HRmagazine_NL_December_2019

Page 1

VISION

RECRUITMENT

TALENT

REWARD

LEGAL

CAREER

— DECEMBER 2019 / nr 267 / 25ste jaargang / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Kortrijk

‘ De rol van Bourgondiër is de enige manier om op een mentaal gezonde manier de job uit te voeren’ Ralf Caers

STRATEGY

OP ZOEK NAAR MENTALE HYGIËNE


WE FOCUS ON HR. PZ. ONZE FOCUS Payroll, recruiting, training & development - alle hr processen die met uw medewerkers te maken hebben, zeg maar. Daar blinken PZ professionals in uit, van administratie tot leer- en groeitrajecten. Zodat u zich volop kunt focussen op de business.

DE PERFECT MATCH PZ professionals brengen het overgrote deel van hun tijd door bij u op kantoor. Meer nog, het lijkt alsof ze er altijd al geweest zijn. Want onze professionals matchen met uw bedrijfscultuur en maken zich uw processen meteen eigen.

UW HR PARTNER Uw HR consulting partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een nauwkeurige en betrouwbare partner. Dan zit u goed bij PZ. Onze getalenteerde HR professionals staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima – dat bespreken we graag samen met u.

ONSITE l Payroll & admin l Recruiting & talent management l Training & development CONTACT l T 003232935304 l E info@pz.be l www.pz.be


Edito JO COBBAUT

In dit magazine leest u niets over employee experience of andere hypes. Verhalen over werken aan tevredenheid en een aangename werksfeer vindt u des te meer. Maar die gaan voorbij aan gehypte formules, gimmicks en tools. Ze focussen op de kern van de zaak: respect voor elementaire menselijke aspiraties.

AANKNOPEN BIJ DE ‘NV MEZELF’

U weet wel: ons aller verlangen om mee het verschil te maken in een groter en zinvol geheel. En o ja, met een perspectief op groei als mens en als teamgenoot. Vrees niet dat we daarvoor goeroes aan het woord laten. Een goeroe belooft de hemel en zoekt volgers. U daarentegen kunt niet voor medewerkers invullen wat hen drijft. U faciliteert alleen. En u hoopt dat medewerkers het roer in handen nemen van ‘de nv mezelf’, om de woorden van Ralf Caers te gebruiken. Ralf en zijn gesprekspartners (p. 8) beseffen uiteraard dat ook veel afhangt van de organisatie van het werk, werktempo, inspraak, enzovoort. Hr adviseert de organisatie om een cultuur te verkrijgen van dialoog tussen de leidinggevende, de werknemer en het team. Maar nogmaals, zodra dat draagvlak er is, moet de verandering van de werknemer zelf komen. Bij Wilms zoeken ze naar het snijpunt tussen tevredenheid, geluk en betekenis in het leven (Ikigai, p. 30), maar ik wijs hier minstens even graag naar het dienstenchequebedrijf Sthep (p. 28), actief in een sector geplaagd door een hoge afwezigheidsgraad. Toen Wendy Janssen directeur werd bij Sthep, trof

ze er nog een ‘vrijheid-blijheidmentaliteit’. Haar eerste taak was een strak kader creëren waar “collega’s heel goed weten welke hun rechten en plichten zijn en in welk spel ze meespelen.” Dat klinkt behoorlijk autoritair en directief. Waar zit hier onze verzuchting om rekening te houden met diepmenselijke aspiraties?

Het kader mag strak zijn, het geeft duidelijkheid en ook rust. En de aanpak is gericht op geborgenheid. Met jobcoaches als spilfiguur tussen huishoudhulpen en hun klanten. Cruciaal in de sector is klantentevredenheid. Maar die hou je niet op peil zonder tevreden schoonmaaksters. Dus staan die jobcoaches niet alleen in voor aanwerving, opleiding en begeleiding, maar luisteren ze ook waar het wat moeilijk gaat. Op het werk of privé. “Geborgenheid is het gevoel dat ik bij hen wil nastreven.” Dat is arbeidsintensief, maar de medewerkers blijven lang en de winst blijft op peil. “Mensen in de streek beginnen bewust voor Sthep te kiezen.” Uiteraard is dit een aanpak op maat, dus hij zal lang niet overal werken. Ik kan me voorstellen dat de insteek bij Telenet (p. 15) of bij Microsoft (p. 32) veel meer gericht is op experimenteren en durven mislukken vanuit hun keuzes, met meer nadruk op groei dan op pakweg geborgenheid. Maar allemaal beseffen ze dat ze die cultuur alleen realiseren dankzij veel aandacht voor de medewerker en wat hem drijft om hem mee te krijgen vanuit zijn ‘nv mezelf’.

“Een goeroe belooft de hemel en zoekt volgers. U daarentegen kunt niet voor medewerkers invullen wat hen drijft.” december 2019 / HRmagazine

03


-save the date-

14/15 mei 2020


Inhoud

08

‘ Jobcrafting geeft de medewerkers het gevoel dat ze iets in hun handen hebben. Helen Van Dessel, head of hr Belgium Loyens & Loeff

Strategy

Strategy

06 VAN KOOKBOEK TOT

21 PERSOONLIJKE

SCIENCEFICTION

ONTWIKKELING IN PLAATS

Birgit Bellens, hr-manager

VAN PRESTATIEMANAGEMENT

ad interim

Sven Coppens (Aprimo) en

08 NEEM HET HEFT IN

Tine Van Thielen (UGent)

EIGEN HANDEN

26 EEN INTEGRALE KIJK OP

Lieven Beel, Ralf Caers en Helen

LEIDERSCHAP

Van Dessel over mentale hygiëne

Koen Marichal

16 ZEG NOOIT CULTUURFIT

32 VERANDERBEREIDHEID IS

TEGEN WAARDENFIT

ESSENTIËLE EIGENSCHAP

De praktijk bij Le Pain Quotidien

Rondetafel over talent van morgen

Operations 18 GEDEELD LEIDERSCHAP Visual Harvesting bij Van Hoecke 20 HOE OMGAAN MET BIAS IN UW TEAM?

Reward 36 OP EEN GROENE MANIER

EN INNOVATIE

26

NAAR DE BOUWWERF Kris Hansen, hr-manager Bam Mat

Career 40 DE EERSTE 100

‘Leiderschap ontwikkelen is meer dan leidinggevenden naar cursussen sturen. Koen Marichal, docent Antwerpen Management School

van Joachim Decock, Novartis 42 IN TEAM Stéphanie Annecour, Joos Consulting & PZ

32

‘ We hebben gekozen om in te zetten op de cultuur van een ‘growth mindset’. Falen is een optie en dan kom je vrij snel tot leren als basis van onze cultuur.’ Elke Jorens, senior director talent acquisition EMEA Microsoft

december 2019 / HRmagazine

05



Strategy INSIDE

‘ Het juiste leiderschap brengt mij in een hogere versnelling’

/VAN

KOOKBOEK TOT SCIENCEFICTION/

Ik ben altijd met voedsel in de weer. ’s Morgens trek ik al fietsend naar het werk met een dozijn potjes om de inhoud met veel smaak op te peuzelen. Ik vind het belangrijk om gezond en gevarieerd te eten, van ontbijt tot diner. Dat principe probeer ik zowel tijdens de werkweek als in het weekend te respecteren. Groenten snijden is een repetitief werk dat rust creëert. Een bord mooi dresseren en afwerken schenkt me veel voldoening. Ik geraak er mijn drang naar perfectie in kwijt. Het is toch fantastisch om vanuit het niets een gerecht te toveren dat je smaakpapillen prikkelt en dat andere mensen blij maakt? Ik kook graag voor gezelschap. En experimenteer met nieuwe recepten. Mijn dochter moedigde me aan om deel te nemen aan 40 dagen zonder vlees. Een nieuwe wereld opende zich. Nu eten we regelmatig vegetarisch. Koken is een treffende metafoor voor mijn werk. Als hr-manager ad interim kom ik bij verschillende klanten met uiteenlopende doelen zoals changemanagement of een tijdelijke crisis omdat iemand vertrok. Net zoals bij de creatie van een nieuw gerecht, maak ik er het beste van met de aanwezige middelen. Ik leer overal bij, door goed te luisteren en gewoon te doen. Net zoals je een maaltijd niet altijd kookt volgens het boekje, maar improviseert met structuren, kruiden en de overblijvende ingrediënten in je koelkast. De diversiteit aan smaken intrigeert me. Daarom daagt de internationale keuken me uit. Een professioneel hr-project met sporadische aanwezigheid in het buitenland, daar droom ik nog van. Af en toe werken over de grens zou leuk zijn, maar alleen als ik toegevoegde waarde oplever. Kwaliteit in koken en werk blijft een stokpaardje. Ik ben kritisch en veeleisend voor mezelf. In samenwerking met leiders die mij uitdagen en inspireren, tracht ik mezelf te overtreffen. Peter s’Jongers en Lou Van Beirendonck zijn levende voorbeelden. Het juiste leiderschap brengt mij in een hogere versnelling. In de ideale organisatie geraakt iedereen in de flow. Naast een kookboek lees ik ook sciencefiction. Het is fascinerend om in je verbeelding de verre toekomst te zien. Een visionaire ceo is bij wijze van spreken een sciencefictionschrijver.

ID Birgit Bellens — FUNCTIE hr-manager ad interim

Wanneer ik een team leid, laat ik mijn medewerkers inzien wat we al hebben waargemaakt, zelfs al liep het soms stroef. Ik doe hen niet alleen vooruitkijken, maar ook stilstaan en een blik werpen op de route die we hebben afgelegd. Daar mogen ze trots op zijn. Zo blijven we streven naar de utopische organisatie, eentje waar de hr-afdeling zichzelf overbodig maakt omdat alle menselijke vaardigheden zijn ingebed in het lijnmanagement. ¶ tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

december 2019 / HRmagazine

07


Strategy BURN-OUT

Neem het heft in eigen handen In tijden van stress en burn-out is het belangrijk stil te staan bij de impact van het werk op het privéleven. In het boek ‘Aan het roer van nv mezelf’ beschrijven Ralf Caers en Marijke De Couck hoe medewerkers zelf voor mentale hygiëne kunnen zorgen. Helen Van Dessel (head of hr Belgium Loyens & Loeff) en hr-director Lieven Beel (Attentia) vertellen hoe zij als hrleidinggevende én als werknemer voor die balans zorgen.” tekst: melanie de vrieze / foto: jan locus

Professor dr. Ralf Caers (KU Leuven) en professor dr. Marijke De Couck (VUB) gaan in hun boek na hoe werknemers zich weerbaar kunnen maken tegen stress en burn-out. Het sleutelwoord is mentale hygiëne: door rust en ruimte in het hoofd verliest de werknemer minder zijn mentale stabiliteit en wordt hij weerbaarder tegen negatieve invloeden vanuit zijn omgeving. Anderzijds wordt hij ook veerkrachtiger. Wie toch even uit zijn mentale balans gaat, overwint dankzij de mentale hygiëne sneller de controle over zichzelf. Het is opvallend dat de focus van het boek op de werknemer ligt. Vertrouw niet te veel op anderen om je leven vorm te geven, maar neem het heft in eigen handen, zo luidt de boodschap. Ralf Caers: “Ik stel vast dat de werkgevers de voorbije jaren heel wat inspanningen hebben gedaan. Denk maar aan kwalitatieve jobs, een warme werkomgeving, sport op het werk of ontbijt- en fruitmanden. Nu is het tijd om naar de werknemer te kijken. Die kent nog te weinig momenten van zelfreflectie: waar sta ik vandaag, pas ik nog in het bedrijf, welke stressoren komen hard aan en wat kan ik daar concreet aan doen? Die diepe reflectie is noodzakelijk, om niet tegen de muur te lopen. Hoe vaak zie je niet dat mensen in een burn-out dit pas als laatste beseffen? Hun omgeving

08 HRmagazine / december 2019


december 2019 / HRmagazine

09


Strategy BURN-OUT

waarschuwde hen al lang, maar ze zijn gewoon blijven doorgaan. Het boek geeft allerlei tips en opdrachten om aan die zelfreflectie te doen.” Lieven Beel (Attentia): “Het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Burn-out ontstaat niet alleen door wat op het werk gebeurt, maar is het gevolg van diverse combinaties. We hebben onze eigen Attentia-tool Sensor, een vragenlijst rond psychosociale aspecten, ingezet om onze medewerkers te bevragen. Daaruit blijkt dat we als bedrijf al de goede richting uitgaan, maar toch zijn er zaken in de onmiddellijke werkomgeving die beter kunnen om onze werknemers gelukkiger te maken. Denk maar aan de organisatie van het werk, het werktempo, inspraak bij beslissingen en de afhankelijkheid van andere collega’s. De bal ligt in de eerste plaats bij de leidinggevende en de werknemer, want dat los je niet top down op met een hr-plan. Hr heeft wel een belangrijke rol te vervullen in het faciliteren van de dialoog tussen de leidinggevende en de werknemer en tussen de leidinggevende en het team.” Helen Van Dessel (Loyens & Loeff): “Veel hangt af van het gedrag dat het bedrijf promoot. Wil de organisatie dat de werknemers zo lang mogelijk op kantoor blijven of kijkt het eerder naar de inzet en het geleverde werk? Hr is de verbinding tussen de organisatie en de werknemers, maar je kan inderdaad niet alles top down doen, zoals Lieven zegt. Je moet een draagvlak hebben, de verandering komt van de werknemer zelf. Als hij het eigenaarschap niet op zich neemt, verandert er niets. Hij moet het zelf willen en het zelf doen. Maar niet iedereen staat open voor zo’n reflectie. De spiegel waarin je moet kijken, geeft niet altijd een mooi beeld. Begin daarom met iets kleins. Dat is niet alleen een goede aanpak voor het individu, maar ook voor de organisatie. Pols bijvoorbeeld via enquêtes wat er leeft. Eenmaal de bal begint te rollen, ben je vertrokken. Het moeilijke is om die op gang te krijgen.”

