e, muito importante, por sua perseverança. Não é fácil, contudo, ser o Airbnb. A resistência começa a aparecer. Em maio deste ano, a cidade de Nova York multou em US$ 2,4 mil um membro da comunidade Airbnb por alugar sua casa a um estranho por três noites a um valor de US$ 315; as leis hoteleiras do estado proíbem esse tipo de acordo. Mas isso não é tudo: a comunidade hoteleira e as associações de moradores começaram a fazer lobby para refrear o negócio. Se conseguir superar esse desafio legal, o Airbnb vai se tornar a primeira empresa da chamada “sharing economy”, a economia de propriedades compartilhadas, em mercados comunitários online, estabelecendo precedente e antecipando o futuro.

HSM Management

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MARKETING

A era “on-demand”

está chegando

Ilustração istock

As novAs tecnologiAs, Assim como mudAnçAs no comportAmento dos consumidores, estão tornAndo As experiênciAs de comprA cAdA vez mAis personAlizAdAs. e, como mostrA este estudo dA mcKinsey, isso ocorre de formA rAdicAl –em tempo reAl e em prAticAmente quAlquer lugAr. Já é HorA de se prepArAr

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O marketing está prestes a entrar em

um território desafiador. Com base no crescente poder do consumidor, que veio com a era digital, caminha para se tornar on-demand, não apenas por estar sempre pronto a responder, mas por suas respostas relevantes, que de fato satisfaçam o desejo dos clientes de encurtar o caminho até a entrega do produto ou serviço. O que tem dado combustível ao marketing on-demand é a evolução contínua e simbiótica da tecnologia e das expectativas dos consumidores. Por meio dos sistemas de busca, por exemplo, as informações estão presentes em qualquer lugar e a qualquer momento; as mídias sociais estimulam as pessoas a compartilhá-las, comparar produtos e avaliar experiências; e os aparelhos móveis acrescentam ao ambiente digital o componente do “em qualquer lugar”. Os executivos, por sua vez, experimentam esse tipo de poder diariamente, quando, por exemplo, podem assistir a vídeos em qualquer equipamento, a qualquer hora, ou quando, com alguns toques no smartphone, conseguem utilizar os serviços de uma companhia aérea. Mais notável, tudo isso começa a ser rotina. Empresas líderes de mercado já sabem pensar com base nas necessidades que aparecem nos sistemas de busca, e otimizar o posicionamento nesses sistemas se tornou um gasto relevante em mídia. As companhias também têm alavancado suas atividades de publicidade e monitoramento nos canais sociais com o objetivo de criar experiências fáceis de compartilhar. Mas, ainda assim, tudo isso é só o começo. Acontecimentos que empurrarão as experiências de mercado ainda mais para frente incluem o crescimento da conectividade móvel e espaços online mais bem desenhados, criados com a nova linguagem da web, o HTML5, entre outros avanços: em breve, os con-

SINOPSE l A velocidade com que as novas tecnologias passam a fazer parte da vida e produzem impactos profundos na experiência de consumo vai obrigar, cada vez mais, as empresas a atender a novas demandas dos clientes. O marketing on-demand deve estar sempre pronto a responder, e de modo relevante, para as pessoas. l Nesse cenário, os consumidores tenderão a avaliar as marcas por sua capacidade de produzir interações praticamente em qualquer lugar e a qualquer momento, com alto valor, de maneira personalizada e por meio de acessos simples. l As empresas e seus executivos têm de estar preparados para envolver os clientes de múltiplas formas, com diversos tipos de interação, com base em uma visão integrada do processo de decisão do consumidor. Para isso, devem coletar e processar dados sobre o comportamento dos clientes e desenvolver novos processos e habilidades em todas as áreas da organização, e não apenas na de marketing.

