Issuu on Google+


Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Rysunki: Artur Janicki artur.janicki@op.pl Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą iStockPhoto Inc. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 032 231 22 19, 032 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?mbotev Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3844-4 Copyright © Helion 2009 Printed in Poland.

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność


Spis treci Drogi Czytelniku! .........................................................................................13 Wprowadzenie ...............................................................................................15 Rozdzia 1.

Co to jest MBO? ............................................................................................17 Czym jest „cel” w biznesie? ................................................................................................ 18 Rónica pomidzy intencj a celem ............................................................... 21 Czym si róni zadanie od celu? ...................................................................... 23 MBO, czyli sztuka zarzdzania ........................................................................................ 23 Polaryzacja — czyli kierunkowanie celów w organizacji ..................... 28 Sztuka stawiania celów ........................................................................................ 30 Czym si róni MBO od tradycyjnego zarzdzania zadaniowego? ......................................................................................................... 31 MBO nie jest systemem premiowym ............................................................. 33 Motywowanie przez cele ..................................................................................... 33 System menederski ............................................................................................................. 35 Rola zarzdu .............................................................................................................. 37 Trzy formy partycypacji ....................................................................................... 39 Zasady doboru uczestników MBO ................................................................. 40 MBO to sztuka rezygnowania ........................................................................................... 41 Efekt ciskanego balonu ...................................................................................... 43 Odwaga — podstawowa kompetencja menederska ............................ 45

Rozdzia 2.

Kup książkę

Elementy systemu MBO ............................................................................47 Skd si bior cele? ............................................................................................................... 47 BSC jako ródo celów .......................................................................................... 50 Kaskadowanie celów ............................................................................................. 52 Róne rodzaje celów ............................................................................................................. 54 Cele korporacyjne ................................................................................................... 54 Cele wspólne ............................................................................................................. 57 Cele indywidualne ................................................................................................. 58 Cele zespoowe ......................................................................................................... 58 Cele jakociowe vs cele ilociowe ................................................................... 59 Cele rozwojowe ........................................................................................................ 60 Macierz celów ........................................................................................................... 61

Poleć książkę


Definicja pojcia „cel” .......................................................................................................... 62 Wskaniki .................................................................................................................................. 64 Wskaniki jednowymiarowe ............................................................................. 65 Wskaniki dynamiczne (zoone) ................................................................... 67 Wskaniki finansowe ............................................................................................ 68 Wskaniki jakociowe ........................................................................................... 68 Decyzja jako wskanik ......................................................................................... 71 Wskaniki gówne i uzupeniajce ................................................................. 72 „Wskaniki-kotwice” ............................................................................................. 72 Wskaniki kontrolne ............................................................................................. 73 Cele bez wskaników ............................................................................................ 73 Algorytmy celów ..................................................................................................................... 74 Podstawowe rodzaje algorytmów .................................................................... 74 Algorytm zero-jedynkowy ................................................................................... 74 Algorytm liniowy ..................................................................................................... 75 Algorytm progowy ................................................................................................... 76 Algorytm progowo-liniowy ................................................................................. 77 Algorytm przedzia owy — „golfowy” ............................................................ 77 Algorytm zadaniowy .............................................................................................. 78 Skd bra wskaniki? ........................................................................................................... 80 Uznaniowo w ocenie realizacji celów ....................................................... 81 Wskaniki warunkujce ...................................................................................... 81 Przykady wskaników ......................................................................................... 82 Target = warto wymagana .............................................................................................. 84 Minimum realizacji celu ..................................................................................................... 85 Funkcje minimum .................................................................................................. 85 Maksimum realizacji celu .................................................................................................. 87 Waga celu, waga wskanika .............................................................................................. 89 Arkusz celów MBO ................................................................................................................ 90 Inne rozwizania arkusza .................................................................................... 96 Kalendarz MBO ...................................................................................................................... 96 Okres rozliczeniowy ............................................................................................... 98 Czym si róni MBO od innych systemów zarzdzania personelem? .......... 98 Rónica pomidzy MBO a systemem oceny pracowniczej ................. 98 Rónica pomidzy MBO a Balanced Score Card ........................................ 100 Rónica pomidzy MBO a systemem premiowym .............................. 101 Monitorowanie realizacji celów — systemy informatyczne ............................ 103 Rozdzia 3.

8

Kup książkę

Definiowanie dobrych celów ................................................................ 105 Zasada SMART .................................................................................................................... 105 S — (specific) precyzyjnie okrelony .......................................................... 107 M — (measurable) mierzalny ......................................................................... 108 A — (ambitious) ambitny ................................................................................. 116 R — (relevant) odnoszcy si do celów strategicznych ...................... 119 R — (realistic) realistyczny .............................................................................. 119 T — (time framed) ograniczony, okrelony w czasie ........................... 121

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Kaskadowanie — rodzaje i techniki .......................................................................... 122 Etapy kaskadowania .......................................................................................... 127 Kaskadowanie jako technika szkoleniowa .............................................. 128 Stawianie celów — czyli mae planowanie strategiczne ................... 128 Metody komunikowania celów .................................................................................... 130 Tryb informacyjny ............................................................................................... 131 Tryb konsultacyjny .............................................................................................. 132 Tryb partycypacyjny ........................................................................................... 133 Rozdzia 4.

