Page 1

hr strategie Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã Jaargang 8 nr. 1 ã maart 2013

Gea Kuiper, directeur HR Jumbo supermarkten

‘Je verplaatst niet even wat mensen’

www.hrpraktijk.nl

20 jaar HR-onderzoek Jaap Paauwe

Certificering van HR Job Hoogendoorn


HR Praktijk Dag 2013

Focus op flexibiliteit De spagaat tussen krimpen en binden

Talent vasthouden en tegelijkertijd de organisatie flexibiliseren, op korte termijn reorganiseren en alvast anticiperen op toekomstige personeelsbehoeften. Hoe blijft u wendbaar en gaat u om met deze spagaat? De HR Praktijk Dag, hét jaarlijkse congres voor HR, geeft antwoord op actuele vraagstukken. Hot topics die aan de orde komen: • Talentmanagement en strategische personeelsplanning • Vergrijzing en duurzame inzetbaarheid • Flexibele schil en nieuwe arbeidsvoorwaarden • Verantwoord krimpen en (HR-)kosten besparen

datum: 30 mei 2013 locatie: Kasteel de Vanenburg in Putten info: www.hrpraktijkdag.nl

Inschrijven voor 15 april 2013 levert u

€ 100,- korting op! Ga nu naar hrpraktijkdag.nl en schrijf u in!


“Het nieuwe Compagnon-model verandert het speelveld voor werving en selectie” Post & Select

Search & Convince

Source & Hire

U ontvangt alle kandidaten die aan de harde criteria voldoen.

U ontvangt 3-5 geschikte en geïnteresseerde kandidaten.

De vacature wordt ingevuld.

€ 1.500

€ 3.000

€ 6.000

Posting van advertenties op effectieve jobsites en social media Screening en handling van kandidaten Search via social media Telefonische screening Geschikte kandidaten interesseren om te solliciteren Persoonlijke intake van de vacature Uitgebreide telefonische intake kandidaat Resultaat:

Investering: ISO 9001:2008

© 2013 Compagnon-model

Het Compagnon-model biedt een aanvulling op het eigen (corporate) recruitment. U kunt een van de diensten kiezen voor één vacature, maar ook een combinatie ter ondersteuning van de HR- of recruitmentafdeling. Volledig transparant en resultaatgericht. Samenwerken bij werven en selecteren: typisch Compagnon. Stuur een tweet naar @hettymoll of bel onderstaand nummer en vraag naar Hetty Moll.

Amsterdam | ’s-Hertogenbosch | Utrecht | Zoetermeer

www.compagnon.com | 079 36 316 80


colofon

inhoud

HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196, 005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99 redactie@weka.nl, www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Willem Dercksen,Hetty Moll, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese Uitgever Nathalie Lusink Marketing Arjan Weijer Realisatie Fleur Scherer-Eeltink

p10 ‘De sense of urgency is groot’ Verzekeraar Achmea opereert sinds 1 januari 2012 als één concern. De strategie moet merken als FBTO en Interpolis klaar maken voor 2020. Het streven om de klant bij alles centraal te stellen is de reden voor deze ingrijpende organisatieaanpassing. Een interview met Elly Ploumen, Directeur Group HR Achmea: ‘De klant wil steeds sneller bediend worden.’

Abonnementen Voor 2012 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan B.V, Voorhout - www.colorscan.nl Druk DeltaHage, Den Haag Productnummer 657201301 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concentreren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administratie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega’s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronderneming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Processing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en 600.000 klanten. www.adp.nl Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnementen, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workflowmanagement. www.afas.nl Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 10 vestigingen met 1.900 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon plc in Londen, Verenigd Koninkrijk. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 600 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 62.000 medewerkers. Hiermee is Aon een van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. www.aon.nl Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening efficiënt kunnen organiseren. De missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. www.topdesk.nl

4 I hrstrategie I maart 2013

p14

p19

De impact van HR op de business

De fuzzy firm: de organisatie van de toekomst

Na twintig jaar onderzoek is er consensus dat er een bescheiden bewijs is voor het verband tussen HR en prestaties van de organisatie. Dat concludeert Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en Personeel aan de Universiteit Tilburg.

