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60. Jahrgang (N. F. 34) / Heft 1 / 2016

Zeitschrift für

Arbeits- und Organisationspsychologie A & O

Herausgeber Friedemann W. Nerdinger Conny Antoni Eva Bamberg Gerhard Blickle Jörg Felfe Anja Göritz

German Journal of Work and Organizational Psychology


BIP™-6F

FÜMO

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – 6 Faktoren

Hamburger Führungsmotivationsinventar

Modul zur Selbstbeschreibung R. Hossiep / C. Krüger Einsatzbereich: Das BIP™-6F kann überall dort wertvolle Informationen für die Personalarbeit liefern, wo die Erfassung von Persönlichkeitseigenschaften im beruflichen Kontext eine Rolle spielt. Die Integration des BIP™-6F zum Beispiel in Assessment Center und Personalentwicklungsseminare ist einfach zu realisieren. Das Verfahren: Das BIP™-6F ist ein Fragebogen, mit dem sechs berufsrelevante Persönlichkeitsdispositionen besonders effizient und zuverlässig erfasst werden. Die Inhaltsbereiche der sechs Faktoren sind breit definiert und werden im BIP™-6F-Hexagon anhand von jeweils drei enthaltenen Fassetten sowie einer Leitfrage beschrieben. Die sechs Faktoren werden jeweils anhand von acht Items erfasst, die als persönliche Aussagen formuliert und auf einer sechsstufigen Antwortskala einzuschätzen sind. Das BIP™-6F kann als Papierversion oder computergestützt im Hogrefetestsystem (HTS) bearbeitet werden. Die Interpretation der resultierenden Ergebnisse ist nicht zuletzt aufgrund der weitgehenden Unabhängigkeit der sechs Faktoren besonders problemlos und schlüssig. Die HTS-Auswertung umfasst zusätzlich zum Ergebnisprofil einen Report, der die individuellen Ergebnisse erläutert. Gültigkeit: Die Sechsfaktorenstruktur bestätigt sich in konfirmatorischen Faktorenanalysen. In der Konstruktvalidierung zeigen sich plausible Zusammenhänge zu den entsprechenden Dimensionen des BIP™, des 16 PF-R sowie des Fünf-Faktoren-Modells. Bearbeitungsdauer: Die 48 besonders kurzen und leicht verständlichen Items können innerhalb von 10 Minuten mühelos beantwortet werden. Inklusive Instruktion ergibt sich somit eine Bearbeitungsdauer von etwa 15 Minuten.

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J. Felfe / G. Elprana / M. Gatzka / S. Stiehl Einsatzbereich: Zielgruppe des Verfahrens sind Schülerinnen und Schüler ab 16 Jahren, Studierende, Berufseinsteiger und Personen, die sich im Beruf neu orientieren möchten oder vor dem nächsten Karriereschritt stehen. Eingesetzt werden kann das Instrument in der Studien- und Berufsberatung sowie im Rahmen von Trainings, Coachings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Das Verfahren: Das Führungsmotiv bezeichnet den individuellen Antrieb, eine Führungskarriere einzuschlagen und im beruflichen Kontext Führungsverantwortung zu übernehmen. Mit dem FÜMO können bereits in den Phasen der Berufsorientierung und Karriereplanung, aber auch später bei der Führungskräfteentwicklung motivationale Potenziale und Hindernisse rechtzeitig erkannt und Motivkonstellationen bewusst gemacht werden. Identifizierte Barrieren können durch geeignete Maßnahmen bearbeitet und somit berufliche Ziele konsequenter verfolgt werden. Zuverlässigkeit: In der Normierungsstichprobe (N = 3.285) wurden für die 28 Skalen des FÜMO überwiegend befriedigende bis sehr gute interne Konsistenzen zwischen Ƚ = .70 und Ƚ = .91 ermittelt. Vier Skalen verfügen über eine ausreichende Reliabilität (Ƚ = .64 bis Ƚ = .69). Normen: Eine umfassende Datengrundlage (> 3.200 Personen) erlaubt den Vergleich mit Normwerten (Stanine-Werte und Dezile) für verschiedene Referenzgruppen, z. B. Schüler, Studierende, Erwerbstätige mit und ohne Führungsverantwortung, Auszubildende, Frauen und Männer. Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungszeit beträgt 20 bis 25 Minuten.

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Zeitschrift fĂźr

Arbeits- und Organisationspsychologie A&O German Journal of Work and Organizational Psychology 60. Jahrgang (N. F. 34) / Heft 1 / 2016 In Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP)


Herausgeber

Beirat

Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger (Geschäftsführender Herausgeber; Redaktionsassistenz: Dr. Erko Martins), Universität Rostock, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Lehrstuhl für ABWL: Wirtschafts- u. Organisationspsychologie, Ulmenstr. 69, 18057 Rostock Prof. Dr. Conny Antoni, Trier Prof. Dr. Eva Bamberg, Hamburg Prof. Dr. Gerhard Blickle, Bonn

Prof. Dr. Jörg Felfe, Hamburg Prof. Dr. Anja Göritz, Freiburg

Prof. Dr. Felix Claus Brodbeck, München Prof. Dr. Rolf van Dick, Frankfurt/M. Prof. Dr. Doris Fay, Potsdam Prof. Dr. Michael Frese, Lüneburg Prof. Dr. Siegfried Greif, Osnabrück Prof. Dr. Hugo M. Kehr, München Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Dortmund Prof. Dr. Martin Kleinmann, Zürich Prof. Dr. Udo Konradt, Kiel Prof. Dr. Klaus Moser, Nürnberg Prof. Dr. Günter Fred Müller, Landau Prof. Dr. Robert A. Roe, Maastricht Prof. Dr. Jürgen Sauer, Fribourg

Prof. Dr. Niclas Schaper, Paderborn Prof. Dr. Heinz Schuler, Stuttgart Prof. Dr. Norbert Semmer, Bern Prof. Dr. Sabine Sonnentag, Mannheim Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, Heidelberg Prof. Magnus Sverke, PhD, Stockholm Prof. Matti Vartiainen, PhD, Helsinki Prof. Dr. Wolfgang Georg Weber, Innsbruck Prof. Dr. Jürgen Wegge, Dresden Prof. Dr. Theo Wehner, Zürich Prof. Dr. Rainer Wieland, Wuppertal Prof. Dr. Heinrich Wottawa, Bochum Prof. Dr. Dieter Zapf, Frankfurt/M.

Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie wird herausgegeben in Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Verantwortlich: Dipl.-Psych. Madeleine Leitner für den Vorstand der Sektion. Hinweise für Autoren

Die Richtlinien zur Manuskriptgestaltung und Hinweise für Autoren können unter www.hogrefe.de/zeitschriften/ao mit dem Acrobat Reader heruntergeladen werden.

Verlag

Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen, Postfach 3751, 37027 Göttingen, Tel. 0551 99950-0, Fax 0551 99950-111 E-Mail Verlag: verlag@hogrefe.de, E-Mail Redaktion: journals@hogrefe.de, Internet: www.hogrefe.de Verleger: Dr. G.-Jürgen Hogrefe, Wissenschaftlicher Verlagsleiter: Dr. Michael Vogtmeier

Herstellung

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Anzeigen-/Beilagenverwaltung

Nadine Teichert, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen, Tel. 0551 99950-526, Fax 0551 99950-111

Satz

Konrad Triltsch GmbH, Johannes-Gutenberg-Straße 1-3, 97199 Ochsenfurt-Hohestadt

Druck

AZ Druck und Datentechnik GmbH, Heisinger Straße 16, 87437 Kempten

ISSN

ISSN-L 0932-4089, ISSN-Print 0932-4089, ISSN-Online 2190-6270 Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Rechte, auch das der Übersetzung, bleiben vorbehalten.

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Elektronische Volltexte

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1)

© 2016 Hogrefe Verlag


Inhalt Editorial

Neues Design, neuer Name, neue Herausgeberin

1

Friedemann W. Nerdinger Originalia

Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

2

The Dimensional Approach to Measuring Psychological Contracts Klaus Moser, Dominik Hecker und Nathalie Galais Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

18

On the Screening of Application Documents in Practice Uwe P. Kanning The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis

33

Interaktionsstrukturen in Meetings: Eine soziale Netzwerkanalyse Nils Christian Sauer and Simone Kauffeld Rezensionen

Nachrichten

Hinweise für Autoren

© 2016 Hogrefe Verlag

Psychologische Personalauswahl Uwe P. Kanning

50

Diversity Management Michael Falkenstein

51

Neuere Literatur der Arbeits- und Organisationspsychologie

53

Tagungskalender

56

Danksagung

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1)


Souveränes und erfolgreiches Verhandeln ist lernbar

Thomas Fritzsche

Souverän verhandeln Psychologische Strategien und Methoden mit 20 Übungen zum Selbstlernen 2., erg. Auflage 2016. 248 S., 3 Abb., Gb € 19.95 / CHF 26.90 ISBN 978-3-456-85607-0 AUCH ALS E-BOOK

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Wir verhandeln tagtäglich: im Beruf oder auch privat. Es geht dabei um die unterschiedlichsten Dinge – Lieferantenpreise, unser Gehalt, den Gebrauchtwagen, die Mieterhöhung. Aus psychologischer Sicht ist Verhandeln zwar vielschichtig, aber doch eine Kunst, die man mit dem richtigen Wissen über die Hintergründe und Mechanismen gut erlernen und selbst anwenden kann.

Thomas Fritzsche ist Psychologe und Coach. Kurzweilig und informativ führt er ein in: • die Grundlagen der Kommunikation und der Körpersprache • Kooperatives Verhandeln • Strategisches Verhandeln • die verschiedenen Persönlichkeiten der Verhandler • Verhandeln mit NLP. Anhand von praktischen Übungen und wertvollen praktischen Tipps zeigt Thomas Fritzsche Ihnen die wichtigsten psychologischen Strategien und Methoden, damit Sie flexibel, zielorientiert und erfolgreich verhandeln können.

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Editorial Neues Design, neuer Name, neue Herausgeberin Friedemann W. Nerdinger Die ZAO präsentiert sich – wie alle Zeitschriften des Hogrefe-Verlags – mit dem aktuellen Heft in einem neuen Design: Wir hoffen, der helle und freundliche Auftritt der Zeitschrift wirkt sich positiv auf deren Rezeption aus. Damit verbunden wurde auch der Name der Zeitschrift durch einen englischen Untertitel ergänzt, sie heißt jetzt Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie – German Journal of Work and Organizational Psychology. Das ist zum einen Programm, zum anderen Anpassung an die Realität. In meinem Editorial des ersten Heftes des Jahrgangs 2013 habe ich angekündigt, dass künftig auch englischsprachige Beiträge publiziert würden. Ein Jahr später erschien in Heft 1/14 dann der erste englischsprachige Beitrag in der ZAO, dem seitdem fünf weitere gefolgt sind. Unter den Beiträgen, die zwischenzeitlich zur Publikation angenommen wurden, sind schon rund 30 % in der Wissenschaftssprache Englisch abgefasst. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend fortsetzen wird. Daher ist die Erweiterung des Namens eine Anpassung an die Realität, die u. a. auch die Möglichkeit gibt, die Arbeiten in englischsprachigen Publikationen unter dem englischen Zeitschriftentitel zu zitieren. Zum anderen ist der (gesamte) Titel aber auch Programm: Wir geben eine deutsche Zeitschrift der Arbeits-

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und Organisationspsychologie heraus und möchten auch weiterhin deutschsprachige Artikel, Besprechungen neuer Instrumente oder auch Berichte über Innovationen in der Praxis veröffentlichen. Es finden sich in der deutschen arbeits- und organisationspsychologischen Forschung eben vielfältige Untersuchungen zu Themen, die spezifische Probleme der deutschen Arbeitswelt aufgreifen und daher u. a. auch für an deutschen Hochschulen ausgebildete Praktiker unseres Faches von besonderem Interesse sind. Solche Beiträge sind uns ebenso willkommen wie andere, die sich in die internationale Forschung einfügen und daher sinnvollerweise in englischer Sprache abgefasst werden. In meinem letzten Editorial habe ich auch noch für die stärkere Einreichung von Arbeiten mit wirtschaftspsychologischen Themen geworben – leider bislang mit geringem Erfolg. Ich bin aber sehr zuversichtlich, dass sich das bald ändern wird, haben wir doch mit Frau Anja Göritz eine Kollegin für das Herausgeber-Team gewinnen können, die neben anderen Feldern auch diesen Teil der Forschung durch ihre eigene Arbeit überzeugend vertreten kann. Frau Göritz wird das aber noch selber präzisieren, spätestens wenn sie in naher Zukunft die Funktion als geschäftsführende Herausgeberin übernehmen wird.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 1 DOI: 10.1026/0932-4089/a000202


Originalarbeit

Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge Klaus Moser, Dominik Hecker und Nathalie Galais Zusammenfassung. Wir stellen den merkmalsorientierten Ansatz zur Messung psychologischer Verträge (McLean-Parks, Kidder & Gallagher, 1998), ein Inventar zu deren Erfassung sowie ausgewählte Befunde vor. Kerndimensionen sind der Fokus der Beziehung (ökonomisch bzw. sozio-emotional), die Greifbarkeit, die wahrgenommene Veränderbarkeit, die Breite (Beschäftigung umfasst verschiedene Lebensbereiche bzw. ist ausschließlich arbeitsbezogen), die Einzigartigkeit und die Freiwilligkeit der Beziehung, die um die Randmerkmale Zeitrahmen (Dauer und Befristung) und Zugehörigkeit zu mehreren Organisationen ergänzt werden. Die Faktorstruktur der durch das Inventar erfassten Kernmerkmale erweist sich als replizierbar stabil. Die Beschäftigungsform ist eine zentrale Determinante einiger, aber nicht aller Merkmale des psychologischen Vertrags. Die Dimensionen des merkmalsorientierten Ansatzes lassen sich im Sinne der Gegenüberstellung relationaler und transaktionaler Verträge anordnen. Allerdings sind Breite, geringe Greifbarkeit und Veränderbarkeit eher Komponenten relationaler Verträge, gehen aber mit geringerer Arbeitszufriedenheit und mehr Beanspruchung einher. Die Angemessenheit einer positiven Bewertung relationaler im Gegensatz zu transaktionalen psychologischen Verträgen wird diskutiert. Schlüsselwörter: Psychologischer Vertrag, organisationales Commitment, atypische Beschäftigung

The Dimensional Approach to Measuring Psychological Contracts Abstract. We introduce the dimensional approach to assessing psychological contracts that is based on the work of McLean-Parks, Kidder and Gallagher (1998), an inventory for its assessment, and a selection of results. Core dimensions are: focus of the relationship (socioemotional vs. transactional), tangibility, stability, scope (the extent to which the employment relationship encompasses various spheres of life), particularism, and volition. Additional peripheral characteristics are time frame (duration and terminability) and multiple relationships. The factor structure of the core dimensions was found to be stable in two samples. The type of work arrangement determines some, but not all, dimensions of the psychological contract. The dimensions can be arranged as the juxtaposition of relational versus transactional contracts. Although scope, low tangibility, and low stability characterize relational contracts, they correlate with less job satisfaction and increased strain. We critically discuss the alleged favorability of relational contracts in contrast to transactional psychological contracts. Keywords: psychological contract, organizational commitment, nonstandard work arrangements

Die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation zu beschreiben, ist eines der Grundanliegen der Arbeits- und Organisationspsychologie. Das Konzept des psychologischen Vertrags ist ein Ansatz hierzu, wobei die Qualität der Beziehung jedoch bislang häufig recht pauschal danach bewertet wird, ob sie denn gut oder eher schlecht sei. Entsprechend werden bestimmte Beschäftigungsformen, Entlohnungssysteme, Arbeitsbedingungen, Führungsstile usw. auf ihre günstige oder schädliche Wirkung für die psychologischen Verträge hin betrachtet. Der vorliegende Beitrag stellt demgegenüber den mehrdimensionalen merkmalsorientierten Ansatz psychologischer Verträge vor, erläutert den Anlass, sich damit auseinanderzusetzen und präsentiert ein Inventar zu dessen Erfassung. Wir wollen zudem erste Belege dafür

vorbringen, dass für manche Merkmale weder die Qualität noch die Effekte auf Einstellungen und Wohlbefinden so eindeutig positiv bzw. negativ sind, wie sie es auf den ersten Blick zu sein scheinen und dies insbesondere durch die bisher vorherrschende Unterscheidung von transaktionalen und relationalen Verträgen nahegelegt wird.

Die Qualität der Beziehung von Individuum und Organisation Unternehmen streben in zunehmendem Maße nach personeller Flexibilität und setzen hierbei häufig auf den

Teile der vorliegenden Untersuchung wurden von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sowie der Staedtler-Stiftung gefördert. Wir danken George Gunnesch-Luca für seine Unterstützung bei einem Teil der Datenanalysen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17 DOI: 10.1026/0932-4089/a000194

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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

Einsatz von atypisch Beschäftigten (Ashford, George & Blatt, 2007; Houseman, 2001; Pfeffer & Baron, 1988; Sende & Galais, 2014). So ermöglicht beispielsweise der Einsatz von Zeitarbeitnehmern, befristet Beschäftigten oder freien Mitarbeitern eine schnelle Anpassung des numerischen Personalbedarfs an die jeweiligen Marktanforderungen, z. B. die aktuelle Auftragslage (Houseman, 2001; Sende & Galais, 2014). Diese Flexibilität resultiert aus der vertraglich loseren Bindung zu atypisch Beschäftigten, die sich leichter und schneller beenden lässt als diejenige von Normalbeschäftigten, die einer unbefristeten Vollzeitbeschäftigung nachgehen (Talós, 1999). Die starke Zunahme von atypisch Beschäftigten, die auf dem Arbeitsmarkt zu beobachten ist (Wagner, 2010), macht sich in den Unternehmen durch eine zunehmende Vielfalt der Beschäftigungskonstellationen in der Belegschaft bemerkbar (Koene, Garsten & Galais, 2014). Unabhängig davon, ob in dieser Entwicklung die Bildung eines festen Kerns von Normalbeschäftigten und einer flexiblen atypischen Randbelegschaft gesehen wird (z. B. Kalleberg & Rognes, 2000; Virtanen, Kivimäki, Elovainio, Vahtera & Cooper, 2001) oder das Bild einer „blended workforce“, also eines Mix der Beschäftigungskonstellationen, gezeichnet wird (z. B. George, Chattopadhyay & Zhang, 2012), kann von einer grundlegenden Veränderung der Mitarbeiterstrukturen in vielen Unternehmen ausgegangen werden (Nienhüser & Baumhus, 2000). Folglich nehmen auch die Varianten an möglichen Beziehungen zu, die sich zwischen Mitarbeitern und Organisationen entwickeln können. Mit dieser Entwicklung einher ging die Annahme, die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation habe sich in den letzten Jahren generell, zumindest aber in bestimmten Beschäftigtengruppen, verändert. Insbesondere atypische Beschäftigungsverhältnisse wurden als problematisch in Hinblick auf die Chance der Entwicklung einer qualitätsvollen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung bezeichnet (Pedulla, 2013). Bei der Gruppe der atypisch Beschäftigten handelt es sich allerdings um eine extrem heterogene Gruppe mit ganz unterschiedlichen Vertragsbedingungen (Polivka & Nardone, 1989), sowohl was die zeitliche Festlegung (befristet oder unbefristet) als auch die Rolle im Unternehmen (intern oder extern) angeht (vgl. Galais, Sende, Hecker & Wolff, 2012). Die subjektiv wahrgenommene Freiwilligkeit mit der sich die Arbeitnehmer für die jeweilige Beschäftigungsform entschieden haben, spielt hierbei eine wesentliche Rolle (De Jong, De Cuyper, De Witte & Bernhard-Oettel, 2009). Während Teilzeitbeschäftigte, die auch den atypisch Beschäftigten zugeordnet werden, möglicherweise ihre Arbeitszeit bewusst an ihre private Lebenssituation anpassen, sind andere Beschäftigungsformen, wie etwa die Zeitarbeit, häufiger Notlösungen © 2016 Hogrefe Verlag

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(CIETT, 2000; Kvasnicka, 2009). Anders als man hieraus schlussfolgern könnte, fühlen sich jedoch unfreiwillige Zeitarbeitnehmer/innen häufig stark mit ihrem Einsatzunternehmen verbunden (De Cuyper & De Witte, 2008). Welche Qualität von Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Organisation sich in atypischen Beschäftigungskonstellationen herausbildet, ist demnach eine offene Frage. Die Konsequenzen der Zunahme bestimmter atypischer Beschäftigungsformen sind demnach nicht nur für sich genommen bedeutsam, sondern werden oft exemplarisch dafür diskutiert, dass es einen generellen Wandel in der Qualität der Beziehungen zwischen Individuum und Organisation gegeben habe bzw. (weiter) geben würde. So wurde postuliert, die Qualität der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern würde sich grundsätzlich ändern, der „alte Vertrag“ (old deal) würde durch einen „neuen Vertrag“ (new deal) abgelöst (Millward & Brewerton, 2000). Wie aber kann die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation angemessen beschrieben und deren Konsequenzen analysiert werden? Ein etabliertes Konzept zur Beschreibung der Beziehungsqualität von Individuum und Organisation ist das organisationale Commitment mit den Komponenten überdurchschnittliche Anstrengungsbereitschaft, individuelle Identifikation mit dem Unternehmen, Grad der Übereinstimmung von persönlichen Normen und Werten mit denen des Unternehmens sowie Stärke des Wunsches, in dem Unternehmen zu verbleiben (Moser, 1996; Mowday, Steers & Porter, 1979). Die Anwendbarkeit dieses Konzepts zur Analyse der Auswirkungen des Wandels in der Arbeitswelt insbesondere für Individuen in atypischen Beschäftigungsverhältnissen ist allerdings oft nur modifiziert möglich, da die üblichen Items zur Erfassung von Commitment primär für Normalarbeitsverhältnisse formuliert wurden. Beispielsweise hat ein Item „es bringt nicht besonders viel, in dieser Organisation für eine unbegrenzte Zeit zu arbeiten“ für befristet Beschäftigte eine offensichtlich andere Bedeutung, da die Beantwortung nicht nur Ausdruck des Gewollten, sondern auch des faktisch Möglichen ist. Zwar wird hierauf Rücksicht genommen, indem fragliche Items umformuliert oder ausgeschlossen werden (z. B. Galais & Moser, 2009), dies verhindert aber vergleichende Untersuchungen, die auf den etablierten Messmethoden zur Erfassung von Commitment basieren. Zum anderen wird atypischen Beschäftigungsverhältnissen schon fast definitionsgemäß die Möglichkeit, mit hohem Commitment verträglich sein zu können, abgesprochen. Beispielsweise wird auf das sich in atypischen Beschäftigungsverhältnissen ausdrückende geringe langfristige Interesse der Organisation an dem Individuum verwiesen, was sich dann reziprok in einem geringen Commitment auswirken müsse (SubramZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

ony, 2014). Drittens verbirgt das breite Konzept „Commitment“ möglicherweise negative Aspekte einer intensiven Beziehung zwischen Individuum und Organisation. Erste Belege für negative Effekte hohen Commitments haben Galais und Moser (2009) berichtet. Zusammengefasst geben verschiedene Entwicklungen Anlass zur Annahme, dass sich die Qualität der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern – bzw. allgemeiner formuliert: zwischen Individuum und Organisation – verändert hat, was sich insbesondere – aber keineswegs ausschließlich – bei atypischen Beschäftigungsverhältnissen zeigt. Die Abnahme der Qualität der Beziehung lässt sich nur eingeschränkt mit Hilfe des etablierten Commitmentkonzepts messen, erfordert aber alternative oder zumindest ergänzende Maße, mit deren Hilfe die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation abbildbar ist. Das Konzept des Psychologischen Vertrags eröffnet solch eine alternative Herangehensweise.

Psychologische Verträge Mit der Idee des psychologischen Vertrags wird der Fokus darauf gerichtet, dass eine Austauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Organisation besteht. Dieser wurde als psychologisches Pendant zur formalen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung formuliert und beschreibt die wechselseitig wahrgenommenen Verpflichtungen und Erwartungen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, die über das formal-arbeitsrechtliche Vertragsverhältnis hinausgehen (Rousseau, 1995) und u. a. in der Annahme von Reziprozität im sozialen Austausch zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber begründet sind (Blau, 1964; Schein, 1980). Besonders viel Forschungsaktivität hat das Gebiet der gebrochenen psychologischen Verträge erfahren, in dem es um das Ausmaß und die Konsequenzen von solchen Vertragsbrüchen geht. Beispielsweise führen wahrgenommene Verletzungen bzw. Brüche des psychologischen Vertrags durch die Organisation zu Stress (Parker, Griffin, Sprigg & Wall, 2002) und zu geringerer Arbeitszufriedenheit (Burroughs & Eby, 1998; Kalleberg & Rognes, 2000; Robinson, Kratz & Rousseau, 1994). Auch wenn methodisch die Wahrnehmung durch das Individuum im Zentrum steht, macht alleine schon die Begrifflichkeit klar, dass es dabei um den Beitrag geht, den Organisationen – vermeintlich oder tatsächlich – zu verantworten haben. Das Ausmaß, in dem Individuen einen Bruch ihrer psychologischen Verträge wahrnehmen, ist allerdings nicht geeignet, einen eventuellen strukturellen Wandel in Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen oder die KonseZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

quenzen der Zunahme atypischer Beschäftigungsverhältnisse zu beschreiben. Verletzungen psychologischer Verträge sind individuell zu ermitteln und hängen von individuellen Erwartungen bzw. Ansprüchen ab. Die vermeintlich geringe Qualität einer Arbeitsbeziehung wird sich z. B. dann nicht im Ausmaß von Vertragsverletzungen zeigen, wenn sie durch explizit geringe Erwartungen charakterisiert ist. Von dem gerade vorgestellten evaluativen Ansatz der Analyse psychologischer Verträge lassen sich ein inhaltsorientierter und ein merkmalsorientierter Ansatz unterscheiden (Rousseau & Tijoriwala, 1998). Im inhaltsorientierten Ansatz werden die wahrgenommenen Versprechen und Verpflichtungen von Individuum und Organisation betrachtet. Beispielsweise kann das Ausmaß, in dem Weiterbildungsangebote erwartet werden damit verglichen werden, inwiefern Weiterbildung angeboten wird. Allerdings sind die konkreten Inhalte der psychologischen Verträge – und damit auch die Messung derselben – auf bestimmte Beschäftigtengruppen, Branchen-, Organisations- und kulturelle Kontexte zugeschnitten und damit oft nicht miteinander vergleichbar. Zwar werden dann in der bisherigen Forschung (z. B. Cavanaugh & Noe, 1999) die verschiedenen Vertragsgegenstände gebündelt und als entweder eher einem relationalen Vertrag oder einem transaktionalen Vertrag zugehörig bezeichnet, allerdings wird das Vergleichbarkeitsproblem hierdurch nicht wirklich gelöst. So gibt es keine klaren Vorstellungen von der Dimensionalität der beiden Globaldimensionen, es werden verschiedene Items/Aspekte subsumiert und es zeigen sich sogar widersprüchliche Zuordnungen. Beispielsweise wird ein und derselbe Vertragsinhalt (Weiterbildungsmaßnahmen) sowohl als Bestandteil transaktionaler psychologischer Verträge (Rousseau, 1990) als auch als Bestandteil relationaler Verträge untersucht (Robinson et al., 1994). Eine dritte Variante zur Analyse psychologischer Verträge ist der merkmalsorientierte Ansatz. Der Vorteil dieser Herangehensweise ist die Vergleichbarkeit psychologischer Verträge über verschiedene Kontexte und Beschäftigungsverhältnisse hinweg sowie die Analysierbarkeit von Veränderungen der Ausprägungen psychologischer Verträge über die Zeit (Rousseau & Tijoriwala, 1998; Sels, Janssens & van den Brande, 2004).

Der merkmalsorientierte Ansatz Insbesondere die potenzielle Vielfalt von Konstellationen atypisch beschäftigter Mitarbeiter in Organisationen wurde von McLean Parks, Kidder und Gallagher (1998) zum © 2016 Hogrefe Verlag


K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

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Anmerkungen: Unter der Linie finden sich die Randmerkmale, über der Linie die Kernmerkmale des psychologischen Vertrags. Einzigartigkeit wird später in zwei Teilmerkmale untergliedert.

Abbildung 1. Merkmale psychologischer Verträge nach McLean Parks, Kidder und Gallagher (1998).

Anlass genommen, zentrale Dimensionen psychologischer Verträge zu systematisieren (Abbildung 1). McLeanParks et al. (1998; vgl. auch Rousseau & McLean-Parks, 1993) unterscheiden insgesamt neun Aspekte. Die Kerndimensionen des psychologischen Vertrags (vgl. auch Hekker, 2010) sind der Fokus („focus“; inwiefern das Verhältnis ökonomisch bzw. sozio-emotional definiert ist), die Greifbarkeit („tangibility“; inwiefern das Verhältnis klar und explizit definiert ist und auch für Außenstehende eindeutig zu erkennen ist), wahrgenommene Stabilität bzw. Veränderbarkeit („stability“; Verhandelbarkeit und Dynamik versus Statik und Festlegung des Arbeitsauftrages), die Reichweite bzw. Breite („scope“; inwiefern die Beschäftigung verschiedene Lebensbereiche der Person umfasst oder ausschließlich arbeitsbezogen ist), die Einzigartigkeit („particularism“; inwiefern die Person die ausgetauschten Ressourcen als einzigartig erlebt) und die Freiwilligkeit der Beziehung („volition“; freiwillig versus unfreiwillig). Als Randmerkmale kommen der Zeitrahmen („frame“; im Hinblick auf Dauer (kurzfristig versus langfristig), die Unbestimmtheit (bestimmt versus unbestimmt) und die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Organisationen hinzu („multiple agency“; Zugehörigkeit zu mehreren versus zu einer einzigen Organisation). Die Merkmale des psychologischen Vertrags sind, soweit uns bekannt, bisher nicht vollständig in einem Messinstrument umgesetzt worden. Die Untersuchungen von Sels et al. (2004) sowie McInnis, Meyer und Feldman (2009) beziehen sich zwar ebenfalls auf Rousseau und McLean-Parks (1993), setzen diesen Ansatz allerdings nicht nur selektiv, sondern auch etwas eigenwillig um, da dort nicht die Merkmale einer Beziehung erhoben werden, sondern die wahrgenommenen Verpflichtungen in Bezug © 2016 Hogrefe Verlag

auf diese Merkmale (z. B. bei Sels et al., 2004, für Langfristigkeit „Mein Arbeitgeber kann von mir erwarten, dass ich mich für lange Zeit seiner Firma verbunden fühle.“).