Czy premiowa realizacj celów? ........................................................ 135 Czy premie motywuj? ...................................................................................................... 136 Wybrane zagroenia w systemach premiowych ........................................ 139 Czy premia moe stymulowa zmian? .................................................... 141 „Punished by Reward" (ukarani nagrod) ................................................ 144 Dystans do dziea a premiowanie ................................................................ 146 Uznaniowo w premiowaniu ........................................................................ 147 Premie oparte na puli ......................................................................................... 148 Premia jako system informacyjny ................................................................ 148 Ile paci za prac, a ile za wyniki? .............................................................................. 151 Od jakiego poziomu realizacji celu paci premie? .............................. 152 Premia za wyniki ponadprzecitne ............................................................. 153 Minimum poniej oczekiwa podstawowych ........................................ 154 Kiedy mona stosowa wysokie premie? ................................................. 155 Co zrobi, aby premie w MBO nie demotywoway? ........................................... 156 Warunki skutecznoci premii w systemie MBO ................................... 157 MBO jako kontrakt .............................................................................................. 158 Okresy rozliczeniowe w premiowaniu ....................................................... 159 MBO bez premii .................................................................................................... 160 Dlaczego firmy naduywaj premii?! ......................................................... 162 Sposoby prawidowego finansowania premii ......................................... 163

Rozdzia 5.

MBO dla zaawansowanych .................................................................... 167 Rynek celów ........................................................................................................................... 167 Co to jest rynek celów? ...................................................................................... 167 Rynek celów w dojrzaych organizacjach ................................................. 168 Stymulowanie rynku za pomoc arkusza celów ................................... 169 Stymulowanie rynku celów poprzez warsztaty ...................................... 172 Stymulowanie rynku celów poprzez procedur wymiany ............... 173 Kto powinien uczestniczy w rynku celów? ............................................ 174 Co jest potrzebne, aby rynek celów dziaa? ........................................... 174 Dewaluowanie si celów ................................................................................................. 177 Dewaluowanie si celu czy dewaluowanie si wskanika? ............. 179 Sposoby starzenia si celów ............................................................................ 180 Cele trzeba stale korygowa ............................................................................ 181 Jak skutecznie zapobiega dewaluowaniu si celów? ....................... 182

Kup książkę

Spis treci

9

Poleć książkę


Optymalizowanie poziomu oczekiwa ..................................................................... 183 Czynniki ksztatujce wysoko targetu .................................................... 184 Kalibrowanie minimum .................................................................................... 187 Kalibrowanie maksimum ................................................................................. 194 MBO jako narzdzie restrukturyzacji i zmiany ..................................................... 198 Kalibrowanie wskaników jako technika negocjacyjna — kalibrowanie poziome .............................................................................. 200 Kalibrowanie pionowe ...................................................................................... 201 Kalibrowanie jako technika podnoszenia wydajnoci pracy .......... 202 Kalibrowanie minimum w negocjacjach indywidualnych ............... 203 Jak wykorzysta kalibrowanie maksimum w negocjacjach ............ 205 Technika 7 kroków ............................................................................................................. 206 Cele MBO a dywersyfikacja portfela .......................................................................... 212 Podsumowanie rozdziau o dywersyfikacji ............................................. 216 Rozdzia 6.

Instrukcja wdroenia MBO w firmie .................................................. 219 Na czym polega wdroenie MBO? .............................................................................. 219 Ile trwa i w jakim okresie roku budetowego najlepiej rozpocz wdroenie? .................................................................. 220 Harmonogram wdroenia ................................................................................ 221 Etap I wdroenia. Uzyskanie decyzji o wdroeniu .............................................. 224 Etap II wdroenia. Wybór doradcy zewntrznego ............................................... 225 Któr firm wybra jako doradc? ............................................................... 226 Etap III wdroenia. Przygotowanie zaoe ............................................................ 229 Informacje, które trzeba zebra przed rozpoczciem prac zespou wdroeniowego ........................... 230 Co naley ustali ................................................................................................... 231 Budowa koalicji dla wdroenia ..................................................................... 232 Etap IV wdroenia. Warsztat inicjujcy dla zarzdu ......................................... 233 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 234 Metoda 15 pyta .................................................................................................. 235 Etap V wdroenia. Opracowanie celów strategicznych — warsztat z zarzdem .................................................................................................. 237 Przygotowanie i przebieg wywiadów .......................................................... 238 Warsztat strategiczny ......................................................................................... 240 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 240 Etap VI wdroenia. Opracowanie procedur ........................................................... 242 Etap VII wdroenia. Warsztaty kaskadowania ..................................................... 244 Kiedy stosowa warsztaty kaskadowania? .............................................. 245 Kto powinien prowadzi warsztaty kaskadowania? ........................... 246 Kto powinien uczestniczy w warsztatach kaskadowania? ............. 247 Przygotowanie ........................................................................................................ 247 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 249 Nastpne kroki ...................................................................................................... 250

10

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Etap VIII wdroenia. Rynek i korekty celów ............................................................. 251 Rynek celów ............................................................................................................ 251 Korekty celów po ich postawieniu ............................................................... 253 Spotkanie — rozdanie celów .......................................................................... 255 Etap IX wdroenia. Uruchomienie procesu raportowania wyników MBO .................................... 256 Etap X wdroenia. Póroczny przegld realizacji celów ................................... 259 Etap XI wdroenia. Follow-up warsztatów kaskadowania ............................. 261 Zakoczenie ................................................................................................ 263

