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01. August 2007

HOEHERTEAMLETTER

Was ist der Schlüssel zu einer guten Coaching-Ausbildung? Eine überzeugende Didaktik gilt als Schlüssel einer guten Coaching-Ausbildung. Doch nur wenige Institute stellen das sie leitende erwachsenenpädagogische Konzept vor - ein Qualitätsmangeln, wie wir meinen. Foto: HOEHERTeam

Ansprüche an Ausbildungen zum systemischen Business Coaching Pädagogisches Konzept und systemische Didaktik Von Dr. Peter Höher & Friederike Höher

In der Coaching-Theorie zeichnet sich zur Zeit ein Paradigmenwechsel ab. Coaching wird verstanden im Rahmen von Change Management und nicht mehr überwiegend als persönliche, psychologisch fundierte Beratung im Einzel-Setting. So lässt sich Coaching in strategische Personalentwicklung zur Unterstützung von Change-Prozessen integrieren und integriert selbst Methoden aus der Personalentwicklung (vgl. Rau 2006), z.B. Moderation, Training und Potenzialdiagnostik (Höher 2007). An eine Ausbildung zum systemischen Coach darf der Anspruch gerichtet werden, dass

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die selbst auf einer systemischkonstruktivistischen Didaktik basiert. Doch obwohl das Internet von Angeboten zum systemischen Coaching überquillt, bleibt man im Dunkeln darüber, welche didaktische Konzeption die Anbieter leiten, ob sie also »tun«, was sie »sagen«, beziehungsweise von einem Coach erwarten. Wenn Coaching als Lernen, als Gestalten von Lernprozessen verstanden wird, dann ist eine Stimmigkeit mit dem pädagogischen Vorgehen zu erwarten. Wie dieser Anspruch in einer systemischen Ausbildung umgesetzt werden kann, zeigen wir am Beispiel unserer

eigenen Ausbildung zum Systemischen Business Coach. Ansatz und konzeptioneller Hintergrund der Ausbildung zum Systemischen Business Coach des Management-Institutes HOEHER Team Consulting GmbH sind ausführlich dargelegt in Höher (2007): Coaching als Methode des Organisationslernens. Hier wird Coaching erstmals als Gestaltung von Lernprozessen in die Diskussion eingeführt. Die Coaching-Ausbildung bezieht sich, dem Ansatz folgend, auf ein systemisch-konstruktivistisches Konzept, erweitert um Beiträge der Humanistischen Psychologie. (...2)


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Integrierender Ansatz: Das Konzept öffnet sich gegenüber anderen Disziplinen... Fortsetzung von S. 1...

Vor diesem Hintergrund verstehen wir Coaching vor allem als selbstreflexives Lernen zweiter Ordnung, - auch wenn Elemente des Lernens erster Ordnung als Trainingsbestandteile im Coaching z. T. Raum haben -, das vom Einzel-Setting über Team- und SystemCoaching systematisch entwickelt und in Verknüpfung mit anderen Interventionen strategischer Personalentwicklung im Change Coaching seinen vollen Nutzen zur Verwirklichung von Change-Prozessen in Unternehmen entfaltet.

Lernen 2. Ordnung Die Coaching-Ausbildung vermittelt daher sowohl Grundlagen für Coaching generell und für die in der Praxis vorherrschenden Einzel-Coachings als auch für das Coaching größerer Systeme, z.B. Team Coaching und im Zusammenhang mit Konflikt-Coaching. Die Inhalte sind im Curriculum dargestellt (www.hoeher-team.de). Das Konzept öffnet sich gegenüber anderen Disziplinen (z. B. Change Management, Konflikt-Management) und Coaching-Ansätzen, und es integriert

