Issuu on Google+

Anul 6  Numărul 33  Iunie 2014  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

CARIERA HR-ULUI: ÎNCOTRO? Unele organizaţii vor să schimbe structura HR-ului, îndreptându-se tot mai mult spre modelul centrelor de Shared Services - posturile se vor restrânge sau vor fi transferate în alte regiuni. Alte organizaţii vor milita pentru preluarea de responsabilităţi de către middle manageri - rolurile se vor restrânge sau vor fi transferate în alte departamente. Cum va rămâne HR-ul un candidat atractiv pe piaţa muncii? Secretul se ascunde în diversificare.


PERSONAL CHANGE Welcome to individual empowerment age.


EDITORIAL

Primii pe listă Pe lista celor care acţionează dinainte să vină schimbarea. Chiar dacă până acum am pierdut un tren sau două, trebuie să ne echipăm cu încredere şi curaj. HR-ul se schimbă şi va continua să se schimbe. Cel puţin aşa spun cercetările în domeniu, cercetări care se bazează pe nevoile liderilor de business. Şi gândind la rece, HR-ul nici nu ar avea cum să stea pe loc din moment ce este dependent de dinamica business-ului, iar business-ul depedent de dinamica mediului economico-financiar. Şi ştim cu toţii cât de „stabil” este acest mediu. În acest număr vorbim despre alegerile şi oportunităţile HR-ului, despre zona de confort care nu e tocmai confortabilă, despre puterea de a ne reinventa continuu. Aflăm cum putem să fim încă atractivi pe piaţa muncii, care sunt competenţele pe care le caută head-hunterii atunci când trebuie să aleagă un HR din piaţă, ce alternative de carieră avem într-un peisaj care se va aglomera cu centrele de Shared Services şi platformele de Employee Selfservice. Secretul va sta în flexibilitatea şi capacitatea noastră de a ne adapta, de a ieşi din zona de confort a ariei de specialitate (fie ea recrutare, training, comp&ben sau talent management) şi de a ne diversifica profilul cu experienţă şi knowhow cât mai diverse (putem să acceptăm un job rotation, să investim personal în câteva cursuri de profil, de limbi străine sau management, să stăm mai mult pe lângă colegii din comercial sau financiar). Iar dacă aţi făcut deja toate aceste lucruri şi sunteţi la un nivel de maturitate profesională deplină, nu vă retrageţi! Nu refuzaţi să mai activaţi din potenţial! Sunt câteva voci în acest număr care ne vor explica cum putem face asta. Curaj să avem! Şi chiar dacă nu vă regăsiţi în contextul de mai sus, poate sunt oameni din echipa voastră care vor fi afectaţi de schimbări. Ajutaţi-i pe ei să fie cu un pas înainte!

NR 33 / IUNIE 2014

3


SUMAR

3

EDITORIAL

6

AGENDA HR

12

PLANETA HR

18

P  LANETA HR

23

Teambuilding-ul îşi reintră în drepturi

32

L EGAL TOOLS UPDATE

36

2 din 5 angajatori nu găsesc candidaţii potriviţi

40

TRAINING

44

PERFORMANCE

46

ENGLISH SECTION

49

A remedy for the feverish belief that you can control everything

53

PERFORMANCE

UCL’s Got Talent

56

PERFORMANCE

Factorii care duc la WORKAHOLISM

58

Post-event „Employee Engagement - How to make a difference” People Management în variantă antreprenorială

Cariera HR-ului: între oportunităţi şi ameninţări

DOSAR HR TOOLS UPDATE

18

Cariera HR-ului: între oportunităţi şi ameninţare

Controlul salariatului aflat în concediu medical

STAFFING

Training de vânzări … la Minut Nefericirea angajaţilor. Cauze şi tratament Why I choose the in-house side of HR

ENGLISH SECTION

PERFORMANCE

Cum ţinem aproape de Middle-Managerii

62

PERFORMANCE

66

Transformarea ArcelorMittal Galaţi

CFO + CHRO = Performanţă

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

69

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

72

HR BOOK(ED)

Sustenabilitatea, între PR şi CSR

REDACŢIA Strada Nicolae G Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE şi este distribuită profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionată din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

4

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni MANAGER DE PROIECT Roxana Maxim FOTO 123RF MARKETING-PR Andra Costăchescu ART DIRECTOR Andreea Vintilă COORDONATOR EVENIMENTE Cristiana Pătru

NR 33 / IUNIE 2014

COLABORATORI

Cristina Udăţeanu, Andrei Văcaru, Vlad But, Delia Paceagiu, Marga Radu, Mihaela Ciobanu, Viviana Andone, Sandy Lewis, Kirsten Dierolf, Laura Fierăscu, Alina Robescu, Lucian Mihai, Raluca Istrate, Antoneta Galeş, Simona Preda.