De ouderwetse lijnorganisatie transformeert naar een fluïde netwerk. Grote bedrijven vallen uiteen in innovatieve clusters van specialisten en generalisten en nieuwe arbeidsrelaties ontstaan. Innovatiekracht versus organisatieloyaliteit.


redactioneel

Verandering als constante

En verder

p30 Modern werkgeverschap NS: ‘One fits me’ De NS hebben besloten het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket te vervangen door een nieuw pakket waarin een stevig fundament gecombineerd wordt met maatwerk. Over modern werkgeverschap en eigen verantwoordelijk.

p18 Column Ruurd Baane p23 HR in zware tijden p26 Certificering van HR p33 HR Academy p34 Rondetafel over teamoptimalisatie p38 HR Veerkrachtprijs p40 Jumbo p41 Column Arthur Stenfert Kroese p46 Hot topics HR Praktijk p48 HR Control p49 LinkedIn

Het is al bijna een platitude aan het worden maar bij het schrijven van dit voorwoord is de rode draad in de kranten van gisteren en vandaag dat onze toekomst onzeker is, dat we steeds moeten aanpassen aan nieuwe, deels onvoorziene, omstandigheden en dat we meer voor onszelf moeten zorgen. De winnaar van de HR Proffie Veerkrachtprijs, het Centraal Boekhuis, had ook met dit gegeven te maken (p. 38). Bij het realiseren van de strategie en de bijgaande organisatieverandering namen zij als belangrijkste uitgangspunt om met hun gemotiveerde en gecommitteerde medewerkers te werken aan de ontwikkeling van hun competenties en brede inzetbaarheid. Dat maakte de verandering grotendeels mogelijk. Directeuren HR Gea Kuiper van Jumbo supermarkten en Annelies Leveling van NS Stations hebben dezelfde inzet. Jumbo plaatst de klant op de voorgrond en verwacht van haar medewerkers de ambitie om daar alles voor te doen en faciliteert dat dan ook optimaal. “Hoe je het doet, doe je het, als je het maar doet,” verwoordt Kuiper dat (p. 42). En Leveling stelt dat de ambitie van NS Stations om te groeien, ook steeds meer in Europa, alleen kan slagen door de inzet van de eigen medewerkers (p. 30). ‘Wij van HR’ weten dat investeren in mensen loont en een noodzaak is om organisaties goed te laten functioneren en de wetenschap geeft ons daarin gelijk. Hoogleraar Organisatie en Personeel aan de Universiteit Tilburg, Jaap Paauwe concludeert op basis van de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van HRM dat ons vak echt verschil maakt. De inzet van high performance praktijken levert meer en betere resultaten op en leidt tot meer betrokkenheid en lager verloop. En ten slotte schetsen we ook een inspirerend beeld van onze gezamenlijke toekomst. Werken in de ‘fuzzy firm’ (p. 19). De organisatie waarin mensen de kern vormen en niet structuren en systemen. In deze organisaties werken mensen in teams en netwerken om tot de beste resultaten te komen en oefenen vooral hun vak en professie uit. Hoogleraar Creatief Ondernemerschap Arjan van den Born heeft ons de ogen al geopend door te memoreren dat nog maar een eeuw geleden de helft van de mensen in Nederland ondernemer was en tot 1920 niemand in loondienst wilde. Dat betekende namelijk afhankelijkheid! Vooruitgang is dus ook weer terugkeren naar de kern én in de tijd met onafhankelijkheid, autonomie en vakmanschap als leidende waarden in het werk. Voor ons een bemoedigende gedachte. Weer veel inspiratie gewenst.

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter hrstrategie I maart 2013 I 5


interview tekst: toine al (i.s.m. Hetty Moll, Compagnon) fotografie: martine sprangers

