Cadenas de valor internacionales hortícolas: el ámbito mediterráneo

Cadenas de valor internacionales hortícolas: el ámbito mediterráneo

Dr Miguel Merino Pacheco mittelmeer@gmail.com

Indice • • • • • • •

Cadenas de valor: características y estructura Elementos definitorios Estándares de calidad como instrumentos de gobernabilidad GlobalGAP y BRC Cadenas de valor hortícolas en países mediterráneos Cadena de valor y pobreza Reflexiones

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Cadenas de valor

El circuito mediterráneo tiene teniendo una importancia central para el abastecimiento hortícola europeo por su proximidad geográfica, por su potencial agronómico y humano y por disponerse ya con la mayoría de los países de acuerdos comerciales que indican cual es la forma del futuro. Y en ese futuro, los países de la costa norte mediterránea tienen la oportunidad de convertirse en importantes protagonistas. Por lo demás, la agricultura continúa siendo un sector de gran importancia para los países del Sur y Este del mediterráneo, y hay también consideraciones políticas y sociales de peso – ingreso, inmigración, seguridad – que urgen el favorecer este comercio.

Más importante aun que las disposiciones comerciales oficiales es la forma en que se está organizando el comercio hortícola procedente de esos países, aunque las condiciones no sean iguales en todos ellos. Es por eso que es de interés el estudiar las “cadenas de valor” internacionales que se están forjando a través del Mediterráneo y sus consecuencias para distintos sectores socioeconómicos.

Cadenas de valor: características y estructura Una cadena de valor engloba a un amplio rango de actividades que contribuyen a añadir valor a un producto, en el proceso de llevarlo desde los productores hasta el mercado. Incluye actividades tales como la obtención de materias primas, servicios, flujos de información, transformación física e inclusive se incluyen a veces los procedimientos de eliminación de residuos.

Los participantes se relacionan de forma vertical, bajo forma de eslabones de la cadena, y también horizontalmente, cuando las relaciones se desarrollan entre participantes de un mismo nivel productivo o de transformación. Al atravesar fronteras y/o tener sus colaboradores en distintos países, las cadenas se transforman en internacionales o globales.

Se puede pensar en los participantes de la cadena de valor como: •

Miembros centrales, entendiendo por ello a las unidades productoras y comercializadoras alineadas en un proceso de agregación de valor

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con el propósito común de abastecer un mercado con un producto determinado.

•

Participantes directamente relacionados, que proveen a los anteriores de bienes y servicios que llevan un precio, afectando de esta forma directamente también el proceso de creación de valor. Estos participantes pueden relacionarse

con distintas cadenas; otros ser

independientes de flujos materiales, aportando solo servicios.

•

Participantes indirectos; son los llamados partes interesadas – “stakeholders”. Pueden afectar el desarrollo de las empresas, sus procesos innovadores e incluso su supervivencia. Tienen intereses, conocimiento, poder. Algunos, aunque carezcan de poder aparente, pueden ser muy influyentes a la hora de legitimar procesos.

El trasfondo socioeconómico, aunque en sí mismo no es una parte de la cadena de valor, provee de elementos esenciales para su desarrollo – educación, infraestructura, aspectos culturales y, en general, la atmósfera en la que se desarrollan los negocios.

Elementos definitorios de las cadenas de valor Tres aspectos claves sirven para definir a las cadenas de valor: las barreras de entrada, la gobernabilidad y la eficiencia del sistema.

Los participantes de una cadena de valor que logran posicionarse protegidos de nuevos competidores erigiendo barreras de entrada o que puedan controlar recursos fuera del alcance de terceros con el mismo fin estarán en condiciones de concentrar una parte sustancial del valor creado por la cadena y de elevarse hacia el control de la misma. La competencia, que domina en los mercados internacionales de productos indiferenciados y de materias primas - “commodities” – actúa haciendo bajar los precios, al menos en ausencia de demanda extremadamente fuerte.