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu Amalia Bădescu PUBLICITATE Laura Gheboianu

DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav SALES MANAGER Ionuţ Preda FINANCIAR Leni Paraschiv ABONAMENTE Andrei Ciobotea Revista HR Manager este membru al

abonamente@hrmanageronline.ro

Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.


40

Training de vânzări... la Minut

12 62

CFO+CHRO= Performanţă

People Management în variantă antreprenorială

NR 33 / IUNIE 2014

5


AGENDA HR

Din „mers la job” în „engagement la job” UN CONCEPT CĂRUIA ÎI DATORĂM FRĂMÂNTĂRI ŞI ORE ÎNTREGI DE DISCUŢIE, ENGAGEMENT-UL ESTE ASTĂZI UNUL DINTRE CELE MAI ARZĂTOARE PUNCTE DE PE AGENDA LIDERILOR DE BUSINESS. de ROXANA MAXIM Şi am spus lideri de business pentru că engagement-ul depinde foarte mult de ei, indiferent câte eforturi facem noi la HR. Vorbim de un concept care momentan nu are un sinonim clar în limba română - nu e nici fericire, nici angajament, nici loialitate, dar care face diferenţa între performanţa naturală, cu potenţial de creştere în orice condiţii, şi performanţa impusă, cu sensibilitate ridicată la cele mai mici incertitudini din piaţă. Este acel ceva care rezidă într-un mediu de lucru autentic, credibil, performant şi „supportive” (cum ar spune americanii). Despre toate aceste semnificaţii, definiţii, practici şi neclarităţi am discutat recent la conferinţa „Employee Engagement - How to make a difference” împreună cu partenerii MMM Consulting, Profiles International, Talent Keepers, Romanian Software, EventLink360 şi Max Relax. Legătura dintre engagement şi productivitate În prezent, avem la dispoziţie multe studii care surprind, mai mult sau mai puţin convingător, legătura directă dintre engagementul angajaţilor şi productivitate. De exemplu, un studiu realizat de Gallup, citat de Iulia Buciuman, Managing Partner al Talent Keepers şi speaker al evenimentului, relevă că în 2013 doar 13% dintre angajaţii la nivel global erau engaged.

6

NR 33 / IUNIE 2014

Din fericire, în Europa procentul urcă spre 34%, dar tot este un rezultat timid în comparaţie cu America, care prezintă un procent de 60%. Şi tot în 2013 cercetătorii au stabilit şi prima legătură între nivelul de Customer Service al unei companii şi nivelul de engagement al personalului său, în sensul că cele două variabile cresc proporţional. „În România, potrivit unui studiu derulat de Talent Keepers, engagementul contează cel mai mult în trei mari arii de business: productivitate, calitate a serviciilor şi angajamentul oamenilor. Pornind de la aceste rezultate am dezvoltat un model al engagementului cu 4 input-uri şi 4 output-uri: în prima categorie avem un leadership credibil, un mediu de lucru încurajator şi colegi care te susţin, satisfacţie faţă de job şi carieră, o organizaţie cu performanţă înaltă; iar în a doua categorie reies angajaţii dedicaţi, forţa de lucru performantă, organizaţia productivă şi profitabilă, clienţii mulţumiţi şi loiali”, a explicat Iulia Buciuman. Ce poate face HR-ul cu această informaţie? Poate acţiona punctual, luând fiecare element pe rând. De exemplu, în cazul leadership-ului credibil poate pune accent pe programe de dezvoltare a