Kup książkę

Spis treci

11

Poleć książkę


Czy premiowa realizacj celów? Cel jest motywujcy sam w sobie. Jeeli kto jest ju menederem, specjalist, to najprawdopodobniej jest to efekt jej/jego ambicji i aspiracji. Mona wic zaoy, e cele stawiane s ludziom, którzy poszukuj wyzwa , ludziom, których motywuje zmiana, poprawa, ambitne przedsiwzicia. Problem sprowadza si raczej do tego, jak cele zawodowe uczyni celami osobistymi menederów. Szczególnie cele ambitne, ciekawe s naturalnym ródem motywacji. Skoro tak, to system premiowy, jakikolwiek by by, musi wspiera t naturaln motywacj i j wzmacnia. Niestety, wikszo znanych mi rozwiza premiowych dziaa dokadnie na odwrót. Próbuj one zastpi satysfakcj, motywacj, poczucie sensu tego, co si robi, pienidzmi. W duym uproszczeniu, dziaaj tak: oferuj pienidze za realizacj celów i niewiele wicej. I pracownicy przyjmuj ten sposób mylenia. W efekcie zamiast dla siebie — zaczynaj realizowa cele dla pienidzy. Marnych pienidzy, jeli zway poziom woonego zaangaowania i wysoko wynagrodzenia za nie. Wewntrznej motywacji ju prawie nie ma, a marne pienidze demotywuj. Tak to w wikszoci wypadków wyglda, a pracodawcy zachodz w gow, dlaczego im system motywacyjny nie dziaa. Kolejny rozdzia chciabym powici zrozumieniu skali zniszcze , jakie w motywacji robi ze zarzdzanie wynagrodzeniami zmiennymi oraz zaproponowa rozwizania dobre. Bd omawia wynagrodzenia jedynie z perspektywy motywowania do realizacji zada i celów. Pomin inne aspekty polityki wynagrodzeniowej, takie jak zarzdzanie kosztami personalnymi, konkurencyjno na rynku pracy, sprawiedliwo w wynagradzaniu, struktura pac, systemy kafeteryjne i zrónicowanie form wynagradzania.

Kup książkę

Poleć książkę


Czy premie motywuj? Premie nie motywuj do osigania celów zoonych, trudnych lub dugoterminowych. Jest mao prawdopodobne, aby premia sprawdzia si jako narzdzie motywowania w systemie MBO. Poza wyjtkowymi sytuacjami. Spójrzmy na pocztek na dwa modele premiowania. Model 1. Wynagradzanie za rezultaty. Pierwszy model polega na tym, e za wykonan prac pracownik dostaje wynagrodzenie — premi lub nagrod. To wynagrodzenie jest ekwiwalentem za woony wysiek i nagrod za efekt. Wynagrodzenie jest wic proporcjonalne do wysokoci tych dwóch elementów. Kady pracownik otrzymuje wynagrodzenie w wysokoci adekwatnej do woonego wysiku i uzyskanego efektu. Jeeli zrónicowanie wynagrodzenia zmiennego pomidzy pracownikami jest proporcjonalne do ich wkadu pracy i efektów, to mówimy na ogó, e jest to system sprawiedliwy. Sprawiedliwo podziau tej dodatkowej puli pienidzy — puli premiowej — jest zazwyczaj gwarantowana spisanymi zasadami lub regulaminem. Czasami stosuje si te zasady uznaniowe. Stosujc model 1. premiowania, koncentrujemy si na tym, co byo. Nie wpywamy bezporednio na przysze wybory pracowników. Co najwyej tworzymy dla nich korzystny lub niekorzystny klimat. Podstawowym problemem nawet najbardziej sprawiedliwych systemów wynagradzania jest to, e nie s one w stanie zaspokoi 100% oczekiwa (nie s w stanie w peni wynagrodzi). Doskonao systemów wynagrodzeniowych zblia si do 100%, ale z zasady ich nie przekracza. Oznacza to dla zarzdzajcych problem. W pracownikach zawsze pozostaje poczucie niezadowolenia, negatywnie wpywajce na motywacj. Model 2. Motywowanie za pomoc premii. Drugi model ma w zaoeniu motywowa. Uywam tu sowa „motywowanie” w bardzo potocznym znaczeniu, tj. jako skanianie kogo do dokonywania wyborów. Motywacja jest z tymi wyborami powizana porednio. Model ten ma sprawi, by pracownik, majc na wzgldzie korzy materialn, zmieni swoje zachowania i priorytety. Za dokonan zmian pracownik ma obiecane wynagrodzenie. W tym modelu, aby dziaa, musz by spenione nastpujce warunki: 1. Pracownik dokadnie wie, co ma by rezultatem zmiany i w czym

stan docelowy róni si od obecnego. 2. Zasady korelacji zmiany zachowania lub zmiany priorytetów i wy-

nagrodzenia za t zmian powinny by jednoznaczne — czyli kryteria s ustalone na wstpie.