BOURGONDIER ALS MAATSTAF — In jullie model (zie kader) is de rol van Bourgondiër - wanneer het proces belangrijker is dan het resultaat en je blij wordt van je eigen verwezenlijkingen - de enige manier om op een mentaal gezonde manier de job uit te voeren? Ralf Caers: “Als je in de andere kwadranten dan de Bourgondiër terechtkomt, word je instabiel. Veel mensen gedragen zich als appreciatiejunkies. Ze bereiken pieken van voldoening als iemand zegt dat ze goed bezig zijn en gaan door diepe dalen als die waardering achterwege blijf. Je kent

10 HRmagazine / december 2019

‘‌ Mentale hygiëne begint bij het selectieproces. Weet als bedrijf waar je goed in bent en in wat niet en communiceer daarover transparant.’ Lieven Beel, hr-director Attentia

de verhalen waarbij iemand 16 uur per dag werkt en nog altijd geen waardering van de leidinggevende krijgt of verpleegkundigen die leven voor de complimenten die ze van hun patiënten krijgen. Vroeger dacht ik dat die voldoening uit complimenten een bewijs van intrinsieke motivatie was, maar daar sta ik nu niet meer achter. Het is een klassieke fout, want het maakt je heel kwetsbaar en afhankelijk van anderen. Daarom geef ik leidinggevenden vaak het advies om op te passen met het geven van complimenten. Probeer ze te richten op belangrijke verwezenlijkingen en doe het niet alleen naar die ene persoon, maar de hele groep. De focus moet liggen op het doorlopen van het proces en of je daar zelf voldoening uit haalt, of iemand daar nu lovend over is of niet.” Helen Van Dessel: “Daarom vind ik de vergelijking met het pretpark zo interessant. Mensen leven met het idee dat ze voldoende kansen hebben, maar eenmaal je beseft dat je maar zoveel uur hebt, word je ook selectiever. Dan zeg je makkelijker: ik doe daar niet aan mee. Je laat veel sneller los en je focust op wat ertoe doet voor jou. Dat hangt samen met maturiteit en levenservaring. Maar je moet ook de tijd nemen om stil te staan.” Lieven Beel: “Ik zie het ook als een groei- en leerproces. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je erin slaagt om drijfveren aan te spreken die komen vanuit jezelf in plaats van te zoeken naar externe bevestiging. Als werknemer slaag ik er vrij goed in deze interne drivers aan te spreken. Mijn uitdaging ligt vooral in de 80 procentregel: kiezen voor een job waar je met redelijke inspanning (80 procent) toch vlot de verwachte resultaten kunt bereiken. Maar soms geef je

‘‌ De rol van Bourgondiër is de enige manier om op een mentaal gezonde manier de job uit te voeren. Wanneer met andere woorden het proces belangrijker is dan het resultaat en je blij wordt van je eigen verwezenlijkingen.’ Ralf Caers, professor dr. KU Leuven


‘‌ Jobcrafting geeft de medewerkers het gevoel dat ze iets in hun handen hebben. Ze zijn niet puur afhankelijk van hun baas die hen een promotie of bepaalde functie geeft’

personages: ‘Ik moet beslissen welke advocaat ik wil zijn, maar ik probeer ook te beslissen welke persoon ik wil zijn.’ Dat vind ik een goede quote. Zijn de twee compatibel? Kun je met jezelf leven?” Helen Van Dessel: “Mijn vorige baas heeft me ooit gezegd: elke avond dat je hier naar buiten stapt, moet je tevreden zijn, ook als je morgen ontslagen bent. Je mag geen gevoel van spijt hebben. Als je dat kunt, dan ben je goed bezig. Dat is me altijd bijgebleven. De dag dat het niet gebeurt, dan ben je te veel afgeweken van wie je bent als persoon.”

Helen Van Dessel, head of hr

MENSGERICHT WERKEN

Belgium Loyens & Loeff

je 120 of 130 procent. Je voelt je goed, want je bent bezig met de zaken die je intrinsiek motiveren en energie geven. Je doet het voor jezelf en je doet het graag, dus dat is niet het probleem. Maar er is ook een fysieke grens. Die moet je bewaken. Selectiever omgaan met mijn tijd, zowel op het werk als in mijn privéleven, heb ik moeten leren.” Ralf Caers: “In onze praktijk komen we veel dertigers tegen die beseffen dat ze het heft meer in hand moeten nemen en bewustere keuzes moeten maken. Ze bepalen zelf hun grenzen; waar wil ik naartoe en hoe maak ik winst voor mezelf? Ze kijken meer naar het rendement en hoe ze het tot hun 65ste kunnen volhouden. Ze maken bewustere keuzes. In hr hebben we dat ook proberen te doen. Er is heel sterk gekeken naar de ontwikkeling van medewerkers door te werken aan loopbaanbaden en successieplanning. Dat had nog meer gebruikt kunnen worden als manier om betekenis te creëren voor mensen. In de advocatenserie Suits zegt een van de

HET CAERS-DE COUCK MODEL

Huurlingen

Bourgondiërs

Appreciatie-junkies

Stille waters

INTERNE FOCUS

FOCUSGERICHT

PROCESGERICHT

EXTERNE FOCUS

— Hoe zorgen jullie voor de juiste balans tussen werk en privé? Is er een duidelijke scheiding tussen de twee of blenden ze eerder? Helen Van Dessel: “Bij ons gaat het eerder om een transitiemodel. Die overgangsmomenten in de wagen, op de fiets of in het openbaar vervoer zijn belangrijk om je hoofd leeg te maken. Neem als werknemer ook de tijd om dat te doen. Flexibiliteit is ook een vereiste. Als een medewerker tandpijn heeft, laat die dan gaan. Hij is misschien een halve dag kwijt, maar de rest van de week is die beter gemotiveerd. Anders werk je niet mensgericht. Maar ga als werknemer daar ook niet van profiteren. Want de balans werkt door het vertrouwen. Dat heeft zijn effect op iedereen.” Ralf Caers: “Die twee kunnen perfect naast elkaar bestaan. Werkgevers denken soms dat ze het ene of het andere moeten kiezen. Je kan perfect een team runnen waar sommige medewerkers werk en privé scheiden en anderen ze combineren. Dat zorgt voor een betere dekking over de hele dag, terwijl de medewerkers toch de werk-gezinbalans krijgen die ze willen. Het blenden van werk en privé moet wel meer worden gekoppeld aan het peil van de mentale hygiëne. Want het is een vergiftigd geschenk voor hen die slecht zijn in het scheiden van werk en privé. Zij hebben baat bij een strikte scheiding door de werkgever, tot hun mentale hygiëne sterker is geworden.” Lieven Beel: “Net zoals in het boek vind ik dat het afhankelijk is van persoon tot persoon en dat je als werkgever het best die flexibiliteit behoudt. In mijn eigen team zitten medewerkers die ik na zes uur ’s avonds niet meer kan bellen en anderen die gestresseerd zijn wanneer ik hen niet meer zou bellen. Dat is heel persoonlijk. Of het nu gaat over de werkprivébalans of andere aspecten van de job, het is als bedrijf heel belangrijk te zeggen waarvoor je staat. Mentale hygiëne begint bij het selectieproces, weet als bedrijf waar je goed in bent en in wat niet en communiceer daarover transparant.

december 2019 / HRmagazine

11


Strategy BURN-OUT

Dat is niet eenvoudig, want je moet keuzes maken in een krappe arbeidsmarkt waar anderen zich misschien sexyer presenteren om de kandidaat binnen te halen. Kiezen voor een verbloemd maar attractief beeld, leidt misschien tot de ‘quick win’ dat de medewerker het contract tekent, maar is niet duurzaam. Stel dat je je mentale hygiëne op orde hebt. Hoe weersta je de druk van mentaal onhygiënische collega’s? Ralf Caers: “Mentaal onhygiënische werknemers worden nog te vaak als rolmodel naar voren geschoven. Het zijn opeens geen workaholics meer, maar bevlogen collega’s die de promoties krijgen. Ik raad werknemers aan om zich daar niet blind op te staren. Kijk niet alleen naar wat die collega’s krijgen, maar ook naar wat ze daarvoor opofferen. Als jij minder wil opofferen, dan is het misschien ook logisch dat je minder krijgt. Het herinnert je aan wat echt belangrijk is.” Lieven Beel: “Als hr kan je een beleid voeren waarbij appreciatie niet onmiddellijk gekoppeld wordt aan het aantal uren dat iemand presteert, maar bijvoorbeeld wel aan wat iemand oplevert, welke invloed de medewerker heeft op de sfeer of de productiviteit in zijn omgeving of hoe innoverend iemand is. Alleen focussen op uren of zelfs kortetermijnresultaten kan hypothekerend werken voor toekomstige groei. Op elk niveau (organisatie, team en individu) moet er een evenwicht zijn tussen inspanningen die belangrijk zijn op korte termijn en inspanningen waar je later de vruchten van plukt. Jobcrafting is belangrijk want een inhoudelijke job houdt ons gezond en mentaal hygiënisch. Maar bedrijven dragen die verantwoordelijkheid niet alleen. Helen Van Dessel: “Bij Loyens & Loeff wordt sterk ingezet op ondernemerschap. Als advocaat start je binnen je vakgebied, maar er is veel ruimte om je te specialiseren. De afdeling van real estate bijvoorbeeld bestaat al tien jaar, maar die is ooit gestart omdat een van de partners daar veel interesse voor had. Dat is nu een zeer mooi draaiend departement. We stimuleren ondernemerschap en zoeken dat ook bij de rekrutering. Het geeft de medewerkers het gevoel dat ze iets in hun handen hebben. Ze zijn niet puur afhankelijk van hun baas die hen een bepaalde promotie of functie geeft. Koppel je daarvan los en kijk wat je in handen hebt.” Lieven Beel: “Te veel medewerkers gaan ervan uit dat hun baas perfect weet wat al hun taken zijn en hun job of werkomgeving wel zal optimaliseren. Dat is niet zo. Als je als medewerker niet je probleem expliciteert, weet je baas het vaak niet. En zelf wanneer je dat doet, kun je geen instant antwoord verwachten. Onze leidinggevenden worden nu

12 HRmagazine / december 2019

aangemoedigd om hun medewerkers te coachen naar een oplossing. Maar dit is een leerproces zowel voor leidinggevende als voor de werknemer. Vaak zijn de medewerkers daar niet tevreden mee. Ze reageren verrast als de leidinggevende hen geen antwoord geeft, maar coachingvragen stelt.” Helen Van Dessel: “Veel heeft te maken met je stijl als leidinggevende. In het verleden heb ik er veel gezien die de problemen oplossen, zonder de medewerkers zelf tot het inzicht te laten komen. Dat lost niets op.” Ralf Caers: “Als iemand bij de leidinggevende komt om te zeggen dat het niet goed gaat, dan moet de eerste vraag zijn: wat heb je zelf al gedaan om het recht te trekken of om het op te lossen? Als je medewerkers laat kijken naar hun eigen rol, zullen ze meer over zichzelf nadenken. Dan krijg je een veel stabielere organisatie waar je minder problemen moet managen.” ¶

Nieuwe online cursus over artificiële intelligentie.

Stoom je medewerkers klaar voor een toekomst vol AI. Meer info op vdab.be/wat-is-AI


WE FOCUS ON INTERIM MANAGEMENT. WATERFRONT.

UW INTERIM MANAGEMENT PARTNER Uw interim management partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een betrouwbare en nauwkeurige partner. Dan zit u goed bij Waterfront. Onze getalenteerde interim managers staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima – dat bespreken we graag samen.

DE PERFECTE MATCH Dankzij de expertise uit voorgaande projecten beschikken onze managers over een schat aan ervaring als het op interim management aankomt. Ook bouwen we bij Waterfront al sinds 2012 aan een klantenportfolio om u tegen te zeggen. We gaan er prat op telkens de meest geschikte interim manager te vinden voor elke klant zijn specifieke behoeftes.

INTERIM MANAGEMENT l Finance l HR l Supply chain CONTACT l T 003234491854 l E info@waterfront.be l www.waterfront.be


KRT HR-SEMINAR TALENTDEVELOPMENT tekst: hans hermans / foto’s: frederic paulussen

Een betere conversie dankzij talentontwikkeling Verbeteringen van 13 tot wel 40 procent

‘Hoe’ je iets verkoopt wordt belangrijker dan

in conversion rate bij salesmedewerkers.

‘wat’ je verkoopt. Welke communicatiestijl

Zo groot is de winst van een

hanteer je? In welke fase van aankoop bevindt

talentdevelopmenttraject bij Agfa Healthcare.

de klant zich? “Om het traject te doen slagen,

Hr-verantwoordelijke Goele Goris vertelde

begonnen we met onze salesmanagers”,

tijdens het hr-seminarie hoe ze het

zegt Goele Goris. “We zorgden ervoor dat

realiseerde.

zij enthousiast waren. We brachten ze

coachingvaardigheden bij, waarmee ze

Goele Goris is vp hr van Agfa HealthCare

vervolgens hun medewerkers konden laten

en hr-verantwoordelijke voor drieduizend

groeien. Daarna organiseerden we workshops,

medewerkers en hr-operaties in achtentwintig

brachten we de leercurves van iedereen in

landen. Op het seminarie van HRmagazine

beeld en lanceerden we een aantal concepten,

onthulde ze hoe ze samen met haar team een

waaronder de buying clock. Medewerkers

talentdevelopmenttraject uitrolden voor de

kunnen elkaar nu perfect informeren over hoe

vierhonderd salesmanagers en -medewerkers

dicht de klant bij een aankoop staat. Iemand die

van het bedrijf, gespecialiseerd in medische

op elf uur staat, aarzelt nog maar een beetje.

beeldvorming.

Daarentegen zit iemand die op acht uur staat

“Sales is niet de eenvoudigste afdeling om mee

nog volop in onderzoeksfase.”

vaak van overtuigd dat ze goed kunnen verkopen.

PLUS 40 PROCENT

Waarom dan opleidingen volgen, gecoacht

worden en enquêtes invullen?”

Meten is weten. Ook Agfa Healthcare wilde

Toch waren het net deze acties die de prestaties

weten hoe goed het talentdevelopmenttraject

van salesmedewerkers fors opkrikten de

rendeerde. “De ‘conversion rate’ werd onze

‘ Sommige salesmedewerkers doen het tot 40 procent beter ten opzichte van de nulmeting’

afgelopen twee jaar.

maatstaf”, legt Goele Goris uit. “Hoe goed

Goele Goris, Agfa Healthcare

aan boord te krijgen”, besefte Goris. “Ze zijn er

worden opportuniteiten omgezet in echte

SOLUTION SELLING

deals? Blijkbaar boeken we een mooie

vooruitgang. Sommige salesmedewerkers doen

Goele Goris wilde iedereen meenemen in de

het tot 40 procent beter ten opzichte van de

transitie van product naar ‘solution selling’ om zo

nulmeting.”

een impact te realiseren op het bedrijfsresultaat.

Enkele cruciale elementen die bij Agfa Healthcare

“Goede contacten met radiologen volstaan niet

tot succes geleid hebben? De betrokkenheid van

langer om de nieuwe end-to-endoplossingen

het management, de gamificationaanpak, het

te verkopen aan hospitalen. Nee, ziekenhuizen

aanpassen van het marketingmateriaal en CRM-

zijn vandaag grote clusters waarin ceo’s en cio’s

systeem aan de nieuwe concepten en strategie

beslissen welke technologie wordt aangekocht.

en de kleine ‘snackable’ items. Die laatste

Onze verkopers moeten op een andere manier

houden via de smartphone de concepten uit de

naar hen toe gaan.”

trainingen levend.

14 HRmagazine / december 2019


Eigen loopbaan vormgeven “Ja, medewerkers kunnen zelf hun loopbaan in handen nemen.”

VIER SUCCESCRITERIA

Telenet legt geen “betonpad meer aan dat iedereen moet volgen”,

zo zei talent officer Annelore De Potter op een seminarie van

Annelore De Potter wijst op vier succescriteria in deze

HRmagazine.

aanpak.

— Annelore De Potter focust als talent officer onder meer op loopbaanmanagement, performancemanagement en talentidentification. Daarbij zoekt ze de inspiratie graag buiten de bedrijfsmuren.

1

Leidinggevenden coachen op de volledige loopbaan. “Interne mobiliteit is essentieel voor onze medewerkers en organisatie”, zegt Annelore De Potter. “Daarom moeten

EIGENAARSCHAP VAN EIGEN LOOPBAAN

leidinggevenden hun medewerkers breed

coachen en helpen bij hun groei, ook als ze

“We zijn allemaal unieke organismen in het midden van de oceaan”,

hierdoor een uitstekend teamlid verliezen.”

vergelijkt ze tijdens het seminarie van HRmagazine. “De ene gaat overal eens kijken en eten zoals Nemo. De andere stormt binnen als een haai, slokt

‘ Het is logisch dat medewerkers zelf eigenaarschap opnemen van hun loopbaan’

alles op en verdwijnt. Waarom zouden we dan een hr-beleid ontwikkelen

2

Medewerkers kiezen de stappen die ze zetten én de volgorde waarin ze dat doen.

dat iedereen op dezelfde manier behandelt?”

