Page 1

hr strategie Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 7 nr. 4 • december 2013

Michel Rooze en Dedi Veldhuis, manager HRM Development en Vice President HRM

People Strategie bij Ziggo Hoe richt je een HR Analytics-afdeling in?

001-001_HRS04_CVR.indd 1

HR en lean – ideeën van medewerkers als basis

28-11-13 12:10


colofon HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Business Media BV.

WEKA Business Media BV Postbus 61196, 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99 redactie@weka.nl, www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Business Media) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Peter Boudestein, Willem Dercksen, Hetty Moll, Cathelijne Porat-Lamers, Peter Runhaar, Martine Sprangers Abonnementen Voor 2013 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Business Media BV: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl.

inhoud

p10

Van inkomens- naar arbeidszekerheid De overheid is bezig haar rol in het sociale vangnet te beperken. Het risico van verzuim belandt hierdoor bij werkgever en werknemer. De eerste moet nieuwe manieren ontwikkelen om daar grip op te krijgen, de tweede krijgt hierin meer eigen verantwoordelijkheid. Een rondetafel over wie de risico’s draagt.

Advertentie-exploitatie Stephanie van der Korput, s.korput@weka.nl, 06 50736170, http://media. weka.nl Vormgeving colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl Druk DeltaHage, Den Haag Productnummer 657201304

benden.

Copyright WEKA Business Media BV. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechtheb-

Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concentreren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administratie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega’s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronderneming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Processing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en 600.000 klanten. www.adp.nl. Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnementen, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workflowmanagement. www.afas.nl Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 10 vestigingen met 1.900 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon plc in Londen, Verenigd Koninkrijk. www.aon.nl Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com Maximaliseer uw Human Resources met de slimme, moderne en intuïtieve software en dienstverlening van Raet. Raet is een toonaangevende HR-softwareleverancier. Met een portfolio van online software op het gebied van Human Capital Management (HCM) dragen we concreet bij aan het succes van onze klanten en hun medewerkers. www.raet.nl TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening efficiënt kunnen organiseren. De missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. www.topdesk.nl

4 I hrstrategie I december 2013

004-005_HRS04_COL-INH-RED.indd 4

p20

p24

De mediasector ondergaat een ingrijpende transformatie. Door deze veranderingen zijn uitgeefconcerns als de Telegraaf Media Groep blijvend op zoek naar de beste strategie. Gemmie Hermens, hoofd concern hrm, blikt terug op tien jaar TMG.

Een HR Analytics-afdeling zorgt er niet alleen voor dat de organisatie beter naar de eigen data kan kijken, maar ook dat die data beschikbaar en toegankelijk zijn. Hoe ziet zo’n afdeling eruit en aan welk profiel moet de manager voldoen?

‘Een systeem moet rijpen’

Profiel van de HR Analytics Manager

hrstrategie I december 2013 I

28-11-13 12:12


redactioneel

Lean en HR

En verder p8

p40

‘We waren alleen groei gewend’ Om op het hoogste niveau te blijven meedraaien, heeft het Universitair Medisch Centrum Utrecht zich voor de komende jaren ambitieuze doelen gesteld. Een interview met Corrie Scholman, directeur P&O UMC Utrecht.

Cao nieuwe stijl ING Verzekeren p14 De verborgen ­agenda van... p15 Boekrecensies p16 Winnaars HR Proffie p27 HR en lean p44 Workplace branding p48 Resultaatgericht ­werken Tempo-Team p50 HR Challenge p51 LinkedIn p52 People Strategie Ziggo p56 HR ­Analytics: voorkom cijfer­fetisjisme

