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PREAMBULE Les usages ont changé. Les entreprises souhait ent des applicat ions déployées rapidem ent , accessibles de part out , et dont elles m aît risent les coût s. Les direct ions inform at iques veulent se recent rer sur leur valeur aj out ée et ext ernalisent la maintenance et l’administration des applications. Le modèle SaaS (Software as a Service) répond à cet t e dem ande, et bénéficie des évolut ions en t erm e de sécurit é et de performance du web. Les prévisions d’évolution de ce marché sont fortes et tous les acteurs majeurs du monde du logiciel ont lancé des offres SaaS ces deux dernières années. Auj ourd’hui, proposer une offre en m ode SaaS est un vérit able avant age concurrent iel. Mais la m ise sur le m arché de ce t ype d’offre est un vrai challenge, qui nécessit e de maîtriser les enjeux techniques, juridiques, stratégiques, marketing et commerciaux.

Les objectifs de ce Livre Blanc :

Nous avons souhait é dans ce livre blanc donner un éclairage problématiques de la mise sur le marché d’une solution en mode SaaS.

sur

t out es

les

Nous nous som m es pour cela ent ourés d’expert s dans les dom aines j uridiques, marketing, techniques et stratégiques, et nous remercions tout particulièrement : -

Arnaud Tessalonikos, avocat à la cour, du cabinet Abaque Avocats

-

Hervé Gonay, président fondateur de Smartline Systems

-

Henri- Michel Rozenblum, délégué général de l’ASP Forum

Global SP a coordonné les différent s part enaires et apport e ici son expert ise en m at ière d’infogérance et de services externalisés. Pour cont inuer à vous inform er sur ces suj et s et vous perm et t re de nous apport er vos com m ent aires, nous vous invit ons à visit er le port ail de Global SP www.mysaas.fr, ainsi que celui de Sm art line Syst em s www.myondemand- news.com où nous publions régulièrement des articles sur les enjeux et tendances du SaaS.

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SOMMAIRE

Préambule......................................................................................2 SOMMAIRE .....................................................................................3 1

Introduction : Pourquoi lancer une offre en mode SaaS ?.........4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2

Garantir le meilleur niveau de service ......................................8 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Les critères de choix du centre d’hébergement ............................................8 L’infrastructure d’accès ............................................................................9 L’exploitation ..........................................................................................9 Les clefs d’une bonne relation de partenariat : Processus et Optimisation ...... 11

Définir le bon contrat .............................................................13 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Les évolutions du SaaS ............................................................................4 Les avantages pour le client ......................................................................5 Prévisions d’évolution du marché ...............................................................6 Quelle cible privilégier ? ...........................................................................6 Opportunités et menaces pour le fournisseur ...............................................6 Les facteurs clés de succès .......................................................................7

Les deux parties sont au cœur du contrat ................................................. 13 L’architecture contractuelle du SaaS......................................................... 15 Les clauses à surveiller........................................................................... 16 Le contrat, objet de négociation et de re- négociation .................................. 17

Réussir le lancement de son offre...........................................19 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Les tactiques marketing qui ont fait leurs preuves ...................................... 19 Développer sa notoriété ......................................................................... 20 Générer des leads ................................................................................. 21 Organiser sa force de vente .................................................................... 22 Mettre en place un support de qualité....................................................... 23 Préparer l’évolution de son offre .............................................................. 24

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1 Introduction : Pourquoi lancer une offre en mode SaaS ? 1.1

Les évolutions du SaaS

Les bases du m odèle Soft ware- as- a- Service ( SaaS) ne sont pas nouvelles : accéder à dist ance à des applicat ions hébergées fact urées à l’usage ressem ble fort em ent au principe du Minit el. L’arrivée d’I nt ernet à haut débit , la m ise au point de nouveaux disposit ifs de sécurit é et l’évolut ion des st andards de développem ent des logiciels ont perm is à ces principes de bases d’évoluer vers la m ise à disposit ion d’applicat ions professionnelles « on dem and » aux fonct ionnalit és équivalent es à celles des logiciels traditionnels installés en entreprise. Selon le cabinet am éricain Saugat uck, l’évolut ion du m arché des applicat ions en m ode SaaS s’inscrit dans un cycle de développem ent com prenant 3 vagues principales ( voir schéma ci- après).

La phase 1 est m arquée par une com m ercialisat ion réussie de solut ions SaaS « standalone », dont les crit ères d’achat s sont principalem ent le coût global ( TCO) et la rapidité de déploiem ent du service. Les possibilit és de param ét rage des applicat ions sont encore limitées. Aux Et at s- Unis, la deuxièm e phase est act uellem ent am orcée : les applicat ions se m ult iplient dans les ent reprises, et le be soin d’in t é gr a t ion se r e ssent. Les plat esform es d’int égrat ion des solut ions SaaS se développent pour répondre à ce besoin. Les client s ut ilisat eurs ont alors la possibilit é d’échanger des données ent re applicat ions SaaS, ou bien ent re une applicat ion et le Syst èm e d’I nform at ion t radit ionnel de l’entreprise. Progressivem ent , cet t e sit uat ion va facilit er l’éclosion de places de m archés et d’écosyst èm es spécialisés dans le dom aine SaaS. Pour les applicat ions les plus

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st andardisées fonct ionnellem ent , les client s auront la possibilit é de s’abonner direct em ent sur une place de m arché, les act eurs de la dist ribut ion indirect e pourront créer leurs offres sur la base de celles déjà existantes sur ces plateformes. Si la phase 2 sera encore m arquée par des applicat ions au param ét rage basique, la vague 3 devrait faire ent rer les applicat ions SaaS dans l’ère de la param ét risat ion, du workflow, de la cust om isat ion fort e et ce j usqu’aux ut ilisat eurs finaux. Les places de m arché et aut res écosyst èm es vont se spécialiser, êt re opt im isés au niveau Business, la collaboration inter- entreprise devenant enfin réalité. Enfin, on peut considérer que la France a 18 à 24 m ois de ret ard sur les Et at s- Unis et se trouve encore en Phase 1.

