Page 1

Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland

Den fremskudte indsats

Marts 2011

- når jobcenteret rykker ud i boligområdet


Indholdsfortegnelse Forord. .........................................................................................................................3 1. Guidens formül og opbygning...................................................5 2. Hvad kendetegner . de fremskudte indsatser?. .............................................................9 3. Typer af fremskudte indsatser.............................................. 11 4. Visitering. ....................................................................................................... 15 5. Sanktionering........................................................................................... 21 6. Administrativt arbejde . og opfølgning pü indsatsen...................................................... 25 7. Samarbejdet med lokale parter........................................... 31 8. Om tavshedspligt og videregivelse . af oplysninger........................................................................................... 35


SIDE

Forord Denne guide henvender sig til jobcentre, som overvejer at oprette en lokal beskæftigelsesindsats i boligområder med særlige beskæftigelsesmæssige udfordringer – en såkaldt fremskudt indsats. Regeringen har i ghettoplanen lagt op til etablering af jobcenterafdelinger i udsatte boligområder med henblik på at få flere af de borgere, der i dag modtager offentlig forsørgelse, i arbejde. Fire ud af 10 beboere i de 29 udpegede ghettoområder havde i 2009 hverken tilknytning til uddannelse eller arbejde, og seks ud af 10 i områderne var indvandrere eller efterkommere med ikke-vestlig baggrund. Der er afsat i alt 20 millioner kroner til udvikling af fremskudte indsatser i de udpegede områder – og det er op til jobcentrene selv at definere, hvilke metoder de vil anvende, og hvor bredt de vil definere deres målgrupper. Guiden her bygger på en række erfaringer, som forskellige jobcentre har gjort med denne særlige type beskæftigelsesindsats. Bag indsamlingen og undersøgelsen af de fremskudte beskæftigelsesindsatser står SEBI, Specialfunktionen for den Etniske Beskæftigelsesindsats. SEBIs formål er at understøtte jobcentrenes beskæftigelsesmæssige indsats over for borgere med anden etnisk baggrund end dansk. En målgruppe som typisk også udgør en væsentlig del af målgruppen i den fremskudte indsats. Du er altid velkommen til at kontakte os, hvis du har spørgsmål, ønsker sparring, ny inspiration eller lignende. På vores hjemmeside www.bmetnisk.dk kan du holde dig ajour med vores aktiviteter. Vi vil gerne takke jobcentrene i Aalborg, Fredensborg, Høje-Taastrup, Ishøj-Vallensbæk, København, Odense, Slagelse og Århus, for deres deltagelse i undersøgelsen. God læselyst!

SEBI www.bmetnisk.dk E-mail: sebi@ams.dk Tlf. 72223500

03


SIDE

1. Guidens formål og opbygning Denne guide er rettet mod jobcentre, der overvejer at etablere en fremskudt indsats. Med fremskudt indsats forstås en gruppe jobcentermedarbejdere, der placeres i et lokalt boligområde, for eksempel i et af de 29 udpegede ghettoområder, for at yde en særlig beskæftigelsesindsats over for beboerne i området. Guiden er udarbejdet på baggrund af en undersøgelse i 2009 af otte fremskudte indsatser forskellige steder i Danmark. SEBI har interviewet de enkelte enheder om styrker og udfordringer ved arbejdet i en fremskudt indsats. De opmærksomhedspunkter og gode råd, som guiden fremfører, er således baseret på erfaringer fra praksis. Guiden giver eksempler på, hvordan en fremskudt indsats kan organiseres, men forholder sig ikke til hvilke metoder og målgrupper det enkelte jobcenter skal vælge at arbejde med. Dog peger guiden på nogle forhold, som jobcentrene bør være opmærksomme på, når de udvælger en målgruppe. Guiden giver ikke et entydigt bud på udformningen af den ideelle fremskudte indsats, men illustrerer derimod fordele og ulemper ved forskellige typer af organisering. Undersøgelsen viser, at de meget forskellige fremskudte indsatser alle har forskellige styrker og udfordringer.

05


Opbygning af guiden

Det følgende kapitel, kapitel 2, giver et billede af, hvad der er kendetegnende for de fremskudte beskæftigelsesindsatser. Herefter følger kapitel 3, der opridser forskellige typer af fremskudte indsatser. Kapitel 4 vejleder om organiseringen af samarbejdet mellem den fremskudte indsats og resten af jobcenteret. Her får jobcenteret råd om udvælgelse af målgruppe, visiteringsprocedure, kommunikation, administrative arbejdsgange og evaluering. Dernæst følger kapitel 5 om samarbejdet med lokale parter som boligforeningen, gadeplansmedarbejdere, UU mv. Til sidst vejleder et kapitel om informations- og tavshedspligt samt om de retslige og etiske dilemmaer, som medarbejdere i en fremskudt indsats kan komme til at stå over for.

Definitioner

Guiden sondrer mellem den gruppe jobcentermedarbejdere, der udgør den fremskudte indsats og resten af jobcenterets medarbejdere. Når betegnelsen ”jobcenter” anvendes, refereres der altid til sidstnævnte gruppe, hvorimod førstnævnte, så vidt muligt, benævnes ”de fremskudte medarbejdere” eller ”den fremskudte enhed”. I nogle tilfælde bruges ”hoved-jobcenteret” som synonym for jobcenteret for at understrege, at der ikke er tale om den fremskudte indsats. Landets jobcentre bruger ofte forskellige stillingsbetegnelser om arbejdsfunktioner, der minder om hinanden. Det samme gælder de projekter, der blev interviewet til guiden. Her i guiden har vi ensrettet betegnelserne, så de er sammenlignelige, og der kun fremgår to typer stillinger: • Sagsbehandleren, som er myndighed i sagen, men kan visitere til en virksomhedskonsulent, der kan hjælpe med at finde en praktikplads eller lignende. • Virksomhedskonsulenten, som har større virksomhedskontakt og skaffer praktikpladser mv., men nogle gange også har samtaler med borgeren, selvom han/hun ikke er myndighed.

I guiden benyttes desuden begrebet parallelindsats, som her betyder, at jobcenteret/den fremskudte indsats, sideløbende med en beskæftigelsesrettet indsats, iværksætter en koordineret indsats på tværs af forskellige sektorer, som udover beskæftigelsesområdet for eksempel kan omfatte social- og sundhedsområdet. Når jobcenteret benytter sig af parallelindsats, sammenkæder jobcenteret en beskæftigelsesrettet indsats over for borgere, der ikke er jobklar, med en indsats der for eksempel kan vedrøre helbred, livsførelse ellers sociale problemer.


SIDE

07


SIDE

2. Hvad kendetegner de fremskudte indsatser? Den fremskudte indsats har de samme beskæftigelsesmæssige mål som selve jobcenteret, men afsnittet her beskriver en række fordele, som især hænger sammen med indsatsens fysiske placering.

Personlig kontakt og hurtig handling fra jobcenterets side kan være en motivationsfremmende faktor for borgeren. Og har borgeren brug for hyppigere kontakt til jobcenteret, er det let for vedkommende at kigge forbi kontoret.

