Issuu on Google+

TILBUD: KOMPLETTE HR-SYSTEM FOR UTVIKLING AV LEDER OG MEDARBEIDERE I OFFENTLIG SEKTOR Adm.Dir, Prof., Dr. Thomas Hoff


INNHOLD

1 Introduksjon 1.1 Organisasjonskulturinstrument: OCAI 1.2 Organisasjonsklimainstrument: N-OCM 1.3 N-OCM_UH 1.4 Lederevalueringsinstrument, 360 grader N-MSAI 1.5 Kvalitativt organisasjonskartleggingsinstrument: M-SWOT 2 Intervensjoner 2.1 Mekanismer for endring 3 Intervensjonsportefølje 4 Fremdriftsplan for implementering av hr-system 5 Kontaktinformasjon

4 7 8 14 15 18 23 23 25 26 28


1 INTRODUKSJON

Human Factors Research leverer nå komplette HR-system for utvikling av ledere og medarbeidere i offentlig sektor. Vi leverer organisasjonsklimaundersøkelser (arbeidsmiljø-undersøkelser), kulturmålingsinstrumenter, lederutviklingsverktøy, medarbeiderutviklingverktøy og kvalitative organisasjonskartleggingsverktøy. Utvikling av en samlet ledelses- og HR strategi krever en enhetlig og overordnet teoretisk modell. Med dette menes at det må være en kompatibilitet mellom for eksempel krav til lederkompetanse på den ene siden, og måten man måler ledelse på. Videre bør det være en grunnleggende 4

kompatibilitet mellom overordnede organisatoriske strategier, ledelsesstrategier, HR-verktøy, og krav til medarbeidere. Vår grunnleggende modell for å sikre kompatibilitet, er en tilpasset versjon av teorien om konkurrerende verdier (TKV) som bygger på Competing Values Model (CVM) (Cameron et al, 2006). TKV er en overordnet teoretisk modell som baserer seg på internasjonal organisasjonsforskning over de siste 50 år. TKV er et ”kart” som består av to akser i et koordinatsystem. X-aksen


beskriver et kontinuum fra intern til ekstern orientering, mens Y-aksen beskriver et kontinuum fra en orientering mot fleksibilitet til en orientering mot stabilitet (se fig. 1).

FLEKS

IBILIT

ET

De to aksene gir til sammen 4 kvadranter, med hver sin spesifikke organisatoriske orientering, sükalte kjernedimensjoner. I TMK anser man de fire kvadrantene som konkurrerende, eller motsetningsfylte. Dette gjelder spesielt diagonalen i modellen, dvs. mellom �samarbeid� og

Samarb (HR)

INTER

N

Innova

(forbedr

Kontrol l (styring

)

Fig 1: Teorien om Konkurrerende Verdier (TKV)

eid

Effektiv (marked )

ite


FLEKSIBILITET

langsiktig endring

radikal endring

Samarbeid

Innovasjon

(HR)

(forbedring)

INTERN

EKSTERN

Kontroll

Effektivitet

(styring)

(marked)

detaljorientert endring

kortsiktig prestasjon

STABILITET

Fig. 2: TKM med diagonale motsetninger ”effektivitet” og mellom ”kontroll” og ”innovasjon”. Et klassisk eksempel på førstnevnte er kontradiksjonen mellom krav til kontroll, konsekvens- og risikovurderinger, og sterke formelle styringsprosesser på den ene siden, og innovasjon, 6

nyskapning og fremtidsperspektiv på den andre. Hensikten med TKM er å bidra til at organisasjonen, ledelsen, arbeidsgruppene og individene anerkjenner disse spenningsforholdene.


1.1 ORGANISASJONSKULTUR INSTRUMENT: OCAI For å synligjøre spenningene mellom konkurrerende verdier har vi utviklet en versjon av kulturinstrumentet OCAI, tilspasset norsk offentlig sektor. Instumentet, som bygger på TKM, kan identifisere nåtidig vs. fremtidig idealtilstand og kan samkjøre lederens perspektiv på hvordan man skal nå organisasjonens overordnede mål. OCAI tar utgangspunkt i at hver enkelt leder besvarer et spørreskjema som resulterer i en nåtidig diagnose av kulturen i organisasjonen, samt en fremtidsbilde.

