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EDITORIAL

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Disparidad de precios, una tendencia irreversible

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STAFF EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.com DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa director@hosteltur.com GERENTE: Carlos Hernández carlos.hernandez@hosteltur.com

REDACCIÓN:

REDACTORA JEFE: Esther Mascaró redactorjefe@hosteltur.com Hoteles: Paula Pielfort hoteles@hosteltur.com Agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas agencias@hosteltur.com Transportes: Diana Ramón transportes@hosteltur.com Economía y Actualidad: Xavier Canalis actualidad@hosteltur.com

a paridad de precios en los diferentes canales de distribución, un principio sacrosanto para la industria turística durante décadas, se está haciendo añicos. Billetes de avión, habitaciones de hotel, coches de alquiler o paquetes turísticos pueden llegar hoy día hasta el consumidor no sólo a través de múltiples canales, sino con un amplio abanico de tarifas disponibles, aún tratándose del mismo producto para las mismas fechas y comprado el mismo momento. Numerosas voces dentro del sector se exclaman ante esta situación y piden volver al sistema anterior. Sin embargo, la tendencia es irreversible. El modelo de distribución anterior, sostenido por una robusta y estable estructura de tarifas, brindaba a los diferentes operadores turísticos unas reglas del juego sin sorpresas, claras y consensuadas por todos. Más aún, el viejo sistema era un dique de contención para evitar caer en las temidas guerras de precios, tan dañinas para la rentabilidad empresarial. Sin embargo, era también una cadena de distribución rígida y lenta, que dificultaba por ejemplo reactivar las ventas mediante ofertas de última hora, lanzar precios especiales para incentivar las reservas anticipadas o incrementar el precio cuando la demanda comenzaba a superar a la oferta. En relativamente pocos años, la situación ha cambiado por completo. Las prácticas de revenue management introducidas masivamente por las aerolíneas de bajo coste gracias a internet han acabado extendiéndose a buena parte de la industria turística; además los precios también se ven sometidos a modificaciones al alza o la baja por parte de intermediarios –sobre todo en un contexto de crisis- y todo este maremágnum acaba confluyendo en la red. Este escenario de totum revolutum podría haber sido una pesadilla en el pasado, pero no olvidemos un factor clave: las nuevas tecnologías permiten hoy gestionar un tráfico de información impensable hace 10 años, automatizando una gran parte de los procesos. Es por tanto la hora de seguir invirtiendo en tecnología, producto, marca, fidelización de clientes…, y darle al cliente lo que busca, en lugar de rasgarse las vestiduras ante las tendencias irreversibles del mercado.

Foto original de la portada: área Far West cedida por Port Aventura

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REPORTAJE 4 > 13

Las reglas de la industria turística que regían un modelo de precios paritarios se han roto debido a internet, nuevas tecnologías de distribución, el deseo de proveedores de saltarse al intermediario, etc. Ahora parece imperar un nuevo modelo a primera vista caótico de tarifas cambiantes distribuidas por múltiples canales. Sin embargo, dentro de este sistema existen una serie de reglas que pueden orientar al sector.

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HOTELES 14 > 20

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Cambio de paradigma en la distribuci贸

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de un sistema compartimentado con precios encadena Hoteles Aerol铆neas Rent a car, trenes Cruceros

Turoperadores

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... a un sistema ca贸tico de precios flexibles y todos con

El turismo en la paridad de p 4

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ón turística y los precios

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En los últimos años, las viejas reglas de la industria turística que regían un modelo compartimendado de precios paritarios y encadenados se han roto debido a varios factores: irrupción de internet, nuevas tecnologías de distribución, aparición de nuevos operadores, consumidores más formados, deseo de proveedores de saltarse al intermediario, incremento de la competencia y entorno económico que impulsa la guerra de precios, etc. El problema es que dichas reglas no han sido sustituidas por otras nuevas y fácilmente reconocibles, sino que ahora parece imperar un nuevo sistema a primera vista caótico de precios flexibles y de todos contra todos, donde los diferentes operadores se echan las culpas mútuamente, no sólo por la falta de paridad en los precios, sino por la confusión generalizada. Sin embargo, dentro de este sistema aparentemente caótico existen una serie de patrones y reglas que puedan orientar al sector.

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n reciente informe de la empresa británica Trendwatching, una de las firmas más reputadas en el seguimiento de tendencias de los consumidores a nivel global, advierte de que el turismo sufrirá un “pandemónium de precios” en 2011. Y ello será debido a que “los consumidores buscarán descuentos y gangas como nunca antes”, según explica Henry Mason, director de investigación y análisis de la citada empresa consultora. Y esta búsqueda, expone Mason, se realizará principalmente a través de internet y las redes sociales, que realizarán un boca a oreja instantáneo y masivo ya que cada vez hay más usuarios “constantemente conectados”. ¿Podrá el sector turístico sacar provecho de esta tendencia global? Una parte de la industria, la que se está adaptando al nuevo paradigma de la distribución y dejando atrás el viejo modelo de precios estáticos y paritarios, probablemente sí. Hoteles en transformación Durante décadas, la paridad de precios en el sector hotelero se había considerado como una señal de transparencia, de integridad de marca. Pero en un sistema tan flexible como el actual, esta paridad es muy difícil de conseguir. De hecho, aunque los hoteleros suelen firmar acuerdos con las agencias para que ofrezcan su mismo precio, podemos encontrar múltiples casos en los que la web del hotel ofrece los precios más bajos pero también abundan los ejemplos de agencias online que ofrecen tarifas más económicas que otras agencias, o incluso que las del propio hotel. Para algunos hoteleros, este hecho es injustificable. Fernando Vives, director del departamento de Revenue Management de Sol Meliá, afirma que no tiene sentido que un cliente pueda comprar en un mismo momento un mismo producto con un mismo servicio y con unas mismas condiciones a dos precios diferentes. “Los distintos distribuidores o canales debemos y podemos aportar algo diferenciador al cliente que no sea el precio”, afirma. Con el modelo de distribución turística y de precios anterior, basado en la temporada y el mercado, mantener la paridad de precios era más fácil. No obstante, tal y como destaca Vives, la rigidez se constituía como un gran inconveniente, cuya solución consistía en lanzar ofertas de último minuto o la no optimización de los Revpares de los hoteles. Pero “ya no hay vuelta atrás”, afirma

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El cliente de hoy dispone de más medios para encontrar los mejores precios en el mercado turístico. En la imagen, recepción del hotel Novotel Barcelona.

Vives, y añade: “este modelo ya está consolidado en países como Estados Unidos y es un modelo que debe ofrecer un win-win para los consumidores, hoteles y distribuidores. Tiene que haber grandes esfuerzos tecnológicos y de modelo por parte del vacacional, lo que representa el gran reto, si bien en el modelo urbano es incuestionable la dinamización de los precios y la paridad”. Desde Accor, su director de Ventas y Distribución, Jean Claude Balanos, asegura que la cadena firma todos sus

hincapié en el revenue management, una táctica basada en la modificación diaria y casi horaria de precios cuyos orígenes se encuentran en la industria aérea (ver cuadro destacado). El revenue management permite al empresario manejar los precios para los diferentes canales de distribución y los diferentes segmentos de mercado, llegando a cada cliente con la mejor tarifa. De hecho, la figura del revenue manager cobra cada vez más importancia dentro de las cadenas hoteleras. En Accor, en el año 2008, no tenían ningún empleado

Sol Meliá: “No tiene sentido que un cliente pueda comprar en un mismo momento un mismo producto, con unas mismas condiciones, a dos precios diferentes” acuerdos con paridad de precios. “Luego están los costes de intermediación que cada uno pueda tener. Nuestro sistema de información está conectado con el de los intermediarios, de modo que cada vez que cambiamos un precio, nuestro sistema les envía la información o sus sistemas contactan con el nuestro para captarla. Así, en todo momento la información es idéntica”, añade Balanos. Revenue management Hoy día es imposible hablar del modelo de precios hoteleros sin hacer especial

con estas funciones y en cambio, pretenden llegar en 2012 a 460, objetivo que ya han cubierto en el 70%. “Tenemos herramientas automatizadas que nos permiten tener el histórico del hotel. Ésta es la base. A partir del histórico con los diferentes segmentos en los cuales el hotel se ha llenado, los eventos que pueda haber en la ciudad, el mercado y el precio de la competencia, el revenue manager recomienda unas tarifas”, explica Jean Claude Balanos. En el caso de Sol Meliá, son tres los principios básicos que tienen en cuenta


casos la paridad se rompe con el cargo al mark-up (margen que el distribuidor puede añadir al producto)”.

La cadena Sol Meliá garantiza la paridad de tarifas en canales públicos. En la imagen, Hotel Me Madrid.

a la hora de fijar o distribuir los precios. En primer lugar, la paridad de tarifas en canales públicos, garantizando en todos el mismo precio. En segundo lugar, la

Así las cosas, se puede afirmar que revenue management y paridad de precios son compatibles, siempre y cuando se tengan en cuenta los diferentes segmen-

Revenue management y paridad de precios son compatibles, siempre y cuando se tengan en cuenta los diferentes segmentos de mercado hacia los que se dirija el producto integridad de sus marcas -dirigidas a diferentes segmentos de mercado-, desde el punto de vista de posicionamiento y de precios. Y por último, la satisfacción de las necesidades de sus diferentes tipos de consumidores. En este sentido, la cadena lanzó en 2009 una optimizada estrategia de ventas anticipadas para satisfacer las necesidades de sus colectivos en un momento de guerra de precios, en vez de optar a reducirlos. Asimismo, la cadena utiliza estrategias de CRM, optimizando los precios one to one en función del valor de cada cliente.

tos de mercado hacia los que se dirija el producto. Aquí habría entonces varios retos. Por un lado, para el hotelero sería la profesionalización de las estrategias de revenue management/pricing y la definición de políticas íntegras de distribución y contratación, según destaca Fernando Vives. Por otro lado, el proveedor tendrá que cumplir con las reglas del juego y adaptarse a lo que los clientes están demandando. “Al final es el mercado el que lo regulará, todos los distribuidores sabemos el coste real de distribuir y en la mayoría de los

¿Desconfianza del cliente? En cualquier caso, este modelo de precios actual, con tarifas cambiantes, puede generar desconfianza en el consumidor, según señana varios expertos. Sonia Prieto, adjunta a la Dirección de Operaciones y responsable de Revenue Management para España y Portugal de NH Hoteles, afirma que la cadena intenta mantener paridad de precios en todos los canales porque “da seriedad” frente al cliente. “Desde dentro no tenemos la sensación de que el cliente esté despistado”, añade. En cualquier caso, el cliente, cada vez más, compara, elige y compra su viaje por internet. Desde la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), su portavoz, Ileana Izverniceanu de la Iglesia, opina que la diferencia de precios de un día a otro no es desincentivador para el cliente, sino todo lo contrario. “El consumidor entra en la red a la búsqueda de la oferta más interesante e incluso modifica sus fechas de vacaciones en función de la mejor oferta que encuentre. Desde la OCU consideramos que este sistema de oferta y demanda del sector turístico online está completamente interiorizado en la mente del consumidor y en absoluto genera desconfianza”. Los precios, también en Google Maps Por otra parte, la variedad de sites a los que el cliente puede recurrir para diseñar su viaje es cada vez mayor. Actualmente, no sólo ofrecen los precios los propios hoteles, las agencias y turoperadores o los portales verticales como Hotels.com o Expedia, sino que también Google ha añadido las tarifas en la información que proporciona en Google Maps. Según explica Fernando Muñoz, auditor y consultor SEO, los precios que apa-

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Página web de Trivago, uno de los portales especializados en la comparación de precios de hoteles.

recen en Google Maps pueden proceder en muchos casos de los portales de los intermediarios, desde los que el robot de Google “captura” el precio. “Mientras que la mayoría de los hoteleros no tengan su página web adaptada para que pueda ser rastreable convenientemente por Google, el precio que se muestre siempre será el precio que el anunciante quiera”. Según apunta Muñoz, la presencia de precios en Google Maps no beneficia al hotelero, “lo que le beneficia es salir el primero en Google”. Por su parte, Miguel López, consultor de SEO y marketing online, opina que el hecho de que aparezcan los precios en Google sí que podría repercutir positivamente en la actividad de los hoteleros, pues reciben directamente la visita a su web, sin pasar por otros intermediarios. Coincide en considerar que el problema estaría entonces en que muchas webs hoteleras no están preparadas para el comercio electrónico, para las reservas directas y la gestión online de éstas. En cualquier caso, estos expertos re-

modelo de distribución. Al fin y al cabo, el viejo sistema compartimentado de precios paritarios tenía al menos unas virtudes que daban confianza a los operadores: claridad, consenso y estabilidad. Sin embargo, el sistema anterior también tenía sus inconvenientes, según señala el director de la división B2B de TUI Travel, Carlos Muñoz, básicamente “la dificultad de reaccionar y reactivar las ventas de última hora”. Y es que los procesos para poner el producto a la venta en la cadena de distribución “eran excesivamente lentos”, añade. Este directivo de TUI Travel encuentra “más oportunidades que riesgos” en el nuevo modelo y destaca que el actual sistema “ha facilitado el desarrollo de tarifas dinámicas que permiten la adaptación de la oferta a la demanda prácticamente en tiempo real. Con ello nos beneficiamos todos, desde el cliente final que tiene acceso a las mejores condiciones en cada momento hasta el proveedor que dispone de más opciones para optimizar su inversión”. Es el proceso de adaptación de un

Según la OCU, la diferencia de precios de un día a otro no es algo desincentivador para el cliente, sino todo lo contrario marcan que todo este entorno variable exige un esfuerzo por parte de los hoteleros, tanto económico como de cambio mental, para seguir trabajando y adaptarse a las nuevas tendencias del mercado con el fin de optimizar los precios. Centrales de reservas Lo cierto es que, a estas alturas, son muchos los hoteleros y agencias de viajes que añoran el modelo anterior y se preguntan si no sería posible volver a ese 8

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modelo a otro lo que genera más dificultad, apostilla. Para la división B2B de TUI Travel lo básico es “trasladar siempre a nuestros clientes las mejores condiciones existentes en el mercado, respetar los canales de distribución y premiar a nuestros principales clientes y proveedores”. Para el director de márketing de Transhotel, Marcos Franco, la “rigidez” del modelo anterior, “se traduce en ineficacia a la hora de competir”, lo que hoy “sería algo inviable”. En este sentido, Franco

considera que el sistema actual es “más flexible y por tanto, permite hacer una política adaptada a cada situación con gran agilidad. En nuestro caso particular somos distribuidores, por lo que bajo nuestro modelo de negocio son los proveedores los que fijan sus políticas de precios y nuestro margen de actuación en este campo es limitado”. En cualquier caso, dice, la función de su empresa es “ofrecer las mejores soluciones tecnológicas para que los proveedores puedan ir más fácilmente al ritmo del mercado, junto con una importante fuerza de contratación para ofrecer a las agencias un producto en las mejores condiciones”. Más contundente se muestra el consejero delegado del grupo Reserva 123, Paco Gimena: “En las condiciones del mercado actual no cabe la palabra estable”. No obstante, considera que “nadie puede decir que el modelo tradicional no coexista con el actual. De hecho, yo creo que estamos en una etapa de transición que durará bastante tiempo ya que los mecanismos de adaptación de los distintos agentes en la cadena de valor tienen distintas velocidades y expectativas”. El modelo actual, añade, “supone una ventaja para las empresas que sean más dinámicas y eficientes”, y una desventaja para

Diferencia de precios de las agencias de viajes para un mismo hotel en España Destino

Diferencia media

Canarias

32%

País Vasco

29%

Baleares

29%

Andalucía

27%

Aragón

26%

Cataluña

26%

Comunidad Valenciana

25%

Región de Murcia

22%

Galicia

20%

Navarra

20%

Asturias

19%

Castilla y León

19%

Cantabria

19%

Comunidad de Madrid

19%

Castilla La Mancha

16%

La Rioja

16%

Extremadura

14%

Fuente: Informe Trivago Hotel Price Disparity, año 2010


las “sobredimensionadas, estáticas y con un modelo de gestión inmovilista”. En Reserva 123, se centran en el “análisis del mercado y de la competencia”, de modo que su sistema tecnológico evalúa “cuáles son los productos y precios que marcan nuestros competidores y simplemente intentamos ofrecer a nuestros clientes el mismo producto pero un poco más barato para que el cliente nos elija. El precio por lo tanto lo marca el mercado (clientes y proveedores), nosotros lo seguimos”. La vuelta atrás, imposible En cualquier caso, el cambio de modelo que se ha experimentado en los últimos años se presenta como irreversible, según sostienen las centrales de reservas. No es posible una vuelta atrás y las reglas del juego vendrán marcadas por el propio mercado. “Los modelos rígidos de distribución ya no funcionan en casi ningún sector, y los servicios turísticos no son una excepción”, indica el director de márketing de Transhotel. En el futuro, añade este profesional, “puede que haya disminución de la competencia debido a la crisis económica, pero los precios flexibles son algo a lo que habrá que acostumbrarse, pues es un sistema que bien gestionado mejora la eficiencia y la rentabilidad de nuestra actividad, adaptándonos a la realidad de cada momento con mayor agilidad”. Por su parte, el director de B2B de TUI Travel comenta que “el modelo de distri-

El cambio de modelo que se ha experimentado en los últimos años se presenta como irreversible, según sostienen numerosas empresas turísticas. En la imagen, una central de reservas.

ocupando posiciones definidas, en la que cada uno tendrá un rol definido y así lo reconocerá el mercado”. Agencias de viajes Las agencias de viajes, como último eslabón entre el proveedor y el cliente, tienen en su mano poder ofrecer al consumidor los productos turísticos a un determinado precio, si bien con un muy escaso margen

La cadena hotelera NH intenta tener paridad de precios en todos los canales “porque da seriedad” frente al cliente bución ha cambiado y con ello los hábitos de compra del cliente final”. Lo que sí se producirá, añade, es “una racionalización en la que los diferentes actores irán

de maniobra. En su función de distribuidores e intermediadores, tienen la opción de jugar con su exiguo margen de rentabilidad como una estrategia más de com-

petividad. Y esto ocurre tanto en la venta de productos hoteleros, como paquetes de turoperador o billetes aéreos. Sin duda, el segmento de actividad en el que más están dando que hablar las diferencias de precios, según qué canales de distribución, es el hotelero. Estamos frente a una tendencia a la disparidad tarifaria donde la irrupción de las agencias de viajes online ha sido el elemento determinante del cambio. En cualquier caso, ante las posibilidades que internet ha abierto a los clientes, los diferentes operadores -agencias online, centrales de reserva y hoteleros- se afanan en una virulenta lucha por captar al cliente. Una lucha en la que el factor precio es el factor decisivo. Especialmente cuando resulta fácil encontrar el mismo producto en las mismas condiciones y en varios canales a diferentes tarifas.