I hrstrategie I december 2013

004-005_HRS04_COL-INH-RED.indd 5

Uit recent onderzoek van ISBW blijkt dat weliswaar nog niet de helft van de bedrijven werkt volgens lean-principes, maar dat tegelijkertijd 28 procent aangeeft direct te willen overstappen. Niet zo vreemd als je bedenkt dat de reden om lean te gaan werken voor de meeste bedrijven wordt ingegeven door de crisis. Maar liefst 54 procent streeft met lean naar een meer efficiënte bedrijfsvoering; een beduidend kleinere 20 procent zet lean in op basis van de langetermijngedachte. En dat is tegelijkertijd een valkuil: lean werkt niet als bezuinigingsmaatregel gericht op kortetermijnsucces. Het is een langetermijnproces waarbij de organisatie focust op hoofdzaken en stap voor stap met de medewerker kijkt hoe het beter en efficiënter kan. En wat betekent dit concreet voor HR? Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat maar liefst 70 procent van de Nederlandse managers aangeeft dat HR niet of slechts bij onderdelen van leantrajecten betrokken is. In het artikel op pagina 27 komt Martien Heeremans aan het woord. Hij is hoofd Personeelszaken bij Nissan International en heeft jarenlange ervaring met werken op basis van leanprincipes. Voor de rol van HR wijst hij onder meer op de oude gewoonte van lijnmanagers om medewerkers af te rekenen op fouten. “Dat werkt bij Nissan heel anders. Wij vragen medewerkers na te denken over hun dagelijkse routines en het aantal fouten terug te dringen. Hiervoor meten we de orderpickfouten per medewerker. De terugkoppeling wordt in de teamcabins opgehangen. Medewerkers accepteren die openheid omdat zij weten dat het doel niet is om ze erop af te rekenen, maar om ze inzicht te geven en ze ervan te laten leren.” Ook geeft Heeremans aan dat HR in het kader van lean een belangrijke rol heeft gespeeld bij de overgang van taakgericht naar mensgericht leidinggeven. De combinatie van HR en lean komen we ook nadrukkelijk tegen bij de winnaar van de HR Proffie 2013, Scania in Zwolle (zie pag. 16). “Bij Scania gaan lean produceren en flexibel zijn hand in hand met goed HR-beleid,” vertelt Betsie Grube, directeur HR bij Scania. Onderdeel van de organisatiestrategie is een productiesysteem waarin wordt geborgd dat op een efficiënte manier wordt geproduceerd, waarbij enerzijds de klant centraal staat en er anderzijds respect is voor de medewerkers. “De pool van flexwerkers is tegelijkertijd de kweekvijver voor nieuw vast personeel ter vervanging van medewerkers die met pensioen gaan.” Er zijn dus zekere interessante aanknopingspunten voor HR om met de principes van lean aan de slag te gaan. Succes!

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter hrstrategie I december 2013 I 5

28-11-13 12:12


rondetafel tekst: toine al fotografie: martine sprangers

Van inkomens- naar arbeidszekerheid: wie draagt de risico’s? De overheid is bezig haar rol in het sociale ­vangnet te beperken. Het risico van verzuim ­belandt hierdoor bij werkgever en werknemer. De eerste moet nieuwe manieren ontwikkelen om daar grip op te krijgen, de tweede krijgt hierin meer eigen verantwoordelijkheid. “Daar is nog veel bewustwording voor nodig.” Met de WIA uit 2006 en de aanstaande hervorming van de ZW wordt de verantwoordelijkheid voor de risico’s van verzuim en arbeidsongeschiktheid al voor een aanzienlijk deel overgeheveld van de overheid c.q. de samenleving naar werkgever en werknemer. Werkgevers zijn inmiddels verplicht een intensievere rol op zich te nemen bij langdurig verzuim. Die ontwikkeling gaat de komende jaren verder. Werkgevers en werknemers moeten zich aan deze nieuwe werkelijkheid gaan aanpassen. Op uitnodiging van HR Strategie deelde een gezelschap van HR-­ directeuren en -specialisten hierover hun visie en ervaringen aan de hand van een aantal stellingen. Ondanks de verschillen, waren ze het over een aantal onderwerpen opvallend eens. Gastheer Gijs van Zon, verzuimexpert bij Robidus, stelde in zijn inleiding dat de nieuwe wet- en regelgeving een nieuw stelsel van sociale zekerheid inluidt: “Het is niet ondenkbaar dat dit uiteindelijk richting een volledig privaat stelsel gaat. Daarbij zien we het uitgangspunt van de sociale zekerheid nu al sterk opschuiven van het bieden van inkomenszekerheid naar het bieden van arbeidszekerheid. De werknemer krijgt in die context beduidend meer eigen verantwoordelijkheid. Met name in het optimaliseren van zijn eigen inzetbaarheid en mobiliteit naar een nieuw of aangepast arbeidsperspectief. De rol van de werkgever wordt steeds meer het faciliteren van de werknemer daarin. Dit noopt werkgevers zowel om na te denken over het beter beheersen en verdelen van de risico’s als het 10 I hrstrategie I december 2013

010-013_HRS04_DBT.indd 10

afbakenen van de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer en deze daarin te begeleiden.”