Merkmale psychologischer Verträge und die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation Lassen sich die Merkmale des psychologischen Vertrags auch dafür verwenden, die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation zu beschreiben? Wir schlagen vor, hierzu auf die beiden aus der Literatur bekannten Typen psychologischer Verträge zurückzugreifen: Relationale psychologische Verträge lassen sich beschreiben als: langfristig, indefinit, sozio-emotional, dynamisch und vielfältig, wobei die Beziehung auf wahrgenommenen moralischen Verpflichtungen beruht (Millward & Hopkins, 1998; Rousseau, 1995). Im Gegensatz dazu sind transaktionale Verträge durch begrenztes Involvement beider Seiten gekennzeichnet, wobei spezifische, kurzfristige und eher monetäre Verpflichtungen im Vordergrund stehen, die vornehmlich auf rechtlichen, rationalen und pragmatischen Prinzipien basieren (Millward & Hopkins, 1998; Rousseau, 1990; Rousseau, 1995; Thomas, Au & Ravlin, 2003). Solche nicht immer gerade wertfrei klingenden Gegenüberstellungen suggerieren, dass relationale Verträge die qualitativ besseren sind, wobei meistens von einem bipolaren Kontinuum mit den Enden relational vs. transaktional ausgegangen wird (Wellin, 2007), während die Auffassung, wonach transaktional und relational zwei voneinander unabhängige Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

Faktoren sind (Conway & Briner, 2005), wenige Anhänger gefunden hat. In der Tat zeigen Mitarbeiter mit transaktional angelegten Verträgen weniger Organizational Citizenship Behavior (Hui, Lee & Rousseau, 2004), geringeres organisationales Commitment (Kalleberg & Rognes, 2000; McClurg, 1999) und schwächere Leistungen (Robinson & Morrison, 1995). Es stellt sich nun die Frage, ob die Einzelmerkmale dem Kontinuum transaktionaler vs. relationaler psychologischer Verträge zuordenbar sind. McLean-Parks et al. (1998) tun dies teilweise. So werden psychologische Verträge, die als besonders statisch, eng, greifbar, und wenig sozio-emotional wahrgenommen werden, von McLeanParks et al. (1998) als transaktional beschrieben. Verträge, die als veränderbar, breit und mit langem Zeithorizont wahrgenommen werden, seien dagegen als relational anzusehen. Aber auch die anderen Merkmale können den idealtypischen Varianten eines transaktionalen vs. relationalen Vertrages zugeordnet werden (Abbildung 1). Allerdings ist die Zuordnung einzelner Merkmale bei genauerer Betrachtung nicht mehr als plausibel, und es ist auch keineswegs zwingend, dass relationale Arbeitsbeziehungen von besserer Qualität sind. So ist z. B. fraglich, ob die fehlende klare Trennung von Berufs- und Privatleben (= Breite) tatsächlich ein Qualitätsmerkmal einer qualitativ guten Beziehung ist.

Ziele der folgenden Untersuchungen Im merkmalsorientierten Ansatz werden Kern- und Randmerkmale vorgeschlagen, mit denen die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation beschrieben werden kann. Hierzu soll ein erhebungsökonomisches Verfahren vorgestellt und überprüft werden. Auch wenn es eine gewisse Plausibilität hat, die Merkmale psychologischer Verträge entlang einem Kontinuum von transaktional versus relational anzuordnen, ist es eine empirische Frage, ob sich auch eine entsprechende einfaktorielle Struktur finden lässt, weshalb wir verschiedene Messmodelle vergleichen werden. Zudem soll geprüft werden, inwieweit die Merkmale die Beziehung zwischen Individuum und Organisation zeitlich hinreichend stabil erfassen – sofern sich keine Veränderungen in der Beschäftigungssituation ergeben. Das von uns vorzustellende Verfahren ist ein alternativer Ansatz zur Erfassung der Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation, wie er in der bisherigen Forschung insbesondere mit Hilfe des Konzepts „Commitment“ realisiert wurde, weshalb wir Zusammenhänge zwischen den Merkmalen des psychologischen Vertrags und dem organisationalen Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

Commitment überprüfen wollen (= konvergente Validität). Zudem sollten sich Unterschiede in psychologischen Verträgen in unterschiedlichen Beschäftigungsformen abbilden und insbesondere Verträge von atypisch Beschäftigten und Normalbeschäftigten unterscheiden lassen. Schließlich wollen wir analysieren, ob die gängige Praxis, spezifische Beschäftigungsformen in ein Transaktional-/Relational-Schema einzuordnen (Millward & Hopkins, 1998; Thomas, Au & Ravlin, 2003), sich dadurch rechtfertigen lässt, dass transaktional ausgerichtete Beziehungen von Individuum und Organisation die qualitativ schlechteren sind, oder ob die Qualität von psychologischen Verträgen facettenreicher ist, als es eine eindimensionale Bilanzierung transformationaler versus transaktionaler Verträge nahe legt.

Datensätze und Skalen zur Validierung Die nachfolgenden Analysen basieren auf vier Datensätzen, wobei wir bei den ersten drei besonderen Wert darauf gelegt haben, möglichst verschiedene Beschäftigungsformen einzubeziehen. Die Stichproben sollten sich daher nicht auf die Mitarbeiter einzelner Unternehmen oder einzelner Branchen beschränken. Die Probanden des ersten Datensatzes wurden zunächst aus den in Beschäftigung stehenden Mitgliedern eines Online-Panels rekrutiert. Es wurden insgesamt 600 Personen per E-Mail zu der Online-Befragung eingeladen, von denen 272 (45,3 %) teilnahmen. Aufgrund des zu erwartenden geringen Anteils atypisch Beschäftigter wurden in drei themenspezifischen Internetforen weitere 42 Teilnehmer rekrutiert. Außerdem wurde der Fragebogen in einer Papier-Bleistift-Version zusätzlich offline bei einer Gelegenheitsstichprobe Beschäftigter eingesetzt, und es wurden auf diese Weise 122 Untersuchungsteilnehmer gewonnen. Die Daten aus der Online- und der OfflineBefragung wurden miteinander verglichen. Dabei konnten weder bei den Ausprägungen der abhängigen und unabhängigen Variablen noch dem allgemeinen Antwortverhalten signifikante Unterschiede festgestellt werden. Die Teilstichproben wurden somit zu einer Gesamtstichprobe zusammengelegt, die aus nunmehr N = 436 Probanden bestand. Ausgeschlossen wurden für die folgenden Analysen Personen mit selbstständigem oder unklarem Beschäftigungsstatus, sodass die Stichprobengröße N = 395 beträgt. Die Stichprobe 2 resultiert aus einer kombinierten Online- und Papier-Bleistift-Befragung von insgesamt 384 Beschäftigten. Das kombinierte Verfahren wurde vor al© 2016 Hogrefe Verlag


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lem aus Gründen verbesserter Datenzugangsmöglichkeiten genutzt, da insbesondere Zeitarbeitnehmer und freie Mitarbeiter aufgrund häufig wechselnder Tätigkeitsorte (Jahn & Wolf, 2005) am ehesten über das örtlich nicht gebundene Medium Internet zu erreichen sind, während andere aus der Zielgruppe der flexibilisiert Beschäftigten eher über eine klassische Papier-Bleistift-Befragung, z. B. an Einsatzorten ohne Internetzugang erreicht werden können (Galais, 2003). Online im Internet nahmen 205 Personen teil, die Papierversion füllten 179 Personen aus. Die Befragungsteilnehmer der Paper-Pencil-Befragung wurden größtenteils in zwei Unternehmen der Automobilindustrie sowie bei einem Unternehmen der Softwareindustrie rekrutiert. Die Unternehmen wurden ausgewählt, da bei ihnen – neben einer Mehrheit der Festangestellten – eine größere Anzahl von freien Mitarbeitern bzw. Zeitarbeitnehmern tätig war. Zur Teilnahme an der Online-Version der Befragung wurden Zeitarbeitnehmer, die bereits an einer früheren Interviewstudie teilgenommen hatten, sowie Probanden eines Absolventen-Panels einer Universität eingeladen. Um weitere freie Mitarbeiter gewinnen zu können, wurde ein Link zur Befragung in einem Internetportal für freie Mitarbeit veröffentlicht. Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 34.7 Jahren (SD = 10.6), und 45 % der Befragten sind weiblich. Eine Person gibt an, ohne Schulabschluss zu sein, 10 % der Befragten haben einen Hauptschulabschluss als höchsten Schulabschluss, 24 % die mittlere Reife, 6 % einen Fachoberschulabschluss und 59 % die Hochschulreife (1 % sonstige). Hinsichtlich der Berufsausbildungen zeigt sich folgendes Bild: 8 % der Befragten haben keine abgeschlossene Berufsausbildung, 41 % haben eine Ausbildung/Lehre abgeschlossen, 6 % verfügen über einen Meister-Techniker- oder Fachschulabschluss und 45 % haben einen Hochschulabschluss. Die 384 Personen teilen sich wie folgt auf: 239 Festangestellte (davon 76 % unbefristet und 24 % befristet beschäftigt sowie 74 % in Vollzeit, 23 % in Teilzeit und 4 % in anderer Form tätig), 32 Freie Mitarbeiter bzw. Freiberufler, 32 Zeitarbeitnehmer, 20 Selbstständige sowie 61 Andere (Auszubildende, Aushilfen, Praktikanten, Erwerbslose). Fehlende Werte wurden mit Hilfe des Hot-Deck-Verfahrens (Roth, 1994) imputiert. Auf Basis von Stichprobe 3 wurde die zeitliche Stabilität der Merkmale psychologischer Verträge untersucht. Hierzu wurde eine Online-Befragung derjenigen Teilnehmer der Befragung von Stichprobe 2 durchgeführt, die bereits zum ersten Erhebungszeitpunkt an der OnlineBefragung teilgenommen und sich zudem zu einer erneuten Teilnahme bereit erklärt hatten. Diese fand ein Jahr nach der Ersterhebung statt und es nahmen insgesamt 102 Personen teil. Vergleiche zwischen Teilnehmenden und Nicht-Teilnehmenden ergaben, dass sich © 2016 Hogrefe Verlag

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diese in Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Berufsausbildung und Beschäftigungsstatus nicht signifikant unterscheiden (alle p > .05). Stichprobe 4 enthält Daten von insgesamt 992 Mitarbeitern (alle ohne Führungsfunktion) einer Organisation der öffentlichen Verwaltung. Das Alter der Befragten in der Stichprobe liegt bei M = 41.64 (SD = 10.88). 67.7 % der Befragten sind weiblich, 32.3 % männlich. Zum Bildungsbzw. Ausbildungsniveau können bei dieser Untersuchung keine personenbezogenen Angaben gemacht werden, da die betreffenden Merkmale aus Datenschutzgründen nicht erhoben werden konnten. Bei den ausgeübten Tätigkeiten der Befragten handelt es sich mehrheitlich um sachbearbeitende und beratende Tätigkeiten der öffentlichen Verwaltung mit entsprechenden Ausbildungsanforderungen. Der Anteil der befristet Beschäftigten in der Stichprobe liegt bei 21 %. Teilzeitbeschäftigt (mit maximal bis zu 30 Wochenstunden) sind 13 % der Befragten, 88 % arbeiten mehr als 30 Stunden pro Woche. Bis zu sechs Monate sind 9.3 % der Befragten zur Organisation zugehörig, sechs Monate bis zu einem Jahr 13.3 %, ein Jahr bis zu drei Jahren sind 32.3 % zugehörig und mehr als drei Jahre Zugehörigkeit weisen 44.9 % der Befragten auf. Diese Stichprobe dient primär der Kreuzvalidierung der Befunde an einer Stichprobe mit vergleichsweise wenigen atypischen Beschäftigungsverhältnissen. Fehlende Werte wurden mit Hilfe des Hot-Deck-Verfahrens (Roth, 1994) imputiert. Zur Validierung des Inventars wurden Skalen zum organisationalen Commitment, zur Arbeitszufriedenheit und zur psychischen Beanspruchung eingesetzt. Zur Erfassung des Commitments wurde der Organizational Commitment Questionnarie (OCQ) von Mowday et al. (1979) in einer deutschsprachigen Übersetzung (Moser, 1996) verwendet. Die Skala besteht aus fünfzehn Items und versteht Commitment als die relative Stärke der Identifikation einer Person mit und ihr Engagement für eine Organisation. Commitment ist durch drei wesentliche Komponenten gekennzeichnet: Hohe persönliche Übereinstimmung mit den Organisationszielen und -werten, die Bereitschaft, erhebliche Anstrengungen für die Organisation auf sich zu nehmen, und den Wunsch, die Mitgliedschaft in der Organisation fortzusetzen. Die Reliabilitäten waren zufriedenstellend (Stichprobe 1: α = .89; Stichprobe 4: α = .87). Arbeitszufriedenheit wurde mit einer Kurzform des Arbeitsbeschreibungsbogens (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) gemessen. Erfasst werden mögliche Quellen von Arbeitszufriedenheit wie Kollegen, Vorgesetzter, Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitszeit und Bezahlung mit je einem Item. Zusätzlich wird ein Arbeitszufriedenheits-Gesamturteil erhoben. Die Reliabilität der Gesamtskala liegt für Stichprobe 2 bei α = Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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.84 und das arithmetische Mittel bei 4.99 (SD = 0.99, Wertebereich 1 bis 7). Für Stichprobe 4 ergibt sich ein Cronbachs α von .80 und das arithmetische Mittel über alle Arbeitszufriedenheitsitems liegt bei 4.60 (SD = .97). Zur Erfassung der psychischen Beanspruchung verwendeten wir die Skala „Emotionale und Kognitive Irritation“ von Mohr, Rigotti und Müller (2005). Sie erfasst subjektiv wahrgenommene emotionale und kognitive Beanspruchungen im Kontext der Erwerbsarbeit, die durch ein erlebtes Ungleichgewicht zwischen persönlichen Ressourcen und alltäglichen Belastungen hervorgerufen werden (Mohr et al., 2005), wobei fünf Items die emotionale und drei die kognitive Irritation betreffen. Unter emotionaler Irritation wird die emotionale Komponente der Beanspruchung im Sinne von Gereiztheit verstanden, z. B.: „Ich reagiere gereizt, obwohl ich es gar nicht will“, unter kognitiver Irritation die kognitive Komponente der Beanspruchung, auch zu verstehen als „Belastetheit“, z. B.: „Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten“. Die möglichen Antworten auf alle Items reichen von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft fast völlig zu). Cronbachs α der Gesamtskala liegt für Stichprobe 2 bei .87 bei einem arithmetischen Mittel von 2.96 (SD = 1.21). Für Stichprobe 4 beträgt Cronbachs α für die Gesamtskala .87, der Mittelwert der Beanspruchung liegt bei 2.20 (SD = .74).

Psychometrische Analysen des Inventars Zur Entwicklung des Inventars formulierten wir in einem ersten Schritt mehrere Items zu den von McLean-Parks et al. (1998) beschriebenen Kerndimensionen, während zu den Randmerkmalen nur jeweils ein Item entwickelt wurde. Wir berücksichtigten dabei auch Erfahrungen aus Interviews mit Personen in atypischen Beschäftigungsverhältnissen, die wir durchgeführt hatten. Stichprobe 1 verwendeten wir dann zu einer ersten Überprüfung der Güte der Items sowie ggfs. zur Itemselektion. Insgesamt war zu berücksichtigen, dass es galt, ein aufwandsökonomisches Inventar zu entwickeln. Die Items der Endversion finden sich in Tabelle 1. Die Dimension Fokus beschreibt die relative Bedeutung sozio-emotionaler relativ zu ökonomischen Aspekten in der Arbeitsbeziehung. Ist die Beziehung sozio-emotional, dann haben Status, Loyalität, Freundschaft, die Entwicklungsmöglichkeiten und die Identifikation mit der Organisation für den Beschäftigten eine hohe Bedeutung. Bei einem geringen sozio-emotionalen Fokus stehen ökonomische Aspekte wie die Höhe des Gehalts im Zentrum. Zur Messung der Dimension „Fokus“ der psychologiZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

schen Verträge wurden sieben Items formuliert. Ein Beispielitem lautet: „Freundschaft und Loyalität sind wesentliche Bestandteile der Beziehung“. Da sich ein Item als missverständlich erwies, wurde es ausgeschlossen. Die Skala „Fokus“ besteht somit aus sechs Items (α = .84). Unter Greifbarkeit ist das Ausmaß der vom Beschäftigten wahrgenommenen eindeutigen Spezifizierung, Klarheit und Konkretheit der Beziehung und der Rolle des Individuums in der Beziehung zu verstehen (McLean-Parks et al., 1998). Greifbare psychologische Verträge lassen wenige Möglichkeiten der subjektiven Interpretation der Vertragsbedingungen zu, die Bedingungen sind auch objektiv durch Dritte wahrnehmbar. Bei wenig greifbaren Verträgen werden die Bedingungen von den Vertragsparteien dagegen in höherem Maße subjektiv interpretiert. Im Großen und Ganzen beschreibt eine geringe Greifbarkeit eine qualitativ anspruchsvollere und qualitativ bessere Beziehung zwischen Individuum und Organisation, insofern dies etwa dem Individuum mehr Entscheidungsspielräume lässt. Allerdings beschreibt dies auch mehr Unsicherheit, was eher ein Merkmal einer schlechteren Beziehung ist. Es wurden zunächst sechs Items formuliert. Ein Beispielitem für die Dimension Greifbarkeit ist: „Ich empfinde die Beziehung zu meinem Unternehmen als klar definiert“. Es ergab sich ein α von .63, nach Ausschluss eines Items lag die Reliabilität dann bei α = .75. Somit besteht die Skala Greifbarkeit aus fünf Items. Mit der Veränderbarkeit wird das Ausmaß erfasst, in dem sich die Beziehung zu der Organisation entwickelt und verändert, ohne dass es dabei zu einer grundsätzlichen Neuverhandlung der Bedingungen kommt. Statische oder stabile psychologische Verträge sind durch geringe Veränderbarkeit der Beziehung gekennzeichnet, dynamische zeichnen sich durch Entwicklungsfähigkeit aus (McLean-Parks et al., 1998). Zur Messung der Stabilität bzw. Veränderbarkeit wurden sechs Items formuliert. Zwei Items gingen auf die Veränderbarkeit der Erwartungen und Verpflichtungen ein, z. B.: „Die Verpflichtungen die ich gegenüber der Organisation verspüre, haben sich mit der Zeit verändert.“ Die anderen Items thematisierten die Veränderbarkeit der Rolle und der Aufgaben der Person in der Organisation, z. B.: „In dieser Organisation wird meine Rolle in Zukunft dieselbe wie heute sein“ (rekodiert). Die Reliabilität der Skala betrug zunächst α = .65, durch das Weglassen eines Items ließ sich die Reliabilität auf .69 erhöhen. Die Breite beschreibt das Ausmaß, in dem der psychologische Vertrag sich auf außerhalb der direkten Arbeitsbeziehung stehende Aspekte erstreckt bzw. inwieweit die Grenze zwischen dem Arbeitsleben und anderen Lebensbereichen durchlässig ist (McLean-Parks et al., 1998). Bei einer geringen Breite des Vertrags kommt es eher zu einer Trennung von Arbeitsbeziehung und Privatleben, die Ar© 2016 Hogrefe Verlag


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Tabelle 1. Item- und Skalenkennwerte des Inventars zur merkmalsorientierten Erfassung des psychologischen Vertrags (Stichprobe 2) M

SD

rit

Item

Fokus (α = .84, M = 3.19, SD = .85) 3.58 1.08 .68 Freundschaft und Loyalität sind wesentliche Bestandteile der Beziehung zu meinem Unternehmen. 2.97 1.15 .56 Die Beziehung zu meinem Unternehmen sehe ich vor allem als Austausch „Arbeitsleistung gegen Geldleistungen“. (r) 3.44 1.15 .73 Ich identifiziere mich stark mit meinem Unternehmen. 3.28 1.2

.70 Die Beziehung ist rein geschäftlicher Natur. (r)

2.44 1.16 .65 Mein Unternehmen ist wie eine Familie für mich. 3.46 1.17 .67 Bei diesem Unternehmen zähle ich als Arbeitskraft und nicht als Person. (r) Breite (α = .78, M = 2.94, SD = .81) 2.93 1.2

.76 Meine Aufgaben und Verantwortlichkeiten aus der Arbeitsbeziehung nehmen in meinem Privatleben einen wichtigen Platz ein.

3.09 1.02 .61 Die Beziehung zu meinem Unternehmen beeinflusst mich auch als Privatperson. 2.77 1.23 .70 Die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben ist bei mir fließend. 3.00 1.25 .57 Die Inhalte meiner Arbeit spielen in meinem Privatleben keine große Rolle. (r) 3.45 1.26 .48 Ich bin es gewohnt, viel mehr zu arbeiten, als ich meinem Arbeitsvertrag zufolge müsste. 2.37 1.02 .59 Die wichtigsten Dinge, die ich erlebe, haben mit meiner Arbeit zu tun. Greifbarkeit (α = .75, M = 3.84, SD = .74). 3.66 1.04 .60 Ich empfinde die Beziehung zu meinem Unternehmen als klar definiert. 3.47 1.16 .47 Die Rolle, die ich in meinem Unternehmen innehabe, ist auch für Außenstehende klar wahrnehmbar. 3.97 1.13 .48 Es ist für mich nicht eindeutig, welche Rolle ich genau im Unternehmen habe. (r) 4.05 0.95 .76 Ich weiß sehr genau, was das Unternehmen von mir erwartet. 4.07 0.91 .78 Ich weiß, wo ich mich im Gefüge der Organisation einordnen kann. Veränderbarkeit (α = .73, M = 3.28, SD = .88) 3.14 1.18 .68 Die Verpflichtungen, die ich gegenüber dem Unternehmen verspüre, haben sich mit der Zeit verändert. 3.17 1.19 .65 Meine Erwartungen an das Unternehmen haben sich im Laufe der Zeit verändert. 3.33 1.36 .65 Meine Rolle im Unternehmen hat sich seit Beginn der Arbeitsbeziehung nicht verändert. (r) 2.98 1.29 .50 In diesem Unternehmen wird meine Rolle in Zukunft dieselbe wie heute sein. (r) 3.75 1.32 .46 Im Laufe der Zeit sind neue Aufgaben, die vorher nicht zu meinem Bereich gehört haben, hinzugekommen. Einzigartigkeit (α = .76, M = 3.12, SD = .76) - Einzigartigkeit (Organisation): Items 1 – 2 (α = .64, M = 3.15, SD = 1.01) - Einzigartigkeit (Mitarbeiter): Items 3 – 6 (α = .84, M = 3.10, SD = .91) 3.38 1.08 .58 Die Arbeitsbedingungen, die mir mein Unternehmen bietet, sind für mich einzigartig. 2.92 1.13 .58 Bei einem anderen Unternehmen könnte ich insgesamt bessere Arbeitsbedingungen erwarten. (r) 3.04 1.15 .62 Ich verfüge über besondere Kenntnisse und Fähigkeiten, die mich besonders wichtig für mein Unternehmen machen. 3.10 1.1

.75 Es gibt viele andere Menschen, die meine Arbeit auch leisten könnten. (r)

3.01 1.23 .83 Ich wäre für mein Unternehmen leicht zu ersetzen. (r) 3.30 1.14 .74 Meine Arbeitsaufgaben können von anderen Mitarbeitern genauso gut erledigt werden. (r) Freiwilligkeit (α = .60, M = 4.09, SD = .96) 4.41 0.97 .59 Ich habe mich freiwillig für dieses Unternehmen entschieden. 3.75 1.29 .59 Bei der Entscheidung für dieses Unternehmen hatte ich keine anderen Wahlmöglichkeiten. (r) Zeit: Langfristigkeit 3.58 1.28

Die Arbeitsbeziehung mit diesem Unternehmen ist von meiner Seite aus langfristig angelegt.

Zeit: Unbestimmtheit 2.88 1.44

Es ist nicht klar, wie lange ich für dieses Unternehmen tätig sein werde.

Multiple Beziehungen 1.11

.31

Gefragt wird, ob die Person für ein Unternehmen (= 1) oder für mehrere Unternehmen zugleich (= 2) tätig ist.

Anmerkungen: N = 384. Antworten auf 5-stufigen Skalen von 1 = „stimmt gar nicht“ bis 5 = „stimmt völlig“. Die Instruktion lautete: „Bitte geben Sie an, inwiefern diese Aussagen auf die Beziehung zu Ihrem Unternehmen zutreffen.“, r = rekodiert.

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beitsbeziehung beeinflusst das Privatleben wenig oder gar nicht. Bei breiten Vertragsbeziehungen beeinflussen die wahrgenommenen Verantwortlichkeiten aus der Arbeitsbeziehung das Privatleben stark, die Arbeitsbeziehung bestimmt auch das Privatleben. Zur Messung der wahrgenommenen Breite des Vertrags wurden sechs Items entwickelt, mit denen die Verwischung der Grenzen von Arbeit und Privatleben gemessen wurde. Ein Itembeispiel lautet „Die Inhalte meiner Arbeit spielen in meinem Privatleben keine große Rolle“ (rekodiert). Die Skala ist mit α = .85 reliabel. Einzigartigkeit beschreibt den Grad der wahrgenommenen Einzigartigkeit und Nicht-Substituierbarkeit der ausgetauschten Ressourcen (McLean-Parks et al., 1998). Dies betrifft somit die Wahrnehmung der Ressourcen, die der Mitarbeiter in die Beziehung einbringt (z. B. Humankapital, allgemeines oder organisationsspezifisches Know-how), aber auch der Ressourcen, die von der Organisation in die Beziehung eingebracht werden (z. B. Arbeitsbedingungen wie die Nähe zum Wohnort). Einzigartigkeit kann sich sowohl aus Merkmalen der Person als auch der Organisation ergeben. Aufgrund der Zweiseitigkeit des Vertragsgeschehens entschieden wir uns, abweichend von McLean-Parks et al. (1998), zwei Aspekte der Einzigartigkeit zu unterscheiden. Zum einen kann das Individuum sich selbst und seine Ressourcen als einzigartig und unersetzbar für die Organisation sehen (Beispielitem: „Ich verfüge über besondere Kenntnisse und Fähigkeiten, die mich besonders wichtig für mein Unternehmen machen.“). Zum anderen kann es aber auch die Organisation und ihre Angebote als einzigartig und nicht substituierbar betrachten (Beispielitem: „Die Arbeitsbedingungen die mir meine Organisation bietet, sind für mich einzigartig.“). Insgesamt bestehen die beiden Skalen aus sechs Items (α = .77 bzw. α1 = .63 und α2 = .87). Freiwilligkeit ist das Ausmaß der wahrgenommenen Freiwilligkeit und Wahlmöglichkeiten beim Aufbau und der Ausgestaltung der Beziehung zur Organisation (McLeanParks et al., 1998). Geringe Freiwilligkeit auf der Seite des Beschäftigten ist gekennzeichnet durch mangelnde Alternativen, eine eher geringe Verhandlungsmacht sowie geringe Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Beziehung. Eine hohe wahrgenommene Freiwilligkeit geht hingegen mit vielen Alternativen und damit einer eher großen Verhandlungsmacht des Mitarbeiters sowie klaren Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Beziehung einher. Ein Beispielitem lautet: „Ich habe mich freiwillig für diese Organisation entschieden, ich hätte auch andere Möglichkeiten gehabt.“ Die Skala zur Freiwilligkeit besteht aus sechs Items. Die Reliabilität der Skala beträgt α = .79. Die bis zu dieser Stelle erläuterten Kerndimensionen werden durch Randmerkmale ergänzt. Hinsichtlich des Zeitrahmens werden zwei Aspekte berücksichtigt, die von McLean-Parks et al. (1998) genannt wurden. Zum einen die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

zeitliche Langfristigkeit, also inwiefern die Beziehung als eher kurzfristig oder als langfristig wahrgenommen wird, zum anderen das Ausmaß, in dem die Dauer der Beziehung als bestimmt oder unbestimmt wahrgenommen wird. Zur Unbestimmtheit ist anzumerken, dass sie eigentlich ein Merkmal qualitativ anspruchsvoller Beziehungen zwischen Individuum und Organisation sein sollte, auch hier ist es aber ähnlich wie beim Merkmal „Greifbarkeit“, dass Unbestimmtheit auch Ungewissheit impliziert, was wiederum eine eher kritische Ausprägung dieser Dimension zu sein scheint. Konsistent mit den ursprünglichen Überlegungen von McLean-Parks et al. (1998) betrachten wir zunächst Unbestimmtheit als den vermeintlich positiven Pol dieser Dimension. Wenn mit dem Handeln des Individuums simultan Verpflichtungen zu mindestens zwei Organisationen erfüllt werden, dann existieren multiple Beziehungen (McLean-Parks et al., 1998). Hierzu wurde erfasst, ob die Probanden noch weitere Arbeitsstellen neben der Hauptbeschäftigung hatten. Wie bereits berichtet, hatten 11.9 % (47) der Befragten Arbeitsbeziehungen zu mehreren Organisationen, die anderen 86.6 % nicht (n = 389, 6 Personen ohne Angabe). Die Probanden wurden darauf hingewiesen, in solchen Fällen die Beziehung zu ihrem derzeitigen Hauptauftraggeber (für Freie Mitarbeiter und Selbstständige) bzw. zur Zeitarbeitsfirma (für Zeitarbeitnehmer) zu beschreiben. In einem weiteren Schritt wollten wir zum einen die Kennwerte der Items an unabhängigen Stichproben überprüfen, zum anderen die Dimensionalität der Skalen näher betrachten. Diese Überprüfung nehmen wir zunächst anhand von Stichprobe 2 vor. Tabelle 1 zeigt die Itemkennwerte. Die Skalen erwiesen sich erneut als homogen. Allerdings ist auf drei Besonderheiten zu achten. Erstens bietet es sich an, die Dimension Einzigartigkeit zu unterteilen, wobei eine Teildimension dann aber nur noch aus zwei Items besteht. Zweitens haben wir die Skala „Freiwilligkeit“ aus aufwandsökonomischen Gründen auf zwei Items gekürzt. Drittens werden die drei Randmerkmale mit nur jeweils einem Item erfasst. Die Unterscheidung von zwei Aspekten der Einzigartigkeit werden wir beibehalten, sodass wir nunmehr von sieben Kerndimensionen des psychologischen Vertrags ausgehen. Für die Überprüfung der faktoriellen Struktur betrachten wir nur die Kerndimensionen des Inventars. Geprüft wurden neben einem 1-Faktoren-Modell drei Alternativen. Insbesondere zeigt es sich, dass die Trennung in zwei Dimensionen von Einzigartigkeit zu einer besseren Modellanpassung führt. In Tabelle 2 sind die Ergebnisse konfirmatorischer Faktorenanalysen auf der Basis der Daten aus Stichprobe 2 wiedergegeben. (Die Berechnungen erfolgten mit dem Softwarepaket R; R Core Team, 2013.) Die Stabilität dieser Lösung haben wir anhand der Daten von Stichprobe 4 repliziert (Tabelle 3).

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Tabelle 2. Gütekriterien von drei Messmodellen zu den Kernmerkmalen des psychologischen Vertrags (Stichprobe 2) χ2

df

χ2 /df

NNFI

CFI

SRMR

RMSEA

1-Faktor-Modell

2523.48

405

6,23

.41

.45

.12

.12

6-Faktoren-Modell

1028.82

390

2,63

.81

.83

.08

.07

7-Faktoren-Modell

824.65

384

2,14

.87

.89

.07

.06

Modell

Anmerkungen: N = 384. df: Freiheitsgrade; RMSEA: root-mean-square-error of approximation; SRMR: standardized root mean squared residual; GFI: goodness-of-fit index; NFI: normed-fit index; NNFI: non-normed fit index; CFI: comparative-fit index; Korrelationen zwischen den Faktoren wurden zugelassen. **p < .01.