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Papel mojado Los hoteleros se esfuerzan en conseguir que su producto tenga el mismo precio independientemente del canal de distribución. Para ello, suscriben acuerdos sobre paridad de precios con las agencias de viajes, pero muchas veces esos acuerdos quedan en papel mojado. ¿Qué acaba viendo el cliente? Unas diferencias de precios pequeñas, en la gran mayoría de los casos, pero que evidencian que la paridad no es completa y tiene muchas excepciones. Ante esta situación los reproches entre hoteleros y agentes de viajes son variados en su argumentación. Así, los hoteleros se quejan de la ruptura de la paridad exigida al intermediario a base de la comisión que reciben en unos casos. En otros casos son las grandes agencias las que presionan al hotel para poder cumplir sus campañas de “precio mínimo garantizado”. Los hoteleros consideran que el origen de esta disparidad de precios, que en tan mal lugar los deja ante sus clientes, está en la falta de control de los propios hoteles a la hora de dar tarifas a los GDS y turoperadores. Unas tarifas que, a su vez, son distribuidas a terceros que las ponen en venta a través de las agencias online. Por su parte, las agencias de viajes consideran que son los hoteles los que se saltan los acuerdos de paridad de precios cuando les interesa, señalando que es muy difícil para el hotel garantizar el precio, ya que las tarifas dependen de los cupos y de los motores de reserva que se usen. Por otro lado, hay agencias, tanto online como presenciales, que defienden su derecho a jugar con sus comisiones y márgenes de rentabilidad, como una estrategia legítima para lanzar determinadas campañas en base al precio. En cualquier caso, lo que resulta evidente es que la irrupción de internet en la distribución turística ha convertido la comercialización de los hoteles en un com-

La paridad salta por los aires en los hoteles

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os precios de hoteles en España llegan a diferir hasta un 25% de media pese a tratarse de los mismos establecimientos, según el estudio Hotel Price Disparity Index publicado por el comparador de precios de hoteles Trivago. Este informe, que analiza la diferencia de precios ofrecidos por las agencias de viajes para un mismo hotel, revela que “por norma general la disparidad de precios de las agencias es mucho mayor en destinos de costa que en destinos de interior”, explica Trivago. Así, las Islas Canarias es la comunidad que registra la mayor disparidad de precios, una media del 32%. “Tanto en Euskadi como en las Islas Baleares el consumidor puede ahorrarse un 29% de media; en Andalucía, un 27% y en Cataluña, un 26%. El porcentaje medio de ahorro en la Comunidad Valenciana iguala a la nacional con un 25%”, explican los autores del informe. Los destinos con menor diferencia de precio se encuentran en el interior de la Península. Y es que la disparidad de precios de hoteles es mayor en los destinos más solicitados, “y menor en zonas de menos aglomeración turística”, según indica Trivago. Pero por otra parte, “los establecimientos con más estrellas son también los que cuentan con mayor diferencia de precios”. Así, en los hoteles de tres estrellas, los más numerosos del país, el consumidor puede encontrar una diferencia de precios media del 28%, “aunque es en los alojamientos de 4 estrellas donde la media es más alta ya que llega al 33%”. En los hoteles de 5 estrellas se alcanzan una diferencia del 29%. Los alojamientos con menos estrellas registran también menor diferencia de precios. Así, los precios ofertados por agencias en hoteles de 1 estrella cuentan con una diferencia media del 11%, y los de 2 estrellas del 15%.

El sector de los rent a car está acostumbrado, desde hace años, a las guerras de tarifas y a las políticas comerciales agresivas.

plejo enmarañado de canales, en el que conviven con el hotelero la agencia online, la presencial, la central de reservas, el consolidador, el turoperador, el receptivo y algún actor desconocido más. Todo ello hace que la añorada paridad de precios sea, hoy por hoy, una quimera.

Para saber más Post de Joan Gou en Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-09-03-que-duro-es-formatearel-hierro-en-frio Post de Aurelio Martínez en Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-12-20-distribucin-hoteleratradicional-vs-online-hacia-adnde-vamos Post de Chema Herrero en Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-08-23-csi-turismo-el-asesinode-la-paridad 10

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Precios excluyentes de los turoperadores Los paquetes o viajes combinados son otro de los productos en que los precios se han converitdo también en motivo de discordia entre agencias y proveedores. En este caso, son las agencias las que se quejan de lo que consideran precios excluyentes por parte de los turoperadores, especialmente los de los grandes grupos de integración vertical, que cuentan también con agencia de viajes propia. En este sentido, las agencias independientes se consideran discriminadas frente a las grandes redes de los grupos verticales, ya que los turoperadores ofrecen precios exclusivos a sus agencias hermanas. Por su parte, las mayoristas se justifican en función de los diversos acuerdos comerciales que llevan a cabo con las agencias, y también para salvar el riesgo que conlleva la turoperación. Y, por otro lado, también está el caso de las agencias que, de igual modo que en otros productos, bajan el precio del paquete a costa de la comisión que reciben del turoperador. Cuestión aparte es la distribución del producto aéreo a través de las agencias de viajes (ver información de apoyo sobre la disparidad de precios en el transporte) Con las aportaciones de: Paula Pielfort, José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas y Xavier Canalis


El billete aéreo, donde todo comenzó El rent a car y los trenes también se abren al nuevo modelo

El canal directo de distribución a través de internet les ha permitido a las aerolíneas un diálogo directo con sus clientes, a quienes facilitan los procesos con las nuevas tecnologías. (Foto: Servicio de autochek-in de Iberia en la T4).

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Cuándo y dónde comenzó a resquebrajarse el viejo modelo de distribución turística basado en precios estables y paritarios? La respuesta está en el aire, literalmente. Los principios teóricos y prácticos del modelo actual se implantaron hace 15 años en el transporte aéreo y han acabado por transformar a toda la industria turística. Y es que desde mediados de la década de 1990 las compañías aéreas han vivido cambios a un ritmo vertiginoso, siendo pioneras en la implantación de nuevos modelos de negocio o en el desarrollo y utilización de nuevas tecnologías y estrategias de comercialización, que luego han tenido repercusión en todo el sector. Antes de la irrupción de internet, cuando las aerolíneas vendían directamente a través de los call call center y oficinas de venta, la política de tarifas era muy estable y lineal. “También las circunstancias del mercado eran muy diferentes: había menos competencia y mucha más regulación. No había tantos jugadores en la foto, y que un billete estuviese a 200 dólares a través de un canal y a 205 ó 210 en otro, no era tan relevante”, apunta el consejero delegado de Vueling, Alex Cruz. Las relaciones entre aerolíneas y agencias eran armónicas. De hecho, los CRS (Computerized Reservation System) en los años 70 y GDS (Global Distribution System – GDS) en los 80, “fueron creados por las

propias aerolíneas para automatizar su canal de ventas, dando acceso a sus inventarios a un mayor número de agencias de viajes”, recuerda Gregorio Machado, consultor experto en revenue management en la industria aérea, ex de Spanair. La directora comercial de Spanair, Nuria Tarré considera que entonces los precios eran menos claros para los clientes. “Evidentemente los precios y el ingreso estaban más protegidos y no te veías forzado a ser tan competitivo, pero tenías menos posibilidades de tener control sobre lo que se decía de tu propio producto y de contacto directo con el cliente y conocerlo”. La invasión low cost Sin duda, la irrupción de las low cost introdujo cambios en el mercado con su modelo operativo de mínimo coste, máxima eficiencia y tarifas básicas muy bajas por volar, cobrando aparte los servicios tradicionales y auxiliares. Con su nuevo modelo, los precios podían llegar a ser hasta un 50% más bajos que los de aerolíneas de red. “La entrada de las compañías de bajo coste ha obligado a las tradicionales a abrir el abanico de precios y si antes en una ruta teníamos 10 tarifas, ahora trabajamos 15 ó 16, más escalonadas, para poder competir”, apunta el subdirector general de Air Europa, José Luis Hoyos. Gregorio Machado explica que cuando

las low cost abren una ruta tirando precios, inmediatamente “tumban” a sus competidoras de red más de la mitad de sus primeras categorías de tarifas que incluyen más servicios y rentabilidad, pudiendo competir sólo con las 10 ó 15 más bajas, reduciendo de forma significativa el ingreso unitario de un vuelo. El director general de Ventas España de Iberia, Víctor Moneo afirma que “la guerra de precios hace caer el ingreso medio y la cuenta de resultados de las empresas se resiente, pero las compañías de bajo coste son otro competidor y hay clientes para todo”. No obstante, considera que el pasajero cada vez es más experto y sabe qué obtiene cuando se sube a uno de sus aviones y lo que va obtener cuando vuela con una compañía tradicional. Eliminación de comisiones A finales de los años 90 fue el momento en que compañías británicas y estadounidenses decidieron que podían eliminar las comisiones a las agencias y crear la figura del service fee. La práctica fue seguida por las aerolíneas españolas, manteniéndose las comisiones y rápeles por incentivos y volumen de ventas. Fue a finales de los 90 cuando Iberia –banderín de enganche del resto de compañías en el mercado español- comunicó a las agencias de viajes el fin de la era de la comisión porcentual y el advenimiento de la comisión cero y la llegada de los fees. Desde entonces, y en un proceso gradual e imparable, las agencias han pasado de cobrar alrededor de un 10% de comisión, a no cobrar prácticamente nada de la compañía aérea por vender sus billetes. Ahora quien remunera esa intermediación es el cliente en base al pago de un gasto de emisión o fee. Actualmente los fees son utilizados, tanto por las compañías aéreas como por las agencias de viajes, en campañas puntuales para bajar precios, ante los reproches mutuos de unos y otros. Nuevas políticas de precio La actual política de precios en la industria aérea se ve condicionada por múltiples elementos. Por ejemplo, el director de Febrero 2011

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Ventas de Iberia destaca que el criterio fundamental es la competitividad. “Tenemos una política de precios muy dinámica que constantemente se adapta al mercado. Iberia ha desarrollado una herramienta informática que, de una manera muy rápida, va fijando precios teniendo en cuenta la necesidad del cliente en cuanto a horarios, condiciones y precios así como la ocupación de cada vuelo. Hemos hecho un esfuerzo tarifario muy importante de manera que comprar Iberia no significa ya la opción más cara”, afirma. Spanair, con la mira tanto en el pasajero que busca precio como el que busca servicios, ha establecido una tarifa básica por el billete y ofrece opciones que cada cliente puede adaptar según sus necesidades: acceso a la sala vip, opciones de viajar en Business de último minuto, hoteles, seguros. “Estamos recuperando nuestro ingreso medio por pasajero”, señala Nuria Tarré. Hoyos señala que Air Europa cuenta con un equipo de más de 100 personas “responsable de esa compleja tarea de sacar precios. Todo depende de la anticipación con la que se compre, las ofertas y precios de las otras compañías, del número de plazas en cada tarifa; la época del año; en caso de corto radio, según la hora del día. Intentamos optimizar o maximizar el ingreso de cada vuelo teniendo en cuenta todos los factores que intervienen”. El consejero delegado de Vueling afirma que sus tarifas están basadas en “los costes que tenemos para operar, la empresa debe ser rentable, y en los precios de los competidores. Hoy en día la presencia de competidores sigue siendo uno de los criterios que más determinan el precio de las tarifas: es muy barato volar entre Palma y Barcelona porque tienes a Vueling, Spanair, Air Europa y Ryanair. Digamos que nos planteamos cuál es el precio que nos podemos permitir para ser rentable con nuestros costes, y segundo, ser competitivos si nos comparan con el precio de nuestros competidores”. Más variedad Chema Hoyos considera que en la actualidad ha salido ganando el consumidor: “Hay más variedad y diversidad, no caos. Es cierto que hay más precios para el mismo producto, del mismo hotel, la misma noche, para el mismo vuelo, pero creo que eso bueno para la competencia”. Nuria Tarré destaca que “las condiciones actuales del mercado nos obligan a ser más competitivos y el canal directo de distribución a través de internet nos ha permitido un diálogo directo con el cliente y saber 12

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de primera mano qué busca, cómo y cuándo lo busca, y adaptar nuestra oferta muy rápidamente, y ésta es una gran ventaja”. Cruz concluye que “hoy en día el consumidor es el rey, facilitado por el hecho de que en un segundo sabe cuánto cuesta la opción más barata. Haber llegado hasta aquí, desde el punto de vista de sociedad, es un gran progreso. Ahora, como proveedor de producto de línea aérea, al igual que al resto de la cadena de valor, me ha forzado a saber competir y encontrar la manera de fidelizar a cada cliente para que venga directamente a vueling.com y tenga la confianza en la calidad precio que nosotros le ofrecemos y no se ponga a comparar”. Rent a car El sector de los rent a car está acostumbrado, desde hace años, a las guerras de tarifas y a las políticas comerciales agresivas. En España operan múltiples multinacionales como Avis, National Atesa, Europcar, Sixt o Hertz, además de numerosas pequeñas y medianas empresas, lo que hace inevitable una gran competencia. “Guerra de tarifas hay siempre, si bien el momento más agresivo fue hace cinco años”, aseguran fuentes del sector. En este mismo sentido, José María González, director general de España de Europcar cree que “es inevitable y, digámoslo, sano, que la ley de la oferta y la demanda siga

Ferrocarril, hacia el fin de los monopolios La situación en el sector del ferrocarril es muy diferente. En España, hasta que finalice el proceso de adaptación a la normativa europea de liberalización, Renfe tiene, todavía, el monopolio en el transporte de viajeros. Un gran cambio para el que aún no hay una fecha concreta en el calendario. “Yo pienso que antes de 2016 no llegará”, asegura el director comercial de Rail Europe para el Sur de Europa, Pascal Loillier, que además cree que “cuando se abra el mercado, habrá países en los que habrá una gran competencia entre los operadores y otros dónde esto no pase, como, por ejemplo, Francia o España, que preferirán colaborar antes que competir. No obstante habrá que esperar ya que algunos operadores privados como Globalia o Air France han anunciado que pueden ser futuros competidores.” Una posibilidad que no asusta a Renfe. “No tenemos ningún miedo”, dice Javier Casado, director comercial y de marketing de la Dirección General de Viajeros de Renfe. “Nuestra posición es sólida – continúa- y nos estamos preparando para afrontar la liberalización en las mejores condiciones”. Sin embargo, a pesar de esta situación de monopolio, Loillier asegura que en la actualidad los precios del tren son muy di-

Los principios teóricos y prácticos del modelo actual se implantaron hace 15 años en el transporte aéreo y han acabado por transformar a toda la industria turística su curso natural. Está claro que éste es un segmento muy competitivo. A mí no me gusta hablar de guerra de precios pero es cierto que existe una enorme competitividad. Hay un exceso de oferta, por un lado, y una gran atomización de canales de distribución, por otro. Es evidente que esto tiene que ceder porque el cliente está confuso y necesita una mayor concreción”. Por su parte, el director general de Sixt, Estalisnao de Mata opina que “en un futuro el escenario cambiará, pero esto dependerá sobre todo de los fabricantes y de sus necesidades de vender vehículos. Creo que los rent a car no volveremos a la era de los precios locos, pero eso no significa que nos subamos al pico de la montaña con los precios”. Unos precios que, tal y como explica de Mata “hace tres años permitían alquilar un coche, durante una semana en verano, por unos 70 euros y,a hora, rondan los 200 ó 300”.

námicos y funcionan con una gama tarifaria ancha parecida a la de la aviación. “Claro que competimos con el avión. En el caso concreto de España hay una competencia muy fuerte entre el AVE Madrid-Barcelona y el puente aéreo que une ambos destinos. Además –añade- es evidente que la llegada de las low cost ha modificado las tarifas del ferrocarril, que son cada vez más comerciales”. Una idea que comparten desde Renfe, dónde Casado se decanta “por la competencia antes que por la paridad de precios. Es más, no me cabe ninguna duda que en el futuro los precios dinámicos que existen en la aviación llegarán al tren. Un hecho que sería una muy buena noticia para nuestros clientes, ya que les daría más alternativas para viajar en función del presupuesto”. Diana Ramón Vilarasau, José Manuel de la Rosa y Paola Sánchez


Las convenciones no tienen por qué ser convencionales El avión aterriza a primera hora de la mañana. ¡Qué día tan azul! La reunión es un histórico y lujoso hotel del centro, al que se llega en menos de media hora. Toda la convención ha sido tremendamente interesante, pero ahora llega un momento imprescindible: la hora de la comida en un país a la vanguardia de la gastronomía. Más tarde, podemos optar entre visitar uno de los mejores museos del mundo o dar un paseo entre las tiendas más divertidas y elegantes. A última hora de la tarde la temperatura es ideal, así que aprovechamos para sentarnos en una terraza de una bulliciosa plaza para observar la vida pasar mientras picamos unas deliciosas tapas. Para descansar la ciudad ofrece hasta 200 grandes hoteles, pero la tentación de salir a conocer la vida nocturna es irresistible. ¿Quién dijo que en Madrid las convenciones son convencionales? info.mcb@esmadrid.com (+34) 91 758 55 28 www.esmadrid.com/mcb

Donde hacer negocios es un placer


ENTREVISTA

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Víctor Fernández, director general de Room Mate Hotels

La vocación de crecimiento nos beneficia mucho

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a sido nombrado recientemente director general de Room Mate, ¿cuáles son sus restos para esta nueva etapa? El reto principal es llevar a la empresa en los próximos años a un crecimiento importante. Room Mate es una marca o un concepto que sorprende en el mercado, en muy pocos años hemos conseguido ese factor diferenciador con el que la gente nos identifica claramente. Ahora vamos a trabajar en dos líneas fundamentales. Por un lado, tenemos que enfocarnos en el concepto de hotel hacia el que vamos que va a ser más grande que la media de los tamaños que tenemos, para conseguir mayor eficiencia y mayor rentabilidad, vamos a estar menos posicionados en el hotel de 20 ó 40 habitaciones y nos vamos a ir al hotel que esté más próximo a las 100. Ésa es una de las líneas principales. La otra es potenciar mucho más el mercado internacional, situándonos en el centro de ciudades cosmopolitas, que combinen un turismo constante y permanente y una buena actividad empresarial y de negocio, lo que te permite llenar de lunes a domingo. A cortísimo plazo estamos muy avanzados en operaciones en París y en Londres, y probablemente un segundo hotel en Nueva York… No descartamos incorporaciones en España en grandes ciudades como Barcelona y Madrid, donde nuestros hoteles van francamente bien. También podríamos crecer en alguna ciudad en la que no tenemos presencia, como Sevilla. Víctor Fernández acaba de ser nombrado director general de Room Mate Hotels.

Room Mate Hotels acaba de nombrar como nuevo director general a Víctor Fernández, quien nos desvela los planes de expansión de la compañía para los próximos años y las estrategias que dan a la cadena su toque diferenciador. 14

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¿Alguno de estos proyectos está ya cerrado? Cerrado cerrado no, seguramente os podamos dar una noticia a muy corto plazo respecto a los hoteles de París y Londres, probablemente sea antes París, pero en ambas ciudades vamos a entrar con el mismo grupo de inversión. ¿Qué otros proyectos de expansión tienen para el 2011?


En este momento tenemos un hotel que está en proceso de apertura, el segundo hotel de Barcelona, en la Plaza de Cataluña, que yo espero que a finales de este año podamos abrirlo. También prevemos reabrir en marzo un hotel en Miami Beach, un establecimiento que ya existía, pero que se decidió cerrar para someterlo a una renovación muy importante y convertirlo en un hotel del estándar que queremos.

teníamos en nuestros hoteles hace dos o tres años, pero sí que estamos respecto a la media del mercado en el 50% de caída. Es cierto que para acometer el crecimiento y el desarrollo que queremos, necesitamos de nuestros propios ingresos. Por eso, estamos reactivando con mucha energía nuevos planes comerciales y de distribución, enfocados a mejorar las ventas y a ajustar costes. Hay quien está dispuesto a ofrecernos condiciones es-

contar con los ingresos del hotel de Barcelona, que como abrirá a finales de año no se sumarán al ejercicio de 2011, estaríamos rozando los 30 millones de euros de facturación. Pero esta cifra probablemente se vea trastocada con la apertura de nuevos hoteles, como el primero que abriremos en París. Preveían alcanzar los 33 establecimientos hasta 2012, ¿se está desarro-

¿Por qué fórmula de crecimiento apuesta Room Mate? La política de Room Mate es una política de “somos una compañía hotelera y por tanto somos una gestora”. No puedo decirte ahora mismo si tenemos algún hotel en propiedad, sí que algunos de nuestros accionistas también son propietarios a título personal del activo como tal físico, pero lo que es la cadena Room Mate no es ni quiere ser propietaria. Acaba de incorporarse a la cadena, ¿en qué situación se ha encontrado a la compañía? La situación evidentemente ni en la economía ni en el sector hotelero es favorable. Dicho esto, sí me encuentro con una compañía, y son las razones por las que decidí estar aquí, que tiene esos elementos diferenciadores que en los momentos complicados te ayudan a posicionarte. También es verdad que toda situación complicada abre oportunidades. En nuestro caso estamos ante un gran momento para crecer, tenemos dos grandes ventajas: por un lado la caída de precios en el sector inmobiliario y por otro la menor competencia

Room Mate quiere sorprender al cliente con sus hoteles (Hotel Room Mate Carlos, Buenos Aires).

peciales porque entiende que asociar su marca a la nuestra tiene una proyección

“Tenemos que enfocarnos en el concepto de hotel hacia el que vamos, que va a ser más grande que la media de los tamaños que tenemos ahora, para conseguir mayor eficiencia y mayor rentabilidad” que tenemos con otras cadenas hoteleras que han frenado sus planes de expansión. La vocación de crecimiento nos beneficia mucho. Además nos ayuda mucho en el nivel de tamaño que hemos alcanzado y de posicionamiento de marca, que hace que seamos muy atractivos para grupos de inversión. Hemos hablado de las oportunidades, ¿cuáles serían las amenazas para la empresa? Creo que estarían fundamentalmente asociadas a la situación económica. Evidentemente nosotros no tenemos el Revpar que

de buena imagen y de posible captación de otros clientes. Esto debemos aprovecharlo, transformando bienes intangibles en ingresos reales. ¿Podría darnos alguna cifra de resultados obtenidos en 2010? No te puedo dar datos todavía porque no los conozco con exactitud. Pero ha sido un año de transición, muy similar al 2009. ¿Y qué esperan del 2011? El presupuesto que hemos aprobado es de mejora respecto al que teníamos en 2010. Si no hacemos ninguna apertura y sin

llando este plan acorde con lo que se pronosticaba? Nunca se puede decir que no lo vamos a alcanzar, pero sí es verdad que no hemos conseguido el número de hoteles que teníamos pensado en 2009/2010. La catástrofe económica que de pronto llega nos hace frenar para analizar nuestra posición. Probablemente haya afectado más a los socios que necesitamos, que son los que ponen liquidez para hacer los hoteles, que a nosotros que los vamos a gestionar. De hecho, me consta que algún pacto que teníamos firmado de hoteles en desarrollo se ha tenido que resolver porque no ha habido financiación. Todo esto ya se ha reestructurado y hemos hecho la selección de aquellos que sí siguen teniendo capital, capacidad y ganas de seguir adelante invirtiendo en desarrollo. Estoy convencido de que en 2011 y 2012 se producirá un relanzamiento de la expansión. Paula Pielfort Asquerino Febrero 2011

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ENTREVISTA

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Horacio Alcalá, Director de Desarrollo Internacional de Travelodge en España

“Creemos que podemos llegar incluso a 200 hoteles firmados para 2025 en España” La cadena enfocada al segmento low cost Travelodge tiene un ambicioso plan de expansión en España. Hasta el momento estos proyectos se estaban viendo resentidos por la crisis, pero ahora ha llegado el momento de aprovechar las oportunidades que se les presentan. Así lo explica en esta entrevista su director de Desarrollo Internacional en España, Horacio Alcalá.