‘Je verplaatst niet even wat mensen’ Jumbo integreert de komende twee jaar zo’n 300 C1000-winkels, het hoofdkantoor en de distributiecentra. De nog draaiende C1000-winkels moeten daarbij optimaal blijven presteren. HR heeft het voortouw bij de personele integratie die veel vraagt van managers en medewerkers. “Het tempo is stevig. Er gaan soms 2 of 3 nieuwe winkels per week open.” Met de overname van C1000 werd supermarktketen Jumbo in Nederland in één klap nummer twee na marktleider Albert Heijn. HR was bij die overname vanaf het vroegste stadium nauw betrokken en blijft daarin de komende jaren een intensieve rol spelen, zegt Gea Kuiper, directeur HR bij Jumbo. HR Strategie ontmoet haar in haar werkkamer in het Jumbokantoor in Vianen. De levensmiddelengroothandel die de familie Van Eerd in 1921 oprichtte, neemt Jumbo in 1983 over van de 24-jarige supermarktondernemer Jan Meurs uit Tilburg. Het uitgangspunt van de formule werd: een breed assortiment tegen scherpe prijzen met de beste service. Al snel zijn er tientallen Jumbovestigingen in Zeeland, Brabant en Limburg. Na veel klantonderzoek en interne discussies besluiten de Van Eerds in de jaren 90 tot de EDLP-formule, ofwel: every day low prices. Dat houdt in: geen aanbiedingen, wel altijd lage prijzen. Naar het voorbeeld van de Amerikaanse keten Walmart. De familie weet dit scenario de jaren daarna succesvol uit te voeren. Volgens Dun & Bradstreet, een internationale databank voor de handel, is Jumbo momenteel qua werknemersaantal en omzet de snelst groeiende supermarktketen in Europa.

Kuiper. Nadat de overname in 2011 formeel rond is, formeert de directie een integration board bestaande uit de RvB, de directeur integratie, de formuledirecteur en Kuiper.

derdelen en de ombouw van zo’n 300 C1000-vestigingen tot Jumbowinkels op de agenda. De komende maanden wordt begonnen met het in elkaar schuiven van de overhead van de logistieke onderdelen. Eind vorig jaar is gestart met het samenvoegen van de twee hoofdkantoren. Het aantal medewerkers gaat daarbij terug van 1.300 naar circa 800. “In het kader van de HR due dilligence voerde ik in 2011 verkennende gesprekken met onder meer de toenmalige CEO Tom Heidman en de HR-collega’s. De gesprekken gingen over hoe zijn organisatie eruitzag, het HR-beleid, de bedrijfscultuur, het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden en -regelingen,” vertelt

“Het herstructureren van de HR-afdeling zodat we de interne klant beter konden bedienen. Die rol was nogal afgezwakt en door vele wisselingen en reorganisaties was de afdeling ook wat intern gericht. Mijn missie was om met de mensen die er toen zaten HR-beleid neer te zetten dat paste bij Jumbo als familiebedrijf. Dat is een heel bepalend kenmerk. Er is een andere energie, een bepaalde drive en betrokkenheid. Je hebt hier directer te maken met de ondernemer zelf. Dat merk je aan de daadkracht. Maar de groei vraagt ook om verandering. Zo is de directie uitgebreid van drie naar negen mensen. De aansturing is daardoor anders geworden.”

‘HR was bij de overname van C1000 vanaf het vroegste stadium nauw betrokken’ “Die board heeft als taak het monitoren van de integratie. Iedere afdeling heeft een stuurgroep met daaronder diverse werkgroepen. De integration board volgt de verrichtingen van die stuurgroepen. De integration board heeft het totaaloverzicht en bespreekt de voortgang elke vrijdag met de RvB.”

Toen Jumbo eind 2009 Super de Boer overnam, behoorde u zelf tot de overgenomen partij. Het jaar daarop werd u benoemd tot direcIntegration board Voor de komende twee jaar staat de integratie van de bedrijfson- teur HR bij Jumbo. Wat was uw missie?

42 I hrstrategie I maart 2013


gea kuiper, directeur hr jumbo supermarkten

Welke impact heeft de overname van C1000 op de HR-afdeling? “In 2015 is de HR-afdeling bijna twee keer groter dan voorheen. Maar ook wij kijken naar omvang en kwaliteit. Eerst moeten we als samengevoegde HR-afdeling leren samenwerken als één team. Het HR-MT bestaat nu uit zeven mensen, afkomstig van C1000, Jumbo en Super de Boer. Leren samenwerken doen we onder andere met het managementprogramma JES!: Jumbo Elke dag Sterker. Dat houdt in dat we gezamenlijk de doelen bepalen die we met elkaar moeten halen. Zo willen we de onderlinge verschillen ondergeschikt maken aan hetgeen we