Tabelle 3. Gütekriterien von drei Messmodellen zu den Kernmerkmalen des psychologischen Vertrags (Stichprobe 4) Modell

χ2

df

χ2 /df

NNFI

CFI

SRMR

RMSEA

1-Faktor-Modell

4625.5

405

11.42

.35

.40

.11

.10

6-Faktoren-Modell

1575.3

390

4.03

.81

.83

.07

.06

7-Faktoren-Modell

1247.0

384

3.24

.86

.88

.05

.05

Anmerkungen: N = 992. df: Freiheitsgrade; RMSEA: root-mean-square-error of approximation; SRMR: standardized root mean squared residual; NNFI: nonnormed fit index; CFI: comparative-fit index. Korrelationen zwischen den Faktoren wurden zugelassen. **p < .01.

Insgesamt zeigt sich, dass es sich empfiehlt, von sieben Kernmerkmalen auszugehen. (Die drei Randmerkmale werden wir weiterhin ergänzend erheben.) Tabelle 4. Retestreliabilitäten der Skalen (Kernmerkmale) zum psychologischen Vertrag Gesamt (n = 89)

Keine Veränderung (n = 52)

Fokus

.49**

.69**a

Breite

.61**

.74**a

Greifbarkeit

.63**

.74**

Veränderbarkeit

.33**

.29*

Einzigartigkeit (Organisation)

.47**

.70**a

Einzigartigkeit (Mitarbeiter)

.55**

.48**

Freiwilligkeit

.63**

.69**

Anmerkungen: N = 89 (Erwerbslose und Sonstige wurden ausgeschlossen.). „Keine Veränderung“ = Angaben für Personen ohne Beschäftigungsstatuswechsel, Arbeitsgeberwechsel oder wahrgenommene Veränderung in der Beschäftigungssituation. Zeitabstand = 1 Jahr. a Signifikante Interaktion (p < .01) der Messwerte zu t1 und fehlender Veränderung auf Messwerte zu t2. *p < .05; **p < .01.

Stabilität Skalen sollten Merkmale dann als zeitlich stabil abbilden, wenn sie tatsächlich stabil sind. Psychologische Verträge charakterisieren eine mehr oder weniger stabile Beziehung zwischen Individuum und Organisation. Die Retestreliabilität der Skalen ist zudem zu prüfen, da die Skalen sich aus erhebungsökonomischen Gründen aus nur wenigen Items © 2016 Hogrefe Verlag

zusammensetzen. In Tabelle 4 sind die Ergebnisse für die Retestreliabilitäten bzw. Stabilitäten der Teilskalen wiedergegeben. Mit einer durchschnittlichen Stabilität von ca. r =.50 bei einem zeitlichen Abstand von einem Jahr ergeben sich Werte, die im Bereich der Stabilität von Persönlichkeitsmerkmalen liegen (Bazana & Stelmack, 2004). Die Änderungssensitivität, also die Frage danach, ob denn die Items auch Veränderungen abzubilden vermögen, sollte daran erkennbar sein, dass die Stabilität im Falle beruflicher Veränderungen geringer ausfällt. In der Tat zeigt sich für einige der Merkmale, dass bei keiner Veränderung der beruflichen Situation (weder Beschäftigungsstatuswechsel noch Arbeitsgeberwechsel noch wahrgenommene Veränderung in der Beschäftigungssituation) die Stabilitätswerte sogar noch höher ausfallen Da die analysierbaren Daten nur einen begrenzten Umfang haben, sind die Ergebnisse aber nur mit Vorbehalt verallgemeinerbar. Ob die Beurteilung des psychologischen Vertrags auch persönlichkeitsbedingt ist, kann an dieser Stelle nicht völlig ausgeschlossen werden (vgl. Raja, Johns & Ntalianis, 2004).

Psychologischer Vertrag und Commitment Die Formulierung von verschiedenen Qualitätsmerkmalen der Beziehung zwischen Individuum und Organisation lässt sich dann gut begründen, wenn zum einen bisher etablierte Merkmale mit erfasst bzw. berücksichtigt werZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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den, zugleich aber Aspekte betrachtet werden, die bisher unberechtigterweise vernachlässigt wurden. Commitment ist das bisher etablierte Konzept und daher sollten sich zumindest zu Teilaspekten des psychologischen Vertrags deutliche Beziehungen aufzeigen lassen. Wie Tabelle 5 zeigt, trifft dies nicht nur auf den Fokus, sondern auch auf die wahrgenommene Einzigartigkeit der Organisation zu. Da sich in Stichprobe 4 primär Beschäftigte in einem Normalarbeitsverhältnis finden, belegt dies, dass die hohen Zusammenhänge nicht lediglich Resultat der eventuell konfundierend wirkenden Beschäftigungsverhältnisse sind. Die insgesamt etwas höher ausfallenden Zusammenhänge in Stichprobe 1 dürften auf die größere Varianz in den sonstigen Merkmalen der Beschäftigungssituation zurückgehen. Wie Tabelle 5 ebenfalls zeigt, ändern sich die gefundenen Zusammenhänge aber nur wenig, wenn für Merkmale der Beschäftigungssituation kontrolliert wird. Tabelle 5. Merkmale des psychologischen Vertrags und Commitment Stichprobe 1

Stichprobe 4

Fokus

.72** (.72)

.65** (.57)

Breite

.25** (.21)

.19** (.17)

Greifbarkeit

.40** (.38)

.37** (.36)

Veränderbarkeit

.15** (.14)

-.27** (‐.20)

Einzigartigkeit (Organisation)

.63** (.63)

.48** (.37)

Einzigartigkeit (Mitarbeiter)

.29** (.27)

.10** (.09)

Freiwilligkeit

.39** (.39)

.37** (.23)

.57** (.59)

.36** (.29)

Langfristigkeit Unbestimmtheit

-.36** (‐.35)

-.02 (.04)

Multiple Beziehungen1

-.15** (‐.13)

-

Anmerkungen: N = 384 für Stichprobe 1, N = 992 für Stichprobe 2. 1 (1 = eine Organisation, 2 = mehr als eine Organisation). Die internen Konsistenzen (Cronbachs α) für Commitment betragen .89 für Stichprobe 1 (M = 3.18, SD = .71), bzw. .87 für Stichprobe 4 (M = 3.10, SD = .62). In Klammern sind die Partialkorrelationen angegeben. Kontrollvariablen für Stichprobe 1 sind Teilzeit/Vollzeit, Festanstellung (vs. Andere), Alter und Geschlecht. Kontrollvariablen für Stichprobe 4 sind Teilzeit/Vollzeit, Befristung, Alter und Geschlecht. *p < .05; **p < .01.

Die unerwartete Umkehr des Vorzeichens für die Dimension Veränderbarkeit in Stichprobe 4 könnte darauf zurückführbar sein, dass in der betreffenden Organisation während des Erhebungszeitraums erhebliche Veränderungen stattgefunden hatten, die als eher negativ erlebt wurden. Ein Vergleich der Werte für „Veränderbarkeit“ ergibt tatsächlich deutliche Unterschiede in den beiden Stichproben (Stichprobe 1: M = 3.31, SD = 0.77; Stichprobe 4: M = 3.62, SD = 0.73; t = 7.09, p < .01).

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

Beschäftigungsform und psychologischer Vertrag In diesem Abschnitt untersuchen wir, ob sich der Beschäftigungsstatus auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation auswirkt und dies abbildbar ist. Zur Klärung dieser Frage vergleichen wir zum einen die Beschäftigungsgruppen Normalbeschäftigte, Zeitarbeitnehmer und Freie Mitarbeiter und zum anderen Personen mit unterschiedlich kongruentem Beschäftigungsstatus. Da die meisten Gruppen atypisch Beschäftigter im Vergleich zu Normalbeschäftigten geringere Loyalität von Seiten der Organisation entgegengebracht bekommen und allgemein schlechtere und teilweise prekäre Arbeitsbedingungen vorfinden (Kalleberg, Reskin & Hudson, 2000; Storrie, 2002), wird meist von einem transaktionalen Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Organisation und von einem geringen organisationalen Commitment seitens der Arbeitnehmer ausgegangen (Kalleberg & Rognes, 2000; McClurg, 1999). Für die Berechnungen zum Zusammenhang zwischen Beschäftigungsform und Merkmalen des psychologischen Vertrags zogen wir erneut Stichprobe 2 heran. Die Ergebnisse finden sich in Tabelle 6. Es ist, wie von McLean-Parks et al. (1998) postuliert, davon auszugehen, dass insbesondere die Beschäftigungsform „Zeitarbeit“ durch einen problematischen psychologischen Vertrag gekennzeichnet ist. In der Tat sind alle Vorzeichen negativ. Lediglich Greifbarkeit stellt eine Ausnahme dar. Die Zusammenhänge sind zudem denen sehr ähnlich, die sich für Beschäftigte mit einer Inkongruenz zwischen gewünschter und tatsächlicher Beschäftigungsform zeigen, wobei der fehlende Zusammenhang mit den multiplen Beziehungen ein erster Beleg dafür ist, dass sich in diesen Gruppen nicht einfach nur die beiden atypischen Beschäftigungsgruppen Zeitarbeitnehmer und Freie Mitarbeiter finden. Vergleichsweise wenig prägnant erwies sich das Profil für die Gruppe der Freien Mitarbeiter, der geringe negative Zusammenhang zu Freiwilligkeit könnte als Hinweis darauf gedeutet werden, dass sich hier eine hinsichtlich der Bindung zur Arbeitgeber- bzw. Auftraggeberseite heterogene Gruppe verbirgt. Sind aber nun tatsächlich die Merkmale eines problematischen psychologischen Vertrags identifiziert worden? Nachfolgend betrachten wir dies anhand solcher Kriterien, die traditionellerweise dafür stehen, dass sie die Qualität von Arbeitsbeziehungen kennzeichnen.

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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

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Tabelle 6. Psychologischer Vertrag und Beschäftigungsmerkmale (Stichprobe 2) Normalbeschäftigung2

Zeitarbeit3

Freie Mitarbeit4

Fokus

.12*

-.19**

.01

-.26**

Breite

.08

-.24**

-.06

-.13*

Greifbarkeit

.05

-.03

.02

-.04

Veränderbarkeit

.26**

-.28**

Einzigartigkeit (Organisation)

.09

-.14*

.02

-.31**

Einzigartigkeit (Mitarbeiter)

.17**

-.29**

-.14*

-.24**

Freiwilligkeit

.23**

-.27**

-.06

-.31**

Langfristigkeit

.20**

-.17*

.02

-.40**

Unbestimmtheit

-.15**

.05

-.04

Multiple Beziehungen1

-.23**

.16*

-.22**

.33**

Inkongruenz5

-.15**

.31** .06

Anmerkungen: N = 384. 1(1 = eine Organisation, 2 = mehr als eine Organisation), 2(1 = andere Beschäftigungsformen, 2 = unbefristet in Vollzeit Festangestellte), 3(1 = unbefristet in Vollzeit Festangestellte, 2 = Zeitarbeitnehmer), 4(1 = unbefristet in Vollzeit Festangestellte, 2 = Freie Mitarbeit), 5(1 = nein, keine andere Beschäftigungsform, 2 = ja, andere Beschäftigungsform wird bevorzugt). *p < .05; **p < .01.

Psychologischer Vertrag, Arbeitszufriedenheit und psychische Beanspruchung Die Erfassung unterschiedlicher Beziehungsqualitäten durch den hier vorgestellten merkmalsorientierten Ansatz zieht die Frage nach sich, wie die differenzierten Ausprägungen zu bewerten sind. Die bisher vorgebrachten Argumente (vgl. auch Abbildung 1) dafür, welche Pole die qualitativ „besseren“ sind, sind allenfalls plausibel und bei einigen Dimensionen liegen sogar widersprüchliche Annahmen vor. Die Befunde zur Mehrdimensionalität der Kernmerkmale des psychologischen Vertrags (vgl. Abschnitt 5) legen bereits nahe, dass möglicherweise unterschiedlich starke Zusammenhänge zu Qualitätsmerkmalen der Beziehung zu erwarten sind. Als Bewertungskriterien ziehen wir Arbeitszufriedenheit und psychische Beanspruchung heran. Die positive Wahrnehmung des individuellen psychologischen Vertrags auf der Basis der Ausprägung abstrakter Merkmale geht – analog der Wahrnehmung von Verletzungen einzelner Beziehungsinhalte oder im positiven Fall von erlebter organisationaler Unterstützung – mit einer Bewertungsreaktion im Sinne des Reziprozitätsprinzips der sozialen Austauschtheorie (Blau, 1964) einher. Insbesondere der sozio-emotionale Fokus sollte mit einer höheren Arbeitszufriedenheit korrelieren. Die empirische Befundlage zum Zusammenhang von Merkmalen psychologischer Verträge mit Arbeitszufriedenheit ist allerdings bisher eher schwach, da die Forschung sich hauptsächlich in der Tradition der Untersuchung des Erfüllungsgrades einzelner inhaltlicher Erwartungen im psychologischen Vertrag und deren Auswirkungen auf Arbeitszufrieden© 2016 Hogrefe Verlag

heit bewegt (Conway & Briner, 2005). Ausnahmen sind die Studien von Cavanaugh und Noe (1999) sowie Raja et al. (2004), die ergaben, dass die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten in transaktionalen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen geringer ist. Wir gehen davon aus, dass für den Zusammenhang der Ausgestaltung von Merkmalen psychologischer Verträge mit der Arbeitszufriedenheit Einflüsse der Beschäftigungsform bestehen (flexibilisiert gegenüber fest angestellt), weswegen die Beschäftigungsform statistisch kontrolliert werden sollte (Conway & Briner, 2002). Für die anderen Kernmerkmale (insbes. Breite, Einzigartigkeit sowie Freiwilligkeit) erwarten wir ebenfalls positive Zusammenhänge mit Arbeitszufriedenheit. Analog zu den Überlegungen zur Arbeitszufriedenheit kann man erwarten, dass qualitativ positiv ausgeprägte Merkmale psychologischer Verträge Auswirkungen auf die Beanspruchung des Beschäftigten haben. Evidenzen hierfür lassen sich in der bisherigen Forschung allerdings nicht finden. Tabelle 7 gibt die Ergebnisse schrittweiser Regressionen wieder, wobei erneut die Datensätze 2 und 4 herangezogen werden konnten. Es zeigt sich, dass die Beta-Gewichte teilweise entgegen dem „Relational=gut“-Schema ausfallen. Dies gilt insbesondere für Breite und Greifbarkeit, mit Einschränkungen auch für Veränderbarkeit und Unbestimmtheit. Dies zeigt einerseits, dass das Inventar zur Erfassung der Dimensionen psychologischer Verträge wertvolle Informationen liefert, dass aber ein Teil der Dimensionen, die atypische Beschäftigungsformen von anderen zu unterscheiden erlauben, nicht zugleich Indikatoren für problematische Beschäftigungsformen zu sein scheinen. Da die Dimension „Fokus“ einerseits dem Konzept einer relationalen (vs. transaktionalen) Beziehung besonZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

Tabelle 7. Psychologischer Vertrag, Arbeitszufriedenheit und Beanspruchung (Stichproben 2 und 4) Arbeitszufriedenheit Stichprobe 2 Prädiktor 1. Schritt

ΔR²

β

.08**

Beanspruchung

Stichprobe 4 ΔR²

β

.03**

Stichprobe 2 ΔR²

β

.00

Stichprobe 4 ΔR²

β

.02**

Kontrollvariablen 2. Schritt

.48**

Fokus

.40** .25**

Breite

-.10*

Greifbarkeit

.24**

-.03

.20** -.09

-.09*

.13*

Veränderbarkeit

.22** .41**

-.17**

.64**

.37**

-.27**

-.18**

-.15**

-.01

.10**

.36**

-.10

-.04

.01

-.05

Einzigartigkeit (Organisation)

.35**

Einzigartigkeit (Mitarbeiter)

.11*

Freiwilligkeit

.19**

.07*

-.09

Langfristigkeit

.06

.10**

-.05

.00

.01

-.02

Unbestimmtheit Multiple Beziehungen 2

R gesamt

-.06

.01

-.01

-.10

.56**

.43**

-.08**

.50** .22**

.22**

Anmerkungen: Stichprobe 2: N= 384. Kontrollvariablen sind Beschäftigungsform, Teilzeit/Vollzeit, Führungsposition, Alter und Ausbildung. Stichprobe 4: N = 992. Kontrollvariablen sind Teilzeit/Vollzeit, Befristung, Alter und Geschlecht. *p < .05; **p < .01.

ders nahe kommt und andererseits besonders hoch mit Commitment korreliert (vgl. Abschnitt 7), stellt sich die Frage, ob denn die anderen Dimensionen überhaupt noch nennenswerte Varianz aufklären. Tragen also die weiteren Merkmale des psychologischen Vertrags zur Qualität der Arbeitsbeziehung bei? Schrittweise Regressionen können hierauf Antworten geben1. Nach Berücksichtigung von Kontrollvariablen und sozioemotionalem Fokus erklären tatsächlich die anderen Dimensionen weitere 21 Prozent Varianz (Stichprobe 2) bzw. 20 Prozent (Stichprobe 4) der Arbeitszufriedenheit. Für das Kriterium Beanspruchung sind es sogar primär die anderen Dimensionen, die zur Varianzaufklärung beitragen (Stichprobe 2: 25 Prozent; Stichprobe 4: 20 Prozent).

Diskussion Mit dem merkmalsorientierten Verfahren zur Erfassung psychologischer Verträge liegt ein Diagnoseverfahren vor, mit dem insbesondere unterschiedliche Beschäftigungsformen, aber auch unterschiedliche Sichtweisen auf glei-

1

che oder ähnliche Beschäftigungsformen beschrieben werden können. Psychologische Verträge können vielfältig sein und es ist keineswegs per definitionem klar, welche Ausprägungen für Individuum und Organisation günstig sind, wenn auch die Diskussion um sogenannte „neue psychologische Verträge“, die angeblich eher transaktional ausfallen würden (z. B. Millward & Brewerton, 2000), oft so geführt wurde, als würden diese mit dem Niedergang der allgemeinen Arbeitsmoral einhergehen und zur Beeinträchtigung der Gesundheit der Betroffenen führen. Entsprechend wäre dann auch mit der Analyse und Gestaltung psychologischer Verträge die Erwartung verbunden, negative Effekte schlechter Mitarbeiter-Organisations-Beziehungen wie z. B. psychische Beanspruchung, Fehlzeiten oder Burnout zu verringern oder zu vermeiden. Die Chance, die in der positiven Beeinflussung des Beanspruchungserlebens durch die Gestaltung der Merkmale psychologischer Verträge liegt, dürfte besonders auch dann interessant sein, wenn andere direkte Einflussfaktoren auf die Belastung und Beanspruchung kaum veränderbar sind (z. B. Arbeitsplatzbedingungen wie Lärm oder Informationsflut). Ebenso beachtenswert ist die Perspektive der Merkmale psychologischer Verträge, wenn die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-

Die Detailanalysen können vom Erstautor angefordert werden.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17

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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

Beziehungen z. B. aufgrund von Veränderungsprozessen und Restrukturierungen neu ausgehandelt werden müssen (Hecker & Behrens, 2013). Aber trifft es überhaupt zu, dass Merkmale der Mitarbeiter-Organisations-Beziehung wie Freiwilligkeit, Greifbarkeit, Langfristigkeit und sozioemotionaler Fokus einen (positiven) Einfluss auf Beschäftigte haben? Wenn vom Wandel (und Niedergang) psychologischer Verträge die Rede ist, dann wird oft auf die Idee eines relationalen Vertrags Bezug genommen. Dies war auch für uns der Ausgangspunkt, den Überlegungen von McLean-Parks et al. eine Struktur zu geben (siehe Abbildung 1). Relationale Verträge haben einen sozio-emotionalen Fokus, sind breit, offen, dynamisch, einzigartig und freiwillig. Zudem sind sie langfristig und auf unbestimmte Zeit angelegt sowie exklusiv. Lassen sich diese Dimensionen erfassen, ist die erste Frage, die wir in einem mehrschrittigen Prozess der Itemformulierung und -überprüfung zu beantworten versucht haben. Für die Kernmerkmale des Vertrags, die mit jeweils mehreren Items gemessen werden, konnten wir zufriedenstellende Reliabilitätswerte und ein replizierbares Messmodell berichten. Die Frage, ob die Dimensionen valide erfasst werden, ist nicht einfach zu beantworten. Insofern sie die Qualität der Beziehung von Individuum und Organisation beschreiben, sollten sie mit Commitment korreliert sein. Die erwartungswidrigen Befunde für Veränderbarkeit, Unbestimmtheit und vor allem Greifbarkeit könnten einerseits auf doch nicht perfekt gelungene Items hindeuten, möglicherweise aber auch auf ein prinzipielles theoretisch-konzeptionelles Problem des Ansatzes eines relationalen Kontrakts. Die eher geringe Stabilität bzw. Veränderbarkeit einer Beziehung kann z. B. auch bedeuten, dass Individuen erleben, dass die Qualität abgenommen hat. Geringe Greifbarkeit und hohe Unbestimmtheit bedeuten auch Ungewissheit, was für sich betrachtet ein Stressor ist (z. B. Lohmann-Haislah, 2012). Veränderbarkeit und Unbestimmtheit sind Merkmale von Normalbeschäftigungsverhältnissen und weniger von atypischen und ungewollten Beschäftigungsverhältnissen, dies scheinen uns Belege dafür zu sein, dass es eigentlich auch Merkmale sind, die Arbeitsverhältnisse beschreiben, die das Potenzial dafür haben, relational zu sein. Beide Merkmale gehen aber andererseits, wie bereits erläutert, auch mit Unsicherheit und Ungewissheit einher, was eher aversive Merkmale von Arbeitsbeziehungen sind. Möglicherweise sind es auch Merkmale, die nur in Kombination mit anderen Aspekten und auch nur in bestimmten Beschäftigungsverhältnissen positiv erlebt werden. Greifbarkeit ist als Beziehungsmerkmal ein besonders diskussionswürdiger Kandidat. So plausibel es klingen mag, dass Offenheit und nicht festgelegt zu werden ein positives Merkmal einer tiefen relationalen Beziehung ist, © 2016 Hogrefe Verlag

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so offensichtlich ist auch, dass unklare Rollenerwartungen ein oft bestätigter Stressor in Arbeitsbeziehungen sind (Schmidt, Roesler, Kusserow & Rau, 2014). Die von uns gefundenen positiven Zusammenhänge zwischen Greifbarkeit und Commitment, Arbeitszufriedenheit und fehlender psychischer Beanspruchung deuten wir als Belege hierfür. Bemerkenswert sind auch die Ergebnisse zur Breite. Zwar zeigen sich erwartete Zusammenhänge zum Commitment, aber auch zu vermehrter psychischer Beanspruchung. Zu einer qualitätsvollen Beziehung mag einerseits zählen, dass sie nicht funktional versachlicht wird, die problematische Seite der Breite zeigt sich in zunehmenden Problemen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben (Lohmann-Haislah, 2012). In den letzten Jahrzehnten wurde die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation über das Commitment erfasst. Die Betrachtung psychologischer Verträge ist insofern ein bedeutsamer Beitrag, als es zum einen Messprobleme mit Commitmentskalen insbesondere bei atypischen Beschäftigungsverhältnissen gibt. Vor allem aber ist Commitment eher ein globales Merkmal der Qualität der Beziehung von Individuum und Organisation, während psychologische Vertragsmerkmale eine stärkere Ausdifferenzierung erlauben. Einschränkungen. Wir haben diverse Anstrengungen unternommen, große Stichproben Berufstätiger in unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen zur Teilnahme an unseren Untersuchungen zu gewinnen. Gleichwohl sind insbesondere die Gruppenvergleiche unter dem Vorbehalt zu sehen, dass es sich formal um Gelegenheitsstichproben handelte. Bei den Zeitarbeitnehmern haben wir z. B. keinen Versuch unternommen, auch Teilgruppen von – durchaus existenten – hochqualifizierten Arbeitnehmern zu rekrutieren. Zudem erlauben die querschnittlichen Analysen selbst bei statistischen Kontrollen keine abschließenden Aussagen über Kausalbeziehungen. Insbesondere können wir nicht ausschließen, dass die Beschreibung der Vertragsmerkmale von den (vermeintlich) als abhängig konzipierten Variablen beeinflusst wurde oder dass z. B. Persönlichkeitsmerkmale einen Teil der gemeinsamen Varianz aufklären können. Es ist auch nicht auszuschließen, dass die von uns gefundene Stabilität der Merkmale des psychologischen Vertrags auch auf dispositionale Faktoren zurückgeführt werden kann (vgl. Raja et al., 2004). Weiterführende Fragestellungen. Der dimensionsorientierte Ansatz zur Beschreibung psychologischer Verträge eröffnet eine ganze Reihe interessanter Fragestellungen. (1) Eventuelle Wechselwirkungen der einzelnen Dimensionen sollten intensiver analysiert werden und es ist auch nicht auszuschließen, dass die einzelnen Dimensionen beispielsweise in Abhängigkeit von der Beschäftigungsform eine unterschiedliche Bedeutung haben können. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


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K. Moser et al., Der merkmalsorientierte Ansatz psychologischer Verträge

(2) Zudem sollten weitere eventuelle negative Seiten mehr oder weniger intensiver Beziehungen zwischen Individuum und Organisation besser als bisher analysierbar sein und sollten in Zukunft systematischer untersucht werden. (3) Dimensionen psychologischer Verträge können auch eine Mediatorfunktion haben. Beispielsweise könnte die auf eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt zurückgeführte Verunsicherung der Beschäftigten ihren Ausdruck in veränderten psychologischen Verträgen finden, sie wären dann ein Erklärungsansatz, vermeintliche Veränderungswiderstände während Organisationsentwicklungsprozessen alternativ durch veränderte psychologische Verträge zu erklären. (4) Wenn sich zeigt, dass es verlässliche „positive“ Merkmale psychologischer Verträge gibt, dann sind HRPraktiken und Führungsansätze daraufhin zu überprüfen, wie sie zu gestalten sind, dass sie ihren Beitrag zu „qualitativ besseren“ psychologischen Verträgen leisten können. Dies kann die individuelle Beziehungsgestaltung fokussieren, aber auch die Frage einschließen, wie sich Organisationen hinsichtlich ihrer institutionellen Vertragsangebote personalpolitisch aufstellen, z. B. zu Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Fazit. Mit dem nun vorliegenden Inventar zur Messung der Dimensionen psychologischer Verträge wird die Möglichkeit eröffnet, die Qualität der Beziehung zwischen Individuum und Organisation differenzierter zu erfassen als dies mit dem Konzept „Commitment“ möglich ist. Erste Ergebnisse scheinen darauf hinzuweisen, dass einzelne Bestandteile dessen, was oft als relationaler Vertrag bezeichnet wird, in fragwürdiger Beziehung zu Arbeitszufriedenheit und psychischer Beanspruchung stehen. Die Angemessenheit einer Heroisierung relationaler und Abwertung transaktional angelegter Beziehungen scheint uns daher vertiefter Analysen zu bedürfen.

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Eingangen: 15. 07. 2014 Revision eingegangen: 06. 03. 2015

Prof. Dr. Klaus Moser Dr. Dominik Hecker Dr. Nathalie Galais Lehrstuhl für Psychologie insb. Wirtschafts- und Sozialpsychologie Universität Erlangen-Nürnberg Lange Gasse 20 90403 Nürnberg klaus.moser@fau.de

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 2–17


Originalarbeit

Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl Uwe P. Kanning Zusammenfassung. In nahezu jedem Personalauswahlverfahren stellt die Sichtung der Bewerbungsunterlagen den ersten Schritt der Beurteilung der Bewerber dar. Mit Hilfe einer Online-Befragung von 244 Personalverantwortlichen wird erstmals differenziert der Frage nachgegangen, welche Kriterien dabei in der Praxis der Personalauswahl zum Einsatz kommen. Die Ergebnisse werden zum einen mit Empfehlungen der Ratgeberliteratur, zum anderen mit den Befunden der personaldiagnostischen Forschung verglichen. In Übereinstimmung mit der Ratgeberliteratur zeigt sich eine starke Dominanz formaler Kriterien. Ergebnisse der Forschung spielen bei der expliziten Entscheidung für oder gegen bestimmte Kriterien keine Rolle. Vor dem Hintergrund der vorliegenden Befunde zur Validität der Unterlagensichtung kann die Aussagekraft der in der Praxis anzutreffenden Vorgehensweise als wenig valide eingeschätzt werden. Große Unternehmen schneiden dabei geringfügig besser ab als kleinere. Die Befunde werden diskutiert und Empfehlungen für Forschung und Praxis formuliert. Schlüsselwörter: Personalauswahl, Bewerbungsunterlagen

On the Screening of Application Documents in Practice Abstract. In nearly every process of personnel selection, the screening of application documents marks the first step of the candidate’s assessment. Nevertheless, this study is he first to investigate criteria used in practice. This was done with the help of an online survey and 244 human resource managers. The results are compared with the recommendations of current guidelines in the literature and with the findings of scientific research on personnel diagnostics. In accordance with the guidelines in the literature, there is clearly a strict dominance of formal criteria. Results of scientific research, however, do not play a significant role in deciding for or against certain criteria. Detailed findings on the validity of application form screening show that the present approach can be regarded as less valid. Bigger companies generally perform slightly better than smaller ones. Finally, the findings are discussed and recommendations for research and practice are formulated. Keywords: personnel selection, application form

Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen stellt in nahezu jedem Verfahren zur Auswahl organisationsexterner Bewerber den ersten Auswahlschritt dar. Nach Schuler, Hell, Trapmann, Scharr und Boramir (2007) erfolgt in 99.2 % der Fälle eine Sichtung der Bewerbungsunterlagen. Auch wenn anschließend mitunter noch viele weitere Schritte folgen – 24 – 32 % der von Schuler et al. (2007) befragten Unternehmen setzen Telefoninterview, 20 – 41 % Testdiagnostik, 34 – 82 % Einstellungsinterview und 58 % Assessment Center ein –, ist die Bedeutung der Unterlagensichtung nicht zu unterschätzen. Das Problem ist weniger die fehlerhafte Bewertung eines ungeeigneten Bewerbers als geeignet (= Fehler erster Art), dieser Fehler lässt sich in den folgenden Auswahlschritten wieder korrigieren. Für die fehlerhafte Bewertung eines geeigneten Bewerbers als ungeeignet (= Fehler zweiter Art) gilt dies leider nicht, denn in aller Regel scheiden die so eingestuften Kandidaten sofort aus dem Verfahren aus. Während das Unternehmen den Fehler erster Art identifiZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32 DOI: 10.1026/0932-4089/a000193

zieren und daraus Schlussfolgerungen für eine veränderte Auswahlpraxis ziehen kann, bleibt der Fehler zweiter Art unentdeckt und kann damit bei den Entscheidungsträgern auch keinen Lernprozess anstoßen. Je mehr gut geeignete Bewerber im Bewerberpool vorhanden sind (= hohe Grundquote; Schuler, 2014a; Taylor & Russel, 1939), desto weniger folgenreich ist dieses Problem für den Arbeitgeber, da ggf. trotz mehrfacher Fehler zweiter Art immer noch genügend geeignete Personen im Pool verbleiben. Je geringer jedoch die Grundquote ausfällt, desto folgenschwerer ist der Fehler. Da ohnehin nur wenige geeignete Personen im Bewerberpool sind, kann man es sich nicht leisten, hiervon auch noch viele durch eine fehlerhafte Vorauswahl zu verlieren. Aus Sicht der betroffenen Bewerber ist jeder Fehler der zweiten Art ein Ärgernis. Eine besonders valide Untersuchung der Bewerbungsunterlagen ist mithin sowohl im Interesse der meisten Arbeitgeber als auch im Interesse der Bewerber.

