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Thema Arbeit 4.0


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Editorial

Die Antwort auf Komplexität

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ie Bedeutung der Arbeit für die Gesellschaft und den Einzelnen kann man gar nicht hoch genug einschätzen. Und damit meine ich erst einmal nicht ihren ökonomischen Wert. Die große Mehrheit der Deutschen würde sogar weiter arbeiten wollen, selbst wenn das Arbeitslosengeld sehr hoch wäre. Das zeigt eine Studie der Bertelsmann-Stiftung. Arbeit ist also nicht nur Geldverdienen. Der Mensch braucht eine Aufgabe im Leben, er braucht Struktur und will seinem Leben Bedeutung beziehungsweise Sinn verleihen. Das kann Arbeit leisten. Deshalb geht es bei der Frage, wie die Digitalisierung die Arbeitswelt verändert, um sehr viel. Ob Deutschland auch zukünftig seine Spitzenposition im globalen Wettbewerb behaupten kann, ist eine Sache. Eine andere, mindestens genauso wichtige, ist jedoch, wie das Leben, der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit hierzulande aussehen werden in dieser neuen Welt. Die Unternehmen verändern sich. Organisationen werden vermutlich weniger starr und hierarchisch und dezentraler aufgestellt sein. Die Arbeit der Zukunft, für die der Begriff Arbeiten 4.0 mittlerweile geläufig geworden ist, wird aber auch einen Wandel der Bildung, der sozialen Sicherung und des Arbeitsrechts nötig machen. Die Dimensionen der Veränderungen sind riesig. „Kein Land der Welt ist vorbereitet auf das, was kommt“, sagte der Komplexitäts-

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forscher Dirk Helbing der ETH Zürich vor Kurzem in einem Interview. Fünf Millionen Arbeitsplätze sollen in den nächsten fünf Jahren in den Industrieländern wegfallen. Die Prognose beruht auf einer Umfrage unter den Top-Managern der 350 größten Konzerne der Welt. Der Jobverlust betrifft weniger die Jobs in den Fabriken, die bereits weitgehend automatisiert sind, sondern Arbeitsplätze in Büros und Verwaltung. Nun sind die White-Collar-Leute dran. Es entstehen jedoch auch neue Jobs. Die Arbeit wird uns nicht ausgehen. Die Studie prognostiziert zwar nur zwei Millionen neue Stellen im Bereich Computer und Technik. Aber wer kann wirklich in die Zukunft sehen und weiß, wie die tatsächlichen Entwicklungen aussehen. Was sicher ist: Wir müssen akzeptieren, dass die Welt komplexer wird. Eine Antwort darauf könnte das Prinzip der Selbstorganisation sein. Zunehmend denken und handeln wir in Netzwerken, um komplexe Probleme zu lösen. Vernetzung ist eines der wichtigsten Prinzipien der neuen Wirtschafts- und Arbeitswelt. HR wird, wenn es denn will, ein Treiber dieses Wandels sein – sowohl auf der Ebene der Organisation als auch auf der der individuellen Kompetenzen. Was die Personaler dafür brauchen, ist Mut.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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In dieser Ausgabe

01 16 Meinung 3 Editorial 6 Kolumne: Home Office Jan C. Weilbacher über den besten Job der Welt 8 Zahlen und Zitate 12 Vergesst die Titel! Warum Digitalisierung und Big Data Zeugnisse im Recruiting überflüssig machen könnten 14 Selbstgeschneidert Unternehmen sollten Job Crafting eine Chance geben 16 Deutsche Manager im Ausland Kathrin Zachary ist für Henkel in Dubai

Praxis 46

Building the Future SAP ist bei der digitalen Transformation vorne dabei. Ein Gespräch mit Personalchef Stefan Ries 50 Von Robotern und Menschen Auch im Dienstleistungssektor werden Roboter zum Alltag gehören. Japan ist hier Vorreiter 55 Gegen die Trägheit im System Das Software-Unternehmen Saxonia Systems zeigt, dass man auch Strategieprozesse agil angehen kann 58 Change-Motor Datengetriebenes Personalmanagement ist die Chance für HR, sich erfolgreich zu positionieren 60 Epilog

80 Bücher Lesenswertes rund um HR 82 Sieben Gedanken Strategische Nachfolgeplanung 83 Meine digitale Welt Ralf Tometschek will 2016 digital mal etwas kürzer treten

Im Fokus

Verband 

62 Ohne Unterstützung Eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für viele Alleinerziehende pure Illusion 66 Unmöglich ist nichts Ruth Stock-Homburg ist Professorin für Personalmanagement und Marketing. Ein Porträt

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Recht 84 Statusfragen Welche rechtlichen Rahmenbedingungen für die Beschäftigung von Flüchtlingen gelten 85 Impressum 88 Aktuelle Urteile

18 Übersicht 20 Prolog 22 Von Arbeit und Algorithmen Die Digitalisierung verändert den Arbeitsmarkt enorm 24 Offener, kreativer und flexibler Staatssekretär Thorben Albrecht über die Aufgaben der Politik 28 Mehr Eigenverantwortung, bitte Internet-Experte Tim Cole im Gespräch über Big Data und 3D-Druck 31 Zeitalter der Kollaboration Unternehmen müssen noch mehr miteinander kooperieren 35 Mikrokosmos Büros erleben gerade einen Entwicklungssprung 38 Mammutaufgabe Dynamischer Wandel: Christian Illek, Personalvorstand bei der Deutschen Telekom, im Interview 42 Was ihr wollt Wie Daimler die Zukunftsideen der eigenen Generation Y umsetzt

Analyse 70

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Frust in den Chefetagen Warum es eine flexible Führung braucht Der Einfluss von Emotionen Warum sich Führungskräfte ihrer Gefühle und deren Wirkung bewusst sein sollten Am Scheideweg Die Personalentwicklung steht vor gewaltigen Herausforderungen

Kollegen aus der Ferne Interview mit Dawanda-Chefin Cindy Rubbens über Flüchtlinge als neue Mitarbeiter 92 Der BPM – aktuell Neues aus dem Verband 93 Für das Ehrenamt Interview mit Regionalgruppenleiterin Sabine Schaffarczyk 94 Ausblick Die nächsten Termine in den Regionalgruppen 96 CEB Insights Innovation und Digitalisierung – Work 4.0 in der Personalarbeit

    98 Fragebogen: Ana-Cristina Grohnert, EY 4

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Fotos: Cover: Osaka University; S.4: Privat; S.5: Bert Bostelmann/Bildfolio; Barbara Frommann; Frank von Wieding

Titelthema: Arbeit 4.0


Nächste Stufe Arbeiten 4.0 sei keine Revolution, sondern die nächste Evolutionsstufe, sagt SAP-Personalchef Stefan Ries. Im Interview spricht er über die Digitalisierung des Personalwesens und notwendige politische Reformen.

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Treiber des Wandels Die Deutsche Telekom ist mitten in der digitalen Transformation. Personalvorstand Christian Illek sieht HR dabei in einer wichtigen Position. Er will, dass auch die Chancen der Digitalisierung gesehen werden.

Designevolutionen Wenn über den Wandel der Arbeitswelt gesprochen wird, dann geraten auch Büroräume in den Fokus. Sie werden bunter, flexibler, digitaler. Und manchmal scheinen Raumgrenzen einfach zu verschwimmen.

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meinung

Veränderung von unten Menschen wollen in der Regel eine Arbeit, die für sie sinnstiftend ist. Deshalb halten sie sich häufig nicht an die Stellenbeschreibung, sondern schneiden ihr Jobdesign selbst zurecht. Unternehmen sollten das Job Crafting aber nicht verteufeln, sondern für sich nutzen. Von Marius Kursawe

Ein anderes Rollenverständnis Geprägt hat diesen Begriff Amy Wrzesniewski, Professorin für Organizational Behavior an der Yale School Of Management. Wrzesniewski erforscht seit Jahren die Bedeutung von Arbeit für das Individuum und entdeckte dabei Job Crafting. Im Rahmen einer Studie befragte sie das Reinigungspersonal einer Klinik. Bei der Auswertung 12

der Ergebnisse stellte sie fest, dass sich die Befragten in zwei grundlegend verschiedene Gruppen aufteilten. So beschrieb die erste Gruppe ihre Tätigkeit als unbefriedigende, anspruchslose Arbeit, die sie nicht erfülle und daher auch nicht wichtig sei. Sie machten Dienst nach Vorschrift. Ihr Aufgabenspektrum beschrieben sie zudem genau so, wie es ihre Stellenbeschreibungen vorgaben. Die zweite Gruppe jedoch verblüffte Wrzesniewski. Sie genossen ihre Arbeit, erlebten sie als anspruchsvoll und maßen ihr eine tiefere Bedeutung bei. Bei der Beschreibung ihrer Aufgaben zeigte sich zudem ein vollkommen anderes Rollenverständnis: Sie sahen sich nicht bloß als Reinigungskräfte an, sondern auch als Botschafter der Klinik mit einem wichtigen Beitrag an der Genesung der Patienten. So beschrieb etwa eine Befragte, dass sie auf der Station mit den Koma-Patienten die Bilder an den Zimmerwänden regelmäßig austausche, um das Wohlbefinden und damit eine mögliche Heilung zu unterstützen. Auf den Einwand der Forscher, dies sei eigentlich nicht Teil ihrer Arbeit als Reinigungskraft antwortete sie: „Das ist kein Teil meiner Arbeit. Aber das ist ein Teil von mir.“ Dass Menschen im selben Tätigkeitsbereich und Arbeitsumfeld sowie einem vergleichbaren Ausbildungsstand ihre Arbeit so grundlegend verschieden erlebten