En cadenas como la hortícola, que comparte las características de las de materias primas, la proximidad al mercado y el tener acceso a ellos mediante el marketing, el control de normas privadas de calidad, las tendencias

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oligopsónicas, son las características de los segmentos finales de la cadena que les permitan protegerse de la competencia y asumir un rol rector en esas cadenas.

Por lo contrario, estructuras atomizadas, gran distancia a los mercados, ignorancia de las tendencias en esos mercados, dificultades técnicas …todos estos factores exponen a los proveedores a la furia total de la competencia.

En principio, a esos niveles no hay barreras de entrada y los proveedores de la cadena siempre están expuestos a la presencia de nuevos competidores.

La gobernancia es la capacidad de imponer normas a otros miembros de la estructura. En el caso de las cadenas de valor hortícolas mediterráneas, las normas dominantes emergen de los mercados finales europeos. Los consumidores europeos modernos son conscientes de los problemas de la seguridad alimentaria, tienen gustos relativamente homogéneos y también tienen fuertes preocupaciones sociales y en lo que se refiere al medio ambiente.

Los participantes dominantes en esta cadena de valor, los grandes grupos de la distribución minorista europea, son los que obtiene información detallada de los deseos de los consumidores con respecto a los productos que compran. Esta información es fundida en protocolos de calidad privados, los que juegan un papel crucial en transmitir información sobre características deseadas a los productores. No sólo sobre el producto mismo, sino también sobre los procedimientos de producción en el campo y de transformación en las centrales hortícolas y plantas de envasado. De esta forma, protocolos como el industrial del “British Retail Consortium BRC” o el agrícola “GlobalGAP” se convierten en instrumentos claves para la gobernabilidad de las cadenas de valor alimentarias.

Este descripción ajusta a las así llamadas cadenas de valor dirigidas por la demanda, categoría dentro de la cual caen la mayoría de las cadenas de materias primas agrícolas. En casos en que la producción inicial requiera grandes inversiones, o la aplicación de tecnologías de escasa difusión, o el

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control de yacimientos minerales poco frecuentes, se aprecia el fenómeno inverso: cadenas de valor dominadas desde sus primeros eslabones.

Otro aspecto fundamental de la gobernancia de las cadenas de valor es el control de las formas de intercambio y, estrechamente vinculado a ello, de la coordinación y transmisión de la información a lo largo de los ejes principales de la cadena. Se han distinguido cuatro formas básicas de que esto ocurra.

•

La coordinación jerárquica ocurre cuando el flujo de informacióngeneralmente referida a la calidad del producto - entre dos eslabones no puede ser manejada externamente, ya sea porque es muy costoso, por la existencia de derechos de propiedad sobre los datos intercambiados, o simplemente por integración vertical de ambos participantes. La relación asume una forma gerencial: hay quién manda y quién obedece.

•

Las relaciones contractuales estrechas se dan cuando el flujo de información es complejo pero puede ser controlado mediante una interacción estrecha. Aparecen socios contractuales cautivos y las relaciones se ven fortalecidas por controles sociales.

•

Las relaciones contractuales “flojas” o “poco comprometidas” surgen cuando la información - en tema calidad, por ejemplo - está estandarizada, pero necesita ser adaptada. Los “productos modulares” suele ser el resultado, cubriendo las exigencias de más de un demandante. Es posible generar canales de ventas alternativos.

•

La coordinación mediante mercados libres surge en el caso de productos homogéneos, de estándares de calidad comprendidos universalmente. El resultado son mercados neoclásicos donde rigen algunas regulaciones y una amplia transparencia, así también como numerosos ofertantes y demandantes.

Con una división de las tareas creciente y una producción que requiere cada vez más del conocimiento como insumo intangible, la capacidad de incrementar la competitividad de toda una cadena a través de incrementar la eficiencia de sus eslabones de forma independiente se ve limitada. Se debe pensar entonces también en la eficiencia del sistema. Ésto no signifca que

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se deba descuidar la eficiencia de las empresas; ni usarlo como excusa para mantener unidades productivas ineficaces, como a veces se sugiere en determinado tipo de literatura pseudoeconómica. Todo lo contrario. Lo que significa es que el campo para los ajustes se expande.