Pluralität im Konzept Unterschiedliche Verfahren der Humanistischen Psychologie ermöglichen Vielfalt hinsichtlich der Coaching-Ansätze in unserem systemischen Konzept zur Coaching-Ausbildung. So hat z.B. auch der Kunstdialog bei der Erarbeitung mentaler Bilder und -Blockaden als ein Zugang Platz im Curriculum. Foto: HOEHERTeam

unterschiedliche Verfahren der Humanistischen Psychologie. Konsequent werden diese verschiedenen Zugänge von verschiedenen ReferentInnen bzw. TrainerInnen im HOEHER-TeamKonzept vertreten. Dadurch wird Pluralität und Vielfalt hinsichtlich der Coaching-Ansätze, Coaching-Persönlichkeiten und Methoden gewährleistet. Vielfalt ist auch durch die gemeinsame Durchführung der Lehrcoaches Dr. Peter Höher (Senior Coach DBVC) und Dipl.-Päd. Friederike Höher gegeben, die auf Basis ihrer Ausbildungen für unterschiedliche Coaching-Stile stehen und auf Grund ihrer Kundenprojekte verschiedene Erfahrungen einbringen, die sie im Dialog vor und mit der Lerngruppe reflektieren. Männlichen wie weiblichen Teilnehmenden wird ein Rollenmodell angeboten.

Pädagogisches Konzept

Mut zur Methodenvielfalt Grundsätzlich sind alle Methoden im Coaching willkommen, die eingefahrene Routinen hinterfragen, vorausgesetzt sie sind anschlussfähig. Foto: HOEHERTeam

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Der theoretische Hintergrund für ein »Lernen am Rande des Chaos« hat Einfluss auf die didaktisch-methodische Gestaltung und das Setting der Lernveranstaltungen, denn letztere folgen dem Paradigmenwechsel vom Instruktivismus zum Konstruktivismus in der Erwachsenenpädagogik. Adäquate Lernsettings beinhalten vernetz-

tes und situiertes (problem- und handlungsorientiertes) Lernen. Charakteristisch für systemisches, vernetztes Denken sind z. B. die Offenheit und Unabgeschlossenheit von Antworten und Lösungen und die strukturelle Koppelung von Psychologik (Berücksichtigen und Reflexion der Bildungsbiographie der Teilnehmenden, ihrer Lernstile und Wirklichkeitskonstruktionen), Sachlogik (Anschlussfähigkeit der Inhalte an vorhandene Konstrukte) und Handlungslogik (Praktikabilität und Viabilität als Anschlussfähigkeit des Gelernten).

Anschlussfähigkeit Grundsätzlich sind alle Methoden willkommen, die Routinen hinterfragen, nachdenklich machen und ungewohnt sind, vorausgesetzt sie erfüllen das Kriterium der Anschlussfähigkeit, sind passend. (vgl. Siebert 2003, 132ff) Die Integration Kunst dialogischer Verfahren und die Arbeit mit Metaphern sowie systemische Strukturaufstellungen erfüllen u. a. diese Funktion im Rahmen unserer Ausbildung deutlich. Die Ausbildung berücksichtigt die folgenden vier Gestaltungsdimensionen pädagogischer Interventionen (in Anlehnung an Heitger / Baudisch 2004, 296) (...3)


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Darbietende, kognitive Inputs zum Thema State of the Art, Konzepte, Instrumente, Methoden Fallbeispiele und Beispiele aus Projekten Best-Practice-Beispiele; „»Lessons Learned« Forschungsergebnisse Erfahrungsberichte Selbsterfahrung: Persönliche Situation und Voraussetzungen der Teilnehmenden Eigene Ressourcen, Erfahrungen und Kompetenzen erkennen und nutzen und daran anknüpfen Eigene Muster, Vorannahmen, Wertungen zum Lernthema erkennen und reflektieren Eigene Werte und Perspektiven integrieren Arbeit am eigenen psychologischen Vertrag mit dem Unternehmen, in dem die Teilnehmenden arbeiten Work-Life-Leadership-Balance Förderung der Selbstreflexivität durch Feedbacks: Trainer-Feedback, kollegiales Coaching und kollegiale Beratung, Kleingruppen- und PeerGroup-Feedback, Video-Analysen eigener Coaching-Sequenzen etc.

