Issuu on Google+


Vind je dit boekje, graag bezorgen bij:

V in d e r s lo o

n

€ .. .. .. .. ..

WE ARE THE DIFFERENCE BETWEEN

3


Inhoudsopgave

House of Performance

Dit boekje is eigendom van....

3

Missie en visie

6

Onze kernwaarden

8

Duurzaam resultaat

10

Onze modellen:

PBGL

12

Klavertje 5

14

Veranderkompas

16

Business Maturity Model

198

Klantwaardebod

200

Kaizen

202

PDCA

204

Verandercurve

206

Interventietechnieken

208

MBTI

210

Eigen inhoudsopgave:

Onderwerp

Pagina

De 50 vuistregels van House of Performance staan verspreid in dit boek. Deze regels vind je ook in het boek “Geef gas bij oranje!� door R. de Boo, B. van Gils en A. van Lieshout, 2012.

4

5


House of Performance

We Are the difference between...

Onze missie en visie Werken vanuit onze passie om te inspireren en

Onze visie

geĂŻnspireerd te worden, dicht bij onszelf en samen met

Wij zien dat flexibele organisaties die continu waarde

anderen de verandering oppakken is wat ons elke dag

toevoegen sterker staan en uiteindelijk overleven. Niet

motiveert. Dit doen we al sinds 1998.

alleen een goede strategie, maar ook de effectieve

Welkom bij House of Performance.

implementatie hiervan levert duurzaam concurrentievoordeel. Wij hebben meer dan 14 jaar ervaring in het

Onze missie

begeleiden van implementaties. En we zijn ambitieus.

Wij realiseren verandering. We produceren dus geen

Wij willen namelijk de beste zijn in het vormgeven en

dikke rapporten, maar zorgen er samen met onze op-

begeleiden van transformaties in organisaties om te

drachtgevers voor dat de resultaten van hun organisatie

komen tot een duurzaam resultaat.

blijvend verbeteren.

House of Performance. We zijn het verschil tussen

‘Mensen laten excelleren’ staat daarbij centraal.

bedenken en implementeren.

6

7


House of Performance

Onze kernwaarden...

Het verschil tussen doel en reis Sterke kernwaarden bepalen de koers van uw organisatie.

Iedereen is uniek en komt door zijn / haar authenticiteit

Ook bij House of Performance. Ze zijn in onze organisatie

het beste tot zijn recht. Voor ons is het dan ook belangrijk

ingebed, komen voort uit onze passie en zijn doorslag-

dat ieder individu bij ons zichzelf is en in staat is zijn of

gevend voor onze klanten.

haar unieke eigenschappen te formuleren, te begrijpen en toe te passen.

We leven en werken intens met energie, enthousiasme

8

en discipline om resultaten te behalen. We geloven dat

Voor ons is het essentieel dat we anderen behandelen

respect en gevoel voor anderen nodig zijn om de

zoals we zelf behandeld willen worden. Dat geldt weder-

confrontatie te kunnen aangaan. Je zet je eigen kracht

zijds, oftewel reciproque. Deze waarde betekent voor

en motivatie in om mensen in beweging te krijgen. Dat

ons met respect, oprechtheid en nieuwsgierigheid

is voor ons intensiteit.

samen resultaat behalen.

9


House of Performance

Duurzaam resultaat... Gedragen door de organisatie Wij denken aan de MT-tafel mee zowel over strategie als over werken met de mensen op de werkvloer. Onze aanpak in bottom-up en top-down werken houdt in dat zowel medewerkers als leidinggevenden actief meewerken aan de veranderingen. Zo creĂŤren we een breed

Het verschil tussen investering en opbrengst

draagvlak en kunnen veranderingen sneller plaatsvinden. Samen 100% verantwoordelijk Gedurende de looptijd van een project zien wij onze opdrachtgevers als onze partners. Wij werken vanuit gelijkwaardigheid. Dat betekent dat we samen voor

In onze aanpak staat het behalen van een duurzaam

100% verantwoordelijk zijn voor het resultaat en dat

resultaat centraal. Hiervoor gebruiken we de volgende

we in onze aanpak de inzet van mensen in het project

vier uitgangspunten:

evenredig verdelen. Hierbij is het doel om onze kennis over te brengen, zodat medewerkers van de klant na