Stelling 1: binnen de arbeidsrelatie hebben medewerkers dezelfde verantwoordelijkheid om te investeren in hun inzetbaarheid als de werkgever Engelbertink: “Ik ben geneigd dat als feit te accepteren, maar bij de medewerkers is daarvoor nog veel bewustwording nodig. Het besef hoe groot hun aandeel in het verbeteren van de eigen inzetbaarheid kan zijn, ontbreekt. Bij Numac stimuleren we dit onder meer door gesprekken tussen leidinggevenden en de medewerkers.”

‘De beïnvloedbare kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid ­bedragen zo’n 7,5 procent van de brutoloonsom’ Van Nieuwkerk: “De nieuwe verzuimaanpak bij ISS Nederland geeft de medewerkers een eigen rol in de verzuimprocedure. Voorheen werden zij daarin niet eens genoemd. Nu is er expliciet de verantwoordelijkheid om bij verzuim zelf na te denken over de vraag: wat kan ik nog wel? Om de medewerker die verantwoordelijkheid bij te brengen, communiceren we erover in de organisatie, trainen we alle leidinggevenden een hele dag en hebben we met onze nieuwe arbodienst een strak protocol afgesproken.” Geerdes: “Bij Spir-IT is het uiteindelijke streven een situatie waarbij de totale verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid, ontwikkeling, mobiliteit en de fysieke en mentale gezondheid primair bij de medewerker ligt. Dat is echter geenszins nog het geval. Wij hrstrategie I december 2013 I

28-11-13 12:17


faciliteren hem daarin vooral preventief, onder meer door ­BRAVO-beleid toe te passen en de psychosociale belasting te monitoren. Zo brengen we vooraf de risico’s in kaart om te zorgen dat zij aan het werk blijven. Dat is tot nu toe heel succesvol.” Modderkolk: “Ik denk dat je medewerkers daarin niet de volledige verantwoordelijkheid kunt geven. Als werkgever hebben we ook een belang en een verantwoordelijkheid. Dit ligt vaak voor de hand, maar ook in minder voorkomende situaties heeft een

werkgever een rol. Dienstverleners en hulpverleners zoals psychologen hebben lang niet allemaal de juiste expertise en kennis om arbeidsgerelateerde klachten aan te pakken in de context van Pon. Daarin heeft de medewerker begeleiding van onze kant nodig. Verder hangt alles sterk af van het zelfinzicht van de medewerker. Dat verschilt per individu.” Van Zon: “Maar uiteindelijk betaalt de werkgever de rekening.” Modderkolk: “Mijn standpunt is om de medewerker te stimuleren

De deelnemers ISS Nederland Facilitaire dienstverlening 12.000 medewerkers (wereldwijd ruim 540.000) Directeur HR Caroline van Nieuwkerk: “Onze wereldwijde strategie is het overnemen van zo veel mogelijk facilitaire taken van de klant en het verlenen van de best mogelijke service. Belangrijke voorwaarde om dit mogelijk te maken is een hoge mate van employee engagement, waarvoor verzuim een belangrijke indicator is. In dit kader investeren we zowel in de medewerkers als in de leidinggevenden, die hierin een doorslaggevende rol hebben.”

Numac Groep Het productief ontzorgen rond onderhoudsprocessen in de maakindustrie 750 medewerkers HR-adviseur en Health Manager Sandra Engelbertink: “Numac wil de komende jaren investeren in het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening en het rendement. De inzetbaarheid van de medewerkers is daarvoor cruciaal. Met ons programma Vitaal Vakmanschap hebben we de focus verlegd van curatief verzuimbeleid naar preventief inzetbaarheidsbeleid.”