La eficiencia sistémica implica la identificación de áreas donde se producen ineficiencias entre los eslabones de la cadena, y cuya mejora pasa por estrechar la cooperación entre esos eslabones, así también como el mejorar elementos intangibles, como los flujos de información o mejores niveles de confianza entre los participantes.

Estándares de calidad como instrumentos de gobernabilidad Las cadenas de valor modernas de materias primas y productos alimentarios presentan una gran concentración de la capacidad de decisión en uno o pocos “eslabones”, y una tendencia creciente a esa concentración de poder en las mismas. Los aspectos de calidad del producto se alzan como centrales como elementos de gobernabilidad.

Las cadenas con un fuerte liderazgo tienden a ser unipolares: hay una compañía en una posición de liderazgo y jugando un papel preponderante. Se observa que en las cadenas aparecen a menudo diferentes formas de coordinación, que van desde la realización de los intercambios en mercados competitivos hasta la simple integración vertical. En este proceso de coordinación, la estandarización, codificación o la concesión de certificados de calidad y operativos por parte de terceros incrementan las posibilidades de control.

En las cadenas internacionales con un pie en Europa y en particular en las mediterráneas que se comentan, el rol de los estándares como elementos de cohesión de la cadena es central. Los consumidores demandan frutas y hortalizas de alta calidad durante doce meses al año y la concentración de las ventas en grandes mercados minoristas ha sido una tendencia constante durante los últimos años. A nivel de mayoristas, el satisfacer esos deseos de los consumidores empuja todo el sistema en la dirección de cadenas de valor más consolidadas.

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No obstante, estudios comprensivos sobre como la crisis económica europea, ya entrada en el cuarto año consecutivo en que afecta seriamente al Sur del continente y que amenaza extenderse al Norte, afectará al consumo, no se encuentran aun disponibles. Pero es seguro asumir que en el futuro próximo seremos testigos del retorno a estilos de vida más conservadores.

Combinado éste con los efectos de un envejecimiento acelerado de la población, uno se pregunta si la preeminencia de los grandes supermercados no estará amenazada. En todo caso, es una tendencia que no parece estar siendo ignorada por las grandes cadenas, a juzgar por la aparición de puntos de venta con menor superficie y surtidos más limitados en el centro de las grandes – y no tan grandes – ciudades europeas.

De todas formas, una serie de estándares de calidad, impuestos de forma privada por los grandes clientes o por las autoridades, de aplicación a distintos niveles de la cadena, a nivel nacional o internacional, pueblan el panorama de las cadenas de valor. Los públicos obligatorios, como las regulaciones europeas o las normas sanitarias y fitosanitarias de la OMC (SPS) se dan por sentados. Pero normas privadas exigidas por grandes compradores europeos han dejado de ser “voluntarias” en los hechos, por la simple razón que sin ellas no hay negocio.

Entre ellas se cuentan las normas del British Retail Consortium (BRC), el Eurep/GlobalGAP; Qualität Sicherheit (QS), International Federation of Food Standards (IFS). Los dos primeros conjuntos de particular relevancia en las cadenas bajo estudio.

Dos estándares usuales:GlobalGAP y BRC El estándar GlobalGAP es de aplicación principalmente a nivel de empresa productora – se habla de “Good Agricultural Practices” – aunque es de notar que dos estándares añadidos recientemente – fabricación de piensos compuestos y cadenas de custodia – trascienden la actividad agraria estricta.

Este estándar, requerido por la mayoría de las grandes cadenas detallistas

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europeas, aplica pintos de control en los procedimientos agrarios, desde la siembra a la cosecha e incluye trazabilidad, registros y aspectos de bienestar laboral.

A diferencia del anterior, el estándar BRC está orientado al procesado y/o envasado de productos alimentarios. En su implementación abarca la adopción y aplicación del estándar HACCP y de sistemas efectivos de control de calidad, controlando aspectos medioambientales, productos, procesos y del personal de la empresa. Es un sistema desarrollado y exigido por la mayoría de los supermercados británicos, habiéndose extendido su aplicación también al continente europeo.