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Transfer in Alltagspraxis der Teilnehmenden als Führungskräfte, PersonalentwicklerInnen oder BeraterInnen Lerngruppe Die Gruppe als reflektierendes Team Peer-Groups Kollegiale Beratungen / Kollegiales Team Coaching Förderung des Dialogs (Bohm 2000 / Isaacs 2002) in der Gruppe

Dialoge

Dies schließt ein erweitertes Rollenverständnis der Lehrenden ein, denn eine scharfe Rollentrennung zwischen Lehrenden und Lernenden ist nicht uneingeschränkt möglich. Im dialogischen Skalierungen Austausch von ErfahrunDie Ausbildungsteilnehmer/innen im Systemischen Business gen und Wissen, im Coaching lernen die Anwendung unterschiedlichster Skalierungstechniken. Sie sind sicher, in welchen Kontexten die Visualisieselbstreflexiven Agieren rungen Sinn machen - und in welchen nicht, um Entwicklungsaller Beteiligten, also fortschritte zu verfolgen Transfer auch der Trainer und Foto: HOEHERTeam Trainerinnen, ergeben Transfer in das Unternehmen: Syssich Lernanlässe und – temische Diagnose: Wie kann CoaFür die Kundinnen und Kunden prozesse für das gesamte ching implementiert werden? Verknüpfung von Coaching mit Lernsystem, verstanden als die Interak- des Management-Institutes tion aller Beteiligten. Die Funktion von HOEHER-Team Consulting Kernprozessen des Unternehmens Supervision und Begleitung eigener Trainer / Trainerin ist eher die eines Lernbegleiters oder einer LernberateCoachings der Teilnehmenden IMPRESSUM & INFOS ZUM rin, die Lernende unterstützt und beFallarbeit DIDAKTISCHEN KONZEPT UND gleitet, Lernwege mitgeht und auch selbst dabei eigene SYSTEMISCHEN BUSINESS Erfahrungen macht COACHING: und Neues entdeckt. (vgl. Arnold 2005, HOEHERTEAMLETTER 123) MANAGEMENT-INSTITUT Wir lassen uns als Lehrtrainer in der HOEHERTEAM CONSULTING Ausbildung von ErGMBH kenntnissen und Erfahrungen der TeilDr. Peter Höher nehmenden anregen Heinrich-Overbeck-Weg 5 a/b und treten in einen dialogisch gestalteten 58239 Schwerte Lernprozess, ohne auf www.hoeher-team.de die Verantwortung für info@hoeher-team.de Inhalte und VorgeFon 02304.990740 hensweisen zu verFax 02304.990739 Die richtige Atmosphäre... zichten und situativ ...gibt einen geschützten Raum (Lernökologie) für den CoachingProzess und ermöglicht den Aufbau einer vertrauensvollen Beziewie didaktisch angehung zwischen Coachee und Coach. messen fachliche InFoto: HOEHERTeam puts zu geben. Unsere


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Coaching-Ausbildung erhebt den Anspruch, die folgenden Kriterien systemisch-konstruktivistischer Erwachsenenpädagogik (Siebert 2003) zu erfüllen:  Das Stärken und situative Ermöglichen der Lernkompetenz der Teilnehmenden steht statt des »Lehrens« im Mittelpunkt (vgl. Ermöglichungsdidaktik, Arnold 2007); dem entsprechend haben die reflektierten Übungsbestandteile der Ausbildung Vorrang vor wissenschaftlichen Referaten.

on).

Fallsupervision: Kollegiales Team Coaching

In die Ausbildung sind Tage für Fallsupervision als kollegiale Beratung / kollegiales Team Coaching integriert. Ziel ist es, dass die Teilnehmenden jeweils eigene Coaching-Fälle einbringen und sie gemeinsam reflektieren, um den FallbringerInnen einen Fundus weiterer Möglichkeiten, z. B. von Hypothesen und Vorgehensweisen anzubieten.

 Das Lernen ist subjektbezogen (Holzkamp 1995), wir setzen an Erfahrungen und Voraussetzungen der Lernenden an. Dem dienen u. a. die ausführlichen Aufnahmegespräche, und wir gehen respektvoll mit Grenzen um, wenn Teilnehmende bestimmte persönliche Themen nicht thematisieren wollen.

Dem Kollegialen Team Coaching vorgeschaltet ist die Vermittlung des Verfahrens der Kollegialen Fallberatung, das im Laufe der verschiedenen Sequenzen variiert wird. Auf diese Weise erleben die Teilnehmenden unterschiedliche Möglichkeiten und Settings, mit dem Verfahren zu arbeiten: vom klassischen Verfahren in Anlehnung an Balint über Arrangements mit Innen- und Außenkreis und die Integration von Dialog-Sequenzen.