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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

Die Forschung hat bislang nur wenige Elemente der Bewerbungsunterlagen identifiziert, denen eine valide Aussagekraft bescheinigt werden kann. Dies mag zum einen daran liegen, dass der Umfang der Forschungsbemühungen sehr überschaubar ist (vgl. Cole, Feild, Giles & Harris, 2009; Schuler, 2014b), zum anderen haben sich potentiell nützliche Kriterien als nicht hinreichend valide erwiesen (z. B. Frank & Kanning, 2014). Gegenstand der vorliegenden Untersuchung ist die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Erstmals wird im deutschsprachigen Raum differenziert der Frage nachgegangen, welche Kriterien in der Praxis bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen zum Einsatz kommen. Die Befunde werden zum einen mit der Ratgeberliteratur für Bewerber, zum anderen mit den Ergebnissen der personaldiagnostischen Forschung verglichen.

Die Perspektive der Ratgeberliteratur Wer sich heute als Bewerber dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellt, kann auf zahlreiche Quellen zurückgreifen, die einen Eindruck davon vermitteln wollen, wie Personalverantwortliche bei der Personalauswahl vorgehen und wie man sich verhalten sollte, um die Auswahlprozeduren erfolgreich durchlaufen zu können: Bücher mit vielen hundert Seiten (Hesse & Schrader, 2012) und kleinste Ratgeberfibeln im Taschenformat (z. B. Schimbeno, 2009), unzählige Internetseiten, DVDs und private Berater sowie der Career Service an vielen Hochschulen (Überblick: Kanning, 2015). So vielfältig wie die Quellen sind auch deren Angebote: Vorlagen für die vermeintlich gute Bewerbungsmappe, Tipps, wie man sich über den Arbeitgeber informiert, welche Maßnahmen der Körperhygiene vor einem Einstellungsinterview anzuraten sind, Fragen und Antworten aus dem Vorstellungsgespräch, Übungen und Strategien zur Überwindung psychologischer Testhürden, Empfehlungen für den sozial kompetenten Auftritt im Assessment Center u.v.m bis zum richtigen Verhandeln nach erfolgtem Stellenangebot (z. B. Hesse & Schrader, 2012; Schimbeno, 2009; Perlenfein, 2007). Der Phantasie der Autoren sind dabei offenkundig kaum Grenzen gesetzt. So empfehlen z. B. Hesse und Schrader (2012) den Bewerbern, mehrjährige Lücken im Lebenslauf durch Angaben über die Pflege eines todkranken Angehörigen dem Schein nach zu schließen. Wurde ein Bewerber zum Einstellungsinterview eingeladen, sollte er sich zudem möglichst weitgehend über die beruflichen und privaten Hintergründe des Interviewers informieren und sogar die Architektur des Unternehmens deuten, um sich mental auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten (Hesse & Schrader, 2012). © 2016 Hogrefe Verlag

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Bezogen auf die Bewerbungsunterlagen wird den Bewerbern der Eindruck vermittelt, dass alles Denkbare von den Personalverantwortlichen tatsächlich gedeutet wird: Die Farbe des Briefumschlags (weiße Umschläge sprechen scheinbar für Bewerber, die nichts zu verheimlichen haben), die Briefmarke (Sondermarken verraten den Menschenfreund), die Farbe der Mappe (rote Mappen spiegeln die Aggressivität des Kandidaten), die Art des verwendeten Papiers (möglichst mit Wasserzeichen), die Art des Fotos (die Autoren sind sich uneinig, ob mit oder ohne Rand; zusammenfassend: Kanning, 2015). Dabei wird dem Anschreiben besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Letztlich geht es für den Bewerber darum, den Eindruck zu vermitteln, dass sein bisheriges Leben über Jahre hinweg zielstrebig auf die ausgeschriebene Stelle zulief, der potentielle Arbeitgeber das Ideal aller denkbaren Arbeitgeber verkörpere und man selbst die perfekte Besetzung der Stelle sei. Hesse und Schrader (2012) veranschlagen für die Formulierung eines solchermaßen optimierten Anschreibens nicht weniger als acht Stunden Arbeit. An dieser Stelle fehlt der Raum, um die Empfehlungen in ihrer gesamten Breite ausführlich darzustellen. Sie beziehen sich auf die formale Gestaltung der Unterlagen (z. B. Tippfehlervermeidung oder die persönliche Anrede der Entscheidungsträger), die Inhalte des Anschreibens, das Bewerbungsfoto, den Lebenslauf sowie auf die Ausbildung und die sich daraus ergebenden Zeugnisse. In den Tabellen 3 – 6 finden sich zu diesen sechs Bereichen insgesamt 67 Kriterien, die der Ratgeberliteratur entnommen wurden und im Rahmen der vorliegenden Studie auf ihre tatsächliche Verwendungshäufigkeit überprüft werden. Die Auswahl bezieht sich im Kern auf das mehr als 500 Druckseiten umfassende Buch von Hesse und Schrader (2012). Sofern in anderen Quellen weitere Kriterien zu finden waren, wurden diese ergänzt (Jordan, Külpp & Bruckschen, 2013; Kinski, 2006; Kipp, 2010; Müllerschön, 2012; Perlenfein, 2007). Die vorliegende Studie kann jedoch nicht für sich in Anspruch nehmen jedes Kriterium, das irgendwo in der Ratgeberliteratur genannt wird, zu berücksichtigen. Ob die Empfehlungen der Ratgeberliteratur tatsächlich zielführend sind, weiß niemand, da nicht bekannt ist, wie viele Unternehmen derartige Kriterien bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen berücksichtigen. Bislang ist lediglich aus einigen wenigen Studien bekannt, dass formale Kriterien bei der Auswahl der Bewerber eine gewisse Rolle spielen (Cole, Rubin, Feild & Giles, 2007; Machwirth, Schuler & Moser, 1996; Weuster, 2008), obwohl deren Validität bislang offenkundig nicht belegt wurde (s. u.). Die Studie von Machwirth, Schuler und Moser (1996) zeigte zudem, dass die Entscheidungsträger im

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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

Experiment sehr viel mehr Wert auf formale Kriterien legten als ihnen selbst bewusst war.

Die Perspektive der Forschung Im Vergleich zur Vielzahl der in der Ratgeberliteratur genannten Kriterien (Tab. 3 – 6) hat die Forschung bislang nur sehr wenige Elemente der Bewerbungsunterlagen auf ihre Validität hin untersucht (Tab. 1). Dabei zeigt sich, dass sie oftmals keine oder nur sehr eingeschränkte Aussagen über Merkmale des Bewerbers oder gar dessen zukünftige Arbeitsleistung erlauben. Dies gilt insbesondere für das Bewerbungsfoto, von dem eher verzerrende Einflüsse ausgehen (z. B. Schuler & Berger, 1979; Watkins & Johnston, 2000). Ähnlich problematisch ist die Deutung von Lebenslauflücken (Frank & Kanning, 2014). Zu den aussagekräftigsten Kriterien zählen die Schulnoten (vgl. Schuler, 2014b), genauer gesagt die Durchschnittsnote, was letztlich wohl damit zusammenhängt, dass sie ein Stück weit die Intelligenz der Menschen spiegelt. Die Intelligenz wiederum ist ein nachweislich sehr guter Prädiktor beruflicher Leistung (Schmidt & Hunter, 1998). Im Gegensatz zur kognitiven Leistungsfähigkeit gelingt die Ableitung von Persönlichkeitsmerkmalen aus den Bewerbungsunterlagen kaum. Cole et al. (2009) konnten zeigen, dass die Bewerbungsunterlagen nur sehr geringfügig die Ausprägung der „Big Five“ spiegeln. In der Praxis der Bewerbungsmappensichtung können die „Big Five“ aber nachweislich nicht zutreffend eingeschätzt werden (Cole et al., 2009). Zur Validität des Anschreibens liegen keinerlei Erkenntnisse vor. Die Validität von Arbeitszeugnissen wurde nur selten untersucht. Eine Studie von Sende, Galais und Dahl (2011) deutet darauf hin, dass die Gesamtbewertung am Ende eines Arbeitzeugnisses kaum zwischen den Bewerbern differenziert, wohl aber die Hinweise auf spezifische Leistungsbereiche (z. B. Weiterbildungsbereitschaft oder Verhalten gegenüber Kunden). Zudem konnten in einer bislang noch nicht publizierten Studie signifikante Zusammenhänge zwischen der Bewertung im Arbeitszeugnis und der Selbstbeschreibung in Fragebögen sowie zu einer Kollegenbeurteilung gefunden werden (Sende, in Vorb.). Voraussetzung hierfür ist allerdings eine regelgeleitete Interpretation der verbalen Aussagen. Die richtige Interpretation von Arbeitzeugnissen wird u. a. dadurch erschwert, dass der Gesetzgeber in Deutschland negative Bewertungen in Arbeitzeugnissen verbietet (List, 2014). In der Folge hat sich eine Art „Geheimsprache“ entwi-

1

ckelt, mit deren Hilfe manche Arbeitgeber versuchen, die Gesetzesvorgaben zu umgehen (Weuster, 1994). Wie gut dies gelingt weiß niemand, zumal der Leser eines Arbeitszeugnisses niemals sicher sein kann, ob der Verfasser entsprechende Techniken überhaupt eingesetzt hat oder ob der Leser dies nur hineininterpretiert (Kanning, 2004). Die akzeptablen Validitätswerte des im angloamerikanischen Raum häufig anzutreffenden „Reference Checks“ (Schmidt & Hunter, 1998) sind nicht auf Arbeitszeugnisse übertragbar. Beim Reference Check holt der zukünftige Arbeitgeber gezielt mündliche Informationen beim früheren Arbeitgeber ein (Schuler, 2014a) und erhält dabei wahrscheinlich Informationen, die in einem formellen Arbeitszeugnis oder einer schriftlichen Referenz nicht ausformuliert werden. Die kriterienbezogene Validität des Reference Checks liegt daher über den Werten der schriftlichen Referenz („Letter of Recommendation“, McCarthy & Goffin, 2001). Bislang existiert keine „Theorie der Bewerbungsunterlagen“. Wobei schon die Frage danach, worin die Zielrichtung einer solchen Theorie bestehen sollte, schwer zu beantworten ist. Geht es z. B. um die Frage, wie Bewerbungsunterlagen von Bewerbern konzipiert werden oder eher darum, wie Personalverantwortliche sie sichten? Ebenso gut ließe sich in einer Theorie skizzieren, warum Bewerbungsunterlagen aussagekräftig sein sollten oder aber, welche Bestandteile in welcher Kombination eine Aussage ermöglichen könnten. Nicht minder interessant wäre eine Theorie der Selbstdarstellung mit Hilfe von Bewerbungsunterlagen, sowie der Folgen einer solchen Selbstdarstellung. Erschwert wird die Theoriebildung zudem durch die Tatsache, dass Bewerbungsunterlagen sehr unterschiedliche Informationsquellen vereinigen: Fremdeinschätzungen in definierten Lernsituationen (Schulzeugnisse), Ergebnisse teilstandardisierter Tests (Noten von Staatsexamen), biographische Fakten, Selbsteinschätzungen (z. B. im Anschreiben) sowie Fremdeinschätzungen in eher unstrukturierten Alltagssituationen (Arbeitszeugnisse). Die Bewerbungsunterlagen sind ein Sammelsurium unterschiedlichster Informationen, deren Objektivität, Reliabilität und Validität weitestgehend unbekannt ist. Aufgrund einer fehlenden Theorie ist die vorliegende Studie explorativ angelegt. Sie orientiert sich an drei übergeordneten Fragen: (1) Inwieweit spiegelt die hier ausgewählte Ratgeberliteratur für Bewerber die Realität der Sichtung von Bewerbungsunterlagen wider? (2) Unterscheiden sich Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Größe in der Wahl der Kriterien, die zur Bewerbungsmappensichtung herangezogen werden?1 (3) Wie valide erscheint die Praxis der Unterlagensichtung?

Größere Unternehmen könnten mit höherer Wahrscheinlichkeit über einschlägig qualifiziertes Personal verfügen.

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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

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Tabelle 1. Befunde zur Aussagekraft verschiedener Kriterien der Bewerbungsunterlagen Bereich

Ergebnis

Quelle

Formales (Tippfehler, Qualität der Mappe, Fehlen eines Fotos etc.)

Die graphologische Deutung der Handschrift erlaubt keine Prognose beruflicher Leistung.

Netter und Ben-Shakha (1989)

Inhalte des Anschreibens

keine Erkenntnisse

Bewerbungsfoto (Qualität, Körperhaltung, physische Attraktivität etc.)

Physische Attraktivität erzeugt einen positiven Halo-Effekt. Übergewicht erzeugt einen negativen Halo-Effekt (nicht bezogen auf Bewerbungsunterlagen untersucht). Menschen mit maskulinem Körperbau wird im Interview eine höhere Führungskompetenz unterstellt.

Lebenslauf Lücken im Lebenslauf besitzen nur dann eine geringe kriterienbezogene (Berufserfahrung, Lücken im Lebenslauf, Validität in Bezug auf einzelne Persönlichkeitsmerkmale, wenn beKindererziehung, Freizeitaktivitäten etc.) stimmte Gründe für das Zustandekommen der Lücken vorliegen (z. B. Ausbildungsabbruch). Die bloße Dauer der Berufserfahrung ist weniger prognostisch valide als ihre Vielfalt. Menschen, die (Mannschafts‐)Sport treiben, sind nicht sozial kompetenter als Menschen, die keinen Sport oder Individualsport treiben. Soziales Engagement geht mit geringfügig höheren Werten in sozialer Orientierung und Offensivität einher. Freizeitaktivitäten korrelieren nicht mit kognitiver Leistungsfähigkeit. Erfahrene Führungskräfte verfügen nicht über höhere führungsrelevante Kompetenzen als Nachwuchsführungskräfte. Ausbildung (Schulabschluss, Studienfächer, Weiterbildung, Sitzenbleiben etc.)

keine Erkenntnisse

Zeugnisse (Schulnoten, Examensnoten, Charakterisierung von Arbeitszeugnissen, Referenzen)

Die Durchschnittsnote von Schulzeugnissen ist ein besserer Prädiktor für Ausbildungserfolg als die Einzelnoten. Schulnoten können Berufserfolg jedoch schlechter prognostizieren als Ausbildungserfolg. Noten aus einem Studium korrelieren mit der kognitiven Leistungsfähigkeit. Das persönliche Gespräch mit dem früheren Arbeitgeber ist ein valider Prädiktor beruflicher Leistung.

Methode Messinstrument: Die Datenerhebung erfolgte über einen Online-Fragebogen, der eine dreigeteilte Struktur aufwies. Im ersten Fragenblock wurde zunächst erfasst, inwieweit verbindliche Kriterien zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen existierten und wie diese ggf. festgelegt wurden (Auswahlfragen; vgl. Tab. 2). Im zweiten Block folgten Fragen zur Verwendung konkreter Kriterien bei der Sichtung der Unterlagen. Hierzu wurden den Probanden in sechs übergeordneten Kategorien (Formales, Anschreiben, Bewerbungsfoto, Lebenslauf, Ausbildung, Zeugnisse) insgesamt 67 Kriterien vorgelegt. Ihre Aufgabe bestand darin, jeweils anzugeben, welche Kriterien in ihrem Unternehmen in der Regel zur Auswahl von Bewerbern eingesetzt wurden (vgl. Tab. 3 – 6). Die Auswahl der © 2016 Hogrefe Verlag

Schuler und Berger (1979) Marlowe, Schneider und Nelson, (1996) Watkins und Johnston (2001) Giel et al. (2012) O’Brien, Latner, Ebneter und Hunter (2012) Sczesny und Stahlberg (2002) Frank und Kanning (2014) Quinones, Ford und Teachout (1995) Kanning und Kappelhoff (2012) Kanning und Woike (2015) Cole, Feild und Giles (2003a, 2003b) Kanning und Fricke (2013)

Baron-Boldt, Funke und Schuler (1989) McKinney, Carlson, Mecham, D’Angelo und Connerley (2003) Cole, Feild und Giles (2003a, 2003b) Schmidt und Hunter (1998) Moser und Rhyssen (2001)

potentiell relevanten Kriterien erfolgte auf der Basis ausgewählter Ratgeberliteratur (Hesse & Schrader, 2012; zusammenfassend Kanning, 2015). Den dritten Abschnitt bildeten Fragen zur Beschreibung der Stichprobe: Größe des Unternehmens, in dem die befragte Person arbeitete, Geschlecht und Alter. Datenerhebung: Die Probanden wurden über eine Internetseite der Zeitschrift „Personalmagazin“ mit einem Link zum Onlinefragebogen geworben (Einladungstext siehe Anhang). Das Personalmagazin ist die auflagenstärkste Praxis-Zeitschrift für Themen aus dem Personalsektor (Auflage: 35.000). Die Probanden wurden darauf hingewiesen, dass es sich um eine wissenschaftliche Studie ohne wirtschaftliche Interessen handelt und dass die Datenerhebung vollständig anonym erfolgt. Die Teilnahme war freiwillig. Eine Entlohnung wurde nicht gezahlt. Da der Fragebogen von ein und demselben Rechner nur Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

Tabelle 2. Festlegung von Kriterien zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen (Häufigkeiten in Prozent) Item

„Inwieweit gibt es in Ihrem Unternehmen in der Regel verbindliche Kriterien zur Bewertung der Bewerbungsunterlagen?“

„Es gibt keine verbindlichen Kriterien. Die Unterlagen werden gelesen und ganzheitlich interpretiert.“

46.7

„Es gibt einige verbindliche Kriterien, darüber hinaus entscheidet der Gesamteindruck.“

52.0

„Die Kriterien sind vollständig festgelegt.“

„Sofern in Ihrem Unternehmen verbindliche Kriterien zur Bewertung der Unterlagen existieren, wie werden die Kriterien in der Regel festgelegt?“

1.2

Festlegung durch die Fachabteilung/ Fachvorgesetzte

50.0

Festlegung durch die Personalabteilung

43.0

Befragung von mehreren Personen (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kunden)

16.8

Erkenntnisse aus der Forschung

3.0

eigene empirische Untersuchungen

5.3

Anmerkungen: Beim ersten Frageblock (zweite Spalte) handelt es sich um eine einfache Auswahlfrage, beim zweiten Frageblock (dritte Spalte) um eine Auswahlfrage mit Mehrfachantworten. Die Prozentwerte beziehen sich hier nicht auf die Gesamtstichprobe, sondern auf die Personen, die zuvor angekreuzt haben, dass überhaupt verbindliche Kriterien existieren.

einmal aufgerufen werden konnte, wurde die Wahrscheinlichkeit für ein mehrfaches Ausfüllen extrem reduziert. Der Fragebogen war 10 Wochen im Netz freigeschaltet. Stichprobe: 619 Personen haben den Link zum Fragebogen angeklickt. Davon haben 255 den Fragebogen vollständig ausgefüllt. 11 Personen wurden aufgrund von unrealistisch kurzen Bearbeitungszeiten aus der Stichprobe entfernt. Die nachfolgende Datenauswertung bezog sich mithin auf 244 Personen (63 % weiblich, 37 % männlich) im Alter von 21 bis 67 Jahren (M = 42.7, Std = 10.53). Die Größe der Unternehmen, aus denen die Probanden stammen, lag zwischen einem und 100.000 Mitarbeitern (M = 1122, Std = 6969; Modus/Median = 200).

Ergebnisse Zunächst interessierte, inwieweit für die Sichtung der Bewerbungsunterlagen verbindliche Auswahlkriterien zur Interpretation der Bewerbungsunterlagen existierten (Tab. 2). Mit 46.7 % gab fast die Hälfte der Befragten an, dass in der Regel keinerlei verbindliche Kriterien existierten, wenn in ihrem Unternehmen Bewerbungsunterlagen gesichtet wurden. Bei lediglich 1.2 % der Befragten wurde Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32

bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen auf der Basis von vollständig standardisierten Kriterien über die Bewerber entschieden. In etwas mehr als der Hälfte der Befragten (52 %) existierten einige verbindliche Kriterien, wobei zusätzlich der Gesamteindruck für die Auswahlentscheidung bedeutsam war. Sofern verbindliche Kriterien vorlagen, erfolgte eine solche Festlegung in 50 % der Fälle durch die Fachabteilung/Fachvorgesetzte, bei 43 % durch die Personalabteilung. Nur selten wurden hierzu mehrere Personen befragt (16.8 %). Erkenntnisse der Forschung spielten ebenso wie die Ergebnisse empirischer Untersuchungen, die zuvor im eigenen Unternehmen durchgeführt wurden, kaum eine Rolle (3 % bzw. 5.3 %). Die Analyse der Verwendungshäufigkeit konkreter Auswahlkriterien erfolgte in drei Schritten: Zunächst wurde für die Gesamtstichprobe ermittelt, wie häufig die vorgegebenen Kriterien zum Einsatz kamen. Anschließend wurde die Gesamtstichprobe nach der Unternehmensgröße in vier etwa gleichgroße Gruppen eingeteilt (bis 50, 51 – 200, 201 – 500, ab 501 Mitarbeiter) und die Verwendungshäufigkeit der einzelnen Kriterien zwischen diesen vier Gruppen verglichen. Hiermit sollte die Frage beantwortet werden, ob in Abhängigkeit von der Größe eines Unternehmens die Kriterien zur Sichtung der Bewerbungsunterlagen mit unterschiedlicher Häufigkeit zum Einsatz kamen (Chi2-Test und Z-Test mit Bonferroni-An© 2016 Hogrefe Verlag


U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

passung für die post-hoc-Vergleiche). In einem letzten Schritt wurden zur Ermittlung des linearen Zusammenhangs zwischen der Unternehmensgröße und der Verwendungshäufigkeit der Kriterien Korrelationen nach Spearman berechnet. Im Bereich „Formales“ wurden den Probanden 20 Kriterien zur Einschätzung vorgelegt (Tab. 3). Mit jeweils mehr als 85 % Verwendungshäufigkeit in der Gesamtstichprobe wurde den Flecken in den Bewerbungsunterlagen, Tippfehlern, Grammatikfehlern sowie der übersichtlichen Gestaltung des Lebenslaufs eine herausragende Bedeutung beigemessen. Fast 80 % der Befragten berichten davon, dass man sich bei ihrem Arbeitgeber nicht nur für den Inhalt, sondern auch für die Qualität der Bewerbungsmappe interessiert. Mehr als 60 % der Befragten gaben an, dass die Mailadresse der Bewerber bei der Analyse der Unterlagen berücksichtigt wurde, sofern es sich um eine „unseriöse“ Adresse (z. B. Mausi@gmx.de) handelte. Obwohl seit der Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im Jahr 2006 in Deutschland Arbeitgeber keine Bewerbungsfotos mehr anfordern dürfen, gaben fast 42 % der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen das Fehlen eines solchen Fotos bei der Bewertung berücksichtigt werden würde. Am unteren Ende, mit weniger als 5 % der Nennungen, spielten die Farbe der Bewerbungsmappe, die Qualität der Briefmarke sowie das Gewicht der Bewerbungsunterlagen eine unwesentliche Rolle. Obwohl mehrfach belegt werden konnte, dass die Handschrift eines Menschen keine valide Aussage über den beruflichen Erfolg zulässt (Netter & Ben-Shakha, 1989), gaben 6.1 % der Befragten an, dass man sich in ihrem Unternehmen für die Handschrift der Bewerber interessiert. Zwischen Unternehmen verschiedener Größe ließen sich nur vereinzelt signifikante Unterschiede finden. So interessierten sich große Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern weitaus seltener dafür, ob im Anschreiben der Personalverantwortliche namentlich angesprochen wurde, als dies in kleinen Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern der Fall war (32.2 vs. 59.3 %). Große Unternehmen interessierten sich allerdings für den etwaigen Geruch einer Bewerbungsmappe (54.2 %), während dies bei Kleinunternehmen weitaus seltener der Fall war (24.1 %). Umgekehrt wurde das Fehlen eines Bewerbungsfotos in Kleinunternehmen signifikant häufiger zur Bewertung der Unterlagen herangezogen als in Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern (59.3 % vs. 34.8 %). Während mittelgroße Unternehmen in etwa 32 – 36 % der Fälle registrierten, wie viel Zeit zwischen der Ausschreibung einer Stelle und dem Eintreffen einer Bewerbung vergangen ist, wurde dies in großen Unternehmen nur selten (10.2 %) berücksichtigt. Kleine Unternehmen legten signifikant mehr Wert auf die Frage, ob die Unterla© 2016 Hogrefe Verlag

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gen persönlich abgegeben wurden als große (20.4 % vs. 1.7 %). Lineare Zusammenhänge zwischen der Unternehmensgröße und der Verwendungshäufigkeit formaler Kriterien ließen sich in sieben Fällen finden. Je größer das Unternehmen war, desto weniger Wert wurde auf eine persönliche Anrede des Bewerbungsempfängers, die Existenz eines Bewerbungsfotos, die Zeitspanne zwischen Stellenausschreibung und Bewerbungseingang, das persönliche Abgeben der Bewerbungsunterlagen, die Qualität des Briefumschlags, sowie die Handschrift des Bewerbers gelegt. All dies sprach für eine validere Auswahlpraxis in großen Unternehmen. Allerdings zeigt sich beim Kriterium „Geruch der Bewerbungsmappe“ ein positiver Zusammenhang zur Unternehmensgröße. Dem Anschreiben wurde insgesamt betrachtet eine große Bedeutung beigemessen (Tab. 4). Mehr als 80 % der Unternehmen interessierten sich für die Bewerbungsgründe und Argumente des Bewerbers, warum er seiner Meinung nach zur ausgeschriebenen Stelle passt. 70 % erwarteten explizite Aussagen zu den eigenen Stärken. Weniger als 10 % gaben jedoch an, dass auch das Lobpreisen des Arbeitgebers durch die Bewerber für sie von Bedeutung sei. Bei keinem der fünf Kriterien zum Anschreiben ließen sich signifikante Gruppenunterschiede finden. Allerdings fand sich in einem Fall ein geringfügig linearer Zusammenhang. Je größer das Unternehmen, desto bedeutsamer war, ob der Bewerber im Anschreiben erläutert, warum er seiner Meinung nach zur ausgeschriebenen Stelle passt. Das Bewerbungsfoto fand insgesamt weniger Aufmerksamkeit als viele der formalen Kriterien (Tab. 4). Mehr als 50 % der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen die Qualität des Bewerbungsfotos in die Bewertung der Unterlagen einfließt. Etwa 46 % der Unternehmen interessierten sich zudem für die Kleidung sowie den Gesichtsausdruck, den der Bewerber auf dem Foto zeigt. Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße ließen sich ebenso wenig feststellen, wie lineare Zusammenhänge zwischen Unternehmensgröße und Verwendungshäufigkeit bestimmter Kriterien rund um das Bewerbungsfoto. Der Lebenslauf enthält viele Kriterien, die zur Einschätzung des Bewerbers herangezogen werden können (Tab. 5). Auch das für die Unternehmen wichtigste Kriterium der Bewerbungsunterlagen fand sich im Lebenslauf. 91.4 % der Befragten gaben an, dass man sich in ihrem Unternehmen für die Berufserfahrung des Bewerbers interessiert. Dies erscheint auch vor dem Hintergrund der bestehenden Forschungsergebnisse durchaus sinnvoll (Quinones, Ford & Teachout, 1995). Schon auf Platz zwei folgte allerdings ein Kriterium, für das eine solchermaßen Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32 43.9 42.2 41.8 38.9 26.6 25.4 9.4 7.8 6.1 3.7 2.9 2.0

im Anschreiben persönliche Anrede statt „sehr geehrte Damen und Herren“

Geruch der Bewerbungsmappe

Fehlen eines Bewerbungsfotos

Anschreiben länger als eine Seite

Qualität des verwendeten Papiers

Zeit, die zwischen Stellenausschreibung und Bewerbung vergangen ist

Unterlagen wurden persönlich abgegeben und nicht per Post geschickt

Qualität des Briefumschlags

Handschrift

Farbe der Bewerbungsmappe

Qualität der Briefmarke auf dem Umschlag

Gewicht der Bewerbungsmappe

1.9

5.6

3.7

13.0

16.7

20.4

1.4

2.9

2.9

5.8

7.2

10.1

ab

31.9b

25.9ab a

31.9

42.0

34.8

29.6

35.2

59.3

b

ab

a

44.9

47.8

49.3b

a

59.4

76.8

79.7

87.0

87.0

92.8

89.9

51 – 200 MA (n = 69)

24.1a

59.3

55.6

66.7

75.9

85.2

83.3

90.5

88.9

87.0

bis 50 MA (n = 54)

ab

5.7

0.0

3.8

5.7

3.8

7.5

ab

35.8b

24.5

39.6

43.4

ab

43.4ab

43.4

39.6

69.8

83.0

84.9

90.6

88.7

90.6

92.5

201 – 500 MA (n = 53)

Unternehmensgröße

b

0.0

3.4

5.1

1.7

5.1

1.7

b

10.2a

22.0

40.7

35.6

ab

54.2b

32.2

40.7

54.2

78.0

70.7

83.1

86.4

83.1

88.1

ab 501 MA (n = 59)

.00

-.03

.03

-.15*

-.15*

-.20**

-.13*

-.09

.01

-.13*

.19**

-.21**

-.10

-.05

.05

-.03

.00

-.03

-.07

.02

Korrelation

Anmerkungen: Chi2-Test; Vergleich zwischen den Gruppen unterschiedlicher Unternehmensgröße mit Z-Test, Bonferroni-Anpassung. Prozentwerte unterscheiden sich dabei zeilenweise signifikant (p < .01) voneinander, wenn sie vollständig unterschiedliche Indizes aufweisen; Korrelation nach Spearman (* p < .05; ** p < .01)

45.1

Datum und/oder Unterschrift fehlen unter dem Lebenslauf

81.1

Eselsohren in den Unterlagen 78.3

85.7

Übersichtliche Darstellung des Lebenslaufs

61.1

87.3

Grammatikfehler

unseriöse Mailadresse (z. B. „Mausi@gmx.de“)

88.1

Tippfehler

Qualität der Bewerbungsmappe

88.5

Gesamtstichprobe (N = 244)

Flecken in den Unterlagen

Formales

Tabelle 3. Bedeutung formaler Kriterien (Häufigkeiten in Prozent)