“We hebben vier bouwstenen: een self-

Annelore De Potter gelooft in een vrijere aanpak. “Mensen verwachten

assessment, exploratie, matching en

geen one size fits all-oplossing meer”, zegt ze. “Het is logisch dat ze zelf

actie. Al mogen medewerkers gerust eerst

eigenaarschap opnemen voor hun loopbaan.”

actie ondernemen en dan pas een self-

Dit is niet hetzelfde als medewerkers aan hun lot overlaten, blijkt uit haar

assessment doen. Het is ook vaak door te

Annelore De Potter,

presentatie. Een talentteam wijst de weg, stelt de tools ter beschikking en

doen dat medewerkers ervaren wie ze zijn,

Telenet

ondersteunt werknemers om binnen de complexiteit hun weg te vinden.

waar ze staan en wat ze willen.”

3

Strikte confidentialiteit. “We mogen en wensen niet te weten wie wat doet. Iedereen doorloopt dus in volle anonimiteit het online self-assessment.” Dit geldt ook bij het testen van een nieuwe tool, gebaseerd op semantische technologie. De tool leest het cv of andere informatie, filtert er relevante informatie uit, creëert ruimte

4

om aan te vullen en stelt passende jobs voor. Skills kan je in de job leren. Opvallend is dat de match tussen kandidaat en job niet altijd 100 procent moet zijn. Telenet probeert steeds meer functies open te stellen voor mensen die nog moeten groeien. “Als we een job breder openstellen, hoeven we niet meer te zoeken naar het schaap met vijf poten dat kan tangodansen”, zegt Annelore De Potter hierover.

Vervolg op p. 24

december 2019 / HRmagazine

15


Strategy WAARDEN

Zeg nooit cultuurfit tegen waardenfit Een op de twee medewerkers van Le Pain Quotidien verliet in 2017 het bedrijf binnen het jaar. Door op het verschijnsel te werken via waardenfit daalde het verloop de voorbije twee jaar met achttien procent. tekst: patrick verhoest

De daling van het verloop begon na het implementeren van een waardentest, weet Micheline Vermeulen, Talent training & cultural ambassador bij Le Pain Quotidien (LPQ): “Bovendien ontvangen we 6.500 cv’s per jaar, wat leidde tot zware procedures.” Het bedrijf ging in zee met Twegos, dat inzet op waardenfit. LPQ begon te werken met hun waardentest. Die is gebaseerd op de waarden die een referentiegroep binnen het bedrijf uitstraalt. Vermeulen: “We geloven dat medewerkers in hun werk gelukkiger zijn als ze werken in een omgeving die dezelfde waarden deelt. Om die te vinden, moeten sollicitanten

16 HRmagazine / december 2019

een waardenprofiel aanmaken dat meet wat voor hen belangrijk is in een professionele omgeving. Op basis van dat profiel kunnen wij zien wie de ideale waarden van Le Pain Quotidien al in zich draagt en wie hier dus gelukkiger wordt.”

WETENSCHAPPELIJK ONDERBOUWD — Joeri Hofmans werkt als professor Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VUB. Hij stond mee aan de wieg van Twegos, waar hij de wetenschappelijk onderbouwde test ontwikkelde waarmee onder andere LPQ aan de slag gaat.

“We vernauwen de cultuurfit naar waardenfit (zie kader). Want uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de fit tussen de waarden van een persoon en die van de organisatie, het team en de leidinggevende belangrijk en dus voorspellend is voor heel wat uitkomstvariabelen, zoals de intentie om weg te gaan, de tevredenheid en – iets zwakker – de prestatie van werknemers. Bij het bepalen van de waarden van de organisatie gaan we uit van een bottom-upmeting, waarbij we aan de hand van een gestandaardiseerde test bij de werknemers peilen naar het belang van een hele reeks waarden. We gaan dus niet uit van de drie of vier waarden die aan de muur van het bedrijf hangen en meestal door een kleine groep topmanagers zijn vastgelegd. Deze bottom-upmeting laat ons toe te vatten wat echt leeft binnen de organisatie.” Vervolgens wordt aan de kandidaat via dezelfde gestandaardiseerde test gevraagd aan te geven welke waarden hij belangrijk vindt en worden de scores van kandidaat en organisatie door middel van een algoritme vergeleken. Sociaal wenselijke antwoorden op deze test is zo goed als onmogelijk, omdat de kandidaat niet weet hoe het waardenprofiel van het bedrijf, team of individuele manager eruitziet.

‘‌ We geloven dat medewerkers in hun werk gelukkiger zijn als ze werken in een omgeving die dezelfde waarden deelt’ Micheline Vermeulen

RESULTATEN — LPQ zag snel resultaten na de invoering van de waardentest. In eerste instantie daalde het verloop sterk. LPQ zette twee testen online: een korte employerbrandingtest en de langere sollicitatietest van veertig vragen. Dat medewerkers ondertussen langer blijven en juiste keuzes blijken, merkt Micheline Vermeulen in haar dagelijkse bezigheden. “We zien

ID Micheline Vermeulen — FUNCTIE Talent training & cultural ambassador Le Pain Quotidien


CULTUURFIT: DE MISVATTINGEN :: Bedrijven denken al langer dat ze medewerkers (moeten) aanwerven die cultureel passen bij hun organisatie. Joeri Hofmans, professor Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VUB, maakt daar een aantal kanttekeningen bij.

‘de cultuur’ van een bedrijf te vatten. “Verschillende personen kunnen een heel

‘‌ Rekruteerders kiezen kandidaten die bij zichzelf passen, eerder dan bij de organisatie’

andere perceptie van de cultuur hebben. In een interview is het vaak de perceptie

Joeri Hofmans

Hofmans maakt een drietal kanttekeningen bij wat in de literatuur vaak ‘cultural fit’ wordt genoemd. Volgens hem zijn rekruteerders er vaak van overtuigd dat ze cultuurfit kunnen vatten in een interview. Wetenschappelijk onderzoek ontkracht dit idee. Zo toont onderzoek aan dat rekruteerders veelal kandidaten kiezen die bij zichzelf passen, eerder dan bij de organisatie. Bovendien is het niet makkelijk

van wie aanwerft die zal doorwegen. Bovendien bestaan vaak subculturen binnen een onderneming. Rekruteerders kunnen deze subculturen onmogelijk allemaal aanvoelen.”

KUNST EN VLIEGWERK :: Verder leidt het rekruteren op ‘cultural fit’ geregeld tot kunst- en vliegwerk. In een interview tracht wie aanwerft meestal een mix van elementen te bevragen, zoals de motivatie, de interesses, de persoonlijkheid, de waarden en de competenties van de kandidaat. “Wat rekruteerders dan cultural fit noemen, is een combinatie van al deze elementen, wat vaak neerkomt op een vaag buikgevoel dat hen vertelt of de kandidaat al dan niet bij de organisatie zal passen. Dit buikgevoel is vaak vooringenomen. Omwille van al deze redenen vernauwen wij onze aanpak tot het nagaan van een waardenfit aan de hand van een gestandaardiseerde test. Die aanpak is wetenschappelijk onderbouwd en voorspellend.”

‘‌ Bij Twegos kijken we naar wat echt leeft binnen een organisatie en baseren ons niet op een marketingverhaal’ Joeri Hofmans

dat de fit tussen de medewerkers van groot belang is. Ze houden het hier niet alleen langer vol, maar zijn gelukkig op hun werk. De verhouding onderling is eveneens verbeterd. We werken ook met flexijobs en studenten en zien dat de sfeer beter is geworden. Als ik op opleidingsdagen collega’s samenbreng van verschillende winkels, dan merk ik een soort van LPQ-sfeer: ze voelen elkaar beter aan, al kennen ze elkaar niet.”

OPLEIDING EN COACHING

ID Joeri Hofmans — FUNCTIE Associate professor Arbeids- en Organisatiepsychologie VUB

— LPQ laat niets aan het toeval over en lanceerde recent de LPQ Farming Academy, een trainingsen opleidingsmodule om het rekruteringsproces te ondersteunen. De onderneming wil verder in haar medewerkers investeren, weet Vermeulen. “De juiste collega’s

vinden is een ding, hen opleiden en coachen een tweede zaak. We merken dat gelukkigere mensen 22 procent productiever zijn. We zien minder ongevallen en een stijgende omzet. We hebben deze manier van werken ook ingezet in het Verenigd Koninkrijk, Amerika en Frankrijk en zien daar ook al een daling van het verloop. En natuurlijk winnen we ondertussen veel tijd op het selectieproces. We moeten uiteraard minder aanwerven als meer werknemers blijven. Daarbij komt dat heel wat voor LPQ minder geschikte kandidaten zelf afhaken na het maken van de test.”

URBAN LEGENDS — Joeri Hofmans heeft nog wat advies rond de aanwervingspolitiek: “De selectiestrategie van veel organisaties is om primair te

focussen op competenties. Hierdoor werf je vaak kandidaten aan die wel de kwaliteiten hebben om de job uit te voeren, maar waarvan je niet weet of ze zullen passen in de organisatie.” Een minstens even interessant alternatief is om diegene te selecteren van wie je weet dat ze zullen passen in de organisatie, om hen nadien de gewenste competenties bij te brengen. Hofmans voerde twee jaar wetenschappelijk onderzoek naar de Twegostest. Bij een van de testklanten bij wie de waarden bevraagd werden, werd zes maanden later een tweede meting georganiseerd: de correlatie bleek 0,82. Waarden - en onze testresultaten - blijven stabiel doorheen de tijd, aldus Hofmans, die tevens een tweetal ‘urban legends’ rond aanwerven op waardenfit doorprikt. “Rekruteren op waardenfit zou nefast zijn voor diversiteit en innovatie. Dat klopt niet. Diversiteit gaat om veel meer dan waarden alleen en een goede waardenfit sluit diversiteit op een reeks andere kenmerken zoals leeftijd, geslacht en etniciteit niet uit. Bovendien toont onderzoek aan dat je met diverse teams meer kans hebt op conflicten, maar dat in die situatie een goede waardenfit juist voor een gemeenschappelijke basis kan zorgen die medewerkers aan elkaar en aan de organisatie bindt. Met betrekking tot innovatie geeft onderzoek aan dat een goede waardenfit tot meer innovatief gedrag leidt aangezien medewerkers meer openstaan voor ideeën van de andere als hun waarden matchen. Een goede waardenfit is dus eerder positief dan negatief voor diversiteit en innovatie in de organisatie” ¶

december 2019 / HRmagazine

17


Operations VISUAL HARVESTING

Visual Harvesting stimuleert gedeeld leiderschap en innovatie Het familiebedrijf Van Hoecke NV uit Sint-Niklaas bestendigt zijn dominante positie als marktleider in de Benelux door in te zetten op organisatieontwikkeling en medewerkersbetrokkenheid. De hr- en marketingafdeling slaan daarbij de handen in elkaar. tekst: gert verlinden

Van Hoecke is een Vlaamse kmo die als verdeler opereert in de sector van het functionele meubelbeslag. Ze verdelen scharnier-, ladeen klapdeursystemen voor de meubelindustrie. Agoria beloonde het bedrijf in 2016 met het certificaat ‘Factory Of The Future’ voor de geslaagde samenwerking tussen mens en machine. Deze certificering en het marktleiderschap brengen de valkuil van de zelfgenoegzaamheid dichtbij. Daar reageert de onderneming stevig op met de inzet op een innovatieve bedrijfscultuur. “Dit is historisch een enorm mensgerichte organisatie. We werven medewerkers aan die de normen en waarden van het bedrijf delen. De communicatieen beslissingslijnen zijn hier kort. We willen een werkplek creëren waar medewerkers graag werken”, klinkt het unaniem bij Maarten Van Herck van hr en Stijn Van Avermaet van marketing. De onderneming betrekt daarom zijn 250 personeelsleden intensief bij de veranderingsprocessen. Een changemanager telt het bedrijf niet in zijn rangen. Verandering zit bij iedereen. “Net

zoals digitale transformatie en klachtenbehandeling niet exclusief bij een persoon hoort”, aldus Van Avermaet. De verantwoordelijkheid voor een succesvolle verandering bewust spreiden over verschillende afdelingen, illustreert de koers van Van Hoecke in de richting van gedeeld leiderschap.

INNOVATIEDAG — Om het veranderingsproces te ondersteunen, is het bij Van Hoecke de gewoonte om de techniek van Visual Harvesting in te schakelen (zie kader). Zo capteert en borgt de organisatie de uitgewisselde informatie tijdens presentaties en workshops. De fraaie illustraties sieren de kantoorruimtes. De besproken thema’s blijven hangen bij de medewerkers. Een goed voorbeeld is de recente innovatiedag die het bedrijf organiseerde. Een tiental workshops en twee plenaire infosessies door externe sprekers zoals Peter Hinssen inspireerden de personeelsleden en klanten. De focus lag bewust op de menselijke factor. Denk aan thema’s zoals ‘future of work’, ‘geluk op het werk’, ‘de werkvloer van de

ID Maarten Van Herck —

18 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE hr-generalist


‘‌ Medewerkers durven spontaan rollen van de leidinggevende overnemen’

VISUAL HARVESTING :: Visual Harvesting is een communicatietechniek. De ‘Visual Harvester’ luistert aandachtig naar een bijeenkomst en tekent ter plaatse gewapend met stift en papier zijn interpretatie neer. De beelden vatten de essentie weer. Tekeningen vervangen abstracte woorden. Dat maakt de boodschap voor medewerkers vatbaar. In een workshop verandert ieders denkwerk tot een zichtbare uitkomst. Finaal verkrijg je een visueel verslag dat letterlijk en figuurlijk blijft plakken.

ID Stijn Van Avermaet

toekomst’ en ‘bewegen op het werk’. De borden met de visuele uitkomst van elke sessie hangen nu doorheen de organisatie. Ze zorgen voor samenhang tussen projecten en houden de visie en de ideeën scherp. Gevolg: de projectleiders slaan nu gemakkelijker de brug naar concrete actieplannen om met de opgeworpen ideeën aan de slag te gaan. Visual Harvesting leeft bij monde van betrokken medewerkers die gebruikmaken van hun inspraak in het bedrijf. De tekenaar zet ideeën grafisch over en dat levert materiaal op om over na te denken en met elkaar in discussie te gaan. De naslagborden maken het veranderingsproces tastbaar en levendig, meer dan een uitgeschreven rapport. Stijn Van Avermaet en Maarten Van Herck adviseren om de techniek te

koppelen aan strategische drijfveren zoals de ambitie om te innoveren of de wens om gedeeld leiderschap in je organisatie te stimuleren. “Het geeft letterlijk en figuurlijk kleur aan je afdeling.”

HOE LOS JIJ HET OP? — Het initiatief is een goed voorbeeld van de nauwe samenwerking tussen hr en marketing. Traditioneel blijft die vaak beperkt tot de creatie van het juiste werkgeversimago met het oog op rekrutering. “Wij benaderen onze klanten individueel en die persoonlijke lijn trekken we door naar de medewerker”, aldus Van Herck. Bij Van Hoecke mag elke werknemer feedback geven, voorstellen doen en initiatief nemen voor continue verbeteringen. Er leeft een cultuur van vertrouwen waarin falen geen taboe is. “Hoe

zou jij het zelf oplossen? is hier misschien wel de meest frequent gestelde vraag wanneer je met een probleem zit”, vertelt Van Avermaet. De start naar gedeeld leiderschap en een zelfsturende teamwerking vond bij Van Hoecke verrassend genoeg vooral plaats in van oudsher strak aangestuurde afdelingen zoals logistiek en productie. Overige afdelingen volgden later. De functie van leidinggevende bestaat nog, maar het gewicht ervan is gevoelig verminderd. Medewerkers in het team durven spontaan zelf rollen van de leidinggevende overnemen, zoals planning, veiligheidszorg, peterschap van nieuwkomers of de rol van continue verbeteraar. Andere afdelingen volgen stilaan ook dit voorbeeld. Bij Van Hoecke is het volstrekt normaal dat medewerkers een rol opnemen in een project naast hun reguliere taak.

