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Castillos de Arena S.A. El año 2008 recién comenzaba y el adormecimiento de las fiestas de fin de año aún se sentía en los huesos y en los ánimos de todos, especialmente de Roberto Robaina, Gerente Financiero de la empresa Castillos de Arena S.A., quien iniciaba el año con la responsabilidad de presentar a la junta directiva su propuesta acerca de cuales inversiones realizar durante el próximo año y como financiar estas. En el pasado estas reuniones no habían sido muy agradables, especialmente por Mr. Harras, principal accionista de la compañía a quien el hecho de haber nacido y vivido en los EEUU le impedía ver con claridad las oportunidades, los riesgos y las limitaciones del mercado centroamericano, que era desde donde la empresa competía. Aun peor era el hecho de que estas reuniones se desarrollaban durante la “Semana Santa”, feriado sagrado para los centroamericanos pero irrelevante para Mr. Harras. Una rápida mirada al calendario de este año añadió mucho a la presión de Roberto pues reveló que en esta ocasión contaba con poco más de dos meses para tener la propuesta lista.

Antecedentes Castillos de Arena S.A. inició sus operaciones en la ciudad de Tampa, Fl. en los EEUU en el año de 1973. Sin embargo, en búsqueda de aumentar su competitividad principalmente vía el acceso a mano de obra más barata, había mudado su operación manufacturera para San Pedro Sula en 1997, manteniendo su sede corporativa y su Departamento Comercial en los EEUU. La compañía se dedicaba a la fabricación de electrodomésticos (línea blanca como estufas, lavadoras, secadoras, etc.) y había sido fundada por Robert Harras, un duro hombre de negocios que comenzó desde abajo en 1956 trabajando para General Electric hasta llegar a ser el Gerente de Producción de la División de Turbinas a nivel nacional. En 1973 decide independizarse y con su nueva empresa había superado enormes obstáculos durante sus primeros 6 años de existencia. Se había visto forzado a pedir protección contra sus acreedores (Chapter 111) en dos ocasiones. Mucha gente se sorprendió cuando en ambas ocasiones pudo finalmente salir adelante y continuar en el negocio. Durante los primeros años de la década de los ochenta la empresa había experimentado un crecimiento muy saludable, aunque de acuerdo a la opinión de varios expertos e incluso de muchos empleados de la compañía, la posición conservadora en extremo de Mr. Harras y su casi enfermiza aversión al riesgo les había impedido el aprovechamiento máximo de las oportunidades que el mercado presentó durante ese 1

Capítulo especial en la legislación Norteamericana mediante el cual las compañías evitan la declaración de bancarrota y el cierre definitivo de operaciones.


período. Mr. Harold Priest, socio fundador minoritario y actual CFO de la empresa, explicaba que esta aversión se debía a las duras experiencias vividas al comienzo de la compañía y que si bien el no compartía totalmente el sentimiento de Robert, lo comprendía plenamente. Para principios de los noventa la compañía estaba ya posicionada como una de las líderes en su mercado local del sur de la Florida y constantemente recibían llamadas de empresas de otras zonas de los EEUU y aún de México y Centro América interesados en comercializar sus productos en esas regiones. Sin embargo un alza desmesurada en el costo de mano de obra para las compañías manufactureras (de $6.2/hora en 1985 a $22.4/hora en 1995) había reducido su rentabilidad hasta niveles que preocupaban enormemente a Harras y Priest por igual. Buscando la forma de cómo reducir este renglón de costo se enteraron que una iniciativa firmada por el Gobierno de los EEUU con los países Centroamericanos y del Caribe les permitía exportar productos manufacturados en esos países sin pagar ningún tipo de arancel y después de una rápida investigación acerca de esta posibilidad, se dieron cuenta sobre la existencia de legislación muy amigable para la inversión extranjera en esos Países que les exoneraba de impuestos hasta por 20 años. Después de algunas visitas a la región centroamericana y tras entrevistas con empresas navieras que le aseguraban la rápida movilización de su producción desde la región hasta los EEUU en poco más de 24 horas a costos muy bajos, decidieron mover la planta manufacturera para la ciudad de San Pedro Sula, Honduras. De un solo plumazo su costo de mano de obra se vio reducido desde más de 20 dólares la hora hasta alrededor de $35/semana y esta reducción permitió volver a obtener niveles de rentabilidad atractivos.