1.2

Les avantages pour le client

Nées au début des années 2000, les solut ions ASP ( t erm e ut ilisé à cet t e période) ont souffert des freins relatifs à l’infrastructure en place et à la maturité des clients. Quelques années plus t ard, leur posit ionnem ent a radicalem ent évolué. Le m ode SaaS est devenu beaucoup plus fam ilier pour l’ut ilisat eur, qui accède régulièrem ent à t it re personnel à des applicat ions en ligne ( ex : m essagerie) , et les évolut ions t echnologiques ont levé les freins des entreprises concernant la sécurité et les performances du système. Auj ourd’hui, les ut ilisat eurs sont conscient s que la m ut ualisat ion des ressources perm et aux hébergeurs de proposer un niveau de sécurité que peu d’entreprises peuvent s’offrir. Le développement des solutions SaaS a accompagné l’évolution des entreprises, qui se recentrent sur leur cœur de métier en externalisant les fonctions support. Le mode SaaS répond égalem ent aux exigences des direct ions financières, qui cont rôlent leur budget selon l’usage et disposent d’une solut ion plus flexible qu’en m ode achat de licence. Le m ode SaaS est égalem ent une bonne réponse aux e x ige n ce s de m obilit é croissant e des ut ilisat eurs, au développem ent du t élé- t ravail et à l’éclat em ent des st ruct ures, qui impliquent de faire communiquer et collaborer des sites distants.

Les avantages du mode SaaS pour l’entreprise Déploiement rapide de la solution Maintenance et exploitation facilitées Evolution maîtrisée du budget Mises à jour prises en charge par le fournisseur Un engagement sur la qualité de service Une application accessible de partout via Internet Un guichet unique dans la plupart des cas Une im plicat ion fort e du fournisseur qui a t out int érêt à fidéliser son client pour que le contrat se poursuive

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1.3

Prévisions d’évolution du marché

On dénom bre en France un m illier d’act eurs im pliqué dans le sect eur des applicat ions « on dem and » : 300 fournisseurs d’accès, 400 SSI I , 100 revendeurs, et 200 édit eurs de logiciels, dont 130 sont des « pure players », qui ne proposent leur offre qu’en m ode SaaS. Selon la dernière ét ude Com pubase, près de 7% des édit eurs de logiciels professionnels proposent le mode SaaS. Si les applicat ions privilégiées sont le CRM, les RH et les out ils de collaborat ion, t ou s le s dom a in e s a pplica t ifs son t m a in t e na n t con ce r n é s, et des applicat ions « cœur de métier » (production, achats, solutions métiers…) sont aussi proposées en mode SaaS. La croissance annuelle du m arché est est im ée à près de 25% selon la dernière ét ude Markess. Et d’ici 2010, Gart ner est im e que le SaaS représent era 25% du m arché des logiciels. En France, l’ASP Forum est im e qu’à la m êm e dat e, 60% des ent reprises seront équipées d’au m oins une applicat ion en m ode SaaS, et 25% auront choisi ce m ode pour leurs logiciels « cœur de métier ».

1.4

Quelle cible privilégier ?

Les prem ières ent reprises facilem ent séduit es par le SaaS sont les PME. Elles bénéficient pleinem ent de l’ext ernalisat ion qui leur évit e de m et t re en place des ressources inform at iques pour l’exploit at ion et la m aint enance de leurs applicat ions, et apprécient le m odèle budgét aire qui leur perm et de faire varier leur équipem ent au gré des évolut ions de leur effectif. Une ét ude récent e de McKinsey et SandHill aux Et at s- Unis a m ont ré que les ent reprises de m oins de 100 salariés dépensaient déj à 26% de leur budget logiciel dans le m odèle SaaS, mais que cette part tombe à 11% pour celles de plus de 1000 salariés. Mais les m oyennes et grandes ent reprises sont aussi des ut ilisat rices du m ode SaaS, qui leur perm et d’é qu ipe r plu s r a pide m e n t ce r t a in s se r vice s ou filiales, et de com plét er leur propre équipem ent avec des solut ions de niches. Elles sont consom m at rices not am m ent d’applicat ions e- com m erce, de conferencing et de t ravail collaborat if, et sont particulièrement sensibles à la mobilité facilitée par les applications SaaS.

1.5

Opportunités et menaces pour le fournisseur

Si beaucoup d’indicat eurs sont au vert , il faut t out de m êm e nuancer les avant ages du m ode SaaS pour les fournisseurs de solut ions qui souhait ent invest ir dans ce t ype de solution. Si l’on exam ine les coû t s de com m e r cia lisa t ion , le SaaS perm et de réduire les invest issem ent s pour l’export , en lim it ant les coût s de t raduct ion au logiciel. Les édit eurs const at ent égalem ent que le SaaS facilit e la vent e de licences supplém ent aires et de services chez leurs clients. En revanche, le principe de locat ion des licences ét ale les revenus dans le t em ps. Et la rapidité de déploiement réduit le chiffre d’affaires réalisé sur les services.

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Enfin, si les fournisseurs souhait ent profit er du lancem ent de leur offre SaaS pour at t aquer le m arché des TPE/ PME, le recrut em ent de cet t e nouvelle cible dem ande un investissement non négligeable. Du côté des coûts de production, il faut prendre en compte les coûts d’hébergement et d’adm inist rat ion de la solut ion. Mais en regard, les gains sont nom breux : les coût s de dist ribut ion sont réduit s ( plus de CD et de docum ent at ion à livrer) , le support aprèsvent e est en part ie aut om at isée, la R&D se concent re sur la dernière version, et l’édit eur n’a pas à m aint enir des versions anciennes chez des client s qui ne veulent pas ou ne peuvent pas faire de mise à jour.

1.6

Les facteurs clés de succès

Pour bénéficier de ces avant ages, il est essent iel pour le fournisseur de m et t re en place l’organisation adéquate. Parmi les facteurs clefs de succès : une excellente organisation du support une application testée et sans bug des fonctionnalités innovantes qui tirent partie du mode SaaS une polit ique t arifaire qui garant isse au client un coût t ot al de possession ( TCO) inférieur à celui d’une application en mode traditionnel. Not ons égalem ent que sur la durée, le revenu généré par un client SaaS fidèle sera plus élevé que celui d’un client en mode acquisition de licence.

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2 Garantir le meilleur niveau de service La m ut ualisat ion des ressources est une garant ie de perform ance et de sécurit é. Les prestataires d’infogérance m ut ualisent les m oyens, les infrast ruct ures, les expert ises en m at ière de prot ect ion et de prévent ion des risques. Ils m et t ent ainsi à disposit ion de leurs client s un équipem ent et un niveau de gest ion des risques que l’ent reprise seule peut difficilement mettre en place et gérer par ses propres moyens. Lors du lancem ent d’une offre SaaS, le choix du prest at aire chargé de l’infogérance de l’applicat ion a une im port ance t out e part iculière. La qualit é d’ut ilisat ion du service par le client final dépend en effet de la qualité de l’hébergement. Pour le client en m ode SaaS, l’enj eu t echnique est de pa sse r d’u n e logique de garantie de moyens à une logique d’engagement de résultat. Les sociétés d’infogérance d’applications doivent donc proposer toute la palette d’outils et de services pour perm et t re de cont rôler et de m esurer ces résult at s en t erm es de performance et de sécurité.