Kreative Problemlösung Außerdem knüpfen sie selbstständig Beziehungsgeflechte und ändern die Art der Interaktionen, wo es so nicht vorgesehen ist. Wrzesniewski nannte das Job Crafting. Mitarbeiter schaffen sich so ein maßgeschneidertes Job-Design, das ihren Werten, Talenten und Leidenschaften entspricht. Auf diese Weise finden sie einen tieferen Sinn, der per Jobbeschreibung nicht vorhanden ist. Sie verwandeln selbst einfache Tätigkeiten in hochrelevante Aufgaben mit Bedeutung für sich und ihre Umwelt. Sie erschaffen einen Werte-Rahmen, der sie selbst und ihre Arbeit in einem vollkommen anderen Licht erscheinen lässt. Ist das nun gut oder schlecht? Die Vorstellung von Mitarbeitern, die an sie gestellte Aufgaben und Tätigkeiten einfach neu interpretieren, ist für viele Personaler und Führungskräfte wohl gewöhnungsbedürftig. Wozu gibt es schließlich Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen und Unternehmensziele? Die Forschung legt nahe, dass es den Arbeitgebern jedoch nicht schadet. Ganz im Gegenteil: Durch Job Crafting wird Arbeit als sinnstifwww. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: NASA

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on Präsident John F. Kennedy wird folgende Geschichte erzählt: Als er 1962 das NASA Space Center besuchte, traf er dort zufällig auf einen Hausmeister, der mit einem Besen in der Hand an der Delegation des Präsidenten vorbeikam. JFK, der für seine lockere Art bekannt war, fragte ihn spontan, was er hier tue. Seine Antwort: „Well, Mr. President. I’m helping to put a man on the moon.“ Ob die Begegnung jemals so stattgefunden hat, lässt sich nicht mehr nachprüfen. Es ist aber auch egal. Sie hat sich bis heute überliefert, weil sie mit Erwartungen bricht. Denn nicht der smarte und schlagfertige JFK ist hier der Star. Es ist eben jener scheinbar unbedeutende Hausmeister. In seiner Antwort liegen eine Würde und ein Committment, die in krassem Kontrast zu seiner eigentlichen Tätigkeit zu stehen scheinen. Heute ist diese Geschichte aber noch aus einem anderen Grund interessant. Denn es könnte der erste überlieferte Fall eines aktuellen Phänomens sein: Die Rede ist von Job Crafting.

und ausübten, machte Amy Wrzesniewski stutzig. Sie forschte weiter, verglich andere Studien und fand heraus, dass dieses Phänomen kein Einzelfall war. Es passiert einfach überall. In allen Branchen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen verlassen Mitarbeiter den Job ihrer Stellenbeschreibung und gestalten ihn teilweise grundlegend neu. Sie erweitern ihn um neue Aufgaben und deuten ihre Rolle um.


meinung

Etwas mit Bedeutung machen, ist für viele Beschäftigte wichtig: zum Beispiel einen Beitrag leisten, damit der Mensch auf dem Mond landen kann.

tend, relevant und herausfordernd erlebt. Es verändert die Bedeutung, die Individuen ihrer Arbeit beimessen. Es macht sie kreativ bei der Lösung anstehender Probleme. Die Ausrichtung auf ein höheres Ziel schafft zudem ein hohes Maß an Motivation, das weit stärker ist als die nächste Beförderung oder der Bonus am Ende des Jahres. Ein weiteres Argument für Job Crafting ist die Tatsache, dass es alle Ebenen einer Organisation erreicht und nicht nur die Job-Elite.

Im Einklang mit Firmenzielen Ob die Unternehmensführung, das mittlere Management oder HR damit einverstanden sind oder nicht, spielt aber letztlich auch keine Rolle. Job Crafting findet trotzdem statt. Arbeitgeber sollten sich also fragen, ob sie die einflussreichen Job Crafter unter ihrem Dach weiterhin sich selbst überlassen wollen. Oder ob sie daran teilhaben möchten und diese gestalterische Kompetenz auch für sich nutzen. Denn bislang finden diese mikro-invasiven Eingriffe in die DNA der Orf e b ruar   /  m är z 2016

ganisation nicht im Einklang mit der Agenda und den Zielen des Unternehmens statt. Hinzu kommt die Problematik, dass Mitarbeiter, die irgendwann keine Möglichkeit mehr sehen, Bedeutung selber herzustellen, sie woanders suchen und das Unternehmen verlassen. Und das sind oft genau die Leute, die man gerne halten würde. Was können Arbeitgeber also tun, um das zu verhindern? Drei Dinge scheinen hierbei wichtig zu sein. Zunächst geht es darum, eine Kultur zu erzeugen, die Job Crafting zulässt und ein entsprechendes Mindset fördert und zelebriert. Ohne Ownership in Bezug auf Prozesse und Strukturen sowie einer gewissen Form von Autonomie funktioniert das nicht. Dann kommt es darauf an, dass die Job-Crafts in Einklang mit der Agenda und den strategischen Zielen des Unternehmens stehen. Hier ist HR gefragt, die erforderlichen Strukturen und Methoden bereitzustellen, um die gestalterischen Prozesse zu kanalisieren, etwa durch regelmäßige Design-Meetings und individuelle Entwicklungspläne. Die passenden Werkzeuge hierfür finden sich beim Design Thinking. Sie zu nutzen liegt nun in den Händen der Arbeitgeber.

Seit Präsident Kennedys Besuch im NASA Space Center sind viele Jahre vergangen. Unser Verhältnis zu Arbeit und die Art und Weise wie wir heute arbeiten, haben sich seitdem grundlegend verändert. Und schaut man sich die aktuellen Beiträge an, die unter dem Megathema New Work gerade diskutiert werden, wird deutlich, dass die Bedingungen für Job Crafting nie besser waren als heute. Von „Demokratisierung“ ist da etwa die Rede, von „Augenhöhe“ und „Wertewandel“. Jetzt kommt es darauf an, den Diskurs endlich mit Leben zu füllen und in die Belegschaften zu tragen. Es ist Zeit zu handeln. Die Mitarbeiter sind längst dabei. Für die Arbeitgeber ist es jetzt Zeit daran teilzuhaben.

Marius Kursawe Er ist Mitgründer von Work-Life-Romance und Autor des Buches „Design Your Life“. Als Berater und Speaker widmet er sich Fragen zur Zukunft der Arbeit.

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Evolutionssprung im Büro Büroräume sind der Mikrokosmos des Arbeitsalltags – sie spiegeln technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends. Gerade zeichnet sich im Work Space Design mal wieder ein Entwicklungssprung der modernen Arbeitswelt ab: Das Büro der Zukunft wird bunter, flexibler, digitaler und vernetzter.