SAMARBEID

INNOVASJON 50

50 40

40 30

30 20

20 10

10

10

10

20 30

20 30

40

40

50

For hver enkelt leder vil det dannes en profil, se figur 3. På bakgrunn av ledernes ulike profiler, gjennomfører man en konsensusbasert prosess, der lederne blir enig om nåtidig tilstand og fremtidig idealtilstand basert på strategien som organisasjonen har.

50

KONTROLL

EFFEKTIVITET Dagens situasjon

Fremtidig situasjon

Fig. 3: Eksempel på OCAI profil med nåtidsbilde versus fremtidig idealtilstand

OCAI kan også benyttes på avdelingsnivå, det vil si at alle ansatte, eller et utvalg av ansatte, er med på OCAI prosessen beskrevet over.

7


1.2 ORGANISASJONSKLIMA INSTRUMENT: N-OCM For å kunne måle hvordan endringer oppfattes av medarbeiderene i organisasjonen, er det nyttig å disponere et organisasjonsklimamål som dekker de dimensjonene man finner relevant. N-OCM (Norwegian Organization Climate Measurement) er basert på 18 dimensjoner knyttet til TKV, der 8 dimensjoner spesifikt måler samarbeidskvadranten. Man kan velge om man bare ønsker å benytte de 8 dimensjonene, eller om man også ønsker å benytte de resterende 11 dimensjonene. N-OCM er statistisk validert for norske kunnskapsbedrifter (Hoff et al., 2009). N-OCM kan også benyttes som et regulært arbeidsmiljømålingsverktøy som følger kravene til kartlegging som legges i AML. N-OCM benyttes i dag blant annet av Orkla, Universitetet i Oslo, ISS og Ferd forsikring. Det vurderes i dag å innføre N-OCM som felles plattform for de største norske universitetene (UIO, UIB og NTNU).

8


FLEKSIBILITET

Autonomi Integrasjon Involvering Støtte fra ledelsen Trening Velferd Team

Innovasjon & fleksibilitet Utadrettet fokus Refleksivitet

INTERN

EKSTERN

Formalisering Tradisjon

Effektivitet Innsats Feedback på prestasjon Produksjonspress Kvalitet Klarhet i organisasjonens mål

STABILITET Fig. 4: N-OCM 9


meningsdannelse SYMPTOM SIGNIFIKANTE HENDELSER

ORGANISASJONSKLIMA SYMPTOM

intervensjon Fig. 5: Causalmodell N-OCM bygger på en kausal modell for utvikling av arbeidsmiljøet, der organisasjonsklimaet har en avgjørende status. Modellen tar utgangspunkt i at signifikante hendelser av positiv eller negativ karakter (for eksempel en konfliktsituasjon eller ett felles oppnådd mål) danner grunnlag for individets opplevelse av klimaet i organisasjonen. Gjennom historier, myter og fortellinger de ansatte imellom, dannes et felles perspektiv på organisasjonens klima.

10


meningsdannelse SYMPTOM

N-OCM

SIGNIFIKANTE HENDELSER

SYMPTOM

intervensjon Fig. 6: Causalmodell m/ N-OCM Organisasjonsklimaet danner utgangspunktet for positive eller negative symptomer for enkeltindividet. I tradisjonelle, førstegenerasjons arbeidsmiljøverktøy tenderer man til å måle symptomer på individnivå (slik som for eksempel stress, mobbing, muskel- skjelettplager, hodepine etc.). Andregenerasjons verktøy fokuserer imidlertid på aggregerte klimadimensjoner (som for eksempel mobbekultur), fordi det er på dette nivået man kan intervenere (dvs oppnå endringer). N-OCM er det eneste norske validerte organisasjonsklimamålet.