Det særlige ved den fremskudte indsats er at den – Giver hurtig reaktionsevne og tæt kontakt – Møder borgeren på hjemmebane – Indebærer andre samarbejdsmuligheder – Kan udnytte andre synergieffekter

Fordi man mødes i nabolaget på borgerens hjemmebane, oplever medarbejderne i den fremskudte indsats ofte, at borgeren møder op uden de facader, som ellers kan opleves i mødet mellem myndighed og borger. Medarbejdere i de fremskudte indsatser beretter om et ligeværdigt møde, hvor borgerne er mere livlige og mindre hæmmede i samtalen.

En række jobcentre har etableret fremskudte afdelinger af jobcentrene i lokale, boligsociale områder. Disse ”satellitter” er udmøntet på forskellig vis, men ideen er grundlæggende at bringe beskæftigelsesindsatsen tættere på borgeren og følge udvalgte målgrupper tættere end normalt, for eksempel gennem en højere grad af opsøgende arbejde.

Placeringen giver også mulighed for en bredere indsats gennem et mere udstrakt net af samarbejdsparter, end jobcenteret normalt har. I boligområdet er der typisk placeret andre aktører, som den fremskudte indsats samarbejder med. Det kan være boligforeninger, uddannelsesvejledere, gadeplans-medarbejdere, socialforvaltning mv. Den tætte daglige kontakt med disse aktører giver medarbejderen i den fremskudte indsats nye handlemuligheder, der kan være med til at hjælpe borgeren i retning af beskæftigelse eller uddannelse.

Mange af de fremskudte indsatser indgår som elementer i en strategi, der skal forbedre nærområdet. Og nogle steder suppleres beskæftigelsesindsatsen af projekter med et socialt sigte. Med fremskudt indsats refereres der dog, her i guiden, udelukkende til indsatser, der har et beskæftigelsesmæssigt mål, og hvor medarbejderne er aflønnet af jobcenteret.

Placeringen

De fremskudte indsatser anvender meget forskellige metoder og er rettet mod forskellige målgrupper, men én særlig egenskab har de til fælles – nemlig placeringen. Placeringen tæt på borgeren i lokalområdet giver mulighed for en hurtigere reaktionsevne, og en tættere kontakt, end i det almindelige beskæftigelsessystem.

Endelig er tanken med placeringen af en særlig beskæftigelsesindsats i det lokale boligområde, at der skal opstå en form for synergieffekt, idet der tages fat i mange beboere i samme område samtidig. Det kan være, man som ledig bliver inspireret af, at det lykkes naboen at komme i arbejde - eller af at se naboen komme i aktivering. Synergieffekten kan også opstå af, at deltagerne i den fremskudte indsats møder andre fra deres boligområde, fordi de deltager i den samme lokale aktiveringsindsats. Deltagerne danner derfor netværk med folk i deres nærområde og kan derigennem komme til at stå stærkere i livet og på arbejdsmarkedet.

09


SIDE

3. Typer af fremskudte indsatser De fremskudte indsatser, der danner baggrund for denne guide, kan groft opdeles i fire typer på baggrund af deres målsætning, medarbejdernes relation til borgeren og visitering til den fremskudte indsats.

Den koordinerede parallelindsats er kendetegnet ved: • Bredt, tværfagligt, fokus på aktiviteter i lokalområdet, der kan føre til beskæftigelse • Ingen udvalgte målgrupper

Den åbne beskæftigelsesrådgivning De fremskudte indsatser kan inddeles i følgende typer: - Den koordinerede parallelindsats - Den åbne beskæftigelsesrådgivning - Den målgruppeafgrænsede indsats - Mini-jobcenteret

Den koordinerede parallelindsats

Den koordinerede parallelindsats er karakteriseret ved, at den, udover det rene beskæftigelsesfokus, lægger vægt på parallelindsatser, der vil fremme beskæftigelsen. Det umiddelbare mål er at sikre lokale tilbud, der kan afhjælpe barrierer for borgerens beskæftigelsessituation. Der sættes også fokus på barrierer, der er indirekte relateret til borgerens arbejdsevne. En kvindes motivation for at indgå i en ansættelse kan måske øges, hvis hendes enlige mor kommer i seniorklub – og hvis den småkriminelle datter kommer i ungdomsklub, hvor hun får lektiehjælp. Ideen er således at fremme beskæftigelsesmulighederne ved at anvende tilbuddene i lokalområdet, både i form af de direkte beskæftigelsesrettede tiltag og tilbud af mere social- eller fritidspræget karakter. Typisk er der ingen kriterier for, hvilke borgere medarbejderen må vejlede. I den koordinerede parallelindsats kan borgeren henvende sig af egen fri vilje og indkaldes ikke nødvendigvis af medarbejderen. Vejledningen foregår på samme måde, som når man i jobcentrenes ”jobbutikker” får henvendelser fra beskæftigede, der gerne vil have vejledning.

Den åbne beskæftigelsesrådgivning har et smallere beskæftigelsesfokus end den koordinerede parallelindsats, hvilket vil sige, at den søger at fremme beskæftigelsen ved udelukkende at bearbejde de barrierer, der direkte påvirker borgerens arbejdssituation. Borgeren henvender sig typisk selv for at få råd og vejledning i forhold til vedkommendes beskæftigelsesmæssige situation. Typisk er der heller ikke her kriterier for, hvilke borgere medarbejderen beskæftiger sig med. Den åbne beskæftigelsesrådgivning er kendetegnet ved: • Et klart beskæftigelsesfokus • Ingen udvalgte målgrupper

Den målgruppeafgrænsede indsats

Målet med den målgruppeafgrænsede indsats er også klart beskæftigelsesrettet, men modsat den åbne beskæftigelsesrådgivning, er det her medarbejderen, der henvender sig til borgeren, som har ret og pligt til at deltage i samtaler og tilbud. Typisk er der visse kriterier for, hvilke borgere der indgår i indsatsen - i form af matchgruppe, herkomst, alder eller lignende. I modellen arbejder man med en afgrænset gruppe af borgere, der visiteres til projektet for en defineret periode, det vil sige, at projektet har en fast sagsstamme. Den målgruppeafgrænsede indsats er kendetegnet ved: • Et klart beskæftigelsesfokus • Afgrænset målgruppe (kriterier for hvilke borgere, der må indgå) • Fast sagsstamme med tidsafgrænsede forløb

11


SIDE

Mini-jobcenteret

Mini-jobcenteret kombinerer elementer fra den åbne beskæftigelsesrådgivning og den målgruppeafgrænsede indsats. Også her er der fokus på tiltag, der er direkte beskæftigelsesrettede, men der arbejdes både med udvalgte målgrupper – og med borgere, der selv henvender sig. Man rådgiver dermed dels ledige og beskæftigede borgere, der selv henvender sig, dels en udvalgt gruppe ledige borgere. Modsat den målgruppeafgrænsede indsats sker der en løbende visitation af borgere, det vil sige, at den fremskudte indsats har en åben sagsstamme. Projektet er boligområdets mini-jobcenter, der på linje med hovedjobcenteret har en sagsstamme med løbende indtag, men der suppleres med andre relationer til borgeren, for eksempel i form af åben vejledning eller en jobbutik.

Mini-jobcenteret er kendetegnet ved: • Et klart beskæftigelsesfokus • Arbejder med både udvalgte målgrupper og åben rådgivning Forskellen mellem de fire typer af fremskudte indsatser fremgår af illustrationen herunder. De fire typer er placeret i forhold til to akser, henholdsvis projektets fokus i forhold til beskæftigelsesmæssig bredde og borgerens mulighed for selv at henvende sig (det vil sige, om der arbejdes med åbne eller lukkede målgrupper). Når jobcenteret tilrettelægger en fremskudt indsats, kan elementer fra de enkelte modeller naturligvis kombineres.