24 U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

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© 2016 Hogrefe Verlag 70.1 59.8

im Anschreiben werden eigene Stärken konkret benannt

im Anschreiben wird eigener Nutzen für den Arbeitgeber erläutert

13.5

physische Attraktivität des Bewerbers

16.7

40.7

50.0

50.0

64.8

13.0

57.4

66.7

75.9

79.6

bis 50 MA (n = 54)

10.1

33.3

49.3

49.3

47.8

10.1

60.9

75.4

81.2

89.9

51 – 200 MA (n = 69)

18.9

37.7

49.1

45.3

54.7

7.5

64.2

69.8

84.9

83.0

201 – 500 MA (n = 69)

Gruppen

11.9

30.5

39.0

42.4

49.2

5.1

59.3

71.2

86.4

81.4

ab 501 MA (n = 69)

-.01

-.10

-.10

-.08

-.07

-.09

.03

.04

.13*

.01

Korrelation

Anmerkungen: Chi2-Test; Vergleich zwischen den Gruppen unterschiedlicher Unternehmensgröße mit Z-Test, Bonferroni-Anpassung. Prozentwerte unterscheiden sich dabei zeilenweise signifikant (p < .01) voneinander, wenn sie vollständig unterschiedliche Indizes aufweisen; Korrelation nach Spearman (* p < .05; ** p < .01)

46.3 34.8

Körperhaltung auf dem Bewerbungsfoto

46.7

Kleidung auf dem Bewerbungsfoto

Gesichtsausdruck auf dem Bewerbungsfoto

53.3

Qualität des Bewerbungsfotos

Bewerbungsfoto

8.6

81.1

im Anschreiben wird erklärt, warum man zur Stelle passt

im Anschreiben wird betont, wie gut man den Arbeitgeber findet

82.8

Gesamtstichprobe (N = 244)

im Anschreiben wird erklärt, warum man sich bewirbt

Anschreiben

Anschreiben und Lichtbild

Tabelle 4. Kriterien bezogen auf Anschreiben und Bewerbungsfoto (Häufigkeiten in Prozent)

U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl 25

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


26

U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

positive Einschätzung nicht mehr gegeben ist – die Lücken im Lebenslauf (83.6 % der Gesamtstichprobe). Mehr als 70 % der Unternehmen schauten des Weiteren auf die Führungserfahrung (78.3 %), die Anzahl bisheriger Stellenwechsel (76.2 %) sowie den „roten Faden“ im Lebenslauf (72.1 %). Fast ein Viertel (23.8 %) der Befragten gab an, dass in ihrem Unternehmen über die Bewerbungsmappe hinaus das Bild des Bewerbers über Recherchen im Internet (soziale Netzwerke u. ä.) vervollständigt wurde. Als weitgehend unbedeutend erwiesen sich hingegen die Kriterien Nationalität, Erfahrung mit Kindererziehung, Beruf der Eltern, die Anzahl der Geschwister sowie die Konfession des Bewerbers (jeweils weniger als 5 %). Der direkte Vergleich von Unternehmen unterschiedlicher Größe ergab nur in einem Fall einen signifikanten Effekt. Kleine Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern recherchieren signifikant häufiger im Internet als Unternehmen mit einer Größe von bis zu 500 Mitarbeitern. Dieser Befund spiegelt sich auch in einem linearen Effekt. Je größer das Unternehmen, desto seltener versuchen die Verantwortlichen über das Internet zusätzliche Informationen über den Bewerber zu erhalten. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Wert wird zudem auf die Führungserfahrung der Bewerber gelegt. In Bezug auf die Ausbildung der Bewerber erwiesen sich vor allem drei Kriterien als bedeutsam (Tab. 6): Weiterbildungsaktivitäten (82 %), die Art des Schulabschlusses (77.5 %) sowie die Art des Studienabschlusses (72.5 %). Weit mehr als die Hälfte der Unternehmen interessierten sich überdies für die Frage, ob in der Vergangenheit eine Ausbildung abgebrochen wurde (65.2 %). Im Falle eines Studiums galt dies für immerhin 55.3 %. Ein Überschreiten der Regelstudienzeit interessierte hingegen nur eine Minderheit der Unternehmen (23.4 %). Als noch weniger bedeutsam erwies sich das Wiederholen einer Schulklasse (8.6 %). In nur einem einzigen Fall ließen sich signifikante Unterschiede zwischen Unternehmen verschiedener Größe belegen. Große Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern interessierten sich demzufolge weniger stark für die Frage, ob eine Ausbildung abgebrochen wurde als Unternehmen mit eine Mitarbeiterzahl zwischen 201 und 500 Personen (57.6 % vs. 81.1 %). Lineare Zusammenhänge zwischen der Unternehmensgröße und der Präferenz für bestimmte Kriterien bezogen auf die Ausbildung ließen sich nicht finden. Die letzte Gruppe von Kriterien bezog sich auf die Zeugnisse, die einer Bewerbung beiliegen. Besondere Aufmerksamkeit fanden nach den Angaben der Befragten die Arbeitszeugnisse (Tab. 6). Hier interessierten sich mehr als 80 % der Unternehmen für die Beschreibung der beruflichen Tätigkeiten sowie die Bewertung der Leistung durch den früheren Arbeitgeber (84.8 % bzw. 82.4 %). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32

Immerhin 65 % legten darüber hinaus Wert auf Charakterisierungen der Persönlichkeit des Bewerbers durch den Arbeitgeber. Bezogen auf die Schulnoten ließ sich feststellen, dass Einzelnoten geringfügig bedeutsamer waren als die Durchschnittsnote. Beides bewegte sich jedoch auf einem niedrigen Niveau (35.7 % vs. 30.3 %). Bei Bewerbern mit Studium verhielt es sich genau umgekehrt. Hier wurden der Gesamtnote im Examen deutlich mehr Bedeutung beigemessen als den Einzelnoten (52.5 % vs. 25.4 %). Bei keinem zeugnisbezogenen Kriterium ließen sich Effekte der Unternehmensgröße nachweisen.

Diskussion Die vorliegenden Daten geben erstmals einen breiten Einblick in die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Im Folgenden werden auf dieser Basis nun die drei Leitfragen diskutiert. (1) Inwieweit spiegelt die ausgewählte Ratgeberliteratur für Bewerber die Realität der Sichtung von Bewerbungsunterlagen wider? – Der Ratgeberliteratur wurden 67 Kriterien entnommen und auf ihre Verwendungshäufigkeit hin untersucht. 17 dieser Kriterien werden jeweils von mindestens 75 % der Unternehmen, die hinter den Befragten stehen, eingesetzt. Legt man eine Verbreitungshäufigkeit von mindestens 50 % zu Grunde, so liegen 29 Kriterien oberhalb dieses Wertes und 38 darunter. Während nur ein Kriterium in mindestens 90 % der Unternehmen Verwendung findet (Berufserfahrung) liegen im untersten Dezentil (bis zu 10 % Verwendungshäufigkeit) 13 Kriterien. Bis zu einem gewissen Grad reflektiert die ausgewählte Ratgeberliteratur also durchaus zutreffend die Praxis. Gleichzeitig überschätzt sie aber die Bedeutsamkeit vieler Kriterien bzw. gibt den Ratsuchenden zu wenig Orientierung. Leser von Ratgeberliteratur können leicht den fälschlichen Eindruck gewinnen, als sei jede noch so banal erscheinende Kleinigkeit bedeutsam. Zwar werden viele Informationen von sehr vielen Unternehmen als interpretationswürdig erachtet. Dies gilt jedoch bei weitem nicht für alle der genannten Kriterien. Kriterien, wie das Gewicht der Bewerbungsmappe, die Konfession, die Anzahl der Geschwister, die Qualität der Briefmarke oder der Beruf der Eltern sind eher exotisch und kommen nur bei einem sehr kleinen Anteil der Unternehmen zum Einsatz. Manche haben sich weitgehend erübrigt (z. B. Gewicht der Bewerbungsmappe), da Bewerbungen zunehmend in digitalisierter Form verschickt werden (Weitzel, Echhard, v. Stetten, Laumer & Maier, 2013). Andere, wie die Konfession, dürften von vornherein nur für spezifische Segmente des Arbeitsmarktes Relevanz besitzen (z. B. Einrichtungen in kirchlicher Träger© 2016 Hogrefe Verlag


© 2016 Hogrefe Verlag 4.1 2.5 2.0

Beruf der Eltern

Anzahl der Geschwister

Konfession

1.9

1.9

7.4

3.7

7.4

14.8

18.5

18.5

25.9

38.9

33.3

35.2

46.3

68.5

74.1

64.8

77.8

87.0

a

bis 50 MA (n = 54)

4.3

1.4

0

4.3

4.3

14.5

14.5

14.5

23.2

21.7

20.3

36.2

39.1

73.9

79.7

81.2

84.1

95.7

ab

51 – 200 MA (n = 69)

0

0

3.8

0

5.7

7.5

15.1

17.0

15.1

15.1

30.2

37.7

37.7

81.1

81.1

86.8

90.6

96.3

b

201 – 500 MA (n = 69)

Gruppen

1.7

6.8

6.8

10.2

3.4

5.1

5.1

8.5

18.6

22.0

23.7

22.0

40.7

66.1

71.2

81.4

84.7

88.1

ab

ab 501 MA (n = 69)

-.04

.11

.03

.06

-.04

-.11

-.11

.07

-.08

-.16*

-.04

-.08

-.03

-.03

-.07

.15*

.07

.00

Korrelation

Anmerkungen: Chi2-Test; Vergleich zwischen den Gruppen unterschiedlicher Unternehmensgröße mit Z-Test, Bonferroni-Anpassung. Prozentwerte unterscheiden sich dabei zeilenweise signifikant (p < .01) voneinander, wenn sie vollständig unterschiedliche Indizes aufweisen; Korrelation nach Spearman (* p < .05;** p < .01)

4.5

10.7

Anzahl eigener Kinder 4.9

12.7

Familienstand

Erfahrung in der Kindererziehung

13.9

Geschlecht

Nationalität/ethnischer Hintergrund

21.7

27.0

Hobbys

sportliche Aktivitäten

32.4

Lebensalter

23.8

40.6

ehrenamtliches Engagement

Einträge im Internet (z. B. soziale Netzwerke) recherchieren

76.2 72.1

78.3

Führungserfahrung

Lebenslauf zeigt einen „roten Faden“

83.6

Anzahl der bisherigen Stellenwechsel

91.4

Lücken im Lebenslauf

Gesamtstichprobe (N = 244)

Berufserfahrung

Lebenslauf

Tabelle 5. Kriterien bezogen auf den Lebenslauf (Häufigkeiten in Prozent)

U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl 27

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


67.2 65.2 57.4 55.3 23.4

Fachlichkeit der betrieblichen Berufsausbildung

Ausbildung wurde abgebrochen

Studienfächer

Studium wurde abgebrochen

Regelstudienzeit wurde überschritten

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32 30.3 25.4

Durchschnittsnote im Schulzeugnis

Einzelnoten im Examen

29.6

25.9

38.9

33.3

53.7

42.6

50.0

70.4

83.3

79.6

7.4

20.4

59.3

66.7

63.0

74.1

68.5

74.1

83.3

ab

bis 50 MA (n = 54)

26.1

31.9

30.4

36.2

44.9

40.6

52.2

73.9

87.0

88.4

8.7

21.7

52.2

50.7

66.7

ab

68.1

75.4

81.2

81.2

51 – 200 MA (n = 69)

28.3

30.2

37.7

45.3

37.7

49.1

50.9

52.8

77.4

83.0

7.5

34.0

69.8

60.4

81.1

64.2

71.7

75.5

86.8

b

201 – 500 MA (n = 69)

Gruppen

20.3

33.9

30.5

30.5

37.3

55.9

61.0

62.7

84.7

89.8

10.2

20.3

45.8

54.2

57.6

66.1

74.6

79.7

79.7

a

ab 501 MA (n = 69)

-.06

.04

-.04

.00

-.13

.11

.08

-.10

-.02

.08

.02

.02

-.04

-.09

.01

-.07

.04

.04

-.03

Korrelation

Anmerkungen: Chi2-Test; Vergleich zwischen den Gruppen unterschiedlicher Unternehmensgröße mit Z-Test, Bonferroni-Anpassung. Prozentwerte unterscheiden sich dabei zeilenweise signifikant (p < .01) voneinander, wenn sie vollständig unterschiedliche Indizes aufweisen; Korrelation nach Spearman (* p < .05; ** p < .01)

35.7 33.6

Einzelnoten im Ausbildungszeugnis

43.4

Referenzen

Einzelne Schulnoten

52.5 47.1

65.2

Charakterisierung Persönlichkeit (AZ)

Durchschnittsnote im Abschlusszeugnis (Ausbildung)

82.4

Bewertungen berufl. Leistung (AZ)

Gesamtnote im Examen

84.8

Beschreibung berufl. Tätigkeit (AZ)

Zeugnisse

8.6

72.5

Studienabschluss (Bachelor, Master, Diplom etc.)

Sitzenbleiben in der Schule

82.0 77.5

Schulabschluss

Gesamtstichprobe (N = 244)

Weiterbildung

Ausbildung

Ausbildung und Zeugnisse

Tabelle 6. Kriterien bezogen auf Ausbildung und Zeugnisse (Häufigkeiten in Prozent)

28 U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

schaft). Wieder andere sind derart spekulativ, dass sie wahrscheinlich nur wenigen Unternehmen nützlich erscheinen (Anzahl der Geschwister, Beruf der Eltern). Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass jährlich viele Millionen Bewerbungsunterlagen verschickt und bewertet werden2. Hinter einem sehr kleinen Prozentwert von beispielsweise 2 % stehen daher tausende von Menschen. Insofern ist es sinnvoll, auch auf exotische Kriterien hinzuweisen. Allerdings sollte man, um nicht unnötige Ängste zu schüren, den Ratsuchenden auch vermitteln, wie häufig sie zum Einsatz kommen. Die vorliegenden Befunde können hierbei als Orientierung dienen. (2) Unterscheiden sich Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Größe in der Wahl der Kriterien, die zur Bewerbungsmappensichtung herangezogen werden? Große Unternehmen ziehen nicht grundlegend andere Kriterien zur Sichtung der Bewerbungsunterlagen heran als kleine oder mittelgroße Unternehmen. Signifikante Unterschiede in den Häufigkeiten ließen sich nur bei 7 von 67 Kriterien feststellen. Besonders markant fallen sie in vier Fällen aus: Mehr als doppelt so häufig interessieren sich Vertreter großer Unternehmen (über 500 Mitarbeiter) im Vergleich zu kleinen Unternehmen (bis 50 Mitarbeiter) für etwaige Gerüche, die von den Bewerbungsunterlagen ausgehen. Ansonsten zeigen sich große Unternehmen im Vergleich zu kleinen generöser gegenüber den Bewerbern und tolerieren eher das Fehlen eines Bewerbungsfotos (35.6 % vs. 59.3 %), legen weniger Wert auf ein schnelles Reagieren der Bewerber nach dem Erscheinen der Stellenanzeige (10.2 % vs. 25.9 %) und lassen in ihr Urteil nicht einfließen, ob Bewerber die Unterlagen persönlich abgegeben haben (1.7 % vs. 20.4 %). Zieht man die linearen Zusammenhänge zwischen der Größe des Unternehmens und der Verwendungshäufigkeit der unterschiedlichen Kriterien heran, so lassen sich zehn signifikante Effekte feststellen. Die Höhe des Zusammenhangs ist dabei jedoch immer gering (1.69 – 4.41% Varianzaufklärung). Je größer das Unternehmen ist, desto weniger interessiert man sich für eine persönliche Anrede im Anschreiben, das Fehlen eines Bewerbungsfotos, die Reaktionszeit nach Erscheinen der Stellenanzeige, die Qualität des Briefumschlags, die Handschrift des Bewerbers, das persönliche Abgeben der Unterlagen und etwaige Informationen über die Bewerber, die sich im Internet finden lassen. Gleichzeitig interessiert man sich mit zunehmender Größe des Unternehmens verstärkt für den Geruch der Unterlagen, das Ausmaß an Führungserfahrung und ob der Bewerber im Anschreiben erläutert, warum er zur ausgeschriebenen Stelle passt.

2

29

Man hätte annehmen können, dass mit zunehmender Größe des Unternehmens die Wahrscheinlichkeit steigt, dass in den Personalabteilungen Menschen Verantwortung für die Personalauswahl tragen, die aufgrund eines einschlägigen Studiums besser für die Personalauswahl qualifiziert sind, und dass dies wiederum zu einer veränderten Auswahlpraxis führt. Hierfür liefert die vorliegende Studie nur vereinzelt Anhaltspunkte. (3) Wie valide erscheint die Praxis der Unterlagensichtung? Insgesamt betrachtet sprechen die Ergebnisse für eine geringe Validität der Sichtung der Bewerbungsunterlagen in der Praxis. Wissenschaftlich abgesicherte Erkenntnisse dringen entweder nicht bis zu den Verantwortungsträgern in den Unternehmen vor oder werden dort ignoriert. Nur 3 % der Befragten geben an, dass in ihrem Unternehmen Erkenntnisse der Forschung bei der Unterlagensichtung Berücksichtigung finden. Zwischen den Unternehmen verschiedener Größe lassen sich hier keine signifikanten Unterschiede feststellen. Auch korreliert diese Variable nicht mit der Unternehmensgröße. In fast 47 % der Fälle existieren überhaupt keine verbindlichen Kriterien, nach denen die Mappen gesichtet werden, in weiteren 52 % entscheidet u. a. der „Gesamteindruck“. Bezogen auf die diagnostischen Gütekriterien spricht dies für eine geringe Objektivität des Vorgehens (vgl. Kanning, 2004; Schuler 2014a). Ob ein Bewerber positiv oder negativ bewertet wird, hängt in starkem Maße von dem Menschen ab, der die Mappen gesichtet hat. Da die Objektivität eine wichtige Grundlage für eine valide Diagnose bildet, ist von vornherein nicht mit einer hohen Validität zu rechnen. Unter den zehn Kriterien, die am häufigsten zum Einsatz kommen, befinden sich vier formale Kriterien, deren Validität für die allermeisten Berufe bestenfalls fraglich ist (Flecken, Tippfehler, Grammatikfehler, übersichtlich gestalteter Lebenslauf). Des Weiteren werden Lücken im Lebenslauf sowie die Bewertung der bisherigen Arbeitsleistung in Arbeitszeugnissen interpretiert. Beides sind keine sehr aussagekräftigen Kriterien – die Lebenslauflücken, weil sie keinen einfachen Schluss auf die Persönlichkeit der Bewerber erlauben (Frank & Kanning, 2014), die Arbeitgeberbewertungen, weil der Gesetzgeber negative Aussagen verbietet. Wie sehr sich Arbeitgeber in Deutschland genötigt sehen können, derartige Leistungsbeurteilungen positiv zu verzerren, verdeutlicht die Tatsache, dass in dieser Angelegenheit jährlich vieltausendfach die Gerichte angerufen werden (Weuster, 1994). Nicht weniger problematisch erscheint die Berücksichtigung der Gründe, die ein Bewerber für seine Bewerbung im Anschreiben formuliert. Seit Jahrzehnten wirkt Ratge-

Pro Jahr erhält allein das Unternehmen Audi mehr als 100.000 Bewerbungen. Bei BMW sind es 120.000 (OVB-Online, 2014).

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


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U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

berliteratur auf die Bewerber dahingehend ein, Anschreiben so zu gestalten, dass der Eindruck höchster Motivation und Passung entsteht. Dies gehört gewissermaßen zur Kernkompetenz der Ratgeberliteratur (Kanning, 2015). Es ist daher damit zu rechnen, dass entsprechende Angaben in sehr starkem Maße sozial erwünscht verzerrt sind. Lediglich drei der zehn wichtigsten Kriterien scheinen auch vor dem Hintergrund der Forschung valide (vgl. Quinones et al., 1995): Die Berücksichtigung der Berufserfahrung, die Beschreibung bisheriger Tätigkeiten in den Arbeitszeugnissen sowie die Angaben zur Weiterbildung. Vergleichsweise valide Kriterien, wie die Durchschnittsnote im Schulzeugnis (Baron-Boldt et al., 1989; McKinney et al., 2003) werden nur in etwa 30 % der Fälle berücksichtigt. Hingegen verlässt man sich in mehr als 65 % der Fälle auf die Charakterisierungen des Bewerbers im Arbeitszeugnis. Fast 42 % der Befragten geben an, dass in ihren Unternehmen das Fehlen eines Fotos bewertet wird, obwohl von einer solchen Information die Gefahr eines Halo-Effektes ausgeht (Schuler & Berger, 1979; Watkins & Johnston, 2000). Immerhin 6 % der Unternehmen achten auf die Handschrift des Bewerbers, obwohl hierüber nachweislich keine Prognose beruflichen Erfolgs möglich ist (Netter & Ben-Shakhar, 1989). Die vorliegende Studie weist verschiedene methodische Schwächen auf. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass sich aus ein und demselben Unternehmen mehrere Personen an der Befragung beteiligt haben. Daher ist die Anzahl der Befragten nicht zwangsläufig identisch mit der Anzahl der Unternehmen, bei denen die Befragten beschäftigt sind. Die Stichprobe kann nicht den Anspruch erheben, die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen repräsentativ abzubilden. Im Vergleich zu ähnlichen Studien, die sich mit der Praxis der Personalauswahlverfahren insgesamt (Schuler et al., 2007), der Führungskräfteauswahl (Stephan & Westhoff, 2002) oder der ACPraxis (Kanning, Pöttker & Gelléri, 2007) beschäftigen, ist im vorliegenden Fall eine Stichprobengröße von 244 jedoch schon als groß zu bezeichnen. Die Hinweise auf nur geringfügige Unterschiede zwischen Unternehmen verschiedener Größe können als ein Hinweis darauf gesehen werden, dass zumindest diesbezüglich in einer repräsentativen Stichprobe nicht mit deutlich anderen Ergebnissen zu rechnen wäre. In der vorliegenden Studie wurden die Probanden danach gefragt, welche Kriterien in ihrem Unternehmen eingesetzt werden. Über die spezifische Gewichtung der Kriterien im jeweiligen Unternehmen gibt die Befragung keine Auskunft. Allerdings wäre auch nicht damit zu rechnen, dass die Probanden hierzu verwertbare Aussagen treffen könnten. Dies hat damit zu tun, dass wahrscheinlich keine verbindlichen Gewichtungen vorliegen dürften (in der Hälfte der Fälle wird ja nicht einmal verZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32

bindlich festgelegt, welche Kriterien bei der Besetzung einer bestimmten Stelle überhaupt heranzuziehen sind; Tab. 2). Zukünftige Studien sollten zudem erfragen, ob in Abhängigkeit von der Bedeutung, die eine Stellenbesetzung für ein Unternehmen hat (Auszubildende, Sachbearbeiter, Führungskräfte, Geschäftsführung), unterschiedliche Kriterien zur Sichtung der Bewerbungsunterlagen herangezogen werden. Ebenso wäre interessant zu erfahren, ob in Abhängigkeit von der Ausbildung der Verantwortlichen bzw. ihrer Position im Unternehmen (z. B. Mitglied der Personalabteilung vs. Fachvorgesetzter) unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. Eine weitere Differenzierung könnte sich auf den Vergleich des Vorgehens in verschiedenen Branchen oder Ländern beziehen. Einstweilen verschafft die vorliegende Studie einen ersten Blick auf die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Zusammenfassend zeigt die vorliegende Analyse deutliche Defizite in Forschung und Praxis. Die personaldiagnostische Forschung hat bislang nur einen Bruchteil der Kriterien, die in der Praxis Verwendung finden, untersucht. Die große Bedeutung, die der Sichtung von Bewerbungsunterlagen im Prozess der Personalauswahl zukommt – man denke hier insbesondere an die fehlerhafte Zurückweisung von geeigneten Bewerbern (Fehler zweiter Art) – spiegelt sich nicht im Umfang der Forschung. Im Gegensatz zu Methoden wie dem strukturierten Interview oder dem Assessment Center wissen wir bislang nur sehr wenig über die Validität der zentralen Bausteine der Bewerbungsunterlagen bzw. den richtigen Weg, sie zu einer validen Diagnose zu integrieren. Die wenigen Erkenntnisse, die bereits vorliegen, finden ihren Weg nicht zum Anwender. Dies ist ein grundlegendes Problem, dem durch eine offensivere Außendarstellung wissenschaftlicher Befunde und ein vermehrtes Engagement in der Weiterbildung zu begegnen wäre (Kanning, v. Rosenstiel & Schuler, 2010; Kanning, Thielsch & Brandenburg, 2011). Zudem stellt sich die Frage, inwieweit sich Bewerber durch die Empfehlungen der Ratgeberliteratur beeinflussen lassen und welche Konsequenzen dies für die Validität der Unterlagensichtung hat. Hierzu ist bislang nichts bekannt. Bezogen auf die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen verdeutlichen die Ergebnisse, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits in der ersten Stufe des Auswahlprozesses aufgrund fragwürdiger Kriterien viele Fehler unterlaufen, die später nicht mehr zu korrigieren sind, da die Bewerber zu früh zurückgewiesen wurden. Nach dem derzeitigen Stand des Wissens liefern die Bewerbungsunterlagen keine gute Basis, um abgesicherte Entscheidungen zu fällen. Sie ermöglichen am ehesten eine grobe Einschätzung der kognitiven Leistungsfähig© 2016 Hogrefe Verlag


U. P. Kanning, Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl

keit sowie der fachlichen Kompetenzen. Klare Indikatoren zur Einschätzung der Persönlichkeit eines Bewerbers liefern sie kaum. Zur Verbesserung der Objektivität des Verfahrens sollten aussagekräftige Kriterien zur Sichtung der Unterlagen verbindlich festgelegt werden. Je weniger geeignete Bewerber ein Arbeitgeber anzieht, desto ratsamer ist es, im Rahmen der Vorauswahl sehr liberal zu agieren und lieber einen Bewerber zu viel als einen zu wenig zur weiteren Untersuchung einzuladen. Große Bewerberstichproben sollten lieber mit validen, ggf. onlinegestützten Leistungstests und Persönlichkeitsfragebögen vorausgewählt werden. Bezogen auf die Bewerbungsunterlagen sind am ehesten die Dauer sowie die Vielfalt der Berufserfahrungen, die Durchschnittsnoten in Zeugnissen sowie die Inhalte der bisherigen Berufstätigkeit aussagekräftig. Von einer Deutung formaler Kriterien der Gestaltung der Unterlagen (Länge des Anschreibens, Qualität der Mappe etc.) ist hingegen abzuraten.

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 18–32


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Eingegangen: 23. 10. 2014 Revision eingegangen: 25. 04. 2015

Prof. Dr. Uwe P. Kanning Hochschule Osnabrück Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Caprivistr. 30 A 49076 Osnabrück u.kanning@hs-osnabrueck.de

Anhang Text zur Einladung der Probanden Studie zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen Bewerbungsunterlagen gehören zu den zentralen Bausteinen der Personalauswahl. Bislang ist nur wenig darüber bekannt, nach welchen Kriterien sie in deutschen Unternehmen bewertet werden. Eine Studie der Hochschule Osnabrück geht dieser Frage nun auf den Grund. An der Online-Studie können sich alle Personen beteiligen, die Bewerbungsunterlagen sichten. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um klassische Mappen oder OnlineBewerbungen handelt. Den Fragebogen erreichen Sie über folgenden Link: …

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Das Verfahren: Das Leadership Style Assessment (LSA) ist ein Fragebogenverfahren zur Erfassung verschiedener Führungsstile bei Personen mit Führungsverantwortung oder mit Erfahrungen in der Führung von Mitarbeitenden. Die theoretische Grundlage des LSA bildet das Full Range of Leadership Model nach Bernard Bass und Bruce Avolio, in welchem acht verschiedene Führungsstile unterschieden werden, die von passiven, ineffektiven Verhaltensweisen bis hin zu aktiven und als besonders effektiv erwiesenen Verhaltensweisen reichen. Die Besonderheit des LSA ist die situationsabhängige Erfassung des Führungsverhaltens: Jeder Fragebogen beinhaltet acht Situationsbeschreibungen, wobei zu jeder Situation acht mögliche Reaktionen präsentiert werden, welche den Dimensionen des Full Range of Leadership Models entsprechen. Die befragte Person (entweder die Führungskraft selbst oder ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin) soll für jede Reaktion angeben, wie wahrscheinlich sich die Führungskraft auf diese Weise verhalten würde. Aufgrund dieses situationalen Bezugs liefert das LSA präzisere Einschätzungen als herkömmliche Instrumente, die nach mittleren Verhaltenstendenzen bzw. globalen Einstellungen fragen.