Start met analyse die leidt tot een business case

het project de verandering zelfstandig verder kunnen

Wij zijn van mening dat een implementatie alleen succes-

begeleiden.

vol is als de voorbereiding, het ontwerp en de uitvoering

10

goed doordacht zijn. We starten daarom met een zorg-

Maatwerk door meesterschap

vuldige analyse van de feiten en cijfers van de huidige

Wij geloven dat een perfecte aanpak een combinatie

bedrijfsprocessen, het functioneren van de huidige

is van technische beheersing en inhoudelijke bevlogen-

besturing en het huidige gedrag van medewerkers en

heid. Daarom zijn al onze projecten maatwerk. Op basis

gedrag van leidinggevenden. We werken naar een

van de specifieke situatie geven wij een advies voor

business case waardoor u drie euro terugverdient voor

implementatie. Hierbij gebruiken wij onze jarenlange

elke euro die u investeert.

kennis van de materie en onze passie voor het vak.

11


Proces, Besturing, Gedrag en Leiderschap

Gedrag verander je niet zomaar... Het verschil tussen verwateren en beklijven Onze missie is mensen laten excelleren. Wanneer laten

Veranderingen in het proces en de besturing leiden tot

wij mensen excelleren? We zijn pas tevreden als we

snelle resultaten. Om ervoor te zorgen dat de organisatie

blijvende resultaten halen op gebied van medewerkers-

blijft bouwen aan het verbeteren van de resultaten, is

en klanttevredenheid en bedrijfsresultaat.

meer nodig.

Daarvoor draaien wij in onze verandertrajecten aan vier

12

verschillende knoppen:

Het gedrag van medewerkers en leidinggevenden zorgt

• Het Proces waarin mensen werken,

er uiteindelijk voor dat de beoogde verandering ofwel

• De Besturing: met welke KPIs wordt het proces

beklijft ofwel verwatert. Daarom besteden wij in onze

aangestuurd en worden mensen beloond?

trajecten zowel aandacht aan proces en besturing,

• Het Gedrag van medewerkers en

als aan gedrag en leiderschap. Hierdoor creëren we

• Het gedrag van leidinggevenden, Leiderschap.

veranderingen die duurzaam zijn.

13


Klavertje 5

Ons klavertje 5

Het verschil tussen kennis en kunde We houden van veranderen. Omdat we daar goed in

• We geloven dat je alleen iets bereikt als je weet waar

zijn. Uiteraard kennen we onze materie: de theorie van

je heen wilt. Zorg dat je weet wat je wilt bereiken en

Kotter, de transitiecurve en alle andere modellen.

focus daarop. • Wij geloven dat energie brengen, energie oplevert.

Maar wat maakt dat het juist ons lukt om organisaties

Soms zit het tegen, soms loopt het vast. Dan moet je

en mensen te veranderen? Het verschil zit in onszelf, in

energie brengen. Hoe? Gewoon doen.

deze vijf persoonlijke punten...

• We geloven in oprechte verwondering. Als je open staat voor de wereld kan je je blijven ontwikkelen.

• We geloven in eerlijkheid, zelfreflectie en consequent

• We geloven dat een verandering nooit vanzelf gaat.

handelen. Dit is de basis van vertrouwen.

We staan stevig voor wat we willen bereiken.

14

15


Veranderkompas

Alle seinen op groen...

Het verschil tussen moeten en willen Bij elk veranderingsproces spelen de volgende vragen

hun inzet en emotie. “Geloven ze in de verandering?

een rol, en wel in deze volgorde: Geloof ik het? Snap ik

Snappen ze dat die verandering een verbetering is?”

het? Kan ik het? Krijg ik steun? Want dan pas wil ik het.

Wij zien dat veranderingen op lange termijn effectief zijn als je bij de start stilstaat bij geloven en snappen.

Het Veranderkompas biedt een pragmatische kapstok

Pas dan begin je met trainen en daarna komt steun

om te bepalen op welke gebieden je als leiding-

krijgen om de hoek kijken. Enerzijds is dat steun

gevende kan interveniëren zodat mensen uiteindelijk

van leidinggevenden: het krijgen van tijd en ruimte

de verandering willen omarmen.

om fouten te maken. Anderzijds is het steun in HR-systemen: het belonen van gewenst gedrag.