136

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Schemat 13. Dwa modele premiowania finansowego. Model I — Wynagradzanie

Rysunek 15. Wikszo systemów premiowych skutecznie wynagradza dodatkowy wysiek. Nie maj one jednak wpywu na przysze wybory menederów

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

137

Poleć książkę


3. Musi by zmiana — to znaczy reguy gry musz by tak zdefinio-

wane, aby wynagrodzenie byo uzalenione od zaistnienia zmiany, a nie od efektu, który mógby by uzyskany dotychczasowymi metodami. Jeli nie ma zmiany, to znaczy, e system nie dziaa, gdy nie ma wartoci dodanej, za któr wynagradzamy (mówimy o systemach menederskich). W modelu drugim postulat sprawiedliwoci i maksymalnej rekompensaty (wynagrodzenia) nie jest kluczowy. Wrcz przeciwnie, celem jest skonienie pracownika do krótkoterminowego wysiku lub zwrócenie jego uwagi na co wanego. Poczucie niezaspokojenia, nawet negatywne emocje z tym zwizane wykorzystujemy w grze toczonej dla dobra wspólnego. Negatywne motywowanie (motywowanie do nierobienia), umiejtnie zastosowane, moe sta si take narzdziem zarzdzania. Przykadem takiego „demotywowania” moe by odebranie menederowi projektu, którym kieruje — po to, by zaangaowa si w inny cel o wikszej wartoci dodanej. Innym przykadem moe by cel: „zwikszona ilo operacji ksigowych na pracownika”. Postawienie i nastpnie realizacja takiego celu przez gównego ksigowego nie zmotywuje go i zapewne wywoa negatywne emocje pomimo rekompensaty finansowej. Premia w obu tych przykadach dziaa wbrew motywacji. Powoduje dysonans pomidzy, z jednej strony, chci administrowania „po staremu” a chci realizacji celów strategicznych, wzmocnion bonusem finansowym, z drugiej. Zdecydowana wikszo systemów premiowych, jakie znam, jeli nie wszystkie, to systemy wynagradzania za rezultaty (model 1.), czyli dystrybucji wynagrodze zmiennych. Wysiki zarzdzajcych tymi rozwizaniami koncentruj si na okreleniu kryteriów sprawiedliwego podziau puli wynagrodzenia na uczestników. Rozwizania te nie wpywaj bezporednio na przysze zachowania i wybory pracowników, a jedynie niweluj demotywujce dziaanie systemu wynagrodzeniowego. Systemy wynagradzania za rezultaty nie s rozwizaniami zymi. S jednak powszechnie, bdnie nazywane systemami motywacyjnymi. Tym bardziej trzeba mie wiadomo istotnych zagroe pyncych z zastosowania takich rozwiza.

Omówi te zagroenia, zanim przejdziemy do technik motywowania za pomoc premii.

138

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Schemat 14. Dwa modele premiowania finansowego. Model II — Motywowanie

Rysunek 16. Warunkiem tego aby system premiowy wpywa na przysze wybory menederów jest aby istnia i by znany jednoznaczny algorytm czcy wybór z nagrod

Wybrane zagroenia w systemach premiowych Pokazaem ju, e bdne jest przekonanie, i premie zazwyczaj motywuj do osigania lepszych wyników. Jeeli systemy premiowe nie dziaaj — a tak zazwyczaj jest — to zarzdzajcy podnosz wysoko premii, liczc na zwikszenie efektu motywacyjnego. Tak si nie dzieje. Dlaczego?

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

139

Poleć książkę


Premie, jeeli nawet mog stymulowa postawy i wybory probiznesowe, wywouj równoczenie efekty uboczne. Pierwsz oczywist wad wynagrodze zmiennych jest ich koszt. Nie jest to wcale stwierdzenie banalne. W czasach, gdy konkurencja na rynku pracy oraz na rynku w ogóle ronie, dodatkowy koszt, jakim s wynagrodzenia zmienne, jest czsto nadmiern rozrzutnoci. Z punktu widzenia konkurencyjnoci wynagrodze , premie to bardzo le wydane pienidze. Wynagrodzenia zmienne s bowiem obcione rachunkiem prawdopodobie stwa ich otrzymania. Prawdopodobie stwo to z zasady pracownik ocenia znacznie poniej rzeczywistego. Kandydaci do pracy, a nawet pracownicy, bardzo czsto za wynagrodzenie uwaaj tylko wynagrodzenie stae. Przy zmianie pracy albo przy porównaniach z rynkiem wynagrodzenia zmienne nie s brane pod uwag albo s wyceniane znacznie poniej ich wartoci nominalnej. Wynagrodzenia zmienne maj minimalny wpyw na konkurencyjno pacy na rynku. Drug, znacznie powaniejsz wad wynagrodze zmiennych jest zudzenie zarzdzajcych, e one motywuj. Zudzenie polega na tym, e sprawiedliwy podzia pienidzy w zalenoci od zasug traktowany jest jako skuteczna zachta do wikszych wysików w przyszoci. Nie jest to prawda.