Foto: Fraunhofer IAO, Bernd Müller

Von Sarah Sommer

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anchem Mitarbeiter war etwas mulmig zumute vor dem Umzug in die neugebaute Deutschland-Zentrale des niederländischen Philips-Konzerns. Statt in die Hamburger Innenstadt führt der tägliche Arbeitsweg 1.000 Philips-Mitarbeiter seit dem Jahreswechsel 2016 nun in einen 40 Millionen Euro teuren Neubau im Stadtteil Fuhlsbüttel, mit Blick auf den Flughafen statt auf die Alster. Ein offener, repräsentativer Unternehmenscampus sollte die Mitarbeiter dort erwarten, hatte das Management geworben: ausgestattet mit modernster Kommunikationstechnologie, automatisierter Licht- und Klimatechnik, mit weitläufigen, flexibel nutzbaren Bürolandschaften, bunt gestalteten Entspannungs- und Kommunikationszonen. Aber eben auch: Mit einer völlig neuen Arbeitskultur. Denn auf fest zugewiesene, individuelle Arbeitsplätze müssen die Philips-Mitarbeiter in der neuen Zentrale verzichten. Jeder Mitarbeiter, einschließlich der Führungskräfte, muss sich jeden Morgen einen neuen Arbeitsplatz suchen. Mehr noch: Es gibt weniger Arbeitsplätze als Mitarbeiter – die neue Zentrale ist um rund 8.000 Quadratmeter kleiner als der alte Standort. Die Idee: Weil ohnehin immer ein Teil der Mitarbeiter im Urlaub, auf Geschäftsreise, im Home Office, in Konferenzen oder Meetings ist, reichen weniger Schreibtische aus. Mit diesem flexiblen, offenen Bürokonzept liegt Philips in Sachen Workplace Design voll im Trend. Großraum- oder Einzelbüro ist längst nicht mehr die entscheidende Frage in der Büroarchitektur. Die Bürokultur des 20. Jahrhunderts, die auf Rationalisierung, Standardisierung, hierarchische Kontrolle und Flächeneffizienz setzte, hallt in vielen Büros allerdings noch nach. Einfache Arbeiten finden in streng nach Fachabteilungen aufgeteilten Großraumbüros statt, anspruchsvolle Tätigkeiten und solche mit hohem Status im Kleingruppen- oder Einzelbüro: Dieses Muster findet sich bis heute in vielen Unternehmen. Doch die Trendsetter gehen längst andere Wege. Und das aus guten Gründen, erklärt Riklef Rambow, Professor für Architekturpsychologie am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Weder das Großraum- noch das Einzelbüro seien in Reinform zukunftsfähige Raumlösungen, sagt Rambow. „In der Forschung ist mittlerweile unumstritten, dass das reine Großraumbüro problematisch ist in seiner Wirkung auf die Motivation, Gesundheit und Produktivität der Mitarbeiter.“ Lärm ist im Großraum oft ein Problem. „Vor allem aber hat sich herausgestellt, dass Menschen die Anonymität und die ständige Beobachtung in solchen Räumen als Stressfaktoren empfinden“, sagt Rambow. „Zurück zu Einzelbüros 35


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will aber auch niemand“, betont er. „Das wäre in einer Arbeitswelt, die immer stärker auf Kommunikation, eigenverantwortliche Arbeit im Team und flache Hierarchien ausgerichtet ist, auch nicht zeitgemäß.“ Der aktuelle Trend zu flexibel nutzbaren Bürolandschaften, wie etwa Philips sie gerade einrichtet, sei ein Versuch, das Beste aus beiden Bürowelten zu verbinden. „Im Trend liegen ganz klar räumliche Mischformen, die Mitarbeitern für unterschiedliche Tätigkeiten und Anlässe unterschiedliche Arbeitsumgebungen anbieten, zwischen denen sie nach Bedarf wechseln können“, erklärt Rambow. In diesen Landschaften finden sich typischerweise Arbeitsplätze in offenem Umfeld für einfache, standardisierte Tätigkeiten; akustisch besonders geschützte Arbeitsorte, in denen Besprechungen oder Telefongespräche stattfinden; kleine Rückzugsräume für konzentriertes kreatives Arbeiten; große, repräsentative Konferenzräume für Meetings mit Kunden; und offene, bunt und verspielt gestaltete Zonen für informelle Team-Treffen und Pausen.

Viele Freiheiten durch die Digitalisierung Die Mitarbeiter arbeiten, wo es gerade für sie am sinnvollsten ist – feste, persönliche Arbeitsplätze werden dadurch zunehmend entbehrlich. Möglich macht das alles die Digitalisierung der Arbeits-Infrastruktur: Mit einem Laptop, Zugang zum Firmenserver und einem Smartphone sind heute die meisten Mitarbeiter arbeitsfähig. „Die Digitalisierung hat viele neue Freiheiten in der Bürogestaltung geschaffen“, sagt Rambow. „Diese Möglichkeiten wollen Unternehmen nun auch ausschöpfen“. So beschreibt den Trend auch Rosa Riera, Leiterin Employer Branding & Social Innovation bei Siemens. „Wir arbeiten weltweit schon seit fast zwanzig Jahren gezielt daran, flexiblere Arbeitsplätze zu schaffen“, erklärt sie. Das strategische Ziel: Weg von der Anwesenheits-, hin zur Ergebnisorientierung in der Mitarbeiterführung. Mehr Kollaboration, weniger Abteilungs- und Hierarchiedenken. Schnellere Entscheidungswege. „Aber erst seit etwa fünf, sechs 36

Jahren sind die Technik und die Kommunikations-Infrastruktur auch so weit, dass mobiles, flexibles Arbeiten wirklich reibungslos möglich ist“, sagt Riera. Ohne nutzerfreundliche mobile Arbeitsgeräte und weitgehend lückenlose Breitband-Abdeckung sei die Anwesenheit im Büro oft noch notwendig gewesen, um effizient und produktiv zu arbeiten. „Die Arbeitsumgebung und die technische Infrastruktur beeinflussen den Handlungsspielraum von Führung und Personalmanagement stark“, betont Riera. „Was nützt eine flexible HR-Policy, die Mitarbeitern erlaubt, überall zu arbeiten – wenn die Technik das in der Praxis nicht hergibt?“, fragt sie. „Und wie erfolgreich ist es, abteilungs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit zu fordern, wenn die einzelnen Abteilungen in streng voneinander getrennten Gebäudebereichen sitzen, die Wege lang sind?“ Umgekehrt nutze auch die modernste Büroumgebung nichts, wenn nicht gleichzeitig Unternehmens- und Führungskultur angepasst würden. „Deshalb arbeiten bei der Gestaltung von neuen Siemens-Büros immer Teams aus HR, IT und unserer Tochtergesellschaft Siemens Real Estate sehr eng zusammen“, erklärt Riera. Auch im Siemens-Bürokonzept finden sich die aktuellen Workplace-Trends: Offene, flexible Bürolandschaften mit verschiedenen Arbeitsplätzen für verschiedene Tätigkeiten; mobile IT-Ausstattung; freie Wahl des Arbeitsplatzes. Die neue Siemens-Unternehmenszentrale, die im Sommer 2016 in München eröffnet wird, soll ein Vorzeige-Objekt für diese neue Arbeitswelt werden. Dabei will das Unternehmen aber eigene Akzente jenseits der allgemeinen Office-Trends setzen. Eine moderne Arbeitsumgebung sei für das Employer Branding und die Mitarbeiterbindung sehr wichtig – und müsse daher im Design unbedingt zur Unternehmenskultur passen, erklärt Riera. „Bei uns werden Sie zum Beispiel sehr verspielte Design-Elemente wie etwa Rutschen und Spielzeug oder gar Karussells im Gebäude nicht finden“, erklärt die Employer-Branding-Expertin. Eine solche quietschbunte Arbeitsatmosphäre, wie sie etwa Internetkonzerne wie Google oder Facebook seit einigen Jahren in ihren futuristischen Firmenzentralen erschaffen, passe nicht zu einem Industriekonzern wie Siemens. „Wir schauen beim

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Foto: adidas Group

Bei Adidas gibt es einige Meeting-Räume, die sich komplett als Whiteboard nutzen lassen.


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Workplace Design nicht ausschließlich auf die jungen Nachwuchskräfte, die wir für uns gewinnen wollen. Die gesamte Belegschaft muss sich in der Bürolandschaft wohlfühlen, wir wollen auch die Zusammenarbeit der Generationen fördern.“ Statt auf extravagante Design-Elemente setzt Siemens auf zeitloses Design. Themen wie Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz seien bei der Gestaltung neuer Büros ebenfalls selbstverständlich. „Ergonomische Stühle, höhenverstellbare Tische und große Monitore sind ‚State of the Art‘ und daher natürlich Pflicht“, sagt Riera. „Grundsätzlich fördert eine flexible Bürolandschaft schon an sich die Gesundheit der Mitarbeiter, weil sie sich automatisch mehr bewegen, aktiver sind.“

Auch bei Microsoft setzt man darauf, die Mitarbeiter in die Gestaltung ihrer neuen Arbeitsumgebung einzubinden. Die neue Microsoft-Zentrale in München-Schwabing soll im Sommer eröffnet werden und als Vorzeige-Büro mit verschiedenen Arbeitsbereichen in offener Bürolandschaft punkten. „In die Gestaltung der

Fotos: Privat; Frank von Wieding

Positives Arbeitserlebnis gestalten Beim Sportartikel-Konzern Adidas hingegen ist ganz klar Startup-Atmosphäre angesagt. Die Bürolandschaft soll bunt, verspielt und hip wirken. In einigen Meeting-Räumen lassen sich sämtliche Wände und der Boden als Whiteboard nutzen, die Kantine liefert auch abends noch Essen „to go“, Mitarbeiter erholen sich in Yoga-Räumen, zocken Computer-Spiele oder Kickern im „Recreation-Raum“ und treffen sich zum Feierabend-Bier oder zum FitnessKurs auf dem Firmengelände. „Arbeiten soll Spaß machen. Unser Ansatz ist es, das Arbeitserlebnis insgesamt positiv zu gestalten“, sagt Michael Grosam, Director Strategy and Planning in der Adidas-Abteilung Property and Services. In einem Test-Firmengebäude namens „Pitch“ dürfen sich derzeit drei Teams von Bürodesignern austoben: Die drei Anbieter gestalten jeweils auf einer Etage des Gebäudes ihre Vision des Adidas-Büros der Zukunft. Adidas-Mitarbeiter testen ein Jahr lang in dem Test-Gebäude, welche Büros und welche Design-Elemente ihnen am besten gefallen. Am Ende des Jahres und nach einigen Feedback-Runden sowie Nachbesserungen soll so ein praxiserprobtes Workplace-Konzept entste-

Meeting im Strandkorb: Bei Philips gibt es seit kurzem ein modernes und flexibles Bürokonzept.