leadership-ului, pe politici consistente şi coerente, poate încuraja dialogul între manageri şi subalterni (nu doar dialog pe baza rezultatelor la evaluare), poate comunica deschis şi constant (ca HR, ca manager, ca lider, ca executiv, indiferent dacă partea de comunicare internă se regăseşte în responsabilitatea proprie sau nu). Apoi, în ceea ce priveşte satisfacţia angajatului faţă de job, HR-ul se poate îngriji de o remunerare decentă, de un proces de recrutare eficient care să surprindă cât mai bine compatibilitatea dintre candidat şi post, de instrumente de management precum job rotation, mentorat, coaching, onboarding, de discuţii despre cariera angajatului şi aşteptările acestuia vis-a-vis de parcursul său profesional. „Cariera trebuie să fie un subiect de discuţie onest, în care să se atingă responsabilităţile fiecăruia, dând de înţeles persoanelor cheie din companie că există planuri pe termen lung pentru ei acolo şi că implicarea lor încă contează. Până la urmă, cui nu i-ar plăcea să ştie, nu de la entitatea 'organizaţie', ci de la oamenii cu care lucrează, că sunt apreciaţi şi că efortul şi priceperea lor sunt observate. Oare nu am fi cu toţii, măcar câteva săptămâni, mai implicaţ...mai zâmbitori?”, a punctat Iulia Buciuman.


„Noi susţinem o abordare a engagementului de tip 360. Acţiunile şi activităţile de engagement trebuie să facă parte din abordarea zilnică a fiecărui manager: modul cum comunică, cum dă feedback, cum se raportează la schimbări, cum interacţionează pe sarcini punctuale, poate genera implicarea sau detaşarea echipelor. Conform studiilor noastre, realizate de peste 11 ani la nivel global, companiile premiante la capitolul implicare au un leadership funcţional şi omogen, care a înţeles că nu e nevoie de un timp special pentru engagement sau de un proiect care să se realizeze într-o perioadă de timp şi că engagementul este, de fapt, rezultatul acţiunilor individuale, pe 4 paliere. Astfel, orice manager ar trebui să aibă cu subordonaţii săi o discuţie despre : 1. Cum şi-ar dori să fie implicaţi/să primească sarcini; 2. Cum le place să fie recunoscuţi; 3. Ce aspiraţii de dezvoltare şi carieră au; 4. Ce preferinţe de stil de leadership au; Odată aflate aceste lucruri, ar trebui ca managerul să ţină cont de ele şi să-şi adapteze stilul de management. Aşa va arăta susţinere, implicare, şi va ştii totodată ce butoane să apese în momentul în care motoarele au nevoie de un impuls. Bineînţeles că preferinţele angajaţilor se pot schimba în timp, însă discuţiile trebuie să fie recurente (noi recomandăm o dată pe semestru). În ceea ce priveşte departamentele de HR, aşa cum există procesul de management al performanţei sau cel de recrutare, la fel ar trebui să existe şi o strategie de engagement, care să implice o serie de procese. Aici mă refer la faptul că deşi în multe organizaţii se fac studii de engagement sau employee survey, conform studiilor noastre, 76% din 120 de respondeţi au declarat că acţiunile alese au fost „puţin eficiente” sau „deloc eficiente” în a atinge rezultatul dorit. Da, în HR sunt proiecte de engagement. Există acţiuni punctuale. Dar schimbarea şi introducerea conceptului, transformarea sa într-o formă clară, conturată, se va face doar prin existenţa unor procese. Cum ar fi procesul de onboarding legat de engagement, procesul de dezvoltare a carierei, procesul de revizuire a performanţei (constant, nu doar la 6 luni, cum nici engagementul nu e ceva ce se realizează la 2 ani) şi bineînţeles cel de engagement, legat nu de un chestionar cu zeci de întrebări, ci de ceva simplu şi la îndemâna fiecărui manager. Implicarea managerilor şi suţinerea printr-un cadru formal este crucială în engagement.”

Cadrul în care putem adresa engagementul Prezentarea Iuliei Buciuman a fost urmată de cea a lui Doru Dima, Directorul Naţional al companiei Profiles International, care a vorbit despre compatibilitatea cu postul ca premisă pentru engagementul ridicat. El a prezentat modelul de gândire al lui Wilmar Schaufeli, profesor la Universitatea din Utrecht şi cercetător în domeniul psihologiei organizaţionale, potrivit căruia engagementul la locul de muncă este asociat cu dedicare organizaţională, satisfacţie legată de viaţă în general, sănătate mintală şi fizică, spirit de iniţiativă, fluctuaţie scăzută şi performanţă ridicată.