PON Handels- en serviceorganisatie 6.000 medewerkers (wereldwijd 13.000) Health Manager Rik-Jan Modderkolk: “Bij Pon ligt de primaire focus op inzetbaarheid. Dat hebben we onderverdeeld in verzuim-, risico- en gezondheidsbeleid. Door het centraal stellen van de mens dragen we impliciet bij aan het optimaliseren van de continuïteit van het bedrijf. We hebben hiervoor een programma onder de noemer Pon Fit.”

Spir-IT ICT-dienstverlener 500 medewerkers (onderdeel van de Rechtspraak: 12.000 medewerkers, Rijksoverheid) Hoofd HR Jeroen Geerdes: “Ons hoofddoel is de Nederlandse rechtspraak in 2015 vrijwel volledig digitaal te laten verlopen. Om die grote uitdaging optimaal aan te kunnen is goede inzetbaarheid van de medewerkers elementair. Het verzuimcijfer van vergelijkbare ICT-organisaties is hierbij een belangrijke benchmark.”

I hrstrategie I december 2013

010-013_HRS04_DBT.indd 11

hrstrategie I december 2013 I 11

28-11-13 12:17


rondetafel

Gijs van Zon

Caroline van Nieuwkerk

Jeroen Geerdes

Sandra Engelbertink

Rik-Jan Modderkolk

mee te werken. Misschien moeten we er in een volgende stap wel naartoe om afscheid van de desbetreffende medewerker te nemen als hij niet of onvoldoende meewerkt. Zover zijn we echter nu nog niet.” Van Zon: “Dat lijkt inderdaad de enige manier om medewerkers ervan te overtuigen dat inkomen niet meer gegarandeerd is, tenzij ze participeren en in zichzelf investeren om zodoende aantrekkelijk te blijven voor de interne en de externe arbeidsmarkt.” Van Nieuwkerk: “Daarin hebben we nog een lange weg te gaan. Medewerkers denken nog altijd dat ze na twee jaar loondoorbetaling door het UWV worden opgevangen. Daarom hebben wij hun verantwoordelijkheid bij verzuim en re-integratie strak in het systeem verankerd. Wij hanteren het standpunt, dat als iemand niet meewerkt, er uiteindelijk ontslag kan volgen.” Engelbertink: “Wij willen de medewerkers bijbrengen dat de eigen verantwoordelijkheid er vóór het ziekmoment al is. Daarom moeten zij zich bewust worden van de noodzaak de eigen gezondheid in de gaten te houden, ook als er nog geen klachten zijn.” Van Nieuwkerk: “Daarin speelt de leidinggevende een heel belangrijke rol. Je kunt dat heel goed meenemen in de beoordelingscyclus.” Engelbertink: “Wij koppelen dat in dit beginstadium bewust nog niet. Beoordelen heeft consequenties voor de arbeidsvoorwaarden, terwijl we het thema gezondheid eerst zonder dwang tussen de oren willen krijgen van de medewerkers. Dat past bij de familiale cultuur bij Numac.” Van Nieuwkerk: “Maar binnen de werkrelatie mag je toch best eisen stellen.” Modderkolk: “Mee eens. Uiteindelijk bepaalt inzetbaarheid of er een werkrelatie is.”

Van Nieuwkerk: “Alles wat je doet met je business, ook R&D, staat of valt met de inzetbaarheid van je mensen. In die zin verdien je het altijd terug.” Modderkolk: “Het is lastig vergelijken omdat je harde cijfers met betrekking tot inzetbaarheid niet zo makkelijk beschikbaar hebt. We zouden die wel bij elkaar kunnen krijgen, maar dat is een enorme heisa.” Engelbertink: “Ook in de context van ons bedrijf is deze vergelijking lastig te maken omdat wij primair een dienstverlener zijn en geen innovatiegedreven bedrijf. Toch is het onze overtuiging dat de investeringen in inzetbaarheid uiteindelijk geld gaan opleveren. We zien nu al gestegen scores op de motivatie. Andere beschikbare KPI’s zijn het verzuimcijfer en het aantal medewerkers dat we kunnen prikkelen om actief aan de eigen doorstroom te werken. We zijn wel van plan om de effecten op termijn ook in geld meetbaar te maken en uit te drukken in het effect op het rendement. We houden de leidinggevenden tijdens onze trainingen al nadrukkelijk voor dat de kosten van een dag verzuim in de BV Nederland 325 euro per medewerker bedragen.” Van Zon: “Wij adviseren organisaties een businesscase als uitgangspunt te nemen. De beïnvloedbare kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid bedragen zo’n 7,5 procent van de brutoloonsom.”