NIET METEN, WEL BEWEGEN — De hr-afdeling bij Van Hoecke telt vijf mensen en is zichtbaar aanwezig in de populatie van 250 personeelsleden. “Wij zijn dichtbij en aanspreekbaar voor iedereen”, aldus Van Herck. Hr zet in op voortdurende inspraak van de medewerkers en doet inspanningen om het welzijn te verhogen. Toch kiest hr ervoor om de tevredenheid van de medewerkers niet formeel te meten. Interpersoonlijke feedback primeert bij Van Hoecke op een tevredenheidsenquête naar ieders mailbox sturen. Van Avermaet: “Deze organisatie dendert als een sneltrein in functie van de klant. Het is belangrijker in beweging te blijven dan te meten waar we staan.” ¶

— FUNCTIE marketing manager

december 2019 / HRmagazine

19


Operations VLERICK

VLERICK

Hoe omgaan met bias in uw team? Bedrijven spenderen elk jaar miljoenen aan antibiastrainingen in de hoop meer inclusieve en bijgevolg meer innovatieve en effectieve teams te creëren. Diverse teams die goed gemanaged worden, presteren beter dan homogene teams: ze zijn meer betrokken, hebben een hogere collectieve intelligentie, en zijn beter in het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen. — Dr. Emmy Defever, senior research associate, Vlerick Business School, Area People & Organisation —

Onderzoek toont aan dat antibiastrainingen vaak niet tot het verhoopte resultaat leiden. De vraag is wat u, als individuele leidinggevende, kan doen om een inclusief team te creëren dat diversiteit omarmt en benut. Hoewel vooroordelen op zich onmogelijk te elimineren is, is het niet zo moeilijk om ze te identificeren en een halt toe te roepen. Hier zijn een aantal stappen die leidinggevenden kunnen zetten om de valkuilen van ‘bias’ te vermijden op vlak van rekrutering, dagelijks management en evaluatie van medewerkers.

EEN FAIR REKRUTERINGSPROCES —

1. Dring aan op een diverse talentpool. Maak het voor rekruteerders van in het begin duidelijk dat je streeft naar échte diversiteit, en niet naar het aanwerven van slechts één vrouwelijke of minderheidskandidaat. Onderzoek toont aan dat de kans om een ​​vrouw in dienst te nemen 79 keer zo groot is als er minstens twee vrouwen in de pool met finale kandidaten zitten, terwijl de kans om iemand​​ met een etnische achtergrond aan te werven 194 keer zo groot is wanneer er minstens twee andere kandidaten uit minderheidsgroepen tot de finale selectie behoren. 2. Stel objectieve criteria vast. Impliciete vooroordelen rond cultuurfit leiden vaak tot homogeniteit. Te vaak komt dit neer op vooroordelen rond het ontbreken van een gedeelde achtergrond en interesses die ‘uit-groepen’ (groep met wie iemand zich niet identificeert) niet zouden hebben. Daarom is het belangrijk om objectieve cri-

20 HRmagazine / december 2019

teria voor elke vacature op te stellen en alle beoordelaars te vragen om diezelfde criteria te hanteren. Noteer de specifieke kwalificaties die nodig zijn voor een bepaalde functie, zodat iedereen zich daarop kan concentreren bij de beoordeling van kandidaten. Maak zelden een uitzondering op de criteria, en eis een verklaring wanneer dit wel gebeurt. Criteria worden vaak minder rigoureus gehanteerd voor in-groepen (groep met wie een persoon zich identificeert als lid) dan voor uit-groepen. 3. Beperk ‘referral recruitment’. Als uw organisatie voornamelijk homogeen is, zal het gebruikmaken van de sociale netwerken van bestaande werknemers dat alleen maar in stand houden. Zorg dus voor een goede balans en reik uit naar vrouwen en minderheidsgroepen. Google werkt bijvoorbeeld samen met historisch zwarte hogescholen zoals Spelman en Florida A&M University en met Spaanse instellingen zoals New Mexico State en de Universiteit van Puerto Rico. 4. Leg de focus op skills. Stel elke persoon tijdens het selectieproces dezelfde vragen en zorg ervoor dat elke vraag rechtstreeks verband houdt met de gewenste kennis en vaardigheden die u hebt geschetst. Beoordeel de antwoorden onmiddellijk, zodat u kandidaten eerlijk kunt vergelijken op een vooraf vastgestelde rubriek en favoritisme kunt voorkomen. Focus op het beoordelen van vaardigheden. In plaats van te vragen: “Hoe comfortabel bent u met Excel?”, kan u zeggen: “Hier is een dataset. Hoe zou u X te weten komen?”. Voor meer complexere vaardigheden, zo-


als projectmanagement, kan u een probleem of taak aan de kandidaten voorleggen en vragen om in detail te beschrijven hoe ze daarmee zouden omgaan.

VOOROORDELEN VERMIJDEN IN DAGELIJKS MANAGEMENT —

1. Zorg voor een evenredige verdeling van laag- en hoogwaardig werk. Zorg ervoor dat zowel laag- als hoogwaardig werk niet altijd door dezelfde personen moet gebeuren. Wat laagwaardig werk betreft helpt het om een rotatiesysteem in te voeren dat duidelijk maakt dat iedereen moet bijdragen op kantoor. Voor hoogwaardig werk kan het interessant zijn om te heroverwegen wie je in staat acht om belangrijke projecten op te nemen. De kans is groot dat iemand niet op je gebruikelijke lijst staat. Het kan zijn dat je hiervoor buiten je comfortzone moet gaan en in het begin meer betrokken moet zijn, maar het hebben van een bredere groep mensen die je vertrouwt om belangrijk werk op te nemen komt u uiteindelijk alleen maar ten goede. 2. Zorg ervoor dat iedereen aan bod komt tijdens meetings. Besteed aandacht aan hoe mensen in jouw team praten over hun collega’s en hoe ze zich gedragen in groep: zijn er personen die het gesprek domineren in een meeting? Of die telkens onderbroken worden? Hou de personen die anderen limiteren in het oog en spreek hen er afzonderlijk over aan, beklemtoon dat je het belangrijk vindt om de inbreng van alle teamleden te horen. Sommige mensen zijn van nature meer bescheiden waardoor ze zich eerder op de achtergrond houden tijdens meetings. Nodig deze mensen uit om hun input te geven door hen rechtstreeks vragen te stellen. 3. Verdeel uw tijd. Leidinggeven kunnen meer meetings hebben met bepaalde medewerkers dan met anderen, maar het is belangrijk om ervoor te zorgen dat dit gedreven wordt door de noden van het team en de business, eerder dan wat individuen willen of verwachten. Sommige personen lopen sneller langs bij hun leidinggevende. Wees er aandachtig voor om zelf meer uit te reiken naar teamleden die dit minder spontaan doen.

je hiertoe hebt gebruikt. Elke evaluatie moet voldoende gegevens bevatten voor een derde om de beoordeling te begrijpen. Wees specifiek. In plaats van “Ze schrijft goed”, kan je aangeven “Ze kan een effectieve samenvatting van de beoordeling schrijven onder een strakke deadline.” 2. Maak een onderscheid tussen prestaties en persoonlijkheid en tussen persoonlijkheid en skills. In-groepen worden vaak beoordeeld op hun potentieel en krijgen het voordeel van de twijfel, terwijl out-groepen zich harder moeten bewijzen. Als u potentieel vooropstelt, moet dit afzonderlijk worden beoordeeld, met factoren die duidelijk zijn beschreven voor zowel beoordelaars en werknemers. Wees ook voorzichtig met opmerkingen rond persoonlijkheid. Het is waardevoller en nauwkeuriger om te zeggen dat iemand een sterke medewerker is die projecten op meerdere afdelingen kan beheren dan te zeggen: “Ze is vriendelijk en kan met iedereen overweg.” 3. Egaliseer het speelveld met betrekking tot zelfpromotie. Bescheiden zijn zorg ervoor dat veel mensen in out-groepen minder effectieve zelfevaluaties schrijven of zichzelf minder verdedigen tijdens de beoordeling. Voorkom dit door alle teamleden de nodige tools te geven om hun eigen prestaties objectief te evalueren. Wees duidelijk dat het acceptabel is en zelfs wordt verwacht om voor zichzelf te pleiten. Een eenvoudige two-pager kan helpen om bescheidenheid te overwinnen. 4. Leg uit hoe beslissingen worden genomen en volg deze regels. Zorg voor een strategie waardoor alle kandidaten voor promotie eerlijk worden beoordeeld. Door de gegevens te anonimiseren en de kandidaten per competentie te groeperen, kan je ervoor zorgen dat niemand wordt vergeten of net aanbevolen wordt vanwege favoritisme binnen de groep. Als het gaat om promoties, kunnen er beperkingen zijn aan wat u als individuele manager kunt doen, maar u moet aandringen op transparantie over de gebruikte criteria. Wanneer ze expliciet zijn, is het moeilijker om de regels om te buigen.

OBJECTIEVE EVALUATIE EN ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS

Vooroordelen aanpakken op organisatieniveau is niet gemakkelijk en gebeurt niet op een dag. Gelukkig kunt u vandaag alvast een eerste stap zetten met het toepassen van deze aanbevelingen. ¶

1. Verduidelijk evaluatiecriteria en focus op prestaties, niet op potentieel. Kom niet tot een beoordeling zonder te reflecteren over welke vooraf bepaalde benchmarks

Bron: How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams, Joan C. Williams & Sky Mihaylo, Harvard Business Review, November-December 2019

december 2019 / HRmagazine

21


Strategy PERFORMANCEMANAGEMENT

Persoonlijke ontwikkeling in plaats van prestatiemanagement Het klassieke performancemanagement is niet geschikt om medewerkers te ontwikkelen en te coachen in hun job. Dat vinden zowel Sven Coppens, director product development bij Aprimo, als Tine Van Thielen, die op het onderwerp doctoreert aan de Universiteit Gent. tekst: patrick verhoest

Organisaties gebruiken performance of prestatiemanagement om meer controle te krijgen over medewerkers en hun prestaties. Door het systeem nemen bedrijven strategische beslissingen, leggen doelstellingen vast en bepalen de verloning van de medewerkers. Leiders weten heel goed welke prestaties hun werknemers leveren. Het systeem leidt overal tot prestatiemetingen en strikte opvolging, evenals evaluatieen functioneringsgesprekken. Daarnaast wordt prestatiemanagement gepromoot als een mogelijkheid om medewerkers te ontwikkelen en te coachen in hun job. Het lijkt een ideale win-winsituatie, beweert Tine Van Thielen, maar mijn doctoraatsonderzoek wijst uit dat dit niet het geval is. “Het zijn net deze twee doelstellingen die het succes van prestatiemanagement ondermijnen. De insteek om prestaties van medewerkers te meten en hen ervoor te betalen, blijkt in de praktijk in schril contrast te staan met de mogelijkheden om medewerkers te coachen en te begeleiden tijdens hun loopbaan. Er wordt allesbehalve een veilige omgeving gecreëerd voor coaching.”

LOSKOPPELING DOELSTELLINGEN EN COACHEN — Softwarebedrijf Aprimo besloot de twee zaken uit elkaar te halen. Daarbij lanceerde het de term ‘persoonlijke ontwikkeling’. Het is een opvolgingssysteem waarin de medewerker centraal staat. Alles draait rond continue coaching, gekoppeld aan een jaarlijks ontwikkelingsgesprek. Sven Coppens, director product development, getuigt over hoe hij als lijnmanager met zijn team werkt. “We willen het bepalen van doelstellingen en het coachen van medewerkers niet langer aan elkaar koppelen. Om te beginnen zijn doelstellingen in een agile wereld als die van IT een altijd wisselend gegeven. Je kunt die niet meer vertalen naar het individuele niveau. Daarom zetten we de bedrijfsdoelstellingen – omzet, kostencontrole en klanttevredenheid – om naar het niveau van het team. Als individuele objectieven altijd wisselen of niet haalbaar zijn, riskeer je dat medewerkers absurde dingen doen om toch maar cijfertjes te halen. We denken in ons team na wat de kosten beperken en klanten tevreden stellen voor onze ploeg inhoudt. Daarmee kunnen we aan de slag. Verder gaan we niet.”

ID Sven Coppens — FUNCTIE Director Product Development Aprimo

ID Tine Van Thielen —

22 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE Doctoral Researcher UGent


DE POSITIEVE BESMETTING VAN PERSOONLIJKE ONTWIKKELING :: Tine Van Thielen doctoreert aan de UGent (faculteit Economie en Bedrijfskunde, onderzoeksgroep HRM en Organisatiemanagement) en onderzocht hoe een eenzijdige connotatie van het begrip performancemanagement vaak leidt tot een slecht functionerende en soms zelfs frustrerende aanpak binnen organisaties. Ze deelt haar visie met die van Sven Coppens, die de bevindingen

ONTWIKKELINGSGESPREK

op de werkvloer toepast.

— Door deze benadering van prestatiemanagement, losgekoppeld van de controlerende functie, ontwijkt Aprimo een aantal valkuilen. Onderzoek toont aan dat medewerkers zich op deze manier zekerder voelen van hun werk en minder de intentie hebben om hun werkgever te verlaten. Ook het ontwikkelingsgesprek speelt een belangrijke rol. Medewerkers zien het als een kans om te bespreken waar ze naartoe willen, zonder verplichtingen, ook niet op vlak van ambitie. Dat kan de stress bij hen gevoelig verlagen. Ook voor de organisatie zelf ziet Van Thielen voordelen. Medewerkers zullen hun eigen competenties aanscherpen zoals zij het zelf willen, wetende dat de leidinggevende hun ambities kent en het er mee eens is. Haar onderzoek stelt vast dat op die manier duurzame prestaties kunnen opgebouwd worden binnen het team. ¶

Zij zijn er beiden van overtuigd dat de groei van een persoon door persoonlijke ontwikkeling resulteert in een positieve impact op die medewerker, wat zal uitstralen naar de anderen in de organisatie. Het beter functioneren, de grotere motivatie en werklust zal een positief effect hebben op de collega’s, het team en het ganse bedrijf, stellen de twee experten.

‘‌ De insteek om prestaties van medewerkers te meten en hen ervoor te betalen, blijkt in de praktijk in schril contrast te staan met de mogelijkheden om medewerkers te coachen en te begeleiden tijdens hun loopbaan’ Tine Van Thielen

TEAMGEBEUREN — Aprimo verkiest dat haar medewerkers initiatief nemen, logisch nadenken en continu blijk geven van besef van de bedrijfsdoelstellingen. Daarbij primeert het teamgebeuren, weet Sven Coppens. “Het is van belang hoe ie mand functioneert in het team en bijdraagt tot het beter worden ervan. De impact en de meerwaarde van een persoon moeten zijn renumeratie bepalen. Dat brengt ons bij het persoonlijke ontwikkelingsplan. We coachen onze medewerkers om te zien hoe ze (willen) evolueren in hun rol of binnen hun carrière.” Iedereen,

vanaf de schoolverlater, krijgt bij Aprimo meteen twee coaches. Een algemene coaching gebeurt door de scrummaster of agile coach. Die maakt de medewerker wegwijs binnen het bedrijf en het team. Die coaching gaat ook over algemene aspecten, zoals de communicatiestijl. Daarnaast zorgen ontwikkelaars voor de coaching van de technische skills. Eveneens gebeurt steevast een 360 gradenfeedback, getuigt de director. “Collega’s krijgen feedback van iedereen die met hen samenwerkt. Zo bepalen we wat al goed is, waar iemand naartoe kan en welke de verwachtingen zijn.”

COME ON BOARD WITH US!