„Engaged sunt cei care sunt orientaţi spre zona de promovare, cei care îşi doresc să crească, care sunt hotărâţi şi au iniţiativă, care au un grad de independenţă în ceea ce fac. Nu cei care merg pe un comportament preventiv. Sunt toate comportamente pe care le putem măsură prin diverse instrumente. Iar raportat la realitatea de azi trebuie să fim conştienţi de faptul că oamenii din Generaţia Y se uită după alte joburi într-o măsură mult mai mare decât cei din Generaţia X. Mai mult, 75% dintre tineri cred că ei pot să îi înveţe pe şefii lor cum să îşi facă treaba mai bine”, a punctat Doru Dima.

Iulia Buciuman Managing Partner, Talent Keepers

NR 33 / IUNIE 2014

7


AGENDA HR

„Engagementul este stâns legat de atitudinea, comportamentul şi intenţiile cu privire la locul de muncă, de sănătatea angajaţilor şi bunăstarea lor, precum şi de trăsăturile de personalitate. Pentru a avea un engagement ridicat la locul de muncă sunt importante 4 elemente: • Resursele organizaţiei (caracterizate prin autonomie în job, suport social, coaching, feedback în performanţă, oportunitate de a învăţa şi de a te dezvolta, varietate a sarcinilor, responsabilitate, leadership transformaţional, valori comune, dreptate organizaţională); • Personalitatea (caracterizată prin stabilitate emoţională, extraversiune, conştiinciozitate, optimism, încredere în sine, hotărâre, asertivitate ridicată); • Paternurile comportamentale (atitudini definite prin proactivitate, implicare, flexibilitate, adaptabilitate, standarde ridicate, sănătate); • Performanţa (identificată prin indicatori de performanţă motivaţionali, legaţi de nevoia de a-şi asuma un rol complementar în organizaţie, de motivare intrinsecă şi proactivitate, precum şi prin indicatori de performanţă de HR asociaţi cu fluctuaţie scăzută şi absenteism aproape inexistent datorat bolilor). Aşadar, ce este engagementul? Răspunsul este echivoc. Sau poate că este mai corect să afirmăm că răspunsul depinde de perspectiva din care privim. Dintr-o perspectivă pur ştiinţifică, poate fi definit ca o stare de spirit unică şi autentică, pozitivă, caracterizată prin vigoare, dedicare şi concentrare deplină. • VIGOARE (Rezistenţă Mentală, Dorinţa de a investi efort fără să obosească, Perseverenţă); • DEDICARE (Implicare ridicată, Te simţi important, Entuziasm ridicat, Inspiraţie, Mândrie, Spirit de competiţie); •CONCENTRARE (Afundat în muncă, Nu auzi/nu vezi); Drept urmare, dacă dorim să avem 86% clienţi mai loiali, 70% fluctuaţie mai mică, 70% productivitate mai ridicată, 44% profitabilitate mai ridicată, 78% mai sănătoşi, 27% valoare mai mare a acţiunilor companiei (studiul Profiles International cu privire la diferenţele dintre organizaţiile cu înalt grad de engagement şi cele cu grad scăzut) atunci ar trebui să începem de astăzi să construim cadrul prin care organizaţia noastră să fie una dorită, respectată şi admirată, precum Google sau Facebook. Credeţi că ei pot pentru că au resurse? Ne înşelăm, ei mai întâi au creat cadrul pentru un engagement ridicat, apoi au cules beneficiile acestuia.”