sumidores poderão fazer buscas por meio de imagem, de voz e até de gestos, sozinhos ou com outras pessoas, e descobrirão novas oportunidades com equipamentos de realidade aumentada, como os óculos Google Glass. À medida que essa capacidade digital se multiplicar, acreditamos que as demandas dos consumidores aumentarão em quatro frentes, definidas por palavras-chave: 1. Agora: os consumidores vão querer interagir em qualquer lugar, a qualquer momento. 2. Eu posso: eles vão querer fazer coisas novas com todo tipo de informação, de contas correntes a dados sobre atividade física, de maneira que isso lhes agregue valor. 3. Para mim: eles vão esperar que todos os dados armazenados sobre eles sejam voltados precisamente para suas necessidades ou usados para personalizar suas experiências. 4. Simples: eles vão esperar que todas as interações sejam fáceis. Buscando antecipar o retrato desse novo mundo e suas consequências para lideranças em toda a organiza-

O estudo é de Peter Dahlström e David Edelman, consultores da McKinsey sediados, respectivamente, em Londres, Reino Unido, e em Boston, EUA.

ção, adquirimos uma certeza: as experiências dos consumidores com marcas e produtos, que determinam dois terços das decisões que os clientes tomam (aos preços cabe um terço), serão mais intensas e definidoras. O marketing terá, então, de ser repensado, uma vez que a colaboração entre as áreas e as unidades de negócios se tornam cada vez mais essenciais.

O QUE ESPERAR EM 2020 Nos próximos anos, veremos integrar-se as experiências de consumo no ambiente físico e no virtual. A maior parte das tecnologias necessárias para que isso se confirme já está disponível e até tem custo baixo, como a NFC (Near-Field Communication, na sigla em inglês), por meio da qual os chips dos telefones celulares se tornam capazes de trocar informações com outros equipamentos. Novas pesquisas tendem a torná-la ainda mais barata, inclusive. Vale projetar cada uma das frentes de demandas de consumo em 2020: Agora. Conta corrente entrando no negativo? O gerente envia para o cliente um alerta em seu telefone celular. Uma questão sobre taxas levantadas no Twitter do banco? Surge outra oportunidade de resposta imediata. Esse marketing on-demand, que já está acontecendo, constitui um

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MARKETING

CENAS DO FUTURO Imagine uma consumidora ictícia, Diane, que requer que as empresas trabalhem com uma série de “cenas” nas quais tecnologias, mensagens e opções contribuam para que ela se envolva com os produtos, os serviços e até mesmo com as comunidades relacionadas com a marca.

CENA 1. Curiosa CENA 1 sobre o fone de Curiosa sobre o ouvido de uma fone de ouvido de amiga, Diane uma amiga, us pesquisa sobre about her friend’s ele em seu headset, Diane smartphone. pequisa em seu Tanto o telefone smartphone. Tanto como o fone o telefone como de ouvido a fone de ouvido contam com a contam com a tecnologia NFC, tecnologia NFC, o que facilita a o que facilita a pesquisa. pesquisa.

CENA CENA3.3 Diane é convidada a enviar fotos paraa enviar amigosasno Diane as é convidada fotos Facebook, que poderão votar para amigos no Facebook, que poderão na corem de fone de de ouvido combina votar que cor fone que de ouvido melhor com ela. com ela. combina melhor

CENA CENA2.2 O telefone de Diane pede que ela faça uma foto rosto delaque e, então, mostra O telefone dedo Diane pede ela faça uma como o fone de ouvido icaria nela, em foto do rosto dela e, então, mostra com o fone diversas cores. de ouvido icaria nela, em diversas cores.

ensaio do futuro. O fato é que, se todo o banco ficar à disposição dos clientes pelo telefone, isso pode ser apenas uma plataforma para outras experiências no horizonte. O caso de uma empresa europeia que já realizou testes de rótulos de cerveja utilizando a tecnologia NFC oferece uma amostra desse futuro. A ideia era que, aproximando o celular do rótulo, fosse possível ter acesso à história da cerveja, aos bares em que ela é servida, às promoções e a uma lista de amigos que já curtiram a bebida. Nesse cenário, os produtos e serviços vão tornar-se pontos de contato por meio dos quais os consumidores poderão avaliar o que a empresa está oferecendo. As tecnologias da informação operarão nos bastidores para integrar os dados de todas as interações do cliente ao longo do processo de decisão de compra e, assim, darão às empresas pistas sobre como influenciar esse processo e como preparar novas experiências personalizadas para os consumidores.