La exigencia de aplicación de estándares de calidad por parte de los importadores que controlan las cadenas de valor alimentarias ha levantado la interrogante sobre cómo afecta la aplicación de estos estándares al comercio internacional de los países exportadores en general y, en particular, a la situación de sus productores – tanto los que participan en la cadena como los que no lo hacen.

Se ha establecido que los países en desarrollo, vistos en conjunto, no pierden fracción de mercado como consecuencia de la aplicación de los estándares. Ni los pequeños países exportadores aparecen como perdedores, ni los mayores como ganadores. A nivel de países, el apoyo de los gobiernos mejora sensiblemente las posibilidades de los productores de salvar este escollo para participar en cadenas de valor internacionales. Los productores de pequeño/mediano tamaño rara vez pueden integrarse a las cadenas por sí mismos, necesitando para ello el apoyo de sus clientes. Los efectos económicos de una exclusión de la cadena no parecen ser notables, dependiendo por supuesto de las condiciones económicas del resto del sector y de los mercados alternativos, generalmente domésticos. Hay que tener en cuenta que cuando se habla de productores integrados en una cadena de valor internacional, el término “pequeño” es algo relativo. Un productor puede ser pequeño dentro de la cadena de valor, pero mediano/grande en relación con el resto de su sector. En todo caso, y tomando como ejemplo el caso de Marruecos, una buena integración horizontal de los productores es más

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importante que su propio tamaño en el momento de participar de una cadena de valor internacional.

Por otra parte, los sistemas de certificación pueden, por su costo, erigirse en barreras al ingreso en la cadena de valor por sí mismos. El gestionar estándares múltiples es importante cuando se está exportando a diferentes mercados, lo que complica aun más el problema.

Los costos de acceso a los sistemas de calidad surgen del hecho que, a menudo, exigen la construcción de edificios e instalaciones, la adquisición de nuevos equipos, el entrenar trabajadores, técnicos y directivos y realizar controles. En este sentido, GlobalGAP y BRC son muy exigentes.

Estimaciones realizadas en Marruecos en 2005 han establecido que el costo de participar en el programa GAP para un productor de tomate promedio, con diez hectáreas de superficie, ascendía a un total de US$70.000, o US$ 2.500/ha/año. Una suma que claramente no puede ser asumida por un productor pequeño sin apoyo externo.

En las siguientes tablas se establece la penetración de la certificación EurepGAP en Egipto, Marruecos y Turquía. Esto da una idea de la estructura de las exportaciones dirigidas a los mercados europeos, dado que esta certificación es la requerida por las cadenas minoristas del continente.

Cadenas de valor hortícolas en países mediterráneos En Marruecos, la llave de la cadena de valor se encuentra en la interacción entre los productores y los exportadores, que se localiza en los centros

de

envasado,

que

también

suministran

a

los

productores

asesoramiento técnico a los productores y comunicación en general. A este nivel también se hacen presentes los representantes de las cadenas minoristas extranjeras que adquieren el producto.

En lo que se refiere al tomate, en Marruecos se encuentran 10.000 productores y 20.000 ha cultivadas – de las cuales unas 3.800 ha están certificadas por GlobalGAP, o sea que potencialmente están en condiciones

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de participar en la cadena de valor europea. Otras estimaciones indican que el 20 % de la producción se dedica a producto de industria, 40 % para el mercado doméstico en fresco y otro 40% para el mercado de exportación.

Teniendo en cuenta una mayor productividad de las áreas dedicadas a la exportación en fresco, los números pueden ser coincidentes.

El envasado del tomate en fresco para exportación se realiza en centrales estatales, cooperativas o de propiedad individual. Las centrales privadas están abastecidas normalmente por grandes productores. Las centrales de envasado cooperativas y estatales, que atienden a productores pequeños y medianos, aportan un 40 %de las exportaciones y asisten a sus proveedores con insumos, crédito y asesoramiento. Entre el 60 y el 80% del tomate exportado por Marruecos se produce en la región próxima a Agadir. Un paso más arriba en la cadena de valor, a nivel de exportadores, se encuentran diez operadores, dándole a la misma un alto grado de concentración.

