Page 1


Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Korekta językowa: M.T. Media Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/prowar Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3612-9 Copyright © Jarosław Holwek 2012 Printed in Poland.

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność


Spis treci

Wstp ........................................................................................................................... 7 CZ I

O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU Rozdzia 1. Kim jest trener biznesu? ...................................................................... 13 Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13 Co trener biznesu powinien mie wspólnego z biznesem? .................................................16

Rozdzia 2. Droga do zawodu trenera ..................................................................... 19 Czy kady moe by trenerem? ..........................................................................................19 Co to znaczy by trenerem-praktykiem? ............................................................................21 Czym s tak zwane umiejtnoci trenerskie? .........................................................................23

Rozdzia 3. Puapki zawodu trenera ....................................................................... 27 Puapka pierwsza: nadodpowiedzialno, czyli zbawiciel i matka Polka ............................27 Puapka druga: megalomania, czyli guru doskonay ...........................................................29 Puapka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny owca ......................................................31 Puapka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli niewiadomy samobójca ..................32 Puapka pita: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33

Rozdzia 4. Jak unika puapek zawodu trenera .................................................... 35 Superwizja trenerska, czyli w kupie sia .............................................................................35 BHP trenera. Jak zosta dugodystansowcem ................................................................36 Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr karm ........................................................................37

CZ II

O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH Rozdzia 5. Szkolenie – warsztat – trening ............................................................. 43 Rozdzia 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego ................................. 47

Kup książkę

Poleć książkę


4

PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym ........ 51 Przemdrzay belfer czy partner towarzyszcy w rozwoju? ................................................51 Czy powinno si miesza rozwój z ocen? .........................................................................52 Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52 Kto ma by w centrum uwagi? ...........................................................................................53 Moliwoci i granice rozwoju dorosego czowieka ............................................................54

CZ III

O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH Rozdzia 8. Grupa i jej tajemne ycie ...................................................................... 61 Maa grupa spoeczna, czyli co? .........................................................................................62 Jak yje i rozwija si maa grupa? .......................................................................................64 Od czego zaley rozwój grupy? ..........................................................................................65 Fazy (etapy) rozwoju maej grupy ......................................................................................66

Rozdzia 9. Bierno  i konformizm, czyli faza zale no ci ..................................... 69 Rozdzia 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza ró nicowania ..................... 75 Rozdzia 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialno ci ................ 85 Rozdzia 12. Bunt na pokadzie, czyli atak na lidera ............................................. 93 Rozdzia 13. Zespó w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ............................... 97 Rozdzia 14. Odpowiedzialno  i wspópraca, czyli faza realnych mo liwo ci grupy ................................................ 99 Rozdzia 15. Jaki mamy na to wszystko wpyw? ................................................... 101 CZ IV

O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH Rozdzia 16. Co trzeba wiedzie, eby dobrze przygotowa trening .................. 107 Rozdzia 17. Jak optymalnie wykorzysta oczy, uszy i mózg do przygotowania treningu, czyli o narzdziach diagnostycznych .............................. 113 Ankiety, czyli co ludzie wypisuj i dlaczego? ........................................................................114 Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117 Obserwacja, czyli weryfikacja opowieci ..........................................................................120 Gdzie dry — róda informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122 Jak nie wej na min, czyli trudnoci i puapki, które mona zidentyfikowa na etapie przygotowania ...................................................................................................................124

Rozdzia 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ........... 129

Kup książkę

Poleć książkę


Spis treci

5

CZ V

O NARZDZIACH TRENERA Rozdzia 19. Umiejtno ci komunikacyjne trenera ............................................. 145 Jak mie wpyw na to, co myl o nas inni? Czyli: „czytelno” trenera ...........................146 Jak zrozumie motywy innych ludzi? Czyli: co si za czym kryje .....................................148 Belfer czy wspierajcy partner? Narzdzia konstruktywnej komunikacji i budowania partnerskich relacji z grup ..........................................................................151 Jak poczy róne wiaty? Uwzgldnianie typologii osobowoci w pracy trenera ...........158 Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163