2.1

Les critères de choix du centre d’hébergement

Le lieu d’im plant at ion de l’infrast ruct ure t echnique doit respect er plusieurs cont raintes. La zone d’accès ne doit pas êt re inondable, ni soum ise à des risques nat urels et industriels. L’accès au sit e ne doit êt re possible qu’aux personnes aut orisées, cont rôlées par des systèmes de sécurité par badge et tous les accès doivent être tracés. La sécurité biométrique s’impose pour certaines zones sensibles.

Le syst è m e de clim a t isa t ion doit êt re adapt é à la charge de l’ét ablissem ent , au volum e des pièces et au nom bre de KVA dégagés. Un syst èm e de régulat ion de l’hygrom ét rie doit perm et t re d’appliquer les préconisat ions des const ruct eurs de m at ériel en matière de taux d’humidité. L’a lim e nt a t ion é le ct r iqu e doit êt re assurée par des onduleurs prot égeant des m icro- coupures et des groupes élect rogènes qui prennent le relai en cas de coupure générale. La double induct ion perm et de basculer aut om at iquem ent sur la deuxièm e boucle électrique en cas d’incident. De la m êm e façon, le s lia ison s t é lé com s doivent êt re redondées pour garant ir un chemin de secours aux liaisons en cas d’incident technique. L’a ccè s I nt e r n e t doit se faire via une bande passant e dédiée et sécurisée pour assurer un accès opt im al. Des accords avec de peering ou de t ransit avec les grands opérat eurs mondiaux sont recommandés. La sé cur it é logique doit êt re assurée par une équipe spécialisée, dédiée à la surveillance des différent s syst èm es de sécurit é et assurant un m anagem ent avancé des firewalls et une mise à jour régulière des anti- virus.

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2.2

L’infrastructure d’accès

Délivrer son applicat if en m ode SaaS im plique la m ise en œuvre d’une infrast ruct ure adaptée aux caractéristiques du logiciel. Deux cas sont à considérer :

Architectures nativement client lourd / serveur Architecture nativement web

Architecture client lourd / serveur

La m aj orit é des at eliers de développem ent des édit eurs ont conçu les logiciels selon une archit ect ure client lourd / serveur. Hors ce t ype d’archit ect ure n’est pas nat ivem ent compatible avec le mode SaaS. Dans ce cas, il convient de m et t re en place une solut ion de t ype client léger pour perm et t re l’accès à l’applicat ion. Par exem ple un environnem ent Cit rix peut êt re proposé pour ses caract érist iques de haut e disponibilit é et de sécurit é des flux. Ce t ype d’archit ect ure peut êt re la prem ière ét ape en at t endant le re développem ent de l’applicat ion en m ode full web. Elle perm et de répondre aux besoins client s et de laisser le t em ps aux équipes de développem ent logiciel d’ét udier l’ensem ble des im plicat ions du passage au mode full web.

Architecture nativement web

Cert ains édit eurs de logiciel ont nat ivem ent développé leur applicat if dans une architecture en mode full web. Dans ce cas il convient de prêter une attention particulière à la capacit é de l’applicat ion à m ont er en charge et à m ut ualiser un ensem ble d’ent reprises client es sur un m êm e environnem ent . Une archit ect ure 2 ou 3 t iers sera préconisée pour assurer un niveau de scalabilité et de sécurité optimal.

2.3

L’exploitation

Concernant l’exploit at ion de la solut ion il convient de bien différencier l’adm inist rat ion fonctionnelle de l’administration système. L’adm inist rat ion syst èm e concerne l’ensem ble des couches OS et m iddlewares permettant de faire fonctionner l’application. L’administration fonctionnelle concerne les opérations sur l’application elle- même.

I l est nécessaire de bien définir le s r ôle s e t m ission s de ch a qu e pa r t e n a ir e (hébergeur et éditeur de logiciel) dans l’exploitation du système. S’il convient de bien différencier ces deux t ypes d’adm inist rat ion, il convient de comprendre qu’elles sont fortement interdépendantes.

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La base de données est souvent considérée com m e une zone grise à m i chem in ent re l’administration fonctionnelle et système. L’hébergeur / infogéreur prend la responsabilité du fonct ionnem ent de la base de données au niveau syst èm e et l’édit eur en assure l’int égrit é. Un problèm e dans la base de données peut venir d’un dysfonct ionnem ent système ou alors d’un problème de paramétrage de tables lié à l’applicatif lui- même.

Il s’agit bien d’une responsabilité conjointe de la qualité du service délivrée

L’administration système à la charge de l’hébergeur / infogéreur rassemble : les outils de supervision de l’infrastructure, les procédures d’exploitation, les experts en charge de l’optimisation des infrastructures, les procédures de gestion des incidents système et matériel.

La m ise en place d’un syst è m e de r e por t in g est recom m andée, pour suivre au m inim um m ensuellem ent les indicat eurs qui auront ét é définis dans le Plan d’Assurance Qualit é ( ex : t aux d’ut ilisat ion CPU, t aux d’ut ilisat ion m ém oire, t aux d’occupat ion disque, % de disponibilité des serveurs…). Dans cert ains cas part iculiers, l’édit eur pourra dem ander au prest at aire un accès aux outils de supervision pour un suivi quotidien, et la réception des alertes en cas d’incident.

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2.4

Les clefs d’une bonne relation de partenariat : Processus et

Optimisation L’im port ance du processus de m ise en œuvre n’est plus à dém ont rer dans les proj et s informatiques. Dans un projet d’infogérance, cette mise en œuvre aura des répercussions sur t ous les ut ilisat eurs de la plat e- form e. Un soin t out part iculier doit donc y êt re apporté.

source : Global SP

Etape 1 : La définition de l’architecture cible Cet t e ét ape nécessit e pour l’édit eur de rem plir un prem ier quest ionnaire t echnique permettant de détourer les caractéristiques principales de son application :

Base de données utilisée Architecture client lourd / serveur ou full web Type de technologie utilisée (Linux, Windows…)

A part ir des réponses à ce quest ionnaire t echnique l’édit eur et l’infogéreur définissent ensemble une architecture cible d’infrastructure d’accès à l’application en mode SaaS.