Münchener Zentrale sind viele Erfahrungen aus unseren weltweiten Niederlassungen eingeflossen“, berichtet Markus Köhler, seit Dezember neuer Senior Director HR und Mitglied der Geschäftsführung bei Microsoft Deutschland. „Es ist uns dabei nicht zuletzt wichtig, zu zeigen, dass diese neue Arbeitswelt wirklich funktioniert und Vorteile bringt“, erklärt er. Denn es gebe durchaus noch Vorbehalte. „Wenn man zum Beispiel ankündigt, dass es keinen festen Arbeitsplatz mehr gibt, dann trifft man oft erst mal auf Skepsis“, erklärt Köhler. „Aber in der Praxis genießen die Mitarbeiter diese Flexibilität sehr, wenn sie sich erst einmal daran gewöhnt haben.“

Ängste vor der neuen Welt abbauen

Offene Architektur: Die neue Siemens-Unternehmenszentrale soll ein Vorzeige-Objekt für die neue Arbeitswelt werden.

hen, das für einen Neubau in Herzogenaurach und global in allen Niederlassungen angewendet werden kann. „Das Tolle ist, dass wir regelmäßiges Feedback bekommen und die Mitarbeiter sehr eng in die Weiterentwicklung der zukünftigen Bürolandschaft einbinden können“, sagt Grosam.

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Vor allem die Phase des Umzugs in neue, flexible Bürolandschaften ist allerdings kritisch und muss intensiv kommunikativ vorbereitet und begleitet werden, weiß man bei Philips. Manche Mitarbeiter haben wenige Wochen nach dem Umzug wohl noch Sorge, dass sie leer ausgehen, wenn morgens die „Reise nach Jerusalem“ beginnt und zu viele Mitarbeiter an den limitierten Arbeitsplätzen Platz nehmen wollen. „Einige Mitarbeiter kommen morgens zurzeit noch extra früh, um sicher zu gehen, dass sie an bestimmten Lieblings-Plätzen arbeiten können“, berichtet Philips-Kommunikationschef Sebastian Lindemann. Daran merke man, dass sich die Mitarbeiter noch in einer Eingewöhnungsphase an die neue Bürowelt befänden. „Wenn man zehn Jahre lang am persönlichen Schreibtisch mit Bild der Familie, neben der Lieblings-Büropflanze und den gewohnten Kollegen gearbeitet hat, ist die Umstellung auf die neue Arbeitsumgebung erst einmal ein Einschnitt“, räumt Lindemann ein. Verhaltens-Leitfäden und speziell geschulte Mitarbeiter aus Personal- und IT-Abteilung sollen als Ansprechpartner bei der Umstellung helfen – und Ängste vor der schönen neuen Unternehmenswelt abbauen. •

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Stefan Haas Agile Leadership

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Kollege Roboter

Die Technologie dafür liefert die Firma A-Lab aus Tokio. Sie arbeitet auch für den Elektronikkonzern Toshiba, der ebenfalls humanoide Roboter entwickelt. „Wir sehen ein großes Potenzial für den Markt“, sagt Hitoshi Tokuda, der früher als Entwickler und nun als Marketingverantwortlicher bei Toshiba für die Verbreitung der Technologie zuständig ist. Studien gehen davon aus, dass in den kommenden 20 Jahren bis zu 50 Prozent aller Arbeitsstellen durch unterschiedliche Formen künstlicher Intelligenz ersetzt werden könnten. Während Industrieroboter künftig noch mehr Mitarbeiter am Fließband ersetzen dürften, sind menschenähnliche Roboter geeignet, Jobs im In der Industrieproduktion arbeiten Dienstleistungssektor zu übernehmen. Teilweise tun sie das bereits: Menschen und Roboter schon lange Seite Pepper, der Service-Roboter von Softbank, arbeitet nicht nur in an Seite. Doch nun rollen die Maschinen einigen Läden des Mobilfunkanbieters, sondern auch in Filialen der Großbank Mizuho und in Verkaufsstellen der Nestlé-Tochter auch den Dienstleistungssektor auf – die Nescafé in Japan. Selbst in Altenheimen und Schulen sind humaZukunftsmusik spielt in Japan. noide Roboter im Einsatz. Ihre relativ weite Verbreitung in Nippon kommt nicht von ungefähr: Über Dekaden ist Japans Jugend Von Birga Teske mit Comics von Doraemon aufgewachsen – einer Roboterkatze, die mit einem kleinen Jungen zusammenwohnt und diesen regelmäßig vor Schwierigkeiten bewahrt. Unzählige Zeichentrickfilme (Anime) werden von gigantischen Kampfrobotern bevölkert. „Die Japaner sind verwöhnt, sie haben hohe Ansprüche an Roboter“, sagt Tokuda von Toshiba. In Comics und Filmen können sie springen und reden – und zwar besser als jeder Mensch. Das sollen sie bitteschön auch im wirklichen Leben tun. Von solcher Perfektion sind die Entwickler jeForscher Hiroshi Ishiguro und sein Android (vorne) doch noch weit entfernt, auch wenn Toshibas Roboterschwestern Aico und Junco zumindest auf den iroshi Ishiguro betreibt Arbeitsteilung 4.0: Wenn der renommierte Roboterforscher ersten Blick manche Menschenfrau in den Schatten in seinem Labor im japanischen Osaka unabkömmlich stellen mit ihren perfekten Maßen, ebenmäßigen Gesichtszügen ist, schickt er gelegentlich seinen Android auf Konfeund fließenden Japanisch-, Englisch- und Chinesischkenntnissen. „Anfangs wollten wir Aico als Übersetzerin für Gebärdensprache renzen oder internationale Fachausstellungen. Der sieht Ishiguro nutzen“, berichtet Tokuda. Doch dafür ließen sich die Finger nicht nicht nur zum Verwechseln ähnlich, sondern lässt sich per Fernexakt genug bewegen. Also wurde sie kurzerhand zur Informationssteuerung und moderner Übertragungstechnik dazu einsetzen, mit anderen Teilnehmern zu kommunizieren. Das erspart dem dame für Touristen in Tokios Hafengegend Odaiba umfunktioniert. Wissenschaftler Jetlag und ein Leben aus dem Koffer. Mehr als 100 menschenähnliche Roboter hat Ishiguro im Laufe Forscher arbeiten an der Emotionserkennung seiner Karriere entwickelt. Darunter die Kopie eines inzwischen Weil sie Menschen zu schlecht versteht, müssen die Reisenden verstorbenen japanischen Komikers. „Nun kann der Android sein ihre Fragen per Touchscreen und Sprachauswahl bisher noch aus Lebenswerk fortsetzen“, erklärte der Forscher bei einem Vortrag im Goethe-Institut Tokio. Im Frühjahr 2015 stahl ein humanoider einer fertigen Liste auswählen. „Es wird nicht lange dauern, die Spracherkennung zu verbessern, den Wortschatz zu erweitern und Roboter aus Ishiguros Labor dem TV-Entertainer Matsuko Deluxe die Schau. Vollgestopft mit Silikon, pneumatischen Antrieben und weitere Sprachen hinzuzufügen“, glaubt Tokuda. Schwieriger sei die Perfektionierung der Bewegungsabläufe: Wenn etwa die Mimik Computertechnologie kopierte der Matsukoroid die Gesten des nicht zur Situation passt, oder sich der Kopf zu hektisch bewegt, Transvestie-Stars, debattierte dank Sprachprogramms mit den Gästen und sang wie ein Popstar. beschleicht Beobachter schnell ein ungutes Gefühl. Laufen können die Androide nicht, aber Oberkörper, Kopf und Vor allem die Verständigung zwischen Mensch und Maschine Arme sind beweglich, die Augen klimpern, die Lippen bewegen bereitet den Entwicklern Kopfzerbrechen: „Seit langem arbeiten Forscher daran, die Motivations- und Emotionserkennung von Rosich synchron zur Sprache und eine Software kopiert unbewusste botern zu verbessern“, sagt Christian Becker-Asano. Der Entwickler menschliche Bewegungen wie Atmen oder leichte Kopfdrehungen. 50

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Foto: Osaka University

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Humanoide Roboter können Menschen mittlerweile verblüffend ähnlich sehen. Dieser weibliche Roboter wurde ebenfalls von Hiroshi Ishiguro erschaffen.