Fokus på beskæftigelse og parallelindsats

Den koordinerede parallelindsats

Åbne målgrupper

Lukkede målgrupper

Den åbne beskæftigelsesrådgivning

Mini-jobcentret

Fokus på beskæftigelse, samtaler og tilbud

Den målgruppeafgrænsede indsats

13


SIDE

4. Visitering I dette og de følgende to kapitler gennemgås vigtige punkter i organiseringen af samarbejdet med jobcenteret. Det drejer sig om visitering, sanktionering samt administrativt arbejde og opfølgning. Når en del af jobcenteret rykker ud i et boligområde er det vigtigt med klare rammer for visiteringen. Hvilke grupper kan visiteres, hvilke sagsbehandlere skal forestå visiteringen, og hvornår kan den fremskudte indsats tage nye sager ind i sin sagsstamme? Afsnittet om visitering kommer med en række eksempler på kriterier for målgruppen, tilrettelæggelse af arbejdsgange og styrkelse af den interne kommunikation. Visitationsflowet kan styrkes gennem arbejdet med: - Målgrupper. Gør det klart, hvilke grupper den fremskudte indsats er rettet mod - Arbejdsgange. Meld ud hvilke afdelinger der må/ skal visitere og hvornår - Intern markedsføring. Stå klart i jobcenterets bevidsthed De fremskudte indsatser får sager - enten ved at borgerne selv henvender sig, eller ved at de visiteres fra jobcenteret til et forløb i den fremskudte indsats. Spørgsmålene om visitation relaterer sig primært til mini-jobcenteret, hvor der sker en løbende visitering fra jobcenteret, men kan også vedrøre den målgruppeafgrænsede indsats, hvor der kun visiteres en samlet gruppe én eller to gange om året. I den koordinerede parallelindsats og den åbne beskæftigelsesrådgivning er visitationsspørgsmålet ikke aktuelt, da borgerne oftest selv henvender sig til den fremskudte enhed og ikke henvises fra jobcenteret.

Målgruppe

I mini-jobcenteret og den målgruppeafgrænsede indsats betyder visiteringsform meget for udviklingen af et velfungerende samarbejde med jobcenteret. Før-

ste skridt i udviklingen af et godt visiteringsflow er en klar afgrænsning af målgruppen for det fremskudte projekt. Hvis medarbejderne i jobcenteret er usikre på, hvem projektet er tiltænkt, risikerer man a) at de ikke visiterer nogen, eller b) at de visiterer de forkerte, for eksempel en anden matchgruppe end dem, de fremskudte medarbejdere er rustet til at arbejde med. I et af de jobcentre, der indgår i undersøgelsen, består den fremskudte enhed af en række konsulenter, der skal yde en særlig jobfokuseret og virksomhedsrettet indsats. Tanken er, at når en borger visiteres til denne enhed, så bliver der rettet et intensivt fokus på at få borgeren i job hurtigt. Reelt oplever projektmedarbejderne dog, at de borgere, der visiteres, slet ikke er jobklare, hvorfor de laver mere afklarende arbejde end det virksomhedsrettede, som de er bedre rustet til, og som er det, de er ansat til.

Eksemplet illustrerer et problem, der har været udtalt i flere af de fremskudte enheder, som guiden bygger på. Det understreger nødvendigheden af grundigt at undersøge, hvilken gruppe der især er behov for, at den fremskudte indsats tager sig af. Samtidig skal kriterierne for, hvilke målgrupper der kan visiteres til den fremskudte enhed, kommunikeres klart ud. Denne klarhed er en forudsætning for, at medarbejdergruppen kan sammensættes, så den matcher målgruppe og formål. Når visitationskriterierne for projektet fastlægges, kan følgende faktorer overvejes: - Hvilke beboere er der i området? Lav en behovsafdækning inden udvælgelsesprincipperne fastlægges. Er der mange ledige i området, kan man vælge den strategi at tage fat på sagerne i én opgang ad gangen. Bor de ledige mere spredt, er en anden strategi måske mere passende.

15


– Hvilken rolle skal den fremskudte indsats spille i lokalsamfundet? Hvis det er vigtigt, at medarbejderne opbygger et tillidsforhold til beboerne, er det ikke hensigtsmæssigt samtidig at give dem alle de sager, der vedrører 450-timersreglen. Det er sværere at skabe et tillidsforhold mellem beboere og medarbejdere, hvis den fremskudte enhed samtidig har ry for at være dem, der ”lukker kassen”.

Eksempler på visitationskriterier ses i tabellen herunder. Selv om klare kriterier kan være medvirkende til at skabe et velfungerende samarbejde med jobcenteret, bør der være mulighed for at justere dem løbende. Det kan vise sig, af erfaringerne i den fremskudte indsats, at andre målgrupper eller kriterier er mere relevante for indsatsen.

- Hvilke grupper skal/kan hoved-jobcenteret lettes for? Har medarbejderne i jobcenteret ikke tid til en håndholdt indsats, kan den placeres i den fremskudte indsats. Men hvis den socialfaglige ballast især ligger hos medarbejderne i jobcenteret, er det måske bedst, at de koncentrerer sig om de mest belastede grupper, mens den fremskudte indsats koncentrerer sig om de jobklare borgere.

Når målgruppen er fastlagt, skal der tages stilling til, hvem der er ansvarlig for at visitere til den fremskudte indsats, og hvordan det gøres. Fastlæggelse af arbejdsgangen skal sikre, at den fremskudte enhed bliver brugt og har sager nok.

Kriterie

Arbejdsgang

Hvis målgruppen for den fremskudte indsats udvælges tilfældigt eller efter adresse, bør den fremskudte

Faglige fordele

Fordelen ved denne metode er, at flaskehalse i visiteringen fra jobcenteret undgås. Visitering er unødvendig, fordi den fremskudte indsats selv vælger, eller fra centralt hold får tildelt, en gruppe borgere at arbejde med.

Tilfældig: Borgerne udvælges som et tilfældigt udpluk blandt ledige borgere i området, fx baseret på cpr-nummer. Team Borgerne visiteres fra et bestemt team i jobcenteret.

Fællestræk Borgerne visiteres på baggrund af fx matchgruppe. Adresse Borgerne udvælges efter adresse. Man tager fx fat i alle ledige i én opgang ad gangen.

Organisatoriske fordele

Dette kriterium kan være hensigtsmæssigt i fx den målgruppe-afgrænsede indsats, fordi det giver mulighed for, at arbejde målrettet med en gruppe med ensartede karakteristika.

Udvælgelsesprincippet letter samarbejdet med jobcenteret, fordi det er tydeligt, hvem i jobcenteret der skal visitere til den fremskudte indsats.

Dette kriterium kan være hensigtsmæssigt i fx den målgruppe-afgrænsede indsats, fordi det giver mulighed for at arbejde målrettet med en gruppe med ensartede karakteristika.

Udvælgelsesprincippet letter samarbejdet med jobcenteret, fordi det er tydeligt for jobcenteret, hvilke borgere det er relevant at visitere til den fremskudte indsats.