BOARDING PASS RESERVEER NU AL JE PLAATSEN VOOR ONZE AANKOMENDE EVENTS AAN VOORDEELTARIEF

LIGHT

VIP

3 toegangstickets voor HRseminars 3 toegangstickets HRLearn 1 toegangsticket HRcongres Milan TARIEF

EEN OVERZICHT VAN ONZE AANKOMENDE EVENTS VINDT U OP ONZE SITE

3.300,00

2.500,00 UW VOORDEEL

800,00 HTTPS://HRMAGAZINE.BE/NL/EVENTS#PAGE/2

TARIEF

5.250,00

3.500,00 UW VOORDEEL

1.750,00


KRT HR-SEMINAR TALENTDEVELOPMENT tekst: hans hermans / foto’s: frederic paulussen

Vervolg van p. 15

De cultuur is zoveel belangrijker dan de appjes Op ons jongste hr-seminarie verkenden

Claudia Baes (Securitas Belux) gelooft wel

we ook de rol van technologie bij

dat je als bedrijf een basistool nodig hebt,

talentontwikkeling in een panelgesprek.

bijvoorbeeld over wie aan wie rapporteert. “Zo

weet je hoe de organisatie eruitziet”, zegt ze.

In ons panel zaten twee mensen uit

“Tegelijk ben ik een ‘believer’ van de nieuwste

technologische bedrijven die hr-software op

technologie, van artificiële intelligentie.

de markt brengen: Jolien Van Waeyenberg

We zouden veel meer kunnen doen met

(hr tech productspecialist van Talentsoft)

technologie als we meer zouden durven als hr.

en Florian Goossens (coo van Radix dat AI-

Zelf hebben we al de stap gezet om te stoppen

technologie ontwikkelt). Tussen hen in zat

met Excel als software. Onze data wordt nu

Claudia Baes (Talent & hris-manager van

bijeengebracht in dashboards waarop we

Securitas Belux). De ‘is’ in haar titel staat voor

meteen metingen loslaten die eenvoudig

information system. Zij is dus ook een fan van

visueel te lezen zijn en waaraan we gemakkelijk

nieuwe technologie.

manueel informatie toevoegen. Op elk moment

Niettemin schetst dat trio géén wereld waarin

trekken we rapporten die de reële situatie

de nieuwe technologie het talentdevelopment

weergeven.”

volledig overneemt van menselijke hrafdelingen en bedrijfscultuur. We leggen hen

DILEMMA 2: MENS OF MACHINE?

drie dilemma’s voor.

— Software wordt steeds krachtiger. Sommige

24 HRmagazine / december 2019

DILEMMA 1: CULTUUR OF TECHNOLOGIE?

screeningssystemen pretenderen heel veel.

om te bepalen of mensen geschikt zijn als

Feedback vragen, continu leren en de

pakweg verkoper? Nemen deze machines

eigen loopbaan in handen nemen. Is

het over van de mens?

bedrijfscultuur doorslaggevend bij het

Het panel laat er geen twijfel over bestaan. Er

ondersteunen van een hr-beleid of lost

is veel mogelijk met technologie. Maar de hr-

technologie het op?

medewerker zal een onmisbare schakel blijven

“Het is altijd cultuur”, daarover twijfelt Florian

bij talentdevelopment. Hij of zij zal aan de

Goossens (Radix) niet. “Als je een probleem

knoppen blijven zitten en beslissingen nemen

hebt, kan het niet zomaar opgelost worden

op basis van voorstellen en analyses die de

door technologie. Wel kan technologie een

technologie maakt.

bedrijfscultuur ondersteunen.”

“Technologie kan de mens versterken”,

“Dat ervaren onze prospecten ook”, reageert

weet Florian Goossens. “Software kan

Jolien Van Waeyenberg (Talentsoft). “Ze denken

bijvoorbeeld cv’s analyseren, kandidaten

soms software te kopen, die vervolgens alle

matchen met vacatures en hierover

problemen moet oplossen. Zo werkt het

informeren. Dat is handig voor bedrijven die

natuurlijk niet. Cultuur komt op de eerste

duizenden cv’s ontvangen. De rekrutering- en

plaats. Technologie faciliteert. Je moet eerst

selectiemedewerkers hoeven alleen te kijken

weten welke strategie je wil. Daarbij zoek je de

naar de door de technologie geselecteerde

juiste tool. Deze is het verlengde van je beleid.”

kandidaten. Daarbij blijven zij als mensen

Kan analyse van een korte opname volstaan

‘ Ik heb liever kleine, gespecialiseerde apps dan één systeem dat zogezegd alles kan en een zware licentiekost aanrekent’ Claudia Baes


‘ Cultuur komt op de eerste plaats. Technologie faciliteert.’ Jolien Van Waeyenberg

(vlnr) Claudia Baes, Jolien Van Waeyenberg en Florian Goossens

het proces controleren. Hij of zij neemt

hebben elk hun voordelen. Maar wat als

de beslissingen, bijgestaan door data en

ons panel mag kiezen? Dan werken de drie

software.”

experten het liefst met het beste van het beste.

Ook directe en constante feedback tussen

“Ik heb liever kleine, gespecialiseerde apps dan

medewerkers blijkt te verkiezen boven een

één systeem dat zogezegd alles kan en een

online systeem, vindt ons panel. “Volgens onze

zware licentiekost aanrekent”, zegt Claudia

continuous conversation mag je regelmatig

Baes. “Tegenwoordig is het koppelen van

vragen aan je leidinggevende: ‘Wat vind je

systemen zo eenvoudig, dat ik liever vertrouw

eigenlijk van mijn performance?’ en ‘Wat kan

op de sterkste tools en deze aan elkaar link.”

ik verbeteren?’”, licht Jolien Van Waeyenberg

Dat vinden ook de twee anderen. “Talentsoft

toe. “Van hieruit kunnen mogelijke opleidingen

zet daarom zijn systeem open voor andere

bekeken en voorgesteld worden.”

oplossingen”, zegt Jolien Van Waeyenberg. “Onze klanten plukken de oplossingen die hen

‘ Als je een probleem hebt, kan technologie het niet zomaar oplossen. Wel kan technologie een bedrijfscultuur ondersteunen.’

DILEMMA 3: KLEINE APPS OF ÉÉN SYSTEEM?

het beste passen uit onze marktplaats. Ze

Hierdoor weten ze waar te beginnen.”

Als technologie de mens en bedrijfscultuur

Radix vult als kleine speler graag grotere

versterken, hoe kiest een hr-dienst

platforms aan. “Ik geloof sterk in een jungle

voor de juiste software? Is daarbij

waarin het beste van het beste wordt

één allesomvattend pakket beter dan

gecombineerd”, zegt Florian Goossens. “Data

verschillende kleinere apps?

en inzichten uit onze tool zijn daarom perfect

Florian Goossens

Grote softwarepakketten en hippere hr-apps

geschikt om andere tools te versterken.”

integreren deze tot één overzichtelijk geheel.

december 2019 / HRmagazine

25


Strategy LEIDERSCHAP

Een integrale kijk op leiderschap Het klassieke model ‘command & control’ leek een paar jaar geleden helemaal uit. Leiders moesten macht delegeren aan ‘zelfsturende’ teams. Maar al snel volgden verhalen over mislukte experimenten. Tegenwoordig horen we vaker over ‘meer autonomie’. Koen Marichal helpt ons het overzicht bewaren met een model voor een integrale kijk op leiderschap. tekst: koen marichal / redactie: jo cobbaut / foto: frederik paulussen

Koen Marichal, docent aan de Antwerp Management School en auteur van boeken over leiderschap, begeleidt nogal wat organisaties. Op ons hr-seminar schetst hij voorbeelden van wat hij ziet op het terrein.

AANPASSING — Een ding is alvast zeker: hét thema vandaag is ‘aanpassing’. Een industriële messenfabrikant wil haar product nu ook als een dienst aanbieden, maar dat vraagt een ander businessmodel. Hij ziet het ook in non-profitorganisaties. “We komen in scholen die positie moeten nemen in een scholengroep en zich aanpassen aan nieuwe technologie, nieuwe culturen, … Of in overheidsdepartementen. Die moeten niet alleen meer zorgen voor een faire toepassing en controle van spelregels

en voor een goede dienstverlening, maar moeten ook de oplossing van complexe vraagstukken regisseren en snel omgaan met pop-upfenomenen in de samenleving. Ook wij als managementschool ‘are fixing the plane while flying’. “Het bijzondere aan aanpassing is dat naast efficiëntie en kwaliteitszorg voor de dagelijkse activiteiten, zaken zoals experimenteren, risico nemen en leren op de agenda staan. Voor beide is leiderschap nodig. Maar het gaat wel over verschillende leiderschapssystemen. Organisaties onderschatten die leiderschapscomplexiteit.” Voor efficiëntie en voorspelbaarheid werkt hiërarchie goed, of dus: verticaal leiderschap met eenheid van gezag. Voor vernieuwing is teamwerk nodig, of dus: horizontaal leiderschap. In het systeem gebaseerd op

hiërarchie ontlenen leiders macht aan hun positie en expertise. Zij geven teams opdrachten op een directieve manier. De teams hebben weinig inbreng. Ze moeten efficiënt doen wat gevraagd wordt en middenmanagers zien daar op toe. In het minder centraal gestuurde systeem ontleent de leider gezag meer aan inhoud en sociaal kapitaal. Leiderschap is meer verdeeld over verschillende figuren, formeel of informeel, gedeelteltijk of tijdelijk, naargelang de situatie. Teams zijn hier kritischer en hun leiders werken meer ‘empowerend’.

ID Koen Marichal —

26 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE Docent Antwerp Management School


SOCIAAL KAPITAAL

— Als organisaties vragen om hun leiderschap te versterken of te ontwikkelen, is het nog maar de vraag wat precies versterkt moet worden. Marichal pleit voor een integrale en strategische kijk op leiderschapsontwikkeling, die vertrekt van een analyse van de situatie om daarna de beste aanpak te bepalen. Om dat te illustreren, verwijst hij naar het model van Antwerp Management School dat ook uitgewerkt wordt in het boek ‘De kleren van de leider’ (2017). Het uitgangspunt is de context: waarom en waartoe moet de organisatie zich aanpassen? En wat betekent dat voor het organisatiemodel? Welke impact heeft dat op de bestaande hiërarchie? Leiderschap ontwikkelen begint met het antwoord op de vraag: waarom?

— Pas wanneer leiders er echt voor kiezen, zijn ze klaar om de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hebben in hun leiderschap. Omdat vandaag teamwerk, autonomie en verandering hoog op de agenda staan, zijn vooral positieve leiderschapsvaardigheden belangrijk: coachen, inspireren en participatief beslissen. Maar het vraagt eerst wel die bewuste keuze. Die nieuwe vaardigheden kunnen leiders inzetten om het nodige sociaal kapitaal te ontwikkelen dat de organisatie nodig heeft om zich aan

PSYCHOLOGISCH KAPITAAL

Positieve leiderschaps-

Outside in

vaardigheden:

→ W hy? Welke uitdaging? Welke

inspireren, coachen,

Strategie?

empoweren,

→ Welke visie & keuzes op van

beïnvloeden

leiderschap? Bv: Digitalisering, as a service, n=1

Adaptieve uitdaging

Inside out

Vertrouwen top - midden

Identiteitswerk als leider:

Psychologische veiligheid

wie ben/word ik-als-leider?

(in teams)

Waartoe? Welke rollen (niet)?

Cultuur van eigenaars &

Hoe zorg ik voor mezelf?

ambassadeurs

CONTEXT

— Wanneer de waarom duidelijk is, start een deel persoonlijk werk voor de leiders in die organisatie: welke impact heeft dit op hun verantwoordelijkheid? Wat stelt een schooldirecteur zich voor bij zijn rol als hij meer autonome leerkrachtenteams implementeert? “Ons onderzoek toont aan dat verandering in organisaties van leidinggevenden identiteitswerk vraagt: wil ik dit wel? Geloof ik in de verandering?” Het is belangrijk dat die vragen aandacht en ruimte krijgen, anders lopen leidinggevenden vast. Een sterk dirigerende figuur kan het moeilijk krijgen met situaties waarin hij/ zij niet alleen alle antwoorden kan bedenken. Dan is er ontwikkelingswerk nodig van wat langere adem.

te passen. “Denk aan psychologische veiligheid in teams die meer autonoom moeten worden. Of aan de relatie tussen het midden- en het topkader. Of de ontwikkeling van een cultuur van eigenaarschap waar leiders dan ambassadeur voor zijn.” Dus in twee woorden: leiderschap ontwikkelen is meer dan leidinggevenden naar cursussen sturen. Zeker wanneer aanpassing nodig is, moet de analyse vertrekken van de ‘why’. Dan ligt het speelveld open van meer rationele leerprocessen tot en met de begeleiding van emotionele en sociale dynamieken. ¶

LEREN

LEIDER

‘‌ Leiderschap ontwikkelen is meer dan leidinggevenden naar cursussen sturen. Zeker wanneer aanpassing nodig is, moet de analyse vertrekken van de ‘why’.’

ORGANISATIEKAPITAAL

ONTWIKKELEN

december 2019 / HRmagazine

27


Strategy DUURZAAMHEID

‘ Bij duurzaam ondernemen kan ook de moeilijke weg tot winstgevendheid leiden’ Sthep is een uniek dienstenchequebedrijf uit Noord-Limburg, met vestigingen in Peer en Bocholt. Afgevaardigd bestuurder Wendy Janssen hanteert een ambitieus traject van loopbaancoaching. Ze kreeg er de Liantis Award 2019 voor. tekst: patrick verhoest / foto: sven gielen

kwantiteit. De jobcoaches bezoeken elk gezin vooraf, zodat de wensen en de noden afgestemd kunnen worden voor zowel de werknemer als het gezin. Een degelijke kwaliteit, continuïteit, maar ook oog voor de eigenheid van de gezinnen wordt steeds gegarandeerd. ”

‘‌ Professionele jobcoaches vormen de spilfiguur tussen een team van huishoudhulpen en hun klanten’

HET VERSCHIL MAKEN Sthep is geen grote commerciële organisatie en is ontstaan vanuit de sociale economie. Toen Wendy Janssen werd aangesteld als algemeen directeur verkende ze de markt. Ze zag er heel wat laaggeschoolde arbeiders, die nood hadden aan een duidelijke structuur. Janssen koos voor een duurzaam beleid in een sector die gekenmerkt werd door een hoge afwezigheidsgraad en wat ze noemt een vrijheidblijheidmentaliteit. “We willen een kwalitatief aanbod verstrekken aan werknemers – huishoudhulpen - die op een niet-gecontroleerde werkplaats vertoeven, bij gezinnen waar vaak niemand thuis is. Dan moet een strak kader worden gecreëerd, waar collega’s heel goed weten welke hun rechten en plichten zijn en in welk spel ze meespelen. Geborgenheid is het gevoel dat ik bij hen wil nastreven.”