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Originalarbeit

The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis Nils Christian Sauer and Simone Kauffeld Abstract. Which factors contribute to effective meetings? The interaction among participants plays a key role. Interaction is a relational, interdependent process that constitutes social structure. Applying a network perspective to meeting interactions allows us to take account of the social structure. The aim of this study was to use social network analysis to distinguish functional and dysfunctional interaction structures and gain insight into the facilitation of meetings by analyzing antecedents and consequences of functional interaction structures. Data were based on a field study in which 51 regular meetings were videotaped and coded with act4teams. Analyses revealed that compared with dysfunctional networks, functional interaction is less centralized and has a positive effect on team performance. Social similarity has a crucial effect on functional interaction because participants significantly interact with others who are similar in personal initiative and selfefficacy. Our results provide important information about how to assist the interaction process and promote team success. Keywords: Social network analysis, meeting interaction, social similarity, personal initiative, self-efficacy

Interaktionsstrukturen in Meetings: Eine soziale Netzwerkanalyse Zusammenfassung. In modernen Unternehmen sind Meetings allgegenwärtig. Trotz ihrer Häufigkeit werden sie jedoch selten den Ansprüchen gerecht (z. B. Leach, Rogelberg, Warr, & Burnfield, 2009; Rogelberg, Allen, Shanock, Scott, & Shuffler, 2010). Daher ist die Erforschung von Faktoren, die zu effektiven Meetings beitragen, elementar. Eine entscheidende Rolle spielt die Struktur von Meetings. Sie können sich durch eine dezentralisierte Struktur, bei der alle Teilnehmer gleichmäßig in die Interaktion eingebunden sind, oder durch eine zentralisierte Struktur, bei der sich die Interaktion um einen Hauptakteur dreht, auszeichnen. Dabei beeinflusst die Interaktionsstruktur die Teamleistung. So sind Teams mit dezentralisierten Interaktionsstrukturen effektiver bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben (z. B. Bavelas, 1950; Cummings & Cross, 2003; Sparrowe, Liden, Wayne, & Kraimer, 2001). Interaktion wird als relationaler und interdependenter Austauschprozess gesehen, der Beziehungen zwischen den Austauschpartnern darstellt. Diese Beziehungen lassen sich als soziales Netzwerk abbilden (z. B. Cook, Cheshire, Rice, & Nagakawa, 2013). Dabei weisen Austauschprozesse positive und negative Aspekte auf. Diese Polarität zeigt sich auch in der Interaktion in Meetings (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012). Funktionale Interaktion unterstützt das Erreichen vorgegebener Ziele. Dysfunktionale Interaktion dagegen reduziert die Zufriedenheit mit Meeting und Teamleistung. Das Ziel der vorliegenden Studie ist es daher, mithilfe sozialer Netzwerkanalyse funktionale und dysfunktionale Interaktionsstrukturen in Meetings zu unterscheiden und zur Förderung der Teamleistung Antezedenzien und Konsequenzen funktionaler Interaktionsstrukturen aufzudecken. Hierfür wurden 51 reguläre Meetings per Video aufgezeichnet und mit act4teams kodiert. Die Ergebnisse zeigen, dass funktionale Netzwerke dezentralisierter sind als dysfunktionale. Zusätzlich hat eine dezentralisierte Struktur funktionaler Interaktion einen positiven Einfluss auf die Teamleistung. Die Entstehung von funktionalen Interaktionsstrukturen in Meetings wird signifikant von sozialer Ähnlichkeit beeinflusst. Personen tendieren dazu, häufig mit anderen Teilnehmern zu kooperieren, die ihnen in Eigeninitiative und Selbstwirksamkeit ähnlich sind. Die Ergebnisse liefern Ansatzpunkte für die Gestaltung von Meetings, mithilfe derer Interaktionsprozesse in Meetings unterstützt und die Teamleistung über Meetings hinaus gefördert werden kann. Schlüsselwörter: Soziale Netzwerkanalyse, Interaktion in Meetings, Effekt sozialer Ähnlichkeit, Eigeninitiative, Selbstwirksamkeit

In contemporary organizations, work meetings are ubiquitous (e. g., Leach, Rogelberg, Warr, & Burnfield, 2009; Rogelberg, Allen, Shanock, Scott, & Shuffler, 2010). Employees attend an average of three meetings per week (Schell, 2010), and managers spend up to 75 % of their work time on activities related to meetings (Van Vree, 1999). In part, the ubiquity stems from the broad variety of purposes served by meetings. They are used to brainstorm, share information, and make decisions (e. g., McComas, Tuit, Waks, & Sherman, 2007; Reinig & Shin, 2002). Despite the prevalence of meetings, however, they frequently fail to deliver as expected. Thus, it remains a © 2016 Hogrefe Verlag

pressing concern for organizations to find ways to facilitate meeting success (Leach et al., 2009). A key to effective meetings can be found in the meeting structure (Jarzabkowski & Seidl, 2008; Sonnentag, 2001). Meetings are either characterized by a decentralized structure in which information is shared evenly across participants or by a centralized structure in which every participant shares information with a single central person (Jarzabkowski & Seidl, 2008). Communication research has shown that groups differ in their interaction structures, which affects team performance such that teams working on complex tasks are more efficient in decentralZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49 DOI: 10.1026/0932-4089/a000201


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ized communication structures (e. g., Bavelas, 1950; Cummings & Cross, 2003; Sparrowe, Liden, Wayne, & Kraimer, 2001). In social exchange theory, interaction is described as a relational and interdependent process that constitutes social relations (e. g., Cook, Cheshire, Rice, & Nagakawa, 2013; Cook & Whitmeyer, 1992; Cropanzano & Mitchel, 2005). A common way to conceptualize these social exchange processes are social networks. A meeting network comprises a set of participants linked by a set of interaction ties (Sauer & Kauffeld, 2013). With its focus on the relations between participants, the network approach allows the in-depth analysis of the meeting structure shaped by the meeting interaction. Research has consistently shown that social exchanges include positive aspects, such as advice giving, and negative aspects, such as criticism (Newsom, Rook, Nishishiba, Sorkin, & Mahan, 2005). Therefore, exchange connections in a social network need to include positive and negative aspects of the interactions (Cook & Whitmeyer, 1992; Sparrowe et al., 2001). In a similar vein, meeting interactions can be empirically distinguished by functionally positive activities, such as proposed solutions, and functionally negative (i. e., dysfunctional) activities, such as complaining (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012). Drawing from these assumptions, we extend the meeting network approach and conceptualize meeting interaction as a multiplex network comprising a set of participants linked by sets of functional and dysfunctional interaction ties. Using multiplex networks thus allows us to investigate the structural differences of functional and dysfunctional interaction. Researchers have argued that observing actual behavior is the key to understanding teamwork (e. g., Bonito & Sanders, 2011; Keyton et al., 2013). A critical organizational setting for observing how teams work together is seen in meetings (e. g., Boden, 1994; Svennevig, 2012). Using social network analysis to explore actual meeting behavior allows us to focus on the relational nature of interaction and the connections between participants embedded in a web of interrelations. By taking the interdependence of meeting participants into account, the network perspective offers researchers new insight into the dynamic meeting process. Furthermore, Van Praet (2009) stated that meeting interaction is a manifestation of team performance and affects teamwork beyond the meeting. Thus, the analysis of antecedents, structures, and consequences of meeting interaction offers valuable suggestions for how to foster interaction in teams in and outside of meetings. Therefore, the purpose of this study was to apply a network perspective to meeting interaction to detect how structures of functional and dysfunctional interaction emerge, how they differ, and how they affect team performance. First, we discuss meeting research Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49

highlighting the lack of studies on the interaction process in meetings. Then, we extend meeting research by combining it with network theory, drawing from social exchange and social similarity theories (Cook & Rice, 2003; McPherson, Smith-Lovin, & Cook, 2001; Yoon & Lawler, 2005). Building on social exchange concepts on relational cohesion, we posit hypotheses concerning the difference in centralization of functional and dysfunctional meeting interaction and the impact of decentralized structures of functional and dysfunctional meeting interaction on team performance. Next, we extend the theoretical work on social similarity to include the organizational setting of meetings by hypothesizing that participants who are similar in individual attributes share ties in the functional meeting network (Kleinbaum, Stuart, & Tushman, 2013). In communication research, it is assumed that similarity in so-called deep-level characteristics (individuals’ less visible characteristics, such as interests, attitudes, and beliefs) fosters communication and affects team functioning in organizations (e. g., Gevers, 2004; Harrison, Price, Gavin, & Florey, 2002; Podolny, 1993; van Emmerik & Brenninkmeijer, 2009). However, research on the influence of deep-level similarities has been neglected thus far (Reagans, 2011). With personal initiative and self-efficacy, we thus focus on two deep-level characteristics that are relevant for the functioning and interaction in meetings because they are crucial factors for engaging participants in cooperative and task-related meeting behavior. Finally, we report the results of our analyses with 51 regular meetings and discuss the theoretical and practical implications of our findings.

Theoretical Background Interaction in Meetings Despite a growing number of studies exploring team meetings, research has tended to focus on participants’ individual traits and meeting perceptions, linking these variables to meeting outcomes (Rogelberg et al., 2010). This approach, however, has been criticized because meeting participants rarely act in isolation (Borgatti & Foster, 2003; Granovetter, 1992). In his strength of weak ties theory, Granovetter (1973, 1985) argued that examining individuals’ attributes in isolation is an “undersocialized” view, whereas focusing on organizational norms and cultures is an “oversocialized” view because both approaches neglect the structures of social relations. Instead, Granovetter (1992) noted that individuals’ actions are affected by their dyadic relations and are embedded in a web of interrelations. In a similar vein, meeting © 2016 Hogrefe Verlag


N. Christian Sauer & S. Kauffeld, The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis

researchers have highlighted the meeting structure as a key factor for achieving active participation, which is crucial for pronounced meeting effectiveness, meeting quality, and subsequent organizational success (e. g., Cohen, Rogelberg, Allen, & Luong, 2011; Sonnentag, 2001). Despite the importance of participation and structure in meetings, however, there is a lack of understanding as to how interaction structures emerge and how they affect meeting and team outcomes (Sauer & Kauffeld, 2013). In social exchange theory, interaction is seen as an interdependent and dynamic exchange process that constitutes a social relation connecting two interactants (Cook et al., 2013). Individuals’ behaviors affect other individuals’ behaviors and influence the subsequent interaction process (Bonito, 2002; Kiesler, 1996). Interactants thus shape each other’s reactions, which results in nonrandom interaction structures (Burgoon, Stern, & Dillman, 1995; Stachowski, Kaplan, & Waller, 2009). Social structure is thus a product of interdependent social exchange processes (Cook & Whitmeyer, 1992). Networks in Meetings A method that shows much convergence to the relational perspective on interaction is social network analysis (Cook & Whitmeyer, 1992). The network perspective integrates the relational nature of the social context by focusing on the relationships between individuals instead of their attributes (e. g., Borgatti, 2006; Wasserman & Faust, 1994). The relationships between individuals define their positions in the network and shape the structure of social situations. Applying social network analysis to meetings thus allows for the analysis of the interaction structure in meetings. Previous network research has largely focused on positive aspects of networks that create advantages for the teams and their members (e. g., Burt, 1997; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001). However, social exchange theorists have argued that the effect of the exchange process needs to be included in the network relations. An exchange can include positive and negative aspects and have positive or negative consequences for the interactants. Thus, positive and negative relations need to be included in social networks (Cook & Whitmeyer, 1992; Sparrowe et al., 2001). Along these lines, Labianca and Brass (2006) argued in their negative asymmetry theory that negative network connections are particularly important for understanding behaviors in organizations because they have a bigger impact on team outcomes than do positive relationships. A similar line of reasoning can be found in meeting research. Building on the functional perspective on groups (e. g., Wittenbaum et al., 2004), interaction has been © 2016 Hogrefe Verlag

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divided into functional and dysfunctional activities, which shape the interaction process (Kauffeld, 2006). Functional activities are defined as behaviors that facilitate the interaction process and foster the fulfillment of the group task. Dysfunctional activities, by contrast, are defined as behaviors that inhibit the interaction process and interfere with the group task (Lovaglia, Mannix, Samuelson, Sell, & Wilson, 2005). Meeting research has found that functional meeting actions promote meeting satisfaction and subsequent organizational success. Dysfunctional meeting actions, conversely, diminish meeting outcomes and negatively affect job satisfaction, team productivity, and organizational success beyond meetings (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012; Lehmann-Willenbrock, Meyers, Kauffeld, Neininger, & Henschel, 2011). The finding that dysfunctional meeting behaviors, such as complaining, occur more frequently than do functional behaviors, such as action planning, have led meeting researchers to call for more studies on functional and dysfunctional meeting interaction (Kauffeld & Meyers, 2009; Leach et al., 2009; Lehmann-Willenbrock, Allen, & Kauffeld, 2013). Multiplex Networks in Meetings Building on the functional perspective on group interaction (Wittenbaum et al., 2004), we extend the concept of meeting networks by adding a multiplex perspective. We integrate the positive and negative aspects of exchange processes by distinguishing between functional and dysfunctional interaction ties. Every speaking turn by one participant evokes a reaction by another participant, which impacts further meeting processes. As a result, a dynamic stream of interaction emerges. A speaking turn is thus understood as a tie connecting the speaker to the responder. Hence, the nodes in the network represent the participants and the ties represent the speaking turns. We coded the content of participants’ speaking turns as functional or dysfunctional. A functional response to a previous statement created a tie in the functional network, whereas a dysfunctional response created a tie in the dysfunctional network (see Sauer & Kauffeld, 2013, for details on the conceptualization of meeting networks). Effects of Functional and Dysfunctional Communication on Meeting Network Structures To quantify the structure of interaction networks, researchers have recommended measuring the centralization of the network (Contractor, Wasserman, & Faust, 2006; Wasserman & Faust, 1994). The idea of centralization is grounded in experiments on group communication. These experiments have demonstrated that structural centrality and group processes are related (e. g., Bavelas, 1948; Leavitt, 1951). Centralization is defined as Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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N. Christian Sauer & S. Kauffeld, The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis

the extent to which a participant acts as the center of communication in relation to all the other participants (Freeman, 1979; Tirado, Hernando, & Aguaded, 2012). Moreover, it is associated with structural cohesion, which describes the strength of connections in a group (White, 2004). Maximal centralization refers to low structural cohesion, whereas high structural cohesion limits centralization (Scott, 1991; White, 2004). As argued, social exchange theory is based on the assumption that interaction constitutes social relations between the interactants. The relations are embedded in a context of other exchange processes. Thus, the entirety of relations comes to constitute social structures (e. g., Cook et al., 2013; Cropanzano & Mitchel, 2005). Positive exchanges strengthen the social relation and increase the likelihood of further interactions, which results in high structural cohesion. By contrast, negative exchanges weaken the social relation and reduce the likelihood of further interactions, which results in low structural cohesion (Cook & Rice, 2003; Friedkin, 2004; Yoon & Lawler, 2005). This line of reasoning is supported by findings showing that high cohesion improves communication in teams, which results in more participation and is associated with decentralized network structures (Casey-Campbell & Martens, 2009; White, 2004). We thus argue that functional interaction strengthens participants’ exchange relations and facilitates cooperation among the meeting participants, which results in a decentralized structure of functional interaction. By contrast, dysfunctional interaction weakens participants’ exchange relation to the person making the dysfunctional statement and reduces participants’ willingness to respond to dysfunctional statements made by the other participant. We thus hypothesize that functional meeting interactions have a more decentralized structure than do dysfunctional meeting interactions. Hypothesis 1: Functional interaction is significantly less centralized than dysfunctional interaction.

argue that a decentralized structure of functional interaction is associated with high structural cohesion and leads to higher team performance. Our line of reasoning is supported by experimental research, which has demonstrated that complex tasks are carried out more efficiently when the communication structure is decentralized (Bavelas, 1950; Shaw, 1964). Recent field studies have confirmed these findings, illustrating that decentralized communication structures have a positive effect on executive-rated team performance (Huang & Cummings, 2011; Sparrowe et al., 2001). Therefore, we hypothesize that a decentralized structure of functional interaction is positively associated with higher supervisor-rated team performance. Hypothesis 2a: Decentralized functional meeting interaction is positively related to supervisor-rated team performance. We defined dysfunctional meeting behaviors as activities that deter participants from goal attainment. We thus argue that dysfunctional interaction weakens relational cohesion and results in lower commitment to attain the meeting task. The more participants are involved in dysfunctional interaction, the less they contribute to the meeting goal, which has a negative impact on team performance. Our argument is supported by studies showing that a high frequency of dysfunctional meeting behaviors is linked to low meeting effectiveness (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012). Moreover, dysfunctional meeting behavior inhibits the sharing of knowledge, which is critical for high team performance (Grawitch, Munz, & Kramer, 2003). Therefore, we hypothesize that a decentralized structure of dysfunctional meeting interaction is negatively associated with supervisor-rated team performance. Hypothesis 2b: Decentralized dysfunctional meeting interaction is negatively related to supervisor-rated team performance.

Effects of Meeting Network Structures on Team Performance Beyond exploring the effects of functional and dysfunctional communication on network structures, it is crucial for the facilitation of meetings to understand which network structures have a positive influence on team performance. Social exchange theorists have stated that high cohesion has a positive impact on behavioral commitment, which is reflected in greater investment, more contributions to joint tasks, and better performance (e. g., Thye, Yoon, & Lawler, 2002; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997, Yoon & Lawler, 2005). Following the functional perspective on groups (Wittenbaum et al., 2004), we defined functional meeting behaviors as activities that facilitate the fulfillment of the meeting task. We thus

Effects of Social Similarity on Meeting Network Structures In addition to exploring which network structures foster team performance, a key factor for meeting facilitation is the understanding of how network structures emerge. Models of network formation have emphasized the importance of social similarity in the emergence of network connections (see McPherson et al., 2001, for an extensive review). Social similarity describes the principle that people tend to interact more frequently with similar compared with dissimilar people. This effect has been called homophily and has been established for a large number of characteristics, such as gender (e. g., Ibarra, 1992), age (e. g., Burt, 1991), or organizational tenure (e. g., Zenger & Lawrence, 1989). Kleinbaum and collea-

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gues (2013) examined how social similarity influenced employees’ cooperation in different organizational boundaries. They distinguished between business, functional, quasi-formal, and geographic units. Because of the growing relevance of meetings as an organizational setting, we argue that work meetings constitute a prime organizational situation in which employees closely work together and in which social similarity might influence their cooperative work. In organizations, sharing similarities is seen as a crucial factor that eases shared understanding and increases communication between employees (Podolny, 1993). In previous studies, researchers have distinguished between surface- and deep-level similarities. Surface-level characteristics are defined as observable attributes, such as race or gender. Deep-level characteristics, by contrast, are defined as unobservable attributes, such as attitudes, interests, or beliefs (Reagans, 2011; van Emmerik & Brenninkmeijer, 2009). Laumann and Knocke (1989) have argued that communication ties are based on employees sharing deep-level characteristics. Research on social similarity in organizations, however, has largely focused on surface-level characteristics (Reagans, 2011). There is still a lack of understanding as to how deep-level characteristics influence organizational exchange relations. In meetings, personal initiative and self-efficacy are seen as relevant deep-level characteristics because they are essential for employees to cooperate and engage in task-related behavior (Gist & Mitchell, 1992; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Personal initiative is a type of organizational citizenship behavior (OCB) that includes proactive behavior and communication with others, with the goal of improving individual and team performance (e. g., Morrison & Phelps, 1999; Parker, Williams, & Turner, 2006). Recently, social similarity concepts have been used to explain citizenship behavior in organizations. Studies have shown that employees who share similar attitudes also share OCB, which results in more cooperation and more reciprocal behavior (Chattopadhyay, 1999; Settoon, Bennett, & Liden, 1996; Waismel-Manor, Tziner, Berger, & Dikstein, 2010; Yu & Chu, 2007). We thus argue that in meetings, proactive participants are interested in achieving the meeting objective, and thus address the meeting task. Other proactive participants reciprocate the functional meeting behavior, which results in functional interactions among participants who share a similar degree of personal initiative. Therefore, we hypothesize that participants who are similar in personal initiative show a tendency to share functional interaction. Thus, sharing a similar degree of personal initiative is related to sharing functional interaction.

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Hypothesis 3: In the functional network, the similarity of participants’ personal initiative is positively associated with the strength of interaction between them. Self-efficacy is defined as individuals’ belief in their own capabilities to perform at a specific level (Bandura, 1994), which is important for work-related behaviors, such as generating ideas, adjusting to organizational settings, and expending task-related effort (e. g., Gist, 1989; Stajkovic & Luthans, 1998; Wood, George-Falvy, & Debowski, 2001). Analyzing the influence of self-efficacy on dyadic interaction, Locke and Sadler (2007) found that self-efficacy led to interactants reciprocating their partner’s behavior. Similarity in self-efficacy was crucial to the interaction and to the creation of satisfying work relationships. Applying these findings to meeting interaction, we argue that participants with high self-efficacy believe in their capabilities to solve the meeting task, and thus express functional meeting behavior, which is reciprocated by other participants with a high belief in their capabilities. We thus hypothesize that participants who are similar in self-efficacy show a tendency to share functional interaction. Therefore, sharing a similar degree of self-efficacy is related to sharing functional interaction. Hypothesis 4: In the functional network, the similarity of participants’ self-efficacy is positively associated with the strength of interaction between them.

Method Sample A field study was conducted in two medium-sized German companies from the electrical and automotive supply industries. All teams specialized in manufacturing or assembly tasks. We surveyed 51 teams with 313 employees. There were 21 teams in one company and 30 teams in the other company. Overall, there were 278 men (88.8 %) and 34 women (10.9 %), which represented the gender distribution in the sampled industries. The average age of participants was 36.12 years (SD = 10.30), with the individual age ranging from 17 to 62 years. The average tenure was 10.50 years (SD = 8.73), with participants’ organizational tenure ranging from less than 1 year to 42 years. The majority of teams had seven participants (47.1 %). There were 37 all-male teams (72.5 %), seven predominantly male teams (13.8 %), three teams with an equal gender distribution (5.9 %), and four predominantly female teams (7.9 %). There were no status differences within the teams. Meetings took place regularly in both companies, and all participants consistently attended the Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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meetings. Previous research has demonstrated that group size (e. g., Bonito, 2000; Dawes, 1980), age (e. g., Burt, 2000; Paletz & Schunn, 2011), organizational tenure (e. g., Ancona & Caldwell, 1992; Zenger & Lawrence, 1989), and gender (e. g., Ibarra, 1992; Leaper & Ayres, 2007) affect group interaction and the structure of communication networks. We thus included these variables in the regression analysis. Moreover, we included the two companies as dummy variable in the analysis.

Procedure In both companies, participants were videotaped during regular work meetings. The meetings lasted for 1.5 hr. No supervisors took part in the meetings. Topics had to be relevant to the team’s actual everyday work in order to keep the meeting conditions constant. Exemplary topics were quality improvement or streamlining work processes. We advised participants to ignore the camera, and we ensured confidentiality. During the work meetings, participants answered cell phone calls and gossiped about absent supervisors, which indicated that they were acting much the same as under normal conditions. After the work meetings, all participants rated the meetings as typical.

Data Preparation From a pool of five trained raters, the speaking turns of each meeting were coded by two raters using INTERACT software (Mangold, 2010) and the act4teams coding scheme for meetings. All raters were unaware of the research question. Fleiss’s (1971) procedure was employed to calculate reliability between the raters because it allows for the generalization of kappa values to several raters. The results show a high inter-rater reliability (κ = .81 at p < .01). The act4teams coding scheme is a validated instrument for capturing meeting behavior (e. g., Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012), built on early classifications of group interaction (e. g., Bales, 1950; Futoran, Kelly, & McGrath, 1989) and team process literature (e. g., Cooke & Szumal, 1994; Huang, 2009; Wittenbaum et al., 2004). The act4teams coding scheme has been developed for meetings in organizations and is based on the assumption that meeting interaction is characterized by positive and negative behaviors (e. g., Kauffeld, 2006; Kauffeld & Grote, 2007). In the organizational context, constructs such as dysfunctional work behaviors (Griffin, O’LearyZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49

Kelly, & Collins, 1998) or counterproductive behaviors (Collins & Griffin, 1998) are well known. Thus, the act4teams coding scheme specifically distinguishes functionally positive and functionally negative meeting activities. Functional meeting behavior comprises positive problem-focused, procedural, socioemotional, and action-oriented activities. Positive problem-focused meeting behavior is directly related to understanding the current problem and finding solutions. Positive procedural meeting behavior captures activities aimed at coordinating the meeting process and structuring the interaction. Positive socioemotional meeting behavior concerns activities that aid the interaction and carry social influence, such as giving feedback. Positive action-oriented meeting behavior directly relates to proactive activities, such as interest in change and action planning. Dysfunctional meeting behavior, on the other hand, comprises negative procedural, socioemotional, and action-oriented activities. Negative procedural meeting behavior comprises redundant explanations and loss of thought. Negative socioemotional meeting behavior concerns offending activities such as criticizing. Finally, counteractive meeting behavior captures activities such as complaining and blaming others. The act4teams coding scheme is displayed in Table 1. We followed research guidelines for observational schemes by Bakeman and Quera (2011), who recommend defining codes at a finer level, even when analyzing verbal behavior on the first level. Therefore, we used the two codes functional and dysfunctional interaction in our study, although the meeting behavior was coded in more detail.

Data Structure To create interaction networks from the videotaped meeting behavior, the raters defined the speaker and the responder for each functional and dysfunctional speaking turn. In the network, the participants are the nodes and the responses are the ties. The functional and dysfunctional networks comprised valued and directed ties. In the functional network, a tie from Participant A to Participant B was created when Participant B gave a positive response to a statement from Participant A. The number of total speaking turns in the functional networks ranged from 154.00 to 911.00, with an average of 475.73 (SD = 148.69). In the dysfunctional network, a tie from Participant A to Participant B was created when Participant B gave a negative response to a statement from Participant A. The number of total speaking turns in the dysfunctional © 2016 Hogrefe Verlag


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Table 1. The act4teams coding scheme for meeting networks Problem-focused statements

Procedural statements

Socioemotional statements

Action-oriented statements

Functional

Functional

Functional

Functional

Problem: identifying a (partial) problem Describing a problem: illustrating problems Connections with a problem e. g., naming causes and effects Defining the objective: vision, description of requirements Solution: identifying (partial) solutions Describing a solution: illustrating solutions Problem with a solution: objection to a solution Connections with solutions: e. g., naming advantages of solutions Organizational knowledge: knowledge about organization and process Knowing who: reference to specialists Question: questions about opinions, content, experience

Goal orientation: pointing out or leading back to the topic Clarifying: ensuring contributions are to the point Procedural suggestion: suggestions for further procedure Procedural question: questions about further procedure Prioritizing: stressing main topics Time management: reference to (remaining) time Task distribution: delegating tasks during the discussion Weighing up costs/benefits: economical thinking Summary: summarizing results

Encouraging participation: e. g., addressing quiet participants Providing support: agreeing to suggestions, ideas etc. Reasoned disagreement: contradiction based on facts Giving feedback: e. g., whether something is new or already known Lightening the atmosphere: e. g., jokes Separating opinions and facts: marking one’s own opinion as such Expressing positive feelings: mentioning feelings like joy Offering praise: e. g., positive remarks about other people

Interest in change: signalizing interest in ideas, options etc. Personal responsibility: taking on responsibility Action planning: agreeing upon tasks to be carried out

Dysfunctional

Dysfunctional

Dysfunctional

Losing the train of thought in details and examples: examples irrelevant to the goal, monologues

Criticizing: disparaging comments about others Interrupting: cutting someone off while speaking Self-promotion: pointing out work experience, duration of employment at the company etc.

No interest in change: e. g., denial of optimization opportunities Complaining: emphasizing the negative status quo, pessimism Empty talk: e. g., irrelevant proverbs, truism Seeking someone to blame: personalizing problems Denying responsibility: pointing out hierarchies, pushing the task onto someone else Terminating the discussion: trying to end the discussion early

Note: For details, see Kauffeld and Lehmann-Willenbrock (2012).

networks ranged from 5.00 to 285.00, with an average of 81.45 (SD = 51.52). In both networks, the number of speaking turns from Participant A to Participant B defined the tie strength. For further calculations, the tie strength was expressed as a proportion of the group total of speaking turns. For the purposes of illustration, the functional and dysfunctional networks are displayed as sociograms. Figure 1 shows the functional network of an exemplary work meeting, while Figure 2 shows the dysfunctional network of the same work meeting.

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Measures Centralization Following the definition by Freeman (1979), centralization measures how much the network is centered on a single actor. For meeting networks, it is defined as the sum of differences between the most central participant’s centrality and all other participants’ centralities, divided by the sum of differences between participants’ centralities and calculated on the maximum centralized network structure with the same number of speaking turns (Sauer & Kauffeld, 2013). Meeting centralization ranged from .00 to 1.00. Sauer and Kauffeld (2013) conceptualized Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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Note: Arrows display the link from a team member making an utterance to a team member responding with a functional statement; numbers at incoming arrows display numbers of functional responses; thickness of arrows represents relative number of functional responses.

Figure 1. Functional Meeting Network: Sociogram of Functional Meeting Interactions.

Note: Arrows display the link from a team member making an utterance to a team member responding with a dysfunctional statement; numbers at incoming arrows display numbers of dysfunctional responses; thickness of arrows represents relative number of dysfunctional responses.

Figure 2. Dysfunctional Meeting Network: Sociogram of Dysfunctional Meeting Interaction.

meeting interaction as a single exchange relation. Expanding on their approach, we applied a multiplex network perspective and distinguished between functional and dysfunctional meeting interaction. Therefore, we calculated two meeting centralization scores for each network. Functional meeting centralization ranged from .11 to .74, with an average of .45 (SD = .16). Dysfunctional meeting centralization ranged from .17 to 1.00, with an average of .53 (SD = .26). Supervisor-Rated Team Performance We assessed team performance using Kirkman and Rosen’s (1999) German version of the team productivity scale. The supervisor of each team completed the questionnaire subsequent to the work meeting. We used the Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49

scale because it was specifically developed to assess team leader ratings of teams working on manufacturing tasks. Items had a 6-point answering format. The scale comprised six questions about the extent to which the team completed team tasks, produced high-quality decisions, met or exceeded team goals, and continuously improved their performance. Analyzing reliability, results showed a Cronbach’s α of .62. Personal Initiative We used the subscale personal initiative of the German scale for Organizational Citizenship Behavior by Staufenbiel and Hartz (2000) to assess personal initiative. Items had a 7-point answering format. The scale comprised questions about the extent to which participants actively © 2016 Hogrefe Verlag


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took part in the meeting, made innovative suggestions to improve the work process, and took charge of improving work. Analyzing reliability, results showed a Cronbach’s α of .82. Occupational Self-Efficacy We used the German version of the Occupational SelfEfficacy scale by Schyns and Collani (2002) to assess selfefficacy. Items had a 6-point answering format. The scale comprised questions about the extent to which participants have solutions for problems at work, know how to deal with unexpected situations at work, and feel well prepared for their occupational future due to their work experience. Analyzing reliability, results showed a Cronbach’s α of .77.