Hensigten er at skabe en synergieffekt, idet borgerne ser, at der sker en positiv udvikling for folk i området og derfor også tror mere på, at det kan ske for dem selv.

Fordelen ved denne metode er at undgå flaskehalse i visiteringen fra jobcenteret. Visitering er unødvendig fordi den fremskudte indsats selv vælger, eller fra centralt hold får tildelt, en gruppe borgere at arbejde med.


SIDE I en kommune blev der visiteret alt for få borgere til den fremskudte indsats. Man afgrænsede derfor målgruppen fra at være alle flygtninge og indvandrere til at være flygtninge og indvandrere fra en bestemt afdeling i jobcenteret. På den måde blev det understreget, hvem der havde ansvaret for at visitere til projektet. medarbejder advisere den medarbejder, der har sagen p.t., og videndele med ham/hende om den borger, hvis sag skal overdrages.

I en anden kommune får den fremskudte enhed en liste over for eksempel alle kontanthjælpsmodtagere i området, hvoraf også borgernes nuværende sagsbehandlere fremgår. Heraf udvælges en gruppe, hvis sager skal overdrages til den fremskudte indsats. Medarbejderne i den fremskudte indsats kigger i borgernes journaler. Herefter kontakter de borgernes sagsbehandlere enten telefonisk, personligt eller pr. mail om overdragelsen, og borgerens sag drøftes. De fremskudte medarbejdere spørger blandt andet til, om der er særlige opmærksomhedspunkter. Et andet sted bliver borgerne udvalgt efter, om det er længe siden, de sidst har været i kontakt med jobcenteret. Dér indeholder listen informationer om navn, cpr-nummer, sidste kontakt og sidste kontaktforløbssamtale

Hvis den fremskudte indsats er opbygget som en projektmodel, skal der være klare linjer om, hvornår på året projektet tager nye borgere ind. Desuden skal et informationssystem løbende give jobcenteret besked om, hvor mange ledige pladser, der er på projektet. Der kan eventuelt blot være tale om en regelmæssig mail med en opgørelse over ledige pladser. I mini-jobcenteret, hvor der sker en løbende overdragelse af sager, bruger man flere steder tre-partssamtaler mellem borgeren, den fremskudte enhed og

jobcenteret ved overdragelsen. Den indledende samtale skaber en relation mellem alle tre parter, og samtidig kan væsentlig viden, som måske ikke kan læses ud af journalen, overdrages. Derudover forebygger man risikoen for, at borgeren ”løber om hjørner” med den nye sagsbehandler, fordi vedkommende er i tæt dialog med kollegaen i jobcenteret.

I en af de fremskudte indsatser, der kan karakteriseres som et mini-jobcenter, foregår visitationen til indsatsen gennem et it-registreringssystem, hvor sagsbehandleren kan se, om der er plads på det indslusningsprojekt, som er en del af den fremskudte indsats. Herefter indkalder den faglige konsulent i den fremskudte indsats skriftligt til en trepartssamtale. Efter samtalen overdrages borgerens sag til den jobkonsulent, som den faglige konsulent vurderer, er mest passende, afhængigt af borgerens behov.

I et andet mini-jobcenter består medarbejderne i den fremskudte indsats af virksomhedskonsulenter. Her foregår visitationen ved, at jobcenteret sender en mail med en vedhæftet jobplan til virksomhedskonsulenten i den fremskudte indsats. Mailen indeholder en bestilling på, om der skal oprettes en praktik eller løntilskudsansættelse - og med hvilket formål. Herefter finder virksomhedskonsulenten det ønskede tilbud, opretter det og sender sagen tilbage til sagsbehandleren. Målgruppen er afgrænset til etniske minoriteter på kontanthjælp, starthjælp og introduktionsydelse, hvorfor der reelt kun kan visiteres fra to afdelinger. Indimellem kommer der ikke nok bestillinger. I de situationer trækker projektet selv en liste over målgruppen og udvælger nogle borgere tilfældigt eller efter adresse, som de informerer jobcenteret om, at de gerne vil arbejde med.

17


Tilbagelevering

Arbejdsgangen skal præcisere, hvornår en sag i den fremskudte indsats kan tilbageleveres til jobcenteret. Det kan være efter et bestemt tidsrum, som det typisk er tilfældet i den målgruppeafgrænsede indsats, eller når et bestemt resultat er opnået, for eksempel en fuldført periode i løntilskudsansættelse. Når sagen er afsluttet i den fremskudte indsats, er der stor variation i, hvordan man sikrer, at den fremskudte medarbejders viden bliver delt med sagsbehandleren i jobcenteret.

I en af casekommunerne udarbejder den faglige koordinator i den fremskudte indsats en afmeldingsskrivelse, når forløbet slutter. Skrivelsen indeholder en vurdering af begrundelsen for forløbets udfald og anbefalinger til det videre arbejde. Denne vedhæftes som dokument i en mail til sagsbehandleren i jobcenteret, hvorefter sagsbehandleren journaliserer. I nogle tilfælde afholdes der også en trepartssamtale.

I en anden kommune modtager jobcenteret en borger fra den fremskudte indsats, hvis vedkommende ikke er kommet i arbejde inden 12 måneder. I den forbindelse holder man et overdragelsesmøde. Sagsbehandleren har løbende kunnet følge borgerens udvikling i en dagbog (læs mere i afsnittet ”Administrativt arbejde og opfølgning på indsatsen”). Oplysningerne herfra kan sagsbehandleren bruge i borgerens journal, til løbende matchninger osv. Sidst i hver borgers dagbog findes en opsummering, der kort beskriver de væsentligste hændelser i forløbet. Denne kaldes en trinevaluering, fordi den viser, hvilket trin på ”kompetencetrappen”, borgeren befinder sig på - en metode, som projektet selv har udviklet.

De administrative dele af arbejdsgangen beskrives i afsnittet ”Administrativt arbejde og opfølgning på indsatsen”.

Intern markedsføring

For at den fremskudte indsats kan blive en succes, er det en forudsætning at jobcenteret: a) Kender målsætningen – og ved om hensigten er, at den fremskudte indsats skal lave afklarende arbejde eller virksomhedsrettet arbejde b) Kender målgruppen – og ved hvilke matchgrupper de fremskudte medarbejdere er rustet til at arbejde med, hvilke aldersgrupper osv. c) Ved hvem der må/skal visitere – herunder hvad jobcenteret overlader til den fremskudte indsats d) Ser fordele ved at bruge den fremskudte indsats Ledelsen skal kommunikere klart ud om målsætning og målgruppe, og jobcenteret skal løbende orienteres om projektet. Det kan for eksempel ske på personalemøder og i korte mails, der med jævne mellemrum fortæller om projektet.

I en af de målgruppeafgrænsede indsatser er man meget opmærksom på kommunikationen med jobcenteret. Det indebærer, at man reagerer hurtigt ved henvendelser fra jobcenteret, og at man altid søger at begrunde projektets metoder og arbejdsform, så kollegerne i jobcenteret er indforstået med disse. For eksempel vil man i projektet gerne kunne sanktionere hurtigt, og derfor er det væsentligt at sagsbehandleren i jobcenteret er indforstået med intentionen bag dette ønske, så han/hun også handler hurtigt, når situationen opstår.

Det er kendetegnende for flere af indsatserne, at de er meget opmærksomme på at være servicemindede og på at understøtte jobcentrenes mission og daglige arbejde.