 Das Lernen ist selbstgesteuert, wir erwarten eigene Lektüre und Coachings der Teilnehmenden und auch ihre Verantwortung für den Lernerfolg; hierzu dienen u. a. eingangs verabredete Regeln, die Arbeit mit Reflexionsfragen, das Einbringen von Referaten der Teilnehmenden, das Coachen vor der Gruppe etc.

Nach Vorstellen der Verfahren moderieren die Teilnehmenden die weiteren Prozessschritte selbst, erhalten in dieser Rolle Feedback von Gruppe und Lehrtrainer/in und bauen Handlungskompetenz auf. Die FallbringerInnen haben ihre Case Studies jeweils für die Gruppe vorbereitet (Coaching-Hausaufgabe).

 Das Lernen ist persönlichkeits- und entwicklungsfördernd, indem die Teilnehmenden die Chance haben, ihre eigenen persönlichen Entwicklungsthemen zu bearbeiten und vor allem, indem sie sich zunehmend in ihrer Rolle als Coach erleben. Der Fokus der Ausbildung liegt eindeutig auf dem Stärken der Professionsrolle als Business Coach.

Kombination mit virtuellem Lernen

 Übungssequenzen und Reflektionssequenzen sind aufeinander bezogen, alle Übungen, Live Coachings und Arbeitsphasen werden im Plenum reflektiert, die Teilnehmenden erhalten bei

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Coaching-Übungen Feedback und nutzen die Gruppe als reflektierendes Team; sie reflektieren ihre Coaching-Erfahrungen in Kollegialer Fallberatung / Kollegialem Team Coaching (z.B. Gruppensupervisi-

Den Teilnehmenden steht ein Internet basiertes LernForum zur Verfügung, in das alle Materialien und VideoClips von Live Coachings eingestellt werden. Wir experimentieren außerdem mit Online Coaching / Virtuellem Coaching.

Perspektivenwechsel Es kommt auf den Standpunkt und die Blickrichtung an im Systemischen Business Coaching, um die richtige Perspektive für den Change zu üben. Foto: HOEHERTeam

Informationen zum Curriculum und zur Ausbildung Systemischer Business Coach / Schwerpunkt Change Management: www.hoeher-team.de, eMail: info@hoeher-team.de


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»Die Reflexion des bisherigen Weges, des gegenwärtigen Standpunktes und der geplanten nächsten Schritte ist genau so wichtig wie die Vorstellung eines idealen Zielbildes. Nur dann lassen sich die dafür notwendigen Ressourcen aktivieren« Dr. Peter Höher Senior Coach DBVC Geschäftsführer Foto: Getty Images (li.) und HOEHERTeam

Coaching-Ausbildungen am offenen Markt folgen anderen Prinzipien als inhouse Erfahrungen mit verschiedenen Ausbildungsformaten Dr. Peter Höher & Friederike Höher

Das Management-Institut HOEHERTeam hat die Ausbildung seit 2002 bereits mehrfach durchgeführt, und zwar sowohl inhouse als auch am offenen Markt. Sie wird sowohl als offene Weiterbildung als auch inhouse in anderen Kontexten weiter angeboten und durchgeführt, dabei Zielgruppen und Kontext spezifisch angepasst und kontinuierlich weiterentwickelt. Aufgrund der Prozessorientierung im Vorgehen sind Abweichungen vom Programm möglich, z. B. aufgrund unterschiedlicher Lerntempi und Voraussetzungen der Gruppe. Grundsätzlich werden alle dem Curriculum entsprechenden Inhalte bearbeitet, jedoch je nach Voraussetzungen mit unterschiedlicher Intensität und ergänzt um weitere Vertiefungen in den Peer Groups.

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Gemeinsamkeiten bei den bisher durchgeführten Ausbildungen bestehen hinsichtlich folgender Punkte: • zu Grunde liegende didaktische Prinzipien (s.o.)