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beim Automobilzulieferer Bosch forschte früher zusammen mit dem Wissenschaftler Ishiguro in Japan und plant derzeit selbstorganisierende Produktionshallen. Bisher seien Service-Roboter nicht in der Lage, intuitiv auf die Stimmung ihres Gegenübers zu reagieren. Probleme ergeben sich dadurch etwa, wenn Kunden ablehnend reagieren, der Roboter aber unbeirrt seine Produkte anpreise. Glücklicherweise ist für eine gelungene Kommunikation kein hundertprozentiges Verständnis für das Gegenüber nötig: „Es genügt, dass Maschinen auf Begriffe eingehen, die jemand ins Gespräch einbringt“, schildert Becker-Asano das Ergebnis eines Experiments aus den 1960er Jahren. Der sogenannte „Eliza-Effekt“ zeigt, dass Personen den Worten ihres Gegenübers – ob menschlich oder nicht – deutlich mehr Bedeutung unterstellen als tatsächlich gerechtfertigt ist. Mit anderen Worten: Menschen projizieren ihre eigenen Vorstellungen und Wünsche auf Roboter. Das kann Vorteile haben. Beispiel Altenpflege: Maschinen wie der Kuschelroboter Hugvie können auf Demenzkranke beruhigend wirken und ihnen Gesellschaft leisten. „Pflegekräfte und Erkrankte sind häufig im Stress, und im täglichen Miteinander kann es

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Die Produktion humanoider Roboter ist teuer Gut möglich, dass Softbanks Pepper ein ähnliches Schicksal droht. So hatte etwa Nescafé Ende 2015 statt der geplanten 1.000 Exemplare nur 100 in Betrieb. „Es mangelt an ausreichend großen Verkaufsflächen“, erklärt ein Unternehmenssprecher von Nestlé Japan die langsame Verbreitung. Außerdem wolle man bei den Kunden einen Gewohnheitseffekt vermeiden. Helfen sollen regelmäßige Software-Updates, Gewinnspiele und Präsente für Besucher, die sich über Peppers Touchscreen im Nestlé Online-Shop anmelden. Einige Entwickler arbeiten bereits daran, Roboter mit bestimmten Charaktereigenschaften – wie dem Wunsch nach Lob und Anerkennung – sowie der Fähigkeit zum stetigen Lernen auszustatten. Sollte das gelingen, könnte das Ergebnis aussehen wie beim TV-Double Matsukoroid: „Am Ende der sechsmonatigen Staffel hatten viele Beteiligte Tränen in den Augen, als wir den Roboter abschalten mussten“, berichtet dessen Erbauer Ishiguro. Noch ist die Produktion humanoider Roboter extrem teuer. Aico, Junco oder der Matsukoroid kosten so viel wie ein Porsche. Die Entwickler hoffen, die Kosten in den kommenden Jahren auf

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Schön freundlich: In der Nähe von Nagasaki gibt es das Hotel Henn-na (das seltsame Hotel), das fast komplett von Robotern betrieben wird.

zu Gewalt kommen“, sagt der Wissenschaftler Ishiguro. Roboter könnten die Lage spürbar verbessern. Auch in Schulen kann ihr Einsatz sinnvoll sein. Seit Jahren experimentiert Ishiguro mit Robotern als Assistenz-Lehrern. Sie demonstrieren im Sportunterricht die korrekte Haltung bei Turnübungen, referieren zu bestimmten Themen oder unterrichten Sprachen. Das Ergebnis: Die Kinder erinnern sich besser an die Inhalte und mögen die künstlichen Helfer lieber. Wohl auch, weil sie die Schüler nicht kritisieren und jeden ihrer Schützlinge gleich behandeln. Vor allem als Nachhilfelehrer und Übungspartner für Sprachschüler erwartet Roboter eine blühende Zukunft. Das glauben zumindest Anbieter wie die US-Firma AKA, die in diesem Jahr den nur etwa 20 Zentimeter großen Sprachroboter Musio in Japan auf den Markt bringen wollen. Nie reißt ihm der Geduldsfaden, wenn eine Lektion noch immer nicht verstanden wurde. „Roboter sind unschlagbar, wenn sie unterschiedlichen Personen gegenüber mehrfach die gleiche Handlung in gleicher Qualität durchführen sollen“, resümiert Tokuda von Toshiba. Selbst für kompliziertere Aufgaben, etwa als Sprechstundenhilfe in einer Arztpraxis, könne man sie einsetzen – solange der Roboter bei Fragen, die seine Kompetenz übersteigen, automatisch einen Menschen per Fernschaltung dazu rufe. Das sei etwa dann angebracht, wenn es um den Einsatz von Medikamenten gehe. Sollen humanoide Roboter jedoch kein PR-Gag bleiben, sondern langfristig das Interesse der Nutzer auf sich ziehen, müssten sie einzigartig sein und sich stetig weiterentwickeln, glaubt der Entwickler. Sonst drohten sie, schnell in irgendeiner Ecke zu verstauben. So wie Sonys Roboterhund Aibo. Zwar gibt es auch heute noch treue Fans des Plastik-Bellos. „Doch viele Aibos wurden nach kurzer Zeit in Schränke und Schubladen gesperrt und nur noch herausgeholt, wenn Besuch kam“, berichtet Bosch-Entwickler Becker-Asano. Nach sechs Jahren stellte Sony die Produktion ein.


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Mercedes-Niveau und irgendwann auf den Preis eines Mittelklassewagens zu senken. Dann würde sich ihr Einsatz in vielen Bereichen rentieren. Forscher Ishiguro ist überzeugt, dass sich die Roboter-Technologie schon bis zum Ende dieses Jahrzehnts rasant ausbreiten wird: „Ganz ähnlich wie bei Mobiltelefonen.“ Gerade Jobs mit vielen repetitiven Elementen könnten dann von künstlicher Intelligenz ersetzt werden. „Gut möglich, dass in zwanzig Jahren in McDonald‘s-Restaurants nur noch Roboter arbeiten“, mutmaßt Tokuda von Toshiba. Die Anfänge der Entwicklung lassen sich schon heute beobachten: So verfolgt Nestlé Japan nach wie vor das Ziel, landesweit rund 1.000 Teams aus Robotern und Menschen als Kaffeemaschinenverkäufer einzusetzen. Während die Roboter potenzielle Kunden ansprechen und Der Roboter Pepper war im vergangenen Jahr einer der Stars auf der Tagung der aktuelle Produktinformationen bereitstellen solClinton Global Initiative. len, demonstrieren ihre menschlichen Kollegen die Funktionsweise von Kaffeemaschinen und kümmern legern aus Fleisch und Blut gemacht. „Roboter können natürlich sich um ausgefallene Fragen und Wünsche. Die japanische Reisebürokette HIS ist bereits einen Schritt weinicht alle menschlichen Arbeitskräfte ersetzen“, sagte HIS-Chef Hideo Sawada der Nachrichtenagentur Reuters. „Aber wenn es ter. Sie betreibt in der nahe Nagasaki ein Roboterhotel, das voll auf um Freundlichkeit und Höflichkeit geht, sind sie unschlagbar.“ • Empfangspersonal aus Silikon und Antrieben, auf automatisch rollende Gepäckträger und auf einen Concierge mit eingebautem Monitor setzt. Nur die Betten werden bis auf weiteres von Raumpf-

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L채uft von alleine Eltern, die ihre Kinder allein erziehen, sind in der Arbeitswelt immer noch benachteiligt. Dabei besitzen sie oft hohe Kompetenzen, wenn es beispielsweise um Disziplin und Selbstmanagement geht. Die Arbeitgeber m체ssten nur ein bisschen flexibler sein. Von Thomas Trappe 62