Rozdzia 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym ......................... 167 Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167 Od dowiadczenia, przez teori, do praktyki, czyli model pracy z diagnoz ....................169

Rozdzia 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ........................... 173 Jak sobie pocielesz, tak si wypisz, czyli o sztuce robienia wstpów .............................173 Jak mówi, eby nie zanudzi? Czyli o prowadzeniu wykadów .......................................180 Grupa kreatywna, czyli prowadzenie wicze koncepcyjnych ..........................................189 Jak organizowa pogldowe dowiadczenia diagnozujce konkretny problem, czyli praca z uyciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192

CZ VI

O EFEKTYWNOCI SZKOLE Rozdzia 22. Jaka jest naprawd efektywno  szkole ? ...................................... 217 Dlaczego szkolenia nie zawsze daj spodziewany efekt? .................................................218

Rozdzia 23. Czynniki wpywajce na efektywno  szkole ............................... 221 Co moe trener? Granice odpowiedzialnoci firmy szkoleniowej/trenera za efekt szkolenia ............................................................................................................222 Druga strona medalu. Odpowiedzialno zleceniodawcy za efekty szkole ....................224 A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231

Rozdzia 24. Pomiar efektywno ci szkole .......................................................... 235 Co zrobi, eby wiedzie, co mierzy? Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywnoci ..............................................................236 Co da si zmierzy? Poziomy badania efektywnoci szkole ...........................................237

Zako czenie ............................................................................................................ 247 Bibliografia .............................................................................................................. 249

Kup książkę

Poleć książkę


Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup

w realistycznym treningu biznesowym Realistyczny trening biznesowy jest wymagajc form pracy dla trenera. U jego podstaw ley cisa kooperacja trenera z grup. A trudno jest wcign do niej grup bez specyficznego podejcia i stosowania kilku kluczowych zasad. Oczywicie zasady te s wane take w innych formach pracy warsztatowej, ale w tym przypadku nabieraj szczególnej wagi. Poniej opisuj takie zasady, jak: „

znaczenie budowania partnerskich relacji z grup;

„

unikanie ocen;

„

budowanie komfortowej atmosfery;

oraz wyjaniam rol trenera w realistycznym treningu biznesowym i mechanizm stojcy u podstaw nauczania poprzez dowiadczenie.

Przem drzay belfer czy partner towarzysz cy w rozwoju? Nie mam oczywicie zamiaru obraa powyszym mianem nauczycieli. Sowo belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzujcego si wyszociowym tonem, przemdrzaoci, dystansem do uczniów i skonnoci do oceniania i pouczania. Z tak postaw czsto mona si spotka w szkoach lub na uczelniach. Trener nie jest wykadowc ani nauczycielem, przemawiajcym ex cathedra. Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwizywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dziaania. Dzieli si swoj wiedz i dowiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn z moliwoci. Partnerstwo buduje si poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwiza . A take poprzez wciganie grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz. Wyrazem partnerstwa s te szczere komunikaty dotyczce trenera i jego stanu

Kup książkę

Poleć książkę


52

PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

(kiedy np. przeywa trudne chwile) i proba skierowana do uczestników szkolenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga. Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup jest przechodzenie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zaj na siedzco (na poziomie uczestników), bez odgradzania si biurkami czy stoami. Wanym elementem jest te, w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami zasad pracy, a nie tylko ich komunikowanie. Te „drobne” elementy maj duy wpyw na podwiadomy odbiór przez uczestników relacji midzy nimi a trenerem.