JOBCOACHES — Vanaf de start opteerde Wendy Janssen voor een aanpak op maat. Ze stelde professionele jobcoaches

aan die de spilfiguur vormen tussen een team van huishoudhulpen en hun klanten. Het maken van de juiste matches is belangrijk voor het succes van de tewerkstelling en de klantentevredenheid. Jobcoaches staan in voor de aanwerving, de opleiding en begeleiding. Ze bieden ook een luisterend oor als het wat moeilijk gaat, zowel op het werk als privé. Ze gaan samen als gelijken met hun huishoudhulp op pad. De jobcoach volgt het volledige traject van de huishoudhulpen en dat leidt tot snelle ingrepen, waar nodig, en vooral tot duurzame tewerkstelling, weet de afgevaardigd bestuurder. “Omdat de jobcoach ook de contacten met de klant verzorgt, is er een heel duidelijke communicatie tussen de drie partijen. Dat leidt eveneens tot een hoge klantentevredenheid.” Jobcoaches begeleiden tussen de dertig en de zeventig huishoudhulpen. Het aantal verschilt in functie van de ervaring van de te begeleiden werknemers. Kwaliteit primeert op

— Deze duidelijk structuur leidt tot jobs op maat evenals hoge betrokkenheid en zorgt ervoor dat de organisatie vlot draait. Toch belemmert deze manier van werken de groei van Sthep. Wendy Janssen verduidelijkt: “Bovenstaand verhaal toont aan dat we zeer arbeidsintensief te werk gaan. Iedereen wordt degelijk begeleid vanaf het eerste sollicitatiemoment. We hanteren een diepgaande opstartprocedure. Maar omdat medewerkers lang bij ons aan de slag blijven, kunnen we dat vandaag financieel aan en zijn we winstgevend. Samen maken we het verschil. Mensen in de streek beginnen bewust voor Sthep te kiezen voor wat we zijn. De werknemers stellen vast dat ze goed zitten bij ons als ze ‘alles’ vergelijken.” Sthep toont aan dat het weliswaar een heel moeilijke weg is ingeslagen, maar dat ook die aanpak – met duurzaam ondernemen als basis – tot positieve resultaten kan leiden. ¶

ID Wendy Janssen —

28 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE Afgevaardigd bestuurder Sthep


Legal DLA PIPER

Voortaan meer acties van de RSZ tegen schijndetacheringen? — Frederic Brasseur —

Frederic Brasseur — FUNCTIE Lead Lawyer DLA Piper

FRAUDE —

www.dlapiper.com/ en/belgium/

In haar arrest van 6 februari 2018 (C-359-18, Altun) oordeelde het Hof van Justitie dat de nationale sociale zekerheidsadministratie (in dit geval de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid) een A1-formulier naast zich neer mag leggen indien uit de concrete feiten blijkt dat dit A1-formulier door fraude bekomen werd en de nationale overheid die het A1-formulier heeft uitgereikt nalaat om in het licht van de vastgestelde fraude het uitgereikte formulier in te trekken. Hoewel dit arrest in principe een rechtsgrond gaf voor de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid om in de

gevallen waarin een Belgische onderneming het werkgeversgezag uitoefende over gedetacheerde werknemers, en de detachering dus frauduleus was, de betaling van de Belgische sociale zekerheidsbijdragen te vorderen van de betrokken Belgische onderneming, stelde zich hierbij het probleem dat de sociale inspectie van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid niet bevoegd was om de naleving van de wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers. Alleen de sociale inspectie van de Federale Overheidsdienst Werk, Arbeid en Sociaal Overleg was bevoegd om op te treden indien frauduleus werknemers door een buitenlandse vennootschap ter beschikking werden gesteld van een Belgische onderneming.

CONCRETE IMPACT — Maar in een Koninklijk Besluit van 7 augustus 2019, werd de sociale inspectie van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid toegevoegd aan de ambtenaren bevoegd om toe te zien op de naleving van de wet van 24 juli 1987. Hoewel het af te wachten valt wat de concrete impact van deze wetswijziging zal zijn, valt te verwachten dat het aantal betwistingen bij frauduleuze detacheringen substantieel zal stijgen. In tegenstelling tot de sociale inspectie van de Federale Overheidsdienst Werk, Arbeid en Sociaal Overleg, heeft de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid rechtstreeks belang bij het aanpakken van de situaties waar door frauduleuze detacheringen de betaling van de Belgische sociale zekerheidsbijdragen die verschuldigd zijn wordt ontweken. ¶ — Voortaan is ook de sociale inspectie van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid bevoegd om detacheringsfraude aan te pakken.

WET & WE R K

ID

Het is een publiek geheim dat in sommige gevallen een beroep gedaan wordt op gedetacheerde werknemers, hoewel de inhoudelijke voorwaarden voor een detachering niet vervuld zijn. Een detachering naar België vereist dat de werknemer die tijdelijk in België komt werken wel degelijk onder het uitsluitende werkgeversgezag blijft van de vennootschap waarvoor hij normaal werkt, en dus niet door de klant in België met wie de buitenlandse onderneming een overeenkomst heeft afgesloten. In sommige gevallen bleek in de praktijk dat de Belgische eindgebruiker wel het werkgeversgezag uitoefende en dat alleen een beroep gedaan werd op het begrip detachering om de betaling van sociale zekerheidsbijdragen te ontwijken. Bij de bestrijding van dergelijke praktijken, werd de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid geconfronteerd met de rechtspraak van het Hof van Justitie die stelde dat het A1-formulier dat bevestigde dat de betrokken werknemer onderworpen was aan het nationale sociale zekerheidsstelsel van de EU-lidstaat waar de betrokken werknemer woont bindend blijft tot wanneer het door de EU-lidstaat waar de betrokken werknemer normaal woont, wordt ingetrokken.

december 2019 / HRmagazine

29


Strategy DUURZAAMHEID

‘ Het vergt moed en tijd om te investeren in waardengericht ondernemen’ Wilms, fabrikant van rolluiken en zonwering, is altijd op zoek naar de ikigai van de medewerkers. Hr- & sustainabilitymanager Tina Ermgodts is de katalysator van een uniek personeelsbeleid. tekst: patrick verhoest

“Als medewerkers betaald worden om te doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen, dan moeten zij nooit met pensioen. Dan hebben ze hun ikigai – tevredenheid, geluk en betekenis in het leven - gevonden, volgens een Japanse wijsheid.” Aan het woord is Tina Ermgodts, hr- & sustainabilitymanager. Zij is de drijvende kracht achter het personeelsbeleid bij Wilms. “De passie van onze medewerkers tilt onze organisatie naar een hoger niveau. We hebben een waardengedreven organisatie met als kernwaarden inzet, betrouwbaarheid en samenwerking.” Wilms hangt alles op aan die begrippen, vanaf de aanwerving. Het bedrijf zoekt bewust naar kandidaten die bij de waarden passen. Eenmaal in dienst volgen geregeld ontwikkelingsgesprekken. Doel is een gemeenschappelijk pad uit te stippelen dat collega’s naar hun beste positie brengt en hen laat meewerken aan het project van hun keuze.

UNIEK — Om die politiek te kunnen voeren, moet aan twee belangrijke voorwaarden voldaan worden, weet

Ermgodts. “Je hebt eerst en vooral nood aan moedige leidinggevenden. Chefs houden nu eenmaal graag hun beste krachten bij zich. Ze moeten hun topmedewerkers niet koste wat het kost binnen hun eigen afdeling willen houden, maar hen ten dienste stellen van het bedrijf. Dat gebeurt steeds meer bij Wilms.” Daarnaast mag het bedrijf de medewerkers niet voor honderd procent volproppen met taken, eigen aan de functie. Dan hebben ze geen tijd om elders te kijken of om aan projecten te werken. Het faciliteren van tijd heeft tot mooie voorbeelden geleid in de praktijk, getuigt de sustainabilitymanager.

VOORBEELDEN — Een ploegverantwoordelijke bij Wilms is vanuit zijn ikigai met gezondheid bezig. Vandaag trekt hij het project Wilms Gezond. “Hij doet dat op een onnavolgbare manier. Via een door hem geïntroduceerde diëtiste verloren al heel wat collega’s gewicht. Dankzij zijn aanpak stapten er al heel wat op de fiets. Via hem ontstond een mindset rond gezondheid. Zo vervingen we de cola-automaten

door waterdispensers. We maakten de site rookvrij na het werken met een rookstopcoach. Er kwam geen weerstand tegen.” Een ander voorbeeld is de stuurgroep Duurzaamheid. Daar worden door het enthousiasme en het voorbeeldgedrag van de ambassadeurs de collega’s meegesleurd. “Gevolg is dat tegenwoordig elke medewerker van Team Wilms zijn beslissingen aftoetst aan de duurzaamheidsgedachte. Maar ook hier moet je de collega’s de nodige tijd geven om dat – naast hun dagelijkse job – te verwezenlijken.”

OPBRENGST — Ermgodts merkt dat de personeelspolitiek opbrengt. De gemaakte investeringen creëren meerwaarde voor de maatschappij en betalen zich dubbel en dik terug. “Medewerkers gaan op een hoger niveau presteren en denken met ons mee op een positieve manier. De ziektecijfers dalen en onze betrokken werknemers blijven langer bij ons werken. Wie binnenkort met pensioen gaat, wordt mentor van een jonge collega. Onze groei verplicht ons ertoe meer dan twintig collega’s extra aan te werven. We houden iedereen op de hoogte via een open communicatie. Voorbeelden zijn onze kwartaalkrant met een stand van zaken en de voorstelling van onze nieuwe krachten. Net als onze speciale Facebookpagina helpen deze zaken de juiste mindset creëren.” ¶

‘‌ We hebben een waardengedreven organisatie met als kernwaarden inzet, betrouwbaarheid en samenwerking’

ID Tina Ermgodts —

30 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE Hr- & sustainabilitymanager Wilms


KRT TWEE OP DE DRIE NIET KLAAR OM TE WERKEN TOT 65 63 procent van de Belgische werknemers zegt niet te kunnen

STRESS GROOTSTE OBSTAKEL

werken tot aan de wettelijke pensioenleeftijd van 65. De

obstakels zijn eerder van psychologische aard. Inspanningen van

Hermina Van Coillie, hr-researchexpert bij Securex meent dat

de overheid halen weinig uit.

het helemaal niet helpt om medewerkers te verplichten om

langer te werken. “Het is belangrijk om andere oplossingen te

Dat blijkt uit de vierde editie van de tweejaarlijkse

zoeken. Werknemers die hun job zinvol vinden of graag doen,

inzetbaarheidsbarometer van hr-dienstverlener Securex. Die vroeg

willen en kunnen heel wat langer werken. Dat bereik je door hen

in een representatieve steekproef aan 1.502 respondenten in mei en

autonomie te geven, verbondenheid met collega’s te stimuleren

juni tot welke leeftijd ze denken te ‘kunnen’,

en ervoor te zorgen dat ze hun

‘willen’ en ‘moeten’ werken.

competenties kunnen toepassen.”

De meerderheid (63%) denkt niet te

Volgens de bevraagden zijn

‘kunnen’ werken tot 65 jaar. Nog straffer is

psychologische factoren, en in mindere

dat de Belgische werknemer helemaal niet

mate fysieke werkomstandigheden, de

‘wil’ werken tot zijn 65ste, laat staan langer.

grootste obstakels om te kunnen werken

Slechts een op de tien is bereid om nog na

tot de wettelijke pensioenleeftijd.

die leeftijd te werken.

LEARN

Opleidingen 100% op maat van HR-professionals.

13 01

20

Impactvol communiceren op LinkedIn

Isabel De Clercq Meer info: https://hrmagazine.be/nl/events#page/2

05 03

20

Facilitatie

David Ducheyne


Strategy RONDETAFEL

Hoe hou je talent van morgen inzetbaar? De deelnemers aan de rondetafel screenen nieuwe medewerkers op hun aanpassingsvermogen, terwijl de huidige werknemers een ‘growth mindset’ moeten kweken. Maar ze merken ook limieten aan de veranderbereidheid. tekst: melanie de vrieze / foto’s: wouter van vaerenbergh

32 HRmagazine / december 2019


‘ We hebben gekozen om in te zetten op de cultuur van een ‘growth mindset’. Falen is een optie en dan kom je vrij snel tot leren als basis van onze cultuur’ Elke Jorens, senior director talent acquisition EMEA Microsoft

— Van links naar rechts Dieter Fransoo, Cindy Dewaele, Jolien Van Waeyenberg, Valentine Van Dingenen en Elke Jorens.

Hoe je het talent van morgen inzetbaar houdt, is grotendeels afhankelijk of het gaat om nieuwe of bestaande medewerkers, zo blijkt snel aan de rondetafel. Cindy Dewaele (VDAB) bijvoorbeeld ziet een belangrijke verschuiving op het vlak van competenties. In 44 procent van de vacatures is aanpassingsvermogen vandaag de meest gevraagde eigenschap, terwijl dat 10 jaar geleden nog maar 20 procent was. “Wie in een bepaalde richting afstudeert, staat aan het begin van een levenslang traject. De eerste job zal niet de laatste zijn. De kennis verandert zo snel, dus medewerkers moeten zich wel aanpassen. Bedrijven moeten personeel laten gaan, terwijl ze ook een sterke nood hebben aan nieuwe profielen. Het is onmogelijk om van iedereen zomaar een ingenieur maken, maar toch geven bedrijven medewerkers vaak niet de kans om proactief bij te scholen. Dat proces moet stap voor stap gebeuren, door medewerkers kennis te laten maken met nieuwere taken. Maar het is een gedeelde verantwoordelijkheid, ook de medewerker moet veranderingsbereid zijn.” Die veranderingsbereidheid is ook voor Microsoft belangrijk. Elke Jorens: “We hebben gekozen om in te zetten op de cultuur van een ‘growth mindset’ om onze

nieuwe missie te kunnen waarmaken. Tien jaar geleden wilden we in elk huis een pc hebben, vandaag werken we meer met een maatschappelijke invalshoek. Als bedrijf moet je door een grote transformatie en dat kan alleen door de cultuur fundamenteel te veranderen. Op elk moment van de dag gaan we nadenken hoe we iets anders moeten aanpakken. Falen is een optie en dan kom je vrij snel tot leren als basis van onze cultuur.” Bij Telenet staat die groei ook centraal. “We hanteren sinds deze zomer ‘grow to match vacatures’. Het zijn rollen die nog niet bestaan, maar waarvan we weten dat we ze nodig zullen hebben in de nabije toekomst”, zegt Annelore De Potter. “De medewerkers matchen nog niet 100 procent met de job, maar we begeleiden hen met een ontwikkelingstraject van zes maanden zodat ze kunnen groeien. Dat is een van de stappen die we bij Telenet zetten om de ontwikkelingscultuur kracht bij te zetten.” Pascal Van Loo (Syntra Vlaanderen): “Ons hoofdcriterium om iemand aan te werven, is: kan die persoon zichzelf in vraag stellen en ter plekke leren? Als iemand dogmatisch vastzit in het eigen expertiseveld, dan kunnen we er door zijn expertise op korte termijn wel iets

december 2019 / HRmagazine

33


Strategy RONDETAFEL

mee, maar op lange termijn zit die vast. Bij een transitie ga je op zoek naar andere profielen, maar intussen moet je ook rekening houden met de bestaande medewerkers. Een dossierbeheerder kun je niet zomaar omvormen tot een accountmanager, die commercieel netwerken bouwt. En toch moeten we dat doen, door op die cultuur te werken. Leren is het sleutelwoord. Elke dag stellen we zaken in vraag en durven we fouten maken. Niet alleen de medewerker moet die switch maken, maar ook de organisatie door dit gedachtegoed te ondersteunen.” Ook bij Facilicom moeten de medewerkers bereid zijn om mee te evolueren met de organisatie. “We zijn een organisatie in constante beweging, waardoor er op korte termijn plots andere noden kunnen ontstaan”, zegt Dieter Fransoo (Facilicom). “Daardoor proberen we medewerkers multi-inzetbaar te maken. Fouten maken mag dus en dat gaat gepaard met een cultuur van leren, open zijn, transparant zijn en zich visibel opstellen. We benadrukken dat ook in selecties. De medewerkers moeten het podium durven nemen, op alle mogelijke manieren. Bij onze divisie schoonmaak (GOM) vragen klanten in vergelijking met vroeger vaker naar schoonmakers die overdag op het bedrijf poetsen. Onze medewerker moet daarom meer voldoening voor het vak uitstralen. Dat zijn belangrijke transities in de verwachtingen die we stellen voor nieuwe medewerkers.” Jolien Van Waeyenberg (TalentSoft): “Ook de omgeving moet aangepast zijn. Wanneer je niet het vereiste diploma hebt, word je bij sommige bedrijven tegengehouden. Dan ga je ook nooit het eigen potentieel zien. Als bedrijf mag je niet bang zijn om open te zijn. Door minder regels en minder grenzen te stellen, laat je de medewerkers vrij om aan die groei te werken. Vraag is hoever je daarin gaat als werkgever. Dat is een moeilijke balans.” Cindy Dewaele: “We merken dat bedrijven de openheid om minder kant-en-klare profielen aan te nemen en vervolgens te investeren in opleiding vooral tonen wanneer het water aan de lippen staat en de krapte sterk speelt. Dan zien ze de perspectieven. Opleiden wordt dan een nieuwe vorm van rekrutering.” Valentine Van Dingenen (PZ): “In het screeningsproces testen we naast de inhoudelijke skills ook de veranderbereidheid en flexibiliteit van de kandidaat. Onze consultants komen telkens in een nieuwe omgeving, met een nieuw takenpakket en een nieuwe bedrijfscultuur. Ze moeten bereid en capabel zijn om zich snel aan te passen aan veranderende omgevingen.”