Stelling 2 : investeren in inzetbaarheid wordt sneller terugverdiend dan investeren in innovatie

Stelling 3: casemanagement en re-integratiebegeleiding hebben de grootste effecten op het beheersen van de verzuimkosten

Geerdes: “Dat klinkt als een open deur, want investeren in je medewerkers levert al snel geld op. Maar vooraf investeren in gezondheid om genezen achteraf te voorkomen, verdient denk ik wel serieuzer aandacht.”

Van Nieuwkerk: “Daar ben ik het niet mee eens. Het hele verzuimapparaat en de dienstverlening er omheen richten zich op de gevolgen van verzuim. Maar casemanagement is niet meer dan het beperken van de schade, je bereikt veel meer met preventie.”

12 I hrstrategie I december 2013

010-013_HRS04_DBT.indd 12

Van Nieuwkerk: “Maar met het meten van gegevens ben je er nog niet. Je zult data en rapportages moeten rondsturen, en deze regelmatig op managementniveau moeten bespreken, de trends daarin verklaren en daar acties aan verbinden. Wil je harde data ook invloed laten hebben op het gedrag in de organisatie, dan is er een structuur nodig om dat te effectueren.”

hrstrategie I december 2013 I

28-11-13 12:17


werkzekerheid

Geerdes: “Ja, en daar komt de rol van de leidinggevende bij kijken. Goed leiderschap voorkomt dat je case- en verzuimmanagement nodig hebt.” Van Zon: “Je kunt er niet omheen dat het huidige traject dat met verzuim intreedt te duur en te ingewikkeld is. Als je casemanagement goed regelt, dan kan dat veel goedkoper en effectiever. Nu wordt standaard vaak de eerste zes weken na de ziekmelding ­afgewacht en stilgezeten. Dat moet veranderen. Probeer vanaf dag één al te bedenken hoe je het verzuim gaat begeleiden. En als je daarvoor te weinig informatie hebt, moet je die op tafel krijgen. Is er zuiver medisch arbeidsverlof? Heeft iemand zijn been gebroken tijdens het voetballen of door van de trap te vallen met een slok op? En is dat dan een incident of zit daar veel meer achter? Als je dat allemaal weet, kun je de begeleiding daar op afstemmen, of te wel situationeel casemanagement toepassen. Veel langdurig verzuim voorkom je door tijdig de verzuimgrondslag vast te stellen en daar je casemanagement op af te stemmen.” Van Nieuwkerk: “Er is een groep die vlucht in verzuim en die moet je dus op een andere manier helpen. Het is helemaal waar dat je juist in die eerste weken na verzuimmelding in actie moet komen.” Modderkolk: “Bij Pon hebben we veel geld bespaard door het inzetten van een goede arbeidsdeskundig adviseur. Als basis hanteren we nu de driehoek: de leidinggevende als casemanager, HR en de bedrijfsarts. Daarnaast is er een expert op schadelastbeheersing, die vanaf de zijlijn meekijkt om situaties te signaleren die direct om specifieke acties vragen.”