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Im Fokus

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er Partner geht, der Druck steigt. Gil Koebberling war 39, als sie ihre heute 14-jährige Tochter bekam und sich sechs Wochen später ihr Mann davonmachte. Von Anfang an, so berichtet sie, bedeutete das Einschnitte. Für ihre Tochter, weil der Vater, ein doppeltes Einkommen und Zeit fehlten. Für die Arbeit, weil ebenso Zeit, Flexibilität und damit auch die Möglichkeit zum Netzwerken abgingen. Und so erlebte Koebberling das, was viele Alleinerziehende erleben müssen. „Nämlich ein permanent schlechtes Gewissen gegenüber dem Kind und ein Ausblenden der eigenen Bedürfnisse.“ Dieses neumodische „MalZeit-für-sich-haben-wollen-Ding“, Alleinerziehende verschwenden daran wenig Gedanken – die Zeit ist knapp. Fragt man Gil Koebberling, wie viele Jobs sie seit der Geburt ihres Kindes so hatte, muss sie passen. Zu viele jedenfalls, als dass sie Lust hätte, jetzt nochmal nachzuzählen. Wirtschaftlich am härtesten war dabei die Zeit unmittelbar nach der Geburt. Koebberling blieb bei ihrem Kind, Elterngeld gab es noch nicht. „Das war wirtschaftlich unheimlich hart“, erinnert sie sich, „sämtliche Reserven“ habe sie damals aufgebraucht, und das ist getrost im doppelten Wortsinne zu verstehen. Nach zweieinhalb Jahren ergab sich die Chance, eine Gastwirtschaft in Hannover zu managen. Koebberling griff zu, zog mit der Tochter ins Hotel. Morgens Check-In mit den Gästen, halb zehn das Kind wecken, um dann den Rest des Tages Beruf und Familie ganz praktisch zu vereinbaren. Mehr Flexibilität kann sich ein Arbeitgeber eigentlich nicht wünschen.

Schwierige Jobsuche Eigentlich. Doch mit der Wahrnehmung alleinerziehender Arbeitnehmer, und ja, wir reden hier meist über Mütter, hat das nicht viel zu tun. Denn Unternehmen verbinden mit Alleinerziehenden sehr oft etwas ganz anderes. Nämlich Eltern, die garantiert und nicht nur eventuell ausfallen, sobald das Kind krank wird. Für die die Kita-Schließ-

zeiten keine Einschränkung sind, sondern eine absolute Deadline. Die bei Besprechungen am späten Nachmittag ausfallen, auf längeren Dienstreisen sowieso. Kurz: Alleinerziehende sind halbe Elternpaare mit doppelten Elternproblemen. „Die Mehrzahl der Alleinerziehenden schätzt es weiterhin als schwierig ein“, sagt ein Sprecher des Bundessozialministeriums mit Verweis auf den Familienreport 2014, „eine geeignete Stelle zu finden“. Das liege vor allem daran, „dass sich die diversen Familienaufgaben, auch wenn die Kinder schon im Schulalter sind, nicht mit den beruflichen Anforderungen vereinbaren“ ließen.

Vielfältige Konstellationen Gil Koebberling hat einen Großteil ihres Berufslebens selbständig gearbeitet, und nach ihrer Erfahrung sind Alleinerziehende „mit Bewerbungen immer näher am Papierkorb als die anderen“. Zu Bewerbungsgesprächen sei sie kaum eingeladen worden, und wenn doch, sei ihr dann indirekt oder sehr direkt gesagt worden, dass sich der Job wohl kaum mit ihrem Privatleben vertrage. „Wir erwarten mehr von unseren Mitarbeitern“, habe sie dann gehört. Und auch, als sie das Hotel übernehmen wollte, das sie viele Jahre alleine managte, machte die Bank nicht mit. Die potenziellen Kreditgeber konnten sich nicht vorstellen, dass das mit Kind klappen könnte. Auch wenn Koebberling vorher genau das Gegenteil bewiesen hatte. Leisten können sich Gesellschaft und Unternehmen diese Einstellung gegenüber Alleinerziehenden eigentlich nicht mehr. Denn sie sind nun mal keine Randerscheinung: 2014 gab es in Deutschland laut

„Ich rate den Alleinerziehenden, sich möglichst im öffentlichen Dienst eine Stelle zu suchen.“ Runa Rosenstiel VAMV

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„Nicht alles ist machbar, aber viel mehr als man denkt.“ Gil Koebberling Freundeskreis Hannover

Ministerium mehr als 1,6 Millionen Alleinerziehende mit minderjährigen Kindern, darunter 180.000 Väter. 78 Prozent von ihnen verfügten über einen mittleren oder hohen Bildungsabschluss. Und 61 Prozent der alleinerziehenden Mütter gaben im Familienreport an, „ganz sicher eine Erwerbstätigkeit aufzunehmen“, damit strebten sie das häufiger an als Mütter aus Paarbeziehungen. Dazu passt, dass Alleinerziehende im Schnitt fünf Stunden mehr pro Woche arbeiteten als Mütter mit Partner. Alexander Böhne ist verantwortlich für den Bereich betriebliche Personalpolitik bei der Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeber (BDA). Wissenschaftlich beschäftigte er sich lange mit dem demografischen Wandel in der Arbeitswelt. Dass dieser inzwischen in nahezu allen Unternehmen eine Rolle spiele, davon ist Böhne überzeugt. Familienkonstellationen würden vielfältiger, ebenso der Anspruch der Arbeitnehmer, flexibel arbeiten zu können. „Und besonders bei alleinerziehenden Beschäftigten ist diese Flexibilität natürlich wichtig, weil dort kein anderes Elternteil einspringen kann“, sagt Böhne. Wichtig seien daher vor allem bessere gesamtgesellschaftliche Rahmenbedingungen. Vor allem bessere Kita- und Ganztagsschulnetze mit längeren Betreuungszeiten und besseren Betreuungsschlüsseln. Die Wirtschaft sei da schon weiter, meint Böhne. „Wenn ein Unternehmen einen Mitarbeiter halten will, ermöglicht es das auch.“ Das Merkmal alleinerziehend ist seiner Beobachtung nach absolut nachrangig. Spezielle Programme für Alleinerziehende seien aber eher die Ausnahme, da alle Maßnahmen zur Flexibilisierung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch diesen Eltern zugutekämen. Auch bei Bosch ist die Einbindung Alleinerziehender kein explizites Ziel, sondern Teil einer Gesamtstrategie, macht 63


Heidi Stock deutlich. Sie ist im Unternehmen verantwortlich für Mitarbeiterentwicklung und Chancengleichheit. „Ob mit oder ohne Familienpflichten – für jeden ist eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtig“, sagt sie. Eltern von erkrankten Kindern werde bei Bosch zum Beispiel ermöglicht, „zu Hause zu bleiben und von dort an Meetings teilzunehmen“. Zudem gebe es Kinderbetreuungsangebote und Zusammenarbeiten mit Kommunen. Diese Angebote würden von den alleinerziehenden Mitarbeitern gerne angenommen. Stock ist überzeugt, dass dies auch dem Unternehmen Bosch nützt. „Zufriedenheit fördert die Motivation, zudem schaffen flexible Arbeitsmodelle auch Freiräume für Kreativität und Ideen.“

Sozialer Abstieg am Anfang Dass sich für Unternehmen das Engagement für Alleinerziehende lohnt, steht für Runa Rosenstiel außer Frage. Zwei Kinder hat die 50-Jährige, mehrere Auslandsaufenthalte, mehrere Ausbildungen, ein Studium der Psychologie – und derzeit studiert sie an der Fernuni Hagen Politik- und Verwaltungswissenschaften. Rosenstiel ist stellvertretende Bundesvorsitzende des Verbands der alleinerziehenden Mütter und Väter (VAMV). Beide Kinder zog sie alleine groß, und wie fast alle Alleinerziehenden, sagt sie, wollte sie unbedingt arbeiten. „Die Trennung bedeutet für Alleinerziehende immer erst einmal einen finanziellen und sozialen Abstieg, das will man kompensieren, den Kindern soll es dann erst recht an nichts fehlen.“ Rosenstiel ist überzeugt, dass ihr ältester Sohn lieber Fußball gespielt hätte, sie schickte ihn aber zum Fechten und Reiten, „um auch mir selbst zu zeigen, dass wir auf nichts verzichten müssen“. Fähigkeiten, die

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„Für jeden ist eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtig.“ Heidi Stock Bosch

zu sitzen „und dort auch viel Rückhalt zu bekommen“. Die Hannoveranerin Koebberling ist inzwischen seit drei Jahren hauptamtliche Geschäftsführerin des gemeinnützigen Bürgervereins „Freundeskreis Hannover“, der sich für kulturelle Vielfalt und den Austausch zwischen Politik, Wirtschaft, Kultur und Wissenschaft in der niedersächsischen Hauptstadt einsetzt. Eine vielfältige Aufgabe, denn Koebberling ist neben einer Aushilfe und einer FSJ-lerin die einzige Angestellte des Vereins. Ihr über die Jahre erworbenes Organisations- und Improvisationstalent komme ihr jetzt zugute, sagt sie. „Nicht alles ist machbar, aber viel mehr als man denkt.“ Sollte ihr Verein irgendwann zusätzliches Personal suchen, würde sie gerne eine Alleinerziehende einstellen. „Das bietet einfach zu viele Chancen, die man als Arbeitgeber auch nutzen sollte“, ist sie überzeugt. •