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n el contexto actual de crisis, ¿se ha visto la cadena beneficiada consiguiendo mayor flujo de clientes por ir dirigida al segmento low cost? Generalmente sí, nuestro cliente principal en épocas antes de la recesión tenía una media de cuarenta y pico años y venía principalmente por ocio. Sin embargo, ahora mismo estamos atrayendo a mucha más gente de negocios, obviamente porque las empresas han tenido que ir recortando presupuestos. Estamos recibiendo clientes que quizás en otro momento no acogeríamos, la idea es tratarlos bien y mimarlos, de manera que una vez que todo mejore hayamos conseguido que este cliente que antes no teníamos se quede en casa. Además, habrá personas que vuelvan a viajar. Por lo tanto, saldremos más fuertes de la recesión. Pero ante esta situación otros hoteles han optado por reducir sus precios, ¿esto se ha convertido de alguna manera en un aumento de la competencia? Sin duda la presión fuerza a que todos vayamos un poquito hacia abajo. La diferencia es que nuestro modelo de negocio está diseñado para vender barato y resistir, pero un 3 ó 4 estrellas generalmente no está trazado para eso, por lo que sufre mucho más. ¿Cuál es la demanda de este tipo de hotel en España? La demanda es tremenda, mucho más alta de la que se piensa, pero aún queda camino por recorrer. El país más sofisticado en este 16

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Horacio Alcalá, quien visitó el estand de Hosteltur en Fitur, encabeza el equipo directivo de Travelodge en España.

sector es EEUU, con un 33% del total de la demanda de bajo coste en carretera. En Francia estamos en un 25%, en Inglaterra entre un 14 y un 15% y en España en torno al 2 ó 3%. La gente todavía tiene que darse cuenta de que el hotel no es un producto de lujo, el hotel puede llegar a ser una especie de commodity, un producto democrático para todo el mundo, y a eso es a lo que jugamos nosotros. Hemos hablado de la demanda, respecto a la oferta en España, ¿cree que es suficiente? Tenemos que crecer muchísimo. Justamente antes de la crisis salían algunas cadenas más en este sector que desafortunadamente han sido atrapadas por el sector financiero y no han podido culminar sus sueños de expansión -Posadas de España, Hotelandgo y Sidorme-, pero están en ello. En Europa te diría que en los últimos dos años se han creado unas 5 ó 6 cadenas nuevas en este sector. A


España le queda muchísimo por dar al cliente, por abaratar y conseguir que el turismo sea algo más asequible. Nosotros estamos trabajando en ello. Tenían previstas tres aperturas para 2011 en nuestro país, ¿cómo se están desarrollando los proyectos? Justo este año sólo va a abrir un hotel, el de Valencia, para el que será necesaria una inversión de entre seis y siete millones de euros. El próximo año ya abrirán en el orden de cuatro o cinco, es difícil de predecir. Desde que se identifica una oportunidad hasta que se negocia el contrato de alquiler, se hace el proyecto de ejecución, se obtienen las licencias y se abre el hotel pueden pasar fácilmente entre tres y cinco años.

“Estamos recibiendo clientes que quizás en otro momento no habríamos tenido, la idea es tratarlos bien y mimarlos, de manera que una vez que todo mejore hayamos conseguido que este cliente que antes no teníamos se quede en casa” Entonces, ¿el plan de expansión que tenía la cadena de 100 hoteles abiertos en España de aquí a 2020 sigue en pie? Todavía nos vemos en línea para ello. No hay duda de que la recesión nos ha retrasado un poco, pero estamos planificando estratégicamente una actividad mucho más fuerte y rápida para que a partir de este año 2011 podamos crecer más rápido. Creemos que podemos llegar incluso a 200 hoteles firmados, no abiertos, para 2025 en España. ¿Qué inversión realizarán en el país? Nuestro modelo de crecimiento se sustenta en el alquiler garantizado de renta fija. Nosotros lo vemos como que facilitamos la inversión a base de los pagos de la renta. Si lo miramos de esta manera, estamos alrededor de los 2.000 millones de euros de aquí a 2025. Para este año en concreto, la inversión se situaría entre los 90 y los 100 millones de euros. ¿Cuáles son las principales diferencias del sector hotelero español con el resto de Europa? La reserva en último minuto. En España la gente busca la oportunidad, está a la expectativa de que todavía lo pongan más barato, mientras que en Europa principalmente la gente planifica con antelación, percibiendo que con la reserva con antelación el hotel es más barato. Para terminar, ¿cómo describiría el año 2010? Montaña rusa. En algunos momentos parecía q todo iba fenomenal y en otros parecía q todo se complicaba, pero este sabor que me está dejando enero de 2011 es magnífico. Todo lo que quizá no pudimos hacer en 2010 está arrancando con fuerza. Paula Pielfort Asquerino Febrero 2011

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José Antonio López Esteras, presidente del Grupo Jale

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El lease back y la comercialización, puntos clave en su estrategia La división hotelera perteneciente al Grupo Jale ha logrado subsistir en el entorno económico actual. No ha estado exenta de problemas, ya que algunas de las empresas que componen el grupo se han visto obligadas a presentar concurso de acreedores para hacer frente a sus deudas. José Antonio López Esteras, presidente de la compañía, nos explica cómo resistir a pesar de las dificultades.

L

a cartera de hoteles del Grupo Jale está compuesta actualmente por nueve establecimientos, la mayoría de ellos ubicados en Andalucía. En el Puerto de Santa María, en Cádiz, cuenta con el Hotel Monasterio San Miguel, el Hotel Duques de Medinaceli y el Hotel Dunas Puerto (explotado al 30% por Jale). También en la provincia de Cádiz, ubicado en Rota tienen el Hotel Colón Costa Ballena. En el resto de la comunidad cuentan con el Palacete Mirador, en Córdoba y con el Hotel Incosol Medical Spa, en Marbella. Además, en el Puerto de Santa María, ciudad donde nace la cadena, cuentan también con el centro congresual Hacienda Las Beatillas. Según señala López Esteras, todos estos establecimientos los han ido incorporando bajo régimen de propiedad. Pero ya fuera de Andalucía, en Ciudad Real, cuentan con otro hotel del cual sólo llevan la gestión, el 18

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José Antonio López Esteras es el presidente del Grupo Jale y de su división hotelera.

Hotel Plaza de Toros de Almadén, gracias a una concesión por 25 años por parte del ayuntamiento de la localidad. La cadena también está presente fuera de las fronteras españolas. Gestionan un hotel en Berlín, de su propiedad. Se trata del Hotel Hoppegarten Berlín, un 4 estrellas de 160 habitaciones. Esta incorporación formaba parte de una estrategia de captación de clientes, ya que”estar en Berlín es una forma de traer más clientela alemana a España”, según indica el presidente del grupo. Hoteles que operan con normalidad Algunos de sus hoteles se encuentran a día de hoy intervenidos judicialmente. Es el caso del hotel Incosol, el Hotel Duques de Medinaceli, el Palacete Mirador y el Hotel Colón Costa Ballena. No obstante, según indica la cadena esto no repercute en la actividad de los establecimientos, que siguen siendo gestionados por Jale y operan con normalidad. En el caso del Hotel Monasterio San Miguel, la cadena desarrolló hace tres años una operación que cada vez es más frecuente, un lease back: “Es una operación

como la que han hecho todos los bancos de vender sus oficinas y estar alquiladas, o sea que no es una operación extraña”, explica López Esteras. De esta forma, el grupo pudo hacer tesorería desprendiéndose de la propiedad. Pero al estar en régimen de leasing, van recuperando la propiedad mientras la pagan. La entidad propietaria es BBVA Renting, la misma que hace pocas semanas adquirió el Meliá Lebreros desarrollando una operación de renting similar. Cabe destacar que a través de estas fórmulas, las entidades bancarias no repercuten en la actividad del hotel, ya que el alojamiento no está en sus manos. Así lo explica López Esteras: “Es igual que en el caso de un coche. Tú compras un coche por leasing y el coche no está en poder de la banca. La banca te ha dado el dinero para que compres el coche, pero tú eres el que lo llevas, lo aparcas y haces lo que quieras con él o sea, que no tiene nada que ver. La banca solamente financia, en vez de darte un préstamo hipotecario te da un lease back, que es otra fórmula, pero el banco no interviene para nada durante la gestión del hotel”. El presidente de la cadena asegura que fueron los primeros en desarrollar esta


operación y no descarta que pueda servir de fórmula de escape para otros hoteleros que necesiten liquidez. La importancia de mimar al cliente López Esteras destaca algunas de las estrategias que han adaptado para sobrevivir ante la situación de crisis económica. Han aumentado su acción comercial, tanto directa como indirecta y han reforzado la

ejemplo Sol Meliá con Wydham, AC con Marriot International… Algunos opinan que esto es algo por lo que tiene que pasar el sector para afrontar el futuro. Sin embargo, López Esteras defiende al pequeño hotelero y confía en sus posibilidades, siempre y cuando sepa explotar el establecimiento y dar al cliente el trato que se merece. La cadena pertenece a la federación creada hace 20 años denominada Hoteles

López Esteras no descarta que el lease back, estrategia que introdujeron hace tres años, pueda servir de fórmula de escape para otros hoteleros que necesiten liquidez calidad, haciendo ver a sus empleados la necesidad de estar al servicio del cliente. “Hay que volver otra vez a los tiempos antiguos en los que el cliente era un bien preciado que no había que perder. Por lo tanto, hay que estar mimando al cliente”, afirma. Alianzas sí, pero comerciales A día de hoy hasta las grandes compañías se están empezando a aliar, por

Históricos de Europa, con presencia en 18 países diferentes. Los más de mil establecimientos adheridos son propiedades independientes. “Solamente estamos unidos en ámbito de comercialización y en ámbito de unificar esfuerzos en cuanto al marketing”, en palabras de López Esteras. La propiedad sigue estando en manos de cada hotelero. “Se crean asociaciones de unión por intereses más que nada comerciales porque lo

que nos interesa a los hoteles es vender más y por tanto, nos unimos con otros hoteles similares al nuestro”, añade. En esta línea si prevé posibles nuevos acuerdos, pero de momento no piensan ir más allá. Resultados económicos de la cadena En cuanto a los resultados obtenidos en 2010, aunque aún no han cerrado los balances, estiman que la cadena ha decrecido en torno a un 12%, respecto a 2009. “Estamos ofreciendo precios competitivos, más bajos, y eso se ve en la cartera de ventas. Aunque el descuento de hotel a veces traiga más gente, hay menos ventas. La ocupación sigue manteniéndose bien pero bajan los ingresos”, explica López Esteras. Para el 2011 se muestra más optimista: “Podremos mantener los presupuestos y creemos que habrá una ligera recuperación”. Respecto a los precios, apostarán por mantenerlos, para aumentar la ocupación, sin llevar a cabo una subida de los mismos, pero tampoco un descenso. Paula Pielfort Asquerino

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NOMBRAMIENTOS

PRÓXIMAS APERTURAS

APERTURAS

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CLUB MED ENTRA EN CHINA Club Med acaba de abrir su primer alojamiento en China, el Hotel Yabuli, a través de un contrato de gestión y comercialización. El nuevo establecimiento, con 284 habitaciones, está ubicado dentro de la estación de esquí de la que toma el nombre, Yabuli, al noreste de la provincia de Heilongjiang. Está compuesto por dos hoteles unidos.

QUINTO HOTEL DE RIU HOTELS & RESORTS EN CABO VERDE Riu Hotels & Resorts abrirá en mayo el que se conforma como el quinto hotel de la cadena en Cabo Verde y el tercero en la Isla de Boavista. Se trata de un 5 estrellas con 785 habitaciones divididas en tres partes para atender a diferente tipo de clientes: Solo para adultos, Familias & Niños y Classic. Es el área para adultos, con 185 habitaciones dobles y 16 suites, la que ocupa la zona más exclusiva del nuevo resort.

Clément Félus

ASCENSO EN EL HILTON MADRID AIRPORT Hilton Worldwide ha nombrado a Clément Félus como nuevo director del hotel madrileño Hilton Madrid Airport. Clément Félus entró en la compañía en el año 2000 y desde entonces ha ocupado diversos cargos dentro de su equipo en hoteles de Roma, Italia y Reino Unido. Su último puesto antes de incorporarse al equipo de Hilton Madrid Airport ha sido el de hotel manager en Hilton Barcelona.

HOLIDAY INN EXPRESS ABRE SU TERCER HOTEL EN ANDALUCÍA El hotel Holiday Inn Express Algeciras acaba de abrir sus puertas. Está situado entre el aeropuerto de Gibraltar y Algeciras y pertenece al municipio de Los Barrios. Dispone de 119 habitaciones y cuenta con una decoración moderna y funcional. Es el primer hotel de Intercontinental Hotels Group en Andalucía Occidental, pero el tercero en la región.

SOL MELIÁ ABRIRÁ UN HOTEL EN LA ISLA DE LA SAL Sol Meliá ha alcanzado un acuerdo con The Resort Group PLC para gestionar un nuevo hotel de 5 estrellas en la Isla de Sal, en Cabo Verde. El futuro Meliá Llana Resort & Spa contará con aproximadamente 600 habitaciones. Está actualmente en construcción y estará plenamente operativo en 2014. Con él, serán ya tres resorts los gestionados en el archipiélago por Sol Meliá.

Alfons Agulló

GAT ROOMS INCORPORA UN NUEVO DIRECTOR DE MARKETING Y VENTAS Alfons Agulló ha sido nombrado nuevo director de Marketing y Ventas de Gat Rooms. Agulló era director de Marketing Salas España en Cirsa, donde también se ocupó de integrar internacionalmente a China y México en la estructura de la compañía. igualmente, dispone de experiencia en el sector de las telecomunicaciones, ya que fue director de Marketing en España de Swisscom.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com Febrero 2011

REAPERTURA DEL HOTEL PARQUE CENTRAL VALENCIA La cadena Playa Senator se ha introducido en la Comunidad Valenciana con la reapertura del hotel Parque Central de Valencia, anteriormente gestionado por Hesperia y cerrado desde el mes de julio. El establecimiento cuenta con 192 habitaciones y ha sido adecuado a las características del resto de alojamientos de la compañía.

PROTUR HOTELS INCORPORA SU PRIMER HOTEL FUERA DE MALLORCA La cadena Protur Hotels ha incorporado un nuevo hotel a su cartera, el primero fuera de Mallorca, situado en la localidad almeriense de Roquetas de Mar. Su apertura está prevista para el próximo mes de mayo. Se trata del Protur Roquetas Hotel & Spa, un 5 estrellas junto a la playa con 311 habitaciones y un centro Biomar Spa.

Salvador Sánchez

CAMBIOS DIRECTIVOS EN EL HOTEL SERVIGROUP PUEBLO BENIDORM Hoteles Servigroup ha nombrado recientemente a Salvador Sánchez director del HotelServigroup Pueblo Benidorm, cargo al que accede tras nueve años en la compañía. Salvador Sánchez obtuvo la licenciatura de Económicas y Empresariales en la Universidad de Alicante y fue profesor asociado en la Diplomatura de Turismo de dicha ciudad.


Los oponentes al Direct Connect han creado una coalición con sede virtual

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El conflicto generado por American abre un profundo debate sobre la distribución aérea en EEUU

Los fees sobre los servicios adicionales de las aerolíneas son un elemento fundamental en la discusión.

El enfrentamiento inicial entre Orbitz y American Airlines ha ido madurando en los últimos meses hasta incluir cada vez más protagonistas y dar lugar a un debate a fondo sobre el futuro de la distribución aérea. Los tres grandes GDS a nivel mundial se han involucrado en mayor o menor medida así como las grandes online y numerosas asociaciones de agencias.

D

esde que a comienzos de noviembre se produjeron los primeros cruces de declaraciones entre Travelport y American Airlines, cuando la aerolínea anunció su apuesta por extender su sistema direct connect, hasta la creación de una plataforma formada por 130 compañías de ámbito mundial, han pasado tres meses en los que el sector se está planteando su futuro. La plataforma, denominada Open Allies for Airfare Transparency, trata de influir en la opinión pública y en la actuación de los políticos estadounidenses, con una estrategia muy similar a la desarrollada por Fairsearch.org contra la alianza entre Google e ITA Software. De hecho los miembros destacados de ambas coaliciones coinciden. Más de un centenar de compañías y asociaciones en Open Allies, partiendo de los grandes grupos de GDS que están protagonizando la disputa, Travelport –propietario de Orbitz, Galileo y Wordspan – y Sabre, a los que se ha sumado en esta nueva coalición también

Amadeus, mientras que también destaca la presencia de asociaciones como la American Society of Travel Agents (ASTA) o la del segmento de lujo Virtuoso. Se centran en dos objetivos: impulsar las recientes propuestas del Departamento de Transportes de EEUU y el Congreso para exigir a las compañía aéreas que revelen la información sobre pagos auxiliares en todos los sistemas de distribución en los que participan; y, por otro lado, oponerse a los esfuerzos de las compañías aéreas por implantar sistemas de conexión directa. Argumentan que estos sistemas “esquivan los canales de distribución existentes”, “limitan la competencia” y obligarán a las agencias de viajes y departamentos de viajes corporativos de las empresas a invertir en “sistemas potencialmente incompatibles”. Posturas divergentes entre las agencias No todo el sector de agencias se alinea en esta postura. Por el momento, la única gran

agencia que ha apostado claramente por aliarse con American es Priceline. La online ha firmado un acuerdo con la aerolínea para acceder a su sistema direct connect a finales de enero. La agencia se ha estado además beneficiando –junto con Kayak- de la ruptura de relaciones de la compañía aérea con Expedia y Orbitz, aumentando sus ventas. Otra postura divergente es la de los agentes minoristas norteamericanos, agrupados en la Association of Retail Travel Agents (ARTA), que han criticado las medidas adoptadas por Travelport y Sabre, al considerar que perjudicaban a las agencias por obstaculizar el acceso a las tarifas de American. Las minoristas acusan a los GDS y a otras asociaciones de agencias de propagar mitos sobre la transparencia o sobre la pérdida de información comparativa de tarifas, cuando en realidad son los propios sistemas de distribución los que también quieren conectar directamente con American para mantener su status quo tradicional sobre los datos, pero añadiendo nuevos servicios y productos aéreos. Sin embargo, estas mismas agencias alertaron al comienzo del conflicto sobre el peligro de que cundiera el ejemplo entre otras aerolíneas. La justicia sólo ha intervenido superficialmente La intervención de los tribunales se ha limitado a medidas provisionales. La actuación más reciente fue la de la corte del Estado de Texas, que dictó una orden temporal prohibiendo que se pusieran impedimentos a la venta de billetes de American Airlines, resolviendo así provisionalmente ante la denuncia presentada por la aerolínea contra Sabre por incumplimiento de contrato. Al final ambas partes han resuelto intentar resolver sus diferencias fuera de los tribunales. La justicia se está limitando a detener maniobras claramente discriminatorias y que han estado funcionando como estrategias para presionar al contrario. Ángeles Vargas Para saber más: http://www.faretransparency.org/ http://www.aa.com Febrero 2011

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El corporativo crecerá el 2,6% este año

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El business travel facturará 3.500 millones de euros en España, según Gebta

Los últimos indicadores vienen a confirmar la más temprana recuperación de los viajes corporativos en comparación con los vacacionales. El business travel, que ya creció el 1% en 2010, es previsible que aumente un 2,6% este 2011, según estimaciones de Gebta España.