11


Autonomi Integrasjon Involvering

Innovasjon og fleksibilitet

Utadrettet fokus

Støtte fra ledelsen Trening

Refleksivitet

Velferd Teamarbeid

Effektivitet

Formalisering

Innsats Feedback på prestasjon Tradisjon

Autonomi

Produksjonspress

Integrasjon

Kvalitet

Innovasjon og fleksibilitet

Involvering

Utadrettet fokus

Støtte fra ledelsen

Refleksivitet

Trening

Effektivitet

Velferd

Innsats

Teamarbeid

Feedback på prestasjon

Formalisering

Produksjonspress Tradisjon

Fig 7: N-OCM Kvadrant | Fig. 8: N-OCM Fordelt 12

Kvalitet


Autonomi Integrasjon

Innovasjon og fleksibilitet

Involvering

Utadrettet fokus

Støtte fra ledelsen

Refleksivitet

Trening

Effektivitet

Velferd

Innsats

Teamarbeid

Feedback pĂĽ prestasjon

Formalisering

Produksjonspress Tradisjon

Kvalitet

Virksomhetens profil

Normdata profil

Fig 9: N-OCM m/ profil 13


Autonomi Integrasjon - forskningsdelen Integrasjon - teknisk/administrativ del

Innovasjon og fleksibilitet Utadrettet fokus - undervisningsdelen

Involvering

Utadrettet fokus - forskningsdelen

Støtte fra ledelsen Trening

Utadrettet fokus - samfunnsdelen

Velferd Refleksivitet Teamarbeid

Klarhet i organisasjonens mål Effektivitet Formalisering

Innsats Feedback på prestasjon Produksjonspress

Tradisjon

Kvalitet - forskningsdelen Kvalitet - undervisningsdelen

Fig 10: N-OCM_UH Kvadrant

1.3 N-OCM_UH HFR har utviklet en egen versjon av N-OCM for Universitets- og Høyskolesektoren, det såkalte NOCM_UH (fig. 10). Dette verkøyet tar høyde for de spesielle forutsetningene denne sektoren har. 14

Ett spesielt trekk ved denne sektoren er det fundamentale skillet mellom vitenskaplig personell og teknisk- administrativt ansatte. De to stillingskategoriene har ulike funksjoner som gir seg uttrykk i deres respektive TKV profil. På grunn av dette er N-OCM_UH delt i to: Én del for vitenskaplig


personell, og én del for teknisk- administrativt personell. Et annet spesielt trekk er at U&H sektoren har 3 distinkte eksterne leveranser til henholdsvis i) studenter, ii) forskersamfunnet, og iii) samfunnet for øvrig. Av denne grunn er ”Utadrettet fokus” delt i tre dimensjoner. Videre er dimensjonen ”Integrasjon” delt i to: Den ene omhandler kommunikasjonen innad i stillingskategorien, og den andre omhandler kommunikasjonen med motsatt stillingskategori. Dimensjonen ”Kvalitet” er også todelt: Én omhandler forskningskvalitet, mens den andre omhandler undervisningskvalitet.

1.4 LEDEREVALUERINGS INSTRUMENT, 360 GRADER: N-MSAI Når det gjelder lederevaluering og medarbeiderevaluering har vi utviklet en norsk versjon av MSAI, tilpasset offentlig sektor. MSAI er et 360 graders verktøy som bygger direkte på TKV og Plattform for ledelse i staten.

MSAI har en stor fordel sammenliknet med andre 360 graders verktøy, fordi den baserer seg på TKV, og dermed tar høyde for at organisasjonen og enkeltindivider kan ha målsetninger som endrer seg over tid. Hvis utfallet av en OCAI analyse for eksempel viser at man ønsker mer fokus på kontrollkvadranten til fordel for innovasjonskvadranten, så tar MSAI høyde for dette. I tillegg til å bare måle prestasjon, slik andre verktøy gjør, så gir MSAI også en profil. Profilen man får ut i TKV sier noe om hvordan prestasjonen fordeler seg over kvadrantene. En ytterligere stor fordel med MSAI er at den tar høyde for det faktum at den enkelte medarbeider tenderer til å ha en preferanse for enkelte kvadranter til fordel for andre kvadranter. For eksempel kan en medarbeider ha preferansen ”jeg vil ha en leder som gjør alt riktig”, til forskjell fra å gjøre nye ting, gjøre ting raskt, eller gjøre ting sammen. I MSAI får man en balansert profil, der en leder kanskje skårer høyt på én kvadrant, men lavt på en annen. Dimensjonene i MSAI er et resultat av statistiske studier av hvordan man best måler prestasjon i forhold til TKV. I praksis kunne man målt mange flere dimensjoner, men de statistiske analysene 15