Czy powinno si miesza rozwój z ocen ? Zdajc sobie spraw z powszechnego lku przed ocen, nie warto ocenia uczestników i czy procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilnowa, eby podstawowym narzdziem sucym do omawiania sytuacji czy ludzkich reakcji byy informacje zwrotne. Opaca si oddziela zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach treningowych trzeba stara si zadba o to, eby uczestnicy biorcy w nich udzia zachowali dystans do odgrywanych ról. Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si na imienne testy i sprawdziany. Wyjtkiem s tu anonimowe testy, których celem jest zbadanie przyrostu wiedzy u caej grupy. Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie jaki sposób badania kompetencji pracowników czy efektywnoci szkolenia. Ale moje dowiadczenie pokazuje, e czenie edukacji z ocen najczciej sprawia, e ani ocena, ani edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela. Najpierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni trenerzy. W innym czasie i miejscu ni szkolenie. Konkludujc: procesowi oceny na zajciach podlega powinnimy tylko my, trenerzy.

Krawaty czy dresy? Z dresami oczywicie zaartowaem. Ale tylko odrobin, bo sam si nie obraam, jeli kto na moje zajcia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywicie w granicach obowizujcych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, eby na warsztatach,

Kup książkę

Poleć książkę


Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym

53

w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli cho troch wyzwoli si z obowizujcych na co dzie , krpujcych konwencji. W takiej atmosferze atwiej jest zapa dystans do rzeczywistoci, uruchomi wyobrani, wyzwoli potencja intelektualny. Z tego samego powodu nie powinno si prowadzi zaj w miejscu pracy uczestników, eby wyrwa ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkolenie w miejscu pracy grozi tym, e biorcy udzia w treningu bd odrywani od toku zaj do rónych pilnych spraw przez kolegów czy przeoonych albo ulegn pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s nie tylko kopoty organizacyjne, ale take problem ze skupieniem si na temacie szkolenia. Jeli chce si stworzy przyjazn i swobodn atmosfer na treningu, dobrze jest pracowa w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak niektórzy mawiaj, odcinaj dopyw tlenu do mózgu. Warto te uywa anegdot oraz dowcipów traktujc je jako narzdzia dydaktyczne. Nie tylko buduj one atmosfer swobody, otwartoci ale te uatwiaj zapamitywanie omawianych sytuacji. O ile oczywicie s zwizane z omawianym tematem. Mona, od czasu do czasu, nawet powygupia si z uczestnikami, gdy grupa jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj w rozdziale powiconym procesom grupowym.

Kto ma by w centrum uwagi? W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy najprostsz i najbardziej efektywn drog do celu edukacyjnego. Najprostsz, czyli tak, dziki której mona najszybciej znale konkretne rozwizanie zasygnalizowanej przez grup lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia pracy jest jedn z najbardziej wymagajcych, pod wzgldem technicznym i psychologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu rónorodnych umiejtnoci, ograniczenia przez trenera swoich gwiazdorskich zapdów. Uprawianie takiego gwiazdorstwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu czsto sprawia e elokwentny i byskotliwy trener moe zdominowa i oniemieli grup oraz spowodowa, e uczestnicy bd si krpowa wystpowania przed „mistrzem” z obawy przed kompromitacj. W realnym treningu biznesowym trener „gra na grup”. To uczestnicy maj by w centrum zainteresowania. Oznacza to, e gówn rol trenera jest:

Kup książkę

Poleć książkę


54

PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

„

Dokadne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc si zaj uczestnicy. Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa i sformuowa .

„

Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie1, w sposób jak najbardziej adekwatny do rzeczywistoci.

„

Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu pamici lub nagra wideo . W trakcie analizy jest te miejsce na „nasczanie” uczestników fachow wiedz na dany temat (np. komentarze dotyczce podoa psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).

„

Wypracowanie z grup nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie gotowych pomysów rozwiza omawianego przypadku (na poziomie konkretnych zachowa , zda ).

„

Doprowadzenie do treningu polegajcego na powtórnym odtworzeniu sytuacji, z zaoeniem jednak, e osoba biorca w niej udzia w roli kogo, kto zmaga si wczeniej z problemem, próbuje zastosowa nowy pomys z listy tych, które udao si wypracowa.

Szczegóowy opis techniczny zastosowania wyej wymienionych zasad w praktyce znajduje si w rozdziale ksiki powiconym opisowi metod prowadzenia treningu biznesowego.