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zu Grunde liegendes theoretisches, systemisch-konstruktivistisches Verständnis von Coaching und Humanistische Psychologie, Ressourcen- und Lösungsorientierung als Orientierung, entsprechende Arbeitsmaterialien Methodenvielfalt, Pluralität in den Zugängen zu Coaching Übereinstimmung hinsichtlich der angebotenen Coaching relevanten Interventionen (z. B. systemische Fragen, das »Innere Team«, Einführung in NLP und Dialog, Arbeit mit Aufstellungen, Verbindung mit Psychodiagnostik, PE und Change, kunstdialogische Verfahren u.v.m.) Einbinden von Coachings in strategische Personalentwicklung Einbinden von Coachings als Change Coaching in Change-Prozesse in Unternehmen Umfang der Ausbildung (8 Module inklusive Zertifizierungsmodul, 152 Stunden, zusätzlich Gruppensupervisi-


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on / Kollegiale Fallberatung, Peer Group bzw. Lerntandems und Einzelsupervision Durchführung der Ausbildung durch Dr. Peter Höher, Senior-Coach DBVC Hoher Übungsanteil für die Teilnehmenden Pflichtlektüre und weitere Literaturempfehlungen Erwartung eigener Coachings der Teilnehmenden Erwartung eigener Fachbeiträge der Teilnehmenden Methodisches Vorgehen Anforderungen an die Prüfung bzw. Zertifizierung Unterschiede ergeben sich aus den verschiedenen Kontexten der Ausbildung: Die Teilnehmenden der Inhouse-Ausbildung werden von der Personalentwicklung ausgesucht. Es folgt ein eingehendes Aufnahmegespräch, das Gutachten entfällt, weil für Führungskräfte Potenzialevaluationsverfahren durchgeführt werden.

Die Inhouse-Ausbildung greift in stärkerem Maße auf Business Cases und Rollensimulationen z.B. aus dem Themenbereich »Führung im Vertrieb« in der Organisation zurück. Die Teilnehmenden öffnen sich in der Gruppe unter Kollegen und Kolleginnen verständlicher Weise nicht in dem Maße für persönliche Themen und Verunsicherungen, wie es in einer offenen Ausbildung möglich ist. In der offenen Ausbildung beziehen sich die Coaching-Übungen daher viel stärker auf eigene und tiefer gehende Anliegen der Teilnehmenden, die Selbsterfahrung ist intensiver. Neben der Bearbeitung aktueller Coaching-Anlässe aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmenden werden z.T. auch Veränderungswünsche aus den jeweiligen Unternehmen heraus bearbeitet, - ein Tabuthema im Rahmen der Inhouse-Lerngruppen. Allerdings bieten die begleitenden Einzelsupervisionen auch inhouse hierfür einen geschützten Raum, und Selbsterfahrung hat in den internen Supervisionsgruppen einen höheren Stellenwert.

Performance Measurement im Coaching Ratlosigkeit bei der Zielerreichung? Habe ich meinen Klienten bei dessen Zielplanung so unterstützen können, dass das Ziel von beiden Seiten als »erreicht« angesehen wird? Methoden der Evaluation sind in jedem Setting und zum Abschluss des gesamten Coaching-Prozesses notwendig. Foto: Getty Images

Methodisches Repertoire In der offenen Ausbildung hat das HOEHER-Team durch Einbeziehen von FachreferentInnen aus verschiedenen Bereichen der Humanistischen Psychologie die Pluralität und Methodenvielfalt noch besonders hervorgehoben. Inhaltlich haben wir die verschiedenen Konzepte auch bereits in den Inhouse-Ausbildungen eingeführt und dieselben Methoden trainieren lassen. In der offenen Ausbildung ist dieses in die Hände der externen ReferentInnen gegeben, die hierfür jeweils einen halben Tag zur Verfügung haben. Sie führen in ihr Konzept ein, initiieren Übungen und führen abschließend ein Live Coaching vor. Auf diese Weise erhalten die Teilnehmenden einen guten Einblick in verschiedene CoachingStile und erkennen Ähnlichkeiten und Unterschiede in den verschiedenen Konzepten und dem entsprechenden methodischen Repertoire. Eine größere Vielfalt in Coaching-Stilen als in den Inhouse-Ausbildungen ist bereits durch das heterogene Trainer-Team hergestellt und wird von den Teilnehmenden sehr begrüßt.

Kontinuierliche Evaluation Die Inhouse-Ausbildungen sind vom Auftraggeber kontinuierlich evaluiert und durch Hospitation durch die Personalentwicklung begleitet worden.