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CENA 4. Enquanto isso, Diane recebe uma mensagem do site Spotify oferecendo um mês de assinatura grátis em seu serviço premium de música, caso ela compre o fone de ouvido. A mensagem foi possível porque o banco de dados do fabricante mostrou que Diane não era assinante.

Eu posso. A maior parte dos recursos digitais da primeira onda ajudou as pessoas a ter acesso a coisas às quais elas já tinham acesso: compras, banco, informações. No entanto, novos programas, com novas possibilidades de acesso a dados e interfaces, estão disponíveis agora, para tornar cada interação digital uma oportunidade de oferecer algo excepcional. Vejamos o caso do novo aplicativo para smartphones do Commonwealth Bank of Australia, que muda a experiência de busca de imóveis. O possível comprador começa tirando uma foto da casa de que gostou. Utilizando programas de reconhecimento de imagem e tecnologias baseadas na localização, o aplicativo identifica a casa e fornece informações como preço e impostos. Em seguida, acessa os dados financeiros do potencial comprador e analisa se ele teria acesso a financiamento no valor do imóvel que quer comprar. Essa série praticamente instantânea de interações significa um atalho

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CENA CENA5.5 Os amigos de de Os amigos Diane votam Diane votamna na versão versãolilás lilásdo do fone fonede deouvido ouvida e eela elacompleta completaa acompra. compra.

em meio aos caminhos tradicionais de busca de imóveis, que incluem os sites de corretoras e os bancos, e que podem levar mais de uma semana. Esse aplicativo mostra como o ambiente digital está integrando diferentes fontes de informação, com baixo custo e com escala. O desafio para as empresas é olhar além das interfaces atuais e ver que o novo cenário exigirá que se repensem aspectos como os pacotes de oferta, os preços, as formas de entrega e os produtos. Para mim. Algumas empresas de comércio online já usam recursos como câmeras e telas de toque para ajudar os clientes a ver peças de vestuário que combinam melhor com acessórios. Por exemplo, a Warby Parker, vaarejista da web, oferece a possibilidade de o cliente ver sua foto (que pode ser tirada com uma webcam) com centenas de modelos e cores de óculos. No futuro, as demandas por experiências mais personalizadas se intensificarão. Um toque na tela do smart-


A era “on-demand”

está chegando

CENA 6 Quando o fone de ouvido é entregue no dia seguinte, uma mensagem pergunta se ela gostaria de postar uma foto no Facebook, usando o equipamento, com um link para que outros também comprem o produto.

CENA CENA7. 7 Quando Diane encontra os amigos pessoalmente, o smartphone a lembra do chip NFC Quando Diane encontra os amigos pessoalmente, o no fone de ouvido e oferece outro mês grátis de assinatura smartphone lembra do chip NFC no fone de ouvido e oferece no serviço Spotify para cadano amigo quedopesquisar e outro mês do grátis de assinatura serviço Spotify para comprar o fone ouvido. e comprar o fone de ouvido. cada amigo quede pesquisar

CENA CENA8.8 Toda semana, Toda semana, ela elerecebe recebe mensagens mensagens com comdescontos descontos para paraeventos, eventos, condicionados condicionadosaa ela elausar usaroofone fone de ouvido. de ouvido.

phone, um clique e até movimentos mais suaves e estilosos serão capazes de personalizar instantaneamente produtos, com base em informações capturadas de seus “curtir” no Facebook, de viagens recentes, de seu orçamento doméstico, do que seus amigos estão fazendo ou gostando, e muito mais. Em cada interação, o consumidor deixará pegadas que se transformarão em dados, complementando seu atual retrato digital. O Facebook pode ser a fonte do maior banco de dados do mundo em fotografias, ligando as pessoas a suas atividades. Os smartphones, por sua vez, voltam ricos em informações de todos os locais para os quais seu dono viajou com ele. Isso é só o começo. Questões relativas à privacidade, à segurança e à confiança também passam a ser mais importantes. Ainda assim, os consumidores mostram-se até desejosos de fornecer mais dados quando as empresas utilizam as informações para oferecer de volta algo útil, como recomendações, serviços e ferramentas