SIDE I en af casekommunerne har den fremskudte indsats fokus på, hvad der er lettest for sagsbehandlerne i jobcenteret, fordi de gerne vil ses som en service for jobcenteret. I starten besøgte de ofte teamlederne i jobcenteret og spurgte til, hvordan proceduren kunne tilrettes, så for eksempel visiteringen blev så let som mulig. Det serviceniveau opretholdes løbende. Hvis den jobplan, der følger med en bestilling, ikke er tilstrækkeligt udfyldt, sender den fremskudte indsats den ikke blot tilbage, men kontakter sagsbehandleren i jobcenteret telefonisk og spørger ind til de mangelfulde punkter.

19


SIDE

5. Sanktionering Udover spørgsmålet om visitationen, skal det Fordele ved sanktionsmuligheder overvejes, hvor myndigheden vedrørende sanktio- i den fremskudte indsats ner mest praktisk kan ligge – i jobcenteret eller Fremskudte indsatser der ikke blot har mandat til at i den fremskudte indsats, og hvem der skal have træffe beslutninger om handlingsplan, men også om ansvaret for papirarbejdet i de sager, der visiteres. sanktioner hvis borgeren ikke står til rådighed, opnår Kapitlet her opridser en række fordele og ulem- herved en række fordele. per ved at lade den fremskudte medarbejder være myndighed i sagen. Effektivitet. Forsinkelse på grund af lange sagsgange Omfanget af samarbejdet med jobcenteret afhænger blandt andet af, hvor brede rammer den fremskudte indsats har, når det gælder beslutninger om sanktioner. Jo snævrere mandatet er, jo mere omfangsrig er kontakten til jobcenteret, fordi medarbejderen fra den fremskudte indsats skal have flere beslutninger godkendt hos sagsejeren i jobcenteret, før der kan handles. Nogle steder er det jobcenteret der har mandat til at træffe denne beslutning, og andre steder er det den fremskudte indsats. Der er fordele og ulemper forbundet med begge procedurer.

Hvis sanktionsmuligheden placeres i den fremskudte enhed Fordele - Effektivitet - Troværdighed - Gennemsigtighed - Tydeligheden af ret og pligt Udfordringer - Professionel distance - Samarbejdet med boligforeningen - Sikkerhedsproblemer - Administrativ tyngde

undgås, idet en indstilling om sanktionering ikke først skal godkendes i jobcenteret. Dermed minimeres risikoen for flaskehalse, og for at borgeren ”hænger fast i systemet”.

Troværdighed. Der sendes et entydigt signal til borgeren og virksomheden, så uoverensstemmelser mellem jobcenteret og den fremskudte indsats undgås.

Gennemsigtighed. Det er klart for borgeren, hvem der

er beslutningsdygtig i vedkommendes sag. Er mandatet omvendt delt mellem forskellige medarbejdere, kan det være svært for borgeren at gennemskue, hvem der bestemmer hvad.

Tydeligheden af ret og pligt. Borgeren forstår bedre,

hvilke spilleregler der gælder, og mål og hensigt bliver tydeligere, når den fremskudte indsats også varetager mulige sanktioner.

I en af casekommunerne har den fremskudte indsats fået det fulde ansvar som myndighed, dvs. både retten til at sanktionere, bevilge kurser mv. Det betyder ifølge projektlederen, at han kan handle hurtigt, når det er nødvendigt, fordi han ikke skal have godkendelse fra en medarbejder i jobcenteret. Borgeren oplever derfor, at hans eller hendes sag skrider hurtigt frem.

21


Modelfoto


SIDE

Udfordringer når sanktionsmulighederne ligger i den fremskudte indsats

Erfaringerne viser, at medarbejderne i den fremskudte indsats skal være opmærksomme på blandt andet rollefordelingen, når myndighedsrollen placeres i den fremskudte indsats.

Professionel distance. Det kræver en professionel di-

stance at være i stand til at opbygge en nærere og mere tillidsfuld relation til borgeren - og samtidig være åben omkring den fremskudte enheds mulighed for at sanktionere.

Samarbejdet med boligforeningen. I samarbejdsrelationen til andre aktører, for eksempel boligforeningen, skal medarbejderne i den fremskudte indsats være opmærksomme på, at den pligtrelation, som sanktionering er udtryk for, er anderledes end det frivillighedsprincip, der ofte gælder hos boligforeninger og fritidsaktiviteter.

Sikkerhedsproblemer. Hvis den fremskudte medarbejder har bemyndigelse til at tage beslutning om sanktionering, kan det medføre utryghed, at medarbejderen fysisk befinder sig så tæt på borgeren. Administrativ tyngde. Det administrative arbejde, der er forbundet med sanktionering, kan betyde, at der er mindre tid til det udadvendte arbejde. Hvis bemyndigelsen til at sanktionere skal ligge i den fremskudte indsats, er det derfor hensigtsmæssigt at ansætte en medarbejder til den administrative del, så virksomhedskonsulenten friholdes til det udadvendte arbejde.

23


SIDE

6. Administrativt arbejde og opfølgning på indsatsen Hvem har ansvaret for de administrative opgaver og hvordan videndeler jobcenteret og den fremskudte indsats om borgeren? Kapitlet her går bagom de tre spor, der har vist sig i undersøgelsen af mængden af administrative opgaver i de fremskudte indsatser – og ser på fordele og ulemper. Sporene er illustreret her: Administrative opgaver og formelle registreringer i den fremskudte indsats - Fuld administration, dvs. den fremskudte indsats er sagsejer og står for al registrering og papirarbejde. Det giver handlekraft, men er tidskrævende. - Minimal administration, dvs. den fremskudte indsats har kun enkelte administrative opgaver og få beføjelser. Det giver fokus på det udadvendte arbejde, men mindre handlekraft. - Mellemvejen, dvs. den fremskudte indsats har visse administrative opgaver og registrerer i systemer. Det giver fokus på det udadvendte arbejde, men kan være følsomt over for travlhed i jobcentret.

Derefter beskrives de interne registreringsværktøjer, som mange af de fremskudte indsatser har udarbejdet, særligt til egen brug, for at have et bedre datagrundlag med henblik på den løbende udvikling af indsatsen, evalueringen af samarbejdet samt projektets resultater. Til sidst i afsnittet opridses kort forskellige overvejelser om evaluering af de fremskudte indsatser.