Premia jedynie niweluje negatywny wpyw podniesionych oczekiwa pacowych. Rzeczywista korelacja pomidzy kosztem a motywacj, jeeli istnieje, to jest raczej odwrotna, co niej szczegóowo jeszcze wyjani. Niestety, zarzdzajcy pozostaj w bdnym przekonaniu, e ponosz koszty w imi wzrostu wartoci firmy, a w przypadku zagroenia s nawet skonni koszty te powiksza! Trzecia powana wada wynagrodze zmiennych polega na demotywowaniu pracowników i przez to negatywnym wpywie na wynik. Problem polega na tym, e nawet stuprocentowo sprawiedliwa dystrybucja jest odbierana z entuzjazmem tylko raz. Wypata premii powoduje bowiem, e rosn oczekiwania pacowe. Pracownicy, nawet jeli nie s pewni otrzymania premii, to oczekuj jej. Jeeli jej nie bdzie, to bd niezadowoleni. Jedyna moliwo, aby utrzyma zadowolenie pracowników, polegaaby na staym podnoszeniu premii — ale na to nikt rozsdny si nie zdecyduje. Tak wic po krótkim czasie okazuje si, e premia nie tylko nie wywouje ju entuzjazmu, ale wrcz przeciwnie — daje odczucie niezaspokojenia. To poczucie wystpuje nawet w okresach pomidzy wypatami premii. Premia demotywuje wtedy, gdy jej poziom rzeczywisty okazuje si niszy ni oczekiwany. A tak jest zazwyczaj. Pracodawcy nie zdaj sobie sprawy ze skali demotywacji (wycofania) przez siebie dokonywanej.

140

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Oczywicie jeszcze gorzej jest, jeli podzia premii nie jest postrzegany jako sprawiedliwy. A tak wanie jest najczciej w rzeczywistoci. Jakkolwiek bymy nie podzielili premii, zawsze znajd si sabi pracownicy, którzy uwaaj, e niesusznie dostali mniej, i najlepsi, którzy uwaaj, e nie zostali wystarczajco wyrónieni. Tak wic poziom demotywacji jest duy i narasta z roku na rok. W sytuacji, gdy firma nie zrealizuje wyników i premia bdzie nisza, najlepsi pracownicy odejd wczeniej, psujc atmosfer. Oczywicie, s ludzie, którzy w kadej sytuacji czuj si docenieni lub wyrónieni i bdzie to dla nich bodcem do jeszcze wikszego zaangaowania. To oni wanie s wysannikami diaba.

Rysunek 17. Zadowoleni z otrzymanej premii pracownicy buduj w przeoonych przekonanie, e premia motywuje — przekonanie czsto mylne

Dlaczego? To oni bowiem przychodz do zarzdzajcych, dzikuj i robi ogólnie dobre wraenie. Wraenie faszywe. Jeeli wynagrodzenia zmienne maj jaki wpyw na motywacj, to czciej jest on negatywny. Trzeba sobie z tego zdawa spraw, aby zrozumie, dlaczego systemy premiowe nie dziaaj. Nie jest to jednak wystarczajcy powód, by premii nie stosowa w ogóle.

Czy premia moe stymulowa zmian? Teraz przyjrzyjmy si modelowi drugiemu. W tym modelu nie chodzi o premi, lecz o zmian. Zakada on bowiem, e pracownik, majc na wzgldzie nagrod, zmieni swoje postpowanie i priorytety w sposób, który mu z góry w szczegóach okrelimy. Zaoenie, e oferujc premi, zwikszymy zaangaowanie, czyli e zmotywujemy pracownika, jest troch utopijne. Poniewa jednak my, zarzdzajcy, uparcie w t utopi wierzymy, to chocia o niej porozmawiajmy.

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

141

Poleć książkę


Ustalilimy ju, e aby mówi o celu i o deniu do niego, musi zosta dokonana zmiana. Albo na pracowniku co j wymusi, albo bdzie jej chcia i umia dokona. Wymusi zmian na pracowniku moe na przykad wdraana w firmie zmiana organizacji pracy lub narzdzi. W takim wypadku proces jest dobrze zdefiniowany. Pracownik w ko cu nauczy si nowej organizacji, gdy nie bdzie mia wyjcia — w nowym otoczeniu nie da si (zaómy) pracowa po staremu. Podobnie, jeeli zmiana dokona si z aktywnym udziaem pracownika. Bdzie on wiedzia dokadnie, które czynnoci lub decyzje maj by zmienione i na jakie. Gdyby bowiem nie wiedzia, to by ich nie zmieni. W obu wypadkach wic pracownik ju ma lub stopniowo zdobywa precyzyjny obraz tego, jaki ma by stan ko cowy jego dziaa , priorytetów i decyzji. Dopiero w takiej sytuacji moliwe jest motywowanie. Jeeli premia jest cile i jednoznacznie powizana z tak dobrze rozumian zmian, to wzmacnia ona komunikat „zrób tak” lub „wybierz to” w momencie, gdy do wyboru dochodzi. Wzmocnienie jest zazwyczaj pozytywne. Podsumowujc, tym, co jest konieczne do dokonania zmiany, jest precyzyjny obraz tego, jak ma by, a take wiadomo rónicy w stosunku do stanu obecnego. Premia ogranicza si do wzmocnienia komunikatu i dziaa jedynie w momencie dokonywania wyboru: „stare” czy „nowe”. Pozostaje jednak pytanie, czy to ju jest motywowanie, czy nadal pozostajemy w obszarze wynagradzania za zmian, bez wpywu na kolejne wybory. Pojawia si te nowy aspekt premiowania, bardzo istotny, a mianowicie komunikat. Zaoeniem modelu drugiego jest to, e premia zwiksza zainteresowanie pracownika zmian i w ten sposób pozytywnie wpywa na wynik. Mechanizm motywacyjny polega na tym, e pracownik dostaje precyzyjn instrukcj, co i jak ma zmieni (w przypadku MBO jest to cel), a premia wzmacnia ten komunikat. W rzeczywistoci wic nie premia motywuje. Premia wzmacnia komunikat o celach, przekierowuje dziaania i zmienia priorytety pracownika. Motywowanie moe na przykad polega na tym, e menederowi dokadnie wytumaczy si cel, e pomoe mu si go operacjonalizowa, e stworzy si pozytywny klimat do jego zaakceptowania i zaangaowania. Powszechnie uywany skrót mylowy „premia motywuje” jest niebezpieczny, gdy niejako zwalnia przeoonego od tego, co naprawd motywowaniu suy: „daem premi — czyli motywuj” — nieprawda! Jeeli przyjmiemy ju powyszy sposób rozumienia tego, jak dziaa premia, to nadal bdziemy mieli problemy z jej pozytywnym oddziaywaniem na rezultaty. Najpowaniejszy z tych problemów to krótkoterminowo motywacji finansowej. Premia dziaa jak impuls. Moe i mocno, ale tylko przez chwil. Aby to zrozumie, popatrzmy na przykady. Jeeli po 8 godzinach pracy proponujemy robotnikowi, by zosta jeszcze dwie godziny za podwójn stawk, to on pomyli sobie tak: „marne pienidze, ale zawsze jaki grosz, 142