willen bereiken. Dit JES!-programma hebben we ontwikkeld voor de gehele organisatie.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven? “We hebben allemaal de neiging om te handelen in de trant van: ik heb het altijd zo gedaan. Bij elke processtap merk je van elkaar dat je anders tegen vragen aankijkt. We waren bij Jumbo bezig om de rol van HR als businesspartner concreter in te vullen. Bij C1000 waren ze daar ook mee bezig, maar anders dan wij. Vaak zijn het graduele verschillen, maar je moet ze wel bespreken. Daarmee voorkom je dat er een Jumbo- en een C1000hrstrategie I maart 2013 I 43


interview

groepje ontstaat. Omdat we met twee culturen te maken hebben, ontstaat wrijving, dat is normaal. Ik vind dat een heel boeiend proces.”

basis van mijn kennis van de supermarktbranche kan ik je verzekeren, dat Jumbo daar uniek in is.”

Wat zijn de grootste uitdagingen die HR door de fusie voor de boeg heeft?

In diverse consumentenpeilingen is Jumbo de afgelopen jaren regelmatig als meest klantvriendelijke bedrijf uit de bus gekomen. Voor de filosofie van de 7 zekerheden baseerde Karel van Eerd – de huidige president-commissaris van de holding – zich destijds op de zeven grootste klantergernissen. Van Eerd had hiervoor klantonderzoek laten doen. Investeren in de relatie met de klant is voor Jumbo cruciaal omdat er in de EDLP-formule geen acties, aanbiedingen of cadeautjes zijn. Formules als AH en C1000, die wel actiegedreven zijn, hebben daardoor vaak ook andere klanten. Kuiper: “Jumbo moet het van de formule hebben. Als wij niet aan de 7 zekerheden voldoen, zijn we niet relevant. Een grote zorg van de directie is dan ook dat de kern van de formule als gevolg van de fusies kan verwateren. Een grote uitdaging daarbij is bijvoorbeeld dat C1000-medewerkers gewend zijn op zaterdag een kopstelling te maken (opstelling in de supermarkt om producten te promoten, red.), om het winkelpubliek te trekken. Wij moeten ze als nieuwe Jumbomedewerkers dus leren dat ze ook andere mogelijkheden hebben om iets voor de klant te doen en deze te binden. Als we hier onvoldoende in slagen, dan is er weinig formule over.”

“Om te beginnen de combinatie van de integratie van twee HRafdelingen én de integratie van de hoofdkantoren en de logistieke organisaties. Er is een stevige tijdsdruk. De transitie stelt heel specifieke eisen aan managers en leidinggevenden. De Jumbo-formule moet in elk deel van de organisatie volledig eigen worden gemaakt. En zolang de integratie niet voltooid is, moeten alle C1000-winkels optimaal blijven draaien. Vergeet niet dat deze formule nu nog groter is dan Jumbo en een geheel eigen positie in de markt heeft. De transitie mag geen schade toebrengen aan een van beide organisaties en moet dus heel gecontroleerd verlopen. Je plaatst niet even wat mensen over. En je kunt niet zeggen: alle mensen die bij Jumbo zijn benoemd, halen we maar meteen weg. De C1000-medewerkers zijn terecht trots op hun bedrijf en willen dat proces zo goed mogelijk afronden. Sommigen gaan pas eind 2014 over naar Jumbo.”

‘Omdat we met twee culturen te maken hebben, ontstaat wrijving, dat is normaal’ U sprak over tijdsdruk. Waar komt die vandaan? “We willen correct omgaan met de belangen en emoties van de medewerkers. Voor hen was de overname bij de aankondiging eind 2011 al een feit. Wij konden vanaf dat moment pas echt gaan onderzoeken hoe we verder zouden gaan: als twee afzonderlijke formules of als één formule. In april 2012 wisten we hoe we het gingen vormgeven. Die tijd hadden we nodig. We konden de medewerkers toen niet nog langer in onzekerheid laten over hun toekomst. We wilden in december beginnen met de eerste fase van de integratie. Dus hadden wij van juli tot november om de nieuwe organisatie te ontwerpen, om 250 nieuwe functiebeschrijvingen te maken, het plaatsingsproces uit te voeren en met 1.300 mensen gesprekken in te plannen en de leidinggevenden daarop voor te bereiden. Intussen maakten we ook transitieplannen voor de afbouw van C1000 en de opbouw van Jumbo.”