(Cameron og Quinn, 2006) viser at de 12 eksisterende dimensjonene er de beste til å måle slik prestasjon. Det vil si at ytterligere dimensjoner ikke vil gi ytterligere merverdi i analysen. Lederevalueringsdelen består av 12 dimensjoner fordelt på 4 kvadranter (fig. 11). For kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Ledelse av team, Ledelse av interpersonlige relasjoner og Ledelse av personlig utvikling. For kvadranten ”innovasjon” måles dimensjonene Innovasjonsledelse, Fremtidsledelse og Forbedringsledelse. For kvadranten ”effektivitet” måles dimensjonene Sluttbruker og Måloppnåelse, Energinivå og Produksjonsledelse. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene Koordineringsledelse, ledelse av kontrollsystemet og kulturledelse. Lederevalueringsdelen kan gjennomføres som en full 360 grader (overordnet, sideordnet og underordnet), eller som 180 graders – varianter (over eller under). Medarbeiderevalueringsdelen består av 12 dimensjoner fordelt på 4 kvadranter (fig. 12). For kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Deltakelse i team, Håndtering av interpersonlige 16

relasjoner og personlig utvikling. For kvadranten ”innovasjon” måles dimensjonene Nytenkning, Fremtidstankegang og Forbedringstankegang. For kvadranten ”effektivitet” måles dimensjonene Sluttbruker og Måloppnåelse, Energinivå og Produktivitet. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene Koordinering, kontrollhåndtering og kulturdelaktighet.


Fig 12: MSAI Medarbeiderevaluering

nlig Perso ng li utvik

RN

INTE

ing

diner Koor

T

FLE

LITE KSIBI

sasjon Innov lse lede

tidsFrem e ledels

g

dterin

n rollh책 t n o K

ghet

kti rdela u t l u K

rings d e b r Fo e ledels

ERN

EKST

sjons k u d Pro e ledels

Fig 11: MSAI Lederevaluering

ITET

IL STAB


POS

Styrker NÅTID

1.5 KVALITATIVT ORGANISASJONS KARTLEGGINGSINSTRUMENT: M-SWOT M-SWOT er en strukturert kvalitativ teknikk for å kartlegge organisasjonens fokus. Utgangspunktet for M-SWOT er åpne, kvalitative intervjuer med enkeltpersoner på ulike nivå i organisasjonen. Temaene for disse intervjuene avhenger av hvilket tema man ønsker å kartlegge. Dette 18

Svakheter kan være for eksempel arbeidsmiljø, sikkerhetsklima, innovasjonskapabilitet, teamdynamikk, organisasjonslæring, ledelse med mer (Hoff et al. 2009). Intervjuene blir transkribert til tekst, og deretter kodet.

NEG


SITIV

GATIV

Fig. 13: SWOT

Muligheter FREMTID

Trusler Kodingen utføres i henhold til strukturelle og funksjonelle modeller. SWOT representerer grunnleggende refleksive ferdigheter; det vil si evnen til ü kon-

trastere det positive mot det negative, samt nĂĽtid versus fremtid. SWOT rammeverket kan dermed presenteres som i firefeltsfiguren her (fig. 13) De strukturelle modellene er rene kategoriseringer av teksten. Hvert enkelt utsagn kategoriseres ut 19


POSITIV

Individ

S

O

Styrker

Gruppe Ledelse Organisasjon

Muligheter

NÅTID

FREMTID

W T

Svakheter

Trusler

NEGATIV

Fig. 14: SWOT / IGLO i fra 3 strukturelle modeller, nemlig SWOT (er utsagnet regnet som en styrke, svakhet eller mulighet?), IGLO (er utsagnet rettet mot individet, gruppen, lederen eller organisasjonen?), og TKV (hvilken kvadrant i TKV er utsagnet rettet mot?).

20

Dermed kan man i analysen si noe om det strukturelle fokuset i organisasjonen. For eksempel kan et utfall fra denne analysen være at organisasjonen fokuserer mye på styrker og muligheter på organisasjonsnivå, men lite på svakheter eller trusler på gruppenivå.