Det formelle administrative arbejde

De fremskudte indsatser varetager i forskellig grad formelt, administrativt arbejde i elektroniske systemer som KMD Sag og KMD Opera. Nogle er stort set fritaget for

dette, da det administrative arbejde foregår i jobcenteret, mens andre har en del papirarbejde, som er uddelegeret fra jobcenteret til den fremskudte indsats. Ved administrativt arbejde forstås i denne sammenhæng det papirarbejde og den elektroniske registrering, som jobcentrene formelt har pligt til at udføre: - Registrering i elektroniske systemer, såsom KMD Opera, Arbejdsmarkedsportalen mv. - Registrering i journal - Udarbejdelse af jobplaner - Godkendelse af bevillinger til for eksempel arbejdstøj og -redskaber samt udarbejdelse af aftaler med virksomheder - Godkendelse af bevillinger til mentor og udarbejdelse af mentoraftaler med virksomheder - Udarbejdelse af aftaler om løntilskudsansættelse eller praktik Beslutningen, om hvor stor en del af det administrative arbejde der ligger hos den fremskudte indsats, afhænger til dels af spørgsmålet om bemyndigelse: Tager den fremskudte indsats selvstændigt beslutninger i borgerens sag, eller er det jobcenteret, der som sagsejer bestiller en opgave, som den fremskudte indsats udfører. Hvis den fremskudte indsats selv er sagsejer, der for eksempel kan tage beslutning om sanktionering, er der tilknyttet administrativt arbejde i forbindelse med partshøring mv. Hvis den fremskudte medarbejder ikke har bemyndigelse til selv at tage beslutninger i sagen, kan det administrative arbejde fordeles, så det i mindre eller højere grad ligger hos den fremskudte indsats. Der kan spores tre mønstre i de fremskudte indsatsers administrative opgaver: a) Fuld administration. Den fremskudte indsats har al registrering og papirarbejde og fungerer som sagsejer. Fordelen er, at den fremskudte indsats bliver handlekraftig, fordi man undgår snitfladeproblemer. Men ulempen er, at der går meget tid med

25


det skriftlige arbejde, hvorfor der er mindre tid til det udadvendte arbejde. b) Minimal administration. Den fremskudte indsats står kun for udarbejdelse af papirer i forbindelse med aftaler om løntilskudsansættelser og praktik samt eventuelt om bevilling af mentor. Den fremskudte indsats har minimale beføjelser, og jobcenteret er sagsejeren, der bestiller en bestemt opgave hos den fremskudte indsats. Når der foretages administrativt arbejde i den fremskudte enhed, er det alene afledt af den enkelte opgave. Fordelen ved minimal administration er netop, at den fremskudte medarbejder kan fokusere på det udadvendte arbejde frem for administration. Medarbejderen i den fremskudte indsats har dog, i kraft af sin rolle som offentlig myndighed, stadig notatpligt. For at undgå tidskrævende administrativt arbejde kan den fremskudte medarbejder mundtligt give sagsejeren i jobcentret oplysningerne, hvorefter sagsejeren noterer i relevante systemer. Se også afsnittet om regler i den fremskudte indsats. En af ulemperne ved modellen er, at den er sårbar overfor risikoen for flaskehalse i afgørelserne, der træffes af jobcenteret. c) Mellemvejen. De fremskudte medarbejdere står dels for en minimal administration, dels for udarbejdelse af bevillinger af arbejdstøj, som de i nogle tilfælde selv kan tage beslutning om uden at konsultere sagsejeren i jobcenteret. Desuden registrerer de fremskudte medarbejdere i de elektroniske systemer såsom Arbejdsmarkedsportalen eller KMD Opera, men ikke i journalen. Registreringer i systemerne kan være rent faktuelle for eksempel: ”Lis er fra d.d. i praktik hos Højbjerg Biludlejning ….” eller mere uddybende i form af for eksempel en vurdering af de fem opmærksomhedspunkter i Arbejdsmarkedsportalens digitale registreringsværktøj. Fordelen er som ovenfor, at man i det væsentligste kan koncentrere sig om det udadvendte arbejde, men at indsatsen samtidig yder en vis service til jobcenteret ved at registrere nogle oplysninger som sagsbehandle-

ren ellers skulle have tastet ind, når denne blev orienteret af den fremskudte enhed. De elektroniske systemer bruges dermed som kommunikationsvej mellem den fremskudte enhed og jobcenteret. Ligesom i det forrige punkt kan en af ulemperne være flaskehalse. Hvis det både ønskes, at den fremskudte indsats løfter noget af registreringsarbejdet for jobcenteret, og at konsulenterne i den fremskudte indsats kan fokusere på det udadvendte, virksomhedsrettede arbejde, kan arbejdsopgaverne deles op blandt medarbejdere i den fremskudte indsats. En af de fremskudte indsatser har ansat administrative medarbejdere til at understøtte registreringen af tilbud i KMD Opera samt til at udfylde og scanne blanketter, jobplaner mv. På den måde kan jobkonsulenterne fokusere på den job- og virksomhedsorienterede del af indsatsen, mens den fremskudte indsats samtidig holder et højt serviceniveau over for jobcenteret.

Opfølgning på den fremskudte indsats

Stort set alle fremskudte indsatser har, ud over den formelle registrering, desuden en opgave vedrørende intern registrering, der skal understøtte og dokumentere projektets arbejde. Når der arbejdes med åbne målgrupper, består den interne registrering typisk i, at man opgør, hvor mange der bruger tilbuddet, og hvilke typer af borgere der er tale om, det vil sige deres beskæftigelsessituation, køn, matchgruppe, samt eventuelt hvad de rådgives til. Sådanne oplysninger registreres almindeligvis ikke i de officielle systemer. Som hovedregel gælder det for arbejdet med enkeltpersoner, at jo mere følsomme og fortrolige oplysningerne er, jo strengere er sikkerhedsbestemmelserne i persondataloven. Hvis registrene kun indeholder identifikationsoplysninger, og ingen følsomme oplysninger, er det tilstrækkeligt at sikre en individuel adgang med login for de medarbejdere, der har brug for oplysnin-


SIDE I en fremskudt indsats, med åbne målgrupper, er der ikke adgang til de kommunale registreringssystemer. I stedet registreres hver borgerkontakt manuelt på et aktivitetsnotat: Ydelsesgrundlag, henvendelsens formål og resultatet af henvendelsen. Notaterne bruges til at analysere kundeflowet og behovet, så man bedre kan tilpasse indsatsen til efterspørgslen.

I en anden fremskudt indsats registrerer medarbejderen i en elektronisk notatbog, hvor meget tid hun bruger i hvert boligområde, hvilke metoder hun anvender, og hvem hun hjælper. Disse notater anvendes både i jobcenteret, hvor det er vigtigt at kunne følge borgeren, og til evaluering af indsatsen i boligområderne. Nogle gange beder jobcentermedarbejderen om lov til at ”citere” fra notatbogen i journalen. gerne1. Et sådant register kunne for eksempel vise en opgørelse over borgernes fremmøde. I persondataloven er der derudover en række undtagelser om registrering i offentlige virksomheder. Hvis den fremskudte indsats arbejder med egne registre, er det derfor en god idé at få vejledning i datasikkerhed hos kommunens it-afdeling, juridiske afdeling eller Datatilsynets rådgivning. Formålet med den interne registreringspraksis varierer fra indsats til indsats. I de modeller, hvor der visiteres fra jobcenteret, er det normalt at registrere, om borgeren følger sit forløb. Men der er også eksempler på, at registreringer sigter på at kortlægge hvilke afdelinger eller sagsbehandlere, der særligt bruger tilbuddet, så man kan optimere visiteringsflowet mellem jobcenter og fremskudt indsats2. Sidst men ikke mindst vedrører en række registreringer indsatsens resultater, det vil sige, hvor mange der