Veel organisaties starten bij een verandering met het

Als alle vier de seinen op groen staan, is het ‘willen’

trainen van mensen. Daarbij wordt voorbij gegaan aan

vanzelfsprekend.

16

17


1. G e e f ga s b ij o r a n j e

18

19


2. Z e t co n t r o les in o m e rva n te ler en

20

21


22

23


3. Regel het zoals je thuis zou doen

24

25


26

27


4. O n d e rzo e k t wat e r e c h t g e b e u rt, n ie t wat e r m o e gebeu ren

28

29


5. St u u r o p e e n c ij f e r dat o ver h e t r e s u ltaa t gaat

30

31


32

33


6. Ga naar buiten als het stormt

34

35


36

37


7. Ch e c k de r e g e l m at ig n ha rts l ag va j e paa r d

38

39


40

41


8. S c h r ij f j e prob leem n ie t va n j e a f

42

43


44

45


9. Schiet je beren pas als je ertegenover staat

46

47


48

49


1 0. W e e t waa r j e co l l e ga wa k k e r va n l ig t

50

51


11. Zet de z u u r p r u im in j e p roj e c t tea m

52

53


54

55


12. Organiseer een kamelenrace

56

57


58

59


13. Ch e c k d e ie s ig n a l e n d j e o pva n g t

60

61


62

63


14 . S to p m e t a n a ly s e r e n en prob eer g e wo o n ie t s

64

65


66

67


15. Prik de ellende op de muur

68

69


70

71


16. e P r aat m e t d n erd

72

73


1 7. Lap co m m u n ic a t ie r e g e ls aa n j e l aa r s

74

75


76

77


18. Schrijf in de kopregel van je e-mail wat je van de lezer wilt

78

79


80

81


19. n O n d e r st e u j e v is ie te m e t d e j u is s ym b o l e n

82

83


84

85


2 0. B l ij f j e t e a m ver rassen

86

87


88

89


21. Maak je excuus

90

91


92

93


22. B e d e n k va n t t e vo r e n wa j e u it e e n t ov e r l e g w il ha l e n

94

95


96

97


23. K ij k n aa r waa r o m ie t s w é l lu k t

98

99


100

101


24. Spreek uit wat je bij de koffieautomaat zegt

102

103


104

105


25. La c h d e p ij n n ie t w e g

106

107


26. S co o r m e t e e n m e ta f o or

108

109


110

111


27. Weet tegen wie je het hebt

112

113


114

115


28. Zo r g dat n ie d e r in t e r p r o j e c t va n jo u wo r dt

116

117


118

119


29. B e d e n k dat a l l e s wat aa n da c h t k r ij g t, g r o e it

120

121


122

123


30. Weet zelf donders goed waarom iets moet

124

125


31. Laat j e n ie t v e r l e id e n tot m o o i k l in k e n d e vaag taa l

126

127


128

129


32. K ij k o o k e e n s ov e r d e s c h u t t in g

130

131


132

133


33. Breng geen kanonnen in stelling om op muggen te schieten

134

135


136

137


34 . W e e s n ie t te ba n g om o p tr eden

138

139


35. Vo e r z e l f a l s e e r st e d e n ie u w e a f s p r aa k u it

140

141


142

143


36. Volg het 1-2-3-patroon

144

145


146

147


3 7. en N e e m j e e ig n b e p e r k in g e s e r ie u s

148

149


150

151


38. Z ie a n g st a ls e e n r aa d s h e e r

152

153


39. Koppel discipline aan ambitie

154

155


156

157


4 0. R e a l is e e r j e dat n ie t n ie d e r e e n e e au hon d cade w il

158

159


41. Z ie in t e r e s s e to n e n a l s e en m id d e l , n ie t a ls d o e l

160

161


162

163


42. Ga naar de werkvloer

164

165


43. B ie d k a d e r s e id b ij d e v r ij h

166

167


168

169


44 . Co m p e n s e e r d e f o ute n va n j e co l l e ga n ie t

170

171


172

173


45. Leg de lat zo dat niemand erover struikelt

174

175


176

177


46 . Zo e k u it je w e l k e p r ij s r b e taa lt vo o een focus

178

179


180

181


47. G e e f ie m a n d h e t s to k j e in ha n d e n

182

183


184

185


48. Maak van zeiken een spel

186

187


188

189


49. W e e s lu i e n v r aag h et m aa r aa n j e klant

190

191


WE ARE THE DIFFERENCE BETWEEN

KANBAN Visueel signaal

Tel. +31(0)302 393 360 Email: info@hofp.nl Boekje bijna vol? Neem contact op met uw leverancier

192

193


194

195


50. Toets je resultaten aan de echte wereld

196

197


Business Maturity Model

Groeien in stappen...