Situación Actual En el año 2008, una vez más la empresa se encontraba bajo ataque, esta vez por competidores del lejano Oriente (China) y la guerra de precios parecía ser inminente. Las medidas a tomar eran urgentes y aunque aún disfrutaban de precios atractivos en su mercado actual, ya comenzaban a llegar artículos que aunque de inferior calidad que los suyos, se vendían a solo una fracción de su precio. Con una recesión en la economía norteamericana que parecía inminente, esto sonaba como música para los oídos de sus consumidores en ese País. La instrucción era clara: debían aumentar su rentabilidad mediante un plan que les permitiera disminuir sus costos de tal forma que hubiera más espacio para competir con los bajos precios del mercado chino. De acuerdo a la opinión de Robert Harras Jr. (hijo mayor de Mr. Harras y recién graduado de un MBA en la Universidad de Miami), la adquisición de un nuevo software para el control estadístico de la producción y la contratación de expertos en “six sigma” permitiría reducir los desperdicios, las redundancias y los productos defectuosos así como aumentar el nivel de servicio para con los clientes. Según sus investigaciones, si se adquiría el software se podrían llegar a experimentar disminuciones en costo de hasta


un 6% con respecto a los niveles actuales. Esa cifra aumentaba a 8, 9 y 10% si se adquiría también un servicio de consultoria por 2, 4 o 6 meses respectivamente. Sin embargo Javier Lopez, Gerente de Producción de la empresa, aseguraba que eso no era suficiente, pues el equipo que estaban utilizando estaba simplemente obsoleto y por lo tanto tales reducciones en costo solo se lograrían mediante la adquisición de nuevo equipo. Según sus estimaciones, dependiendo de la calidad del equipo, se podían conseguir ahorros de 30, 40 o 60% de los costos con respecto a los actuales. La única desventaja seria que ya no se podría contar con el único proveedor local de mano de obra especializada en este tipo de equipos pues este solo servia a equipos alemanes, similares a los que actualmente tenía la compañía. La reunión de fin de año (2007) no había dejado nada en concreto y al final se decidió escuchar la recomendación de Roberto durante la semana santa del 2008. Lo único claro es que se seguiría solamente una u otra opción y no ambas. Al menos habían podido convencer a Mr. Harras de que para poder llevar adelante este plan (cualquiera que este fuese) se tenia que flexibilizar un poco en cuanto a su posición de “15% deuda2” o que consiguiera atraer capital fresco mediante la venta de una porción de la compañía a nuevos inversionistas. Para Robert Harras ninguna de las opciones era realmente atractiva pues por un lado aumentaba su riesgo crediticio a niveles que refrescaban fantasmas del pasado cuando la compañía estuvo al borde de la bancarrota y por el otro su flexibilidad y nivel de control sobre lo que el consideraba su “hija” se verían disminuidos. La idea de tener que compartir las decisiones importantes acerca del futuro de la compañía con cualquiera que no fuera Harold o su hijo, le resultaba muy desagradable. El mercado se veía promisorio asegurando al menos un crecimiento en ventas del orden de un 5% anual por los siguientes 5 años. Sin embargo el viejo lobo sabía que era necesario hacer algo o de lo contrario muy pronto se convertiría en el dueño de nada.

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Como regla inquebrantable, la empresa nunca podía tener una deuda a largo plazo de más del 15% de sus activos totales.


ANEXO I

San Pedro Sula, Viernes 11 de Enero 2008. Don Roberto, como lo solicitara aquí le presento un resumen de todas las cotizaciones que hemos estado realizando desde el año pasado. Si tuviera alguna duda estamos a sus órdenes. Cindy Manzini Gerente de Compras Castillos de Arena S.A.