CENA CENA9.9 Enquanto Diane ouve as músicas, o Enquanto Diane ouve as Spotify lheoavisa: foilembra o músicas, Spotify fabricante do fone dedo fone de que foi o fabricante ouvido que ouvido queproporcionou proporcionou a ela aessa ela essa experiência. experiência.

de customização, em vez de apenas empurrar mensagens invasivas. Simples. A busca por simplicidade já levou a Amazon a criar um modelo de compra para itens de grande volume e que se repetem regularmente, como as fraldas, e a Starbucks a facilitar o pagamento por equipamento móvel. Mesmo assim, muitas interações continuam complexas e fragmentadas. Imagine poder transformar um complexo planejamento semanal de refeições em casa em uma lista de supermercado online e fazer o mesmo com o acompanhamento dos gastos mensais ou dos recibos e reembolsos do plano de saúde. A evolução das tecnologias, assim como a do comportamento do consumidor, deve tornar mais fácil redesenhar essas experiências complexas. As empresas que oferecem produtos ou serviços inerentemente complexos podem incluir uma interface de game em algumas páginas da web, permitindo que os clientes “brinquem” com

CENA CENA10. 10 Na academia Na academia de deginástica, ginástica, Diane Dianetem temaa oportunidade oportunidadede de comprar comprareefazer fazer oodownload downloadde de um umprograma programade de exercícios. exercícios.Ela Ela pode podeter teracesso acesso ao programa ao programa posicionando posicionandooo fone fonede deouvido ouvidoem em um dos displays um dos displays localizados localizadosna na academia. academia.

opções e preços. Tecnologias de reconhecimento visual podem permitir que recibos médicos, notas fiscais, faturas e outros documentos sejam escaneados e então utilizados em um calendário integrado e em um sistema de gestão financeira. Empresas que estão entrando no mercado, em áreas como viagens e gestão de força de vendas, vêm inovando com abordagens que aceleram os processos e tornam as interações mais convidativas. Usam simples toques para fazer mudanças, gestos para ativar telas mais largas e dados relacionados com números de telefones para reconhecer clientes e personalizar automaticamente o contato.

ESTRATÉGIAS E CAPACIDADES Não se iluda: antes do que você pensa, os consumidores demandarão coisas como as mencionadas aqui em todas as interações que eles tiverem com a empresa. Serão necessários esforços em três níveis:

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A era “on-demand”

MARKETING

Interações ao longo do processo de decisão. As companhias precisam passar a desenhar a história toda de como as pessoas encontram uma marca e os passos que dão para avaliar, comprar e se relacionar com ela. O marketing ou as pesquisas de opinião não conseguem fazer isso sozinhos. Talvez gestores de diversas áreas tenham de ir a campo para fazer suas pesquisas, por exemplo, observando como os consumidores compram e qual a relação deles com as marcas, ou visitando suas casas e revelando as motivações para seus comportamentos. Em uma varejista de roupas, os gestores fizeram isso e descobriram, por exemplo, que os clientes ficam frustrados quando não conseguem ver como diferentes peças, de diferentes fabricantes, funcionam juntas, principalmente na compra online: eles gostariam de poder “vestir” modelos na tela para testar combinações. Então, essa varejista realizou workshops com equipes multifuncionais, incluindo blogueiros de moda, para pensar em novas formas de influenciar a decisão do consumidor. E a equipe concluiu que o caminho é oferecer “um valor maior do que o comprador esperava, de forma amigável”. Na prática, isso significa uma decoração aconchegante e mensagens que reforcem esse valor, inclusive nas redes sociais. O resultado do trabalho multidisciplinar? Iniciativas implementadas de modo surpreendentemente rápido, graças ao conhecimento do consumidor, e um aumento de 8% nas vendas. Captação de dados e ciclo contínuo. Para conquistar os clientes on-demand, é preciso conhecê-los, saber o que esperam e o que funciona com eles. E depois ter a capacidade de chegar até eles com o tipo certo de interação. A informação está no coração dos esforços para desenvolver essa compreensão –define e contextualiza a tendência, mede a eficiência das atividades empreendidas e dos investimentos