‘Mensen moeten ook leven. Bepaalde risico’s horen er nu eenmaal bij’ Geerdes: “Je moet bij een verzuimmelding eigenlijk direct beoordelen welk type casemanager het beste bij de situatie past. Dat kan de leidinggevende zijn, maar dat hoeft niet. Het in die zin toepassen van het genoemde situationeel casemanagement kan leiden tot snelle en bevredigende resultaten voor alle betrokkenen.” Van Nieuwkerk: “In ons nieuwe verzuimprotocol is er meteen contact tussen de manager en de arbodienst. Een adviseur arbeid en gezondheid blijft zes weken op de achtergrond meekijken en coacht de manager in die periode.” Engelbertink: “Bij Numac hebben wij dat precies zo geregeld.” Van Zon: “Je zou dus beide moeten doen, zowel je case- en ­verzuimmanagement verbeteren als investeren in preventie.” Modderkolk: “Ja, want preventief investeren in gezondheid betaalt zich dubbel uit. Je voorkomt niet alleen verzuimschade, je verbetert ook werkplezier, inzetbaarheid en productiviteit van je medewerkers.” Engelbertink: “Bij Numac moet de aanpak van gezondheid en gericht aandacht besteden aan ontwikkeling en inzetbaarheid er op termijn ook toe leiden, dat medewerkers mede daarom voor ons kiezen.” I hrstrategie I december 2013

010-013_HRS04_DBT.indd 13

Stelling 4: het is onredelijk dat een ­werkgever het risico moet dragen van een ­medewerker die door een ski-ongeval nooit meer kan werken Geerdes: “Natuurlijk zit daar enerzijds een bepaalde vorm van onredelijkheid in. Anderzijds kun je verwachten dat medewerkers wel eens geblesseerd raken als zij aan sport of fysieke inspanningen doen. In de huidige situatie moet je doorbetalen. Maar je zou naar een situatie kunnen gaan waarin je bij indiensttreding al inventariseert of een medewerker aan bepaalde risicovolle sporten doet of dat van plan is. Als dat het geval is dan kun je samen naar een redelijke verdeling van het risico kunnen gaan kijken en de dekking bij een verzekeraar onderbrengen.” Van Nieuwkerk: “Je moet ook kijken naar de omvang van het totale risico dat je als werkgever loopt. Hoeveel mensen skiën er? Hoe vaak wordt iemand ernstig ziek? Komt dat zo vaak voor dat het risico onacceptabel wordt? Mensen moeten ook leven. Bepaalde risico’s horen er nu eenmaal bij.” Geerdes: “Maar het is jouw geld als werkgever. Dus hoever ga je daar dan in? Voetballen veroorzaakt een aanzienlijk deel van de verzuimkosten. Daar mag je best kritisch naar kijken.” Modderkolk: “Je kunt ook meewegen of de medewerker abnormale risico’s neemt. Daarbij zal de ene werkgever zeggen dat medewerkers die risico’s durven te nemen waardevol zijn voor de organisatie en de extra premie voor lief nemen. Een andere werkgever kan daar anders over denken.” Engelbertink: “Het zal nog even duren voor een medewerker geheel zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Hoewel we die bewustwording met het programma vitaal vakmanschap wel al bezig zijn te creëren.” Van Zon: “Er is veel communicatie en voorlichting nodig. Als je ziet hoeveel mensen nog steeds zeggen: ‘ik zit in de ziektewet’. Dat zegt wat over de heersende ideeën, en het gebrek aan besef van wat er allemaal aan het veranderen is. De overheid zou daarin meer een voorlichtende rol moeten vervullen. Ook werkgevers zouden medewerkers beter moeten voorlichten over wat de inkomensconsequenties kunnen zijn van hun gedrag. Dus waarom wel of niet kiezen voor een hiaat-verzekering? Cruciaal is of het medewerkers in de portemonnee treft. Als je dat duidelijk kunt maken dan heb je goede kans dat ze luisteren.” Van Nieuwkerk: “Onze medewerkers hebben zowel de informatie nodig over de veranderende regels als inzicht in de mogelijke financiële consequenties. Wij gaan daar bij ISS Nederland de komende tijd in elk geval in investeren.” Gastheer Gijs van Zon is verzuimexpert bij Robidus, dienstverlener op het gebied van HR Control & Risk management. Robidus was ­mede-­initiatiefnemer van dit rondetafelgesprek. Gespreksleider Toine Al is publicist en journalist, gespecialiseerd in ­management en HR, en onder meer coauteur van het boek ‘Gezond ­Georganiseerd’, dat dit voorjaar verscheen bij Gezond in Bedrijf.

hrstrategie I december 2013 I 13

28-11-13 12:17


Hrs december 2013  

hr strategie, hr business partner

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you