La exportación de cítricos es realizada generalmente desde empresas rurales grandes. 74 productores concentran el 80 % de la producción, asociados en la asociación ASPAM .Localizados también en la zona de Agadir, trabajan con modernas tecnologías. Es allí donde se encuentran también los centros de envasado más activos, que manejan el 60% de lo producido. Hay también once grupos exportadores activos. El cítrico de exportación que no cumple las exigencias europeas es enviado generalmente al mercado ruso, que representa aproximadamente el 50% de estas exportaciones.

El problema básico para una mayor difusión de la cadena hortícola internacional en el país es la estructura dual de la producción, lo que lleva a que mejoras técnicas necesarias a nivel productivo – riego, introducción de variedades adaptadas a los gustos europeos – sean difíciles de implementar.

Numerosos productores tienen dificultades para adquirir las certificaciones requeridas por los compradores. La integración a lo largo de la cadena también presenta sus dificultades.

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El Organismo Autónomo para el Control y Coordinación de las Exportaciones (EACCE en su sigla francesa) no interviene directamente en la comercialización, pero desarrolla una labor de control cualitativa y cuantitativa muy importante. Una de sus funciones principales es controlar que las cantidades exportadas no superen las cuotas adjudicadas por la Unión Europea, a fin de no perder las ventajas y rentas que surgen de ese ordenamiento de mercado y que los exportadores marroquíes están en condiciones de capturar.

La cadena de valor hortícola egipcia está bien representada por las exportaciones de naranja, que representan el 50 %de las exportaciones de fruta de ese país. El 80 % de esa producción se origina en granjas mayores, la que es a su vez controlada por grandes exportadores. La desigual calidad del producto es un problema para la exportación a los mercados europeos. La Asociación para la Mejora de las Exportaciones tiene 380 miembros y promueve la mejora de la calidad, tanto a nivel de productores como de poscosecha.

Turquía, en un escalón de desarrollo económico más avanzado, participa de cadenas de valor bien desarrolladas. Sus exportaciones hortícolas están en buena medida dirigidas a Europa, pero no exclusivamente. Su producto fresco está presente en más de 50 países.

Los cítricos representan el 72 % de las exportaciones de frutas, y la mitad de ellas se dirigen a Ucrania y a la Federación Rusa. El tomate es la exportación hortícola más importante.

Una docena de uniones de exportadores trabajan con las instancias oficiales para mantener el control de las cuotas y de la calidad y de obtener estadísticas. El mismo número de grandes envasadores se integran verticalmente con los productores y horizontalmente entre sí a fin de controlar anualmente unas 15.000 t de producto fresco y, de esta forma, disminuir los riesgos.

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No obstante, las cadenas de valor alimentarias de Turquía presentan una importante dualidad, típica de los países en desarrollo. Numerosos pequeños productores tornan la integración en la cadena difícil. En este caso, los actores ubicados en el centro de la misma adquieren también una relevancia excepcional, como en el caso de Marruecos.

Cadena de valor y pobreza Para un país en desarrollo y con relación a las cadenas de valor internacionales se plantean preguntas tales como si participar o no de las mismas, si es deseable o posible, y cómo participar y cómo mejorar la posición de los participantes locales en la cadena, hacia eslabones más rentables.

Para que la participación en una cadena de valor internacional sea interesante y tenga perspectivas de éxito, las condiciones naturales deben ser aceptables, la infraestructura la adecuada, que exista apoyo institucional y se ejecuten políticas comerciales adecuadas. Los mercados de destino deben estar estudiados y comprendidos, y las empresas/ el empresario tener la capacidad de superar barreras de entrada, la capacidad de mejorar su función en la cadena y de cumplir con las condiciones impuestas por los estándares, o de realizar las inversiones necesarias para alcanzarlos.