Wat is de kern van het HR-beleid bij Jumbo Supermarkten? “Jumbo kenmerkt zich door de 7 zekerheden, de garanties die wij de klant bieden. Zo streven wij ernaar om de klant 100 procent tevreden te maken. Alles wat HR doet, draait erom de medewerker in staat te stellen zich daar volledig op te concentreren. Nu zul je denken, welke supermarkt doet dat niet? Maar op 44 I hrstrategie I maart 2013

Relatie met de klant

Hoe moeilijk is dat? “Al hebben ze er eerst duidelijk moeite mee, het verrast me hoe snel de nieuwe medewerkers zich de formule eigen maken. Met name op het gebied van situaties met de klant oplossen. Dat lieten ze vroeger eigenlijk liever aan de chef over. Het retailbedrijf is van oudsher nogal hiërarchisch ingesteld. Daarom moeten we de filiaalmanager en franchiseondernemer daarin ook meenemen. Die denken juist dat zij zonder die acties geen promotiemiddel meer hebben. In het trainen van de medewerkers ligt voor HR een wezenlijke verantwoordelijkheid.”

Dat moet ook terugkomen in de dagelijkse aansturing van medewerkers, functioneringsgesprekken, beoordelen, en niet in de laatste plaats het aannamebeleid. “Ja, we selecteren op het typische Jumbo-DNA: samen, ondernemen en winnen. Wij verwachten van medewerkers een drive om in elke situatie absoluut door te willen zetten, initiatief te tonen. Hoe je het doet, doe je het, als je het maar doet. Dat geldt zowel voor de managers als voor de medewerkers op de werkvloer.”

Hoe vertaal je dat alles in een overnameprotocol voor maar liefst 300 winkels? “We hebben een transitieteam van 80 man. Elke winkel krijgt een team voor de verbouwing, de lay-out en voor de mensen. We hebben speciaal hiervoor een trainingsprogramma ontwik-


gea kuiper, directeur hr jumbo supermarkten

keld. Zodra een winkel wordt omgebouwd, gaat deze een paar weken dicht en nodigen we alle nieuwe medewerkers uit om naar Veghel te komen. Het tempo is stevig. Er gaan soms 2 of 3 nieuwe winkels per week open. Elke maandag komen daar groepen nieuwe medewerkers. Die krijgen een rondleiding, uitleg over de formule, alle relevante informatie om zich te kunnen identificeren met de nieuwe organisatie. Frits van Eerd is er altijd om de nieuwe collega’s persoonlijk welkom te heten en

‘Bij al die programmaonderdelen speelt HR een stevige rol’ een praatje te houden. Belangrijk onderdeel is de training voor het toepassen van de 7 zekerheden. Dat doen we met acteurs en rollenspellen.”

Wat moeten we ons daarbij voorstellen? “Een van die zekerheden is bijvoorbeeld: snel kunnen winkelen. Als wij verzuimen op tijd een extra kassa te openen, dan moet de caissière de inhoud van de winkelwagen van de vierde klant in de rij cadeau geven. Of neem onze prijsgarantie. Er komt een klant met een pot pindakaas bij de kassa die bij de concurrent minder kost. Dan moet de medewerker onze prijs op dat moment zelf laten aanpassen. Deze klant krijgt het product gratis mee. Die zelfstandigheid zijn medewerkers niet gewend en vergt de nodige begeleiding. Daarom is er ook een nazorgprogramma gericht op het naleven van de 7 zekerheden. Een coördinator bezoekt dan de winkel om te vragen of alles goed gaat en of er nog hulp nodig is. Bij andere retailorganisaties wordt veel hiervan uitbesteed. Bij al die programmaonderdelen speelt HR een stevige rol.”