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Bei der Ausbildung am offenen Markt hat Prof. Dr. Geißler, Forschungsstelle Coaching Gutachten der HelmutSchmidt-Universität in Hamburg, in der Pilotierungsphase der ersten Module die Evaluation durchgeführt. Heute steht Prof. Dr. Geißler dem Management-Institut als wissenschaftlicher Beirat zur Verfügung und begutachtet zugleich die Teilnehmenden im Rahmen des Zertifizierungsverfahrens (Output-Qualität).

Qualitätsmanagement-System Unser eigenes QM-System entspricht den üblichen Standards (wie z.B. KVP-Liste) und greift weiter: Die Teilnehmenden überprüfen selbst ihren Lernstand anhand von Reflexionsfragen, die sich auf die fachlichen Inhalte der einzelnen Module beziehen. Die Bearbeitung dieser Fragen ist Bestandteil der »Hausaufgaben«, die Inhalte sind Bestandteil der Abschlussprüfung. Wir erheben die Kundenzufriedenheit und Verbesserungswünsche der Teilnehmenden u.a. mit verschiedenen Instrumenten kontinuierlich): •

Ein Auswertungsformular im Forum, das die Teilnehmenden nach einigen Tagen ausfüllen und uns rechtzeitig


HOEHERTEAMLETTER 01. August 2007 Individuelle und Systemumfeld-Ressourcen können blockiert sein Coaches arbeiten im systemischen Coaching z.B. mit Aufstellungen und Soziogrammstrukturen gegenwärtige Konstellationen, z.B. im beruflichen Umfeld, und lösungsorientierte neue Beziehungsmuster heraus, um Verbesserungsziele des Klienten methodisch zu unterstützen, aber nur dann, wenn diese Methoden vom Klienten akzeptiert sind. Foto: HOEHERTeam

vor dem nächsten Modul zukommen lassen, damit wir die Literatur: Verbesserungsvorschläge berücksichtigen können. Eine Gesamtevaluation der Ausbildung vom Erstkontakt • Arnold (2005): Die emotionale Konstruktion der Wirklichkeit. Baltbis zur Zertifizierung nach Abschluss per Fragebogen. mannsweiler

Die von den Teilnehmenden gewünschten Verbesserungen finden nach Überprüfung Eingang in unsere KVP-Liste (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess des Management-Institutes als »Lernendes Unternehmen«) und werden dann entsprechend umgesetzt. Wir überarbeiten die einzelnen Ausbildungsmodule außerdem permanent fachlich, integrieren z. B. aktuelle Fachtexte. Die Durchführungsqualität der Veranstaltungen wird über Check-Listen und definierte Zuständigkeiten intern gesteuert. Wir legen Wert auf eine überprüfbare Qualität der Lehrenden und wir gewährleisten die Qualität des Lehr-Lernprozesses in Regie von externen Lehrcoaches durch Hospitation. Die fachliche Leitung des Institutes, Dr. Peter Höher und Friederike Höher, lassen sich kontinuierlich von externen Lehr-Supervisoren und Inhabern eines Institutes für Supervision und Organisationsberatung supervidieren.

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• Arnold (2007): Ich lerne, also bin ich. Eine systemisch-konstruktivistische Didaktik. Heidelberg • Bergel, S. (2004): Kollegiale Beratung. Coaching durch Kollegen, in ManagerSeminare H. 81, 11/12 2004, S. 38-46 • Bohm (2000): Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Stuttgart • Franz, H.-W. / Kopp, R. (2003): Kollegiale Fallberatung. State of the Art und organisationale Praxis, Bergische Gladbach. EHP • Heitger / Baudisch (2004): Training – wie entwickelt sich Lernen am Beispiel von Management-Development? In: Boos / Heitger (Hrsg.) (2004): Veränderung – systemisch. Management des Wandels. Stuttgart • Höher, P. (2007): Coaching als Methode des Organisationslernens. Bergisch Gladbach • Holzkamp (1995): Lernen. Subjektwissenschaftliche Grundlegung. Frankfurt/Main, New York • Isaacs (2002): Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. Bergisch Gladbach • Lippmann, E. (2004): Intervision. Kollegiales Coaching professionell gestalten. Berlin / Heidelberg / New York, Springer • Siebert (2003): Pädagogischer Konstruktivismus. Lernen als Konstruktion von Wirklichkeit. Neuwied


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