Evidencia procedente de distintas fuentes sugiere un efecto positivo de las exportaciones hortícolas sobre la reducción de la pobreza. En estudios realizados en Kenya, por ejemplo, se ha comprobado que hogares dedicados a la horticultura tienen ingresos consistentemente superiores a grupos comparables ajenos a labores hortícolas. Y esto incluye empleados de centros de envasado hortícolas, trabajadores rurales y pequeños productores que venden su producción a envasadores y exportadores. Regiones marroquíes que albergan importantes actividades exportadoras (Sous-Massa, Tadla – Azilal) han experimentado, en el período 1984 – 2007, tasas de reducción de la pobreza comparativamente mayores a las de otras regiones rurales.

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Para

los

Cadenas de valor

productores

que

ingresan

en

las

cadenas

de

valor

agroalimentarias de los países en desarrollo, el camino para mejorar su posición en esta escala pasa por la mutua asistencia, y la organización. Este proceso permite a pequeños productores obtener economías de escala mediante oferta conjunta de producto y también tener acceso a insumos y servicios en mejores condiciones. Se reducen los costos de transacción, se aumenta la eficiencia y se atraen nuevos clientes. Bien gestionado, el proceso puede llevar a la aparición de nuevos centros de poder en la cadena, incrementando la capacidad negociadora de los productores.

Este proceso debería preceder al paso siguiente de mejora de posición dentro de la cadena: el proceso “ortodoxo.” Es el que han seguido las cadenas de valor industriales del Lejano Oriente en los años sesenta y setenta del siglo pasado, siendo el ejemplo paradigmátic la industria electrotécnica de Taiwán.

El ejemplo hortícola de Marruecos parece confirmar esta hipótesis. Un buen punto de partida y el contacto con socios más poderosos ha mejorado la suerte de muchos pequeños productores en la región de Sous, por ejemplo.

El escalar por las cadenas de valor puede hacerse a través de distintos caminos, sucesivos y complementarios: •

El mejoramiento de procesos se refiere a un incremento de la eficiencia dentro de las propias empresas, reorganizando la producción o introduciendo mejores tecnologías.

•

El mejoramiento del producto se refiere a operar con líneas de producto más sofisticadas, con un incremento de los valores unitarios.

•

El mejoramiento funcional se produce al escalar hacia un nuevo papel en la cadena de valor, centrándose en actividades de mayor valor añadido.

•

El mejoramiento intersectorial se produce al utilizar las habilidades obtenidas en un determinado sector para desplazarse hacia uno nuevo.

Las fuentes accesibles a los productores para escalar rápidamente en una cadena de valor son básicamente el aprovechar la investigación procedente

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de fuentes públicas y la aplicación de innovaciones suministradas por proveedores e inclusive por clientes. El mejoramiento de procesos y del producto son a menudo apoyados por los líderes de las cadenas, aunque las otras dos modalidades no son deseables desde su punto de vista, por razones obvias.

La participación en las cadenas de valor hortícolas internacionales presentan

rasgos

comunes

en

distintos

países,

pero

también

sus

características particulares.

En Marruecos, productores pequeños no afiliados a cooperativas no tienen mayores posibilidades de implementar los estándares de calidad requeridos.

Por el contrario, productores cooperativizados pueden hacerlo y lo hacen efectivamente cuando la participación se ofrece a gran número de miembros.

Los productores que también son propietarios de centros de envasado participan en tantos programas de calidad como sean necesarios. Esos centros de envasado son el punto focal donde se centra la actividad de auditores,

certificadores,

inspectores.

Los

exportadores

tienen

gran

importancia al transmitir información desde los centros de decisión de la cadena, cerca de los mercados finales, y los productores.

Estudios de mejora tecnológica en Túnez han puesto en evidencia que la mejora de procesos es muy dependiente de condiciones externas a la empresa y a la necesidad misma. Como decisivos aparecen la información, la disponibilidad de crédito y una atmósfera económica liberal que favorezca los negocios.