Niet elke C1000-medewerker zal warmlopen voor zo’n programma. “Natuurlijk realiseren we ons dat deze mensen een C1000-pet op hebben. Op die Welkom-bij-Jumbo-dagen delen wij gele T-shirts uit met een Jumbologo erop. Dat is meestal wel even schrikken, maar al snel draagt iedereen het T-shirt en zijn mensen echt enthousiast. Je moet ze de tijd geven er op hun eigen manier mee om te gaan. Maar ik zie ze in de loop van zo’n dag ontdooien.”

En hoe gaan jullie bij de integratie van het hoofdkantoor te werk? “We hebben een leiderschapsprogramma ontwikkeld om de leidinggevenden te begeleiden bij de overgang naar de andere bedrijfscultuur en het in elkaar schuiven van de twee organisaties. Dat zijn een- en tweedaagse sessies waarin het draait om samen naar een gezamenlijk doel toewerken. Het motto is: je werkt nu bij Jumbo, we hebben verschillende werkwijzen, maar we hebben gezamenlijke Jumbodoelstellingen. Hoe kunnen we daar nu

samen aan werken? Hiervoor zetten we bewust mensen uit verschillende disciplines bij elkaar. Dan zie je mooie processen tussen mensen ontstaan, ze ontdekken dat ze dezelfde uitdagingen hebben, krijgen begrip voor elkaar. HR heeft hierin het voortouw. Binnenkort starten we met JES 2.0, waar ook de nieuwe collega’s van C1000 aan deelnemen.”

Wat maakt deze overgangsfase voor leidinggevenden lastig te hanteren? “Dat er constant verandering is. De managers die tot voor kort deel uitmaakten van Super de Boer gaan de komende tijd met de C1000-managers opnieuw zo’n proces door. En er gaan voortdurend medewerkers over van de ene naar de andere organisatie. Je ziet mensen worstelen met vragen als: hoe geef je leiding aan een team waarvan er drie ontslagen zijn en de komende jaren een voor een weggaan? Hoe houd je zo’n team gemotiveerd? We trainen de leidinggevenden om hiermee om te gaan. Ook moeten ze gaan functioneren in een grotere en complexere organisatie. Als voorbereiding op de programma’s hebben we onder meer een seminar georganiseerd met als thema: leidinggeven in moeilijke tijden. In het JES!-programma wordt dit verder opgepakt.” Bij fusiebedrijven als ING en ABN AMRO was het personeel er zich nog jaren bewust van wie hun vroegere werkgever was, de zogenoemde ‘bloedgroepen’. Dat zal bij Jumbo niet anders zijn. “Dat is inderdaad een realiteit. Maar ik zie mensen toch wel veranderen. Een deel van de medewerkers van Super de Boer is een aantal jaren geleden van Laurus gekomen bij de overname van Konmar. Deze mensen zijn inmiddels al wat meer gewend om met een dergelijke omslag om te gaan. Bij Super de Boer hoorde je ze daar niet meer over. Maar bij C1000 verloopt dat wellicht iets anders. Daar zie ik een sterker gevoel van trots op de eigen formule. En er zijn cultuurverschillen.”

Zoals? “Bij Jumbo zijn wij meer doeners; dat wil zeggen, we besluiten sneller en gaan daarna aan het werk. Bij C1000 duurt beslissen juist wat langer, maar als er dan een besluit genomen is, dan gaat het in een straf tempo door. Dat botst wel eens, ja. Daarom zien we er als HR op toe dat elke tegenstelling besproken wordt. Want dan kun je daarna sneller samen vooruitkijken. Met dat doel is ook het JES-programma opgezet.”

Wat gaat u bij de integratie van C1000 anders doen dan bij de overname van Super de Boer? “We hebben nu per stafafdeling vroeger in het proces meer mensen betrokken bij de voorbereidingen en de besluitvorming. Bij de overname van Super de Boer kozen we ervoor te beginnen met een klein team. Pas later kwamen er meer mensen bij. Het voordeel van de huidige aanpak is dat er al eerder en bij meer mensen betrokkenheid bij de integratie ontstaat. Mensen lopen gemakkelijker binnen bij een collega als ze een vraag hebben. Deze wisselwerking maakt dat de integratie eerder op gang komt.” hrstrategie I maart 2013 I 45

HRStrategie nr. 1 2013  

HRS, HR Strategie

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you