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


zostan”. To jest motywowanie finansowe (motywowanie do podjcia decyzji). Mona by porówna je do zawarcia nowej umowy. Po zawarciu umowy pienidze ju nie motywuj. Co najwyej agodz poczucie pokrzywdzenia albo bunt: „przecie mogem i na piwo!”. Tak dziaa premia na stanowiskach wykonawczych. Na stanowiskach menederskich i specjalistycznych jest jednak gorzej. Przykad Wyobramy sobie teraz dzie kierownika Kowalskiego. Jak wielu innych, spieszcych si do pracy ludzi znajduje pierwszy moment, aby spokojnie skupi myli na tym, co ma si dzisiaj wydarzy, dopiero kilka minut po ósmej, w samochodzie. Gdyby nie konieczno cigego podjedania po kilka metrów i przerzucania radia z jednej stacji na drug, mógby to by czas spdzony poytecznie. Jest to bowiem unikatowa okazja, by przemyle plan dnia, ustali priorytety i wynikajc z nich kolejno spraw do zaatwienia. W cigu dnia taka okazja moe si nie powtórzy. Po wejciu do biura zaczyna si bieganina. Ilo spraw, jak zwykle, przekracza moliwoci czasowe ich przerobienia. To jest standard. Bo jeeli cokolwiek si zawali, w domu lub w pracy, to do tempa dochodz jeszcze negatywne emocje. Typowy meneder nie ukada planu dnia. On ten plan ma, bo ukadaj mu go sprawy i ludzie, którzy do niego przychodz. Typowy meneder cigle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka.

Rysunek 18. Typowy meneder cigle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka

A teraz zastanówmy si, gdzie w tym dniu jest czas na motywacyjne dziaanie premii. Jest go mao. Moe ta chwila rano w samochodzie, moe samotny

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

143

Poleć książkę


obiad w stoówce, moe jakie inspirujce spotkanie. Jeeli nawet pracownik znajdzie chwil na refleksj i podejmowanie decyzji, to powstaje pytanie: czy bdzie wystarczajco dobrze wiedzia, co ma zmieni i na co? Jeeli nawet to si uda, powstaje kolejne pytanie: czy premia zmieni t jego decyzj? Czy rzeczywicie pomyli mniej wicej w ten sposób: „co prawda zawsze robiem to tak, ale teraz powinienem to zrobi inaczej i zrobi to wbrew przyzwyczajeniu i wbrew niechci, bo za to mog dosta premi”? Brzmi mao prawdopodobnie, prawda? Jaki wniosek wyania si z analizy dnia pana Kowalskiego? Otó ani niefinansowe, ani finansowe motywowanie nie zmieni w istotny sposób tego, czym zajmuje si Kowalski w pracy. Tym, co jest konieczne, aby zmiany dokona, jest jednoznaczny komunikat, e „tego ju nie robimy, a to robimy”. Komunikat powinien by na tyle kategoryczny, aby nie byo moliwoci go zlekceway. Premia jest jedynie dodatkowym, i to czsto sabym narzdziem wzmocnienia tego komunikatu. Dlatego stosowana jako jedyne narzdzie zarzdzania, jako tzw. „system motywacyjny”, nie dziaa. Analizujc bardzo konkretne sytuacje, w których premia ma dziaa motywujco, zawsze dochodz do wniosku, e to nie pienidze powinny skania menedera do zmiany. Jeeli bowiem s to tylko pienidze, to znaczy, e zmiana dokonuje si wbrew przekonaniu pracownika, a wic ta premia demotywuje. Kto mógby argumentowa, e premia doda menederowi ochoty, by podj decyzj, do której jest przekonany, ale mu si nie chce. Tak moe by — pokazuje to model 1. Wynagradzamy za dodatkowy wysiek. Motywacja ma swoje ródo gdzie indziej — tam, gdzie rodzi si przekonanie menedera, e zmiana jest suszna.