POSITIV

Styrker

Muligheter 50

50 40

40 30

30 20

20 10

10

NÅTID

FREMTID 10

10

20

20

30

30

40

40

50

Svakheter

50

NEGATIV

Trusler

Fig. 15: SWOT profil Figur 15 viser en visualisering av det aggregerte forholdet mellom henholdsvis styrker, svakheter, muligheter og trusler for en gitt organisasjon. De funksjonelle modellene er kjente vitenskaplig baserte modeller for hva som betraktes som ”best

practice” innenfor temaet (såkalte ”fagmodeller”). Litt avhengig av temaet, kan man benytte 1-4 slike funksjonelle modeller. Hvert enkelt utsagn skåres i disse modellene. Innenfor det totale antall utsagn, kan hvert enkelt utsagn fordele seg som følger:

21


ALLE UTSAGN

3.) Hva er innholdet i utsagnene som faller utenfor modellene? 4.) Hvilket innhold i fagmodellene dekkes ikke av utsagnene, og hvorfor? 5.) Bør man øke bevisstheten rundt innholdet i punkt 4 i organisasjonen?

U D D

U

F D

U R F = felles utsagn | D = delte utsagn | U = unike utsagn | R = residual

Fig 16: Fordeling av utsagn på fagmodeller Analysen av utsagnene i forhold til de funksjonelle modellene er et svært godt utgangspunkt for refleksjon i organisasjonen. Det som bør diskuteres er dette: 1.) Hvor mange utsagn faller innenfor fagmodellene? 2.) Hvor mange utsagn faller utenfor fagmodellene? 22

I tillegg foretar man en residualanalyse, det vil si en innholdsanalyse av de utsagnene som ikke passer inn i fagmodellen. Dette er en interessant analyse, fordi den kan si noe viktig om sentrale aspekter som er spesifikke for organisasjonen. Disse dataene er også spesielt interessante for forskere, fordi de kan gi verdifull informasjon om hvorvidt en fagmodell bør endres, fordi det fremkommer viktig faglig informasjon som bør inkluderes i fagmodellen. Denne teknikken har tidligere blant annet ført til endringer i N-OCM. M-SWOT er det ”kraftigste” instrumentet vi utvikler, fordi vi går dypt inn i organisasjonens fokus, og studerer tema som ofte ikke kan fanges opp med surveymodeller.


2 INTERVENSJONER

På bakgrunn av analyser foretatt med verktøyene beskrevet over, ønsker organisasjonen gjerne å gjennomføre tiltak for å oppnå endring i ferdigheter, kunnskap, holdninger og kompetanse. Vi ønsker i det følgende å beskrive en intervensjonsportefølje som kan benyttes i tillegg til de ovenfornevnte verktøy og teknikker. Først vil vi beskrive hvilken mekanisme for endring vi legger til grunn. Med mekanisme for endring mener vi her hvordan de konkrete intervensjonene vil skape endring hos ledere og medarbeidere.

rapporter, foredrag, notater med mer. Aktiv involvering kjennetegnes derimot ved at individet blir utfordret til å se ny informasjon opp i mot eksisterende forståelsesformer (såkalte mentale modeller), og at individet utfordres til å relatere spenningsforholdet mellom eksisterende mentale modeller og ny informasjon (ofte omtalt som koherens) til vedkommendes daglige praksis og interaksjon med organisasjonen (ofte omtalt som korrespondanse).

Utvikling krever aktiv involvering av enkeltindividet (Hoff, 2002), ut i fra vedkommendes individuelle forutsetninger (det vil si kunnskap, ferdigheter og holdninger).

I praksis betyr dette at tiltak bør innebære en aktiv involvering av forholdet mellom i) Kjente, vitenskaplige dokumenterte modeller, ii) Lederens/ Medarbeiderens individuelle forutsetninger, og iii) Organisasjonens kontekst, som spesifisert i strategiske dokumenter, som for eksempel departementets tildelingsbrev.