Mo liwoci i granice rozwoju dorosego czowieka Wyej opisana metoda pracy jest mocno zwizana z wiedz o rozwoju dorosego czowieka, opart na odkryciach psychologii osobowoci, psychologii rozwojowej. Warto zdawa sobie spraw, e wiele z naszych sposobów reagowania i wiele z naszych problemów jest zwizanych z naszymi typami osobowoci, które powoduj, e te same wydarzenia s postrzegane zupenie inaczej przez róne osoby. Budz one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy zauwaamy, nad innymi przechodzimy do porzdku dziennego. Budujemy w sobie róne przekonania yciowe dotyczce tych samych aspektów rzeczywistoci. Przywizujemy inn wag do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych 1

Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której gównym elementem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia, z emocjami, które mu towarzysz.

Kup książkę

Poleć książkę


Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym

55

osób wyzwala mobilizacj, jest traktowany przez nie jako co przyjemnego czy nawet ekscytujcego. A u innych powoduje lk, parali, poczucie bezradnoci. Kto kiedy nazwa typ osobowoci strategi przetrwania czy te strategi radzenia sobie ze wiatem. Kopot polega na tym, e ta strategia ksztatuje si w nas najbardziej radykalnie do pitego roku ycia. Póniej przeomowym okresem jest jeszcze czas dojrzewania, w którym równie zachodz spore zmiany. Dorosy czowiek ma ju w peni uksztatowany „krgosup” osobowociowy i nie zmieni go radykalnie. Chyba e podda si dugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego yciu nastpi jakie traumatyczne wydarzenia. Nie oznacza to jednak, e na nic nie mamy wpywu. Nie zmienimy wprawdzie swojej osobowoci, ale moemy uwiadamia sobie wasne reakcje, ich przyczyny, ich skutki i w sposób wiadomy korygowa poszczególne elementy swojego funkcjonowania w otoczeniu. Moemy eliminowa lub ogranicza szkodliwe reakcje, które powoduj cierpienie lub s nieopacalne z punktu widzenia relacji z otoczeniem. Uczy si reakcji korzystnych, dziki którym ograniczamy przykre przeycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób poprawia swój komfort ycia, skuteczno w sytuacjach yciowych lub zawodowych. Moemy te zmienia swoj postaw i przekonania w stosunku do niektórych wydarze , spraw, ludzi, w tym take do siebie.

eby nie by goosownym, posu si tutaj wasnym przykadem. W dalszej czci ksiki, w rozdziale powiconym umiejtnociom komunikacyjnym trenera, opisz typologi osobowoci, któr si posuguj. W tym miejscu wspomn tylko, e jednym z naturalnych typów opisujcych moj osobowo jest typ „zgodny”. Jego zasadnicz cech jest niech do konfliktów, konfrontacji. Osoby zgodne nie lubi te sprawia innym przykroci, rywalizowa. Dlatego te staraj si unika sytuacji zwizanych z tymi zjawiskami. Wany jest dla nich „wity spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwizku ze swoimi cechami osoby zgodne maj duy problem z asertywnoci. Nie walcz o swoje. Kiedy s niezadowolone z zakupionego produktu lub obsugi, czsto zamiast zgosi reklamacj pracownikowi sklepu i domaga si swoich praw, myl: „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd i wicej tu nie wróc…”. Maj te kopot z odmawianiem: „… wezm za niego t robot, bo jeszcze si obrazi albo sobie co o mnie pomyli…”, stawianiem granic: „… wkurza mnie to, e si na mnie wydziera, ale jako to wytrzymam, przecie nie bd si kóci…”.