FUNCTIEBESCHRIJVINGEN LOSLATEN — Jolien Van Waeyenberg (TalentSoft): “Omdat alles zo snel verandert, verwachten we ook veel meer van onze medewerkers. We moeten daarom durven om de functiebeschrijvingen los te laten. Dat is niet zo evident, want iemand aanwerven kost veel en de medewerker moet door de kennis die hij met zich meebrengt onmiddellijk opleveren.” Daar sluit Dieter Fransoo zich volledig bij aan. “Vacatures lezen al te vaak als een optelsom van noodzakelijke ‘haves’. Wanneer de bewuste vacature op basis van de beschrijving dan eindelijk is ingevuld, is er al een nieuwe realiteit ontstaan waardoor nieuwe eisen moeten worden gesteld. Op die manier loop je altijd achter de feiten aan. De mentaliteit van de kandidaat – onder andere veranderbereidheid – moet prominenter worden meegenomen in de selectie.” Het is moeilijk te voorspellen welke profielen nodig zullen zijn, merken ze bij Syntra Vlaanderen. “Als het beroep nog niet bestaat, starten we een duaal leertraject op zodat we de medewerkers flexibeler kunnen ontwikkelen”, vertelt Pascal Van Loo.

‘ We hanteren sinds deze zomer ‘grow to match vacatures’. Het zijn rollen die nog niet bestaan, maar waarvan we weten dat we ze in de nabije toekomst nodig zullen hebben.’ Annelore De Potter, talent officer Telenet

34 HRmagazine / december 2019

Pascal Van Loo en Annelore De Potter


“Wij vloeken soms ook op die workforceplannen”, zegt Elke Jorens. “Omdat technologie zo snel evolueert, is het zelfs voor de komende twee of drie jaar moeilijk om een correct beeld te hebben van de juiste profielen. We doen zware investeringen om de technologische kennis van duizenden medewerkers op te schalen, maar er zullen altijd werknemers zijn die niet meekunnen. Als bedrijf moet je zoveel mogelijk aanbieden, maar er zullen altijd werknemers uit de boot vallen.” Cindy Dewaele: “We zien nieuwe beroepen opduiken die vroeger niet bestonden. Op individueel niveau zijn mensen soms niet bewust van hun potentieel. Ze blijven verder kijken in dezelfde lijn van diploma of werkervaring. Daarom is heroriëntatie nodig om het monolithische beeld van vaardigheden en competenties te ontrafelen en die perspectief bieden op iets anders. Zo hebben we bijvoorbeeld medewerkers uit de banksector begeleid naar andere sectoren. Dat was een eyeopener. Ze hadden nooit gedacht aan dat type job. Dat proces zou continu moeten gebeuren. Heel je leven lang moet je een loopbaanperspectief voor ogen houden: waar liggen mijn mogelijkheden en wat is mijn volgende beste stap?”

LEEROMGEVING CREËREN —

‘ Ons hoofdcriterium om iemand aan te werven, is: kan die persoon zichzelf in vraag stellen en ter plekke leren? Bij een transitie gaan we niet alleen op zoek naar andere profielen, maar houden we ook rekening met leerkansen voor bestaande medewerkers’

Elke Jorens: “Als bedrijf kun je een leeromgeving creëren – door trainingen voor iedereen beschikbaar te maken – maar we leggen de verantwoordelijkheid bij het individu. De omgeving zal hen ondersteunen, maar de actie moet van henzelf komen. Het individu moet de manager van zichzelf zijn.” Annelore De Potter: “Je moet wel wat ondersteuning aanbieden, zodat de medewerkers niet het gevoel hebben dat ze echt aan het stuur kunnen zitten. Als we samen een opleiding of een bijscholing bespreken, dan is het voor hen duidelijk en schrijven ze zich in. Wanneer ze zelf moeten kijken op het internet dan komt er weinig van in huis. Die hulp hebben ze nodig. Je moet meer doen dan ze vrijlaten. De leidinggevende heeft een grote verantwoordelijkheid om die vertaalslag te maken. En het is een werk van lange adem. Het volstaat niet om een mail te sturen. We moeten voortdurend met hen in dialoog gaan.” Dieter Fransoo: “De manier waarop je praat over veranderingen mag de medewerker niet doen denken dat hij een kameleon moet zijn, die met een vingerknip it’er of commercieel bediende wordt. Uitgelegd krijgen

waarom je bedrijf verandert, doe je niet met een eenmalige ontbijtsessie, maar door constant te vertellen over wat er gebeurt binnen de organisatie. Dan weten de medewerkers wat van hen verwacht wordt.” Valentine Van Dingenen (PZ): “Dat doen we ook met onze consultants. Wanneer schoolverlaters als rekruteerders starten en de ambitie hebben voor een hrfunctie, dan kijken we samen hoe die wil groeien en welke stappen en welke projecten hij nodig heeft.”

GRENZEN AAN VERANDERBEREIDHEID — Zowel de werkgever als de werknemer moeten zich aanpassen. Maar zit er ook een limiet aan die veranderbereidheid? Dieter Fransoo vindt van wel. “Het gevaar bestaat dat er in sommige afdelingen te veel veranderingen zijn en iedereen maar blijft doorschuiven. Door de ‘va et vient’ van medewerkers kun je geen kennis meer borgen of de cultuur bewaren. Behoudens uitzonderingen rekenen we als organisatie erop dat medewerkers zich voor een zekere periode engageren wanneer ze voor een nieuwe functie gaan. Een term die we vaak gebruiken is duurzame inzetbaarheid. We gaan met de medewerkers het gesprek aan wat een nieuwe functie voor hen betekent, wat voor hen het verschil zou uitmaken.” Pascal Van Loo: “Er zit zeker een limiet op de veranderbereidheid. Vroeger was ik van de ‘panta rei’beweging: alles is voortdurend in beweging. Mettertijd ben ik opgeschoven naar meer structuur, hiërarchie en betrouwbare systemen. Ik vergelijk het altijd met een bamboekooi, die zo flexibel is dat je als medewerker geen enkel houvast meer hebt. Bij Syntra Vlaanderen heeft dat geleid tot een hybride structuur: je baas keurt je vakantie goed en je projectleider begeleidt je in je job. Dat begint goed te werken, naast elkaar.” Annelore De Potter: “Klopt, maar medewerkers kunnen meer veranderen dan we zouden denken. In hun privéleven kunnen ze veel veranderingen aan en adapteren ze sneller op het vlak van technologie dan in de werksituatie. Op een gegeven moment vergemakkelijkt het je leven. En daar ligt de uitdaging voor bedrijven: wat is de meerwaarde voor de medewerker, zodat ze daarin meestappen. Het hoeft geen big bang te zijn, maar wel kleine veranderingen die behapbaar zijn. Op die manier zullen ze zin hebben om te veranderen, voldoende autonomie krijgen en een positief perspectief hebben.” ¶

Pascal Van Loo, directeur P&O Syntra Vlaanderen

december 2019 / HRmagazine

35


Reward EASY RIDER

/EASY RIDER/ Het zijn drukke tijden voor de hr-afdeling van BAM Mat. De ploeg van hr-manager Kris Hansen werkt volop mee aan de centralisatie van de bedrijfsonderdelen. Ondertussen biedt de volgende uitdaging – big data – zich al aan. tekst: patrick verhoest

Op een groene manier naar de bouwwerf Het is een opmerkelijk stille rit naar de BAM-vestiging in Neder-over-Heembeek. Dat is de verdienste van de geruisloze motor in de nieuwe Passat Alltrack waarmee we ons verplaatsen. Kris Hansen is de hr-manager van BAM Mat, de toeleverancier naar de bouwbedrijven van BAM in ons land. Het bedrijf levert onder andere bekisting, ondersteunend materiaal en de werfinstallaties van de zusterbedrijven. De hrmanager werpt de ruime Passat een goedkeurende blik toe. Hij is een liefhebber van auto’s: “Ik kocht op mijn zestiende mijn eerste 2PK, die amper op de weg zou komen. Nadien reed ik altijd met bedrijfswagens, die van model en ruimte verschilden naarmate mijn gezin evolueerde. Mijn zin voor design, comfort en veiligheid brachten me bij de Audi A5 waar ik vandaag mee rijd.”

MOBILITEIT — BAM streeft naar groene mobiliteit, al is dat moeilijk in de bouwsector. De helft van de werknemers zijn arbeiders. Ze worden met bedrijfsbusjes naar de werven gebracht. De werf- en projectleiders hebben een wagen nodig om hen naar hun projecten te leiden, weet Hansen. “We zetten al jaren in op een zo groen mogelijk wagenpark. Daarbij moeten we jammer genoeg focussen op de CO2, wat we geen goede graadmeter vinden. De ecoscore van een wagen kan op een

betere manier in kaart gebracht worden. We zoeken vandaag naar maatregelen om hybride en elektrische wagens mogelijk te maken. Ook al is het bereik – net als het aantal oplaadpalen – voor onze mensen vaak nog onvoldoende.”

TRANSFORMATIE — De organisatie gaat vandaag door een interessante transformatie, getuigt de hr-manager. BAM jaagt haar vijf onderdelen door een centraliserende beweging en opteert voor een matrixorganisatie met specialisten. Voor hr betekent dat het inzetten op enerzijds businesspartners die focussen op de strategie van het bedrijf en anderzijds overkoepelende dienstverleners voor meerdere bedrijven, zoals bij het payrollgebeuren. Hetzelfde principe geldt voor het aanstellen van gespecialiseerde collega’s rond aanwerving, opleiding en training. Hansen: “Zo gaan we ook een uniform globaal human resource managementsysteem installeren, dat we BAM People noemen. Medewerkers worden uniform behandeld en ondersteund, wat de mobiliteit binnen België en de groep zal verhogen.”

VERANDERING BEGELEIDEN — De centraliserende beweging voltrekt zich in alle geledingen van BAM. De communicatie is een van de bekommernissen van hr. “Onze grote uitdaging is het begeleiden

ID Kris Hansen —

36 HRmagazine / december 2019

FUNCTIE Hr-manager BAM Mat


‘ We zetten al jaren in op een zo groen mogelijk wagenpark. Daarbij moeten we jammer genoeg focussen op de CO2, wat we geen goede graadmeter vinden.’

van de verandering. We moeten medewerkers uitleggen waarom, hen de meerwaarde leren zien en zo hun angsten wegnemen. Sommigen merken meteen de toegevoegde waarde en hebben vertrouwen. Anderen zijn onzeker en moeten worden gerustgesteld. Dat geldt ook binnen hr. Iedereen zal focussen op de kerntaak. Voor de businesspartners is dat het begeleiden van de hen toegewezen collega’s. We gaan het werk niet met minder doen in de toekomst. We gaan het – met evenveel werknemers – beter doen.”

VOORSPELLENDE HR — Ondertussen zitten in de groep de dataspecialisten en marketeers van de toekomst klaar. Die krijgen na de centralisatie ineens de gegevens van 20.000 medewerkers wereldwijd te verwerken. Daardoor kunnen zij aan voorspellende hr doen, op

588

LITER KOFFERRUIMTE

157

G/KM

TESTWAGEN

basis van de trends en tendensen die ze zien. Die specialisten zullen de lokale hr-collega’s van analyses voorzien. Hansen ziet nog andere voordelen. “Ook bij rekrutering en werkgeversmerk leveren we nu individuele inspanningen, die veel beter centraal kunnen. Straks zal het bedrijf via één communicatiekanaal veel efficiënter communiceren en veel meer kandidaten bereiken.”

MODEL

VOLKSWAGEN PASSAT ALLTRACK BUSINESS 2.0 TDI PRIJS GETESTE VERSIE

57.010 EURO VERKRIJGBAAR VANAF

29.300 EURO BIV

495 EURO VERKEERSBELASTING

437 EURO VINGER AAN DE POLS — De toekomst brengt Hansen opnieuw bij mobiliteit. “Vandaag staan onze wagens 85 procent van de tijd stil. Belgen hebben niet alleen een baksteen, maar ook een wagen in hun maag. Met de komst van de zelfrijdende wagen en de deeleconomie moeten we nieuwe oplossingen zoeken. Dat geldt ook voor andere uitdagingen. We vernieuwden recent ons interieur in

Neder-over-Heembeek en pasten het gebouw aan het nieuwe werken aan. Met het invoeren van werk op maat, thuiswerk, jobcrafting en flexibele verloning spelen we in op de moderne trends. We moeten met hr de vinger aan de pols houden en meegaan met de tijd. Dat is niet altijd gemakkelijk in een beursgenoteerd bedrijf. Vaak is voorzichtigheid geboden.” ¶

7,5

L/100 KM

240 PK

december 2019 / HRmagazine

37


Career CAMPUS

/STUDENT

OP SLEEPTOUW/ Voorzichtig met persoonsvereisten bij jonge sollicitanten Stereotypen in vacatures kunnen jongeren tegenhouden om te solliciteren. Claudia Rooman wijdde er haar masterthesis aan en won hiervoor de Liantisprijs 2019 in de categorie Personeelsbeleid. tekst: patrick verhoest

Jongeren vinden moeilijker aansluiting op de arbeidsmarkt. Ook hooggeschoolden stellen de eerste stap vaak uit. Claudia Rooman behaalde haar master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de Universiteit van Gent. In haar thesis gaat ze dieper in op een van de redenen waarom jongeren niet op vacatures ingaan. Ze stelt vast dat selectieprocedures meer opbrengen als de jobadvertentie de juiste groep jonge sollicitanten aanspreekt. Dat blijkt niet zelden afhankelijk te zijn van het taalgebruik van een organisatie in haar advertentie. Met name specifieke persoonsvereisten kunnen jongeren afschrikken of ontmoedigen om te solliciteren.

dat jongeren menen dat anderen stereotiepe denkbeelden over hen hebben. Een voorbeeld daarvan is het idee dat jongeren niet gedisciplineerd zijn. Wie dus expliciet in zijn advertentie zegt dat de sollicitant gedisciplineerd moet zijn, riskeert dat een aantal goede jonge profielen afhaken. De bewuste jongere denkt toch niet weerhouden te zullen worden. Dat geldt ook voor vereisten als stiptheid en bedachtzaamheid. Ze behoren tot de persoonlijkheidstrek ‘consciëntieusheid’. We stellen vast dat het aanbod hen minder aantrekkelijk lijkt.” Rooman constateert dat een aantal jongeren op wie de advertentie nochtans mikt, zich eerder bedreigd voelt door de gevraagde kenmerken en afhaakt.