Doru Dima Director Naţional, Profiles International

8

NR 33 / IUNIE 2014


„De ce sunt coachingul şi mentoratul soluţii cu rezultate certe în creşterea engagementului? Pentru că în ambele cazuri, ingredientul principal este încrederea, accesul la gândirea şi emoţiile celui implicat în proces. Se bazează pe empatie şi ascultare reală, pe accesul la resursele interne ale celui care se dezvoltă prin coaching sau mentorat. Un studiu realizat de MMM Consulting pe baza feedback-urilor legate de empatie, obţinute de la circa 1.000 de manageri din organizaţii locale, între 2009 şi 2014 (feedback realizat cu ajutorul metodologiei stilurilor de interacţiune socială Persona Global) arată însă că ceva mai mult de jumătate dintre aceştia (57%) au un nivel de empatie scăzut şi foarte scăzut. De aceea am dezvoltat programe care să antreneze această capacitate esenţială pentru managerii care vor şi ţintesc să devină coachi şi mentori pentru oamenii lor. Dar mentoratul? Ei bine, mentoratul este o relaţie de dezvoltare personală în care o persoană mai experimentată sau mai cunoscătoare ajută şi ghidează o altă persoană: ucenic, discipol. Mentoratul real nu este adhoc sau întâmplător: este o relaţie continuă de învăţare, de dialog şi provocare profesională, de experienţă de viaţă. Şi aici, o companie are mai multe opţiuni, în fiecare dintre acestea, esenţială fiind „potrivirea” dintre mentor şi ucenicul său. Un element diferenţiator pentru succesul unui program de mentorat este pregătirea, instruirea mentorului pentru noul său rol. Procesele de mentorat pot fi: • Formale: există o bază de date cu potenţiali mentori şi, în funcţie de obiectivele şi specificitatea procesului, se va realiza procesul de „potrivire”. • Informale: în organizaţii care au cultura învăţării şi a transferului de know-how, dar nu au programe formale. • Adresate noilor angajaţi pentru integrarea rapidă în companie, aşa numita „inducţie”. • Mentoratul pentru talente: dezvoltarea angajaţilor cu potenţial, pentru a face faţă noilor roluri de manager sau lider, relocărilor, creşterii responsabilităţii, anvergurii deciziei etc.”

„Tehnologia ajută HR-ul să livreze mai uşor anumite servicii esenţiale organizaţiei. Practic, un instrument de acest tip reprezintă o rotiţă din tot ceea ce înseamnă engagementul. Pentru că angajatul vede că organizaţia pune accent pe dezvoltarea lui, că organizaţia este interesată de noi instrumente prin care să ţină aproape de el... pentru că în final, nu livrăm training-uri doar de dragul de a le livra, ci avem un scop. Acela de a-l ajuta pe angajat să se dezvolte.”

Madi Rădulescu Managing Partner, MMM Consulting

Mihai Găvan Sales Manager, Romanian Software NR 33 / IUNIE 2014

9


AGENDA HR

Avem engagement, cum îl îngrijim?! Odată ce avem un nivel de engagement satisfăcător în organizaţia noastră, trebuie să ne preocupăm de creşterea sau de păstrarea lui. Şi aici punem accent pe engagementul emoţional, nu doar pe cel raţional, care este mult mai uşor de obţinut (de tipul, mă duc la job şi performez pentru că vreau un salariu bun şi o să mă şi ajute pe viitor în CV). Coaching-ul şi mentoratul sunt două abordări care reuşesc să adreseze engagementul emoţional, exact acea porţiune a iceberg-ului pe care nu o vedem şi pe care de multe ori nici angajatul nu o conştientizează. Iar primul pas înspre implementarea unui astfel de program este chiar desemnarea/alegerea celor care ar trebui să fie coachi sau mentori: fie îi ajutăm pe manageri să îşi dezvolte abilităţile de coaching, fie apelăm la un coach extern. „Este foarte important ca un coach să dea dovadă de empatie. Asta înseamnă capacitatea de a înţelege contextul şi situaţia celuilalt, fără a-l judeca şi fără a se lăsa condus de prejudecăţi, capacitatea şi modestia de a servi nevoii celuilalt. Iar o a doua caracteristică esenţială este flexibilitatea, respectiv capacitatea de a lucra şi a obţine rezultate cu oameni diferiţi, de a utiliza un limbaj adecvat unei tipologii largi de oameni, de a-i însoţi pe ceilalţi în procese de învăţare”, a explicat Madi Rădulescu, fondator şi Managing Partner al MMM Consulting, de asemenea speaker în cadrul evenimentului. Potrivit ei, managerul are nevoie de spirit de observaţie pentru a identifica acele comportamente pe care subalternul său ar trebui să şi le modifice, credibilitatea fiind cheia pentru o relaţie eficientă între coach şi angajat. Şi dacă optăm pentru dezvoltarea abilităţilor de coach în cazul managerilor, rezultatele vin mai ales atunci când coaching-ul se realizează interdepartamental. Şi totuşi, pentru parte din managerii săi, compania poate decide să