Het verschil tussen hink stap sprong

198

Om te groeien als organisatie moet je weten waar je

Welke organisatiefase herken je meteen?

staat bij aanvang. Het Business Maturity Model (BMM)

AdHoc: Niets is bepaald. Alles is sterk afhankelijk van

geeft handvatten om te bepalen waar je staat en dus

personen.

ook welke stappen je moet nemen om te groeien.

Defined: Er is iets vastgelegd, maar dit wordt niet altijd

Veel leidinggevenden willen in ĂŠĂŠn keer naar de meest

door iedereen opgepakt.

optimale organisatie en hopen de tussenliggende fasen

Managed: Alles wordt gemanaged. De leidinggevenden

over te slaan. Wij gebruiken dit model vooral omdat

sturen reactionair.

het een realistisch beeld geeft van die ambitie en de

Optimised: De organisatie wordt continu verbeterd.

stappen die de leidinggevenden met hun organisatie

Leidinggevenden en medewerkers werken samen aan

moeten nemen.

het voortdurend optimaliseren van processen.

199


Klantwaardebod

De Klant is Koning...

Het verschil tussen minnen en plussen Voor de klant telt maar één ding: het resultaat van wat

Als voorbeeld nemen we een klant van de Nederlandse

hij of zij krijgt versus wat dat kost. Veel organisaties

Spoorwegen:

vergeten deze klantperceptie in de praktijk regelmatig te

Boven de streep ‘vermenigvuldigen’ we het Resultaat

checken. Met als gevolg dat tijd, geld en talent worden

(de reiziger komt aan) met het Proces (reistijd en aantal

besteed aan dingen die de waardering van de klant niet

keren overstappen) en zijn Emotie (hoe voelde hij zich

verhogen. Zonde vinden wij. Daarom starten wij elke

tijdens zijn reis).

transformatie met de vraag hoe we duurzaam waarde

Dat delen we door onder de streep de Prijs (kaartje,

kunnen toevoegen voor de klant. Het klantwaardemodel

koffie, krantje) te ‘vermenigvuldigen met de Moeite

helpt die vraag te beantwoorden door inzicht te geven

(wachttijd en inspanning).

in de balans tussen vijf basiselementen die een klant

Uit deze som rolt de ‘Klantwaarde’.

bij zijn aankoop in overweging neemt: Proces, Emotie, Resultaat, Prijs en Moeite.

200

Wat is jouw klantwaarde?

201


Kaizen

Het is een kwestie van Kaizen...

Het verschil tussen afhaken en afmaken Kaizen betekent letterlijk ‘Verandering Ten Goede’ en is

Het model werkt alleen als je de volgende regels in acht

onderdeel van de Lean filosofie. Het is al 60 jaar een

neemt:

bewezen manier om continu te verbeteren.

• Houd vast aan de 6 stappen en maak de cyclus

Wij gebruiken dit overzichtelijke model omdat je met een

• Gebruik het model alleen voor concrete problemen.

aantal stappen ervoor zorgt dat behapbare problemen

• Definieer voldoende grondoorzaken. Een vuistregel

helemaal af.

in organisaties opgepakt worden.

is dat je niet stopt voordat je minimaal 50 grond oorzaken gevonden hebt.

Juist deze gestructureerde aanpak geeft houvast bij het achterhalen van de grondoorzaken van problemen. Bovendien bepaal je in de laatste stap in welke mate de oplossing ook daadwerkelijke impact heeft op het initiële probleem.

202

• Hanteer een strakke doorlooptijd en bewaak de energie. • Betrek iedereen die last heeft van het probleem, bij het oplossen daarvan. Alleen dan werkt een Kaizen effectief.

203


Plan, Do, Check, Act

Werk aan de winkel...