PERSOONSVEREISTEN — Rooman onderzocht de metastereotypen die jongeren hebben over bepaalde persoonsvereisten: “Dat betekent

38 HRmagazine / december 2019

AFHAKEN — Claudia Rooman vertrok van de zes grote kenmerken van de persoonlijkheid die de verbeterde

HEXACO-techniek onderscheidt. Het zijn openheid voor ervaringen, consciëntieusheid, extraversie, aangenaamheid, emotionele stabiliteit en integriteit. Ze stelde vragenlijsten op en bevroeg laatstejaarsstudenten die solliciteerden voor een stage of voor een eerste betrekking. “Ik legde hen gelijkaardige fictieve jobadvertenties voor die alleen verschilden op het vlak van de persoonsvereisten. De reacties waren duidelijk: waar ‘openheid voor ervaringen’ bijvoorbeeld geen verschil maakte, zagen we een andere reactie op synoniemen voor ‘consciëntieusheid’. Daar haakten jongeren eerder af als ze zich bedreigd voelden.”

‘ Wie expliciet in zijn advertentie zegt dat de sollicitant gedisciplineerd moet zijn, riskeert dat een aantal goede jonge profielen afhaken.’

TERMEN VERMIJDEN — De auteur raadt organisaties aan sensitief te zijn in het verwoorden van hun advertenties. “Wees er u bewust van dat het woordgebruik bepaalt wie afgestoten of ontmoedigd wordt. Het is belangrijk termen te vermijden waar jongeren negatieve metastereotypen over hebben.” De thesis werd bekroond met de Liantis-Award omdat ze ‘praktische handvaten aanreikt waarmee werkgevers de instroom van jongere werknemers kunnen verbeteren’. ¶

ID Claudia Rooman — Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid Universiteit Gent


WEKELIJKS ALLE HR HIGHLIGHTS RECHTSTREEKS IN UW MAILBOX?

WIJ ZORGEN ERVOOR! MELD U VANDAAG AAN VOOR ONZE HRUPDATE.


Career DE EERSTE 100

/DE

JOACHIM DECOCK

EERSTE Werken aan 1OO/ cultuurverandering Met internationale hr-rollen in de consultancy, bankwereld en de oliesector werkte Joachim Decock in omgevingen waar innovatie en transformatie aan de orde waren. Zijn overstap naar Novartis lijkt daar weinig verandering in te brengen. tekst: patrick verhoest

Het waren ervaringen binnen ngo’s en jeugdorganisaties die ervoor zorgden dat klinisch psycholoog Joachim Decock binnen hr aan de slag ging. Na een master in hr aan de UAMS belandde hij bij KPMG. Nadien bouwde hij zijn loopbaan uit en werd vicepresident hr Europa en Azië bij De Lage Landen: “Ik ging daarna twee jaar de uitdaging aan in een businesstransformatierol. Die evolutie zette ik verder binnen Kuwait Petroleum, dat aan de weg timmerde van olie naar mobiliteit.” Toen belde Novartis Decock een tweede keer in tien jaar. De vacature als head of People & Organization kwam te vroeg, maar na diverse gesprekken hapte hij toch toe. “Na het volgen van een internationaal leiderschapsprogramma bij INSEAD, werd ik met mijn waarden en mogelijkheden geconfronteerd. Dat leidde tot mijn overstap naar een waardengedreven onderneming.” CULTUURVERANDERING — Joachim Decock is verantwoordelijk voor de 2.200 medewerkers van Novartis in België. De productiedivisie in Puurs telt 1.500 collega’s. De rest is te vinden in de Novartis-site in Vilvoorde met als focus innovatieve geneesmiddelen, generische geneesmiddelen en biosimilars van Sandoz. Hij kwam er terecht midden een cultuurverandering. Daarvoor trekken de ceo Vas Narasimhan en de uit België afkomstige global head of People & Organization Steven Baert globaal aan de kar. “We willen af van het klassieke ‘command & control’-leiderschap en bouwen de organisatie uit naar een geïnspireerde, nieuwsgierige en zelfsturende cultuur. Daarom zetten we in op drie assen. Nieuwsgierigheid naar alle vormen van kennis is de eerste. We streven naar honderd uur leren per medewerker en bieden maximaal kansen aan leren, groeien en ontwikkelen. Daarnaast willen we medewerkers inspireren met ons ultieme doel: het leven van patiënten verbeteren en verlengen. De derde as noemen we ‘unbossing’. De term wijst op onze zoektocht naar het inrichten van zelfsturing en het teruggeven van de autonomie aan onze medewerkers. Dat laatste staat of valt met de zelfkennis van iedere medewerker – in welke rol ook.” Het is een r/evolutie, waarvoor het bedrijf eerst zijn top 300 aanspreekt, maar ook alle leidinggevenden en medewerkers erin betrekt via opleiding, open dialoog en ervaringsleren. Een andere manier van samenwerken – zonder hiërarchische chef – wordt onderzocht.

RODE DRAAD — Voor Decock stonden transformatie, crisissen en het zoeken naar nieuwe modellen al centraal in de olie- en banksector. Het nieuwe is dat het verbeteren van het leven van de patiënt primeert. Om de medicijnen sneller bij de patiënt te brengen, is er een open overleg met alle stakeholders binnen de gezondheidszorg

40 HRmagazine / december 2019


IS EEN UITGAVE VAN NMG ‘ Na het volgen van een leiderschapsprogramma net voor mijn veertigste, werd ik met mijn waarden en mogelijkheden geconfronteerd. Dat leidde tot mijn overstap’

nodig. Bovendien spelen ook hier de transformatie en de digitalisering hun rol. De head of People & Organization ziet zijn werkgever wereldwijd investeren in innovatie en onderzoek. In ons land brengt de aanpak van Novartis hem in een speciale situatie. Met zijn P&O-team van 15 voltijdse medewerkers kiest hij niet alleen om hiervoor nieuwe talenten aan te trekken, maar ook om bestaande talenten verder te ontwikkelen voor die uitdagingen van morgen.

TERM HR WEGGEVALLEN — Sinds het ontstaan van de idee van culturele transformatie praat Novartis niet langer over human resources. “We hebben het over ‘people’ en ‘organisatie’, een aanpak gericht op de waarde van elk van ons. De collega’s van P&O zitten verdeeld over de businesslijnen. De profielen die we nodig hebben, verschillen per businesslijn. Dat gaat van commerciële en medische profielen, over ‘blue collars’ en hoogwaardige, medische kenniswerkers in de productieplant in Puurs. Bovendien schuiven we op in de richting van digitale technologie en data-analyse. Ook het onder de aandacht brengen van bepaalde ziektebeelden waarbij de patiënt sneller toegang heeft tot een juiste diagnose en behandeling wordt steeds belangrijker. Dat vergt een wijziging in de profielen die we zoeken. Ondertussen zijn we bezig met de centralisatie van de ondersteunende diensten in Finance en P&O, waarvan een deel richting Oost-Europa en Azië verhuizen, in de vorm van een shared service center.”

BIG DATA —

ID Joachim Decock — Head of People & Organisation Novartis

De sector evolueert in de richting van het verzamelen van data en het inzetten van die data in het begrijpen van ziektes en patiënten om proactief op de zaken in te spelen. Ook wearables en big data komen om de hoek kijken. Tot slot hecht Joachim Decock veel belang aan werknemerservaring. “In mijn People Plan 2020-23 zet ik daar sterk op in. Heel wat momenten vanaf het aan boord komen doen ertoe in het leven van onze medewerkers. De Purpose – met grote P – is het redden van levens, maar we willen als purpose – met kleine p – datgene aanbieden aan onze medewerker wat belangrijk is op dat bepaald moment in het leven.” ¶

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be — HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Jeroen Los BLADCONCEPT Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Jeroen Los DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be — ADVERTENTIES Leen Anthuenis +32 485 13 59 48 leen@hrmagazine.be — MEMBERSHIPS memberships@hrmagazine.be HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus). Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België. — VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel — AFGIFTEKANTOOR Kortrijk — COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

december 2019 / HRmagazine

41


Career IN TEAM

IN TEAM

Stéphanie Annecour, tweede van rechts zittend.

Het team van Stéphanie Annecour, hr-manager JooS Consulting & PZ. tekst: patrick verhoest foto: jan locus

Hoe ziet uw hr-team eruit? “Onze hr-ploeg bestaat uit drie verschillende groepen. Om te beginnen zijn er zes rekruteerders met hun ‘team lead’. Dat is een belangrijk onderdeel omdat het over onze corebusiness gaat. Zij gaan in tijden van ‘war for talent’ op zoek naar de juiste mensen. Het volledige aanwervingsproces rust op hun schouders. Goede medewerkers aantrekken en behouden, is de opdracht. Dat laatste gebeurt door twee collega’s die werken op Talent Development. Die beide managers gaan constant bij de consultants langs om hun interesses en hun vraag naar ontwikkeling te kennen om er dan de gepaste opleiding aan te koppelen. Tot slot is er onze Comp & Ben-medewerkster, die alle vragen rond lonen en het wagenpark beantwoordt. Belangrijk om te vermelden zijn onze Loyalty Managers. Ze behoren niet tot het hr-team, maar zijn non-stop bezig met hr. Consultants begeleiden en hun problemen aanpakken, is wat ze doen en dat is uiteindelijk een belangrijke hr-invalshoek. Wat maakt het team speciaal? “Ons team munt uit omdat alles wat we doen gericht is op het welzijn en de ontwikkeling van onze consultants. Dat is een belangrijke factor, aangezien die consultants bij de klant tewerkgesteld zijn. Voeling met hen behouden, is essentieel. Vanuit hr en de andere diensten van onze hoofdzetel moeten we ervoor zorgen dat we de juiste match vinden voor onze consultants. We moeten heel goed kunnen luisteren en constant probleemoplossend denken. We bieden altijd gepaste antwoorden op hun vragen. Daarom organiseren we workshops: om hen te betrekken bij onze

42 HRmagazine / december 2019

hr-processen en die te optimaliseren. Ons team is sterk omdat we allen voor hetzelfde doel gaan. Alle neuzen staan in dezelfde richting.” Hoe wordt het hr-team gezien bij de consultants? “Aangezien ik zelf consultant ben geweest, weet ik goed hoe ik wil dat ze naar ons kijken. Consultants zien ons vooral als diegenen die klaar staan om hun vragen te beantwoorden. Dat geldt hier eveneens opnieuw voor onze Loyalty Managers. Verder zien ze ons als partner in hun groeitraject en dat is een heel belangrijk aspect. Als het ergens fout loopt bij de klant weten ze dat ze bij ons terechtkunnen, maar ook op momenten dat alles goed gaat, kunnen ze hun bekommernissen met ons delen. Voor hun ontwikkeling en toekomstige projecten kunnen ze eveneens bij ons terecht. Ook voor de hr-processen zien ze ons als een partner.” Hoe ziet de toekomst er uit voor hr in deze omgeving? Eerst en vooral is er onze sterke groei van de voobije jaren. Dat vergt aanpassing van heel wat (hr-)processen. Ook onze rapporteringssystemen en analysetools wijzigen. We moeten proberen – dat is onze uitdaging – dezelfde service te blijven bieden aan onze consultants. Ze zijn bij ons absoluut geen nummer en we vinden het belangrijk dat zo te houden. Zo installeerden we recent een nieuw communicatieplatform om hen, ondanks het werken op afstand, dicht bij ons te blijven houden en hen maximaal te betrekken. Ook onze onboarding hebben we aangepast. We herevalueren constant onze processen om te zien of aanpassingen zich opdringen op basis van onze jaarlijkse groei. Die betrokkenheid bestendigen is heilig.” ¶


10E EDITIE DONDERDAG 6 FEBRUARI 2020 CONGRESCENTRUM ICC GENT HOOFDSPONSOR

10 JAAR HRM IN DE OVERHEID IN BEWEGING. IS HR KLAAR VOOR DE UITDAGINGEN VAN MORGEN? Tijdens de jubileumeditie van HRM in de Overheid - met jaarlijks 700 bezoekers - bent u in één dag op de hoogte over de huidige transitie van arbeidsmarkt en overheid, HR-trends en -beleid, nieuw organiseren en de toekomst van HR en werk in de Vlaamse overheid, lokale en provinciale besturen. Het is tijd om te verbinden, vernieuwen en vooruit te kijken!

Keynote sprekers

KOM MET 2 PERSONEN VOOR SLECHTS € 245,-

De toegangsprijs is inclusief bezoek congres, informatiemarkt, (broodjes)lunch, catering en documentatie.

Hoe zal ons werk eruitzien over 10 jaar? Dagvoorzitter Lisbeth Imbo, Journalist VRT en CEO Bankispoon De HR-uitdagingen van vandaag en morgen: durf over de grenzen van de eigen organisatie heen te kijken Peter Rabaey, Administrateur-generaal, Agentschap Overheidspersoneel, Vlaamse Overheid Tijden komen, tijden gaan, alleen drukte blijft bestaan. Hoe geef je als HR sturing naar een betekenisvolle arbeidsomgeving? Ignaas Devisch, Professor in filosofie, medische filosofie en ethiek, Universiteit Gent Een nieuw HR-tijdperk: futureproof met veerkrachtige collega’s! Ann De Bisschop, Wellbeing & HR expert, Better minds at work en Auteur ‘Aftellen naar maandag’ Vooruitkijken na 10-jarig jubileum: 10 uitdagingen voor HR in de overheid! Prof.Dr. Dirk Buyens, Professor of Human Resources en Partner Vlerick Business School, Director Open Exec Education

e #hrovb

SCHRIJF TIJDIG IN! VOL=VOL FEESTELIJKE MUZIKALE RECEPTIE Beken & Vloebergh brengen toepasselijke nummers uit hun verzameld werk. Een gezellige sing-in met 2 akoestische gitaren en 2 stemmen Zullen we samen verbinden, vernieuwen en vooruitkijken?

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Inclusief Ondernemen begint bij HRM! INITIATIEF EN ORGANISATIE

PARTNERS a Deloitte business

IN SAMENWERKING MET

SPONSOREN Agilitas • Ascento • Cipal Schaubroeck • Groep IDEWE • Poolstok • Randstad Group • RiseSmart EXPOSANTEN Accent Jobs for People • Cebir • Déhora • Dileoz nv • GET Time & Security • HR-planet • Hudson Trüvius • Mondea • Vandelanotte HR Solutions

M E E R I N F O R M AT I E E N A A N M E L D E N V I A W W W. H R M I N D E O V E R H E I D. B E


Poolstok werpt een nieuw licht op Personeel en Organisatie Meer dan 330 Vlaamse openbare organisaties rekenen op de expertise van Poolstok bij de professionalisering van hun Personeels- en Organisatiebeleid. Bij Poolstok werken we samen met meer dan 40 professionele partners binnen meer dan 15 domeinen van Personeel & Organisatie. Bij elke vraag bieden we dienstverlening op maat: zo matchen we openstaande vacatures met de juiste kandidaten, maar evengoed ondersteunen we organisaties bij fusies of het optimaliseren van processen en stellen we alles in het werk om het personeel van een organisatie op de best mogelijke manier te begeleiden. Kortom, we zetten onze kennis in om openbare organisaties naar een hoger niveau te tillen.

Poolstok, het vroegere Jobpunt, helpt je daarbij.

WWW.POOLSTOK.BE SEARCH & SELECTIE | ORGANISATIEONTWIKKELING | WELZIJN | INCLUSIEF ONDERNEMEN | TESTLICENTIES ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE | FLEXPUNT: UITZENDARBEID EN INTERIM MANAGEMENT | VERLONINGSBELEID | OUTPLACEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT | COACHING | STRATEGISCHE COMMUNICATIE | WETENSCHAPPELIJKE CONSULTANCY | HR ANALYTICS