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stas cifras las adelantó el director de este grupo de agencias especializadas en el business travel, Marcel Forns, en el marco del tercer Congreso Nacional del Travel Management, que organiza la Iberian Business Travel Association (IBTA). En su intervención, Forns destacó los cambios de hábitos en viajes de las empresas que en 2009 se produjo por la crisis, y que ha incidido, más que en un descenso del número de viajes, en recorte del gasto a base de acortamiento de estancia y elección de productos más baratos. El director de Gebta destacó la tendencia al crecimiento, después de la caída de las ventas del 20% en 2009, si bien dejó claro que la recuperación sería larga y lenta con varios años por delante hasta recuperar los niveles precrisis de 2007. Cambios de hábitos Forns se refirió a los cambios de hábitos y prácticas que se han producido tanto en las empresas como en los viajeros. Y dio cifras de un estudio realizado recientemente por Gebta y Vueling, según el cual la mitad de las empresas ha cambiado su política de viajes debido a la crisis. Un 26% lo 22

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Ibta organizó en el marco de Fitur el tercer congreso nacional de travel management.

ha hecho reduciendo el número de viajes, otro 26% utilizando aerolíneas más económicas, el 14% acometiendo reducción general de gastos, y un 9% prestando más atención a la relación calidad-precio. Y entre los cambios de hábitos más significativos, destaca la reducción de la estancia. De hecho, el 44% de los viajeros corporativos evita pasar una noche fuera y procuran realizar la ida y la vuelta en el mismo día, mientras que un 14% pasa una o dos noches en hotel. “Es decir -señala Forns-, mayoritariamente han interiorizado con éxito las políticas de optimización del gasto en viajes adoptadas por las empresas. Mayoritariamente, el 67% de los viajeros, indica que han modificado sus hábitos a la hora de viajar. Y como consecuencia de ello, los viajeros estimaban que durante el 2010 realizarían menos viajes que el año 2009. La duración de la estancia se subordina a las necesidades del negocio y tiende a reducirse la franja de días que se permanece en destino. El precio es el motivo principal a la hora de escoger una aerolínea. El corporativo a nivel global En cuanto al comportamiento del segmento business travel a nivel global, Gebta advierte un alza generalizada tarifas, salvo en rent-a-car, con la evidencia de que oferta y demanda evolucionan a favor de

la industria. En la mayoría de las regiones 2011 será el año en el que los hoteles vuelvan a niveles de comportamiento precrisis (2007), mientras que el corporate sólo podrá negociar precios más bajos en algunos destinos como los que padecen sobreoferta (Shanghai/China), o están sufriendo económicamente: España, Grecia, República Checa, Hungría... Y pese a la intención de la hotelería española de incrementar tarifas en a mayoría de las plazas se mantendrá la presión de las corporaciones por mantener tarifas negociadas y concentrarse en los ahorros en alojamiento. Es decir, se vislumbra una situación todavía poco estable del mercado y sobreoferta en algunas ciudades. Supervivencia en la jungla Por su parte, el director de la NBTA Europa (National Business Travel Association), Paul Tilstone, analizó las tendencias europeas en travel management, y destacó los retos a los que se enfrentan estos profesionales de las empresas, dedicados la gestión de los viajes, en continúa relación con las empresas turísticas (hoteles, transportistas y agencias de viajes especializadas en el corporativo). Se refirió a los cambios en la cadena de distribución, a los que han contribuido espe-


La crisis ha obligado a las empresas a cambiar sus hábitos en viajes.

cialmente la evolución desde las comisiones a los fees, y el impacto que ha tenido en el precio y los compradores. Señaló que las compañías aéreas han tendido a un modelo sostenible a base de diversificar ingresos,

más allá del puro traslado, así como la tendencia a repercutir los gastos del GDS. También habló de los cambios tecnológicos, especialmente de las herramientas de autorreserva, que combinan factores

BREVES

Catiana Tur sucede a Marian Muro como gerente de ACAV

+

La Associació Catalana d’Agències de Viatges (ACAV) ha nombrado a Catiana Tur como nueva gerente de la asociación, quien forma parte de la asociación desde 1997 y anteriormente ocupaba el cargo de responsable de la asesoría jurídica. Su trayectoria laboral ha estado vinculada al sector jurídico y turístico, primero en la empresa Doliga (Grupo Empresas Matutes) y posteriormente en el Bufet Sans & Bartolomé. Actualmente Tur es árbitro de la Junta Arbitral de Consumo de Catalunya, miembro de la Junta Directiva y del Comité Jurídico de ECTAA, y participa en las reuniones de APJC de IATA España.

Álvaro Vázquez, nuevo director general de RRHH de Orizonia

Orizonia Corporación ha incorporado al grupo a Álvaro Vázquez como nuevo director general de Recursos Humanos (RRHH) y Responsabilidad Social Corporativa. Procede de Inditex, donde era responsable de Recursos Humanos de Zara. Durante su trayectoria de más de diez años en esta compañía, ha ejercido diferentes cargos, entre ellos destaca la Dirección de Recursos Humanos de los servicios centrales de Inditex, además de la Dirección de la misma área en Zara. Vázquez formará parte del Comité de Dirección del grupo turístico y se encargará de coordinar todas las áreas de Recursos Humanos de las diferentes divisiones de la corporación, que cuenta con más de 4.000 trabajadores.

positivos como su utilidad para recortar gastos, con otros a resolver como la gran dispersión de información que suponen, razón por la cual señaló la importancia de contar con los GDS. Otro de los aspectos a los que se refirió en este marco de cambios, es a la necesidad de especialización en los diversos productos “ante la creciente diversidad del comprador que puede elegir entre un servicio low cost y otro de mayor nivel. Y muchas veces es el mismo cliente el que elige uno y otro, en función del tipo de viaje”. Asimismo habló de la importancia que tiene para los travel managers conocer bien los cambios en la legislación por el efecto que tiene en los viajes, tanto a nivel de impuestos como de leyes referentes a aspectos como la seguridad en los viajes. Tilstone concluyó mencionando la necesidad de contar con una formación específica para los travel managers, para lo cual se está implementando desde la NBTA una certificación para estos gestores de viajes de las empresas. José Manuel de la Rosa

UNAV nombra como nuevo gerente a Alberto Cejo

La Unión de Agencias de Viajes (UNAV) ha designado a su hasta ahora secretario del Consejo Directivo, Alberto Cejo, nuevo gerente de la asociación. Sucede en sus funciones a José Luis Méndez quien ha sustituido provisionalmente durante un año a Ramón Buendía, que se jubiló. Cejo es abogado y llegó a UNAV en 2006 como asesor jurídico, mientras que en 2009 pasó a desempeñar el cargo de secretario del Consejo. Con anterioridad a su llegada a la asociación, fue secretario del Consejo de Administración del grupo Unida durante 15 años, y también secretario de la asociación de grupos de gestión Agrupa.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com

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ENTREVISTA

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José María Cánovas del Castillo, director general de FCm Travel Solutions España

“Las políticas de ajuste de costes han llegado para quedarse” Más que una agencia, FCm se define como una consultoría de viajes desde 2006 es el director general de FCm Travel Solutions España. ¿Qué magnitudes tiene FCm Travel Solutions a nivel internacional? FCm Travel Solutions es una de las cinco agencias corporativas más grandes del mundo con más de 3.000 empleados en 70 países y una facturación que supera los 4.000 millones de dólares. FCm Travel Solutions es la división corporativa del grupo australiano Flight Center Ltd. cuya sede central está en Brisbane. El origen australiano de FCm impregna al modelo con una combinación estupenda; el rigor anglosajón, la frescura australiana y la atención asiática.

José María Cánovas considera importante escuchar a los travel managers.

La agencias de viajes de empresa FCm Travel Solutions es una de las cinco grandes corporativas a nivel mundial. En España desembarcó hace seis años, y el pasado 2010, pese a la crisis aumentó su facturación un 11% en nuestro país.

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alagueño de 38 años, licenciado en CC. Económicas y Empresariales y MBA ESADE, con largas estancias en EE.UU e Italia durante su formación, Cánovas comenzó su carrera profesional en la división de Consultoría de Arthur Andersen realizando proyectos 24

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de estrategia, diseño organizativo y benchmarking en grandes clientes. “Los años en Arthur Andersen fueron muy intensos y me sirvieron para aplicar la filosofía de consultoría en el sector de los viajes de empresa”. Empezó en el sector de Business Travel en el año 2004 como director de Consultoría,

¿Cómo y cuando llega a España? FCm Travel Solutions llegó a España en 2005. Al desaparecer en 2004 la red de Rosenbluth Internacional de la qué éramos partner exclusivo en España, un numeroso grupo de sus antiguos partners entre los que estaban países como Rusia, Irlanda, Argentina, España, etc., nos unimos a FCm Travel Solutions. Nuestro objetivo es posicionarnos como la asesoría de viajes corporativos de cuentas medianas con un servicio más personalizado y con las mejores soluciones de viajes. ¿Qué evolución está experimentando la actividad en España? En 2010 nuestra facturación ha crecido un 11% respecto al 2009, si bien el número de reservas ha aumentado un 20%. A diferencia de los datos generales de IATA que indican que en España la tarifa media se ha reducido alrededor de un -2%, nosotros hemos conseguido abaratar a nuestros clientes sus tarifas medias en un -9,5% en billetes


domésticos, -12,4% en europeos y -2% en billetes intercontinentales respecto 2009. ¿Qué previsiones contemplan para este 2011? En los últimos días he hablado con muchos travel managers de empresas muy relevantes. La mayor parte de ellos tiene una visión más bien pesimista de la evolución económica de España si bien creen que la inversión en viajes crecerá ligeramente. Personalmente estoy convencido que este va a ser un muy buen año para el sector en general y FCm España en particular. Las empresas españolas que tienen un inmenso knowhow en múltiples disciplinas necesarias para desarrollar las económicas de países emergentes tanto en Iberoamérica como en Asia. Los viajes a estos destinos requieren asesoramiento experto por consultores de viajes -combinaciones de vuelos complejos, viaje con múltiples destinos, hoteles homologados, transfers seguros, etc.-. Durante 2010, este tipo de viaje creció un 25% y durante 2011 mi pronóstico es que seguirá la misma tendencia. ¿Qué perfil tiene sus empresas clientes? La mayor parte de nuestros clientes son cuentas nacionales, si bien una parte relevante de la facturación son las filiales españolas de cuentas que FCm gestiona globalmente. En FCm somos especialistas en consolidar por primera vez cuentas de viajes que tiene gestión independiente en cada país y muchos de nuestros clientes globales encajan dentro de este perfil. Tanto a nivel internacional como nacional nuestro objetivo son las cuentas medianas, el 80% de nuestra facturación proviene de este tipo de cuentas que en España podríamos situarlas entre 2,5 millones y 200.000 euros. En relación a sectores tenemos un poco de todo -servicios profesionales, compañías farmacéuticas, gran consumo, energía, industriasi bien estos clientes tiene un denominador común, buscan hablar con “su” consultor de viajes, que les conoce perfectamente, se preocupa por sus viajeros. ¿Qué relación mantienen con los travel managers? Mantener una relación fluida y constante con los travel managers es fundamental para hacer evolucionar la empresa. Colaboramos con las principales asociaciones en España, AEGVE, IBTA y a nivel internacional ACTE y NBTA. Uno de los claims de FCm “Better travel ideas. Great Savings” (Mejores ideas para viajar. Grandes ahorros), esto implica necesariamente escuchar los problemas y sugerencias de los travel managers incluso

si no son en aéreas tradicionalmente gestionadas por una agencia de viajes. Tras identificar la necesidad hay que crear un producto, testearlo y finalmente implantarlo. En los últimos años hemos creado tres de estos productos diferenciales. ¿Cómo valora el comportamiento del segmento corporativo en esta crisis, en comparación con el vacacional? Durante la crisis la mayor parte de las empresas han revisado sus políticas de viajes haciéndolas más restrictivas, tomando medidas como la reserva anticipada o el uso masivo de tarifas económicas con restricciones en tasas entre el 70-85% dependiendo del destino. Si bien algunas empresas han comenzado a relajar la presión en algunos aspectos, la mayor parte de estas medidas han llegado para quedarse. A

vertido por la empresas españolas en viajes internacionales se genera 118€ de exportaciones. Estamos viendo que las empresas nacionales están tratando de compensar la merma de ingresos nacionales con aquellos procedentes del exterior. Para FCm Travel Solutions, es una gran oportunidad porque tenemos una gran fuerza y presencia en países con fuerte crecimiento como La India, China o Brasil. Pero no podemos olvidar que el segmento corporativo requiere una gran inversión en tecnología -herramientas de autoreserva, reporting, seguridad- y una personal altamente especializado tanto consultores de reserva, gestores de grupos e incentivo o account managers. ¿Qué efecto prevé en las agencias corporativas si se implanta definitivamente liquidación semanal del BSP?

El business se está recuperando mejor que el vacacional.

partir de ahora se viajará de manera más planificada, incluso austera en determinados casos, ya que los ahorros que se han conseguido son muy importantes. La recuperación del segmento vacacional está claramente relacionada con la seguridad laboral y económica que tenga la población. En la medida que se recupere la confianza del consumidor el gasto se recuperará. Entre tanto, salvo el segmento Premium, los viajes serán más cortos y austeros. ¿Cómo valora el creciente interés de las grandes redes por el corporativo? Es lógico, la gestión de una cuenta corporativa abre la puerta a la gestión de los viajes personales de directivos y empleados. A pesar de las turbulencias, el segmento corporativo siempre existirá. Las empresas están obligadas a viajar para mantener su negocio actual y conseguir nuevo negocio, “te mueves o mueres”. Como reflejaba un reciente estudio de GEBTA, por cada euro in-

Si bien para FCm Travel Solutions el efecto es limitado, ya que la mayor parte de nuestros clientes pagan con tarjeta de crédito, creo que para el sector no es ni bueno ni justo. En España, el pago a 30 días está generalmente aceptado en multitud de ámbitos económicos. En el sector de viajes corporativos este uso se reducirá drásticamente con el consiguiente efecto en las empresas clientes. Comprendo y comparto que las líneas aéreas quieran minimizar el riesgo de impago que se ha visto muy afectado por sonoros “default” y fraudes de algunas agencias étnicas -especialmente en la zona de Cataluña-. Con el cambio de los criterios locales que hace pocos meses introdujo IATA el número y volumen de los defaults se redujo espectacularmente por lo que parece que esta medida ha tenido el efecto esperado y, al menos por el momento, medidas adicionales no son necesarias. José Manuel de la Rosa Febrero 2011

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Volvió a crecer la demanda hacia España

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Agencias y turoperadores alemanes respiran tras un 2010 de clara recuperación de 9.600 miembros, la mayoría centrados en producto vacacional, mientras que alrededor de 800 están especializados el segmento de negocios. En comparación con el año pasado, el número ha caído en 299 en el conjunto del territorio nacional. Es el saldo que arrojan los 720 cierres o fusiones frente a las 421 aperturas. Entre los cierres se cuentan sólo 67 correspondientes a este ámbito, lo que indica una reducción del 8% mientras que en 2009 el porcentaje de clausuras alcanzó el 10,7%. Pero el sector es aún más amplio, pues aparte de las más de 10.000 agencias, en 2010 se contabilizan otras más de 1.800 empresas de reservas turísticas y el número de agentes móviles se calculan también en torno a los 10.000. Éstos trabajan como asesores que visitan a los clientes a domicilio, empleados por las agencias de viajes o bien trabajando como freelance. Los agentes alemanes asistieron a diversas conferencias durante la convención anual celebrada en noviembre en Marruecos.

Durante el año 2010 las agencias y turoperadores alemanes han ido consolidando un evidente incremento de las ventas respecto al año anterior, al tiempo que vivían un ligero ajuste del sector, según los recientes balances elaborados por la Asociación Alemana de Agencias de Viajes (DRV), que acaba de estrenar presidente, Jürgen Büchy.

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l sector de agencias de viajes en Alemania conserva un volumen muy considerable, a pesar de que la crisis ha provocado un ligero ajuste también en 2010. El número de agencias del país asciende a 10.370, según los últimos datos facilitados por la Asociación Alemana de Agencias de Viajes (DRV). Aunque el sector mantiene una densidad muy alta, esta cifra supone una ligera reducción respecto

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al año anterior, pasando de las 12 agencias por cada 100.000 habitantes a las 11,7 actuales. El número total es, por cierto, muy similar al español, a pesar de que Alemania duplica a España en población, y de que nuestro país ha sufrido un ajuste drástico de este sobredimensionado sector durante la crisis. Con todo, el segmento de agencias minoristas alemán está integrado por cerca

Escalada en positivo para las ventas La evolución del mercado ha provocado este ajuste, al tiempo que ha permitido que el volumen de ingresos del sector haya vuelto a crecer respecto al registrado al comienzo de la década. Salvo en el momento puntual de contracción de la demanda que se sufrió a nivel mundial tras los atentados del 11 de septiembre, entre 2001 y 2003, y con la excepción de 2009, se han estado produciendo incrementos constantes. Según el informe de la DRV en 2010 se ha producido un aumento de ventas del 9% en comparación con 2001. Frente al peor año de la crisis más reciente, el que se acaba de cerrar refleja una clara recuperación. El 2010 habrá finalizado con un incremento de ventas del 5% según calcula la asociación, con una fortaleza mucho mayor del segmento de congresos, donde la facturación creció un 14%, frente al 1% de subida media del vacacional. Sin embargo, el business travel sufrió una caída tan brusca en Alemania con la crisis que aún no ha vuelto a los niveles anteriores.


El actual presidente de la DRV, Jürgen Büchy (a la izquierda) junto a quien fue su rival para el puesto, Jürgen Marbach.