„Punished by Reward" (ukarani nagrod) Zarówno kary, jak i nagrody maj negatywny wpyw na motywacj. Stosowanie ich jako narzdzia osigania celów jest wynikiem mylenia krótkoterminowego (co moe by w niektórych sytuacjach uzasadnione) lub braku zrozumienia ich wpywu na pracownika. Szczególnie na stanowiskach menederskich uzyskiwanie efektów biznesowych, w tym zmiany, musi by wynikiem wewntrznej motywacji menederów. Cele, które wymagaj kreatywnego mylenia, amania przyzwyczaje i odwagi realizowane s tylko wtedy, gdy menederowie maj zapewnione bezpiecze stwo. Mam na myli bezpiecze stwo socjalne, komfort podejmowania decyzji bdnych (w ograniczonym zakresie), które s naturaln konsekwencj podejmowanego przez nich ryzyka, oraz moliwo planowania zysków i satysfakcji w duszej perspektywie. Premie, nagrody i kary skracaj t perspektyw i koncentruj pracowników na osiganiu krótkoterminowych korzyci. Nagrody i kary skaniaj pracowników do realizowania odwracalnych i koniunkturalnych zmian. 144

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


Profesor Andrzej Blikle, w swojej wymienitej ksice pt. Doktryna jakoci1, podaje pene uzasadnienie powyszej tezy oraz definicj kary i nagrody, która bardzo nam si przyda w dalszych rozwaaniach nad premi MBO. „Nagroda — pisze Blikle — jest to mie wydarzenie z góry zapowiadane przez nagradzajcego w celu zmiany zachowania lub postawy nagradzanego. Kara jest to niemie wydarzenie z góry zapowiadane przez karzcego w celu zmiany zachowania lub postawy karanego”. Autor traktuje wic zarówno nagrod, jak i kar jako narzdzie wiadomie wykorzystywane przez przeoonego w celu zmiany zachowa podwadnych. Tak w rzeczywistoci jest. Bd zarzdzajcych polega na wierze, e tak da si zarzdza na stanowiskach menederskich. Bd jest tym powaniejszy, im bardziej ambitne, dugoterminowe i zoone s cele. A takie wanie powinny by cele MBO. Kara i nagroda dziaaj bowiem na bardzo krótki dystans, dziaaj impulsowo. Powoduj krótkotrwa korekt zachowa lub wyborów. Zazwyczaj s to zmiany wbrew przekonaniom lub pierwotnym interesom pracownika. Kompromis w stosunku do swoich przekona pracownik zrekompensuje sobie w formie demotywacji lub sabotau. Na stanowiskach podlegajcych zarzdzaniu przez cele ten dysonans pomidzy odlegymi celami a krótkoterminowym bodcowym premiowaniem jest szczególnie destrukcyjny. Przy okazji rozwaa o karze i nagrodzie Blikle cytuje wybitnego ameryka skiego psychologa pracy Alphina Kohna, który w swojej ksice Punished by Rewards 2 pisze tak: „Kara i nagroda to w rzeczywistoci dwie strony tego samego medalu. Obie wywouj negatywne skutki, poniewa s narzdziami manipulowania ludmi”. Z kolei wedug samego Bliklego „zarówno nagroda, jak i kara s jednostronnie narzuconymi dziaaniami, o których nagradzany (karany) wie, e maj doprowadzi do zmiany jego zachowania lub postawy. Wanie ta wiadomo osoby, na któr chcemy wpyn przy uyciu nagród i kar, czyni nasze dziaania nie tylko nieskutecznymi, ale wrcz przeciwskutecznymi. Kary i nagrody przynosz bowiem skutek odwrotny do oczekiwanego”. Nie ma, moim zdaniem, nic zego w manipulowaniu zachowaniami pracowników (motywowaniu) za pomoc kar i nagród. Problem w tym, e jest to w najlepszym wypadku nieskuteczne. Analogicznie jest w przypadku systemów premiowych. Jeeli próbuje si je wykorzystywa do stymulowania dziaa i wyborów, przynosz w duszej perspektywie skutek odwrotny. Tak te jest w MBO.