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está chegando AS EMPRESAS PRECISAM DE TRÊS LENTES PARA OLHAR OS CLIENTES: TELESCÓPIO, BINÓCULO E MICROSCÓPIO realizados em pontos-chave do processo de decisão do consumidor e ajuda a entender como as pessoas se comportam durante esse processo. Para isso, as empresas precisam de três “lentes”: telescópio (dá uma visão clara das tendências mais amplas do mercado, do setor de atividade e da própria marca, como uma ferramenta tecnológica que acompanha o que as pessoas estão procurando, dizendo e fazendo), binóculo (ferramentas capazes de rapidamente reunir informações de diferentes bancos de dados sobre cada contato do cliente com a marca, para que as diferentes áreas trabalhem juntas) e microscópio (os consumidores esperam que a marca funcione como um bom “mordomo”, atendendo-os de modo personalizado; já há ferramentas que permitem um foco tão preciso quanto o laser sobre o mercado, só falta às equipes trabalhar nos cenários e nos modelos de bancos de dados sobre os consumidores de que vão precisar a partir de agora). Entrega de novas capacidades e processos. Para oferecer as novas experiências do marketing on-demand, as equipes executivas precisam repensar o papel e a estrutura da área de marketing dentro da organização e como ela deve se integrar com as demais áreas. Essas mudanças terão impacto profundo, transformando a maneira como as empresas lidam com campanhas e comunidades, mensuram o desempenho, oferecem suporte aos clientes e interagem com agentes externos.

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Embora tudo seja muito recente, já há esforços nessa direção. Por exemplo, uma empresa europeia de bens de consumo com operações globais criou um grupo multifuncional para analisar as atividades digitais em todo o mundo e desenvolver um arsenal de novos talentos na área. Acordos estabelecidos entre os gestores das áreas financeira, jurídica e de recursos humanos ajudam esses talentos a lidar com desafios que surgem na busca por oferecer aos clientes uma experiência digital mais rica. Os líderes de marketing dessa companhia também formaram uma nova e diversificada equipe de CRM (gestão de relacionamento com os clientes, na sigla em inglês), porque concluíram que o crescimento na empresa dos serviços móveis e da presença nas redes sociais, entre outros, permitia reunir uma quantidade enorme de dados sobre como as pessoas interagem com as marcas.

AVANÇO INEVITÁVEL As forças que permitirão que os consumidores esperem ser atendidos on-demand vieram para ficar e não podem ser detidas. Para se mobilizar para esse cenário on-demand, as empresas devem reunir os gestores das várias áreas e compreender como se dão os processos de decisão dos clientes para desenvolver experiências que atendam a suas demandas com base nas quatro frentes mencionadas. Manter-se um passo à frente no design e também na gestão de dados e na entrega é, no cenário on-demand, muito mais do que uma questão de marketing: é base para a vantagem competitiva futura.

HSM Management © Artigo originalmente publicado na McKinsey Quarterly, www.mckinsey.com/insights/ mckinsey_quarterly. © 2013 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização.


ASSUNTO

PESSOAL comportamento

Seu CHEFE não deve

Ser o último a Saber SEGUNDO O CONSULTOR STEVE ARNESON, ESTÁ NA HORA DE DAR UM SALTO EM SUA CARREIRA. PREPARE SEUS ARGUMENTOS E ENFRENTE A SITUAÇÃO

Steve arneson é presidente da arneson Leadership consulting e autor de Bootstrap Leadership (ed. Berrett-Koehler).