La facturación total de las agencias ascendió a 20.200 millones de euros, frente a los 19.300 millones de euros del ejercicio anterior, siendo el periodo medido específicamente desde el 1 de noviembre de 2009 hasta el 31 de octubre de 2010. En el caso concreto de las ventas de billetes de IATA, entre enero y octubre de 2010, alcanzaron una cantidad total de 7.800 millones de euros, frente a los 7.000 millones del ejercicio anterior. Turoperadores: crece más la ocupación que los ingresos La revitalización del emisor alemán el pasado año también tocó a los turoperadores, aunque éstos vieron elevarse más intensamente el número de turistas que la facturación. Durante el año turístico 2009/10 los mayoristas incrementaron sus clientes un 5% mientras que los ingresos

derivado de las consecuencias del colapso aéreo que provocó la nube de cenizas en primavera sobre todo o los problemas en Tailandia, que se suman a las garantías que ofrece también ante las insolvencias, lo que los ha vuelto más populares. También en esta búsqueda de la seguridad se encuentra el que sea el producto de todo incluido el que destaque como el de mayor demanda en este mercado, tanto para los mayoristas como para las agencias, mientras que tuvieron además especial acogida los cruceros y los viajes de larga distancia. Destinos: España recupera posiciones Durante el pasado año para el emisor alemán subieron especialmente Estados Unidos, por el cambio favorable del dólar, así como Turquía y Egipto, por la abundan-

El número total de agencias, unas 10.000, es muy similar al español, a pesar de que Alemania duplica a España en población lo hicieron un 3%, eso sí, alcanzando la cantidad de 21.300 millones de euros. Y es que el incremento de los ingresos derivó de la aparición de nuevos clientes, ya que los precios, en general, se mantuvieron incluso más bajos que el año anterior. Desde la DRV destacan que los turoperadores han visto una vuelta clara a la posición predominante del viaje organizado y el paquete turístico en el mercado alemán,

te oferta de todo incluido. En el caso concreto de los turoperadores, España mostró una recuperación de su fortaleza frente a otros países mediterráneos, aunque sin alcanzar a Turquía. Los destinos españoles crecieron un 1% para los mayoristas alemanes, deteniéndose la tendencia a la baja de los años anteriores. No obstante, durante 2010 mostraron especial fortaleza Turquía, con un crecimiento

de la demanda del 9%, seguida de Marruecos, con el 6%, y Egipto, el 4%. En el extremo opuesto se situaron otros competidores de España, Grecia y Túnez, que perdieron un 4% y un 6%, respectivamente. Aunque los viajes internos dentro de Alemania o de corta distancia –Austria, Suiza y Benelux- se mantuvieron sólidos, con una subida del 3% en los viajes terrestres, ello no quita que precisamente gozaran de destacados incrementos para la turoperación alemana los destinos de larga distancia, impulsados por la bajada de precios respecto a la temporada anterior. El cambio favorable del dólar y el menor precio del combustible permitió a los mayoristas obtener por tarifas inferiores hoteles y vuelos. Entre los más solicitados despuntaron los asiáticos, con una subida del 4%. A continuación destaca el incremento de Oriente Medio y Norteamérica, de un 3%, y África, un 2%. Y, aunque en con un volumen total mucho más pequeño, también fue significativo el éxito de Australia, Maldivas o Sri Lanka, donde se elevó un 20%. El Caribe, sin embargo, se mantuvo estable para este mercado. Como producto estrella despuntó especialmente el de cruceros, cuya popularidad les permitió experimentar una subida media del 12%. Los trayectos marítimos tuvieron un mayor crecimiento de la demanda, un 15%, pero también funcionaron bien los cruceros fluviales, con una subida del 5%. Nueva figura al frente de las agencias alemanas La DRV ha estrenado casi con el año un nuevo presidente, Jürgen Büchy, que ha pasado a sustituir a Klaus Laepple, quien ocupó el puesto durante los últimos diez años. El nuevo presidente es director de Ventas de la compañía ferroviaria Deutsche Bahn, y ocupó cargos de responsabilidad, entre otras compañías, en Lufthansa AG o Amadeus GmbH. Büchy se enfrenta a un inicio de mandato con un panorama alentador, en el marco de una economía alemana fortalecida que invita a ser optimistas, aún sin dejar de lado la necesidad constante de adaptación que precisa el sector. Los datos de ventas de agencias y touroperadores para el invierno hablan de crecimientos de dos dígitos, con aumentos de precios incluso en la larga distancia. Antes de despedirse de su puesto, Laepple aseguró que los datos permiten esperar para 2011 recuperar los resultados record alcanzados en 2008 para el sector en su conjunto. Ángeles Vargas Febrero 2011

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ENTREVISTA

T

José María Hoyos, subdirector general de Air Europa

La aerolínea se apoyará en joint ventures y alianzas estratégicas los 1.200 millones de euros. Hemos crecido alrededor de 5% en ambos casos. ¿Qué evolución han tenido las nuevas rutas lanzadas en 2010 y qué cuota de mercado incipiente alcanzan? El 24 de febrero abrimos la ruta a Lima; el 19 de marzo, la de Miami y en junio empezamos a operar Madrid-Oviedo. Todas las rutas nuevas suelen llegar al break even en su tercer año. De las de largo radio, nos ha ido mejor Lima. Y en la de Oviedo estamos teniendo una gran aceptación, debemos estar alrededor de 60-40% Iberia por encima.

Air Europa, en medio de la crisis y los problemas vividos por la industria – cenizas volcánicas, meteorología adversa, controladores…- ha tenido en 2010, sin embargo, uno “de los mejores años de su historia”. Este año 2011, que no augura tan bueno, adelantándose a la llegada del Ave a la T4 de Barajas, está solicitando formalmente a Fomento su traslado a esa terminal, hasta ahora, patio particular de Iberia. También está interesada en la gestión de los aeropuertos de Madrid, Barcelona y Palma de Mallorca y tiene proyectos de joint venture dentro de Sky Team.

¿

Cuál es el balance que hace Air Europa del año 2010, facturación, tráfico? Para nosotros ha sido un año muy bueno, de los mejores de nuestra historia, y dada la

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crisis y todos los problemas que ha vivido la industria, estamos más satisfechos aún del resultado de la compañía y su evolución. Vamos a cerrar con cerca de 10 millones de pasajeros y una facturación próxima a

Mercado doméstico ¿Cómo valora el mercado nacional español? ¿Air Europa pierde como todas las aerolíneas? ¿pierden menos las low cost? Nosotros no somos diferentes del resto de las compañías aéreas: perdemos en el corto radio y ganamos en el largo. Lo que tenemos es que intentar que el corto radio nos cueste menos operarlo, buscar socios que alimenten nuestro hub en Madrid. Es un poco los deberes que estamos haciendo todas las compañías aéreas ahora mismo en Europa. ¿Cuál es el posicionamiento de Air Europa en estos momentos en el mercado nacional? Somos la segunda línea aérea en pasajeros. Normalmente en casi todas las rutas somos el segundo operador, aunque en algunas somos el primero pero en otras, el tercero. Iberia al final ha llegado a un acuerdo con Vueling. ¿Qué estrategias se propone Air Europa en este mercado deficitario? En nuestro caso el tema de tener menos costes, sobre todo centrado en los pilotos. Con la estructura actual de la compañía no es posible para nosotros tener crecimientos, por lo que no nos queda más remedio que llegar a acuerdos con otras compañías aéreas para que alimenten nuestro hub.


Pero ¿van a mantener las rutas que tienen operativas? Sí. Ahora estamos terminando nuestro business plan hasta el 2015. Vamos a sustituir una serie de rutas que no tocan Madrid, nuestro hub, por otras que sólo toquen Barajas, en especial, europeas. Quitaremos algunas con Canarias o Baleares con la Península. Vamos a ir modificando nuestro network pero no aumentaremos en corto porque prácticamente todas las comunidades están ayudando a las low cost para que pongan vuelos y, a los que no recibimos ayudas, no nos queda más remedio que ir abandonando las rutas que no son rentables.

millones de euros. Cuando el Ave llegue a Barajas, el tráfico aéreo español doméstico a Madrid bajará el primer año un 50%. ¿Y no tienen previsto operar rutas de largo radio desde otro aeropuerto? Estamos analizando ahora los números para ver si operamos desde Barcelona. No lo descartamos. Crecimiento y proyectos En el Business Plan, ¿qué estrategias impulsan el crecimiento Air Europa? Claramente el largo radio y centrado en Iberoamérica. Es nuestro core buisness clarísimo.

Y para alimentar el tráfico de Europa a España, ¿con qué compañía están haciendo acuerdos? En cada país hay que ver con qué oportunidades contamos para tener un socio estratégico a través de nuestra alianza SkyTeam. En Países Bajos estamos a punto de firmar un acuerdo con KLM; con Alitalia vamos a ampliar lo que hacemos ahora. ¿Y para las rutas domésticas? Dentro de España, como se sabe, tenemos un acuerdo con Spanair que nos va bien, nos está alimentando Madrid y nosotros estamos metiendo pasajeros en sus aviones. Con el avance del Ave y el crecimiento de las líneas, el mercado aéreo en las rutas en las que compiten con el tren cada vez se reduce más. ¿Qué planes tiene Air Europa? Estamos trabajando el tema del Ave porque dentro de España va a ser el futuro. El problema es que operamos en las terminales 1, 2 y 3 de Barajas y, en teoría, por lo que hemos podido saber por Fomento, el Ave va ir directamente a la T4 en 2012, lo que significa que para ese año tendremos un problema. Estamos pidiendo formalmente nuestro cambio a la Terminal 4. Necesitamos ir a la T4 para pelear en las mismas condiciones que Iberia, de lo contrario, tendrá una ventaja competitiva muy importante y es totalmente injusto que a los pasajeros de unas terminales no se les dé este acceso a la red Ave, sólo haciendo un largo trasbordo desde la T4. ¿Qué expectativas tiene de que los trasladen a la T4? Yo tengo el 100% de seguridad de que nos tienen que trasladar, o que el Gobierno haga un ramal y estaciones en las terminales antiguas. Hemos hecho unas valoraciones del impacto económico sobre Air Europa en varios años y estamos hablando de cientos de

a Suramérica y un poquito más al Caribe, donde una posición un poco más potente. ¿Qué ha pasado con los proyectos con México? En México estamos operando a Cancún y hay un proyecto aún no cerrado de operar a México DF. Estamos en conversaciones con nuestro socio en Sky Team que es Aeromexico para operar esa ruta. Intentaremos lanzarla este año para el verano, si no, en 2011. ¿Y Ecuador, Colombia y Brasil, tres plazas suramericanas importantes, tienen proyectos con estos países? Ecuador está en la mente. Colombia no porque hemos analizado el mercado y ahora mismo tiene demasiada oferta, entre Avianca con muchos vuelos directos a Bogotá, Cali, Medellín; y luego Iberia. En cuanto a Brasil, estamos operando a Salvador de Bahía, y lo tenemos en nuestro Business Plan porque es un país emergente y con mucho futuro y mucho tráfico entre Europa y Brasil. ¿Qué otros proyectos tienen para este año en cuanto a rutas, mercados y flota? Alguna ruta europea, en concreto, con Alemania, pero todavía está bajo análisis, e intentamos traer algún avión más para poder acometer estos proyectos. En cuanto a la flota, cancelaron el pedido de A350 con Airbus por el retraso y cambiaron a Boeing 787, ¿qué van hacer? Parece que también hay un retraso en su lanzamiento… Sí, se está retrasando, todavía no tenemos fecha de entrega. Estamos buscando aviones en el mercado y, una vez que Boeing nos diga la fecha real de entrega, haremos el cambio de toda la flota de Airbus A330 a B787.

¿En qué mercados son fuertes para el tráfico de Europa hacia España y a Latinoamérica? El primer mercado que aporta pasajeros a nuestra red es Italia, más o menos un 8%. Tenemos vuelos desde Roma, Venecia y Milán, esta última en código compartido con Alitalia con la que queremos hacer algo más potente. Le sigue Francia, con un 7%; después Reino Unido, entre un 2 y 3%; y Portugal, menos del 2%. Y globalmente, ¿qué participación tienen en el mercado entre Europa-España-Latinoamérica? Entre un 10 y un 15% de cuota de Europa

Gestión aeroportuaria ¿Tienen algún proyecto respecto a la privatización del servicio de control aéreo en torre, en Aena o en la gestión de los principales aeropuertos? En control aéreo no tenemos ningún interés. En los aeropuertos sí, pero hasta el momento no está claro cómo va a ser esta cogestión y las concesiones, todavía no hay un pliego donde podamos consultar, pero sí estamos interesados en aeropuertos como Madrid, Barcelona o Palma, porque tenemos mucha producción y operamos el handling, y creo que sería interesante estar con algún socio. ¿Cómo valora estas reformas? Creo que son acertadas pero tardías. Todo Febrero 2011

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esto se tenía que haber hecho hace tiempo ya. El mundo de la aviación, en general, está cambiando. Hay una serie de costes que ya son poco soportables por las compañías aéreas y estas situaciones deben ir cambiando porque no se pueden sostener en el tiempo. ¿El aumento de las tasas es asumible por las compañías y sus pasajeros, como dijo el presidente de Aena? Las tasas aeroportuarias que paga el cliente han subido e incidirán en el coste del billete. Cualquier aumento de precios en una época como la que estamos viviendo, de crisis, de paro en aumento, etc. no es asumible hoy. Entre el petróleo y las tasas, ¿cuál será el impacto en los billetes? En teoría subirán lo que tienen que subir los ingresos de la compañía para compensar este aumento de costes que hemos calculado en un 10%, sin tener en cuenta el alza del combustible. Si sigue la misma tendencia, estará en torno al 15% el aumento de los pasajes para compensar. Lo

que pasa es que si subes los precios y los pasajeros bajan después, no compensamos nada. Joint ventures Frente a la proliferación de fusiones y joint ventures para consolidar la industria, ¿Air Europa va a sellar este año nuevos acuerdos con sus socias de SkyTeam o participar en joint ventures? Normalmente este año 2011 vamos a in-

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tentar algunas joint ventures con los diferentes socios porque es a lo que se está tendiendo ahora el mercado. Es una fórmula que permite hacer una explotación conjunta de unos mercados o rutas y en estos momentos estamos viendo diferentes posibilidades con las distintas socias de SkyTeam que aún no puedo adelantar,

Iberia pondrá su código en 72 vuelos de American Airlines y en 86 de British Airways, lo que le permitirá ofrecer 41 nuevas rutas y dos nuevos destinos: Calgary en Canadá y Newark en Estados Unidos. Destacan los enlaces Madrid-Los Ángeles vía Londres, Madrid-Nueva York vía Bruselas, Londres o París: Madrid-San Diego, San Francisco, Seattle, Philadelphia, Orlando y Tampa vía Londres. A finales de marzo, abrirán cinco nuevas rutas: Barcelona-Miami y Madrid-Los Ángeles (Iberia), Nueva York JFK-Budapest y Chicago-Helsinki (American Airlines), y Londres Heathrow-San Diego (British Airways). Javier Roig, nuevo director de Finnair para España y Portugal

Finnair ha nombrado a Javier Roig nuevo director de la compañía aérea en España. Roig, que tiene 15 años de trayectoria profesional vinculado a la aerolínea finlandesa en el país. Sustituirá a la finlandesa Taina Törnström, convirtiéndose en el primer español que asume la máxima responsabilidad de Finnair en España, un cargo hasta ahora ocupado por directivos finlandeses. Roig ha desarrollado en Finnair funciones como sales executive y client manager en Barcelona, País Vasco, Andalucía y Galicia.

¿Qué previsiones tienen para este año? En 2011 nos conformaríamos con no perder. Un mercado puede estar peor y

lo compensamos con otros que no sufren tanto y aportan pasajeros, pero el tema del dólar y el petróleo es algo que no podemos compensar y dependemos de estos temas. Sin duda, 2011 va a ser más complicado que 2010. Diana Ramón Vilarasau

Vueling abrirá una nueva ruta desde Tenerife

Tenerife estrenará este año próximo una nueva ruta con Francia: a partir de abril próximo, Vueling conectará la isla con la ciudad francesa de Toulouse. El nuevo enlace será operado desde el aeropuerto de Tenerife Sur, con una frecuencia de dos veces a la semana, los martes y los sábados. Vueling ya opera desde la isla rutas nacionales a Barcelona, Málaga y Sevilla. Con esta nueva conexión, Tenerife se acerca a su objetivo de no depender de unos pocos mercados. Francesco Milazzi, nuevo director general de Alitalia para España

Alitalia ha nombrado a Francesco Milazzi como nuevo director en España, ebn sustitución de Paolo Pausini. Milazzi era hasta ahora director general de la aerolínea para Alemania y Austria. Por su parte, Pausini regresará a Italia para ocupar el puesto de director de Ventas Vacacional, Charter y Grupos. “España es un mercado muy importante para Alitalia y la oferta de nuestra compañía es competitiva. Acepto este nuevo reto con gran compromiso y entusiasmo”, ha afirmado el nuevo director de Alitalia en España.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com

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pero seguro que este año firmamos algunas de participación en un negocio concreto. Sí hemos pedido a nuestra alianza Sky Team que nos incorpore a la gran joint venture que lideran Air France KLM y Delta dentro de la alianza entre Europa y el norte de América, que será para más adelante porque tiene un proceso.

“Cuando el Ave llegue a Barajas, el tráfico aéreo español doméstico a Madrid bajará el primer año un 50%”

Iberia ofrece 41 nuevas rutas dentro de la alianza con British y American

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ENTREVISTA

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Sergio Allard, director Ejecutivo Comercial de Aeroméxico Carlos Porragas, director corporativo de Ventas

Aeroméxico se consolida como líder de la industria aérea mexicana A pesar de la crisis persistente en importantes mercados internacionales, para el Grupo Aeroméxico 2010 ha sido un año de crecimiento y consolidación. Las aerolíneas que lo conforman -Aerovías de México o Aeroméxico, Aeroméxico Connect y Aeroméxico Travel- han transportado a 11,6 millones de pasajeros. Con una facturación 2.400 millones de dólares (1.750 millones de euros) y una muy buena participación de mercado: 50% del mercado mexicano; casi el 20% en las rutas entre Estados Unidos y México; el 55% con el resto de Latinoamérica; y un 33%, en el mercado entre México y Europa, su balance es sólidamente positivo.

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Cuál es el posicionamiento actual de Aeroméxico en la industria mexicana? Allard- Es el grupo aéreo más grande de México, el mercado mexicano es de 70 millones de pasajeros. Aeroméxico es el líder tanto del mercado doméstico como en los mercados al resto de Latinoamérica y de los dos principales competidores en el mercado México-Estados Unidos. Tenemos más de 550 vuelos diarios, en México manejamos alrededor de 12 millones de pasajeros. Y contamos con una flota muy importante de 103 aviones y destinos en toda la república mexicana; en EEUU, en las principales ciudades como Nueva York, Los Ángeles, Las Vegas, Miami, San Antonio, Chicago y prácticamente toda Latinoamérica desde Argentina, Brasil, Perú, Colombia, San José, Caracas Guatemala, Honduras. En vuelos transoceánicos volamos hacia Asia tanto a China como a Ja32

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Carlos Porragas, director corporativo de Ventas de Aeroméxico (Izq.) y Sergio Allard, director Ejecutivo Comercial y miembro del consejo equipo (Da.).

pón - somos la única aerolínea que vuela desde México, de manera directa, a prácticamente todos los continentes y la única latinoamericana que vuela a Asia, a Tokio y Shanghai-. Y en Europa tenemos tres destinos, París, Barcelona y Madrid. De todo el tráfico entre México y Latinoamérica, controlamos el 55% de market share y entre México y EEUU, compartimos casi la primera porción con Continental Airlines. ¿Qué repercusiones tuvo en Aeroméxico la salida de Mexicana del mercado? Obviamente fue una oportunidad pero hay que precisar que Aeroméxico era un grupo que venía creciendo muy fuerte de enero a agosto y, ante la salida de Mexicana, crecimos más tanto en el mercado domestico como en el internacional porque abrimos nuevas rutas. Simplemente, nos ha servido para consolidarnos como la primera aerolínea del país. ¿Cuánto crecieron? En total del año hemos crecido alrededor de un 35%. ¿Y qué efectos tendrá su regreso? Allard- Nosotros seguimos trabajando y creciendo. Tenemos autori-


zada por el Consejo de Administración la adquisición de 25 aviones más. En estos momentos, estamos cubriendo prácticamente todas las rutas y dando un excelente servicio. Nuestra preocupación y ocupación es cómo administramos ese crecimiento y cómo consolidamos nuestro liderazgo. Nuevos proyectos ¿Qué proyectos tienen para este año? Allard- Prácticamente consolidar todo lo que abrimos el año pasado, a San José de Costa Rica, Colombia, desde el primer trimestre; crecimos mucho en Argentina, y vale la pena mencionar que China, Shanghai es un destino que va muy bien. La novedad en América es la ruta a Montreal y vamos abrir Caracas y Guatemala. ¿Y con Europa y, en concreto, España? Porragas- En España operamos un vuelo diario a Madrid que queremos consolidar. El nuevo objetivo lo estamos enfocando hacia Barcelona, donde tenemos tres vuelos a la semana y estamos aumentando, a partir de marzo, a cuatro vuelos a la semana; en temporada alta de verano a cinco vuelos, y en el otoño a seis vuelos a la semana. Este incremento ya nos permitiría tener un producto muy interesante para el mercado corporativo que requiere de la flexibilidad de poder viajar cualquier día de la semana. Además es nocturno y permite aprovechar muy bien el tiempo.