1

A. Blikle, tame. 2007

2

A. Kohn, Punished by Rewards, Boston, Houghton Mifflin Company, 1993.

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

145

Poleć książkę


Dystans do dziea a premiowanie Czowiek dcy do celu jest skazany na kompromisy, na wysiek i innego rodzaju koszty. Jeeli cel jest odlegy, to czsto te koszty wydaj si tak due, e cel nie opaca si. Cho jest to mylne wraenie spowodowane jedynie zmczeniem, chwilow rezygnacj, to jednak ulegamy mu. Tracimy cel. Rezygnujemy. Mdry pracodawca wie, e zdjcie z pracownika czci tych kosztów lub wymuszenie na nim rezygnacji z czci z nich bdzie korzystne dla realizacji celu. Dlatego te pracodawca ogranicza odpowiedzialno finansow pracownika, nakania menedera do wypoczynku, zdejmuje z niego cz odpowiedzialnoci za bdy, do pewnego stopnia je akceptujc. Firma ma znacznie wiksze moliwoci kompensowania bdów i kosztów ni pojedynczy pracownik. Wszystko to pracodawca robi we wasnym interesie. Meneder, który nie bdzie za duo ryzykowa, ponosi wysokich kosztów, bdzie skuteczniej dy do celu. Zaangaowanie, kreatywne mylenie, zmiana i przekraczanie granic niemoliwoci jest bowiem dla pracodawcy wiksz wartoci ni ograniczanie zwizanego z nimi ryzyka (do pewnego stopnia). Tak jest w wikszoci organizacji. Co to ma wszystko wspólnego z premi? Otó premia powoduje, e pracownik nadmiernie koncentruje si na wyniku, poniewa od tego wyniku zaley jego domowy budet i bezpiecze stwo finansowe rodziny. Premiowanie za efekt skraca dystans. Strach i inne negatywne emocje zwizane z nagradzaniem zmniejszaj jego „dystans do dziea”, czyli celu. Te emocje czasem demotywuj, powoduj wycofanie: „ poszukam jakiej pracy, gdzie od realizacji ambitnych celów nie bdzie zaleao, czy pojedziemy na wakacje”. Premia dziaa odwrotnie ni wymienione dotychczas dziaania mdrego pracodawcy. Zamiast bezpiecze stwo socjalne zwiksza — zmniejsza je, zamiast zachca do odwanych decyzji — nagradza postawy zachowawcze. Mona by argumentowa, e premia jest wanie dodatkowym zabezpieczeniem bytu menedera, poniewa jest jego dodatkowym przychodem. Z takim postrzeganiem premii przez pracowników jest jednak duy problem. Jako pewn analogi mógbym poda sytuacj, gdy chirurg operuje samego siebie. Takich eksperymentów nie robi si, moe z wyjtkiem filmów wojennych. Dlaczego? Trudno mie do siebie i swojego bólu taki dystans, aby naprawd skutecznie si zoperowa. Pomijam kwestie techniki samego zabiegu, cho i w tym mona doszukiwa si pewnych analogii do zarzdzania. Ból i strach o siebie powoduj, e wszelkie czynnoci ogranicza si do wymogów proceduralnych (jak najszybciej zako czy). Nie ma przy tym przestrzeni na eksperymentowanie, ryzyko i poszerzanie horyzontów. Meneder, eby twórczo pracowa, podejmowa ryzyko i pokonywa granice niemoliwoci, musi mie dystans do swojego dziea. Musi mie komfort, 146

Kup książkę

MBO — prosta i skuteczna technika zarzdzania Twoj firm

Poleć książkę


nadwyk zaufania itd. Tak jak trudno jest skutecznie inwestowa wasne pienidze, trudno jest operowa samego siebie, tak i trudno jest dobrze zarzdza, gdy w gr wchodz silne emocje zwizane z wynagrodzeniem.

Uznaniowo w premiowaniu W naszych rozwaaniach na temat premii MBO poszukujemy rozwizania, które byoby na tyle motywujce, e uzasadnioby koszty tej premii. Zbliajc si do takiego rozwizania, omówimy jeszcze jeden czsty bd zarzdzajcych. Polega on na stosowaniu uznaniowych regu w ocenie realizacji celów i w premiowaniu. Pomys uznaniowoci wynika z dwóch gównych przesanek. Po pierwsze, firmy broni si przed przymusem wypaty premii w sytuacji kryzysu. W tym celu unikaj jakichkolwiek zobowiza pisemnych co do wypaty premii. Brak formalnych zobowiza rzeczywicie zwiksza poczucie bezpiecze stwa finansowego. Jest to jednak bezpiecze stwo zudne. Bardzo rzadko zarzdzajcy decyduj si nie wypaci premii, gdy podwiadomie zdaj sobie spraw z konsekwencji takiej decyzji. W sytuacji kryzysowej albo ulegaj presji zaogi, albo boj si utraci najlepszych pracowników — i pac. Nagrody, niegwarantowane adn procedur, ani nie podnosz konkurencyjnoci wynagrodze , ani nie motywuj. Jeeli zostan wypacone, to bd stanowiy koszt, którego jedynym skutkiem bdzie czciowe zaatanie oczekiwa wytworzonych przez samych zarzdzajcych. Jeeli natomiast nagroda nie bdzie wypacona lub bdzie nisza ni oczekiwania, to skala demotywacji na pewno przekroczy zyski. O zwrocie z takiej inwestycji (w nagrod) nie ma nawet co marzy. Jest jeszcze drugi powód, dla którego firmy decyduj si na uznaniowe przyznawanie premii za realizacj celów. Jest nim nieumiejtno ich postawienia i mierzenia. Paradoksalnie to wanie niekompetencja zarzdzajcych jest najczstszym powodem stosowania rozwiza uznaniowych. Poniewa przeoony nie umie okreli z góry warunków realizacji celów i kryteriów ich oceny, to pozostawia sobie moliwo nagrodzenia ich na koniec. Poza szkodami wymienionymi powyej, dochodzi tu jeszcze jeden aspekt. Podwadni, majc wiadomo, e ich premia zaley od uznania przeoonego, bd starali si zadowoli go. Oznacza to nie tylko skrócenie perspektywy w patrzeniu na rozwizywany problem, ograniczenie ryzyka, ale i koncentracj na relacjach z przeoonym — kosztem realizacji celu. Mona doszukiwa si pozytywnych aspektów uznaniowego premiowania w sprawiedliwoci podziau puli nagrodowej. W sytuacji, gdy przyznajcy nagrody ma autorytet oraz gdy podzia nagród jest postrzegany przez nagradzanych jako sprawiedliwy, wpyw na atmosfer i motywacj pracowników moe by pozytywny. Pytanie jednak, czy w ogóle opaca si takie warunki zakada, planujc koszty personalne.

Kup książkę

Czy premiowa realizacj celów?

147

Poleć książkę



MBO - prosta i skuteczna technika zarzadzania Twoja firm