Results Table 2 shows the descriptives and intercorrelations between all variables. To test our first hypothesis, we compared the network measure of centralization between the functional and dysfunctional networks. As the actors in the two networks were paired, we followed Snijders and Borgatti’s (1999) suggestion for comparing densities of two nonindependent networks using bootstrapping. We proposed that the centralization of dysfunctional interaction is significantly higher than the centralization of functional interaction. The dysfunctional networks had, on average, a centralization score of .53 (SD = .26), and the functional networks had an average centralization score of .45 (SD = .16). With over 1,000 samples, the difference was significant, t = 2.11, p = .04, 95 % CI = 0.01 – 0.16. This finding confirms our first hypothesis that functional meeting interaction is significantly less centralized than is dysfunctional interaction. To test our second hypothesis, we related the structure of meeting interaction to team performance. In Hypothesis 2a, we proposed that decentralized functional interaction has a significant positive relation to supervisorrated team performance. In Hypothesis 2b, we proposed that decentralized dysfunctional interaction has a significant negative relation to supervisor-rated team performance. Model 1 comprised the variables group size, gender distribution, age, organizational tenure, and company. The model was not significant, R² = .187, F(5, 38) = 1.75, p = .15. Only organizational tenure had a significant effect on supervisor-rated team performance, β = .42, p = .04, 95 % CI = 0.02 – 0.68. In Model 2, we added the two centralization measures, which significantly increased the © 2016 Hogrefe Verlag

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prediction of supervisor-rated team performance, R² = .345, F(7, 36) = 2.71, p = .02. Centralization of functional interaction had a significantly negative impact on supervisor-rated team performance, β = −.42, p = .007, 95 % CI = −2.29 – −0.39. By contrast, centralization of dysfunctional interaction had no significant effect on supervisorrated team performance, β = −.03, p = .86, 95 % CI = −0.70 – 0.59. Organizational tenure had a marginally significant effect on supervisor-rated team performance, β = .35, p = .06, 95 % CI = −0.02 – 0.60. Thus, our hypothesis that decentralized functional interaction is positively related to supervisor-rated team performance is supported. By contrast, our hypothesis that decentralized dysfunctional interaction is negatively related to supervisor-rated team performance is not supported. The results of Hypotheses 2a and 2b are illustrated in Table 3. We also tested the effect of social similarity on functional meeting interaction, examining how similarity in personal initiative and self-efficacy was related to the strength of interaction between participants in the functional network. For these analyses, we used the method of network autocorrelation that related the dyadic variable of interaction between participants to the monadic variables personal initiative and occupational self-efficacy. Network autocorrelation relates the similarity of individuals to the distance between them (Cliff & Ord, 1981). Thereby, it measures the tendency of similar individuals to have stronger network connections compared with dissimilar individuals. Applying this definition to meeting interaction, it measures the relation between the similarity of participants’ attributes and the strength of interaction between the participants. Two measures of spatial autocorrelation, Moran’s (1948) I and Geary’s (1954) C statistics, have been adapted to social network analysis (Steglich, Snijders, & Pearson, 2010). A sampling distribution is created using permutation trials. Geary’s C is always positive. Values below 1.0 indicate positive correlations and values above 1.0 indicate negative correlations. Moran’s I ranges from −1.0 to 1.0. Negative values indicate negative correlations and positive values indicate positive correlations. Following the line of reasoning by Cliff and Ord (1981), we calculated both statistics to check the validity of our results. We used UCINET 6 (Borgatti, Everett, & Freeman, 2002) to calculate both network measures. In Hypothesis 3, we proposed that the similarity of participants’ personal initiative is associated with the strength of interaction between the participants in the functional network. Results show a significant positive network autocorrelation between strength of functional interaction and participants’ personal initiative score, C = 0.75, p = .02, I = 0.11, p = .02. By contrast, network autocorrelation between strength of dysfunctional interZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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Centralization of dysfunctional meeting interaction

Group size

Gender distribution

Participants’ age

Organizational tenure

Company

Supervisor-rated team performance

Personal initiative

Self-efficacy

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

4.61 (N =283)

5.25 (N = 282)

5.66 (N = 44)

.42 (N = 313)

10.50 (N = 298)

36.12 (N = 293)

10.93 (N = 51)

6.16 (N = 51)

.53 (N = 51)

.45 (N = 51)

M

−.11 (N = 51) −.04 (N = 51)

.23 (N = 51) .00 (N = 44) −.26 (N = 51) −.21 (N = 51)

−.05 (N = 51) −.42** (N = 44) .02 (N = 51)

.52 (N = 44) 1.00 (N = 282) .60 (N = 283)

.50 (N = 313)

.03 (N = 51)

−.14 (N = 44)

−.02 (N = 51)

−.01 (N = 51)

8.73 (N = 298) .11 (N = 51)

−.04 (N = 51)

.02 (N = 51)

.17 (N = 51)

−.09 (N = 51)

10.30 (N = 293)

21.29 (N = 51)

.07 (N = 51)

.03 (N = 51)

(3)

−.32* (N = 51)

(2)

.01 (N = 51)

.14 (N = 51)

(1)

.15 (N = 51)

.99 (N = 51)

.26 (N = 51)

.16 (N = 51)

SD

.28* (N = 51)

−.31* (N = 51)

.02 (N = 44)

.40** (N = 51)

−.25 (N = 51)

.21 (N = 51)

(4)

−.01 (N = 274)

−.13* (N = 273)

.26 (N = 44)

.09 (N = 293)

.47** (N = 288)

(5)

.08 (N = 276)

−.07 (N = 275)

.38* (N = 44)

−.26** (N = 296)

(6)

.−06 (N = 283)

−.03 (N = 282)

.10 (N = 44)

(7)

Note: Values for Cronbach’s α are presented diagonally in parentheses. Sample size is presented below means, standard deviations, and Pearson’s correlations in parentheses. +p < .10, *p < .05, **p < .01, ***p < .001 (two-tailed).

Centralization of functional meeting interaction

1.

Variable

Table 2. Means, standard deviations, Cronbach’s α, and Pearson’s correlations between measurement variables

.18 (N = 44)

.26 (N = 44)

(.62)

(8)

.38** (N = 282)

(.82)

(9)

(.77)

(10)

42 N. Christian Sauer & S. Kauffeld, The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis

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N. Christian Sauer & S. Kauffeld, The Structure of Interaction at Meetings: A Social Network Analysis

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Table 3. Multiple hierarchical regression analysis with supervisor-rated team performance as dependent variable (N = 44 groups) B

SE (B)

β

B

SE (B)

β

Step 1: −.09

.12

−.11

−.06

.11

−.07

Gender distribution

.12

.17

.12

−.02

.17

−.02

Participants’ age

.01

.16

.01

.05

.15

.06

Organizational tenure

.35

.16

.42*

.29

.15

.35+

Company

.16

.31

.09

.19

.28

.11

.19

F

1.75

Centralization of functional meeting interaction

−.34

.12

−.42**

Centralization of dysfunctional meeting interaction

−.02

.13

−.03

Group size

Step 2:

Δ R²

.16

ΔF

4.33*

.35

adj. R²

.22

F

2.71*

Note: +p < .10; *p < .05; **p < .01; ***p < .001 (two-tailed).

Table 4. Simulated network autocorrelations (1,000 simulations) Model

Geary’s C

Moran’s I

Autocorrelation

Standard error

Permutation average

Autocorrelation

Standard error

Permutation average

Functional meeting interaction

.751*

.079

.904

Dysfunctional meeting interaction

.840

.088

.902

.105*

.053

−.005

.078+

.057

−.001

Functional meeting interaction

.762*

.084

.904

Dysfunctional meeting interaction

.875

.093

.907

.171**

.054

−.002

.040

.060

−.004

Personal initiative

Self-efficacy

Note: +p < .10, *p < .05, **p < .01, ***p < .001 (two-tailed).

action and participants’ personal initiative score was not significant for Geary’s C and only marginally significant for Moran’s I, C = 0.84, p = .24, I = 0.08, p = .09. These findings thus support our hypothesis that sharing a similar degree of personal initiative is positively associated with sharing functional interaction. In Hypothesis 4, we proposed that the similarity of participants’ self-efficacy is associated with the strength of interaction between the participants in the functional network. Results show a significant positive network autocorrelation between strength of functional interaction and participants’ self-efficacy score, C = 0.76, p = .03, I = 0.17, p = .001. By contrast, there was no significant network autocorrelation between strength of dysfunctional interaction and participants’ self-efficacy score, C = 0.88, p = .38, I = 0.04, p = .23. These findings confirm our © 2016 Hogrefe Verlag

hypothesis that sharing a similar degree of self-efficacy is positively associated with sharing functional interaction. The results of Hypotheses 3 and 4 are illustrated in Table 4.

Discussion This study examined networks of functional and dysfunctional interaction in work meetings. First, we analyzed the overall composition of meeting networks and found that the functional network has a significantly more decentralized interaction structure than did the dysfunctional network. Expanding upon research on counterproductive work and meeting behavior (Felps, Mitchell, & Byrington, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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2006; Schulte, Lehmann-Willenbrock, & Kauffeld, 2013), we showed that in comparison with functional meeting interaction, dysfunctional interaction has a stronger focus on a central participant. Second, we examined the effects of decentralized network structures on team success and demonstrated that a decentralized structure of functional meeting interaction is positively associated with supervisor-rated team performance. By contrast, a decentralized structure of dysfunctional meeting interaction is not associated with supervisor-rated team performance. Our results indicate that it is important to involve all meeting participants in activities that facilitate the attainment of the group task. By contrast, it seems to be irrelevant whether or not dysfunctional activities are shared across participants or stem from a single person. This finding expands on research showing that the frequency of dysfunctional meeting behavior is crucial for reduced team productivity (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012). Third, we explored how sharing a similar degree of personal initiative and self-efficacy influenced meeting interaction and found a significant influence of social similarity. Our results illustrate the importance of sharing deep-level characteristics for functional meeting interaction. We show that participants’ similarity in personal initiative and self-efficacy is associated with sharing functional meeting activities. This indicates that highly proactive participants tend to cooperate with each other, whereas participants with low proactivity tend to work with other less proactive participants to attain the meeting goals. The same applies to self-efficacy. Participants who share a high belief in their capability of performing the task tend to work together to fulfill the meeting objective, whereas participants with low self-efficacy tend to cooperate with each other.

Implications for Meeting Research Although interest in meetings is growing among researchers, studies about meeting interaction are still sparse (Rogelberg et al., 2010). This study used social network analysis to examine actual meeting behavior in natural organizational settings. Our findings expand on research on the dynamic meeting process and underscore the importance of studying the structure of interaction (Jarzabkowski & Seidl, 2008; Sonnentag, 2001). We illustrate how treating meetings as networks can provide insight into how interaction structures emerge and how they affect team success. In our study, we combined meeting research with network theory. We extend social exchange theories on relational cohesion by finding the presumed association Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49

between social exchange processes, network structures, and team outcomes for meeting interaction. Our results are in line with previous studies on the negative effect of centralized knowledge and communication structures for team performance (Huang & Cummings, 2011; Shaw, 1964; Sparrowe et al., 2001). By demonstrating that in contrast to dysfunctional meeting interaction, the structure of functional interaction is crucial for team performance, we also expand on a study by Sauer and Kauffeld (2013) that found a negative relation between centralized meeting structures and participants’ team productivity ratings. Oh, Chung, and Labianca (2004) drew from social capital theory to explain the negative relation between centralization and performance. Specifically, they theorized that bridging ties, which connect subsets of actors in the network, might have a mitigating effect against the negative impact of centralization. Further research should thus examine the interplay of interaction structures and bridging in meetings. Does it facilitate functional interaction in centralized meetings when central actors bridge subsets of separated participants? Additionally, we extend research on social similarity theory by showing that similarity in unobserved attributes plays an important role in the emergence of functional interaction structures in the organizational setting of work meetings. Previous research demonstrated that sequences of functional meeting behavior are crucial in meetings because they promote the decision-making process and move the team toward the meeting goal (Gouran & Hirokawa, 1996; Kauffeld & Meyers, 2009). Our results suggest that these interaction structures tend to emerge among participants who share the same degree of personal initiative and self-efficacy. Network researchers have theorized that ease of communication might be an explanation for the influence of social similarity (Carley, 2002). Sharing similar attitudes, beliefs, and interests makes it easier to interact. Reagans (2011), however, argued that similarity only has consequences if the characteristic is important and salient. Meeting research should thus continue to analyze that which contributes to the homophily effect of personal initiative and self-efficacy in meetings. Do proactive participants feel more at ease when cooperating with other proactive participants? Does it ease the initiation of functional interaction when participants perceive other participants as capable of solving the meeting task? Finally, our findings about the structure of dysfunctional meeting interaction seem particularly important in light of the ongoing debate about antecedents of counterproductive work behavior (Kish-Gephart, Harrison, & Treviño, 2010). The bad apples argument has stated that dysfunctional behavior in organizations is the result of single toxic individuals. The bad barrel argument, on the © 2016 Hogrefe Verlag


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other hand, has reasoned that the organizational culture causes employees to behave unethically (Trevino & Youngblood, 1990). However, research on counterproductive meeting behavior is still sparse (Schulte, et al., 2013). As argued here, it has been found that negative meeting behavior outnumbers positive behavior by a large margin, inhibiting functional interaction and reducing team performance (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012; Myrsiades, 2000). Our results expand the understanding of counterproductive meeting behavior and show that, in comparison with functional interaction, a large number of negative meeting behaviors are pooled on a smaller core of meeting participants. Meeting research should continue to explore the role of bad apples in meetings by examining how they are perceived and how they affect the behavior of other meeting participants.

Practical Implications The current study provides several practical tips for supervisors, meeting facilitators, and meeting participants. First, meeting facilitators can directly apply our findings to their meetings to facilitate the interaction process. They have to be aware of the structure of functional interaction and ensure active participation by all employees who attend the meeting. Encouraging information sharing and preventing an expert from dominating the discussion appear to have a positive impact on team performance. Therefore, meeting facilitators should be trained as mediators who are able to influence the meeting process. Second, participants should recognize their own importance with regard to the success of the meeting. Our findings suggest that a balanced distribution of functional interaction is crucial for the team to be successful. Thus, sharing critical information and actively taking part in the solution-finding process are essential. Employees attending meetings should also be aware of the tendency to interact with similar others. Participants who share a similar approach to meeting tasks, or the same belief in their capabilities of solving the task, tend to interact with each other. This tendency might create centralized interaction structures, creating subgroups in the interaction network, and in the process hamper the meeting’s effectiveness. Team training, including visualizations of the interaction structures, might be helpful in sensitizing employees regarding their roles and communication behavior in meetings. Finally, supervisors may derive implications about how to design their meetings. Employing trained meeting © 2016 Hogrefe Verlag

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facilitators or training employees to pay attention to the interaction structure in leaderless meetings may be promising ways to ensure that the meeting process is facilitated by a decentralized structure of functional interaction.

Limitations and Future Research We used actual interactions in real work meetings in two established organizations. Still, we recognize limitations to our study. First, the dataset used in this study was collected in a large-scale field study in which actual meetings were videotaped in two German organizations. Analyses based on actual meeting behavior are called, on the one hand, the “best method” but, on the other hand, they also offer what is an “impossible method” (Clarke, 1998, p. 58) of discovery. Owing to the scarcity of such a dataset, different research questions were examined, and various interaction analyses were conducted and published previously (Lehmann-Willenbrock et al., 2011; Sauer & Kauffeld, 2013; Schulte et al., 2013). However, the distinction between functional and dysfunctional interaction, and the analysis of multiplex meeting networks, has not been made with the dataset before. Owing to the nature of field studies, demographic data and survey variables could only be collected to a varying extent. Thus, the sample size varies between publications. Moreover, all meeting participants were German, and predominantly male. These factors limit the generalizability of our results. Future research should incorporate other fields of work and balance gender distributions better, in order to broaden the sample frame. Second, our research design was cross-sectional because we only investigated the functional and dysfunctional networks of single meetings without examining the changes in network structure across several meetings. Third, we used supervisor ratings to assess team performance. Cronbach’s α of the team performance scale in our study was relatively low, but sufficient. We used the team productivity scale by Kirkman and Rosen (1999) because it was specifically developed for work teams in manufacturing industries. However, it is only one meeting outcome. Another valuable outcome variable to examine would be actual meeting quality. Future research should link the functional and dysfunctional interaction structure to more direct meeting outcomes, such as meeting effectiveness and satisfaction. Similarly, we focused on deep-level characteristics (personal initiative and self-efficacy) to examine the influence of social similarity in meeting interaction. Although both variables have been defined as important in organizational life (Ibarra, 1992; Podsakoff et al., 2000), they were Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49


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significantly correlated in our study. The relationship between personal initiative and self-efficacy should thus be analyzed in more detail. For example, Frese and Fay (2001) proposed that individual characteristics cause proactive work behavior via self-efficacy. A specific future direction worthy of further investigation stems from the influence of social similarity we found in meetings. Although network researchers initially assumed that individuals who share demographic characteristics also share unobserved characteristics, empirical evidence only found a weak relationship between surfaceand deep-level similarities (Harrison, Price, & Bell, 1998). Still, network studies illustrate that the influence of social similarity becomes stronger when individuals share more types of characteristics (Fischer, 1982). Future research should thus explore if surface-level similarities, such as age and gender, influence the interaction structure of meetings, and if the effect cumulates when participants share surface- and deep-level similarities. Another future direction can be found in the structural differences between functional and dysfunctional interaction. Our results suggest that the dysfunctional network revolves around a small group of central persons. For future research, we recommend examining the specific composition of the interaction networks. For example, dysfunctional networks might be characterized by a coreperiphery structure, with the core comprising participants who have a negative attitude toward the meeting and are responsible for a majority of the dysfunctional interactions. Future research should also analyze the meeting networks on the individual level and explore participants’ positions. For example, a participant might occupy a central position in the functional network and linger in the periphery of the dysfunctional network, taking on the role of a positive instigator. By contrast, another participant might be located in the core of the dysfunctional network and in the periphery of the functional network, taking on the role of a bad apple.

Conclusion The interaction process in meetings is an important, yet under-researched, factor that influences meeting success and team processes beyond the meeting. Interaction is seen as a relational, interdependent process that comes to constitute social structure. Applying a network perspective to meeting interaction allows us to take the interrelations among meeting participants into account and to explore the structural aspects of interaction, which provide opportunities and constraints for participants. In this Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 33–49

study, we gain traction within the meeting process by revealing that the structure of functional interaction and deep-level similarities are crucial factors in facilitating the meeting process. Social similarity influences the emergence of functional interaction because participants who share a similar extent of proactivity and confidence in carrying out the task tend to cooperate with each other to achieve the meeting goals. Moreover, a decentralized structure of functional interaction is related to team performance. Meeting researchers can build on our findings by exploring the effect of surface-level similarities and the influence of social similarity on the formation of subgroups in meetings. Practitioners can use our insight to design their meetings and facilitate their team members’ interactions.

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Submitted: September 12, 2014 Revision submitted: February 9, 2015

Dipl.-Psych. Nils Christian Sauer Prof. Dr. Simone Kauffeld Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie TU Braunschweig/Institut für Psychologie Spielmannstraße 19 38106 Braunschweig n.sauer@tu-braunschweig.de

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Rezensionen Psychologische Personalauswahl Uwe P. Kanning Heinz Schuler Psychologische Personalauswahl (4., überarb. und erweiterte Aufl.). 2014. Göttingen: Hogrefe, 466 S., EUR 49,95, ISBN 978-3-8017-1864-0

Wenn Heinz Schuler ein Buch zum Thema Personalauswahl schreibt, so ist dies geradezu Pflichtlektüre für all jene, die sich in Forschung, Ausbildung und Praxis mit Fragen der Personalauswahl beschäftigen. Niemand hat die Disziplin der Personaldiagnostik im deutschsprachigen Raum mehr geprägt als er, niemand besitzt ein größeres Ansehen auf diesem Gebiet, und zwar in Forschung und Praxis. Heinz Schuler legt die nunmehr 4. Auflage seines Buches „Psychologische Personalauswahl“ vor, das in der Erstauflage vor zwei Dekaden im Jahre 1996 erschienen ist. Während es sich bei der zweiten und dritten Auflage jeweils um einen Nachdruck handelte, liegt nunmehr eine vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage vor. Der Hinweis auf die Überarbeitung und Erweiterung ist im Gegensatz zu so manchem anderen Buch durchaus ernst zu nehmen, hat sich das Werk doch schon allein im Hinblick auf seinen Umfang fast verdoppelt und in diesem Falle korrelieren Quantität und Qualität sehr hoch miteinander. Das Buch gliedert sich in sieben Kapitel. Kapitel 1 versteht sich als Einleitung (22 Seiten). Hier wird zunächst ein interessanter Überblick über die Geschichte der Eignungsdiagnostik von der vorchristlichen Zeit bis in die Gegenwart gegeben. Zudem erfahren die Leser etwas über die Häufigkeit, mit der bestimmte Methoden heute zur Anwendung kommen. In Kapitel 2 werden die psychologischen Grundlagen der Eignungsdiagnostik dargestellt (40 Seiten): differentialpsychologische Aspekte, Leistung, Merkmalsstabilität, Anforderungsbezug, soziale Urteilsbildung, testtheoretische Grundlagen. Kapitel 3 widmet sich auf ca. 17 Seiten einem zentralen Thema, das in der Praxis oft allzu stiefmütterlich behandelt wird – der Anforderungsanalyse. Der Leser lernt den grundlegenden Sinn von Anforderungsanalysen kennen und erfährt gleichermaßen etwas über klassische Zugänge sowie neuere Entwicklungen auf diesem Gebiet. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 50–55

Kapitel 4 geht sehr differenziert auf unterschiedlichste Merkmale ein, in denen sich die Eignung eines Bewerbers spiegelt (ca. 75 Seiten). Hierin unterscheidet sich das Buch von Schuler deutlich von anderen Abhandlungen zur Eignungsdiagnostik. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang z. B. die Diskussion, inwieweit die Körpergröße eines Menschen mediiert über das Selbstwertgefühl und das von außen zugeschriebene Potential zu einem Indikator der Eignung werden kann. Kapitel 5 setzt sich auf mehr als 160 Seiten mit den unterschiedlichen diagnostischen Methoden auseinander. Gruppiert werden die Methoden nach dem von Schuler begründeten trimodalen Ansatz eignungsdiagnostischer Methoden: Eigenschafts- und konstruktorientierte Verfahren, simulationsorientierte Verfahren und schließlich biographieorientierte Verfahren. Die Darstellung ist gleichsam differenziert und umfassend. In Kapitel 6 dreht sich alles um die Frage, wie auf der Grundlage der gewonnenen Daten eine diagnostische Entscheidung gefällt werden kann und wie sich eignungsdiagnostische Verfahren evaluieren lassen (75 Seiten). Auch hier wird der Bogen sehr weit gespannt. Es geht nicht nur um Validität, sondern auch um monetäre Nutzenanalysen, die insbesondere bei der Etablierung einer wissenschaftlich fundierten Personalauswahl in der Wirtschaft eine große Rolle spielen dürften. Zudem werden Fragen der Ethik, Fairness und des subjektiven Erlebens der Bewerber diskutiert sowie grundlegendes Wissen zu rechtlichen Fragen der Personalauswahl vermittelt. Das abschließende Kapitel 7 fasst auf knapp zehn Seiten die wichtigsten Empfehlungen für die Praxis zusammen. Für so manchen Praktiker, dem die Zeit im Nacken sitzt, mag dies ein schöner Einstieg in die Thematik sein, auch wenn er dabei das sprichwörtliche Pferd von hinten aufzäumt. Der gesamte Text wird durch sehr viele Abbildungen, Tabellen und Informationskästen didaktisch angereichert. Nicht zuletzt hierdurch eignet sich das Werk auch © 2016 Hogrefe Verlag


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als Lektüre für Praktiker, die nicht immer die Zeit und Muße haben, lange Texte durchzuarbeiten. Die Vielzahl der didaktischen Elemente macht zudem diejenigen, die eher dazu neigen, ein Buch diagonal zu lesen, immer wieder neugierig und verführt sie zu einer tiefergehenden Auseinandersetzung mit der wichtigen Materie. Das gesamte Buch lässt sich hervorragend lesen. Die Psychologische Personalauswahl qualifiziert sich daher alles in al-

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lem als eine Lektüre für Anfänger und Fortgeschrittene, für Studium, Forschung und Praxis. Das Buch kann allen Lesergruppen uneingeschränkt empfohlen werden. Rezensent: Prof. Dr. Uwe Peter Kanning, Hochschule Osnabrück, Caprivistraße 30a, 49076 Osnabrück, U.Kanning@hs-osnabrueck.de DOI: 10.1026/0932-4089/a000204

Diversity Management Michael Falkenstein Jürgen Wegge und Klaus-Helmut Schmidt Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. 2015. Göttingen: Hogrefe, 118 S., EUR 24,95, ISBN 978-3-8017-2384-2

Das Buch von Wege und Schmidt liefert sowohl fundierte aktuelle Forschungsergebnisse zum Thema „Diversity Management“ als auch konkrete Handlungsanweisungen für betriebliche Akteure. Die Autoren haben in den nur gut hundert Seiten eine Fülle von Informationen zu den wesentlichen Aspekten des Diversitätsmanagements untergebracht. Das Büchlein hebt sich damit wohltuend von weitschweifigen und oft nichtssagenden Texten ab, wie sie zum Thema häufig kursieren. Dies ist dadurch bedingt, dass die beiden Autoren sowohl ausgewiesene Arbeits- und Organisationspsychologen sind und zugleich praktische Erfahrungen mit der betrieblichen Realität haben. Das Buch ist auch für Praktiker gut und in kurzer Zeit lesbar. Gerade vor dem Hintergrund der immer weiter ausufernden Literaturflut ist ein knapp gehaltenes Buch wohltuend. Wie der deutsche Untertitel schon andeutet, geht es inhaltlich ganz überwiegend um Altersdiversität, inwieweit diese die Produktivität beeinflusst, wie effektiv altersgemischte Teams sind und was Führungskräfte beherzigen müssen, damit Altersunterschiede in der Belegschaft positiv auf Zufriedenheit, Gesundheit und Produktivität der Belegschaft einwirken. Die Abschnitte des Buchs bauen logisch aufeinander auf, beginnend mit theoretischen Erwägungen und Forschungsergebnissen, bis hin zu Handlungsvorschlägen für betriebliche Akteure. Dieser klare Aufbau macht die Orientierung leicht und fördert das selektive Lesen, je nach Bedarf. Das Büchlein beginnt mit einem Literatur-Überblick zur Definition und Messung von Diversität. Dabei wird auch das Problem der Vielfalt von Unterschieden angesprochen, die die Messung nicht einfach macht. Im Fol© 2016 Hogrefe Verlag

genden geht es um die Effekte der Diversität. Hier machen die Autoren klar, dass Vielfalt nicht immer positive Effekte hat, wie gern in politisch korrekten Verlautbarungen behauptet wird. Zudem hängen die Effekte davon ab, ob sie im Rahmen von Labor- oder Feldstudien untersucht wurden. Insbesondere kann eine hohe Altersdiversität unter bestimmten Bedingungen zu geringeren Leistungen in Unternehmen führen. Bestimmte Maßnahmen, wie z. B. Diversitätstrainings, haben generell positive Kurzzeiteffekte. Der betriebliche Nutzen zeigt sich z. B. in einer Reduktion der Fluktuation, was zu einer erheblichen Kostenersparnis führt. Das zweite Kapitel ist Theorien und Modellen gewidmet, vor allem in den ersten zwei Abschnitten. Hier wird bereits ein besonders wichtiger Aspekt von Diversität betont, nämlich der Grad der Sichtbarkeit bzw. Auffälligkeit (Salienz) eines Merkmals. Salienz von Unterschieden führt meist zu kognitiven und emotionalen Konflikten in Gruppen, die natürlich einen Einfluss auf Zufriedenheit und Leistung haben. Im nächsten Abschnitt wird auf den Einfluss des Alters auf die berufliche Leistungsfähigkeit eingegangen. Hier wird noch einmal gezeigt, dass Vorurteile über das Alter bestehen, die dem Einzelnen und seiner individuellen Leistung nicht gerecht werden. Zwar kommt es mit zunehmendem Alter zu Leistungseinschränkungen in sensorischen, kognitiven und motorischen Grundfunktionen, die sich aber kaum auf die berufliche Leistung auswirken. Dies ist durch mehrere Faktoren bedingt, vor allem durch Kompensationsstrategien, die die meisten Älteren einsetzen, um ihre Leistung zu halten. Allerdings wird ein wichtiger Aspekt hier nicht (allerdings später) erwähnt, dass nämlich Kompensation Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 50–55


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auch oft mit höherer Anstrengung und Erholungsbedürftigkeit Älterer einhergeht. Insofern geht die Aufrechterhaltung der Leistung im Alter oft auch mit höheren Kosten einher. Im folgenden, m. E. besonders wichtigen Abschnitt (2.4) wird auf die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen eingegangen. Hier machen die Autoren klar, dass altersgemischte Teams nicht einfach besser sind als altershomogene Teams, obwohl dies gern verkündet wird. Die Segnungen der Vielfalt sind ein ähnliches Vorurteil wie Stereotype über das Alter und das Geschlecht. Ohne weitere Maßnahmen haben altersgemischte Teams nämlich eher negative Effekte auf das Teamklima und die Produktivität. Dies ist vor allem dann gegeben, wenn das Alter eine hohe Salienz hat. Die Kernaussage ist, dass es entscheidend von den Randbedingungen wie dem Teamklima, dem Vorliegen von Vorurteilen über das Alter, der Wertschätzung von Altersunterschieden und der Art der Arbeit abhängt, ob Altersheterogenität positive statt negative Folgen hat. Hier sind besonders die Einstellung und das Wissen der Führungskräfte entscheidend, da diese Einfluss auf all diese Faktoren haben. Einstellungen und Wissen ändert man durch Aufklärung und Schulung, und somit ist das von den Autoren entwickelte und im folgenden Kapitel kurz beschriebene ADIGU-Führungskräftetraining ein Paradebeispiel für die Umsetzung von Forschungsergebnissen in konkrete Aktionen. Das Training ist erfreulich kurz (2 Tage) und erfolgt in Gruppen, was sicherlich zu seiner Akzeptanz beiträgt. Es richtet sich speziell an Führungskräfte altersheterogener Arbeitsgruppen. Im ersten Modul erhalten die Teilnehmer vor allem Informationen, im zweiten Modul stehen Handlungsoptionen im Vordergrund. In einer Evaluationsstudie konnten die Autoren zeigen, dass das Training geringere Altersvorurteile und höhere Wertschätzung von Altersunterschieden bei den Teilnehmern sowie eine höhere Innovationsleistung der von den Teilnehmern geführten Teams bewirkte. Aus meiner Sicht sollte ein solches Führungskräftetraining auch und gerade Führungskräfte auf eher niedrigen hierarchischen Positionen erreichen, da sie es sind, die den direkteren Kontakt mit den Beschäftigten haben und möglicherweise auch stärkere Vorurteile. In den nächsten Abschnitten des Kapitels wird zunächst auf die Definition und Messung altersgerechter Führung eingegangen. In einer repräsentativen Befragung mit einem von den Autoren selbst entwickelten Fragebogen ergaben sich unterschiedliche Interaktionsmuster von Führungskräften mit jüngeren im Vergleich zu älteren Beschäftigten, die als negativ zu bewerten sind, da sie diskriminierend und Salienz erhöhend wirken können. Gleichwohl wird deutlich, dass Führungskräfte auf unterschiedliche Bedürfnisse Jüngerer (die z. B. mehr Feedback Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2016), 60 (1), 50–55

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und Unterstützung benötigen) und Älterer (die z. B. mehr Autonomie benötigen) eingehen sollten. Eine solche altersgerechte Führung zeigte in Evaluationsstudien günstige Einflüsse, insbesondere auf jüngere Beschäftigte. Ein besonders kritisches Thema, welches im folgenden Abschnitt angesprochen wird, ist die Führung Älterer durch Jüngere, welches eher negative Folgen hat. Hierzu gibt es kaum Untersuchungen, wodurch der Abschnitt auch sehr knapp geraten ist. Die Autoren geben gleichwohl einige Ratschläge wie vor allem die jüngeren Führungskräfte sich verhalten sollten. Hier besteht offensichtlich dringender Forschungsbedarf. Das folgende Kapitel 4 liefert konkrete Vorschläge zum Vorgehen in verschiedenen Handlungsfeldern, nämlich Altersdiskriminierung, Personalrekrutierung und -bindung, Kompetenzentwicklung, Motivation, Gesundheitsförderung und Arbeitsorganisation, sowie Veränderung der Wahrnehmung von Diversität. Hier werden z. B. klare Handlungskonsequenzen aus den altersdingten Veränderungen abgeleitet. Etwas zu kurz kommen hier m. E. kognitive Veränderungen und die hieraus zu ziehenden Konsequenzen. Beispielsweise nimmt mit zunehmendem Alter die Verarbeitung irrelevanter Reize zu wodurch die Ablenkbarkeit höher wird. Dies sollte Konsequenzen für die Gestaltung von Arbeit und Fortbildungsformaten haben. Erfreulich ist, dass die Autoren die Möglichkeit eines systematischen kognitiven Trainings erwähnen, das bei Routinearbeiten wenig genutzte kognitive Funktionen verbessern kann. Beim Handlungsfeld Altersdiskriminierung wird klar gemacht, dass Stereotype nicht nur das Verhalten von Führungskräften, sondern direkt die Leistung der Betroffenen beeinflussen können. Zudem bringen die Autoren in Erinnerung, dass es auch positive Altersstereotype gibt. Leider werden nicht alle Menschen mit zunehmendem Alter weise, und solche Zuschreibungen können zu Überforderungen führen. Bei der Arbeitsorganisation werden vor allem die Art der Schichtgestaltung und das Format von Pausen ausführlich behandelt, wie z. B. die Notwendigkeit längerer Pausen für Ältere auf Grund ihrer oft höheren mentalen Anstrengung und damit Verausgabung. Zu kurz kommt hier m. E. das Thema Stress und Stressmanagement, beispielsweise die Frage, ob ältere Beschäftigte anders mit Stressoren umgehen als jüngere. Abschließend nennen die Autoren Handlungsoptionen für Klein(st)betriebe, die auf Kooperationen beruhen. Die letzten zwanzig Seitendes Buches sind der konkreten Beschreibung des von den Autoren entwickelten Führungskräftetrainings gewidmet. Hier werden sehr genaue Handlungsanweisungen und Texte im Sinne eines Trainings-Manuals vorgegeben. Insgesamt ist das vom Umfang knappe, aber vom Inhalt prall volle Buch von Wegge und Schmidt wegen seiner soliden wissenschaftlichen Basis und seiner daraus resultierenden praktischen Handlungsanweisungen sowohl für © 2016 Hogrefe Verlag


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Praktiker als auch für Wissenschaftler von hohem Nutzen. Ich kann dieses Buch jedem betrieblichen Akteur und jedem Wissenschaftler empfehlen, der mit Diversität, und vor allem mit Altersunterschieden im betrieblichen Kontext zu tun hat.