Aeroméxico se propone a futuro acuerdos de joint venture con sus socias de SkyTeam Air France y Delta, y con Air Europa en España

Y por qué con Barcelona, ¿hay mayor flujo de negocios que con Madrid? Porragas- Madrid obviamente es el principal centro de negocios pero la relación con Barcelona creció de manera importante: muchísimas empresas de Barcelona se están estableciendo y viceversa, entonces hay un creciente intercambio comercial, por lo que consideramos que era muy importante no enfocar todo el crecimiento en Madrid sino diversificarlo y ofrecer otra alternativa a través de Barcelona. En cuanto a la flota, ¿qué proyectos de adquisición tienen asociados al crecimiento? Allard- Tenemos 106 aviones, desde el embraer 145 para 50 pasajeros, el 190 para 100 pasajeron; B 737 tanto el 700 como el 800, siete 767, el triple 7 y en el próximo año empezaremos a recibir el nuevo modelo Boeing Dreamliner 787.Vamos a pedir cinco pero en el futuro quisiéramos tener toda nuestra flota de cabina ancha de Boeing 787. De manera que nuestra flota es una de las más modernas, con una edad promedio de seis años, y estamos en constante renovación. ¿Cuáles son los mercados objetivo de Aeroméxico? Allard- El mercado objetivo es el pasajero de negocios. Tenemos en estos momentos casi un 75% de Business y un 25% de vacacional y un porcentaje muy marginal en el étnico. Manejamos más de 500 vuelos diarios con una propuesta muy orientada a los hombres y mujeres de negocios. ¿Qué oportunidades de negocio les ha abierto el regreso de la aviación mexicana a la categoría 1?

Porragas- Aeroméxico tiene los certificados IOSA, somos parte de la alianza SkyTeam, socios fundadores. No obstante, desde que como país la retomamos la categoría 1 a partir del 1 de diciembre, ampliamos ya de manera importante todas las frecuencias en todos los mercados principales de EEUU, orientándonos a los destinos donde tradicionalmente éramos líderes. Estamos evaluando la apertura de nuevos destinos. Alianzas y joint ventures Las fusiones y joint ventures parecen una tendencia en la industria para sobrevivir y crecer, ¿Aeroméxico tiene previsto algún movimiento de ese tipo o profundizar los acuerdos con sus socias en SkyTeam? Allard- Estamos trabajando muy fuerte, obviamente, con Delta, Air France y en España, en particular, estamos trabajando muy de la mano de Air Europa. Tenemos todos nuestros vuelos en código compartido y eso lo vamos a profundizar. ¿Se han planteado una joint venture para la explotación conjunta de rutas como la que han establecido Air France y Delta? Allard- Estamos trabajando en eso con Air Europa, aunque tiene mucho que ver con los convenios bilaterales entre los dos países. Nos estamos planteando una joint venture a futuro en dos fases: primera, consolidar bien nuestra alianza y segunda, entrar a esquemas más agresivos, cuando los acuerdos bilaterales y todo lo que tiene que ver con los acuerdos de inmunidad antimonopolio y open skies se den entre México y Europa. Estos acuerdos los llevaremos adelante con Air Europa en España, en Francia con Air France y, como parte de SkyTeam, en Estados Unidos con Delta. Los retos de la industria ¿Cuáles son los principales retos para la industria aérea en este año? Porragas- La industria en general ha venido viviendo años muy complicados. Particularmente en el caso de México, primero fue la entrada al mercado de las aerolíneas de bajo costo, lo cual obviamente, presiona los precios, los márgenes y la rentabilidad a la baja. El precio del combustible en 2008, la crisis global en 2009 y la influenza particularmente en México. 2010 ya empezó a ser un año de consolidación. Ahora nuevamente sube el combustible. Estar alertas a la dinámica propia de la industria, es el gran reto. ¿Y la amenaza del alza del combustible? Allard- El combustible nuevamente va a presionar los costes y los precios, pero afortunadamente, en el caso México, es un segundo año de crecimiento económico por arriba del 4% de nuestro PIB y eso es lo que ayudará a frenar la contracción del demanda. Porragas -En 2008 nos agarró a todos desprevenidos. La realidad es que no estábamos preparados para ese incremento. Hoy todo lo que hemos hecho en ganar eficiencia, en mejorar costes, con una flotas más eficiente, estamos en una situación mucho mejor preparados, por todas las eficiencias que hemos logrado en todas las crisis que hemos vivido. ¿Qué previsiones tienen para este año? Allard- Este año vamos a vender más de 3.000 millones de dólares, transportar casi 15 millones de pasajeros y como te decía llegar a la operación de 106 aviones, consolidar nuestro mercado en México como líderes, en Estados Unidos y Latinoamérica. Diana Ramón Vilarasau Febrero 2011

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Hiper-resorts, mega-cruceros y super-aviones marcan el futuro de la industria

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Turismo sostenible: ¿Cuanto más grande, mejor? gravarán la emisión de C02, sobre todo en Europa. Cabe recordar que, el pasado noviembre, el Reino Unido incrementó la tasa llamada “Air Passenger Duty” hasta un 55%, lo que ha perjudicado sobre todo a los destinos de larga distancia. También Alemania ha aprobado la puesta en marcha de un impuesto aéreo que penaliza los viajes en avión. Y en el conjunto de la Unión Europea se preparan sistemas recaudatorios similares. En suma, viajar será menos asequible, sobre todo cuanto mayor sea la distancia a recorrer.

Un concepto artístico de cómo podrían ser los resorts del futuro, incluido en el informe “Sustainable Holiday Futures”.

De aquí hasta 2030, la evolución del turismo de masas estará condicionada por el progresivo encarecimiento del petróleo, la implantación de tasas aéreas “ecológicas” y una mayor concienciación medioambiental. Todo ello desembocará en la creación y expansión global de mega-resorts vacacionales, según apunta un informe del turoperador Thomson, grupo TUI.

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os resorts ecoturísticos que ya han comenzado a proliferar en diferentes partes del mundo, algunos de ellos en lugares casi paradisíacos, son muy sugestivos y ejercen un gran poder de atracción. Sin embargo, suelen encontrarse a bastantes miles de kilómetros de los principales mercados emisores y su capacidad alojativa es muy limitada. Según sostiene el informe “Sustainable Holiday Futures”, elaborado por la consultoría estratégica The Future Laboratory, Reino Unido, por encargo del turoperador Thomson, el turismo sostenible del futuro no debe basarse tanto en “resorts exclusivos para unos pocos”, sino en “centros vacacionales para muchos”. Para llegar a esta conclusión, el informe de Thomson recuerda un punto de partida fundamental: el transporte aéreo que ha hecho posible el crecimiento turístico por todo

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el mundo puede sufrir una gran volatilidad de precios durante las próximas décadas. Así lo apuntan varios organismos e instituciones. Por ejemplo, la Agencia Internacional de la Energía prevé que en el año 2035 el barril de petróleo alcanzará el precio equivalente hoy a 113 dólares. Pero el gobierno estadounidense va mucho más allá de tal predicción y estima que el petróleo podría llegar al equivalente de 210 dólares por las mismas fechas. “Este nivel de precios supone una clara amenaza para la industria turística y convertiría a los vuelos baratos en una cosa del pasado”, advierte el informe encargado por el turoperador Thomson. Pero además, el transporte aéreo que hace posible el turismo de masas igualmente se verá encarecido por la implantación progresiva de tasas gubernamentales que

El papel del consumidor Lo más chocante de todo, apuntan los autores del estudio, es que los gobiernos europeos acabarán implantando nuevas tasas que penalizarán el transporte aéreo justificando tal medida en conceptos como la sostenibilidad, sin que el consumidor acierte a comprender cómo o qué son exactamente unas vacaciones sostenibles. En este sentido, una reciente encuesta llevada a cabo entre turistas del Reino Unido reveló por ejemplo que el 64% de los encuestados no tenía ninguna opinión sobre cómo debería ser la habitación de un hotel sostenible. La mayoría también desconocía aspectos relacionados con la gestión del agua o con la emisión de gases de CO2 por parte de los aviones comerciales. Pero al mismo tiempo, “nuestra investigación muestra que esos mismos consumidores quieren que nosotros nos hagamos cargo por ellos de los asuntos sostenibles”, dice Jane Ashton, responsable del departamento de desarrollo sostenible en Thomson Holidays. Es decir, los clientes esperan que la industria turística les ofrezca las infraestructuras necesarias de modo que puedan disfrutar de unas vacaciones más respetuosas con el medio ambiente. Efecto Benidorm Ahora bien, si de lo que se trata es de proporcionar para muchos vacaciones menos lesivas para el medio ambiente, la clave pasa a ser el tamaño. Y en este sentido, el informe encargado por Thomson predice la expansión global de un modelo turístico basado en “súper-hubs” de vacaciones, donde


el uso de los recursos podrá ser gestionado y controlado de manera más eficaz. De este modo, el informe subraya que los destinos turísticos de “alta densidad” a largo plazo pueden ser más sostenibles en comparación con algunos resorts boutique más horizontales y que acostumbran a encontrarse junto a selvas, sabanas o arrecifes de coral y que a primera vista parecen más

uno de los alojamientos ecológicamentemás eficientes en contraposición con los miles de segundas residencias que pueblan la costa mediterránea llenándola de hormigón (…) Las segundas residencias están vacías la mayor parte del tiempo y suelen proporcionar escasos beneficios más allá de la propia venta del inmueble”. No obstante, Buj observa con recelo el monocultivo turístico

El Airbus A380 emite menos CO2 por pasajero respecto a un avión convencional y en su configuración máxima puede transportar hasta 840 personas.

“eco-friendly”, pero también más exclusivos. Los autores del estudio llaman a esto “el efecto Benidorm”. “Puede ser un destino conocido por sus multitudes, rascacielos y pubs ingleses, pero los expertos creen que Benidorm puede proporcionar la plantilla para el turismo sostenible en el futuro”, sostiene el turoperador del mayor grupo turístico europeo. Claro que no todo el mundo comparte plenamente esta visión, tal como reflejaron las controvertidas opiniones a favor y en contra del modelo Benidorm, vertidas por los lectores en el diario online HOSTELTUR el pasado mes de diciembre, cuando Thomson difundió el estudio. Pero según apunta Carlos Buj, consultor turístico especializado en turismo sostenible, “Benidorm es un caso algo especial”. En este sentido, explica Buj, “la alta densidad de Benidorm conlleva un uso eficiente del agua, así como de la energía y los combustibles fósiles. Además, los desplazamientos a y en el destino son cortos. Es decir, la huella ecológica de Benidorm por turista y noche es muy pequeña comparada con la de otro producto a priori más ecológico como unas vacaciones en Costa Rica. Sin embargo: ni el destino se ha planificado para ser sostenible, ni los turistas tienen conciencia de ser turistas responsables”. Además, resalta este experto, “el hotel, tan abundante en Benidorm, sigue siendo

de Benidorm, dato que un aumento brusco del precio del petróleo podría destruir toda la economía local de golpe. En todo caso, Thomson no dice que los resorts del futuro vayan a ser calcados a Benidorm, sino que la clave será el tamaño. Uno de los autores citados por el informe, Leo Hickman, autor del libro “The Final Call: In Search of the True Cost of Our Holidays”, defiende la idea de crear hiper-resorts, donde todas las experiencias (spas, playas, actividades al aire libre…) serán de fácil acceso y todo aquello que consume recursos será cuidadosamente controlado. “Estos hubs de vacaciones serán como enormes parques temáticos”, expone Hickman. Mega-cruceros y super-aviones Por otra parte, la misma teoría que defiende una mayor densidad de turistas para minimizar los impactos sobre el medio ambiente podría extrapolarse por ejemplo al segmento de los cruceros. Al fin y al cabo, un buque con capacidad para 4.000 ó 5.000 turistas no deja de ser en realidad un mega-resort flotante e itinerante. Por ejemplo, el “Allure of the Seas”, el barco más grande del mundo, de Royal Caribbean International, botado el pasado mes de noviembre, cuenta con 16 cubiertas, siete “vecindarios temáticos” y capacidad para 5.400 cruceristas. Además, las grandes navieras están dotando a sus buques con los sistemas más

modernos de tratamiento de aguas residuales, diseños de cascos que reducen el consumo de combustible, motores de propulsión más eficaces, medidas de ahorro de agua, etc. La naviera alemana Aida Cruises, por ejemplo, logró reducir un 12% el consumo de agua de los pasajeros. Y el buque Solstice de la naviera Celebrity tiene un nuevo sistema de iluminación que reducido en un 15% el consumo de energía. El mismo concepto “cuanto más grande mejor” también ha comenzado a aplicarse a la aviación comercial: un Airbus A380 capaz de transportar 600 pasajeros será más eficiente en el consumo de combustible y emitirá menos CO2 por pasajero que dos aviones de 300 plazas… Siempre que su ocupación sea óptima, lo cual exige tráfico de interconexión a través de hubs. Y según informa el fabricante Airbus, la aerolínea Air Austral ha encargado ya el primer A380 configurado para transportar 840 pasajeros, que cubrirá la ruta entre París y la isla de La Reunion, en el Océano Índico. De momento, el constructor europeo ha entregado ya 40 aviones de este tipo y tiene otros 234 pedidos. 1.600 millones de viajes en 2020 Al fin y al cabo, la industria turística no puede perder de vista las previsiones a largo plazo, que apuntan a un crecimiento continuado de los viajes a nivel global. La Organización Mundial del Turismo estima que hacia el año 2020 se registrarán en el mundo cerca de 1.600 millones de llegadas de turistas internacionales, frente a los 924 millones con que se cerró 2010. De ese volumen previsto para de aquí a diez años, se espera que 1.200 millones de desplazamientos corresponderán a viajes intra-regionales mientras que 378 millones de viajes serán de turistas de largo recorrido. En suma, si la industria turística quiere seguir avanzando por el camino de la sostenibilidad, tendrá que pensar a lo grande y dar respuestas acordes con las enormes magnitudes que alcanzará el turismo en las próximas décadas. Xavier Canalis Para saber más: h t t p : / / w w w. h o s t e l t u r. c o m / f d b / Thomson,%20Sustainable%20 Holiday%20Futures%20Report.pdf http://comunidad.hosteltur.com/ post/2010-12-22-benidorm-modelo-desostenibilidad-desgranando-la-polmica http://www.amazon.co.uk/Final-CallSearch-True-Holidays/dp/1903919991 Febrero 2011

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El turismo seguirá siendo una baza estratégica para ambos países

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Egipto y Túnez reescriben su futuro como destinos Las perspectivas a corto plazo, condicionadas por la gepolítica del mundo árabe

Amr El Ezabi, presidente de la Autoridad Egipcia de Turismo, habló con HOSTELTUR durante Fitur.

Egipto y Túnez, dos destinos claves del Mediterráneo, afrontan un incierto año 2011 debido a conflictos político-sociales de índole interna. Sin embargo, a medio y largo plazo el turismo seguirá siendo una baza estratégica para estos países emergentes, como lo demuestran los numerosos proyectos en marcha según nos explica explica Amr El Ezabi, presidente de la Autoridad Egipcia de Turismo. El desarrollo de todas estas iniciativas podría depender de cómo se resuelva la crisis política y social que ocupa ahora portadas en todos los medios del mundo.

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mr El Ezabi, presidente de la Autoridad Egipcia de Turismo, charló con HOSTELTUR justo una semana antes de que tuvieran lugar en Egipto una serie de grandes manifestaciones -inspiradas en las revueltas sociales de Túnez- dirigidas a provocar un cambio de Gobierno. En el pasado este destino ha dado sobradas muestras de superar todo tipo de crisis y el 36

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turismo siempre ha vuelto a crecer, como sucedió tras los atentados de 1997 en Luxor o de 2005 en Sharm el Sheikh. Los disturbios que, con el inicio del año, han vivido varios países del mundo árabe tienen su origen en una combinación de varios factores: inflación de alimentos básicos, encarecimiento del petróleo, crisis económica y social... De hecho, la incertidumbre

generada en el corto plazo provocó que los gobiernos occidentales desaconsejaran a sus ciudadanos viajar a Túnez y Egipto hasta que la calma volviera a las calles. Pero en cualquier caso el turismo seguirá siendo una pieza fundamental de la economía de Egipto, pues este sector representa ya el 11% del PIB del país y el 12,6% del empleo. Además, Egipto logró un nuevo récord el año pasado, al alcanzar los 15 millones de turistas, un 17% más, y piensa doblar su oferta de plazas hoteleras en 2020, sobre todo en el segmento de sol y playa, según explica Amr El Ezabi. Egipto fue uno de los pocos destinos que ya en 2009 no sufrió tanto el impacto de la crisis económica. Entonces las llegadas a este país sólo cayeron un 2,3%, frente al descenso mundial del 4% registrado por la OMT. “Durante la crisis económica global, reforzamos la colaboración con los turoperadores internacionales. Por otra parte, hemos recogido los frutos de las políticas de desarrollo turístico de los últimos años. Por ejemplo, hemos abierto nuevos aeropuertos y Egyptair ha ganado en calidad, integrándose en Star Alliance”, comentaba el presidente de la Autoridad Egipcia de Turismo. De hecho, el Gobierno egipcio estimaba que las llegadas de turistas crecerían un 10% en 2011. Sin embargo, la incertidumbre generada tras las revueltas sociales arroja dudas respecto a estas proyecciones y al futuro inmediato de este importante sector económico. Crecimiento en sol y playa Egipto volverá a pisar fuerte en algún momento en el mercado turístico, y está preparándose a pesar de la situación actual, sobre todo en el segmento de sol y playa, que representa ya el 65% de su actividad turística. “Hasta ahora hemos sido básicamente un destino de playa durante la temporada de invierno, donde hay pocos destinos competidores”, apuntaba Amr El Ezabi. Sin embargo, en pocos años Egipto será también un competidor de sol y playa durante el verano, gracias a los nuevos


resorts que se están construyendo en su litoral mediterrámeo. “Hace 25 años, cuando se pusieron en marcha los primeros Master Plan turísticos, ya se estableció que arrancaríamos en el Mar Rojo. Entonces pensábamos que era mejor empezar allí para diferenciarnos de otras ofertas de playa, puesto que esa zona tiene algunas de las mejores zonas de buceo del mundo. Los resorts del Mar Rojo ya están casi terminados, por lo que hace seis años se iniciaron los planes de desarrollo hotelero para la costa mediterránea, con el objetivo efectivamente de competir en la temporada de verano”, indica el presidente de la Autoridad Egipcia de Turismo. De momento, ya está construido un resort con cerca de 4.000 plazas, situado a una hora de Alejandría y a 2,5 horas de El Cairo. “Hemos bautizado este producto como “White Med”, aunque de momento sólo lo comercializamos en los mercados de Italia, Alemania y Reino Unido. La temporada de verano aquí podrá ser más larga que en otros destinos. De hecho, los hoteles ya abiertos en esta zona trabajan ocho meses al año”, añade Amr El Ezabi. Está previsto que White Med llegue a tener cerca de 40.000 plazas turísticas. “En el año 2000, teníamos 100.000 plazas hoteleras. En la actualidad contamos con 220.000. Y en el año 2020 esperamos contar con cerca de 420.000 plazas. Este incremento hotelero durante los próximos 10 años se producirá según contratos ya firmados”. Por otra parte, Egipto dedica cerca de 55 millones de euros al año a su presupuesto de promoción turística. Cabe apuntar que la inversión es centralizada. Ni las regiones ni las provincias invierten en promoción. ¿Supondrá Egipto una competencia directa de España en el mercado de sol y playa? “Creemos que la tarta es suficiente para todo el mundo”, dice El Ezabi.