10

NR 33 / IUNIE 2014

utilizeze serviciile unor antrenori – coachi externi.Un coach profesionist, specializat, trece printr-un proces de formare complex, parcurge programe cu un număr de ore obligatoriu, are un mentor şi trece printr-un proces de supervizare iar pentru recunoaşterea sa internaţională ca şi coach profesionist, i se cere un minim de 100 ore de practică. Discuţia de setare şi agreare a obiectivelor, felul în care coach-ul şi clientul rău raportează către organizaţie, confidenţialitatea discuţiilor, toate acestea contribuie la succes! În ceea ce priveşte mentorul, acesta este, în primul rând, un exemplu de viaţă pentru ucenicul său, existând un transfer de cunoştinţe şi experienţă între cei doi. Mentorul este şi profesor, şi sfătuitor, şi coach, şi profesor, şi consilier, şi buddy, şi lider. Dar din păcate, este foarte dificil să găsim mentori în organizaţiile noastre, fie din lipsa de timp a celor care ar putea să fie mentori, fie din nesiguranţa lor faţă de propriile cunoştinţe. Un mentor, a precizat Madi Rădulescu, trebuie să îşi dorească să facă acest lucru şi să aibă anumite abilităţi şi calităţi: • Interes real în oameni, problemele şi creşterea lor profesională; • Arie largă de abilităţi profesionale; • Bună înţelegere a organizaţiei; • Răbdare şi abilităţi interpersonale menite să sprijine un program nestructurat; • Timp pentru a acorda mentorat; • Respect pentru ucenicul său; • O reţea bună de relaţii. Presupunând însă că am găsit persoanele potrivite pentru rolul de mentor sau coach, în final ne îndreptăm atenţia către persoanele care ar putea beneficia de coaching sau mentorat. Având la dispoziţie o multitudine de instrumente de dezvoltare personală şi profesională, decizia de a desemna un angajat în rolul de „ucenic” se poate dovedi dificilă (mai ales dacă avem un pool mai mare de HighPotentials). Aşadar, cum ne dăm seama dacă alegem bine sau nu? Răspunzând

unor întrebări cheie: cât de valoroase sunt potenţialul şi performanţa acestei persoane pentru organizaţia noastră?; cu ce tip de provocări se confruntă această persoană acum?; cât de mult îşi va dori şi cât de capabilă va fi persoana respectivă pentru a lucra cu un coach executiv?; ce alternative sunt disponibile?; sunt pregătiţi oamenii cheie ai organizaţiei să sprijine eforturile de creştere şi dezvoltare ale acestei persoane? Evenimentul a continuat cu o demonstraţie din partea lui Mihai Găvan, Sales Manager la Romanian Software, care ne-a arătat cum funcţionează o platformă de e-learning şi cât de departe poate merge personalizarea programelor de L&D prin tehnologie, respectiv printr-o soluţie de tip Software as a Service. „Tu, ca responsabil de L&D în organizaţie, poţi administra prin platformă elemente ce ţin de conţinut şi logistica de curs - poţi crea tutoriale, poţi încărca cursuri online, poţi monitoriza prezenţele, timpii de livrare, feedback-ul participanţilor, poţi gestiona modulele de raportare, poţi creiona planurile de training pentru diverşi angajaţi etc. Iar platforma are şi modul de selfservice pentru angajaţi, unde ei pot să vadă toate detaliile ce ţin de dezvoltarea lor personală şi profesională cursuri la care trebuie să participe, numărul de ore de training efectuate, tutoriale, conţinut informatic etc.”, a explicat Mihai Găvan, în timp ce le arăta participanţilor cum poate fi manevrată o astfel de platformă. La final, concluziile le-am formulat împreună cu speakerii şi doi invitaţi speciali - Alina Zărnescu, Director de HR la Xerox România, şi Andreea Mihnea, Director de Resurse Umane al EY România, care ne-au împărtăşit din strategiile proprii de engagement. Iar înainte de a ne despărţi de participanţi, compania Max Relax le-a oferit celor prezenţi, prin tragere la sorţi, 10 vouchere pentru masaj la birou.