Etape 2 : Test sur l’architecture cible

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Après avoir défini l’archit ect ure cible l’édit eur et l’hébergeur / infogéreur m et t ent en place un t est en sit uat ion réelle sur cet t e archit ect ure cible. Cet t e ét ape perm et de valider les m ont ées en charge et de t est er les processus crit iques ( générat ion de workflows, possibilité de mutualisation…) Ces t est s se font généralem ent sur une période d’un m ois afin de valider l’archit ect ure cible. I l est possible qu’à l’issue des t est s, l’édit eur et l’hébergeur / infogéreur décident d’une nouvelle occurrence de définit ion d’archit ect ure cible car les résult at s ne sont pas sat isfaisant s. Si les t est s sont concluant s un cont rat est alors signé ent re l’hébergeur / infogéreur et l’édit eur qui lui perm et de valider son business m odel et de connaît re les engagements contractuels qu’il pourra porter vis- à- vis de ses clients.

Etape 3 : Rédaction du cahier d’exploitation C’est une phase souvent om ise m ais pourt ant essent ielle pour la m ise en product ion de l’applicat ion. L’ensem ble des t est s doivent êt re docum ent és et about ir à la rédact ion d’un cahier de procédures. Ce cahier dét aillera l’ensem ble des process récurrent s liés à l’exploit at ion de l’application : aj out d’un nouvel ut ilisat eur, d’un nouveau client , d’une nouvelle base….I l est rédigé conjointement par l’éditeur et l’hébergeur / infogéreur

Etape 4 : Mise en production Cet t e ét ape consist e à inst aller en condit ion opérat ionnelle l’archit ect ure cible définie précédem m ent et à appliquer les procédures du cahier d’exploit at ion pour en assurer le bon fonctionnement. La réussite de cette étape dépend intimement du respect des étapes précédentes.

Etape 5 : Optimisation de l’infrastructure Cont rairem ent au m ode int égré sur sit e où le périm èt re de l’ut ilisat ion de l’applicat ion ne varie qu’à la marge, le mode SaaS implique une extension forte du périmètre d’utilisation de l’infrast ruct ure d’accès, en part iculier dans le cas d’une infrast ruct ure haut em ent mutualisée (ajout de nouveaux clients). De fait il est nécessaire de se positionner dans une recherche constante d’optimisation de l’infrast ruct ure. I l conviendra en part iculier de veiller à ce que les indicat eurs de perform ance report és par l’hébergeur / infogéreur se m aint iennent à un niveau satisfaisant suivant la montée en charge.

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3 Définir le bon contrat Le droit est un out il qui se présent e com m e l’accessoire1 indispensable des proj et s de l’entreprise ; à ce t it re, il a vocat ion à les pérenniser, cont ribuer à les faire about ir et apporter ainsi un avantage concurrentiel. I l n’exist e pas de définit ion j uridique du SaaS, m ais il se caract érise par une t ypologie de sit uat ions possibles. On t rouve not am m ent dans les cont rat s SaaS les part icularit és suivantes : des applicat ions en m ode hébergé, à l’usage ou par abonnem ent , des engagem ent s de perform ances, des prest at ions de param ét rage, de développem ent , d’intégration et de recette, et des services d’infogérance. Ce qui fait la réelle part icularit é du SaaS, c’est not am m ent l’exist ence de plusieurs act eurs pour un seul client . Ces act eurs concourent à la délivrance d’un service dont il faut dét erm iner le périm èt re car il est par définit ion m odulable. De surcroît , l’exploit abilit é effect ive d’applicat ions en m ode SaaS t ient not am m ent aux bonnes performances, à la sécurité des données, sans omettre la question des droits d’auteur.

3.1

Les deux parties sont au cœur du contrat

Un « bon contrat » doit prendre en compte les enjeux du client, tout en protégeant le prestataire et en sécurisant ses revenus.

Les objectifs du client

Dans un contrat SaaS, le client cherche essentiellement à : Maîtriser les coûts Adapt er le syst èm e à l’usage effect if ( par applicat ion, voire par fonct ion d’une application) Sécuriser ses données Bénéficier d’une bonne performance du système.

Il cherche à éviter : La dépendance (technique ou juridique) vis- à- vis du fournisseur Le déni total ou partiel de service L’insuffisance de transfert de compétences Le vol ou le piratage de ses données.

1

Accessoire au sens juridique : une chose ou un droit qui est lié de manière indéfectible au principal (en l’occurrence, le projet), de sorte qu’en droit, il est admis que « l’accessoire suit le principal ».

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Les objectifs du prestataire

De son côt é, le pr e st a t a ir e cherche au t ravers du cont rat à a ssu r e r un e bonn e relation avec son client : Le conquérir ( pourquoi ne pas envisager le cont rat com m e un out il m arket ing, et en faire un avantage commercial en le marketant ?) Le servir et le conserver Améliorer son image de marque Se faire rémunérer (et si possible augmenter son chiffre d’affaires)

Le contrat doit lui éviter les risques suivants : Ent rer en conflit avec son client et dégrader son im age de m arque ( d’où l’im port ance des m odes alt ernat ifs de règlem ent des différends, ainsi que les procédures d’escalades avant tout litige) Accomplir des prestations qui risquent de ne pas être rémunérées Se faire condamner en cas de contentieux, pour des difficultés liées à des prestations qu’il n’a pas lui- même réalisées par exemple Voir sa responsabilité civile professionnelle mise en jeu, en l’absence d’assurance.

Pour répondre aux besoins des différent es part ies et bât ir une polit ique cont ract uelle cohérent e, il faut donc t ravailler de m anière t ransverse avec les différent es direct ions opérationnelles de l’entreprise. Tout es les fonct ions de l’ent reprise seront concernées par la polit ique cont ract uelle, car elle n’est , de fait , que la t raduct ion des choix opérés pour assurer le posit ionnement d’une offre. Ainsi, si le cont rat const it ue la « loi des part ies », ce n’est que la « loi » à laquelle elles ont bien voulu se soumettre.

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3.2

L’architecture contractuelle du SaaS

Le m odèle SaaS se dist ingue par la m ult iplicit é des int ervenant s : opérat eurs t élécom s, FAI , fournisseurs de m at ériels, édit eur de logiciels, aut orit é de réglem ent at ion, solut ions de back- up et sécurit é… Le prest at aire SaaS, qu’il soit l’édit eur ou l’hébergeur, ici est au cent re du schém a ( fig. 1) car il agglom ère un ensem ble de prest at ions, peut servir de guichet unique pour le client final et rassurer ainsi ce dernier.

Figure 1, source : Abaque Avocats

La traduction juridique de ce positionnement est représentée figure 2.