Vamos admitir: você precisa de seu chefe. É ele quem lhe dá tarefas, certiica-se de que seu pagamento seja feito, evita que você durma nas reuniões e, com sorte, salva sua pele quando você faz besteira. Só que normalmente seu chefe costuma ser o último a perceber que você está no ponto de dar um passo adiante em sua carreira. Sabia que faz parte de sua função informar (e conduzir) seu chefe? Isso inclui avisá-lo sobre sua vontade de subir de nível, assumir um projeto diferente ou até ir para novo cargo em outra área da empresa. Claro que você não pode entrar sem mais nem menos no escritório dele e dizer: “Chegou a hora de eu fazer outra coisa”. Em primeiro lugar, é preciso que você tenha cumprido à risca suas metas e responsabilidades; você deve ter histórico de bom desempenho. Em segundo, ajuda se você conhecer a cultura da empresa. Se só está no cargo há um ano e o código não escrito da organização estabelece outro prazo, leve isso em conta antes de abrir a boca. Em terceiro lugar, é preciso que tenha um plano –uma ideia do que quer, algumas explicações de por que a ideia é brilhante e respostas a estas perguntas: se quer fazer mais, por que acha que seria capaz de fazê-lo? Se for para um cargo novo, quem vai icar em seu lugar? Por que você precisa mudar logo agora? Qual é seu plano de carreira no longo prazo? Pense em tudo. Antecipe-se ao que seu chefe poderá dizer, sentir e fazer, e tenha prontos todos os argumentos. Prepare-se para defender sua posição e prove por que a mudança será boa não só para você, mas também para a empresa. Não tenha medo de falar. E seja irme, mas sem tentar encurralar seu chefe. O segredo é pedir o apoio dele para alcançar suas metas.

Seu chefe imediato é a peSSoa maiS importante de Sua vida profiSSional. pode acelerar Sua carreira ou Sabotá-la 138

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ela e eleS

Sara Rotman, líder da MODCo, mostra como destacar-se em um mundo do trabalho ainda masculino

As mulheres de sucesso normalmente se calam sobre o assunto, mas ela, ao contrário, sente mais necessidade de falar conforme aumenta seu êxito. Depois de 25 anos de carreira –da indústria fonográica, onde fazia capas de disco para a Sony Music e a BMG, ao cargo de diretora de criação da agência Saatchi & Saatchi–, Sara Rotman se cansou: as barreiras enfrentadas por ser mulher eram muitas. Em 1996, fundou a própria agência, a MODCo Creative (MyOwnDamnCompany), que se dedica ao design de estratégias de criação publicitária no segmento da moda e do luxo. Hoje, fatura cerca de US$ 90 milhões por ano, tem clientes como Vera Wang, Nina Ricci e Carolina Herrera, e agora entra na América do Sul, em Buenos Aires. Chamando de “pó de fadas” as ideias memoráveis que surgem em suas pesquisas –é partidária de desenvolver boas ideias com base em informação, não só em inspiração–, Rotman airma: “Tentamos acreditar que o mundo mudou e não mais discrimina gênero, mas a realidade é outra. Superei isso só porque acredito em mim e tenho uma grande equipe”. Hábitos diferenciados, como ser fã dos Hell’s Angels, podem ter ajudado? Talvez. Mas ela diz que o crucial foi não pensar nas barreiras.

HSM Management © the conference board reproduzido com autorização. todos os direitos reservados.


ASSUNTO

PESSOAL EQUILÍBRIO

(POR 25 DIAS)