Kup książkę

Poleć książkę


56

PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

Czasami na szkoleniach obserwuj ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto zauwaa, e ma brudn yk. Komentuje to do kolegi, a nastpnie zamiast zgosi obsudze, wyciera j serwetk. Zapytany przez kelnera, czy wszystko w porzdku, twierdzi, e jak najbardziej. A po jego odejciu rzuca komentarz na temat „syfu” panujcego w tej restauracji. Wszystko byoby dobrze, gdyby nie to, e osoby zgodne cierpi z powodu swoich reakcji. Maj poczucie niszej wartoci czy niesmaku: „… znowu daem ciaa, nie sprzeciwiem si…”, „… nie zawalczyem o swoje…”. Wykonuj wiele prac za innych, kupuj rzeczy, których nie potrzebuj, znosz upokorzenia. Raz na jaki czas oczywicie reaguj, ale s to najczciej reakcje emocjonalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które miao miejsce. Robi tak w sytuacji, kiedy „im si przeleje czara goryczy” i osoba, która ich sprowokowaa, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszystkich innych, którzy wczeniej nadepnli na odcisk „zgodnemu”, a wobec których on nie zareagowa. Wtedy z kolei ludzie „zgodni” czsto przeywaj poczucie winy, e przesadzili. Oczywicie opisuj powyej skrajne przykady. „Zgodno” wystpuje w rónym nateniu. I ja wanie jestem przykadem osoby zgodnej, która w pewnym momencie swojego ycia uznaa, e ta cecha za duo j kosztuje. Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewntrznych spotkaniach szkoleniowych cig krótkich treningów asertywnoci opartych na przykadach realnych sytuacji, które sprawiay mi najwicej trudnoci. A póniej byem delegowany do wszystkich spraw zwizanych ze skadaniem reklamacji lub odmawianiem. Teraz, kiedy przyznaj si osobom, które mnie znaj od niedawna, e jestem z natury mocno „zgodny”, patrz na mnie z niedowierzaniem. A ja nie przestaem by „zgodny”, nauczyem si tylko wiadomie radzi sobie z wasn zgodnoci, dziki czemu mój komfort ycia oraz moja skuteczno w dziaaniu radykalnie si poprawiy. Zmienia si równie moja postawa. Przekonaem si na wasnej skórze, e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko duo zyskuj, ale te wiat si nie wali, a ludzie si ode mnie nie odwracaj. O mojej zgodnoci przypomina mi jednak czasem mój wewntrzny gosik, woajcy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpu sobie, co si bdziesz naraa na nieprzyjemnoci…”. Czasem mu ulegam, ale w wanych dla siebie sytuacjach mobilizuj si i reaguj asertywnie, bo wiem, jak to si robi, wiem te, e potrafi, i pamitam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.

Kup książkę

Poleć książkę


Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym

57

Powyszym przykadem chciaem zilustrowa proces rozwoju i nauki dorosych, uksztatowanych ludzi. Najwiksz gwarancj sukcesu przy dokonywaniu zmiany daje, zgodnie z trójktem efektywnoci Edgara Dale’a, trening poprzez dowiadczenie, na zainscenizowanych, ale zblionych do realnych sytuacjach, oraz kontynuacja tego treningu w realnym yciu. I tak wanie traktuj misj trenera: w ramach uzgodnionego ze zleceniodawc tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji sprawiajcych ludziom kopot lub takich, w których efektywno tych ludzi jest niewystarczajca. A nastpnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestnikom bazowej wiedzy przydatnej do zajcia si nimi, ale przede wszystkim zaproszenie ich do behawioralnego2 treningu.

PAMITAJ:

2

„

w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwizywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dziaania;

„

nie warto ocenia uczestników podczas treningu i czy procesu edukacji z procesem oceny;

„

warto budowa komfortow i swobodn atmosfer na treningu, w której atwiej jest uczestnikom zapa dystans do rzeczywistoci, uruchomi wyobra ni, wyzwoli potencja intelektualny;

„

gówn rol trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie grupy przez edukacyjne dowiadczenie.

Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa w okrelony sposób.

Kup książkę

Poleć książkę


Prowadzenie warsztat w szkoleniowych. Podr cznik trenera biznesu  

Książka jest efektem doświadczeń trenerskich oraz biznesowych autora oraz zebraniem dorobku jednej z najdłużej działających polskich firm sz...