Editeurs

Opérateurs Télécoms

Fournisseurs Hardware

Autres Fourn. Infrastructure

Solution de Back up Hébergeur Hébergeur - LCEN - CNIL

Réglementation Réglementation

Sécurité Sécurité

Client ClientUtilisateur Utilisateur

Convention de preuve

FAI

Figure 2, source : Abaque Avocats

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Cet t e archit ect ure cont ract uelle m et en exergue différent s enj eux au plan j uridique. I l faut en effet prévoir des obligat ions hom ogènes dans la chaîne de cont rat s inst it uée. Ainsi, les différentes parties doivent veiller à ne pas transférer plus de droits qu’elles n’en détiennent. Il est également essentiel d’organiser les responsabilités et recours potentiels de chacun, dans le but de contrôler et limiter les risques qui sont pris. A cet effet, l’architecture contractuelle doit être conçue comme le corollaire : du périmètre des services et de la politique de prix de la stratégie de commercialisation de la volonté de se différencier de la concurrence du recours à l’assurance (via un courtier de préférence) Pour prendre un exem ple concret , im aginons qu’un client const at e un problèm e de perform ance avec une applicat ion exploit ée en m ode SaaS. Com pt e t enu de la pluralit é des int ervenant s aut our de cet t e problém at ique, il est im port ant de prévoir dans le cont rat avec le client final, quels seront les out ils cont ract uels de m esure de la perform ance. Cela perm et t ra à la fois de s’engager sur un niveau de perform ances obj ect if et accept é par le client , m ais aussi de facilit er l’adm inist rat ion de la preuve, en cas de mauvais fonctionnement. Les élém ent s essent iels à ce débat classique de la preuve num érique, seront ut ilem ent rassemblés dans une convention de preuve.

3.3

Les clauses à surveiller

Un des rôles du cont rat est de servir de guide pour la m ise en œuvre de la solut ion. On em ploie le concept de « cont ract m anagem ent » à cet effet . I l est donc int éressant d’y spécifier t out es les ét apes et j alons de l’im plém ent at ion, la m ise en œuvre, l’évolut ivit é et la réversibilité. En ce sens, le contrat est un outil qui permet un contrôle de risques.

Les principales clauses dans le cadre du SaaS : L’objet du contrat et le prix Les droits et obligations des parties La propriété intellectuelle L’entrée en vigueur, la durée et la résiliation Les responsabilités La réversibilité Les annexes

I l n’est pas rare de voir dans cert ains cont rat s de s cla u se s a ppa r e m m e n t t r è s protectrices pour l’une des part ies. Cit ons not am m ent les clauses de responsabilit é, concernant par exemple les retards de mise en œuvre, clauses qui ont pour effet ou pour obj et de dégager le prest at aire de t out e responsabilit é, ou excluent t out e réparat ion au profit du client, notamment en ce qui concerne les préjudices indirects (par définition non

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réparables) ,auxquels sont cont ract uellem ent assim ilés par exem ple les d’exploitation, préjudices commerciaux, pertes de commandes et de clientèle….

pert es

Ce t ype de clauses est souvent assort i d’une lim it at ion du m ont ant des dom m ages et int érêt s à une som m e égale au prix perçu par le prest at aire dans la cadre du cont rat , pour l’année en cours. Ces clauses peuvent sem bler t rès prot ect rices et favorables au prest at aire. Dans la prat ique, en cas de conflit , elles ent raînent l’ent reprise dans des con t e n t ie ux du r s. En effet, le client n’aura de cesse que de t ent er de dém ont rer un m anquem ent t rès sérieux (notion de faut e lourde) , ou un m anquem ent à une obligat ion essent ielle du cont rat , afin de rendre inapplicable la lim it at ion des préj udices. Cela incit e le Client à docum ent er syst ém at iquem ent par écrit t out e difficult é. I l passe ainsi un t em ps précieux à alim enter un dossier plutôt que de collaborer activement à la résolution des éventuelles difficultés. Lors de la négociat ion cont ract uelle, il est possible m anière raisonnable et de fixer un plafond évent uellem ent dus en cas de m anquem ent . Cet t e m ont ant du plafond de responsabilit é souscrit , prestataire auprès d’une compagnie d’assurance.

de r é pa r t ir le s r e spon sa bilit é s de pour les dom m ages et int érêts som m e correspond généralem ent au par sinist re et par année, par le

Exemple de clause relativement équilibrée : Le Prest at aire ne saurait êt re t enu pour responsable d’un m auvais fonct ionnem ent des équipem ent s appart enant au Client , et / ou m aint enus par le Client , le cas échéant , de ceux sit ué dans les locaux du Client . Cependant , il est responsable du pilot age et du choix des services des opérateurs souscrits pour le Client. Le Prestataire met en œuvre le ou les liens de t élécom m unicat ion nécessaires aux Services. De m êm e, le Prest at aire ne peut m at ériellem ent et j uridiquem ent effect uer un cont rôle de cont enu des informations qui transitent par l'intermédiaire du service d'hébergement proposé dans le Contrat. De ce fait , la responsabilit é du Prest at aire ne peut êt re engagée au t it re du Cont rat en cas d'émission ou de réception d'informations répréhensibles par la loi. Dans le cas où une des Part ies dém ont rerait que l’aut re Part ie a m anqué à ses obligat ions cont ract uelles, il est convenu que la réparat ion suscept ible d’êt re versée par la Partie défaillante, ne peut excéder la somme de (…. …. €) par sinistre et par année.

3.4

Le contrat, objet de négociation et de re-négociation

Le cont rat est un suj et de négociat ion qui prend de plus en plus d’im port ance à m esure que le client acquiert de la connaissance et de la m at urit é dans le dom aine de l’informatique. Trois étapes sont à retenir pour mener sa négociation contractuelle : 1. Identifier les marges de négociation. I l faut pour cela dresser la list e des int angibles et des « a priori », définir les variables acceptables et connaître les forces et faiblesses de son positionnement ainsi que celles de son int erlocut eur. On peut à ce niveau définir les bornes de chaque scénario possible, dans les ext rêm es ( le m axim um et le m inim um ) , et définir une posit ion accept able ent re ces extrêmes. 2. Adopter une technique

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Il est important de définir au plus tôt avec le client quelles seront les « règles du jeu » de la négociation contractuelle et analyser juridiquement le déroulement des échanges. Pour int ervenir efficacem ent à différent s niveaux, l’ent reprise veillera à désigner les bons int ervenant s, de profils t echniques et j uridiques et capables de fonct ionner en bonne cohésion, en comprenant les contraintes de chacun. 3. Choisir sa philosophie Le droit peut êt re ut ilisé à diverses fins. Nous pouvons considérer la négociat ion cont ract uelle com m e une dém arche de recherche d’un équilibre ent re les int érêt s respectifs. C’est sur ce socle que reposera la future relation client- fournisseur. Exemples de maximes à retenir : 1. « C’est le vrai droit, de tromper le trompeur » (Charles PERRAULT, Fables) 2. « Un homme est toujours plus complexe que ses idées » (Paul VALERY) 3. « Le droit est l’accord des libertés » (Kant).