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Rezensent: Prof. Dr. med. Michael Falkenstein, Dipl.-Psych., Dipl.-Ing., Leibniz Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund (IfADo), Ardeystr. 67, 44139 Dortmund, falkenstein@ifado.de, Institut für Arbeiten, Lernen, Altern (ALA), Hiltroper Landwehr 136, 44805 Bochum, falkenstein@ala-institut.de DOI: 10.1026/0932-4089/a000205

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Nikolaou, I. & Oostrom, J. K. (Eds.). (2015). Employee recruitment, selection, and assessment: Contemporary issues for theory and practice. New York: Psychology Press. Nordqvist, M., Melin, L., Waldkirch, M. & Kumeto, G. (Eds.). (2015). Theoretical perspectives on family businesses. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing Inc. O’Leary, B. J., Weathington, B. L., Cunningham, C. J. L. & Biderman, M. D. (Eds.). (2015). Trends in training. Cambridge: Cambridge Scholars Publishing. Paludi, M. A. (Ed.). (2015). Bullies in the workplace: Seeing and stopping adults who abuse their co-workers and employees. Santa Barbara, Calif: Praeger. Passmore, J. (Ed.). (2015). Leadership coaching: Working with leaders to develop elite performance (2nd ed.). London: Kogan Page. Perrewé, P. L., Halbesleben, J. R. B. & Rosen, C. C. (Eds.). (2015). Mistreatment in organizations. Bingley: Emerald Group Publishing Ltd. Peus, C., Braun, S. & Schyns, B. (Eds.). (2016). Leadership lessons from compelling contexts. Bradford: Emerald Group Publishing Limited. Reb, J. & Atkins, P. W. B. (Eds.). (2015). Mindfulness in organizations: Foundations, research, and applications. Cambridge: Cambridge University Press. Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Essentials of organizational behavior (13th rev. ed.). Boston: Pearson Education Limited. Rothmann, I. & Cooper, C. L. (2015). Work and organizational psychology (2nd ed.). New York: Routledge. Rowold, J. (2015). Human Resource Management: Lehrbuch für Bachelor und Master (2., vollst. korr. und verb. Aufl.). Berlin: Springer Gabler. Russell, G. & Nesdale, D. (2016). Diversity management: A social psychological approach to better organisational performance. New York: Psychology Press. Scandura, T. A. (2015). Essentials of organizational behavior: An evidence-based approach. Thousand Oaks: SAGE Publications. Schlick, C. M., Frieling, E. & Wegge, J. (Eds.). (2013). Age-differentiated work systems. Berlin: Springer. Schmitt, A. (2016). Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern stärken (Reihe: Managementpsychologie, Band 2). Göttingen: Hogrefe. Schüler-Lubienetzki, H. & Lubienetzki, U. (2015). Schwierige Menschen am Arbeitsplatz: Handlungsstrategien für den Umgang mit herausfordernden Persönlichkeiten. Berlin: Springer. Schuler, H. & Mussel, P. (2016). Einstellungsinterviews vorbereiten und durchführen (Reihe: Praxis der Personalpsychologie, Band 32). Göttingen: Hogrefe. Schultz, I. Z. & Gatchel, R. J. (Eds.). (2015). Handbook of return to work: From research to practice. Berlin: Springer. Secchi, D. & Neumann, M. (Eds.). (2015). Agent-based simulation of organizational behavior. Berlin: Springer International Publishing. Sendjaya, S. (2015). Personal and organizational excellence through servant leadership: Learning to serve, serving to lead, leading to transform. Berlin: Springer International Publishing. Shalley, C. E., Hitt, M. A. & Zhou, J. (Eds.). (2015). The Oxford handbook of creativity, innovation, and entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press. Shani, A. B. & Noumair, D. A. (Eds.). (2015). Research in organizational change and development. Bingley: Emerald Group Publishing Ltd. Syed, J. & Özbilgin, M. (Eds.). (2015). Managing diversity and inclusion: An international perspective. Los Angeles: SAGE Publications Ltd. Thye, S. R. & Lawler, E. J. (Eds.). (2015). Advances in group processes. Bingley: Emerald Group Publishing Ltd.

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Rezensionen

Truxillo, D. M., Bauer, T. N. & Erdogan, B. (2015). Psychology and work: Perspectives on industrial and organizational psychology. New York: Routledge. Wastian, M., von Rosenstiel, L., West, M. A. & Braumandl, I. (Eds.). (2015). Applied psychology for project managers: A practitioner’s guide to successful project management. Berlin: Springer. Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2015). Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. Göttingen: Hogrefe. Wieland, R., Strohm, O., Hacker, W. & Sachse, P. (Hrsg.). (2015). Wir müssen uns einmischen. Arbeitspsychologie für den Menschen. Kröning: Asanger.

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Wilcox, M. & Jenkins, M. (2015). Engaging change: A people-centred approach to business transformation. London: Kogan Page. Wong, C.-S. (2015). Emotional intelligence at work: 18-year journey of a researcher. New York: Routledge. Zimber, A. & Rigotti, T. (2015). Multitasking: Komplexe Anforderungen im Arbeitsalltag verstehen, bewerten und bewältigen. Göttingen: Hogrefe. Zvitkovits, C. (2015). Solution-focused conflict survey: Positive Selbstdiagnose bei Konflikten in Organisationen. München & Mering: Hampp. DOI: 10.1026/0932-4089/a000203

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Nachrichten Tagungskalender Bitte reichen Sie Ihre Angaben online im HogrefeTagungsplaner ein: http://www.hogrefe.de/service/ 14.04. - 16. 04. 2016. 31th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, in Anaheim, United States. Auskünfte: Society for Industrial and Organizational Psychology, United States, E-Mail: siop@siop.org, Internet: www.siop.org/Conferences/ 16con/. 26.04. - 27. 04. 2016. Personal 2016 Nord – 6. Fachmesse für Personalmanagement, in Hamburg, Germany. Auskünfte: spring Messe Management GmbH, Güterhallenstraße 18a, 68159 Mannheim, Germany, Tel. +49 621 700190, Fax +49 621 7001919, E-Mail: info@hamburg. personal-messe.de, Internet: http://www.personal-nord. com/content/index_ger.html. 26.04. - 28. 04. 2016. British Psychological Society Annual Conference, in Nottingham, United Kingdom. Thema: Faces – Ageing – Impact – Wellbeing. Auskünfte: British Psychological Society, United Kingdom, E-Mail: annualconference@bps.org.uk, Internet: www.bps.org.uk/ events/conferences/annual-conference-2016. 10.05. - 11. 05. 2016. Personal 2016 Süd – 17. Fachmesse für Personalmanagement, in Stuttgart, Germany. Auskünfte: spring Messe Management GmbH, Güterhallenstraße 18a, 68159 Mannheim, Germany, Tel. +49 621 700190, Fax +49 621 7001919, E-Mail: info@stuttgart. personal-messe.de, Internet: http://www.personal-sued. de/content/index_ger.html. 18.05. - 20. 05. 2016. 19. Workshop Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit, in Wuppertal, Germany. Thema: Arbeit 4.0 – Ist der Mensch noch Mittelpunkt? Auskünfte: Fachverband Psychologie für Arbeitssicherheit und Gesundheit e.V., E-Mail: workshop@fv-pasig.de, Internet: http://www.fv-pasig.de. 26.05. - 29. 05. 2016. 28th Annual Convention of the Association of Psychological Science, in Chicago, United States. Auskünfte: Association of Psychological Science, United States, Tel. +1 202 2939300, Fax +1 202 2939350, E-Mail: convention@psychologicalscience.org, Internet: http://www.psychologicalscience.org/index.php/convention/archive. 26.05. - 26. 05. 2016. 9th Annual Meeting of the Society for the Study of Motivation (SSM), in Chicago, United States. Auskünfte: Dr. Kaspar Schattke, Universite du

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Quebec a Montreal, CP 8888, cucc. Centre-Ville, H3C 3P8 Montreal, QC, Canada, Tel. +1 514 98730005387, Fax +1 514 9877953, E-Mail: ssm@thessm.org, Internet: www. thessm.org/conference2016.php. 09.06. - 13. 06. 2016. ICA Annual Conference – Communication and Community, in Fukuoka, Japan. Thema: Communicating with Power. Auskünfte: International Communication Association, 1500 21st Street, NW, 20036 Washington, DC, United States, Tel. +1 202 9551444, Fax +1 202 9551448, E-Mail: conference@icahdq.org, Internet: http://www.icahdq.org/ conf/icaconf.asp. 30.06. - 01. 07. 2016. Netzwerke gestalten – Psychisch erkrankte Beschäftigte effektiv unterstützen, in Dresden, Germany. Thema: Schnittstellen zwischen Arbeitsschutz, Rehabilitation und Psychotherapie. Auskünfte: Marlen Dr. Cosmar, Institut für Arbeit und Gesundheit (IAG), Königsbrücker Landstr. 2, 01109 Dresden, E-Mail: fachtagung.schnittstellen@dguv.de, Internet: www.dguv.de/ webcode/d1038783. 14.07. - 16. 07. 2016. 11th Annual INGRoup Conference, in Helsinki, Finland. Thema: Interdisciplinary Network for Group Research. Auskünfte: Prof. Mikko Koria, Aalto University, P.O. Box 11000, FI-00076 Aalto, Finland, EMail: mikko.koria@aalto.fi, Internet: www.ingroup.net/ conference.html. 24.07. - 29. 07. 2016. 31st International Congress of Psychology (ICP), in Yokohama, Japan. Thema: Diversity in Harmony: Insights from Psychology. Auskünfte: The Japanese Psychological Association, 5 – 23 – 13 Hongo, 113 – 0033 Bunkyo-ku, Tokyo, Japan, E-Mail: info@icp2016.jp, Internet: www.icp2016.jp. 04.08. - 07. 08. 2016. 124th Annual Convention of the American Psychological Association, in Denver, United States. Auskünfte: American Psychological Association, United States, E-Mail: convention@apa.org, Internet: http://www.apa.org/news/events/2016/apa-convention. aspx. 18.09. - 22. 09. 2016. 50. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, in Leipzig, Germany. Auskünfte: Nora Weiße, Universität Leipzig, Institut für Psychologie, Leipzig, E-Mail: nora.weisse@uni-leipzig.de, Internet: www.dgpskongress.de. DOI: 10.1026/0932-4089/a000207

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Danksagung Von Oktober 2014 bis September 2015 haben folgende Kolleginnen und Kollegen Manuskripte für die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie begutachtet, wofür Ihnen die Herausgeber herzlich danken: Patrick Mussel, Würzburg Gabriel Nagy, Kiel Kathleen Otto, Marburg Katja Päßler, Olten Karsten Paul, Nürnberg René Proyer, Zürich Daniel Putz, Köln Sabine Raeder, Oslo Renate Rau, Halle (Saale) Thomas Rigotti, Mainz Matthias Rübner, Mannheim Nicolas Sander, Nürnberg Niclas Schaper, Paderborn Carsten Christoph Schermuly, Berlin Jan Schilling, Hannover Wolfgang Scholl, Berlin Marc Schreiber, Zürich Birgit Schyns, Durham Roman Soucek, Nürnberg Jörn Sparfeldt, Saarbrücken Magnus Sverke, Stockholm Ulrich Trautwein, Tübingen Tina Urbach, Potsdam Sylvie Vincent-Höper, Hamburg Miriam Vock, Potsdam Dominika Wach, Dresden Wolfgang Georg Weber, Innsbruck Andreas Wihler, Bonn Sang Eun Woo, West Lafayette, Indiana Dieter Zapf, Frankfurt/Main

Conny Antoni, Trier Eva Bamberg, Hamburg Bärbel Bergmann, Dresden Tanja Bipp, Würzburg Margarete Boos, Göttingen Elisabeth Brauner, Brooklyn, NY Bernd Carette, Gent Filip De Fruyt, Gent Jürgen Deller, Lüneburg Jan Dettmers, Hamburg Ferdinand Eder, Salzburg Jörg Felfe, Hamburg Silke Geithner, Dresden Verena Christine Hahn, Mainz Philipp Yorck Herzberg, Hamburg Andreas Hirschi, Bern Sabine Hochholdinger, Konstanz Joeri Hofmans, Brüssel Djurre Holtrop, Amsterdam Doris Jäger-Flor, Landau Daniel Jungo, Zürich Udo Konradt, Kiel Christian Korunka, Wien Thomas Kubiak, Mainz Torsten M. Kühlmann, Bayreuth Jonas Lang, Gent Nale Lehmann-Willenbrock, Amsterdam Daniela Lohaus, Darmstadt Oliver Lüdtke, Kiel Günter W. Maier, Bielefeld Gisela Mohr, Leipzig Klaus Moser, Nürnberg Karsten Müller, Osnabrück

DOI: 10.1026/0932-4089/a000206

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Hinweise für Autoren Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie fördert den wissenschaftlichen Erfahrungsaustausch in der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie in den Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften mit verhaltenswissenschaftlicher Orientierung. Sie ist ein Informationsforum für den Psychologen in Betrieben, Verwaltungen und Verbänden, für Führungskräfte, Personal- und Ausbildungsleiter, Organisatoren, Sicherheitsfachkräfte, Berater sowie für einschlägige Universitäts- und Forschungsinstitut. Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie nimmt nur Manuskripte zur Erstveröffentlichung an. Veröffentlicht werden in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie die Rubriken: Originalarbeiten, Sammelreferate, Kurzberichte, Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie, Innovative Praxis, Dialog, Buchbesprechungen, Tagungsberichte; Nachrichten und Neuere Literatur zur Arbeitsund Organisationspsychologie. Einsendung von Manuskripten. Alle Manuskripte sind in elektronischer Form im Editorial Manager unter http://www.editorial manager.com/zao einzureichen. Detaillierte Hinweise für Autoren finden Sie unter http://www. hogrefe.de/zeitschriften/zeitschrift-fuer-arbeits-und-organi sationspsychologie-a-o/autorenhinweise/ Urheber- und Nutzungsrechte. Der Autor bestätigt und garantiert, dass er uneingeschränkt über sämtliche Urheberrechte an seinem Beitrag einschließlich eventueller Bildvorlagen, Zeichnungen, Pläne, Karten, Skizzen und Tabellen verfügt, und dass der Beitrag keine Rechte Dritter verletzt. Der Autor räumt – und zwar auch zur Verwertung seines Beitrages außerhalb der ihn enthaltenen Zeitschrift und unabhängig von deren Veröffentlichung – dem Verlag räumlich und mengenmäßig unbeschränkt für die Dauer des gesetzlichenUrheberrechts das ausschließliche Recht der Vervielfältigung und Verbreitung bzw. der unkörperlichen Wiedergabe des Beitrags ein. Der Autor räumt dem Verlag ferner die folgenden ausschließlichen Nutzungsrechte am Beitrag ein:

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a) Das Recht zum ganzen oder teilweisen Vorabdruck oder Nachdruck – auch in Form eines Sonderdrucks, zur Übersetzung in andere Sprachen, zu sonstiger Bearbeitung und zur Erstellung von Zusammenfassungen (Abstracts); b) das Recht zur Veröffentlichung einer Mikrokopie-, Mikroficheund Mikroformausgabe, zur Nutzung im Weg von Bildschirmtext, Videotext und ähnlichen Verfahren, zur Aufzeichnung auf Bildund/oder Tonträger und zu deren öffentlicher Wiedergabe – auch multimedial – sowie zur öffentlichen Wiedergabe durch Radiound Fernsehsendungen; c) das Recht zur maschinenlesbaren Erfassung und elektronischen Speicherung auf einem Datenträger (z. B. Diskette, CDRom, Magnetband) und in einer eigenen oder fremden OnlineDatenbank, zum Download in einem eigenen oder fremden Rechner, zur Wiedergabe am Bildschirm – sei es unmittelbar oder im Wege der Datenfernübertragung – sowie zur Bereithaltung in einer eigenen oder fremden Online-Datenbank zur Nutzung durch Dritte; d) das Recht zu sonstiger Vervielfältigung, insbesondere durch fotomechanische und ähnliche Verfahren (z. B. Fotokopie, Fernkopie) und zur Nutzung im Rahmen eines sogenannten Kopienversands auf Bestellung; e) das Recht zur Vergabe der vorgenannten Nutzungsrechte an Dritte im In- und Ausland sowie die von der Verwertungsgesellschaft WORT wahrgenommenen Rechte einschließlich der entsprechenden Vergütungsansprüche. Online-Rechte für Zeitschriftenbeiträge. Hinweise für Autoren zur Online-Archivierung einer elektronischen Version Ihres Manuskriptes finden Sie unter den Autorenhinweisen auf unserer Homepage www.hogrefe.de/zeitschriften. Januar 2016

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Das DSM® aus Sicht der ICD

Horst Dilling / Klaus Reinhardt

Überleitungstabellen ICD-10/DSM-5® 2016. 120 S., Kt € 19.95 / CHF 26.90 ISBN 978-3-456-85559-2 AUCH ALS E-BOOK

Das Diagnostische und Statistische Manual Psychischer Störungen (DSM®) der American Psychiatric Association ist ein weltweit etabliertes Klassifikationssystem für psychische Störungen. Die neue, 2014 auf Deutsch erschienene Ausgabe DSM-5® bietet auch deutschsprachigen Benutzer tiefergehende Anregungen zu einer differenzierten und prozeduralen Diagnostik psychischer Störungen. Jedoch wird die Benutzung des DSM-5® für den mit der ICD-10 Vertrauten dadurch erschwert, dass zwar viele einzelne Diagnosen, nicht jedoch Struktur und

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Reihenfolge der beiden Klassifikationssysteme übereinstimmen. Zudem verwendet DSM-5® als Diagnoseziffern diejenigen der amerikanischen Modifikation ICD-10-CM, die vielfach von der in den deutschsprachigen Ländern zur Diagnosenverschlüsselung und Abrechnung gebrauchten ICD-10-GM (German Modification) abweicht. Die Tabellen in diesem Buch erschließen die neue DSM-5®-Klassifikation aus der Sicht der vertrauten ICD-10 und erhöhen damit wesentlich die Benutzbarkeit des DSM-5® für deutschsprachige Leser.


ISK-360°

DBK-PG

Inventar zur Messung sozialer Kompetenzen in Selbst- und Fremdbild

Diagnose berufsbezogener Kreativität

U.P. Kanning

H. Schuler / P. Gelléri / J. Winzen / Y. Görlich

Einsatzbereich: Erwachsene (16 bis 82 Jahre). Einsatz in der Personalentwicklung, Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik, im Coaching sowie in der Forschung. Durchführung einzeln oder in Gruppen.

Einsatzbereich: Das Verfahren wurde für Schüler ab der 9. Klasse der Realschule bis hin zu erwachsenen Probanden mit der Bildungsvoraussetzung Abitur oder Fachhochschulreife entwickelt. Einsatzbereiche sind die Personalauswahl und -platzierung, Berufs- und Studienberatung, Potenzialund Fähigkeitsdiagnostik zur Personalentwicklung sowie die persönlichkeitspsychologische Forschung. Die Durchführung kann einzeln oder in der Gruppe erfolgen. Das Verfahren ist auch für die Durchführung in großen Personengruppen geeignet.

Das Verfahren: Mit Hilfe des ISK-360° werden vier grundlegende soziale Kompetenzen abgebildet: Soziale Orientierung, Offensivität, Selbststeuerung und Reflexibilität. Das ISK-360° ist hauptsächlich für ein berufliches Anwendungsfeld entwickelt worden. Das primäre Ziel ist ein Vergleich zwischen dem Selbstbild einer Person und der Einschätzung durch andere. Ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft nimmt eine Selbstbeschreibung hinsichtlich der vier grundlegenden sozialen Kompetenzen vor und erhält die Möglichkeit, dieses Selbstbild mit einem oder mehreren Fremdbildern zu vergleichen. Die Fremdbilder können von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder Kunden generiert werden, welche die Person kennen. Zusätzlich ist ein Vergleich des Selbstbildes mit Normwerten möglich. Das Instrument besteht aus einem Fragebogen zur Erfassung des Selbstbildes (ISK-360°-S) und einem Fragebogen zur Erfassung des Fremdbildes (ISK-360°-F), welche beide je 32 Items beinhalten. Gültigkeit: Die Überprüfung der faktoriellen Validität bestätigt die vierfaktorielle Struktur. Umfangreiche Validitätsstudien belegen die konvergente Validität in Bezug auf ausgewählte Persönlichkeitsmerkmale wie etwa die »Big 5«. Es liegen Befunde zur Stützung der kriterienbezogenen Validität in Bezug auf Arbeitszufriedenheit, Commitment und Arbeitsleistung vor. Normen: Der Selbstbildfragebogen wurde an 3.600 Personen normiert.

Planung und Gestaltung

Das Verfahren: Die DBK-PG wurde entwickelt, um eine umfassende Feststellung berufsbezogener kreativer Leistungsfähigkeit zu ermöglichen. Das Verfahren basiert auf einem achtstufigen Prozessmodell der Kreativität, das explizit für den Kontext der Personalpsychologie erarbeitet wurde und vorangehende theoretische und empirische Befunde zur Kreativitätsprozessforschung integriert. Die DBK-PG besteht aus acht Aufgaben, die sich folgenden Stufen des kreativen Prozesses zuordnen lassen: (1) Problementdeckung, (2) Informationssuche, -aufnahme und -bewertung, (3) Kombination von Konzepten, (4) Ideenfindung, (5) Ausarbeitung und Entwicklung eines Lösungsansatzes, (6) Ideenbewertung, (7) Anpassung und Umsetzung, (8) Implementierung. Normen: Das Verfahren wurde an 2.329 Personen normiert. Neben einer Gesamtnorm werden Normwerte für Realschüler ab der 9. Klasse (N = 257), Gymnasiasten der Oberstufe (N = 438) und Studenten/Berufstätige (N = 1.634) angeboten. Bearbeitungsdauer: Die Durchführungsdauer liegt inklusive Instruktion bei 36 Minuten.

Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungsdauer eines Fragebogens beträgt maximal 10 Minuten. 01 446 01

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Der M-KIT ist so konzipiert, dass er in fünf eigenständigen Modulen eingesetzt werden kann. Hierfür wurden sechs neuartige Aufgabenformate entwickelt; zwei verbal (Modul V, verbal), zwei figural-bildhaft (Modul F, figural-bildhaft) und zwei numerisch (Modul N, numerisch) geprägte. Von diesen betont jeweils ein Aufgabenformat die fluid-schlussfolgernde Kernkomponente stärker (Modul K, kernfokussiert) und eines den verbalen, figural-bildhaften bzw. numerischen Aspekt (Modul A, ausbalanciert). Werden alle Aufgabenformate eingesetzt, lässt sich zusätzlich ein Gesamttestergebnis ableiten.

M-KIT HTS 5 Diese Version benötigt Administrationssoftware bzw. eine Jahreslizenz für das Hogrefe TestSystem (HTS). Für alle Informationen zu HTS und zur detaillierten Produktepalette M-KIT HTS 5 wenden Sie sich bitte an Ihre Testzentrale.

Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Testzentrale Tel. +49 551 999 50 99-9 / Fax -8 testzentrale@hogrefe.de www.testzentrale.de

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G. Erdmann / W. Janke Einsatzbereich: 20 bis 79 Jahre. Das Verfahren: Der SVF ermöglicht die Erfassung von Bewältigungs- bzw. Verarbeitungsmaßnahmen in belastenden Situationen. Mit der 4. Auflage des SVF wurde nun ein Manual vorgelegt, das eine umfangreiche Dokumentation aller wesentlichen Aspekte zur Anwendung, Konstruktion und zu den vielfältigen Forschungsergebnissen über die verschiedenen Formen des SVF beinhaltet. Die Standardform des SVF 120 (Janke, W., Erdmann, G. & Kallus, K.W.) dient der Erfassung von 20 über je einen Subtest definierten Stressverarbeitungsweisen im Sinne zeit- und situations-(stressor-)stabiler Personmerkmale: Bagatellisierung, Herunterspielen, Schuldabwehr, Ablenkung, Ersatzbefriedigung, Selbstbestätigung, Situationskontrolle, Reaktionskontrolle, Positive Selbstinstruktion, Soziales Unterstützungsbedürfnis, Vermeidung, Flucht, Soziale Abkapselung, Gedankliche Weiterbeschäftigung, Resignation, Selbstbemitleidung, Selbstbeschuldigung, Aggression, Pharmakaeinnahme und Entspannung. Die Kurzform SVF 78, enthält nur 13 der 20 Subtests des SVF 120. Beide Versionen ermöglichen eine Differenzierung von Strategien, die auf eine Stressreduktion abzielen (Positiv-Strategien) oder stressvermehrend wirken (Negativ-Strategien). Im SVF-S werden die im SVF 120/78 enthaltenen Stressverarbeitungsweisen situations-/stressorbezogen für eine oder mehrere vom Untersucher zu definierende Belastungsbedingungen erfragt. Im SVF-ak werden retrospektiv die während einer vorausgegangenen Belastungsphase/-zeit eingesetzten Stressverarbeitungsweisen erfragt. Gültigkeit: Es werden zahlreiche Ergebnisse zur Konstruktvalidität, differenziellen, kriterienbezogenen und zur Vorhersagevalidität dokumentiert.

Einsatzbereich: Die Irritations-Skala findet als Screening-Verfahren in der betrieblichen Gesundheitsanalyse, in der Evaluation von stressreduzierenden Maßnahmen, als Unterstützung in der Beratungspraxis sowie in der arbeitspsychologischen Stressforschung Verwendung. Das Verfahren: Irritation ist ein Indikator psychischer (Fehl-)Beanspruchung in der Folge von Belastungen durch Arbeit und Vorläufer weiterer psychischer Befindensbeeinträchtigungen. Die Irritations-Skala besteht aus 8 Items, die auf einer siebenstufigen Likert-Skala eingeschätzt werden und sowohl von Führungskräften als auch von gering qualifizierten Arbeitern verstanden werden. Es wird zwischen einem Gesamtindex der Irritation sowie zwischen Kognitiver und Emotionaler Irritation unterschieden. Kognitive Irritation ist ein Indikator für tätigkeitsspezifische Stressoren, während Emotionale Irritation insbesondere soziale Stressoren anzeigt. Es besteht u.a. ein positiver Zusammenhang zu psychischen Beanspruchungsfolgen wie psychosomatischen Beschwerden und Depressivität und ein negativer Zusammenhang zu Indikatoren psychischer Gesundheit. Die Irritations-Skala kann als Einzel- oder Gruppentest durchgeführt werden. Gültigkeit: Das Instrument hat sich über zahlreiche Studien als hoch valide erwiesen. Es werden Studien zur faktoriellen Konstruktvalidität und Korrelationskoeffizienten von bezüglich Irritation als konvergent oder diskriminant angenommenen psychologischen Konstrukten angeführt. Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungsdauer liegt bei wenigen Minuten.

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89,00 €


Jürgen Wegge / Klaus-Helmut Schmidt

Diversity Management

Stefan Koch / Dirk Lehr / Andreas Hillert

Burnout und chronischer beruflicher Stress

Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern Diversity Management

Jürgen Wegge Klaus-Helmut Schmidt

Burnout und chronischer beruflicher Stress

Stefan Koch Dirk Lehr Andreas Hillert

Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern

Praxis der Personalpsychologie

Fortschritte der Psychotherapie

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 31) 2015, VII/118 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 (Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 26.90) ISBN 978-3-8017-2384-2 / Auch als eBook erhältlich

(Reihe: „Fortschritte der Psychotherapie“, Band 60) 2015, VI/108 Seiten, € 19,95 / CHF 26.90 (Im Reihenabonnement € 15,95 / CHF 21.50) ISBN 978-3-8017-2650-8 / Auch als eBook erhältlich

„Diversity Management“ hat das Ziel, durch konstruktive Anerkennung, Wertschätzung und Gestaltung in Bezug auf die Unterschiede zwischen Mitarbeitern die Potenziale dieser Vielfalt für eine effektive und innovative Erfüllung von Arbeitsaufgaben zu fördern.

Chronischer beruflicher Stress bildet häufig den Hintergrund einer psychischen Störung. Beruflich überlastete Menschen fühlen sich ausgebrannt und suchen wegen Burnout psychotherapeutische Hilfe auf. Dieser Band stellt dar, wie chronischer beruflicher Stress in der Therapie systematisch aufgegriffen und gezielt bearbeitet werden kann.

Uwe Peter Kanning

Andreas Zimber / Thomas Rigotti

Multitasking Komplexe Anforderungen im Arbeitsalltag verstehen, bewerten und bewältigen Andreas Zimber Thomas Rigotti

Multitasking

Uwe Peter Kanning

PRAXIS DER PERSONALPSYCHOLOGIE

Soziale Kompetenzen fördern

Soziale Kompetenzen fördern 2., überarbeitete Auflage

Komplexe Anforderungen im Arbeitsalltag verstehen, bewerten und bewältigen mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen

Managementpsychologie

(Reihe: „Managementpsychologie“, Band 1) 2015,163 Seiten, € 29,95 / CHF 39.90 ISBN 978-3-8017-2551-8 Auch als eBook erhältlich

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 10) 2., überarb. Auflage 2015, VI/139 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 ( Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 26.90) ISBN 978-3-8017-2697-3 / Auch als eBook erhältlich

Der Band gibt einen Überblick über die Verbreitung, Ursachen und Folgen von Multitasking und gibt praxisbezogene Empfehlungen zur Bewältigung von komplexen Arbeitsanforderungen.

Der Band liefert eine Darstellung unterschiedlicher Methoden zur Diagnose sozialer Kompetenzen und geht auf die Frage ein, wie sich soziale Kompetenzen im Rahmen der Personalentwicklung fördern lassen.

www.hogrefe.de

Zao 2016 60 issue 1  
Zao 2016 60 issue 1