Em 2012, minha vida se tornou extremamente digital e “móvel”. Trabalhei na campanha de reeleição do presidente Barack Obama e, com 179 dias longe de minha casa no Brooklyn, Nova York, foram 1.518 posts no Facebook, 3.702 mensagens de SMS, 4.845 fotos tiradas; 11.541 tuítes, 59.409 conversas no Gmail. No inal de novembro, eu estava acabado. Contratei minha amiga Julia Boelte como assistente pessoal para me ajudar a gerenciar minhas relações de negócios, viagens, comunicações e tempo, e, após cinco meses de trabalho, ela declarou que eu estava icando um chato, talvez até desagradável, com minha adicção à conexão constante. Julia e eu pesquisamos como eu poderia ter uma folga. Diminuir o ritmo ou parar me preocupava, pois me sentia responsável por muitas coisas, mas queria estar mentalmente livre de obrigações. Decidi não ir a parte alguma e, sim, reduzir a marcha da interação digital. Queria me desconectar. A PREPARAÇÃO Deinimos: a desintoxicação digital começaria às 17h de 15 de dezembro de 2012, sexta-feira, e duraria até 7 de janeiro de 2013, segunda-feira –25 dias para uma limpeza em profundidade. Criei uma lista de desejos para meu tempo desconectado –lugares para visitar em Nova York, livros para ler, ilmes para ver e pessoas com quem queria passar o tempo– e uma lista de proibições, na qual incluí trabalho, redes sociais e e-mail. Na internet, só usaria a agenda do Google, para marcar encontros com os amigos, e baixaria ilmes. Para os agentes, o advogado, os sócios, o locador de meu apartamento, os amigos próximos e minha irmã, um e-mail, um telefonema ou uma interação cara a cara de aviso seriam necessários em cada caso. Para o resto do mundo, passei a anunciar, por e-mail e nas redes sociais, minha ausência próxima, da maneira o mais atenciosa possível e repetidas vezes. Decidi que minha chefe de equipe veriicaria meus e-mails em busca de urgências e, no último dia do planejamento, desativei o iPhone e os serviços de mídia social –Facebook, Twitter, Tumblr, Google+, Path, Instagram, SoundCloud– e a caixa postal do telefone. Foi quando pude ver como estava preso a tudo isso: os sites de mídia social não têm um modo “férias”; são como aviões criados para o voo perpétuo, e qualquer um que queira aterrissar tem de avisar com muita ênfase antes de tentar um pouso forçado. Mudei minhas fotos de peril para uma imagem de fundo preto com uma mensagem

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simples em letras maiúsculas: OFFLINE ATÉ 7 DE JANEIRO DE 2013. NÃO ESPERE RESPOSTA. Foi o equivalente a um sinal de fumaça. Fiquei chocado ao entender os malefícios da integração: eu havia concedido a centenas de aplicativos, websites e serviços o direito de publicar minhas atividades no Facebook e no Twitter e de “invadir” meu iPhone com alertas não solicitados. E me senti frustrado com o tamanho da diiculdade de silenciar. Nos aparelhos mais novos, pode-se acionar o “não perturbe”, mas ele só silencia os alertas, não os elimina. Acredite ou não, são necessários seis toques na tela, por aplicativo, para dar cabo desses alertas!

O PRIMEIRO DIA Na primeira manhã desconectado, dormi demais. Tinha feito planos de alugar um automóvel e ir até Nova Jersey atrás de algumas coisas de que precisava, mas isso icou de fora do programa. Então, decidi redeinir “necessidade” e icar sem aqueles itens por mais um tempo. Fiz compras no supermercado e, depois de deixar tudo em casa, fui ler o trecho de um conto de Charles Dickens em uma livraria, algo que já izera em 2011. Só que, da outra vez, havia publicado fotos no Twitter e feito check-in com Facebook e Foursquare. Agora, disse aos presentes: “Oi, cheguei!”. Após o evento, três amigos e eu caminhamos em busca de um restaurante chinês. A tarde passou preguiçosa e, quando vi, eram 17h e a bateria do telefone estava a 50%, o que era uma carga incrivelmente alta para meu padrão naquela hora do dia. Minha detox economizava bateria e salvava o planeta! Meu único compromisso marcado após o almoço era uma massagem. Bati papo com a massagista e, descobrindo que ela morou por décadas no Brooklyn, eu a converti em meu programa de recomendações. Ela me falou de vários restaurantes e lugares aos quais ir. E os transmitiu escrevendo à mão em papel mesmo! Em seguida, fui à festa de Natal de um amigo, na qual conversei sem parar, e sem veriicar o que o Twitter tinha a dizer sobre minha conversa. Minha mente deixou a festa apenas quando meu corpo saiu, mais ou menos às 2 horas da manhã. Andava pela rua com a cabeça erguida e meus olhos focavam o caminho adiante. Um grupo de pessoas de minha idade perguntou-me se havia um restaurante por perto. Se não estivessem grudados em seus celulares, teriam visto o sinal luminoso do outro lado da rua: Ocean View Diner.