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Las cadenas hoteleras españolas en la región, a la expectativa

as compañías hoteleras españolas presentes en Egipto fundamentalmente se dedican a gestionar hoteles, pero no tienen propiedades, a diferencia de lo que ocurre por ejemplo en el Caribe. “Quizá podrían haber invertido en Egipto hace años, cuando los lotes de suelo aún se vendían a precios económicos, pero ahora resulta más cara la compra, puesto que la demanda ya supera de largo a la oferta. Y por otra parte, los grupos inversores más importantes son del Golfo Pérsico, con un alto poder adquisitivo, por lo que resultaría muy difícil competir con ellos a la hora de hacerse con determinados proyectos”, explica Amr El Ezabi. Por otra parte, en Túnez operan 30 hoteles gestionados por cadenas hoteleras españolas. A raíz de las protestas de enero, una decena de ellos se vieron obligados a cerrar por la drástica caída de la demanda, mientras el resto siguió trabajando, aunque con ocupaciones mínimas. Riu (10 hoteles), Iberostar (10 establecimientos) Vincci (9) y Barceló (1) son las principales cadenas españolas que operan en dicho país.

Por lo que respecta al mercado emisor español, Egipto recibió cerca de 150.000 turistas españoles en 2010, un 9,7% más respecto a 2009. “España es para nosotros un mercado mediano pero estable, con potencial de crecimiento. El turismo español empezó dirigiéndose al turismo cultural. Esperamos que en un futuro próximo también descubra otros productos: playa, spas, golf… Por ejemplo, los turoperadores ya detectan un incremento de la demanda de viajes de safaris y oasis”. Túnez El pasado 18 de enero la Oficina Nacional de Turismo de Túnez para España y Portugal recomendó a los operadores “que sigan pendientes del proceso de estabilización del país, con el fin de garantizar la comodidad y seguridad de todos sus viajeros”. Por este motivo, sugería aplazar los viajes vacacionales “hasta la recuperación del pulso y de la normalidad de la que han podido disfrutar todos los que han visitado este país en los últimos años”. En todo caso, añadían

las mismas fuentes, “Túnez va a salir reforzada y beneficiada de este cambio y el país seguirá apostando por el turismo como sector clave de su economía nacional”. De hecho, Túnez es uno de los principales destinos del Mediterráneo, con cerca de 200.000 plazas hoteleras. El 36% de la población activa está empleada en el turismo. El año pasado el país recibió cerca de siete millones de turistas extranjeros, de los cuales 100.000 eran españoles. Alteraciones En cualquier caso, las revueltas sociales que desde principios de año están afectando a varios países del mundo árabe pueden ser un importante factor desestabilizador en 2011, hasta el punto de alterar sensiblemente los flujos turísticos internacionales a lo largo del año. Así lo han apuntado ya los responsables turísticos de varios destinos españoles, como la Comunidad Valenciana y Canarias, que han observado un repunte de la demanda. De hecho, varios turoperadores europeos cancelaron sus programas primero a Túnez -por ejemplo en Alemania, varios turoperadores están ofreciendo cambio de reservas sin coste hasta el 15 de abril- y después se suspendieron las visitas a El Cairo capital. También la aerolínea británica Jet2 ha anunciado la supresión completa de su programa de verano a Túnez “y los grandes turoperadores si no venden suficientemente también podrían suspender sus programas de verano a dicho destino”, apunta la Oficina Española de Turismo de Londres. Xavier Canalis

Túnez es uno de los principales destinos del Mediterráneo, con cerca de 200.000 plazas hoteleras.

Para saber más: www.egypt.travel http://www.bonjour-tunisie.com Febrero 2011

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Calonge-Sant Antoni, nuevo Destino de Turismo Familiar

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alonge-Sant Antoni, en la Costa Brava, es el nuevo municipio catalán certificado con la marca de especialización Destino de Turismo familiar (DTF), que otorga la Agència Catalana de Turisme (ACT). Calonge-Sant Antoni se suma a Blanes, Lloret de Mar, Torroella de Montgrí-l’Estartit y Roses, reforzando así el atractivo de la Costa Brava para captar al público familiar. Del centenar de establecimientos turísticos que hay en el municipio, se han adherido a la certificación un total de 64.

Por segmentos, se han sumado a este programa de la ACT, el 56% de la oferta de alojamiento de Calonge y el 30% de la oferta de restauración. Con la certificación de Calonge-Sant Antoni, Cataluña dispone de 12 DTF. A los cinco de la Costa Brava, hay que añadir Salou, Cambrils y Calafell (Costa Daurada); y Calella, Santa Susanna, Malgrat de Mar y Pineda de Mar (Costa de Barcelona- Maresme). En proceso de certificación se encuentran Vila-seca, la Pineda Platja y Deltebre.

El alcalde de Calonge, Jordi Soler, recoge la certificación de manos del conseller F. Xavier Mena.

Interés en Israel por la marca Pirineus

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a Agència Catalana de Turisme (ACT), en colaboración con los socios del programa Pirineus, está realizando diversas acciones para promocionar y comercializar esta marca turística en Israel, un mercado que, desde las comarcas pirenaicas, se valora como potencialmente importante. La primera de ellas fue el Workshop Pirineus, celebrado en la Val d’Aran el pasado octubre, y una de cuyas novedades fue la presencia de operadores israelís. Con el objetivo de dar continuidad y consolidar la labor iniciada en esta jornada profesional, la ACT ha

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organizado un viaje de prensa con siete medios de comunicación de Israel que recorrieron parte del territorio visitando lugares como la Vall de Boí, la Val d’Aran, la Seu d’Urgell, el Parque Natural del CadíMoixeró, la Vall de Camprodon, Besalú y Figueres. El Programa Pirineus está impulsado per la Agència Catalana de Turisme, el Patronat de Turisme de la Diputació de Lleida, el Patronat de Turisme Costa Brava Girona, Torisme Val d’Aran, la Diputació de Barcelona y el Departamento de Territorio y Sostenibilidad de la Generalitat de Catalunya.


Entre los destinos españoles destacan Montserrat, con más de 2 millones de visitantes anuales o el Camino de Santiago, con 270.000 peregrinos en 2010

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El turismo religioso se afianza por su alta rentabilidad

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atedrales, monasterios, museos episcopales y diocesanos…, uno de cada tres monumentos en España son de la Iglesia y al margen de su significado religioso, suponen un importante atractivo turístico que genera significativos ingresos, al igual que sucede con acontecimientos como las variadas celebraciones de Semana Santa. Del mismo modo, los peregrinajes religiosos mueven a cientos de millones de personas en todo el mundo y constituyen todo un fenómeno, tanto en su faceta meramente espiritual como por las consecuencias económicas que deparan para las ciudades que son destino final, entre las que destacan Jerusalén, Roma y Santiago de Compostela. También la fama mundial de localidades como la Meca, Lourdes, Fátima o Guadalupe permite hacerse una idea de la relevancia del turismo religioso. El turismo religioso empezó a principios del siglo XIX con la extensión del ferrocarril en todo el mundo, que facilitó el transporte y rebajó los costes, y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en masivo. En respuesta a la fuerte demanda, el turismo religioso cuenta con oferta cada vez más articulada, como demuestra la existencia de una Red de Ciudades Catedralicias que integra a 17 poblaciones españolas que suman veinte templos. Las propuestas son variadas y van innovando, como en la Mezquita-Catedral de Córdoba, que desde octubre ofrece la posibilidad de reservar por internet para hacer visitas nocturnas en grupos reducidos. Un turismo rentable La importancia de este ámbito turístico es creciente y una de las razones es que la rentabilidad del turista religioso se sitúa sólo por debajo de la del viajero de negocios, considerado el más rentable. Por ejemplo Lourdes recibe 6 millones de turistas al año que generan cerca de 500 millones de euros de ingresos para una localidad de 20.000 habitantes y que solo tiene 35 plazas hoteleras, según datos que se dieron a conocer en las primeras Jornadas de Turismo Religioso celebradas recientemente en Ávila. 40

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Montserrat, mucho más que un monasterio Entre los destinos españoles del turismo religioso destaca el santuario de la Mare de Déu de Montserrat, patrona de Cataluña, que tiene su origen en una ermita del 888 y que cuenta como principal atractivo con la talla románica policromada de la virgen, llamada “la Moreneta” por su color oscuro. En el conjunto patrimonial del santuario destacan el monasterio y el museo, pero también el paraje natural donde se ubican, ya que Montserrat fue declarada Parque Natural en 1987.

Entre los destinos españoles destaca Montserrat, con su santuario de la Mare de Déu y su monasterio benedictino, que reciben más de 2 millones de visitantes anuales; o acontecimientos como la Semana Santa de Córdoba, que genera a la ciudad más de 40 millones de euros de actividad económica. El año pasado, más de 270.000 personas peregrinaron a Compostela durante el Xacobeo 2010, cifra que supone un récord histórico, con un incremento del 49,9% respecto al anterior año santo (2004), y del 84,9% en relación a 2009, según los datos de la oficina de peregrinaciones del Arzobispado de Santiago. Las repercusiones económicas están todavía por determinar, pero sin duda serán relevantes. Otro rasgo importante del turismo religioso es que puede ser desestacionalizador porque se mantiene activo todo el año. Por ejemplo, en el caso de Montserrat, un estudio sobre sus visitantes indica que si bien los turistas extranjeros (el 45%) acuden al monasterio prioritariamente en primavera

y verano, los que proceden de Cataluña (47%) y del resto de España (8%) visitan el lugar sobre todo en otoño e invierno, con lo que la afluencia de visitantes se produce en todas las épocas. Otra muestra del potencial de este tipo de turismo lo ofrecen las cifras de la reciente visita a España del papa Benedicto XVI. Un estudio encargado por la Consellería de Presidencia de la Xunta de Galicia a la Universidade de Vigo cifra los beneficios directos para la economía gallega derivados de la visita del Papa a Compostela en una horquilla de entre 32.927.254 y 38.033.719 euros, o sea, un 22,5% por encima de la mejor de las previsiones oficiales. En concreto, las inversiones por gastos de la Administración, compras realizadas por los visitantes y patrocinios se calculan entre 6,04 y 6,61 millones y el impacto de la visita del papa en los medios de comunicación alcanzaría un coste de 26,77 millones. El informe destaca que 23 millones de espectadores siguieron la visita por televisión.


Sostenibilidad, ecología, variedad y calidad marcan tendencia en los amenities para el sector hotelero

TEC

Se llevan los productos naturales y respetuosos con el ambiente

ADA Cosmetics ha conseguido de la UE la certificación ECOLABEL para su línea Eco Line, primera empresa fabricante de cosmética para hoteles a la que se le ha concedido.

Los amenities con los que los hoteleros dan la bienvenida a sus huéspedes, contribuyen a marcar la diferencia y a ofrecer un aire exclusivo que los clientes saben valorar, sobre todo si apuestan por la variedad, la calidad y la ecología.

L

os artículos de bienvenida o amenities que los hoteles ofrecen a sus huéspedes han pasado de ser simples productos utilitarios de uso imprescindible en la higiene personal –jabón o gel de baño, champú y dentífrico-- anónimos en la mayoría de los casos y frecuentemente de dudosa calidad, a convertirse en productos cosméticos imprescindibles y capaces de satisfacer, además de la higiene, las necesidades estéticas de los huéspedes, sean estos mujeres u hombres. Mayor variedad para complacer a clientes más exigentes… En tal sentido y como el cuidado del cuerpo y la estética está cada día más de moda sin distinción de sexos, en el kit de ame42

Febrero 2011

nities que los hoteles ponen a disposición de sus huéspedes se impone la variedad, combinando productos de higiene con artículos cosméticos de más demanda. “El cliente, tanto si es hombre como si es mujer, ha de encontrar en el baño del hotel el producto similar al que usa frecuentemente en su casa”, comentaron a esta revista fuentes de ADA Cosmetics. “De ahí que los hoteleros estén concediendo mayor importancia a la cosmética”, añadieron. Si bien esto es cierto y marca una tendencia que se consolida en la inmensa mayoría de los hoteles, también lo es que la actual crisis pasa factura y obliga al ahorro. “Como se trata de productos consumibles, se tiende a reducir el número de complementos a incluir en el kit de amenities, ya que suponen un mayor gasto para el hotelero”, aseguran dichas fuentes. Es un criterio que comparten otras empresas del sector. “Si bien los amenities en los últimos cinco años han evolucionado bastante, los hoteles y máxime en esta época difícil, no se plantean en la mayoría de los mismos el poner en sus kits de productos de bienvenida cremas hidratantes, limpiadoras faciales, cremas anti ojeras o anti arrugas, etc. Lo más usual es que el kit básico contenga jabón o gel, champú/acondicionador, body milk, set dental, set de afeitado, pañuelos desechables, lustra zapatos y peine”, afirman en la empresa Lande, consultada por HOSTELTUR. …Y más calidad para un mayor prestigio Crisis aparte, además de la variedad, también se impone la calidad en los productos cosméticos que los hoteles incluyen en sus kits de amenities. “Se está haciendo un mayor esfuerzo por la calidad de dichos productos, especialmente en la apuesta por las colecciones que ofrecen las marcas cosméticas y que llevan a muchos hoteles a trabajar en exclusividad con las marcas más prestigiosas”, afirman en Intel Service. “Ha sido una tendencia constante y son varias las marcas de lujo que han desarrollado una línea de amenities”, coinciden en ADA Cosmetics. “Aunque suelen tratarse de líneas enfocadas al sector de cinco estrellas o a las suites de los cuatro estrellas, porque suelen tener precios elevados, al ser productos exclusivos”, precisan. Para Lande, empresa con mayor número de marcas de lujo en distribución exclusiva, las marcas más famosas de cosméticos “son un mundo por descubrir en el sector, pues hasta la fecha es más bien simbólica la representación porcentual con respecto al consumo total del sector”. Esta empresa considera que los productos cosméticos de las marcas más conocidas y caras del mercado no deberían ser exclusivos de los hoteles de categorías superiores. “El sector lleva ya tiempo valorando la diferenciación que implica el disponer en su kit de amenities de una colección de cosmética de marcas reconocidas que represente por imagen y calidad al hotel y la diferencia de su competencia”, aseguran y agregan que el coste de dichos productos no se puede diferenciar


naturales en la elaboración de cosméticos encarece los mismos, haciéndolos poco atractivos para los hoteleros, sobre todo en los tiempos que corren, donde cada gasto se mira con lupa. Los productores de amenities no comparten ese criterio. “Los ingredientes naturales no tienen porqué incrementar los precios”, comentan en ADA Cosmetics. Afirmación que es compartida por otras empresas del sector, como Lande, aunque con matices. “Si bien hay presentaciones muy exclusivas en composiciones, y acabados que sí inciden en el coste final”, precisan.

Lande es la empresa española de amenities con un mayor número de marcas de lujo en distribución exclusiva.

por la categoría del establecimiento, “más bien es la marca lo que debe definir el target del cliente donde se quiere posicionar”. El coste elevado de los amenities de las marcas cosméticas más conocidas, algunas de las cuales ofrecen hasta cuatro líneas diferentes, se ve recompensado por la mayor satisfacción del cliente y el prestigio asociado entre el hotel y la marca cosmética. Que el hotelero pueda ofrecer un kit de amenities más variado y con productos cosméticos de alta calidad elaborados por marcas prestigiosas, “es un valor añadido que puede distinguir a un establecimiento y desde luego siempre mejora su imagen”, afirman en Idamenities. Preferencia por los productos naturales Una de las tendencias más relevantes en el sector de los amenities es la incorporación en la elaboración de los productos cosméticos de ingredientes naturales y la búsqueda de productos más avanzados y con propiedades adicionales y que además sean respetuosos con el medio ambiente. La utilización de ingredientes naturales, la desaparición de parabenos, silicona y elementos químicos perjudiciales como el phenoxyethanol por otros más suaves como benzoato sódico, es una constante en los principales fabricantes de amenities, como es el caso de ADA, “que lleva años trabajando con un sistema ecológico y compatible con el medio ambiente a través de actividades como un proceso económico con recursos del medio ambiente, emisiones bajas debido a una alta eficiencia energética o un volumen de residuos reducido”, asegura la empresa, que acaba de poner en el mercado su colección de cuidado corporal Floralux, en la que el 98% de sus ingredientes proviene de la naturaleza, y al menos la mitad de ellos son materias primas vegetales, mientras que solo un 5% de la totalidad de sus ingredientes provienen del cultivo biológico. “Por todo ello, la serie ha sido distinguida con el sello de cosmética natural de EcoCert, una de las asociaciones líderes de certificación de cosmética biológica en Europa”. Existe el criterio generalizado de que el uso de ingredientes

Sostenibilidad ante todo La protección del medio ambiente es también otra de las constantes tanto del sector de amenities en particular como del cosmético en general. Ambos utilizan cada vez más envases reciclados, reciclables y biodegradables. La empresa boxbcn, por solo mencionar un ejemplo, distribuye sus amenities en envases con tapón de madera natural, que se recuperan y se reciclan. Tradicionalmente el amenities se asocia a frascos o recipientes con minidosis, que son los preferidos por los huéspedes, “es que las botellas dan una mayor representatividad de marca”, comentan en Lande. Pero esta tendencia está cambiando, pues la preocupación por la naturaleza hace que aumente exponencialmente el número de hoteles que se decantan por usar dispensadores. “Por cuestiones medioambientales el uso del dosificador no es sólo recomendable sino lo que mejor se adapta a esta exigencia, cada vez mayor, de respeto al medioambiente”, afirman en ADA Cosmetics, que recomienda usar dispensadores press+wash para el jabón líquido y el champú, un sistema estanco, cerrado, con sistema antigoteo que asegura el consumo del producto hasta la última gota. “El éxito de este dispensador se debe a la sencillez de su mecanismo que se encuentra en el interior de la botella, y como no se puede rellenar, siempre se estrena producto”, añaden.

“Por cuestiones medioambientales el uso del dosificador no es sólo recomendable sino lo que mejor se adapta a esta exigencia de respeto al medioambiente” También influye el coste, pues el uso de dispensadores es más económico que las minidosis. “En estos años de crisis ha habido muchos hoteles que se han decantado por los dispensadores, si bien la presentación de los mismos ha evolucionado en imagen y diseño”, comentan en Lande, una apreciación compartida también por ADA Cosmetics. “Con la idea de reducir gastos sin perjudicar la calidad de la cosmética, el producto que mejor se adapta a las nuevas exigencias del mercado es el dosificador”. Para muchos hoteleros, el uso de dosificadores en lugar de minidosis puede repercutir negativamente en el prestigio del hotel. “Nada más alejado de la verdad”, aseguran en el sector de amenities. “Decantarse por los dosificadores no influye en el prestigio del hotel, aunque es cierto que es más adecuado para hoteles sobre todo de playa”, afirman en Lande. En realidad, ambos sistemas pueden combinarse, como ya están haciendo algunas cadenas hoteleras, que usan dispensadores para champús y geles de baño, que son los más demandados, y el resto de los cosméticos del kit de amenities siguen distribuyéndose en minidosis. José Antonio Tamargo Febrero 2011

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FITCuba 2011 dedicada a La Habana y a México

C CUBA

y literatura. La belleza de la arquitectura de La Habana Vieja es un verdadero atractivo. Sus valores patrimoniales, edificaciones, la elegancia de sus iglesias y casonas señoriales, vetustas callejuelas, parques y plazas, así como su estado de conservación y la fidelidad del proceso de restauración, fueron reconocidos por la UNESCO al declararla Patrimonio de la Humanidad, en 1982, en conjunto con su sistema de fortificaciones coloniales. Sitios de interés histórico y cultural, comercios, centros de salud, infraestructura para congresos y eventos náuticos y deportivos, unidos a la multiplicidad de atractivos le permiten a La Habana ofrecer un singular producto turístico combinado que integra desde las tradicionales ofertas de sol y playa hasta aquellas preferidas por segmentos de visitantes más especializados.

Al destino turístico cubano La Habana y a México, como país invitado de honor, estará dedicada la 31 edición de la Feria Internacional de Turismo FITCuba 2011, del 2 al 7 de mayo. Principal bolsa comercial turística de Cuba, FITCuba 2011 habrá de celebrarse en su sede habitual del complejo histórico-cultural MorroCabaña, a la entrada de la Bahía de La Habana.