Le rôle de l’avocat est notamment de vous accompagner dans cette démarche.

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4 Réussir le lancement de son offre Une fois le part enaire hébergeur choisi et le cont rat m is au point , la solut ion SaaS peut être commercialisée. Un chant ier im port ant s’ouvre alors pour définir les t echniques m arket ing et l’organisat ion com m erciale qui perm et t ront de générer des leads et de convaincre les clients.

4.1

Les tactiques marketing qui ont fait leurs preuves

Distribuer une offre SaaS implique d’utiliser des techniques de marketing innovantes. Le canal web est incont ournable et il est im port ant pour le fournisseur de m ont rer à ses clients qu’il le maîtrise parfaitement. Pour la plupart des applicat ions SaaS, 80% du cycle de vent e peut se réaliser on- line. Lors de son processus de choix, le client final passe de plus en plus de t em ps à rechercher de l’inform at ion sur I nt ernet . I l est nécessaire pour un fournisseur de solut ion SaaS d’êt re bien référencé sur le web, et de présent er sur son sit e t ous les out ils et inform at ions qui perm et t ront au prospect de com prendre son offre et de déclencher ensuite un contact pour aller plus loin. Les édit eurs qui se lancent auj ourd’hui dans le SaaS ont face à eux des leaders de l’indust rie du logiciel, qui dépensent des budget s conséquent s pour com m uniquer et affirmer leur présence sur ce marché nouveau pour eux. Le m a r k e t in g on line e t le w e b 2 .0 pr ocu r e n t de s out ils a bor da ble s pour les plus pet it es st ruct ures qui souhait ent ent rer sur ce m arché. La spécialisat ion de leur offre,

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leur savoir- faire et leur capacit é à diffuser de l’inform at ion ciblée peut m êm e leur permettre d’être plus visibles et mieux compris en utilisant les bons relais d’information. I l ne faut pas pour aut ant négliger les aut res canaux, qui rest ent indispensables pour générer des leads et pour mener à bien les projets des plus gros clients.

4.2

Développer sa notoriété

Si les gros édit eurs int ernat ionaux dépensent des budget s considérables en relat ions publiques, événem ent s presse et publicit é on et off- line, les pet it s édit eurs locaux ont t out de m êm e à leur disposit ion quelques out ils pour assurer leur présence et leur visibilit é. Leur organisat ion leur offre plus de souplesse et de réact ivit é pour t est er et optimiser ces techniques. Voici quelques recommandations : le sit e w e b du fournisseur SaaS doit êt re opt im isé pour le référencement nat urel, m ais les places sont difficiles à prendre sur un dom aine où beaucoup de spécialist es se t rouvent bien placés dans les résult at s des m ot eurs de recherche. Les cam pagnes de liens sponsorisés permettent de compléter ce dispositif et d’amener un trafic régulier. Un suivi perm anent de ces cam pagnes de liens sponsorisés doit êt re effect ué pour les optimiser : le coût du m ot - clef est élevé dans le dom aine du SaaS, et il est im port ant de suivre quels m ot s et associat ions de m ot s génèrent le m eilleur t rafic. Le suivi de la transformation des leads est nécessaire pour analyser la pertinence de ce canal.

une fois le prospect arrivé sur le sit e, il est essent iel que la solut ion SaaS soit bien m ise e n a va n t , dé m on t r é e e t a r gum e n t é e . Les inform at ions diffusées doivent perm et t re au prospect de connaît re t ous les aspect s de l’offre : fonct ionnalit és, coût s, pré- requis techniques, références clients, engagements de service,… L’ut ilisat ion du rich m edia, et not am m ent de la vidéo, perm et de m et t re en ligne des cont enus at t ract ifs, qui délivrent rapidem ent les argum ent s au prospect , t out en donnant une bonne image de marque au fournisseur.

le canal web peut servir aussi à se fa ir e con na ît r e pa r de s a ct ion s de buzz, grâce aux Social Media. Com m uniquer act ivem ent auprès des blogueurs, des places de m arché spécialisées, et des réseaux sociaux, perm et de part iciper à la « conversation » du web 2.0 et de développer également une image de spécialiste qui séduira les prospects.

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4.3

Générer des leads

Si l’on souhait e lim it er les effort s de prospect ion, l’a cha t de le a ds est une solut ion qui peut êt re envisagée. Cert ains sit es spécialisés dans la qualificat ion de prospect s fournissent des contacts avec un projet identifié, pour un coût allant de 25 à 75€ le lead. I l est aussi possible de passer par des a ppor t e u r s d’a ffa ir e s, qui se rém unèrent généralem ent en com m ission sur le chiffre d’affaires ( 10 à 20% ) , ce qui les incit e à vous transm et t re des prospect s t rès qualifiés. I l est m oins facile par cont re d’évaluer à l’avance le volume d’affaires généré. En t erm es de m arket ing direct , la t echnique la plus ut ilisée est l’e- mailing. Canal privilégié par les m arket eurs pour son faible coût et sa m ise en œuvre rapide, l’e- mailing doit t out efois êt re ut ilisé avec précaut ion pour ne pas sat urer sa base de prospect ion, et il nécessit e une bonne connaissance des t echniques et bonnes prat iques pour donner un résultat intéressant. Les taux d’ouverture des e- mails sont en baisse régulière (20% en moyenne pour le BtoB en fidélisat ion, m ais 5% pour les cam pagnes de prospect ion) , m ais les t aux de clics se m aint iennent . I l est essent iel ici de disposer d’un out il qui perm et t e d’a na lyse r le s résultats en détail : suivi des NPAI hard et soft , list e des dest inat aires n’ayant pas ouvert le m essage, list e de ceux ayant cliqué, et ceci pour chaque lien ident ifié. Ce tracking vous permet de mener les campagnes complémentaires qui vous assureront un m eilleur ROI ( ex : relance du m essage sur les dest inat aires qui n’ont pas ouvert , rappel des contacts qui ont cliqué, etc.). La ba se de don né e s est un m aillon essent iel dans une st rat égie d’e- m ailing. Les bases disponibles en Bt oB, le plus souvent en locat ion, couvrent rarem ent l’int égralit é de vot re marché. Enfin, com pt e t enu de la croissance exponent ielle des volum es d’e- m ails, les filt res ant ispam se resserrent et la dé livr a bilit é de s m e ssa ge s est devenue un enj eu m aj eur pour les prest at aires d’e- m ailing. « Le choix d’un rout eur professionnel, qui m aît rise les part icularit és du Bt oB est une solut ion raisonnable pour les sociét és qui n’ont pas ce savoir- faire en int erne. Dans ce dom aine, nous avons fait le choix de t ravailler avec un part enaire spécialisé, la sociét é Euclead», dit Hervé Gonay, Président Fondat eur de Smartline Systems. Pour rencont rer des prospect s et n ou e r u n cont a ct m oin s vir t u e l, beaucoup de fournisseurs I T choisissent d’êt re présent s sur le s sa lon s. Si ceux- ci connaissent des baisses de fréquent at ion dans les dom aines t radit ionnels, les t hèm es aut our des t echnologies web const it uent un créneau port eur qui déplace encore beaucoup de visiteurs. Il faut considérer qu’un salon peut générer entre 30 et 50 contacts. Un chiffre à m et t re en regard du budget dépensé pour la locat ion du st and, son am énagem ent , sans oublier les ressources m obilisées sur place t out e la durée du salon. Mais il faut aussi prendre en compte la notoriété créée grâce à cette présence sur les salons. Le salon professionnel donne aussi l’opport unit é de délivrer son m essage et de présent er en dét ail sa solut ion lors des con fé r e n ce s e t a t e lie r s qui se déroulent en parallèle. Un bon m oyen de capt er une audience at t ent ive sans effort logist ique supplém ent aire et de récolter ensuite leurs coordonnées.