kommer i beskæftigelse, hvor mange praktikker hver medarbejder iværksætter osv. I nogle tilfælde kan man trække disse tal i eksisterende elektroniske systemer. Men i indsatser, hvor der ikke arbejdes med hele grupper af bestemte typer borgere, men kun dele af dem, kan det være nødvendigt med denne ekstra registrering, fordi man ikke i systemet kan udskille den gruppe borgere, som den fremskudte indsats arbejder med. I en af kommunerne i undersøgelsen anvender man et regneark til at vurdere indsatsens resultater. Her registreres borgerens stamdata: Cpr-nummer, navn, sagsbehandler, aktivitet, og trin på projektets ”kompetencetrappe”, hvilket omtrent svarer til en intern matchning. Regnearket opdateres hver anden måned, og gamle ark gemmes som konsolideringsark. Konsolideringsarkene medfører, at medarbejderen kan følge udviklingen over tid, så borgernes progression kan vurderes. Der kan herefter udarbejdes statistik til evalueringer mv. I arket er desuden et link til borgerens ”dagbog”. Dagbogen er en slags fortløbende journal, som projektmedarbejderen fører. Sagsbehandleren i jobcenteret kan via et link gå direkte ind i dagbogen og læse mere om borgerens forløb. Da oplysningerne er anmeldelsespligtige ligger regnearket og dagbogen på et dertil oprettet netværk med individuel adgang med personligt log-in for de fremskudte medarbejdere og de aktuelle sagsbehandlere i jobcenteret. På den måde kan man se, hvem der har været inde og læse i dagbogen og regnearket, hvornår, hvad de læste etc. Nu overgår jobcenteret til KMDsag og så kommer regnearket mv. til at ligge i det system i stedet. I det omfang den fremskudte indsats selv udarbejder et registreringssystem, hvori følsomme eller fortrolige oplysninger indgår, skal det godkendes som et nyt register af Datatilsynet.

1 Her gælder kapitel 1 og 2 i ”Bekendtgørelse om sikkerhedsforanstaltninger til beskyttelse af personoplysninger, som behandles for den offentlige forvaltning.” 2 Hvis formålet med registreringen er at kontrollere medarbejderne, skal de oplyses herom, og om deres rettigheder. Disse er beskrevet i kapitel 8-10 i persondataloven.

27


SIDE

Måling af resultaterne

Groft sagt evalueres der på to måder i projekterne: • Ud fra interne registreringer. Her udarbejder jobcenteret overordnede evalueringer af projektets resultater ud fra de interne registreringer. Eksempelvis indgår det regneark, de bruger i ovennævnte kommune, i den samlede evaluering. • Ud fra obligatoriske registreringer i diverse systemer. I en kommune trækker en medarbejder statistik en gang om måneden over, hvor mange sager konsulenterne i den fremskudte indsats har, hvor mange i målgruppen der stadig er ledige, hvor mange der er flyttet, og om der er kommet nye til. Nogle steder har man oplevet problemer med evalueringen, fordi de opstillede succeskriterier er upræcise. Et eksempel er en kommune, hvor målet er, at 70 pro-

cent af de borgere den fremskudte indsats møder, skal opleve udvikling mod selvforsørgelse. I det tilfælde må man fra starten afklare, hvordan udviklingen kan måles. Kan man overhovedet registrere den, og hvordan kan projektmedarbejderne konkretisere ”udvikling mod selvforsørgelse”? Disse overvejelser bør gøres, inden projektet påbegyndes, så man reelt måler det, man har besluttet sig for. Et andet eksempel er et mål om, at den fremskudte indsats skal gennemføre et bestemt antal samtaler eller vejledninger om ugen. Her skal de typer af samtaler/ vejledninger, der tæller med i opgørelsen, beskrives. Tæller både frivillig og obligatorisk rådgivning? Og er det kun de fremskudte medarbejderes vejledning eller også rådgivning hos boligforeningens jobvejleder, der tæller med?

29


SIDE

7. Samarbejdet med lokale parter Overvejelserne vedrørende samarbejdet med lokale parter er relevant for alle fire typer af fremskudte indsatser, men i særlig grad for den koordinerede parallelindsats, da den lægger mest vægt på inddragelse af de lokale aktiviteter. En fremskudt enhed giver mange muligheder for en bredere indsats, men samarbejdsparternes forskellige baggrunde kan også føre til gnidninger. I dette afsnit skitseres først visse overvejelser, man skal gøre sig om organiseringen af samarbejdet, inden projektet startes. Derefter præsenteres nogle eksempler på, hvordan man løbende kan styrke det daglige samarbejde i den fremskudte indsats. Samarbejdet med boligforening og beboere - Skab et forum hvor alle relevante beslutningsdygtige parter mødes - Skab tillidsrelationer til beboerne – ikke kun til boligforeningen og borgerne i sagsstammen - Hold faste dialogmøder, hvor interesser og forventninger drøftes

Samarbejdsparter

De fremskudte indsatser har typisk et mere udstrakt net af samarbejdsparter i lokalområdet end jobcenteret. Det kan være boligforeninger, ungdomsuddannelsesvejledere, gadeplansmedarbejdere, socialforvaltning mv. Dette netværk giver mulighed for en bredere indsats, idet den fremskudte medarbejder på grund af sin daglige kontakt med disse aktører lettere kan inddrage støttepersoner uden for jobcentret.

Et af jobcentrene har ansat en koordinator, der står for kontakten mellem jobcenteret og flere lokale boligforeninger. I boligområderne samarbejder medarbejderen med et netværk af organisationer, der blandt andet tilbyder lektiehjælp til børn og reservebedsteforældre-ordning. Forventningen er, at disse aktiviteter, kombineret med for eksempel indsatsen i en jobklub, kan øge beskæftigelsespotentialet for ledige i boligområdet. Koordinatoren øger jobcenterets viden om de lokale tilbud i netværket og netværkets kendskab til muligheder og krav i jobcenterets arbejde.

Det tætte samarbejde betyder, at man i de fremskudte indsatser skal gøre sig særlige overvejelser om informationsudveksling på tværs af forvaltninger og mellem offentlige og private aktører. Se mere i slutningen af pjecen.

Organiseringen af samarbejdet med boligforeningen

Når en fremskudt enhed skal etableres, kan det betale sig at overveje samarbejdsformen med de lokale parter, inden arbejdet går i gang. Det er nødvendigt med et samarbejdsforum, hvor de beslutningsdygtige parter er med. Boligforeningen har en særlig vigtig rolle, fordi de i forvejen ofte er områdets talerør og kan være med til at påvirke beboernes indstilling til indsatsen.

31


I en af casekommunerne sidder boligforeningens afdelingsbestyrelse ikke med i styregruppen for den fremskudte indsats. Men afdelingsbestyrelsen kan tage beslutninger om eksempelvis bemanding af fælleshuset, hvor projektet er placeret, hvilket har stor betydning for den fremskudte enheds arbejde. Derfor er det ind imellem problematisk, at afdelingsbestyrelsen ikke er med til at lægge planer i styregruppen, og ikke automatisk er fuldt informeret om baggrunden for forskellige beslutninger i styregruppen. Det kan betyde, at projektmedarbejderen i den fremskudte indsats skal bruge ekstra tid på lobbyarbejde og kommunikation med afdelingsbestyrelsen.

Det daglige samarbejde med boligforeningen

Samarbejdet mellem boligforeningerne og jobcentrene kan udfordres af, at der er forskellige logikker i de to systemer. I boligforeningen lægges der vægt på det frivillige møde med beboeren, hvor der i beskæftigelsessystemet oftest er en pligtrelation mellem medarbejder og borger. Nogle boligforeninger ønsker ikke at blive forbundet med et element af pligt.