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éxico bien merece el halago, ya que se ha posicionado, desde 2006, en el séptimo lugar entre los principales emisores a la Isla. Durante 2010, 66.604 turistas mexicanos llegaron a Cuba, que representó un 8,3% de incremento con respecto a 2009, aunque ese fue un año base desfavorable para la emisión por todas las dificultades que afrontó el país azteca. Cuba tiene la proyección, a la vez que el reto, de recibir 90 mil visitantes mexicanos durante 2011. Por su parte, La Habana, “Capital de todos los cubanos”, principal destino turístico de Cuba, recibe aproximadamente el 50% de los más de dos millones de turistas extranjeros que visitan la Isla cada año. Es la provincia con mayor número de hoteles y la segunda en capacidad habitacional. En la 44

Febrero 2011

capital opera una moderna red de 78 hoteles que agrupan 12.331 habitaciones y 26.471 plazas, disponibles para el turismo nacional e internacional, equivalentes al 25% de los hoteles de Cuba, al 23% de las habitaciones y al 24% de las plazas. Primordial núcleo cultural de Cuba, sus opciones abarcan todas las manifestaciones de las artes… casi un centenar de galerías, centros y tiendas de arte, espacios expositivos, estudios y talleres que hacen de las artes plásticas una cartelera permanente para lugareños y visitantes; medio centenar de museos, una treintena de teatros e instituciones únicas como el Ballet Nacional de Cuba y la Casa de Las Américas, además de ser sede de numerosos festivales internacionales de cine, guitarra, Jazz Latino, danza, artes plásticas

Los hoteles habaneros son típicamente de ciudad y apoyan un producto turístico cultural, afianzado en sus amplias y diversas ofertas culturales y de convenciones. El 76% de los hoteles es de ciudad, 18% de playa y el 6% restante incluye hospedajes asociados al turismo de salud, la náutica y naturaleza. Un 12% de la planta hotelera ostenta la categoría de cinco estrellas; 40%, de cuatro –en conjunto, un 52% de los hoteles es de cuatro y cinco estrellas–; 29%, de tres; y 19%, de una o dos estrellas. Nueve cadenas hoteleras extranjeras administran 15 de los hoteles habaneros (22% del total). Estas son: Sol Meliá, Hoteles C, Accor, Occidental, Hotetur, NH, Blau, Be Live (Globalia) y Barceló. www.fitcuba.com


El Destino Cuba se hace sentir en Fitur 2011

C

asi 11.000 empresas internacionales, de los cinco continentes, se dieron cita en la Feria Internacional de Turismo de España (Fitur 2011). Más de 200.000 visitantes han acudido a los recintos feriales de este prestigioso cónclave turístico internacional. En esta nueva versión de Fitur, Cuba enfocó su participación en tratar de fortalecer su presencia en el mercado español, con la finalidad de atraer un mayor número de turoperadores hacia sus principales regiones turísticas, así como también para vigorizar los vínculos de negocios que mantiene con sus socios del sector turístico español e internacional. La Isla antillana se presentó a Fitur 2011 con la tarea de dar continuidad a la promoción de su nueva campaña de destino Auténtica Cuba. Con una oferta integrada por el contenido de Sol y Playa, Náutica, Eventos e Incentivos, Turismo Juvenil, Bodas y Lunas de Miel, Histórico-Cultural, Turismo de Naturaleza y Crucerismo, el destino cubano se ha dispuesto a cautivar al turista español. Las principales entidades participantes en la feria han mostrado los atractivos de La Habana, combinándolos con las bondades de otras regiones de interés para el mercado español, como Varadero, los cayos, Holguín y Santiago de Cuba. La delegación de Cuba, que estuvo encabezada por Manuel Marrero Cruz, titular del Ministerio de Turismo, estuvo integrada, además, por funcionarios de los grupos hoteleros Cubanacán, Gran Caribe, Islazul, Habaguanex y Gaviota, y de las agencias receptivas Cubanatur y Viajes Cubanacán. También participaron representantes del touroperador Havanatur Guamá, Sol Meliá, Iberostar, Occidental, Barceló, Hoteles C y Cubana de Aviación. En el marco de Fitur 2011 Manuel Marrero Cruz significó a España como un mercado emisor de gran relevancia para el turismo cubano, de ahí la presencia constante de la Isla en dicha feria. Entre las modalidades que resultan estratégicas para el país, el ministro refirió los viajes de crucero y el golf, ejemplificando en el primer caso con las operaciones del barco Gemini desde noviembre pasado (que vino a sustituir los viajes de Pullmantur), también de España. El titular insistió en que las más recientes cifras del sector nos hablan de récords históricos, cuando en octubre último solamente se logró antes de fecha los dos millones de turistas, para culminar el año con dos millones y medio. Aclaró que es sorprendente apreciar en meses de baja, como septiembre y octubre, un crecimiento de los arribos al destino por encima del 10%. En ese sentido, el titular reseñó el fortalecimiento de mercados emisores como el Reino Unido, que acaba de superar a Alemania. Auguró programas para el desarrollo de inmobiliarias asociadas al turismo, en particular dedicadas al golf, e identificó negociaciones para desarrollar esta práctica. Sobre la presencia cubana en Fitur 2011, insistió en que 10 de las empresas mixtas constituidas para el turismo de la Isla cuentan con accionistas españoles, y aludió a 10 grupos de ese país, entre ellos Sol Meliá, Barceló, RIU, Iberostar y Occidentales Hoteles. Esos grupos administran 59 hoteles a razón de 24.794 habitaciones de las 50.000 en existencia. Febrero 2011

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Cayos de Villa Clara: rostro dinámico del turismo cubano

C CUBA

C

uba constituye un destino turístico de gran dinamismo en el Caribe. Naturaleza, historia y cultura se entrelazan y colocan a la Isla en la preferencia de millones de personas en todo el mundo. Por sus potencialidades, la cayería norte de Villa Clara está llamada a constituirse en uno de los enclaves turísticos más importantes de Cuba. Los Cayos de Villa Clara -Santa María, Ensenachos y Las Brujas- son sitios ideales para el deleite del sol, la playa, las actividades náuticas y más de 30 opcionales que posibilitan al turista disfrutar en familia. El Grupo de Turismo Gaviota S.A. posee una sólida presencia en esta importante y emergente zona turística cubana.

Los Cayos de Villa Clara constituyen verdaderos paraísos con una sólida infraestructura hotelera y extrahotelera, enlazada a tierra firme por una carretera sobre el mar de 48 kilómetros. Este destino en constante crecimiento alcanzará próximamente más de 10.000 capacidades de alojamiento. En la actualidad están en operaciones más de 4.900 habitaciones. Unido a esto se acometen inversiones en servicios complementarios para convertir a Cayos de Villa Clara en un producto integral y de muy alta categoría. De ahí que se ejecute un acuario-delfinario que brindará espectáculos con delfines y lobos marinos; y un complejo con puntos náuticos, renta de medios de navegación y parque acuá-

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tico. También se creará un nuevo Pueblo, aledaño al desarrollo hotelero en Lagunas del Este. Se ampliará la Marina de Cayo las Brujas y se construirá una nueva en Cayo Santa María, en tanto se estudia el comienzo del desarrollo del golf en las cercanías de Caibarién, a 48 kilómetros de los hoteles. Y es que los atractivos naturales de su entorno así lo ameritan.

Cayo Las Brujas es de una belleza seductora. Dispone de una excelente playa, confortable villa y restaurante panorámico sobre un farallón que asegura el disfrute de un paisaje inigualable. En el cayo funciona un aeropuerto para naves de mediano porte. Cayo Ensenachos posee forma de media luna. Su hermosa playa siempre permanece tranquila, bañada por un mar sereno y transparente. Todo el cayo está ocupado por un gran resort, cuyas instalaciones -rodeadas de jardines y vegetación tropical- se unen a través de pasarelas que conducen a través de ambientes de exquisita belleza. Este islote sigue siendo el hogar de pájaros y recalo de tortugas, refugio de robinsones y románticos, edén para cualquiera que merezca un lugar sencilla-

mente idílico. Por su parte, Cayo Santamaría posee13 kilómetros de largo y apenas dos de ancho, y constituye el más hermoso de todos los paraísos imaginados. Junto a hoteles de primera categoría, dispone de un interesante universo de opciones para los más variados gustos. Con más de 20 años de trabajo sostenido, el Grupo de Turismo Gaviota S.A. se ha consolidado como una puerta imprescindible para conocer el Destino Cuba. En la actualidad, sus hoteles y villas constituyen una oportunidad única para conocer los encantos naturales del país. Los Cayos de Villa Clara son una muestra irrefutable de ello.


Viaje al corazón de la cultura cubana

C CUBA

La Agencia de Viajes Paradiso es la promotora oficial de turismo cultural en Cuba. Sus trabajadores, altamente profesionales y conocedores de este producto turístico, ponen a disposición del visitante la inmensa riqueza de la cultura cubana. De la mano de Paradiso

podrá acceder al mundo de la creación artística, participando en eventos y festivales, talleres y cursos especializados desarrollados por prestigiosos profesores, especialistas y prominentes personalidades de nuestra cultura. Esto son algunos de sus principales

eventos para el año 2011: todos de gran relevancia nacional e internacional. PARADISO Calle 19 esq. C. Vedado www.paradiso.cu Email: contacto@paradiso.artex.cu Teléfonos: 0053 7 8329538/39

CALENDARIO DE EVENTOS Evento

Fecha

Provincia

Sede

Presidente Comité Organizador

FERIA INTERNACIONAL DEL LIBRO 10 al 20 de febrero Ciudad de La Habana

Fortaleza San Carlos de la Cabaña

Sra. Zuleica Román Guerra www.cubaliteraria.cult.cu

MUESTRA NACIONAL DE 22 al 27 de febrero Ciudad de La Habana NUEVOS REALIZADORES

Cine Chaplin, 23 y 12 y otros.

Sra. Marisol Rodríguez Rosabal www.cubacine.cu

FESTIVAL INTERNACIONAL 7al 12 de marzo Santiago de Cuba DE DOCUMENTALES “SANTIAGO ÁLVAREZ IN MEMORIAM”

Cines Cuba y Rialto Sra. Lázara Herrera González y otras instituciones www.cubacine.cu de la provincia

FESTIVAL INTERNACIONAL DEL 4 al 10 de abril Holguín Gibara CINE POBRE ¨HUMBERTO SOLÁS¨

Sr. Sergio Benvenuto www.festivalcinepobre.org

ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DANZA 13 al 17 de abril Ciudad de La Habana EN PAISAJES URBANOS: “HABANA VIEJA, CIUDAD EN MOVIMIENTO”

Plazas, parques, Sra. Isabel Bustos museos y calles www.ohch.cu de La Habana Vieja

FESTIVAL ¨LA HUELLA DE ESPAÑA¨ 17 al 24 de abril Ciudad de La Habana

Gran Teatro de La Habana

FESTIVAL INTERNACIONAL DE 2 al 8 de mayo Holguín Holguín JÓVENES ARTISTAS ¨ROMERÍAS DE MAYO¨

Sra. Miriam del Pilar Vila www.balletcuba.cu Sr. Alexis Triana Hernández www.romeriasdemayo.cult.cu

FERIA INTERNACIONAL “CUBADISCO 2011” 14 al 22 de mayo Santiago de Cuba y Ciudad de La Habana

Sala Dolores, Sr. Ciro Benemelis Durán Casa de la Trova, www.cubadisco.soycubano.com Teatro Karl Marx y otras instituciones

COLOQUIO INTERNACIONAL 16 al 19 de junio Ciudad de La Habana “ERNEST HERMINGWAY”

Museo Ernest Hemingway, Finca Vigía.

Sra. Ada Rosa Alfonso Rosales

FESTIVAL DEL CARIBE ¨FIESTA DEL FUEGO¨ 3 al 9 de julio Santiago de Cuba Santiago de Cuba Sr. Orlando Vergés Martínez www.casadelcaribe.cult.cu FIESTA DE LA CULTURA IBEROAMERICANA 24 al 30 de octubre Holguín

Casa de Iberoamérica, calles y parques de Holguín

Sr. Alexis Triana Hernández www.fiestaiberoamericana.cult.cu

FESTIVAL DE TEATRO DE LA HABANA

Ciudad de La Habana

Sra. Bárbara Rivero www.cubaescena.cult.cu

28 de octubre al Ciudad de La Habana 6 de noviembre

CONCURSO DE JÓVENES JAZZISTAS 24 al 27 de noviembre Ciudad de La Habana “JO JAZZ”

Teatro Auditórium Sra. Isela Vistel Columbié “Amadeo Roldán”

FESTIVAL INTERNACIONAL DEL NUEVO 2 al 12 de diciembre Ciudad de La Habana CINE LATINOAMERICANO

Ciudad de Sr. Alfredo Guevara La Habana y otras www.habanafilmfestival.com ciudades del país

FERIA INTERNACIONAL DE ARTESANÍA 8 al 18 de diciembre Ciudad de La Habana PABEXPO “FIART 2011” FESTIVAL INTERNACIONAL ¨JAZZ PLAZA¨ 15 al 18 de diciembre Ciudad de La Habana 48

Febrero 2011

Sr. Guillermo Solenzal Morales www.fiart.cult.cu

Teatro Auditórium Sra. Nieves Candelario “Amadeo Roldán” y otras instalaciones de Ciudad de La Habana


Combinados de lujo en Servicio Real Vive una privilegiada experiencia de viaje, alojándote en el Servicio Real de selectos hoteles de ciudad y paradisiacos resorts de playa. Exclusividad, elegancia y exquisito trato. Restaurante a la carta privado, piscina y jacuzzi exclusivos, servicio de mayordomía... Servicio Real, un hotel dentro del hotel con atenciones muy personalizadas y confort superior. El lugar perfecto para nuestros clientes más refinados.

La Habana

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CUBA

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PARADISUS PRINCESA DEL MAR

LA HABANA Meliá Cohiba Meliá Habana MELIÁ HABANA

SANTIAGO DE CUBA Meliá Santiago de Cuba

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VARADERO Paradisus Princesa del Mar Resort & Spa Paradisus Varadero Resort & Spa MELIÁ SANTIAGO DE CUBA

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PARADISUS RÍO DE ORO


C CUBA

APUESTA CADENA GRAN CARIBE POR MAYOR COMPETITIVIDAD DE SUS HOTELES La cadena hotelera cubana Gran Caribe, prevé en este 2011 importantes inversiones en su planta habitacional, con vista a elevar la competitividad de las instalaciones y ofertar un producto turístico de excelencia. Miguel García, especialista en promoción del grupo, anunció proyectos de reparación capital de 20 establecimientos, entre ellos el Hotel Nacional de Cuba, el Tryp Habana Libre y el Habana Riviera, en la capital cubana. También se rehabilitarán otros destinados al turismo de sol y playa, como el Barceló Solymar y el Mercure Playa de Oro, en Varadero, y el Sol Cayo Coco y Meliá Cayo Guillermo en los Jardines del Rey, al norte de la provincia de Ciego de Ávila. García señaló que el propósito fundamental es mantener los altos estándares de calidad de los alojamientos que actualmente gestionan, para garantizar la satisfacción de sus clientes y superar el plan de ingresos del pasado año. Otra novedad es la remodelación total y reapertura, en mayo próximo, del centro nocturno Salón Rojo, del hotel Capri, que nuevamente será administrado por el grupo. Gran Caribe gestiona actualmente 12.123 habitaciones, distribuidas en 45 hoteles, localizados en los polos turísticos más importantes del país, y entre sus principales mercados figuran Canadá, Reino Unido, Alemania, Italia y Argentina. SOL MELIÁ CUBA: RÉCORDS ON LINE EL PASADO AÑO El 2010 fue un año de ré-

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cords para la Web corporativa de Sol Meliá Cuba, con un crecimiento del 32% en las ventas y 35% en las reservas y pernoctaciones, en tanto recibió un 13% más de visitantes en comparación con el 2009. De esta forma se mantiene la tendencia de crecimiento que caracteriza desde su creación a Solmeliacuba. com. Este website corporativo ofrece información detallada sobre el producto Sol Meliá y su asociación con el Destino Cuba. A través de cuatro versiones de idiomas, Solmeliacuba.com facilita la búsqueda por destinos, intereses de viajes, marcas y hoteles; brinda información dinámica (fotos y videos), cuenta con una sección de noticias y una comunidad de viajeros, dispone también de un canal de descargas para turoperadores y agentes de viajes, además de una plataforma para reservas desde teléfonos móviles. ROMPE CANADÁ RÉCORD DE VISITANTES A CUBA El 25 de diciembre de 2010 Cuba rompió su récord de visitantes canadienses, con una cifra de 918.064 visitantes; dejando atrás la marca alcanzada el año anterior (914. 884 visitantes). Seis aerolíneas (Cubana de Aviación, Sunwing Air Lines, Air Transat, Canjet, Air Canada y West Jet) conectan varias ciudades canadienses con los 10 principales destinos turísticos cubanos, encabezados por Varadero. A partir de 2010 se incrementaron las conexiones entre Canadá y la capital cubana a través de nuevos vuelos directos de las aerolíneas Sunwing Airlines y de Air Transat, abriéndose nuevas posibi-

lidades de servicios para los clientes canadienses, que con nuevos programas pudieron disfrutar de los atractivos culturales, históricos, arquitectónicos y de sol y playa que brinda La Habana. Los turoperadores canadienses Vacances Air Transat y Sunwing se ratifican como los primeros emisores de turistas al país, superando entre ambos el medio millón de visitantes. Air Canada Vacations, Tour Mont-Royal, Hola Sun y WestJet Vacations cierran el grupo de los principales turoperadores canadienses que también registran importantes crecimientos al terminar el 2010. Una muestra de la alta confianza de Cuba en este mercado son las avanzadas negociaciones que se sostienen para la entrada en Cuba de cadenas hoteleras canadienses o asociadas a importantes turoperadores del mercado. A ello se suman los sólidos pasos que se vienen dando para introducir la modalidad de cruceros desde ese país. SOL MELIÁ MUESTRA SATISFACCIÓN POR RESULTADOS EN CUBA Directivos de la compañía hotelera española Sol Meliá mostraron satisfacción por sus resultados en la administración de instalaciones en Cuba durante el año que culmina. En una reunión con turoperadores y directivos del turismo de este país, el director comercial de la División Cuba de Sol Meliá, Gabriel García, expresó su plena convicción por el exitoso futuro del turismo en esta nación. Dijo que el pasado 2010 su compañía cumplió 20 años de su presencia en la Isla, primera de una firma

extranjera en cuanto a la industria recreativa, celebrada el 10 de mayo de 1990 con la apertura del Hotel Sol Palmeras en el balneario de Varadero. En la actualidad, indicó, operan 25 hoteles con 10.444 habitaciones y sus marcas están en los principales polos turísticos de este país, como La Habana, Varadero, Cayo Largo, Cayo Santa María, Cayos Coco y Guillermo, Holguín, y Santiago de Cuba. La firma española administra hoteles de propiedad de empresas locales: 10 de Gaviota, ocho de Cubanacán y siete de Gran Caribe. Sol Meliá comercializa el 21% de las habitaciones hoteleras existentes en Cuba, y el 31% de las capacidades de alojamiento en las categorías de cuatro y cinco estrellas, además de que el 30% de los visitantes se alojan en sus hoteles. Durante estas dos décadas de operaciones la cadena aportó conocimiento hotelero, capacitación y desarrollo de los recursos humanos, insistió García, bajo el compromiso de la calidad. Además, aportaron más de 51 millones de estancias y 3.664.000 de dólares en ingresos al país. Recordó que el pasado 2 de diciembre inauguró el Meliá Buenavista, primera experiencia de un hotel de cinco estrellas ciento por ciento con Servicio Real. Explicó que sus hoteles Paradisus Río de Oro, Sol Río de Luna y Mares, Meliá Varadero, Tryp Península Varadero, Sol Palmeras, Meliá Cayo Coco, Tryp Cayo Coco, Complejo Santa María, y Meliá Cohíba fueron galardonados con reconocimientos internacionales y locales.


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Hosteltur 202 - Adios a la paridad de precios.  

Las reglas de la industria turística que regían un modelo de precios paritarios se han roto debido a internet, nuevas tecnologías de distrib...

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