Cotización 121207 -

SOFTWARE SIX SIGMA BLACK BELT …………… $1,134,000.00 ASESORIA DE IMPLEMENTACION 2 MESES ….. $242,000.00 ASESORIA DE IMPLEMENTACION 4 MESES ….. $482,000.00 ASESORIA DE IMPLEMENTACION 6 MESES ..… $720,000.00

Cotización 171207 -

Línea completa de equipo para producción de línea blanca o Equipo Chino (Garantía 6 meses)…..………….…. $6,203,200 o Equipo coreano (Garantía 18 meses)..……….….. $8,456,400 o Equipo alemán (Garantía 4 años) ..…………..….. $12,987,350

-

Costos de envío: o China ……………………….. $3,200.00/cont. x 8 contenedores o Corea ……………………….. $4,400.00/cont. x 6 contenedores o Alemania …………………… $6,350.00/cont. x 6 contenedores

Cotización 060108 Para contenedor de 45’ HC - Flete terrestre SPS-Centroamérica (cualquier capital) … $2,200.00 - Flete terrestre SPS-México DF ……………….……………… $4,900.00 - Flete terrestre South Florida-Norte EEUU…..…………….. $3,200.00 - Flete marítimo SPS-México DF ……………..……………….. $3,900.00 - Flete Marítimo SPS-Norte EEUU ………..…………………... $4,700.00


ANEXO II

From: Yamy Paz [mailto:comprascorp@gigante.com] Sent: Miércoles, 2 de Enero de 2008 01:53 p.m. To: Roberto.robaina@sandcasttles.com Cc: harold.priest@sandcastlles.com Subject: Propuesta

Estimado Sr. Robaina:

Por este medio deseo confirmarle lo que hablamos durante su reciente visita a nuestras oficinas en la ciudad de México DF, respecto a la posibilidad de distribuir sus productos en el territorio mexicano a través de nuestra cadena de tiendas Gigante. Nuestra cadena de tiendas consta de 124 puntos de venta distribuidos principalmente en las ciudades de México DF y Monterrey, NL. Tenemos una presencia de más de 30 años en el mercado mexicano por lo que nuestro conocimiento del mismo es casi perfecto. Asimismo, nuestra marca esta posicionada muy alto en la mente del consumidor, especialmente en los segmentos medio bajo y bajo que son los mas grandes del país. Tal y como charlamos, nuestra propuesta es recibir sus productos CIF en la ciudad del DF (flete y seguros corren por su cuenta) y de ahí nosotros nos encargamos de la distribución hasta los puntos de ventas. Estamos dispuestos a pagar el precio que ustedes cobran por artículos similares en el sur de la Florida más un premio de 12% sobre costo CIF. El pago se realizaría de contado en cuanto se reciba la documentación de la carga. Si estos términos son de su agrado podríamos colocar una orden de compra para todo el 2008 por 4 contenedores a la semana. Quedo muy atenta de su respuesta. Atentamente, Yami Paz Compras Corporativas Grupo Gigante NOTA CONFIDENCIAL: La información contenida en este correo-electrónico y cualquier archivo adjunto son originados por GRUPO GIGANTE o alguna de sus compañías subsidiarias; es de uso privilegiado y/o confidencial y solo puede ser utilizada por la persona, entidad o compañía a la cual esta dirigido. Si usted ha recibido este mensaje por error favor destruirlo y avisar al remitente. Si usted no es el destinatario no deberá revelar, copiar o distribuir o tomar cualquier acción basado en los contenidos del mensaje. Cualquier retención, diseminación o distribución total o parcial no autorizada de este mensaje esta estrictamente prohibida y sancionada por la ley. Las observaciones y opiniones expresadas en este mensaje de correo electrónico pueden no necesariamente ser aquellos de la Administración o Directivos de GRUPO GIGANTE.


ANEXO III

From: Seth Smith [mailto:intpurchases@target.com] Sent: Viernes, 4 de Enero de 2008 04:37 p.m. To: John.sethis@sandcasttles.com Cc: Roberto.robaina@sandcastlles.com Subject: BP Sand Casttles

Dear Mr. Sethis,

We will be delighted to have the opportunity of distribute your products in the North East area, special emphasis to be given to the Pennsylvania and New York states. I understand that you currently cover the South of Florida so I am assuming that you have your inventory and that same area. If that is the case we could purchase the goods there at market price plus 5% or to buy it in Pennsylvania at your current South Florida price plus freight and insurance plus a 20% markup for the inconvenience. If these terms are acceptable for your company we will proceed to place a PO for 8 containers a week for the rest of this year 2008. Payment will be released as soon as we get the necessary paperwork from the shipping line. Best regards, Seth Smith International Purchases Target, Inc.