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Le sit e w e b, développé dans not re part ie précédent e, est aussi là pour générer de s contacts. Form ulaires, call t o act ion, inscript ion à une newslet t er, cont enus à t élécharger : t out es les m ét hodes doivent êt re ut ilisées pour incit er le visit eur à laisser ses coordonnées. La m ise e n ligne de dé m on st r a t ions est aussi un bon m oyen de récolter des contacts, mais il faut pouvoir la déclencher immédiatement après la saisie du form ulaire, car les prospect s sont pressés. De plus, s’ils ont choisi le canal web, ils n’apprécieront pas forcém ent qu’un com m ercial prenne le relai et ent re en cont act direct avec eux. L’achet eur professionnel m aît rise auj ourd’hui son cycle d’achat et rej et t e les procédés marketing intrusifs et interruptifs. I l faut aussi penser à la isse r le ch oix du ca n a l a u visit e u r sur le sit e : souhait e- t - il êt re rappelé par un com m ercial ? Recevoir une docum ent at ion par courrier ? Envoyer un e- m ail avec ses quest ions ? Tous ces m oyens de cont act doivent êt re disponibles et visibles. L’ergonomie du sit e doit êt re analysée et validée : il faut t est er les pages, les disposit ions, les cont enus, les incit at ions pour savoir ce qui fonct ionne et génère le plus de contacts. Et pour les visiteurs qui sont passés sur le site web sans s’inscrire (soit en moyenne 95% des visit eurs) , sachez qu’ils ont t out de m êm e laissé des t races. D e s solu t ion s de dé t e ct ion de le a ds ont ét é lancées récem m ent pour ident ifier les sociét és qui ont visit é un sit e web. ( cf. : www.webleads- tracker.fr) . A part ir d’un t ag placé sur les pages du sit e, ces syst èm es dét ect ent les adresses I P des visit eurs et leur t ype de navigat ion, données qui sont ensuit e rapprochées d’une base de données perm et t ant de qualifier l’entreprise. Ainsi les sociétés ayant montré le plus fort intérêt sont ensuite transmises au client (CA, effectif, secteur d’activité, durée de navigation, pages visitées…).

4.4

Organiser sa force de vente

Si les cam pagnes de m arket ing on- line perm et t ent d’aut om at iser au m axim um le processus de générat ion de leads, la vent e d’applicat ions d’ent reprises en m ode SaaS n’est pas t ot alem ent aut om at ique. Des équipes de vent e et de support adapt ées doivent être constituées lors du lancement d’une offre SaaS. Pour bien organiser ses processus et disposer d’une inform at ion fiable, à j our et partagée, u n ou t il de CRM est un pré- requis incont ournable. I l perm et de suivre les différent s cont act s et d’organiser la collaborat ion ent re les vent es, le m arket ing et le service client . Sa m ise en place est l’occasion de bien définir les processus de t rait em ent des prospect s et client s, et son alim ent at ion offre un out il de pilot age indispensable pour le management. Pour générer les leads, la créat ion d’une ce llu le de t é lé - marketing peut aussi êt re envisagée, mais il faut prendre conscience que cette fonction s’est professionnalisée pour m ieux répondre au nouveau com port em ent du client . Capt er son at t ent ion, com prendre rapidem ent son besoin et argum ent er de m anière personnalisée n’est pas à la port ée d’un t élé- m arket eur insuffisam m ent form é. L’encadrem ent de ces équipes est un point à ne pas négliger, sachant qu’il faut com pt er t rois t élé- vendeurs pour un com m ercial terrain. La solut ion de l’ext ernalisat ion de cet t e fonct ion peut égalem ent donner de bons résult at s, si la sociét é de t élé- marketing propose de prendre en charge t out le « cycle de vie du prospect », pour ne t ransm et t re au fournisseur que les proj et s arrivés à m at urit é.