Foto: Fast Company

DEIXEI A INTERNET

AcompAnhe o relAto de “desintoxicAção digitAl” do jornAlistA BArAtunde thurston, cofundAdor e ceo dA cultivAted Wit, AgênciA digitAl cômicA e compAnhiA criAtivA de desenvolvimento de produtos, e Autor do Best-seller hoW to Be BlAcK (ed. hArper)


“ainda sou uma criatura essencialmente tecnológica, porém estou mais consciente do preço que pagamos por isso”

la minha lista de tarefas anterior a minha decolagem, mas agora às avessas. Só que percebi uma coisa: não teria de desfazer tudo. Não havia regra que dissesse que eu deveria habilitar novamente o direito de tantos me interromperem, nem lei que me forçasse a ser notiicado a cada menção no Twitter. Voltei a uma vida conectada, porém menos conectada, e com novos hábitos que surgiram com quatro conquistas:

A PRIMEIRA SEMANA Poucos dias depois de minha partida, minha chefe de equipe me enviou um SMS: “Foi você que fez login no Facebook hoje?”. Alguém havia tentado entrar em minha conta. Considerando que eu tinha 100 mil seguidores, além de mil e poucos “amigos”, e considerando que não tenho mil amigos de verdade, a invasão fez sentido. Contei a Julia minha senha e ela seguiu os passos de segurança que o Facebook indicou. Quando fez o login em minha conta, Julia deparou com outra situação. Como eu não tinha desabilitado o chat do Facebook, um amigo me chamou e me acusou de estar ingindo estar ofline. Eu não o encontrei durante as férias e ele continuou pensando assim. No mundo real, contudo, minha primeira semana sem a mídia social foi profunda, feliz e pessoalmente social.

O RETORNO A beleza de ter proporcionado 25 dias a mim mesmo foi que, após sete dias, eu ainda tinha 18! A desconexão era a graça que continuava a dar frutos. Poderia oferecer mais detalhes de meu tempo desligado, pois houve muitas vivências positivas, mas o fim chegou bem rapidamente. Apesar do fato chocante de que a internet e o mundo tenham sobrevivido a minha ausência, o retorno demandou uma reinserção na Matrix. No dia em que voltei, publiquei mensagens anunciando o retorno nas redes sociais, recoloquei fotos em meus peris e me preparei para aque-

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Deixei de ser tão obcecado por informação. Não precisava de um nível tão alto de informações para viver bem e feliz. Parei de compartilhar tanto. Percebi que dividia as experiências, mas não as vivia de fato. Fiz o contrário. Combati meu vício em mim mesmo, buscando os indicadores de meu desempenho, como quantos “curtir” e retuítes uma ideia minha recebeu. Nem e-mails checo o tempo todo. Retomei o maior benefício da era industrial: a adoção do tempo livre. O maior presente que dei a mim mesmo foi o gosto reativado por descompromisso, silêncio e vazio. Passei a incluir momentos de ócio na agenda –uma vez por trimestre, uma semana sem compromissos; toda semana, algumas horas fora da Matrix. Tudo pode esperar um pouco. Apesar desses novos hábitos, confesso: sinto-me frequentemente puxado de volta para a imersão digital completa. Este é o primeiro ano em que não tuitei, ao vivo, sobre o Oscar, o Grammy ou o Super Bowl, o que foi um ganho! Mas o atentado a bomba de Boston me fez retornar à mentalidade antiga; sei que ainda sou uma criatura essencialmente tecnológica. Amo meu aparato digital e os serviços, amo estar conectado ao formigueiro mundial. Porém, inalmente, estou mais consciente do preço que nós pagamos por isso: falta de profundidade, de precisão e de qualidade, além de impaciência, egoísmo e exaustão mental, para citar apenas alguns efeitos. Quando decidimos enriquecer nossa vida digitalmente, hiperconectando-nos e compartilhando tudo o tempo todo, corremos o risco de não viver de verdade. Espero que consigamos nos permitir um tipo de conexão mais profunda.

Hsm management © Fast Company Reproduzido com autorização. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Media International.

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HSM Management - ed.:101-demo  

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