Passiv involvering kjennetegnes ved at individet blir gitt informasjon, uten at det settes krav til aktiv refleksjon. Typiske eksempler på dette er

Denne grunnleggende prosessbaserte læringsmodellen har refleksivitet som sitt bærende element. Refleksivitet består av tre komponenter;

2.1 MEKANISMER FOR ENDRING

23


Organisasjonens kontekst Kjente vitenskapelige modeller Lederens / medarbeiderens individuelle forutsetninger

Fig. 17: Forholdet mellom modeller, organisasjonens kontekst og individet refleksjon, planlegging, og handling/tilpassing (West et al. 2004 ). Refleksjon består av oppmerksomhet, forståelse, monitorering og evaluering av objektet for refleksjon (West 2000). Planlegging er en potensiell (ønsket) konsekvens av refleksjon; nemlig at refleksjonen gir grunnlag for en 24

kursendring hos individet, arbeidsgruppen, eller organisasjonen. Handling eller tilpassing er den fysiske eller psykologiske endringen som finner sted basert på refleksjon og planlegging. Vi støtter følgende tema og områder for interven-


3 INTERVENSJONSPORTEFØLJE

sjon og påfølgende endring: »» Medarbeiderskap »» Arbeidsgruppeeffektivitet (team) »» Møteeffektivitet »» Kommunikasjon og samtaleeffektivitet »» Konflikter og konflikthåndtering »» Håndtering av motsetningsfylte organisatoriske mål »» Premisser for innovasjon og nyskaping »» Rettferdighet og opplevelse av rettferdighet i organisasjonen »» Stress og stressmestring, individuelt og avdelingsnivå »» Organisasjonslæring »» Rekruttering »» Lederskap »» Organisasjonsdesign »» Sikkerhetskultur »» Risiko og sårbarhet »» Medarbeidersamtaler »» Avviksregulering (”den vanskelige samtalen”)

25


4 FREMDRIFTSPLAN FOR IMPLEMENTERING AV HR-SYSTEM

Q.4

Det er sannsynlig at den enkelte organisasjon ønsker å implementere systemer og endringsprosesser på en måte som passer dem best. For eksempel kan man implementere noen av teknikkene beskrevet over, og la være å benytte andre.

Q.3 Q.2 Q.1

Gjennomføring av ny

Implementering av medarbei

Q.2

Gjennomføring av GAP kompetanse

ÅR

2. Q.3

1.

ÅR

Q.2 Q.1

Q.1

Gjennomføring av lederevaluering MSAI Gjennomføring av OCAI i ledergruppen Gjennomføring av lederkurs i organisasjonen

Rapportering og analyse av N-OCM resultater Gjennomføring av N-OCM i organisasjonen Oppstart - Planlegging av gjennomføring av aktiviteter; introduksjon til verktøy

26

Gjennomføri

Q.4 Q.3

Q.4

Gjenn

R

3. Å

Vi beskriver her en ”typisk” tidsplan for implementering av et system som organisasjonens personal eller HR-avdeling kan drifte selv over tid. Vedlagt er to eksempler på tidslinje for implementering; én 3 årig plan, og én 5 årig plan.


Q.4

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

5. Å

R

Q.3

Planlegging av faste sykluser for HR aktiviteter

Q.2

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

Q.1

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

Q.4

nomføring av medarbeiderevaluering med tilbakemelding

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

ÅR

Q.3

4.

ing av kurs i medarbeiderskap

y N-OCM i organisasjonen

ÅR

3.

eanalyse

Q.4

2.

ÅR

Q.3

1.

ÅR

Q.3

Q.1

Q.2

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

Q.1

Planlegging av faste sykluser for HR aktiviteter Gjennomføring av medarbeiderevaluering med tilbakemelding

Q.3

Q.4

Q.2

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

Q.4

idersamtaler

Q.1

Q.2

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter

Gjennomføring av medarbeiderevaluering med tilbakemelding

Q.2

Gjennomføring av kurs i medarbeiderskap

Q.1

Gjennomføring av kurs i medarbeiderskap Gjennomføring av kurs i medarbeiderskap Gjennomføring av ny N-OCM i organisasjonen Implementering av medarbeidersamtaler Gjennomføring av GAP kompetanseanalyse

Gjennomføring av lederevaluering MSAI Gjennomføring av OCAI i ledergruppen Gjennomføring av lederkurs i organisasjonen Rapportering og analyse av N-OCM resultater Gjennomføring av N-OCM i organisasjonen

Oppstart - Planlegging av gjennomføring av aktiviteter; introduksjon til verktøy

27


5 KONTAKTINFORMASJON For kontakt, vennligst benytt vedlagt informasjon: Thomas.hoff@psykologi.uio.no Telefon: 91521983

28


©2010


Informasjon om Human Factors Research ltd.