CONFIDENTIAL NOTE: The information in this E-mail and any attachments transmitted are originated by TARGET or any of its subsidiaries companies, is intended to be privileged and/or confidential and only for use of the individual, entity or company to whom it is addressed. If you have received this e-mail in error please destroy it and contact the sender. If you are not the addressee you may not disclose, copy, distribute or take any action based on the contents hereof. Any total o partial unauthorized retention, dissemination, distribution or copying of this message is strictly prohibited and sanctioned by law. The views and opinions expressed in this e-mail message may not necessarily be those of the management or Directors of TARGET.


Anexo IV Castillos de Arena S.A. Estado de Perdidas y Ganancias Años terminados el 31 de Diciembre (Valores en miles de dólares)

2007 Ventas Netas Costo de lo vendido Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos Generales y Admón. Ingreso de Operaciones Interés de la deuda Utilidad antes de impuestos Impuestos

2006

$79,388 51,476 ________ $27,912

$77,115 50,986 ________ $26,129

12,034 8,863 ________ $ 7,015

11,576 8,473 ________ $ 6,080

550

140

$ 6,465

$

3,103

5,940 2,851

Ingresos netos Dividendos Preferentes

$ 3,362 240

$

3,089 64

Utilidad por comunes Numero de acc. Comunes circulando Utilidad por acción Dividendos por acción

$ 3,122 $ 3,025 892 892 $ 3.50 $ 3.39 $ 2.1087 $ 2.00


Anexo V Castillos de Arena S.A. Hojas de Balance al 31 de Diciembre (Miles de d贸lares)

2007 Caja y Bancos Cuentas por cobrar netas Inventarios Otros circulantes

2006

Total Circulante

$ 743 5,640 7,477 296 ________ $14,156

$ 566 5,542 7,322 361 _______ $13,791

Propiedad, planta y equipo, neto Otros activos

$18,444 $ 371

$15,219 462

Totales

$32,971

$29,472

Doc. Por pagar Cuentas por pagar Deuda corto plazo Otro pasivo circulante

$ 3,000 7,853 1,000 91

$

Total Circulante

$11,944

$ 8,686

Deuda Largo plazo Acciones Preferentes Acciones comunes y super谩vit Utilidades retenidas

$ 3,000 2,000 7,655 8,372

$ 4,000 2,000 7,655 7,131

Total

$32,971

$29,472

0.00 7,599 1,000 87


Anexo VI Opciones de financiamiento

-

Roberto había hablado con su asesor financiero y el le había asegurado que podía colocar acciones de esa empresa (cualquier cantidad) al valor en libros menos 1 dólar por acción que cobraría como comisión.

-

También había hablado con su banco y este estaba dispuesto a prestarle el dinero que fuera necesario. Para préstamos de más de 5 millones de dólares ofrecía una tasa anual de 5% compuesta trimestralmente y hasta 10 años para pagar con cuota nivelada. Para prestamos menores que ese valor utilizaba la tasa anual de 7% compuesta trimestralmente y hasta 6 años para pagar.

-

Había otro banco que había estado tratando de ganar la cuenta de esta empresa y este le ofrecía una tasa anual de 6.5% compuesta mensualmente y hasta 10 años de plazo con la cuota variable (método amortizado), independientemente del monto del préstamo.

-

Por ultimo, Roberto contemplaba la opción de colocar una emisión de bonos corporativos entre inversionistas locales que ya habían expresado su interés. Por no romper con la tradición pensaba emitir bonos a 10 años con un valor facial (nominal) de $1,000 y un cupón anual de $100. De acuerdo a su asesor financiero actualmente el mercado estaba exigiendo para bonos similares un rendimiento de 8%. El le aseguro que podían colocar esos bonos a no menos de $1,085 pero Roberto no estaba seguro si ese es un precio bueno o malo para la empresa.

La alta gerencia de la empresa había dejado en sus manos la decisión acerca de donde invertir y como financiar estas inversiones. En lo que respecta a cuales inversiones realizar al menos solo había 2 opciones aunque estas se desmembraban en varias opciones más y eso lo estaba confundiendo un poco. En lo referente a las opciones de financiamiento la situación estaba más confusa pues existían varias posibilidades individuales o cualquier combinación entre ellas. ¿Cómo encontrar la mezcla óptima?

Prueba  

solo probando el procedimiento

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