Alleinerziehende sich fast zwangsläufig aneigneten, seien auch für die Arbeitgeber interessant, ist Rosenstiel überzeugt. Eltern, die alleine ihre Kinder großzögen, seien nicht nur multitaskingfähig und stressresistent, „sondern auch sehr fokussiert, einfach, weil sie es gewohnt sind, Sachen durchzuziehen“. Selbst wenn sie häufiger ausfielen, weil ein Kind krank sei, würden sie sich bei eigener Krankheit seltener krank schreiben lassen – also auch dann Laut Statistischem Bundesamt lebten 2013 in 80 Prozent aller Familien mit Kindern unter 18 Jahren zwei Elternmal zuhause nacharbeiten, teile – verheiratet oder in Lebensgemeinschaften. In 18 wenn das Kind im Bett liegt. Prozent der Familien gibt es eine alleinerziehende Mutter, Das schlechte Gewissen in zwei Prozent einen Vater. lässt grüßen. Trotzdem, konstaMütter aus Paarfamilien hatten zu 28 Prozent einen hohen tiert Rosenstiel, sei die Bildungsabschluss, Alleinerziehende nur zu 20 Prozent. Botschaft bei deutschen Entsprechend höher war bei Letzteren der Anteil von niedUnternehmen bis heute rigen Bildungsabschlüssen: 23 Prozent bei den Alleinerziehenden. 16 Prozent waren es bei verpartnerten Müttern. kaum angekommen. Sie selbst leitet seit neun JahInsgesamt geben die Mütter beider Gruppen genauso oft ren die Stellenvermittlung an, arbeiten zu wollen, nämlich zu 67 Prozent. Je jünger der Evangelisch-Luthedie Kinder sind, desto höher ist aber der Unterschied bei rischen Landeskirche in der Erwerbstätigkeit. Erst ab dem Alter von zehn Jahren Norddeutschland, und sie gehen Alleinerziehende genauso oft arbeiten wie andere schätzt die Sicherheit eines Mütter, ab dann aber häufiger. Arbeitsplatzes mit Tarif, Jede vierte alleinerziehende Mutter muss Sozialhilfe-LeisKündigungsschutz, Weitertungen beziehen, bei den anderen Müttern ist es nur jede bildungsmöglichkeiten und elfte. Gleitzeit. „Ich rate allen Alleinerziehenden, sich mögQuelle: Studie „Alleinerziehende wirksam unterstützen“ der Prognos AG lichst im öffentlichen Dienst eine Stelle zu suchen“, sagt sie. „Auch wenn es sicher gute Arbeitgeber in der Privatwirtschaft gibt – ein Rest an Unsicherheit bleibt leider immer.“ Als vor fünf Jahren ihr ältester Sohn schwer erkrankte und sie längere Zeit ausfiel, sei sie sehr froh gewesen, auf einer sicheren Arbeitsstelle

Späte Rückkehr in den Beruf

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Analyse

Essay Flexible Führung: das Management 4.0 Unzufriedenheit und schlechte Ergebnisse durch ungenügendes Führungsverhalten sind Alltag in Deutschlands Konzernen. Das Management in seiner tayloristischen Ausprägung hat ausgedient. Agile Führungsmodelle fußen auf Freiwilligkeit und Selbstorganisation und schaffen Räume, in denen Kollegen autonom und mit Leidenschaft arbeiten können. Von Boris Gloger

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rust in Deutschlands Chefetagen: Die Top-Manager der Großunternehmen erkennen, dass sie unter den bestehenden Strukturen allmählich einknicken und ihre Managementattitüden den Unternehmen mehr schaden denn helfen. Hilflos kaufen sie lediglich Firmen zu, statt sich an substanzielle Veränderungen zu wagen. Die Chefs kontrollieren, sanktionieren und maßregeln. Das Beispiel VW zeigt exemplarisch, wohin es führen kann, wenn die Unternehmensführung nur aus Kontrolle und Angstmache besteht. Eine zunehmende Individualisierung, steigende Flexibilisierung innerhalb und außerhalb der Unternehmensstrukturen und der demografische Wandel zwingen die Unternehmen zum Umdenken. Führung muss also grundsätzlich neu verstanden werden: Nicht das Unternehmen selbst, sondern die Branche und die Kraft des Marktes führen das Unternehmen. Der Manager leitet lediglich an. In Konzernen nehmen taktische Spielchen und Meeting-Wahn überhand. Laut 70

unserer aktuellen Studie „Best Agers und ihr berufliches Umfeld“, die wir in Kooperation mit der Hochschule Augsburg durchgeführt haben, verbringen 44,2 Prozent der Führungskräfte in oberer Leitungsebene 26 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit in Meetings. Die Folge für die Unternehmen: Führungskräfte widmen sich nicht mehr ihren eigentlichen Aufgaben und entfremden sich immer weiter von ihren Teams. Doch wie managen, wenn das klassische Führen versagt – und dennoch mehr als jemals zuvor von ihnen erwartet wird? Eine weitere Herausforderung: Wie führt man die Generation Y? Diese will flexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien, Home Office und Manager, die ihnen dabei helfen, ihren Job zu machen anstatt in Statusmeetings Performance abzufragen. Mehr noch: Obwohl die jungen Talente darauf brennen, ihre Ideen einzubringen, holt das Management dafür lieber Berater ins Boot und

lässt die Konzepte ihrer Mitarbeiter postwendend in der Schublade verschwinden. Hochschulabsolventen mit Doktortiteln beugen sich der Bürokratie und stempeln brav ihre digitalen Stechkarten – der Gesetzgeber fordert es. In diesen mitarbeiterfeindlichen Systemen macht sich eine große Leere breit: Es fehlt an Führung.

Die Führungskraft als Gastgeber Stellen Sie sich vor, Sie sind Gastgeber einer Party. Es gilt Ihre Hausordnung mit Ihren Regeln. Sie hoffen und verlassen sich darauf, dass die Menschen in Ihrem Raum sich an Ihre Vorgaben halten. Bei Ihrer Party ist Ihren Gästen intuitiv klar, welche Regeln gelten. Wir alle halten uns an den gesellschaftlichen Rahmen. Im Business-Kontext ist oft nicht transparent, welche Regeln die Führungskraft aufgestellt hat. Doch wer sie nicht kennt, kann sie auch nicht verinnerlichen. Geschickt wäre es, wenn die (Spiel-) www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e


Regeln gemeinsam mit den Mitarbeitern aufgestellt werden. Das gilt insbesondere für Management-Methoden wie Scrum, bei denen Teams pro Projekt neu zusammengesetzt werden. Führungskräfte, die Menschen zum Mitmachen einladen – zum Mitgestalten sowohl der Form als auch des Inhalts – werden mit Kollegen zusammenarbeiten, die mit Herz und Seele bei der Sache sind. Aber wie fängt man an? Beginnen Sie mit einer Einladung an Ihre Kollegen: Sagen Sie darin: 1. ganz klar, worum es geht; 2. deutlich, was erwartet wird; 3. was mit dem Erarbeiteten geschieht und 4. machen Sie es den Eingeladenen einfach, bei der Sache mitzumachen 5. stellen Sie das Mitmachen, also das Kommen zu Ihrem Meeting, Projekt, etc. frei.

Den Fokus auf die Zusammenarbeit Diese Einladung ist der Grundstein einer agilen Führung. Der zweite wesentliche Punkt: Legen Sie den Zweck des gemeinsamen Tuns immer offen, sprich: Bleiben Sie nah am Kunden. Agilität bedeutet, dass in regelmäßigen Zyklen (Iterationen) kontinuierlich Teile des Produkts (Inkremente) geliefert werden. Das Gelieferte muss für den Kunden beziehungsweise User wertvoll sein. In manchen Unternehmen erhebt eine Abteilung die Anforderungen für das Produkt und eine andere darf nur liefern, was von der Anforderungsabteilung vorgeschrieben wird. So entsteht eine Entfremdung vom eigentlichen Zweck des Arbeitens – für Wissensarbeit tödlich. Wenn Sie also als Führungskraft Ihren Fokus aktiv darauf richten, dass Ihre Kollegen zusammenarbeiten und immer die Herausforderung des Kunden vor Augen haben, ist viel gewonnen. Regelmäßige Feedback-Gespräche – sowohl von Führungskraft zu Mitarbeiter als auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter – sind beim agilen Führungsmodell unabdingbar und einer der Grundpfeiler für eine vertrauensvolle und produktive Zusammenarbeit. Klar ist: Mitarbeiter entscheiden selbst, welche Aufgaben sie übernehmen. Im Gegenzug geben die Mitarbeiter mit ihrem Feedback an den Manager ein Stück Transparenz wieder zurück. Dabei soll es f e b ruar   /  m är z 2016

nicht darum gehen, jeden einzelnen Schritt genauestens zu protokollieren. Am Ende des Monats zählen nur die Zahlen. In unserem Unternehmen darf beispielsweise jeder selbst bestimmen, auf welchem Kunden er arbeiten möchte oder wie er sich seine Zeit einteilt. Ob er eine Stunde oder zehn Stunden täglich für die Arbeit an seinem Projekt benötigt, ist dabei völlig unerheblich – das Einzige, was zählt, ist das Ergebnis. Diese Arbeitsweise hat unserem Unternehmen völlig neue Wege ermöglicht: Die Kollegen sind mit Freude und Verstand bei der Sache, organisieren sich weitestgehend selbst und stellen sogar selbstständig Mitarbeiter ein. Zudem wissen meine Mitarbeiter: Eine gesunde Fehlerkultur ist kein Makel, sondern ausdrücklich erwünscht.