Reflexiones finales La participación en cadenas de valor alimentarias internacionales hortícolas para países en desarrollo de la cuenca mediterránea y para sus sectores productores más desfavorecidos se muestra como un interesante camino que puede ayudar a superar la pobreza a muchos de ellos, y a realizar interesantes ingresos a otros que ya no son tan pobres.

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El camino de mejora a lo largo de la cadena de valor ha demostrado ser la forma de acceder a ganancias interesantes., aunque en el caso de productores con pocos medios económicos requiere apoyo de fuera de la empresa.

En estos casos el manejo de la información es crucial, y la ayuda puede venir de fuera de la cadena – organismos de extensión agraria, de ayuda al desarrollo, ONGs – o de partes interesadas de la propia cadena – compradores, envasadores, otros productores.

Entre la informaciones más rentables y prácticas destaca la identificación de nichos rentables dentro de la propia cadena, que son aquellos protegidos de excesiva competencia mediante barreras de entrada.

Por último, hay que advertir que para los productores la dependencia de socios comerciales más poderosos es siempre un peligro, pues los miembros dominantes tratarán siempre de mantener a los más débiles dentro de su esfera de influencia.

En lo referente a los países mediterráneos, se observa que Turquía, que goza ya de la categoría de socio de la Unión Europea casi en pie de igualdad justifica en este sector esa situación con una cadena de valor hortícola desarrollada y de alto rendimiento. Marruecos ha comprendido claramente la forma de participar en los mercados europeos y lo hace con ventajas. Túnez no tiene aun en este sector una participación importante, pero es una promesa de futuro. De los países considerados, Egipto es el que afronta dificultades

estructurales

de

fondo,

por

razones

demográficas,

de

fraccionamiento de la tierra, de escasez de agua extrema.

Todos ellos comparten una importante dualidad en lo referente a estructuras de tenencia de tierra, que hace difícil la integración de numerosos productores en estos esquemas. Pero una comprensión adecuada de las cadenas de valor internacionales y la participación en las mismas de forma correcta ofrece para muchos de esos productores pequeños y medianos una avenida para escapar de la pobreza extrema.

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Egipto: Productos hortícolas certificados por GlobalGAP Producto

En cultivo protegido (ha)

En cultivo al aire libre (ha)

Área certificada total (ha)

Judías

842

6.229

7.071

Pimientos

164

364

529

Uva de mesa

252

7.635

7.618

Mango

20

498

518

Cebolla

25

3.819

3.844

Naranjas

10

15.567

15.577

Guisantes

12

1.960

1.971

Patatas

57

14.374

14.431

Certificación colectiva

20

1.081

1.102

Judías

4

1.168

1.173

Empresas individualess

Fuente: Eurep GAP

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Marruecos: productos hortícolas certificados por GlobalGAP Producto

Cultivo protegido (ha)

Cultivo aire libre (ha)

Área certificada total (ha)

Judías

837

664

1.501

Pimientos

499

132

630

Clementinas

21

6.659

6.680

Uva de mesa

96

629

725

Mandarinas

0

3.195

3.195

Melones

385

502

887

Nectarinas

0

510

510

Naranjas

0

4.257

4.257

Fresas

1.211

579

1.790

Tomates

3.153

19

3.172

Clementinas

0

799

799

Tomates

668

0

668

Empresas

Certificación colectiva

Fuente: GlobalGAP

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Turquía: productos hortícolas certificados por GlobalGAP

Producto

Cultivo protegido (ha)

Cultivo al aire libre (ha)

Área certificada total (ha)

Pomelo

0

666

666

Limón

0

961

961

Mandarina

0

968

968

Naranja

0

779

779

Albaricoque

0

730

730

Cereza

0

15.179

15.179

Higo

0

1.301

1.301

Uva de mesa

21

1.978

1.999

Limons

0

718

718

Mandarina

0

1.123

1.123

Naranja

0

666

666

Tomate

84

479

563

Empresas

Certificación colectiva

Source: GlobalGAP

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Dr Miguel Merino Pacheco mittelmeer@gmail.com Consultor independiente en mercados agroalimentarios y comunicación Hessen – R.F.

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