PLANETA HR

12-22

12

18

People Management în variantă antreprenorială

Cariera HR-ului: între oportunităţi şi ameninţări

NR 33 / IUNIE 2014

11


PLANETA HR

People Management în variantă antreprenorială

PE VREMEA CÂND PEISAJUL ECONOMIC ERA „BÂNTUIT” DE CRIZĂ, COMPANIA DE RENT-A-CAR AUTONOM A REUŞIT SĂ ÎŞI CREASCĂ BUSINESS-UL FĂRĂ SĂ FACĂ UN COMPROMIS ÎN CEEA CE PRIVEŞTE DEZVOLTAREA ANGAJAŢILOR. de ROXANA MAXIM Şi asta pentru că dezvoltarea celor din jur a fost şi este una dintre preocupările principale ale celor doi fondatori ai business-ului, fraţii Dan şi Marius Ştefan. Ei îşi petrec circa 30% din timp în zona de People Management, purtând fără rezerve pălăria de HR. Cum se întâmplă lucrurile la ei în organizaţie şi cum fac ca angajaţii să se reinventeze odată cu business-ul, aflăm în continuare de la Dan Ştefan. Ştiu că dezvoltarea personală este un factor de interes pentru voi, ceea ce poate suna uşor neobişnuit pentru o companie antreprenorială, care de regulă se axează mai mult pe cifre. Cum aţi ajuns să concentraţi atât de multă energie în această arie a People Managementului? La un moment dat HR-ul, MarketingTotul este legat de modul în care noi definim succesul. Suntem o afacere de familie şi pentru noi succesul înseamnă mulţumirea clienţilor şi evoluţia angajaţilor. Şi insist pe cuvântul „evoluţie”, pentru că nu este acelaşi lucru

12

NR 33 / IUNIE 2014

cu „satisfacţie”. Evoluţia nu este întotdeauna confortabilă, ba chiar dimpotrivă, te scoate din zona de confort. Tocmai asta vrem noi să facem unii cu ceilalţi, scopul fiind dezvoltarea noastră a tuturor. Şi mai sunt firme care împărtăşesc această viziune, chiar şi în domeniul nostru. De exemplu, în anii 50, fondatorul liderului de piaţă la nivel mondial spunea: „Take care of your people and customers and the rest will follow”. Acest „take care” înseamnă, în primul rând, să le creăm oamenilor un cadru şi o motivaţie intrinsecă. Da, există şi motivaţie extrinsecă, mai ales la început, dar ne propunem să ajungem la motivaţia intrinsecă prin evoluţie şi dezvoltare personală. Dar ca să înţelegeţi mai bine am să vă povestesc cum am evoluat noi ca viziune. Iniţial, ne-am propus să facem un business scalabil în domeniul serviciilor. Şi l-am făcut. După un timp, ne-am mai schimbat. În sensul că ne-am redefinit, ne-am mai lărgit orizontul, am mai prins curaj, dar am rămas tot în zona mercantilă. Apoi a venit anul 2014 şi, după ce de-a lungul timpului

am creat şi implementat un sistem de management puternic axat pe valori şi pe cultură organizaţională, am îndrăznit să rescriem viziunea şi să vedem the bigger picture. Altfel spus, am decis să nu ne mai restrângem orizontul doar la o anumită piaţă, să nu ne mai concentrăm doar pe anumite cifre, să nu mai avem o viziune statică pe 20 de ani (pe modelul „cam aşa aş vrea să arate business-ul meu peste 20 de ani)”. Da, e bună şi o astfel de abordare, dar ne dorim să fim şi mai dinamici, să înglobăm şi mai bine scopul a ceea ce facem. Oricum şi înainte eram dinamici şi o dată la 2 ani schimbam câte ceva în business, pentru că în final „singura constantă este schimbarea” - chiar dacă schimbarea nu se întâmplă în companie, se întâmplă în jurul tău, iar dacă nu te adaptezi, regresezi. Spuneai de înglobarea scopului... care este acela? Vrem să fim un model de afaceri autentic. La un moment dat, ne-am gândit în perspectivă şi ne-am întrebat: ce ne lipseşte în România?


Hr Manager no 33