Het verschil tussen proberen en leren Bijna alle organisaties ontwikkelen plannen en de

Het merendeel van de Nederlandse organisaties

meeste zijn goed in staat deze plannen te vertalen naar

zelfreflecteert niet op de resultaten van de verandering

tactisch niveau. Maar goede plannen schrijven en een

zelf. In de Check fase kun je daarom het verschil

verandertraject beginnen wil nog niet zeggen dat een

maken door daadwerkelijk te leren welke veranderingen

organisatie ook daadwerkelijk operationeel verbetert.

succesvol doorgevoerd zijn en welke nog aanpassingen

Een objectieve vergelijking tussen de plannen en de

vragen. In de Act-fase worden de verbeteracties in de

realisatie is essentieel voor het volbrengen van de

praktijk doorgevoerd.

Plan-Do-Check-Act cyclus.

204

205


Verandercurve

De weg was recht, de weg was krom... Het verschil tussen vallen en opstaan ‘Elke reis begint met de eerste stap’, luidt een oude

handvatten om het gesprek aan te gaan over indivi-

Chinese wijsheid. Dat is niet anders voor organisatie-

duele ervaringen en emoties die door de organisatie-

veranderingen. Die gaan nu eenmaal gepaard met vallen

verandering worden aangewakkerd.

en opstaan. Tijdens verandertrajecten besteden wij daarom

Aandacht voor deze individuele component versterkt

op drie niveaus aandacht aan de reis: de bestemming

bewustwording, betrokkenheid en begrip. Het individu

(visie en inhoud), de route (projectmanagement en

is daardoor bewust van zijn eigen rol in de organisatie

planning), de ervaringen onderweg en het effect van de

en de noodzaak tot verandering. Hierdoor zijn mensen

reis op de reizigers (transitie).

in staat afscheid te nemen van de oude patronen en gewoontes. Persoonlijke betrokkenheid bij de verandering

De verandercurve schetst het pad van het individu op

is de basis voor het groepsproces die de verandering

weg naar de bestemming. Het geeft leidinggevenden

realiseert.

206

207


Interventietechnieken

Er is vaak meer...

Het verschil tussen nee en ja We begeleiden duurzame verandertrajecten. Dat doen

Door interventies dring je door in de diepere lagen

we onder andere door gebruik te maken van interventie-

van het gesprek. Bijvoorbeeld door het maken van een

technieken. We sturen het gesprek om boven tafel te

opmerking over de sfeer, door het signaleren van

krijgen wat niet wordt gezegd.

een patroon in de discussie, of door een perceptie te

Ieder gesprek vindt plaats op vier niveaus: inhoud,

geven over hoe goed er naar elkaar geluisterd wordt.

structuur, interactie en motivatie. De eerste twee niveaus zijn makkelijk waarneembaar en een interventie op deze

Met name wanneer bepaalde zaken niet worden

niveaus wordt door bijna iedereen geaccepteerd.

benoemd is het belangrijk om door te vragen.

Interveniëren op het derde en vierde niveau gebeurt

208

minder snel, ook omdat deze niveaus minder makkelijk

Sommige mensen vinden interventies niet prettig. Toch

waarneembaar zijn. Toch zijn het juist deze interventies

is het nuttig om dieper door te vragen.

die het verschil maken.

Want ‘ja ja’ betekent maar al te vaak ‘nee’.

209


MBTI

Geen voor of tegen...

Het verschil tussen trekken en duwen Wij gebruiken vaak de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

Uiteindelijk bepaalt iemand zelf zijn MBTI-voorkeur op

als model om jezelf en anderen beter te begrijpen. Aan

basis van vier aspecten:

de hand van dit instrument voor zelfanalyse krijg je

• Hoe en waar krijg je energie van?

inzicht in jouw persoonlijke voorkeuren en in die van de

• Hoe neem je het liefst informatie op?

mensen om je heen.

• Hoe neem je beslissingen? • Hoe richt jij je leven in?

Het doel is gedrag bij jezelf en anderen te herkennen,

We gebruiken MBTI omdat het direct bijdraagt aan

zonder in te gaan op specifieke gebeurtenissen. Met

het vergroten van begrip. Je krijgt meteen inzicht in je

MBTI meet je niet hoe goed of slecht iemand is. Het

eigen gedrag en dat van anderen. Hierdoor is het

is geen middel om te oordelen, maar het geeft inzicht

een effectief instrument voor individuen en teams die

in de geprefereerde werk- en leefstijlen van mensen.

moeizaam samenwerken.

210

211


www.hofp.nl

212


Newest House of Performance black book with management models