I en kommune samarbejder boligforeningen og den fremskudte indsats om et sundhedsprojekt, der er blevet gjort til et aktiveringstilbud. Projektet startede som boligforeningens eget projekt og er således gået fra at have frivillige deltagere til at have deltagere, der er forpligtiget til at komme. Årsagen til at boligforeningen gik med til ideen om tvungen brug af projektet var, at der ikke kom nok brugere frivilligt. Til trods for de gode erfaringer med samarbejdet vil boligforeningen gerne friholde de øvrige aktiviteter af pligtelementet. Områdets mange andre tilbud kan derfor ikke indgå i en jobplan.

Selvom samarbejdet med boligforeningen tegner godt, er det ikke sikkert, at afdelingsbestyrelsen og beboerne ser lige så positivt på kommunens tilstedeværelse i deres område som administrationen i boligselskabet – og det er typisk dem, som samarbejdsaftalen skal indgås med. Derfor bør de lokale parter inddrages tidligt. Det hænder, at de fremskudte indsatser ikke bliver mødt som et initiativ, der er til gavn for området, men som en forøgelse af myndighedernes magt i området. I sådanne tilfælde skal projektmedarbejderne tage sig tid til at opbygge et tillidsforhold til beboerne, ved for eksempel jævnligt at møde op i forbindelse med lokale aktiviteter og tage en snak over kaffen.

I en anden kommune havde de ledige i den fremskudte indsats ikke tidligere deltaget i det sociale liv i boligforeningen. Som en konsekvens af indsatsen begyndte de at komme i boligområdets fælleshus, hvor de skulle møde hver dag. Dette skabte en del modstand fra de sædvanlige brugere, der følte, at huset blev invaderet. På sigt blødte to ting op for modstanden: A) Det fælles køkken, som længe var blevet brugt to dage om ugen af madholdet, blev nu også brugt af de ledige i det fremskudte projekt. Det skabte et forum, hvor de to grupper så hinanden jævnligt og var nødt til at samarbejde. Der skete en udvikling fra at tænke i ”os og dem”, imod en større fællesskabsfølelse. B) Fællesskabsfølelsen blev yderligere forstærket af, at det hygiejnekursus som ellers kun var tiltænkt de ledige projektdeltagere, også blev tilbudt til de øvrige brugere af køkkenet. På den måde havde den fremskudte indsats også noget at tilbyde de eksisterende brugere af fælleshuset, hvilket mindskede modstanden.


SIDE

Kommunikationen

For at sikre et godt samarbejde, mellem beskæftigelsessystemet og boligforeningerne, er kontinuerlig kommunikation nødvendig. Det er vigtigt at mødes tit og ”stikke en finger i jorden.” I en fremskudt indsats mødes projektlederen en gang om ugen med byudviklingskonsulenterne, boligforeningen og de frivillige. Formålet med den høje mødefrekvens er blandt andet at udvikle en fælles sprogbrug, så man undgår misforståelser. Siger en aktør for eksempel ”vi stiller ressourcer til rådighed”, så gør man meget ud af at præcisere, om der derved forstås ressourcer i form af arbejdstid eller økonomisk støtte.

I en anden fremskudt indsats holder to medarbejdere fra jobcenteret, tre fra sundhedsforvaltningen og beskæftigelsesmedarbejderen fra boligforeningen husmøde en gang om ugen, hvor de videndeler og evaluerer på, hvordan det går. Desuden mødes en styregruppe bestående af ledere fra boligforeningen og forvaltningerne ca. hver anden måned.

33


SIDE

8. Om tavshedspligt og videregivelse af oplysninger I de fremskudte indsatser indgår de øvrige aktører Indhentelse af oplysninger i lokalområdet ofte i et noget tættere samarbejde I og med at den fremskudte medarbejder arbejder så med medarbejderne, end det er tilfældet i den ”nor- tæt sammen med de andre aktører i lokalområdet, kan male” beskæftigelsesindsats. De øvrige aktører i det være oplagt at forhøre sig om, hvilken viden de anlokalområdet kan for eksempel være boligforenin- dre aktører har om borgeren. Indhentelse af oplysningernes jobvejledere, ungekonsulenter, gadeplans- ger reguleres af to bestemmelser: Forvaltningslovens medarbejdere og lignende. Det tætte samarbejde § 32 og Retssikkerhedslovens § 11. kræver, at medarbejderne i den fremskudte indsats er særligt opmærksomme på rammerne for Det altovervejende udgangspunkt for indhentelse af udveksling af oplysninger. Det gælder såvel ud- oplysninger er samtykke fra borgeren. Dette udgangsveksling af oplysninger mellem myndigheder som punkt giver borgeren den bedste retssikkerhedsmæsmellem myndigheder og private aktører. sige beskyttelse. Samtlige lovhenvisninger på denne side kan findes som links på SEBI’s hjemmeside www.bmetnisk.dk.

Tavshedspligt

I kraft af at de fremskudte indsatser er placeret i borgerens nabolag, og for eksempel tager på besøg i borgerens hjem, kan medarbejderne i den fremskudte indsats til tider få informationer, som den almindelige jobcentermedarbejder ikke ville have adgang til. Læs mere om tavshedspligten i forvaltningslovens § 27, hvor det også fremgår, hvornår aktører udenfor den offentlige forvaltning er omfattet af tavshedspligten.

Videregivelse af oplysninger

Som medarbejder i en fremskudt indsats kommer man ind imellem i den situation, at der er informationer, man har behov for at dele med andre kommunale forvaltninger eller med samarbejdsparterne i boligområdet. Her skal man være opmærksom på, at lovgrundlaget er forskelligt, afhængigt af hvilke aktører der er tale om - om det for eksempel er gadeplansmedarbejderen fra kommunens børne- og ungeforvaltning i området, eller om der er tale om en anden offentlig myndighed - eller måske en privat aktør. Læs mere om udveksling af oplysninger i forvaltningslovens §§ 27 og 29 samt i forvaltningslovens § 32.

Notatpligt mv.

Vær opmærksom på, at de almindelige regler om bl.a. notatpligt, aktindsigt samt retten til partsrepræsentation og bisidder også gælder i de fremskudte indsatser. Notatpligten er beskrevet i offentlighedslovens § 6.

Gode sider

Derudover findes der væsentlige oplysninger på www. retsinformation.dk om: • Udveksling af oplysninger – i retssikkerhedsvejledningens pkt. 476. • Behandling af oplysninger – i persondatalovens paragraf 6 og 8. • Underretningspligt – i serviceloven, paragraf 154. • Underretningspligt - i bekendtgørelse om underretningspligt over for kommunen efter lov om social service, paragraf 1-2.

35


Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland

Specialfunktionen for den Etniske Beskæftigelsesindsats

www.bmetnisk.dk

Universitetsvej 2, 4000 Roskilde Telefon: 7222 3500

Design: Hjort&Mikkelsen Tryk: Svendborg Tryk Oplag: 1000 Dato: Marts 2011 Fotos: SEBI, POLFOTO/ Karsten Bidstrup (s. 4), POLFOTO/ Magnesium (s.12), POLFOTO/ Marysa Dowling (s. 22), POLFOTO/ Nima Stock (s. 20 og 28), Julie Nymann Photographer (s. 9 og 11)

SEBI  

SEBI den fremskudte indsats