sondern zum Entwicklungsparadigma umgemünzt. Am Ende erzielt Marco Ley mit seinen Teams ein besseres Produkt, weil er sich der Unsicherheit bei Entscheidungen bewusst ist und sich und sein Team dem Feedback des Nutzers aussetzt. Nur so gewinnt das Team reale Daten. Indem Ley diesen Prozess zulässt und so arbeiten will, weiß sein Team, dass es etwas Sinnvolles tut. Aufgabe des Managers ist es, bei etwaiger Kritik innerhalb dieses Prozesses hinter seinem Team zu stehen und es zu verteidigen. Diese Schutzfunktion wird dringender denn je gebraucht. Die Marktdynamik, die Anforderungen der Kunden, die Veränderungen im Außen, die internen Forderungen, immer noch besser zu werden – der Druck wird ständig höher. In diesem neuen Umfeld brauchen wir Manager, die ihren Teams die Sicherheit geben, bestehen zu können. Zwangsläufig wird es zu Missverständnissen, Fehlern, Fehleinschätzungen und immer neuen Problemen kommen. Wenn man damit rechnet und all diese Faktoren einplant, können wir sie als Indikatoren für das nutzen, was wir als Nächstes entwickeln müssen.

„Aufgabe des Managers ist es, bei etwaiger Kritik innerhalb dieses Prozesses hinter seinem Team zu stehen.“

Das Management ist nicht perfekt Der agile Manager ist sich seiner eigenen Unsicherheit hinsichtlich der weiteren Ausrichtung der eigenen Produkte bewusst. Aber er versteckt sie nicht mehr hinter einer vorgeschobenen Sicherheit, sondern findet Wege, damit zu arbeiten. Marco Ley, Leiter der Software-Entwicklung bei CosmosDirekt, hat mit dem „Poke-Prinzip“ ein Verfahren gefunden, direkt in einer Produktivumgebung zu testen, welche Funktionalitäten des CosmosDirekt-Portals bei den Kunden ankommen werden und welche nicht. Die vielen Ideen, die er und sein Team haben, werden also durch die Prüfung von außen und nicht durch Annahmen im Inneren evaluiert. Das erzeugt ein wenig Unsicherheit bei der Planung, denn es ist beim Entwickeln einer neuen Funktion nicht klar, ob diese vom Anwender angenommen wird. Diese Unsicherheit wird in Kauf genommen und nicht negiert,

Boris Gloger Er gilt als einer der profiliertesten Experten im Bereich Management und Organisation. Mit seiner Beratung Boris Gloger Consulting hat er sich auf das Framework Scrum spezialisiert. Gloger ist zudem Autor. Zuletzt erschien von ihm und Dieter Rösner „Selbstorganisation braucht Führung: die einfachen Geheimnisse agilen Managements“.

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Zuhören und lernen Ana-Cristina Grohnert Managing Partner HR bei EY (Ernst & Young)

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich mit… Babysitting, Nachhilfe, Kellnern – die Liste ließe sich fortführen. Ich habe viel gemacht, um möglichst schnell finanziell auf eigenen Beinen zu stehen. Moderne Führung heißt heutzutage… auf der Basis von menschlichen Werten ein Umfeld für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen, das zu Leistung inspiriert und motiviert. Bei EY ist das übrigens gepaart mit einen sinnstiftenden Ziel, das ich zu einhundert Prozent unterschreiben kann: „building a better working world“. Ein Rat, den ich gern weitergebe, ist… ein Zitat des Dalai Lama: „Wenn du sprichst, wiederholst du nur, was du eh schon weißt; wenn du aber zuhörst, kannst du unter Umständen etwas Neues lernen.“ Wenn ich nicht HR-Manager geworden wäre, hätte es auch eine Karriere als… Hotelier, Gastronomin oder sonst etwas sein können, wo ich Menschen zusammenbringen kann. Ich weiß es ehrlich nicht. Es gibt so viele interessante Felder. Und eigentlich komme ich ja aus dem Risiko- und Finanzmanagement, auch das macht Spaß. Hamburg ist im Gegenteil zu Frankfurt… das Tor zur Welt.

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Mein liebstes Reiseziel ist… San Francisco, weil die Stadt unglaublich divers und dadurch lebendig, dynamisch und wandlungsfähig ist. Das Quäntchen Verrücktheit darf auch nicht fehlen.

Diversity bedeutet… die unterschiedlichen Charaktere, Fähigkeiten und Perspektiven von Menschen als Bereicherung zu erkennen und die darin liegenden Potenziale zu aktivieren.

Ein Vorbild… – das finde ich schon immer schwierig. Ich hatte nie starre Vorbilder, sondern eher Menschen, die mich je nach Lebensphase und -situation inspiriert oder fasziniert haben. Marlene Dietrich war so eine Figur. Sie war eine starke Frau, die Konventionen und Geschlechterrollen immer wieder in Frage stellte. Und sie war glamourös – die Kombination fand ich großartig.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist… heute für mich eine absolute Selbstverständlichkeit, die am besten durch Flexibilität bei Unternehmen und Mitarbeitern organisiert werden kann. An meinem Beruf liebe ich… die Mischung aus fachlicher Verantwortung im Bereich Financial Services und der Verantwortung für die Weiterentwicklung unseres Unternehmens durch Menschen.

Dienstreisen sind… notwendig, um mit Leuten persönlich sprechen zu können. Manchmal muss man sich auch in einer technologisch fortgeschrittenen Welt direkt in die Augen schauen und die Hand drücken.

Soziale Medien sind für mich… ein Möglichkeit für Menschen in aller Welt, sich zu vernetzen, auszutauschen, zu lernen und Gemeinschaft auch über Distanz zu erleben.

Ein guter Morgen beginnt für mich… mit Cappuccino und den Kindern im Bett, und dass wir uns überlegen, was wir alles an dem Tag erreichen wollen.

Ana-Cristina Grohnert

Eine historische Person, die ich gerne mal treffen würde ist… Alfred Herrhausen. Unser Wirtschaftssystem und die Bankenwirtschaft erleben in dieser Zeit einen Umbruch, nicht zuletzt durch den Vertrauensverlust aus der Finanzkrise. Mich würde Herrhausens Perspektive auf die Herausforderungen interessieren. Wenn es um Verantwortung und Transparenz ging, war er in seiner Zeit ein großer Vordenker.

Sie ist seit ihrem Einstieg bei EY (Ernst & Young) 2007 Managing Partner EMEIA der Financial Services. Seit 2011 ist sie als Managing Partner Talent zudem Personalchefin im deutschsprachigen Raum und Mitglied des EY Leadership Teams. Zuvor war die 47-Jährige unter anderem für die Preussag AG in Hannover und die ABB Asset Finance GmbH in Frankfurt tätig. Die dreifache Mutter ist Vorstandsvorsitzende der Charta der Vielfalt und wird vom Personalmagazin zu den 40 führenden Köpfen im Personalwesen gezählt. Grohnert lebt mit ihrer Familie in Hamburg.

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Die Arbeitswelt der Zukunft… ist vielfältig, dynamisch, demokratisch und orientiert sich stärker an den Bedürfnissen von Menschen.


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WIE VIEL EGOISMUS UND ALTRUISMUS STECKT IN UNS?

PROF. DR. DR. MANFRED SPITZER GEHIRNFORSCHER, PSYCHIATER, AUTOR

RICHARD DAVID PRECHT PHILOSOPH, PUBLIZIST, AUTOR

WIE BEWAHRT MAN IN EXTREM-SITUATIONEN EINEN KLAREN KOPF?

ANTONIA RADOS KRIEGSREPORTERIN, AUSLANDS-CHEFREPORTERIN, RTL

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Magazin Human Resources Manager - Ausgabe 01/2016 "Arbeit 4.0"

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