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Ce t ype de m ission est radicalem ent différent des act ions ponct uelles qui ét aient traditionnellement confiées à ces entreprises dans un passé pas très lointain. Concernant le rôle des com m erciaux, il sera à affiner selon le t ype de cible de l’ent reprise. Pour t rait er le s ve nt e s a u pr è s de s gr a n ds com pt e s, not am m ent , le cont act devra se faire aussi avec les DSI . Les sociét és de t aille im port ant e veillent t out part iculièrem ent à la sécurit é de leurs données. Le processus de vent e, l’argum ent at ion et le cont rat proposé devront inclure t ous les élém ent s nécessaires pour dém ont rer la qualit é et la sécurit é de l’hébergem ent . Les obj ect ions concernant l’int égrat ion et l’ouvert ure des solut ions SaaS, que ne m anquent pas de soulever les DSI , sont aussi des points à parfaitement maîtriser pour convaincre cette cible. Le lancem ent d’une offre SaaS nécessit e égalem ent de dé fin ir un pla n de commissionnement pour les com m erciaux. Le m odèle de revenu ét alé dans le t em ps n’incit e pas forcém ent l’em ployeur à verser la rém unérat ion variable dès le début du cont rat , m ais c’est pourt ant une obligat ion si le plan veut rest er at t ract if. Les bonnes prat iques en la m at ière sont m êm e de verser une rém unérat ion calculée sur le pot ent iel de chiffre d’affaires généré, soit trois années de contrat client. Not ons à ce suj et que la durée m oyenne des cont rat s SaaS t end à s’allonger. Les cont rat s de m oins d’un an sont rares, et plus de la m oit ié ( 56% ) s’ét alent sur deux ans ou plus, selon la dernière enquête Markess. La quest ion de l’or ga n isa t ion de s t e r r it oir e s se pose pour les fournisseurs qui proposent à la fois des offres SaaS et des offres t radit ionnelles. I l est conseillé ici de dédier une force de vent e à la vent e du SaaS, et de favoriser les apport s d’affaires ent re commerciaux en pratiquant le double booking.

4.5

Mettre en place un support de qualité

La fidélisation du client SaaS est essentielle pour assurer le revenu du fournisseur. I l faut donc apport er un soin t out part iculier à l’or ga n isa t ion du suppor t . Un problèm e t echnique sur une applicat ion m ut ualisée t ouche pot ent iellem ent l’int égralit é des client s ut ilisat eurs de la plat eform e. Des processus t rès réact ifs doivent donc êt re définis au départ , pour inform er les client s en am ont et évit er le débordem ent du cent re de support. La qualit é du cont act avec les t echniciens est un fact eur essent iel de fidé lisa t ion du client. Plus encore que pour une offre t radit ionnelle, le service t echnique d’une offre SaaS doit m ont rer un niveau d’engagem ent et de service irréprochable aux yeux du client. Il est également fortement recommandé de mesurer régulièrement la satisfaction du client. Son départ peut se faire rapidem ent et il faut m et t re en place les disposit ifs de recueil de son avis et de ses besoins com plém ent aires avant chaque échéance du contrat. Com m e dans les t élécom s, la sur ve illa n ce de l’u t ilisa t ion de l’a pplica t ion en ligne est possible et donne un bon indicat eur des risques de départ du client . I l est essent iel d’ant iciper ces cas et de proposer au client les m esures nécessaires pour am éliorer son t aux d’ut ilisat ion ( form at ion com plém ent aire, adapt at ion du param ét rage, cont rôle des performances…) . Ce t ype de dém arche sera apprécié et peut m êm e générer du chiffre d’affaires complémentaire.

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4.6

Préparer l’évolution de son offre

Nous l’avons vu, les problém at iques d’in t é gr a t ion du SaaS arrivent avec la généralisat ion de ce t ype d’applicat ions. I l faut donc que les fournisseurs ant icipent ce besoin et proposent des solutions innovantes à leurs clients. Les archit ect ures SOA et les web services sim plifient ces processus d’int égrat ion et perm et t ent de m et t re en place de nouvelles plat es- form es qui serviront de hub d’échanges ent re les différent es applicat ions SaaS ( www.ondemand- integration.com). Des « écosystèmes » SaaS vont donc se développer pour proposer au client final un bouquet de services adapt és à sa t aille ou à son m ét ier. Les fournisseurs de solut ions ne doivent pas négliger ce m ouvem ent , pour faire part ie au plus t ôt des act eurs qui seront mis en avant dans cette phase 2 du SaaS. L’évolut ion du m arché pose égalem ent la quest ion du m odè le de ve n t e , dir e ct ou indirect. Cert ains édit eurs leaders du SaaS évoluent vers le m odèle indirect , ou l’ont choisi dès le lancem ent de leur offre. Plusieurs m odes de rém unérat ions peuvent d’envisager pour le réseau en j ouant sur le t aux de com m issionnem ent sur la locat ion de l’application, et les revenus générés par les services. Un passage à la vent e indirect e pose de vrais défis pour l’organisat ion de l’ent reprise et son modèle tarifaire. Il est important d’intégrer cette réflexion au plus tôt.

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À propos de Global SP : Global SP délivre des services en m ode SaaS. Après avoir conçu et const ruit sa propre unit é de product ion, un dat acent er au cœur de Paris dans le 17e arrondissem ent , Global SP a démarré sa production en mai 2001. Son offre est organisée autour de 4 pôles : Infogérance de système d’information Hosted Exchange et Hosted Sharepoint Mise en œuvre et exploitation d’infrastructure SaaS Hébergement de serveurs et location de baies Pour en savoir plus : www.global- sp.net, www.MySaaS.fr A propos de Smartline Systems : Sm art line Syst em s propose aux Edit eurs de Logiciels des solut ions « Go t o m arket » adapt ées au m odèle SaaS ( Soft ware as a Service) de Market ing, Générat ion de leads, et Cross Selling. Smartline est éditeur des sites internet spécialisés SaaS : Pour en savoir plus : www.smartline- systems.com/ et www.myondemand- news.com A propos d’Abaque Avocats : Abaque Avocat s int ervient de m anière spécifique dans le sect eur de l’inform at ique, de l’I nt ernet et des com m unicat ions. Le droit y est pensé com m e un out il au service des projets de l’entreprise, dont il est l’accessoire. En ce sens, il s’agit d’ingénierie juridique. Ses activités sont structurées selon quatre axes : Conseil Audit juridique Prévention et règlement des litiges Externalisation de la fonction juridique ‘droit des TIC’ Pour en savoir plus : atessalonikos@abaque- avocats.com A propos de l’ASP Forum : L’ASP Forum a pour obj ect if de favoriser et accom pagner l’organisat ion et suscit er le développem ent du m arché ASP ( Applicat ion Service Provider) en France, en précisant not am m ent son périm èt re, son pot ent iel et les condit ions de son essor pour m ieux le suivre dans sa croissance. L’ASP Forum a pour missions : D’informer de la réalité des initiatives et de l’évolution du marché et des offres, De favoriser les rencont res ent re les professionnels du sect eur, les m édias, les décideurs publics, les clients. Pour en savoir plus : http://www.aspforum- france.org/ A propos de la Rédaction Ce livre blanc a ét é rédigé avec la collaborat ion de Niouzeo. Niouzeo conçoit et réalise des docum ent s à valeur aj out ée ( ét udes, newslet t ers, livres blancs) pour les sociét és du monde high- tech. (http://www.niouzeo.com)

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Les Enjeux du SaaS